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GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
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GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
Objetivo General
Complementar la formación de los cursistas con los
fundamentos teóricos, metodológicos y prácticos acerca
del tratamiento de los recursos humanos en la
organización y sean capaces de introducir mejoras en la
gestión del capital humano en sus entidades.
Objetivo Específico
Aplicar los conceptos, procedimientos y principios básicos
para el tratamiento del factor humano en la organización
partiendo de situaciones problémicas docentes para su
adecuada utilización en el contexto de su entidad.
“Lo que diferencia a una empresa que tiene éxito
de otra que no lo tiene son ante todo las
personas, su entusiasmo , su creatividad. Todo
lo demás se puede comprar, aprender o copiar”
Vermot-Gaud. La política social de la empresa.
¿QUÉ SE ENTIENDE POR GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS?
en el mundo actual, las organizaciones para actuar con eficiencia y eficacia deben - en primer lugar- tener claramente definidos sus OBJETIVOS
(GRH) área de estudios relativamente nueva que ha
experimentado en los últimos años considerables cambios
asociados a las transformaciones del entorno en que se desarrolla la
gestión empresarial.
OBJETIVOS RELACIONADOS CON:
a) La producción o servicios que brinda a su mercado.
b) Los indicadores que miden su
eficiencia económica y productiva.
c) El impacto social de su gestión.
d) El modo en que tienen que actuar (en términos de competencia organizacionales e individuales).
EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN
SU RELACIÓN CON LOS RECURSOS HUMANOS
ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA DEL TRABAJO
ESCUELA DE LAS
RELACIONES HUMANAS
ESCUELA DE LOS
SISTEMAS
EVOLUCIÓN DE LA
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
• MANEJO DE PERSONAL (1900 - 1930)
• GESTIÓN DE PERSONAL (1930 - 1980)
• GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (1980 - 2002)
• GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS (1990 - 2002)
• GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS ( 2002-? Competencias, Conocimiento, etc.)
Concepto de Gestión de Recursos Humanos
Constituye un sistema organizacional de acciones que
tienen como finalidad obtener, mantener y desarrollar
recursos humanos con el objetivo de mejorar la
contribución de éstos a los resultados( producción o
servicio) de la institución.
PRINCIPALES RASGOS DE LA CONCEPCIÓN ACTUAL
DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Los recursos humanos se constituyen en el siglo XXI como el recurso competitivo más importante.
La Gestión de Recursos Humanos es responsabilidad
de toda la organización, en particular de los jefes, como función integral y proactiva.
Los recursos humanos son una inversión y no un
costo.
La Gestión de Recursos Humanos tiene sus bases en el diseño continuo del trabajo y demanda el
enriquecimiento del trabajo y participación de los trabajadores en todas las actividades.
PRINCIPALES RASGOS DE LA CONCEPCIÓN ACTUAL
DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La informatización de la Gestión de Recursos Humanos es imperativo de la época.
La Gestión de Recursos Humanos tiene como
objetivo inmediato el aumento de la productividad del trabajo y el aumento de la satisfacción laboral.
El desafío fundamental de la Gestión de Recursos
Humanos es lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones.
LA GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS ES UN SISTEMA.
ENTRADAS
(INPUTS)
PROCESAMIENTO SALIDAS
(OUTPUTS)
RECURSOS
HUMANOS CON LA
PREPARACIÓN
NECESARIA
(CONOCIMIENTOS,
HABILIDADES,
ACTITUDES)
PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
• PLANEACIÓN / ANÁLISIS DE PUESTOS.
• RECLUTAMIENTO / SELECCIÓN.
• ORIENTACIÓN.
• FORMACIÓN / DESARROLLO.
• EVALUACIÓN / RECOMPENSAS.
RECURSOS
HUMANOS
CAPACES,
MOTIVADOS E
INTEGRADOS A
LA DIRECCIÓN Y
EL LOGRO DE
LOS OBJETIVOS.
