GESTIÓN DEL DISEÑO EN EL SECTOR MANUFACTURAS DE …

GESTIÓN DEL DISEÑO EN EL SECTOR MANUFACTURAS DE MADERA EN CHILE

Presentada por Jimena Alarcón Castro Universidad del Bío-Bío

Chile

TESIS DOCTORAL

GESTIÓN DEL DISEÑO EN EL SECTOR MANUFACTURAS DE MADERA DE CHILE Facultad de Bellas Artes de San Carlos Departamento de Dibujo Programa de Doctorado Diseño y Comunicación: Nuevos Fundamentos

Director de Tesis Dr. Manuel Lecuona López Co-Director de Tesis Dr. Francisco Javier Pastor Castillo


RESUMEN

La investigación se centra en el estudio de la Gestión del Diseño y su

nivel de incorporación en el Sector Manufacturas de Madera en Chile.

Está vinculada en sus inicios al diagnóstico y evaluación del sector

empresarial de interés, para lo cual se han analizado diversos modelos

de instrumentos de recogida de datos aplicados en el contexto

internacional. El análisis de investigaciones similares, así como las

metodologías y herramientas desarrolladas para su ejecución, se

constituyen en referente para generar un marco de acción acotado al

entorno nacional y sector en cuestión. Se ha realizado una labor de

campo sobre cien empresas, trabajo que se vuelca en el documento con

la definición de un Planteamiento, Metodología, Ejecución, Análisis y

Conclusiones, que dejan establecido el perfil de las empresas del sector

en el citado ámbito de estudio.

La investigación se nutre de los fundamentos teóricos que provienen del

campo temático de la revisión bibliográfica, abordando, aspectos

conceptuales relativos al Macroentorno Empresarial y su influencia en la

competitividad de la industria nacional; diseño en el marco de la

investigación; Gestión del Diseño, concepto, integración a la empresa y

políticas públicas; lo que sumado a la revisión de modelos de políticas

de diseño de Finlandia y Brasil, sitúan en el escenario adecuado para

proponer Recomendaciones a los agentes involucrados, desde una

mirada sistémica que abarca Gobierno, Sector y Empresa.


RESUM

La investigació es centra en l'estudi de la Gestió del Disseny i el seu

nivell d'incorporació en el Sector Manufactures de Fusta a Xile.

Està vinculada en els seus inicis al diagnòstic i avaluació del sector

empresarial d'interés, per a la qual cosa s'han analitzat diversos models

d'instruments d'arreplega de dades aplicats en el context internacional.

L'anàlisi d'investigacions semblants, així com les metodologies i

ferramentes desenrotllades per a la seua execució, es constituïxen en

referent per a generar un marc d'acció tancat a l'entorn nacional i

sector en qüestió. S'ha realitzat una labor de camp sobre cent

empreses, treball que es bolca en el document amb la definició d'un

Plantejament, Metodologia, Execució, Anàlisi i Conclusions, que deixen

establit el perfil de les empreses del sector en l'esmentat àmbit

d'estudi.

La investigació es nodrix dels fonaments teòrics que provenen del camp

temàtic de la revisió bibliogràfica, abordant aspectes conceptuals

relatius al Macroentorn Empresarial i la seua influència en la

competitivitat de la indústria nacional; Disseny en el marc de la

investigació; Gestió del Disseny, concepte, integració a l'empresa i

polítiques públiques; la qual cosa sumat a la revisió de models de

polítiques de disseny de Finlàndia i Brasil, situen en l'escenari adequat

per a proposar recomanacions als agents involucrats, des d'una mirada

sistèmica que comprén Govern, Sector i Empresa".


ABSTRACT

The research is focused on study of Management Design and its

incorporation level within Wood Manufactured Products in Chile.

Early linked to the diagnosis and assessment of interested business

sector, for which different models of data withdrawal instruments used

in the international context have been analysed. Study of similar

research, as well as methodologies and tools developed for execution

constitute reference to generate action in a national framework and

the corresponding sector. Work in a document with definition of

statement, methodology, execution, analysis and conclusions which

establishe the company profile of this sector in the formerly mentioned

studied area.

Research draws on theoretical foundations that come from thematic

area of literature review, addressing conceptual aspects related to

Company Macro Business and its influence in domestic industry

competitiveness in the Design research context, the Design

Management, concept, company integration, public policies, which

added to review of design policy models in Finland and Brazil are in the

right stage to make recommendations to involved agents from

systematic view including Government, Industry and Company.


AGRADECIMIENTOS

A la Universidad de Bío-Bío, a través de su programa de

perfeccionamiento académico, por la beca otorgada y la confianza

depositada, en especial, al Dr. Manuel Arriagada, a las Decanaturas de

la Facultad de Arquitectura, Construcción y Diseño y a mis colegas por

su apoyo incondicional.

A las empresas y entidades del Sector Manufacturas de Madera de

Chile, gracias a las cuales fue posible realizar la labor de campo para

esta investigación.

A mis profesores del programa de doctorado “Diseño y Comunicación:

nuevos fundamentos”, Dra. Beatriz García, Dra. Cristina Ventura, Dr.

Gabriel Songel., Dr. Juan Bataller, Dr. Emilio Espí y Dr. Manuel Torán.

Al Dr. Manuel Lecuona López, por su invaluable rol como tutor de esta

tesis doctoral y apoyo permanente en el proceso que ha significado

llegar a esta instancia. Por la generosidad de compartir un vasto

conocimiento y motivarme a llevar el fruto de lo aprendido hacia

campos concretos de aplicación en Chile.

Al Dr. Javier Pastor Castillo, por el acompañamiento y apoyo

académico que me brindó, por su agudeza y asertividad. Por su guía y

apoyo desde su asombroso abanico de conocimientos.

A mis hijas Javi y Jose, por su inagotable amor, paciencia y ánimo. A

mis padres. A quien me regaló amor, ánimo y confianza para

desarrollar esta etapa final con dicha. A todos quienes me

acompañaron en este proceso, más extenso de lo que pensé, pero

también más enriquecedor de lo imaginado.


INDICE

Introducción

PARTE I MARCO TEÓRICO ...................................................... 23

1. CAPÍTULO I: Intencionalidad y Justificación de la tesis .......... 25

1.1 Intencionalidad de la Tesis ............................................ 25

1.2 Hipótesis .................................................................. 28

1.3 Objetivos Generales .................................................... 28

1.4 Objetivos Específicos ................................................... 29

1.5 Justificación de la Tesis ............................................... 30

1.5.1 Macroentorno Empresarial y su influencia sobre el

desarrollo y competitividad de la industria nacional ................ 30

1.5.2 Competitividad del tejido industrial en Chile.................. 42

1.5.3 El Sistema Diseño en Chile ........................................ 77

2. CAPÍTULO II: Diseño en el marco de la investigación ............ 100

2.1 Óptica con que entenderemos el concepto de Diseño ......... 100

2.2 Cómo participa el Diseño en la empresa .......................... 103

2.2.1 Áreas de acción del Diseño en la empresa.................... 103

2.3 Funciones del Diseño en la Empresa ............................... 108

2.3.1 Planteamiento clásico inserto en una visión

contemporánea ........................................................... 108

2.3.2 Fases del Proceso de Diseño Industrial ........................ 111

3. CAPÍTULO III: Gestión del Diseño. Una mirada al concepto,

su integración a la empresa y en las políticas públicas ............... 116

3.1 Gestión del Diseño como concepto ................................ 116


3.1.1 Definición y origen ................................................ 116

3.1.2 Niveles de Incorporación de la Gestión del Diseño a la

empresa .................................................................... 123

3.2 Gestión del Diseño y estrategia país: análisis de casos ........ 125

3.2.1 Análisis de Modelos de Gestión de Políticas Públicas de

Diseño en Finlandia ...................................................... 129

3.2.2 Análisis de Modelo de Gestión de Políticas Públicas de

Diseño de Brasil ........................................................... 160

3.2.3 Comparativa de los Modelos de Gestión de Diseño de

Finlandia y Brasil ......................................................... 195

3.2.4 Análisis de la propuesta de Política Pública de Diseño

para Chile .................................................................. 202

PARTE II: LABOR DE CAMPO .................................................. 220

4. CAPÍTULO IV:.............................................................. 221

4.1 Introducción: Planteamiento de la labor de campo ............ 221

4.1.1 Marco temático de la investigación ............................ 221

4.1.2 Planteamiento de la problemática ............................. 222

4.1.3 Variables y Factores determinantes del problema a

analizar ..................................................................... 223

4.2 Metodología ............................................................ 228

4.2.1 Planteamiento metodológico ................................... 228

4.3 Diseño de la herramienta de diagnóstico ......................... 230

4.3.1 Objetivo de la etapa.............................................. 230

4.3.2 Metodología de selección y análisis de los modelos

referenciales .............................................................. 230

4.3.3 Esquema de ítems y contenidos derivados ................... 276


4.3.4 Proceso de definición y validación de un modelo de

cuestionario ............................................................... 277

4.3.5 Cuestionario definitivo ........................................... 286

4.4 Diseño de la muestra ................................................. 286

4.4.1 Método para la selección de la muestra ...................... 286

4.4.2 Determinación del tamaño muestral .......................... 289

4.4.3 Definición de la muestra ......................................... 292

4.5 Propuesta metodológica para la ejecución de la labor de

campo ......................................................................... 300

4.5.1 Método para la recogida de datos .............................. 300

4.5.2 Propuesta metodológica para la ejecución de la labor de

campo ...................................................................... 300

4.6 Aplicación de la propuesta metodológica para la ejecución

de la labor de campo ....................................................... 302

4.6.1 Aplicación del método para la recogida de datos y la

propuesta metodológica. ................................................ 302

4.7 Análisis de la labor de campo basado en el cuestionario

aplicado ...................................................................... 307

4.7.1 Criterio para el procesamiento de datos ..................... 307

4.7.2 Desarrollo del Análisis ............................................ 308

5. CAPÍTULO V: Conclusiones ............................................. 429

5.1 Estrategias Corporativas del Sector Manufacturas de Madera

de Chile. ...................................................................... 430

5.2 Incorporación del Diseño y su Gestión en el Sector

Manufacturas de Madera de Chile........................................ 439

5.2.1 Diseño y estrategia empresarial ................................ 439


5.2.2 Fases del Proceso de Diseño de nuevos productos .......... 446

5.2.3 Identidad Corporativa ............................................ 450

5.3 Valoración del Diseño como parte de la Cultura

Empresarial .................................................................. 452

6. CAPÍTULO VI: Recomendaciones para la integración de la

gestión del diseño en el sector manufacturas de maderas de

Chile .............................................................................. 455

6.1 Recomendaciones a los agentes involucrados. .................. 455

6.2 Recomendaciones a nivel de Gobierno: ........................... 463

6.3 Recomendaciones a nivel Sectorial ................................ 470

6.4 Recomendaciones a nivel Empresarial ............................ 472

7. BIBLIOGRAFÍA ............................................................. 480

7.1 Bibliografía Comentada. ............................................. 480

7.2 Bibliografía General .................................................. 487

7.3 Otras referencias. ..................................................... 502

7.4 Índice de Figuras ...................................................... 505

7.5 Índice de Cuadros ..................................................... 508

7.6 Índice de Gráficos ..................................................... 521

8. ANEXOS ..................................................................... 531

8.1 Primera herramienta de diagnóstico: Cuestionario n°1 ........ 531

8.2 Segunda herramienta de diagnóstico: Cuestionario n°2 ...... 554

8.3 Tercera herramienta de diagnóstico: Cuestionario definitivo 577


JIMENA ALARCON CASTRO 13

INTRODUCCIÓN

“En las economías avanzadas, el diseño es un valor en alza, un

factor ineludible para que las empresas crezcan y sus productos y

servicios sintonicen con las demandas y las expectativas de sus

clientes. La estrecha correlación entre el nivel de competitividad y

el grado de desarrollo del diseño se hace más que evidente en

países de nuestro entorno (Alemania, Gran Bretaña, Noruega,

Suecia) y en otros tan lejanos como dinámicos (Australia, Corea,

Japón). Más allá de sus evidentes implicaciones económicas, el

diseño es también un factor de mejora para el conjunto de la

sociedad, que contribuye a elevar el progreso, la calidad de vida y

el bienestar de las personas, y todo ello de manera sostenible.

Ejercido por profesionales y adecuadamente gestionado, el diseño

es pues capaz de aportar beneficios cuantitativos y cualitativos

tanto económicos como sociales” (www.ddi.es, 2006).

La presente Tesis Doctoral se plantea desde el reconocimiento de Chile

como país inmerso en un escenario de globalización, en que diversos

factores del macro y micro entorno inciden sobre el tejido empresarial

en estudio, para el que la diferenciación y la innovación, a través del

diseño, han de ser entendidas como la clave del éxito para la

competitividad.

Una revisión histórica y una mirada actual del Diseño Industrial en Chile

impulsan a sostener que premisas como las que postula el DDI son parte

de un ideal del colectivo de diseño y distan de constituirse en una

realidad descrita e imperante en nuestro contexto. La observación del

desarrollo industrial, con las consiguientes aportaciones del Gobierno

en cada uno de los ámbitos, así como en los modelos de desarrollo e



innovación de productos en la segunda mitad del siglo XX, estuvieron

caracterizadas por dos grandes fases, dependiendo de los modelos

político-económicos: “desarrollo hacia dentro”, basado en el mercado

interno (1938-73); y, “desarrollo hacia afuera”, basado en la

exportación (1973-a la fecha) como se explica en el apartado 1.5.3. “El

Sistema Diseño en Chile”. En ambos casos, las decisiones emanadas del

Gobierno, provocaron grandes influencias sobre el destino de las

empresas, lo que reafirma la relevancia de sus intervenciones, antes

como ahora, para impulsar la creación, implementación y uso de

herramientas de apoyo para su mejor desempeño en entornos de

competitividad cada vez más exigentes.

El protagonismo del Gobierno en el período de “desarrollo hacia

dentro”, provocó un escenario propicio para el crecimiento de la

industria nacional, lo que favoreció al sector del mueble, poseedor de

una de las primeras industrias de productos masivos y pioneras en la

incorporación de diseños modernos, cuyo ejemplo emblemático es

Muebles Sur (1944), empresa que recibió especial influencia del

arquitecto catalán Germán Rodríguez-Arias, (Calderón & Folch, 2004)

(www.mueblessur.cl).

Al parecer la medida de un mercado interno como escenario para la

comercialización de los productos provenientes del Sector Manufacturas

de Madera de la época, sumado al equilibrio entre capacidades

productivas y tecnológicas, comprensiones en torno al diseño y apoyo

del Gobierno, favorecieron el desarrollo de múltiples y destacadas

empresas principalmente del sector del mueble, muchas de las cuales

aún perviven. Se trataba de una etapa de la historia de Chile, en que

las importaciones prácticamente no existían y la industria nacional era

la principal proveedora del mercado interno.



En la actualidad, el escenario de competitividad de la industria nacional

y, en especial del sector en estudio, ha variado notablemente,

poniendo en cuestión sus tradicionales estrategias de negocios. En este

sentido, han sido las Mipymes las que han quedado notoriamente

desprovistas de capacidades para competir con éxito tanto en

escenarios internacionales como en el mercado nacional.

Una de las causas de esta realidad, encuentra fundamento en el hecho

de que en los últimos años se ha registrado un incremento de las

importaciones de muebles y afines, lo que ha dañado la economía de

este sector. Los Tratados de Libre Comercio representan tanto ventajas

como desventajas, ya que teóricamente plantean una apertura hacia la

comercialización con un mayor número de mercados, pero, a los que es

difícil que las Mipymes del sector accedan dada las deficitarias

herramientas de competitividad que evidencian sus productos, baja

incorporación de tecnologías avanzadas para una producción

estandarizada, insuficiente capacidad de respuesta ante una alta

demanda, entre otros motivos. Los Tratados de Libre Comercio, ante la

debilidad de las Mipymes del sector para competir igualitariamente,

representan amenazas fundadas en la importación de productos de igual

calidad e inferior precio. Se esperaría que a nivel de Gobierno se

gestionaran acciones conducentes a evitar consecuencias, tales como la

desaparición de la industria cerámica hogar hace una década en Chile,

provocada por la masiva introducción de productos sustitutos

proveniente de China y las incapacidades del mencionado sector para

poner en práctica nuevas estrategias.

Por otra parte, es preciso mencionar como aspecto a favor del

potenciamiento de la industria del sector, que Chile cuenta con un

recurso maderero abundante que es necesario valorar. Las capacidades



tecnológicas instaladas desde el prisma de la implementación de

políticas colaborativas entre empresas del sector, permitirían crear

productos con un mayor valor, el que, tal como ha ocurrido en otras

latitudes, debe provenir de una adecuada incorporación del diseño en

las empresas.

El sector manufacturero no puede dejar de vincular su propio

dinamismo y perspectiva de futuro a la inserción internacional del país.

Hasta el momento, es en las grandes empresas productoras de materias

primas derivadas de la madera donde se concentra el negocio, cuyas

ganancias tienen su origen en la producción de enormes volúmenes y no

en la concepción de productos manufacturados de madera; mientras la

Pyme sólo se relaciona con éstas por medio de outsourcing1, escenario

que debe mutar hacia un desarrollo más equilibrado y equitativo para

las empresas del sector.

