Gestión, financiamiento y problemática de las...

Sandra Rapetti

Buscando caminos Gestión, financiamiento y problemática de las organizaciones culturales del interior del Uruguay, investigación realizada en Salto, Colonia y Maldonado.

.-.

Estudio publicado con el apoyo de la División Políticas Culturales y Dialogo Intercultural de la UNESCO

Investigación financiada por la Comisión Sectorial de Investigación Científica de la Universidad de la República Oriental del Uruguay

Investigadora: Sandra Rapetti Tutor: Prof. Ramón Alvarez

0 Sandra Rapetti, 2002

I <‘ l”-. .- ,-- _...-_-i-~l_._.

La investigación de Sandra Rapetti “Buscando Caminos. Gestión, financiamiento y problemática de las Organizactones Culturales del interior del Uruguay, investigación realizada en Salto, Colonia y Maldonado”, ha identifica- do las características básicas de la gestión, los recursos humanos, el firman- ciamiento, los senicios, el relacionamiento con la comunidad y la problemática de las organizaciones culturales sin fines de lucro de Salto, Colonia y Maldonado.

El estudio contribuye a la búsqueda de caminos de acción para mejorar el desempeño de las organizaciones, así como en su articulación interna y con otros sectores de la comunidad y en su capacidad de negociación frente a decisores políticos. Asimismo en el ámbito de políticas culturales se considera que puede contribuir al diseño de programas y políticas que colaboren en el fortalecimiento del sector y a la potenciación de su oferta cultural.

La UNESCO se asocia con mucho interés a esta investigación ya que se inscri- be en el marco de las actividades previstas en el programa de la Organización para los años 2002-2003 que promueve estudios nacionales y regionales en el tema de los “indicadores culturales”.

Herman van Hooff Asesor de Cultura para el MERCOSUR Oficina de la UNESCO en Montevideo

INDICE

CAPITULO 1: OBJETIVOS Y METODOLOGIA

1 ,l Objetivos ,,,,,,,,,..,,..,,,,,,.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.,,,.,,,,,,,,,,,,,,,,,.,,,,,,,,,,,,,,,,..,...,,....,..,,,,,.,,,,,,....,. ll Objetivo General ,. ,, ,,, ,. ,,, ,, ,, ,,, ,, ,,, ,, ,, ,.., ,.. ,, .,, ,, ,,,,, ,,,, ,,,,, ,, ,.,.. ,..., .,. ,....,. ,... 1 1 Interrogantes que intenta responder la investigación I,,,,,,,,,,,I,,,,,,,,,,,,,,....,,,,..,.,..,...,,..,,...,,..I,.I ll

1 .2 Delimitación del campo de estudio ,..,,,.,,,..,,,.,,,,,,.,,,,..,,I..,.I...... .,....,,,....,,..,,..........,,.,...,,.,,,..., ll 1 .3 Metodología ,,,, ,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,..,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.,,,.,,,,,,,,,,,,,,,,,.,.,,,,,,.,....,,,,,,,...,.,,,, 12

Diseño de cuestionario ,, ,,, ,, ,, ,,, ,, ,,, .,, ,, ., ,,,,, ,,, ,, ,,, ,,,,, ,., .., ,. ,, ., 13 Trabajo de campo, ,, ,,, ,, ,,, ,, ,, ,. ., ,., ,, ,,, ,, ,,, .,,, ,, ,. .,, ,, ., ,..., ., ,.. ,, ,.., .., ,. ., 13

1 .4 Las organizaciones culturales entrevistadas ,.,,,,,,,,,,,,,,.,,,..,,,,..,I,.,,,,..,,,,,,,,.,...I..,.I~~..~~~~~.~...~~ 13 Confidencialidad de las reswestas ,.. ., ,.. ., ,, ,, ,, ,, ,,,,, ,. ., .., ., ,.., ,..., ,. ,, 13

CAPITULO 2: LAS ORGANIZACIONES CULTURALES DEL URUGUAY Y SU ENTORNO

2.1 Los agentes de la acción cultural ., ,, ,,, ,, ,, ,,, ,, ,, ,,, ,., ,, ., .,.. ,,,, ,, ,,, ,, ,, ,, .,.,, ,.., .., ,... 15 Algunas características básicas de las organizaciones culturales. ,, ., .,. ,... ,.... ., ,.. ,, 16

2.2 Las organizaciones culturales en Uruguay ,.,,,,..,,..,,...,,,.. ,,,,.,.,,,,,,,..,.,..,,,,...,,...,...,,.,....,,,,... ,., 16 2.3 El entorno de las organizaciones culturales entrevistadas ..,,..,,,.,...,,,.,,,..,..,,..,,..,,,.,,,,....,...~~... 17

Algunas características de Salto, Colonia y Maldonado ,,,..,,..,,,.,,,,,,I..,,,,.,,..,..,,,,.,..,,,,.....I..,.... 17 Salto ,. ,., ., ,, ,, ,,, ,,, ,, ,, ..,., ,.,,, ,, ,, ,,, ,, ,, ,,, ,, ,,,,. ..,.. ,.... ,..., ,, ,, ,, .,,, ,, ,, ,.., ,.. ,, 17 Colonia ,............,,,,.,,.,,......,,,,.,,.,.,,.,.,,.,..,....,..,,,.,,,..,.,..,..,,,..,,.,...,., ,,,,.., ,.,,,,...,,,,.,....,...,,..,,,,,., 18 Maldonado ,.. ,.,,, ,,, ,,., ,. ,. ,,, ,, ,,,, ,, ,, ,,, .., ,. ., ,... ,..., ,..., ,, ,, ,. ,,, ., ,...., ,, ,... ., 19

CAPITULO 3: CARACTERíSTICAS GENERALES DE LAS ORGANIZACIONES CULTURALES ENTREVISTADAS

3.1 Las organizaciones culturales entrevistadas ..,,.,,,..,,,,.,,,,,,...,,..,,,,.,.,.,..,,..,,,,. ,,,,,,.,.,.,,.,,..,,,..,,.. 21 3.2 Principales características de las organizaciones entrevistadas ., ,... ,.. ,. ,. ,..., ,...., ,. .., ,.. 22

Clasificación área temática principal ., ,,,, ,, ,, ,, ,,, ,, ,,. ,,, ,, ., ,, ,,,,,, ,,,, ,, ., ,, ,. .,,. ,. ,, ., por 22 Situación legal ,.... ., ,. ,.. ,, ., ,, ,,. ,, ,.., .,. ,, ,, ., ,.. ,. ,, ., ,., ,, ,..., ,. ,, ,, ., ., ,.., 22 La misión de las organizaciones culturales entrevistadas .., ,, ., ,, .., ,. ,., ,. ,, .., ,.. ,, ., ,... 23 Origen: ¿cómo nacen estas organizaciones culturales? ., ,.., ,. ., ,.., ., ,. 23 ¿Cuándo se fundan las organizaciones culturales entrevistadas? ,. ,.., ., ,.., ,, ,..., 24 Accesibilidad .,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,.,.,I.,,.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,..,.,..,,...,,....,,,,,,,,,,,,,,,,.,.....,,.,...,...,,..,,.,,,.... 24 Infraestructura . . . . . . . . . . . . . . . . . ,,,,.,,,<,,,.,,,<.<.,,,,,<,,,,<<,,.,,,.,,<,,,,,.,,,,,,,<<<,,,,,,,,,,,,.,,....,,,....,.,.,....,.~ 25

3.3 Análisis ACM: Características de las organizaciones entrevistadas ,,, ,, ,,, .,.., ,. ,...., ,. ,...., 25

CAPITULO 4: LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES CULTURALES

4.1 ¿Cómo se gestionan las organizaciones culturales? ,......,,,.,,,..,,,,,I,,,,,,,,,..,,,,,,.,..,.,.,...,I,.II..~~~~~ 27 4.1 ,l Funciones fundamentales o propias de las organizaciones culturales. ,..., ,..., ., 28

Educación .., ., ,, ,, ,,,,, ,,, ,.. ,. ,. ,, ,, ,,,,. ,,, ,, ,, .,,., ..,., ,, .., ,..., ,. ,.., ,, .,... ,..., ,. ,...., ,. ,...., ., ,, 28 Producción artística: espectáculos y exposiciones ,..., ,..., ,,,. ,.. ,..,, ., ,...., ., ,. ,.. ,, 28

CAPITULO 5: XIUIÉNES GESTIONAN LAS ORGANIZACIONES CULTURALES?: LOS RECURSOS HUMANOS

CAPITULO 6: ¿CóMO SE FINANCIAN LAS ORGANIZACIONES CULTURALES?

CAPITULO 7: LOS USUARIOS DE LAS ORGANIZACIONES CULTURALES

CAPITULO 6: LAS RELACIONES CON OTRAS INSTITUCIONES

. - . . . _ I . - . ^ * - . -__-._. . _ “ . . ._“ll.-~-.-..l.l”

CAPíTULO 9: LA COMUNICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES CULTURALES

9.1 Introducción .,,,..,..,..,,.....,,..,,...,,.,......,,,,..,,,,...,.,,.,.,,,....,.,.,.,,,....,,...,,..,.,,,..,.,,...,,,,,..,...,,...,,....,,, 55 9.2 Mecanismos de difusión : ¿Cómo difunden sus actividades las entrevistadas? ,,,,.,..,,,,,, org. 55

Comunicación impresa ,...I,.~,.,,..,,...,...,..,.,...,..,..,...,,,..,,..,.......,,,,,,,,...,,,,.,,.,,,...,.,,,,,,,.....,,,,., ,,. 56 Comunicación directa ,..... ,, ., ,.., ,., ,. ,, ., ,..., ,..., ,..... ,, ,, ., ,. ,, ,, ., ,.... 56 La difusión en Internet ,,..,,.,,..,....I,,,,..,,..,,,.,I,,,,,,,,,..,.,.,.,,,,,,,,,,..,,,,,,,,,,,..,...,,,,,,,...,.,,,,,,,,....,,., ,,, 56 Difusión en los medios de comunicación social ,.......,,,,,,,..,.,.,.,,,,,,,,.,..,,.,,,,,,..,..,..,,.,,,. ..,,.., ,,, 56 La gestión de la difusión ,, .., ,, ,, ., ,., ,., ., ,.., ,. ., ., ,, ,, ,.. ,. ,, .., ,, ., ,,, ,,, ,. ,, ,, ., 56 La intendencia la difusión de las actividades culturales ,..,,.,,,,.,,,,...,..,,,,, ...,.,.,,.,,.,.,.,,,..,,. y 57

9.3 Grado de satisfacción con la difusión ,..., ,, ,, .,...., ,..., ,, ., ,... ,, ,, .., ,..., ,, ., ,.., 57 9.4 Síntesis ..,,..,,,.,..,,.,,,,I,.....,,,.,.I,..,...,..,,,,,,,.,,...,,,,,,,,,,, ..,..,,,,,,,,,..,,,,,,,,,,,,.,.,.,,,,,,,.,,...,,,,,,,,.,,,..,,,,I 57

CAPITULO 10: LA PROBLEMÁTICA DE LAS ORGANIZACIONES CULTURALES

CAPITULO ll: CONCLUSIONES Y REFLEXIONES FINALES

ANEXO I Listado de organizaciones entrevistadas .,,,..,,,.,,,..,,..,,,....,,,,.....,...,,,.,....,,.,,..,,...,...,..,.......,,,.,,. 71 Redes mencionadas por las organizaciones entrevistadas ,.., ,..., ,..., ,, ,.., ,. 72 Legislación uruguaya sobre organizaciones sin fines de lucro .., ,..., ,. .., ,. ,, ., ,..., ,... ,, 72 Análisis de correspondencias múltiples: Algunos conceptos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Plano Factorial 1 : Características de las organizaciones ,., ,... ,.., ,., .., ,., ,., ,.. ,, ,. ,.. 74 Plano Factorial 2: Variables de gestión ,., ,, ., ,..., ,.., ,, ,..., ,.., .,... ,.. ,, ,, ,, .., ,. ,,, ,. ,, .., ..,,, ., 74 Plano Factorial 3: Problemas ,..., .,. ,.., ,. ,, ,.., ,, ,, ,. ,., ., ,., ,., .., ,.., ,.. ,, ,. 75 Mapa Temático ., ., ,.,......, ., ,.. ,, .., ,.. ,.., ,.., ,, ., ,.., ,.., ,, ,., ,..., ,.. ,..., ,. ,., ,. ,, .., ,.... ,.. ,., ., 75

ANEXO Il

H , iY :< : Prefacio Agradecimientos L.’ ;;- <_.. ‘TJ: En esta investigación, de carácter descriptivo, I 1. _1 se identifican las características básicas de la ,,-..\ L.2’ í-l administración, los recursos humanos, el z 54.; financiamiento, los servicios brindados y sus \ _A 2; usuarios, las relaciones institucionales y la pro- -. z blemática de las organizaciones culturales sin

fines de lucro de Salto, Colonia y Maldonado. La recolección de información se realizó mediante la modalidad de entrevistas personales con la aplicación de un cuestionario a los responsables de estas instituciones culturales. Esta investigación se realizó a partir de una beca de iniciación a la investigación de la Comisión Sectorial de Investigación Científica de la Uni- versidad de la República obtenida por el proyecto de investigación “Gestión, financiamiento y problemáticas de instituciones culturales del interior del Uruguay” de Sandra Rapetti, la inves- tigación se realizó con la tutoría del Prof. Ramón Alvarez. Asimismo se contó con el apoyo del Instituto de Estadística de la Facultad de Cien- cias Económicas y de Administración. Esta pu- blicación y su posterior difusión es realizada con el apoyo de la Estudio publicado con el apoyo de la División Políticas Culturales y Dialogo Intercultural de la UNESCO. La presente publicación se realiza a partir del informe final de la investigación referida.

Agradezco la colaboración de las organizaciones contactadas para esta investigación, des- tacando su excelente disposición para las entrevistas. El entusiasmo que mostraron, asícomo su inqu’ietud de recibir los resultados de esta investigación fueron un verdadero estímulo para realizar este trabajo. Asimismo agradezco a Ramón Alvarez, por su colaboración, acertados comentarios y segui- miento a lo largo de este periplo por el país.

Agradezco también a los docentes y funciona- rios de la Universidad de la República en Colo- nia, Salto y Maldonado, especialmente al Dr. Julio Irigoyen, Lic. Alejandra Andreoli, Lic. Alejandro Noboa, Juan Minan, Marta Nadales, y a los docentes del Centro de Estudios Regionales de la Regional Norte. Al Sr. Omar Moreira, por toda la información brin- dada sobre Colonia, igualmente agradezco al Dr. Bonilla y a Alicia. A la Sra. Graciela Rolandi, Coordinadora de la Fundación Fontaina Minelli y a Carolina. Finalmente agradezco al profesor Hugo Achugar por la oportunidad, espacio y apoyo que me brinda para investigar en cultura.

Sandra Rapetti

8

Introducción ~^_-~--

Definición del problema

_---. --- “_--_- --

asistentes al ario -en una ciudad de 1.4 millones de habitantes-, asimismo estas organizacio-

Las organizaciones culturales sin fines de lucro nes invierten siete millones de dólares al ,810 y juegan un papel fundamental en la vida cotidia- cuentan con un sistema de financiamiento ba- na de las sociedades latinoamericanas, alimen- sado principalmente en los ingresos autoge- tan su entramado social y sus propuestas for- nerados. man parte de la memoria colectiva y de la iden- Este sector es de alto impacto social ncl solo tidad de las comunidades. por los servicios que brinda sino también 3or el La oferta cultural de estas organizaciones cultu- grado de involucramiento de la población con rales es diversa y heterogénea. En este sentido las organizaciones que lo componen ‘, Asimis- estas organizaciones agrupan a músicos, titi- mo se detecta una serie de problemas y nece- riteros, grupos de danza (desde el ballet, la dan- sidades comunes cuya solución es necesario za moderna, la folclórica), artesanos, grupos tea- abordar desde diversas perspectivas. trales, grupos dedicados a lo audiovisual, a la La relevancia de estos estudios y la necesidad literatura, a las artes plásticas, al carnaval y al de investigaciones que abarquen a otras zonas patrimonio, entre otros. del Uruguay ha quedado manifiesta a partir de Estas organizaciones articulan todas las etapas las consecuencias generadas en diversas pre- en el ciclo de la vida de los bienes y servicios sentaciones efectuadas en Uruguay y en el ex- culturales: creación, producción, distribución y terror. En este sentido se considera que el estu- consumo. Asimismo contribuyen a la democra- dio puede colaborar en la búsqueda de solu- tización pues utilizan diversos mecanismos de ciones a los problemas comunes detectados y distribución y de producción, donde por ejem- en mejorar el desempeño de las organizacio- plo está presente la producción cooperativa de nes, así como en la articulación interna del sec- Itbros y la grabación de CD ‘s en forma colecti- tor y en su poder de negociación frente ia/ go- va. bierno. En las recomendaciones surgidas en el A pesar de su importancia en el tejido social, Netshop de Economía y Cultura del Campus estas instituciones han sido escasamente estu- Euroamericano de Cooperación Cultural diadas. En este sentido existe una serie de an- (Cartagena, 2001), a partir de la presentación de tecedentes primarios que confirman la crecien- la investigación sobre organizaciones culti-lrales te necesidad de estudios sobre el sector. de Montevideo (Rapetti, 2001), se señala “Esta Es así que en Uruguay se trabaja en un progra- iínea de investigación deberá servir sobre todo ma de investigación sobre la gestión, el para estudiar la viabilidad de establecer progra- financiamiento y la problemática de Organiza- mas de asistencia técnica para la creaciiln y ei ciones Culturales, iniciado a partir del apoyo de foflaaiecimienfo de pequeñas y medianas empre- la Fundación Rockefeller en la Facultad de Hu- sas cuiturales, identificar que características de- manidades y Ciencias de la Educación de la Uni- berían tener estos programas, con quien se po- versidad de la República. drían desarroliar y como empezar aigunas ex- Forman parte de esta línea de investigación: “Pa- periencias piloto” 2, sión por la cultura. Una investigación sobre la A la luz del análisis anterior se planteó la necesi- gestión, el financiamiento y la problemática de dad de hacer un diagnóstico que abarque al las organizaciones culturales de Montevideo” sector de las organizaciones culturales sin fines (Rapetti 2001, ed. Trilce) y “Gestión y financia- de lucro a nivel de la totalidad del Uruguay, es miento de Museos Privados del Uruguay” por ello que se propuso en una primera instan- (Rapetti 2002, Trabajo de Tesis para la Maestría cia este trabajo de investigación analizando los en Gestión Cultural de la Universidad de Barce- casos de Salto, Colonia y Maldonado. lona), Este trabajo intenta cubrir vacíos de investiga- Estos trabajos muestran la importancia del sec- ción en el Uruguay, y contribuir al diseño de pro- tor en la comunidad uruguaya, a modo de ejem- gramas y políticas de apoyo a las organizacio- plo las organizaciones culturales de Montevideo nes, lo que probablemente propiciará mejores alcanzan a un público que supera el millón de condiciones para las organizaciones culturales

’ Las 103 organizaciones entrevistadas en Montevideo cuentan con 50.000 socios y el 60% de su personal es voluntario. (Rapetti, 2001). 2 Conclusiones II Campus Euroamericano de Cooperación Cultural http://www.campus-oei.org/cultura/iicampuseco.htm

http://www.campus-oei.org/cultura/iicampuseco.htm

w ,, ,.’

.I,

,- j __, sin fines de lucro y la potenciación de su oferta *,. cultural. -.q :.; Asimismo se procurará la sistematización de la L ,_\ metodología de investigación de forma de reali- ÍTi zar estos trabajos en otros países latinoamerica- L. ;3: nos, tal como se sugiere en el Nefshop de Eco- k _I :: : nomía y Cultura “Se recomendó ampliamente la

’ CL: realización de estudios similares en otros paí- ses ” 3

Organización del informe

El informe se organiza en once capítulos y tres anexos. En el primer capítulo se presentan los objetivos y la metodología utilizada en la investigación. En el capítulo dos se muestran algunas caracterís- ticas de las organizaciones culturales del Uru- guay, así como del entorno de las organizaciones culturales entrevistadas. En el tercero se describen las características generales de las organizaciones entrevistadas. En los capítulos siguientes se aborda el análisis propiamente de la gestión cultural de las organizaciones culturales. Es así que en el capítulo cuatro se consideran las funciones desarrolladas por estas instituciones, en el cinco los re-

cursos humanos y sus necesidades de capaci- tación. En los capítulos 6, 7, y 8 se analizan los principales aspectos de su financiamiento, el público, y las relaciones con otras instituciones respectivamente. En el capítulo nueve se analizan los principales mecanismos de difusión utilizados. En el capítulo diez se presenta una descripción de los principales problemas que afectan a las organtzaciones culturales. Por último, en el ca- pítulo once se muestran las conclusiones y recomendaciones.

Limitaciones del trabajo

Las conclusiones del trabajo se limitan a las organizaciones culturales entrevistadas en esta oportunidad. Al tratarse de un primer estudio de carácter descriptivo, del cual no existían antecedentes en los departamentos estudiados, se realizó un abor- daje de algunos de los temas en forma primaria. Este estudio brinda nuevos caminos de in- vestigación sobre la temática que se aspira po- sibiliten trabajos futuros de mayor profundidad en algunas de las dimensiones abordadas.

3 ídem anterior.

10

^ ". .--

q OBJETIVOS Y METODOLOGIA

1.1 Objetivos

Objetivo General

El objetivo de este trabajo es realizar una inves- tigación de carácter descriptivo que identifique las características básicas de la gestión, financiamiento y problemática de las organizaciones culturales sin fines de lucro de Salto, Colonia y Maldonado.

Interrogantes que intenta responder la investigación

A lo largo de la investigación se intentó responder las siguientes preguntas: ¿Cómo se gestionan las organizaciones culturales?

¿Quiénes gestionan las organizaciones culturales? ¿Cuáles servicios brindan estas organizaciones? y ¿a quiénes? ¿Cómo se financian estas organizaciones? ¿Con quienes se vinculan estas instituciones culturales? ¿Cómo difunden sus actividades? ¿Cuáles son los principales problemas de estas instituciones?

