Gestión y Evaluación de Costes Sanitariosdel papiloma humano (VPH) y produce una serie de...

IX Jornadas Gestión y Evaluación de Costes Sanitarios

Murcia 5, 6 y 7 de noviembre de 2008

Comunicaciones

Atención al cliente y/o paciente 7

Gestión de riesgos. Seguridad de pacientes 19

Modelos asistenciales 31

Planificación 53

Sistemas de información e informática 67

Gestión y Evaluación de Costes SanitariosVol. 10 - Número 1 - Enero-marzo 2009


Patronato de la Fundación SignoPresidenta: Elena Miravalles González. Secretario General: Ángel J. Pérez Gómez. Vocales: Igna-cio Ayerdi Salazar, José Barea Tejeiro, Javier Colás Fustero, Carlos Fernández Rodríguez, AlfredoGarcía Iglesias, Eduardo García Prieto, Carmen Hernando de Larramendi Martínez, Jesús Her-nández Díaz, Félix Mata Fuentes, Ginés Madrid García, Regina Múzquiz Vicente-Arche, LuisRodríguez Padial, Ana Rubio de Pablo, Yolanda Rueda Falcón, Pere Soley i Bach.

Comité de redacciónDirectora: Cristina Leube Jiménez. Director monográfico: Ángel J. Pérez Gómez.Fernando Abellán-García Sánchez, Antonio Arbelo López de Letona, Javier Barreiro González,Francisco Cárceles Guardia, Cristina Cuevas Santos, Ramón Gálvez Zaloña, Miguel García Rubio, J.Ramón González-Escalada Castellón, Juana M. Martí-Belda Torres, Roberto Martín Hernández,Juan José Muñoz González, Francisco Nieto Pajares, José Perales Rodríguez, Teresa RequenaCaturla, Francisco de Paula Rivas Clemente, Francisco de Paula Rodríguez Perera, Germán SearaAguilar, Soledad Zuzuarregui Girones.

ColaboradoresDelegados autonómicos: Miguel Carroquino Bazán (Aragón), Gloria Herias Corral (Asturias), FélixMata Fuentes (Baleares), José Manuel Baltar Trabazo (Canarias); Francisco Cárceles Guardia (Can-tabria), Eduardo García Prieto (Castilla y León), Jesús Hernández Díaz y Luis Rodríguez Padial (Cas-tilla-La Mancha), Pere Soley i Bach (Cataluña), Eduard Ferrer Albiach (Comunidad Valenciana),Francisco Javier Rubio Blanco e Isabel Tovar García (Extremadura), Mercedes Carreras Viñas (LaRioja) Jesús Caramés Bouzán y Pedro Molina Coll (Galicia), Antonio Alemany López, Javier ElviroPeña y Juan José Muñoz González (Madrid), Ginés Madrid García (Murcia), Fernando AstorquiZabala (País Vasco).

©Fundación SignoEdición, suscripción y publicidad: Fundación Signo. C/ Sor Ángela de la Cruz 24, esc A, 4.º E,28020 Madrid. Tel.: 91 579 58 32 • www.fundacionsigno.come-mail: [email protected]

ISSN: 1577-3558Depósito legal: M-30689-2000Soporte válido: 312-R-CMPeriodicidad trimestral

Bases de datos: Publicación incluida en Índice XXI-Directorio Nacional de Publicaciones.Solicitada inclusión en el Índice Bibliográfico Español de Ciencias de la Salud (IBECS).

Tarifa 2009Suscripción individual (1 ejemplar): 45 €Suscripción institucional (5 ejemplares): 200 €Precio por ejemplar: 12 €

Realización: Exlibris Ediciones, S.L. Imprime: Desk Impresores, S.L.

La revista Gestión y Evaluación de Costes Sanitarios es una revista abierta a todas las opiniones, pero no necesaria-mente se identifica con las de sus colaboradores.

Gestión y Evaluación de Costes SanitariosVol. 10 - Número 1 - Enero-marzo 2009 5

Índice

Comunicaciones IX Jornadas de Gestión y Evaluaciónde Costes SanitariosAtención al cliente y/o paciente 7

Gestión de riesgos. Seguridad de pacientes 19

Modelos asistenciales 31

Planificación 53

Sistemas de información e informática 67


Contents

CommunicationsIX Jornadas de Gestión y EvaluaciónClient and/or patient management 7

Risk management. Patient security 19

Medical care standards 31

Planning 53

I.T. Systems 67

1. Beneficios para el usuario con las nuevas estrategias en citología cérvico-vaginalJoaquín Sola Pérez, Juan Bermejo López, Magina Blázquez Pedrero, Amparo Torroba Caron, Agueda Bas BernalHospital Virgen de la Arrixaca

2. Servicio de atención al usuario. ¿Cómo nos perciben los usuarios? ¿Y nuestros compañeros?María de Gracia Prado Serrano, Juan Sanz Cortés, Sagrario Almodóvar Alcaide,Encarnación Germán Gómez, Rocío Arranz García, Josefa Erencia SerranoGerencia de Área de Puertollano

3. Adaptación y actualización de los servicios de hostelería hospitalaria: Plan hotelero del Hospital Universitario Reina SofíaRosa María Fernández Robles, María Teresa Justo Coleto, Inmaculada Guisado MedinaHospital Universitario Reina Sofía

4. Comisión de reclamaciones como herramienta de mejora de la calidad del Hospital Universitario de GetafeÁngeles García Sánchez, Joaquín González RevalderíaHospital Universitario de Getafe

5. Diseño e implantación de un sistema electrónico de administración de medicaciónPilar López Villar, Francisco Rodríguez ComasConsorci Sanitari del Maresme

Comunicaciones: Atención al cliente y/o paciente


Introducción

El test de Papanicolau aplicado a lacitología cérvico-vaginal en triple toma,dada su sensibilidad y especificidad, haproducido un descenso llamativo delcarcinoma del cuello uterino. Este tipode neoplasia está mediada por el virusdel papiloma humano (VPH) y produceuna serie de alteraciones citológicasque están recogidas en el SISTEMABETHESDA-2001 como lesiones de al-to riesgo (H-SIL) y de bajo riesgo (ASC-US, L-SIL/ HPV, AGUS). Estas últimaspueden estar producidas también porvirus de alto riesgo (16, 18…) pero parasaber si estas alteraciones pueden pro-gresar a alto riesgo, es necesario deter-minar si el virus está integrado en elADN celular y de esta manera evitarrevisiones periódicas ginecológicas alas pacientes, puesto que en esta situa-ción hay que proceder a tratamiento.Para visualizar la presencia del virusintegrado utilizamos un marcador in-

munohistoquímico sobre citología enbase líquida que nos expresa la faseG1/S aberrante generada por el virus.

Material y métodos

Mujeres comprendidas entre 20 y 60años procedentes de las áreas de salud1 y 6 de Murcia en un periodo de unaño con test de Papanicolau, p16 y Pro-exC.

Resultados

Los derivados de la utilización de estatécnica se traducen en:

1. Mayor seguridad en el diagnóstico.

2. Aumento de la satisfacción de la mu-jer.

3. Reducción de costes.A

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Beneficios para el usuario con las nuevas estrategias en citología cérvico-vaginalSola Pérez J, Bermejo López J, Blázquez Pedrero M, Torroba Caron A, Bas Bernal AHospital Virgen de la Arrixaca


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Introducción

Entre los muchos cambios efectuadosdesde la puesta en marcha de la Ge-rencia de Área está la creación de unServicio de Atención al usuario conmás funciones y capacidad resolutiva.Desde su inicio, el SAU ha llevado acabo diferentes encuestas sobre satis-facción entre los usuarios del sistema.

Nos planteamos conocer y evaluar lavisión y conocimientos del Servicio deAtención al Usuario y de la actividadque desarrolla desde el punto de vistade los clientes internos y externos.

No disponemos en nuestro área de unestudio comparativo de la visión delSAU. Esto nos ayudaría a mejorar nosolo la opinión que ambos tienen deeste servicio sino que nos ayudaría aponer en marcha acciones de mejoraen nuestra actividad diaria, adaptán-dola a las nuevas necesidades plantea-das por los clientes internos y exter-nos.

Material y métodos

– Evaluar conocimiento de usuarios yprofesionales de las actividades de-sarrolladas por el SAU.

– Conocer la opinión sobre dicha ac-tividad.

– Establecer criterios de mejora enlos circuitos de las distintas activi-

dades, basados en la opinión deusuarios y profesionales.

– Encuesta estructurada con respues-tas del 0 al 10, realizadas por perso-nal del SAU. Análisis con STATA 10.

– La comparación de medias se hacepor medio de la t de Student.

Resultados

Se recogen 107 encuestas proceden-tes de profesionales y usuarios delárea. La selección de los encuestadosse hizo de forma aleatoria.

El 57,41% de los encuestados fueronpersonal del área, el 41,67% usuarios.

En todos los ítems de la encuesta sealcanzan resultados superiores a 5.

La satisfacción global con el servicio esmayor en usuarios (8,82) que en profe-sionales (7,41) y es estadísticamentesignificativa p = 0,0011.

Se observan diferencias estadística-mente significativas en 4 de los 14ítems, en todos ellos la valoración essuperior por parte de los usuarios. Setrata de los ítems:

– Valoración de la acogida.

– Animación sociocultural.

– Encuestas.

Servicio de atención al usuario. ¿Cómo nos perciben los usuarios? ¿Y nuestros compañeros?De Gracia Prado Serrano M, Sanz Cortés J, Almodóvar Alcaide S, Germán Gómez E, Arranz García R, Erencia Serrano JGerencia de Área de Puertollano


– Accesibilidad del personal adminis-trativo del SAU.

Conclusiones

Tanto usuarios como profesionales co-nocen y valoran el SAU de forma posi-tiva.

Existen no obstante diferencias esta-dísticamente significativas en diversosítems.

Se aprecia una mayor satisfacción glo-bal en usuarios que en profesionalesdebido a la mayor utilización del servi-cio.

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Introducción

El Contrato Programa 2005-2008, juntocon el II Plan de Calidad contemplaronla prioridad de orientar nuestra activi-dad a las necesidades y expectativasdel ciudadano, incluyendo la conside-ración de los aspectos tangibles de losservicios, la intimidad y el confort, favo-reciendo la participación.

En esta línea, el HURS analizó la necesi-dad de reorientar los servicios de Hos-telería adaptando y ampliando su activi-dad, a través de una serie de accionestendentes a garantizar el confort e in-crementar la calidad percibida de losciudadanos, a través del diseño y pues-ta en marcha del Plan Hotelero queaglutinase el conjunto de actividadesque los profesionales del área de hoste-lería desarrollan en orden a satisfacer lasnecesidades de usuarios del hospital.

Material y métodos

– El Plan Hotelero parte del diseño deun organigrama funcional donde seconcretan las áreas de responsabili-dad de los profesionales de hoste-lería, con identificación de áreas detrabajo, contenido funcional y de-terminación de categorías profesio-nales que desarrollarán en cada unade ellas.

– Elaboración e implementación de lacartera de servicios orientados a laatención personalizada y estableci-miento de sistemas de Calidad delos servicios internos y externos.

– Organización de nuevas actividadesen orden a incrementar la eficacia,eficiencia y calidad de los servicioshosteleros.

– Implicación y consenso mediantegrupos de trabajo de hostelería yotras áreas asistenciales.

Resultados

Las actividades previas y posteriores aldiseño del Plan Hotelero han permitido,no solo alcanzar los objetivos que semarcaron el inicio del trabajo, sino tam-bién mejorar y fomentar la colaboracióny coordinación entre los servicios hoste-leros y las actividades de otras áreas delhospital, tanto sanitarias como no sani-tarias a través de la actuación conjuntaen aspectos como el plan de acogida apacientes ingresados, plan de actua-ción para la disponibilidad de camas dealtas, plan de mantenimiento de habita-ciones de hospitalización, oferta demenús para acompañantes, plan inte-gral del niño hospitalizado, hotel demadres, entre otras iniciativas innova-doras que forman parte del Plan Hote-lero.

Adaptación y actualización de los servicios de hostelería hospitalaria: Plan Hotelero del Hospital Universitario Reina SofíaFernández Robles RM, Justo Coleto MT, Guisado Medina IHospital Universitario Reina Sofía


Conclusiones

A través de los grupos de trabajo auto-res del Plan Hotelero, permanentemen-te activos, se produce una revisión yactualización constante de los conteni-dos del mismo, lo que favorece la ma-

yor implicación, formación actualizaday puesta en valor de la experiencia yconocimientos de los profesionales dehostelería que se traduce en la mejorapermanente de los servicios de hoste-lería que el hospital ofrece a sus usua-rios.

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Introducción

Justificación: el aumento continuo yprogresivo del número de reclamacio-nes respecto a años anteriores y la faltade actuaciones de mejora de formaplanificada por parte del hospital, parafrenar o intentar reducir el que se reci-ban de forma reiterada algunas de esasreclamaciones.

Objetivos: la adopción de medidas demejora por parte de la Comisión deDirección a partir del análisis de recla-maciones, quejas y sugerencias.

Material y métodos

Creación de una Comisión de Reclama-ciones con una composición multidisci-plinar:

– Coordinadora de Admisión.

– Coordinador de Calidad.

– Dirección de Enfermería-enfermeraadjunta.

– Dirección médica-subdirector médi-co.

– Dirección de gestión-subdirector degestión y servicios generales.

– Jefa del servicio de atención al pa-ciente.

Reuniones mensuales:

Análisis del cuadro de mandos de lasreclamaciones habidas en el mes ante-rior en el área sanitaria de atención es-pecializada, comparativo por servicios ymotivos.

Análisis de una muestra de reclamacio-nes en las que existe posibilidad demejora o más representativas de eseperiodo.

Elaboración de informe con propuestasde mejora dirigidas a la Comisión deDirección.

Resultados

Se han acometido mejoras significati-vas que han supuesto una disminucióne incluso total eliminación de determi-nados motivo de reclamación, y dadoque el servicio que recibe más númerode reclamaciones es urgencias, se hanpuesto en marcha protocolos de mejo-ra como por ejemplo:

– Las relacionadas con la habitabili-dad y confortabilidad de la sala deespera de urgencias.

– La adopción de protocolos que me-jorar la organización urgente de ni-ños en traumatología pediátrica.

-– Protocolo de custodia de objetospersonales de pacientes en urgen-cias.

Comisión de reclamaciones como herramienta de mejora de la calidad del Hospital Universitario de GetafeGarcía Sánchez Á, González Revaldería JHospital Universitario de Getafe


– Introducción de postres de soja pa-ra niños con alergia a la lactosa.

– Evitar las molestias del ruido de losaparatos de televisión de pacientesingresados adoptando un sistemade auriculares individuales.

– Disponer de sistema wifi para pa-cientes ambulantes y hospitaliza-dos.

Conclusiones

El análisis de las reclamaciones y laadopción de medidas correctoras y demejora, no solo ha evitado el incremen-to del número total en lo que va deaño, sino que incluso ha disminuido.

Los motivos de reclamación son varia-bles y fluctuantes, por lo que la Comi-

sión de Reclamaciones es una herra-mienta imprescindible en ese proce-so, a fin de conocer y dar a conocer ala Comisión de Dirección cuáles sonlos motivos cambiantes de las recla-maciones, y proponer medidas quedisminuyan o eviten en lo posible secronifiquen los mismos motivos dequeja.

Desde el punto de vista del paciente-cliente-usuario la percepción de la cali-dad mejora con las acciones y medidasque se abordan por parte de la Comi-sión de Dirección. La identificación deáreas de mejora, su abordaje y segui-miento, se materializa en un procesocontinuo facilitado por la Comisión deReclamaciones.

Se ha introducido en la organizaciónuna cultura de trabajo por la mejora dela calidad.

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Introducción

Numerosos estudios demuestran larelevancia de los errores de medica-ción, sus graves consecuencias paralos pacientes y los elevados costes quegeneran. En el año 1999 el InstitutoAmericano de Medicina (IOM) publicóel informe “El error es humano: cons-truyendo un sistema sanitario más se-guro”. En el mismo se destaca que enlos EE. UU. entre 44.000 a 98.000 muer-tos al año son el resultado de un errormédico.

De los cuales 7.200 son atribuibles aerrores de medicación. Los errores demedicación incluyen errores de pres-cripción, dispensación, administraciónde medicamentos e incumplimientopor parte del paciente. Esta realidadhace que las organizaciones sanitariasse planteen la implantación de estra-tegias de prevención de errores demedicación con un abordaje multidis-ciplinar, implicando a todos los profe-sionales (médicos, enfermeras, farma-céuticos, directivos). Por un sistemasanitario más seguro.

El Hospital de Mataró define un sis-tema electrónico de administraciónde medicamentos, para mejorar laseguridad de los pacientes ingresa-dos y la efectividad de la medicacióna través de un sistema (FAMI), quepermita reducir de forma substanciallos errores de administración de me-dicación.

Material y métodos

El desarrollo de esta aplicación infor-mática es multidisciplinar. Es un proyec-to compartido por los profesionalesque intervienen en el proceso reflejan-do los aspectos de la práctica asis-tencial y creando un diseño adaptado ala realidad de nuestro hospital.

Está implantado en la unidad de medi-cina interna que comprende 42 camas,y donde se ubican las especialidadesde neurología y la unidad geriátrica deagudos, en la actualidad está pendien-te de iniciar el despliegue en su totali-dad al resto de las unidades de hospi-talización. La estructura del proyecto sebasa en el diseño y desarrollo de unprograma de ayuda a la administraciónde medicamentos. Paralelamente seanaliza el impacto y la efectividad delsistema, se definen y analizan los erro-res de administración de la medicaciónantes y después de la puesta en mar-cha del sistema.

Resultados

– Aumentar la seguridad de los pa-cientes.

– Mejorar la efectividad de los trata-mientos.

– Mejorar la eficiencia de todos losprocesos relacionados con el medi-camento.

Diseño e implantación de un sistema electrónico de administración de medicaciónLópez Villar P, Rodríguez Comas FConsorci Sanitari del Maresme


– Disminuir costes.

– Mejorar la gestión del tiempo delos profesionales.

Y datos estadísticos preparados para lapresentación.

Conclusiones

En el inicio del proyecto ya se detectanmejoras en:

– Aumento en el rigor y fiabilidad enlos registros.

– Disminución de duplicidades y erro-res propios de la trascripción. Letrasilegibles, dosis incompletas, no tras-cripción.

La aceptación por parte de las enfer-meras refleja:

– Disminución en las tareas relaciona-das con la validación.

– Mayor seguridad en la interpreta-ción de las prescripciones.

– Aumento de la comunicación confarmacia (no necesidad de llamadatelefónica).

– Prescripción visible de forma inme-diata desde cualquier terminal delhospital.

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1. Seguridad de pacientes en el Área de Puertollano. La perspectiva del usuarioJuan Sanz Cortés, Gracia Prado Serrano, Sagrario Almodóvar Alcaide, Encarnación Germán Gómez, Rocío Arranz García, Josefa Erencia SerranoGerencia de Área de Puertollano

2. Implantación de un protocolo de prevención de caídas en el posoperatorioSonsoles Olmedo Rodríguez, M.ª Virginia Basarte López, Isabel Fernández Sánchez,Elena Robledo Andrés, M.ª Ángeles Jiménez Galán, M.ª Amparo López Ruiz, M.ª Cruz Rodríguez Álvarez, Yolanda Varas Reviejo, Nuria Baquero Alcón, Josefa Piera DelgadoHospital de Ávila

3. Impacto de la disminución de errores en la medicación mediante la aplicación de los cinco correctosMercedes Rodríguez Díez, Pilar García Rodríguez, Sabina Freile García, Félix DíezMedina, Carmen Rosa Alonso García, Alicia Hurtado Álvarez, Pilar Asenjo Arrivas,Carmen Cosío Méndez, Margarita Vara Sánchez, Dolores López EscobarHospital de León

4. Ciclo de evaluación y mejora en el control del stock de medicamentos en las unidades de hospitalización del Hospital Morales MeseguerJosé Caballero Espín, M.ª José Clemente Laserna, M.ª José Mestre Almarcha, Silvia Fernández Álvarez, M.ª Carmen Pérez García, M.ª Ángeles Martínez BuenoHospital Morales Meseguer

5. Identificación de causas de eventos adversos en pacientes ingresados desde urgenciasJulián Alcaraz Martínez, Olga Ortiz González, Mariano García López, José Carlos García Caravaca, Francisco Javier Sierra Prefasi, Ana Moreno Pastor,Amalia Cano Nieto, Isabel Ayala ViguerasHospital Morales Meseguer

Comunicaciones:Gestión de riesgos.

Seguridad de pacientes


Introducción

La seguridad de los pacientes es unapreocupación importante para lasorganizaciones sanitarias, sin embar-go el nivel de conocimiento que dis-ponemos sobre el interés que estadespierta en nuestros usuarios es limi-tado. Por lo tanto, nos planteamos di-rigirnos a nuestros usuarios para co-nocer sus opiniones sobre diferentesaspectos relacionados con la seguri-dad.

Hasta el momento desconocíamoscuáles eran los conocimientos sobreseguridad de nuestros usuarios, tam-poco conocíamos cuál es la percep-ción que tienen de su atención desdeel punto de vista de la seguridad. Porúltimo, tras implantar la identificaciónmediante pulseras, nos interesabaconocer la valoración del usuario deesta medida.

Material y métodos

Encuesta estructurada con respuestasdel 0 al 10, realizadas por personal delSAU. Se determinó un tamaño paraesta muestra de 108, se consiguieron100 encuestas realizadas a usuariosdel hospital seleccionados de formaaleatoria.

