Gestión de Clima OrganizacionalLa vinculación dinámica entre expectativas y realizaciones

Centro de Excelencia Organizacional

15 de mayo de 2007

2

Clima y Cultura organizacionalAnálisis, diagnóstico y gestión

EnfoqueMetodológico

Clima y Cultura Organizacional

Análisis, Diagnóstico y

Gestión

EnfoqueConceptual

3

ClimaCultura

OrganizacionalCompromiso

Marcos Conceptuale

s Integrativos

Expectativas

Clima y Cultura organizacionalEnfoque conceptual

4

Producción y Cómputo de

DatosDescripción Interpretación Diagnóstico

Elaboración dePlanes de AcciónInstitucionales

Análisis / Estudio de Clima y Cultura Organizacional

Devolución de

Resultados

Elaboración dePlanes de Acción

LocalesImplementación

de Planes de Acción

Observatorio Permanente

para la Gestión de Climay Cultura

Organizacional

Gestión de Clima y Cultura

Gestión del Clima y Compromiso Organizacional: cómo pasamos a la acción?Road map metodológico

5

ClimaCultura

Organizacional Compromiso

Del Marco Conceptual A los Datos

De los Datos al Marco Conceptual

CLIMA

MarcosConceptualesIntegrativos

Enfoque conceptualClima Expectativas

6

En el entorno del negocio actual, ganarse el corazón y la mente del colaborador puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Cada vez más compañías reconocen que la manera en la que los colaboradores experimentan su entorno impacta dramáticamente en su desempeño y motivación.

Distintas compañías utilizan diferentes rótulos para hacer referencia a esta experiencia, por ejemplo: Compromiso del Colaborador, Empleador preferido, etc.

Mas allá del rótulo, el desafío es diseñar el compromiso laboral y motivar a los colaboradores para conseguir contribuciones discrecionales más elevadas.

Propuesta de valor para el colaborador

Compromiso del colaborador

Imagen de empleo

Cultura de alto desempeño

Empleadorpreferido

Mejor lugar para trabajar

Porqué es importante trabajar en la gestión del clima y el compromiso en nuestra organización

7

La experiencia exitosa del colaborador está en el centro del encuadre estratégico de la compañía

Visión y estrategia del

CEO

Cultura y Valores

Visión y estrategia del

CEO

Cultura y Valores

Liderazgo de la empresa y estrategia de

capital humano

Liderazgo de la empresa y estrategia de

capital humano

Resultados del

colaborador

Resultados del

colaborador

Resultados del negocioResultados del negocio

Sistema de experiencias de los

colaboradores

Drivers claves

Experiencia del

colaborador

8

El impacto de la gestión del clima y compromiso en los resultados del negocio

Foco en el cliente

Productividad

Retención

Atracción de talento

Desarrollo del colaborador

Resultados del colaborador

Satisfacción del cliente

Retención del cliente

Aumento de los ingresos

Rentabilidad

Valor del accionista

Resultados del negocio

Fuerza laboralcomprometida

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El compromiso del colaborador genera resultados de desempeñoResultados de la investigación

Las compañías con colaboradores altamente comprometidos* son/tienen:

- 50% más factibles de tener el índice de lealtad de los clientes por encima del promedio

- 44% más factibles de generar ganancias por encima del promedio

- 29% mayores ingresos

Un meta-análisis encontró los resultados del negocio directamente relacionados con el compromiso del colaborador**

- Rentabilidad

- Satisfacción del cliente / lealtad / ventas

- Retención del colaborador

- Productividad

- Seguridad Los grupos de trabajo más comprometidos son/generan***

- 44% más retención

- 56% mas lealtad del cliente

- 50% más productivos

- 33% más rentables

* Información de Izzo and Withers (2000)** Harter, J.K., Schmidt, F.L., & Hayes, T.L. (2002)*** Información de J. Weir, HR.com (2003)

10

Qué cosas debiéramos preguntarnos a la hora de querer instalar un proceso de Gestión del Clima y Compromiso en nuestra organización

La propuesta de gestión de clima y compromiso de mi organización, está alineada a la estrategia del negocio?