1.2 Delimitación del campo de estudio

En este trabajo las organizaciones culturales analizadas agrupan las siguientes caracterkticas: - Ámbito temático: son organizaciones que de-

sarrollan actividades en las áreas de música,

ll

_1

w :- i.: : ,; literatura, artes plásticas, danza, teatro, Uruguay. Se presenta una síntesis de las fuen- ;. *. .:-- artesanías, carnaval, patrimonio y audiovisuales. tes de información consultadas a tales efectos:

:$ - Ámbito territorial: las organizaciones culturales I - “Las Asociaciones Civiles y Fundaciones en el ,.. ‘\ entrevistadas pertenecen a las capitales de los

:. _, Uruguay”, Primer Relevamiento Nacional, Di-

í-’ departamentos de Salto, Colonia y Maldonado --. rección General de Registros, Ministerio de .<. . T: - Ámbito institucional: se entrevista a organiza- : ._

Educación y Cultura, 1998, MNPO. :; : ciones que deben reunir las siguientes condi- - “Relevamiento de los agentes culturales”, Mi- ,,. ,, : ciones, Li_ nisterio de Educación y Cultura y María Luisa

- Privadas: son administrados y gestionados por Torrens, Dirección Cultura, 1994. privados - “Guía de Museos del Uruguay”, Ministerio de

- Sin fines de lucro: los beneficios obtenidos no Turismo, 1999. se distribuyen entre socios o directores, sino que - Registros del Ministerio de Educación y Cultu- deben ser reinvertidos de acuerdo a los objeti- ra. vos de la institución. Cabe acotar que existe un - Páginas web de: Ministerio de Turismo, Minis- conjunto de organizaciones que ocupa una “área terio de Educación y Cultura e Intendencias. gris”, por lo general son grupos que trabajan en - Periódicos locales forma cooperativa. En esta investigación se de- - Personas relevantes del contexto cultural uru- cidió incluir a los que tienen como objetivo prin- guayo. cipal ofrecer servicios que beneficien a la co- De esta forma se construyó un listado a nivel munidad y donde el lucro es un fin secundario l nacional con 679 instituciones culturales sin fi- - Formales: deben presentar algún grado de nes de lucro distribuidas por departamento, de

institucionalización, lo que no implica necesa- las mismas se presenta información detallada riamente tener registros legales, sino contar con en el capítulo 2. encuentros regulares y al persistencia de obje- A partir de este listado, se procedió a seleccio- tivos y actividades. nar los departamentos donde se realizarían las

- Autogobernados: las organizaciones deben entrevistas. Para ello se utilizaron los siguientes controlar su actividad y contar con un nivel de criterios de selección. autonomía significativo. - Número de organizaciones culturales: los de-

partamentos seleccionados deben presentar un número de organizaciones relativamente im-

7 3 Metodología portante con respecto al resto - Heterogeneidad: en cada departamento las

La recolección de información se realizó median- organizaciones deben ser de diversa áreas te la modalidad de entrevistas personales con culturales. la aplicación de un cuestionario al conjunto de Se intentó asimismo que los departamentos organizaciones seleccionadas. sean de distintas regiones del país.

Es así que se seleccionó trabajar en: Salto, Colo- El trabajo señalado se realizó en varias etapas: nia y Maldonado. En primer lugar se realizó y depuró un listado Se consideró realizar entrevistas en las capitales con el universo de organizaciones culturales del departamentales, ya que las organizaciones

Tabla 1. Número de organizaciones culturales sin fines de lucro por capital y otras localidades

Organizaciones Culturales en las capitales Organizaciones culturales en otras localidades del departamento

Total

Salto Colonia Maldonado No % No % No % 46 96 23 44 29 59

2 4 29 56 20 41

48 100 52 100 49 100

’ Se utilizó un criterio similar en la investigación comparativa realizada para 23 países por la John Hopkins University en el proyecto comparativo internacional sobre el sector sin fines de lucro.

culturales se concentran en las mismas. De acuerdo a los datos recabados en esta etapa, en la ciudad de Salto se concentraba el 96% de las organizaciones culturales y en la ciudad de Maldonado el 59%. En el caso de Colonia las organizaciones culturales se reparten entre Co- lonia del Sacramento, y cinco ciudades del departamento (Carmelo, Colonia Valdense, Nueva Helvecia, Juan Lacaze y Rosario). Se decidió, basado en el número de habitantes y la con-

investigación. Es así que se decidió realizar algunas modificaciones en su diseño y agregar nuevas temáticas no contempladas anteriornen- te. Luego de finalizada esta etapa de diseño, se procedió a testear el formulario en Salto y Colo- nia para evaluar: su claridad, el grado de com- prensión de las preguntas, la pertinencia y or- den de las preguntas. Se obtuvo de esta manera el formulario tipo.

Tabla 2. Organizaciones seleccionadas para entrevistar

Trabajo de campo

Salto Colonia Maldonado Universo 46 23 29 Seleccionadas para entreviskr 36 20 24

Seleccionadas para 76 6, entrevistar en % 83

Luego se procedió a realizar las entrevistas, estas se realizaron entre marzo y abril de 2032. La duración promedio de las entrevistas fue de una hora cuarenta minutos, con un mínimo cuarenta y cinco minutos y un máximo aproxirnado de dos horas treinta.

1.4 Las organizaciones culturales centración de organizaciones culturales, así como la disponibilidad de tiempo y recursos, realizar las entrevistas en Colonia del Sacramen- to.

entrevistadas

Se procedió a seleccionar a las organizaciones que serían entrevistadas. Para ello se utilizan los siguientes criterios: - Trayectoria z, - Tamaiio: deben estar representadas tanto las

organizaciones grandes como las pequeñas de acuerdo al número de colaboradores

En caso de que en el área haya menos de cinco instituciones, se entrevistan a todas, si hay más se selecciona de acuerdo a los criterios esta- blecidos en el párrafo anterior. A partir de este proceso se obtiene las organizaciones que se deciden entrevistar, esta infor- mación se presenta en la tabla 2. Se procedió asimismo al diseño del cuestionario.

Las entrevistas se realizaron personalmente a 67 organizaciones culturales. Como se observa en la tabla 3. Se entrevistó al 83% de las organizaciones seleccionadas. El 17% no se pudo entrevistar pues el 3% de las organizaciones no asiste a 1,~ cita fijada previamente, un 8% no fue posible ubicar y no se pudo concertar la entrevista con el 6% restante 3. Inmediatamente se trabajó en la fase depura- ción de los datos contenidos en el cuestionario. La información de cada organización fue reco- gida a través del uso de un programa inte igen- te)) de entrada de datos, que permite hacer un primer control de consistencias en tiempc real. Para la tabulación y tratamiento de los dat3s se han utilizado diversos paquetes estadísticos.

Confidencialidad de las respuestas Diseño de cuestionario

En el diseño de este cuestionario se tomó en cuenta el utilizado en la investigación sobre organizaciones culturales de Montevideo (Rapetti, 2001) así como la experiencia recabada en esta

Las respuestas de los entrevistados están am- paradas en el secreto estadístico según ley 16.616. De esta forma se le garantiza al entrevistado que sus respuestas no sean divulgadas en forma individual e identificada.

2Se consideró la informack3n recabada y la opinión de referentes en cada departamento. 3 No se pudo concertar la entrevista pues los responsables de las organizaciones estaban de viaje o no disponían de tiempo en los dias que la investigadora se encontraba en la ciudad

‘j ;

,y \

:.-.: Tabla 3. Organizaciones seleccionadas para entrevistar y entrevistadas

/. -;- 2 4 :...: ,._ \ No % No % No % No % -../ ,-\ / ./ Entrevistadas z 32 89 17 85 16 76 67 83 ;.t.; No asisten a la entrevista 0 0 15 12 4 \. _, 2 3 :; : Noseubica 2 5.5 15 3 1 6 8 z

Nosepuedeconcertarentrevista 2 5.5 1 5 2 8 5 6

Total 36 100 20 loo 24 100 ao 100

CAPITULO 2

LAS ORGANIZACIONES CULTURALES DEL URUGUAY Y SU ENTORNO

2.1 Los agentes de la acción cultural

Se entiende por agente cultural aquella organi- zación o persona que actúa en el ámbito cultural, en este contexto se pueden identificar organizaciones del sector público del sector privado con fines de lucro y del sector privado sin fines de lucro o asociativo El sector público es el conjunto de todos las organizaciones culturales o personas adscritas a la administración pública, sea cual sea el nivel territorial o sectorial de la institución (Munilla, 2000), Las relaciones del sector público con los otros agentes culturales son diversas, en ocasiones es bajo la forma de subvenciones, en otras el Estado asume funciones reguladoras principalmente en lo que se vincula al ámbito industrial y

mercantil. El sector privado con fines de lucro agrupa a aquellos agentes que actúan en el ámbito cultural con fines fundamentalmente lucrativos. Su acción prioritaria se orienta a las actividades in- dustriales y mercantiles derivadas de los bienes y servicios culturales. En general actúa como proveedor de bienes y sewicios para el sector público y alterna esta fun- ción con cierta competencia con las organizaciones sin fines de lucro. Por su parte, el sector sin fines de lucro desarrolla actividades culturales que son fundarnenta- les en el sector de la creación artística, las prác- ticas amateurs, y el desarrollo de elementos iden- titarios. Se orienta por lo general por el interés general, y por el bien común. Estas organizaciones desarrollan mecanismos de interacción

r c. I, _\ \ J con el sector público y establecen relaciones de d! compra, venta y patrocinio con el sector privado -7. ZT, lucrativo. ‘.. .I ,‘.i ,’ í.1‘: Algunas características básicas de las L- :‘: organizaciones culturales

El sector cultural agrupa organizaciones muy dr- versas, se pueden identificar algunas caracte- rísticas comunes a la mayoría que tienen consecuencias en su gestión. Las mismas se presentan continuación: - Son organizaciones por lo general prestadoras

de servicios: esta situación se observa en la mayor parte de las organizaciones del ámbito cultural. Los servicios presentan algunas ca- racterísticas que tienen implicancias en la ges- tión de las organizaciones. Los mismos son intangibles, por lo que no se pueden probar previamente, así que existe un “riesgo percibi- do” por los usuarios. Por otra parte la produc- ción y el consumo de los servicios son simul- táneos. En tercer lugar implican, por lo general, una interacción entre el usuario y el personal que presta el servicio, por ejemplo el artis- ta y su público o la guía de un museo y los visitantes. Finalmente, el resultado del servicto o el nivel de satisfacción es heterogéneo para cada usuario.

- Estas organizaciones obtienen sus recursos de varios mercados, El financiamiento de las or- ganrzaciones culturales no depende exclusivamente de los ingresos provenientes de los usuarios, sino que se combinan subsidios provenientes del sector público, patrocinio y donaciones de privados, entre otros.

- Cuentan con una estructura de colaboradores muy diversa: profesionales, artistas, voluntarios y miembros del consejo directivo, entre otros.

- Sus resultados pueden ser difíciles de medir, esta situación se observa principalmente en las organizaciones sin fines de lucro pues su objetivo no es el resultado económico sino satisfacer las necesidades de los usuarios

2.2 Las organizaciones culturales en Uruguay

Siguiendo la estructura definida en las secciones anteriores, es posible distinguir en el Uru- guay organizaciones pertenecientes al sector público, al sector privado sin fines de lucro y al sector privado lucrativo. De forma de brindar información sobre la dimen- sión económica del sector, se presentan los datos de una investigación publicada en 1997 (Stolovich, 1997), de acuerdo a la misma el valor bruto del mercado cultural correspondiente a bienes y servicios culturales era de 492 millones de dólares para 1995. La misma publicación señala que el sector brindaba alrededor de 50.000 empleos directos para el mismo año. No se cuentan con estimaciones más recientes. Intentando dimensionar primariamente al sector de organizaciones culturales se presenta, la in- formación contenida en la tabla 4, la misma se construyó a partir del “Relevamiento de los Agen- tes Culturales”, publicado en 1994 por el Minis- terio de Educación y Cultura y otras fuentes consultadas En estos trabajos se revelaron 1376 instituciones culturales públicas y privadas. Más de las dos terceras partes (901) corresponden a la actividad privada. El resto concierne a organizaciones municipales (373), a organizaciones nacionales dependientes del Ministerio de Edu- cación y Cultura (63) ya organizaciones internacionales (39),

Tabla 4 Organizaciones culturales públicas y privadas

No de organizaciones % % acumulado Organizaciones culturales municipales 373 27 27

Organizaciones culturales nacionales del Ministerio de Educación y Cultura

63 5 32

Organizaciones culturales Internacionales 39 3 35

Organizaciones culturales privadas con fines de lucro 222 16 51

Organizaciones culturales privadas sin fines de lucro 679 49 100

Total 1376 100

Fuente elaboración propia en base a datos del “Relevamiento de agentes culturales” (MEC, 1994), y a diversas fuentes.

16

Se brinda a continuación información sobre las organizaciones culturales sin fines de lucro del Uruguay. De acuerdo a los datos de la tabla 5 en Uruguay existirían alrededor de 700 organizaciones culturales privadas sin fines de lucro. La informa- ción al respecto es muy escasa, no obstante se cuenta con datos sobre su distribución por departamento. Casi la tercera parte de las organizaciones culturales se locallza en Montevideo (213). Le siguen, pero con guarismos muy inferiores, los departamentos de Colonia, Maldonado, Cane- lones, Salto y Paysandú. Cabe destacar que los tres departamentos analizados en este estudio abarcan casi el 30% de

Tabla 5 Distribución geográfica de las organizaciones culturales

Artigas

Canelones

Cerro Largo

Colonia

Durazno

Flores

Florida

Lavalleja

Maldonado

Paysandú

Rio Negro

Riera

Rocha

salto

San José

Soriano

Tacuarembó

Treinta y Tres

32 29 17

Total interior del Uruguay

Montevideo

Total pals

20 48 19

9 14 23

466 213

679

Fuente: generación propia a partir del “Relevamiento de agentes culturales ” (MEC 1994). datos de Montevideo de Rapetti, (2001).

las organizaciones culturales del interior del país. Se presenta en el mapa 1 con la distribució? por departamento de las organizaciones culturales sin fines de lucro en relación a la población departamental. En este sentido la mayor concentración se encuentra en los departamentos de Colonia, Flo- res, Río Negro y Treinta y Tres; la menor, con una organización cultural cada 9062 habitantes, en el departamento de Soriano. El resto de los departamentos se encuentra en situaciones intermedias. Cabe la interrogante sobre las causas la varia- ción de la distribución de las organizaciones culturales de los diversos departamentos y las consecuencias que esta estructura genera en la actividad cultural local.

2.3 El entorno de las organizaciones culturales entrevistadas

Algunas características de Salto, Colonia y Maldonado

Salto

El departamento de Salto, ubicado en el litoral oeste del país, con 117.000 habitantes, presenta una población predominantemente urbana. La capital, con 93.000 habitantes, concentraa más de las tres cuartas partes de la población del departamento, las localidades que le siguen en importancia son Constitución (2800 habitantes) y Belén (2000 habitantes) l. De acuerdo a las cifras disponibles en el informe “Desarrollo humano en Uruguay, 200”’ de la CEPAL y PNUD publicado en el 2002 , el índice de desarrollo humano * de Salto para 1999 es de 0.789, lo que lo ubicaría entre los departamentos que presentan menores indicadores de desarrollo humano en el Uruguay. Por su parte, de acuerdo al mismo informe es uno de 10:s departamentos que se ubica en una posición relativamente elevada en lo que respecta a la actividad económica, ubicándose en el tercer lugar, luego de Maldonado y Colonia. Presenta arimis- mo posiciones elevadas en lo que respecta al capital humano 3, ubicándose nuevamente en el tercer lugar (luego de Montevideo y Paysarldú),

I VII Censo Población, Hogares y Viviendas INE, 1996. 2 Los componentes del índice de desarrollo humano utilizado en esta oportunidad son. la esperanza de vida al nacer, la tasa bruta de matriculación en el tramo de 6 a 17 anos y el producto bruto departamental per cápita. 3 Este rubro considera con respecto al departamento “las características educativas de las personas que lo habitan o trabajan en cada departamento”, CEPAL- PNUD (2002)

17

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\ \ _d Mapa 1: Razón Población departamental / No organizaciones culturales del departamento 2 -: _______________.__...~~.....~...~.~.~.~~.~.~~~~.~~~.~.~..................................~..~... -._- ___._.__...._._._._..-------.-.-.............---.- .._.............._._--..--..--- - __-..........................................- - ..---......._..-........... .,..y *:f’ :. i 1.001 2.499 a ,.-\ \../ ;-Ti 2.500 a 4.999 .q f%J 5.000 a 7.499 :. .: : /; L-1 7.500 a 9.062 ? 52

De acuerdo a las posiciones alcanzadas se considera que este departamento “dispone de un potencial de crecimiento económico que habi- litaría a una plataforma de mejora en las condiciones sociales” (CEPAL-PNUD, 2002). Una de sus principales actividades es la indus- tria turística, los datos disponibles más recientes indican que el litoral termal ha recibido a 343.000 turistas en el 2001 4, esta cifra casi triplica a la población departamental. La tendencia actual es a la disminución del número de turistas provenientes de Argentina debido a la crisis económica y social que atraviesa el men- cionado país.

publicándose tres diarios locales, pero no se dispone de semanarios. De acuerdo a los datos del Ministerio de Educa- ción y Cultura, Salto cuenta con nueve instituciones culturales pertenecientes a la Intenden- cia local, la mayor parte de las mismas son museos y bibliotecas, por su parte a nivel privado, 48 organizaciones aproximadamente desarrollan actividades, la mayor parte de ellas son sin fines de lucro. En el ámbito municipal los encargados de manejar temas culturales son: la Comisión Honora- ria de Fiestas y Festejos y la Dirección de Ac- ción Social y Cultural.

Si se consideran las publicaciones, cabe destacar que Salto cuenta con prensa escrita local, Colonia

Tabla 6. Localidades de Colonia con más de 8000 habitantes

Colonia del Sacramento 22.200 Carmelo 16.650 Juan Lacaze 12.980

Nueva Helvecia 9.650

Rosario 9.428

Nueva Palmira 8.339

Fuente: INE, Censo de Población, Hogares y Viviendas, 1996.

El departamento de Colonia cuenta con 120.000 habitantes, al igual que en Salto, esta población es predominantemente urbana. La población no se concentra exclusivamente en la capital si no que se distribuye en una serie de localidades tal como se observa en la tabla 6. Colonia presentaba en 1999 un índice de desarrollo humano de 0.848, ubicándose de acuerdo al informe de la CEPAL- PNUD (2002) entre los departamentos que “presentan niveles de mayor desarrollo humano” del país. En lo que respecta a la actividad económica Colonia se encontraba en el 1999 en el segundo puesto

’ Visitantes ingresados a Uruguay según destino principal del viaje, Anuario 2002, Ministerio de Turismo.

18

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del ranking luego de Maldonado, asimismo en lo que respecta al capital humano se encontraba en el cuarto lugar. Colonia del Sacramento, declarada Patrimonio de la Humanidad de la UNESCO en 1995, reci- bió en el 2001 a 135.000 turistas, cifra que su- peró a la población departamental. Colonia contaba con trece órganos de prensa en el 2000, tres diarios y cuatro semanarios, el resto tiene otras frecuencias, cabe destacar que varias de las localidades disponen de sus propias publicaciones. Se han podido identificar a ochenta organizaciones culturales aproximadamente, la tercera parte pertenece al ámbito municipal, en su ma- yoría son museos que rescatan el patrimonio histórico y cultural de la zona. El resto son organizaciones culturales privadas, la mayoría sin fines de lucro, que se distribuyen en diversas localidades, en este sentido en Colonia del Sa- cramento se ubican casi la mitad de estas instituciones. La Secretaría de Cultura, ubicada en la Casa de Cultura de Colonia, se encarga de la temática cultural en la intendencia. Una de sus principales actividades es brindar clases de coro, danza clásica y folklórica y pintura, entre otras. Asi- mismo cuenta con comedia, coro, grupo de danzas y orquesta municipal. Varias de las localidades restantes cuentan con su Casa de la Cultura.

Maldonado

Maldonado, ubicado en el este del país, cuenta con 127 500 habitantes, la población es fundamentalmente urbana, casi 49.000 personas se

concentran en su capital, Maldonado, el resto se distribuye entre San Carlos (24.000), PJnta del Este (8.294), Piriápolis (7.530) y otras localidades. De acuerdo a los datos de la CEPAL- PNUD (2002), el índice de desarrollo humano de Maldonado era de 0.85 en 1999, por lo que se ubicaba entre los departamentos de mayor desarrollo humano del Uruguay. Al consiclerar otros indicadores se observa que este departamento se ubicaba en el primer puesto pc’r su nivel de actividad económica, y en posiciones inferiores de acuerdo a su capital humano (IIJgar 120). El departamento de Maldonado fue el destino preferido de los turistas en el año 2001, es así que recibió a 528.000 turistas aproximadamente, esta cifra quintuplicó a su población y repre- sentó casi el 30% del total de turistas del país en el 2000. Maldonado cuenta con catorce organizaciones culturales municipales, entre ellas se ubican diversos museos. La Dirección de Cultura, se encarga a nivel Municipal del área, asimismo apo- ya a diversas organizaciones culturales brindando clases y espacios para ensayos en el Paseo San Fernando. El resto de las instituciones son privadas, en este sentido se cuenta aproximadamente con quin- ce galerías de arte con fines de lucro, y alrededor de 50 organizaciones sin fines de lucro Es- tas organizaciones se distribuyen principalmente entre Maldonado, Punta del Este y San Carlos Cabe señalar que se realizaron en Maldonado durante el 2000 nueve publicaciones de prensa, un diario, dos semanarios y el resto de me- nor frecuencia.