La encuesta se tabuló en Access y serealizó el análisis con Stata 10.

Resultados

El 72% de los encuestados son muje-res. El 50% supera los 50 años. El 73%tiene estudios primarios.

– Seguridad preocupación 8,11.

– Seguridad global 7,65.

– Escalera 7,591837.

– Pasillos 7,45.

– Puertas y ventanas 7,42.

– Suelos 7,43.

– Seguridad estancia 7,7.

– Limpieza 7,49.

– Seguridad mobiliario 5,51.

– Seguridad baños 5,44.

– Seguridad profesional 7,26.

– Información médica 6,85.

– Información enfermería 7,38.

– Seguridad tecnología 7,78.

– Seguridad equipos 7,66.

– Seguridad datos 7,36.

– Pulseras 9,38.

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Seguridad de pacientes en el Área de Puertollano. La perspectiva del usuarioSanz Cortés J, Prado Serrano G, Almodóvar Alcaide S, Germán Gómez E, Arranz García R,Erencia Serrano JGerencia de Área de Puertollano


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Conclusiones

La seguridad es una preocupación pa-ra nuestros usuarios, y en la mayoríade los ítems la valoran positivamente.

– Existen posibilidades importantesde mejora en cuanto a infraestruc-turas, baños y mobiliario.

– La identificación de pacientes me-diante pulseras es valorada de for-ma muy positiva.

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Introducción

Las fracturas posquirúrgicas puedenreflejar inadecuados procedimientospor parte de enfermería (incorrectamonitorización del paciente y uso demedidas de seguridad). Las fracturasen general y las de cadera especial-mente causan sufrimiento al paciente yfamilia, prolongan la estancia hospitala-ria y provocan aumento de las interven-ciones quirúrgicas.

Objetivos

Disminuir la incidencia de fracturas decadera y generales en el posoperato-rio, aumentando la seguridad de lospacientes mediante un protocolo deprevención y de utilización de dispositi-vos de ayuda.

Unificar criterios en todas las unidadesquirúrgicas sobre la pauta a seguir enlos pacientes intervenidos.

Material y métodos

El protocolo será aplicable a todos lospacientes quirúrgicos mayores de 18años.

Se aplicará en REA y en las unidadesquirúrgicas del complejo asistencial.

– Primera fase:

• Elaboración y validación por laComisión de Cuidados de un pro-tocolo para la prevención de caí-das en el posoperatorio.

• Estudio de necesidades.

• Elaboración de un registro para laevaluación del protocolo.

– Segunda fase:

• Reunión informativa de los super-visores de las unidades quirúrgi-cas. Información sobre el plan deimplantación y presentación y con-senso de las necesidades materia-les.

• Reunión informativa en las unida-des implicadas para informar a to-do el personal y difundir el proto-colo.

– Tercera fase: puesta en marcha defi-nitiva, definiendo fechas.

– Cuarta fase: evaluación.

Resultados

Los productos obtenidos hasta fechade hoy son los siguientes:

– Protocolo de prevención de caídasen el posoperatorio. G

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Implantación de un protocolo de prevención de caídas en el posoperatorioOlmedo Rodríguez S, Basarte López MV, Fernández Sánchez I, Robledo Andrés E, Jiménez Galán MÁ, López Ruiz MA, Rodríguez Álvarez MC, Varas Reviejo Y, Baquero Alcón N, Piera Delgado JHospital de Ávila


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– Renovación e instalación de los re-cursos materiales necesarios para elcorrecto funcionamiento del proto-colo.

– Personal de enfermería y celadoresformados.

– Plan implantado en diciembre de2007.

– Resultados de la primera evaluacióndel plan.

Conclusiones

Las repercusiones en los pacientes delas fracturas, y en particular de las frac-turas de cadera, son muy importantes anivel personal. También tiene un fuerteimpacto socioeconómico, ya que ge-nera dependencia funcional y riesgo deinstitucionalización en el anciano. Aun-que la relación coste/beneficio de lasmedidas de prevención de fracturaspuede ser motivo de controversia, losgastos derivados de las intervencionespara reducir el riesgo son menores quelos originados por la propia fractura ysus complicaciones.

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Introducción

La seguridad es una de las dimensio-nes de la calidad asistencial, el Sistemade Salud da importancia al riesgo deri-vado de la atención hospitalaria, tantoen su dimensión sanitaria como econó-mica, jurídica y social.

En el estudio nacional sobre los efectosadversos ligados a la hospitalización(ENEAS) 2005, de los 5.624 pacientes,1.254 fueron cribados como EAs. El37,4% de los EAs estaba relacionadocon la medicación.

En el ámbito sanitario, basándose entécnicas ya utilizadas en otros campos,diversas asociaciones han promovidometodologías bien estructuradas parael análisis de las causas inspiradas enconceptos de J. Reason sobre la orien-tación hacia los sistemas, en lugar dehacerlo exclusivamente hacia las perso-nas cuando se produce un efecto ad-verso en la asistencia. Para analizar ytratar de prevenir los errores, hay queincidir en los diversos componentesque rodean al acto asistencial.

Uno de los cuidados de la enfermeríaes la administración de la medicación.No existe mucha literatura sobre la cau-salidad de los efectos adversos produ-cidos por este cuidado a pie de cama.

En el ámbito general de la calidad, elanálisis causal es una de las etapas másimportantes en el conocido ciclo de ca-lidad. Para llevar a cabo este análisis se

precisa la participación de personasinvolucradas en el proceso objeto deestudio. Dentro del análisis causal, laherramienta más empleada es el dia-grama causa-efecto de Ishikawa.

Existen organizaciones que destacanpor su interés por la seguridad clínica yque han aportado una metodologíapara el análisis de causas de los EA.Algunas de las más representativasson: la JCAHO a partir de 1997 incor-pora la necesidad de realizar ACR en lainvestigación de sucesos centinela enlos hospitales acreditados.

– Objetivo general: cambiar la prácti-ca profesional hacia la excelenciapara prevenir los errores en la admi-nistración de medicación en las uni-dades de estudio.

– Objetivos específicos:

1. Fomentar la aplicación de los cin-co correctos al administrar lamedicación a los usuarios de lasinstituciones sanitarias.

2. Disminuir errores en la adminis-tración de la medicación a losusuarios del sistema sanitario.

3. Analizar el impacto de los talleresimpartidos sobre la administra-ción de los medicamentos.

4. Determinar los factores humanosy otros factores más directamenteasociados con el suceso centinela G

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Impacto de la disminución de errores en la medicaciónmediante la aplicación de los cinco correctosRodríguez Díez M, García Rodríguez P, Freile García S, Díez Medina F, Alonso García CR,Hurtado Álvarez A, Asenjo Arrivas P, Cosío Méndez C, Vara Sánchez M, López Escobar DHospital de León


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y el proceso y otros sistemas rela-cionados con el suceso.

5. Analizar los sistemas y procesossubyacentes a través de series depreguntas “por qué”, para deter-minar en qué puntos el rediseñodel sistema o de los procesospuede reducir el riesgo y estable-cer políticas sobre la seguridadclínica.

Material y métodos

Desde el año 2000 se imparten talleressobre el uso y manejo del medicamen-to, realizamos el estudio de observaciónen las unidades de medicina interna ycirugía general del Complejo Asisten-cial de León, con auditorías y registro deincidencias con la medicación.

Resultados

– Se fomenta el uso de la aplicaciónde los cinco correctos a pie de ca-ma.

– El 89% de las enfermeras han asisti-do a los talleres sobre farmacotera-pia.

– El 85% de las enfermeras cumpli-

mentan las incidencias con los me-dicamentos.

– El 100% de las enfermeras conocenlos cinco correctos.

– En el 100% de los registros de inci-dencias con la medicación duranteel tiempo del estudio no constanerrores en la administración de losmedicamentos.

Conclusiones

Cambiar la práctica profesional hacia laexcelencia es la forma de disminuir loserrores en la administración de medica-mentos.

Los errores en la administración de me-dicación mejorarían siguiendo la siste-mática establecida para la comproba-ción de la medicación. Lo que habitual-mente se denomina “los 5 correctos”:

1. Identificación del paciente.

2. Identificación del fármaco.

3. Hora de administración.

4. Dosis prescrita.

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Introducción

Uno de los aspectos más importantesen el proceso de atención de enfer-mería es la administración de medica-mentos a pacientes en el ámbito hos-pitalario. En este sentido, la evidenciacientífica y el consenso de expertossubrayan la importancia de la seguri-dad del paciente, esto es, disminuir oevitar los efectos adversos de laacción enfermera.

La oportunidad de mejora planteada,en base a principios de eficacia, efecti-vidad y eficiencia, se plantea paramejorar la organización del stock fijode medicamentos en las plantas dehospitalización, de manera que facilitesu utilización segura y cómoda, asícomo el buen control y conservacióndel mismo.

Material y métodos

Tras la identificación de la oportunidadde mejora en junio de 2007, y el análi-sis del problema, se elaboran 10 crite-rios de calidad, sobre conservación,clasificación, identificación y seguridadde los medicamentos.

– La unidad de estudio es el botiquínde medicamentos de las plantas dehospitalización.

– Los proveedores serán enfermerosy supervisores.

– El proceso evaluado es el acto derevisión del botiquín de planta.

– Los datos se recogen por observa-ción directa. Son datos de proceso.

– La dimensión estudiada es la cientí-fico-técnica.

– La unidad de estudio serán las 18unidades de enfermería, universototal de estudio.

– La evaluación es interna, concurren-te y cruzada.

Resultados

En la 1.ª evaluación (julio 07) se realizan2 visitas a las 18 plantas (N = 36) sepa-radas por 15 días.

– El resultado es que 4 criterios (C5,C8, C10, C7) no superan el 6% delcumplimiento y tan solo 3 de ellos(C6, C4 y C9) superan el 50% decumplimiento.

– Se realiza un análisis participativode los resultados y se estableceque las causas de los incumplimien-tos son la falta de concienciaciónsobre el tema y falta de informa-ción.

– Como medida correctora se elabo-ra material informativo. Se exponey facilita a los supervisores de las G

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Ciclo de evaluación y mejora en el control del stockde medicamentos en las unidades de hospitalización del Hospital Morales MeseguerCaballero Espín J, Clemente Laserna MJ, Mestre Almarcha MJ, Fernández Álvarez S, Pérez García MC, Martínez Bueno MÁHospital Morales Meseguer


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unidades estudiadas para que lodifundan en sus unidades.

Transcurridos 20 días de dicha exposi-ción (diciembre 07) se realiza la 2.ª eva-luación, siendo la unidad de estudioigual a la primera evaluación (N = 36).

– Se obtiene como resultados que lafrecuencia acumulada de incumpli-mientos en la 1.ª es de 258, siendo162 en la 2.ª.

– Hay que destacar que el criterio 3(un fármaco por cajetín) tiene unamejora relativa del 83%, y en el cri-terio 1 y 2 de 55%, existiendo mejo-ra prácticamente en todos los crite-rios.

Conclusiones

– Se consigue una mejora significati-va en los criterios referidos a la se-guridad y la clasificación en el stockde medicamentos, lo que suponeuna mejora en la seguridad del pa-ciente.

– Se ha logrado la implicación institu-cional y del personal de enfermeríaen la seguridad clínica.

– Obtención de indicadores para unplan de monitorización de la cali-dad posterior.

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Introducción

La seguridad clínica se ha distinguidoen los últimos años como uno de losobjetivos de calidad prioritarios para elMinisterio de Sanidad.

En España se han publicado los datosdel primer estudio nacional de eventosadversos (ENEAS 2005) donde se haobtenido una incidencia de eventosadversos del 9,3% e incluye los ocasio-nados durante la estancia en urgencias.

Se trata de una primera aproximación anuestra realidad, aunque para poderincidir con más eficacia en la causa lo-cal de estos eventos es necesario con-tar con sistemas que den una informa-ción más concreta.

También se han realizado experienciaspara determinar tasas de eventos ad-versos específicos por servicios comocirugía o anestesia que permiten actuardentro de los mismos, y en este senti-do, hay algunas experiencias similaresen urgencias en las que la mayor partede las veces se realizan análisis parcia-les, si bien los diversos autores coinci-den en que son servicios de alto riesgopotencial para que se produzcan even-tos adversos.

El objetivo del trabajo es identificareventos adversos derivados de la aten-ción recibida en el servicio de urgen-cias en pacientes ingresados en nues-tro hospital. Se pretende con ello esti-mar la incidencia de eventos adversos y

además identificar las principales cau-sas de los mismos.

Este trabajo ha sido becado medianteel convenio de colaboración entre elMinisterio de Sanidad y Consumo y laComunidad Autónoma de la Región deMurcia para el impulso de prácticasseguras en los centros sanitarios (BOE32 de 6-2-2007 y BORM de 6-11-2007).

Material y métodos

Para la obtención de la muestra se hantomado todos los pacientes ingresadosdesde urgencias que fueron dados dealta la semana del 6 al 12 de junio de2006, 186 casos. Para la detección decasos con sospecha de EA se utilizó laguía de cribado del Proyecto IDEA, uti-lizada también en el estudio ENEASpor J. Aranaz y colaboradores.

Posteriormente se han evaluado porpersonal médico del servicio de urgen-cias, utilizando la información sobre elproceso en urgencias de la historia clí-nica y los eventos adversos achacablesa este periodo de tiempo que constanen la misma. Los resultados se han ana-lizado con ayuda del programa estadís-tico G-stat 2.0.

Resultados

La edad media de los pacientes de lamuestra ha sido de 55,8 años y en ladistribución por sexo de la muestra hay G

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Identificación de causas de eventos adversos en pacientes ingresados desde urgenciasAlcaraz Martínez J, Ortiz González O, García López M, García Caravaca JC, Sierra Prefasi FJ,Moreno Pastor A, Cano Nieto A, Ayala Vigueras IHospital Morales Meseguer


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un ligero predominio de los varonescon un 53,8% de los casos.

El total de historias con al menos unpositivo en la guía de cribado es de 65(34,9% del total). De los 19 puntos, elque más positivos tiene es el 1, referidoa hospitalización previa, que en 40 ca-sos (21,5%) se cumplía. El factor de ries-go más frecuente es la colocación delcatéter venoso periférico, que se hadado en 165 casos (88,7%), seguido dela presencia de sonda urinaria cerradacon 31 casos (16,7%).

Respecto a eventos adversos analiza-dos, señalar que en 21 casos se hanencontrado datos de la existencia delos mismos y en un caso un incidentesin consecuencias para el paciente. Deellos, 3 casos claramente tuvieron suorigen en el servicio de urgencias, 11

en planta y en 7 casos no está claro sifue en planta o en urgencias. Esto per-mite aproximar la incidencia de even-tos adversos en estos pacientes entreel 1,61 y el 5,37%.

La causa más frecuente de evento ad-verso ha sido la flebitis (36%) seguidade la extravasación de la vía venosa(18%).

Conclusiones

Se han evaluado los eventos adversosoriginados en urgencias, recogidos enla historia clínica. Las causas más fre-cuentes han sido flebitis y extravasa-ción de la vía. En muchos casos es difí-cil determinar si el origen del eventoadverso está o no en el servicio de ur-gencias.

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1. Planificación de cuidados de enfermería. Medidas de aislamiento inverso según patrones funcionales de salud de M. GordonHenar García NúñezHospital Virgen de la Arrixaca

2. 10 años de innovaciones organizativas. La experiencia del Hospital Clínico San Carlos de MadridEloísa Álvarez Giménez, Javier Guerra AguirreHospital Clínico San Carlos

3. Coste-eficiencia del seguimiento remoto de los dispositivos implantablesMarián Bas Villalobos, Ramón Bover Freire, Sebastián Garraza, Nicasio Pérez Castellanos, Javier Moreno Planas, Julián Pérez Villacastín, Carlos Macaya Miguel, Rosa Gacimartín GarcíaHospital Clínico San Carlos

4. Externalización: una necesidad en el modelo asistencial del Hospital Son DuretaCristina Peña Viloria, Montserrat Martín BarricarteHospital Son Dureta

5. Hacer cosas diferentes para obtener resultados diferentes. Propuesta de nueva organización en los equipos de atención primaria del Área de Salud de Gran CanariaCarlos Jorge Acosta, Milagrosa Medina Pérez, Raquel González Acosta, Juan Luis Burgazzoli Samper, José Ramón Medina SantanaServicio Canario Salud

6. Diseño de una estrategia de atención a la gran dependenciaCarlos Monteagudo Pérez, Vicente Monteagudo Cárcel, Margarita Serrano GonzálezDiputación/CHUA

7. Impacto en los costes y en la calidad percibida de un hospital de día cardiovascularRosa Gacimartín García, M.ª Luz Capote Toledo, Marian Bas Villalobos, Josefina Albújar Sánchez, Carlos Macaya Miguel, Carmen López MaesoHospital Clínico San Carlos

8. Gestión del cambio de un servicio de urgencias hospitalarias: priorizar bien, adecuar plantillas, programar la urgenciaJosé Luis Vega García, Alberto Verdaguer Munujos, Peter Reth Fuster, Pilar López Villar, Francisco Rodríguez Comas, Carlos Miret Mas, Eva López García,Luis García Eroles, Ana Rufiandis Parramon, Pere Soley i BachConsorci Sanitari del Maresme

Comunicaciones:Modelos asistenciales


Introducción

En la actualidad, dentro de la actividadasistencial que se desarrolla en nuestrohospital, la creación de una unidad detransplantes de progenitores hemato-poyéticos destinada a la población in-fantil de la región de Murcia, satisfaceuna necesidad expresada por los pa-dres de dichos niños, puesto que ante-riormente tenían que trasladarse aotras comunidades autónomas.

Para el desarrollo de un transplante demedula ósea (TMO), es requisito im-prescindible el ingreso del paciente enuna habitación individual con unas me-didas especiales de aislamiento inversocuyo principal objetivo es disminuir laincidencia de infecciones nosocomia-les. Por lo tanto, es fundamental el pa-pel del personal de enfermería, ya quees quien va a cuidar a dicho paciente.

El proceso de atención de enfermería(PAE) permite la aplicación del métodocientífico en la práctica asistencial deenfermería. Los cuidados de enferme-ría se llevan a cabo de manera racional,lógica y sistemática. Esto garantiza quelos cuidados de enfermería que se rea-lizan, alcanzan la más alta calidad.

Cuando se pone en marcha el PAE des-tinado al paciente (niño) en TMO, laenfermera realiza una valoración diariadel paciente según los patrones funcio-nales de salud de M. Gordon cuyo ob-jetivo principal es el mantenimientocorrecto del aislamiento inverso y la

disminución de la frecuencia de apari-ción de infecciones (objetivo requeridopor dicho proceso TMO).

Esta valoración diaria, permite a la en-fermera la elaboración de diagnósticosde enfermería (según Nanda) para ladetección precoz de problemas de sa-lud relacionados con el aislamiento in-verso. A su vez, guían la planificaciónde cuidados de enfermería (segúnNOC y NIC), su puesta en marcha (eje-cución) y evaluación posterior de di-chos cuidados.

Material y métodos

La unidad de TMO infantil fue creadaen mayo de 2007. La puesta en marchade nuestra unidad da respuesta a unanecesidad y a uno de los grandes obje-tivos del Hospital Universitario Virgende la Arrixaca, hospital de referencia enla Región de Murcia para otro tipo detransplantes.

La creación de esta unidad ha supues-to un gran esfuerzo por parte de ungran grupo multidisciplinar de profe-sionales. Desde el punto de vista delpersonal de enfermería, se elaboró elPAE dirigido a pacientes infantiles enTMO para garantizar unos cuidadosintegrales de la más alta calidad. Por lotanto, la población diana, objeto deinvestigación, es la población infantilde la Región de Murcia a la que se va arealizar un transplante de progenitoreshematopoyéticos (TPH) o TMO en el M

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Planificación de cuidados de enfermería. Medidas de aislamiento inverso según patrones funcionales de salud de M. GordonGarcía Núñez HHospital Virgen de la Arrixaca


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Hospital Universitario Virgen de la Arri-xaca.

Basándonos en los patrones funciona-les de salud de M. Gordon, pretende-mos realizar una valoración de enfer-mería en la población infantil en situa-ción de aislamiento inverso (requisitoimprescindible para llevar a cabo unTMO). Decidimos basarnos en dichateoría principalmente por dos motivos:

– El lenguaje enfermero actual a nivelinternacional utiliza taxonomía nan-da, nic y noc. Dichas taxonomías uti-lizan los patrones funcionales de sa-lud de M. Gordon (un lenguaje es-tandarizado permite unos cuidadosde enfermería universales).

– En nuestro hospital, la valoración deenfermería ha sido recientementemodificada y en la actualidad, lavaloración de enfermería se realizautilizando los patrones funcionalesde salud de Gordon (antes se basa-ba en las 14 necesidades de V. Hen-derson).

Esta valoración inicial, nos va a permitir:

– La detección precoz de problemasde salud (reales o posibles).

– Establecer diagnósticos de enfer-mería según taxonomía nanda.

– Desarrollar la planificación de cuida-dos de enfermería con objetivosmedibles (según taxonomía nic ynoc).

– Ejecución de intervenciones de en-fermería.

– Evaluación total del proceso.

Para empezar, realizamos una revisiónde la bibliografía existente en las princi-pales bases de datos bibliográficas bio-sanitarias y psicosociales nacionales e

internacionales: Bdie, Cuiden, Cuidat-ge, Medline, Cinahl, Isi Web Of Kno-wledge, etc.

