Gestión de Cambio y Desarrollo Gerenacional

8/19/2019 Gestión de Cambio y Desarrollo Gerenacional

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INTRODUCCIÓN

Las empresas en la actualidad necesitan poseer un sistema de organización

estable, basado en el uso correcto y efcaz de todos los recursos que posee;

esto es debido al mercado cambiante a los que deben estar sujetos, dichoscambios representan competitividad en las empresas, y es por ello que es

necesario acoplarse al sistema para competir de manera sana y adecuada

dentro de los dierentes mercados.

Las organizaciones deben estar sujetas a cambios que le aseguren un lugar

dentro de los mercados competitivos, dentro de las labores de producción o

servicios de las empresas, surgen cambios estratégicos los cuales son cada vez

ms recuentes y estos cambios representan desajustes, cambios

organizacionales. !s necesario estar preparados para los reajustes que ello

implica tratando de que las organizaciones o empresas no suran demasiado en

el estado cambiante al que se encuentran sometidas.

"or lo anterior podemos decir que es necesario que las instituciones y

empresas inviertan en capacitación e introducir ense#anzas vinculadas con la

preparación de los cambios as$ como la %e&ibilidad del entorno. 'dems de ello

el manejo de la inormación dentro de la institución juega un papel muy

importante, ya que si e&iste una gestión adecuada de la inormación se puede

a llegar a manejar una empresa de mejor manera, ya que estar$a a disposición

un grupo laboral que sea capaz de laborar en cualquier rea de trabajo en una

organización.

!l presente trabajo contiene los sistemas de gestión que es necesario o se

encuentran sujetos a utilizar dentro de las organizaciones y empresas, los

cuales toman como punto reerencial la inormación, la administración, los

recursos, los cambios, entre otros, los cules es necesario tener presentes

dentro del sistema laboral de cualquier entidad.

OBJETIVOS

General

(efnir en que consiste un sistema organizacional y los puntos o

aspectos que considera dentro del concepto.

Específcos

• )onocer que aspectos se deben considerar dentro de la gestión desde el

punto de vista organizacional y administrativo en una empresa


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• *elacionar cul es papel que juega la gestión del desarrollo con la

competitividad en las empresas• +dentifcar las ventajas que conlleva el uso y aplicación de los sistemas

de gestión de desarrollo.

GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL DESARROLLOORGANIZACIONAL

!l cambio, ms que como problema o crisis debe ser considerado como una

oportunidad, una situación para mejorar, para innovar, para educar y ajustar

periódicamente la organización a las demandas del entorno.

!&isten cinco objetivos bsicos de cambio

-. bjetivos estratégicos preocupados en alterar la relación entre la

organización como un todo y su ambiente. La organización y el ambiente

en continua e $ntima interacción, lo cual es una de las cualidades ms

importantes de la organización, su sensibilidad y adaptabilidad, sucapacidad de percepción y adaptación ante el cambio de est$mulos

e&ternos./. bjetivos tecnológicos relacionados con el cambio en la tecnolog$a de

las partes $sicas de la organización0. bjetivos estructurales preocupados de las alteraciones en las

relaciones de subordinación1. bjetivos conductuales o de comportamiento enocados al cambio de

enómenos humanos2. "rogramas se destinan a alterar la estructura o los aspectos de los

planes de implementación técnica.

(esde esta perspectiva, el tema del cambio planifcado o estratégico que han

de aplicar las organizaciones para adaptarse a las e&igencias del entorno, debe

incluir también, cambios en los métodos de trabajo, los productos, servicios, la

organización y el ambiente del trabajo, para ello se recomienda encauzar los

cambios aplicando modelos de comprobado de é&ito, el mismo debe estar

ajustado a las metas, visión y objetivo que persiga la organización.

A!"#n#s$rac#%n !el ca"o or'an#(ac#onal

)uando se hablaba de la orientación al cliente, al mercado o al entorno, este

cambio de enoque estratégico de la empresa, obliga e implica que también semaneje y administre de orma impl$cita y paralela un cambio en la

organización, ya que la empresa depender en gran medida, de satisacer las

necesidades, requerimientos y preerencias del cliente o del entorno que

atiende.

