Gestión del riesgo en Suministros · 3. Los riesgos invisibles 4. Mejorando la gestión de riesgos...

1 Corporate Resources Management Reflexiones acerca de la colaboración con Proveedores

Gestión del riesgo en Suministros| Segunda edición |

Autor: M.A. Jesús Campos CortésCPIM, CIRM, C.P.M, PMP, CQIA, CEI, CSCP, CPSM, CPF, PLS, CS&OP, Prince 2, CA-AM, CLTD

Nuestros aliados

Edición: Barbara Gaxiola | Diseño: Gustavo Juárez

2 Reflexiones acerca de la colaboración con Proveedores Corporate Resources Management Corporate Resources Management Reflexiones acerca de la colaboración con Proveedores

Acerca de las Reflexiones

Durante los últimos 5 años, nuestro socio director, Jesús Campos Cortés, ha estado publicando en internet, fundamentalmente en http://spendmatters.com/mx-latam/ y en www.jesuscampos.mx , reflexiones sobre temas que son relevantes para la comunidad del área de Compras, en particular, y de la cadena de suministro, en general.

Algunas de estas reflexiones son resultado de su experiencia en las áreas de consultoría y educación; otras se basan o utilizan publicaciones públicas de otras empresas o autores que por su actualidad demandan ser compartidas con la comunidad.

Nuestra serie Reflexiones es una selección de algunas de las publicaciones más relevantes sobre temas de gran actualidad que creemos merecen ser compartidas a mayor escala. Cada una de las publicaciones tiene sus propios mensajes, que fueron compartidos en diferentes públicos con diversos enfoques y tiempos varios; así, hemos considerado que, al unificarlas en una publicación, pueden lograr un mayor impacto dentro de la comunidad.

Te invitamos a revisar cada una de las publicaciones y descubrir cómo puedes usar algunas de las ideas presentadas, así como a compartir con nosotros y la comunidad de Corporate Resources Management tus propias reflexiones.

Comparte este material entre tus compañeros, colegas e instituciones de educación superior, nos interesa mucho que sirva como apoyo en cualquier tipo de programa académico en las universidades.


Índice1. Como se construye un riesgo

2. Mega tendencias y el riesgo digital

3. Los riesgos invisibles

4. Mejorando la gestión de riesgos en la cadena

5. La gestión del riesgo como prioridad

6. Construyendo resiliencia

7. Continuidad en el suministro

8. Atendiendo el Riesgo y los Derechos Humanos

9. Auditorias de RSC en cadenas de suministro

10. Protegiendo la marca

11. Seguridad y riesgo en el suministro

12. Atendiendo el riesgo y la seguridad

13. Mejorando la gestión del riesgo con proveedores

14. Atendiendo los nuevos riesgos de suministro

15. Compras y la inteligencia artificial

16. Retos de Ciber-seguridad

17. Innovación y riesgo 18. Mejorando el uso de los seguros en el transporte


Una palabra que define el ambiente empresarial de los últimos años es incertidumbre, y es algo que seguirá aquí por mucho tiempo, por lo que es una variable clave a considerar en cualquier escenario de planeación.

En el caso de los suministros no es la excepción, el riesgo es un elemento más que debe ser administrado por el comprador para cumplir con sus compromisos tácticos y estratégicos.

Siendo el riesgo un fenómeno multifacético, es necesarios conocer múltiples formas para su adecuada identificación y gestión. Iniciando desde los riesgos evidentes como los incumplimientos de parte de los proveedores en aspectos de calidad, cantidad o fechas de entrega, hasta aspectos nuevos como la ciber-seguridad, el daño a la imagen corporativa o su relación con la innovación.

Una adecuada gestión de riesgo implica ir más allá de los proveedores tier 1, requiere conocer con mayor detalle la composición y comportamiento de las múltiples cadenas de suministro en las que participa la organización por lo cual en muchos casos será necesario apoyarse en empresas especializadas en el tema para lograr mayor profundidad en el análisis.

La gestión de riesgos es una tarea que nunca termina, que cuando se hace bien pasa desapercibida y por lo tanto no tiene el adecuado reconocimiento por parte de la organización, pero cuando algo pasa, seguramente se buscarán culpables y se entenderá el costo real de no poner la adecuada atención sobre un tema tan crítico para la salud del negocio.

Introducción


Como se construye un riesgo

Un post publicado por Michael J. Gravier, en Industry week, llamado “Supply Chain Managers: Are You The Biggest Risk in Your Supply Chain?” nos conduce a reflexionar sobre la influencia que nuestras decisiones, con relación a la selección de los socios de cadena de suministro,

tienen sobre la construcción de algunos riesgos.

Para Gravier, los 3 riesgos más comunes que se generan por malas decisiones dentro de las cadenas de suministro son: Incentivos perversos, Falla sistémicas y la falla al considerar los impactos en los socios de cadena.

Para ejemplificar el primer riesgo, debemos tomar en cuenta que “recibes por lo que pagas”. La obsesión por bajar el costo, lleva a los proveedores a realizar cambios en materiales o procesos que generan riesgos en el desempeño de los productos, y en algunos casos, hasta riesgo en la seguridad de los usuarios. El caso que se usa para ejemplificar este riesgo es Takata, que para poder mejorar el costo de sus bolsas de aire, decidió utilizar Nitrato de Amonio, un material inherentemente inestable y que al final se convirtió en el mayor y más complejo recall de la historia dela industria automotriz. Recordemos que el costo tiene un límite a partir del cual los riesgos superan a los beneficios. Cuando algo es “demasiado bueno para ser verdad”, seguramente implica un riesgo innecesario.

Continuando con el caso de Takata, que colocó sus bolsas en 1 de cada 5 autos en USA, podemos encontrar en contraste el caso del fabricante Renault, quien como parte de su sistema de evaluación, se reusó a utilizar las bolsas con Nitrato de Amonio hasta que se contara con clara evidencia de que representaba un uso seguro. Gracias al apego a los sistemas de selección, la empresa fue capaz de encontrar una sustancia alterna y evitó generar un peligro para sus consumidores. Cuando los sistemas son robustos y respetados por todos, sin importar las utilidades que se pueden lograr en el corto plazo, se disminuye dramáticamente la posibilidad de que aparezcan nuevos riesgos. El apego a las políticas y procedimientos, es un elemento esencial para que el sistema funcione. Las excepciones, pueden resultar muy caras en el mediano plazo.


Algunas decisiones pueden llevar a resultados extraordinarios para la organización, sin embargo, estas pueden generar riesgos en otros puntos de la cadena de suministro que si no son considerados se convierten en amenazas, que pueden explotar en cualquier momento. Las decisiones deben también ser analizadas por las consecuencias que tienen sobre otros componentes del sistema. Un excelente ejercicio, es simular la solución ideal, que consiste en investigar las características de los proveedores disponibles más fuertes y “construir” un producto que contenga lo mejora de cada uno de ellos. A partir de este diseño ideal, se pueden identificar áreas de oportunidad y generar conversaciones entre las partes que conduzcan a proyectos de mejora.

Las decisiones asociadas con la selección de proveedores, deben evaluarse considerando múltiples factores a diferentes plazos. Los ahorros en el corto plazo, pueden resultar a la larga una pésima decisión. Identificar que el problema fue causado por un proveedor y culparlo de una falla no resuelve los problemas creados, es necesario revisar el modelo de incentivos, el apego y la solidez de los sistemas de selección, así como el análisis de los efectos cruzados de los cambios, para reducir el riesgo de estar construyendo nuestros propios riesgos.

Las cadenas de suministro se construyen en base a interdependencias, que demandan que los miembros se preocupen por los intereses de todos y cada uno de ellos, evitando generar amenazas innecesarias y respondiendo oportunamente cuando algo malo se presente.Existen suficientes riesgos en el ambiente, como para todavía darnos el lujo de construir nuevos por una mala administración de las decisiones asociadas con la selección de productos y proveedores.


Entre los 3 temas más importantes que abastecimientos debe atender entre 2019 se encuentran la co-creación, la digitalización y la sostenibilidad.

El enfoque natural de compras siempre ha sido el fomento a la competencia a través del uso de mecanismos como las cotizaciones, las subastas y herramientas similares. De la misma forma, la presencia de competencia facilita el logro de mejores términos comerciales. El manejo de fuentes alternas de suministro es una buena herramienta para mejorar la gestión del riesgo.

Sin embargo, el paso del tiempo ha demostrado que la competencia presenta límites en el largo plazo sobre todo cuando la complejidad de la compra se incrementa y las posibilidades de suministro se reducen.

Un comprador experimentado sabe balancear la competencia con la cooperación, entiende que es importante alinear y armonizar el desempeño, las metas y las estrategias para conseguir metas que beneficien a ambas partes. El centro de la atención en la relación debe ser la creación de valor para el cliente final, la mitigación de riesgos y la reducción de los costos. La co-creación debe centrarse en el desarrollo y entrega de productos, servicios o sistemas que se basa en los esfuerzos comunes de todas las partes involucradas.

La profesión de compras se ha caracterizado por basar sus decisiones en opiniones y emociones, en general, pocas decisiones van más allá del precio y se apoyan en elementos relevantes como indicadores de desempeño o referencias comerciales.

La capacidad del comprador de identificar, registrar, recolectar, analizar y tomar decisiones basado en información pública y privada, afectará radicalmente la calidad de sus decisiones. El uso de la información digital le permitirá al área mejorar la consistencia en sus decisiones y la construcción de mejores modelos para la toma de decisiones que incluyen aspectos tangibles de desempeño, riesgo y condiciones de mercado. La digitalización debe ser un tema central en el rediseño de la función

Finalmente, como lo hemos estado repitiendo frecuentemente, todas las acciones conducentes a la protección del medio ambiente, el progreso de la sociedad y el desarrollo económico serán uno de los objetivos centrales del área. Las compras sostenibles son una demanda de las empresas y la sociedad en general.

Mega tendencias y el riesgo digital


Las políticas de los países y de las organizaciones fomentan un cambio hacia la sostenibilidad, evidentemente las empresas y economías de mayor tamaño logran mayores impactos en mejor tiempo, pero todos los que participen en el ciclo de suministro pueden tomar acciones a partir de la idea de que los menores precios no deben ser logrados como consecuencia de acciones no éticas y no sostenibles en el largo plazo.

El camino a la sostenibilidad inicia con tomar consciencia del reto y la introducción de mejores prácticas que garanticen suministros sostenibles. Incluir parámetros de sostenibilidad en los procesos de RFI / RFQ es un buen camino para ir introduciendo estos conceptos en las decisiones del negocio. Promover el uso de indicadores como uso de energía renovable, o utilización de materiales reciclados también contribuye a constituir una cultura de sostenibilidad.

Continuando con el tema de la digitalización, otro de sus rostros es el que se refiere al riesgo asociado. Es imposible detener el movimiento de las operaciones hacia plataformas tecnológicas que faciliten la comunicación y aceleren la oportunidad y calidad de las decisiones, por lo cual poner atención sobre el tema es una prioridad.

El tema de riesgo digital se complica cuando se identifican al menos siete elementos clave que deben ser atendidos:

1. La gestión de los datos2. La automatización de los flujos de trabajo y los procesos3. La analítica avanzada y la automatización de decisiones4. La operación bajo infraestructuras tecnológicas cohesivas, oportunas y flexibles

5. La mejora de la visibilidad de las operaciones y las interfaces entre sistemas6. Las acciones que ocurren a lo largo de los ecosistemas externos de las cadenas7. El nuevo talento y cultura requerida para su operación.

La transformación digital siempre será un gran reto pero se facilita si se apoya en estas tres acciones:

1. Definir una clara visión del riesgo digital. Esto incluye considerar actividades futuras y asociarlas con métricas que puedan medir claramente su éxito.2. Determinar mediante un análisis de abajo hacia arriba, las oportunidades de digitalización de procesos y sus retos asociados. Las oportunidades deberán estar soportadas por un caso de negocio y una clara estimación del impacto total y el riesgo asociado.3. Correr varias iniciativas que apoyan a la estrategia y capturan las oportunidades bajo un enfoque ágil con énfasis en las herramientas digitales.

El riesgo es algo permanente, aprender a vivir con él para maximizar lo positivo y minimizar lo negativo es una tarea cotidiana, la digitalización ha llegado para quedarse, depende de nosotros que tanto queremos aprovechar sus ventajas.

Para mayor profundidad en los temas aquí comentados les recomiendo revisar “3 Mega-trends in procurement you need to understand before 2019” escrito por Robert Freeman así como “The future of risk management in the digital era” publicado por McKinsey&Company.


Imagina un escenario donde se pierde todo el historial de compras o de pagos, donde no se sabe cuánto se le debe a un proveedor o que está pendiente de llegar, o peor aún, imagina que alguien externo tiene acceso a las fórmulas secretas de tu producto que están en manos de un proveedor o a través de tu sistema. ¿Qué harías si te llamara un proveedor indicándote que ha perdido toda la información de tus órdenes y especificaciones y se ve imposibilitado en cumplir con los compromisos contraídos?