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CARACTERíSTICAS GENERALES DE LAS ORGANIZACIONES CULTURALES ENTREVISTADAS

El análisis que sigue se articula como un estu-

cas estadísticas descriptivas multivariadas.

dio exploratorio que a través de un enfoque gradualista, con descripción básica de las ca- racterísticas, llega a establecer una tipología de organizaciones que permite analizar las asociaciones entre los atributos estudiados. Esto ulti- mo se realiza mediante la aplicación de técni-

3.1 Las organizaciones culturales

en las capitales departamentales.

entrevistadas

En esta investigación se han entrevistado a responsables de 67 organizaciones culturales pertenecientes a los departamentos de Salto. Co- lonia y Maldonado. Las entrevistas se realizaron

Tabla 7. Las organizaciones culturales entrevistadas

No erg. Entrevistadas Entrevistadas en relación al No de erg. por departamento Entrevistadas en relación al No de erg. de Ia ciudad

Salto 32

67%

72%

Colonia 17

33%

74%

Maldonado 18

58%

62%

21

- -- / ..-.. ~..

n I ,? I, ::.> A nivel departamental, se entrevistaron al 67% ” ,- 1. -y de las organizaciones salteñas, al 58% de las c ..-. ‘3 de Maldonado; por su parte se alcanzó a la ter- : .: I :

cera parte de las organizaciones de Colonia. ,-., , Si se considera el número de las organizacio- z .:1: nes entrevistadas con respecto a las ciudades :; , ,... \, , de pertenencia, se observa que se han entre- z vistado al 72% de las organizaciones culturales

de la ciudad de Salto, al 74% de las de Colonia del Sacramento y finalmente al 62% de las de la ciudad de Maldonado.

3.2 Principales características de las organizaciones entrevistadas

Clasificación por área temática principal

Se realizó una clasificación de acuerdo al área temática principal de las organizaciones entrevistadas, lo que se puede observar en el gráfico 1. El 28% de las organizaciones desarrollan actividades vinculadas a la Música. La producción de espectáculos, la creación de música de diversos géneros, el apoyo a los músicos locales, así como la formación son algunas de las actividades que desarrollan estas organizaciones. La música popular, folclórica, clásica, salsa y cumbia están presentes en el repertorio de las organizaciones entrevistadas. La cuarta parte de las instituciones desarrolla actividades vinculadas con las artes escénicas. Se incluyen en este rubro once grupos de teatro, y seis grupos de danza. Los grupos de teatro corresponden a los siete existentes en Salto y a cuatro de Maldonado, no se detectaron grupos de teatro privados en Colonia del

Sacramento. El 16% son Centros culturales y otros, en esta categoría están presentes instituciones que fo- mentan y difunden diversas expresiones artísti- cas. Se incluyen, asimismo, organizaciones de colectividades extranjeras y organizaciones sociales que realizan diversas actividades entre otras. El 12% de las organizaciones entrevistadas se dedica a las artes plásticas, se incluyen museos de arte, un grupo de apoyo a museos, centros de formación y organizaciones de artistas. El área que le sigue en importancia es la de carnaval, con un 9% de las organizaciones entrevistadas; es así que se han entrevistado a cinco murgas y una comparsa. Las instituciones restantes se dedican a las artesanías y a la literatura, teniendo cada una de ellas un 5% de peso.

Situación legal

Las organizaciones entrevistadas son sin fines de lucro. Más de la tercera parte cuenta con personería jurídica, en este sentido el 33% son organizaciones civiles sin fines de lucro y un 3% son Fundaciones. El resto de las organizaciones funcionan sin personería jurídica, no obstante en varias de ellas se constata la utilización de sistemas de funcionamiento similares a los de las organizaciones sin fines de lucro. La situación es claramente diferente a la observada en la investigación realizada sobre 103 organizaciones culturales de Montevideo (Rapetti, 2001), donde el 85% de las organizaciones entrevistadas tiene personería jurídica.

Gráfico 1. Organizaciones culturales clasificadas por áreas temática principal (en % de organizaciones)

Artesanías 5 % _ _

Carnaval 9 % d

Centros cultur votros 16%

Ates eschicas 25 %

Ates plásticas 12 49 /

22

.

Cabe la interrogante sobre las causas de esta situación, en este sentido una de las posibles explicaciones es que los trámites para obtener la personería jurídica se realizan únicamente en Montevideo, la capital del país, lo que puede dificultar la realización del mismo. Se presenta en el Anexo I información sobre la legislación concerniente a las organizaciones culturales sin fines de lucro en Uruguay.

La misión de las organizaciones culturales entrevistadas

Se les solicita a las organizaciones que señalen su misión, entendiendo que la misma es una declaración objetiva, breve y muy pensada sobre la razón de la existencia de una organiza- ción cultural, que sustenta todas sus actividades y objetivos (Lord y Lord, 1998). La información recabada se codificó ordenan- do las respuestas en cuatro grupos, lo que se puede observar en el gráfico 2. En el análisis del objetivo principal, misión o meta se observan dos tendencias, por un lado su ex- presión en función del área de acción de la or- ganización y por el otro su definición a partir de los destinatarios de sus servicios. En este sentido el objetivo principal de casi la mitad de las organizaciones es el desarrollo o difusión del área cultural a la que pertenece. Por su parte, más de un cuarenta por ciento de las organizaciones manifiesta que su meta u objetivo principal es brindar servicios a determinados sectores de la comunidad o a la comunidad en su conjunto. Es así que el 25% de las organizaciones definen en su misión a los destinatarios de sus servicios por su edad o por su

ocupación, a modo de ejemplo se señala tercera edad, jóvenes, pintores, músicos y artesanos, entre otros. El 17% restante señala que su objetivo principal es brindar sewicios a toda la comunidad.

Origen: ¿cómo nacen estas organizaciones culturales?

Se solicitó a los entrevistados que señaasen como surgen sus organizaciones culturales. De acuerdo a sus respuestas se clasifica el origen en varias categorías tal como se observa en el gráfico 3. La mayor parte de las organizaciones culturales (42%) surge a partir de un grupo de amigos o compañeros con intereses comunes. Cobra peculiar importancia en este caso la parkipa- ción en espacios educativos comunes, tanto formales como informales. A modo de ejemplo varias bandas, grupos de música así como murgas, surgen de grupos de amigos del liceo; otras organizaciones se originan a partir de com- pañeros de cursos de teatro o pintura, etc Por su parte casi la tercera parte de las instituciones nace por la inquietud de una, dos o tres personas. En estos casos estas personas, a partir de su iniciativa, intentan convocar a amigos, alumnos 0 vecinos, entre otros. El 12% de las organizaciones surge por la diso- lución o separación de un grupo o instilución anterior. En general este alejamiento se da por discrepancias y por la necesidad de cambiar y generar nuevas propuestas, a modo de ejemplo uno de los entrevistados señala “me separé de otro grupo que había fundado hace diezaños pues este pierde el objetivo inicial”.

Gráfico 2. Misión de las organizaciones culturales (en % de organizaciones)

Brindar servicios a la comunidad en su conjunto 17 %

Desarrollo / Difusión de un &ea específica 49 %

Blindar servicios a un sector de la comunidad 25 %

Gráfico 3. LCómo se originan las organizaciones culturales? (en % de organizaciones)

Por iniciativa de una,

Otro 10 % Por disolución n 0 separación

12%

grupo de dos o tres personas 30 % amigos 0 compañeros

con intereses comunes 42 %

En otras razones se señala que el grupo surge “de rebote, por un tema y de ahí seguimos”, o se arguyen razones puntuales como los “vecinos se movilizan frente al cierre de las salas del museo”. Cabría la interrogante sobre si el origen de la institución tiene incidencia en las características de su gestión.

¿Cuándo se fundan las organizaciones culturales entrevistadas?

Se solicita a las organizaciones información sobre el ano de su fundación.

Tabla 8. ‘¿Cuándo se fundan las organizaciones culturales?

1940~anterior 1 1 1941-1950 1 1 1951-1960 1 1 1961-1970 3 5 1971-1980 6 9 1981- 1990 ll 17 1991-2000 37 55 2001-2002 7 ll Total 67 100

La fundación de las organizaciones presenta una tendencia creciente, incrementándose notable- mente en los últimos doce años, es así que más del 60% se origina a partir de los noventa, con una eclosión entre 1998 y 2002, período en el que se fundan veintinueve de las organizaciones entrevistadas. Se observa, al igual que en Montevideo, una ten-

24 I

dencia al crecimiento del número de organizaciones en los últimos veinte años. Surgen dos diferencias: cierto rezago en el interior, así como un crecimiento más explosivo. En este sentido cabe señalar que en Montevideo más de la mitad de las organizaciones surge en las décadas del ochenta y noventa, con una alta concentra- ción entre 1984 y 1990. Cabe indicar que se cuenta únicamente con datos de las organizaciones que sobreviven al día del hoy y que han sido entrevistadas. Algu- nas organizaciones fundadas en décadas pa- sadas han desaparecido, por lo que la informa- ción que se maneja es parcial.

Accesibilidad

De forma de analizar el grado de accesibilidad de las organizaciones se consideraron dos aspectos: la ubicación geográfica que señala cada organización y los horarios en que se ofrecen serdcios. Se observa en la tabla 9 que más de la mitad de las organizaciones señala que se ubica en el centro de la ciudad, el resto en las cercanías. Cabe señalar que este concepto depende de cada localidad, pues por ejemplo en Salto, cer-

Tabla 9. Situación geográfica de las organizaciones culturales

CentroCiudad Cercanlas accesible y Poco accesible Tó&ll

_ _

canías se considera estar entre ocho y diez cua- dras de la calle principal de la ciudad. En cuanto a la frecuencia de atención al públi- co, se ha observado la siguiente distribución.

Tabla 10. ¿Cuándo atienden al público?

Solo en funciones/ nos reunimos para ensayar ll 16

Estacional 6 9 Algunas veces por mes 15 22 Varias veces en la semana 35 53 Total 67 100

Más de la mitad de las organizaciones brinda servicios varias veces a la semana, el 22% varias al mes. El resto brinda sewicios ocasionalmente, en este sentido seis, principalmente museos, abren solamente durante el verano. Once organizaciones señalan que se reúnen solo para ensayar, ofreciendo al público algunas actuaciones, en este sentido por lo general no se supera el promedio de dos estrenos al año.

Infraestructura

En el aspecto de infraestructura se consideró si las organizaciones contaban, al momento de la entrevista, con algún espacio para desarrollar sus actividades y en este caso la propiedad y estado de los mismos. La información recabada se presenta en la tabla 11. Casi el 70% de las organizaciones accede siempre a un local para realizar actividades, pero por lo general es arrendado o prestado. Asimismo

Tabla ll Xuentan con local?

Local propio, no necesita mejoras 9 13

Local propio, necesita mejoras 3 5

Local prestado o arrendado, no necesita mejoras

25 38

Local prestado o arrendado, necesita mejoras 9 13

Local prestado ocasionalmente, no exclusivo 11 16

No tienen 10 15

Total 67 100

la mayor parte de estas instituciones señala que su espacio no necesita mejoras. Casi la tercera parte de las organizaciones tiene algún tipo de restricción locativa, en este sentido el 16% cuenta con espacio en forma ocasional y el mismo no es exclusivo, en general esta situación se genera cuando la intendencia presta espactos para trabajar, como es el caso de Maldonado. Asimismo el 15% no tiene un espacio p;.ra trabajar, en general solucionan este problema re- uniéndose en casa de algunos de los integrantes de la organización o trabajando en ‘varios lugares”.

3.3 Análisis ACM: Características de las organizaciones entrevistadas

Con el propósito de estudiar las organizaciones culturales en términos de sus principales carac- terísticas se recurre al Análisis de Corresponden- cias Múltiples (se presenta en el anexo 1 una explicación al respecto). Se utilizaron como variables para el análisis algunas de las características consideradas principales, como se observa en la tabla siguiente

Variables ACTIVAS

1, Tipo de Organización 2. Personería Jurídica 3. Objetivos de la Organización 4. Actividades mas importantes

Variables SUPLEMENTARIAS

1. Departamento 2. Área de Organización Cultural 3. Origen de las organizaciones 4. Situación geográfica de la organización

Se seleccionó el análisis que surge de considerar los tres primeros ejes factoriales que reco- gen una inercia total del 55%. Este dato permite señalar que prácticamente toda la variabilidad asociada a las variables consideradas, es reco- gida por las tres primeras dimensiones consideradas. En el análisis de los tres ejes factoriales surge que en el primero se presenta el grado de formalización, entendiendo por tal contar con per- sonería jurídica, el mismo se asocia con las organizaciones con personería jurídica, antepues-

25

__. .-

n s; / .; \ ..’ tas a las organizaciones que no cuentan con Zr_ -7 1 personería jurídica. Q En el segundo eje se diferencian los objetivos y I ,.. ,’ \ actividades, quedando configurado el eje entre . . ./ .-. Li las organizaciones cuyo objetivo principal es el L ;r; servicio de la comunidad contra las que están al k.._, I i ~ ~ _, servicio de un sector específico de la comuni- -, dad. iï

En el tercer eje se diferencian las organizaciones que brindan exposiciones y concursos. Al observar como quedan las variables suplementarias -que no se usaron para construir los ejes factoriales- es interesante como quedan posicionadas los orígenes de las organizaciones, el área temática principal y el departamen- to de la organización. Se observa como el eje factorial 1, que ordenaba según el grado de formalización, muestra a las organizaciones de música, carnaval y artes escénicas cuyos oríge- nes son la separación de otras instituciones, antepuestas a las organizaciones cuyas áreas princtpales son artesanías ,literatura y artes plás- ticas, que son mas formalizadas. En el tercer eje factorial se diferencian las organizaciones dedicadas a las Artes plásticas, que se asocian con las organizaciones que se posicionan como al servicio de un sector de la comunidad y cuya actividad principal son las exposiciones y también los concursos. Luego se realizo un análisis de clusters jerárqui- co mediante el método de WARD sobre las coordenadas factoriales consideradas, lo que permite construir una tipología de organizaciones de manera de poder estudiar mas fácilmente sus diferencias en términos de las características principales: a través del mismo se construyeron cuatro grupos de organizaciones. Cabe destacar que el cociente entre la inercia inter-grupo (la variabilidad de respuestas de las organizaciones culturales que no se explica por la división en grupos) y la inercia considerada con los 3 primeros ejes (Inercia Total) da una re-

lación del 0.5597 lo que indica que casi el 60 % de la variabilidad explicada se debe a la división en grupos. En realidad la división en grupos de manera que este indicador quede mayor gene- ró una estructura de grupo con 8 clusters. Algu- nos de ellos formados por 1 o 2 organizaciones, lo que hacia esta división mas difícil de ex- plicar. No se debe dejar de lado que la aplica- ción de estas dos técnicas es una forma de hacer un contraste para tener por separado las asociaciones que se generan entre las organizaciones en términos de sus características principales. Esta división en grupos se utilizara mas adelan- te donde para otros análisis, donde se utilizará la misma técnica El primer grupo esta integrado por 32 organizaciones, su grado de formalización desde el punto de vista jurídico es inexistente, pues ninguna presenta personería jurídica. Las actividades desarrolladas son principalmente la realización de espectáculos y en segundo lugar la docencia. En este grupo se encuentran cast todas las organizaciones que brindan espectáculos, se dedican al teatro, la danza, la música y el carnaval. El segundo grupo cuenta con 10 organizaciones, tanto sus objetivos como sus actividades fueron codificadas como “otros”, no cuentan con personería jurídica. En el tercer grupo, con cuatro integrantes, se encuentran todas las organizaciones que organizan concursos. El cuarto grupo esta integrado por organizaciones que cuentan en su mayoría con personería jurídica, son organizaciones sin fines de lucro formalmente constituidas, se dedican principalmente a la docencia y a la realización de exposiciones. Se encuentran en este grupo princlpal- mente los centros culturales y las organizaciones dedicadas a las artes plásticas. Es integrado por 21 organizaciones culturales.

26

~A~l~~~U 4

LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES CULTURALES

4.1 ¿Cómo se gestionan las organizaciones culturales?

El propósito de la Gestión Cultural es facilitar la toma de decisiones que conducen a la conse- cución de la misión de las organizaciones culturales y la ejecución de sus objetivos. Al considerar la misión l y objetivos de las organizaciones culturales es importante analizar las funciones a desarrollar por las mismas pues estas funciones permiten lograr los objetivos fija- dos en la institución. De acuerdo al papel que cumplen en las organizaciones culturales las funciones se pueden

clasificar en:

Funciones fundamentales: existen fwciones que son propias del área de acción de cada institución, estas pueden ser por ejemplc la pro- ducción de espectáculos en el caso de organizaciones dedicadas al teatro, a la danza o a la música, en otras como los museos ser2.n la in- vestigación, conservación, restauración y la pro- ducción de exposiciones, o la función educativa por medio de la docencia en otras organizaciones.

Funciones administrativas: Son funciones

1 Misión: declaración objetiva, breve y muy pensada sobre la razón de la existencia de una organización cultural, que sustenta todas sus actividades y objetivos. Objetivos: las metas fijadas de una organización hacia los cuales se canalizan los recursos y esfuerzos. Definiciones extraídas de Lord B. y Lord G. “Manual de Gestión de Museos”,editorial Ariel S.A.. Barcelona, 1998.

27

- i

28

n I ;~ Y-5 realizadas por todas las organizaciones en me- 7. se divide entre las que brindan conferencias

./ r nor o mayor grado independientemente de su (25%) y concursos (15%). __..- .r1. rama de actividad. Se incluye: dirigir, controlar, I \ ,_\ evaluar, planificar y organizar. Producción artística: :-‘. / .m espectáculos y exposiciones 7 Funciones de apoyo: tienen por objeto facili- I , ,;_ \,, ,, tar el cumplimiento de las restantes funciones, En el ámbito de la producción artística se consi-

., CL. se Incluye: contabilidad, seguridad, manteni- deraron la producción de espectáculos y de

miento, comunicación, marketing y desarrollo de exposiciones. fondos. Se entiende por producción de espectáculos:

“El proceso de producción de una obra nace 4.1 .f Funciones fundamentales o propias con la prirflera idea del montaje, la selección de

de las organizaciones culturales un contenido, la selección de artistas, la planifi- cación de los ensayos, la construcción de los

Se observa en el gráfico 4 el porcentaje de insti- elementos necesarios para llevar a cabo el es- tuciones que desarrolla funciones como produc- pectáculo (vestuario, escenografía, iluminación), ción de espectáculos, producción de exposi- hasta llegara los preestrenos, al estreno . ...,,” (F. ciones, o que brinda servicios educativos. Casadesus, 2001).

El 64% de las organizaciones realiza espectácu- Educación los, siendo especialmente importante entre

aquellas organizaciones dedicadas al teatro, la La función educativa se define como la acción danza, la música, los coros y el carnaval. que por la adquisición de conocimientos y la Por su parte el 18% de las instituciones entrevis- formación de la sensibilidad, sirve al enriqueci- tadas realiza exposiciones. La producción de miento de las personas, cualquiera sea su nivel una exposición comprende el desarrollo del pro- social y cultural, su edad y origen a, ceso de la exposición en todas sus fases, con- La función educativa es desarrollada por el 52% ceptualización, diseño, montaje, inauguración, de las organizaciones entrevistadas, en general mantenimiento, desmontaje y evaluación las organizaciones brindan talleres, cursos, y (Casadesus, 2001) conferencias. Se consideró asimtsmo como in- tegrante de la función educativa a los concur- 4.12 Funciones administrativas sos de arte, literatura, y carnaval que organizan diversas instituciones. Administrar es el proceso de dirigir, organizar, Cabe destacar que la mayoría de estas organi- planificar, evaluar y controlar los esfuerzos de la zaciones (60%) brinda cursos y talleres, el resto organización y de usar los recursos disponibles

Gráfico 4. Funciones propias de las organizaciones culturales

Educación 52%

Producción exposiciones

Producción espectáculos 64%

I

0% 20% 40% 60% 80% 100%

’ Definición adaptada del “Coloquio sobre el papel cultural y educativo de los museos”, de ICOM, celebrado en Moscú en 1968.

Gráfico 5. ¿Quiénes toman las decisiones en las organizaciones culturales? (en % de organizaciones)

Consejo directivo 34 %

Todo el grupo 22 %

Una, dos o tres personas 19 %

Una o dos personas y se consulta al resto 25 %

para alcanzar las metas establecidas. A conti- nuación se detallan algunos aspectos de las funciones administrativas.

Dirigir

La primer función administrativa estudiada es la de dirigir, en este sentido se analizó la toma de decisiones, comprobando que existe un abaii- co variado de situaciones lo que se presenta en el gráfico 5. En este sentido en el 34% de las organizaciones el consejo directivo es el encargado de tomar las decisiones sobre relaciones institucionales, el presupuesto, el plan de actividades, los programas y los proyectos En algunos casos se convoca a la asamblea de socios para tomar decisiones sobre temas de especial relevancia. En el 34% de las organizaciones son una, dos o tres personas las encargadas de tomar las principales decisiones, en más de la mitad de estas instituciones (55%) se consulta al resto de los integrantes de la organización. En el 22% de los casos las decisiones se toman “entre todos”, lo que implica que el conjunto de los integrantes de la organización es el que toma las decisiones, en algunas oportunidades se señaló que este mecanismo democratiza las decisiones y la información, pero ocasionalmente genera un excesivo desgaste, discusiones y costos en términos de tiempo.

Organización

La organización es la coordinación de los recursos humanos y materiales de las instituciones culturales. El 85% de las instituciones entrevista-

das señala que realiza esfuerzos de coordina- ción.

Planificación

A través de la planificación los administradores proyectan de antemano sus metas y acciones. La planificación determina el mejor procecimien- to para alcanzar las metas de la organización. Asimismo permite a la organización que obten- gay destine los recursos necesarios para alcanzar los objetivos. Más del 90% de las organizaciones declara planificar, realizando esta función con diferente pe- riodicidad. En este sentido, casi la mitad planifica siempre, el 45% en ocasiones y el 6% nunca lo hace. Se investigó asimismo que incluye la planifica- ción de las organizaciones, destacándose los siguientes aspectos: - el 60% de las organizaciones incluye olcljetivos - el 76% utiliza cronogramas - el 25% incluye presupuestos Por lo que se observa en varios casos la planifi- cación se reduce a un cronograma y al planteo de objetivos, la mayor parte de las organizaciones no incluye un presupuesto ni los mecanismos para obtener los recursos necesarios para ejecutar su planificación. Solo el 22% del total de organizaciones entrevistadas incluye los tres aspectos considerados. Cabe la interrogante entonces si será el de la planificación un mecanismo posible para opti- mizar las actividades de las organizaciones culturales, en caso de que la respuesta fuera afir- mativa habría que preguntarse de que forma se pueden superar las carencias detectadas en la

n I j. ,I / -\ planificación. I_ <. -:- _2 Q Evaluación y control c, : _\ : ,

i Muy ligados a la planificación se encuentran la ,L - , : evaluación y control de los planes y actividades, ,. _ ‘,> de forma de comparar los resultados espera-

; 2 dos con los reales. Casi la mitad de las organizaciones realiza procesos de evaluación en forma regular, un 30% lo hace en ocasiones. Esta evaluación se genera por lo general luego de realizadas las actividades o una vez al año, cabe destacar que solo la tercera parte de las organizaciones realiza un informe por escrito de la evaluación. El análisis se complementa con el estudio de la elaboración de presupuestos. El presupuesto implica realizar un cálculo anticipado de los ingresos y gastos de la organización y sus proyectos; y de esta forma mostrar su viabilidad. El presupuesto es parte integral del proceso de control, permite establecer el desempeño real con el presupuestado, facilitando la detección de desviaciones. Los datos recogidos señalan que la tercera parte de las organizaciones elabora presupuestos. Únicamente seis organizaciones (9%) trabajan siempre utilizando presupuestos, el 25% restante lo hace en ocasiones Se observan los datos señalados anteriormente en el gráfico 6.