RETROALIMENTACIÓN
FLUJO ESENCIAL DE LA GRH
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(COMPETENCIAS) SISTEMA DE TRABAJO
GRH
CARACIERÍSTICAS DE LA GRH
ESTRATÉGICA
GRH PROACTIVA
INTEGRADA
Enfoques de la gestión de los RH
Funciones administrativas de control Funciones de dirección
Orientación activa Orientación proactiva y
estratégica
Especialistas con bajo estatus
organizacional
Especialistas con elevado
rango organizacional
Actividades: Actividades:
Selección y contratación Las clásicas
Entrenamiento Planeamiento estratégico
Administración del salario
Otras funciones administrativas
Táctico y operativo Agente de
cambio
LA EMPRESA COMO ORGANIZAClÓN
Sistema de relaciones sociales
coordinadas en un contexto estructurado
cuyo desempeño se sustenta en el trabajo
en equipos, a partir de metas y objetivos
que hay que alcanzar, sobre la base de la
utilización de recursos y de una cultura
propios, interactuando constantemente con
el entorno.
DESARROLLO HISTÓRICO.
SEGUNDA MITAD SIGLO XX.
¿QUÉ DIFERENCIA LA EMPRESA
TRADICIONAL DE LA MODERNA?
Los Especialistas Funcionales
asumen dirección
administrativa y control de las
personas y la supervisión de las
normas establecidas.
EMPRESA TRADICIONAL
Aspiran al éxito, mediante
un enfoque sistémico,
proactivo, multidisciplinario
y participativo de los
Recursos Humanos.
EMPRESA MODERNA
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LAS
ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS
RECURSOS ORGANIZACIONALES
FÍSICOS O MATERIALES
FINANCIEROS
RECURSOS: HUMANOS
MERCADOLÓGICOS
ADMINISTRATIVOS
VARIABLES QUE CARACTERIZAN EL ENTORNO
Complejidad: Cantidad y diversidad de
las variables
Dinámica de las:
variables
Movilidad, transformación;
la variabilidad de las
variables
Incertidumbre: Grado de certeza que se
tenga con respecto a la
movilidad de las variables
ENTORNO
RELACIÓN ORGANIZACIÓN - ENTORNO
1. La relación organización – entorno constituye la
única vía para definir la manera de sobre vivencia
de la organización.
2. El análisis de la relación organización – entorno
es un acto obligado de los directivos de cualquier
organización.
3. El entorno de toda organización es dinámico, lo
que exige de la organización un cuestionamiento
constante de sus fines y de su estrategia.
RECURSOS
HUMANOS
CAPACIDADES
HABILIDADES
ESFUERZOS
TECNOLOGIC
O
SOCIAL
ECONÓMICO POLÍTICO
FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS
AMBIENTE EXTERNO
POLÍTICO ECONÓMICO
FISICO
AMBIENTE INTERNO
FÍSICO
SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA
Subsistema
Humano
Subsistema
Técnico
Subsistema
Gerencial
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Es un campo de estudio que investiga el
impacto que los individuos, grupos y
estructuras tienen en el comportamiento
dentro de las organizaciones, con el
propósito de utilizar ese conocimiento en
la mejora de la efectividad de la
organización.
(Robbins, 1991; 5ta.edicion)
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
PERSONALIDAD
VALORES Y
ACTITUDES
MOTIVACIÓN
HABILIDADES
INDIVIDUO
GRUPOS
ORGANIZACION
COMUNICACIONES
LIDERAZGO
DINÁMICA DE
GRUPOS
CONFLICTO
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
SISTEMAS
CULTURA
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Proceso que integra en las organizaciones al capital
humano con la tecnología, los medios de trabajo y
materiales en el proceso de trabajo (productivo, de
servicios, información o conocimientos), mediante la
aplicación de métodos y procedimientos que posibiliten
trabajar de forma racional, armónica e ininterrumpida,
con niveles requeridos de seguridad y salud,
exigencias ergonómicas y ambientales, para lograr la
máxima productividad, eficiencia, eficacia y satisfacer
las necesidades de la sociedad y sus trabajadores.
NOTA Está sustentada en estudios integrales dirigidos al diseño
y rediseño de procesos y perfiles de cargo, al incremento del valor
agregado y de los resultados generales de la organización.