El equipo de dirección de la compañía está comprometido con la gestión del clima y compromiso?

Los valores de la compañía apoyan esta gestión?

Tengo los líderes que necesito para gestionar el clima y el compromiso organizacional?

La estrategia y gestión de capital humano de mi compañía sostiene este proceso?

Dónde debería invertir para impulsar una gestión del clima y compromiso que perdure?

Cómo debería “verse” en el día a día una gestión del clima y compromiso en mi compañía?

Cómo impacta la gestión del clima y compromiso de mi compañía en la productividad y retención de los empleados?

Qué nivel de impacto en el negocio puedo esperar al diseñar e instalar la gestión del clima y compromiso en mi compañía?

11

La Cultura Organizacional puede analizarse en función de la pirámide; sus diferentes niveles se vuelven menos manifiestos, o mas “invisibles”, a medida que bajamos del concepto de “artefactos” a “presunciones básicas”.

Presuncionesbásicas

Modelos de Gestión

Valoreslaborales

Artefactos /Clima

Enfoque conceptualCultura organizacional Clima Cultura

OrganizacionalCompromiso Expectativas

MarcosConceptualesIntegrativos

12

Enfoque conceptualCompromiso

Conceptos asociados a compromiso

Contribución

RetenciónCompromiso

Clima Compromiso ExpectativasMarcos

Conceptuales

Integrativos

CulturaOrganizacional

13

Enfoque conceptualExpectativas

Subculturas organizacionales (segmentos de población)

Valores laborales

Contexto

Ciclos vitales (personal; laboral; familiar)

Expectativas

Clima ExpectativasMarcos

ConceptualesIntegrativos

CulturaOrganizacional Compromiso

14

GESTION DEL CLIMA Y EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL: definiendo el Compromiso del Colaborador (Engagement)

El índice de Compromiso del colaborador (Engagement Index) de Mercer está compuesto por cinco ítems:

Índice de compromiso del colaborador

1.Tengo un fuerte sentido de compromiso para con la compañía.2.Me siento orgulloso de trabajar en esta compañía. 3.Recomendaría a esta organización como un buen lugar de trabajo. 4.No estoy considerando dejar la compañía en los próximos 12 meses.5. Estoy dispuesto a ir más allá de lo requerido por mi puesto para ayudar al éxito de la compañía.