!s necesario ormar el recurso humano para que aprenda a acompa#ar a los

cambios que se eect3en dentro de la empresa, ya que en la medida en que


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esto se diunde e interiorice, con mayor acilidad se asumirn los retos cada

vez ms grandes de los mercados y cliente internacionales.

!s importante conocer sobre cambio organizacional, ya que cada vez ms las

empresas y organizaciones valoran aquel recurso humano que re3na

caracter$sticas, tales como

• 4le&ible

• 5ulti6habilidoso

• "roactivo

• )on capacidad para trabaja en equipo

7odas estas cualidades o competencias, pueden aprenderse, y como ya se

indicado, son herramientas de trabajo que todos podemos llegar a conocer y

dominar.

)ases !el !esarrollo or'an#(ac#onal

!l desarrollo organizacional llega a la empresa por ases y de la mano de

especialistas, consultores, ormados en estas disciplinas. Las ases del modelo

de desarrollo organizacional

• (iagnóstico inicial

• !liminación de barreras 8comprensión del problema9

• "lanifcación

• +mplementación

• !valuación

La par$#c#pac#%n *+nc#onal , plan#fca!a

:a desde el inicio de un proceso de cambio, cuando estamos ponderando las

posibilidades hacia un cambio, cuando estamos construyendo un modelo

adecuado de la organización y ms adelante, cuando proyectamos escenarios y

defnimos proyectos de cambio, el trabajo se undamenta en la observación

emp$rica de que las organizaciones y sus relaciones de cooperación, no deben

entenderse como un ente concreto, sino como realidades construidas

socialmente. !stas construcciones sociales provienen tanto del interior, es

decir, de los propios miembros de la organización, como del e&terior, de la

cooperación, de los clientes y de la imagen. ' fn de poder captar y

comprender la realidad organizacional, los y las protagonistas del proceso decambio deben buscar la participación de un n3mero óptimo de personas y

grupos de interés. !n otras palabras se incorpora la e&periencia, el

pensamiento y el sentimiento de los participantes con sus actitudes y

capacidades. !llos son tan importantes como los hechos y los datos r$os que

compilamos y utilizamos para omentar el proceso de re%e&ión y la toma de

decisiones sobre el rumbo uturo.


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La e&periencia com3n nos ha ense#ado que no hay cambio organizacional a

ondo sin participación. in embargo, el grado y la amplitud de participación,

deber$a tomar en cuenta el comportamiento real y las costumbres actuales, en

suma la cultura de la organización.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO GESTIÓN DE LA IN)ORMACIÓN

La gestión del conocimiento es todo conjunto de actividades realizadas con el

fn de utilizar, compartir y desarrollar los conocimientos de una organización y

de los individuos que en ella trabajan, encaminndolos a la mejor consecución

de sus objetivos.

!sta defnición nos abre un marco muy amplio que requiere del desarrollo de

una serie de conceptos teóricos que nos permitan atender cual es la materia a

gestionar.

!l primer concepto a aclarar es el conocimiento. (e manera concreta el

conocimiento en una organización se produce cuando un individuo de la mismahace uso de lo que sabe y de la inormación que tiene disponible para la

resolución de un problema o el desarrollo de un proyecto. Los e&pertos

distinguen dos tipos de conocimientos e&pl$cito y tcito. !l primero es el que

dentro de la organización tiene establecidas las órmulas por las cuales se

puede transmitir a otras personas; por el contrario, el conocimiento tcito, es

aquel que toda organización tiene, pero que no queda plasmado ni registrado

en lugar alguno estando totalmente ligado al grupo de personas que componen

la organización en cada momento.

!l desarrollo tecnológico actual es el que permite poder vislumbrar nuevos

métodos de gestión que supongan un cambio proundo. La evolución del

desarrollo tecnológico ha sido tan importante en los 3ltimos a#os, que ha

supuesto muchos cambios proundos en la manera de trabajar. !n este sentido,

podr$amos decir que la gestión del conocimiento es la teor$a de gestión que

responde a la adaptación de las 3ltimas innovaciones tecnológicas en el

tratamiento de la inormación y las telecomunicaciones.