Se consulta a Preevid (servicio dirigidoa los profesionales sanitarios de la Con-sejera de Sanidad y el Servicio Murcia-no de Salud) sobre la existencia de pro-tocolos de cuidados de enfermería enniños sometidos a TMO, no encontran-do evidencias científicas anteriores pu-blicadas respecto a dicho tema. Parale-lamente, se consultan en bibliografíalos requisitos imprescindibles parahacer una correcta y completa valora-ción de enfermería según patrones fun-cionales de salud según M. Gordon.

Por último, teniendo en cuenta los re-quisitos a valorar en cada patrón fun-cional de salud, comprobamos cómova a afectar el aislamiento inverso alque son sometidos dichos niños y cuá-les son los problemas que pueden sur-gir y guiar de esta manera el procesode atención de enfermería.

Resultados

Elaboramos la valoración de enferme-ría centrándonos en cada uno de los 11patrones funcionales de salud en pa-cientes infantiles en TMO sometidos aaislamiento inverso. Comprobamos có-mo afecta el aislamiento inverso en ca-da uno de los patrones a valorar. Estonos permite una detección precoz deproblemas de salud y ayuda a dirigir laacción de enfermería para la resoluciónde dichos problemas.

– Patrón 1: Percepción y manteni-miento de la salud.

• Se informa al paciente y al familiardel motivo del ingreso.

• Se ofrece información sobre losrequerimientos del aislamiento in-verso.

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– Patrón 2: Patrón nutricional-meta-bólico.

• Se realiza somatometría diaria (pe-so, talla y perímetro abdominal).Utilizando siempre los mismos ins-trumentos de medición (los cualesnunca salen de la habitación).

• Dieta baja en bacterias (no cru-dos). Valoración de la ingesta ygustos del paciente.

• Realización de balances hídricossegún protocolo.

• Valoración de la piel y mucosas:utilización de sabanas y ropa decama estéril. Valoración de la inte-gridad tisular evitando la apariciónde úlceras por presión (UPP).

• Necesidad de ayuda para la higie-ne. Valoración de cualquier signoy/o síntoma de alteración de la in-tegridad tisular, hidratación gene-ral de la piel, utilización de filtrosde agua en grifos.

– Patrón 3: Eliminación.

• Control estricto de diuresis.

• Control de evacuación del patrónintestinal.

• Lavado de manos después deluso del wc, cambio de pañal, tan-to del niño como del familiar ocuidador principal.

– Patrón 4: Actividad y ejercicio.

• Valoración del estado cardiovas-cular: TA, FC, FR, PVC, SATSO2 yTª AX cada 4-6 horas.

• Valoración del estado respiratorio.

• Valoración de la movilidad y activi-dades de la vida diaria (AVD): limi-

tación del movimiento a habita-ción individual, se ofrece bicicletaestática para realización de ejerci-cio.

– Patrón 5: Sueño-descanso.

• Valoración de signos y síntomasde sueño insuficiente.

• Factores que influyen en el sueño(externos-internos).

– Patrón 6: Cognitivo-perceptivo.

• Valorar presencia de indicadoresverbales y no verbales de dolor:valoración del dolor, medidas dealivio utilizadas, fármacos utiliza-dos (CLM en percusión continuapara alivio del dolor).

– Patrón 7: Autopercepción-autocon-cepto.

• Valoración del grado de ansiedad:temor, ansiedad, alteración de laautoestima.

– Patrón 8: Función y relación.

• Valoración de la comunicación ydel patrón de interacción social(aislamiento).

• Valoración de cambios de la con-ducta o alteración de la autoesti-ma.

– Patrón 9: Sexualidad y reproducción(no aplicable en el niño).

– Patrón 10: Afrontamiento-toleranciaal estrés.

• Afrontamiento de la enfermedad.

• Alteración de la participación so-cial.

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• Cambios de los patrones de co-municación.

• Cambios o alteración de las con-ductas de adaptación.

– Patrón 11: Valores y creencias.

• Interferencias de la enfermedad ode la situación de hospitalización(aislamiento) en prácticas religio-sas habituales, tradiciones familia-res, etc.

Conclusiones

El uso de un lenguaje enfermero uni-versal permite:

– La documentación de enfermeríasea idéntica en todas las institucio-nes.

– La enseñanza en las escuelas de en-fermería sea igual.

– Mejora la comunicación entre losenfermeros y entre enfermero/pa-ciente, asegurando la mas alta cali-dad y continuidad de unos cuidadosintegrales que incluyen al paciente,familia y comunidad como unidadterapéutica a tratar.

– Ayuda en la toma de decisiones porparte de los gestores.

– Permite desarrollar los sistemas deinformación de cuidados de enfer-mería.

– Permite calcular o imputar los cos-tes atribuibles al cuidado enferme-ro.

– Realizar comparaciones en términosde coste-efectividad de los cuida-dos de enfermería entre los distin-tos profesionales y los diferentescentros hospitalarios, tanto a nivelnacional como a nivel internacional.

Por consiguiente, las valoraciones deenfermería que están basadas en unlenguaje enfermero universal (utilizandotaxonomía nanda-patrones funcionalesde salud) proporciona de manera ga-rantizada unos cuidados de enfermeríaque alcanzan el grado máximo de cali-dad asistencial; a su vez, permiten laevaluación económica desde el puntode vista de la gestión hospitalaria.

En situaciones tan especiales como esla realización de TMO en niños, suponede manera imprescindible y necesariael llevar a cabo una valoración estanda-rizada diaria del paciente.

Así, de esta forma, el Hospital Universi-tario Virgen de la Arrixaca puede ga-rantizar que los cuidados de enfermeríaque se realizan en la unidad de tmoT-MO infantil son de la más alta calidadasistencial.

De esta manera, nos permite realizaruna correcta y adecuada evaluación delos costes sanitarios inherentes a dichoproceso asistencial, pudiendo estable-cer objetivos y planes de actuación acorto, medio o largo plazo

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Introducción

En España, asistimos a lo largo de losúltimos años a innovaciones organizati-vas en hospitales en una búsqueda denuevos modelos de organización y ges-tión basados en la gestión clínica. Eneste sentido, existen numerosos ejem-plos de conversión de servicios tradi-cionales en institutos y unidades degestión clínica.

El Hospital Clínico San Carlos de Ma-drid (HCSC) inicia en 1998 el desafío dela gestión clínica, con carácter experi-mental y como un proyecto de mejoraasistencial centrado en los pacientes yla calidad, y renueva este objetivo ensus planes estratégicos y sus corres-pondientes planes de acción anuales.

La apuesta por el cambio parte de lahipótesis de que cualquier mejora asis-tencial y la búsqueda de la excelenciapasan inexorablemente por la activa ydecidida participación de los profesio-nales sanitarios.

Por tratarse de innovaciones organizati-vas, el HCSC inicialmente contaba conlimitadas referencias similares del en-torno, por lo que tuvo que diseñar “uti-lities” propias adecuadas a su realidady aprender de su experiencia.

A la fecha, se han desarrollado proyec-tos de gestión clínica en 35 serviciosdel hospital (67% del total de los servi-cios) y se ha logrado la puesta en mar-cha efectiva de 11 unidades de gestión

clínica (UGC) y 3 institutos (INS) con unametodología estandarizada pero conuna gestión del cambio individualizadaque contempla las particularidades decada servicio.

Material y métodos

Como situación de partida el HCSC esconocido como un hospital público dealta complejidad, universitario y máxi-mo referente de su área sanitaria. Suorganización es la de cátedras y servi-cios tradicionales de gestión vertical.Para la conversión de estos servicios enUGC o institutos, se ha desarrollado yestandarizado un cuerpo de doctrina,una metodología y unas herramientasprecisas de operativización.

Como cuerpo de doctrina, definimosun “proyecto asistencial” que se sus-tenta en los principios básicos de lagestión de la clínica: centrar el modeloen los pacientes; potenciar el protago-nismo de los profesionales responsa-bles de la asistencia; directivos al “ser-vicio de sus servicios” e implicación ycompromiso de toda la organizaciónen la excelencia, la seguridad, el valor yla sostenibilidad.

Desde el punto de vista estructuralhablamos de UGC o de INS cuando laconversión al nuevo modelo asienta enuno o en varios servicios que decidentrabajar juntos, sin perder la identidad yen torno al paciente y los grandes gru-pos de patologías. M

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10 años de innovaciones organizativas. La experiencia del Hospital Clínico San Carlos de MadridÁlvarez Giménez E, Guerra Aguirre JHospital Clínico San Carlos


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Desde el punto de vista metodológico,los proyectos se inician a partir de lasolicitud voluntaria de los servicios a laDirección y se desarrollan en 3 fases: 1.factibilidad, 2. diseño del nuevo mode-lo y 3. puesta en marcha.

Se han creado instrumentos de aplica-ción general e individual: organigramasmatriciales, órganos de participación yde dirección, un modelo de pacto degestión clínica, numerosos documen-tos de soporte y se propone además,una mejora de la estructura de costesdel hospital para adecuarla a la nuevarealidad asistencial.

Resultados

Desde el año 1998, se han realizadoproyectos de gestión clínica en 35 ser-vicios del hospital (67% del total de losservicios) con el objetivo de constituir24 nuevos modelos de organización ygestión (16 UGC y 8 INS).

A la fecha, se ha logrado la puesta enmarcha de 14 de ellos (11 UGC Y 3 INS)y el desarrollo actual de otros 4 (3 UGCY 1 INS). Por diversos motivos, en los 6casos restantes (2 UGC Y 4 INS) sola-mente se han completado algunas fa-ses metodológicas (en general, fases 1 y2).

En todos los casos se ha aplicado lametodología y se han utilizado las he-

rramientas de soporte diseñadas por elhospital.

El proceso se ha iniciado (Fase I) con undiagnóstico de situación, continuadocon el diseño del nuevo modelo y susestrategias de futuro (Fase II) y selladocon un “pacto de gestión clínica” a par-tir del cual la Dirección asume un rol fa-cilitador y de evaluación y control (FaseIII).

Cada modelo ha sido “construido” portodos los integrantes de los serviciosrepresentados en un “grupo de pro-motor del cambio” para que los cam-bios culturales acompañen a los cam-bios instrumentales que se describen.

Conclusiones

El HCSC de Madrid tiene una experien-cia de 10 años en innovaciones organi-zativas basadas en los principios de la“gestión de la clínica”.

En un proyecto de este estilo, existenno pocas dificultades inherentes a laslimitadas competencias de gestión. Sinembargo, son aspectos valorados porlas propias organizaciones y sus profe-sionales: el cambio cultural, el nuevoliderazgo, el trabajo en equipo, el pro-tagonismo, la implicación y especial-mente la posibilidad de avanzar haciala excelencia que demandan los pa-cientes y la sociedad.

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Introducción

El planteamiento de nuevos modelosasistenciales para el tratamiento y se-guimiento de los pacientes con enfer-medades crónicas se muestra comouna necesidad para garantizar la soste-nibilidad de los sistemas sanitarios. Eldesarrollo de nuevas tecnologías y me-dios de comunicación supone unaoportunidad para los modelos de aten-ción.

En un entorno de atención sanitariamuy tecnificado, como es el caso delestudio y tratamiento de los trastornosdel ritmo cardiaco, se plantea la im-plantación de un sistema de segui-miento remoto de los dispositivos im-plantables, en concreto de desfibrila-dores automáticos implantables (DAI)y/o resincronizadores (CRT).

Este sistema permite a los pacientesenviar la información del dispositivodesde el domicilio, disminuyendo lasvisitas hospitalarias y la carga asisten-cial.

Sin embargo, la eficiencia del segui-miento remoto de los DAI y CRT aúnno ha sido analizada en nuestro en-torno.

Material y métodos

En 38 pacientes con un mínimo de dostransmisiones cada uno, se ha realizadoun estudio comparativo del coste del

seguimiento de los dispositivos implan-tables (desfibriladores y/o resincroniza-dores) mediante el abordaje conven-cional en una consulta en el hospital(presencial), frente a un sistema de se-guimiento remoto (CareLink, Medtro-nic).

Resultados

La consulta presencial consumió untiempo de atención especializada muysuperior al del seguimiento remoto.Considerando todos los costes asocia-dos a ambos abordajes, el seguimientoremoto demostró claramente su efi-ciencia en el seguimiento programadode los dispositivos, con un ahorro esti-mado de más de 61 € por paciente yrevisión.

Presencial (n = 38); remoto (n = 38).

– Tiempo facultativo (min) 13,3.

– Coste por consulta facultativo (€)11,345; 2,618.

– Tiempo administrativo (min) 12,9.

– Coste por consulta administrativo(€) 3,574; 2,680.

– Consumibles/suministros (€) 10,10;5,47.

– Costes indirectos hospital (€) 31,90;16,45.

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Coste-eficiencia del seguimiento remoto de los dispositivos implantablesBas Villalobos M, Bover Freire R, Garraza S, Pérez Castellanos N, Moreno Planas J, Pérez Villacastín J, Macaya Miguel C, Gacimartín García RHospital Clínico San Carlos


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– Coste por desplazamientos (€)10,20.

– Coste por productividad perdida(€) 21,95.

Total por paciente y revisión (€) 89,064;27,217.

Conclusiones

El seguimiento remoto de desfibrilado-res y/o resincronizadores implantablesresulta coste-eficiente frente al aborda-je convencional y puede plantearsecomo una alternativa extensible a otraspatologías que requieran un segui-miento continuado de los pacientes.

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Introducción

En Baleares el concierto con entidadesprivadas ha crecido un 65% en 4 años.

El Hospital Universitario Son Dureta ex-ternaliza gran cantidad de actividadasistencial de diferentes áreas: clínicas,quirúrgicas y diagnósticas.

Centraremos el análisis de la externali-zación de resonancia magnética (RM) ytomografía por emisión de positrones(PET).

Material y métodos

En el caso de la RM, su externalizaciónse produce como consecuencia de unacreciente demanda que no puede serabsorbida por el equipo de resonanciadisponible en el hospital. Por ello, y encumplimiento del plan de garantía dedemora vigente en nuestra CC. AA., seutiliza la derivación a un centro concer-tado.

En el caso del PET, la técnica no estádisponible en nuestro centro. Existe uncomité que, siguiendo las indicacionesdel uso tutelado, es el encargado dederivar las solicitudes autorizadas a uncentro concertado.

Se revisan de forma retrospectiva losdatos de todos los pacientes externali-zados a lo largo del año 2007 para larealización de RM y PET. Se analizan,además del n.º pacientes enviados, las

diversas incidencias ocurridas, que sonvariables en cada uno de los casos.

Resultados

Del total de las 13.422 peticiones deRM recibidas en el servicio de radiolo-gía en el 2007, se derivaron 9.208, y deellas 1.540 (17%) fueron devueltas. Elincremento de externalización con res-pecto al 2006 fue del 58%.

Motivos de devolución RM

– No localizado 17%.

– No presentado 11%.

– Claustrofobia 7%.

– Anulado por paciente 18% (frente al1,5% de las anuladas en el hospital).

– Paciente elige HUSD 4%.

– Realización en aseguradora privada16%.

– Otros 17%.

De PET se recibieron 515 peticiones yse derivaron 494 (21 no fueron autoriza-das por el Servicio de Medicina Nu-clear de HSD). El incremento con res-pecto al 2006 fue del 59%.

Incidencias en PET

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Externalización: una necesidad en el modelo asistencial del Hospital Son DuretaPeña Viloria C, Martín Barricarte MHospital Son Dureta


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– Anulado por el clínico 3,8%.

– Otros 0,8%.

– Tiempo medio de respuesta 20 días.

– Tiempo máximo de respuesta 61días.

Conclusiones

Con el outsourcing se pretende dar res-puesta a una demanda cada vez máscreciente de este tipo de tecnologías.Con ella, debería mantener la accesibili-dad, los tiempos de espera, la tecnolo-gía de vanguardia y la calidad del servi-cio.

Sin embargo en nuestro centro un nú-mero considerable de pacientes de RM

no son asumidos por el centro concer-tado, lo que repercute negativamenteen la calidad recibida por el paciente.

Un 16% de pacientes se realiza la ex-ploración a través de su seguro privado,debido a que Baleares es la CC. AA.con un mayor porcentaje de poblacióncon doble aseguramiento (26%), superaen más de 10 puntos a Cataluña (la 2.ª) ytriplica la media nacional que está en7,9%.

En el caso del PET, el presente modelopermite la accesibilidad a la tecnologíay la respuesta obtenida por parte delusuario es adecuada, a excepción dealgunas demoras que son considera-das “no adecuadas”.

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Introducción

Desde el observatorio sanitario en aten-ción primaria, se ha preguntado a re-presentantes de asociaciones científi-cas, médicos, colegios profesionales ylíderes sindicales en el ámbito de aten-ción primaria, sobre cuáles son los pro-blemas fundamentales que tiene ac-tualmente la atención primaria. La res-puesta a dicha pregunta es compleja.

Factores que hay que tener en cuentaante estos problemas son el desarrollode programas y guías clínicas elabora-das desde y para atención primaria,que han supuesto un aumento de servi-cios a la población y que no se hanacompañado de un cambio en la orga-nización de los equipos para asumirnuevas demandas.

Los médicos tienen entre un 20 y un30% de usuarios que no acuden nuncaa consulta, y en enfermería se eleva al80%, el número de usuarios que no sonvistos por estos profesionales.

Material y métodos

Las unidades de gestión familiar (UGF)se plantean como unidades funcionalesformadas por un profesional adminis-trativo, dos enfermeros y dos médicosde familia (las actuales UAF), que ac-túan de forma interdependiente y coor-dinada entre ellos, pero también conotras unidades y la organización delcentro.

Su función principal está relacionadacon la gestión integral, racional y lógicade todos aquellos procesos que afec-ten a los usuarios asignados a una uni-dad y el centro de salud.

El objetivo general es gestionar las ne-cesidades y procesos de los usuariosde forma integral, coordinada y eficazen los equipos de atención primaria.

Apoyándose en objetivos específicoscomo:

1. Racionalizar la atención.

2. Mejorar la coordinación entre profe-sionales.

3. Mejorar la capacidad de resoluciónde enfermería.

4. Facilitar la accesibilidad del usuario.

El cambio de organización de unidadde atención familiar a unidad de ges-tión familiar consiste en agrupar dosUAF con un administrativo que gestio-ne los tiempos y espacios de médicos yenfermeras adaptándolos a las necesi-dades del usuario, identificando losprocesos por los que acuden los usua-rios a consulta de medicina y enferme-ría, definiendo un plan para cada pro-ceso y fijando responsabilidades paracada miembro de la UGF.

Factores clave para el desarrollo deeste proyecto son el papel a desempe-ñar por los administrativos y el papel M

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Hacer cosas diferentes para obtener resultados diferentes.Propuesta de nueva organización en los equipos de atención primaria del Área de Salud de Gran CanariaAcosta CJ, Medina Pérez M, González Acosta R, Burgazzoli Samper JL, Medina Santana JRServicio Canario Salud


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resolutivo de enfermería en todos losprocesos.

Resultados

Actualmente se ha creado un grupo detrabajo que ha definido las oportunida-des y dificultades de este proyecto, asícomo se ha hecho un análisis del papeldel administrativo en la gestión de ci-tas, el contenido de procesos que pue-den demorarse en las agendas de losmédicos y el papel que se puede po-tenciar con la enfermera en determina-dos procesos agudos que actualmentecierran su circuito en el profesional demedicina.

Se ha aprobado en el plan de gestiónconvenida el presupuesto de 16 profe-sionales administrativos para poderacometer el pilotaje de este proyecto yse ha presentado a las direcciones de

zona básica de salud (ZBS) esta iniciati-va para que una vez el grupo finalice eldocumento que dará soporte al pro-yecto se acojan a esta iniciativa con elfin de valorarla en el tiempo para luegoextenderla al total de las ZBS.

Conclusiones

Dentro de las organizaciones es funda-mental querer hacer las cosas de formadiferente para obtener resultados dife-rentes.

La excelencia en los programas y servi-cios ofrecidos a la población no se hanacompañado de una excelencia en laorganización que pueda resolver demanera eficiente las demandas actua-les de los usuarios. El papel de los pro-fesionales en la organización determinala mejora en la eficiencia de los servi-cios ofertados.

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Resumen

El título de la comunicación parecepresuponer una visión estrictamenteeconomicista, sin embargo en el ám-bito sanitario el concepto de eficien-cia debería tener un sentido más am-plio, por cuanto deberíamos tener encuenta las percepciones, sensacioneso deseos que conforman las necesi-dades de los pacientes y que dealgún modo podrían influir en el pro-ceso de recuperación y, por tanto, enla calidad de vida.

Por ello, el propósito de esta comuni-cación en relación con el objetivo esdoble:

– Por una parte, analizar los costesasociados a patologías sensibles yrecurrentes en el servicio de geria-tría relacionadas con la gran de-pendencia, y aquellas mismas quese incurrirían en una residencia deasistidos con o sin unidad de cui-dados intermedios (unidad concuidados sanitarios, fundamental-mente cuidados intensivos de en-fermería).

– La segunda finalidad del estudioes reflejar por la observación y laevidencia los síntomas que presen-tan los pacientes al ser tratados enun medio desconocido y expues-tos a otros agentes patógenos quepodrían influir en su evolución ypor ello en su recuperación.

Introducción

Si la evidencia empírica disponiblemuestra la estrecha relación existenteentre dependencia y edad, y, por otrolado, se está produciendo la crecienteincorporación de la mujer al mercadode trabajo, hace pronosticable en elcorto y medio plazo una importantesustitución futura entre cuidado fami-liar informal y atención formal.