Algunas organizaciones han trabajado fuertemente en mejorar su seguridad de información basado en el apoyo de proveedores externos, por lo que en estos casos el manejo de riesgo se puede orientar a los procesos de seguridad que estos proveedores tienen sobre la información ya sea nuestra o de ellos.

Inspirado en un artículo llamado “20 questions you should ask to ensure you’re doing enough on ciber-supply chain risk management” publicado por Phil Huggins, he formulado 10 preguntas para facilitar la identificación de este tipo de riesgos en el área de compras.

Nuestra dependencia de la tecnología nos obliga a tener una atención especial a los riesgos que puedan ocasionar la pérdida total o parcial, temporal o definitiva de información clave para la operación de suministros. Es común olvidar este tipo de riesgos, ya que la información la damos por hecho y no nos parece posible que pueda simplemente desaparecer o faltar.

Los riesgos invisibles


1) ¿No existe ninguna operación crítica de nuestro negocio que dependa de la información de un proveedor en particular?2) ¿Nuestra capacidad de lograr una recuperación rápida de un problema de TI no depende de la colaboración de algunos proveedores?3) ¿No tenemos demasiada dependencia del desempeño de área de TI de algún proveedor?4) ¿Tienen nuestros proveedores identificados los posibles ataques a su información y tienen claros, documentados y probados los procesos para reducirlo y enfrentarlos?5) ¿Auditamos y retroalimentamos las estrategias de nuestros proveedores para administrar sus riesgos asociados con recolección, almacenaje, resguardo y transmisión de información crítica?6) ¿Nosotros o algún socio puede usar su poder de compra para facilitar acceso económico a productos o servicios que disminuyan el riesgo de pérdida o mal uso de la información de la relación comercial?7) ¿Nuestros proveedores de los servicios de tecnología de información, tiene en el nivel de protección adecuado?8) ¿Está nuestra área de tecnología de información consciente de los riesgos que impactan al área de compras y los atiende con la prioridad adecuada?9) ¿Incluimos en los contratos aspectos de seguridad de la información?10) ¿Estamos preparados y hemos realizado simulacros asociados con un evento de interrupción o perdida de información?

Cualquier respuesta negativa a estas 10 preguntas representa una amenaza potencial para la cual hay que tomar medidas lo antes posible.


Hablar del tema de riesgo es algo que debe ser parte del día a día de todo miembro de una cadena de suministro. Un documento publicado por la empresa Risk methods, propone una lista de verificación de 7 pasos para gestionar el riesgo dentro de una cadena de suministro, que resulta una guía diferente a lo que generalmente se publica en las publicaciones sobre del tema.

El primer paso es muy importante y se refiere a determinar el alcance de la gestión del riesgo, que puede ir desde una cobertura total, incluyendo productos, servicios y proveedores de bajo valor y bajo impacto en la operación, hasta segmentos muy específicos seleccionados por criterios como impacto en el ingreso, tecnología, especificaciones de clientes o geografías. Esta definición es relevante para dimensionar los recursos que se deben invertir y el tiempo que llevará el proceso.

En este primer paso, es también importante definir si se analizarán solo proveedores directos o se profundizará en la cadena varios niveles. Mientras más se profundice en la cadena el proceso será más complejo pero también permitirá reducir el tamaño de las exposiciones.

El segundo paso, se enfoca en definir una serie de indicadores asociados con el riesgo que pueden abarcar criterios generales como mercados, movimientos de precios, “compliance”, calidad o desempeño, así como indicadores asociados con compañías (estabilidad financiera, calidad, desempeño), ubicaciones (riesgos naturales,

huelgas, problemas sociales) o de todo un país (corrupción, estabilidad política y financiera, etc.). Los diferentes enfoques no son mutuamente excluyentes y se pueden ir utilizando en forma secuenciada.

El tercer paso, se refiere a la identificación específica de los riesgos, sus procesos de monitoreo y sus señales de alerta. El sistema de alertas es esencial para poder implementar las acciones de mitigación definidas. La recolección de información asociada a los riesgos debe ser los más automatizada posible para que esta sea oportuna, relevante y confiable y permita una oportuna acción de respuesta. La analítica del “big data” es una fuente de información que debe ser considerada para este tipo de estudios.

Es en este paso donde empresas prestadoras de servicio, como la autora del artículo, pueden aportar gran valor al proceso de gestión de riesgo.

Mejorando la gestión de riesgos en la cadena


La evaluación del impacto y la criticidad debe basarse en indicadores claves como el tiempo total para recuperación, el grado en que el producto o servicio puede ser sustituido así como el tiempo requerido para cambiar a una fuente alterna.

Otros indicadores relevantes que se pueden utilizar son: el número de clientes afectados en caso de una interrupción, la complejidad técnica del producto o servicio a adquirir así como la relación entre el pronóstico de la demanda y los inventarios disponibles que pueden generar escases de producto y por lo tanto impactos negativos en el servicio.

Todos los pasos anteriores toman sentido cuando la empresa es capaz de tomar acciones oportunas y adecuadas para los eventos de riesgo identificados, ya sea de forma preventiva o como respuesta a la crisis. Como todo plan de acción, es indispensable que se tengan claros responsables asignados y se logre una coordinación adecuada entre diversas funciones, cuando la respuesta así lo demande.

La mejor forma de validar un plan de respuesta, es mediante la simulación, ya que pone en evidencia las fallas y carencias del proceso y permite hacer ajustes que garanticen su efectividad.

Como paso número 6, la empresa Risk Management recomienda que el proceso esté integrado a otros que tienen una alta exposición a situaciones que afectan su desempeño, como es el caso de los suministros, la calificación de proveedores, la gestión de commodities, las tareas asociadas con la responsabilidad social corporativa, los transporte, etc.

El último consejo, el séptimo, se refiere al uso de herramientas de gestión de cambio para hacer

de la gestión del riesgo un hábito dentro de la organización. La alta y media gerencia deben estar consciente de la importancia del tema, e este tiene que estar considerado en los objetivos de desempeño del personal clave, se debe asegurar que su gestión se mantenga alejada de cualquier sesgo personal y es necesario un reforzamiento periódico entre el personal para remarcar su trascendencia.

No es de esperarse que el futuro reduzca su incertidumbre, por el contrario, esta continuará creciendo y demandará una mayor madurez en los procesos de gestión de riesgo y un mayor compromiso de todos por su correcta planeación, monitoreo y ejecución.


Las organizaciones se pueden ver afectadas por los riesgos que ella misma genera, pero también por aquellos que provienen del entorno y específicamente por los que pueden introducir su base de proveedores.

La gestión del riesgo de la base de proveedores, tiene como objetivo fundamental eliminar o minimizar la exposición que la organización tiene con relación a sus socios de negocio. Por lo que esto debe ser ejecutado a lo largo de todo del ciclo de vida de la relación con el proveedor:

•Asegurar que se está utilizando el proveedor correcto•Verificar que los proveedores cumplen con todas las políticas y regulaciones que implica su operación así como los productos y servicios que provee •Validar que el proveedor entrega de acuerdo a los términos establecidos en la relación comercial•Preparar estrategias para reaccionar lo ante posibles escenarios de riesgo.

Podemos resumir, que la gestión del riesgo de los proveedores se enfoca en coordinar esfuerzos ligados al cumplimiento, el desempeño, la definición de respuestas así como la construcción de resiliencia.

La mejor gestión del riesgo es la que trabaja de

La gestión del riesgo como prioridad

manera proactiva para prevenir la introducción de riesgos así como también la que introduce acciones para mitigar la probabilidad o el impacto de eventos futuros.

Para poder identificar los riesgos, las organizaciones tienen primero que identificarlos y definirlos claramente ya que solo con estas referencias es posible evaluar las condiciones que ofrece cada uno de los proveedores y como consecuencia construir y los procesos y los contratos que regulará la relación comercial.

Las organizaciones líderes, utilizan el proceso de contratación para anticipar escenarios potenciales de riesgo que pueden impactar la relación. Lo que pretende contrato es definir acciones que protejan a la organización en caso de que se presentan algunos faltantes o crisis, ya sea por en los productos o servicios suministrados o en la salud financiera del proveedor.

La información asociada con el riesgo de un proveedor debe estar disponible para diferentes miembros de la organización que pueden verse afectados o tomar medidas ante la ocurrencia de los eventos anticipados. La transparencia y la visibilidad se vuelven dos variables esenciales para evitar o mitigar los efectos negativos.


La gestión del riesgo debe ser realizada de forma profesional, esto implica adoptar una metodología formal, aplicarla de forma sistemática y aprender durante el proceso.

Risk Methods, una empresa especializada en el tema nos aconseja, en su artículo Five Supply-Chain Risk Management Mistakes That Could Cost Your Business a Fortune, tener cuidado de no cometer 5 errores típicos durante la gestión del riesgo:

1.Enfocar los esfuerzos de riesgo en los proveedores en los que se realice el mayor gasto. Utilizar el monto gastado como el criterio importante para identificar el riesgo es equivocado, el principio de Pareto en base al impacto o en el gasto, no considera las variables relevantes en este caso que son donde existe más probabilidad de que ocurra un evento o, y cuáles serían los proveedores que pudieran causar mayores impactos negativo sobre los resultados de la organización. Una empresa con la cual se gasta una pequeña cantidad, pero suministrar material o componente crítico para la operación y/o los resultados de la organización requiere mayor atención que un proveedor sobre el cual se gastan muchos miles de dólares pero que puede ser fácilmente sustituible o solo impacta en una pequeña porción de las operaciones.

2.Se analizan y aprueban a los nuevos proveedores solamente cuando se les da de alta. Recordemos que el riesgo es algo dinámico, que aparece en cualquier momento y puede poner en riesgo la continuidad del suministro. Los eventos naturales, malas decisiones financieras, o problemas laborales pueden cambiar radicalmente el nivel de riesgo de un proveedor y se debe estar atento a cualquier señal que indique la posibilidad de que estén apareciendo nuevos riesgos o se estén acrecentando los previamente identificados.

3.Confiar en que el proveedor notificará oportunamente cuando se encuentre en una situación crítica. Esto no será cierto en la mayoría de los casos, es muy probable, que importantes miembros de la organización del proveedor ni siquiera estén enterados de algunos riesgos que están ocurriendo o a punto de ocurrir dentro de su organización. Es muy probable, que proveedor considera que puede resolver los riesgos antes de que se vuelvan críticos y al final descubra que se le salieron de control. Es responsabilidad de suministros mantener los canales de comunicación abiertos pero monitorear regularmente el riesgo asociado con cada proveedor.

4.Suponer que porque un proveedor nunca ha fallado es confiable. Riesgo parece en cualquier momento, es simplemente una cuestión de probabilidades y cambios en el entorno. El desempeño pasado no es necesariamente un buen indicador de lo que vendrá en el futuro, por lo cual, monitorear a los proveedores es una tarea permanente.

5.Tener proveedores de remplazo para todas las compras clave. Esta es una buena estrategia, sin embargo consideremos que pasaría cuando la falla ocurre en un proveedor de segundo nivel que es común para ambos, los llamados proveedores Nexus. En este caso, ambos proveedores fallaran tarde o temprano. Es por esto, que el análisis de criticidad debe de ir más allá del primer nivel, requiriendo analizar a los proveedores de los proveedores.

El riesgo se vuelva parte de nuestro día a día, no debe significar que dejamos de tomarlo en cuenta sino todo lo contrario, debe ser un elemento más dentro de cualquier proceso de decisiones para la selección y continuidad de las relaciones con los proveedores críticos de la organización.


El crecimiento de las cadenas de suministro hacia la globalización y la operación bajo principios de la filosofía lean, ocasiona que cualquier interrupción causada por un desastre natural, tenga mayores implicaciones que las que ocasionaban el pasado cuando las operaciones eran esencialmente locales o regionales y se tenían altos inventarios. Es de esperar, que cualquier interrupción en el suministro, sin importar el lugar del mundo en donde ocurra, generará un efecto dominó que impactará al cliente final.

Debemos de ver la colaboración abierta como una inversión de bajo riesgo. Se puede usar solo en el inicio del proceso de desarrollo y dejar las fases de validación para grupos más cerrados.

Debido todo esto, las organizaciones deben preocuparse por desarrollar su resiliencia, con mayor interés para las compañías globales que operan con productos de alta demanda y alto valor, que se origina en múltiples ubicaciones.

Obviamente, ninguna organización es medida directamente por su resiliencia, pero su capacidad para realmente reducir los costos y logra eficiencias operativas, está directamente relacionada con esta cualidad. Tanto los planes productivos, como las proyecciones financieras, deben ser analizadas ante posibles escenario de desastres naturales o causados por el hombre. Los líderes de las organizaciones, deben promover estos diálogos de forma abierta y remarcar su importancia para el cumplimiento de los compromisos de la organización.

La resiliencia no sólo debe ser vista como una forma de responder a interrupciones del suministro, ya que esta también debe responder a las causadas por demandas inesperadas para las cuales la red no está preparada. Una empresa que maneja adecuadamente su resiliencia, debe ser capaz de responder a dichas demandas antes que su competencia, con lo cual obtiene una ventaja competitiva.