La Gestión del Diseño, es capaz de introducir de manera adecuada los

pertinentes valores y especialidades del diseño en las estrategias de

desarrollo de las empresas, mediante los cuales estas pueden

1 Subcontratación (del inglés outsourcing), también llamado tercerización o externalización, es el proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa

externa, por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratación de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar sólo al personal, en cuyo caso los recursos los aportará el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos. Por

ejemplo, una compañía dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuación de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la identificación o

empaquetación. El término asociado deslocalización (popularizado durante los años 90) implica además la transferencia de empleos a otro país, bien contratando empresas locales o bien estableciendo una base en sitios donde la mano de obra es barata.

http://es.wikipedia.org/wiki/Hardware

http://es.wikipedia.org/wiki/Software

http://es.wikipedia.org/wiki/Deslocalizaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/A%C3%B1os_90



incrementar su competitividad, contribuir a una mejora de la identidad

corporativa, productos y procesos asociados y motivar hacia el

incremento del desarrollo de productos manufacturados que incorporen

valor a la producción, mediante innovación por diseño.

Las aportaciones del Gobierno están dirigidas a apoyar asuntos de orden

tecnológico en que el diseño queda generalmente excluido, sin

embargo, existen algunas acciones, todavía aisladas y no constitutivas

de un plan, que se están realizando a partir de 2012 en la Región del

Bío-Bío, que cito a modo de ejemplo, dado que podrían extrapolarse a

otras zonas del país.

En el marco de estas iniciativas y como respuesta a lo que hemos

denominado desde la academia una “necesidad de evangelizar en

diseño” a la sociedad chilena en pleno, la Universidad del Bío-Bío, a

través del Departamento de Arte y Tecnologías del Diseño del cual la

doctoranda es Directora y se desempeña como docente de pregrado en

la Escuela de Diseño Industrial y postgrado en los Magíster en

Construcción en Madera y Magíster en Habitat Sustentable, se han

emprendido desde 2006 algunas acciones específicas relativas a la

Gestión del Diseño, asociadas a los estudios doctorales emprendidos,

para lo cual se ha recibido el apoyo del Gobierno universitario, regional

y nacional, a citar:

- El año 2006 el proyecto INNOVA Bío-Bío financiado por el

Gobierno Regional, denominado “Creación de un Centro de

Gestión de Diseño para la Zona Centro Sur de Chile”, con un

monto de 20 millones de pesos chilenos2, gestionado por la

2 1 euro= 637 pesos chilenos



doctoranda, permitió realizar un diagnóstico y evaluación del

estado de situación de la Gestión del Diseño en las empresas

manufactureras de Chile. La labor de campo contó con la guía

del profesor Manuel Lecuona del Grupo de Investigación y

Gestión en Diseño de la Universidad Politécnica de Valencia y el

Centro de Alta Tecnología de la Madera de la Universidad del

Bío-Bío.

- El año 2007 en el marco de la carrera de Diseño Industrial de la

Universidad del Bío-Bío, la doctoranda emprendió el desarrollo

del Taller de Diseño para la Industria del Mueble, con la

participación de empresarios del sector a su interior, lo que

permitió plasmar un trabajo colaborativo alumno-empresario,

Universidad-empresa. El financiamiento proveniente de la Mesa

Regional de Diseño en la cual participaba como representante

de la Universidad del Bío-Bío, consideró la fabricación de un

prototipo por empresa y un libro publicado con la experiencia.

- El año 2012 el proyecto INNOVA para la línea “Soluciones

Innovadoras para la Pyme, a través de la gestión de la

innovación”, denominado “Propuesta Interdisciplinaria de un

modelo de gestión de la innovación para la Pyme de la Región

del Bío-Bío”, adjudicado por 96 millones de pesos chilenos

dirigido por la doctoranda, beneficiará a quince empresas

manufactureras.

- El año 2012 el proyecto INNOVA para la línea “Soluciones

Innovadoras para la Pyme, a través de la gestión de la

innovación”, denominado “Generación de Soluciones Negocios

para Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) de la Región del



Bío-Bío, mediante la Construcción de Capacidades en

Innovación”, adjudicado por 104 millones de pesos chilenos por

la Universidad de Concepción en el que la doctoranda

participará como co-investigadora a cargo del área Diseño,

beneficiará a quince empresas de la Región.

- Quizás una de las acciones más relevantes es la próxima

concepción del primer Centro de Gestión e Investigación en

Diseño que abrirá la Universidad del Bío-Bío, a través de la

Dirección del Departamento de Arte y Tecnologías del Diseño,

contando con el apoyo del Gobierno de Chile.

En el ámbito de la educación para el sector, se han realizado una

multiplicidad de acciones para fortalecer el vínculo entre Universidad y

empresa, tales como talleres, cursos, diplomado en Construcción de

Muebles de Madera y un programa de Magíster que se centra en la

madera, lo que sumado a los anteriores antecedentes, permite afirmar

que existen acciones aisladas en torno al diseño.

Si bien estas iniciativas son importantes, porque permiten avanzar

sobre temas de diseño asociados a su beneficio para las empresas y son

señales de que el Gobierno, aunque lento y carente de un plan general,

empieza a valorar al diseño como posiblemente importante para el

desarrollo empresarial; tanto o más relevante, lo es la necesidad de

establecer planes y ejecutarlos, teniendo claro el terreno sobre el cual

se emprenderán estas acciones.

En este sentido, la presente investigación quiere aportar generando una

base de conocimiento sólida para la realización futura de acciones

organizadas sobre el Sector Manufacturas de Madera de Chile. La



investigación considera como asunto relevante la realización de una

labor de campo que permita conocer el nivel de incorporación de la

Gestión del Diseño en el sector motivo de estudio. Por otra parte, se ha

valorado estudiar las políticas públicas implementadas por Finlandia y

Brasil en torno al diseño; dado que, el primero, es referente en este

tema a nivel europeo y, el segundo, a nivel latinoamericano, lo que

traducido al entorno local significa conocer los avances sobre la materia

en temas de política gubernamental en Chile y valorar al país, al sector

y las empresas como agentes que debieran estar concatenados para

levantarse con fortaleza frente a desafíos relevantes como el

exportador, en la búsqueda por nuevos escenarios de comercialización.

La investigación se estructura desde la conformación de dos

partes:

Parte I, Marco Teórico, que contiene los Capítulos I al III; y, Parte II:

Labor de Campo, que abarca del capítulo IV al IV, además de

bibliografía, índices de tablas, cuadros, figuras y anexos.

El Capítulo I, contiene la intencionalidad de la Tesis, hipótesis,

objetivos generales y específicos de la investigación, además de su

justificación y contextualización, refiriéndose al macroentorno

empresarial y su influencia sobre el desarrollo y competitividad de la

industria nacional. Presenta un análisis DAFO de elaboración propia

referido a la industria de manufacturas; y otro, al Sector Manufacturas

de Madera de Chile. Por último, entrega una visión sobre la historia del

Diseño Industrial en Chile plasmando esquemáticamente actores que

debieran estar presentes en una estructura futura.

El Capítulo II está referido al diseño y la óptica con que se abordará el

concepto en el marco de la investigación. La revisión de las definiciones



de diversos autores constituye base fundamental para estas

comprensiones, así como para las relativas a su participación en la

empresa, sus áreas de acción, funciones y fases del proceso de Diseño

Industrial, lo que en definitiva aporta a una visualización

contemporánea del mismo.

El Capítulo III, contiene aspectos relevantes relativos a la Gestión del

Diseño, abordando una mirada al concepto, su integración a la empresa

y a nivel de políticas públicas. Este apartado se centra en el análisis de

modelos de gestión de políticas públicas de diseño de Finlandia y Brasil.

Hacia el final del capítulo se presenta una Propuesta de Política Pública

de Diseño para Chile, realizada el año 2006 por varios representantes

de la academia del área diseño de Chile, emitiendo una mirada crítica

sobre el planteamiento para su implementación.

El Capítulo IV, aborda apartados correspondientes a la definición de la

labor de campo, su planteamiento, metodología, ejecución y análisis.

Se define el marco temático de la investigación, planteamiento de la

problemática a la que concurren aspectos relacionados con la

estructura económica de Chile y la incapacidad de las empresas para

integrarse a los modelos propuestos por el Gobierno, definiéndose

variables y factores determinantes del problema a analizar. La

definición metodológica contiene tres etapas: Etapa de Preparación;

Etapa de Ejecución y Etapa de Análisis. Se presenta el análisis de las

principales investigaciones que abordan como objeto de estudio de la

Gestión del Diseño en la empresa, analizando tres categorías de

instrumentos, a decir: i. Instrumentos que abordan Diseño, enfatizando

la especialidad del Diseño Industrial; ii. Instrumentos que abordan el

Diseño en el Sector del Mueble; iii. Instrumentos que enfatizan la

incorporación de la Gestión del Diseño en las Empresas. De este análisis

surge una herramienta para la recogida sistemática de datos. En este



acápite se analiza principalmente el ámbito metodológico para

decisiones en torno a cómo medir el nivel de incorporación de la

Gestión del Diseño en el Sector Manufacturas de Madera de Chile. Para

finalizar se presenta la aplicación metodológica para la ejecución de la

labor de campo y el desarrollo del análisis.

El Capítulo V contiene las conclusiones elaboradas a partir del contraste

reflexivo entre los marcos referenciales y los resultados relevantes

obtenidos a partir del análisis de la labor de campo. Se aplicó un

cuestionario estructurado en cinco apartados generales: i. Datos

Corporativos; ii. Datos Relación Empresa y Diseño; iii. Fases del Proceso

de Diseño Nuevos Productos; iv. Identidad Corporativa; v. Valoración de

la Incorporación del Diseño en la Empresa.

El capítulo VI presenta una propuesta de Recomendaciones a los

agentes involucrados en promover cambios conducentes a una mejora

en la incorporación de la Gestión del Diseño en Chile, desde una mirada

sistémica abarcando Recomendaciones a nivel de Gobierno, Sector y

Empresa, para lo cual se ha tomado como referencia y soporte

conceptos presentados en el Manual de Oslo (OECD & Eurostat, 2006) y

en “Development Patterns of Industrial Design in the Third World:A

Conceptual Model for Newly Industrialized Countries” (Alpay, 1997).

El documento concluye con la presentación de la Bibliografía

Comentada, Bibliografía General, Otras referencias y el Anexo que

contiene los dos instrumentos de recogida de datos desarrollados

sometidos a pruebas piloto y el instrumento definitivo.



PARTE I

MARCO TEÓRICO



1. CAPÍTULO I:

Intencionalidad y Justificación de la tesis

1.1 Intencionalidad de la Tesis

La intencionalidad de la Tesis surge a partir de la necesidad de obtener

información estructurada acorde a los objetivos primarios de la

investigación, es decir, diagnosticar y evaluar el nivel de incorporación

de la Gestión del Diseño en el Sector Manufacturas de Madera de Chile.

Los estudios realizados hasta ahora entregan información parcializada

y/o con focalizaciones temáticas, aportando datos complementarios,

pero insuficientes para conocer las comprensiones que las empresas del

sector tienen en torno al diseño y su gestión. Del universo de estudios

realizados a nivel sectoriales y/o que incorporen la variable diseño

asociados a la empresa, sólo cuatro se vinculan tangencialmente con la

presente temática de investigación, lo que representa un escaso marco

referencial.

1. Un estudio sectorial realizado en Chile por la Asociación de

Industriales de la Madera (ASIMAD, 1993), aborda consideraciones

estratégicas y tecnológicas sobre el Sector del Mueble de Madera,

excluyendo asuntos relativos al diseño y su gestión entre los temas a

consultar.

2. Un estudio multisectorial (Rodríguez, 2000-2001) realizado para

conocer el nivel de inserción de los diseñadores en la V Región de

Valparaíso, define al diseño como eje de la investigación, pero

enfatizando en la definición de las variables de integración de los



profesionales en el entorno empresarial y no en la medida en que el

diseño y su gestión han sido incorporados en ellas.

3. Un estudio multisectorial realizado entre la VII y X regiones del país

(Departamento Arte y Tecnologías del Diseño, 2006), como parte de la

propuesta de creación de un Centro de Gestión de Diseño a cargo de

Departamento de Arte y Tecnologías del Diseño de la Universidad del

Bío-Bío y financiado por INNOVA CORFO, se desarrolla en el marco de

iniciativas complementarias a la presente Tesis Doctoral. Si bien se

consigue información relevante para constituir un punto de partida para

la labor de campo, el carácter multisectorial debilita el tamaño

muestral adecuado a la obtención de una radiografía de la industria

manufacturera de producto final en madera del país, de modo que los

datos son útiles para plantearse frente a un escenario macro general.

4. Un estudio multisectorial en el marco de la Tesis Doctoral

denominado “Incorporación del Diseño en la Gestión de las Mipymes de

la Región de Valparaíso-Chile: diagnóstico y sugerencias” (Bastías, R.,

2009), define al diseño como eje de la investigación, enfatizando en la

medida en que este y su gestión han sido incorporados en las empresas

de la citada región.

Complementariamente a lo anterior, la investigación busca establecer

una base de conocimiento que sustente la propuesta de

recomendaciones para incorporar al diseño y su gestión en el Sector

Manufacturas de Madera de Chile, observando actores y sus roles para

una adecuada integración. En este sentido, el conocimiento de las

políticas nacionales de diseño implementadas en países líderes en el

tema, aportan una mirada holística e integradora.



A nivel país el desencuentro entre las políticas de Gobierno y diseño, se

visualiza en tanto que la toma de decisiones relativas a comercio

exterior de Chile apuntan a profundizar en la inserción del país en el

mercado internacional, combinando el desarrollo exportador con la

promoción y protección de inversiones; favoreciendo la competitividad

y la difusión del cambio tecnológico y productivo. Para las Pymes

existen múltiples programas gubernamentales de apoyo a su

competitividad, sin embargo, como veremos más adelante, el factor

diseño es escasamente mencionado.

Figura 1: Esquema de propuesta investigativa. Marco teórico y lugar donde se

centra la labor de campo. Elaboración propia



1.2 Hipótesis

Dado el bajo nivel de competitividad de las empresas del sector

evidenciado en una deficitaria oferta de diseño en los productos

puestos en el mercado local y un índice de exportaciones que no supera

el 8%3, podríamos esperar para la presente investigación un resultado

que entregue confusas valoraciones respecto del diseño y su gestión por

parte del colectivo empresarial en cuestión; y, que ambos, sean valores

escasamente incorporados como parte del desarrollo corporativo,

estratégico y cultural de las empresas que lo componen.

Complementariamente a lo anterior, podríamos encontrar una

deficitaria cultura de diseño a nivel global y escasas políticas de

promoción y apoyo hacia el incremento de la competitividad, a través

del diseño impulsadas por el Gobierno, expresado en un limitado

enfoque y alcances de los instrumentos y recursos disponibles para su

incorporación.

1.3 Objetivos Generales

Diagnosticar y evaluar el nivel de incorporación de la Gestión del Diseño

en el Sector Manufacturas de Madera de Chile.

Proponer recomendaciones coherentes con un planteamiento sistémico

y colaborativo de los actores necesarios para avanzar hacia la

integración de la Gestión del Diseño en el sector manufacturas de

madera de Chile.

3 En Chile, el 7.6% de los entrevistados manifestó que exportó en el último año, siendo la dispersión del porcentaje de tal exportación muy extensa (entre 1-100% de su producción). De ellos, el más novato en la exportación empezó operaciones al exterior en el 2001, mientras que el más veterano lo hizo en 1976, aunque se observa que la mayoría de las empresas ha iniciado operaciones hacia el exterior en la década de los noventa. Respecto a 1999, los empresarios exportadores manifestaron en un 30% que sus exportaciones aumentaron, otro 30% dijo que se mantuvieron estables y el 40% señaló que ellas disminuyeron (Zeballos, 2004).



1.4 Objetivos Específicos

i. Diseñar y aplicar una herramienta de diagnóstico y evaluación del

estado de incorporación de la Gestión del Diseño en las empresas que

conforman el Sector Manufacturas de Madera en Chile.

ii. Identificar y valorar las variables que reflejan el nivel en que la

cultura de diseño está internalizada en la cultura empresarial:

- como parte de la estrategia corporativa de las empresas del

sector.

- respecto de la incorporación del diseño y su gestión en las

empresas del sector.

- respecto de las valoraciones de los empresarios en relación al

diseño y los beneficios que este reviste para la cultura del

proyecto y la empresa en general.

iii. Analizar modelos vigentes de políticas públicas de diseño, para

obtener una base holística de fundamentación propositiva, basada en

referentes relevantes implementados a nivel internacional.

iv. Proponer recomendaciones a los agentes involucrados usando como

referente el Manual de Oslo, con el fin de tener un marco normativo

catastrado.



1.5 Justificación de la tesis

1.5.1 Macroentorno Empresarial y su influencia sobre el

desarrollo y competitividad de la industria nacional

“El macroentorno está constituido por el sistema general de la fuerza

que genera oportunidad, o bien, una amenaza relevante a la empresa.

El macroentorno no puede ser controlado por la empresa”. (Finizio,

2002).