Si a este escenario le añadimos lasproyecciones demográficas, caracteri-zado por un notable incremento en elnúmero de personas mayores, nos lle-va a esgrimir argumentos suficientescomo para considerar que una parteimportante de las plazas residencialesestarán ocupadas por personas conun nivel de gran dependencia.

Existe abundante evidencia de queutilización sanitaria y edad se muevena la par. Así lo corroboran, sin duda,los datos sobre utilización hospitalariapor grupos de edad y sexo. Dicha uti-lización muestra una forma de U muyachatada: en concreto, comparadocon los valores mínimos de utilización,que corresponden a las cohortes deindividuos de entre 5 y 54 años, tantolos niños de 0 a 4 años, como el colec-tivo de personas de entre 55 y 64 añostienen tasa de utilización hospitalaria3 veces superiores, cifra que se elevaa 4,5 veces para las personas entre 65y 74 años y hasta algo más de 6 vecespara el colectivo de personas con 75años o más. M

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Diseño de una estrategia de atención a la gran dependenciaMonteagudo Pérez C, Monteagudo Cárcel V, Serrano González MDiputación/CHUA


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En iguales términos podríamos referir-nos respecto a lo que sucede en con-sumo de servicios en atención prima-ria.

Por tanto, a las autoridades sanitariasse les plantea a nivel de la políticasanitaria la necesidad de una financia-ción continuamente incrementada ge-nerada por la gran dependencia delcolectivo en estudio.

En el ámbito de la gestión, el aumen-to del número de consultas e ingresosen los servicios de geriatría y urgen-cias fundamentalmente genera pro-blemas de retraso y acumulación quedificultan el normal desarrollo del ser-vicio, lo que crea un deterioro en lacalidad de prestaciones sanitarias y,por tanto, aumento de los costes sani-tarios tanto hospitalarios como deatención primaria.

Objetivos y métodos

Objetivo general

Diseño de una estrategia de atencióna las personas con gran dependencia:una alternativa eficiente en la coordi-nación entre los servicios de geriatríay la residencias de asistidos.

Objetivos intermedios

– Evaluar el servicio de geriatría: Es-tudio de los costes por GRD aso-ciados a los pacientes con grandependencia.

– Valorar la constitución de una uni-dad de cuidados intermedios enlas residencias y obtener los costesasociados a las personas con grandependencia.

– Establecer un “protocolo” de ac-tuación en coordinación entre Svs.Gs. y Rs. As.

Objetivos operativos

Las principales tareas que se van arealizar en el estudio son:

– Describir los servicios y recopilar lapoblación diana con gran depen-dencia en cada uno de los disposi-tivos.

– Reflejar y calcular los costes aso-ciados a los dispositivos sanitariosy socio-sanitarios.

– Recoger los datos referentes a losingresos y recidivas, y situación delos pacientes.

Métodos

Teniendo en cuenta los procesos y lasituación actual de los estudios econó-micos referentes a las personas congran dependencia, el método másadecuado es el inductivo, para que,partiendo de las muestras, generalice-mos para el conjunto de la poblacióncon gran dependencia y pacientesresidentes en centros socio-sanitarios.

Asimismo, se empleará el métodocomparativo al asociar al estudio ungrupo de control.

Metodología y fases de desarrollo

El estudio se realizará en una doblevertiente:

– Valorar los costes asociados a losdistintos dispositivos.

– Estimar y comparar los escenarioscon y sin unidad de cuidados inter-medios.

Las fuentes de datos referentes a lospacientes y a nivel económico podránser obtenidas:

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– Facilitados por el Hospital Univer-sitario de Albacete.

– Facilitados por las propias residen-cias socio-sanitarias (S. Vicente yAlábega).

1. Fase 1.ª: Obtención de los datos.

a) Selección de las residencias yservicio de geriatría.

El criterio que disponga de losmedios y recursos para llevar acabo el estudio

– Servicio de geriatría del CHUA.

– Residencias socio-sanitarias(S. Vicente de Paul/Alábega).

b) Recopilación de las personasadscritas en cada dispositivo.

– Selección de las muestras ydel cuestionario de cada gru-po.

c) Recoger los gastos y consumosde los distintos centros (segúnlos casos):

– Contabilidad analítica.

– Contabilidad presupuesta-ria.

– Contabilidad financiera.

d) Recogida de datos sobre recur-sos humanos.

– Plantilla de referencia de unaunidad sanitaria estándar(UCI).

2. Fase 2.ª. Verificación de los datos.

a) Depuración de los datos.

– Errores por mecanización.

– Errores en la recogida remi-tiendo los mismos a los cen-tros facilitados.

b) Limitaciones del estudio.

– Valorar las limitaciones delas proyecciones sobre lasmuestras.

– Agregación de los gastos enla contabilidad presupuesta-ria y financiera y nivel de ac-tividad de la unidad de cui-dados intermedios.

3. Fase 3.ª. Definición de los procesos.

a) Servicio de geriatría.

b) Residencia asistidos con UCI.

c) Residencia asistidos sin UCI.

4. Fase 4.ª. Determinación de los cos-tes asociados.

a) Servicio de geriatría:

– GRD (promedio pesos) = Σ(GRD1 .......... N)

b) Residencia con UCI:

– CRC (UCI) = C por estancia+ coste UCI + GRD (prome-dio pesos)

c) Residencia sin UCI

– CRS (UCI) = C por estancia+ coste oculto + GRD (pro-medio pesos)

Resultados

a) Análisis cualitativo de la encues-tas/entrevistas pacientes y/o fami-liares:

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– Adaptación al medio hospitala-rio desde un dispositivo con/sinUCI.

– Adaptación a su medio a la sali-da del servicio hospitalario.

b) Cálculo del n.º de ingresos y reci-divas por dispositivo.

c) Comparar los costes de la UCI conlos costes ocultos:

– El coste oculto o de oportuni-dad para la financiación de unservicio público:

Cs*= Σ costes servicios sanita-rios “s” - Σ costes servicios sani-tarios “c”

Co= Cs* + coste estancia Re-sid. “s”

Conclusiones preliminares

– La puesta en funcionamiento deunidades de cuidados intermediosen las residencias de asistidos pue-de suponer:

• Reducir el número de ingresosen los servicios de geriatría.

• Disminuir la estancia media (fa-cilitaría el alta hospitalaria).

• Reducir la presión sobre el ser-vicio de urgencias.

– La financiación pública de las pla-zas residenciales, con la ley de ladependencia supondrá un esfuer-zo económico adicional para elconjunto de las AA. PP., por ello,cualquier programa que impliqueuna mayor eficiencia en la utiliza-ción de los recursos públicos debeevaluar su conveniencia.

– Podría utilizarse como un elementopara valorar la eficiencia de gestiónde las residencias socio-sanitariasque en iguales niveles y grados dedependencia de residentes tuvie-sen una ratio de ingresos menor(junto con otros indicadores).

– El establecimiento de un protoco-lo consensuado desde el serviciode geriatría con:

• Marco socio-sanitario con laspropias residencias.

• Marco sanitario con los servi-cios médicos de atención pri-maria.

Aumentaría la eficiencia no solo delos procesos, si no también de losrecursos económicos y, por tanto,de la financiación pública cuandolos recursos pueden ser escasos yde usos alternativos.

– Un elemento tan importante comolos demás, como es la calidad devida del paciente, permitiendo queel proceso pueda resolverse en sumedio o reducir los tiempos de per-manencia en el medio hospitalario.

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Introducción

La mejora de las técnicas en el inter-vencionismo introduce cambios en elproceso asistencial que apuntan a laposibilidad de ambulatorizar determi-nados procedimientos, para lo cual sedetecta la necesidad de crear un áreaespecífica de cuidados (hospital de díacardiovascular HDC) que permita el al-ta del paciente en el día.

El objetivo de este trabajo es conocerel impacto del HDC en número de in-gresos, coste del proceso y calidad,para poder lograr una alta rentabilidaden la actividad, tanto médica como deenfermería, y una garantía en la exce-lencia de los cuidados.

Material y métodos

Se ha analizado la actividad del HDC apartir de los cuadros de mando delhospital correspondiente a los ejerci-cios 2005, 2006 y 2007, comparando elnúmero de procedimientos ambulan-tes entre ambos, con el fin de medir elimpacto en este tipo de procesos delHDC en el momento de apertura delmismo (noviembre de 2005) y a lo largode su funcionamiento en los dos últi-mos ejercicios. Asimismo, se ha efec-tuado un análisis comparativo de loscostes de ingreso en la planta y en elHDC del total de la actividad de 2006 y2007, aplicando los porcentajes realesde ambulatorización de 2005 a 2007,con el fin de detectar posibles diferen-

cias en el coste con la puesta en mar-cha del HDC. En los años 2006 y 2007se realizaron en dos periodos diferen-tes, encuestas para medir la satisfac-ción del paciente ingresado en el HDC.

Resultados

Las cifras de actividad revelan un incre-mento de la actividad ambulatoria entodos los grupos de procedimientossusceptibles de ingreso en el HDC conla apertura del HDC, manteniéndoselos niveles de actividad ambulatoria enel año 2007.

Esta disminución en los ingresos hospi-talarios, sustituida por un ingreso en elHDC, supone una reducción de los cos-tes de estancia de un 8% entre los ejer-cicios 2005 y 2006, momento en que seproduce el mayor impacto con el fun-cionamiento del HDC.

En lo relativo a la calidad percibida porlos usuarios del HDC, los resultados hansido muy favorables, mejorando en másde 40% la satisfacción en cuanto a tratopor parte de la enfermería, informacióndel médico proporcionada al paciente ysu familia, así como el nivel de confort;con respecto a la situación en la plantade hospitalización convencional.

Conclusiones

El análisis efectuado parece indicar quela disponibilidad de un área específica M

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Impacto en los costes y en la calidad percibida de un hospital de día cardiovascularGacimartín García R, Capote Toledo ML, Bas Villalobos M, Albújar Sánchez J, Macaya Miguel C, López Maeso CHospital Clínico San Carlos


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para la atención a pacientes cardiológi-cos facilita la ambulatorización de de-terminados procedimientos, tanto diag-nósticos como terapéuticos, sin queello haya supuesto un incremento en elcoste global de dichos procesos.

Por otro lado, las encuestas realizadasmuestran un alto índice de satisfacciónde pacientes y familiares.

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Introducción

El funcionamiento de los servicios deurgencias hospitalarias presenta confrecuencia numerosas áreas de mejora.Resulta difícil establecer una propuestade transformación global de un servicioque está activo, pero nuestro plantea-miento estratégico ha sido efectuar unabordaje completo de las debilidadesidentificadas, con el objeto de transmi-tir un claro mensaje de cambio y conse-guir un efecto potenciador de las dife-rentes medidas. Ese planteamiento nosha obligado a trabajar adecuadamentela gestión del cambio, insistiendo en elvalor de la colaboración.

El Servicio de Urgencias Hospitalariasdel Consorci Sanitari del Maresme reali-zó alrededor de 110.000 urgencias en elaño 2007, con una estructura por espe-cialidades médicas (Medicina, Pediatría,Ginecología-Obstetricia, Cirugía, Trau-matología), dos áreas según nivel deprioridad y una importante saturación,con una media anual de 10 pacientesingresados en urgencias a las 8 de lamañana sin cama de hospitalización.

Material y métodos

El análisis DAFO de nuestro servicio deurgencias hospitalarias nos permitióconcretar que debíamos realizar cam-bios organizativos que afectarán a tresámbitos principales:

1. Triaje: instauración de un modelode triaje estructurado con escala va-lidada de 5 niveles (modelo ando-rrano de triaje/sistema español detriaje).

2. Personas:

a) Incremento del personal de en-fermería y auxiliar.

b) Formación especializada paradeterminados médicos y enfer-meras.

c) Reorganización del equipo mé-dico.

3. Drenaje: programación de los ingre-sos procedentes del servicio de ur-gencias mediante fórmulas de cál-culo pronóstico. Herramientas decontrol:

a) Comisión de ingresos y altas.

b) Comisión de programación qui-rúrgica.

Se estableció una serie de reunionesde trabajo entre Dirección y mandosintermedios que condujeron al estable-cimiento de un consenso sobre la im-plementación de estas medidas.

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Gestión del cambio de un servicio de urgenciashospitalarias: priorizar bien, adecuar plantillas, programar la urgenciaVega García JL, Verdaguer Munujos A, Reth Fuster P, López Villar P, Rodríguez Comas F, Miret Mas C, López García E, García Eroles L, Rufiandis Parramon A, Soley i Bach PConsorci Sanitari del Maresme


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Resultados

La aplicación de este grupo de medi-das ha determinado una mejora defuncionamiento que se objetiva por lamejora de diferentes indicadores decalidad del servicio de urgencias, des-tacando la mejora de los que son tiem-po dependientes (tiempo puerta-agujaen fibrinolisis, tiempo de remisión depacientes en que se activa el códigoictus, tiempo de estancia global y se-gún nivel de urgencia asignado), losindicadores relacionados con el triaje(tiempo admisión-triaje) y la prioriza-ción de pacientes según el nivel deurgencia asignado (huella digital). Tam-bién se ha obtenido una disminuciónde los pacientes que restan en urgen-cias en espera de cama de hospitaliza-ción y del porcentaje de pacientes in-gresados desde urgencias.

Conclusiones

– El funcionamiento de un servicio deurgencias como el de nuestra orga-nización puede experimentar mejo-ras significativas.

– El abordaje global de las debilida-des detectadas permite implemen-tar diferentes medidas que determi-nan un efecto potenciador, aunqueobliga a dedicar un gran esfuerzode gestión del cambio.

– Las estrategias de colaboración noshan permitido obtener mejores re-sultados globales que las de com-petencia, tal como se establece enla conocida teoría de los juegos.

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1. Claves para desarrollar un plan estratégico en el marco de la gestión clínica. Instituto de Psiquiatría y Salud Mental del Hospital Clínico San Carlos de MadridEloísa Álvarez Giménez, Raquel Ruiz Valiente, Blanca Reneses Prieto, Juan José López-Ibor AliñoHospital Clínico San Carlos

2. Implementación del cuadro de mando integral en el Hospital Universitario de CanariasPilar Mercedes Martínez PadrónHospital Universitario de Canarias

3. Modelo dinámico de simulación de necesidad de médicos en la Región de MurciaJosé Antonio Martínez García, Mari Carmen Vivo Molina, Manuel Ruiz Marín,José Antonio García Córdoba, Francisco Molina Durán, Fernando López HernándezConsejería de Sanidad de Murcia

4. Diseño, implementación y seguimiento a seis meses de las estrategias de mejoraen un hospital generalJosé Antonio Rubio-Manzanares Bermejo, José Luis Cuadra Díaz, Josefina Ortiz Valdepeñas, Carmen Sánchez-Mora Prieto, Jesús Fernández SanzHospital de Ciudad Real

5. Adecuación de la asistencia urgente en el Departamento 22 de la ComunidadValencianaAurora Tomás Lizcano, Juan Luis Jiménez Molina, Juan Francisco Díaz Chicano, Juana Gutiérrez Aranda, Luis Barcia AlbacarHospital de Torrevieja

6. Variaciones estacionales en la frecuentación y nivel de gravedad de los pacientesasistidos en el Servicio de Urgencias del Hospital de TorreviejaJuan Luis Jiménez Molina, Aurora Tomás Lizcano, Juan Francisco Díaz Chicano, Luis Barcia AlbacarHospital de Torrevieja

Comunicaciones:Planificación


Introducción

La concepción de un servicio hospita-lario y de los requerimientos de sulíder ha cambiado con el paso deltiempo. El estado de desarrollo actualde la atención sanitaria exige que losprincipios generales de la gestión in-formen la dirección de los serviciosasistenciales.

Esto supone el paso del paradigmaexplicativo al paradigma predictivo enel proceso de toma de decisiones conel objetivo de disminuir la incertidum-bre.

La consecuencia de ello es que los ser-vicios hospitalarios requieren una di-rección que contemple la posibilidadde gestionar el servicio como un todocon sus procesos y resultados globalesy también que cada profesional se res-ponsabilice de su propia actividad, sutiempo y sus resultados. A su vez, losservicios requieren un sistema organi-zativo claro y flexible, acorde con lasnecesidades asistenciales, docentes yde investigación. El desarrollo del ser-vicio y de los integrantes del mismodebería ser, además un objetivo de ladirección.

La introducción de los principios de lagestión clínica en los servicios psiquiá-tricos ha demostrado su utilidad en elterreno de los resultados, la evaluaciónde necesidades, la satisfacción de losequipos y el desarrollo de la investiga-ción.

Uno de los elementos necesarios paradesarrollar de forma realista y conti-nuada la gestión de un servicio es suplanificación estratégica. Esta herra-mienta permite diseñar a corto y me-dio plazo los objetivos estratégicos, latáctica para conseguirlos, el ajuste derecursos necesarios y el sistema deevaluación.

Basándonos en la evidencia acumula-da acerca de las ventajas de la planifi-cación estratégica en el plano de losservicios y en la experiencia propia dela aplicación de la gestión clínica a unared de dispositivos de salud mentalaglutinados en el Servicio de Psiquia-tría del Hospital Clínico San Carlos, seha desarrollado un plan estratégicobasado en una metodología de mejorade la calidad y en la participación delos profesionales.

Este trabajo tiene como objetivo mos-trar la viabilidad de la planificaciónestratégica en el plano de los serviciosde psiquiatría basada en una meto-dología particular con una amplia basede participación y diseño de la estrate-gia de abajo a arriba.

Material y métodos

El Instituto de Psiquiatría y Salud Men-tal del Hospital Clínico San Carlos deMadrid aborda la elaboración de suPlan Estratégico 2008-2011, utilizandopara ello una nueva metodología, ba-sada en un modelo participativo, y en P

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Claves para desarrollar un plan estratégico en el marcode la gestión clínica. Instituto de Psiquiatría y SaludMental del Hospital Clínico San Carlos de MadridÁlvarez Giménez E, Ruiz Valiente R, Reneses Prieto B, López-Ibor Aliño JJHospital Clínico San Carlos


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el marco teórico-técnico de la gestióndel conocimiento y la gestión de la ca-lidad.

El objetivo de la Dirección del institutoes, formular su estrategia a partir de laspropuestas, de abajo a arriba, de losintegrantes del mismo. Para ello, seconstituye un equipo de trabajo multi-disciplinar, mediante una convocatoriade carácter voluntario a los 204 profe-sionales que componen el instituto.

Para el desarrollo metodológico del tra-bajo, se define como marco teórico dereferencia el modelo de excelencia dela EFQM (European Foundation QualityManagement) y sus criterios de análisis.

El trabajo está planificado en reunio-nes grupales sistematizadas por cadauno de los ámbitos que establece elmodelo EFQM, es decir, se analizan losnueve criterios que integran el mode-lo, tanto los que hacen referencia a“agentes facilitadores” (lo que hace elinstituto para); como los que hacenreferencia a “resultados” (lo que el ins-tituto logra).

Dichas sesiones de trabajo están per-fectamente estructuradas en cuanto atiempo y forma (7 reuniones de 5 horascada una), y tienen dos objetivos claros(tarea común):

1. Identificar y priorizar problemasestratégicos.

2. Definir y priorizar las iniciativas demejora asociadas. Para ello, se utili-zan dos herramientas básicas: la“tormenta de ideas” y la “parilla depriorización”.

Dada la dinámica del trabajo, el núme-ro de integrantes en cada una de las se-siones está limitado a 10/12 personas,decidiendo los profesionales, de formavoluntaria, y en función de su interés, enqué criterio quieren participar.

Una vez concluida esta etapa, el equi-po directivo del instituto procede alanálisis y consolidación de las pro-puestas, para la formulación definitivadel plan estratégico.

Las reuniones grupales son coordina-das por dos profesionales de la ges-tión, siendo uno ajeno al instituto yotro un integrante de la plantilla delmismo; y las del equipo directivo cuen-tan con la asesoría técnica de un ex-perto.

Como elementos complementarios seproponen la realización de dos en-cuestas para valorar la calidad percibi-da por los pacientes y la satisfacciónde los profesionales, y de un formula-rio de evaluación del proyecto dirigidoa los participantes.

Resultados

Para su plan estratégico, el institutodesarrolla su propia metodología y lo-gra implantarla con buenos resultadosen todas sus fases.

El proceso se inicia con una convocato-ria del equipo directivo del institutodirigida a los integrantes del mismo(204 profesionales) para su participa-ción voluntaria en el proyecto y 24 (11,8%) de ellos aceptan el desafío. Esta res-puesta es acorde a las expectativas,tanto en número como en presencia detodos los estamentos, entendiendoque se trata de una organización conimportante actividad asistencial en eldía a día.

La aplicación de las herramientas co-mo “tormenta de ideas” y “parrillas depriorización”, diseñadas para el desa-rrollo de las reuniones, suponen unaoptimización de tiempos y recursos.Esta dinámica es una ventaja en rela-ción a otras herramientas, como pue-den ser el envío de formularios para su

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cumplimentación y entrevistas perso-nales, que exigen posterior análisis ytratamiento de la información, docu-mentos intermedios para su consensoy otros recursos adicionales.

Por tanto, en cada sesión, quedan con-sensuados, definidos y priorizados, losproblemas estratégicos y las iniciativasde mejora.

Por último, y lo más importante es queel instituto ha elaborado su plan estra-tégico cumpliendo con los objetivosmarcados inicialmente de lograr unaplanificación de abajo arriba, en la quetodos los profesionales tuviesen laoportunidad de participar y con la refe-rencia de los criterios establecidos por

del modelo europeo de excelencia dela EFQM.