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
NC3000: 2007
ANALÍSIS Y DESCRIPCIÓN DE
LOS PUESTOS DE TRABAJO
El Análisis del Puesto es el proceso de estudiar un
puesto para describir su verdadero contenido, estos
descubrimientos se registran en lo que constituye la
descripción del mismo y se resume en el perfil
claramente definido del puesto, en sus actividades,
responsabilidades y condiciones.
PUESTO
Base para los procesos de Gestión de Recursos
Humanos (Planeación, Reclutamiento,
Selección, Capacitación, Evaluación y
Remuneración).
ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.
ESTUDIO DE LAS EXIGENCIAS Y COMPONENTES
DEL TRABAJO EN CADA SUBDIVISIÓN
ESTRUCTURAL.
INCLUYE:
• CONDICIONES EN QUE SE REALIZA.
• CAPACIDADES.
• CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES.
• RESPONSABILIDADES / APTITUDES.
• REQUERIMIENTOS FÍSICOS Y MENTALES.
• ESFUERZOS Y RIESGOS.
•Denominación del puesto: que sea descriptiva del contenido del
puesto.
•Organigrama del puesto: de qué puesto (s) depende, cuál (es)
depende (n) del mismo.
•Resumen del puesto: cuál es la finalidad, el puesto, para qué existe
ese puesto en la organización.
•Funciones incluidas en el puesto: cuáles son las áreas generales
de actividad encargadas al ocupante de puesto de trabajo (organizar,
controlar supervisar, etc.).
•Tareas incluidas en cada función: qué tareas se llevan a cabo
dentro de cada una de las áreas de actividad definidas anteriormente.
ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO.
(Guía)
•Medios materiales y herramientas utilizadas: cuáles son los medios
materiales y herramientas que el ocupante del puesto utiliza para
realizar sus tareas (teléfono, microcomputadora, vehículo, etc.).
•^
•Formación exigida por el puesto: formación y conocimientos que
exige la realización de las tareas (formación académica, conocimientos
específicos, formación permanente).
•Experiencia previa: tiempo de experiencia y en qué funciones y tareas
es necesario para acceder al puesto.
•Tiempo de adaptación: tiempo que una persona con las competencias
exigidas por el puesto, requiere para poder desempeñar con autonomía
las funciones y tareas incluidas en el mismo.
•Responsabilidad: que conlleve la realización de las funciones y tareas
incluidas en el puesto (económica, sobre personas, sobre bienes, sobre
seguridad de otros.
•Relaciones: relaciones que por razones del puesto se ve obligado
a tener el ocupante del puesto (internas y/o externas).
•Decisiones: tipos y número de decisiones que debe tomar el
ocupante del puesto.
•Autonomía: grado de autonomía que tiene el ocupante del puesto
para tomar decisiones sobre los objetivos y métodos de su puesto
de trabajo.
•Condiciones de trabajo: condiciones en que el ocupante del
puesto desarrolla habitualmente su trabajo (ambiente físico,
esfuerzo físico, horarios de trabajo, riesgos, medios y equipos de
protección).
•Salario.
ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO.
DEBE PROPORCIONAR INFORMACIÓN ACERCA DE:
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO.
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO.
NIVELES DE DESEMPEÑO.
• Cómo es el puesto.
• Funciones y finalidades.
• Lugar dentro del proceso productivo.
• Nivel de subordinación.
• Condiciones en que se ejecuta el trabajo.
•Equipos o herramientas que se emplean
• Conocimientos , habilidades, capacidades físicas y mentales y otros atributos que demanda .
• Pautas objetivas que debe alcanzar quien desempeña el trabajo. Punto de partida de la Evaluación de Desempeño.
ANÁLISIS DEL PUESTO.
TÉCNICAS
Observación Directa.
Entrevista Personal.
Cuestionario.
Descripción del
Trabajador.
VENTAJAS
Método sencillo. Idóneo
para trabajos físicos de
ciclos cortos y controlados.
Útil para trabajos de ciclos
largos. Tareas no físicas.
Descubre pautas de
conductas psico-
intelectuales.
Se obtiene gran cantidad de
información estandarizada.
No exige presencia de
analista. Es económico.
Conlleva detalles.
DESVENTAJAS
No útil en trabajos intelectuales y
creativos.
Requiere buen entrenamiento. Se
puede falsear información.