PermanenciaCompromiso

RacionalCompromiso

EmocionalEsfuerzo

Discrecional

15

• Defensor / Protagonista

• Comprometido

• Motivado

• Satisfecho

Perfiles de compromiso

16

•Compromiso racional

•Compromiso emocional

•Esfuerzo discrecional

•Permanencia

Subculturas organizacionale

s

ValoresLaborales

Contexto

Compromiso

Clima

SATISFACCIÓN

Realizaciones

Expectativas

Expectativas Personales

Características de la Tarea

Aspectos Institucionales

Conducción

Contrato de

expectativas

Enfoque conceptualMarco conceptual integrativo

Clima CulturaOrganizacional

Compromiso ExpectativasMarcos

ConceptualesIntegrativos

17

Marco conceptual de Clima

ÍNDICE DE CLIMA

Contrato de Expectativas

Aspectos Institucionales

Relación entre Niveles Jerárquicos

Expectativas Personales

Contexto

Situación futura de la empresa

SatisfacciónGeneral

Compromiso

Permanencia

Compromiso Racional

Compromiso Emocional

•Organización del trabajo

•Comunicaciones

•Recursos

•Relaciones sociales internas

•Imagen

•Innovación y cambio

•Calidad

•Ética y respeto

•Cliente

•Desarrollo y Capacitación

•Empleabilidad

•Estabilidad

•Desafiar los procesos y visión estratégica

•Servir de modelo

•Capacidades organizacionales

•Gestión del Capital humano

•Obtener resultados

•Posibilidad de Disentir

Situación futura del país

Esfuerzo Discrecional

Características de la tarea

•Calidad de Vida

•Compensaciones y beneficios

18

Encuesta de Clima:Principales tendencias

Centro de Excelencia Organizacional

19

Principales tendenciasResultados de mercado argentino 2007

•Compromiso racional

•Compromiso emocional

•Esfuerzo discrecional

•Permanencia

Subculturas organizacionale

s

ValoresLaborales

Contexto

Compromiso

Clima

SATISFACCIÓN

Realizaciones

Expectativas

Contrato de

expectativas

Mercado

77%

Mercado68%

Mercado

74% Mercado82%

Mercado82%

Mercado71%

Características personales

Características de la tarea

Relación e/niveles jerárq.

Aspectos institucionales

Mercado

62%Mercad

o69%

Mercado

63%Mercad

o76%

Mercado

67%

Mercado

75%

20

Principales tendenciasEjemplo de Key drivers de la Satisfacción y del Compromiso

Subculturas organizacional

es

ValoresLaborales

Contexto78%

Compromiso

78%Clima68%

SATISFACCIÓN80%

Realizaciones

Expectativas

Contrato de

expectativas

54,6%

30,9%

14,4%

12,2%

8,4%

79%

21

Expectativas vs. Realizaciones

Centro de Excelencia Organizacional

22

Ingresos

Vida personal

Crecimiento

Estabilidad

Gente que coopere

Jefe directo

Desafio

Que se valorice

Libertad para decidir

Posibilidad de aprender

Importante para la empresa

Ambiente fisico

Dejar una huella

Poco stress

Ser consultado

Trabajo creativo

Prestigio

Que lo que se espere sea claro

Vivir cerca

importante para la comunidad

Permitir conseguir otro trabajo

Mercado Con gente a cargo Sin gente a cargo

Principales tendenciasResultados de mercado argentino 2007

Valores laborales

10 20 30 40 50 60 100908070

23

Principales tendenciasResultados de mercado argentino 2007

29

25

32

3436

33

19 1919 18

20

16

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Valores básicos Valores sociales Valores dereconocimiento

Valores deautorealización

Mercado Con gente a cargo Sin gente a cargo

Valores laborales agrupados

Balance Vida Trabajo

Centro de Excelencia Organizacional

25

Balance Vida Trabajo por Nivel OrganizacionalExpectativas vs. Realizaciones

BALANCE VIDA TRABAJO

Colababoradores

Jefes & SupervisoresGerentes

0

10

20

30

40

50

60

70

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5

Nivel Organizacional

Ind

ice Item

ValorGerentes Jefes y Supervisores

Colaboradores

26

Balance Vida Trabajo por EdadExpectativas vs. Realizaciones

Balance Vida Trabajo

Más de 50 años

De 31 a 40 años

De 41 a 50 años

De 26 a 30 años

Hasta 25 años

0

10

20

30

40

50

60

70

80

0 1 2 3 4 5 6

Edad

Ind

ice

Item

ValorHasta 25 años

De 26 a 30 años

De 31 a 40 años

De 41 a 50 años

Más de 50 años

27

Balance Vida Trabajo por Nivel de InstrucciónExpectativas vs. Realizaciones

Balance Vida Trabajo

Terciario/ Universitario completo

Terciario/ Universitario incompleto

Secundario completo

Hasta secundario incompleto

0

10

20

30

40

50

60

70

80

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Instrucción

Ind

ice

Item

ValorHasta secundario incompleto

Hasta secundario completo

Terciario/Universitario incompleto

Terciario/Universitario

completo

28

Gestión de clima:Planes de acción

Centro de Excelencia Organizacional

29

Gestión de clima organizacionalPlanes de acción: temas recurrentes

LIDERAZGO

CALIDAD DE VIDA

COMUNICACIÓN

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

COMPENSACIONES Y BENEFICIOS

PERFORMANCE ORGANIZACIONAL

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Elementos para el desarrollo del compromiso