4.1.3 Funciones de apoyo

Se consideraron las siguientes funciones de apoyo: comunicación, marketing, desarrollo de fondos y contabilidad.

Comunicación

La comunicación se desarrolla en dos dimensiones: en el ámbito interno de las organizaciones y a escala externa. La comunicación interna es “la interacción hu-

mana que se produce en las organizaciones y entre sus miembros” (Gutiérrez Poch, 1999). El objetivo de este tipo de comunicación es la es- tabilidad interna de las organizaciones culturales. Las organizaciones culturales están insertas en la sociedad y como tales emiten mensajes al entorno y los reciben de este. En este sentido se habla de comunicación externa pues es necesario una respuesta por parte del público re- ceptor. Si esta respuesta no se produce se habla de difusión, pues se envía información sin esperar respuesta. En la investigación no se evaluó la comunica- ción interna, en cambio se considera la externa. En este sentido, de acuerdo a los datos obtenidos el 78% de las organizaciones señala que difunde sus actividades, en general emiten mensajes pero no consideran las posibles respuestas del entorno frente a sus propuestas. En el Capítulo 9 se analiza con más detenimiento esta función.

Marketing

Adicionalmente se analiza la realización de acciones de marketing, entendiéndolas como el “proceso de gestión responsable de identificar, anticipar y satisfacer las necesidades del con- sumidor o usuario de forma medible para las fi- nalidades de la entidad” (Josep Chías, 1991).

Gráfico 6. Planificación, evaluacibn y elaboración de presupuestos

0% 20 % 40% 60% 60% 100%

Planificación

Evalúa

i Elabora

presupuestos

Siempre En ocaciones Nunca

Si se profundiza en esta definición en el caso de las organizaciones culturales, se puede señalar que el marketing es un proceso de gestión, que analiza el entorno y los usuarios, busca antici- parse e innovar de forma de satisfacer al públi- co objetivo. Este proceso implica conocer por un lado las necesidades de los usuarios presentes y potenciales y por otro el grado de sa- tisfacción de los usuarios con el servicio que brinda la organización En este sentido se les preguntó a los encuesta- dos si realizaban algún estudio para conocer a las personas que utilizan los servicios de la ins- titución, observando que en la mayoría de las organizaciones se carece de estudios de públi- co que analicen al visitante real 0 potencial. Únicamente el 17% de las organizaciones entrevistadas realiza algún análisis al respecto. En la mayor parte de estos casos el análisis no es sistemático, se genera a partir de “la gente se acerca y hace comentarios” o “el publico se expresa, hace pedidos”, o “se acercan al hall del teatro, y charlamos”. El porcentaje se reduce a la mitad (8%) si se pregunta sobre la realización de estudios para conocer las opiniones o expectativas de los USUP- rios. Las instituciones que responden afirmati- vamente se limitan por lo general a contar con un libro de opiniones. Cabe destacar que solamente en dos organizaciones se detectaron estudios sistemáticos y planificados. En este sentido una de las instituciones organiza una encuesta de opinión entre los vecinos de la zona para conocer sus nece- sidaces y sus opiniones sobre la institución y los talleres que brinda. Cabe señalar que este estudio no implica para la organización un gas- to extraordinario, sino que recibe la colaboración de un grupo de Scouts que se reúne en su local.

Desarrollo de fondos y contabilidad

Adicionalmente se estudian primariamente dos funciones de apoyo desarrolladas por las organizaciones entrevistadas: contabilidad y desarrollo de fondos. Entendiendo por contabilidad: Un sistema de información que tiene como finalidad exponer en forma adecuada la situación patrimonial, eco- nómica y financiera de una organización, de forma de facilitar las decisiones de administradores y terceros. (Pavese, 1999). De acuerdo a los dates recogidos el 67% de las organizaciones

cuenta con contabilidad. Desarrollo de fondos (fund-raising): desarrollo de programas de recaudación de recursos. El desarrollo de fondos es llevado a cabo por el 31% de las instituciones.

4.2 ACM con variables de gestión

Se realizó un Análisis de Correspondencias Múl- tiples en el cual se incluyeron aparte de algunas variables de gestión, la consideración del nivel de ingresos, del cual se brinda más información en el capítulo siguiente. Cabe acotar que para obtener mayor claridad, los ingresos se agrupa- ron en menores a $U 40.000, entre $U 40.000 y $U 80.000 y superiores a esta última cifra. Al analizar los tres primeros ejes factoriales, surge que en la construcción del primero, las organizaciones quedan ordenadas de acuerdo a su presupuesto anual de menor a mayor asociadas a su vez con al forma de planificar y evaluar. El primer eje brinda la configuración de las organizaciones en términos económicos yen térmi- nos de planificación y evaluación. Las organizaciones de menor presupuesto aparecen con coordenadas factoriales que indican que nunca planifican y nunca evalúan, asimismo nunca preparan informes de actividades. Para las organizaciones que manejan mayores niveles de presupuesto anual, se observa que usan de diferentes formas las herramientas de gestión, como son las variables de planificación y evaluación consideradas. Es el segur-l-i0 eje que separa entre aquellas que planifican yio eva- lúan frecuentemente de las que lo hacen ocasionalmente. Si se tiene en cuenta en cuenta los grupos de organizaciones que se habían formado a partir de las características principales con el ACM del capitulo 3, se observa que el grupo 4 se (asocia con las de mayores presupuestos y que nane- jan siempre las herramientas de la adm nistra- ción en su gestión. El grupo 2 por el contrario aparece antepuesto en el primer eje asociado con gestión sir~ plani- ficación ni evaluación y con bajos niveles presupuestales.

4.3 Conclusión

Se puede señalar que existe en general una baja profesionalizaci5n de las organizaciones cultu-

-

n ‘;.; ‘\ :.., rales ‘.C. -;’ Las funciones como marketing, y desarrollo de ..:- :“’

fondos no están presentes en un número relati- . ; \ vamente importante de organizaciones. :._: !J A partir del ACM presentado es posible diferen- 1 :T ciar las organizaciones de acuerdo a su grado I ., ;,:: ~,, de profesionalización, en este sentido hay un

; yi grupo de organizaciones que presenta un bajo nivel de uso de herramientas de gestión, es decir que no planifican ni evalúan y por consiguiente tampoco preparan informe de actividades o de evaluaciones. Estas organizaciones son las que no presentan por lo general personería jurídica y sus niveles de ingresos son inferiores a $U 40.000 anuales. Son las organizaciones que se asocian al segundo grupo del análisis según las característi- cas generales. Luego hay un grupo de organizaciones con un nivel de profesionalización medio-bajo, pues planifica y evalúa en ocasiones; asimismo pre- para informes de actividades en ocasiones. Se asocia principalmente al primer grupo de los anteriores.

Son organizaciones dedicadas al carnaval, la música y las artes escénicas (teatro y danza). Las actividades que realizan son la producción de espectáculos y en segundo lugar la docencia. El otro grupo que surge esta integrado por las organizaciones que muestran un grado alto de profesionalización, estas organizaciones evalúan y planifican en forma frecuente, se asocian con presupuestos altos y poseen personería jurídi- ca. Se encuentran en este grupo los centros culturales y las organizaciones dedicadas a las artes plásticas. Las actividades que realizan son por lo general la docencia y organizan exposiciones. Surgen interrogantes sobre las causas de la escasa profesionalización de más de la mitad de las organizaciones: ¿esta se origina, entre otros, a partir de la falta de recursos económicos ylo humanos y de las carencias en la formación del personal?, ¿el uso de herramientas de gestión como por ejemplo la planificación mejoraría los resultados de estas organizaciones?.

32

CAPITULO 5

iQUIÉNES GESTIONAN LAS ORGANIZACIONES CULTURALES?: LOS RECURSOS HUMANOS

5.1 Introducción

Las organizaciones culturales son gestionadas, dirigidas y manejadas por personas. Es así que los recursos más importantes de las instituciones son los recursos humanos: la gente que dedica su trabajo, talento y creatividad a la or- ganización. Una de las características de las organizaciones sin fines de lucro es la diversidad de colectivos presentes en las mismas. Estos colectivos tienen diferentes características, y diferentes grados de compromiso y vinculación con la orga- nización (Julià, 2002). Así se pueden señalar los siguientes colectivos que prestan servicios en las organizaciones: -Voluntarios, - Personal remunerado y - socios

5.2 Personal voluntario

El personal voluntario es aquel que “desarrolla una actividad que supone emplear tiempo, sin ser pagado, haciendo algo con el objetivo de beneficiar a alguien y que tiene lugar a través de una organización, sin que medie retribuciljn alguna” (Hedley, 1996). Un beneficio importante para muchos de los que trabajan voluntariamen- te en instituciones culturales es el contacto social con otras personas, otras razones son: al- truismo, el interés particular y el deseo de aprender algo nuevo. Los voluntarios de las organizaciones prestan diferentes sewicios, en este sentido pueden ser integrantes del consejo directivo, formar parte de las comisiones de apoyo a la institución cultural o ser integrantes de lo que las instituciones denominan “grupo”. Es así que podrán integrar

n F,?; ,_‘\ _ .i el elenco del grupo de teatro, el coro o ser parte ” L. + de los músicos, entre otros.

.- ” ‘3. Las organizaciones entrevistadas declaran un * ., \..+ ,.‘\ total de 1368 personas que realizan actividades -..., í-j en forma voluntaria. 5 y. : ;:! \, , Voluntarios en el Consejo Directivo -, z

Casi la mitad de las organizaciones entrevistadas (46%) señala que cuenta con un consejo directivo, en todos los casos los integrantes del mismo son voluntarios. El número de integrantes de este consejo es variable, fluctuando entre una a doce personas, alcanzando un total de 191 personas. En este sentido se observa su distribución en el gráfico 7.

Voluntarios en las Comisiones de apoyo

Lacuarta parte de las organizaciones cuenta con comisiones que colaboran con la institución a través de diversas actividades como ser la bús- queda de recursos y la realización de trámites entre otros. En general estas comisiones están integradas por padres, familiares o amigos que trabajan en forma honoraria. Se serialaron a 240 voluntarios colaborando en estas comisiones.

Otros voluntarios: los artistas

El sesenta por ciento de las organizaciones cuenta con personas, que sin pertenecer al consejo directivo ni a comisiones de apoyo, trabajan realizando diversas actividades artísticas. La cifra de estas personas supera ampliamente a los mencionados anteriormente, alcanzando a las 936 personas.

Todos los grupos de música, así como las murgas, comparsas y coros cuentan con estas personas, son en general los propios artistas (músicos, cantantes, bailarines). Se observa una situación similar entre las instituciones dedicadas al teatro y a la danza, donde en general los actores, algunos técnicos y los bailarines trabajan en forma honoraria. Asimismo, la mayor parte de las organizaciones dedicadas a la literatura y a las artes plásticas cuentan con escritores y artistas que realizan sus actividades en forma voluntaria. Es difícil definir con claridad si todas estas personas realizan actividades en forma totalmente honoraria pues en ocasiones reciben viáticos por su trabajo.

5.3 El personal asalariado

El personal rentado se puede identificar como “el conjunto de personas que trabajan para una organización recibiendo por el sewicio que prestan una retribución por lo general en dinero” (pérez Decarolis, 1993). Unicamente el 20% de las organizaciones entrevistadas cuenta con personal asalariado, el mismo es de aproximadamente 40 personas. Este personal se dedica a actividades administrativas, de secretaría, de mantenimiento; en ocasiones son docentes.

5 4 Los socios

Diecinueve de las organizaciones culturales entrevistadas señalan que cuentan con socios, los mismos ascienden a 3300 personas aproxima-

Gráfico 7. Número de integrantes del consejo directivo (en % de organizaciones)

1 a 3 miembros 15 %

No tiene consejo 5 a 8 miembros 13 %

directivo 54 %

9a12miembro.s 18%

34

Gráfico 8. Necesidades de capacitación (en % de organizaciones)

No necesitan Capacitación 33 % Necesitan

capacitación 67 %

damente. Cabe indicar que más de la mitad de estas organizaciones señala niveles de socios inferiores a 1 OO personas.

5.5 Las necesidades de Capacitación

A medida que las organizaciones se desarrollan, las actividades específicas que se realizan en la institución se convierten técnicamente en más complejas y especializadas. En este marco, la capacitación se transforma en un instru- mento de relevancia para satisfacer las mayores demandas técnicas que las actividades deter- minan. De acuerdo a la información recabada más de

Gráfico 9. Necesidades de capacitación (en % de organizaciones que necesitan capacitación)

la mitad de las instituciones declara necesidades de capacitación, (Gráfico 8). Asimismo, se solicitó a las organizaciones culturales que señalen sus necesidades de capa- citación. En el gráfico 9 se presentan las aireas seleccionadas. De acuerdo a las áreas señaladas, las organizaciones intentarían mejorar su performance en: - Marketing, - Desarrollo de recursos, - Elaboración de proyectos, - su función educativa y - administración.

De acuerdo a lo señalado existe una tendencia en las organizaciones culturales a reconocer las

Marketing

Desarrollo de Recursos

Elaboración de proyectos

Docencia

-

n I I. : ../ carencias que sufren en varias de sus funcio-

‘“7 I nes, al señalar necesidades de formación en las 2 4 mismas. Cabe señalar que en el capítulo 4, de- , ., \ ._I ,,-.\ dicado a la gestión, se habían senalado caren- *_-/ í.3 cias en las áreas seleccionadas. z 4: Al preguntar a las organizaciones que otras ne- I ., \ ._, :/; cesidades de formación tienen, algunas seña- -. 2 lan áreas que se vinculan directamente a su cam-

po de acción, en este sentido marcan forma- ción en iluminación, maquillaje, escenografía y dirección. Resulta llamativo que en este momento no exis- ta en Uruguay formación específica en gestión de organizaciones culturales a nivel de la Uni- versidad de la República. La oferta con la que se cuenta es en el ámbito privado a través de un curso en gestión cultural ofrecido por una Fun- dación. Asimismo el Ministerio de Educación y Cultura ofrece esporádicamente formación en el

área de gestión a algunas personas seleccionadas.

5.6 Síntesis

Las organizaciones entrevistadas son de base voluntaria, es así que la mayor parte de su personal trabaja en forma honoraria. Gran parte del personal se concentra en el desarrollo de diversas actividades artístlcas, trabajando como actores, músicos, 0 cantantes, entre otros. Asimismo la mayor parte de las organizaciones declara necesidades de formación, las áreas preferidas son marketlng, desarrollo de recursos, y elaboración de proyectos. Surge la interrogante sobre los posibles mecanismos para satisfacer estas necesidades de for- mación ante la escasa oferta existente en el país.

36

~APlT~~~ 6

GCÓMO SE FINANCIAN LAS ORGANIZACIONES CULTURALES?

La gestión de las organizaciones culturales abarca muchos campos, tal como se ha visto en capítulos anteriores, pero un tema que se enmarca dentro de la gestión es el de la finan- ciación. En este capítulo se desarrollaran varios puntos vinculados con el financiamiento, en primer Iu- gar se brindará información sobre los montos de recursos manejados por las diversas instituciones, a continuación se señalarán las principales características en lo que refiere a las fuentes de financiamiento, el uso de fondos, la ges- tión del déficit y la gestión del patrocinio.

6.1 Los recursos de las organizaciones culturales

Se solicitó a las organizaciones que señalen el

nivel de ingresos del 2001. Es de destacar el alto nivel de respuestas obtenidas ya que e 92% de las organizaciones brinda información al respecto. Cabe serialar que en varios casos las organizaciones no cuentan con los datos por escrito, debido principalmente a que no realizan presupuestos, tal como se adelantó anteriormente, de todas formas estimaron los ingresos del 21001. En general algunos recursos no se valorizan como ser el trabajo voluntario, donaciones, el uso de un espacio físico para trabajar, etcétera, por lo que en general las cifras están subva- luadas. De la información recabada en la tabla 12 resulta que las organizaciones entrevistadas rnane- jan por lo general recursos muy escasos. En este sentido, casi el 60 % cuenta con menos de $U 40.000 al año para sus gastos e inversiores.

37

n 9’: ,I\ \../ El resto de las organizaciones tiene niveles de ‘7’ 4 Ty ingresos heterogéneos: cerca del 20% cuenta Q con $U 40.000 a $U 80.000 al año, el diez por :...; -\ ciento entre $U 80.000 y $U 160.000, el resto ,., í3 declara recursos superiores a esta ultima cifra. z .<f I I

Los recursos manejados por las organizaciones >7: 4 / culturales entrevistadas alcanzan los $U 3 icj 7.000.000 al ano aproximadamente, por las ra-

zones esgrimidas anteriormente de falta de va- lorización de varios recursos, esta cifra se encuentra subvaluada.

6.2 Fuentes de financiamiento

Existen diversos factores para clasificar los distintos tipos de fuentes de financiamiento: por su procedencia, regularidad, tipo de recursos , et- cétera. A continuación se propone una clasificación de fuentes de financiamiento de acuerdo a su origen.

Ingresos autogenerados o propios: - venta de entradas - contrataciones - ingresos de cafetería, restaurantes - tienda, alquiler de locales, - cuotas de cursos, - cuotas de socios o amigos.

Financiación pública: - ingresos o subvenciones provenientes del go-

bierno central, - ingresos o subvenciones provenientes del go-

bierno local o departamental.

Patrocinio y donaciones: - patrocinio de empresas, - donaciones de individuos, -donaciones provenientes de otras organizacio-

nes sin fines de lucro y de organizaciones internacionales no gubernamentales.

Se consideran a continuación las fuentes de fondos de las organizaciones entrevistadas.

Fuentes de financiamiento de las organizaciones entrevistadas

En la investigación se solicitó a las organizaciones que identifiquen y cuantifiquen su esquema de financiamiento, la información obtenida para las 62 organizaciones que aportaron datos se presenta en el gráfico 10. La principal fuente de financiamiento son los ingresos generados por las propias organizaciones; los recursos por este concepto alcanzan el 63% del total. En este sentido la venta de entradas y las contrataciones, son la principal fuente de fondos. Le siguen los ingresos de cursos y los provenientes de las cuotas de los socios de las organizaciones, con un 9% cada uno. Los recursos generados a través de las donaciones, rifas y colectas son un 13% de los ingresos, por su parte el patrocinio de empresas asciende al 9% del total. Esta cifra es relativamente superiora la observada en la investiga- ción realizada sobre instituciones culturales de Montevideo donde alcanza el 4% (Rapetti 2001). En algunos casos los propios integrantes de las organizaciones realizan aportes, ascendiendo el

Tabla 12. Recursos económicos de las organizaciones culturales al año (datos para 2001)

Nlvel end6IareS Menor a $U 40.000

$U 40,000 a $U 84moo $U 80.001 a $U 16O.COO $U 160.001 a $U 320.000 $U 320.001 a $U 48O.ooO $U 480.001 a $U 800.000 $U 600.001 a $U 1.600.ooO Ti No contesta

ata,

salto

20

3 2 3 1 0 0

29 3

32

Colonia Maldonado Ftmxencia ~~~~~~~~~

<>& at&&! 7 9 36 58

5 3 ll 18

1 3 6 10

1 0 4 6

1 0 2 3

0 2 2 3 1 0

16 17 1 1

17 18

Gráfico 10. Fuentes de Financiamiento de las organizaciones culturales (en % de organizaciones)

'7 r Fondos del exterior 1 % Intendencia 4 7

de integrantes 10 %

Donaciones, rifas, colectas 13%

,

Cuotas de Socios 9 %

Entradas / Contrataciones 42 %

Alquiler de salas 3 %

Cursos 9 %/

monto total al 10% de los ingresos. El aporte del Estado es del 4% del ingreso, brin- dado únicamente por las intendencias departamentales, no se señalaron aportes provenientes del Ministerio de Educación y Cultura. En térmi- nos porcentuales el aporte del Estado es similar al observado en la Investigación sobre organizaciones culturales de Montevideo. Cabe resaltar que en varias oportunidades las intendencias locales apoyan la institución con espacios físicos para trabajar, transporte o materiales. Por lo general esta colaboración no se valoriza por lo que el aporte de la intendencia esta subvaluado. Otras fuentes de financiamiento como los apoyos provenientes del exterior son marginales. Cabe la interrogante sobre la escasa vinculación con el exterior, esta situación responderá: ¿a que las organizaciones no se encuentran en condiciones de recibir fondos del exterior o a la falta de información al respecto?. El patrón de financiamiento que se observa es similar al hallado en organizaciones culturales sin fines de lucro de Argentina y Brasil, en este sentido hay una alta incidencia de los ingresos autogenerados y muy baja del sector público l,

tal como se observa en la tabla 13. A modo de ejemplo las organizaciones culturales brasileñas reciben el 90% de sus ingresos de la venta de servicios y de las cuotas de socios, el iapoyo proveniente del sector público asciende al 5% de los ingresos, con una cifra similar se presenta el patrocinio. A su vez, se diferencia claramente de la estructura de financiamiento observada en países como Estados Unidos, donde preponderan los ingresos provenientes de patrocinio y las donaciones, o de esquemas como el francés donde el peso del Estado en el financiamiento a la cultura es superior al observado en Latinoamé- rica. Cabe la interrogante entonces: ¿se está ante un nuevo sistema de financiamiento?, se deDe entonces, en función del mismo, ¿buscar formas de gestión económicas propias?.