Necesidad de evaluación por
comparación. Largo, Tedioso y
costoso.
Nivel de trabajadores /
Interpretación del cuestionario.
Puede distorsionar resultado.
Puede obtenerse información falsa
por intereses personales.
ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO.
En la actualidad, el análisis ocupacional parte de
identificar contenidos ocupacionales y facilitar la
descripción de las competencias requeridas para el
desempeño en una ocupación.
COMPETENCIA Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, aptitudes,
actitudes, valores, motivación, sentimientos y voluntad en
términos de conductas observables, requeridas para desempeñar
eficazmente las posiciones/roles asignados dentro de la
organización
SABER SABER
HACER
Individuo
Competente
SABER
ESTAR QUERER
HACER
Competencias entendidas como: Los conocimientos (saber), también
conocimientos y habilidades para hacer el trabajo (saber hacer), las
motivaciones son responsables de que la persona quiera o no (querer
hacer), así como comportamientos acorde con las principales
características del entorno (saber estar) y las capacidades personales y
situacionales para (poder hacer).
La asunción de un enfoque de Gestión por
Competencias en la GRH presupone entender que: “LA
COMPETENCIA NO ES UNA PROBABILIDAD DE
ÉXITO EN LA EJECUCIÓN DE UN TRABAJO, ES
UNA CAPACIDAD REAL Y DEMOSTRADA,
NECESARIA PARA EL DESEMPEÑO DE
DETERMINADAS ACTIVIDADES Y PARA LA
EFICACIA EN LA OBTENCIÓN DE RESULTADOS”.
Planificación de los RH
PLANIFICACIÓN DE LOS RH
Conjunto de actividades del proceso que permiten
prever escenarios, evaluar determinadas situaciones,
manejar los costos, seleccionar recursos, determinar
las etapas y medios, documentar las propuestas y
elaborar planes que llevan a la organización a
disponer del capital humano necesario para el
cumplimiento de los objetivos propuestos.
PLANIFICACIÓN DE LOS RH
La planificación de recursos humanos se refieren a
todas las áreas que comprende la GRH
Reclutamiento
PLANIFICACIÓN
Selección
Formación y Desarrollo
Evaluación
Remuneración
PLANIFICACIÓN DE LOS RH
Etapas de la Planeación
Análisis y Diagnóstico de la situación actual
Formulación de los objetivos de RH
Fase de programación
Fase de realización
Fase de control
PLANIFICACIÓN DE LOS RH
Causas que influyen sobre la demanda de RH en
la organización
Externas Internas De la fuerza de trabajo
•Económicas
•Sociales
•Tecnológicas
•Competencia
•Planes estratégicos
•Presupuestos
•Predicción de ventas
y producción
•Nuevos negocios
•Organización y
diseños de puestos
•Jubilación
•Renuncia
•Fallecimientos
•Licencias temporales
•Promociones
PLANIFICACIÓN DE LOS RH
Mercado de Trabajo: consiste en las ofertas de trabajo o
de empleo ofrecidas por las organizaciones.
Comportamiento en términos de oferta y demanda
OFERTA DE DEMANDA DE MERCADO DE EMPLEOS
EMPLEO EMPLEO EN OFERTA
OFERTA DE = DEMANDA DE EQUILIBRIO
EMPLEO EMPLEO
OFERTA DE DEMANDA DE MERCADO DE EMPLEOS
EMPLEO EMPLEO EN DEMANDA
PLANIFICACIÓN DE LOS RH
Mercado de RH: es el conjunto de individuos aptos para el
trabajo, o sea, el sector de la población que está en
condiciones de trabajar y/o está trabajando.
Lo conforman
Candidatos reales.- Están buscando alguna oportunidad
independientemente de que estén empleados o no.
Candidatos potenciales.- Aunque no están buscando
oportunidades de empleo, están en condiciones de
obtenerlas.
PLANIFICACIÓN DE LOS RH
Comportamiento en términos de oferta y demanda
OFERTA DE DEMANDA DE MERCADO DE RH
CANDIDATOS CANDIDATOS EN OFERTA
OFERTA DE = DEMANDA DE EQUILIBRIO
CANDIDATOS CANDIDATOS
OFERTA DE DEMANDA DE MERCADO DE RH
CANDIDATOS CANDIDATOS EN DEMANDA
INGRESO A LA ORGANIZACIÓN.