•Encontrar un significado en el trabajo

•Tener la oportunidad de aprender y crecer

•Recibir incentivos

•Observar el impacto de lo que uno hace

•Sentirse parte de una comunidad

•Saber lo que sucede en la empresa

•Poder decidir dónde y cómo realizar la tarea

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Gestión de Clima y Cultura organizacionalListado de clientes

Accenture (Arg. y Ch.) Aguas Argentinas Aguas Cordobesas Aguas Provinciales de Santa Fé Albacaución American Airlines Americas Ground Services Ampacet Autopistas del Sol Banco Comafi Banco Galicia Banco Hipotecario Banco Patagonia Bank of America Basf Argentina British Airways Cementos Avellaneda (Arg. y Ur.) Citibank Cadbury Stani Adams (Arg.,Ur. y Ch.)

DaimlerChrysler Emerson Fiplasto Fratelli Branca Destilerías Grupo Arcor (nivel mundial) Grupo Irsa Grupo Las Marías Grupo Minetti Grupo Pilkington Grupo Polpaico Chile Grupo Quinsa (Arg., Bol., Par., Ur. y Ch.) Grupo Techint (nivel mundial) Grupo Telecom (Arg. y Par.) HamburgSud INTA Kimberly Clark Kodak (Arg y Ur) Kraft (Arg., Ch. y Ur.) Megatone (Grupo Bazar) Movistar Multicanal

Nextel (nivel mundial) Núcleo S.A.(Par.) Petrobras Páginas Amarillas Petrobras PSA Peugeot Citroen PriceWaterhouseCoopers Prudential Roche (Arg. y Ur.) Sadmitec Siemens (Arg. y Ch.) Scheider-Electric (Arg y Ch) Swiss Medical Telefónica Tetra Pak (Arg., Ch. y Perú) The Value Brand Company Total Austral Transportadora de Gas del Norte Unilever (Arg., Par. y Ur.) Voridian Zurich Seguros

Las generaciones en un mismo espacio laboral. Cómo construir autoridad

33

¿Qué es una generación?

• Es un grupo etáreo que ha sido impactado por determinados eventos, los cuales han instalado creencias, valores, patrones de conducta, preferencias, lenguajes, hábitos, modelos de referencia y reglas propias que lo caracterizan

• Las personas pertenecientes a una generación, dado que han vivido las mismas experiencias en los inicios de sus vidas, comparten características de personalidad y de las trayectorias de vida que siguen

• El cambio generacional se produce aproximadamente cada 20 años. En otras palabras, una generación abarca aproximadamente la misma cantidad de años que requieren las personas para convertirse en adultos

34

• Dado que las generaciones siguen patrones históricos observables, es posible “anticipar el futuro” de una generación en cuanto a cómo será su manera de pensar y actuar. Por ejemplo, al intentar predecir cuáles serán las características de las personas de 10 años cuando las mismas hayan alcanzado los 30, es necesario observar a los niños de 10 años en la actualidad (en lugar de observar a las personas de 30)

• Las características de una generación no se transmiten a la generación contigua, es decir, a la generación a la que educan o crían: “su generación no es como la generación que lo formó a usted; es como la generación que formó a la generación que lo formó a usted”

• Las generaciones se diferencian unas de otras en el ámbito del trabajo con respecto a ciertos aspectos: motivación, compromiso, comodidad con la tecnología, estilo comunicacional, expectativas

¿Qué es una generación?