La gestión del conocimiento es ms una floso$a de gestión, que realmente

unas técnicas o unos medios espec$fcos que se puedan aplicar en cualquier

entorno. "or eso debemos tener en cuenta que la gestión del conocimiento no

se puede implantar en un corto espacio de tiempo y esta es la razón de que lase&periencias prcticas que nos muestran nos sepan a poco. !n realidad lo que

nos muestran son peque#as iniciativas que se encaminan a acilitar la gestión

del conocimiento en una organización, o bien pol$ticas de incrementar la

competencia de los trabajadores o incluso intentos de medir el conocimiento

dentro de la organización.


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!n cualquier caso, podemos distinguir tres rentes en los que se desarrollan las

iniciativas prcticas

• !n la gestión de la inormación. La tendencia es a implantar sistemas

que permitan que la inormación que tiene la organización y los

individuos que la componen pueda ser compartida por todos. !n estesentido, se est desarrollando mucho la elaboración de


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>estión del

conocimiento

>estión de la

información

>estión de la

documentación

• +nterna hace reerencia a aquella documentación generada o recibida

por la organización en el ejercicio de sus unciones, es decir, son

documentos que surgen de la actividad diaria de esa institución, en este

grupo, encontramos tanto la documentación t$picamente administrativa

contabilidad, correspondencia? como la documentación de gestión

inormes actas de reuniones, procedimientos de trabajo y ladocumentación técnica que re%eja la propia actividad de la organización.

• !&terna adems de la documentación producida por la propia

organización, ésta y las personas que trabajan en ella necesitan, a

menudo, consultar y manejar uentes de inormación e&ternas libros,

revistas, internet.• "3blica es aquella documentación que la organización produce de cara

al p3blico, para comunicarles hechos, actividades, acontecimientos.

in una adecuada >estión de la inormación, es imposible llegar a la gestión

del conocimiento. Las propuestas de la gestión del conocimiento representan

un modelo de gestión que se basa en gran parte en gestionar adecuadamentela inormación. !s por lo tanto el paso previo, que cualquier organización

deber$a dar antes de tratar de implantar un sistema de gestión del

conocimiento.

La idea de la gestión del conocimiento parte de la realidad empresarial y por lo

tanto, lo que busca en 3ltima instancia es aumentar el benefcio económico de

las empresas. in embargo, sus ideas pueden ser aplicables a entornos en los

que lo se busca no es el benefcio económico, sino el benefcio social o cultural.

(e la misma manera que anteriormente se han aplicado otras tendencias


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nacidas en el entorno de la empresa privada como la gestión de calidad, las

técnicas de mar@eting o la planifcación estratégica, la gestión del

conocimiento tiene cabida en la administración p3blica, en instituciones

culturales y en organizaciones sin nimo de lucro.

Las ideas claves a aplicar son las siguientes

• La gestión del conocimiento, permite realizar ms efcazmente el trabajo

encomendado a la organización• 5ediante la gestión del conocimiento las organizaciones avorecen al

individuo para desarrollar en su trabajo el aporte de ideas, al mismo

tiempo que evita la uga de conocimiento cuando las personas

abandonan las organizaciones.• La gestión de la inormación es imprescindible, pero sólo se convierte en

conocimiento cuando los individuos la aplican para la resolución de un

problema.

!n este sentido, al mismo tiempo que en la empresa privada se han

desarrollado iniciativas para la gestión del conocimiento, en las

administraciones p3blicas de nuestro entorno podemos encontrar iniciativas

paralelas que, quizs sin haber utilizado la misma denominación ni plantearse

los mismos objetivos, se basan en idénticos principios. !ntre ellas podemos

encontrar el esuerzo en la gestión de la inormación para la toma de

decisiones, o la implantación de sistemas que permiten e&plotar el

conocimiento de los clientes.