Según Finizio (2002), los factores constituyentes del macroentorno son:

factor demográfico, económico, ambiental, tecnológico, socio-cultural

y legal-político. En términos del presente estudio su reconocimiento es

relevante para contextualizar a Chile4, origen y cultura del imaginario

colectivo y la incidencia de factores externos sobre el desarrollo de su

industria.

4 La República de Chile se encuentra entre el océano Pacífico y la cordillera de los Andes,

en el extremo sur occidental del continente americano. Limita al norte con Perú, al noroeste con Bolivia, al este con Argentina, al oeste y sudoeste con el océano Pacífico y al sur con el paso de Drake, con una superficie total de 756.626 km2. Reclama la soberanía sobre 1.250.000 km2 de territorio antártico en el que posee bases científicas y militares. La longitud del país es de 4.270 km. (desde su frontera con Perú hasta el Cabo de Hornos), con una anchura media de 200 km., (máxima de 468 km. y mínima de 90 km.) Para el mercado nacional la integración territorial se efectúa principalmente, a través de la Carretera Panamericana, que atraviesa Chile desde Arica hasta la Isla de Chiloé, pasando por las principales ciudades. Gracias a ese desarrollo vial, se ha logrado la comunicación con los países vecinos. Para el mercado internacional, la principal vía de comercialización es la marítima. Chile cuenta con una extensa costa constituida por el Océano Pacífico. Sus principales puertos se ubican en la zona centro y centro sur del país. El más importante es San Antonio, ubicado en la Quinta región de Valparaíso a sólo 53 km. de la Región Metropolitana. El segundo puerto en importancia es el de San Vicente, ubicado en la octava región del Bío-Bío, lo que favorece estratégicamente al sector productivo de la madera, ubicado principalmente en ésta.



Figura 2: Chile y su situación en América Latina. Fuente: Gobierno de Chile

1.5.1.1 Factor Demográfico

Según el Instituto Nacional de Estadística (INE, Compendio Estadístico,

2010), la población total de Chile estimada al 30 de junio de 2010 es de

17.094.275. La densidad demográfica de Chile alcanza a los 8,5

habitantes por kilómetro cuadrado y se sitúa fundamentalmente

alrededor de enclaves urbanos, destacando la Región Metropolitana y

sus regiones limítrofes.

La población es una de las más homogéneas de América Latina, con un

95% de población mestiza y blanca. En su gran mayoría la población de

Chile mantiene sus rasgos europeos derivada de la mezcla con

inmigrantes españoles, alemanes, ingleses, croatas y franceses,

ocurrida durante los siglos XV a XVII y luego durante el período de la

Guerra Civil Española en el siglo XIX y primera mitad del XX. También

fue importante el número de inmigrantes de origen palestino, que



formaron la colonia más grande fuera del Medio Oriente. La etnia

indígena más importante es la Araucana o Mapuche.

Los principales grupos de inmigrantes corresponden a los provenientes

de los países fronterizos debido a la interacción de sus relaciones con

Chile. La colonia más numerosa es la peruana, seguida por la argentina.

El idioma oficial del país es el español.

La Evolución Demográfica de Chile en los últimos diez años ha

progresado con tendencia a converger con un perfil de país

desarrollado. La Tasa de Natalidad ha experimentado una notable baja

hasta situarse en 2003 en 16/1000. La Tasa de mortalidad por el

contrario, ha experimentado un leve ascenso a 6/1000 debido

fundamentalmente al progresivo envejecimiento de la población

(Población mayor de 65 años: 12% del total). Por lo tanto, el

crecimiento natural de la población es de 1.0, lo que lo convierte en

uno de los países con un crecimiento de la población más lento de

América Latina junto con Argentina y Uruguay.

1.5.1.2 Factor Económico

Chile es la economía con más rápido crecimiento en la región durante el

período comprendido entre 1990 y 2006, con un promedio anual de

crecimiento per cápita de 4,1%, hecho que lo convierte en un referente

del proceso de reforma en la región de América Latina. Gracias al sólido

marco de políticas macroeconómicas y financieras y profundas reformas

estructurales e institucionales, el país ha duplicado su ingreso desde

1990 y ha reducido la brecha entre su ingreso per cápita y el de las

economías de altos estándares que pertenecían con anterioridad a su



incorporación en 2010 a la Organización para la Cooperación y el

Desarrollo Económico5 (OCDE, 2011).

Complementariamente a lo anterior, el accionar de la Dirección General

de Relaciones Económicas Internacionales (DIRECON) dependiente del

Ministerio de Relaciones Exteriores, tiene un directo impacto en la vida

de los chilenos, ya que el crecimiento y empleo dependen básicamente

de las exportaciones. A través de los Acuerdos de Complementación

Económica (ACE); los Tratados de Libre Comercio (TLC); y otros

convenios bilaterales, se mejoran las condiciones de acceso a diversos

mercados, fortaleciendo el desarrollo exportador. Adicionalmente, la

rebaja de aranceles a bienes importados reduce el costo de producción

en insumos, maquinarias y equipos, estimulando el cambio tecnológico

y favoreciendo a los consumidores con una oferta de bienes y servicios

más variada, de calidad y a precios internacionales.

La política de comercio exterior de Chile apunta a profundizar la

inserción internacional, combinando el desarrollo exportador con la

promoción y protección de inversiones; favoreciendo la competitividad

y la difusión del cambio tecnológico, en un contexto de reglas estables,

de vigilancia de la competencia desleal y con políticas que refuerzan su

impacto sobre la equidad social.

5 La OCDE fundada en 1961, es una organización de cooperación internacional compuesta

por 34 países, cuyo objetivo es coordinar sus políticas económicas y sociales. La sede central de la OCDE se encuentra en París. Países integrantes con ratificación de la Convención de la OCDE: Alemania, España, EE.UU., Francia, Grecia, Irlanda, Islandia, Italia, Luxemburgo, Noruega, Países Bajos, Portugal, Reino Unido, Suecia, Suiza, Turquía, Austria, Bélgica, Canadá, Dinamarca (todos en 1961), Japón (1964), Finlandia (1969), Australia (1971), Nueva Zelanda (1973), México (1994), República Checa (1995), Hungría (1996), Polonia (1996), Corea del Sur (1996), Hungría(1996), Eslovaquia (2000), Chile (2010, primer país latinoamericano), Estonia (2010), Israel (2010), con posterioridad. El principal requisito para ser país miembro de la OCDE es liberalizar progresivamente los movimientos de capitales y de servicios. Los países miembro se comprometen a aplicar los principios de: liberalización, no discriminación, trato nacional y trato equivalente.



Para que el desarrollo exportador devenga en más y mejores empleos,

DIRECON busca compatibilizar las negociaciones comerciales, orientadas

a abrir y consolidar nuevos mercados, con la promoción de

exportaciones que realiza la Dirección de Promoción de Exportaciones

(PROCHILE, www.prochile.cl).

El Gobierno de Chile busca complementar la apertura comercial con

medidas orientadas a promover la competitividad sistémica,

estimulando las exportaciones no tradicionales, reforzando su

capacidad de arrastre y facilitando la reestructuración de los sustitutos

de importaciones. Para ello, realiza esfuerzos de negociación y

promoción de exportaciones con las tareas que realizan otras agencias

públicas de fomento productivo. Sitúa dentro de sus objetivos

prioritarios, incrementar el número de productos, empresas y mercados

de exportación; reforzar el eslabonamiento entre exportaciones y el

resto de la cadena productiva, mejorando la capacidad exportadora con

un vínculo más estrecho entre éstas, inversiones y nuevas tecnologías.

El Gobierno promueve el relanzamiento y profundización del desarrollo

exportador, favoreciendo su descentralización y la diversificación,

aprovechando el espacio de los nuevos acuerdos comerciales y los

programas de fomento, con la gradual incorporación de exportadores

indirectos y de servicios en su promoción, contribuyendo a una

presencia mayor y más estable de las Pymes en este desafío,

incorporándolas a un proceso de modernización tecnológica y de

asociatividad, incluidas modalidades de comercio electrónico.

Las estadísticas clasifican a Chile como un país con un mercado interno

pequeño, con lo cual, para lograr el crecimiento económico se debe

fortalecer el comercio ampliando los horizontes para productos,

servicios e inversiones. Por este motivo, se ha impulsado un proceso de



negociaciones para obtener acuerdos tendientes a disminuir las barreras

al comercio internacional. Estas barreras tienen diversa naturaleza, sin

embargo, se distinguen las de tipo arancelarias, que se relacionan con

los impuestos a las importaciones (aranceles aduaneros) y las barreras

no arancelarias, relativas a leyes, reglamentos y normas que impiden o

dificultan el flujo de mercaderías, inversiones y servicios

transfronterizos.

Entre el año 2002 y 2004 Chile vivió una etapa histórica relevante, en lo

que respecta a acuerdos de libre comercio. Se firmó el Acuerdo de

Asociación Política y Comercial con la Unión Europea en noviembre de

2002; concluyeron exitosamente las negociaciones del Tratado de Libre

Comercio (TLC) con Corea del Sur y Estados Unidos. Chile y la European

Free Trade Association (EFTA)6 finalizaron las negociaciones para firmar

un Tratado de Libre Comercio, en junio del año 2003.

Todos estos han concluido sus trámites de ratificación y están vigentes:

el Acuerdo con la Unión Europea desde el 1º de febrero de 2003, el TLC

con Estados Unidos de Norteamérica desde el 1º de enero de 2004; el de

6 La European Free Trade Association (Asociación Europea de Libre Comercio) está

constituida por Islandia, Liechtenstein, Noruega y Suiza. Inicialmente, en 1960, los países de Europa Occidental que no habían suscrito el Tratado de Roma de la Unión Europea (UE), también formaban parte de esta agrupación. Sin embargo, la mayoría de ellos se ha retirado a medida que se han incorporado a la UE. EFTA constituye con la Unión Europea el Espacio Económico Europeo donde impera el libre movimiento de bienes, servicios, capitales y personas. EFTA exhibe un Producto Interno Bruto superior a los US$ 400 mil millones y el nivel de ingreso per cápita más elevado de todas las agrupaciones económicas existentes: US$ 34 mil. Mantiene una actividad con marcado dinamismo, 3% de crecimiento, inflación del 1 % y un índice de desempleo, también bajo, de un orden del 3 %.Las economías de EFTA son muy abiertas, pues realizan un comercio internacional de US$ 313 mil millones. Las compras que efectúan en el exterior superan los US$ 145 mil millones. Al menos dos tercios de sus intercambios están orientados a la Unión Europea, mientras que el 6 % se realiza con América Latina. A la fecha, EFTA ha suscrito Acuerdos Económicos Internacionales con la Unión Europea, con todos los países de Europa que, actualmente, son candidatos a integrar la UE; con algunos países del Mediterráneo y con México. En etapa de negociación se encuentra un convenio con Canadá, con otras naciones del Mediterráneo y con Chile.



Corea del Sur desde el 1º de abril de 2004 y EFTA desde el 1º de

diciembre de 2004; y, el TLC con Australia, firmado el 30 de julio de

2008 y entrado en vigor en el 6 de marzo de 2009, con lo cual Chile se

ha convertido en la nación con mayor número de Tratados de Libre

Comercio (TLC), abriendo la puerta a millones de posibles consumidores

de 58 países.

Respecto a los acuerdos en negociación, podemos mencionar: el P4 que

incluye a Nueva Zelanda, Singapur, Brunei Darussalam y Chile, firmado

el 18 de julio de 2005; el TLC Chile - China firmado el 18 de noviembre

de 2005 y el Acuerdo de Alcance Parcial Chile - India, firmado el 8 de

marzo de 2006. Dentro de los Acuerdos de Complementación Económica

destaca el Mercado Común del Sur (MERCOSUR), en que participan los

Gobiernos de Argentina, Brasil, Paraguay, Uruguay y Estados Unidos.

Este tiene por principales objetivos:

- Fortalecer el proceso de integración de América Latina, a fin de

alcanzar los objetivos previstos en el Tratado de Montevideo de

1980, mediante la concertación de acuerdos abiertos a la

participación de los demás países miembros de la Asociación

Latinoamericana de Integración (ALADI), que permitan la

conformación de un espacio económico ampliado.

- La conformación de áreas de libre comercio en América Latina

constituye un elemento relevante para aproximar los esquemas

de integración existentes, además de ser una etapa

fundamental para el proceso de integración y el

establecimiento de un área de libre comercio hemisférica.

- La integración económica regional constituye uno de los

instrumentos esenciales para que los países de América Latina



avancen en su desarrollo económico y social, asegurando una

mejor calidad de vida para sus pueblos.

En lo que respecta al proceso de integración entre MERCOSUR7 y Chile

está la libre circulación de bienes y servicios, facilitar la plena

utilización de los factores productivos en el espacio económico

ampliado, impulsar las inversiones recíprocas y promover el desarrollo y

la utilización de la infraestructura física.

Todo lo anterior, en el marco de interés compartido de las Partes

Contratantes en el desarrollo de relaciones comerciales y de

cooperación económica con los países del área del Pacífico y la

conveniencia de aunar esfuerzos y acciones en los foros de cooperación

existentes en dichas área.

En este escenario, según el Estado de Chile la estratificación8 de

empresas aplicada en el sistema de fomento a la micro, pequeña y

mediana empresa (Mipyme) es de acuerdo al número de ventas. Las

razones para utilizar esta división se deben a que el indicador de ventas

entrega una medida bastante cercana del nivel de actividad

desarrollado por cada empresa y de su potencial acceso al sistema

financiero, a la tecnología y a la capacitación.

La Corporación de Fomento de la Producción (CORFO), creada en 1939,

es el principal organismo del Estado chileno encargado de promover el

desarrollo productivo nacional. Dentro de sus principales desafíos del

año 2006 en adelante están:

7 El Mercado Común del Sur (MERCOSUR) es una unión aduanera integrada por Argentina,

Brasil, Paraguay y Uruguay en su afán por buscar un acuerdo integracionista que acelere y promueva el comercio entre los países signatarios. Cuenta con estados asociados como Chile y Bolivia, con quienes ha establecido acuerdos comerciales. Fue creado el 26 de marzo de 1991 con la firma del Tratado de Asunción. 8 Clasificación es distinto de Estratificación. El primero, supone una manera de agrupar; el segundo, una manera de valorar a la empresa según su rendimiento.



- Expansión sustancial en el campo de la innovación empresarial.

- Fortalecimiento del fomento productivo regional (Agencias

Regionales de Desarrollo).

- Diversificación y expansión del apoyo a las micro, pequeñas y

medianas empresas.

A través de diversos instrumentos, CORFO apoya las necesidades de

modernización de las empresas en áreas que resultan claves para el

aumento de la productividad, las que se dividen en: emprender,

innovar, mejorar e invertir.

Desde la globalidad de instrumentos el Gobierno busca contribuir a la

mejora de la calidad, productividad e innovación9, especialmente de la

Pyme nacional, otorgando financiamiento y co-financiamiento, además

de apoyo logístico para el emprendimiento de éstas.

1.5.1.3 Factor Ambiental

El cuidado del medio ambiente en Chile está a cargo de una serie de

instituciones y órganos del Estado que funcionan bajo la coordinación

de la Comisión Nacional del Medio Ambiente (CONAMA), definida como

un servicio público funcionalmente descentralizado, con personalidad

jurídica y patrimonio propios, sometido a la vigilancia de la Presidencia

de la República, a través del Ministerio Secretaría General de Gobierno.

El actuar conjunto de estos organismos es la base para el cumplimiento

de los objetivos del país en orden a alcanzar el desarrollo sustentable.

Las principales áreas de cuidado son: Recursos naturales; Biodiversidad

(bosques, ecosistemas, recursos genéticos, flora y fauna, humedales);

Contaminación ambiental (atmosférica, del suelo, hídrica, lumínica,

9 Notemos que innovación es sinónimo de transferencia y mejora tecnológica. No se

considera, por tanto, no se le considera, a juzgar por lo dicho, desde un sentido amplio de aportaciones.



ruidos, salud ambiental, contaminantes); Residuos (reciclaje y

compostaje, residuos hospitalarios, industriales y de la construcción,

sólidos domiciliarios, peligrosos); Gestión ambiental (administración,

educación, participación ciudadana, economía ambiental, gestión

territorial, tecnología ambiental) y Normativa Ambiental.

1.5.1.4 Factor Tecnológico

Desde inicios de la década de los 90, la herramienta fundamental de la

política pública de fomento de la innovación tecnológica en Chile, ha

sido la canalización de recursos de apoyo, a través de Fondos

Tecnológicos surgidos al amparo del Programa de Ciencia y Tecnología y

del Programa de Innovación Tecnológica, los fondos representan la

principal novedad introducida en el Sistema de Innovación Nacional

(SIN) por décadas (Bravo, Crespi, & Gutiérrez, 2002).

La creación de los Fondos Tecnológicos respondió a la necesidad de

incrementar el esfuerzo nacional de innovación, a través del

fortalecimiento de la demanda tecnológica, impulsando una mayor

participación de la empresa privada en dicho esfuerzo. El diagnóstico

demostró que los recursos públicos se habían orientado a la generación

de oferta tecnológica, fundamentalmente apoyando las capacidades de

las universidades públicas y, en menor medida, de institutos

tecnológicos, la cual no estaba suficientemente conectada con las

necesidades de los actores empresariales y, en general, del conjunto de

la sociedad. Al operarse exclusivamente, mediante la canalización

directa de recursos a las entidades tecnológicas, no se producían

incentivos para generar esa conexión.