¿Cómo se financian las organizaciones de menores ingresos?

Si se toman en cuenta las 53 organizaciones con ingresos inferiores a 160.000 pesos las rnagni- tudes relativas de las diversas fuentes de

Tabla 13. Esquema de financiamiento en paises seleccionados (en % de los ingreso)

Gobierno

Filantropfa / Patrocinio

Ingresos autogenerados

Estados Unidos Francia

7% 41% 50% 4% 43% 55%

Méxko

12% 1%

87%

Penj Argentina Ehsil

0% 2% 5% 7% 1% 5%

93% 97% 90% Total 100% 100% 100% 100% 10096 lDO%

’ Los datos han sido tomados de “The emerging sector revisited~ a summaly”, Center for Civil Society Studies, The Johns Hopkins University, 1999.

39

.I_ _I

(1-j ‘.‘\ ::< Gráfico ll. Fuentes de financiamiento de las organizaciones culturales de menores recursos r:. -y (en % de organizaciones) 4.:: Q C..J ,,..Y i..., í? Intendencia 6 % Fondos del exterior 1 % z ;Z Aportes propios f L. .j de integrantes ll % Cuotas de Socios 10 % I i > i, , -i &

Entradas / Contrataciones 50 %

financiamiento varían respecto a la situación pre- cedente. Tal como se observa en el gráfico ll los ingresos autogenerados continúan representando el 63% del total de recursos, no obstante se observan algunas modificaciones en el peso de cada fuente, en este sentido los ingresos por venta de entradas y contrataciones aumentan ocho puntos con respecto a la situación general, por su parte el porcentaje de los ingresos por conceptos de cursos cae a la tercera parte. El patrocinio de empresas también cae notable- mente, bajando del 9% al 4%, cabe la interrogante sobre la causa de este cambio, ¿quizás las organizaciones más pequeñas no son atrac- tivas para las empresas? o ¿será un problema de gestión de estas instituciones?. Por su aparte el apoyo de la intendencia se incrementa en términos porcentuales, pasando del 4% al 6%.

6.3 Uso de fondos

Se intentó recabar información sobre el destino

de los recursos de las organizaciones culturales. La mayor parte de los ingresos de las organizaciones se destina al pago de personal y viá- ticos, le sigue, en segundo lugar, la inversión en los programas o proyectos de la institución, luego con el 22% los gastos de mantenimiento. Las inversiones y los fondos de reserva son inferiores al 5% Se observa en el gráfico 12 la distribución de los gastos.

6.4 Sostenibilidad

El concepto de sostenibilidad es fundamental en realidades donde las instituciones reciben escaso financiamiento del sector público o del exterior. Este concepto hace referencia a la posibilidad de continuar con las actividades aún sin ayuda externa (Artiaga y otros, 2000). De forma de manejar alguna información primaria sobre el grado de sostenibilidad económica de las organizaciones se han considerado dos variables: los mecanismos utilizados para solu-

Gráfico 12. Uso de fondos de las organizaciones culturales (en % de los ingresos)

Reservas 3 % Gastos administrativos 10 % 7 r Otros 3%

cionar el déficit (en caso de haber incurrido en déficit en los últimos cinco años) y por otra parte se considera la diversificación de las fuentes de financiamiento, entendiendo como tal el nú- mero de fuentes mencionadas por las organizaciones culturales. La primera variable aporta información sobre las estrategias que siguen las organizaciones en momentos de crisis. A partir de la segunda se puede contar con cierta aproximación al riesgo, pues este sería inversamente proporcional al número de fuentes de financiamiento, sería pre- ferible muchas fuentes, aún pequeñas, que una única y grande (Artiaga y otros, 2000), La tendencia actual es intentar un financiamiento que combine los ingresos propios, con la finan- ciación pública y los apoyos privados. El 55% de las organizaciones (37 instituciones) senala que su actividad ha sido en algún momento deficitaria. Ante la interrogante de como han solucionado este problema, las respuestas de las 36 organizaciones que responden se resumen en la tabla 14.

Tabla 14. ¿Cómo han solucionado el déficit?

Con aportes de los socios 16 44

Aportes del consejo directivo ll 31 Financiación bancaria 4 ll otros 5 14 Tatat 36 100

A partir de la tabla anterior se observa que uno de los caminos utilizados para solucionar los déficit son los aportes de los propios integrantes de la institución, ya sea el consejo directivo 0 los socios. Solamente en cuatro casos se ha recurrido a la financiación bancaria, los comentarios al respec- to señalan que este mecanismo se ha utilizado para viajar en giras al exterior. Cabe acotar que los préstamos se hicieron por lo general con la garantía de inmuebles de los integrantes de la organización. Por lo señalado anteriormente las organizaciones dependen de sus propios integrantes al momento de solucionar los déficit, esta solución parecería ser la más directa y quizás la más rá- pida y alude al nivel de compromiso de estos colaboradores. Esta situación, sostenida a lo largo de cierto período de tiempo, parecería no ser sostenible pues podría provocar la fatiga de es-

tos colaboradores y eventualmente su posible s; alejamiento. u1 Se considera a continuación la diversificación de 2 las fuentes de financiamiento. En este sentido el 2 55% de las organizaciones cuenta con ingresos 5

provenientes de una única fuente de financia- o CB

miento. Cabe señalar que el 66% de estas orga- 2 nizaciones se financia exclusivamente con la venta de servicios, el resto lo hace con cuotas

8

de socios, donaciones y otros. $J z

El 39% de las organizaciones cuenta con dos ?$ fuentes de financiamiento y solamente un 6% tie- 8 ne tres 0 cuatro fuentes. Se puede considerar entonces que casi todas 3 las organizaciones diversifican su financiamiento 5 en un grado bajo, la dependencia de una o dos õ fuentes de financiamiento puede colocar a la organización en una situación comprometida en

2 LL

el futuro en caso de que estas fuentes fallen. 3 Al considerar esta baja diversificación de Ias, fuen- 0 tes de financiamiento conjuntamente con la fuerte dependencia de sus colaboradores a mo-

2

mento de solucionar los déficit, conducen a con- ~3

siderar que las organizaciones culturales podrían experimentar circunstancias que afecten su con- tinuidad.

6.5 Gestión del Patrocinio

Introducción

Se ha intentado profundizar en la gestiOn del patrocinio, para ello se ofrecen una serie de definiciones sobre patrocinio y mecenazgo y a con- tinuación se presentan los resultados obtenidos en las entrevistas. Tradicionalmente el aporte de fondos a actividades deportivas, culturales y sociales se ha de- nominado mecenazgo, y/o patrocinio, sin una verdadera separación conceptual. Las diferencias más relevantes se basan en las contraprestaciones buscadas tal como se muestra en las definiciones que se brindan a conti- nuación. El mecenazgo obedece a razones como “el amor al arte”, de bien de la comunidad, la responsabilidad social de las empresas e individuos pasan a un primer plano, las acciones son inde- pendientes de los objetivos y actividades de las empresas 0 personas. Por su parte el patrocinio es un acuerdo mutua- mente beneficioso para patrocinantes y patrocinados. En este sentido, define patrocinio como

n ,,c; ,_\ “una relación comercial entre un suministrador , I -.. *’ -F- de fondos, recursos o servicios y una persona, __.i 4. un acontecimiento 0 una organización que ofre- :. ~: _\ :, ,

ce a cambio algunos derechos” (Sleight, 1992). ,=. , .1 ABSA 2 define el patrocinio al arte como “el pago z yl: por parte de una empresa a una organización \ . . . J jl bI _I de arte con el objetivo específico de promover m el nombre del negocio, sus productos, o sewi-

cias, es parte del gasto general en promoción y puede ser acompañado de un sentido de responsabilidad social o corporativa”. (Andearsen, 1998) El Ministerio de Cultura de España define en los siguientes términos al patrocinio: “Destinar dinero ylu otros recursos a actividades culturales, bien de iniciativa propia o promovidos por otras organizaciones públicas o privadas, sin obtener una contraprestación económica por ello, sino un beneficio de difícil cuantificación en imagen, publicidad, relaciones institucionales, reconoci- miento social, etc” (MEC, 1992).

Las organizaciones culturales y el patrocinio

El 52% de las organizaciones entrevistadas declara recibir patrocinio, en algunos casos este apoyo es “frecuente” (18% de las organizaciones) en otros se da “pocas veces” (31% de las organizaciones), solamente el 3% de las organizaciones recibe “siempre” patrocinio. Se les pregunta a las organizaciones cuales son los mecanismos utilizados para gestionar el patrocinio, las respuestas son las siguientes: Más de la mitad de las organizaciones que reciben patrocinio cuenta con una persona que se encarga de las gestiones. Una de las organizaciones entrevistadas señala “necesitamos un proceso de seis o siete años hasta que nos di- mos cuenta de que necesitamos a alguien que se dedique a eso”. Asimismo las organizaciones que obtienen patrocinio “siempre” o “muy frecuentemente” presentan, al momento de gestionar el patrocinio, una carta 0 un proyecto a la empresa. La incidencia que parecería tener la presenta- ción de un proyecto y una carta en el resultado final, así como la existencia de recursos humanos encargados de esta gestión, parecerían señalar que el nivel de profesionalización incide positivamente en el éxito de las gestiones. Asi-

2 Association for Business Sponsorship of the Arts (ABSA)

mismo, es posible que las organizaciones per- ciban la importancia de esta gestión al señalar necesidades de capacitación en el área. Estos argumentos coinciden con los señalados en una investigación realizada en 1998, sobre el patrocinio empresarial a la cultura, basada en entrevistas a 89 empresas de Montevideo (Oliveri y Rapetti, 1998). En este sentido el 48% de las empresas requiere formalidad en la presentación de la propuesta y el 88% señala que los responsables del proyecto deben ser confiables y profesionales.

Las razones por las que las empresas patrocinan

Se les pregunta a las organizaciones culturales que han recibido patrocinio, cuales son las razones que tendrían las empresas para patroci- narlas. Se presenta en el gráfico 13 las respuestas obtenidas. Los factores que las empresas toman en cuenta al momento de patrocinar, en opinión de las organizaciones culturales, son: - Vinculados a la imagen: casi la mitad de las

organizaciones señala que la principal motiva- ción que tienen las empresas para patrocinar son los beneficios en imagen, adicionalmente la publicidad implícita en la propuesta es se- ñalada por casi la tercera parte de las organizaciones culturales.

- La trayectoria es señalada por el 40% de las organizaciones.

- Le siguen en importancia las vinculaciones y contactos personales con un 37% de las menciones.

- Las razones como “la responsabilidad social de las empresas” reciben menor número de menciones.

Si se comparan estas razones con las señala- das por las empresas en la investigación sobre patrocinio (Oliveri y Rapetti, 1998) existen puntos en común con respecto a la importancia que se asigna a los retornos en imagen. En cambio la responsabilidad social ocupa el primer lugar de los motivos para patrocinar de acuerdo a la opinión de los empresarios, contrastando con el asignado por parte de las organizaciones culturales.

42

Mecanismos para fomentar el patrocinio

Se pregunta a las organizaciones que reciben patrocinio cuales serían en su opinión los mecanismos para fomentarlo. El resultado se presenta en el gráfico 14. Consideran que para incrementar el patrocinio sería necesario mayor comprensión por parte de las empresas de la importancia del marketing cultural. Las siguientes razones se vinculan alas propias instituciones, es así que apuntan a los retornos ofrecidos y a la formación en el área. Los incentivos fiscales a patrocinar, al igual que la mejora en la situación económica, ocupan el cuarto lugar con un 17%. A continuación se presentan los cambios necesarios para fomentar el patrocinio que sugieren las empresas en la investigación sobre patrocinio (Oliveri y Rapetti, 1998). Los cuatro cambios necesarios para incrementar el patrocinio, en opinión de las empresas son: los incentivos fiscales (85%), mas recursos finan-

Tabla 15. ¿Los servicios son gratuitos o pagos?

Siempre cobra 10 15

Cobra en ocasiones 32 48

Nunca cobra 25 27

Total 67 100

cieros (59%), mejores retornos publicitarios (50%) y profesionalismo de los patrocinados (31%). Es así que las sugerencias de organizaciones y empresas, están en sintonía. Tanto las inst tuciones culturales como las empresas señalan los retornos y el profesionalismo como mecanismos de incentivar el patrocinio a la cultura. Ambos actores señalan los incentivos fiscales y la mejora de la situación económica. La principal diferencia se genera en el énfasis que se le da a cada uno y en que las organizaciones señalan como primer requisito la mayor comprensi& por parte de las empresas del marketing cultural.

6.6 ¿Los servicios son gratuitos o pagos?

El 85% de las organizaciones brinda seWIos en forma gratuita, en este sentido casi la mitad de estas senala que cobra solo en ocasiones y un 27% brinda siempre actividades gratuitas. El restante 15% cobra siempre por los senicios que brinda. En la tabla 15 se observa esta inlorma- ción. Las organizaciones que cobran “en ocas ones” por sus servicios son aquellas que brinda? ocasionalmente espectáculos, exposiciones 13 conferencias en forma gratuita y otras activi3ades por las que cobra, como cursos o ciertos es-

Gráfico 13. Los mohos de las empresas para patrocinar en opinión de las organizaciones CUhJraieS. (en % de organizaciones que los mencionan)

Beneficios de imagen

Trayectoria

Interés especifico de la propuesta

1 37%

Vinculaciones personales

Publicidad impllcita

Responsabilidad Social

Cercanía geografica

Incentivos fiscales -

0% 10% 20% 30 % 40% 50% 60%

pectáculos. Entre las organizaciones que nunca cobran por sus servicios se encuentran algunos museos, coros e instituciones dedicadas al fomento de la literatura entre otras. Por su parte, las que siempre cobran son por lo general las instituciones de enseñanza en diversas áreas del arte y algunos grupos de música. Las primeras presentan por lo general sistemas de becas para situaciones especiales.

6.7 Síntesis

Las organizaciones entrevistadas manejan por lo general recursos escasos, más de la mitad cuenta con ingresos inferiores a los 40.000 pesos. Las organizaciones se financian principalmente con ingresos autogenerados. La participación del Ministerio de Educación y Cultura es inexistente en este rubro, la Intendencia local aporta

aproximadamente el 4% de los fondos. El 85% de las instituciones brinda servicios a sus usuarios en forma gratuita, es así que el 37% nunca cobra por sus servicios y casi la mitad de las organizaciones lo hace en ocasiones. El restante 15% cobra siempre por sus actividades. Casi la mitad de las organizaciones no recibe patrocinio de empresas, la tercera parte lo hace pocas veces, solo un pequeño porcentaje recibe apoyo frecuentemente y siempre. Parecería que la profesionalidad al presentar una propuesta de patrocinio incide positivamente en el resultado de la solicitud. Existe por lo general una baja diversificación de las fuentes de financiamiento y en el caso de las organizaciones que han tenido déficit, la solu- ción del mismo estuvo a cargo de los propios colaboradores de la organización, lo que genera interrogantes sobre la sostenibilidad futura de las organizaciones.

Gráfico 14. Mecanismos para fomentar el patrocinio (en % de organizaciones que los seriala)

Mayor visibilidad de las organizaciones culturales

Mejora situación económica

Incentivos fiscales

Mayores Retornos para las empresas

Formación

Comprensión de la importancia del Marketing Cultural

0% 20% 40% 60% 80 % 100%

44

-. ._.._. ---,~ __ - _

CAPITlJLO7

LOS USUARIOS DE LAS ORGANIZACIONES CULTURALES

7.1 Los usuarios de los servicios de las organizaciones culturales

Se solicita a las organizaciones que señalen el número de asistentes a los servicios que brindan, de esta forma, a partir de los datos aportados, se puede señalar que el público de las organizaciones entrevistadas asciende aproximadamente a 190.000 usuarios para el 2001.

Esta cifra corresponde al 70% de las instituciones entrevistadas, el resto no aporta datos sobre el público por no contar con ellos. Cabe destacar que por lo general estiman este dato pues no cuentan con registros sistemáticos. Las 24 organizaciones de Salto que aportan datos cuentan con 84.330 usuarios, el máximo valor observado es de 15.000 usuarios y la mediana de 720, los mayores valores correspon-

Tabla 16. Número de usuarios de las organizaciones culturales

salto Colonia Maldonado N6mero de Usuarios

722,5 100 355 15.000 10.000 40.000 84,330 24.919 a4.234

----.__._ <i

n z,;-; -\ . . . . . den a Murgas. Por su parte en Colonia respon- ,” den 10 instituciones, las mismas cuentan con _-- ..,. z

<f 24.920 usuarios, un valor máximo de 10.000 y : .: _\ una mediana sensiblemente inferior a la de Sal- ’ :-i lo, siendo de 1 OO usuarios; los mayores valores

7’ L. <:7; corresponden a organizaciones que realizan di- : ;.: d I versas actividades. Maldonado presenta un to-

., ’ 3 tal de 84.230 usuarios, cifra correspondiente a

los datos aportados por 14 instituciones, cabe señalar que una institución aporta casi la mitad de los usuarios, en este caso las organizaciones que aportan mayor número de usuarios son los museos. La mayor parte de las organizaciones considera que el número de usuarios ha crecido o se ha mantenido estable en los dos últimos años. So- lamente el 7% indica que ha disminuido, seña- lan que la principal razón es la crisis económica.

Tabla 17. Evolución del Número de usuarios

En aumento 42 63

Estable 17 25

En disminución 5 7

No sabe/ no contesta 3 5

lótal 67 100

7.2 Características del los usuarios

Se intentó determinar un perfil primario de los usuarios, para ello se solicitó a las organizaciones datos sobre: edad, nivel de ingresos, nivel educativo y origen. Se obtuvo por lo general un

Gráfico 15. Perfil etario de los visitantes (en % de organizaciones que responde)

bajo índice de respuesta en varias de las cate- gorías, la razón se debe principalmente a la escasa información sistematizada que manejan las organizaciones. Cabe señalar que con anterio- ridad se señaló que las organizaciones no realizaban estudios de público. De todas formas fue posible analizar las respuestas obtenidas para nivel etario y origen de los usuarios.

Perfil etario

Cuarenta y cinco organizaciones brindan infor- mación sobre el perfil etario del público. Sus respuestas se presentan en la tabla 15. El 62% setiala que su publico es adulto, le siguen los jóvenes con el 42% de las menciones, los niños y la tercera edad presentan porcentajes inferiores. Cabe señalar que trece organizaciones señalan que su público es de todas las edades, por lo general sus actividades se diri- gen a la familia.

Origen de los usuarios: ¿De donde provienen los usuarios de las organizaciones?

La totalidad de las organizaciones brinda servicios a residentes de la ciudad. El alcance dis- minuye cuando se consideran zonas cercanas, pues el 60% recibe usuarios de las cercanías. Estos datos se pueden observar en la tabla 18. Colonia es la ciudad que brinda relativamente un mayor porcentaje de servicios a residentes de zonas cercanas. Cabe la interrogante si esta situación se debe, entre otras razones, a la cer- canía de varias ciudades y por ende a la mayor

Todas las edades

Tercera Edad

Adultos

Jóvenes

Niños 4%' ;

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

46

accesibilidad a las actividades culturales. Un número elevado de organizaciones presta servicios a turistas, los mismos provienen principalmente de Argentina (40% de las organizaciones), le sigue el turismo interno (25%) y por último turistas de otros orígenes (18%). Estas cifras contrastan con la obtenida para Montevideo, donde solo el 10% de las organizaciones brinda servicios a turistas (Rapetti, 2001). Al considerar los datos de afluencia de turistas para cada una de las ciudades, resulta natural que las organizaciones brinden sewicios a turistas. Cabe la interrogante sobre el grado de sa- tisfacción de los mismos con el servicio brinda- do. Al considerar estos datos por departamento, surgen algunos aspectos peculiares. Como puede observarse en la tabla 19 las organizaciones culturales de Maldonado son las que se encuentran más abiertas a los turistas uruguayos que las de los dos departamentos restantes. Por su parte las de Salto son las que reciben principalmente turistas argentinos. Resulta llamativa la relativa apertura de las organizaciones de Colonia y Maldonado a los turis-

Tabla 18. Origen de los Usuarios: Residentes

tas de otros orígenes, en comparación con la situación salteria, quizás se deba a que las dos primeras ciudades han logrado insertarse en el circuito turístico internacional.

7.3 Síntesis

Las organizaciones culturales entrevistadas brin- daron servicios a 190.000 usuarios en el 2001, esta cifra resulta muy llamativa si se relativiza con respecto a la población de las tres ciudadN?s. Al no contar con datos sobre frecuentación, 1r-10 se puede calcular la cantidad de personas qiie se benefician directamente con la actividad de las organizaciones. Por lo general las organizaciones señalan que sus usuarios son principalmente adultos y jóve- nes. Al considerar su origen geográfico se debe señalar que los mismos son de la propia ciudad, asimismo, más de la mitad de las organizaciones brinda senicios a usuarios de zonas cercanas. Se observan porcentajes elevad’x de organizaciones que brindan sewicios a turistas de diversos orígenes, siendo preponderantes los turistas argentinos.

salto Colonia Maldonado N*Org. % WOrg. % No Org. % gj &

Residentes en la ciudad 32 100 17 100 18 100 67 100

Residentes en zonas cercanas 17 53 13 77 10 63 40 60

Tabla 19. Origen de los usuarios: Turistas

salto Colonia Maldonado

WOrg. % N*Org. % N*Org. % 7 22 5 29 5 31 17 25

14 44 7 41 6 38 27 40 4 12 4 24 4 25 12 16

LAS RELACIONES CON OTRAS INSTITUCIONES

8.1 Introducción

Las organizaciones están insertas en la sociedad, casi siempre formando parte de una red de entidades públicas y privadas relacionadas entre sí. En este sentido forman parte de la “red social”, entendida como un sistema para describir los lazos existentes entre los diversos agentes de la comunidad (Milenese, 2000). Una red social esta compuesta por nodos y vín- culos, los primeros son los puntos o lugares de la red (personas, grupos, instituciones, etc), en los cuales confluyen los lazos o hilos de la red (relaciones, interacciones). La gestión de las organizaciones ha de identificar el lugar que ocupan con respecto a otras instituciones públicas y privadas así como las características del vínculo que desarrollan, de

forma de manejar eficientemente estas relaciones. Se intentará determinar las principales caracte- rísticas de esas interacciones e identificar los nodos con los cuales establecen relaciones.