Conclusiones

El Instituto de Psiquiatría y Salud Mentaldel Hospital Clínico San Carlos proponeuna metodología para su planificaciónestratégica basada en la confianza, lacolaboración y la participación comovalores fundamentales de la cultura cor-porativa y en la excelencia como marcode referencia, entendiendo que la mis-ma permite una mayor implicación desus profesionales a la hora de definir el“rumbo” de la organización y las estra-tegias a seguir y de hacer realidad lasacciones futuras de mejora.

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Introducción

El cuadro de mando integral constituyeuna de las herramientas más eficacespara implementar y llevar a la prácticael plan estratégico del hospital.

Tiene la función primordial de traducirla misión y la estrategia de la organiza-ción, en un conjunto de indicadoresque informen de la consecución de losobjetivos. Identifica la relación causa-efecto que provocan los resultados ob-tenidos. Se trata de obtener informa-ción relevante sobre los principales fac-tores que pueden llevar al éxito de laorganización.

El CMI se convertirá en una herramien-ta indispensable para alinear de formacoherente a las personas con el planestratégico del hospital, y de esta for-ma ayudar a conseguir los objetivos es-tratégicos de la organización.

Es un fuerte instrumento de formación,gestión participativa, mejora continua,y de revisión de estrategias.

Material y métodos

La técnica utilizada es el cuadro demando integral o Balanced Scorecard.

El proceso de diseño, implantación ypuesta en marcha del CMI se realiza enlas siguientes fases:

Fase 1: Diseño

Como punto de partida para la confec-ción del CMI tomamos el Plan Estraté-gico del Consorcio Sanitario de Teneri-fe (Hospital Universitario de Canarias), ya partir de aquí realizamos los siguien-tes pasos:

1) Construcción del mapa estratégicodel consorcio agrupando las líneasestratégicas en las cuatro perspecti-vas.

2) Asignación de objetivos estratégi-cos e iniciativas estratégicas pordirecciones.

3) Selección de indicadores para cadaobjetivo estratégico.

4) Situación de los indicadores en elCMI.

Fase 2: Implantación

1) Implicación institucional y personalen el proyecto, de las personas queocupan puestos de máximo nivelpolítico y técnico.

2) Liderazgo por parte de los respon-sables de la puesta en marcha y se-guimiento del proyecto.

Fase 3: Puesta en marcha

1) Comunicación a todos los nivelesde los datos que se generen en la

Implementación del cuadro de mando integral en el Hospital Universitario de CanariasMartínez Padrón PMHospital Universitario de Canarias


medida que no exista confidenciali-dad en los mismos.

2) Comparación con datos de entida-des públicas similares para identifi-car mejoras potenciales.

3) Amplia difusión de los logros que sealcancen como consecuencia de laimplantación del CMI.

Fase 4: Automatización

Se adquiere un programa informáticopara el seguimiento de los CMI.

Resultados

La implantación del cuadro de mandointegral en el Hospital Universitario deCanarias ha dotado a la gerencia ydirecciones del hospital de un potenteinstrumento de formación, gestión par-ticipativa, mejora continua y de revisiónde estrategias.

El CMI se basa en la hipótesis de que sise actúa sobre la perspectiva de los

empleados, estos serán el motor de lamejora de los procesos. Esta mejoraredundará en una mejor eficiencia delos recursos, lo que ha de repercutir enunos usuarios más satisfechos. De estaforma, no solo obtenemos informaciónde lo que está pasando sino tambiéndel porqué de lo que está sucediendo.

Conclusiones

El uso sistemático del CMI ha permitidocohesionar mejor el equipo de Direc-ción y el conjunto de la organización, eimpregnar la gestión cotidiana con losobjetivos más estratégicos.

El hospital ha integrado mejor los ele-mentos relacionados con sus clientes,ha iniciado acciones para mejorar losprocesos internos transversales máscomplejos, y ha desarrollado de mane-ra más sistemática y general los ele-mentos orientados al crecimiento ydesarrollo de sus cuadros y de todo elpersonal.

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Introducción

Un elemento clave para un funciona-miento satisfactorio de las organizacio-nes sanitarias es, sin duda, una ade-cuada planificación de la política derecursos humanos y su adaptación a lacontinua variabilidad y necesidades dela sociedad.

El objetivo del proyecto es desarrollarun modelo de gestión basado en ladinámica de sistemas, que sirva parapoder predecir el impacto de diferen-tes políticas y entender las causas es-tructurales que producen variación enlos elementos del sistema, con el finde obtener un equilibrio óptimo entrelas necesidades sanitarias de los ciu-dadanos y la disponibilidad de profe-sionales.

Material y métodos

El modelo de gestión está basado en ladinámica de sistemas que consiste enla construcción de modelos de siste-mas susceptibles de ser simulados porordenador. Este tipo de modelos serepresentan mediante diagramas deflujo.

Para la simulación del modelo se hanutilizado datos históricos desde el año2003 al 2008. Las variables usadas parael modelo fueron elegidas, teniendo encuenta la bibliografía publicada sobreeste tema y después de realizar unasjornadas donde se llevó a cabo un pa-nel de expertos de la sanidad murciana.Las herramientas utilizadas han sido,por un lado el software SPSS15 para elanálisis estadístico y Vensim para la cre-ación del modelo de simulación.

Resultados

Se ha diseñado un modelo de simula-ción, que nos permita predecir, hasta2018 el impacto de posibles escena-rios: aumento del número de plazas dela Universidad de Murcia, creación denuevas universidades, proyeccionespoblacionales, aumento de plazas MIR,tasas de frecuentación, etc.

Conclusiones

Creemos que este tipo de modelospueden ser de gran utilidad para lagestión y planificación de recursos hu-manos en el ámbito sanitario.

Modelo dinámico de simulación de necesidad de médicosen la Región de MurciaMartínez García JA, Vivo Molina MC, Ruiz Marín M, García Córdoba JA, Molina Durán F,López Hernández FConsejería de Sanidad de Murcia


Introducción

La planificación estratégica y el avancede las instituciones va ligado sin duda ala motivación a la eficiencia de los pro-fesionales y no solo a inducir actividadper se. Para ello, es fundamental que lacalidad en la asistencia repose sobreuna buena cultura organizativa quepermita obtener un adecuado flujo deinformación al mayor número de profe-sionales.

En nuestro hospital, partimos de unperiodo caracterizado por la necesidadde adaptación al cambio estructural ytecnológico que supuso el trasladodesde dos hospitales a un solo edificioen el que, además, se amplió la carterade servicios.

Nuestro objetivo es avanzar hacia lamejora continua de la calidad y el im-pulso a la docencia e investigación quenos consolide como hospital universita-rio. Para ello, se elaboró un plan demejora para el periodo 2008-2010.

Dicho plan supone la concreción a nivellocal de las líneas directrices marcadaspor nuestro servicio de salud (SESCAM)mediante el contrato de gestión, elplan de calidad y el plan estratégico deseguridad del paciente. Con ello se hafacilitado la participación de un grannúmero de profesionales en la identifi-cación y priorización de las líneas deacción a desarrollar.

Material y métodos

En el proceso han participado de formatransversal numerosos grupos de tra-bajo formados por miembros del equi-po directivo, responsables intermediosasí como profesionales que componenórganos de participación y colaborande alguna u otra forma en la mejora dela calidad.

Las acciones han sido sometidas a unproceso de debate, desde la junta téc-nico-asistencial a las diferentes comisio-nes. Se trata de un documento abiertoque será sometido a futuras modifica-ciones según la revisión y resultados dela evaluación de las presentes estrate-gias.

En primer lugar, se realizó el análisis dela situación de partida, que incluye lavaloración de las conclusiones obteni-das en la encuesta de satisfacción deusuarios del SESCAM e identificaciónde las oportunidades y retos. Posterior-mente, se diseñó el plan de mejora,que consta de cinco fases:

1) Elaboración de un documento deconsenso, que recoge el análisis delpunto de partida, las estrategias,líneas de acción e indicadores (octu-bre 2007-marzo 2008). Las nueve es-trategias comprenden: el desarrollotecnológico, organizacional, de lainvestigación, docencia, calidad, for-mación, así como el trabajo por laseguridad, autonomía del paciente yel plan de los pequeños detalles. P

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Diseño, implementación y seguimiento a seis meses de las estrategias de mejora en un hospital generalRubio-Manzanares Bermejo JA, Cuadra Díaz JL, Ortiz Valdepeñas J, Sánchez-Mora Prieto C,Fernández Sanz JHospital de Ciudad Real


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2) Difusión.

3) Implementación, mediante objeti-vos anuales pactados con los dife-rentes servicios y unidades.

4) Seguimiento mediante cuadros demando y monitorización de indica-dores.

5) Evaluación y redefinición de las lí-neas.

Resultados

En la presente comunicación se resu-men mediante cuadros de mando lasprincipales líneas de acción para elavance de las estrategias, los indicado-res y el desarrollo cronológico de lapuesta en marcha.

Se presentan los principales resultadosde la evaluación del 2008 con respectoa la optimización de los ingresos desde

urgencias, la coordinación interservi-cios, mejora de los rendimientos qui-rúrgicos, incremento de la actividad enrégimen de cirugía mayor ambulatoria,seguimiento y control presupuestario,desarrollo del plan de calidad median-te objetivos pactados con las divisionesmedicas, enfermería y de gestión, ydesarrollo de la estrategia de seguri-dad del paciente.

Por último, se resumen la evaluación delas actuaciones realizadas para la mejo-ra de la información sanitaria y el con-fort de los usuarios.

Conclusiones

La metodología utilizada nos ha permi-tido un mayor conocimiento y participa-ción de todos los agentes implicadosen la mejora de la actividad y gestiónhospitalarias, elementos fundamentalespara una mayor eficiencia.

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Introducción

Uno de los retos de los sistemas sanita-rios es la racionalización del uso de losservicios de urgencias, de forma que lapoblación acuda como primera instan-cia a su centro de salud ante una nece-sidad, y que la atención primaria y sudispositivo de urgencias sean lo sufi-cientemente resolutivos para evitar quelos pacientes tengan que ser derivadosal hospital por patologías no graves.

Para conseguir dicho objetivo, en elDepartamento 22 (Torrevieja-Salud),que integra el Hospital de Torreviejamás 9 centros de salud, de los cuales 6están ubicados en zonas de intensaatracción turística, se han reforzado deforma significativa los puntos de aten-ción continuada de estos centros desalud. Este refuerzo ha sido fundamen-talmente en la cartera de servicios.

Así se ha implantado diariamente lapresencia física del pediatra hasta las22 horas. Otras mejoras significativashan sido la incorporación de radiologíaen 2 centros de salud con mayor de-manda asistencial durante la mañana yla tarde.

Un hecho diferencial de nuestra zonade influencia, Departamento 22, es lahistoria clínica electrónica, presente enel hospital y en todos los centros desalud. Cuando un paciente es atendidode urgencia en cualquiera de los cen-tros de salud se abre un episodio en suhistoria clínica donde se registra el mo-

tivo de esta urgencia, así como todoslos datos relevantes (datos analíticos,constantes vitales, etc.). Si el pacientetiene que ser remitido al hospital estainformación está disponible en el servi-cio de urgencias de forma inmediata.

Así, en el servicio de urgencias se tieneconocimiento a tiempo real de cuántospacientes están siendo remitidos alhospital y el diagnóstico de cada unode ellos, lo que permite estar prepara-dos en los casos de emergencias gra-ves.

Material y métodos

La historia clínica electrónica, denomi-nada Florence, ha sido desarrollada porel equipo de la dirección de sistemas deTorrevieja-Salud. Integra todos los datosdemográficos de los pacientes, así co-mo todos los datos clínicos de cada pa-ciente, incluyendo pruebas diagnósti-cas. Además de esta parte asistencial,de ella se derivan los informes de ges-tión correspondientes.

Está implantada en todo el departa-mento (hospital, centros de salud yconsultorios auxiliares), siendo únicapor paciente.

Como complemento a la historia clíni-ca, y conectadas a ella a tiempo real, sehan instalado en diversos puntos deldepartamento pantallas de gran forma-to donde se proporciona informaciónde los minutos de espera para ser aten- P

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Adecuación de la asistencia urgente en el Departamento22 de la Comunidad ValencianaTomás Lizcano A, Jiménez Molina JL, Díaz Chicano JF, Gutiérrez Aranda J, Barcia Albacar LHospital de Torrevieja


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dido en cada uno de los puntos deatención continuada y en urgencias delhospital.

Otra forma de obtener esta informa-ción es a través de cualquier teléfonomóvil, remitiendo el mensaje “urgen-cias” al número 5013. Estas medidashan ido acompañadas de una intensacampaña de difusión en medios escri-tos y hablados.

Todos los pacientes son clasificadosmediante el programa “Manchester”,utilizado en nuestro departamento y enel resto de la Comunidad Valenciana yotras zonas de España.

Resultados

Aunque es necesario más tiempo parapoder extraer conclusiones definitivas,los datos correspondientes al año 2007(1 enero a 31 de diciembre) indican quelos pacientes más leves acuden más alos puntos de atención continuada, a

pesar del factor atracción del nuevohospital.

Así, en el periodo analizado, se observaque el hospital, en comparación con loscentros de salud, atiende el 99,6% delos pacientes graves frente al 0,4% aten-dido en atención primaria. En cuanto alos pacientes leves, se reparten de for-ma más uniforme entre ambos niveles,o sea 62,8% en atención primaria y un37,2% de los pacientes fueron asistidosen el hospital.

Conclusiones

Como resumen, podemos afirmar quela potenciación de los puntos de aten-ción continuada de primaria, junto conla difusión de información sobre tiem-pos de espera en las distintas urgenciasha conseguido una mayor utilización deestos puntos periféricos y permite unadedicación más exclusiva del hospital alos pacientes con patologías más gra-ves.

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Introducción

Una de las grandes limitaciones para laorganización y adecuación de recursosde los servicios de urgencias hospitala-rios es el desconocimiento del nivel decomplejidad de los pacientes que acu-den, así como la frecuentación porépocas del año, e incluso por día de lasemana y franja horaria.

A través del análisis de los datos reco-gidos en la historia clínica, mediante elaplicativo de gestión, hemos conocidoestos datos y nos ha permitido adecuarla distribución de los profesionales delservicio para dar una respuesta más efi-caz y acorde al tipo de pacientes denuestro departamento y su demandaasistencial.

Objetivos

Analizar la frecuentación y nivel de gra-vedad de los pacientes atendidos en elservicio de urgencias a lo largo del año2007. En el análisis se diferencian 4 gru-pos de edad (0 a 14 años, 15 a 64 años,65 a 80 años y más de 80 años) con elfin de hallar diferencias en la compleji-dad de sus patologías y en la utilizaciónde recursos.

Material y métodos

Se ha realizado un estudio retrospecti-vo del total de población atendida enel Servicio de Urgencias del Hospital de

Torrevieja durante el año 2007, es decirde 1 de enero a 31 de diciembre. Co-mo ya se ha comentado, los grupos es-tablecidos han sido mayores de 80años, de 65 a 79 años, de 64 a 14 años ymenores de 14 años.

Para el tratamiento de datos y cálculode indicadores se ha empleado el apli-cativo “Florence Gestion”, integrantede la historia clínica electrónica “Flo-rence”.

La complejidad de los pacientes se haestablecido en función del programade clasificación de pacientes “Man-chester”, que establece los siguientescinco grupos: críticos, muy graves, gra-ves, moderados y leves.

Como metodología de trabajo, el gru-po de pacientes leves agrupa a lospacientes leves y moderados, y el degraves al resto.

Resultados

Como era de esperar, se repite en estu-dios similares, el porcentaje de ingresossufre un incremento muy significativopara mayores de 65 años, y, especial-mente para pacientes de más de 80años, que en nuestro caso supone un5% del total de pacientes asistidos.

En el grupo de 15 a 64 años, los por-centajes de patología grave y leve seaproximan entre sí, a diferencia de losotros grupos de edad, donde hay dife- P

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Variaciones estacionales en la frecuentación y nivel de gravedad de los pacientes asistidos en el Servicio de Urgencias del Hospital de TorreviejaJiménez Molina JL, Tomás Lizcano A, Díaz Chicano JF, Barcia Albacar LHospital de Torrevieja


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rencias muy marcadas a favor de los pa-cientes más graves.

El tiempo de respuesta también varíapor grupos, siendo de 2,31 horas en elgrupo de 0 a 14 años; 3,53 horas en elde 15 a 64; 5,93 horas en el de 65 a 79años y 4,33 horas para los pacientes demás de 80 años. El tiempo global delservicio para el total de pacientes delaño 2007 fue de 4,07 horas.

Conclusiones

La implantación en nuestro departa-mento de la historia clínica electrónicaintegrada, “Florence”, permite un de-tallado análisis de las características de

la población atendida, incluida la com-plejidad de sus procesos.

Esta información nos permite adecuarlos recursos necesarios en base a da-tos objetivos, planificando los profe-sionales del servicio en función de lademanda observada, tanto en númerode pacientes como en gravedad delos mismos.

Este hecho es de suma importancia enun hospital enclavado en una zona tu-rística con importantes fluctuacionespoblacionales a lo largo del año, quepasa de una población de referenciamedia de 230.000 habitantes a 604.000habitantes en el pico estival.

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1. Análisis de la carga asistencial de cuidados de enfermería en pacientes con accidente cerebrovascular agudoOlaia Vázquez Sánchez, Berta García Fraguela, Rosa González Gutiérrez-Solana, Dolores Rimada Mora, Pablo Uriel Latorre, Dulce García Lemos, Alfonso Castro Ramallo, Pablo Souto Aguión, Ramón Lago Corbal Hospital Juan Canalejo

2. Intranet: una herramienta de soporte para la toma de decisionesBeatriz Alemany Tomás, Francisco Pellicer Orenes, Pedro Martínez Martínez, Juan M. Martínez Cadenas, Tomás Murcia Alemán, José M. Puerta Jiménez, Ana M. Albaladejo Barrancos, Concepción Buendía Clemente, Mercedes Barranco Zamora, Manuel Alcaraz Quiñonero Hospital Virgen de la Arrixaca

3. Gestión de la actividad de enfermería en la Unidad de Medicina Interna del Hospital Comarcal de Noroeste con una herramienta informática (Selene)Esperanza Fernández Rodríguez, Carmen García López, Juan Antonio López García,Antonio Cánovas Serrano, Pedro Pozo Martínez, José Rafael Gómez Ródenas, Fernando Núñez Herrero, Blas Luis González Pina, Juana Fernández Cuenca, César Pérez SolerÁrea 4 de Salud de la Región de Murcia

4. Eficiencia en los sistemas de información del HUVA. Un reto para la sostenibilidadTomás Murcia Alemán, Francisco Pellicer Orenes, Miguel A. Martín Sardina, Juan Antonio Gómez Company, Amelia de la Rubia Nieto, Juan Luis Delgado Marín,Beatriz Alemany Tomás, Julio Ródenas Checa, Enrique Serrano Santos, Manuel Alcaraz QuiñoneroHospital Virgen de la Arrixaca

5. Movilidad de los sistemas de información en un hospital comarcal. Nuevas perspectivas y retos planteados en su implantaciónBlas González Pina, Pedro Pozo Martínez, Juana Fernández Cuenca, Antonio Cánovas Serrano, José Rafael Gómez Rodenas, Fernando Salva Núñez Herrero, César Pérez SolerÁrea 4 de Salud de la Región de Murcia

6. Implantación de un sistema de digitalización de peticiones analíticasFrancisco Cañizares Hernández, Tomás Murcia Alemán, Fernando López Azorín,Francisco Ruiz Espejo, Isabel Tovar Zapata, Pedro Martínez HernandezHospital Virgen de la Arrixaca

Comunicaciones:Sistemas de información e informática

7. Sistema interactivo de información/formación. Un año de experiencia en el servicio de gestión económica y facturaciónPaloma López Lorenzo, Emilio Rodríguez PérezHospital Central Cruz Roja

8. Control del gasto de Capítulo I a través de la plantilla orgánicaMoisés Pérez Silguero, Vicente Santana GonzálezComplejo Hospitalario Insular Materno Infantil

9. Análisis de las desviaciones en hospitalización para los mismos GRDCarmen Blázquez Gómez, Gabino Suárez Rodríguez, Miguel Rey Mesa, Zoraida Jiménez FalcónHospital Dr. Negrín

10. Cuadro de mandos para la mejora del análisis de información del Servicio de Ingresos y Facturación del CHU Juan CanalejoClara Roca Corral, Olaia Vázquez Sánchez, Genoveva Prieto Díaz, Dulce García Lemos, Marina Pereira Mota, Alfonso Castro Ramallo, José Luis Sampedro Morandeira, Dolores Rimada Mora, Guillermo Vázquez GonzálezHospital Juan Canalejo

11. Tramitación on-line de expedientes internos con firma electrónicaArturo Camarena Camarena, Marcos Santos García, Miguel Rois MadarroHospital de Santiago

12. Análisis de la captura de actividad de consultas externasArturo Camarena Camarena, Marc Santos García, Miguel Rois MadarroHospital de Santiago

13. La importancia del software en la implantación de un sistema de gestión capitativaLuis García Eroles, Immaculada Bosch Coma, Sonia Cortés García, Pere Soley i BachConsorci Sanitari del Maresme


Introducción

Análisis multidimensional

El poder de gestionar y tomar decisio-nes correctamente no proviene de losdatos en sí mismos sino del conoci-miento que estos producen y este he-cho crea una serie de interrogantes,muchas veces de difícil respuesta.