Construyendo resiliencia


El primer paso para construir resiliencia, es identificar los puntos más críticos donde se pueden presentar variaciones, por lo cual es necesario realizar un mapeo de la cadena que permita visualizar las áreas de oportunidad. Estos mapas pueden ser hechos de 3 formas:

• Un mapa de flujo de proceso. Es una visión de alto nivel que puede ser realizada por un externó a la organización que trabajar con miembros de la cadena para crear una visión del estado actual La visión compartida por cada eslabón de la cadena, queda reflejada en un mapeo del proceso que permite identificar simultáneamente brechas en la eficiencia y riesgos potenciales.

• Modelaje de red. Es un tipo de mapa más sofisticado, que debe ser construido por un experto en modelaje, que trabajará sobre el estado actual y el posible estado futuro. La idea del modelo, es revelar dónde se ubican los materiales y los inventarios y como se atiende el cliente final a través de la redistribución. El objetivo final del análisis es encontrar dónde debe ser colocado el inventario de forma ideal. Cuando el modelaje es global, no sólo se requiere capturar los datos de cada nodo, sino también las complejidades propias de cada ubicación considerando las regulaciones y el entorno.

• Mapeo bajo el modelo Hi-Viz. Hi-Viz es un tipo de modelo desarrollado por el Doctor Bruce Arntzen en el MIT, en el cual se utiliza la base de datos corporativa, como el ERP, para generar automáticamente diferentes de diagramas de flujo y mapas. Los eventos de riesgo se sobreponen a los flujos mostrados. El modelo muestra básicamente:

o Las ubicaciones de plantas, proveedores, clientes y principales transportistas o Mapas de calor sobre huracanes, inundaciones, terremoto, etcétera. o Ubicación de los inventarios a lo largo de la red. o Segmentos de mayor vulnerabilidad de riesgo o Exposición al riesgo en cada ubicación

El objetivo de los modelos Hi-Viz es poder saber dónde se encuentran los eslabones más débiles, donde se pueden crear los efectos látigos y qué acciones se pueden tomar para reducir la vulnerabilidad.El desarrollo de la resiliencia debe contemplar al menos 4 grandes elementos de una cadena: los proveedores, el inventario, el transporte / distribución y finalmente la tecnología.

Para el caso de los proveedores, se deben realizar tres preguntas básicas:

1.¿Qué partes provienen de que proveedor, y que regulaciones existen en cada una de las ubicaciones?2.¿Se cuenta con proveedores de respaldo para componentes críticos y los proveedores de materias primas raras tienen fuentes alternas de suministros?3.¿Los proveedores deben contar con un cierto nivel de inventario de seguridad?


Existen básicamente tres acciones que mejoran la resiliencia de los proveedores:

• Contar con fuentes alternas de suministro para materiales críticos • Tener aprobados materiales y productos alternos, para el caso de interrupción de suministro • Asegurar que se cuentan con soluciones alternas de distribución

Cuando nos referimos a los inventarios, es necesario realizar básicamente 4 preguntas:

1. ¿Dónde se ubican los inventarios y si estos tienen los niveles adecuados? 2. ¿Están las partes más utilizadas cerca de los clientes claves? 3. ¿Se debe contar con una estrategia para contar con inventarios de seguridad? 4. ¿Qué productos no pueden correr el riesgo de optimizase bajo la perspectiva financiera?


La construcción de la resiliencia sobre los inventarios propone básicamente el tomar cinco acciones:

• Desarrollar planes dinámicos para los el interés de seguridad • Establecer ubicaciones avanzadas para los inventarios durante las temporadas naturales de interrupción

• Idear cadenas de suministro paralelas • Implementar posposición • Evaluar alternativas donde la reducción del riesgo tenga impacto sobre otras variables como el costo o el servicio

La resiliencia en el transporte se puede identificar utilizando dos preguntas básicas:

1. ¿En caso de un desastre, que alternativas de transporte puede mantener el flujo de material? 2. ¿Qué tan fácil es la importación y exportación de los productos?Como respuesta a estas preguntas, existen generalmente 4 sugerencias que ayudan a reducir el riesgo y son:

• Incrementar las opciones de transporte introduciendo otros medios • Entrenar al personal para evaluar los intercambios entre riesgo, costo y el servicio • Contar con una clara estrategia de expeditación • Realizar profundas “due diligences” en los proveedores actuales y potenciales de transporte

Finalmente, cuando nos referimos a construir resiliencia sobre la tecnología de la cadena de suministro, pensamos en responder 2 preguntas:

1. ¿Si la operación de la tecnología se interrumpe, corrompe o destruye, que tan rápido podemos recuperar los datos? 2. ¿Se utilizamos un proveedor tecnología, cuáles son sus planes para mantener redundancia en los datos, así como sus medidas de seguridad?

Para atender el tema de resiliencia tecnológica es común tomar las siguientes acciones:

• Asegurarse que toda la información cuenta con un respaldo • Los respaldos deben tener un respaldo • La seguridad de la información es crítica

Finalmente, no podemos olvidar que la búsqueda de la hiper-eficiencia, el trabajar con menos partes y menos proveedores para reducir los costos y simplificar la operación, incrementa el riesgo de la operación y los beneficios obtenidos pueden ser rápidamente perdidos ante una interrupción en el suministro.


El manejo de la resiliencia dentro de la cadena de suministro es algo dinámico, es un balance entre eficiencia, costos y servicios, pero además, es una tarea común para todos los miembros de una cadena, los que producen, los que transportan, los que regulan, los que soportan y los que comercializa, por lo cual es una tarea de alta complejidad.

Asegurarse que al menos se pone atención sobre los temas aquí mostrados, es un avance importante para fortalecer la capacidad de resiliencia de nuestras organizaciones.

Para mayor información recomiendo revisar el White paper llamado “Add Resilience toSupply Chains” publicado por C.H. Robinson.


Continuidad en el suministro

De un documento llamado “How to prove the value of business continuity”, publicado por Spok, enfocado en la tecnología de información en la industria de la salud, se rescatan algunas grandes ideas que pueden aplicarse en general en la administración del riesgo.

Para todos los que se quejan de que en sus organizaciones no hay presupuesto para la gestión del riesgo, ya que es un actividad preventiva, el cuantificar el costo del tiempo perdido por eventos de riesgo es un buena estrategia para lograr dicho fondos. Algunos factores de costo que se recomienda considerar son:

- La productividad del personal. El costo de lo colaboradores, incluyendo el tiempo extra durante el paro y la recuperación, puede ser calculado de la siguiente forma: Numero de personal afectado multiplicado por el porcentaje de afectación multiplicado por el costo promedio por hora multiplicado por el número de horas de interrupción. - La pérdida de negocios e ingresos. Se puede estimar consideran el ingreso promedio por minuto de paro. - Costos de recuperación por adquisición de equipos o servicios fuera de garantía. - Costos asociados con violación a regulaciones. - Costo de proveedores o consultores que intervinieron en la recuperación.

En el caso especial de los sistemas de información, se pueden hacer tres niveles de prueba para estar seguro que los planes de continuidad funcionan adecuadamente y esas ideas pueden extrapolarse a otros procesos. Los tres niveles son:

- Componentes, principalmente los clasificados como de misión crítica. - Sistemas individuales.


- Todos los sistemas.Las pruebas pueden ser realizadas en diferentes profundidades: - Papel. La documentación asociada con los planes. - Revisión física, paso a paso del proceso. - Aplicación del plan para garantizar su operación.

La ley de Murphy, “si algo puede salir mal, saldrá mal”, nos demuestra que no importa cuánto invirtamos en preparar los planes de continuidad, nunca se podrá eliminar totalmente el riesgo y mucho menos los ciber-riesgos.

Una publicación del staff de MH&L llamada “Types of Risks Impacting Supply Chains in 2018” clasifica los riesgos en 3 grandes áreas: Catástrofes naturales, económicos y originado por el hombre.El 2017 fue el año con mayores pérdidas naturales causadas por huracanes, incendios y terremotos, que se traducen en interrupciones en la cadena de suministro por un largo plazo, ya que los eventos generan consecuencias que perduran más allá del evento, como por ejemplo, la destrucción de infraestructuras carreteras o ferroviarias.

En el aspecto de eventos económicos, podemos considerar la falta de personal o la insolvencia económica de algún socio de negocio.

Entre los efectos causados por las personas, podemos mencionar: incendios, ciberataques, disturbios laborales y civiles, terrorismo y la piratería, que en general, tienen mucha menor severidad que las catástrofes naturales. El crecimiento de los ciberataques es el evento que demanda la mayor atención.

Recordemos que el éxito es aprender de los eventos y estar mejor preparado para enfrentarlos en caso de que vuelvan a ocurrir.

“Weathering the storm”, publicado por TUV, aporta el tema de la continuidad identificando lo que según sus fuentes son las principales causas que originan la interrupción del negocio y que son:

- Fuego o explosiones, 44% - Catástrofes naturales, 43% - Fallas del proveedor, 33% - Ciber- incidentes, 29% - Fallas de maquinaria, 29% - Interdependencia entre redes globales, 24%

El reporte hace énfasis en el hacer análisis multi-nivel de riesgo, ya que con la globalización y el uso del “Justo a tiempo” y el “Justo en secuencia”, los impactos en otras partes de la red se convierten tarde o temprano en pérdidas para todos sus miembros.


Un adecuado programa de reducción de riesgo basado en el análisis específico de un sitio en particular, debe hacer lo siguiente:

- Utilizar especialistas en evaluación de riesgos. - Definir claramente el riesgo y el monto que puede ser dañado o perdido. - Desarrollar opciones de mitigación con sus estimados de costo-beneficio. - Apoyarse en información clave como niveles de riesgo, tolerancias dela compañía y priorización de los siguientes pasos. - Implementar programas de reducción de riesgo con respuestas a emergencias, planes de recuperación, entrenamiento y los seguros adecuados, en tipo y monto.

Para complementar esta visión, un reporte de Gina Roos llamado “Resilinc: Supply Chain Disruptions Nearly Doubled in 2017” indica que el 32% de las 500 empresas de S&P fueron impactadas por interrupciones durante 2017, con el mayor impacto geográfico en Estados Unido y a nivel industria en el sector automotriz, donde creció un 30%.

En este reporte, se consideran como los 5 principales eventos que impactaron la cadena de suministro a: - Explosiones y fuego en instalaciones - Fusiones y adquisiciones - Ventas de negocios o Spin-offs - Paros de plana - Huracanes, tifones o ciclones

Ante estas situaciones, las empresas deben responder las siguientes preguntas: - ¿Dónde operan mis proveedores alrededor del mundo? - ¿Cuáles de mis productos de mayor ingreso dependen de suministros ubicados en regiones de alto riesgo? - ¿Qué eventos pueden ocurrir hoy que puedan potencialmente impactar la cadena de suministro en las siguientes semanas o meses?


Las cadenas de suministro están expuestas de forma permanente a una gran cantidad de amenazas, es por eso que la evaluación del riesgo debe ser una herramienta de uso permanente por todos los miembros de una organización.

Aprender a vivir con el riesgo, mediante su adecuada administración, es parte importante de la madurez de una organización, la forma en que se identifican, califican y responde a los eventos es la clave para reducir los impactos negativos que pueden ocurrir en la operación.

Rakhi Agarwal nos ofrece en su artículo llamado “10 Criteria for effective risk assesment”, publicado en la revista del ISM en Junio del 2018, una guía que utiliza a la información como la base de un modelo de evaluación de las fuentes de suministro. Los 10 criterios referidos son:

1) Número de alternativos de suministro. Los proveedores únicos o exclusivos, presentan el mayor riesgo y posiblemente las mayores posibilidades de pérdida. Monitorear estrechamente el desempeño de estos proveedores y desarrollar fuentes alternas, es relevante en el proceso de gestión de riesgo.

2) Tiempo requerido para cambiar la fuente de suministro. En algunos casos la sustitución de un proveedor de bajo desempeño puede ser en cuestión de horas, pero en otros casos, se pueden requerir de 12 a 24 meses, por lo cual es necesario tener claridad sobre cómo se debe atender cada caso en particular.3) Costo asociado con el cambio de la fuente de suministro. En algunos casos, la inversión requerida para habilitar un nuevo proveedor es muy alto, a mayor inversión, se presenta un mayor riesgo.4) Desempeño de calidad. Cuando un proveedor presenta fallas recurrentes, es necesario hacer un análisis de causa raíz, ya que el constante incumplimiento se puede convertir en un riesgo relevante.5) Desempeño en las entregas. El indicador OTIF, a tiempo y completo, es más relevante para monitorear este riesgo, las entregas tardías de material, ponen en riesgo el cumplimiento con los clientes finales y genera gastos extraordinarios.6) Posición financiera del proveedor. La salud financiera de los proveedores representa un riesgo relevante y demanda el generar una serie de acciones de mitigación.7) Geopolítica. Los cambios en los entornos sociales y políticos, modifican los riesgos asociados con las organizaciones. Se requiere un sistema formal de monitoreo de estas variables externas.8) Capacidad disponible. Cuando la capacidad de un proveedor se satura, crece el riesgo de incumplimiento o de no poder responder a nuevas demandas no planeadas.