La base de operación de los Fondos, a través de mecanismos

concursables o de ventanilla abierta, es la evaluación de proyectos,

procedimiento mediante el cual se otorgan recursos a las propuestas



mejor formuladas y de mayor impacto, en función de los objetivos que

se establecen por parte de la dirección de los Fondos.

Los Fondos apoyan la innovación tecnológica, entendida como

innovación para el caso de Chile, no sólo la I+D, sino también los

procesos de adaptación de tecnologías existentes en otros países, pero

que no han sido aplicados en el contexto nacional.

En la actualidad, los principales Fondos operando son los siguientes:

- Fondo Nacional de Desarrollo Tecnológico y Productivo

(FONTEC). Creado en 1991, reside en CORFO (www.corfo.cl). Su

misión es financiar proyectos de innovación tecnológica de

empresas del sector privado, o asociaciones de ellas.

- Fondo de Desarrollo e Innovación (FDI). Creado en 1995 (como

Fondo Nacional de Interés Público, FONSIP), reside en CORFO.

Su objetivo es financiar proyectos de innovación y cambio

tecnológico en áreas de impacto estratégico en el desarrollo

económico y social de Chile.

- Fondo de Fomento al Desarrollo Científico y Tecnológico

(FONDEF). Creado en 1991 al alero de CONICYT, su propósito

fundamental es fortalecer y aprovechar las capacidades

científicas y tecnológicas de las universidades e institutos

tecnológicos, para incrementar la competitividad de las

empresas.

- Fundación para la Innovación Agraria (FIA). Creada en la década

de los 80 por el Ministerio de Agricultura, se reactiva en 1994

enfocándose a impulsar la innovación en las distintas

actividades de la agricultura nacional.

Un rasgo compartido por los cuatro Fondos es la exigencia de

participación privada en los proyectos. El compromiso de los actores



empresariales es visto como un factor clave para asegurar la

pertinencia de las iniciativas propuestas, así como la utilización de los

resultados generados. Las instituciones proponentes, se ven obligadas a

incorporar desde el inicio de los proyectos a contrapartes que validen

sus esfuerzos desde el punto de vista de su aporte a solucionar

problemas reales.

1.5.1.5 Factor Socio/cultural

El mejoramiento de los indicadores sociales ha sido notable. Desde

1990, el nivel de pobreza se redujo a la mitad, hasta cerca de 18% en

2003, y ha continuado bajando. Chile tiene el segundo índice más bajo

de pobreza de la región de América Latina y el Caribe (ALC), sólo por

debajo de Uruguay (www.worldbank.org ).

Dentro de este punto, por tratarse de un factor social hablaremos de la

distribución de la población por nivel socio-económico10.

Cuadro 1: Distribución de la población según nivel socio-económico. Fuente: CORFO

10 De acuerdo a un estudio realizado por el Gobierno de Chile, las familias chilenas

destinan entre un 12.2% y un 3,6% de sus gastos mensuales a equipamiento y el cuidado del hogar, siendo los que más gastan el segmento ABC1. Fuente: Mercado de los muebles de madera. Oficina Comercial de Proexport en Chile.

Categoría socio-económica

Porcentaje de hogares

Ingreso promedio mensual

en principales ciudades en USD

AB 4% 8.000

C1 6% 4.700

C2 20% 1.700

C3 25% 1.000

D 35% 600

E 10% 250



1.5.1.6 Factor Legal/político

Chile se constituye como una República Democrática Presidencialista. El

Poder Ejecutivo se encuentra en la capital, Santiago, y su sede es el

Palacio de la Moneda. El Poder Legislativo tiene su sede en Valparaíso,

capital de la V Región. Es un Parlamento bicameral formado por la

Cámara de Diputados con ciento veinte miembros y por el Senado con

treinta y ocho miembros (León J. , 1997).

Administrativamente, Chile está dividido en quince regiones que

conforman el país. Ordenadas de norte a sur: Decimoquinta región de

Arica y Parinacota, Primera región de Tarapacá; segunda región de

Antofagasta, tercera región de Atacama, cuarta región de Coquimbo,

quinta región de Valparaíso, sexta región del Libertador General

Bernardo O’Higgins, séptima región del Maule, octava región del Bío-

Bío, novena región de la Araucanía, decimocuarta región de Los Ríos,

décima región de Los Lagos, décimo primera región Aysén del General

Carlos Ibañez del Campo, duodécima región de Magallanes y la

Antártica Chilena y la Región Metropolitana.

1.5.2 Competitividad del tejido industrial en Chile

1.5.2.1 Caracterización de la Industria en Chile

Según el Ministerio de Economía de Chile, los dos criterios aceptados

para clasificar a la empresa en micro, pequeña, mediana o grande, son:

Número de trabajadores y Ventas anuales.



Cuadro 2: Empresas según número de empleados. Fuente: SERCOTEC

Cuadro 3: Empresas según Ventas anuales. Fuente: SERCOTEC. *U.F. (Unidad de

Fomento)= a 28 euros aproximadamente

Un estudio realizado por el Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC)

(Henríquez, Deelen, Zambrano, & Velasco, 2010) revela que: “En Chile

hay algo más de 1,5 millones de micro y pequeñas empresas (Mipes),

incluidos los trabajadores por cuenta propia. Las Mipes formales

alcanzaron a 721 mil unidades productivas en el año 2008. Además,

existen más de 805 mil microempresas informales. En conjunto, la Mipe

concentra el 58% de la ocupación del sector privado, representa el 96%

de las empresas del sector formal y está distribuida a lo largo del

territorio nacional. Sin embargo, a pesar de su gran número, alcanzan

sólo el 12,8% de la participación de mercado. Por otra parte el 4%

restante de las empresas, correspondiente al total de las medianas y

grandes, alcanzan el 87.2% del total de las ventas realizadas en el

sistema productivo chileno” (SERCOTEC, 2010).

Clasificación de empresas según Número de empleados

Tipo de empresa Número de empleados

Grande igual o < 200 empleados

Pequeña y mediana 5 a 199 empleados

Micro hasta 4 empleados

Clasificación de empresas según Ventas anuales

Tipo de empresa Ventas anuales en *UF

Grande < 100.001 UF*

Mediana 25.001 a 100.000 UF

Pequeña 2401 a 25.000 UF

Micro > 2400 UF



En el Cuadro 4 se presenta la situación del número de Mipymes formales

por región11, a partir del cual se puede establecer como primera

constatación, que las medianas y grandes empresas están altamente

concentradas (63%) en la Región Metropolitana en comparación con la

Mipe (38%). Además, esta última tiene cobertura, a través de todo el

territorio nacional, mientras que en el caso de la grande y la mediana,

prácticamente el 80% se concentra en tres regiones: Metropolitana, Bío-

Bío y Valparaíso. La sustantiva presencia regional de la Mipe la hace ser

un sujeto interesante para las políticas de carácter nacional, con las

que se pretende llegar a todos los puntos del territorio.

DISTRIBUCIÓN REGIONAL DEL NÚMERO DE EMPRESAS FORMALES SEGÚN SU TAMAÑO,AÑO 2008

Región Micro Pequeña

MIPE % Mediana

Grande

Mediana y Grande

% Total General

Arica y Parinacota

10.299 1.227 11.526 1,60 107 43 150 0,5 11.676

Tarapacá 11.068 2.223 13.291 1,84 523 319 842 2,7 14.133

Antofagasta 17.237 4.088 21.325 2,96 543 199 742 2,4 22.067

Atacama 9.340 1.993 11.333 1,57 235 79 314 1,0 11.647

Coquimbo 24.681 4.016 28.697 3,98 476 159 635 2,0 29.332

Valparaíso 63.070 12.150 75.220 10,44 1.502 543 2.045 6,6 77.265

O’Higgins 33.389 6.230 39.619 5,5 685 269 954 3,1 40.573

Maule 44.529 6.885 51.414 7,13 748 266 1.014 3,3 52.428

Bío-Bío 65.353 12.061 77.419 10,74 1.536 583 2.119 6,8 79.533

Temuco 31.276 5.170 36.446 5,06 553 182 735 2,4 37.181

Los Ríos 13.045 2.330 15.375 2,13 265 88 353 1,1 15.728

11 La información más actual sobre Pymes la realizó el Instituto Nacional de Estadística

(INE) con una Encuesta Anual de las Pequeñas y Medianas Empresas sobre su actividad económica en el año 2006, que detectó 83.347 empresas PYMES formales. La encuesta excluye los sectores de agricultura, pesca y servicios, además de las empresas informales. En esta encuesta también se registraron 1.207.163 ocupados PYMES en empresas formales en 2006, equivalente al 38% del total del empleo nacional. Las ventas de las PYMES durante ese año alcanzaron un total de $20.659.217 millones.

(INE, 2008)



Los Lagos 29.945 6.521 36.466 5,06 800 362 1.162 3,7 37.628

Aysén 4.747 744 5.491 7,76 84 30 114 0,4 5.605

Magallanes 7.035 1.440 8.475 1,18 179 94 273 0,9 8.748

Metropolitana 222.858 65.346 288.204 39,98 12.239

7.304 19.543 63,1 307.747

Sin región (1) 534 ------- 534 0,07 0 0 0 0,0 534

Total general 588.406 132.424 720.830 100,00 20.475

10.520

30.995 100,0 751.825

Cuadro 4: Corresponden a las empresas que en el SII no aparecen asociadas a ninguna región. Fuente: Elaboración SERCOTEC


46

JIMENA ALARCON CASTRO

Según el “Ranking global y por factores ordenados geográficamente de norte a sur” (Talca, 2010), la Región del Bío-

Bío se ubica en cuarto lugar en el indicador “Innovación Ciencia y Tecnología”, lo que la deja bien situada comparativamente con las otras regiones del país.

Ranking global y por factores ordenados geográficamente de norte a sur

Región Global Resultados económicos

Empresas Personas Infraestructura Gobierno Innovación Ciencia y Tecnología

Recursos Naturales

Tarapacá 9 6 11 6 5 10 10 12

Antofagasta 3 1 8 3 1 13 7 7

Atacama 5 5 9 4 8 2 8 6

Coquimbo 12 12 10 9 10 7 12 8

Valparaíso 4 4 3 5 4 8 6 11

Metropolitana 2 3 1 1 2 11 2 13

O’Higgins 10 10 4 10 7 12 13 1

Maule 11 9 7 12 11 9 11 2

Biobío 6 8 6 7 6 5 4 5

Araucanía 13 13 13 13 12 4 9 4

Los Lagos 8 11 5 11 9 6 1 3

Aysén 7 7 12 8 13 1 3 9

Magallanes 1 2 2 2 3 3 5 10

Coeficiente de Spearman

1,00 0,71 0,59 0,90 0,75 -0,09 0,58 -0,58

Cuadro 5: Informe Índice de Competitividad Regional 2008. Fuente: SUBDERE (Talca, 2010).


47


8

3

17

17

14

12

13

7

9

Construcción

Electricidad, gas, agua

Industria Manufacturera

Minería

Otros

Servicios personales

Servicios financieros

Transporte y Comunicación

Comercio, restaurantes y hoteles

PORCENTAJE SECTORIAL PRODUCTIVO EN CHILE

Considerando el aspecto empleabilidad, el gran esfuerzo del Gobierno,

tendría que orientarse al desarrollo de la micro y pequeña empresa,

generando mayor emprendimiento, menores barreras de entrada y

salida y en la creación de los instrumentos de modernización y apoyo

necesarios para que este sector pueda mejorar su rentabilidad

haciéndose más competitivo.

Cuadro 6: Distribución por tamaño de las empresas formales. Fuente: SERCOTEC

De la globalidad de la industria chilena, considerando el porcentaje

sectorial productivo del país, se tiene que la Industria Manufacturera

representa el 17.1% del Producto Interno Bruto (PIB), constituyéndose

en el de mayor importancia junto a la Minería.

Distribución por tamaño de empresas formales

Año

Micro % Pequeña

% MIPE % Mediana

Grande

Total

2008

588.404

78,26

133.426

17,61

720.830

95,88

20.475

10.520

751.825



Por su parte, la Estructura de la Industria, está concentrada en la

elaboración de productos primarios, donde el sector Maderas y muebles

representa sólo un 7% de la globalidad.

Gráfico 2: Porcentaje en la Estructura Industrial Chilena. Fuente: Departamento de Estudios de SOFOFA con cifras del Banco Central

El destino de esta producción es, principalmente, la exportación. Según

la Dirección de Relaciones Económicas Internacionales, las

exportaciones chilenas se agrupan en tres: Exportaciones de Recursos

Naturales (RN) con el 26%, Exportaciones de Recursos Naturales

Procesados (RNP) con el 60% y Exportaciones de otros Productos

Industriales (PI) con el 14% (Fundes, 2002).

10

12

28

14

7

4

25

Prod. Met. Maquinaria y equipos

Minerales no metálicos y metálica básica

Química, petróleo, caucho y plástico

Papel e imprentas

Maderas y muebles

Textil, prendas de vestir y cuero

Alimentos, bebidas y tabaco

PORCENTAJE EN LA ESTRUCTURA INDUSTRIAL CHILENA

Gráfico 1: Porcentaje Sectorial Productivo en Chile. Fuente: Departamento de Estudios de SOFOFA con cifras del Banco Central



Gráfico 3: Porcentaje de Recursos Naturales y Otros en Exportación Chilena. Fuente: Departamento de Estudios de SOFOFA con cifras Banco Central

El Gráfico 3 muestra el contraste entre exportación de materias primas,

productos primarios y producto final, evidenciando que las dos primeras

tipologías siguen siendo el eje de este desarrollo. Los principales

productos exportados del ámbito de la madera son celulosa, maderas

aserradas y molduras.

En el Cuadro 7 se observa una creciente concentración de las ventas en

las medianas y grandes empresas a lo largo del tiempo, en términos de

exportaciones. La participación de las Mipes en las ventas totales del

país ha descendido de 10,2% en 2005 a 7,8% en 2008, tendencia a la

baja que viene desde 1999. Estos datos no implican una caída en

términos absolutos de las ventas de las micro y pequeñas empresas,

sino un crecimiento menos pronunciado de ellas. Las ventas de las

Mipes, aumentaron un 12% en el período 2005-2008 y un 36% en el

período 1999-2008. La tasa media anual de crecimiento de las ventas de

8

6

5

3

23

18

16

12

9

Metanol

Harina de pescado

Manufacturas de cobre

Molduras

Salmones y Truchas

Refinería de petróleo y derivados

Celulosa

Vinos

Maderas aserradas

PORCENTAJES DE RECURSOS NATURALES Y OTROS EN EXPORTACION CHILENA



las Mipes es de 2,8% y 3,1% para ambos períodos, respectivamente. Por

su parte, las ventas de las grandes empresas aumentaron en un 55% en

el período 2005-2008 y en un 180% en el período 1999-2008. Lo anterior

significa que las tasas medias anuales de crecimiento de las ventas de

las grandes empresas fueron de 10% y 11%, respectivamente, por lo que

se puede apreciar la gran diferencia de dinamismo para ambos

segmentos de empresas (SERCOTEC, 2010).

VENTAS ANUALES POR TAMAÑO DE EMPRESA (MILES DE MILLONES DE PESOS DEL

AÑO 2008)

Año Micro % Pequeña % MIPE % Mediana % Grande % Total

1999 5.014 3,71 13.954 10,33 18.967 14,0 13.154 9,74 102.989 76,23 135.110

2000 5.148 3,40 14.365 9,49 19.513 12,9 13.566 8,96 118.274 78,14 151.353

2001 5.190 3,28 14.737 9,32 19.928 12,6 13.939 8,82 124.257 78,58 158.124

2002 5.407 3,21 15.217 9,05 20.625 12,3 14.395 8,56 133.186 79,18 168.206

2003 5.535 3,01 15.775 8,58 21.309 11,6 15.013 8,16 147.618 80,25 183.941

2004 5.617 2,74 16.349 7,97 21.966 10,71 16.082 7,84 167.134 81,46 205.182

2005 5.733 2,54 17.276 7,66 23.009 10,20 17.308 7,67 185.339 82,13 225.656

2006 5.825 2,10 18.030 6,51 23.855 6,62 17.960 6,49 235.042 84,90 276.857

2007 5.902 2,16 19.094 6,98 24.996 9,13 19.220 7,02 229.416 83,84 273.632

2008 5.987 1,80 19.777 5,95 25.764 7,75 20.125 6,06 286.357 86,19 332.246

Cuadro 7: Ventas anuales de empresas según tamaño, Fuente: Elaboración SERCOTEC

El crecimiento de las grandes empresas es atribuible en gran medida a

los altos precios del cobre y otros minerales y al éxito de un gran

número de ellas tanto en el mercado interior como exterior.

Para cambiar la tendencia hacia la concentración económica se

necesitan políticas efectivas para mejorar la productividad en las

Mipes, facilitar el acceso a los mercados internos y externos y mejorar

la integración de las pequeñas unidades productivas en las cadenas de

valor.