En los últimos 10 años se han desarro-llado una serie de métodos que per-miten acercar soluciones de bajo cos-te y alto valor añadido a estas situacio-nes. Las tecnologías de BusinessIntelligence (inteligencia empresarial)surgen para dar solución a estas ca-rencias existentes en materia de análi-sis de los datos para producir conoci-miento, y es dentro del marco de estastecnologías donde se encuadra la rea-lización de este proyecto.

Carga asistencial de enfermería

A la medición de las cargas de trabajode los cuidados de enfermería se llegacon estudios y experiencias realizadasen distintos momentos y lugares comolos proyectos SIGNO I y II, el proyectoPlaisir (Canadá) o el proyecto NIPE(Ministerio de Sanidad y Consejo deEnfermería).

La resultante ha sido una base dedatos clínica en la que todos los datosestán definidos, organizados y codifi-cados acorde al modelo de cuidadosde Virginia Henderson. Esta base de

datos clínica normalizada se ha idoimplantando paulatinamente en lasdistintas unidades de enfermería delComplejo a través del sistema infor-mático gestión asistencial de cuidadosde enfermería línea abierta (GACELA)que ha permitido sustituir los registrosen papel por su representación elec-trónica.

En el ámbito del Servizo Galego deSaúde está siendo utilizado en sus 14hospitales con 196 unidades de en-fermería y gestionando alrededor de7.500 camas. Actualmente, se en-cuentra funcionando en más de 60hospitales, con más de 35.000 camasgestionadas, lo que constata su apli-cabilidad e importancia.

Material y métodos

El objetivo principal que se persiguecon la realización de este proyecto esexplorar las posibilidades de los datosgenerados por el módulo asistencialdel programa de GACELA.

Como caso particular del análisis de lainformación, se ha planteado la realiza-ción de un estudio a nivel hospitalariopara evaluar las cargas asistenciales delas intervenciones que la enfermeríarealiza en el cuidado de los pacientescon accidente cerebrovascular (ACV).Además, se persigue la obtención deuna herramienta basada en tecnologíasde Business Intelligence que permitarealizar futuros análisis. Si

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Análisis de la carga asistencial de cuidados de enfermeríaen pacientes con accidente cerebrovascular agudoVázquez Sánchez O, García Fraguela B, González Gutiérrez-Solana R, Rimada Mora D, Uriel Latorre P, García Lemos D, Castro Ramallo A, Souto Aguión P, Lago Corbal RHospital Juan Canalejo


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El método aplicado ha sido la realiza-ción de un estudio piloto descriptivoretrospectivo cuyo ámbito de estudioson los episodios de hospitalizacióncon fecha de ingreso entre el 01/01/2003 y el 31/12/2005, y con diagnósticoprincipal de ACV (según la clasificaciónCIE-9). Después de aplicar los criteriosde exclusión el tamaño de la muestrapara la realización del estudio es de1.973 episodios.

Las variables a incluir han sido las gene-radas por los registros cumplimentadospor los profesionales de enfermería,como el episodio, el número de estan-cias, el turno de enfermería, los diag-nósticos médicos o la unidad de enfer-mería en la que ha estado ingresado elpaciente.

Teniendo en cuenta estas variables sehan analizado las unidades relativas devalor (URV), donde 1 URV es minuto,que suponen la realización de todas lasacciones de enfermería confirmadas encada uno de los pacientes de la mues-tra. Estas acciones se agrupan en activi-dades independientes (14 necesidadesde Virginia Henderson), actividades de-pendientes (medicación y pruebas) einterdependientes (vigilacia y control).

Este estudio no requiere recogida dedatos adicionales, ya que se trata detrabajar con los ya generados a lo largodel periodo de estudio a través de suagregación.

Para posibilitar el análisis de los datosalmacenados en GACELA se ha cons-truido un almacén de datos (Data Wa-rehouse) en el que se han homogenei-zado y depurado. Posteriormente, seha desarrollado sobre este almacén unmodelo multidimensional de sus datosque permite un acceso ágil y adecuadoa toda la información generada por lossistemas informáticos de las unidadesde enfermería.

Resultados

Herramienta de Business Intelligence

A partir del análisis exhaustivo de lasbases de datos de origen y a través delas distintas reuniones con el equipo deproyecto se han establecido cuáles sonlas variables que era necesario incluiren el modelo, para así permitir el análi-sis de la carga asistencial de cuidadosde enfermería.

El sistema propuesto consta de varioselementos: los procedimientos de ex-tracción, transformación y carga de da-tos; el Datawarehouse, donde se alma-cenan todos los datos que son genera-dos por cada uno de los sistemas y queperiódicamente se conecta a ellos paraactualizarse; la base de datos multidi-mensional, que representa en una es-tructura optimizada para la realizaciónde análisis los datos de la base dedatos relacional; frontal para acceder alos datos que aprovecha todas las ca-pacidades de la base de datos multidi-mensional, permitiendo que todos losinformes tengan un comportamientodinámico y faciliten la realización deanálisis complejos.

Estudio de la carga asistencial

Se ha realizado un análisis descriptivode la carga asistencial (URV’s) con cál-culo de medidas de centralización ydispersión. Todos los tests se han reali-zado con un planteamiento bilateral yconsiderando significativos valores dep < 0,05. El análisis estadístico se harealizado con el programa SPSS 14.0. Acontinuación se presentan parte de losresultados del estudio.

La muestra procede de una poblacióncon una media de la carga de trabajode enfermería por episodio de 6.075,47URV (IC 95%: 5.465,58 URV a 6.685,36URV). La mediana de la población es de1.705,00 URV; esta diferencia es debida

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a los valores alejados y extremos pre-sentes en la muestra.

La carga de trabajo de enfermería esdiferente en los distintos turnos (maña-na, tarde, noche) (p < 0,005). La muestraprocede de una población con unamedia de la carga de trabajo de enfer-mería para el turno de mañana de2.968,39 URV (IC 95%: 2.661,65 URV a3.275,14 URV), para el turno de tarde de1.397,73 URV (IC 95%: 1.252,36 URV a1.543,10 URV) y para el turno de nochede 1.709,35 URV (IC 95%: 1.543,66 URVa 1.875,03 URV).

El diagnóstico médico modifica la car-ga de trabajo de enfermería (URV) porepisodio (p < 0,005). Si tomamos dereferencia la mediana, el tiempo deenfermería de atención directa por epi-sodio y diagnóstico médico agrupadoes mayor en los pacientes con diagnós-tico de hemorragia intracerebral (431)con 2.851,8 URV y menor en los diag-nósticos agrupados de oclusión y este-nosis con infarto cerebral (433) con1276,8 URV, trombosis cerebral con in-farto cerebral (434,01) con 1.623 URV yenfermedad cerebrovascular mal defi-nida (436) con 1.059,6 URV.

Al 99,85% de los pacientes analizadosse le han realizado acciones relaciona-das con las 14 necesidades de enferme-ría, al 93,87% acciones realizadas conactividades dependientes y al 98,63%acciones de vigilancia y control. Existediferencia estadísticamente significativaentre la media de la carga de trabajoque realiza la enfermería para cada unade las distintas actividades (p < 0,005),siendo, en esta etapa de ingreso en elhospital, las necesidades más fisiológi-cas: necesidades de la 1 a la 9 junto conlas de vigilancia y control (de posiblescomplicaciones potenciales) y las de

actividades derivadas de tratamientosmédicos y pruebas diagnósticas, lasque más intervenciones de enfermeríademandan.

Conclusiones

El sistema desarrollado es una herra-mienta de monitorización de la organi-zación, basada en una serie de indica-dores y perspectivas de negocio. En elcomplejo se considera que no solo losdatos económicos son susceptibles dela utilización de este tipo de herra-mientas, sino que es posible aprove-char su potencia para analizar los datosasistenciales. Con esta herramientatecnológica aplicada en este estudioestamos en condiciones de realizarotros análisis a partir de los datos ge-nerados en las distintas unidades deenfermería y los datos generados enotras bases de datos del hospital (plan-tillas, contratación de personal, consu-mos, etc.).

La aplicación de esta herramienta per-mitió medir las cargas de trabajo deenfermería y relacionarlas con las con-diciones de los enfermos, las unidadesde enfermería y las actividades de cui-dados realizadas. Con este estudio, seha podido comprobar que para el aná-lisis de la carga de trabajo total porpaciente el mejor modelo de análisis esel que incluye la unidad de enfermería,el diagnóstico médico, el grupo deestancias y la interacción de primerorden entre la unidad de enfermería yel diagnóstico médico y explica el52,3% de la variabilidad.

Los resultados alcanzados muestranque podemos conocer mejor muchasvariables sobre las que intervenir paraobtener mejora.

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Introducción

El conocimiento de la información entiempo real es un aspecto de vital im-portancia para la toma de decisionesen el ámbito hospitalario. El circuito decomunicación de la información ha ve-nido marcado por la elaboración de loscuadros de mandos necesarios para elequipo directivo de forma manual parala toma de decisiones. Por tanto, nossurge la necesidad de crear un nuevomodelo de trabajo en el que prevalez-can:

1. La disminución del tiempo necesa-rio para disponer de la información.

2. La independencia respecto de losservicios que suministran datos paraelaborar los cuadros de mando.

3. Por el ahorro en el consumo de pa-pel como compromiso medioam-biental adquirido por este hospital.

Conociendo la necesidad en los siste-mas de información mediante el uso decircuitos ágiles que aporten informa-ción en tiempo real al equipo directivo,nos planteamos las posibles solucionesque se podrían implantar:

a) Correo electrónico.

b) Sistema de ficheros compartidos.

c) Intranet.

La solución elegida fue la creación deuna intranet con una estructura quepermitía a los usuarios el poder encon-trar la información deseada de formarápida, sencilla y en el mismo momentoen el que dicha información esté dispo-nible.

Material y métodos

Como todo programa informático, laintranet precisaba de un análisis, dise-ño y finalmente de una implementa-ción.

a) Análisis

El apartado de análisis se puededividir en dos grandes aspectos: elanálisis de los distintos circuitos deinformación y el análisis de las he-rramientas necesarias para la crea-ción del entorno de trabajo elegido:

1. Los circuitos de trabajo de lossistemas de información se divi-den en:

– Asistencial: formado por cua-dros de mando diarios y men-suales.

– Gestión económica: formadopor cuadros de mando men-suales.

– Contabilidad analítica: cuadrosde mando semestrales.

Intranet: una herramienta de soporte para la toma de decisionesAlemany Tomás B, Pellicer Orenes F, Martínez Martínez P, Martínez Cadenas JM, MurciaAlemán T, Puerta Jiménez JM, Albaladejo Barrancos AM, Buendía Clemente C, BarrancoZamora M, Alcaraz Quiñonero M Hospital Virgen de la Arrixaca


2. En referencia a las herramientasnecesarias para la creación delentorno de trabajo, podemosdividirlas en dos apartados:

– Herramientas necesarias parael desarrollo de la intranet: seha utilizado el lenguaje html enla herramienta Microsoft Front-page. Se ha utilizado tambiénel código javascript para podercontrolar aspectos que html nopermite, como la ejecución di-námica. El lenguaje asp para elacceso a la base de datos SQLServer. Por último, fue necesa-ria la creación de un certificadode seguridad para la comuni-cación segura en la intranet.

– Herramientas necesarias parala creación de los informes: Vi-sual Basic mediante el progra-ma Microsoft Visual Studio 6.0,Microsoft Office Excel y Acro-bat Reader - PDF.

b) Diseño

Para desarrollar la intranet dimos lossiguientes pasos:

1. Planificar los distintos grupos deusuarios a los que iría dirigida,dependiendo de la informaciónque fuesen a ver. Estos grupostendrían sus correspondientespermisos y privilegios.

2. Diseñar la estructura y el formatoque tendrían las páginas web dela intranet, definiendo los colo-res empleados, la distribuciónde los contenidos, etc. Se reali-zaron consultas con líderes hos-pitalarios y expertos en diseñosweb para consensuar el formato.

3. Creación del programa que ge-nerase los informes.

A continuación, describimos cadauno de los pasos que se dan para lapublicación de la información:

1. Generación de información.

2. Almacenamiento de información.

3. Recuperación de la información.

4. Generación de informes.

5. Publicación del informe.

6. Acceso al informe.

c) Implementación

Describiremos como se han imple-mentado los componentes paraconseguir el escenario planteado:

1. Programas externos: se han con-figurado los distintos programasexternos para que realicen lasdescargas automáticas de la in-formación que se necesitan parala creación de los informes.

2. Repositorio de información: esteelemento será un sistema de fi-cheros creado en un servidor delhospital. Los programas exter-nos tendrán permisos de escritu-ra sobre este sistema de ficherosy el generador de informes ten-drá permisos de lectura.

3. Generador de informes: para im-plementar este elemento se hagenerado un programa median-te el lenguaje de programaciónVisual Basic que se encargará deacceder, cada cierto periodo detiempo, al repositorio de infor-mación. Si observa que existe in-formación que se haya actualiza-do generará un nuevo informeempleando los datos actualiza-dos. Tras esto actualizará la intra-net publicando el nuevo informe Si

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en la página web que correspon-da. Para que al usuario final lesea más sencillo saber si existenactualizaciones en la intranet, elgestor de informes también ali-mentará (indicando la fecha dela última actualización) una pági-na web encargada de mostrarlas últimas actualizaciones reali-zadas en la intranet.

Resultados

El diseño y puesta en funcionamientode esta herramienta proporciona alequipo directivo una solución parapoder acceder a la información en elmomento en el que lo precise. Ade-más, tendrán la seguridad de que lainformación que existe en la intranet esla información actualizada. Tambiénconseguimos, con esta solución, cum-plir el compromiso medioambientaladquirido por este hospital ahorrandoen el consumo de papel.

Como complemento a los sistemas deinformación, hemos comprobado quela Intranet es una herramienta de co-municación muy importante para lostrabajadores del centro. No solo aportainformación de carácter profesional:comunicaciones de apertura de plazospara presentación de documentación,realización de actos en el hospital, bus-cador de teléfonos del hospital, mediode enlace a páginas de interés profe-sional, etc… sino que también sirvecomo vehículo de información de to-dos aquellos eventos de carácter lúdi-co que son realizados por las distintasasociaciones: teatro, ciclismo, fútbol,senderismo, atletismo, etc. Podemospor tanto decir que los objetivos queimpulsaron la creación de la Intranet sehan cumplido.

Conclusiones

Todavía no ha transcurrido el tiemponecesario para poder sacar conclusio-nes sobre el impacto en los profesiona-les del hospital. Sin embargo, si hemospodido analizar a través de sondeosrealizados, durante el tiempo de fun-cionamiento y el periodo de pruebas,con profesionales del centro, cuálesson las posibles debilidades, amena-zas, fortalezas y oportunidades que laintranet nos presenta:

– Debilidades:

• La rentabilidad de la intranet muyligada al uso que los profesiona-les y el equipo directivo hagan dela misma.

• La continua mejora y actualiza-ción de los contenidos de la mis-ma.

• El poder llegar a todos los profe-sionales del hospital.

– Amenazas:

• Alta dependencia todavía de losdistintos servicios del hospitalpara la generación de los cua-dros de mando.

• Cumplimiento de todos los cri-terios de seguridad informática.

• Coste en recursos.

• Competencia con otras fuentesde información.

– Fortalezas:

• Apoyo incondicional del equipodirectivo del hospital.

• Política medioambiental.

• Política en RR.HH.

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• Impacto en los profesionales.

– Oportunidades:

• Previsión de continuo crecimien-to.

• Mejora de los cuadros de man-do a través de estudios de nece-sidades en los SI.

• Proyecto abierto a nuevas pro-puestas de mejora para el futu-ro.

• Adaptación de la intranet a loscriterios del modelo EFQM.

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Introducción

El Hospital Comarcal del Noroeste esun hospital público de la Región deMurcia que presta asistencia sanitaria auna población 73.400 habitantes apro-ximadamente.

Uno de los objetivos prioritarios deeste hospital ha sido prestar asistenciasanitaria mediante la historia clínicaelectrónica en todos los ámbitos delcentro, incluyendo las unidades de hos-pitalización.

La implantación en el Hospital Comar-cal del Noroeste de Selene con la his-toria clínica electrónica comenzó enmayo de 2005, con un número reduci-do de fuentes de información, a las quese les han ido sumando otras muchas alo largo de estos 3 años de proyecto,que han servido para paliar las debili-dades detectadas, consiguiendo asíuna gran mejora en el funcionamientode este servicio, cuyo objetivo princi-pal, al igual que el nuestro, es conse-guir dar siempre una buena prestaciónasistencial.

Material y métodos

Previo a la implantación del programaSelene en la Unidad de Medicina Inter-na de HCN, se estableció un grupo detrabajo local, el cual recopila y revisa losregistros de enfermería existentes. Se

introducen los registros de trabajo es-tandarizados en el grupo regional y seadaptan a nuestros medios con el finde seguir la sistemática de trabajo ha-bitual.

Se realiza la formación a los profesiona-les de enfermería y se evalúan las nece-sidades de infraestructura necesariapara la puesta en marcha de la unidadcon esta sistemática de trabajo. Unavez puesto en marcha el programa yasimilado por los trabajadores se me-jora la gestión de las actividades deenfermería con la implantación de laagenda de cuidados.

Resultados

– Se introducen aproximadamente 15registros estandarizados (formula-rios) con un formato que facilita elregistro estructurado de la informa-ción.

– Se le da un valor añadido al registrohabitual del relevo de enfermería(notas).

– A más del 90% de los pacientes in-gresados se les planifican las activi-dades de enfermería mediante laagenda electrónica.

– Con el uso del programa informáti-co se mantiene el censo de camasactualizado a tiempo real.

Gestión de la actividad de enfermería en la Unidad de Medicina Interna del Hospital Comarcal de Noroestecon una herramienta informática (Selene)Fernández Rodríguez E, García López C, López García JA, Cánovas Serrano A, Pozo Martínez P,Gómez Ródenas JR, Núñez Herrero F, González Pina BL, Fernández Cuenca J, Pérez Soler CÁrea 4 de Salud de la Región de Murcia


Conclusiones

La implantación de la historia clínicainformatizada pone a disposición delpersonal sanitario en general, nuevasherramientas de trabajo que mejoranla seguridad y fiabilidad de nuestraactividad asistencial.

– Se recoge más información de ma-yor calidad y mejor estructuradaque mejora la historia clínica del pa-ciente.

– El relevo de enfermería es legiblepara todos, identifica inequívoca-

mente al profesional que lo escribey está accesible a todos los profe-sionales, lo cual fomenta el trabajoen equipo.

– Se realiza una mejor planificaciónde las actividades de enfermería,quedando registro de estas.

– Permite conocer la ocupación realde las camas de hospitalización.

Los profesionales valoran la herramien-ta informática de gran utilidad y perci-ben una incidencia positiva sobre laatención al usuario.

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Introducción

Dar a conocer que mediante el uso yfuncionamiento de algunas aplicacio-nes y/o sistemas y tecnologías de lainformación, podemos alcanzar mejorassustanciales en el ámbito de la eficien-cia de nuestras instituciones sanitarias.Presentamos varias soluciones infor-máticas de naturaleza departamentalque nos aportan de forma directa re-ducciones en el consumo del algunosinputs, así como ventajas en los proce-sos clínicos a los pacientes.

La comunicación trata casos prácticos yreales en nuestro hospital con medi-ción y valoración de resultados. Quere-mos constatar el impacto beneficiosoque los sistemas y tecnologías de la in-formación tienen en el mundo asisten-cial.

Material y métodos

Los criterios metodológicos se funda-mentan en:

1. Medición del coste de los consu-mos directos en los centros de cos-te afectados por la aplicación infor-mática analizada.

2. Aplicación de un modelo de costeshistórico, orgánico, completo y apaciente.

3. Los costes valorados son explícitosy pertenecen por naturaleza a los

bienes corrientes y servicios queconsumen los centros de coste, porejemplo, productos farmacéuticos,material sanitario, material de labo-ratorio, de rayos, etc.

4. En el análisis se incluyen los costesrepercutidos por uso de mediosdiagnósticos a los pacientes, porejemplo, pruebas de laboratorio, derayos, TAC, resonancias, medicinanuclear, etc.

5. Existe una vinculación directa entreel software analizado y los resulta-dos que se presentan, a través delos procesos y subprocesos que li-gan las funciones de los programascon el manejo al paciente.

Resultados

Distinguimos los siguientes resultados,en las aplicaciones analizadas:

a) Reducciones en el coste directo dealgunos bienes de consumo por elfuncionamiento del sistema de in-formación. Por ejemplo, productosfarmacéuticos por el sistema de dis-pensación automatizada Pyxis.

b) Cálculo del coste evitado por lapuesta en marcha de la unidad dedía obstétrico en relación al sistemaasistencial precedente. Mejoras sus-tanciales en indicadores de funcio-namiento y de calidad, como la es-tancia media y el índice de cesáreas,

Eficiencia en los sistemas de información del HUVA. Un reto para la sostenibilidadMurcia Alemán T, Pellicer Orenes F, Martín Sardina MA, Gómez Company JA, de la Rubia Nieto A,Delgado Marín JL, Alemany Tomás B, Ródenas Checa J, Serrano Santos E, Alcaraz Quiñonero MHospital Virgen de la Arrixaca


producidas por la nueva forma detratar a las pacientes, al final de sugestación. Todo ello controlado porel desarrollo informático de la UDO.

c) Disminución del coste directo en laUCI del hospital general, en produc-tos farmacéuticos, hemoderivados,material de rayos, etc., consideran-do un aumento del número de es-tancias. Respecto a los costes reper-cutidos se minora el número depeticiones de laboratorio y de prue-bas de medicina nuclear a pacientesde la UCI. Todo ello propiciado porel programa de cuidados críticosque atiende a las necesidades delpaciente, a la representación de to-dos los indicadores clínicos, al esta-do de gravedad del mismo y a lamonitorización de todos sus datos yde su evolución.

d) Gracias al programa PUMA queregula la gestión clínica y asistencialdel paciente tratado en urgencias,observamos un impacto positivo enla eficiencia técnica, por la reduc-ción en el número de pruebas solici-tadas a pacientes desde urgencias,concretamente, disminuyen las eco-grafías, los TAC, las resonancias, lasdeterminaciones analíticas, las gam-magrafías, etc.

