gestion del conocimiento

Resumen

En este trabajo se pretende reflexionar sobre algunos retos y alternativas que hay que teneren cuenta a la hora de aplicar modelos de gerencia del conocimiento (GC) en organiza-ciones educativas. Por ello, se presentan la definicin de GC, la categorizacin de los mode-los para la GC y tres retos que cabe considerar para establecer estas prcticas en la organi-zacin educativa. El primer reto se refiere a cmo empezar a transformarse en organizacininteligente; el segundo reto, que tiene al primero como sustento, se refiere a cmo generarcapacidades para la sustentabilidad de proyectos de GC, y finalmente, el tercer reto des-cribe dos dispositivos para la colaboracin, como lo son la ecologa del conocimiento y lascomunidades de prctica.

Palabras clave: gerencia del conocimiento; organizacin inteligente; ecologa del conoci-miento; comunidades de prctica.

Resum. Reptes i alternatives de la gesti del coneixement (GC) com a proposta per a la collabo-raci en organitzacions intelligents

En aquest treball es pretn reflexionar sobre alguns reptes i algunes alternatives que shande tenir en compte a lhora daplicar models de gerncia del coneixement (GC) en orga-nitzacions educatives. Per aix, shi presenten la definici de GC, la categoritzaci delsmodels per a la GC i tres reptes que shan de considerar a lhora destablir aquestes prcti-ques en lorganitzaci educativa. El primer repte es refereix a com comenar a transfor-mar-se en organitzaci intelligent; el segon repte, que t al primer com a base, es refereixa com generar capacitats per a la sustentabilitat de projectes de GC, i finalment, el tercerrepte descriu dos dispositius per a la collaboraci com ho sn lecologia del coneixementi les comunitats de prctica.

Paraules clau: gerncia del coneixement; organitzaci intelligent; ecologia del coneixe-ment; comunitats de prctica.

1. La autora agradece a Mg. Sandra Vanessa Welsh de la Universidad Argentina de la Empresa(UADE) y de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT) la colaboracin en la correccinde este trabajo.

Educar 2011, vol. 47/1 121-138

Retos y alternativas de la gestin del conocimiento(GC) como propuesta para la colaboracinen organizaciones inteligentes

Mnica R. de Arteche1Universidad Argentina de la Empresa (UADE). Universidad Torcuato Di Tella (UTDT)[email protected]

Recibido: 3/11/10Aceptado: 11/02/11

Abstract. Challenges and alternatives of the knowledge management (KM) like proposal forthe collaboration in intelligent organizations

In this work it is tried to reflect on some challenges and alternatives to consider at the timeof applying models of knowledge management (KM) in educative organizations. For thatreason, one appears in this work, definition of KM, categorization of the models for theKM and three challenges to consider at the time of establishing these practices in the educa-tive organization, first challenge one talks about how beginning to transform itself intointelligent organization, the second challenge, that it has to first as sustenance how to gen-erate competitions for the sustainable KM projects and finally, the third challenge describestwo devices for the collaboration as it is it the ecology of the knowledge and the commu-nities of practice.

Keywords: knowledge management; intelligence organizations; knowledge ecology;communities of practices.

Sumario

1. La gerencia del conocimiento (GC)

Entendemos por GC en una organizacin a la creacin de las condicionesinternas que favorezcan todos los procesos relacionados con el conocimiento:su creacin, codificacin, transmisin y aplicacin y reutilizacin. La GC esimposible sin profundos cambios en la forma de organizar el trabajo, as comoen las relaciones y funciones de las personas en las organizaciones (Nonakay Takeouchi, 1995). Estos cambios requieren tambin la utilizacin de pla-taformas informticas generadas por los ms recientes avances tecnolgicos(Rivera, 2001).

La GC define tambin al conjunto de procesos y sistemas que permitenal capital intelectual de una organizacin incrementar de forma significati-va la gestin de sus capacidades de resolucin de problemas de forma efi-ciente en el menor espacio y tiempo posibles, con el objetivo final de agre-gar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo (Ruggles, 1998). Por otrolado, define la habilidad que tiene una organizacin para identificar, agru-par, ordenar y compartir el conocimiento de sus integrantes, creando unforo virtual donde las experiencias individuales y los conocimientos se suman

122 Educar 2011, vol. 47/1 Mnica R. de Arteche

1. La gerencia del conocimiento (GC)

2. Categorizacin de los modelosy propuestas tericas de GC

3. Reto primero: transformarse enorganizacin inteligente (OI)

4. Reto segundo: generar capacidades

5. Reto tercero: aplicar dispositivospara OI y la colaboracin:ecologa del conocimientoy comunidades de prctica

6. Conclusiones

Bibliografa

en un espacio que puede ser accesible a todos sus miembros (Rivas Tovaret al., 2002). De lo anterior decimos que la GC integra al conjunto de pro-cesos y sistemas que permiten al capital intelectual de una organizacinincrementar de forma significativa la gestin de su eficiencia en la resolu-cin de problemas, con el objetivo final de agregar ventajas competitivassostenibles en el tiempo.