En cuanto a la situación general de las empresas exportadoras del

sector, el cuadro 7 muestra un decrecimiento en la participación

relativa de las Mipes en las exportaciones, aunque un crecimiento en

términos absolutos. En todo caso, sus exportaciones directas continúan

siendo bastante marginales, siendo difícil pesquisar el valor real de las

exportaciones de las Mipes, ya que una parte importante de ellas se

hace de terceros. Por lo tanto, no quedan registradas por el Servicio

General de Aduanas bajo su Rol Único Tributario (RUT), constituyendo

esta una forma de exportación indirecta. También existen exportadores

mixtos, que comercializan sus productos a través de ventas

directamente y otra vía terceros, por lo que la información de Aduanas

subvalúa el valor real de sus exportaciones. También existen Mipes que

participan de cadenas productivas, en que la empresa líder es la

exportadora directa. Otra situación, es la de empresas que participan

en consorcios de exportación, donde se ha creado una organización que

se hace cargo específicamente de la función exportadora para un

conjunto de pequeñas empresas, no apareciendo ninguna de ellas

exportando directamente, aunque mayoritariamente estén dedicadas al

mercado externo.

PARTICIPACIÓN MIPE EN LAS EXPORTACIONES (FOB EN MILES DE DÓLARES SIN

IVA)

Año MIPE % Mediana % Grande % No Clasificados

% Total

2002 163.813 0,9 488.288 2,8 16.752.542 96,2 12.838 0,1 17.417.481

2003 173.049 0,9 512.665 2,6 19.384.148 96,5 15.704 0,1 20.085.566

2004 196.262 0,6 584.169 1,9 30.109.293 97,4 16.016 0,1 30.905.740

2005 208.624 0,5 667.948 1,7 37.711.042 97,7 7.110 0 38.594.724

2006 228.079 0,4 713.142 1,3 54.928.502 98,3 11.249 0 55.880.972

2007 247.763 0,4 829.028 1,3 62.962.692 95,8 1.684.376 2,6 65.730.859

2008 301.818 0,4 1.068.974 1,5 67.627.448 97,9 46.901 0 69.045.141

Cuadro 8: Participación Mipe en las exportaciones. Fuente: Elaboración propia sobre la base de Aduanas - SII. ** Exportadores incluidos en el listado de aduanas, pero que no tienen asociado un tramo de venta en las bases del SII



Es posible inferir que las mayores ganancias se concentran en las

grandes y medianas empresas dado que constituyen un alto porcentaje

comparativo de exportaciones en relación a la micro y pequeña

empresa (ver Gráfico 4) esto en contraposición a que es la Mipe la que

agrupa la mayor cantidad de mano de obra nacional.

Gráfico 4: Porcentaje de Empresas Exportadoras por Tamaño. Fuente: Encuesta

Longitudinal, Ministerio de Economía, 2009.

Chile contempla dentro de sus desafíos, el incremento de las

exportaciones, por lo que tomar medidas para potenciar a la Mipe en

este aspecto sería relevante para el país y para mejorar la

competitividad de las empresas del sector.

El dinamismo de los diversos segmentos varía dependiendo del tamaño

de la empresa. El sector Mipe muestra altas tasas de natalidad y

mortalidad en comparación con las empresas de mayor tamaño. La tasa

de creación de microempresas alcanza un promedio de 15% durante el



período 1999-2006. Como se puede esperar, la microempresa tiene

también la tasa de destrucción más alta, igual al 12% en el mismo

período. En el año 2006 la tasa de creación de microempresas era de

15,4% y la de pequeñas empresas de 4,4%, en comparación con una tasa

de creación de gran empresa de 1,5% (SERCOTEC, 2010). Las mayores

tasas de destrucción también corresponden a las micro empresas,

resultado que sugiere que gran parte de los nuevos entrantes en este

estrato no sobreviven en el tiempo, lo que evidencia una mayor

transitoriedad en las empresas más pequeñas.

Si bien la Mipyme tiene gran importancia desde la perspectiva del

empleo, de la proporción de empresas que representa y de la dinámica

de creación de las mismas, evidencia debilidades en términos que posee

una baja productividad, cada vez menor participación en las ventas

totales, en materia de competitividad y de inserción en los mercados,

lo que se incrementa a raíz del mayor ritmo de crecimiento de las

ventas de la gran empresa.

1.5.2.2 Análisis DAFO para la industria de manufacturas

incorporando la perspectiva de Chile como escenario

económico

La Matriz DAFO es un marco conceptual para un análisis sistemático que

facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas,

con las debilidades y fortalezas internas de la Organización12.

12 La matriz o análisis FODA es un resumen de todo el análisis estratégico, tanto

interno como externo, al presentar, de forma conjunta, las principales conclusiones que se derivan del mismo. La expresión FODA es el acrónimo de las palabras Fortalezas – Oportunidades – Debilidades – Amenazas, correspondientes al original anglosajón SWOT (Strengths – Weaknesses –



1.5.2.2.1 Debilidades

- Pérdida de competitividad de la industria del sector, a la que

ha quedado expuesta en el proceso de internacionalización o de

integración de Chile a la economía mundial, dada su baja

capacidad de respuesta a exigencias internacionales (DUOC,

2011).

- Persistencia de una inercia cultural, en la que Mipymes

manufactureras replican los paradigmas productivos nacionales

históricos, destinando sus esfuerzos a la producción de materias

primas y productos primarios, quedando muy disminuido

porcentualmente el desarrollo de productos finales.

- Industria compuesta en un 96%13 por Mipymes que han dirigido

su producción al mercado interno, lo que supone inexperiencia

en gestión de exportaciones.

- Cultura basada en competencia por precio y no por calidad, lo

que supone limitaciones para concebir estrategias de expansión

hacia nuevos mercados.

- Industria con esfuerzos innovativos orientados a la reducción

en el uso y costo de materiales y optimización de procesos de

producción, con una pérdida de competitividad relacionada con

Opportunities – Threats). Su creador es Andrew Kenneth (1963) y es el primer modelo de estrategia aplicado (Rivero, 2012). 13 La industria manufacturera en Chile representa el 17.1% del PIB, constituyéndose en el mayor porcentaje comparativamente con los otros sectores. (www.sofofa.cl) Departamento de Estudios de SOFOFA con cifras del Banco Central, año 2005.



la incapacidad explícita de generar valor a los productos por

innovación y diseño.

- Colectivo empresarial con falta de cultura de diseño y de

innovación, evidenciada en la oferta de productos puesta en el

mercado local y la escasa capacidad para captar oportunidades

y resolver necesidades del consumidor local o internacional.

- La Mipyme posee un bajo nivel de uso de instrumentos de

fomento y capacitación, sólo un 28% de ellas ha usado

instrumentos de fomento, excluida la capacitación; y, sólo un

36% ha usado la franquicia tributaria para capacitación.

- La Mipyme es débil a nivel de organización colectiva. Sólo el 9%

tiene sindicato y únicamente el 28% participa en asociaciones

gremiales.

- La Mipyme permanece en estado de vulnerabilidad y

dependencia, dado que un 55% de las compras está concentrada

en dos proveedores y un 49% de las ventas está concentrada en

dos clientes (Zeballos, 2004).

- La infraestructura tecnológica básica de las Mipymes afecta la

calidad de los productos y la pérdida de competitividad en su

entorno respecto de las grandes empresas. A medida que las

tecnologías se hacen más sofisticadas o modernas, la brecha se

incrementa. “La brecha en infraestructura tecnológica básica

entre las Pymes y grandes empresas ha ido perdiendo gravedad,

sin embargo, a medida que las tecnologías se hacen más



sofisticadas o modernas, la brecha aparece nuevamente”

(Cámara de Comercio de Chile, 2007).

- Débil sistema organizacional sectorial, con limitado nivel de

transferencia tecnológica desde las universidades y centros de

investigación, lo que influye negativamente en la cultura de

investigación, desarrollo e innovación.

- Baja valoración por parte del colectivo empresarial, en torno a

propiedad industrial y patentamiento, lo que supone barreras

en términos de seguridad exportadora.

1.5.2.2.2 Amenazas

- Chile tiene un mercado interno pequeño que a escala nacional

permite soportar adecuadamente áreas de servicios, pero es

limitado para el desarrollo y comercialización de productos.

- Las líneas de financiamiento para empresas que ofrece el

Gobierno se centran en la transferencia tecnológica y en el

apoyo a la ejecución de actividades para prospectar, difundir,

transferir o adecuar tecnologías de gestión y producción,

favoreciendo la innovación tecnológica y no la innovación de

productos por diseño, lo que limita el desarrollo de esta

industria por carencia de financiamiento para implementar

estrategias para el desarrollo de nuevos productos.

- El limitado apoyo financiero para la formación de capital

humano sobre áreas del diseño de productos y su gestión,

promueven la continuidad del paradigma productivo

generalizado.



- Reciente valoración por parte del Gobierno relativo al

requerimiento de una eficiente implementación de políticas de

propiedad intelectual y de patentamiento, lo que ha supuesto

dificultades y desmotivación por parte del colectivo

empresarial.

- Los Acuerdos de Complementación Económica, ACE; los

Tratados de Libre Comercio, TLC; y otros convenios bilaterales,

facilitan la entrada al país de productos incrementando la

competencia directa, lo que podría dejar expuesta a las

empresas nacionales del sector, a una pérdida de

competitividad y su consiguiente debilitamiento.

1.5.2.2.3 Fortalezas

- La representatividad numérica de la Mipyme genera interés de

parte del Gobierno, lo que favorece a este sector, mediante

políticas de apoyo a su desarrollo.

- La Mipyme genera el 70% de la fuerza de trabajo de Chile, por

lo que políticas de mejoramiento en capital humano,

tecnologías y otras, generaría impactos profundos y diversos a

nivel económico, cultural e imagen país.

- La Mipyme posee mayor flexibilidad y adaptación al cambio,

dadas sus características de tamaño, por lo que ante nuevos

escenarios su comportamiento debiera ser favorable.



1.5.2.2.4 Oportunidades

- Chile es la economía con más rápido crecimiento en la región

durante el período comprendido entre 1990 y 2010, hecho que

lo define como un buen escenario para negocios e inversiones

en el contexto latinoamericano e internacional.

- La economía estable y creciente de Chile ha dado acceso a

nuevos dominios productivos y tecnológicos especializados, lo

que se traduce en mejores capacidades industriales para

competir e integrarse a nuevos mercados.

- Desde la década de los 90 el sector ha estado presente en las

propuestas políticas y económicas de los Gobiernos de Chile,

con el objetivo de contribuir al desarrollo del país con la debida

consideración del colectivo empresarial que sustenta buena

parte del empleo y, por tanto, del mercado interno nacional.

- El Gobierno tiene entre sus prioridades promover la

investigación y el desarrollo, los vínculos entre empresas y

universidades, la creación de redes de contactos y el manejo

efectivo de programas de investigación dentro del programa de

Tecnología e Innovación, del cual la Mipyme se puede

beneficiar.

- Chile se ha convertido en la nación con mayor número de

Tratados de Libre Comercio (TLC), abriendo la puerta a millones

de posibles consumidores de 58 países14 (Chile G. d., 2011).

14 Chile tiene 21 acuerdos vigentes con 58 países. Accede a un mercado con beneficios comerciales que alcanza un 62,5% de la población mundial. Tiene



- Los Acuerdos de Complementación Económica, ACE; los

Tratados de Libre Comercio, TLC; y otros convenios bilaterales,

mejoran las condiciones de acceso a diversos mercados, ofrece

rebaja de aranceles a bienes importados lo que reduce el costo

de producción nacional en insumos, maquinarias y equipos,

estimulando el cambio tecnológico y favoreciendo a los

consumidores con una oferta de bienes y servicios más variada,

de calidad y a precios internacionales.

- La política de comercio exterior de Chile apunta a profundizar

la inserción internacional, combinando el desarrollo exportador

con la promoción y protección de inversiones; favoreciendo la

competitividad y la difusión del cambio tecnológico.

- El Gobierno de Chile busca complementar la apertura comercial

con medidas orientadas a promover la competitividad

sistémica, estimulando las exportaciones no tradicionales.

- El Gobierno promueve el relanzamiento y profundización del

desarrollo exportador, favoreciendo su descentralización y el

fomento regional, lo que representa una oportunidad para las

empresas situadas fuera del área metropolitana.

- La Corporación de Fomento a la Producción (CORFO), declara

nuevos desafíos para apoyar las necesidades de modernización

de las empresas en áreas que resultan claves para que

aumenten su productividad (2006-2010), entre ellas la

como potenciales clientes a 4.210 millones de habitantes, lo que equivale al 86,3% del PIB mundial.



expansión de la innovación empresarial, fomento productivo

regional y diversificación del apoyo a la Mipyme.

1.5.2.3 Caracterización de la industria secundaria15 de la

madera en Chile

El sector está constituido por una variada tipología de unidades

productivas que incluye desde pequeños talleres con características

artesanales hasta empresas poseedoras de gran tecnología, las que a

partir de la madera aserrada y tableros, generan una oferta para

incorporar un valor de mercado mayor que el de la materia prima

empleada para su producción.

Las empresas más representativas del sector corresponden a las del

rubro muebles de madera, constituido por 3.448 unidades productivas

(SERCOTEC, 2010), de las cuales solamente podrían catalogarse de

fábricas con producción industrial, un 10% de ellas.

La industria nacional del mueble ha usado tradicionalmente la madera

como material constructivo, en especial las especies nativas y en menor

escala algunas exóticas, como caoba, cedro y encina, pero en la medida

que estas han comenzado a escasear y sus precios a aumentar, se ha ido

registrando una sustitución por tableros recubiertos con chapas de

15 La Industria Secundaria o de Manufactura (del latín manus, mano, y factura, hechura) describe la transformación de materias primas en productos

terminados para su venta. También involucra procesos de elaboración de productos semi-manufacturados. El término puede referirse a una variedad enorme de la actividad humana, de la artesanía a la alta tecnología, pero es más comúnmente aplicado a la producción industrial, en la cual las materias

primas son transformadas en bienes terminados a gran escala. La fabricación moderna incluye todos los procesos intermedios requeridos para la producción y la integración de los componentes de un producto. El sector industrial está estrechamente relacionado con la ingeniería y el Diseño Industrial.

http://es.wikipedia.org/wiki/Lat%C3%ADn

http://es.wikipedia.org/wiki/Materia_prima

http://es.wikipedia.org/wiki/Artesan%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Dise%C3%B1o_industrial



madera o productos en melamina16, los que hoy se encuentran

ampliamente difundidos; a su vez, el Pino radiata, participa como

elemento estructural y decorativo en gran parte de la oferta del sector.

La industria de productos forestales, basada en un 90% en el recurso de

plantaciones de Pino radiata17, constituye un área estratégica de la

economía chilena. Producto del desarrollo de la tecnología asociada al

cultivo y manejo de los bosques de plantaciones, hoy la calidad de la

madera como materia prima es comparativamente mayor y más

homogénea que hace veinte o treinta años.

En la década de los años sesenta, se iniciaron en nuestro país las

primeras experiencias destinadas a desarrollar el uso de la madera

laminada, la que ha sido aplicada a mobiliario de alto coste.

16 La fabricación de tableros y chapas, piezas claves en la industria del mueble, es una de las áreas que más ha evolucionado en la industria forestal chilena, abarcando la producción de madera terciada o contrachapados, aglomerada o

de partículas, prensada o hardboard, tableros de densidad media (MDF), OSB (Tableros de Fibras Orientadas) y chapas (Escobar, 2008).

17 A partir de los años 80, se registró un uso más intensivo del Pino radiata en

algunas empresas de muebles, que además incorporaron tecnologías orientadas a la producción en serie. En el año 2008 se produjeron 5.6 millones de metros

cúbicos de Pino radiata aserrado. Cerca de dos millones de hectáreas de plantaciones de Pino radiata, permiten generar un gran abanico de productos con mayor valor agregado destinados a más de 120 países, por un valor del orden de us$ 2.500 millones (Escobar, 2008).



Figura 3: Silla Valdés: madera laminada, cuero y estructura de metal. (Valdés C.2011)

El escenario global competitivo para la industria secundaria de la

madera, en términos de exportaciones, evidencia actividad comercial

con cuarenta y un mercados. Estados Unidos se mantiene como el

principal mercado histórico, representando el 87,6% de los envíos, en

parte debido a la tipología de productos que se exportan, la que está

constituida principalmente por muebles de Pino radiata con sistema

RTA (Ready to Assemble), los que son de gran aceptación en ese

mercado.

Especial atención merece el mercado de Canadá, que de registrar

exportaciones inferiores a los US$ 10.000 en 2002, alcanzó en 2005 los

US$ 3,4 millones. Esto reviste importancia dada la necesidad e interés

manifestado por la industria (en especial la mediana), de competir con

la oferta asiática en el mercado de Estados Unidos, donde existe una

alta demanda de algunas tipologías de productos, entre las que

destacan, las camas de madera para bebés.



Los destinos de América Latina y Europa han mantenido posiciones

marginales representando en 2005 el 2,46% y el 1,74% respectivamente

del total exportado.