Atendiendo el Riesgo y los Derechos Humanos


9 ) Experiencia del proveedor. Cuando un proveedor es nuevo en una industria o para la empresa, el riesgo es mayor que cuando ya existe un conocimiento profundo de ambas dimensiones.10) Condiciones contractuales. Cuando se tiene un contrato adecuado con el proveedor, se reducen los riesgos de que el proveedor incumpla los compromisos contraídos. El comprador debe asegurarse que su modelo de evaluación de riesgo considera estos 10 criterios de forma regular y con la profundidad requerida para cada proveedor en particular.

Además de los riesgos tradicionales que se muestran en el artículo, las nuevas demandas de la sociedad requieren que las organizaciones pongan atención en temas asociados con la sostenibilidad, el medio ambiente y los derechos humanos.

En un estudio llamado “Human Rights Outlook”, la empresa Verisk Maplecroft, especializada en gestión de riesgos e inversiones, identifica 3 elementos clave por la cual las empresas deben poner más énfasis en los temas asociados con los derechos humanos:

- Las exigencias de cumplimiento en temas de derechos humanos son cada vez más diversas y demandan de mayor atención de las empresas. - Los procesos de certificación y “due diligence” han presentado pérdida de credibilidad en la sociedad y deben ser reformadas para que sean útiles para las empresas y las marcas. - Existen nuevos riesgos para la esclavitud modernam asociados con la automatización de las cadenas de suministro, que junto con los ataques a los defensores de los derechos humanos, deben ser atendidos por las comunidades en conjunto con sus gobiernos.

Los principales temas que se atienden en temas de derechos humanos pueden ser divididos en 5 grandes grupos:

- Compliance o Reportes obligatorios o Impactos social o Metas para el desarrollo sostenible (SDG) o Principios de la Organización de las Naciones Unidas para los derechos humanos (UNGP) - Herramientas de “Due diligence” o Auditorias sociales o Rastreabilidad de la cadena de suministro o Nuevas tecnologías o Certificaciones- Impactos en las comunidades o Derechos humanos o Licencia social para operar o Derechos sobre la tierra o Privacidad


o Defensores de los derechos humanos- Esclavitud moderna o Migración o Reclutamiento corrupto o Puntos ciegos de las cadenas de suministro o Automatización o Cumplimiento- Condiciones laborales o Paridad de género o Salarios adecuados o Voz del trabajador o Automatización

De los temas enlistados, el que me parece más relevante es el relativo al crecimiento de la explotación laboral como resultado de la automatización. Las máquinas seguirán incrementando su eficiencia y absorberán más operación que demandan bajas habilidades laborales, entonces las personas encontrarán menos oportunidades de trabajo y serán más susceptibles a diversas formas de explotación.

Otro tema de la lista digno de atención, se refiere a la estandarización de las regulaciones asociadas con la esclavitud moderna, ya que es un tema que debe ser auditado y certificado bajo estándares comunes, para evitar interpretaciones que pongan en riesgo a los personas.

Finalmente, como resultado de los nuevos marcos legales, las empresas deberán cumplir más requerimientos y reportar con más detalles sus actividades y las de sus socios de negocio. El rol de las empresas en la sociedad será cada vez más activo y las expondrá a más riesgos de graves consecuencias si no se atienden de forma oportuna y completa.


Obviamente, los proveedores pueden esconder algunas de sus violaciones éticas, pero otras son tan evidente, como el operar con condiciones de trabajo no adecuadas, que deberían ser identificadas y documentadas en la mayoría de las ocasiones en que ocurren.

Otro reto para estos proceso de auditoría de RSC, lo representa el uso de proveedores locales, que por su ubicación, reducen los costos y facilitan el acceso y la comunicación con los proveedores, pero que pueden tener conflictos de interés por su cercanía con las organizaciones a revisar o simplemente dejarse corromper por la entidad auditada.

Siguiendo el consejo del autor, las empresas deberían adoptar técnicas periodísticas y utilizar actores encubiertos que pretendan ser empleados solicitando trabajo, socios potenciales de negocio o cualquier otra figura que pueda tener acceso a las condiciones cotidianas de trabajo y pueda identificar de primera mano las desviaciones.Otro artículo llamado “How Big Brands Should

Cada día se escucha con más fuerza la demanda de la sociedad a las empresas para que estas adopten modelos de producción socialmente responsables. Ante este llamado, algunas organizaciones han creado sus propios estándares y algunos gobiernos han establecido regulaciones al respecto. Sin embargo, esto no es suficiente.

Un caso muy sonado de la falta de cumplimiento a esta demanda, es el que publicó la BBC, como resultado de una investigación, en donde se encontró que en fábricas de ropa de Turquía, se utilizaba mano de obra infantil, niños de 7 – 8 años trabajando 60 horas a la semana, cuando de acuerdo a los reportes de las auditorías realizadas esto no ocurría.

Varias marcas de “prestigio”, fueron dañadas por este evento, en donde se descubrió que algunos trabajos eran maquilados por proveedores externos, sin autorización del cliente, y que en algunas ocasiones a los niños trabajadores se les escondía por muchas horas durante las auditorias. Gran parte de la fuerza laboral explotada, eran refugiados Sirios que no tenían muchas opciones laborales dadas sus condiciones de asilados o ilegales.

Un artículo llamado “Do Supply Chain Audits Work? Dealing With Deviant Suppliers Like a Journalist” de Forbes, escrito por Jonathan Webb, deja claro como los auditores pueden ser engañados y como los proveedores tercerizan trabajos sin la adecuada autorización. Ambos casos tienen un objetivo claro, engañar a la organización compradora y violar normativas de responsabilidad social.

Auditorias de RSC en cadenas de suministro


Monitor Factory Conditions In Their Supply Chains”, escrito por Michael Blanding, también en Forbes, reflexiona como cuando se descubre un caso de malas condiciones laborales o explotación en un país de primer mundo, los medios atacan algobierno por su falta de regulación, pero cuando esto ocurre en un país en desarrollo, la culpa y la responsabilidad por generar los cambio recae en la marca multinacional para la cual se estaban realizando los trabajos.

Las cadenas de suministro globales, están entonces asumiendo funciones regulatorias alrededor del mundo, imponiendo métodos de trabajo, códigos de conducta y procesos de auditoria donde los gobiernos locales no atienden el tema. El reto de las empresas es qué hacer con los resultados de sus esfuerzos de auditoría, si solo sirven para alejarse de los riesgos o realmente estimulan una mejora para las empresas y las comunidades de sus proveedores.

Invertir en un proveedor para que mejore sus condiciones laborales, puede ser un “barril sin fondo” o una inversión perdida si se encuentra otro mejor. En todo caso, las empresas tienen que evaluar los riesgos asociados con sus decisiones.

Una estadística importante publicada por el “Journal Regulation & Governance” muestra que cuando un país firma acuerdos para mejorar las condiciones laborales, reduce sus violaciones laborales en un 12%, lo que demuestra que los compromisos si generan beneficios. Estas mejoras también se dan con más frecuencia en países con mayor libertad de prensa, ya que las empresas se sienten más expuestas y deben actuar mejor ante el riesgo de ser denunciadas por los medios.

Otro estudio llamado Monitoring Global Supply Chains, analizó algunos factores que impactan en la calidad de una auditoria de proveedores.

Los auditores que nunca han revisada una empresa tienden a encontrar más violaciones que los que retornan, esto generalmente motivado por tener una visión fresca de la situación. Los que regresan, es posible que se enfoquen en validar que se haya corregido los hallazgos de su inspección previa y esto sesgue su capacidad de identificar otras violaciones.

Los auditores con más experiencia en el trabajo también son capaces de identificar más violaciones que los novatos. El estudio también encontró que en los equipos dónde participa al menos una mujer reportan en promedio 6.6% más violaciones que los equipos que solo incluyen hombres. Se considera que las mujeres tienden a seguir mejor las reglas y tienen una capacidad mayor de integrar hechos en función de su mayor capacidad observadora. También puede ser que cuando la mano de obra es mayoritariamente femenina, existe mayor apertura a comentar las situaciones violatorias con otra mujer.

Cuando el auditor tiene experiencia, su trabajo no se limita a identificar la falla, puede también recomendar buenas prácticas a los proveedores, ya que su objetivo no solo es el descubrir las condiciones, sino contribuir a su corrección. Esto demanda que el proveedor tenga disponibilidad a aceptar su situación y a realizar cambios verdaderos.

El camino es largo, se requiere definir claramente que es una empresa responsable, que cualidades debe poseer el equipo auditor y la forma en que las relaciones con los proveedores pueden traer beneficios a múltiples partes. Los compradores deben ser parte importante en este esfuerzo multifuncional.

Recomiendo el video de Harvard Business School llamado “Monitoring global supply chains” que nos aporta una mayor visión de auditorías a proveedores y de algunos de los temas aquí comentados.


Construir la reputación de una marca lleva muchos años de esfuerzo y consistencia, pero para dañarla, solo se requiere un pequeño error que puede ser ocasionado por un socio de cadena que ha sido mal elegido o ha cometido errores en su desempeño, ya sea por accidente o por negligencia.

El monitoreo del desempeño de los proveedores, crece en importancia en la medida que las empresas se enfocan en ciertas competencias centrales y se apoyan en proveedores para el suministro de materiales, componentes y servicios. No solo hay que monitorear el desempeño de sus entregas, sino que también hay que estar atento a los comentarios que sus acciones generan en las “redes sociales” que pueden afectar su imagen y de forma indirecta la de nuestra organización.

Un artículo interesante de Thomas W. Derry llamado “Don't Allow Supply Chain Growth to Increase Reputational Risk” nos hace mención a alguno ejemplos específicos de fallas de proveedores que han afectado la imagen de grandes organizaciones.

Un caso muy sonado, fue el del queso “100% parmesano”, vendido en las tiendas de Target, que resultó ser una mezcla de queso suizo, mozarela, chédar y bastante celulosa. Tampoco se queda atrás la aparición de carne de caballo en los productos de otro gran detallista como Tesco. Estos casos, han ayudado a que las organizaciones y la sociedad en general pongan mayor atención al incremento de responsabilidades del CPO (Chief Procurement Officer) y su equipo, que hoy deben pensar mucho más allá de exclusivamente la contención del costo.

De acuerdo a una investigación del CAPS, en el 2015, el 83% de todo el gasto corporativo se realizó en cientos de miles de proveedores globales y un 80% de los CPO´s reportan directamente al CEO. La creciente dependencia en los proveedores, enfatiza la necesidad de examinar y supervisar de cerca el rendimiento de los proveedores.

Protegiendo la marca


Debemos aceptar que el comportamiento de los proveedores puede destruir a una gran corporación. Las regulaciones gubernamentales, fuerzan la responsabilidad social y los consumidores castigan a las compañías que no respetan los valores de la sustentabilidad, como lo demuestra claramente la caída de las ventas en el caso de la manipulación de los niveles de contaminación de los vehículos fabricados por Volkswagen.

Por el lado de las organizaciones compradoras, lo básico es que mediante el contrato, la empresas exijan a los proveedores cumplir con aspectos fundamentales como los de del Global Compact, de las Naciones Unidas, con relación a la corrupción, la diversidad, el respeto a los derechos humanos y al medio ambiente. El incumplimiento al contrato, llevará como consecuencia la terminación del mismo, o la aplicación de penalizaciones, pero esto dista mucho de compensar el daño total que se puede crear a la reputación de la organización.

Todo esto nos lleva a reflexionar cómo las empresas deben administrar el desempeño de los proveedores cuando por una falla de ellos, se corre el riesgo de dañar o destruir su imagen. Obviamente, no existe una solución mágica, es mucho más el resultado de una mezcla de acciones que ayudan a mitigar el impacto y la probabilidad asociado con los daños. Entre las acciones más importantes están:

- Incluir nuevos criterios asociados con la sostenibilidad y el manejo de crisis en los procesos de selección. - Establecer sistemas de monitoreo de la reputación e imagen de los proveedores críticos. - Realizar auditorías para asegurar el cumplimiento de todos los términos contractuales. - Definir claros canales de comunicación para conocer lo antes posible cualquier riesgo de daño a la imagen. - Diseñar estrategias para mitigar el riesgo de daño a la reputación y contar con mecanismos formales de respuesta ante eventos que la pongan en riesgo.

En un mundo totalmente conectado por las redes sociales, no podemos dejar estas acciones para mañana, debemos tomar acciones de forma inmediata antes de que sea demasiado tarde.


Una de las facetas del riesgo que tendemos a ignorar dentro de la cadena de suministro por enfocarnos en los grandes riesgos, es lo asociado con la seguridad dentro de las operaciones. El comprador no solo debe vigilar los riesgos asociados con la continuidad del suministro, sino también con las consecuencias que los productos y servicios pueden ocasionar a la empresa y al medioambiente.