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos
orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
MERCADO ORGANIZACIÓN
Salarios ofrecidos
Imagen proyectada
Cargos ofrecidos
Reacciones ante los salarios
Imagen percibida de la empresa
Interés por los cargos
INGRESO A LA ORGANIZACIÓN.
INVESTIGACION
EXTERNA
INVESTIGACION
INTERNA
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Investigación del mercado de RH
Segmentación del mercado de RH
Determinación de las políticas
de reclutamiento.
Organización del reclutamiento.
Determinación de requisitos.
Utilización de medios y técnicas
Evaluación del programa de
reclutamiento
INGRESO A LA ORGANIZACIÓN.
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Reclutamiento interno Reclutamiento externo
Cuando al presentarse determinada
vacante, la empresa intenta llenarla
mediante la reubicación de sus
empleados.
Incide sobre los candidatos
reales o potenciales, disponibles
o empleados en otras
organizaciones
•Transferencia de personal
•Ascensos de personal
•Transferencia con ascensos de personal.
•Programa de desarrollo de personal.
•Planes de carrera profesional.
•Archivo de candidatos
•Presentación espontánea
•Avisos en diarios
•Avisos en la puerta de la empresa,
• etc.
El objetivo específico de la selección de RH es escoger
y clasificar los candidatos más adecuados para
satisfacer las necesidades de la organización.
La selección constituye un proceso de comparación entre:
Las exigencias o requisitos del puesto que se
derivan del análisis del trabajo.
Las características de los candidatos que se
presentan, que varían en función de las diferencias
individuales.
SELECCIÓN
SELECCIÓN
Como proceso de decisión la selección implica 3
modelos de comportamiento:
Modelo Contenido Decisión
Colocación Un solo candidato para una sola
vacante
No hay rechazo
Selección Varios candidatos para cubrir una
vacante
Aceptación o
rechazo
Clasificación Varios candidatos a cubrir varias
vacantes
Aceptado o
rechazado para
uno de los cargos
EXIGENCIAS
DEL PUESTO
ANALISIS DEL
TRABAJO
METODOS DE
SELECCION
El candidato posee las condiciones ideales para ocupar el
cargo
FRANJA DE ACEPTACION
PERFIL DE
CARACTERISTICAS
DE LOS CANDIDATOS
PERFIL DE CARACTERISTICAS DE LOS
CANDIDATOS
EXIGENCIAS DEL PUESTO
MAYORES QUE LAS
POTENCIALIDADES
EXIGENCIAS DEL PUESTO
MENORES QUE LAS
POTENCIALIDADES
El candidato tiene más condiciones que
las exigidas por el cargo.
El candidato no reúne las condiciones
que se necesitan para el cargo.
Proceso de comparación
SELECCIÓN
A. Recopilación de información acerca del puesto a cubrir.
B. Elección y validación de los métodos de selección.
C.Aplicación de métodos y toma de decisión.
D.Evaluación y control de la efectividad de la selección.
Etapas de la selección.
PROFESIOGRAMA
ELECCION DE METODOS DE SELECCION
TEST PSICOLÓGICOS
PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS O CAPACIDADES
ENTREVISTAS
TECNICAS DE SIMULACION
•Generales
• Específicas
•Estructuradas
•Libres
•Mixtas
•Aptitudes
•Personalidad
•Inteligencia
•Dramatización
El Proceso de Inducción
Tiene como finalidad que el trabajador conozca
la empresa y sus funciones y se integre a su
puesto de trabajo y al entorno humano en el
que se producirá su vida laboral.
FORMACIÓN Y DESARROLLO DE LOS
RECURSOS HUMANOS.
El Proceso de Inducción
INDUCCIÓN
INFORMACIÓN
INTEGRACIÓN
El Proceso de Inducción
Historia y evolución de la empresa: estado actual,
objetivos, etc.
Puesto de trabajo: características, funciones, relaciones
con otros puestos.
Política laboral de la empresa: facilidades de promoción
y de formación. Estimulación. Servicio a trabajadores.