La baja participación de la Unión Europea se debe, en parte, a que la

industria chilena ha priorizado por volúmenes, tipología, conocimiento

de mercado y existencia de operadores18, la orientación a los mercados

de Canadá y Estados Unidos, donde más que posicionar desarrollos

propios se responde a demandas canalizadas por los intermediarios. Sin

embargo, la baja en el volumen de los canales de comercialización, la

valoración de maderas distintas al Pino radiata, contar con un acuerdo

comercial y factores relacionados con el tipo de cambio, mantienen a la

Unión Europea como un mercado potencial para la mediana empresa,

pero que requiere de mejoras sustanciales en la gestión comercial

directa de las empresas y esfuerzos compartidos para la identificación

de nichos y promoción conjunta.

El mercado de América Latina, con una estructura y problemática

similares al mercado nacional chileno, tiene potencial, en especial,

para los fabricantes de muebles de tablero (oficina/cocina), que tienen

su primer nicho en el sector de la construcción y rehabilitación de

viviendas. Sin embargo, los reducidos o casi inexistentes canales de

comercialización especializados, el bajo desarrollo de asociatividad

comercial de los productores, la alta fragmentación de productos y una

muy baja cultura de subcontratación, requiere de gestiones directas de

las empresas chilenas (canal retail o proveedor de servicios a empresas

de la construcción), siendo necesario para ello pasar de ser receptor

pasivo de demandas a oferente de soluciones y, especialmente, la

promoción de marcas (León J. ).

18 Intermediarios que intervienen en la cadena.



En cuanto a las empresas importadoras, existe una importante

fragmentación, sin embargo, las diez primeras cuentan con una

participación de más del 60% sobre el total importado y, en su mayoría,

representan a las cadenas no especializadas (grandes almacenes y

supermercados de la construcción), lo que permite aproximarse a la

tipología de muebles que se importan. Estos son, de manera general,

muebles de la gama baja de precios, comúnmente de tableros de

partículas (libreros, repisas, estaciones de trabajo para el hogar) y

muebles de madera sólida para el hogar de precio medio con fuerte

acento étnico y/o rústico.

Del total de unidades productivas de muebles existentes, sesenta y

nueve están integradas en aserraderos, trescientas sesenta son fábricas

industrializadas de muebles y tres mil diecinueve son talleres

artesanales. La Región Metropolitana concentra la mayor parte de las

fábricas de muebles con un 56,5%, continúan las regiones VIII con un

9,9%, la IX con un 8,0%, la V con un 7,1% y las restantes regiones suman

un 18,5%.

De acuerdo a su nivel de producción, las plantas integradas a

aserraderos se clasifican en “muy grandes”, “medianas-grandes” y

“medianas”; las fábricas industrializadas se clasifican en “grandes”,

“medianas” y “pequeñas”; y los talleres artesanales son clasificados

como microempresas y representan el 87,56%. Cabe mencionar que la

pequeña industria del mueble ha orientado su producción

principalmente hacia el mueble para el hogar, a diferencia de las

empresas medianas y grandes que se han concentrado en muebles para

oficina y cocina (García, Palacios, Carrasco, & Guacida, 2011).

Los principales muebles de madera producidos en Chile son los de

oficina, hogar y cocina. Otros productos que participan del sector son



juegos infantiles de exterior, didácticos y un pequeño grupo dedicado a

la fabricación de instrumentos musicales. Sin embargo, el segundo

sector más representativo de esta industria lo constituyen los productos

de carpintería en madera, destinados especialmente a la construcción

arquitectónica, entre los que encontramos maderas de revestimiento,

piso y cielo, molduras y puertas y ventanas.

1.5.2.4 Análisis DAFO del Sector Manufacturas en Madera de

Chile

1.5.2.4.1 Debilidades

- Chile exporta el recurso madera mayoritariamente en estado de

materia prima, especialmente celulosa, lo cual no contribuye a

generar valor a este recurso ni crecimiento para la industria

manufacturera de la madera.

- El incremento de la competitividad en el escenario interno

como producto de las importaciones19, sumado al bajo nivel de

incorporación de diseño e I+D, dificultan la pervivencia de las


- Un 99% de las empresas del sector son Mipymes poseedoras de

estrategia competitiva por liderazgo en costos (Porter, 1995), lo

que las hace vulnerables a las grandes empresas que tienen muy

desarrolladas las economías de escala y que al mismo tiempo

son las proveedoras del mercado interno.

19 El mercado chileno está abierto al mundo, con mínimas barreras arancelarias.



- Las Pymes son en su gran mayoría empresas familiares,

formadas a partir de necesidades específicas del mercado y sin

capital humano avanzado (técnicos o profesionales). Ello

explica su incapacidad para mantener información actualizada

sobre las amenazas y oportunidades del mercado, así como de

nuevas tecnologías en sus procesos.

- Las Pymes en su gran mayoría, son formadas a partir de

necesidades específicas del mercado y sin capital humano

avanzado (técnicos o profesionales). Ello explica su incapacidad

para mantener información actualizada sobre las amenazas y

oportunidades derivadas del mismo, así como de nuevas

tecnologías en sus procesos.

- La elaboración de nuevos productos supone costes asociados

difíciles de asumir por esta tipología de empresas, pues no

capitaliza en investigación y desarrollo de nuevos productos o lo

hacen de modo esporádico en momentos de crisis o cuando las

oportunidades se generan por factores externos, sin embargo,

estos esfuerzos no se proyectan en recursos para sostener el

desarrollo en el tiempo.

- Dado su escaso capital, las Mipymes invierten en la medida que

visualicen rentabilidad a corto plazo, ya que pretenden

competir al disminuir el precio final del producto, por tanto las

innovaciones se centran en mejorar procesos y reducir costes.

- Los industriales chilenos de la madera han desarrollado sus

habilidades y conocimientos técnicos, como resultado del



esfuerzo individual, lo que ha traído como consecuencia

limitados niveles de estandarización.

- Desconexión entre el sector productivo y los organismos que

desarrollan investigación en torno a los procesos de

manufactura en madera (Universidades y Centros), lo que se ha

traducido en que las empresas con recursos económicos han

creado sus unidades de investigación, con limitado impacto en

nuevas innovaciones.

- Tendencia a copiar e importar soluciones, lo que implica, entre

otras cosas, una demora en el desarrollo de tecnologías propias

a las demandas y necesidades internas, así como un retraso en

la incorporación del diseño como factor para el incremento de

la competitividad que permita un desarrollo endógeno de las

empresas.

1.5.2.4.2 Amenazas

- Continuidad de una tradicional economía chilena basada en

explotación y exportación de recursos naturales, sumada a la

insistencia del sector en mantener estrategias de

competitividad en procesos y productos con escaso diseño e

innovación.

- El mercado chileno está abierto al mundo con mínimas barreras

arancelarias gracias a los Tratados de Libre Comercio y

similares.

- El incremento de la competitividad en el escenario interno

como producto de las importaciones, sumado al bajo nivel de



incorporación de diseño e I+D, dificultan la supervivencia de las


- Aumento creciente de importaciones de muebles. Provoca una

disminución de la demanda de productos de elaboración

nacional por parte de grandes tiendas.

- Bajos precios de compra por parte de empresas constructoras y

grandes tiendas.

- Las empresas productores de insumos, entre ellas tableros,

privilegian las exportaciones, lo que encarece el precio de los

productos para la industria manufacturera interna.

- El alza en los precios de insumos provoca un incremento en el

costo del producto final, afectando las utilidades de las

empresas.

- La débil percepción relativa a las valoraciones y aportaciones

del diseño en diversos sectores del país (Gobierno, empresas,

imaginario colectivo), traducida en una generalizada baja

cultura de diseño, supone una amplia gama de barreras a

superar para optimizar las actuales estrategias competitivas de

las empresas.

1.5.2.4.3 Fortalezas

- Chile es un país forestal. Este canon implica tanto un potencial

comercial como imagen, como uno económico de



competitividad en la suma de productores primarios y

manufactureros y finalmente una oportunidad en identidad.

- El Global Competitiveness Index 2011-2012 (World Economic

Forum, 2011), sitúa a Chile en el lugar número treinta y uno del

mundo entre ciento cuarenta y dos países; para 2010-2011,

número treinta, entre ciento treinta y nueve países; al igual

que para el período 2009-2010, entre ciento treinta y tres

países, lo que sitúa a Chile en un lugar de bastante estabilidad

comparativa.

- Existe disponibilidad de recurso madera, ya que casi la mitad de

la superficie continental del país -75,7 millones de hectáreas-

cuenta con potenciales aptitudes forestales y posee vigorosos

bosques naturales, además de plantaciones de Pino radiata y

Eucalipto que constituyen la base del desarrollo forestal

(CONAF-CONAMA, 1999).

- Las Normas20 existentes permiten transformar la madera

aserrada en un commodity que el consumidor puede utilizar en

un marco de alta confiabilidad.

- Chile posee costos variables de producción de madera muy

competitivos. Esta situación permite que las plantas de

remanufactura y muebles cuenten con materia prima de bajo

costo. Chile cuenta con un menor costo neto de madera,

considerando el aprovechamiento integral del trozo (uso de

20 Las normas referidas al Sector Forestal y de la Madera en Chile son redactadas y

difundidas por el Instituto Nacional de Normalización (INN).



subproductos), bajos costos de energía, flete y mano de obra

(Díaz, Devlieger, Poblete, & Juacida, 1988).

- La industria manufacturera en Chile representa el 17,1% del

Producto Interno Bruto (PIB), lo cual es un aporte significativo

en comparación con los otros sectores y haría esperar

prominentes apoyos para el sector.

- La fabricación de tableros y chapas, piezas claves en la

industria del mueble, es una de las que más ha evolucionado en

la industria forestal chilena, lo que supone disponibilidad de

insumos para el sector.

- La industria secundaria de la madera está constituida en un 97%

por Mipymes, lo cual hace de este sector uno con mayor

flexibilidad al cambio, dadas las características de este tipo de

empresas.

1.5.2.4.4 Oportunidades

- El sector forestal chileno aún tiene muchos sub sectores para

seguir desarrollándose. Una de las estrategias competitivas que

se debe considerar es la incorporación de variables tecnológicas

y mayor valor agregado a los productos.

- Las condiciones climáticas, de suelos y la ubicación geográfica

de los bosques de Chile permite obtener ventajas en costos de

la madera.



- El aumento proyectado del consumo de madera a nivel mundial,

plantea oportunidades para Chile (Raga, 2007).

- Los Tratados de Libre Comercio y similares abren nuevos

escenarios para la comercialización de productos nacionales.

- A nivel país existe una fuerza profesional capacitada para

aportar con las estrategias necesarias para renovar la oferta de

productos, la gestión de las empresas y sus modos de competir y

participar en el mercado.

- El Gobierno está interesado en proveer a la Mipyme de

herramientas para su desarrollo, consciente de que estas

empresas representan la principal fuerza laboral de Chile.

1.5.2.5 Fortalecimiento del sector de manufacturas de Chile:

incorporación de valor por diseño

1.5.2.5.1 Necesidad de mejoramiento de la competitividad

La puesta en marcha de Tratados de Libre de Comercio, ha modificado

el contexto en que se dan los procesos que conducen a la

competitividad, lo que hace imprescindible tener la capacidad de

realizar cambios tecnológicos, empresariales y anticipar las necesidades

de los consumidores. Conjuntamente, nace una fuerte necesidad de

incrementar las exportaciones, aumentar en número y calidad la oferta

de productos de la industria, crear y agregar valor a sus productos,

desarrollar nuevos productos o mejorar los existentes, diferenciar y

diversificar la oferta y, por sobre todo, generar innovación.



La apertura de Chile hacia mercados internacionales, producto de la

globalización de su economía, plantea ventajas y desafíos

principalmente para la industria manufacturera. El incremento de los

Tratados de Libre de Comercio firmados durante los últimos Gobiernos

de Chile, se presenta como una oportunidad y estímulo para avanzar

hacia un mejor nivel de competitividad, debido a la igualdad de

condiciones de participación en el mercado que estos suponen; sin

embargo, este escenario trae como requerimiento el desarrollo de

estrategias de diferenciación, lo que implica añadir valor a los

productos y servicios para competir con estándares de calidad y diseño

que brinden nuevos beneficios a los usuarios.

Actualmente, Chile estructura su economía en dos bloques de

desarrollo, como son el de explotación de recursos naturales y el

desarrollo de servicios; mientras, el posicionamiento del diseño se ha

visto polarizado en un extremo del modelo de desarrollo económico,

estableciéndose como una herramienta concreta asociada a tareas de

comunicación y marketing de productos y servicios. Este escenario

sugiere promover y fortalecer la adecuada incorporación del diseño

como herramienta de competitividad.

1.5.2.5.2 Desencuentro entre las políticas de Gobierno y Diseño

Las políticas de comercio exterior de Chile apuntan a profundizar en la

inserción internacional de nuestro país en el mercado internacional,

combinando el desarrollo exportador con la promoción y protección de

inversiones; favoreciendo la competitividad y la difusión del cambio

tecnológico. Sin embargo, estas políticas no llegan a ser tan profundas

como para abarcar a la industria manufacturera en su totalidad y no

incluye una promoción de las estrategias adecuadas para competir en

este nuevo escenario, teniendo como resultado que:



- Las empresas exportadoras siguen siendo aquellas que basan su

producción en materias primas y explotación de recursos

naturales (Economist, 2009)21.

- En este marco y como principal ejecutor de las acciones

exportadoras, se encuentra la gran industria, que en gran

medida prescinde del apoyo de programas de Gobierno para su

desarrollo y subsistencia.

- Para la Mipyme existen múltiples programas de apoyo

gubernamental para incrementar su competitividad, sin

embargo, siguen primando los factores tecnológicos y

productivos por sobre aspectos de diseño de producto final22.

En términos de Políticas de Gobierno y diseño, se visualiza una

desvinculación, dado que las políticas de comercio exterior de Chile

apuntan a profundizar en la inserción del país en el mercado

internacional, combinando el desarrollo exportador con la promoción y

protección de inversiones; favoreciendo la competitividad y la difusión

del cambio tecnológico y productivo; sin embargo, el énfasis para

conseguir mejores indicadores no implica la consideración del factor

diseño.

Por otra parte, en términos del sector motivo de estudio, Chile cuenta

con un recurso natural maderero que es preciso valorar y posee una

industria manufacturera con tecnología capaz de generar productos con

21 Chile ocupa el primer lugar en el ranking de exportación de cobre a nivel mundial en 2006, con 5,361 (‘000 toneladas), seguido de U.S.A. con 1,221(‘000 toneladas). Fuente: The Economist Pocket World in Figures, edición 2009. 22 Según Sercotec Valparaíso, a partir de enero de 2008 se está planteando en el marco de acciones de Sercotec de la II, V, VII y Metropolitana, incluir en los programas de apoyo a la Mipyme la obligatoriedad de incluir mejoras en diseño para conseguir apoyo económico (www.sercotec.cl).



un mayor valor, el que, tal como ha ocurrido en economías más

avanzadas, debe provenir de una adecuada incorporación del diseño y

su gestión en las empresas y una oportuna promoción y apoyo a nivel de

políticas de Gobierno, toda vez que estas acciones involucren, además,

un desarrollo favorable a la cultura colectiva de diseño.

1.5.2.5.3 Desencuentro entre diseño y empresas

La competencia por precio alcanzó su límite y no existe en la cultura

del empresario otro referente o modelo de competitividad que le

resulte convincente para emprender una gestión distinta. Se continúa

empleando modelos de gestión basados en un control de los gastos de

producción, lo que en muchos casos afecta la calidad de los materiales

y el producto final, todo lo cual es parte de los costes del “no diseño” y

de la pérdida de oportunidades y ventajas que supone no contar con las

herramientas adecuadas para su incorporación.

1.5.2.5.4 Baja o nula incorporación del diseño

No existe una acción colegiada sistematizada y permanente para

vincular sectores de diseño con el empresarial, a fin de generar canales

que permitan transferir conocimientos y motivaciones sobre la

disciplina. La Gestión del Diseño es un tema nuevo en nuestro contexto,

lo que ha supuesto inconvenientes al momento de incorporar diseño en

las empresas.

Las empresas manufactureras que Chile tiene, en su mayoría,

construyen sus estrategias para competir generando una disminución en

el precio y, por consiguiente, cuando realizan esfuerzos innovadores,

ellos están orientados a la reducción en el uso y costos de materiales y

a la optimización de procesos de producción. Sin embargo, los

antecedentes recopilados de la experiencia internacional señalan que el

costo de los materiales y de los procesos corresponde a un 95% del



costo de producción de un producto manufacturado; sin embargo,

incide solamente en un 30% del precio final. Mientras que el costo del

diseño del producto corresponde a un 5% de la producción.

Un estudio realizado bajo el alero del Proyecto “Centro de Gestión del

Diseño para la Zona Centro Sur del País”, con financiamiento INNOVA-

CORFO Chile el primer semestre del año 2006 (DATD, 2007)23, revela

que las empresas, en su mayoría Pymes ubicadas entre las VII y X

regiones del país, se enfocan a un mercado interno y que sólo las

grandes empresas acceden a mercados internacionales, sin embargo, lo

hacen sin incorporación de diseño, lo que para el sector de la madera

se traduce en exportaciones, principalmente, de madera aserrada y

celulosa. En tanto, las Pymes que se orientan al mercado interno, lo

hacen con productos que cada día pierden competitividad frente a sus

símiles importados.