La generacin o creacin de conocimiento incluye los procesos por los cua-les el conocimiento valioso para la organizacin aquel que se encuentra enlas personas puede ser gerenciado por ella (de Arteche y Rodrguez, 2002),convirtindose el conocimiento en la nica ventaja sustentable de una empre-sa (Davenport y Prusak, 2001). Por otro lado, el conocimiento, entendidocomo el conjunto de aprendizajes y habilidades que los individuos utilizanpara solucionar problemas, es el nico recurso que aumenta con el uso (Probst,2001; de Arteche et al., 2004).

2. Categorizacin de los modelos y propuestas tericas de GC

Desde los aos noventa del siglo pasado, diferentes autores se interesaronespecialmente en el diseo de modelos para estimar los conocimientos exis-tentes en las organizaciones, asimilndolos a una forma de capital. Se tratade modelos para estimar el capital intelectual de las organizaciones, con unenfoque netamente contable. Ejemplos de esta corriente son los trabajos detericos como los de Sveiby (2001) y Skandia Navigator (2006), Balan-ce Score Card (Kaplan, 1992), entre otros. Otra corriente, dentro de laGC, se interes en caracterizar los procesos mediante los cuales las organi-zaciones desarrollan, difunden o utilizan el conocimiento pertinente paraaplicarlo a la mejora continua, bajo supuestos claramente expresados (Daven-port y Prusak, 2001). Las actuales tendencias (Domnguez, 2005) son lassiguientes:

2.1. La generacin del conocimiento se desarrolla si hay un trnsitodel conocimiento tcito al explcito

Esta tendencia enfatiza la necesidad de conseguir un determinado tipo decultura que posibilite la socializacin del conocimiento tcito y explci-to dentro de la organizacin, potenciando y creando redes de comuni-cacin y cauces para ello. Dentro de esta tendencia habra que ubicar lapropuesta de Nonaka y Takeouchi (1995), la cual tiene en cuenta, sobretodo, la accesibilidad del conocimiento (de ah, su distincin entre cono-cimiento tcito e implcito); pero dichos autores hacen especial hincapien la socializacin de ese conocimiento por parte de los miembros de unaorganizacin.

Retos y alternativas de la gestin del conocimiento Educar 2011, vol. 47/1 123

2.2. La generacin del conocimiento se desarrolla si se crean las condicionesde funcionamiento de una organizacin (estructura) y del aprendizaje organizacional

Define la necesidad de generar conocimientos mediante la consecucin de losmejores resultados de cada actividad y cada proceso. Por esta razn, la clavepara generar conocimiento ser el anlisis de las tareas que desarrolle la orga-nizacin y de las intervenciones de todos los agentes participantes. Entre loselementos que se deben analizar se distinguen los siguientes: tareas, compe-tencias, resultados, agentes, roles y funciones; en definitiva, el funcionamien-to de una organizacin y sus estructuras.

Karl Wiig (1993) seala la importancia de desarrollar estructuras concapacidades para la gestin del conocimiento y la adopcin de modelos yequipos colaborativos que favorezcan la implementacin de sistemas para lacreacin y la distribucin del conocimiento organizacional. Para Probst(2001), la organizacin generar conocimiento a travs de aquellas funciones(actividades) en cada uno de los que denomina pilares de la gestin del cono-cimiento (la exploracin, la evaluacin y la gestin del conocimiento). Esasactividades son: generar, explicitar, manipular, procesar, utilizar y transmi-tir el conocimiento.

Tambin el modelo de KPMG Consulting y la propuesta de Leonard-Bar-ton (1995), en Domnguez, (2005) y Paniagua y Martn (2000), expresan quedentro de las organizaciones se debe replantear la ingeniera del conocimien-to: redefinir las tareas genricas y las estructuras y los procesos que generan,entre otras cosas. Estos autores, adems, definen y destacan dos componentesbsicos de la gestin del conocimiento: las capacidades de una organizacin(sistemas fsicos y conocimientos y aptitudes de los empleos; sistemas de ges-tin y normas) y las actividades de una organizacin (resolucin de proble-mas, implantacin, experimentacin y creacin de prototipos, y adquisicin,importacin y absorcin de la tecnologa exterior) de creacin de conocimientoo desarrollo de productos.


Combinacin Interiorizacin

Socializacin Exteriorizacin

Figura 1. GC y trnsito del conocimiento tcito al explcito.

2.3. La generacin del conocimiento se desarrolla si se crean o se utilizandistintos instrumentos y tecnologas de la comunicacin y de la informacin (TIC)

El enfoque prioriza, para la gestin y la generacin del conocimiento, el apoyotecnolgico, con las redes de comunicacin virtual externas (Internet) e inter-nas (intranets); estas segundas, no solo como instrumentos fsicos, sino tambincomo toda una serie de valores culturales y formas de actuar. Parece claro quesin el apoyo fsico tecnolgico es difcil la gestin y la generacin del conoci-miento; pero no todas las organizaciones que tienen este apoyo son capaces degenerar conocimiento, puesto que pueden faltarles otros factores, como sonla informacin y el conocimiento, y, sobre todo la formacin de los recursoshumanos, con el fin de saber procesarlos y utilizarlos a travs de estas tecnologas.