Conclusiones

La implantación de los sistemas y tec-nologías de la información genera ennuestro hospital una optimización en eluso de nuestros recursos y, por tanto,en la eficiencia de las unidades clínicasque atienden a los pacientes.

La naturaleza de las mejoras tiene di-versas dimensiones, siendo las princi-pales las siguientes:

– Tratamiento clínico y dispensaciónde cuidados, mediante la gestión yrecuperación de datos, la prescrip-ción farmacéutica y de cuidados, lasolicitud de pruebas, la automatiza-ción de documentos, la comunica-ción entre los diferentes profesiona-les que intervienen en le episodioclínico del paciente, etc.

– Mejora en los procesos administrati-vos como la gestión de camas, la deconsultas externas y exploraciones,las listas de espera, etc.

– Soporte para la decisión clínica y,por tanto, para la gestión clínica, através del conocimiento de los pro-fesionales más la información recibi-da del estado y situación de los pa-cientes. De esta forma, generamosuna gestión por procesos que re-dunda en beneficio del paciente.

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Introducción

En la historia clínica electrónica los nue-vos equipos que permiten la movilidadhan supuesto nuevas formas de acce-der de forma inmediata a la informa-ción clínica del paciente, pero su im-plantación y despliegue, plantea nue-vos retos.

Material y métodos

Presentamos el estado actual de los sis-temas móviles en nuestro centro, enqué aspecto de la práctica clínica seemplean, así como en la gestión depasivos y almacén. Disponemos de 25tablets PC distribuidos por distintosdepartamentos, y una red inalámbricacompletamente desplegada con altasmedidas de seguridad desplegada portodo el centro.

Resultados

Los nuevos sistemas informáticos móvi-les permiten un mejor acceso a la im-plantación y mejoran la gestión de lahistoria clínica electrónica, así comopermiten su uso en las tareas de ges-tión del centro, aunque presentan elproblema añadido de su despliegue eimplantación debido a las dificultadesinherentes al método de introducciónde la información.

Conclusiones

Los sistemas móviles mejoran la ges-tión tanto clínica como administrativa,dada la inmediatez del acceso a la in-formación.

Movilidad de los sistemas de información en un hospitalcomarcal. Nuevas perspectivas y retos planteados en su implantaciónGonzález Pina B, Pozo Martínez P, Fernández Cuenca J, Cánovas Serrano A, Gómez Rodenas JR,Núñez Herrero FS, Pérez Soler CÁrea 4 de Salud de la Región de Murcia


Introducción

Los laboratorios del Hospital de Virgende la Arrixaca reciben aproximadamen-te 1.200 solicitudes analíticas de rutinadiarias a través de volante grafitado.

Resulta bastante frecuente la necesi-dad por parte de las áreas de trabajode consultar la solicitud original paraaclarar y confirmar posibles dudas. Estatarea resulta engorrosa, ya que no haycorrelatividad en las numeraciones y lasdistancias físicas son importantes. To-dos los formularios de solicitud se con-servan un año por motivos legales, locual supone un espacio físico importan-te y engorro administrativo.

Nuestro objetivo fue, manteniendo elsistema actual de lectores de volantesgrafitados, evaluar el uso de un siste-ma de digitalización del formulario desolicitud, que permita su archivo digitaly el acceso en línea a este a través delPC desde los diferentes puestos detrabajo.

Material y métodos

El sistema dispone de un editor gráficoen el que se maquetan los distintos vo-lantes de petición. En el propio proce-so de diseño se define el modo de lec-tura de los volantes (con demográficos,solo imagen, etc.).También se le asignaa cada una de las pruebas del volantesu código en el SIL. Se digitalizaron to-das las solicitudes que procedieran de

especializada, por el mismo personaladministrativo que realiza el registroinformático. El material utilizado fuesuministrado por Roche Diagnostic® yconsta de:

– Hardware: escáner Fujitsu Fi-4340Cde alimentación automática, doblecara y 40 páginas/minuto.

– Software: Flexibar II de Tecnomedia.Escanea la solicitud por las dos ca-ras y crea un archivo de imagen enformato tiff cuyo nombre es el nú-mero de petición.

Se diseñó una aplicación en el SIL acce-sible desde todos los puestos de traba-jo de modo que con la introducción delnúmero de petición presenta en panta-lla la imagen digitalizada del formulariode solicitud por las dos caras.

Resultados

Se escanearon una media de 800 solici-tudes diarias repartidas en 3 ó 4 tandascomo consecuencia de la hora de lle-gada y registro. El tiempo de adminis-trativo acumulado necesario para elescaneo fue de 60 minutos. El númerode consultas diarias de solicitudes des-de todos los laboratorios fue de 60-90,es sencilla y permite imprimir una copiaen papel del volante original. Esto daidea del tiempo ahorrado en desplaza-miento, búsqueda y a veces fotocopia-do de los volantes. En la consulta, laextracción a DVD permite una duración Si

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Implantación de un sistema de digitalización de peticiones analíticasCañizares Hernández F, Murcia Alemán T, López Azorín F, Ruiz Espejo F, Tovar Zapata I, Martínez Hernandez PHospital Virgen de la Arrixaca


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ilimitada del archivo. En un futuro pró-ximo se pretende extender el sistema alas solicitudes urgentes y de primaria.

Conclusiones

La introducción del escáner en la ges-

tión de los volantes de petición ha re-portado una mejora en la eficiencia desecretaria, de la fase preanalítica y co-mo consecuencia de todo el procesoproductivo del laboratorio. La consultadigital del volante de petición ha mejo-rado el entorno de trabajo del personalde secretaría.

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Introducción

El avance de la tecnología de la infor-mación en los últimos años se caracteri-za por la tendencia al acopio, el proce-samiento y la transferencia, lo más rápi-do posible, de la información.

Estamos inmersos en un proceso deadaptación e intento sistemático decambiar la práctica, las creencias y losconocimientos profesionales con el pro-pósito de mejora continua de la calidaddel sistema.

La incorporación de nuevas tecnolo-gías implica una modificación de losperfiles de los profesionales al permitir-nos mayor movilidad, pero tambiénuna formación profesional específica.

En el sistema público de salud el incen-tivo profesional resulta escaso al igualque la motivación y el compromiso. Lafalta de tiempo por sobrecarga laboraly la inexistencia de sistemas de evalua-ción de rendimiento que premien elbuen hacer nos lleva a diseñar políticasnovedosas e innovadoras de formacióny desarrollo profesional.

La unidad de gestión económica es talvez la parte de la gestión hospitalariacon mayor historia en los usos de los sis-temas de información soportados infor-máticamente y, por tanto, con mayoresavances y necesidades de formación.

El objetivo de esta iniciativa es la pues-ta en marcha de un sistema interactivo

de información/formación de las tareasque se desempeñan en cada puesto detrabajo, capaz de motivar al profesionaly de mejorar la calidad de su tarea.

De los resultados de esta experienciapodríamos destacar la facilidad en suexportación, tanto a nivel de implanta-ción, como de resultados a todo el ám-bito de la gestión hospitalaria.

Material y métodos

Entre 2006 y 2007, se creó un grupo detrabajo que analizó el funcionamientointerno del servicio de gestión econó-mica. La información fue recogida enactas elaboradas en reuniones de pe-riodicidad mensual.

En tan solo 3 meses de 2007 más del80% del personal en este departamen-to pasó a otras unidades u hospitales, ysolo el 20% del servicio conocía el fun-cionamiento del mismo. En este plazose produjo el cambio también de losresponsables del departamento.

Esta situación provocó una falta de par-ticipación y de puesta en común de co-nocimientos, generando, poco a poco,un aumento del volumen de trabajo yun retraso en la consecución del mis-mo.

El trabajo pasó a entenderse como al-go mecánico y siempre faltaba tiempoe interés en la formación en este ámbi-to. Igualmente se detectó un nivel de Si

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Sistema interactivo de información/formación.Un año de experiencia en el servicio de gestión económica y facturaciónLópez Lorenzo P, Rodríguez Pérez EHospital Central Cruz Roja


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errores importante debido a la falta decompromiso con los resultados.

Conscientes de esta situación los res-ponsables del servicio de gestión eco-nómica con el apoyo de la Direccióndecidieron realizar un estudio median-te la observación y realización de en-cuestas a los profesionales de las distin-tas áreas.

Utilizando diferentes técnicas de inves-tigación con los jefes de servicio y tra-bajadores mediante entrevistas y reu-niones, y entre ellas la tormenta deideas, se elabora un borrador pactadoque recoge los problemas existentescon las diferentes áreas del hospital.

En un informe se refleja la necesidadde formación en el uso de soportes in-formáticos específicos, la búsqueda yaplicación de nuevos métodos paramejorar el trabajo y adaptarse a loscambios, necesidad de formación dereciclaje para el personal, y déficit derecursos humanos, así como falta decompromiso de los profesionales. El re-to era diseñar una herramienta informá-tica destinada a mejorar la calidad deltrabajo y, por tanto, el desempeño delas tareas más importantes del servicio,dando respuesta tanto a las necesida-des individuales como a las de la pro-pia Dirección.

Esta herramienta informática se de-sarrolla en un entorno Web, y explica,paso a paso, de una forma interactivael 70% de las tareas que se desempe-ñan en el servicio de gestión económi-ca. Mediante pequeños programasgráficos y/o vídeos, se ilustran los pro-cedimientos (gestión de proveedores,elaboración de los documentos de nó-mina, gestión de ingresos, anticipos decaja fija, asientos contables y segui-miento presupuestario).

La idea principal es que la herramientainformática pueda ser utilizada por cual-

quier usuario para desempeñar una fun-ción en el área que quiera sin la necesa-ria aportación de otro medio o ayuda, yutilizando un soporte gráficamenteatractivo para el profesional. La presen-cia de dificultades con algunos de losusuarios por la poca familiaridad delentorno supuso un gran reto para el sis-tema de información, solventando losproblemas con suficiencia, y permitien-do además un mayor acercamiento alos sistemas informáticos. En mayo de2007 los primeros pasos de la aplica-ción dieron excelentes resultados en launidad de gestión económica tal y co-mo veremos a continuación.

Resultados

Tras un seguimiento de observacióndirecta de la utilización de esta herra-mienta de información interactiva dehasta 10 de los profesionales que hanpasado por el servicio de gestión eco-nómica, podemos destacar los siguien-tes resultados:

– Disminución del nivel de errores enel uso de los procesos informáticosde hasta el 90%.

– Autonomía plena de la unidad en lacobertura de sus ausencias, permi-tiendo un rápido aprendizaje de lastareas encomendadas al resto delpersonal de la unidad, solventadoeficazmente ausencias inesperadasy/o permitiendo una fácil coberturade aquellas que por su duraciónprecisan una sustitución.

– Mejora de la satisfacción por losprofesionales al disponer de unaformación específica que les permi-te desarrollar el trabajo con respon-sabilidad y competencia.

– Mejora continua de las aplicacionesde formación mediante las aporta-ciones de los profesionales.

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– Aceptación y fuerte implicación delos profesionales, en mantener unaactitud de aprendizaje continuo.

– Ahorro de impresiones en papel dehasta el 40% permitiéndose el alma-cenaje y archivo de documentaciónen soporte informático.

– Adaptación a las nuevas tecnolo-gías en el 80% del personal.

Conclusiones

– El sistema de información interac-tivo es una técnica efectiva en laformación específica de los profe-sionales.

– Reduce los costes y se logran mejo-

ras tanto en los procesos internosde trabajo como en los resultados.

– Satisface las necesidades de losprofesionales y de la dirección.

– Garantiza el desempeño de una fun-ción en un entorno con escasez detrabajadores suficientemente prepa-rados.

– Impulsa el trabajo en grupo al com-partirse experiencias y conocimien-tos.

– Fomenta la iniciativa y participaciónde los profesionales.

– Impulsa el uso generalizado de sis-temas electrónicos como herramien-ta de trabajo.

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Introducción

Se ha detectado en el complejo hospi-talario un excesivo gasto en el CapítuloI, especialmente en lo que se refiere alos empleados eventuales, y surge lanecesidad de establecer un mecanis-mo de control que permita la supervi-sión de las nuevas contrataciones yademás facilite la gestión del personal.

Material y métodos

Para conseguir nuestro objetivo diseña-mos una herramienta informática querealice propuestas de contratación, ad-ministre la plantilla orgánica asignadaal complejo hospitalario y calcule yactualice costes estimados y reales delCapítulo I.

El protocolo de actuación, que deberáseguirse cada principio de año, es el si-guiente:

1. Distribución del disponible

En primer lugar, debemos obtener elimporte de Capítulo I disponible inicial-mente para cada Dirección/Subdirec-ción. Al complejo se le asignan cadaaño unos importes divididos por epí-grafes contables que deberán ser dis-tribuidos por cada Subdirección enbase a tres variables:

a) Plantilla orgánica: conociendo elnúmero de plazas asignadas para elcomplejo hospitalario por cada ca-

tegoría profesional, y sabiendo ladistribución de dichas categoríasprofesionales por Subdirecciones,podemos establecer el importe ne-cesario para cada Subdirección.

b) Número de sustituciones por I.T.: alimporte del apartado anterior de-bemos sumarle el importe por susti-tuciones que se realizarán por lasbajas por enfermedad de los titula-res. Dicho número de sustitucionesse estimará según las sucedidas elaño anterior para cada Subdirec-ción.

c) Número de incrementos y pagos es-peciales: además debemos tener encuenta los incrementos de actividad,estimando también por el año ante-rior, y cualquier tipo de pago espe-cial del que ya se tenga informaciónque se va a abonar en el presenteejercicio.

2. Realización de propuestas de contratación a través de la nuevaherramienta informática

Cada una de las propuestas de contra-tación deberá cumplimentarse a travésde la nueva aplicación.

Antes de su envío a RR.HH. para su pos-terior ejecución, esta herramienta reali-zará una estimación del coste de dichapropuesta. Y este es un punto a resaltarde esta idea, la obtención a priori de uncoste estimado. Esto permite actuacio-nes de prevención, y no solo de reac-

Control del gasto de Capítulo I a través de la plantillaorgánicaPérez Silguero M, Santana González VComplejo Hospitalario Insular Materno Infantil


ción. De esta forma es posible compa-rar con las cantidades disponibles y conlas cantidades estimadas a final de año,y poder conocer de antemano los efec-tos económicos que se ocasionarían sise llevara a cabo la propuesta.

Las propuestas enviadas continuaránpor un circuito de validaciones. La pri-mera validación la realizará el subdirec-tor del que dependerá el futuro em-pleado. La segunda validación podráser realizada por la Gerencia o por laSubdirección de RR.HH. Los paráme-tros que se manejarán los aporta laherramienta informática y son, ademásdel coste estimado y el remanente paraesa subdirección, la existencia o no deplazas vacantes en la plantilla orgánica.La contratación de personal por enci-ma de las plazas disponibles requeriráun documento explicativo que razonedicha necesidad.

Nuestra aplicación informática permitea cada Subdirección comprobar en to-do momento la situación de su plantilladivida por categorías profesionales, re-flejando número de plazas totales, pla-zas ocupadas y plazas vacantes, mos-trando además la distribución de di-chas plazas agrupadas por situacionescontractuales (fijos, interinos, comisiónde servicio, etc.), pudiendo llegar alnivel de detalle de cada una de las per-sonas que forman cada uno de esosgrupos.

3. Ejecución de la propuesta por RR.HH.

Una vez validada la propuesta de con-tratación le corresponde a la unidadde contratación de la subdirección deRR.HH. formalizar el contrato, locali-zando al candidato y obteniendo sufirma. Antes de hacerlo, nuestra nuevaaplicación informática realizará unaserie de comprobaciones que asegu-rarán que los datos de la propuestasean correctos, como por ejemplo, si

se quiere sustituir a un titular por vaca-ciones, se comprobará que el titularrealmente tenga contrato activo y estéefectivamente de vacaciones. Estopretende evitar algunos problemasque pudieran ocasionarse en el mo-mento de la generación de la nómina,así como agilizar la comunicación en-tre RR.HH. y otras Subdirecciones, evi-tando anulaciones de contratos, reali-zación de nuevas propuestas, y demásllamadas innecesarias.

Además esta herramienta actualizarátambién la plantilla orgánica, cruzandodatos para evitar situaciones como lasustitución simultánea de la misma pla-za por dos empleados distintos.

Una vez firmado el contrato, la aplica-ción insertará de forma automática lanueva ficha contractual en el programade gestión de RR.HH., evitando así po-sibles errores en la mecanización delmismo, y asegurando entre otras cosasla correcta asignación del gasto a loscentros de coste correspondientes.

4. Mantenimiento actualizado de los costes por Subdirección

La aplicación maneja distintos costesque mantiene actualizados en todomomento. Costes estimados anuales,costes reales acumulados hasta la fe-cha, importes disponibles. Los costesreales acumulados son actualizados ca-da vez que se cierra la nómina. Los cos-tes estimados anuales se actualizancontinuamente para que reflejen lasnuevas propuestas que se realizan yque no se han materializado todavía.

En cualquier momento cada Subdirec-ción puede consultar el gasto del Ca-pítulo I desglosado por servicios y porepígrafes contables para poder des-glosar hasta el mínimo detalle sus im-portes y localizar dónde puede estaruna posible desviación del presupues-to. Si

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5. Seguimiento de las propuestas

La nueva herramienta permite realizarun seguimiento del estado de las pro-puestas desde el momento en que serealizan, pudiendo constatar su pasopor las distintas validaciones, rechazos,candidatos seleccionados o ejecuciónde la propuesta. De esta forma se con-tinúa con la mejora de la comunicaciónentre las subdirecciones y RR.HH., man-teniendo además un registro de cadauna de las situaciones.

Resultados

Como suele ser habitual, cada vez quese quieren modificar los hábitos deactuación sucede un cierto rechazo alcambio. Esto suele ser más notablecuando se trata de aplicar nuevas tec-nologías. En este caso nos encontra-mos en alguna etapa del circuito devalidación que debía pasar de una fir-ma en un papel a tener que utilizar, ypor lo tanto conocer, un nuevo progra-ma informático.

Al rechazo a las nuevas tecnologías seunió el rechazo del posible control quese ejercería sobre las personas implica-das. Desde la puesta en marcha deesta herramienta quedarían registradastodas las situaciones que se dieran enel progreso de cada una de las pro-puestas de contratación. Esto queríadecir que se conocería quiénes valida-ban, el tiempo que se tardaba en vali-dar una propuesta, los errores que secometían, etc.

Pero este rechazo inicial fue vencidodesde el momento es que comenzarona obtenerse resultados. La herramientagenera gran cantidad de informaciónútil para la gestión del personal, infor-mación que previamente era muy com-plicada y costosa de obtener, como laactualización diaria de la plantilla orgá-nica o el importe estimado remanente

de la Subdirección en materia de Capí-tulo I para el presente ejercicio. Ade-más, le otorga a las subdirecciones in-dependencia y autonomía para ges-tionar su propio personal, al poderobtener por su cuenta mucha informa-ción que antes solicitaban a RR.HH., y alpoder contemplar el progreso de laspropuestas y candidatos seleccionadosantes incluso de haber sido contrata-dos. Además, la facilidad en el manejode las herramientas hizo que las prime-ras Subdirecciones en utilizarlas apren-dieran rápidamente e hicieron correr lavoz al resto de divisiones del complejo.

Adicionalmente, el gasto comenzó areducirse con respecto a los mismosdatos de años anteriores, gracias, fun-damentalmente, a la obligación de vali-dación de las propuestas cuando seexcedían en el número de plazas dis-ponibles y gracias también a los infor-mes mensuales que genera la herra-mienta y que pasaron a ser informeshabituales en las comisiones de Direc-ción de las distintas unidades con lagerencia. Ya que esta reducción delgasto fue la principal causa del desarro-llo de esta aplicación podemos afirmarque a día de hoy se están consiguiendopoco a poco los objetivos, si bien toda-vía es posible afinar mucho más, lo cualera de esperar debido a la corta vidade esta nueva aplicación.

En poco tiempo las herramientas se hanconvertido en parte fundamental de lagestión de cada una de las Subdireccio-nes y en estos momentos podemosdecir que del rechazo inicial se ha pasa-do a una aceptación general en dondesolo recibimos propuestas de mejoras yde diseño de nuevas herramientas quepuedan completar las actuales.

Conclusiones

Todo este sistema consigue una reduc-ción del gasto de RR.HH. en el complejo.

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– Gerencia y RR.HH. pueden validarpropuestas obteniendo informaciónactualizada en tiempo real del dis-ponible, sin esperar a sorpresas condatos a fin de mes, permitiendoadelantar sus estrategias de actua-ción.