Clima laboral: costumbres, relaciones de jerarquía
INFORMACIÓN
El Proceso de Inducción
INTEGRACIÓN
Adaptación a los
métodos, útiles,
materiales, técnicas,
que se utilizan.
Aprendizaje,
aceptación y
adopción por el
individuo de los
valores y normas del
grupo y aceptación
de éste por el grupo.
El Proceso de Inducción
EMPRESA TRABAJO
INFORMACION
INTEGRACIÓN
EMPRESA
FUSION INDUCCION
TRABAJADOR PUESTO
TRABAJADOR
Proceso de Inducción
• Un programa previamente diseñado.
• Progresivamente tanto en la cantidad como en el
tipo de información que se transmite
•Responsabilidad del jefe directo
La Inducción debe ser:
Desarrollo de los RH
Capacitación: proceso a través del cual se posibilita
que los miembros de la organización adquieran
conocimientos y desarrollen las habilidades y actitudes
esenciales para desempeñar adecuadamente su puesto o
cargo actual.
Desarrollo: preparación de los trabajadores para asumir
funciones y responsabilidades más complejas y
numerosas que las que exige su puesto actual y por ello
está dirigido al futuro.
La capacitación en el desarrollo de los
Recursos Humanos
La capacitación como vía efectiva para promover el
desarrollo debe ir encaminada a:
Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas
particulares de la organización.
Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no
sólo en los puestos actuales, sino también para otras funciones para las
cuales la persona puede ser considerada.
Cambiar la actitud de las personas con varias finalidades entre las
cuales están crear un clima satisfactorio, aumentar la motivación y elevar
el grado de compromiso de los RH con los objetivos de la organización.
DETERMINACIÓN DE NECESIDADES
DE ENTRENAMIENTO.
Análisis de la organización: Determinación de las necesidades de
capacitación de acuerdo a sus objetivos, recursos, tecnología y entorno.
Análisis de los puestos o cargos: Consideración de los requisitos
de los puestos requeridos para un desempeño eficaz. (Conocimientos,
actitudes, habilidades, características de personalidad y comportamientos).
El diagnóstico de las necesidades de entrenamiento debe
partir de los resultados de tres niveles de análisis:
INDICADORES A PRIORI
INDICADORES A POSTERIORI
INDICADORES DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Expansión de la empresa y admisión
de nuevos trabajadores.
Reducción del número de empleados
Cambios de métodos y procesos de
trabajo
Sustituciones o movimientos del
personal
Expansión de los servicios.
Cambios de los programas de trabajo
o de producción
Modernización de maquinarias y
equipos.
Producción y comercialización de
nuevos productos o servicios.
Problemas de producción :
Calidad inadecuada
Baja productividad
Averías frecuentes
Exceso de errores y desperdicios
Elevado número de accidentes
Poca versatilidad de empleados
Mal aprovechamiento del espacio
disponible
Problemas de personal : Relaciones deficientes
Número excesivo de quejas.
Poco o ningún interés por el trabajo
Falta de cooperación
Faltas y sustituciones en demasía.
Tendencias a atribuir faltas a los
demás
Errores en la ejecución de órdenes.
Programación de la Capacitación
Personal entrenado A quien debe enseñarse
Objetivos o resultados esperados Para qué entrenar
Volumen, duración o intensidad Cuánto entrenar
Época de entrenamiento y horario
Métodos de entrenamiento y recursos necesarios
Cuándo entrenar
Cómo entrenar
lugar físico, organismo, entidad Dónde entrenar
Tema o contenido del entrenamiento
Acerca de que entrenar
Entrenador o instructor Quién es el entrenador
Las necesidades de
Capacitación dicen:
La programación de la
capacitación incluye:
CLASIFICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE
ENTRENAMIENTO
Técnicas de
capacitación en
cuanto al uso
Técnicas de
capacitación en
cuanto al lugar
Orientadas al contenido
Orientadas al proceso
Mixtas
Entrenamiento en el lugar
de trabajo
Entrenamiento fuera del
lugar de trabajo.-
NIVELES DE ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA CAPACITACIÓN
EMPRESARIAL RECURSOS
HUMANOS
TAREAS Y
OPERACIONES
Aumento de la eficacia y
la eficiencia
Reducción de la
fluctuación
Aumento de la
productividad
Mejoramiento de la
imagen
Reducción del
ausentismo
Mejora de la calidad de
los productos y servicios
Mejoramiento del clima
laboral
Aumento de la eficiencia
individual
Reducción de índices de
accidentes
Mejoramiento relaciones
empresa -trabajador
Desarrollo de habilidades Reducción de gastos
por deterioro de
máquinas y equipos
Facilidad en los cambios y
la innovación
Elevación del grado de
conocimientos
Cambio de actitudes y
comportamientos
Medición sistemática del grado de eficacia y
eficiencia con el que los trabajadores realizan sus
actividades laborales durante un período de
tiempo determinado y de su potencial desarrollo, y
constituye la base para elaborar y ejecutar el plan
individual de capacitación y desarrollo.