Dentro de esta corriente habra que incluir el modelo del Knowledge Mana-gement Assessment Tool (KMAT), construido sobre la base del modelo de admi-nistracin del conocimiento de Arthur Andersen y APQC (Riesco, 2006). ElKMAT seala cinco facilitadores del conocimiento: liderazgo, cultura, tecno-loga, medicin y procesos, y propone acelerar el flujo de la informacin sobrelos individuos entre estos y la organizacin, para crear valor para los clientes.El liderazgo implica la estrategia de la organizacin, la manera de definir sumisin y la visin que se tiene de ella, y el uso del conocimiento para estascompetencias crticas. La cultura manifiesta cmo la organizacin se alinea trasel aprendizaje y la innovacin, e incluye todas las acciones que favorecen elcambio y la creacin del conocimiento. Los factores de aprendizaje son el com-promiso de toda la organizacin para el aprendizaje (gestin), los comporta-mientos y los mecanismos de aprendizaje en todos los niveles y el desarrollode la infraestructura. Los resultados esperados son: el desarrollo de las personas,de su conciencia de la integracin y una mayor implicacin en su entorno ysu desarrollo.

La tecnologa abarca los sistemas y el equipamiento para la comunicacinorganizacional. La medicin incluye la evaluacin del capital intelectual, laforma en que se evala al conocimiento y la manera de distribuir los recursospara el conocimiento y la innovacin. Finalmente, los procesos se refieren a lospasos y las metodologas utilizadas para la identificacin del conocimiento ysu transferencia para agregar valor al cliente y potenciar resultados.


Figura 2. La GC y la estructura organizacional.

Gestinde personas

Cultura

EstrategiaEstrucuturaorganizativa

Sistemasde informacin

Liderazgo

Domnguez (2005) seala que este modelo permite compartir y hacer impl-cito el conocimiento y organizar una infraestructura adecuada (procesos,cultura, tecnologa y sistemas). Identifica dos tipos de sistemas: SharingNetworks (foros virtuales y ambiente de aprendizaje compartido, virtual y real)y Knowledge Space (conocimiento empaquetado), que implica mejoresprcticas, herramientas, biblioteca e informes.

2.4. La generacin del conocimiento se desarrolla si se tienen en cuenta diferentesmetodologas y tcnicas dentro de una organizacin (liderazgo)

Este enfoque prioriza, para la gestin del conocimiento, la metodologa o estra-tegias y tcnicas que dentro de una organizacin lo pueden facilitar y potenciar.Esta perspectiva advierte que la relacin entre todos los elementos que inte-gran la organizacin debe ser coherente para poder gestionar con eficiencia yeficacia el conocimiento. As, la capacidad humana de direccin debe estar a tonocon las necesidades y las capacidades de la organizacin. Esta posicin, msholstica, exige el ejercicio de un liderazgo con visin clara y fuerte compro-miso, que promueva los cambios necesarios para la consolidacin de una cul-tura colaborativa que garantice la congruencia de las acciones que se llevenadelante con esos nuevos valores. El proceso de cambio no se lleva a cabo efec-tivamente si no es impulsado por un lder de alta calidad, y no simplementepor una administracin excelente (Lorenzo Delgado, 2002; Kotter, 1992).

3. Reto primero: transformarse en organizacin inteligente (OI)

De lo anterior se desprende que para que una organizacin educativa se trans-forme en OI debera llevar adelante acciones de GC que le permitan evolu-cionar a un tipo de estructura, cultura y liderazgo organizacional que le resul-te ms apropiado para favorecer el aprendizaje de la organizacin y los procesosde creacin y distribucin del conocimiento cuyo resultado sea un modelo deorganizacin como alternativa al modelo burocrtico tradicional, en donderenovar las estructuras, sustentadas en culturas con valores hacia la colaboraciny el trabajo en red, se constituyen en retos hacia la puesta en marcha de orga-nizaciones inteligentes (Landier, 1992; Snyder y Cummings, 1992; Reihlen,1996).


Tecnologa

CulturaLiderazgo

ProcesosMedicin

Figura 3. La GC y las TIC.

Entonces podemos definir a la OI como aquella que encuentra en la capa-cidad de generar conocimiento y adaptarse a los cambios y resolver problemasuna parte medular y que, por otro lado, puede ser interpretada como la medi-da en que una organizacin evala, modifica y transforma sus valores, creen-cias y postulados compartidos (Garca Fraile, 2006).

La OI presenta caractersticas particulares como estructuras de funciona-miento ms flexibles, un nuevo estilo de liderazgo, toma de decisiones y demecanismos de control diferentes que aportan capacidad ante circunstanciascambiantes, por tener personas capaces de cambiar de trabajo en caso de quecambie la demanda para diferentes tareas.

Las estructuras de las OI son simples, flexibles y con reducida jerarqua, loque favorece la existencia de espacios de libertad, donde los individuos pue-den intercambiar opiniones e interactuar en unidades temporales como lascomunidades de prctica lo que parecera que facilitan el aprendizaje colec-tivo (Burgoyne, 1994) y la GC. Por otro lado, las personas poseen la forma-cin para poder flexibilizar y cambiar sus funciones, pues a medida que las cir-cunstancias cambian, utilizan diferentes vnculos en la red de acuerdo con lanecesidad que se les presente. Esta adaptabilidad a los cambios en las funcio-nes y los vnculos constituye una caracterstica definitoria de la estructura en redde la OI, (Pinchot y Pinchot, 1996).