8.2 Los vínculos

Se solicita a las organizaciones que senalen con cuales categorías de instituciones se vinculan y de que forma lo hacen. En el gráfico 16 se muestran las categorías de instituciones con las que las organizaciorIes se relacionan. El 87 % de las instituciones culturales se vincula con la intendencia local, si se observa cada departamento en forma individual la tendencia es

n 2:: ,,-..\ i./ similar en las organizaciones de las tres ciuda-

1 /. % des analizadas. El vínculo con el gobierno cen- ^.,. s Q Val es sensiblemente inferior, alcanza al 36% de I \..2 ,( ‘\ las organizaciones. Se advierte que en Colonia L.., i? solamente el 29% se vincula con el gobierno, ;í Tl.; mientras que en Salto lo hace el 41% y en >;( o / Maldonado el 33%. Cabe la interrogante sobre - pj las causas de esta diferencia.

Las escuelas y liceos ocupan el segundo lugar con un 78% de las menciones, por su parte el 39% de las organizaciones se vincula con las universidades. Cabe destacar que en este caso se observan diferencias entre los departamentos. Mientras que el 12% de las organizaciones de Colonia y el 22% de las de Maldonado se vincula con universidades, en Salto lo hace el 63%. En este último caso el vínculo se explica por la fuerte presencia de la Universidad a tra- vés de la Regional Norte de la Universidad de la República. En la siguiente sección se analizarán algunas características del mismo. Se han analizado asimismo los vínculos con otras instituciones, destacándose que el 61% se relaciona con otras organizaciones del área cultural, el 31% con otras instituciones sin fines de lucro, por lo general pertenecientes al ámbito social, se serialan las instituciones de asistencia como los asilos de ancianos, hospitales, merenderos y hogares de nirios, con el 34% de las menciones. Por último, cabe señalar que el 57% de las orga-

nizaciones entrevistadas se vincula con empresas privadas, mientras que las empresas públi- cas reciben solamente el 9% de las menciones. En la tabla 20 se presentan los distintos vínculos de acuerdo al departamento.

8.3 Las relaciones

Las organizaciones establecen distintos tipos de relaciones, las mismas se observan en el gráfico 17. La tendencia predominante es brindar “beneficios”, es así que las organizaciones culturales donan actuaciones o recursos a diversas instituciones. Estos beneficios se brindan principalmente a escuelas, le siguen en importancia los hospitales, asilos y hogares de niños. Cabe destacar el peculiar papel social y educativo que cumplen las organizaciones culturales al donar su trabajo. Siguen en importancia las relaciones de coordi- nación, en general se coordinan diversas actividades conjuntas. Estas relaciones se establecen principalmente con otras organizaciones culturales, en segundo lugar se ubican las relaciones de coordinación con la intendencia local, le sigue con organizaciones del exterior-ob- servadas principalmente en Salto-, con un nivel levemente inferior se ubican la coordinación con las universidades, donde sobresale nuevamen-

Gráfico 16. Categorlas de instituciones con las que las organizaciones se vinculan (en % de organizaciones Culturales)

otros Iglesias

Organizaciones del exterior

HospitalesFsilos Organizaciones sin

fines de lucro Organizaciones culturales 61 %

Empresas públicas b%: j :

Empresas Privadas I i 57 %

Universidades 13g% ;

Escuelas I 78%

Gobierno ’ : : 37%

Intendencias ,81%1 -

0% 10% 20% 33% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

50

te la Regional Norte. Las relaciones asociadas al patrocinio, donación o colaboración ocupan el tercer lugar, en el 40% de las organizaciones este vínculo se genera con empresas, le sigue, con un 27%, las intendencias locales y el gobierno nacional con el 12%. En cuarto lugar se ubica el intercambio de infor- mación, principalmente con universidades, la intendencia local y con organizaciones culturales. El préstamo de diversos recursos, que abarca una amplia gama, desde instrumentos musica- les hasta salas, recibe el 7% del total de menciones. Le sigue con niveles inferiores la pro- ducción conjunta de espectáculos o de diver-

sas actividades y la contratación para realizar actuaciones.

8.4 Redes

Asimismo se analizó la pertenencia a redes, entendiendo por las mismas “agrupaciones de organizaciones con una finalidad similar u objetivo común” (Ortega, 1997). En este sentido la mitad de las instituciones está afiliada a una red, en general se vinculan a redes de organizaciones que tienen cierto grado de formalización y desarrollan actividades en la misma área. Esta tendencia es similar a la hallada en la investiga-

Gráfico 17. Tipo de relación de las organizaciones culturales (en % de menciones)

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Tabla 20. Institución con las que se vinculan las organizaciones culturales (múltiple respuestas)

Escuelas / liceos

Universidades Hospitales Organizaciones culturales Org. Sin fines de lucro Org. Del exterior Empresa ptivadas Empresas públicas Intendencias Gobierno

Otros

Salto Colonia Maldonado

N”OrgS % Noorg, % NOOrg. % 24 75,0 14 82,4 14 77,8

20 62,5 2 ll,8 4 22,2 10 31,3 9 52,9 4 22,2 19 59,4 9 52,9 13 72,2 9 28,l 7 41,2 5 27,8

11 34,4 3 17,6 2 ll,1 20 62,5 10 58,8 8 44,4

4 125 2 ll,8 w 26 81,3 13 76,5 15 83,3 13 40,6 5 29,4 6 33,3

7 21,9 6 35,3 4 22,2

52 76

26 39 23 34 41 6'1 21 31 16 24t 38 57 ~6 !2 54 8'1 24 3f3

17 2!j

1 51

____ .-

n 1: -_\ .._/ ción realizada sobre organizaciones culturales ,* I -; de Montevideo (Rapetti, 2001).

6“ <‘I: Las organizaciones mencionan a 29 redes dife- : .: :i:

rentes, las mismas se presentan en un listado í--,$ en el Anexo 1, 7 7 Cabe señalar que la mayor parte de estas insti- ;.,t w , tuciones participa en la categoría de miembro ? 5 de la red, no se señala por lo general participa-

ciones en comisiones o en la dirección, asimismo el vínculo que se establece es principalmente el intercambio de información.

8.5 Las relaciones con las intendencias locales

Se intentó realizar un análisis inicial de la rela- ción entre las organizaciones y las intendencias locales, para ello se consideranron dos aspectos: - Gestión de las relaciones, - Opinión de las organizaciones sobre la ges-

tión de la intendencia.

Las relaciones

La principal relación, setialada por el 73% de las organizaciones, es la solicitud de colaboración a la intendencia. En este sentido la tercera parte de las organizaciones obtiene traslados para realizar sus actividades, le siguen apoyos en materiales y refacciones de los locales donde realizan las actividades. En ocasiones la intendencia presta locales para realizar actividades, esto se observa principalmente en Maldonado, donde la tercera parte de las organizaciones funciona en locales de la Intendencia. La solicitud se hace en más de la mitad de los casos personalmente, por su parte la tercera parte de las organizaciones presenta una carta y solamente un 12% presenta un proyecto. Es- tas cifras dan lugar a dos reflexiones, por un lado

52

la accesibilidad a las autoridades locales, por otro lado al momento de realizar una solicitud se muestra cierto informalismo pues en contadas ocasiones se presenta una carta 0 un proyecto. Quizás estos mecanismos obedezcan ala cultura de gestión que se maneja en estas oportunidades. Las relaciones de coordinación, y el intercambio de información con las Intendencias se observa en menos del 15% de las organizaciones entrevistadas.

La opinión

Se solicita a los entrevistados su opinión sobre la influencia de la Intendencia en lo que respecta a las organizaciones culturales y a la vida cultural de la ciudad. En lo que respecta a la influencia de la política cultural de la intendencia en las organizaciones culturales, se observa que la cuarta parte indica que influye mucho, el 27% setiala que influye poco y el resto que no influye. Al considerar los datos de cada departamento en la tabla 21 surgen diferencias notables: en Colonia menos de la tercera parte de las organizaciones señala que la intendencia no influye, contrastando con las cifras que se observan para Salto y Maldonado que superan al 50%. Por su parte si se observa la situación con respecto a la “poca” o “mucha” influencia de la intendencia, en los departamentos de Salto y Maldonado el 28% indica mucho, en Colonia solamente el 18%. La situación cambia SI se observa la “poca” influencia, donde se ubican más de la mitad de las organizaciones de Colo- nia y menos del 20% de las organizaciones de los dos departamentos restantes. Frente a la situación observada en Salto y Maldonado, cabe la interrogante entonces si esta situación planteada responde a una política de incentivar exclusivamente a ciertas áreas cultu-

Tabla 21. ¿En qué medida influye la polltica cultural de la Intendencia en la actividad cultural de su organización?

Mucho

Nada

Total

salto Colonia Maldonado NOOrg. % No Org, % NOOrg. %

9 28 3 18 5 28 6 19 9 53 3 17 18 27

17 53 5 29 10 55 32 100 17 loo 18 100

rales. Se analizó asimismo la opinión de las organizaciones en lo que respecta a la Intendencia y su influencia en la vida cultural de la ciudad. Se presenta la información en la tabla 22. El 37% de las organizaciones culturales de Salto considera que el quehacer de la intendencia es muy importante e importante en la vida cultural de la ciudad, por su parte esta cifra asciende al 53% en Colonia y al 45% en Maldonado. Se observa que en general más de la mitad de las instituciones señala que el quehacer de la intendencia es poco relevante o intrascendente en la vida cultural de sus respectwas ciudades. Existen algunas diferencias ínter departamentales, es así que Colonia recibe una calificación relativamente superior que el resto pues ninguna institución señala que su actuación es intrascendente, en cambio el 18% opina que es muy importante y el 35% importante, ambos porcentajes son superiores a los obtenidos por Salto y Maldonado. Cabe la interrogante sobre las causas de esta situación.

8.6 Síntesis

Si se consideran las categorías de agentes con las que se vinculan las organizaciones, predo- minan los vínculos con la intendencia local, les siguen las relaciones con instituciones de en- señanza, principalmente las de primaria.

El 64% se vincula con otras organizacione.s del área cultural, el 31% con otras instituciones sin fines de lucro, por lo general pertenecientes al ámbito social. Al considerar el tipo de vínculo, la tendencia predominante es de relacionarse por medio de “beneficios”. Siguen en importancia las relaciones de coordinación, por su parte las relaciones asociadas al patrocinio, donación o colaboración ocupan el tercer lugar, Se observa asimismo que la mitad de las instituciones está afiliada a una red, en general se vinculan a redes de organizaciones que tienen cierto grado de formalización y desarrollan actividades en la misma área. Al analizar el juicio que hacen las organizaciones con respecto al grado de influencia de la política cultural de la Intendencia en la propia organización, la mitad señala que no influye en su actividad. El 27% señala que influye poc’ y la cuarta parte indica que mucho. Cabe la interrogante si esta percepción responde a una políti- ca determinada de apoyar a cierto tipo de organizaciones 0 áreas. Por su parte se observa que en opinión del 43% de las organizaciones, el quehacer de la intendencia es importante o muy importante, el resto señala que es poco relevante 0 intrascendente en la vida cultural de sus ciudades. Observando ambas preguntas se puede seña- lar que la Intendencia de Colonia obtiene mayores juicios positivos que Salto y Maldonado.

Tabla 22. ¿Cuál es la importancia del quehacer de la Intendencia Municipal en la vida cultural de la ciudad?

My importante Importante Poco relevante Intrascendente Tatal

salto NOOrg. %

3 9 9 28

12 38 8 25

32 100

Colonia Maldonado NOOrg. % NOOrg. %

3 18 3 17

6 35 5 28 20 3Cl 8 47 7 39 27 40

0 3 17 17 100 18 100 *$i

a”r

__- .-.- - - ,_ ~

CAPITULO9

LA COMUNICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES CULTURALES

9.1 Introducción

Como se señaló en el capítulo tres, el 78% de las organizaciones difunde sus actividades, en general emiten mensajes pero no consideran las posibles respuestas del entorno frente a sus propuestas. Esta característica se evidenció al conocer o que únicamente el 17% de las organizaciones realiza algún análisis de público. En el estudio de la comunicación de las organizaciones se intenta describir las herramientas de difusión utilizadas y los mecanismos manejados para obtener cobertura en los medios de comu- nicación social, así como el grado de satisfac- ción con la cobertura obtenida.

9.2 Mecanismos de difusión : ¿Cómo difunden sus actividades las organizaciones entrevistadas?

Se solicita a las organizaciones que señalen cuáles son las herramientas utilizadas rara difundir sus actividades. A partir de la información de la tabla 23 es posible desarrollar los siguientes puntos.

Comunicación impresa

A partir de los datos anteriores es posible dife- renciar la comunicación que se realiza por medio de cartelería interna, de los afiches y de la

55

n < :-\ ;‘.< folletería. En este sentido los afiches son realiza- ../ “7 d. -7 dos por el 45% de las organizaciones entrevis- -CI SI:: tadas, le siguen los folletos con un 39%, por úl- :..J . . . . . timo, con el 13% se seriala la cartelera interna cL, í3 que se dispone en el local donde las organiza- z Q ciones realizan sus actividades. L.’ J ;: o , Cabe destacar que casi la cuarta parte las orga- __., z nizaciones realiza habitualmente folletos para

difundir sus actividades, mientras que el 16% los hace en ocasiones. Asimismo el 9% señala que ha publicado libros, por lo general las organizaciones dedicadas al fomento de la literatura edi- tan libros con obras de sus propios integrantes.

Comunicación directa

En ocasiones las organizaciones se comunican directamente con sus usuarios, en general se les invita directamente a ciertas actividades, esta comunicación puede ser personal o por medio de invitaciones impresas. Este mecanismo es utilizado por el 22% de las instituciones de Salto, alcanzando cifras inferiores en Maldonado y Colonia.

La difusión en Internet

La utilización de páginas web está presente en los mecanismos de comunicación utilizadas por algunas de las instituciones, en este sentido el ll % de las organizaciones tiene una página web, y el 6% tiene un sitio en construcción. Por otra parte la cuarta parte de las organizaciones cuenta con correo electrónico. Se observa que las organizaciones de los departamentos analizados presentan una tendencia a desarrollar sitios web y a poseer correo elec- trónico inferior al de las organizaciones culturales de Montevideo, donde casi la tercera parte

tiene un sitio y el 40% cuenta con correo electró- nico (Rapetti, 2001).

Carteleras de cultura en diarios

El 16% de las organizaciones entrevistadas difunde sus actividades por medio de las carteleras de espectáculos y actividades culturales de los periódicos, por lo general esta difusión es a nivel de medios locales.

Difusión en los medios de comunicación social

Se solicita a las organizaciones que señalen si les han realizado notas periodísticas en radios, televisión y periódicos. Se observa en la tabla 24 un alto porcentaje las organizaciones han recibido cobertura en los tres medios. La radio recibe menciones del 82% de los entrevistados, la televisión del 72% y los pe- riódicos del 69%. En la mayor parte de los casos la cobertura es de los medios de comuni- cación locales, los de cobertura nacional fueron mencionados solamente por tres organizaciones

La gestión de la difusión

El 72% de las organizaciones señala que se contacta con los medios. Este contacto en la mayor parte de las veces es por medio del en- vío de un comunicado de prensa (cuarenta organizaciones), en ocasiones este comunicado es acompañado de material gráfico o de graba- ciones, La tercera parte de las organizaciones que se comunica con los medios lo hace por medio de llamadas telefónicas a periodistas conocidos,

Tabla 23. Soportes utilizados para difundir las actividades

salto Colonia Maldonado NOOrg. % Na Org. % NO0r-g. %

@g !$s& Por cartelere intema 8 25 1 6 0 0 9 13

Por comunicación directa con usuarios 7 22 2 12 2 ll ll 16

Paf afiches 16 50 9 53 5 28 30 45 Por folleterfa t3 41 5 29 8 44 26 39 Página ef7 intemet 2 6 2 12 3 ll 7 11

+ción en carteblía dediarWradbs 9 28 1 6 1 6 11 16

56 .

asimismo un 25% señala que se reúne personalmente con un periodista. Cabe destacar que son contadas las ocasiones en que los medios de comunicación tienen la iniciativa de buscar información. Asimismo se analizó si la difusión se realiza en colaboración con otras organizaciones, en este sentido se les pregunta a las organizaciones si se realiza en colaboración con: - Intendencias, - Otras instituciones culturales de la ciudad, - Otras instituciones culturales del país, - Otros.

El 18% de las organizaciones difunde sus actividades en colaboración con terceros, en este sentido siete organizaciones difunde junto con la intendencia local, las cinco restantes con hoteles y otras organizaciones culturales.

La intendencia y la difusión de las actividades culturales

Se pregunta a las organizaciones si la intendencia local dispone de algún mecanismo para difundir las actividades, el 72% responde negati- vamente, el resto señala que existe. Asimismo el 18% señala que sus actividades aparecen en alguna cartelera de la intendencia. Frente a la disparidad de las respuestas cabe la interrogante sobre las causas de esta aparente contradicción, quizás se deba a que si existe algún tipo de mecanismo con el cual las inten-

denctas difunden las actividades, este es poco conocido.

9.3 Grado de satisfacción con la difusión

Se solicitó a las organizaciones que sefialen su grado de satisfacción con la cobertura qur obtienen en los diversos medios de comunicación social. Para ello se les solicitó que califica:an la cobertura obtenida de uno (nada satisfecho) a cinco (muy satisfecho) Los resultados se presentan en la tabla 25. Los puntajes obtenidos por los diversos medios de comunicación oscilan entre un mínimo de 3.2 obtenido por la televisión de Salto y un m:u<imo de 4 para los diarios y periódicos de Maldonado. A partir de los puntajes obtenidos se puede se- ñalar que las organizaciones se encuentran por lo general medianamente satisfechas por la re- percusión en los medios.

Tabla 24. Difusión en medios de comunicación social

9.4 Síntesis

Las organizaciones culturales utilizan diversos medios para difundir sus actividades, en este sentido más del 80% utiliza medios impresos como ser afiches y folletería. Otros mecanismos como la página web es utilizado por una pequeña cantidad organizaclones (11%). En un alto porcentaje las organizaciones han re-

salto Colonia Maldonado

NOOrg, % NOOrg. % NOOrg. % 4@4 gg

Entrevistas en radio 27 84 14 82 14 78 55 82 Entrevistas en TV 26 81 12 71 10 56 48 72

Entrevistas en Diarios o peribdicos 24 75 11 65 11 61 46 69

Tabla 25. Grado de satisfacción con la difusión por la televisión, la radio y los diarios o Periódicos (puntaje de 1 a 5)

salto Colonia Maldonado Media

Grado de Satisfacckh punta@ 316 32 336 28 319 396 396 12 319 3,4 4,o 12

3.7 333 3,7 52

n v: \ cibido cobertura en los medios de comunica- medios, en este sentido, en una escala de 1 .._,’ . ...< .c 7 ción social, es así que la radio recibe mencio- (poco satisfechos) a 5 (muy satisfechos), los “L Q: nes del 82% de los entrevistados, la televisión medios obtuvieron un promedio de 3.5 puntos. I ., \.._* En cuanto a la difusión en colaboración con otros ,1\ del 72% y los periódicos del 69%. En la mayor ’ i? parte de los casos la cobertura es local. agentes, incluido la intendencia local; esta es

7 ‘..- ;!: Las organizaciones están por lo general media- realizada únicamente por el 18% de las organi- ‘..,., ,:, d , namente satisfechas por la repercusión en los zaciones entrevistadas.

iz

58

CAPITULO 10

LA PROBLEMÁTICA DE LAS ORGANIZACIONES CULTURALES

10.1 Introducción

Antes de buscar posibles soluciones frente a un problema es necesario detectarlo, en este sentido las organizaciones deben determinar cuá- les situaciones representan problemas. En este trabajo se define problema “como algo que pone en peligro la capacidad de la organi- zación para alcanzar los objetivos” (Stonner, 1989) La identificación de problemas comunes de las organizaciones culturales podría ser útil en la búsqueda de soluciones, pues frecuentemente en el proceso de identificación de problemas se detectan oportunidades o sea la posibilidad de rebasarlos.