Cuando hablamos de trabajar en ecosistemas que comparten información, se le da prioridad a la comercial o las existencias de componentes y productos, pero existe más información que puede y debe ser puesta a disposición de los participantes del grupo y es lo relativo a seguridad y salud ocupacional.

Sin embargo, los problemas para el manejo de la información de la seguridad y salud ocupacional, inician dentro de las organizaciones:

-Gran parte de la información asociada con los temas de seguridad se maneja mediante correos electrónicos, lo que no permite garantizar su adecuado registro para ser utilizado posteriormente.-La información sobre el tema se encuentra dispersa en diferentes sistemas que no se comunican entre sí, además de que posiblemente los datos registrados no son del todo confiables.-Se estima que aproximadamente la cuarta parte de las organizaciones manejan toda esta información en hojas de cálculo.-Todo lo anterior dificultad una correcta auditoría y evaluación del riesgo por lo cual estos permanecen sin ser atendidos de manera adecuada.

Recordemos que entendemos por riesgo a la probabilidad de que un evento impacte un resultado esperado. El riesgo, es la combinación de ambos factores, la probabilidad y su impacto, ya que aunque algo tengan baja probabilidad de ocurrencia, la dimensión de su impacto puede requerir que se ponga especial atención en la situación. El objetivo es generar un enfoque proactivo ante los riesgos.

Las cadenas de suministro operan actualmente bajo el principio “de la cuna a la cuna”, por lo cual las organizaciones que generan cualquier material potencialmente peligroso para el entorno o las personas, son responsables de este hasta su reutilización final.En el mundo de la seguridad y el medio ambiente, se estima que la administración de riesgo requiere 4 elementos:

Seguridad y riesgo en el suministro


-La identificación de los riesgos potenciales que pueden afectar agente, procesos o equipo.-La evaluación de los riegos, para priorizar aquellos que requieren de un control y del asignación de recursos.-La implementación de controles, como pudieran ser entrenamiento, procesos o tecnología.-La definición de sistemas de monitor y control para medir el riesgo que existe posterior a la aplicación de las medidas de mitigación.

Los profesionales de suministro, deben evaluar los aspectos asociados con la seguridad del manejo de materiales como un elemento crítico en la selección del proveedor y la aprobación de su uso. Recordemos que los contratistas y los proveedores introducen riesgos en la operación natural de la organización y pueden ocasionar incidentes de alto impacto, con consecuencias directas sobre el valor de la marca o la reputación de la organización.

Algunos aspectos relevantes a considerar cuando se presenta alguno de estos riesgos son:

-Asegurar que los proveedores cumplen con los estándares regulatorios mínimos requeridos así como con las certificaciones asociadas.-Tener claramente identificados que proveedores representan un alto riesgo en base a sus desempeños en trabajos para la organización.-Tener claras políticas de cómo atender los aspectos de riesgo en seguridad y salud ambiental.-Implementar, evaluar y aprender de las acciones correctivas que se ejecuten. Pero los impactos de una falla pueden ir más allá del daño directo la organización, y convertirse en un problema ambiental de graves consecuencias. Para esto, es recomendable considerar los siguientes elementos:

-Tener claros objetivos sobre el comportamiento del organización con relación a su entorno y considerados dentro de los procesos de evaluación y selección de proveedores.-Identificar equipos y procesos de alto riesgo que deben ser auditados con relativa frecuencia.-Asegurar que los equipos propios y de los contratistas o proveedores, cumplen con las normas ambientales establecidas.

Como bien dicen en las empresas, la seguridad es responsabilidad de todos y debe ser una prioridad en todas y cada una de nuestras decisiones y acciones.

Para mayor información sobre este tema recomiendo revisar “EHS Risk Management Guidebook: A Practical How-To Guide” publicado por EtQ así como también el siguiente post “Atendiendo aspectos de seguridad con contratistas”.


Realmente no importa cuántas veces hablemos sobre el tema del riesgo en la cadena de suministro, es un asunto tan relevante y escurridizo, que requiere ser atendido en múltiples momentos, con diferentes perspectivas y en diferentes foros.

Apics define la gestión de riesgo de la siguiente manera: “En el contexto de la cadena de suministro, la administración del riesgo involucra tratar con la incertidumbre en el suministro, la transformación, la entrega y la demanda de los clientes. Las incertidumbres pueden ser resultado de fuerzas como rendimientos, tiempos, precios o eventos catastróficos”Una herramienta que facilita la gestión de riesgos, es el desarrollar una taxonomía, ya que esto facilita la identificación, evaluación y control de los eventos de riesgo. Las categorizaciones más comunes están basada en 4 grandes grupos:

- Eventos peligrosos. Los causados por la naturaleza o por las personas. - Riesgos financieros. Que incluye los internos y los externos a la organización. - Riesgos operativos. Asociados con las actividades tácticas de la cadena. - Riesgos estratégicos. Generalmente originados por decisiones de la alta dirección.

La forma en que una cadena de suministro administra sus riesgos, es un indicador importante de su grado de madurez. En el nivel más bajo de madurez, las empresas tienen solamente una ligera visibilidad de los eventos que pueden afectar su operación. Posterior al nivel de solamente visibilidad, vendría el nivel donde la empresa tiene capacidad para predecir y responder oportunamente a los eventos de riesgo.

Atendiendo el riesgo y la seguridad


En un tercer nivel, la empresa cuenta con resiliencia, por lo cual anticipa los eventos pero además está preparada para recuperar rápidamente la normalidad de la operación en caso de la ocurrencia de los eventos. Finalmente, una cadena de suministro tiene su más alta madurez en el riesgo cuando se considera sostenible en los aspectos económicos, ecológicos y de servicio.

Tengamos presente, que uno de los activos más valiosos de la organización es su reputación y su marca, y que éstos se pone en juego todos los días en el mercado en función de la percepción que los clientes y la comunidad tienen de la operación y los productos de la empresa. La historia, nos ha enseñado 3 reglas con relación a la gestión del riesgo:

- El riesgo ignorado, frecuentemente es el riesgo de peligro inminente. - Los riesgos continúan llegando, por lo que deben ser constantemente vigilados - La complejidad y el riesgo van de la mano.

Algunos de los riesgos que las organizaciones han aprendido, por la mala, que deben ser atendidos por la cadena de suministro y frecuentemente son ignorados son:

- Las condiciones laborales a lo largo de la cadena. La falta de respeto a los derechos laborales y humanos pueden destruir a una empresa o una cadena. - Los aspectos de seguridad del consumidor. Estos deben ser la prioridad número uno de todos. - Las conductas de “ciudadano corporativo”. Hay reglas que debe mantener la empresa para ser bien calificado por las comunidades a las que pertenece. - La ciber-seguridad. Con el avance de la digitalización es cada vez un tema más relevante. - El tomar atajos ante las leyes y regulaciones. Pensar que podemos incumplir con los marcos de referencia mínimos es una mala idea.

La gestión del riesgo no debe estar peleada con la eficiencia de la organización, son dos elementos que trabajan en conjunto para asegurar beneficios sostenibles. Las cadenas deben ser construidas bajo los principios de resistencia y recuperación, lo que conocemos como resiliencia. La resistencia permitirá evadir y minimizar el impacto en los eventos, mientras que la recuperación, permitirá un rápido regreso a la normalidad.

Una fuente importante de información para el tema de riesgo, es una edición especial llamada “Plan, Manage, Recover.The power of risk management and resilience”, realizada por Supply Chain Management review.

Complementando esta visión. Spend Matters UK/Europe publicó un post llamado “The Most Effective Ways to Mitigate Supplier Financial Risk -Supply Chain Risk Briefing”, en el cual muestra como los problemas financieros de un proveedor, se traducen en impactos negativos para el cliente.Con un proveedor es incapaz de mantener una sana operación, es posible que afecte a sus clientes de múltiples formas, entre las más comunes están:


- Suspensión en la entrega del producto o servicio. - Incumplimiento a los términos del contrato. - Introducción de incertidumbre a la operación. - Colocar en riesgo los activos de su cliente que tiene bajo custodia.

Estos una razón más, por la cual, las empresas deben tomar con seriedad el tema de gestión de riesgo ya que afecta nuestra capacidad de ser negocios con los clientes.

Un tema muy específicos de riesgo, es el que se refiere a la seguridad de los trabajadores, ya que en base a un estudio, se ha identificado que para muchos colaboradores, aproximadamente el 36%, completar una tarea es más importante que la seguridad en lugar de trabajo.

Otros datos relevantes de este estudio es que por ejemplo el 32% de los colaboradores tienen miedo de reportar aspectos de seguridad, 30% de personas se resiste a trabajar de manera segura y 39% dicen que su gerencia sólo hace el mínimo requerido por la ley para cuidar la seguridad de sus empleados.

En este mismo estudio, se identificó que cuando las compañías encuentran cerca de perder los objetivos de ganancia comprometidos, incrementan la carga de trabajo y presionan a los colaboradores a trabajar más rápido o un mayor número de horas, también se recorta el entrenamiento y el mantenimiento de los equipos. Debido a la presión, algunos empleados que deciden pasar por alto algunos protocolos de seguridad y obviamente, todo esto incrementa el índice de accidentes.

Para más información sobre el tema de seguridad les recomiendo leer el artículo Production Over Safety?, escrito por Carol Patton


Mejorando la gestión del riesgo con proveedores

Basado en el principio de que una cadena de suministro es tan fuerte como su eslabón más débil, las empresas deben poner más atención sobre con quien están haciendo negocios y por qué lo hacen con ellos.

“Making the case for supplier risk management” publicado por Peerless y Avetta se enfoca en explicar cómo ninguna organización puede ser experta en todo o vigilar de cerca el desempeño de sus proveedores sin ayudas externas, esto implica utilizar reportes de analítica de datos y el apoyo de terceros para crear y gestionar perfiles de riesgo que permitan una mejor operación.

Las empresas se esfuerzan por auditar a sus proveedores directos, pero es claro que las interrupciones suelen venir de los “tiers” 2 o 3 y generalmente esto queda fuera del alcance de las evaluaciones de la organización.

Uno de los elementos claves de una sólida gestión del riesgo es obtener los datos adecuados para identificar, entre otras cosas, los desperdicios, posibles fraudes, incumplimientos legales o fallas de servicio y esto se logra mediante el uso de modelos de analítica predictiva, capaces de identificar patrones que pueden ser gestionados proactivamente.

La gestión de riesgo de los proveedores, se basa en investigar a los proveedores en criterios específicos, como la seguridad, su estabilidad financiera, su cumplimiento legal o de sostenibilidad, todo con el fin de utilizar esta información para tomar decisiones sobre cómo y con quien establecer relaciones comerciales.

Si creemos en el principio de que “lo que se mide se puede mejorar”, el reto con la gestión del riesgo es saber que medir, con qué frecuencia y en donde hacerlo. Para lograr esto de una forma más simple, es adecuado apoyarse en una plataforma tecnológica centralizada que pueda procesar oportunamente la información requerida. Gestionar el riesgo con los proveedores no es un lujo, es una obligación para las empresas que desean operar eficiente y rentablemente en un mundo de cadenas de suministro cada vez más complejas.


Todo esto puede finalmente generar un proyecto multifuncional en donde finanzas, IT y compras evalúan opciones de proveedores que cuentan con los servicios y la tecnología para suministrar la información mínima necesaria para una adecuada gestión del riesgo. No se trata de salir a comprar con el primer proveedor, requiere entender las necesidades particulares de la empresa y hacer un caso de negocio que justifique la inversión. Mi experiencia me demuestra que en las pocas organizaciones se tienen contratados estos servicios, la información se mantiene reservada para un selecto grupo y el resto de la organización sigue tomado decisiones que conllevan un alto riesgo por no tener acceso oportuno a información clave.

Para completar esta visión, usaremos la publicación de ATKearney llamada “Managing Supply risk: are you prepared for a black Swan event? que refiere que como resultado de los riesgos geopolíticos del mundo y el debilitamiento de la salud financiera de las empresas, los líderes de abastecimiento deben priorizar la gestión del riesgo dentro de sus responsabilidades estratégicas.

En un estudio de 600 compañías globales, se identificaron las técnicas que más se utilizan para gestionar el portafolio de riesgo:

- Análisis del impacto de riesgo, 70% de las empresas líderes solo 21% de las compañías típicas. - Gestión del riesgo financiero, 60% de las líderes solo 26% de las compañías típicas. - Modelaje de la cadena de valor, 60% de las líderes solo 11% de las compañías típicas. - Visibilidad de la cadena de suministro, 50% de las líderes solo 17% de las compañías típicas. - Acceso preferencial al suministro, 60% de las líderes solo 10% de las compañías típicas.

Otro descubrimiento interesante, es que mientras el 90% de las empresas líderes en abastecimiento reportan estar rutinaria y proactivamente involucrados en las iniciativas de riesgo corporativo, solo el 30% de los otros miembros del equipo reportan este tipo de participación.