La participacin de todos los miembros de la organizacin implica el usode estrategias de participacin y negociacin acordes con las nuevas exigenciasque se plantean. Las transformaciones implican tambin cambios en el sistemade planificacin y evaluacin, que obliga a explorar nuevas estrategias de apren-dizaje y a modificar los sistemas de formacin (Gairn, 2000) (Bolivar, 2008).

En la OI el conocimiento es propiedad de los individuos, por lo que resul-ta imprescindible que las personas puedan transferirlo y mantenerlo en la orga-nizacin; ms all de que los individuos cambien, la informacin valiosa esretenida en el sistema organizacional en forma colectiva. Por analoga, enton-ces, decimos que las organizaciones inteligentes generan conocimiento cuan-do las acciones que sus miembros realizan de manera individual o colectivamejoran permanentemente, ya sea porque los procedimientos mejoran, o por-que la interrelacin entre objetivos, recursos y el sistema relacional se mues-tra, en el nivel organizativo, menos disfuncional (Gairn, 2000).

4. Reto segundo: generar capacidades

Se entiende por capacidades a aquellas conductas que deben ser desarrolladastanto en las personas como en las organizaciones para adaptarse a las necesi-dades del nuevo milenio (Ulrich, 1999). A modo de ejemplo citamos algunasque se localizan en las organizaciones inteligentes, como lo son: la agilidad conque la organizacin se adapta a los cambios internos y externos, la generacincolectiva de nuevos conocimientos y su distribucin al interior y exterior dela organizacin, el trabajo en equipo y en red y la utilizacin de las TIC parala GC, entre otras.


Pensamos que el inicio de la transformacin de una organizacin a una OInecesita del desarrollo y el fortalecimiento, adems de las capacidades men-cionadas, de otras que enumeramos a continuacin:

1. Generar un diagnstico de su situacin (autoevaluarse): la autoevaluacinpuede considerarse como una instancia inicial de la organizacin que apren-de y genera conocimiento. Es una tarea prioritaria que tiene como objeti-vo diagnosticar la actual situacin que presenta la institucin para luegodefinir alternativas de actuacin y soluciones a los problemas detectados,tanto para la mejora continua como para el anlisis global y sistemtico delas actividades y resultados.

2. Cambiar su estructura: la creacin del conocimiento presenta una implica-cin muy directa en la forma en que la organizacin se estructura, definefunciones, responsabilidades, etc. Las nuevas formas estructurales comola heterojerquica de Nonaka (1995) permiten armonizar ritmos organi-zacionales diferentes por medio de tres capas organizativas: la formal,las comunidades de prctica y las relaciones informales y la base de cono-cimiento con la realidad sociocultural de la institucin. Pone en marchaun proceso de evolucin de la estructura tradicional a otra ms polivalente,flexible y de coordinacin.

3. Aprender y generar conocimiento en todos los niveles de la organizacin: paraque una organizacin aprenda y genere conocimiento debe existir, en pri-mer lugar, el aprendizaje individual; el conocimiento nuevo siempre se ini-cia en una persona. Pero este requisito no es suficiente para el aprendizajeorganizacional y la difusin del conocimiento valioso en toda la organiza-cin. El aprendizaje en todos los niveles de la organizacin y el conoci-miento a disposicin y al alcance de todos son caractersticas definitoriasde la organizacin que aprende, crea y gestiona el conocimiento.

4. Resolver problemas y buscar mejorar: centrarse en los problemas permitedeterminar con mayor precisin la medida en que la organizacin cumplesus metas o se acerca hacia sus objetivos y tener una visin ms acertadade su estado actual y de la direccin que est tomando. La deteccin de losproblemas debe ser considerada como una oportunidad para la mejoray no como una falla. Las organizaciones pueden utilizar, por ejemplo,las herramientas de la calidad para la solucin de los problemas que se lepresentan, tratando de identificar sntomas, causas, consecuencias.

5. Generar colaborativamente nuevas ideas y cooperar: las organizaciones com-piten a travs de su capital intelectual. Las nuevas ideas se constituyen sobrela base de esa competencia. En la organizacin que aprende y genera cono-cimiento, no todo el conocimiento proviene de la reflexin. Investigacio-nes como la de Ulrich et al. (1999) han tratado de identificar la relacinexistente entre el estilo de aprendizaje de una organizacin y la generacinde ideas. Describe cuatro estilos de aprendizaje organizacional bsicos:experimentacin, adquisicin de competencias, benchmarking y mejorascontinuas (Myers, I., 1962). Cada uno de ellos se relaciona con una parti-


cular forma de generar ideas con impacto (Ulrich et al., 1999). Por otrolado, la puesta en marcha de los principios del aprendizaje colaborativole otorga a la organizacin educativa la formalizacin del proceso grupal,el desarrollo personal de los miembros de los equipos, quienes participan acti-vamente, comparten la interaccin y el intercambio de ideas y conoci-mientos a travs de sus aportes individuales tanto de conocimientos comode experiencias con el resultado de una mayor creatividad y una mayorproductividad del conocimiento compartido.