1 Ox2 Los principales problemas de las organizaciones culturales

En esta investigación se realiza una identifica- ción inicial de los problemas que afectan a las organizaciones entrevistadas. A tales efectos se presentó a las organizaciones una amplia gama de posibles problemas vinculados a una serie de dimensiones. Estas dimensiones incluyen la gestión ezonó- mica, la gestión de recursos humanos y de la infraestructura, los problemas relacionados con la política gubernamental y otros problemas. Se presentan en la tabla 29 los dos principales problemas por dimensión que han identiiicado las organizaciones:

n I I \ I.< :,.., Los problemas referidos a la dimensión de po- ,*: Y- líticas culturales reciben menciones por parte del _ _.- 4. 78% de las organizaciones culturales. Se seriala < .: :’

la falta de políticas culturales por parte de la in- ,,.-: tendencia y por parte del Gobierno Nacional. L c:; Surgen algunas interrogantes al respecto: ¿cuá- I .: I,~ ~_I les políticas culturales es posible identificar? y

L ¿cuáles ámbitos de actuación abarca la cultura en criterio de las intendencias? En algunos casos se observa que estas carencias se relacionan con dificultades de comuni- cación con las intendencias. Los problemas que le siguen son los vinculados al ámbito económico, en este sentido se senala la escasa generación de ingresos a partir de los servicios que brindan las organizaciones. Cabe destacar que en el capítulo de financiamiento se señaló que la mayor parte de los ingresos de las organizaciones son autogenerados y provienen en un importante porcentaje a partir de los servicios que brindan A partir de estos datos surge la inquietud de sí con mejores prácticas en el ámbito de la ges- tión de los servicios, lo que abarca desde la ela- boración de proyectos hasta el uso de técnicas de marketing, se pudiesen potenciar los ingresos de estas fuentes de financiamiento. Casi la mitad de las organizaciones indica como problema la descoordinación entre las organizaciones culturales. Señalar la falta de coordina- ción entre las organizaciones parecería ser una contradicción con el alto grado de relaciones de este tipo desarrolladas con otras instituciones, quizás se alude a la calidad y profundidad de este vínculo, así como a la necesidad de que

esta relación no involucre únicamente a dos organizaciones slno que se genere entre un grupo más amplio. Uno de los entrevistados seña- ló “la descoordinación es total, es todo a título personal”, otro indica “Colonia esta fragmenta- da”. Esta descoordinación afecta la posibilidad que tiene el público de acceder a las actividades ya que “en algunos fines de semana no hay nada, en otros tres 0 cuatro cosas”. Asimismo se señaló que una de las posibles causas de la falta de coordinación es “en lo cultural hay mucho protagonismo individual, no existe organicidad”, otro indicó “cada uno vive en su ghetto, no se entra en contacto con otras organizaciones culturales”. Asimismo la envidia y los celos son señalados en varias oportunidades. Se propone como solución a esta situación “nu- clear más, que se reúnan y armen un calenda- rio”. El siguiente problema es la falta de conocimien- to que tiene la población sobre los sericios y actividades de la institución, siendo señalado por el 46% de las organizaciones. Los principales problemas vinculados a la infraestructura son los referidos al mantenimiento de la sede. Para finalizar se debe señalar los problemas relacionados con el escaso poder de convocatoria de voluntarios, situación que afecta a casi la tercera parte de las organizaciones culturales. A modo de ejemplo uno de los entrevistados se- ñala que “no hay renovación”, lo que conduce a que se concentre el esfuerzo en pocas perso-

Tabla 29. Los principales problemas de las organizaciones culturales

Falta de políticas culturales por parte de la intendencia

Falta de pollticas culturales por parte del Gobierno Nacional

Escasa generación de ingresos a partir de los servicios que brinda la organización

Escaso apoyo económico de la intendencia

52 78

50 75

43 64

40. 60

Descoordinación entre las instituciones culturales

La población tiene escaso conocimiento de las actividades y servicios que brindan las organizaciones

Dificultades para mantenimiento de la sede

Escaso poder de convocatoria de voluntarios

46 69

,3-l :* 46

24 36

21 31

60

nas. A continuación se desarrollan todos los problemas mencionados en cada bloque temático.

10.3 Problemas asociados a la política cultural

Se ha señalado en la sección anterior algunos comentarios con respecto a las políticas culturales, adicionalmente casi la mitad de las organizaciones señala un segundo problema vinculado a la inexistencia de incentivos fiscales que faciliten las donaciones y el patrocinio Cabe señalar que los empresarios también consideran favorable esta medida. Resulta llamativo que este tema no esté en la agenda de discusión, pues el resto de los países del MERCOSUR cuenta con legislaciones en este sentido. Se presenta en la tabla 30 estos problemas.

10.4 Problemas Económicos

Tabla 31 Tal como se mencionó en las secciones anteriores el principal problema económico que señalan las organizaciones es la escasa ge-

neración de ingresos a partir de las actividades que realizan. Le sigue en importancia tal como se observa en la tabla 31, el escaso apoyo del sector público proveniente de la intendencia local y del Minis- terio de Educación y Cultura. Cabe recordar que el apoyo económico de la intendencia alcanza al 4% de los ingresos de las organizaciones. Asi- mismo se debe señalar que las intendencias apoyan brindando transporte, materiales y el préstamo de locales entre otros. En este contexto surge una serie de interrogantes: ¿este apoyo es lo máximo que se puede obtener?, ¿la intendencia puede generar nuevos mecanismos de apoyo de forma de potenciar a las organizaciones culturales a pesar de las restricciones presupuestales actuales?. En este sentido cabe resaltar que varios de los entrevistados señala- ron que las Intendencias cuentan con infraestructura, recursos humanos y materiales, que administrados correctamente y puestos a ser\/¡- cio de las organizaciones, podrían potenciar los servicios que estas brindan. Los siguientes problemas se relacionan con las limitaciones que tienen las organizaciones para obtener recursos de otras fuentes: señalan la falta de información y experiencia en la búsqueda de

Tabla 30. Problemas vinculados a la política cultural

Falta de pollticas culturales por parte de la intendencia

Falta de políticas culturales por parte del Gobierno Nacional

52 78

50 75

Inexistencia de incentivos fiscales que faciliten el patrocinio y las donaciones

Tabla 31. Problemas económicos

28 48

Escasa generación de ingres.os a partir de los servicios que brinda la organización

Escaso apoyo económico de la intendencia

La falta de información con respecto a potenciales fuentes de ingresos

La falta de apoyo por parte de empresas

El escaso apoyo económico del Ministerio de Educacibn y Cultura

La escasa experiencia en la btisqueda de recursos

43 64

40 .60

35 52

34 51

30 45

18 27

i-

n ‘<T 5::; fondos, así como el escaso apoyo de las em- I t.. -q presas. Este último problema se asocia a la

:; inexistencia de incentivos fiscales que fomen- r X.2 il \ ten el patrocinio. x../ íi --, L y!: i ..: :,(.: 10.5 Problemas de recursos humanos 3 e infraestructura

Existen una serie de problemas que se vinculan al local donde las organizaciones realizan sus actividades, es así que señalan dificultades para su mantenimiento, carencias de equipamiento, y problemas para afrontar el pago de renta.

Los problemas asociados a los colaboradores de la organización, se vinculan al escaso poder de convocatoria de voluntarios, lo que genera en muchas ocasiones envejecimiento de los socios e integrantes de la organización. Asimis- mo, un número menor de instituciones señala dificultades para incorporar personal calificado. Se presenta en la tabla 32 estos problemas.

-l 0.6 Otros problemas

Se agrega en la tabla 33 a los problemas ya co- mentados en secciones anteriores sobre la descoordinación y el escaso conocimiento de las actividades de las organizaciones, la escasa difusión que realizan los medios, este problema es señalado por la cuarta parte de los entrevistados. Cabe destacar que en general las organizaciones están medianamente conformes con la difusión que obtienen en los medios. Por otra parte si se compara con los resultados obtenidos para la investigación realizada en Montevi- deo (Rapetti, 2001), más de la mitad de las organizaciones indica problemas con la difusión que brindan los medios. Probablemente en ciudades más pequeñas la escala permite un ac- ceso más directo a los periodistas y genera la necesidad por parte de los medios de contar con contenido local, lo que conduce a que brinden cierta cobertura a las actividades culturales de la ciudad. Varios de los entrevistados han señalado que

Tabla 32. Problemas de recursos humanos e infraestructura (múltiples respuestas)

Dificultades para mantenimiento de la sede

Escaso poder de convocatoria de voluntarios

Falta de equipamiento en la sede

Envejecimiento de los socios y de la propia organización

Dificultades para incorporar a personal calificado

Dificultades para rentar la sede

Se ofrece remuneración escasa a los empleados

Tabla 33. Otros problemas (múltiples respuestas)

Descoordinación entre las instituciones culturales

La población tiene escaso conocimiento de las actividades y servicios que brindan las organizaciones Los medios no difunden las actividades y servicios que brindan las organizaciones

62

una de las dificultades vinculadas con los medios es la inexistencia de críticos especializa- dos, de forma de que la información que se brin- de no sea exclusivamente descriptiva. En este sentido apuntan que contar con una crítica es- pecializada les podría permitir superarse.

10.7 ACM de problemas

De acuerdo a este análisis se tomaran en cuenta los dos primeros ejes factoriales. El primer eje diferencia a las organizaciones que tienen los cuatro tipos de problemas -la mayoría- de aquellas que tiene problemas diferenciales. El segundo eje factorial ordena de acuerdo a los tipos de problemas, se observa como se aso- clan los problemas económicos y los de políti- ca gubernamental contra los problemas de recursos humanos y otros, Cabe señalar que los principales problemas agrupados en “otros” son la falta de coordinación entre las organizaciones culturales, y el desconocimiento que tiene la población de sus servicios. Si tomamos en cuenta las variables suplementarias proyectadas, en el primer eje no diferan- cia a las organizaciones de acuerdo al departamento de pertenencia (la proyección tiene coor- denada 0). Este primer eje separa el grupo 4 integrado por las organizaciones de mayores niveles de ingresos- de los tres grupos restantes Teniendo en cuenta el segundo eje factorial, si se separa las organizaciones de Salto de los otros dos departamentos y también las coordenadas proyectadas para los grupos 1 versus 2. Por lo observado anteriormente y de acuerdo a los problemas en las diferentes dimensiones y tomando en cuenta los grupos formados, se puede señalar que las organizaciones que presentan mayores niveles de ingresos y de uso de herramientas de gestión, son las que presentan menor nivel de problemas, por otra parte el resto de las organizaciones presenta problemas en distintas dimensiones.

10.8 Una evaluación propia y el futuro

Se les solicita a las organizaciones que evalúen su propia performance en los últimos años. Se les da la opción de calificarla entre: muy satisfactoria, satisfactoria, pasable, mediocre e insatisfactoria. Las respuestas obtenidas se presentan en la tabla 34.

Tabla 34. Performance de las organizaciones culturales

Muy satisfactoria 51 76 3attsfactofia 14 21 Pasable 0 0 Mediocre 0 0 Insatisfactoria 0 0 No contesta 2 3

TOW 67 100

Todas las organizaciones que responden seña- lan que su performance es muy satisfactoria 0 satisfactoria, indican por lo general que dado el contexto actual, consideran que están cumplien- do con sus objetivos y realizando lo que se pro- ponen, Resulta alentador, que a pesar de las circunstancias señaladas, ante la pregunta de sí se puede mejorar en el futuro, el 88% responde afir- mativamente.

Tabla 35. ¿Puede mejorar la performance de la organización en el futuro?

Si 59 88 No 2 3 Nosebe 6 9 Tata 67 ‘loo

Se le solicita a las organizaciones que serialen cuales son las condiciones que permitirían esta mejora, las respuestas se han agrupado en cinco niveles, se presentan en la tabla 36. Al analizar las respuestas obtenidas se observa que la mayor parte de las organizaciones seña- la que la mejora en su performance futura depende de ellos mismos. En este sentido seña- lan que deben trabajar y esforzarse más, dedicar más tiempo a las actividades y superarse desde el punto de vista artístico y humane. Se- ñalan asimismo que deben mejorar su funcionamiento interno, en este sentido indican que “deben aprender a trabajar en equipo” y ser ‘más tolerantes”. El 17% de las organizaciones indica que debe mejorar su equipamiento, se señala mejorar la sala de ensayos y los equipos de música entre otros. El 15% de las organizaciones manifiesta condi-

Tabla 36. Condiciones que permitirlan mejorar la performance

Mejora de la situación económica 8 12

Mayor esfuerzo del grupo / mejorar gestión del grupo / mas disciplina / trabajar más 30 45

Mejoras de equipamiento/ de infraestructura

Mayor apoyo de la Intendencia

Otros

No sabe

Total

ciones que en cierta forma no dependen de su propio esfuerzo, pues se señala la mejora de la situación económica del país y el incremento del apoyo de la intendencia. En otras condiciones se señala: tener más vín- culos, ser reconocidos, tener más actuaciones, entre otras. En cierta forma también se vinculan al propio esfuerzo del grupo.

10.9 Síntesis

Los principales problemas de las organizaciones son los referidos a la dimensión de políticas culturales, señalan carencias tanto en el ámbito de las intendencias y del Gobierno Nacional. En algunos casos se observa que las carencias de política cultural se relacionan a la falta de co- municación. Los problemas que le siguen son los vinculados al ámbito económico, en este sentido se señala la escasa generación de ingresos a partir de los servicios que brindan las organizacio-

11 17

2 3

6 9

10 15

67 100

nes. La descoordinación entre las organizaciones es señalada por casi la mitad de los entrevistados. Se propone como solución a esta situación “nu- clear más, que se reúnan y armen un calenda- rio”. El siguiente problema es la falta de conocimien- to que tiene la población sobre los sewicios y actividades de la institución, siendo señalado por el 46% de las organizaciones. Se observa que la gran mayoría de las organizaciones presenta problemas en todas las dimiensiones concideradas, no obstante las organizaciones con mayor nivel de ingresos son las que se asocian a menores problemas. Cabe recalcar que casi todas las organizaciones señalan que su performance es muy satisfactoria o satisfactoria, por su parte indican que pueden mejorarla en el futuro. En la mayor parte de las organizaciones estas mejoras dependen del mayor esfuerzo y trabajo de sus integrantes, así como de la mejora de su trabajo como equipo.

64

CAPITULO11

CONCLUSIONES Y REFLEXIONES FINALES

Conclusiones y reflexiones finales

Las reflexiones finales se vinculan principalmente con los hallazgos detectados en la investiga- ción. Se intenta así brindar algunas sugerencias que el investigador presenta con el propósito de generar aportes que contribuyan en los necesarios procesos de reflexión sobre el sector. - Se observa a partir de los diversos análisis rea-

lizados que las organizaciones presentan diferentes grados del uso de herramientas de gestión. En este sentido las organizaciones con menores niveles de ingresos por lo general no utilizan herramientas de gestión como la plani- ficación y la evaluación. Por el contrario, las organizaciones con mayores presupuestos em- plean por lo general la planificación y la eva- luación.

- Asimismo se observó que algunas funciones como el marketing y el desarrollo de fondos son utilizados por menos de la tercera parte de las organizaciones.

- Un porcentaje elevado de organizaciones ((65%) presenta problemas en todas las dimensiones consideradas, es decir cuentan con problemas vinculados a las políticas culturales, al ámbito económico, a los recursos humanos e infraestructura y a los de la categoría “otros” (problemas de coordinación y falta conocimiento de la población sobre las organizaciones).

- Las organizaciones presentan necesidades de formación en varias áreas que se relacionan con su gestión: marketing, desarrollo de recursos y elaboración de proyectos.

- El financiamiento oficial proviene principalmente de la intendencia local, no se observó la pre-

\ I 65

H

e,<; -\ Li sencia de financiamiento proveniente del Go- L.. G+ bierno Central. *_.‘ Q’ - Las organizaciones señalan falta de informa- : ..; ción sobre fuentes de financiamiento ,-\ ..A íi i -.l. Asimismo: I ., ; ;: w , - El público de las organizaciones culturales es z de 190.000 asistentes.

- Desarrollan vínculos con otras organizaciones en un plano de coordinación de actividades.

- Son de base voluntaria, ya que la mayor parte de sus colaboradores son voluntarios, asimismo cuentan con 3300 socios.

- Cumplen un papel social de singular importancia al colaborar por medio de beneficios con escuelas y organizaciones sociales.

- Cuentan con cobertura y espacios en la prensa

- Identifican sus problemas y carencias. - Consideran que pueden mejorar su performan-

ce, sujeto por lo general a la superación de los problemas internos de la organización, principalmente en lo vinculado a dedicar más tiempo y esfuerzo a la organización.

- Las organizaciones financian sus actividades a partir de los ingresos ganados, en este sentido el 80% de los ingresos son autogenerados.

Se ha presentado una serie de características comunes a la mayoría de las organizaciones entrevistadas, este diagnóstico inicial permite conocer la realidad de las organizaciones. Frente a esta situación es necesario generar procesos de reflexión donde participen los actores involucrados, de forma de considerar los problemas comunes e identificar las posibles soluciones y oportunidades frente a los mismos. En este sentido, la participación de las organizaciones, con su experiencia de gestión y su conocimiento de la realidad, se vuelve imprescindible en el proceso de búsqueda de soluciones a los problemas y carencias planteadas. La literatura sobre el tema señala que en estos procesos se han generado sistemas de alianzas y asociaciones ‘, en general en “los sectores donde los individuos tienen escaso poder

económico y político” 2 como es la situación de la mayoría de las organizaciones entrevistadas, se genera algún poder de negociación frente a otros actores como ser el gobierno, organismos internacionales, entre otros, A través de las alianzas y asociaciones entre las organizaciones sería posible encontrar soluciones a los problemas comunes pues. - Se generarían economías de escala 3 : lo que

viabilizaría programas de formación, de asistencia técnica, etc.

- Se presentaría frente al gobierno, los medios y la comunidad, un sector que brinda diversos servicios al menos a 190.000 usuarios.

- Se podría acceder a determinados apoyos internacionales

En este sentido estas alianzas/asociaciones pueden brindar espacios de,

- Formación en búsqueda de fondos, planifica- ción, elaboración de proyectos, evaluación y comunicación, entre otros,

- Asesoramiento con profesionales, - Información sobre las actividades del resto de

las organizaciones, fuentes de financiamiento en el ámbito nacional e internacional, empresas que patrocinan, organizaciones internacionales que brindan asesoramiento técnico, etc.

De esta forma sería posible: - Plantear mayores niveles de negociación con

el gobierno. - Generar campañas de desarrollo de fondos

en forma consolidada. - Trabajar en proyectos conjuntos. - Obtener asistencia técnica.

Cabe señalar que el proceso de implementación de estas alianzas/asociaciones no es sencillo pues las individualidades, competencias y des- confianzas, quizás jueguen en contra y los costos de asociación sean altos. Se sugiere entonces un camino para recorrer, camino cuyas características dependerán de las peculiaridades de los propias organizaciones y de su visión de futuro. Cabe señalar algunas reflexiones respecto al papel del Estado, en este sentido a partir de los

’ Señalados en la “Estrategic Reestructuration” y “Formación de alianzas para el desarrollo sostenible”, Ros Tensi6n,The Prince of Wales Business Leaders Forum, Fundación Interamericana, 1998.

2Señalado en Documento TQcnico No 14 “Investigación, extensión y asistencia técnica” Proyecto UTFIMEWOJOIMEX de la FAO. 3 Economías de escala: dimensión óptima de una organización, en la que se minimiza la repercusión de sus costos fijos (costos que permanecen constantes independientemente del uso del factor que los origina) en sus costos totales, Glosario, Les Heures, universidad de Barcelona, 2001,

66

datos expuestos en la investigación se observa que las organizaciones, a pesar de desarrollar relaciones con las Intendencias, señalan en su gran mayoría la falta de políticas culturales. De acuerdo a la situación planteada, las Inten- dencias y el Ministerio de Educación y Cultura, podrían brindar soporte por medio de algunos mecanismos: - Brindar información sobre potenciales fuen-

tes de recursos provenientes tanto del plano nacional como internacional, y generar condiciones para una correcta transmisión de la in- formación sobre eventos, concursos, cursos, etcétera.

- Generar sistemas que optimicen y faciliten el uso de la infraestructura de las intendencias: salas, equipos, materiales, etcétera.

- Colaborar en la generación de condiciones que fomenten el patrocinio, como la forma- ción en Marketing Cultural tanto para los encargados de marketing de las empresas como para los agentes culturales.

- Brindar estímulos a la asociación de las orga- W nizaciones.

- Generar espacios de diálogo entre las inten- 3 r dencias y las organizaciones, de forma que ambos agentes culturales tomen contacto con

2

la problemática del sector y se generen es- g

fuerzos conjuntos que produzcan efectos uf sinérgicos. w

- Generar espacios de participación de las or- t ganizaciones en el diseno de las políticas tul- 2 turales, pues “las políticas culturales no pueden ser diseñadas por un solo agente”

6 c/,

(Fernández Prado, 1991). 3 - Colaborar en la generación de mecanismos f

para la formación de los agentes cultur8Aes. g

Consideramos que las propuestas planteadas no hacen más que abrir el campo para un proceso de reflexión y trabajo conjunto donde participen cada uno de los agentes culturales involucrados.

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70

Listado de organizaciones entrevistadas

Listado de organizaciones entrevistadas por departamento

Salto:

APLAS ASAC Asociación Salteña de Agrupaciones de Carnaval Asociación Coral Cantares Asociación Perfiles de Salto Asociación Salteña de Artesanos Asociación Salteña de Músicos y Afines Banda La Banda Libre Centro Cultural Gran Hotel Concordia Conservatorio Sagaría Cumbia Tres Deti Escuela de Danzas Folklóricas Ibirapitá Grupo Andante de Danza Folklórica Grupo Arcabuces Grupo D ‘entrecasa Grupo Literario Albatros Grupo Sin Tapujos Grupo Soleá Kalkañal Teatro de Salto Los del Patio Matices Murga la Nueva Murga Punto y Coma Museo Histórico del Río Uruguay Pasanarte Sin mascaras Sociedad de Escritores Salteños Societa Italiana de Socorros Mutuos SU DACAN Taller Amaral Unión Inmigrantes de Salto

Colonia:

AJUPENCO Archivo NN Artistas Plásticos de Colonia Asociación Civil Talleres San Benito Banda Juvenil de Colonia Cámara de Integración Rioplatense Comisión de Amigos y Propietarios del Barrio Histórico Coro de Rosario Fundación Fontaina Minelli GADEC, Grupo Artesanal de Colonia Grupo de Danza Folk Los Girasoles Murga Nunca Mas Orquesta Juvenil Proyecto Departamental de Artesanos Savia Toni Garay y su Sonora Ritmo Latino

Maldonado:

Alborada de Edad Mayor Centro Cultural Teatro de la Mancha Cine Club Maldonado Club de Teatro Fernandino Comisión Honoraria Museo Mazzoni Comparsa Crearte Elenco Instituto Hermanas Capuchinas Flor de Mayo Coro de Adultos Mayores Grupo de Teatro Carromato Grupo la Poliband@ La saranda Museo de Arte Americano de Maldonado Museo del Mar Orquesta Sinfónica Infantil de Maldonado Uni3 Maldonado Viejo Molino Volcó la Onda

n I :-I 3, .\ t.., Redes mencionadas por las ..” I’ -: . . ..y organizaciones entrevistadas <:: i \..; i- \ . __, I--~ i ATI z .:1: AEDI ;. .j I i. AGADU 1,, -, c ASAC

ASDEMIA ASOCIACIÓN URUGUAYA DE COROS FEDERACIÓN MUNDIAL DE COROS CAMARAS DE COMERCIO CLUB POR INTERNET CON GRUPOS DE PARANA, CONCORDIA, COLONIA, DURAZNO COORDINADORA DE GRUPOS DE ADULTOS MAYORES MALDONADO COORDINADORA DE TEATROS DE SALTO FEDERACIÓN DE COROS DE BRASIL FEDERACIÓN DE COROS DE ESPAÑA FUNDACIONES del MERCOSUR ICOM ILAM ORGANIZACIONES DE INMIGRANTES DE SALTO RED CINECLUBES RED CON MURGAS DE TREINTA Y TRES Y PAYSANDU RED DE BANDAS (EN FORMACION) RED DE CONSERVATORIOS SAGARIA DEL PAIS RED GENERADA POR DINAPYME RED LATINOAMERICANA UNI 3 URUGUAY SUA UDEMCO-UNION DE MUSICOS DE COLONIA UNION DE COMUNIDADES DE INMIGRANTES

Legislación uruguaya sobre organizaciones sin fines de lucro

Las organizaciones culturales, que cuentan con personería jurídica, están reguladas por la legis- lación uruguaya a través de las leyes sobre asociaciones civiles y fundaciones.