35

Características Feedback Contrato psicológicoVínculo con jefe /

líder

Tradicional(antes de 1942)(guerras mundiales)

(Edad aproximada: mayores de 66 años)

• Busca tranquilidad y estabilidad

• Trabajo sin complicaciones

• Ahorra mucho, gasta poco

• Generación sufrida y temerosa

• Mismas reglas para todos

• Nacido para liderar

• “No news, good news”

• De casa al trabajo y del trabajo a casa (el trabajo es lo que me permite darle de comer a la familia)

• Empleo de por vida. Valora premio a la antigüedad

• El jefe como héroe (da esperanzas)

• Modelo militar: pocos decidían y muchos obedecían

Babyboomers(1943-1960)(explosión demográfica posguerra)

(Edad aproximada: entre 48 y 65 años)

• Deseo de trascender. • Son revolucionarios:

lucha moral (hippies: cambiar el mundo)

• Expectativa de liderar

• Evaluación de desempeño una vez por año y escrita. Se acompaña del bonus

• Identidad basada en el trabajo. Valora la productividad, no tolera el ocio. El trabajo es lo más importante

• Aspira al crecimiento vertical• La empresa define su vida

laboral, es responsable por la carrera

• Símbolos de estatus• Le gustan las “misiones difíciles”

• Respeto a la autoridad: “Papá lo sabe todo”

Cuatro generaciones conviven actualmente en el espacio laboral

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Características Feedback Contrato psicológicoVínculo con jefe /

líder

Generación X(1961-1981)(hijos de divorcios, era de la información, SIDA, violencia)

(Edad aproximada: entre 27 y 47 años)

• Informal• Escépticos, realistas,

desconfiados de las instituciones• Pragmáticos: “just do it”. Cree en

lo que ve• “Digo lo que pienso y lo que

quiero”• Importancia de la educación

(educación de primer nivel)• Liderar y seguir (no hay

necesidad de liderar)

• Feedback para aprender

• Feedback inmediato (no una vez al año)

• Feedback de idea y vuelta

• Respeto por el tiempo libre: calidad de vida como valor

• Poner en práctica su vocación (peso de las preferencias)

• Busca desafíos y oportunidades de aprendizaje

• Organizaciones planas• Autodesarrollo: “Yo soy mi

principal activo”

• Quiere que su jefe le brinde autonomía

• “Show me the money”• Confían en sí mismos

Generación Y(1982-2002)(mundo sin fronteras)

(Edad aproximada: menores de 26 años)

• Poca fe en las organizaciones: “me dejaron un mundo desastroso”

• Respeto y justicia como valores esenciales

• Optimistas• No hacen cosas sin sentido: se

preguntan por qué• Van de lo práctico a lo teórico (no

usan manual)• Pueden hacer más de una cosa a

la vez• Liderar no entusiasma

• Feedback todo el tiempo (de ida y vuelta)

• Encuentros y conversaciones virtuales

• Calidad de vida en primer lugar. Vida personal prioritaria

• Emprendedores: tienen carreras paralelas (tienen múltiples intereses)

• Trabajo en equipo. Prefieren ambientes cooperativos

• Aprecian la experiencia• Valoran la diversidad, las

empresas inclusivas

• Vínculos estrechos• Que le asigne trabajo

con sentido:“entender por qué hace lo que hace

• Quieren opinar, participar

• Son autónomos

Generación Homeland(2003-2025)

? ? ? ?

Cuatro generaciones conviven actualmente en el espacio laboral

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Generaciones X e Y

• Las personas pertenecientes a estas generaciones crecieron en la era de la información. Son “voraces consumidores de información”

• Sin embargo la generación Y, comparativamente con la X, posee mayores conocimientos sobre tecnología

• Ambas generaciones son propensas a experimentar “sentimientos de frustración en el trabajo” frente a los mismos hechos:

• Barreras frente a la innovación y la creatividad

• Burocracia

• Miedo al cambio

• Falta de reconocimiento

• Falta de una visión clara

• Falta de compromiso

• Falta de sentido de comunidad

• Talentos ignorados

• Poder – Autoridad – Liderazgo. Criterios para la construcción de autoridad en un mismo espacio organizacional en el que conviven ambas generaciones. Semejanzas y diferencias en cuanto a la legitimación de autoridad.