6. Distribuir las ideas valiosas y los conocimientos a toda la institucin: si la gene-racin de ideas y de conocimiento consiste en construir ideas utilizandolos diferentes estilos de aprendizaje organizacional, la generalizacin serefiere a la peculiar manera en que estas ideas deben atravesar los lmitesde la organizacin horizontales, verticales, externos, de tiempo y geo-grficos, movindose entre departamentos, ciclos, equipos, etc. La gene-ralizacin requiere de la puesta en marcha de un enfoque holstico, inte-grador, que le permita a la organizacin traducir sus ideas en actos y pasardel conocimiento tcito al explcito, estableciendo prioridades sobre el tipode ideas innovadoras que desea extender a toda la institucin y la repercu-sin de estas iniciativas en sus diferentes sectores. Distribuir las nuevasideas, nuevos mtodos de trabajo y formas de hacer las cosas debe serel resultado de un proceso cooperativo cuyo fundamento se encuentra ennuevos valores culturales.

7. Sacar provecho de los errores y experiencias del pasado: es difcil encontrar uncamino ms fecundo que el anlisis de los errores. Trabajar con el errorenriquece, porque provoca la experimentacin y pone en marcha estrategiasde bsqueda de nuevas respuestas, adems de estimular la construccinconjunta. El error se puede transformar en un estmulo. Una experiencia defracaso se puede volver fructfera, as como una de xito puede volverseestril. El fracaso o los errores pueden conducir a generar nuevos puntosde vista y conocimientos a la organizacin.

8. Detectar las incapacidades o las limitaciones para aprender y generar conoci-miento: estas limitaciones o discapacidades son aquellas conductas organi-zacionales que impiden u obstaculizan la gerencia del conocimiento. Conla finalidad de propiciar la reflexin sobre este tema enunciaremos algunasdiscapacidades que, a nuestro entender, se presentan en las organizaciones:a) Los hbitos de funcionamiento que dificultan el trabajo colaborativo yla generalizacin de ideas generan una visin miope en el momento decombinar lo que se tiene con lo que se debe cambiar. En ocasiones, la din-mica del poder de la propia institucin puede ser una barrera, impidien-do que las ideas y los procedimientos se difundan internamente. b) Losanlisis superficiales y apurados pueden generar respuestas fciles a pre-guntas difciles y evidencian la carencia de herramientas adecuadas para elmanejo de realidades complejas y para el anlisis de problemas, solucionesy oportunidades. c) Las estructuras jerrquicas rgidas, la toma de decisinmuy centralizada. d) La incapacidad de operativizar las nuevas medidas en


procedimientos concretos, reales y tangibles. e) El castigo no adecua-do al fracaso y al error, que inhibe la puesta en marcha de las nuevasideas por temor a correr riesgos. Argyris habla de las prcticas defensivasde las organizaciones, consistentes en las acciones, polticas o costumbresusadas para evitar sentirse amenazado o avergonzado, constituyndose enmecanismos que impiden descubrir los errores (Argyris y Schn, 1997).f ) La reduccin de la gerencia del conocimiento al simple uso de los recur-sos de la tecnologa informtica como intranets e Internet, software, vir-tualidad, etc., sin considerar que estos medios son la punta de un ice-berg y su presencia e implementacin en la organizacin no implica quese los utilice a partir de un modelo de generacin y gestin del conoci-miento.

9. Evaluar el nivel de aprendizaje y de conocimiento logrado. Las OI deben con-tar con sistemas completos de evaluacin, y no con mediciones parcialesde algunos de sus procesos, que les permitan visualizar de manera confia-ble y vlida qu, cmo y cunto se ha aprendido y qu conocimiento nuevose ha generado en la organizacin, qu beneficios se han logrado y cul esel nivel cognoscitivo alcanzado por la organizacin en general y por susmiembros en particular. En la evaluacin deberamos observar, entre otrascosas, en qu medida la institucin ha desarrollado las competencias o capa-cidades para aprender y generar conocimiento, las limitaciones encontradaspara compartir conocimiento estratgico, el estilo de aprendizaje institu-cional para generar ideas con impacto y la eficiencia con que los disposi-tivos facilitadores del conocimiento ayudan a vencer lmites para distri-buirse en toda la organizacin.

Cambiar una institucin de formacin en esta perspectiva no es tarea fcil,pues se encuentran con particulares problemas estructurales, como la falta decompromiso, inercias, poca presencia del trabajo colaborativo y de la auto-evaluacin, todos requisitos bsicos para la mejora. Pearn y otros (1995), citadopor Bolvar (2000), presentan un modelo de seis factores componentes de lasorganizaciones que aprenden: a) Personas como aprendices: el conjunto delos empleados estn motivados para aprender continuamente, para aprenderde la experiencia, y se comprometen con el autodesarrollo de la organizacin.b) Cultura favorecedora del aprendizaje continuo: se cuestionan las asuncionesy los modos establecidos de hacer las cosas, promovindose el cambio del statuquo. c) Visin para el aprendizaje: existe una visin compartida, incluida lacapacidad organizacional para identificar sus necesidades futuras y respondera ellas en un contexto impredecible. d ) Incremento del aprendizaje: la organi-zacin tiene estructurados procesos y estrategias para aumentar y sostener elaprendizaje entre todos los empleados. e) Apoyo de la gestin al aprendizaje orga-nizacional, como modo de mejorar competencias y resultados; facilitar y apo-yar, en lugar de controlar. f ) Estructura transformadora: la organizacin estestructurada de manera de alentar la innovacin, el aprendizaje y el desarrolloen todos sus niveles, funciones y subsistemas.