Una de las principales causas de la falta de competitividad se funda en

el desconocimiento de la disciplina y sus beneficios por parte de los

empresarios. La carrera “Diseño”, existe en Chile hace más de cuarenta

años y, pese a esto, no ha logrado posicionarse en las estrategias de

desarrollo empresarial. Por otra parte, sus beneficios están asimilados

de manera acertada por un bajo porcentaje de la cultura colectiva,

especialmente, en zonas del país en que la carrera ha tenido un

desarrollo tardío. Quedan fuera de esta percepción sólo las regiones

quinta y metropolitana, áreas del centro del país en las que coexisten

Universidades fundadoras de la disciplina y donde se han constituido

pequeños focos de empresas basadas en diseño.

23 Proyecto en colaboración con la Universidad Politécnica de Valencia, España, a través del Dr. Manuel Lecuona López.



1.5.2.5.5 Madera, recurso forestal poco valorado

La madera es un recurso que existe en abundancia en nuestro país, en

especies exóticas y nativas. Un recurso forestal poco valorado en la

medida que su explotación, especialmente en lo que respecta a Pino

radiata, se realiza para elaborar principalmente celulosa. En los casos

en que el recurso se emplea para elaborar productos manufacturados,

podemos observar que éstos carecen de diseño propio y que las

tipologías de productos coexisten y compiten por precio, sin

diferenciación de la producción.

La disponibilidad de recursos forestales, así como la necesidad de

aumentar y diversificar las exportaciones, son aspectos que deben

considerarse como una oportunidad para potenciar la industria

secundaria, instancia en que la adecuada Gestión del Diseño debe jugar

un rol fundamental.

1.5.2.5.6 Necesidad de innovación, nuevo valor para las manufacturas

La incorporación de innovación nace como valor necesario para generar

productos de calidad y diseño capaces de competir a altos niveles.

Según señalan algunos autores (García Prósper & Songel, 2004): “Para

que un producto o servicio sea innovador debe ser aceptado por el

mercado y, además, generar ganancias superiores a las de otros

productos. De este modo, la innovación es sinónimo de éxito económico

y, por tanto, interesante tanto para las empresas como para los

Gobiernos. Éstos perciben a la innovación como una ventaja

competitiva entre las empresas, pero también entre las naciones

considerando el mercado mundial. Además, la innovación puede, en el

mejor de los casos, crear mercados nuevos, lo que supone el liderazgo

en un crecimiento económico, presumiblemente con éxito”.



Esta forma de considerar la innovación es la centrada en los métodos de

gestión. Por un lado, se trata de los procesos de innovación utilizados

por los Gobiernos para establecer los sistemas nacionales de

innovación; por otro, la innovación se considera, desde la gestión

empresarial, como el principal agente de apoyo y potenciación de ésta

en la empresa.

La innovación necesaria en nuestro contexto tiene que ver, en primer

lugar, con qué producir, por sobre el cómo producir, es decir, interesa

saber cómo las empresas asumen la innovación desde el punto de vista

del diseño, ya que sabemos que el Gobierno limita la concepción del

concepto únicamente a la incorporación de tecnologías. Por otra parte,

la necesidad de innovación y cambio en las estrategias de

competitividad viene de los propios empresarios, en los que descansa la

subsistencia de la empresa.

1.5.3 El Sistema Diseño en Chile

1.5.3.1 La problemática del Diseño Industrial en Chile: visión

histórica y situación actual

La visión histórica del Diseño Industrial en Chile se centra en la

observación del desarrollo industrial y educacional, con las

consiguientes aportaciones del Gobierno en cada uno de los ámbitos, así

como en los modelos de desarrollo e innovación de productos en la

segunda mitad del siglo XX, caracterizada por dos grandes fases,

dependiendo de los modelos de desarrollo político-económicos:

“desarrollo hacia dentro”, basado en el mercado interno (1938-73), y

“desarrollo hacia afuera”, basado en la exportación (1973-a la fecha)

(Fernández & Bonsiepe, 2008).



1.5.3.1.1 Desarrollo hacia adentro (1938-73)

Este modelo de desarrollo se caracterizó por el inicio de una

“industrialización por sustitución de importaciones”, denominada ISI. El

modelo dio mayor protagonismo al Estado con el objetivo de lograr la

autonomía económico-productiva a favor del bienestar social común.

Del proceso se distinguen dos etapas: de “sustitución fácil” (1938-55) y

de “reformas estructurales” (1956-73).

Durante la primera etapa ocurre el fin de la exportación salitrera con la

Primera Guerra Mundial, y luego la depresión mundial de 1929,

planteando al Estado la necesidad de cerrar la economía para lograr

mayor independencia del mercado externo. La Corporación de Fomento

a la Producción (CORFO), fundada en 1939, se convirtió en la principal

institución estatal de apoyo a la industrialización, creando empresas

públicas básicas del área energética, otorgando créditos y asesorías a

empresas. CORFO inició a principio de los años cuarenta programas de

asistencia técnica, con los que se beneficiaron empresas como

MADEMSA24 y SIAM Di Tella S.A.25

Los resultados de la inversión industrializadora se hicieron visibles

después de la Segunda Guerra Mundial, especialmente en el sector

manufacturero. Las empresas invirtieron en renovar sus equipos y

máquinas, con el consiguiente incremento en la importación de bienes

de capital y consumo.

24 Empresa chilena fabricante de línea blanca y electrodomésticos. 25 En Diciembre de 1910 el Ingeniero Torcuato Di Tella había fundado en sociedad con los hermanos Allegrucci una organización industrial y comercial para fabricar amasadoras mecánicas para panaderías. El éxito de la empresa alentó a sus dueños a expandir la actividad hacia otras áreas productivas. De esta manera fabrican las exitosas heladeras eléctricas Siam. En los años cincuenta mediante un acuerdo con la firma italiana Lambretta comienza la fabricación en Argentina de sus motonetas, conocidas aquí como Siambretta. En 1959, su integración al Régimen de Promoción Automotriz, le permite producir bajo licencia modelos de la British Motors Corporation. Se crea Siam Di Tella Automotores S.A. El auto elegido para iniciar la producción local fue el Austin A-60, denominado en Argentina Di Tella 1500.



En 1952 CORFO creó el Servicio de Cooperación Técnica Industrial

(SERCOTEC) con el apoyo de Estados Unidos de Norteamérica,

convirtiéndose en el primer organismo estatal de apoyo al sector

manufacturero y a la innovación tecnológica, prestando servicios de

asistencia técnica a empresas industrializadas en su mayoría privadas

medianas y grandes, entre ellas la empresa de muebles Compañía

Industrial de Catres (CIC)26.

En Chile y Latinoamérica, en general, las empresas del Estado y sus

organismos de fomento industrial se convertirían en los principales

focos de innovación tecnológica nacional. Sin embargo, pese a la

importancia de esta primera plataforma, con frecuencia la región

optaría por ignorar tales fortalezas y preferiría la importancia

tecnológica (Kats, 2000).

Entre las primeras industrias de productos masivos estuvieron la

industria del mueble, cerámica, metalmecánica, de electrodomésticos y

del plástico. Detallaremos aspectos relativos a la industria del mueble

dado el tema motivo de la investigación.

En las primeras décadas del siglo surgieron importantes empresas de

muebles, como Muebles París (1900) (www.paris.cl) y la Compañía

Industrial de Catres (CIC, 1912) (www.cic.cl) que en los años cuarenta

transforma su producción a muebles de madera; lidera la producción, la

Casa Muzard y la Fábrica Nacional de Mobiliario, todas con una oferta

de diseño de muebles tradicionales o de estilo. Durante los años

cuarenta, los muebles de madera se vieron favorecidos por la

industrialización forestal impulsada por CORFO, la introducción de

26 En 1912 se fusionan cinco fábricas que dieron origen a la sociedad anónima bajo el nombre de Fábrica Unida de Catres S.A. y, en 1924, cambia su nombre a Compañía Industrial de Catres, conocida en la actualidad como Muebles CIC.



maderas terciadas y la escasez de metales durante la Segunda Guerra

Mundial.

Algunas de las primeras mueblerías que incorporaron diseños modernos

fueron Muebles Sur27(1944) que recibió especial influencia de Germán

Rodríguez-Arias, (Calderón & Folch, 2004) (www.mueblessur.cl),

Industria Manufacturera de Muebles Ltda., la fábrica Angaroa y Singal

Muebles (1956).

Muebles Sur es una empresa referente para el entorno productivo

nacional (Alarcón & Pastor, 2006). En sus inicios se caracterizó tanto

por el eclecticismo, reflejado en los muebles realizados por Rodríguez-

Arias para el poeta chileno Pablo Neruda, como por el funcionalismo,

presente en sus sistemas modulares y en la incorporación del diseñador

Eveli Fernández, quien marcará sus líneas de diseño desde los años

cincuenta.

Singal Muebles (Garretón R., 1979), creada por los arquitectos Jaime

Garretón y Cristián Valdés, diseñó muebles de marcado lenguaje

moderno. Su estructura se basa en la triangulación de tubos de acero y

de madera laminada, técnica resistente y duradera, pionera en el país.

Otras empresas como Decor (1951-73), producían copias de diseño

internacional moderno y algunas creaciones propias. Durante los años

sesenta, mueblerías como la de Fernando Mayer (1938), inmigrante

alemán, se especializaron en muebles para comercio y oficinas, además

de surgir empresas similares como Muebles Época. En el norte del país

surgió el Taller Artesanal Huaquén (1972), dedicado a diseñar textiles y

muebles con materiales agrícolas locales de cuero y madera. En este

27 Muebles Sur, exitosa empresa nacional caracterizada por el diseño moderno de sus muebles, fue creada por Cristián Aguadé, Claudio Tarragó y Germán Rodríguez-Arias quienes llegaron a Chile en el barco Formosa, facilitado por Neruda en 1939 para la migración de republicanos españoles perseguidos. Arias en 1930 fue fundador de Grupo de Artistas y Técnicos Catalanes para el progreso de la Arquitectura (GATCPAC).



período, a diferencia de las grandes mueblerías de diseño tradicional o

de algunos talleres artesanales, el diseño moderno de muebles

nacionales e importados se mantuvo, por lo general, en un mercado de

exclusividad.

Hacia 1957 se dio un estancamiento industrial, en el contexto de una

crisis macroeconómica generada por la baja inversión privada, la

inflación y el aumento del gasto social. En una primera etapa de

“sustitución fácil”, la creación de industrias había logrado mejorar el

abastecimiento interno de productos de consumo básico pero,

paradójicamente, esta expansión generaría una nueva dependencia

desde la importación de bienes intermedios y de capital necesarios para

equipar dichas industrias (Pinto & Salazar, 2008).

En Chile la situación se repitió en empresas nacionales, lo que afectó su

cultura tecnológica. Los grandes conglomerados nacionales,

caracterizados por el procesamiento de recursos naturales, dependieron

de bienes de capital estandarizados, de diseño y fabricación extranjera.

Pese a que crearon departamentos de ingeniería, se esforzaron más en

mejorar procesos que productos, al elaborar commodities industriales

sin profundizar su valor agregado (Kats, 2000). Las Pymes nacionales se

preocuparon por fabricar principalmente sustitutos de bienes

importados, copiando o adaptando diseños, generalmente rezagados del

mercado internacional, sobre todo de bienes durables, fabricados con

tecnología precaria compuesta por bienes de capital de segunda mano o

autofabricados, además de procesos productivos asistémicos o

artesanales. Esta escasa preocupación por los costos de producción,



eficiencia y competitividad se debía principalmente a la demanda

excedente del mercado que caracterizó al período28.

La situación del cobre, de dominio extranjero, así como la agricultura,

también afectaron a la estrategia industrial. El atraso y la disminución

de la productividad agrícola, que tuvo como efecto una baja

remuneración para los campesinos, los obligó a aumentar el gasto en

bienes de consumo básico por sobre los bienes industriales. Además, la

necesidad de importar bienes agrícolas compitió con los recursos

destinados a la importación de bienes para equipamiento industrial

(Muñoz, 2001).

A esta etapa continúa una de “Complejización industrial” (Palmarola,

2002), en la que, después de un “desarrollo hacia afuera” parcial (1955-

61) para superar la mencionada crisis económica, fue reanudado en el

país el impulso a la “industrialización por sustitución de importaciones”

(ISI).

Los resultados económicos del segundo impulso a la ISI se apreciaron

durante la primera mitad de la década y, pese al estancamiento del

sector industrial hacia la segunda mitad, los bienes de capital y

durables aumentaron, lo que revela una tendencia de transformación en

la especialización industrial. Se trató de una complejización apoyada

desde el Estado para esta clase de productos. Se insertan la creación de

la Comisión para el Desarrollo de la Industria Electrónica en 1965,

dependiente de la Corporación de Fomento a la Producción (CORFO), y

la apertura a nuevos mercados latinoamericanos, como el Pacto Andino

28 La demanda excedente fue característica de muchos mercados de bienes durables en los primeros años de la posguerra, a lo que se agregó la escasez de importaciones ante el alza de aranceles ISI. La copia de importaciones respondía también a la oferta de importaciones ya desaparecida. Las Pymes tendrán una mayor preocupación por el diseño hacia los años sesenta, cuando se comience a normalizar el abastecimiento y aparezcan sustitutos importados por la baja de sus aranceles (Kats, 2000).



y Asociación Latinoamericana de Libre Comercio (ALACLC), lo que

permitió exportar manufacturas nacionales de mayor complejidad, pero

difícil de insertar en países desarrollados.

En los años sesenta aumentaron la producción nacional y las

importaciones (Ortega, 1989). En Chile y Latinoamérica las empresas

pusieron sus esfuerzos en adaptar la tecnología y procesos a la realidad

local y no en la generación de procesos y productos nuevos.

Acorde a la creciente complejización de los productos industriales se

introdujeron nuevos apoyos tecnológicos estatales. La Corporación de

Fomento a la Producción (CORFO), creó en los años sesenta dos

importantes iniciativas: el programa de Fomento y Desarrollo de la

Pequeña Industria y Artesanado (1960), del Servicio de Cooperación

Técnica (SERCOTEC), que comenzó a prestar asesorías a la pequeña

empresa, entre otras cosas, en Diseño Industrial; y el Comité de

Investigaciones Tecnológicas de Chile (INTEC, 1968), institución

destinada a abrir espacios en la investigación aplicada para la industria,

inicialmente sólo con recursos naturales y productos semi-elaborados.

Las armadurías constituyeron un sector estratégico para la ISI, porque

su desarrollo fomentaba la demanda de proveedores de productos de

sectores industriales intermedios, como piezas y gabinetes, en las

industrias del plástico, muebles de madera, metalmecánica y

electrónica. Además, fue creada la Comisión Nacional de Investigación

Científica y Tecnológica (CONICYT, 1967), pero también con énfasis en

la misma clase de productos. La mayor parte se concentró en Arica con

el objetivo de potenciar una zona fronteriza, relevante para la

soberanía nacional. El proyecto logró generar un incipiente aparato

industrial, que aprovechó los espacios de exención arancelaria y

fomento a la manufactura (Camus, 2008). Estas armadurías se



concentraron en la industria automotriz y de televisores. Entre 1958 y

1964 se impulsó el proteccionismo para las armadurías de automóviles,

al eliminar exportaciones y forzar el aumento de las piezas locales. En

1962 se promulga una ley en que se exige un 50% de intervención local

en la producción del vehículo, normativa que contrastaba con las

escasas instalaciones y la inexperiencia productiva nacional. Finalmente

la ley se cumplió en un 15% reduciendo las posibilidades para el diseño

local. Un ejemplo del proceso fue el rediseño de un Citroën 2CV,

gracias a la instalación de una fábrica subsidiaria de Citroën en 1957. El

chasis y el motor eran importados y la carrocería de fabricación

nacional, con fábrica de montaje en Arica y línea de acabado en

Santiago. Se fabricaron modelos pick-up y furgones, además de

rediseñar en el país un modelo 2CV con un inédito cargador abierto en

la parte trasera, fabricado hasta 1973. La funcionalidad y bajos precios

de las Citronetas provocaron una gran demanda popularizándose como

el vehículo de la clase media chilena. Se dejó de producir en 1979, ante

las importaciones coreanas y japonesas.

Durante la primera mitad de los años sesenta esta industria se

caracterizó por “la enorme cantidad de plantas, marcas y modelos (no

de unidades) que se fabricaban año a año en relación al tamaño del

mercado interno” (Camus, 2008). La industria decayó pasando de un

récord de veintitrés armadurías en 1964 a once en 1970, teniendo sólo

peso relativo en la economía nacional. A su inestabilidad productiva se

sumaba la incapacidad de abastecer el potencial mercado, dado el alto

precio de los vehículos (aproximadamente seis veces más que el precio

internacional); escenario que se veía empeorado por las dificultades y

costos emanados de la distancia, dado que se producía en Arica, pero se

comercializaba en Santiago.



Otra industria relevante fue la de televisores, potenciada por la

realización del mundial de fútbol en 1962 en Chile, lo que trajo consigo

la masificación de la demanda. La industria Motorola (subsidiaria de

RCA) empezó a operar ese año, con la entrega de tres mil televisores.

La particularidad de estos modelos fue su carcasa de madera. Como

apoyo para esta industria la Corporación de Fomento a la Producción

(CORFO), creó en 1969 la Empresa Nacional de Electrónica, para

fabricar, importar, exportar y vender productos electrónicos básicos

para el desarrollo industrial.