– Aumenta la comunicación entreSubdirecciones y RR.HH. analizan-do necesidades de incrementos deplantilla y evitando el crecimientodescontrolado de las contratacio-nes: si no se conocen las necesida-des de un servicio podrían recha-zarse nuevas peticiones, por lo quese deberán justificar las necesida-des de esas nuevas propuestas, lo

que ocasionará un mayor controlsobre ellas y una distribución razo-nable de las plantillas acorde a lasnecesidades del centro.

– Además de facilitar a las propiasSubdirecciones la gestión de su pro-pio personal, conociendo en todomomento el detalle del personal asu cargo, plazas ocupadas, plazasvacantes, plazas sobre-plantilla, ade-más de la distribución de costes porconcepto y el importe disponiblepara nuevas contrataciones, facili-tando así el control y la planificaciónde su Subdirección en estas mate-rias.

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Introducción

En el Plan Estratégico 2004-2008 en elque está inmerso nuestro hospital elgrupo de trabajo que persigue la pro-moción de la eficiencia hospitalariamediante la medida del producto hos-pitalario, desarrolla la línea de actua-ción “Análisis de las desviaciones paraun mismo GRD, en la atención y el cos-te”. Se necesitaba saber cuáles eran lasdesviaciones para los mismos GRD enel año 2006 con respecto al 2005 y del2007 con respecto al 2006 en cuanto ala atención hospitalaria y si ademásconllevaba a unas desviaciones en elcoste en la misma proporción.

Material y métodos

Se utilizan los CMBDH de los años2005, 2006 y 2007 con diagnósticos yprocedimientos codificados con la CIE-9-MC edición 5.ª. Se agruparon los epi-sodios de hospitalización en GRD conel agrupador All-Patien versión 21.0 y elsoftware analizador versión 4.8 de laEstación Clínica 3M.

La base de datos nacional consideradacomo el estándar de comparación, esla proporcionada por el Ministerio deSanidad y Consumo del año 2005 y consolo los casos atendidos por hospitalesdel mismo nivel, el nivel 4.º, en funcióndel número de camas.

Se elaboran informes estadísticos conlos GRD atendidos en el hospital en los

que se incluyen las siguientes variables:número de pacientes, EMd (estanciasmedias depuradas, EMN (estancia me-dia nacional), diferencia de EM, % dife-rencia y el impacto de la diferencia endías [(EMd-EMN) x % casos en el GRDsobre el total de casos del hospital].

Se analizan comparativamente los valo-res totales de las variables de todos losaños.

Se desglosan los datos estadísticos porservicios clínicos del hospital con losGRD atendidos en los respectivos años,con los impactos, el % de desviación ylos incrementos de estancias consumi-das. Se establece un ranking de mayora menor desviación y se le aplica uncódigo de colores de la siguiente ma-nera:

– Color rojo para aquellos serviciosque han incrementado el consumode estancias y se mantienen porencima de la EMN (en el 2005 laEMd > EMN)

– Color naranja a los servicios que handisminuido el consumo de estanciasy se mantienen por encima de laEMN.

– Color verde a los servicios que hanincrementado el consumo de estan-cias y se mantienen por debajo dela EMN (en el 2005 la EMd < EMN).

– Color azul a los servicios que handisminuido el consumo de estancias

Análisis de las desviaciones en hospitalización para los mismos GRDBlázquez Gómez C, Suárez Rodríguez G, Rey Mesa M, Jiménez Falcón ZHospital Dr. Negrín


y se mantienen por debajo de laEMN.

Al reorganizar por colores queda enevidencia a golpe de vista los serviciosque pueden mejorar y los servicios líde-res en la gestión de sus camas.

Se tienen en cuenta otros índices porservicio para considerar la complejidadde la patología, como la estancia me-dia ajustada por la casuística del están-dar (EMAC) y el peso medio (PM).

Para la información económica se ha-llan los puntos GRD y el coste puntoGRD.

Se analizan los GRD de los servicios demayores desviaciones atendiendo alnúmero de casos, el % de casos outliersde estancia larga, la EMd en otros servi-cios del mismo hospital y de otros hos-pitales, uso de protocolos de actuación(guías o vías clínicas), comportamientodel GRD (homogeneidad interna en ladistribución de sus estancias), y otrasvariables.

Resultados

En el año 2005 se utilizaron 8.139 díasmás que el estándar en atender a14.526 pacientes, en el año 2006 fue-ron 3.908 días más que el estándar enatender 15.114 pacientes, es decir, unadiferencia de impactos de 4.231 díasmenos en el 2006 con respecto al 2005y atendiendo a 588 pacientes más.

En el año 2007 fueron 3.788 días los uti-lizados más que el estándar en atender15.782 pacientes, es decir una diferen-cia de impactos de 120 días menos enel 2007 con respecto al 2006 y aten-diendo a 668 pacientes más.

La EMAC en el 2005 fue de 8,6 días, enel 2006 de 8,54 días y en el 2007 de 8días. El PM pasó de 2,19 a 2,16 y a 2,09

en los respectivos años 2005, 2006 y2007.

En las tablas y código de colores sepueden ver los servicios clínicos quecontribuyen a la mejora (en color azul ynaranja) y los servicios que potencial-mente pueden mejorar la gestión desus GRD (color rojo y verde). Tambiénse destacan en rojo los GRD o patolo-gías que hay que priorizar para estable-cer o revisar protocolos de actuación.

Los pacientes outliers que se excluye-ron en la comparación fueron el 9,1%,8,3%, 8,6% en el 2005, 2006, 2007 añosrespectivamente. Se valorará la evolu-ción de puntos y coste GRD por servi-cio y año en una fase del estudio, a in-cluir en la comunicación.

Conclusiones

Las desviaciones en atención hospita-laria medidas como desviaciones odías de impacto al comparar con elestándar, señalan una gran disminu-ción en el consumo de estancias glo-bales en el año 2006 con respecto al2005 a pesar de que el número depacientes ingresados fue mayor. LaEMAC se mantiene en el 2006 y tam-bién el PM como indicador de la com-plejidad de la casuística. En el año2007 han seguido disminuyendo losdías de impacto consumidos, y lospacientes atendidos han seguido au-mentando y la EMAC y el PM se hamantenido también.

Los resultados obtenidos hablan de labuena evolución del hospital en la ges-tión del proceso de hospitalizacióndesde el año 2005 al 2007 y ello graciasa los servicios de Traumatología, Radio-logía Vascular Intervencionista, Unidadde Cuidados Paliativos, Cirugía Toráci-ca… señalados en azul, que al ahorrardías de estancias pueden aumentar larotación de pacientes. Si

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Los Servicios de Medicina Interna, Car-diología, Psiquiatría, Oncología… des-tacados en rojo son con los que se pue-de empezar a sistematizar el procesode hospitalización o facilitar el acceso apruebas diagnósticas, supervisar la ade-

cuación de ingresos, facilitar la coordi-nación y las respuestas rápidas a con-sultas internas entre los servicios…,para promocionar la eficiencia hospita-laria.

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Introducción

El cuadro de mandos es un instrumen-to para la planificación estratégica delas empresas.

Adoptamos su uso en las organizacio-nes de salud pública para que la direc-ción y los niveles de responsabilidadintermedia alineen la práctica cotidianacon los objetivos estratégicos.

El Complejo Hospitalario UniversitarioJuan Canalejo no es ajeno a esta nece-sidad y para ello ha desarrollado herra-mientas informáticas que faciliten estalabor. El cuadro de mandos, para lagestión en el área económico-financie-ra es una de estas herramientas.

Este cuadro, como todos los cuadrosde mandos, muestra parámetros varia-dos alimentados con fuentes de infor-mación múltiples, que nos permitenobtener una imagen dinámica de la or-ganización.

Forma parte del cuadro de mandos elcuadro de mandos del servicio de fac-turación.

Material y métodos

Se ha realizado un análisis previo de lasituación de las necesidades de infor-mación a remitir, intentando establecerlas dimensiones y las perspectivas del

modelo a ejecutar para la obtención delos informes descriptivos del entrama-do económico del CHUJC.

Para ello, se ha partido de los informesque el servicio generaba periódica-mente para su propia gestión y aque-llos que enviaba a otras áreas de ges-tión del hospital. A partir de estosinformes se ha examinado la informa-ción que es necesaria para el funcio-namiento del servicio y para el mejoraprovechamiento de los datos quegenera en su actividad diaria. El siste-ma propuesto consta de varios ele-mentos:

– Carga de datos: se han utilizado losservicios de transformación de da-tos de Microsoft SQL Server 2000para conectarse a fuentes de datosheterogéneas y realizar los procesa-mientos intermedios para depurar-los y adecuarlos para su posterioranálisis.

– Base de datos relacional, en Micro-soft SQL Server 2000, donde se al-macenan todos los datos que songenerados por cada uno de los sis-temas y que periódicamente se co-necta a ellos para actualizarse.

– Base de datos multidimensional, enAnalysis Services, que representa enuna estructura optimizada para larealización de análisis los datos dela base de datos relacional. Si

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Cuadro de mandos para la mejora del análisis de información del Servicio de Ingresos y Facturación del CHU Juan CanalejoRoca Corral C, Vázquez Sánchez O, Prieto Díaz G, García Lemos D, Pereira Mota M, Castro Ramallo A, Sampedro Morandeira JL, Rimada Mora D, Vázquez González GHospital Juan Canalejo


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– Frontal para acceder a los datos. Es-te frontal, realizado con MicrosoftFrontPage XP + WebComponents,aprovecha todas las capacidades dela base de datos multidimensional,permitiendo que todos los informestengan un comportamiento dinámi-co y faciliten la realización de análi-sis complejos.

Los grupos de actividades que se hanrealizado para el desarrollo de este sis-tema son las siguientes:

– Definir un modelo de gestión enbase a indicadores relacionadoscon la información del servicio deingresos y facturación, que aporteuna visión clara sobre el funciona-miento del mismo.

– Definir los presupuestos y objetivos,como meta estratégica de gestióndel hospital. Estos objetivos estarándirectamente relacionados con losindicadores, y mostrarán el gradode cumplimiento de la actividad decada una de las áreas.

– Definir un esquema de datos multi-dimensional para el almacenamien-to de la información.

– Implementar dicho esquema y defi-nir los procesos de carga para ex-traer la información útil ubicada enlos diferentes sistemas de la organi-zación en el mismo.

– Definir interfaces de usuario quepermita una explotación de la infor-mación bajo los formatos adecua-dos para las tareas de gestión.

– Implementar estas interfaces paraacabar configurando una herra-mienta de control que permita alpersonal de gestión el acceso a lainformación de gestión y control.

– Realizar sesiones de formación a losusuarios del sistema para que co-nozcan y desarrollen las utilidadesde la herramienta.

Resultados

El CMF desarrollado permite analizar lainformación generada en el servicio deingresos y facturación en función dediversos conceptos. Parte de esta infor-mación es común a las otras áreas degestión del hospital como el análisis enfunción de la estructura jerárquica delCHUJC, dividida en áreas de gestiónclínica, servicio, grupo funcional hospi-talario (GFH) y unidad peticionaria, quepermite el estudio de los datos econó-micos a cualquier nivel de dicha estruc-tura, permitiendo la navegación por losdistintos niveles.

Los conceptos más específicos maneja-dos por el servicio son:

– Conceptos facturables (asegurado-ras, particulares, accidentes de tráfi-co…).

– Garantes de las facturas.

– Procedimientos (estancias, biop-sias…).

– Estados de las facturas.

– Situaciones de las facturas.

– Fechas de facturación y de ingreso.

– Importe facturado e ingresado.

Conclusiones

El CMF, nos permite evaluar el nivel deconsecución de objetivos en factura-ción e ingresos, por prestación de asis-tencia sanitaria a terceros obligados al

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pago, según los objetivos marcados enel Plan de Objetivos Estratégicos pac-tados por la dirección de este centro yla dirección del Servicio Galego deSaúde. Además de ofrecernos el esta-do de la facturación, nos permite de-tectar ineficiencias, corregir desviacio-nes y nos muestra información on-linesobre cualquier procedimiento, servicioo área.

Aporta como valor fundamental paranuestra organización, el control de lacalidad, certificada según la normaUNE ISO 9001:2000, ya que los concep-tos y procesos que se evalúan en cali-dad son los manejados en el cuadro demandos.

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Introducción

– Creación de formularios y circuitosde aprobación en Sharepoint e In-fopath.

– Automatización de la tramitación yfirma electrónica.

– Elaboración de informes.

– Integración con las herramientascorporativas.

– Ejemplos: ingresos por urgencias,asignación de camas, gestión deagendas (admisión), gestión deusuarios, peticiones de material(informática).

Material y métodos

Formularios Infopath renderizados enMicrosoft SharePoint.

Resultados

Formularios para:

– Ingresos por urgencias.

– Asignación de camas.

– Gestión de agendas (admisión).

– Gestión de usuarios.

– Peticiones de material (informáti-ca).

Conclusiones

– Eliminación de circuitos en papel.

– Visibilidad completa del estado dela petición por parte de todos losusuarios involucrados.

Tramitación on-line de expedientes internos con firma electrónicaCamarena Camarena A, Santos García M, Rois Madarro MHospital de Santiago


Introducción

– Vistas por roles involucrados (enfer-mería, facultativos, etc.).

– Sincronización entre el registro depacientes por parte de la enferme-ra y el facultativo.

– Registro automático de la actividadpor parte del facultativo.

– Integración en el portal corpora-tivo.

– Consultas sencillas sobre los datosintroducidos en la captura de la ac-tividad del facultativo.

Material y métodos

Formularios Infopath renderizados enMicrosoft SharePoint.

Resultados

– Reducción de un 90% en el consu-mo de papel relativo a la gestión delas consultas externas.

– Registro electrónico de la toda laactividad realizada en consultas ex-ternas en el mismo día.

– Disponibilidad de los resultadosdel análisis de la actividad realizadaen consultas externas en un plazoaproximado de 5 días.

– Mejora en la gestión y programa-ción de consultas externas.

– Mejora en la organización de la his-toria clínica electrónica del paciente.

Conclusiones

– Eliminación de circuitos en papel.

– Automatización de la captura deactividad de consultas externas.

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Análisis de la captura de actividad de consultas externasCamarena Camarena A, Santos García M, Rois Madarro MHospital de Santiago


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Introducción

La transición a un nuevo sistema definanciación “per capita” durante el2005 y su posterior consolidación en el2007 han llevado a desarrollar mecanis-mos de coordinación y a estableceralianzas entre los diferentes proveedo-res del territorio.

La implementación de dicho sistemaha supuesto, a nivel de las TIC’s, la inte-gración de los diferentes repositoriosde información, que permitan el análi-sis y creación de circuitos para alcanzarlos objetivos marcados por la políticasanitaria.

Material y métodos

Implantación de un sistema de infor-mación (software) orientado a la ges-tión capitativa, en tiempo real entretodos los proveedores implicados delterritorio. La información que se com-parte es a través de un repositorio dedatos común, con unas comunicacio-nes seguras y con un protocolo deaccesos adecuado.

Metodología: identificar la poblaciónasignada, a través de validaciones conla BD de cada entidad y BD del registrocentral de asegurados.

Repositorio de información clínica,donde inicialmente se valora cada sis-tema tecnológico y de información in-dividual.

La identificación de acceso a la aplica-ción, se controla con tarjeta de firmadigital, gestionada a través del colegiode médicos de Barcelona. Control y se-guimiento de la trazabilidad y cumpli-miento de la LORTAD, en la consulta einserción de información.

Resultados

En estos momentos disponemos de unservidor común, donde se pueden con-sultar desde cualquier entidad, la infor-mación administrativa y la informaciónclínica de la población del territorio delMaresme Central, donde da coberturaa unos 230.000 habitantes y 8 provee-dores diferentes, con un alto nivel deintegración con los diferentes sistemas,con un control de accesos y seguimien-to de la trazabilidad.

El territorio tiene un flujo de pacientesmuy elevado entre diferentes provee-dores, de esta manera se refleja en losresultados de accesos al sistema conuna media diaria de 598. Si analizamoslos datos por tipo de información, laconsulta de resultados de pruebas: ana-líticas, informes radiológicos, imagenradiológica, informes patológicos, infor-mes pruebas complementarias llega al46,93%, la consulta de informes clínicos:hospitalización, urgencias, consultasexternas el 25,22% y cómo destacar laconsulta de los datos de centros deatención primaria: antecedentes, facto-res de riesgo, alergias, vacunas, medi-cación el 10,25%.

La importancia del software en la implantación de un sistema de gestión capitativaGarcía Eroles L, Bosch Coma I, Cortés García S, Soley i Bach PConsorci Sanitari del Maresme


Conclusiones

Con este nuevo modelo de gestión,los territorios se ven obligados a re-flexionar para facilitar un traspaso deinformación rápido y fiable en todomomento. En nuestro caso el consen-

so entre las diferentes entidades paradiseñar un diagrama de contenidos,con una estructura centralizada y ali-mentada para los diferentes provee-dores, ha sido el punto clave paraconseguir el objetivo final del proyec-to.

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Remisión de documentos

Se enviará el manuscrito completo –texto e ilustraciones– en soporte papel yuna copia en soporte informático especificando el nombre del archivo y el pro-grama utilizado a:

FUNDACIÓN SIGNO. Sor Ángela de la Cruz 24, esc A, 4.º-E. 28020-MadridTfno.: 91 579 58 32. Móvil: 629 685 190E-mail: [email protected]

La revista Gestión y Evaluación de Costes Sanitarios dará acuse de recibo de lostrabajos remitidos que serán revisados por el Comité de Redacción. La remisiónde un artículo a la revista para su valoración implica la cesión de derechos dereproducción a la Fundación Signo.

Tipos de artículo

– Originales: trabajos de Investigación relacionados con la gestión en el ámbi-to sanitario.

– Puntos de encuentro: reunión entre expertos en un tema con la finalidad deestablecer conclusiones, líneas de actuación y “productos” que mejoren lagestión sanitaria.

– Otras colaboraciones: reseñas, trabajos de opinión o actualidad que, por elinterés de su contenido, deban ser publicados.

Presentación y estructura de los artículos

– Título: título completo (en español y en inglés), nombre completo y dos ape-llidos de los autores, nombre y dirección completa del centro de trabajo(dirección postal, número de teléfono, fax, e-mail). No

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Normas para autores


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– Resumen y palabras clave: máximo trescientas palabras. El número de pala-bras clave oscilará entre tres y cinco.

– Abstract & key words: en hoja aparte se escribirán la traducción del resu-men y las palabras clave al inglés, incluyendo el título del trabajo.

– Citas bibliográficas: las citas bibliográficas se identificarán en el texto me-diante números arábigos volados y en orden correlativo. Las comunicacionespersonales y los datos no publicados no deberán aparecer en la bibliografía(se pueden citar entre paréntesis en el texto).

– Tablas: deberán escribirse a doble espacio en hojas separadas con númeroarábigo y un título en la parte superior y las notas explicativas al pie. Se admi-tirá un máximo de seis tablas.

– Ilustraciones: bajo este epígrafe se agrupan las fotografías, gráficos y esque-mas con una numeración unificada. No contendrán datos repetidos en el tex-to. La publicación de diapositivas y fotografías será en blanco y negro, nopudiendo superar un total de siete.

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No dude en contactar con nosotros en FUNDACIÓN SIGNO. C/ Sor Ángela de la Cruz 24, esc A, 4.º E, 28020 Madrid.

Tel.: 91 579 58 32/629 685 190 • www.fundacionsigno.com • e-mail: [email protected]

INDICACIONES GENERALES

• Pueden optar a los Premios Profesor Barea todas las Institucionespúblicas o privadas relacionadas con el sector sanitario.

• Los Premios están destinados a proyectos inéditos, finalizados o en fase avanzada de desarrollo que supongan una mejora sustancialen la gestión y evaluación de costes sanitarios.

• Además de los premios económicos, los trabajos finalistas serán pu-blicados por la Fundación Signo.

• El plazo para la presentación de los trabajos finaliza el 31 de marzo de2009.

• La entrega de los Premios en todas sus modalidades se realizará a finales de mayo de 2009.

• En caso de cualquier duda contacte por favor con nosotros enwww.fundacionsigno.com o en [email protected].

MODALIDADES DE PARTICIPACIÓN

1. Los Centros Sanitarios como Empresas de Servicios: Gestión Global • Cada Entidad podrá presentar únicamente un proyecto • El premio está dotado con 6.000 euros.

2. Proyectos multientidad • Cada Provecto debe venir presentado por más de dos entidades • El premio está dotado con 6.000 euros.

3. Gestión de un Área de conocimiento • No existe límite en el número de trabajos • E l premio está valorado en 3.000 euros.

4. Investigación, desarrollo y nuevas tecnologías • No existe límite en el número de trabajos.• El premio está valorado en 3.000 euros.

JURADO

• Dª Margarita Alfonsel Jaén• Dª Ángeles Amador Millán• D. Josep María Capdevila i Miravert• D. José Ignacio Echániz Salgado• D. Alfredo García Iglesias• D. Fernando Lamata Cotanda• Dª. Elena Miravalles González• D. Javier Moreno Barber• D. Gregorio Peces Barba Martínez• D. José Manuel Romay Beccaría• D. José María Segovia de Arana• D. Xavier Trias i Vidal de Llobatera• D. Juan Velarde Fuertes

Asesoras Técnicas• Dª Carmen Pérez Mateos• Dª Isabel Prieto Yerro

PARA PRESENTACIÓN DE TRABAJOS CONSULTE EN

www.fundacionsigno.com

Premios Profesor

Barea

abril2009

7ªedición

Gestión y Evaluación de Costes Sanitariosdel papiloma humano (VPH) y produce una serie de...

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