El compromiso de hacer de la organizacin un contexto de permanentereflexin, aprendizaje y de GC, el desarrollo de las personas como la institu-cionalizacin de los esfuerzos organizacionales para mejorar la forma de hacerlas cosas, conduce al reto actual de las organizaciones, que es la creacin denuevo conocimiento. Las mejoras prcticas deben estar acompaadas de la cre-acin, la validacin y la distribucin de nuevo conocimiento si se quiere que laorganizacin educativa sea capaz de enfrentarse a nuevos e inesperados pro-blemas. Una organizacin que ha institucionalizado mecanismos para hacercada da mejor lo que hace (Hargreaves, 1998) (De Largo, 2000).

Debe advertirse que aplicar modelos de OI al mbito educacional requie-re un esfuerzo creativo de adaptacin e integracin, potenciando los movi-mientos de renovacin pedaggica recientes, con el objetivo de revitalizar lasestrategias de cambio educativo. Debe funcionar como un ideal de desarrolloque permita evaluar contrafcticamente en qu grado una organizacineducativa se aproxima a l.

Para que una institucin educativa se transforme en una OI debe, entreotras cosas, superar etapas de una cultura con un alto individualismo en el tra-bajo en contextos con poco consenso y alta diferenciacin y burocrticos, yllegar a otra etapa en donde los procesos colaborativos y de participacin seanlos definitorios. En estudios empricos sobre empresas, Tejedor y Aguirre (1998)han establecido las siguientes caractersticas determinantes que obstaculizanel aprendizaje organizacional, que pueden ser aplicadas al mbito educativo:a) estructuras burocrticas (departamentalizacin, separacin del hacer y elpensar); b) liderazgo autoritario y/o paternalista; c) aislamiento del entorno;d) autocomplacencia; e) cultura de ocultacin de los errores; f) bsqueda dehomogeneidad; g) orientacin a corto plazo; h) planificacin rgida y conti-nuista.

Conseguir la participacin efectiva de todos los integrantes de una orga-nizacin no es tarea sencilla. Construir una cultura colaborativa y de coope-racin, tal como expresa Antnez, requiere con frecuencia vencer ciertos obs-tculos, como el individualismo, manifestado a veces en las propias estructurasorganizativas (como los ciclos, departamentos, ctedras, comisiones), que pue-den convertirse en una barrera para el aprendizaje organizativo; ausencia deprocesos colectivos de autorrevisin que permitan construir y movilizar pro-cesos colectivos de aprendizaje; la resistencia de las diferentes subculturas aprcticas profesionales balcanizadas; la falta de coordinacin y la dbil articu-lacin que genera el aislamiento docente, que refuerzan situaciones de inmu-nidad e impunidad y que son obstculos para cualquier intento de cambio einnovacin; prcticas fragmentadas y rgidas; ambientes de trabajo con insu-ficientes condiciones inductoras de circuitos informales de formacin; la inge-nua creencia en que una estructura formal bien determinada garantiza la cola-boracin en equipos de trabajo; la tarea profesional docente que identificacomo su nica funcin la de la clase, dejando de lado otras funciones hacia lainstitucin, como tutoras, etc.; la falta de reflexin crtica de los docentes porno trabajar en equipo, y la conviccin de que esto no le generar inconve-


nientes en su carrera profesional; la existencia de claustros masificados quehacen difcil la comunicacin y la construccin de relaciones interpersonalespara el trabajo colaborativo; equipos directivos con carencias de formacin paragenerar redes y trabajos colaborativos (Antnez, 1993).

Las redes de comunicacin en una OI son verdaderas autopistas multidi-reccionales, pues la organizacin en su conjunto constituye un gran espaciode intercambio en el que se producen mltiples interacciones, en todos lossentidos, entre los individuos y las unidades que la integran.

Ya es evidente cmo Internet y las TIC permiten incrementar el uso yla disponibilidad del conocimiento relevante al facilitar la codificacin y ladistribucin del conocimiento de alta calidad y su aplicabilidad por mediode bases de datos, documentos electrnicos, videoconferencias, etc.; disponer deconocimiento valioso rpidamente evita duplicaciones de esfuerzos y posibi-lita la utilizacin del conocimiento que existe en la organizacin, mejorandola eficiencia de tiempo (Morten y Hass, 2002).

5. Reto tercero: aplicar dispositivos para OI y la colaboracin: ecologa del conocimiento y comunidades de prctica

Llegados a este punto, la discusin se centra en disear dispositivos que apa-lanquen el proceso de evolucin. Encontramos alternativas en la denominadaecologa del conocimiento; y en las comunidades de prctica.