Algunas de las inversiones que las organizaciones líderes están realizando para mejorar los procesos de gestión de riesgo son:

- Aliarse con proveedores estratégicos para colaborar en la gestión de riesgo. - Desarrollar un juego de herramientas, indicadores claves y métricas para rastrear y gestionar el riesgo. - Incluir la gestión de riesgo de proveedores y commodities como una habilidad requerida para los recursos estratégicos. - Monitorear continuamente los mercados de suministro por riesgos potenciales. - Involucrarse activamente en el pronóstico de riesgos para las categorías relevantes.

Las empresas entienden las ventajas de trabajar con una fuente única por los beneficios de desarrollo de nuevas habilidades, nuevas capacidades de liderazgo y reducciones de costos para ambas partes. Sin embargo se puede fomentar el uso de estrategias de fuentes múltiples al considerar factores como:


- Las estrategias de los proveedores deben alinearse con las estrategias de negocio. - Las estrategias de los proveedores deben alinearse con las estrategias de negocio. - La complejidad de la categoría influye en la estrategia de asignación. - En un monopolio verdadero, los compradores no tienen opción sino utilizar una estrategia de fuente única.

Para la mayoría de las organizaciones no es una cuestión si ocurrirá una interrupción, es un tema de cuándo. Solo unos pocos han invertido en sistema y programas necesarios para responder, las organizaciones que identifican, diagnostican y resuelven rápidamente las interrupciones serán las mejor posicionadas para enfrentar las tormentas.

Para completar la visión, Michael Mitchel comenta en su artículo llamado “Supplier management IS contract management — and viceversa”, que los clientes esperan, cada vez más, que los proveedores posean la información más profunda y oportuna de los aspectos más importantes de su negocio como la situación económica de sus clientes, los retos emergentes en las industrias de sus clientes y las tendencias en el portafolio de soluciones. Esto se debe traducir en una relación que incluya la gestión de la relación y del contrato.

De acuerdo a la visión de CIPS, la adecuada gestión de contrato es más efectiva si las actividades previas a la asignación se realizan adecuadamente ya que ayuda a que la tarea sea vista como prioritaria dentro del trabajo del área.

Para que la empresa se mantenga como un “cliente preferido”, se requieren relaciones basadas en beneficios recíprocos, basadas en confianza con transparencia y una adecuada gestión del contrato que las regula. Un estudio de Gallup, indica que cuando los clientes consideran que su proveedor es un “consejero confiable”, producen 1.5 veces más ingresos.

Los contratos tienen su ciclo de vida y son cambiantes por naturaleza, tener una base de datos maestra compartida facilita el monitoreo al cumplimiento de las obligaciones y el aprovechamiento de las oportunidades por ambas partes y libera tiempo a los equipos para mejorar la relación y no perder tiempo en aspectos de poca relevancia.


No podemos dejar de hablar del tema de riesgo como uno de los más relevantes de la cadena de suministro. Source Today, generó un reporte llamado “Managing the multitude of Supply Chain Risk” que se apoya en estadísticas relevantes del tema y plantea tres grandes fuentes de riesgo que soporta con ejemplos muy claros.

Un estudio realizado por The Hacket Group, identifico que 83% de las organizaciones de compras consideran que enfrentan un ambiente de negocio que es moderadamente o altamente dinámico, lo que traerá como consecuencia innovaciones disruptivas, mayor competencia y presiones para transformar los modelos de negocio para enfrentar los retos de la digitalización.

Aunque nos pueda parecer increíble, un estudio de A.T. Kearney y RapidRatings, indicó que casi la mitad de los compradores no tiene implementado un plan para garantizar la continuidad del suministro y esto a pesar de que los compradores consideran que las interrupciones de suministro crecen año con año.

Las tres grandes fuentes de riesgo para el suministro presentadas en este reporte son:

- Cambios geopolíticos. Como consecuencia de eventos como Brexit, problemas políticos en el Sur y Este de China, posibles cambios al NAFTA, las elecciones de USA y otras similares. - Tecnologías disruptivas. Las que transforman la eficiencia de los negocio, los costos y la visibilidad. Como ejemplos está el IoT o los vehículos independientes. - Cambios en la industria de la electrónica. Una de las industrias que más impacta el crecimiento de las economías y las cadenas de suministro

La combinación de estas 3 fuentes agrega complejidad a los retos de abastecimientos dentro de las cadenas de suministro. Para responder a ellos, algunas acciones específicas que se pueden tomar para su mitigación son:

1. Crear equipos multi-funcionales que prioricen los retos que enfrenta la organización en abastecimientos y la cadena de suministro para monitorear regularmente su comportamiento y actualizar los planes de contingencia de forma oportuna y adecuada

Atendiendo los nuevos riesgos de suministro


2. Comunicarse y colaborar con socios de cadena de suministro para validar las percepciones de los retos y alinear estrategias y planes de acción conforme se necesite. 3. Establecer un modelo formal para evaluar y atender al riesgo con el apoyo de herramientas comerciales disponibles. 4. Investigar y compararse con empresas líderes en la implantación de tecnologías innovadoras y crear un “roadmap” para las inversiones de la organización. 5. Permanecer actualizado en relación al final de ciclo de vida de componentes electrónicos, tendencias en componentes “pirata” trabajando con proveedores confiables y autorizados

Como complemento al reporte de Source Today, UPS y la Universidad de Tennessee publicaron en 2014 un reporte llamado “Managing Risk in the Global Supply Chain” en el cual anticiparon muchas de las situaciones que hoy enfrentan las cadenas de suministro y ofrecieron algunos cursos de acción.

En este estudio, se identificó lo poco que las organizaciones estaban haciendo para gestionar el riesgo en las cadenas de suministro, por ejemplo, ninguna organización utilizaba externos para la evaluación del riesgo de su cadena de suministro y 90% de ellas no cuantifican el riesgo en las operaciones tercerizadas.

Debemos entender que la atención al riesgo compite con otras prioridades del negocio, como lograr objetivos operativos demandantes, satisfacer clientes exigentes, recortar costos o mantener el crecimiento y esto en muchos casos le resta visibilidad.

Para enfrentar los riesgos de forma ordenada, las empresas requieren poner atención en 5 aspectos:

1. Documentar el proceso de gestión de riesgo para que sea formal y pueda ser auditado en su aplicación y efectividad. 2. Contar con planes de respaldo en caso de interrupción de operaciones en alguna instalación productiva o centro de distribución. 3. Contar con planes de respaldo en caso de interrupción de un proveedor crítico, independientemente de su ubicación geográfica. 4. Priorizar los eventos de riesgo para la organización. En el caso de este estudio, lo más relevantes fueron: potenciales problemas de calidad, crecimiento del inventario por cadenas de suministro más largas y el impacto de desastres naturales. 5. Contar con estrategias de mitigación. Evitar riesgos haciendo evaluación financiera de los socios de negocio, reduciendo los tiempos tránsito de los productos o el uso de herramientas de visibilidad para monitorear el desempeño de las entregas y los proveedores. El uso de modelaje predictivo puede ser también una opción interesante.

Para gestionar el riesgo se debe generar un proceso para identificarlo, priorizarlo y mitigarlo utilizando las siguientes preguntas básicas:

- Identificación: ¿Qué puede ir mal?


- Evaluación: ¿Qué tan probable es que vaya mal?, ¿Cuál es la magnitud de las consecuencias y su impacto total sobre la empresa? ¿Qué tan rápido podemos descubrir el problema? - Mitigación y administración: ¿Qué opciones hay para mitigar el riesgo?, ¿Cuáles son los costos y beneficios asociados con cada opción?

Una lista de riesgos comunes en la cadena de suministro son:

- Desastres naturales - Problemas de calidad - Errores del pronóstico - Daños en el manejo - Disturbios políticos o sociales - Choques culturales - Huelgas - Cambios en leyes y regulaciones - Terrorismo - Problemas de seguridad en el producto - Cambios económicos - Pérdida de propiedad intelectual - Nuevas tecnologías - Procesos tercerizadas

Dentro de los elementos que las empresas utilizan regularmente para mitigar los riesgos tenemos:

- Usar Seguros - Uso de mejores prácticas - Mantener inventarios - Expeditar embarques - Mejorar procesos de importación - Contar con socios de negocio competentes - Asegurar salud financiera de socios de negocio - Diseñar para la globalización - Administración de eventos - Aplicación de Lean y 6 Sigma - Colaboración interna - Preparación para desastres - Compras de futuros - Segmentación de proveedores

La selección de la mejor técnica o combinación de esta, impactará directamente el nivel de exposición al riesgo que la empresa posee.


Compras y la inteligencia artificial

Una publicación muy interesante llamada “Intelligent Procurement: How Artificial Intelligence Can Expand Value” realizada por Ardent Partners, nos ayuda a entender como la Inteligencia artificial está cambiando y cambiará la forma de trabajar en el área de suministros en el futuro.

Cuando hablamos de digitalizar los proceso nos referimos esencialmente a que toda la información asociada con las operaciones se realice en medios digitales, esto permite tener la información en un solo repositorio en donde todos pueden acceder, lo que garantiza una mejor respuesta a las necesidades y una ayuda a la correcta toma de decisiones.

La digitalización ha generado entonces el famoso “big data”, y todos esos datos guardados son la base para el uso de innovaciones como el Machine Learning y la inteligencia artificial.

Debemos de ser precisos cuando hablamos de la inteligencia artificial, por lo que primero debemos dejar claro lo que no es esta tecnología. IA no es automatización, no son algoritmos, no es machine Learning ni tampoco procesamiento de lenguaje natural, aunque muchas veces sea usado como sinónimo de todas estas. La IA se apoya en la mayoría de estas tecnologías con el fin de proveer al usuario final de mayor inteligencia, eficiencia y valor. Los sistemas realmente inteligentes imitan e incrementan los procesos mentales que siguen las personas sin necesidad de la intervención de estos. La inteligencia artificial es heurística, predictiva y proactiva en la toma de decisiones sin requerir de intervención humana.

El mundo moderno de las compras está haciendo uso de muchos de los elementos esenciales de la inteligencia artificial. Como ejemplo de esto podemos considerar:

- La automatización. Se utiliza para procesos que son repetitivos, escalables y no muy complejos con el fin de remplazar al humano en estas tareas y darle tiempo libre para tareas de valor agregado romo el diseño de estrategias o la creación de relaciones personales.


Esas soluciones apoyan al trabajador, pero no lo remplazan. Un ejemplo son los robots que se utilizan para colocar órdenes repetitivas. - Analítica básica. Los motores analíticos se utilizan para explotar al big data mediante análisis, visualización y diseminación de inteligencia de negocio. Una aplicación muy básica de analítica sería las aplicaciones para el análisis de gastos. - Machine Learning. Mediante algoritmos, los motores analíticos analizan la información generada en las transacciones para aprender más acerca de las conductas, hábitos y preferencias de los generadores de la información. Con todo este conocimiento, es posible mejorar las interfaces que interactúan con los usuarios y por lo mismo mejorar su experiencia. - Procesamiento de lenguaje natural. Los nuevos sistemas no solo procesan texto, son capaces de procesos información capturada en forma verbal para su análisis y toma de decisiones. Estos sistemas son capaces de dar respuestas pero tienen una capacidad de aprendizaje muy limitada. - Analítica avanzada. Puede ser utilizada para identificar el adecuado momento de compra de un Commodity entendiendo su comportamiento en el mercado. Su enfoque es predictivo para mejorar la toma de decisiones.

El tiempo de los sistemas de compras inteligentes ha llegado. Los proveedores de soluciones están creando ecosistema inteligentes que combinan la automatización, con la analítica y el procesamiento de lenguaje natural, entre otros elementos, para aprender cómo ayudar al ser humano en la mejor toma de decisiones.

A partir de los desarrollos anteriores, se están generando nuevos algoritmos que realmente pueden operar como soluciones de inteligencia artificial, es decir, aplicaciones que “piensan por si mismas” y ejecutan tareas, como por ejemplo una compra, por si solas.

Debo suponer que en este momento debes estar pensando ¿el futuro de las compras estará limitado a una computadora?, para beneficios de los seres humanos la respuesta, por lo menos hasta hoy, es no. El riesgo de tener información equivocada o interpretara mal una señal del mercado demanda aún de la intervención humana que utilizando su intuición y conocimiento seguirá dirigiendo y evaluando algunas de las decisiones de estos sistemas.

Las áreas donde seguramente se desarrollarán con más velocidad este tipo de soluciones son en:

- Análisis de gasto con inteligencia artificial. Se podrá “habla” con el sistema y solicitar datos o análisis. El análisis incluirá entender los comportamientos históricos. - Acompañamiento desde la requisición hasta la orden de compra. El sistema guiará al usuario en función de su rol y conductas pasadas sobre todo el proceso para procesar su necesidad de forma más simple y rápida. - Optimización de proveedores. El sistema analizará el desempeño completo del proveedor y seleccionará la mejor opción en base a la necesidad.