La gestión del conocimiento tiene mucho que ver entre otros actores con los

activos intangibles, con el aprendizaje organizacional, con el capital humano,intelectual y relacional.

Ac$#-os #n$an'#&les. 'ctivos que no tienen e&istencia $sica, pero que sonreconocidos en alg3n sistema de valores. !n una organización constituyen,

junto a los activos tangibles 8valor contable9 el valor de mercado de la misma.

Apren!#(a/e or'an#(ac#onal. "roceso de transormación de la inormación deconocimiento con el fn de acilitar el desarrollo de rutinas organizativas o de

pautas de acción para el desempe#o eectivo de las actividades de la

organización.

Cap#$al 0+"ano. Aalor del conocimiento y competencias de las personas deuna organización, as$ como su capacidad para generarlos, que resulta 3til para

la misión de la organización. Bna organización que sistemticamente desarrolle

su capital humano es ms propensa a ser una organización que aprende.

Cap#$al #n$elec$+al. es la acumulación del conocimiento que crea valor enuna organización compuesta por un conjunto de activos intangibles


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8intelectuales9 o recursos y capacidades basados en conocimiento, que cuando

se ponen en acción, seg3n una determinada estrategia, en combinación con el

capital $sico o tangible, es capaz de producir bienes y servicios y de generar

ventajas competitivas o competencias esenciales en el mercado. Los

conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisacción de los

empleados, el saber6hacer de la empresa, la satisacción de los clientes, lapropiedad intelectual, las patentes o licencias reguladoras, etc. on activos que

e&plican buena parte de la valoración que el mercado concede a una

organización y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la

misma.

Cap#$al relac#onal. valor del conjunto de conocimientos que se incorporan ala organización y a las personas como consecuencia del valor derivado de las

relaciones que mantiene con los agentes del mercado. e refere al valor que

tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el e&terior.

La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su

potencial para generar nuevos clientes en el uturo, son cuestiones claves parasu é&ito, como también lo es el conocimiento que puede obtenerse de una

relación con otros agentes del entorno.

Or'an#(ac#ones $ra!#c#onales Or'an#(ac#ones #n$ens#-as enconoc#"#en$o

(istribución limitada de inormación 'mplia distribución de inormación(ierentes niveles de dirección 8muy

jerarquizadas9

"ocos niveles de dirección

8organigrama muy plano9*esponsabilidad desigual *esponsabilidad compartidaCasadas en *eglas Casadas en principios

!structura ormal !structura inormal'versión al riesgo "ropensión a la asunción de riesgos"ol$tica de ormación de manera

ocasional

"ol$tica de aprendizaje continuo

!noque ms fnanciero !noque multiuncional"olitizada 'bierta y %e&ible*etención del conocimiento Bso del conocimiento compartidoCaja inteligencia emocional y

conciencia cultural

e reciben las in%uencias sobre

cultura organizacional de las redes en

las que la organización participa

Desarrollo !e rec+rsos

"ara que una empresa cumpla su misión, logre sus objetivos y le entregue

resultados avorables a los propietarios, es necesario que cuente con recursos

sufcientes para que contribuya a una gestión adecuada incrementando la

productividad de la empresa.

Rec+rso 1+"ano


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!s el capital ms valioso con que cuenta la empresa, de ellos depende el é&ito

o racaso para el logro de los objetivos del proyecto en cualquier organización,

lo cual e&ige unos procesos adecuados de selección, dirección y desarrollo

laboral. Los recursos humanos poseen las siguientes caracter$sticas

•

"otencial de desarrollo• +deas, imaginación, creatividad, habilidades, destrezas

• entimientos y sue#os

• !&periencias, conocimientos, etc.

!stas caracter$sticas los dierencian de los dems recursos, seg3n la unción

que desempe#an y el nivel jerrquico en que se encuentre, pueden ser

obreros, ofcinistas, supervisores, técnicos, ejecutivos, directores, etc.