5.1. Ecologa del conocimiento (EC)

Conceptos, procesos y entornos son los cimientos y prerrequisitos de las basesde colaboraciones ms profundas e innovadoras en la organizacin. El conceptode ecologa del conocimiento no es nuevo: fue Kitaro Nishida (1870-1945), fil-sofo japons, quien acu el trmino. Pr (1995) y Pr y Spivak (2000) reto-man el concepto de EC y afirman tambin que el desarrollo del conocimientoorganizacional se basa en redes de personas que interactan, compartiendo susconocimientos con apoyo de la tecnologa. A travs de las interacciones dentrode la organizacin, las personas intercambian sus saberes, experiencia, valora-ciones, etc., generando una verdadera red de conocimiento. Las redes tecnol-gicas son todos aquellos soportes tecnolgicos a travs de los cuales este inter-cambio se hace posible. Las organizaciones pueden tratar ecolgicamente elconocimiento organizacional respetando una serie de principios funcionales:

1. Todas las personas, desde su historia personal e intenciones actuales, pue-den contribuir al enriquecimiento y a las posibilidades futuras de sus comu-nidades. Esa contribucin debe ser estimulada de manera que las estruc-turas y prcticas apoyen dicha intencin.

2. Cada persona y cada organizacin son capaces de crecer y desarrollarse, yla comunidad de EC estimular a las instituciones a crear las condicionespara ello.


3. El incremento del conocimiento social es la base para la viabilidad futura,tanto de las instituciones como de aquellos que participan en ellas, yel conocimiento actual es constantemente desafiado en la bsqueda delo posible.

4. El conocimiento se crea, se renueva y se mantiene gracias a una conexincontinua con el entorno ms amplio en el que existe, y sus posibilidadesemergentes y su sinergia provienen de esta conexin.

5. La libertad es la condicin natural de los individuos, y cada uno es res-ponsable por su contribucin al conjunto y por la bsqueda de integra-cin con ese conjunto.

6. El conocimiento se compone al integrarse con el entorno amplio. As escompartido activamente para mejorar sus posibilidades de desarrollo y apli-cacin.

7. El conocimiento est en las personas, en las comunidades y en las institu-ciones, y cada una tiene el derecho de recibir el crdito por lo que crea yreconocimiento por su contribucin.

8. La fuente de valor del conocimiento es su uso (know how) antes que susimple posesin, y se promover la aplicacin y el uso del conocimiento.

La ecologa del conocimiento favorece la construccin del mapa de cono-cimiento (Knowledge mapping) de la OI. Un mapa de conocimiento es un ins-trumento a travs del cual una organizacin puede sistematizar el espacio dondese encuentra el conocimiento, ya sea a travs de personas, documentos, basesde datos, etc. (Edmond, 1999). El objetivo de un mapa de conocimiento espermitir a los miembros de una organizacin localizar el conocimiento quebuscan y orientarlos hacia dnde deben dirigirse (ya sean personas, docu-mentos, bases de datos, etc.). Como expresa Davenport, el mapa del conoci-miento es una imagen de lo que existe en la organizacin y dnde el conoci-miento se encuentra situado (Davenport y Prusak, 2001). El conocimiento nose refleja en los cargos y las descripciones laborales de las personas, debido aque no figura en el organigrama. Tampoco orienta acerca de la accesibilidada las personas que proveen el conocimiento. El conocimiento clave existe entodas partes de la organizacin. Davenport dice que los buscadores eficientesde conocimiento casi siempre atraviesan los lmites departamentales e ignoranlas estructuras de subordinacin para obtener lo que necesitan; lo que nos llevaa reflexionar sobre las tensiones que esto puede llegar a generar en la estruc-tura formal. El personal con conocimiento clave, adems de poseer conoci-miento, est dispuesto a compartirlo.

La ecologa del conocimiento brinda el entorno adecuado para desarrollarlas competencias enumeradas en el segundo reto en el camino a la OI.

5.2. Comunidades de prctica (CP)

Podemos definir a las CP como a grupos de personas que comparten, infor-macin, ideas, experiencias que se generan y continan a lo largo del tiempo


y en relacin transversal con otras comunidades en la organizacin (Lave yBotella, 1991). Las comunidades de prctica son grupos de personas que com-parten una pasin por algo que saben hacer, y que interactan con regulari-dad para conocer la forma en que pueden aprender a hacerlo mejor.(En www.kstoollkit.org). El objetivo de las CP es desarrollar capacidades y lacreacin de intercambio de conocimiento a travs de un entorno colaborativoy de trabajo en equipo (en www.gestiondelconocimiento.com)

Wenger (2001) identifica tres dimensiones de las CP: el compromiso mutuo,una empresa compartida y un repertorio compartido y seala a la identidadcomo el pivote entre lo individual y lo social.