- Compras predictivas. Las computadoras podrá analizar información proveniente de terceros como inteligencia de mercados, reportes de riesgos, información de redes social y predicciones del comportamiento del mercado para generar recomendaciones de compra o generar directamente cierto tipo de compras. - Gestión inteligente del riesgo. Similar al proceso anterior, la información será recolectada y analizada para generar alertas y recomendaciones para evadir o mitigar riesgos asociados con cada tipo de compra. Entre las sugerencias estarán usar otros proveedores, rutas materiales así como el comportamiento de proveedores de 2° o 3° nivel en la cadena.

Como muchas otras funciones a lo largo de los siglos, compras deberá reinventarse y adoptar la tecnología como un facilitador del trabajo. Aún quedan tareas reservadas para el ser humano que deberá entender cómo se puede hacer el mejor uso de sus competencias y de la tecnología.


Retos de Ciber-seguridad

Cybersecurity in Supply Chain, escrito por Sumit Vakil y publicado por la empresa resilinc, nos da una gran perspectiva de lo que significa el concepto de ciber-seguridad en las cadenas de suministro modernas. En el mundo de hoy, los negocios y los sistemas globales están cada vez más interconectados y cada una de las organizaciones tiene diferentes grados de protección y control sobre el acceso a su información.

Debemos aceptar que la información es lo que impulsa a las cadenas de suministro, compartir información con los múltiples socios, ha creado una vulnerabilidad sin precedentes considerando el elevado impacto que esto puede tener sobre la continuidad del negocio.

Por ejemplo, en la actualidad los proveedores no solo tienen acceso físico a las instalaciones de las empresas, sino también pueden acceder a datos confidenciales, en algunos casos extremos, los productos que se proveen son basados en propiedad intelectual del cliente. Los empleados de la organización, mantienen un constante intercambio de información con personal de los proveedores y se tiene amplia confianza sobre la seguridad asociada con la información proveniente de éstos. Difícilmente alguien abrirá un anexo de un correo electrónico proveniente de un desconocido, pero seguramente lo hará si proviene de un proveedor.

Tomemos en cuenta que todo empleado tiene almacenada información, de diferentes niveles de confidencialidad, en sus computadoras o dispositivos móviles y ésta puede quedar expuesta a cualquier intruso y no solo eso, su dispositivo puede utilizarse como acceso a otro tipo de información.


Además de todo esto, recordemos que nuestros proveedores tienen a su vez proveedores, que pueden también tener acceso a los sistemas compartidos, por lo cual la pérdida de un equipo o el acceso ilegal de cualquier miembro de la red, puede ser una llave de acceso para los sistemas internos de todos los que la comparten y causar múltiples daños, que van desde la introducción de virus, hasta le instalación de “malwares”

Muchos de los desarrollos comerciales están basados en las mismas plataformas tecnológicas, por lo cual el acceso a uno de estos sistemas, puede abrir la puerta a múltiples aplicaciones más, sin un gran esfuerzo extra.

Las grandes empresas aplican inspecciones a sus proveedores en temas de materiales, servicios, posición financiera, seguridad y recientemente también incluyen un aspecto de seguridad en el manejo de datos y tecnología de información, sin embargo, la frecuencia en los cambios tecnológicos hace que el análisis inicial pierda rápidamente valor y pocas empresas solicitan que se actualice esta información.

Bajo la digitalización y la famosa Industria 4.0, muchos equipos productivos y de medición están conectados a las redes y prácticamente nadie valida que estos sistemas operen de forma segura, por lo cual pueden ser una puerta de acceso a los sistemas gerenciales.

Para poder enfrentar este gran reto de ciber-seguridad, las compañías deben tener un rol más proactivo que implique el monitoreo de las prácticas de seguridad de sus socios de negocio bajo un proceso similar a este:

- La fuerza de la seguridad de una empresa la marca el eslabón más débil. Esto implica que las medidas de seguridad se le deben de aplicar a todos los que tengan algún tipo de acceso a los sistemas de la empresa, sin importar su tamaño o importancia. - Pedir a cada proveedor que informe sobre sus procesos de protección en aspectos de tecnología de información. Se debe usar un breve cuestionario estándar que permita hacer comparativos y evaluar al proveedor. - Considerando que algunos incidentes de seguridad se generan por “bugs” en los softwares. La compañía debe pedir a los proveedores una lista de los softwares que utiliza y la versión a la que corresponden. - Implementar analítica en los datos recolectados con la finalidad de identificar vulnerabilidades en los procesos de los proveedores. - Aplicar procesos de “acciones correctivas” con los proveedores que presentan ciber-vulnerabilidades. - Apoyarse en expertos externos para realizar auditorías integrales. - Implementar sistemas de monitoreo 7 x 24 para incidentes o vulnerabilidades de seguridad detectados. - Desarrollar indicadores para conocer la salud de la ciber-seguridad de los proveedores mediante reportes trimestrales.


- Motivar a los proveedores a mejorar sus prácticas asociadas con la ciber-seguridad - Evitar el uso de canales no seguros para el intercambio de información relevante, como el correo electrónico. - No almacenar información delicada en equipos individuales, apoyarse en soluciones tipo SaaS. - Adquirir seguros para protegerse contra pérdidas ocasionadas por ciber-ataques.

Aplicar esta serie de acciones, reducirá la exposición de la compañía. La mejor defensa contra este tipo de riesgos es la constante vigilancia.

Para redondear estas ideas, un artículo de Barry Hochfelder llamado “The Risks of Eluding Risk”, nos arroja estadísticas relevantes sobre el tema de riesgo, por ejemplo:

- 66% de las empresas tienen un responsable de riesgo en su empresa, pero prácticamente todas ignoran el tema asociado con el riesgo en la cadena de suministro. - 100% de los ejecutivos participantes de una encuesta, reconocieron a los seguros como un método efectivo de mitigación de riesgo, pero el tema no estaba en su interés y reconocen un alto desconocimiento de su adecuada utilización.

El autor considera que entre las razones por la cuales las empresas no toman los pasos apropiados para mitigar el riesgo se encuentra el dejar todo para el último momento y que invertir en “evitar”, no demuestra fácil y claramente un ROI.


Innovación y riesgo

Con toda innovación viene implícito un riesgo, es tal vez por eso, que algunas organizaciones están manejando de forma simultánea estas dos iniciativas, en lugar de hacer la gestión del riesgo en el vacío, se combinan ambos procesos según un estudio realizado por KPMG.

Las empresas que hacen esto, tienen más confianza en su habilidad de transformar las ideas en generadoras de ingreso, 58% de los que han adaptado este enfoque consideran que la gestión del riesgo contribuye significativamente al valor de su organización. Estas mismas empresas, se atreven casi 3 veces más que las otras a crear productos o servicios fuera de sus ofertas centrarles, así como 3 veces más a implementar tecnologías para el desarrollo de nuevos productos o satisfacer nuevos clientes objetivo.

La innovación es algo complejo, por ejemplo, imaginemos todos los retos asociados con la colaboración entre Dominos Pizza y Ford para el desarrollo de vehículos auto-manejados para hacer entregas. Este tipo de innovaciones, requieren de intentar algo nuevo mientras que al mismo tiempo se identifica que puede salir mal.

Otra encuesta de PwC, indica que las compañías están preocupada por mantener su competitividad ante los rápidos cambios en los negocios globales, 61% ponen su mayor atención en la resistencia cultural a cambios en los modelos de operación de los negocios.

Existen cinco acciones para lograr un adecuado balance riesgo – recompensa, cuando se trata de introducir innovaciones:

1. Fijar la cultura de riesgo en la alta dirección, ellos deben comunicar claramente la importancia de la gestión del riesgo en los procesos de innovación. 2. Involucrar a la gestión del riesgo en todo el ciclo de innovación. Las empresas han aprendido a tomar en cuenta el cumplimiento, la gestión operativa y las auditorías internas como líneas de defensa a la mala innovación. 3. Ajustar el apetito de riesgo. No se deben correr más riesgos que los necesarios, pero el apetito por la innovación es algo vivo que hay que ajustar frecuentemente.


4. Desarrollar nuevas competencias: Aprender nuevas habilidades, debe ser algo que abarque a toda la organización para poder generar innovaciones permanentes y efectivas. 5. Monitorear la efectividad de la gestión del riesgo. Esta tarea debe ser permanente, para asegurar que se hace el adecuado uso de los recursos.

Mayor detalle del tema se puede consultar en el artículo “How to mix innovation and risk management” escrito por Neil Amato

Continuando con el tema de riesgo, en el artículo “4 Key Areas for Managing Supply Chain Risk in the Global Supply Chain”, se nos recuerda que para aprovechar las oportunidades de los mercados globales, es necesario poner atención a los riesgos logísticos, económicos, políticos, culturales, competitivos y de infraestructura. Para optimizar las utilidades, las empresas requieren desarrollar fuentes de suministro locales con los menores costos de adquisición, ensamblar y manufacturar en las regiones de bajo costo y finalmente comercializar los productos en áreas de alta demanda, lo que puede implicar operar en múltiples continentes.

La exposición global implica poner atención en aspectos que afectan el flujo de materiales, como eventos climáticos, sociales, políticos y económicos tanto a nivel local, regional o global. A todo lo anterior le debemos sumar la incertidumbre en las entregas de los proveedores y los tiempos de traslado de los componentes. Sin duda, las cadenas globales son altamente complejas, inciertas y demandan de nuevas herramientas de control.

Una clasificación que se usa para los riesgos es el dividirlos en atomísticos y holísticos. La primera categoría se refiere a recursos no complejos, de bajo valor y alta disponibilidad. Los recursos holísticos, requieren de una profunda evaluación de toda su cadena ya que son de alto valor, únicos o muy complejos. Esta calificación inicial permite diferenciar la atención que se le pone a los diferentes materiales y proveedores.

Por otro lado, el riesgo puede ser clasificado en cualitativo o cuantitativo, en el caso del primero, se incluyen aspectos de confiabilidad, exactitud y precisión de los materiales, mientras que los cuantitativos se enfocan a aspectos como sobre-inventarios, faltantes, descuentos, obsolescencia o falta de disponibilidad de los componentes. Ambas visiones son necesarias y complementarias.

Para terminar esta visión del riesgo, usaremos el post “Five Supply-Chain Risk Management Mistakes That Could Cost Your Business a Fortune (or Cost You Your Job!)” publicado por Spend Matters UK y Risk Methods que nos hace reflexionar sobre algunos paradigmas que no ponen en riesgo al atender el tema de riesgo.

El primero es poner la mayor atención basado en un Pareto, donde el 20% de los proveedores que representan el 80% del gasto son el punto central de la gestión del riesgo. El monto gastado no es un claro indicador del impacto que una falla puede tener sobre la operación.


El segundo es cuando el análisis del riesgo se limita al momento de evaluar y aprobar al proveedor, este enfoque pretende ignorar que los problemas aparecen todos los días y la salud de un proveedor es dinámica y pone en riesgo a la organización. Otro paradigma peligroso es pensar que el proveedor avisará cuando se encuentre en problemas, confiar en la relación y la comunicación, sin tomar medidas claras que garanticen la estabilidad del proveedor.

Se tiende a pesar que como un proveedor nunca ha tenido problemas en el pasado, esto garantiza su desempeño futuro, claramente que esto no es así. Finalmente, el tener proveedores alternos hace pensar que se está protegido, sin embargo, si el evento de riesgo se da en algún proveedor común a ambos proveedores, el impacto será el mismo, por lo cual es necesario entender un poco más acerca de las cadenas de suministro de los proveedores.


En un documento muy interesante publicado por UPS llamado “Will you be ready when a loss happens to you?” hay una frase muy relevante para los profesionales en suministro que dice: “Más y más com-pañías valoran un profesional en suministros que pueda anticipar y encontrar maneras de mitigar el riesgo, en lugar de aquellos que tratan con las consecuencias cuando éste pasa. Pero si algo pasa, la salud financiera de la compañía debe ser protegida y es ahí donde deben utilizarse los seguros.”

Los profesionales de suministro deben de tener conocimientos básicos acerca de los instrumentos que las aseguradoras ofrecen como medios para transferir el riesgo en sus múltiples formas. En particular, el documento de UPS se centra en la pérdida o daños de mercancía en tránsito, que es un área relevante para la función de compras, ya que representa el flujo “Inbound” de las adquisi-ciones y es un paso esencial para asegurar la en-trega confiable y oportuna de las mercancías.

Algunos datos del documento son relevantes co-nocer, por ejemplo, se estima que alrededor de 52 contenedores son perdidos o dañados en el mar cada semana. Cosa que puede ser poco rele-vante, hasta que uno de ellos contiene mercancía

para nuestra organización. Cuando tengo la oportunidad de platicar sobre los diferentes medios de transporte, generalmente hago especial énfasis en aclarar que el mundo del transporte marítimo es muy particular y demanda de un amplio conocimiento de las regulaciones que se aplican. Una de ellas, es la ley “General Average”, en la que se indica que todas las partes que tienen mercancía dentro de una nave, son proporcional-mente responsables de cualquier pérdida resultado de un sacrificio voluntario por parte del barco o la carga, para salvar el todo en una emergencia. Esto significa, que aquellos cuya carga llegue a puerto aún sin problemas, tendrán que contribuir, basado en una participación proporcional, a la remunera-ción de las partes cuyos bienes fueron perdidos. La pregunta que surge de forma natural es ¿Hasta qué monto debemos estar protegidos en caso de que se declare la ley GA?