NOTA : Comprende la evaluación de la idoneidad demostrada, las
competencias laborales, los resultados alcanzados en el cumplimiento
de sus funciones, tareas y objetivos, su plan de capacitación y
desarrollo individual y las recomendaciones derivadas de evaluaciones
anteriores.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
(NC 3000: 2007)
Promoción y
desarrollo
Mejorar actuación
individual en función
de metas colectivas
Sistemas de
compensación
Valida procesos
de selección
Clima laboral
Mejorar
Comunicación e
Información
Formación
Identificación de
Potencial
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO.
OBJETIVOS
OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
IMPORTANTE
La Evaluación del Desempeño, no puede ser vista como una
actividad temporal que ejecuta la empresa; es un proceso
(continuo y cíclico).
Su objetivo principal es la mejora continua de la actuación de los
miembros de una organización y de los resultados que se derivan
de tal comportamiento.
VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
Ayuda a cumplir las políticas de compensación
Contribuye a elevar la calidad de las decisiones asociadas a la
ubicación.
Se obtiene información acerca de las necesidades de capacitación y
desarrollo.
Favorece la planeación y el desarrollo de la carrera profesional.
Puede indicar errores en el análisis y diseño de los puestos de
trabajo, las políticas y planes asociados a la captación y selección del
personal.
Puede evidenciar la influencia de factores externos en el
comportamiento y los resultados del empleado.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño requiere de dos
elementos esenciales:
Estándares de desempeño
Mediciones del desempeño
SISTEMA DE ESTIMULACIÓNMATERIAL Y MORAL
Estimulación material
Sistema de acciones que interactúan y se integran
con la estimulación moral, para motivar a los
trabajadores en el logro de la eficiencia y eficacia y en
la consecución de los objetivos estratégicos de la
organización.
El pago con arreglo al trabajo, por cantidad y calidad,
es el elemento principal de la estimulación material.
SISTEMA DE ESTIMULACIÓNMATERIAL Y MORAL
Objetivos de la estimulación material
Motivar a los trabajadores en el logro de la eficiencia
y la eficacia y la consecución de los objetivos
estratégicos, a partir de un sistema de acciones que
interactúan y se integran con la estimulación material.
Estimulación moral
Sistema de acciones que se realizan para propiciar
el desarrollo de la moral socialista en el trabajo y el
sentido de pertenencia; reconocer y promover el
aporte laboral de los trabajadores en la
consecución de los objetivos estratégicos y la
elevación de la cultura de la organización, así como
la satisfacción individual y colectiva de los
trabajadores.
SISTEMA DE ESTIMULACIÓNMATERIAL Y MORAL
SISTEMA DE ESTIMULACIÓNMATERIAL Y MORAL
Objetivos de la estimulación moral
Propiciar el desarrollo de la moral socialista y el
sentido de pertenencia a través de acciones
integradas a la estimulación material.
Reconocer y promover el aporte laboral de los
trabajadores en la consecución de los objetivos
estratégicos, la elevación de la cultura de la
organización y lograr la satisfacción de los
trabajadores.
SISTEMA DE ESTIMULACIÓNMATERIAL Y MORAL
La estimulación guarda una estrecha
relación con la motivación, en tanto la
primera es una condicionante importante
para el logro de la segunda,
particularmente cuando se orienta a la
búsqueda de una motivación positiva y de
carácter intrínseco.