Las CP tienen sus races en las teoras del aprendizaje que enfatizan el com-ponente social y cultural (Brown et al., (1989) y Brown et al (2000), Josse-rand, (2004). Terica y prcticamente, tuvieron su origen en el Instituto deInvestigaciones sobre el Aprendizaje fundado por la empresa Xerox en PaloAlto, California. Este instituto fue sede de estudios multidisciplinarios queaunaban aportes de antroplogos organizacionales, educadores y cientficoscognitivos. El concepto se basa en los siguientes supuestos: 1.El aprendizaje esfundamentalmente un fenmeno social: las personas organizan su aprendizaje alre-dedor de las comunidades sociales a las que pertenecen. 2. El conocimientoest integrado a la vida de las comunidades que comparten valores, creencias,lenguajes y formas de hacer las cosas: son verdaderas comunidades de prc-tica. El conocimiento real est integrado al hacer, a las relaciones sociales y ala pericia de dichas comunidades. Surge ante la necesidad de buscar alternati-vas para la resolucin de problemas, generando espontneamente conocimiento3. Los procesos de aprendizaje y pertenencia a una CP son inseparables. A medi-da que evoluciona nuestro aprendizaje, cambia nuestra identidad y nuestrolugar en el grupo. Se mantienen unidas en el tiempo por el deseo de aprenderde sus integrantes 4. El conocimiento es inseparable de la prctica. Generanbeneficios a la organizacin y contribuyen a la optimizacin de la GC. Unaspecto importante de la CP consiste en que es imposible conocer sin hacer.

La potencialidad del aprendizaje est ligada a la posibilidad de contribuirtanto a la comunidad como a la organizacin por medio de acciones talescomo: brindar ayuda en situaciones cruciales, acceder a destrezas y habilida-des, generar confianza para colaborar solucionar problemas, ahorrar tiempo,compartir conocimiento, reutilizar recursos, desarrollo personal, reputacin,actualizacin constante, retencin de talentos, entre otras.

Ahora bien, las CP amplan los espacios para la creacin de conocimientoal generar procesos transversales, interdisciplinarios y reticulares que lleven auna cultura curricular de generacin de competencias ms complejas, peroverstiles y polivalentes, tienen beneficios para la GC al constituirse en estruc-turas hipertextuales (que alternan espacios formales e informales de trabajocolaborativo en la organizacin) alternado presencia en equipos de trabajo,grupos informales y en la estructura formal de la organizacin lo que favoreceel pasaje del conocimiento creado por los grupos o CP a lo largo y a lo anchode la organizacin. Esta alternancia otorga un dinamismo especial a la estruc-


tura, favorece la distribucin del conocimiento y evita la generacin detensiones u otras disfunciones o conflictos en la organizacin educativa(Gairn et al., 2006).

Como se mencion, adems de las CP y las redes formales, se encuentranlas redes informales autogestionadas o grupos de inters que a veces llegan aconvertirse en CP. Estas redes informales surgen en las organizaciones natu-ralmente pues las personas se preguntan mutuamente quin sabe algo, quin hamanifestado poseer conocimiento confiable y til, hablan por telfono, usancorreo electrnico y groupware, foros, web 2.0, etc., para compartir ideas, gene-rar trabajo e informacin en colaboracin, y resolver problemas. Estas redesinformales permiten, entre otras cosas, solucionar los problemas que se les pre-sentan diariamente. Estos procedimientos, aunque difciles de codificar, con-tribuyen a generar nuevo conocimiento y son un semillero de potenciales CP.Tambin el mentoring, o tutora resulta efectivo para la transferencia del cono-cimiento tcito (Murray, 1991)

6. Conclusiones

Pensamos que los tres retos que se han presentado en este trabajo: la transfor-macin en organizacin inteligente, el desarrollo de competencias y el forta-lecimiento de las capacidades enumeradas, como as tambin las alternativaspara la colaboracin como los son la ecologa del conocimiento; y las comu-nidades de prctica pueden colaborar con las organizaciones educativas a lahora de marcar rumbo hacia la visin de la organizacin inteligente que ubicaal conocimiento en el centro de la gestin.

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Retos y alternativas de la gestin del conocimiento (GC) como propuesta para la colaboracin en organizaciones inteligentesResumenResumAbstract

Sumario1. La gerencia del conocimiento (GC)2. Categorizacin de los modelos y propuestas tericas de GC2.1. La generacin del conocimiento se desarrolla si hay un trnsito del conocimiento tcito al explcitoFigura 1. GC y trnsito del conocimiento tcito al explcito2.2. La generacin del conocimiento se desarrolla si se crean las condiciones de funcionamiento de una organizacin (estructura) y del aprendizaje organizacionalFigura 2. La GC y la estructura organizacional2.3. La generacin del conocimiento se desarrolla si se crean o se utilizan distintos instrumentos y tecnologas de la comunicacin y de la informacin (TIC)Figura 3. La GC y las TIC2.4. La generacin del conocimiento se desarrolla si se tienen en cuenta diferentes metodologas y tcnicas dentro de una organizacin (liderazgo)

3. Reto primero: transformarse en organizacin inteligente (OI)4. Reto segundo: generar capacidades5. Reto tercero: aplicar dispositivos para OI y la colaboracin: ecologa del conocimiento y comunidades de prctica5.1. Ecologa del conocimiento (EC)5.2. Comunidades de prctica (CP)

6. ConclusionesBibliografa

Mnica R. de Arteche

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