La legislación uruguaya distingue entre asociaciones civiles y fundaciones. La diferencia bási- ca entre ellas es la existencia de socios en las primeras y la necesidad de contar con un patrimonio fundacional en las segundas. Su estructura formal es determinada por la ley. En el caso de las asociaciones civiles sin fines de lucro su estructura básica’ es:

Comisión Directiva: tiene las facultades de di- rección, administración y disposición de la or- ganización. Comisión Fiscal: órgano encargado de fiscali- zar el funcionamiento de la institución. Asamblea General: órgano soberano de la insti- tución, constituida por los asociados con derechos plenos, se reúne una vez al año en forma ordinaria o en forma extraordinaria en caso de ser necesario. Comisión Electoral: órgano no permanente, ele- gido por la Asamblea General en los años de elecciones.

Por su parte, la estructura de las Fundaciones es la siguiente: - Fundadores. - Consejo de Administración: se encarga del gobierno y administración de la institución; integrado como mínimo por tres miembros.

1 Estatuto Tipo para Asociaciones Civiles, resolución 906/993 del 21/09/93

72

Análisis de correspondencias múltiples: algunos conceptos

Tal cual nos referimos en el capitulo 3 se decidió el uso de una serie de técnicas estadísticas descriptivas multivariadas como son el Análisis de Correspondencias Múltiples (ACM) y al análisis de Cluster (Grupos) y que a continuación trata- remos de describir para comprender su uso

En el formulario usado para realizar la encuesta, se utilizo una batería de preguntas que se pueden ordenar en bloques temáticos Cada bloque esta compuesto en su mayoría por preguntas que miden atributos o preferencias. A la hora de realizar un análisis de la información a partir del plan de cuadros oportunamente ela- borado se podrían construir una serie de tablas que permitirían ver la asociación entre las atributos o categorías de respuesta. Esa forma de proceder es muy restrictiva ya que seria muy difícil resumir esa asociación en una serie interminables de cuadros, donde a su vez es una visión parcial de la asociación Para eso es imprescindible el uso del ACM que lo que hace es mediante un procedimiento algebraico (Análisis factorial) representar el mismo problemas reduciendo sus dimensiones, a través de la construcción de factores o dimensiones ; eso factores son una combinación de las variable de atributos medidas que luego de la transformación matemática permite estudiar la asociación entre ellas (Es decir que la técnica permite representar en un “plano” donde habitualmente se pueden representar solo dos mag- nitudes, muchas mas mediciones , las variables de atributos ,hacer comparaciones interpretán-

dola en termino de su signo y su intensidad )

Esos factores (que son construcciones artificia- les) resumen de mayor a menor la importarlcia y la asociación entre variables; por lo tanto ese “contraste” se hará para cada bloque temático y luego se compararan entre si. A partir de la posición que cada organización ocupa en esos factores se tratan se medir que tan lejos o cercan están mediante la formación de grupos (la segunda técnica mencionada)

Los grupos se formaran luego de que hayamos estipulado una distancia (algún algoritmo que permite decir si están cerca o lejos entre si) formando de esa manera grupos de organizaciones bien homogéneos entre si Por ejemplo para el caso de las características principales podemos encontrar la asockción entre 7 u 8 variables de atributos representán- dola en 2 o 3 factores, pudiendo además construir una tipología de organizaciones en térmi- nos de esa características El mismo problema analizado a través de muchos cuadros de do- ble entrada no se resuelve ya que es muy difícil discernir la importancia de la asociaron para cada par de variables considerada. Por otra parte tiene una ventaja la aplicación de esta técnicas combinadas que es la posibilidad de presentarla gráficamente lo que permite al usuario no especializado una mayor compren- sión ; eso gráficos son los que aparecen en el apéndice como planos factoriales

73

--1__ ~

Plano Factorial 1: Caracteristicas de las organizaciones entrevistadas

Factor2 - 13.12 %

! ,,.+ hlseruicio de laco l conrt?rnnrh%

_ _ _ _ _ _ _ _ :---------------:------- _______ $4 ____ 2 ,---------’ ,---------------,-------- .’ I

.*’ I ‘\

’ ,,..-- ..-+,

/ \,. :

;/ Objetivos de la OC

1.50

0.75

0

-0.75

-1.50

SFL

si

-1 .o -0.5 0 0.5 1.0 Factor 1 - 28.61 %

Plano Factorial 2: Variables de gestión

Factor2 - 12.60 %

I ’ / ’ -,.m.- t

\ : I

-l’.O -0’. 5 0 015 110 Factor1 - 10.77 KI

74

n Plano Factorial 3: Problemas õ

w z

Factor2 - 27.40 K

? I no

1.5..-----------:-------- i

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otros probkm*c ---

“0 0 0.75 1.50 2.25 - . .--

Factor 1 - 47.74 %

Mapa Tematico

Mapa de OrgCulturales Distribución de organizaciónes culturales sin fines de lucro por departamento

Organizaciones menos de 20

q de 21 a 49 0 de 50 a99

75

1-

Encuesta sobre Gestión , financiamiento y problemática de las organizaciones culturales del interior del Uruguay

Formulario No

1. Identificación de la organización

Nombre: .......... ....................... Domicilio ............ Ciudad. ......... .Departamento ......... Teléfono ......... Sitio web? No 0

e-mail. .. en construcción ü

...... si cl www ..........

Persona de contacto y cargo: Nombre del Presidente o encargado ‘. ‘.

...< ‘, ‘. ‘. ‘.

Horario y días de Atención al Público ¿Cuántos días al ano están abiertos al público?.

2. Datos generales

ACSFL c] Cooperativa Iz1 Fundación c] Empresa con fines de lucro 0 Otros. ,.., ., .., ,,..,,, ,, ,. ,.

Personería Jurídica sí cl Ario de obtención. Año de Fundación Non Objetivo de la Organización:

Cómo surge la organización?. Situación geográfica de la organización: c] Centro ciudad UCercanías, accesible con transporte público 0 Poco accesible

3. Tamaño de la institución

¿Cúal es el número de.....? Miembros del Consejo Directivo Empleados Permanentes remunerados. Empleados Ocasionales. Voluntarios regulares. Pasantes. Número de socios.

4 ” Actividades y servicios: ¿Qué actividades realiza su organización? Señálelas indi- cando número de eventos por año y cuanto público concurre o es beneficiado

1. Actividad:.

Número de eventos,. Las actividades se ofrecen a : Número de Beneficiados OGratuito q Pago

2. Actividad:

Número de eventos:. Las actividades se ofrecen a : Número de Beneficiados: UGratuito q Pago’

3. Actividad:

Número de eventos: Las actividades se ofrecen a : Número de Beneficiados:. UGratuito q Pago

1 Ein datos OCIOS UN 0 socios q Ambos

ÜAmbos’ c] Sin datos

Precio:

UN 0 socios 0 Sin datos

q Ambos

C]Amb& Precio:.

.i sn datos OCIOS UN 0 socios 0 Ambos

mAmbos 0 Sin datos

Precio:.

Nombrar cuál es la principal actividad desarrollada de las señaladas Principal (una sola). .Realiza todas por igual ONo OSi

5. Público de las organizaciones

¿Tienen mecanismos para estudiar a las personas que utilizan los servicIos de la institución? SiU Nou En caso de si, especifique

¿Realizan estudios para conocer la opinión o las expectatwas de los usuarios? SiCl Nou En caso de si, especifique. . .

¿Cómo considera la evolucibn del número de asistentes/visltantes/usuarios a su institución en los dos últimos años? En aumento q Estable 0 , en disminución 0 Puede expkar Ia; causas de esta evolución?.

Los beneficiarios de sus serkios son princIpalmente, (puede nombrar dos) Perfil Etario: 0 Niños 0 Jóvenes 17 Adultos c] Tercera edad 0 no sabe

Nivel Educativo: 0 Primaria 0 Secundaria q Terciario

Socioeconómico: q Bajo [7 Medio q Alto. 0 no sabe

q no sabe

78

Ocupación: c] Estudiantes q Desempleados O;;zadores cl Profesionales [3 Amas de casa 0 Jubilados r q No sabe

Origen q Residentes de la ciudad 0 Residentes en zonas cercanas [7 Turistas uruguayos (turismo interno) 0 ;ur$a$ $el exterior c] Setialar SI son Argentinos 0 Brasileños q Otros

Indicar Precio promedio de: Entradas $ Cuotas cursos $ ,’ Cuotas socios $ 1 Otros,

Sistema de Becas: Tienen algún sistema de becas para participar en las actividades ¿Cuántas becas han concedido en el 2001?

c]Si UNo

6- Consejo Directivo:

Con respecto a las actividades, considera que el consejo directivo es 0 Muy activos 0 Activos [7 Poco activos q Pasivo 0 Desinteresado

Con respecto a la gestión, el CD esta c] Muy implicado [7 Implicado [7 Poco implicado 0 No implicado

El CD trabaja en comisiones? c]Si UNO

c] Desinteresarlo

Cúales comisiones existen en su consejo directivo? q Comité de búsqueda de fondos UComité de Finanzas c] Comité de socios q Comité de marketing q ]Otros (nombrar)

1, ¿Cada cuanto se reúnen? 0 semanalmente q mensualmente q anualmente q Otros

7. Gestión de voluntarios

De dónde provienen los voluntarios? Barrio. Zona Otros

. Cómo captan a los voluntarios? l........ ,. ..,. ,... 2.. 3.. .,:‘:“‘::::. .,... 1::::

Los voluntarios son consultados en la toma de decisiones? 0 Siempre q NO [7en ocaslones ¿En cuáles ocasiones?

Reconocen el cl Siempre

trabajo de los voluntarios? q ]No nen ocasiones ¿De qué forma/s lo reconocen?.

<.

79

- .-.- - -IL___.

n <,- ;...: ‘Li “‘7 L

Los voluntarios reciben formación 0 Siempre c] No q en ocasiones

(* STI: En caso de si o en ocasiones, en qué consiste esta formacibn? :. > --\ :..i í.3 z <1: 8. Funciones y personal LI - :/; --,, w Funciones y personal, Desarrollada

funciones desarrolladas Sí No por Miembro y personal que las desarrolla del CD

Otros: Voluntario (V) Empleado (E) Pasante (P) (indicar cantldad)

Contable Administrativa Coordinación Ejecución de programas Desarrollo de recursos Marketing/Difusión Docencia Mantenimiento Otras (especificar)

9. Necesidades de capacitación

Considera que el personal necesita capacitación en algunas áreas? SiU No[7

En caso de si, en cuáles áreas? Si No

Administración Contabilidad Elaboración de proyectos Marketing Desarrollo de fondos Investigación y diagnóstico Docencia Computacibn Otros (nombrar):

10. Financiamiento

Gastos anuales Cifra de gastos anuales de su organización para el 2001 0 Menos de US$2.500 q Entre 25001 y 5000 0 Entre US$5001 - 10000 q Entre 10001 y 20.000 q 20.001 y 30.000 q 30.001 y 50000 q 50001 y 100000 q 100001 y 150000 q 150001 y 200000 0 más de 200000

Indique de cuales fuentes recibe financiamiento y el %

Fuentes Donaciones y actividades de beneficencia Patrocinio de empresas Cuotas de SOCIOS Gobierno Nacional Intendencia Cursos Cafetería Alquiler de salas Prestación de servicios (Nombrar): Fondos del exterior Otros (nombrar):

%

Destlno de los Fondos

Destino 2. Personal 3. Programas 0 proyectos 4. Gastos Administrativos 5. Inversiones 6. Fondos de reserva 7. otros

%

¿Ha tenido déficit en alguno de los últimos cinco años? 0 si ¿Cómo lo han solucionado? 17 Acuerdo con acreedores c] Financiación bancaria nAportes de CD i$;ps de Socios

r

Patrocinio:

¿Su organización recibe patrocinio? ClSiempre 17 Frecuentemente q Pocas veces 0 Nunca

¿Cómo gestionan el patrocinio? Presentan: carta Cl proyecto 0 otro Cl

¿Cuentan con alguna persona encargada del tema? USi C]No

¿Con cuántas empresas se han relacionado el año pasado?

¿Que sería necesario para incrementar el patrocinio? 17 1, Formación en el área 02 Comprensión por parte de los empresarios de la importancia de apoyar a la organizacibn 03. Personal dedicado a esta tarea 04. Incentivos fiscales al patrocinio [75. M ” ayor vlslbllldad para la organización 06 Mayores retornos para las empresas 07. Otros.

n = 0 L-5

Q

0 No

---.-

En su criterio: ¿cuáles son las razones que llevan a una empresa a patrocinar’? 0 1, Responsabilidad social q 2. Beneficios de imagen 0 3. Interés específico de la propuesta a 4. Desgravaciones fiscales 0 5. Coincidencia de los clientes de la empresa y el público de la propuesta 0 6. Publicidad implícita en el patrocinio q 7. Cercanía geográfica 0 8. Interés de lo empleados de la empresa r] 9. Otras (nombrar)

11. Sistema de gestión

Planificación

¿En su OC planifican?

En caso de sí o en ocasiones

¿Cada cuanto lo hacen?

17 Siempre q En ocasiones c] Nunca 0 No sabe

q Global [? , Detallado por programas o actividades

0 anualmente q mensualmente

¿Qué incluye la planificación? A B. C D t

Evaluación: ¿Se revisa lo realizado con lo planlficado? [7 Siempre q En ocasiones [7 Nunca 0 No sabe

¿Se realizan informes por escrito de la evaluación? q SI 17 No

¿Preparan informe de actividades?[ll Siempre c] En ocasiones q Nunca c] No sabe En caso de Sí, ¿se hace por escrito? Si q en ocasiones c] No q

¿Hace un presupuesto anual? c] Siempre q En ocasiones q Nunca 0 No sabe

En caso de siempre o en ocasiones c] global q Detallado por programas o actividades

¿Los resultados se comparan con el presupuesto? OSiempre c] En ocasiones c] Nunca UNo sabe

En caso de si, o en ocasiones: ¿con que frecuencia se comparan? 0 Mensualmente 0 Trimensualmente c] Semestralmente 17 Anualmente Otro. q ]No sabe

Prácticas de Gestión y Control Si i-l- No No sabe Hay un responsable del control en la org Existen controles externos

1 1

82

Participación en las decisiones: ¿quién decide?

Consejo Directivo Asamblea Otros (técnicos, de socios empleados, etc)

Relaciones institucionales Programas y proyectos Cambio en la programación Destinatarios de los programas Precios de los servicios Presupuesto institucional Plan de actIvIdades

Según Usted el estilo de la dirección se adecua a : 17 Una sola autoridad toma las decisiones, Directwo 0 Es útil consultar a todos los participantes, la declsión es tomada por un director: Participativo 0 Todos uueden tomar decisiones Descentralizado

12, Relacionamiento: Vínculos con otras instituciones

Con quién se relaciona? Y cómo? Instituciones Nombrar Tipo de relación institucional

Código Comentarios Escuelas Hospitales Organizaciones culturales Otras OSFL Empresas Privadas ., Empresas Públicas Universidades Organizaciones del exterior 1 1 Agencias de Financiamiento intl. 1 Iglesias Redes de Organizaciones Casa de cultura Intendencias Gobierno Otros

Participan en redes?

Cúales?

OSi UNo

De qué forma?

Cómo se benef&?

13. Política de Comunicación

¿Dispone su organización de?: Logo PS¡ UNO

Difunden sus actividades? 0 Si ONo

,.

83

En caso de si: Cómo realizan esta difusión? Cl 1 por cartelería interna en la propia OC 0 2. por comunicación directtillamadas a los usuarios 0 3 por afiches fuera de la OC CI 4. por folletería Iz] 5. por aparición en cartelera de eventos de diarios/radios 0 6. por notas periodísticas en:

0 radio 0 periódicos locales 0 televisión: 0 abierta, 0 cable local

Otro (nombrar. 0 7. por anunclos pagos 0 por patrocinio? USi c1 Ni

En caso de si: 0 1, en radio 0 2. en televisión: 0 Abierta, 0 cable local 0 3. en periódicos locales 0 4. en periódicos naclonales 0 5. revistas locales

[7 8 de otra forma, nombrar:

¿Se contactan con los medios? OSi ONo

¿Cómo se contactan con los medios? q 1, Se envía Comunicado de prensa 02. Se envía material impreso (folletos) 03. Se realiza llamada telefónica a penodista 04, Se mantiene reunión con periodista 05 Los medio se comunican y buscan información 06. Otros

¿Cuál es su grado de satisfacción con la difusión en los medios? De 1 a 5 (de poco a muy satisfecho) DRadio, q ]televisión local , CI televisión nacional , q aperiódicos nacionales, [previstas

c] periódicos locales,

¿La difusión la hacen en colaboración con otros organismos?: En caso de si:

c]Si UNo

[rll en colaboración con la intendencia 02. en colaboración con otras instituciones culturales de la ciudad 03. en colaboración con otras instituciones culturales del país 04. En colaboración con otros, Especificar.

¿Realiza algún tipo de publicación? En caso de si:

USi UNo

0 1, siempre se hacen folletos en caso de exposición, actuactón, funcrón 0 2. se hacen folletos ocasionalmente q 3. se publica libro q 4. se hacen Carteles/afiches cl 5. Página en Internet

¿En caso de contar con folletería, cómo se distribuye? q 1. A disposición gratuita en nuestro local 02. Distribución en cooperación con la intendencia c] 3. Distnbuclón en cooperación con hoteles locales 04. Distribucló n en cooperacibn con otras organizacrones culturales

84

n 05. s e envía a socios q 6. se entrega a los visitantes regulares

z

[-l 7 Distribución en cooperación con un drario 25

Otras formas de dtfusión 5

13. Políticas culturales

1. ¿Le ha solrcitado alguna colaboración a la intendencia municipal? q ]SI ONo En caso de si de que forma:

2. La intendencia ha apoyado de alguna forma a su institución, Si q NoC] , en caso dr si Cómo lo ha hecho?

3. Con aué oersona de la Intendencia se contacta su OC oara solicitar colaboración - Lo ha& pekonalmente, Si q No q - Por carta Si c] NoO - Presenta proyecto SI 0 No q - Otros

4. ¿ La Intendencia tiene algún mecanismo para difundir las actividades de las OC? q Si 0 No, en caso de si especifique

¿Aparecen en alguna cartelera/ mecanismos de difusión de la Intendencia Municipal? [7 Si siempre 0 Si a veces c] No existe Cartelera de eventos

5. En su opinión, el quehacer de la Intendencia Municipal es: (muy importante, importante, poco relevante, Intrascendente) en la vida cultural de la ciudad

6. La política cultural de la Intendencia Municipal Influye (mucho, poco, nada) en la actividad de su institución cultural. Indique porque

7. De que forma se puede mejorar esta situación?

14. Problemática

Señale cuáles de los siguientes elementos causan problemas en la gestión de su institución

1. Problemas económicos - La escasa generación de ingresos a partir de los sewicios que brinda su instltucrón - El escaso apoyo económico de la intendencia - El escaso apoyo económico del Ministerio de Educación y Cultura - La falta de información con respecto a potenciales fuentes de ingresos - La falta de apoyo por parte de empresas. - La escasa experiencia en la búsqueda de recursos - Otros

85

2. Problemas de recursos humanos e infraestructura - Escaso poder de convocatoria de voluntarios - Se ofrece remuneración escasa a los empleados - La organización adolece problemas de “envejecimiento de io SOCIOS y de la institución” - Dificultades para incorporar a personal calificado - Falta de equipamiento en la sede - Dificultades para rentar la sede - Dificultades para el mantenimiento de la sede - Otros.

3. Problemas relacionados con la política gubernamental - Falta de política culturales por parte de la Intendencia Municipal - Falta de políticas culturales por parte del Gobierno Nacional - Inexistencia e incentivos que faciliten las donaclones/patroclnlo - Otros.

4. Otros problemas: - La población tiene escaso conocimiento de las actividades y serwcios que presta la Institución - Descoordinaclón entre las instituciones culturales.. - Los medios no difunden las actividades y serwcios que brindan las organizaciones

¿Qué posibles soluciones vislumbra para?: Problemas económlcos

Problemas relacionados con la política gubernamental

Problemas de recursos humanos e infraestructura

Otros problemas ,..,..

15. Evaluación de la propia institución

Considera que la performance de su organización es: 0 Muv satisfactona CI Satisfactoria c] Mediocre 0 Pasable q Insatisfactoria

Puede mejorar la performance de la org. USí, c) No, UNo sabe

En caso de sí. ¿Cuáles son las condiciones susceptibles de permitir las mejoras?

16. Local

Local Cuentan con local para realizar las actividades? USi ONo En caso de No, dónde realiza sus actividades?

Metros cuadrados del local Estado del local: Precano USi UNo Necesita mejoras? q Si [7 No

86

Servicios Disponibles 1. Barios OSi ONo 2. Oficina OSi ONo 3. Sala lectura c]Si UNO 4. Salón múltiples actividades c] Si ONO, en caso de si Capacidad 5. Salas de Exposiciones:OSi UNo, en caso de SI Capacidad

y cantidad de salas. 6. Sala de Teatro OSi ONO, en caso de si Capacidad 7. Otros, nombrar

Dotación Técnica 1. Televisión 2. Video 3. Fax 4. Fotocopiadora 5. Equipo de Sonido 6. PC 7. Conexión a internet,

local PropioU arrendado [3 prestado q Otros

DEFINICIONES: Empleados ocasionales: empleados contratados durante un período limitado de tiempo. Organrgrama: Diagrama de la estructura de una organizacrón que muestra las funciones, departemen- tos o posiciones de la organización y como se interrelacionan.

Impreso en Imp. Rosgal S.A. Dep. Legal 322754/02

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