2laneac#%n or'an#(ac#onal

(etermina los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de

inorme, y crea el plan de gestión de personal. Los roles del proyecto puedendesignarse para personas o grupos. !sas personas o grupos pueden ser de

dentro o de uera de la organización que lleva a cabo el proyecto.

!ntradas.

-. 4actores ambientales/. 'ctivos de los procesos de la organización0. "lan de gestión del proyecto

Derramientas y técnicas

-. rganigramas y descripciones de cargos/. )reación de cone&iones0. 7eor$a de la organización

alidas

-. *oles y responsabilidades/. rganigramas del proyecto

Rec+rsos *ís#cos

La empresa para el desarrollo del proyecto debe contar con bienes tangibles

como edifcios, maquinaria y equipo, herramientas, muebles y enseres,insumos y materias primas, entre otras. !l manejo de estos recursos debe estar

acorde con las normas establecidas por la empresa 8manuales de procesos9,

pero en especial deben estar ordenados, organizados, inventariados,

disponibles para ser usados, mantener al d$as sus documentos y garant$as,

mantener programa de suministros actualizado y conocer la aplicación de

planes de contingencias.


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Rec+rsos $3cn#cos

)orresponde a la tecnolog$a que se requiere para el desarrollo del proceso

productivo, los nuevos desarrollos tecnológicos, los avances y actualizaciones

en los procesos administrativos, fnancieros y de mercadeo, la legalización y el

conocimiento. 7odos estos recursos deben estar claramente establecidos y ser

conocidos por quienes de orma directa o indirecta estn relacionados con la

producción del bien o servicio.

Rec+rsos fnanc#eros

!stn defnidos como el eectivo o recurso monetario disponible por parte del

proyecto o la empresa y que han sido presupuestados para la fnanciación de

los rubros de inversión y operación, encaminados estos a acilitar la obtención

de los resultados y objetivos planeados. (e igual orma se deben tener en

cuenta algunas consideraciones que ayudan la determinación de la viabilidad

económica del proyecto, como son

• 7rmites de obtención de crédito y constitución de garant$as

• *ecursos disponibles de acuerdo con el cronograma de desembolsos

• Log$stica para el manejo y registro organizado y sistemtico de la

inormación• 5antenimiento de la inormación fnanciera actualizada y de acuerdo con

la normatividad vigente• !laboración de estados fnancieros para la toma de decisiones

gerenciales

CONCLUSIONES

"ara que una empresa o institución labore de manera efcaz es necesario

considerar una serie de actores que intervienen para lograr dicho cometido.!&isten una gran variedad de empresas que a3n siguen trabajando de la

manera tradicional, esto se refere a que no tiene un conte&to desarrollado

sobre las condiciones que debe presentar una empresa para aumentar la

eectividad; sin embargo e&isten empresas que dentro de las prioridades han

considerado ya la


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ya que la gestión la podemos aplicar a varios aspectos como la inormación, los

cambios, los recursos, entre otros.

(entro del contenido del trabajo se puede observar que la gestión de la

inormación es undamental dentro de una empresa, ya que modifca el modelo

tradicional e&poniendo las ventajas que esto produce. 'dems determina la

importancia del conocimiento o la gestión de recursos con los que cuenta una

empresa, y e&pone los benefcios que se pueden obtener debido a la

implementación de cambios; si se quiere ver de un modo ms espec$fco, cada

punto cr$tico de gestión juega un papel c$clico, es decir que son aspectos que

se encuentran relacionados unos con otros para poder defnir un sistema

operacional que represente benefcios para las empresas o industrias dentro de

todos los procesos laborales que realiza, desde el sector administrativo hasta el

sector productivo o de servicios.

La gestión aplicada a las empresas debe generar un valor a#adido,

esencialmente permitiendo hacer que las cosas uncionen de mejor manera, deorma ms barata o de orma ms rpida, a medida que el sistema se

desarrolla. Los principales sistemas de gestión ponen énasis en la mejora

continua

BIBLIOGRA)4AS

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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DEL NORTE CUNOR

INGENIERIA EN GESTIÓN AMBIENTAL LOCAL


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