Otra estadística importante a conocer, es que en 2016, el 43% de los incidentes en el transporte en Estados Unidos correspondieron a camiones, y que algunos estudios indican que el 76% de las organi-zaciones han sufrido interrupciones en su cadena de suministro en los últimos 12 meses.

Mejorando el uso de los seguros en el transporte


Existen esencialmente 3 tipos de riesgos en la carretera que deben ser considerados: pérdida comple-ta, daño y retraso. Para la pérdida completa y el daño, algunos consideran que el costo es únicamente el valor de lo indicado en la factura, para embarques inbound, o el valor económico de su venta, lo que se le facturaría al cliente en el caso de embarques outbound. Pero para la pérdida impacta otros facto-res, como la falta disponibilidad de material para servir al cliente, que puede traducirse en pérdida de venta, caída en la participación del mercado o daños a la imagen de la marca. En el caso de los retrasos, también se puede impactar el valor de la marca o se disminuye el monto de los ingresos.

El documento de UPS, considera que la relación entre la nueva venta que se requiere realizar para com-pensar la mercancía perdida, puede ser de 15:1, es decir, si una empresa tiene margen de ganancia del 6% y pierde mercancía por un valor de $233,000, requeriría de vender poco más de 3.8 millones extras para recuperar el costo de la mercancía perdida.

Hay que entender muy claramente a las responsabilidades que los transportistas asumen sobre la mercancía. Algunas regulaciones locales pueden obligar a los transportistas a cubrir algunos aspectos sobre la pérdida o el daño de la mercancía, pero generalmente son muy limitadas.

Un ejemplo de lo anterior, es que un transportista marítimo solo es responsable de $500 USD por contenedor o las empresas de paquetería que se limitan a cubrir $100 USD por envío.Los contratos de los transportistas incluirán cláusulas que limitan su responsabilidad utilizando situa-ciones como:

- Actos de Dios - Actos de guerra - Fallas del embarcador, como empaque inadecuado - Defectos en los bienes - Acciones de gobierno

Recordemos que en el caso del comercio exterior, el adecuado uso de los INCOTERMS permite detallar las responsabilidades que comprador y que el vendedor tiene en sobre el riesgo de la mercancía.

El artículo hace mención a 3 formas en que la organización puede minimizar sus riesgos:

- Auto-seguros. En este caso, la organización separa una cierta cantidad de dinero para compensar posibles pérdidas. Esto funciona adecuadamente para riesgos previamente conocidos que pueden ser medidos con elevada precisión. - Cobertura de propiedad la empresa y daños, (P&C). Este es un tipo de seguro general que protege las propiedades de la organización y que puede ser extendido para cubrir inventario en tránsito. Hay que asegurarse que la cobertura extendida garantice daños y pérdidas de mercancia en tránsito y los montos cubiertos por los mismos. - Seguro de carga. Este puede ser provisto por el transportista o un tercero y puede ser aplicado de forma transaccional o anual. Generalmente, cubre los bienes en tránsitos, incluyendo los


periodos en los que el vehículo está detenido o mantenido en un almacén de forma temporal.

El estudio indica que la mayoría de las firmas, prácticamente el 90%, no tienen un proceso robusto de gestión de riesgo y se limitan a comprar un seguro sin entender la complejidad de la cadena propia de la organización. Esto es claramente es un alto riesgo, pero también representa una oportunidad para las organizaciones.

En la realidad las pólizas pueden ser muy flexibles, cubrir todos los medios de transporte, y personali-zarse al tipo de bienes y niveles de tolerancia de la organización. Los seguros pueden abarcar la recu-peración del ingreso perdido si así se contrata.

Entre los factores más relevantes para estimar el costo del seguro podemos considerar:

- El tipo de cobertura de transacciones o el plazo incluido - El valor de lo asegurado - El tipo de empaque utilizado - La ruta que se utilizará - El INCOTERM que se define en la transacción - Los modos de transporte involucrados - El historial de pérdidas de la compañía - Los límites de la política, como el monto de deducibilidad - El tipo de producto - El juicio del asegurador

Al final, el valor del seguro no es más que un valor estimado que considera la probabilidad percibida de ocurrencia de un evento multiplicado por el impacto pervivido en caso de ocurrir, es decir, que tradi-cionalmente se maneja por barco un promedio de $5,000,000 y se estima una probabilidad de pérdida del 2%, entonces la pérdida estimada es de $100,000. Si el pago anual es de $50,000, el monto hace sentido considerando el monto que se puede perder.

Existen 6 Razones por las cuales las compañías no compran seguro de carga:

1. Piensan que la mayoría de los eventos están cubiertos por sus actuales seguros cosa que generalmente no es cierta 2. No existen claros indicadores de medición que llamen la atención acerca de las pérdidas en tránsito 3. No existe una claridad dentro la organización de quién debe ser responsable de efectuar esta función, ya que queda distribuida entre diversas áreas como: compras, logística, finanzas o el área de seguros 4. No ha existido alguna pérdida reciente, por la cual se considera baja la probabilidad de que ocurra uno de estos eventos 5. No se pone especial atención al costo de las pérdidas y el impacto se pierde entre los múltiples cargos de la organización


6. Se considera que será difícil obtener el pago por parte de la aseguradora, por lo cual se prefiere no hacer la inversión

Las principales tendencias que se están presentando en el aseguramiento de mercancía en tránsito son:

1. Mayor visibilidad sobre la cadena. Se podrá monitorear en tiempo real 24/7 el movimiento de las mercancías. 2. Se agilizarán los procesos para tramitar la resolución y el pago consecuente. 3. Las empresas tratarán a las aseguradoras como socios de negocio y éstas podrán diseñar productos adecuados para las necesidades de la organización. 4. El uso de “big data”, análisis de negocio y modelaje, permitirá a las empresas tener un mejor manejo de sus riesgos. Todo esto soportado con modelos matemáticos sofisticados de optimización. 5. El crecimiento del Omnicanal demandará un nuevo manejo en la cobertura de la mercancía que se entrega directamente al consumidor. 6. Las empresas desearán estar protegidas contra interrupciones de la operación como resultado de los aprendizajes en eventos como los Tsunamis. 7. El mundo continuará mejorando sus rutas y medios de transporte lo que modificará algunos riesgos presentes. 8. Continuará el crecimiento del uso de proveedores de servicios logísticos, 3PLs, lo que permitirá a estos últimos ayudar a las empresas en una mejor selección de sus coberturas y en una mayor expectación sobre los trámites de reclamo 9. Las empresas continuarán optimizando sus transportes, con lo cual las unidades y los contenedores viajarán más llenos de por lo mismo tendrán mayor valor económico. Esto mismo ocurrirá con el desarrollo de barcos portacontenedores de mayor tamaño 10. Para mejorar su servicio, algunas organizaciones tomarán control sobre los transportes inbound por lo cual serán responsables de los riesgos asociados con esto.

Una vez que entendemos la importancia del tema y los movimientos que las empresas están haciendo para atenderlo es importante tomar en cuenta las siguientes 10 recomendaciones a tener presente para mejorar la administración de este tema:

1. Edúcate sobre el tema de seguros. 2. Aprende a hacer uso adecuado de los INCOTERMS. 3. Diseña indicadores de desempeño para poner atención sobre los daños 4. Entiende claramente el alcance de los seguros de tu organización 5. Documenta claramente la forma en que cada uno de tus embarques es asegurado 6. Realiza una evaluación adecuada del riesgo asociado con cada embarque 7. Estima el impacto de las pérdidas sobre los resultados de tu organización 8. Realiza una alianza con un profesional de seguros 9. Trabaja para mitigar los riesgos 10. Toma claras decisiones sobre la cobertura que debe detener la mercancía de tu organización


Al final del documento, hay un cuestionario muy interesante que te permitirá evaluar qué tan efectivo eres en la definición de coberturas de seguro para tu cadena de suministro y que vale la pena utilizar. Las preguntas son:

1. ¿Qué tan involucrado estás tú, el profesional en cadena de suministro, en la selección de los seguros para tus embarques? 2. ¿Qué tan bien proveen tus indicadores incentivos para ti y para otros involucrados en la selección de los seguros, del manejo adecuado de las pérdidas y ganancias? 3. ¿Qué tan completa es tu documentación con relación a la historia de pérdidas, daños y reclamos? 4. ¿Qué tan bien entiendes el uso de los INCOTERMS en tus operaciones globales? 5. ¿Qué tanto conoces los límites de responsabilidad de tus transportistas con relación al valor de tus embarques? 6. ¿Qué tan bien entiendes la cobertura de tus transportes que contiene el seguro de propiedades y causalidad desde tu compañía? 7. ¿Qué tan robusto es tu proceso para el reclamo de compensación por pérdida o daño? 8. ¿Qué tan completo es tu plan de acción para evitar pérdidas y daños incluyendo los empaques? 9. ¿Qué tan involucrado estás en el monitoreo y administración de los seguros por parte de tu proveedor de servicios logísticos? 10.¿Qué tan extensamente trabajas con un profesional de seguro para la selección y la cobertura correcta para tus embarques domésticos y globales?

Califica con una escala de 1 a 10, donde diez representa un desempeño de clase mundial e interpreta los resultados utilizando esta escala:

• 0-40, tu proceso es deficiente, debes compararte con los mejores y aliarte con un experto en seguros en cadena de suministro para desarrollar un plan multianual. Rápidamente necesitas tener seguros adecuados

• 40 -60, tú proceso es promedio, estás en una posición sólida para construir, necesitas un plan multianual para mejorar la administración de tu riesgo. Busca una alianza con un experto en seguros en cadena de suministro • 60-80, tienes un proceso de gestión de riesgo de cadena de suministro de bueno a excelente. Construye sobre tus fortalezas, pero también honestamente evalúa tus debilidades de manera continua • 80+ tiene un proceso sobresaliente en la administración del riesgo. Asegúrate de mantener este camino y permanece atento para mantenerte siempre en la cima.

Los seguros son un elemento esencial en una buena gestión del riesgo, contar con un socio especializa-do en el tema reduce los costos y maximiza los beneficios de este tipo de instrumentos. El profesional en suministros debe aprender todo lo posible del tema, pero estar consciente que es un tema de alta especialidad que demanda de un trabajo colaborativo con expertos.


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El ISM es la primera y más grande organización profesional en administración de suministros en el mundo, con más de 100 años en el mercado y localizada en más de 100 países.

Es una organización reconocida mundialmente como la principal proveedora de servicios completos de planificación de la demanda, pronósticos, análisis de negocios, educación y evaluación comparativa de S&OP.

Fundado por uno de los padres del S&OP, Tom Wallace, el instituto ofrece entrenamiento y certificación en la implementación y operación del proceso de Ventas de Operaciones.

Material Handling & Management Society Latam. Creada por MHI, asociación de manejo de materiales y logística más grande de los Estados Unidos de América. Ofrece educación, redes y abastecimiento de soluciones para miembros asociados, clientes y la industria en general.

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Corporate Resources Management nació en 2002. Entre sus clientes principales se encuentran empresas de diversos sectores industriales como el farmacéutico, químico, metal-mecánico, eléctrico-electrónico, alimentario, de autopartes, comercializadoras y empresas paraestatales.Corporate Resources Management está interesado en colaborar en la mejora de las competencias en el tema de cadena de suminsitro por lo cual ha formado alianzas con asociaciones relevantes en el medio, como el Institute of Business Forecasting and Planning (IBF), una de las instituciones más importantes a nivel mundial en el tema de pronósticos, el Sales and Operations Planning Institute (S&OPI) fundado por uno de los padres del S&OP así como también con Materials Handling Management Society (MHMS), la rama educativa del MHI para la promoción del conocimiento logístico y en cadena de suministro.

Jesús Campos Cortés

Es consultor, conferencista y facilitador en temas de Cadena de Suministro, Compras, Negociación, Estrategia de negocio y Administración de proyectos. Socio Director en Corporate Resources Management. Cuenta con más de 30 años de experiencia en diferentes ambientes empresariales. Imparte conferencias y entrenamientos, privados y públicos, en diferentes países de Latinoamérica y en Estados Unidos.Ha publicado más de 95 artículos en diversas revistas y tiene más de 440 post publicados, así como más de 60 videos en Youtube en su canal “Transformando a Compras”. Es autor del libro, Cómo transformar a suministros en una ventaja competitiva, disponible en Amazon en formato digital.Es ingeniero industrial con Maestría en Administración y 12 certificaciones profesionales: CPIM, CIRM, CPAM, PMP, CQIA, CEI, CSCP, CPSM, CPF, PLS, CS&OP. Prince2, CA-AM, CLTD.

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