1.5.3.1.2 Desarrollo hacia adentro (1938-73): Escuelas de Diseño

Las primeras Escuelas de Diseño surgieron en el país a mediados de los

años sesenta, heredando el campo de acción de la Escuela de Artes y

Oficios (1849) y la Escuela de Artes Aplicadas de la Universidad de Chile

(1929), con el discurso académico de las reformas modernas realizadas

en las Escuelas de Arquitectura de la Universidad de Chile (1933 y

1946), Pontificia Universidad Católica (1946 y 1952) y de las Escuelas de

Arte Universidad de Chile (1931) y PUC (1959). Todas fueron reformas

con el modelo Bauhaus, formalista-técnico (2° etapa Gropius, 1923-28),

como común denominador.

Bajo las disciplinas de Arquitectura y Arte surgió el proceso de

especialización en diseño, durante los años sesenta y hasta fines del

siglo XX, período en que es posible distinguir tres tendencias

académicas, manteniendo en común la herencia Bauhaus:

- Universidad de Chile (1966), una tendencia a la especialización,

desde la indirecta influencia de Gui Bonsiepe (HFG Ulm).



- Pontificia Universidad Católica de Santiago (PUC ,1965), un

discurso generalista, derivado de la interpretación del Curso

preliminar realizado por Joseph Albers (Bauhaus-Yale) en

Pontificia Universidad Católica de Argentina durante 1953.

- Universidad Católica de Valparaíso (UCV,1968), un programa

dependiente de Arquitectura, desde una crítica al funcionalismo

en los años cincuenta que tuvo como resultado la creación de

un discurso poético y latinoamericanista, fundado en el texto

Amereida de 1965.

Las tres escuelas se orientaron al entrenamiento de la sensibilidad

perceptiva por sobre la capacidad de análisis en Diseño Industrial, hacia

el diseño de objetos semi-industriales, caracterizándose por un

distanciamiento de los modelos de desarrollo productivo, afectándose

el vínculo con el contexto tecnológico y social del país, frenando las

posibilidades del diseño bajo el modelo ISI.

En 1969, se desarrollaron en Valparaíso las “Primeras Jornadas de

Enseñanza del Diseño en Chile”, en la que participaron los cinco centros

del país, aunque no todos dictaban Diseño Industrial. Una encuesta

realizada en esa época a veinticuatro industrias que fabricaban algunos

de los objetos más usados por los chilenos en las ramas muebles,

cerámicas, plásticos, vidrio, textiles y menaje, revelaba que “…sólo en

tres tenían un profesional de diseño, en cuatro actuaban aficionados y

en las diecisiete restantes se traían los diseños del extranjero,

especialmente desde Europa y Estados Unidos de Norteamérica,

mediante viajes de los dueños, pago de royalties o simples pirateos”

(Fernández & Bonsiepe, 2008).



En 1969, el canal de televisión de la Pontificia Universidad Católica

realizó una serie de programas sobre diseño organizados por la Escuela

de Diseño de la Universidad. En dictadura, se realizó la primera

exposición sobre la Bauhaus (1978) y sobre los diez años de diseño de

objetos en la Universidad Católica de Valparaíso (UCV, 1983), ambas en

el Museo de Bellas Artes de Santiago. Desde la década de los ochenta,

surgieron universidades privadas, que desde sus Escuelas de Diseño

adoptaron alguna de las tendencias académicas mencionadas.

En el período 1968-73 se institucionalizaron iniciativas de diseño

Industrial en el Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC) y el

Instituto Tecnológico de Chile (INTEC). Un grupo de diseñadores,

liderados por el alemán Gui Bonsiepe, desarrollaron proyectos piloto

para dichas instituciones29, dando lugar a un Diseño Industrial estatal

popular, basado en la industria y el consumo.

Algunos de los proyectos del Departamento Metalmecánico, de Maderas

y Muebles en el Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC, 1968-70),

fueron continuados en la recién creada Área de Diseño Industrial del

Instituto Tecnológico de Chile (INTEC, 1971-73), período en que la

institución empezó a trabajar metodológicamente desde un innovador

enfoque transversal y multidisciplinario de los problemas tecnológicos

industriales. Se desarrollaron aproximadamente veinte proyectos de

investigación en Diseño Industrial, la mayoría sin solicitud de las

empresas, con el objetivo de intervenir estatalmente para sustituir

importaciones y racionalizar industrias estatales o mixtas, aumentar el

valor de cambio sobre el valor de uso de los productos y satisfacer

29 En SERCOTEC el grupo estuvo compuesto por Bonsiepe y los alumnos de la Universidad de Chile, Guillermo Capdevila, Alfonso Gómez, Fernando Schultz y Rodrigo Walker. Se sumaron en INTEC los ingenieros de la Pontificia Universidad de Chile, Pedro Domancic y Gustavo Cintolesi, y los diseñadores de la HfG ULM Michael Weiss de Alemania y Werner Zemp de Suiza, y de la Universidad de Berlín, Wolfgang Eberhagen de Alemania, más algunos dibujantes técnicos. (Fernández & Bonsiepe, 2008)



necesidades mayoritarias, lo que se logró estandarizando y tipificando

procesos y productos en las líneas de maquinarias agrícola,

metalmecánica y electrodomésticos, además de equipamiento como

muebles básicos para el sector educativo y vivienda.

Después del año 1973, los diseñadores emprendieron una diáspora con

influencia académica en la Universidad de Chile y en México, y de

influencia productiva en Chile y el País Vasco. Bonsiepe trabajó

consecutivamente en Argentina, Brasil, Estados Unidos de Norteamérica

y Alemania.

La experiencia del período fue acompañada de una amplia difusión en

las publicaciones “Manual de Diseño” (1969-70) del Servicio de

Cooperación Técnica (SERCOTEC) y la Revista INTEC (Instituto

Tecnológico de Chile, INTEC).

Con los mismos objetivos Corporación de Fomento a la Producción

(CORFO) impulsó, al margen de Instituto Tecnológico de Chile (INTEC),

intervenciones de modificación del Diseño Industrial en la empresa y les

dejó la responsabilidad del proyecto. Los diseños fueron fabricados y

comercializados y se convirtieron en los únicos exitosos entre 1970 y

1973. Algunos destacados fueron el modelo de automóvil Yagán y la

motocicleta Motochi, constituyéndose esta última en el primer diseño

de este tipo en el país. Se fabricaron dos mil unidades y la empresa

independiente logró ser reconocida por el Estado como “Productora de

Vehículos Motorizados” convirtiéndose en uno de los productos más

exitosos del período en términos de innovación por diseño, producción y

uso.



1.5.3.1.3 Desarrollo hacia afuera: giro del modelo industrial (1973 a la

fecha)

Los cambios en el pensamiento político, económico y social que supone

el Gobierno comprendido entre los años 1973 y 1989, traen como

consecuencia, entre otras cosas, el reemplazo en la región del modelo

ISI. El nuevo modelo fue continuado por los siguientes Gobiernos de la

Concertación y consistió básicamente en “desestatizar” el manejo de la

economía y confiar su funcionamiento a los mecanismos espontáneos

del mercado, la defensa del capitalismo y la propiedad privada, la

devolución de empresas expropiadas, la privatización de empresas

públicas, la apertura comercial y el fomento de las inversiones

extranjeras instalando nuevas empresas o comprando nacionales y el

traslado radical de ISI al sector exportador, principalmente, de recursos

naturales. Las medidas produjeron un período de bonanza hacia 1981.

Entre 1975 y 1981 aumentaron las exportaciones, pero casi

exclusivamente de recursos naturales y productos de consumo básico.

La reducción arancelaria posibilitó nuevas y masivas importaciones de

manufacturas y bienes de consumo durables, tales como

electrodomésticos japoneses y automóviles coreanos, lo que dejó fuera

a los productos nacionales de mayor complejidad.

A partir de la crisis de inicios de los años ochenta se produjo una

intensa reestructuración industrial con mejoras en la competitividad,

eficiencia y especialización, pero con fuertes costos de deterioro

tecnológico, por las quiebras masivas y desmantelamiento industrial, lo

que motivó el cambio hacia una política de privatización por parte del

Gobierno. En Latinoamérica se dio una reorganización industrial,

abandonando las manufacturas tecnológicas intensivas para retornar a

los mercados externos desde los recursos naturales. Lo anterior trajo



consigo un estancamiento en la innovación manufacturera. Durante el

período 1970-90, Chile experimentó un estancamiento de su desempeño

tecnológico, las áreas de artículos industriales de uso cotidiano sólo

mantienen su desempeño en el caso de muebles, maquinaria eléctrica y

no eléctrica, equipo de transporte; o bien, lo empeoran, en el caso de

productos plásticos, calzado, vestir, alimentos e instrumentos

científicos profesionales.

Primeras industrias

masivos

Fundación en 1968 del Instituto de Investigaciones Tecnológicas

Fundación en 1952 servicio de

cooperación técnica industrial

Fundación en 1939 principal institución estatal de apoyo a la

industrialización

Industria del mueble

Cucharas plásticas para la dosificación de leche en

polvo en sectores populares

Fábrica nacional de loza de

Penco 1930

Fernando Mayer

1938

Muebles Sur

1944

Compañía

industrial de catres CIC 1912

Proyecto SYNCO sistema de información y control

Pontificia Universidad Católica

de Valparaíso

Pontificia Universidad

Católica de Chile Universidad de Chile

Muebles Paris

1900

Dos proyectos

Diseño y socialismo

Proyectos paralelos

Surgimiento de las escuelas de

diseño

industrial

Industria

cerámica



Figura 4: Historia del Diseño Industrial en Chile. Elaboración propia

Expansión de la

industria militar

Retorno democrático e imagen país

Industria de televisores

Schwartz Hermanos y Friedeler 1932

Industria automotriz

Industria de plásticos

Industrial metalmecánica y de

electrodoméstico

Expo Sevilla 1992

Caja Wenco Info escritura

Modelo Bolocco Modelo Geloso Modelo IRT

Mowak 6x6 T-36 PIllán



1.5.3.1.4 Reformulación del Diseño de Muebles

La restructuración produjo en el sector del diseño de muebles el

progresivo abandono de proyectos de Diseño Industrial a favor del

Diseño de Equipamiento de interiores, demandado especialmente por

empresas locales que requerían entregar una imagen corporativa que

pudiera competir con las recién llegadas transnacionales. Los

diseñadores, ante el desmantelamiento industrial, encontraron un

nuevo mercado para desarrollar productos semi-artesanales desde el

punto de vista productivo. A mediados de los setenta surgen empresas

como Fernando Mayer y Muebles Época, especialistas en Diseño

Industrial de muebles para espacios corporativos.

CIC, Muebles Sur y Singal continuaron con su Diseño Industrial local e

incluyeron importaciones para complementar su oferta. Otras empresas

se especializaron en marketing en diseño: Diseñadores Asociados

(1981), Proyectos Corporativos (1986), Pandora (1986), Iceberg (1990) y

Proimagen (1994). En los años ochenta, llegan los muebles “listos para

armar” (RTA) y surgieron tiendas de fetiches de Diseño Industrial

importados, tales como Interdesign y Fobia.

En 1977 Cristián Valdés inicia el diseño y producción de una línea de

muebles, especialmente sillas, conocidas como “Silla Valdés”, generada

a partir de la observación de una antigua raqueta de tenis fabricada en

base a láminas de madera y de la montura típica del campo chileno. En

esta propuesta se conjugan cuero para recibir al cuerpo, metal y

madera laminada como estructura, teniendo como resultado un ahorro

de material, reducción de espacio de almacenaje y una presencia que

la constituye en un diseño ícono de Chile. Quizás dos aspectos a

discutir, serían un precio de venta con mercado restringido a poder

adquisitivo sobre el rango medio y un sistema productivo de limitada



serie. Esto último, lo sitúa en una línea de producto exclusivo y, por

ende, como producto con virtud de Diseño distante de lo industrial.

Figura 5: Archivo Histórico José Vial. Fabricación silla Valdés.

(http://www.flickr.com/photos/archivoescuela/3883894876/in/photostream/)

Al respecto dice Valdés (1991): “Creo que sí se puede hablar de mi silla

como un producto netamente chileno (…) Por su torpeza, por la

dificultad que presenta para ser editada. Por las limitantes que tiene

para adaptarse a un método específico de producción”.



Figura 6: Archivo Histórico José Vial. Fabricación silla Valdés. (http://www.flickr.com/photos/archivoescuela/3883894876/in/photostream/)

Jaime y Ricardo Garretón continuaron perfeccionando en los noventa

diversos modelos de muebles en madera laminada, al igual que otros

arquitectos de la Pontificia Universidad Católica (PUC), tales como Juan

Baixas, en madera y Alex Moreno (Moreno A. , 1995), en hormigón

armado.



Durante los años noventa comenzó una notoria difusión del diseño

desde la iniciativa de las universidades y las empresas privadas, pero

con escasos vínculos industriales y con el sector público (Fernández &

Bonsiepe, 2008). Se realizaron algunas bienales, salones del mueble y

Diseño Industrial, concursos, en los que mayoritariamente se

presentaron muebles. El primer concurso fue auspiciado por Fobia

(1990) y entre los siguientes se destaca el concurso de muebles de la

empresa Masisa S.A.

1.5.3.1.5 Sistema Diseño hoy

Sistema Diseño y cultura de diseño son dos conceptos interrelacionados

al momento de definir el estado de situación y articulación de los

agentes involucrados en una estructura sistémica, mediante la cual se

pueda construir una radiografía del nivel de internalización del

concepto de diseño a nivel país. Según Daniel Koh (Julier, 2010), la

cultura de diseño está dentro de la sociedad de redes, pero es a la vez

un instrumento de ésta, y además, expresa una actitud, unos valores y

un deseo de mejorar las cosas. “En este sentido, el diseño es una forma

de vida, está en todo lo que nos rodea”.

La cultura de diseño se sitúa en el ámbito de la comunicación, pero que

a la vez forma parte de las corrientes de la cultura global; es lo que

algunos diseñadores hacen, pero también es algo que “nos rodea” y, lo

que nos rodea en términos de cultura material, está definido por las

oportunidades que entrega el mercado al imaginario colectivo y la

capacidad de decisión de éste. Como objeto de estudio incluye, por

tanto, los aspectos materiales e inmateriales de la vida cotidiana. Por

una parte, se articula a través de imágenes, palabras, formas y

espacios, pero, por otra, conjuga discursos, acciones, creencias,

estructuras y relaciones. Los conceptos de valor, creación y práctica,



son, a su vez, procesos que se refieren, respectivamente, a los

diseñadores, la producción y el consumo.

En Chile visualizamos agentes del ámbito público y/o privado, cuya

existencia podríamos vincular con temas de diseño, sin embargo, no

constituyen parte de un sistema declarado e instituido a nivel de

políticas públicas, por el contrario, generalmente actúan de manera

autónoma y desarticulada, lo que hace prever y experimentar que no

existe un Sistema Diseño a nivel país, entendido como el conjunto de

actores capaces de realizar acciones organizadas en torno a la

promoción y mejora de la cultura de diseño.

En la Figura 7, se muestra una selección de estos agentes y sus

vinculaciones con el Sistema Productivo, Económico, Tecnológico y

Cultural, que en una mirada grafica una relación de pertenencia que

podría servir de base para una comprensión estructurada de un Sistema

Diseño para Chile a partir de lo existente.



Figura 7: Esquema Sistema Diseño en Chile, 2011. Elaboración propia

Para que el diseño se constituya como un Sistema en Chile, sería

necesario generar las adecuadas estrategias para influir sobre los

diversos agentes, en el marco completo de la sociedad.

Si sabemos que el 99% de las empresas nacionales son Mipymes que

enfocan la comercialización de sus productos al mercado local,

podemos decir que en la medida que el diseño sea parte de su cultura,

la sociedad tendría acceso a observar dentro de la oferta de mercado,

productos con diseño, lo que introduciría cambios en el entorno que nos

rodea y en la percepción del imaginario colectivo sobre la tipología del

producto nacional. La adecuada incorporación de la Gestión del Diseño,



posibilitaría el desarrollo de la industria nacional y de la cultura de

diseño en general.

Provocar un encuentro entre cultura y educación ha de ser promovido,

fortalecido y apoyado por los estratos gubernamentales implicados en el

desarrollo de las empresas y el sistema educacional del país.

En términos de educación es necesario intervenir a nivel general, ahora

bien, en lo que respecta a la enseñanza de la profesión, podemos decir

que es necesario introducir cambios en su visión, ya que

tradicionalmente, la enseñanza del diseño ha estado centrada en Chile

en el diseño del producto, entendido como el ‘artefacto’ posible de

producir industrialmente, es decir, en la resolución del problema

específico. Las Universidades imparten para un mismo perfil profesional

una carrera denominada ‘Diseño de Productos’ o ‘Diseño Industrial’, sin

diferenciación conceptual, promoviendo una cultura de diseñador

creador de objetos. Posiblemente en esta visión parcial del diseño, se

fundamente la desvinculación entre la profesión y la empresa, un

binomio que no ha dialogado fluida y sostenidamente, a través de la

historia.

Según Julier (Julier, 2010), “Cada vez más, los diseñadores venden no

un estilo visual, sino una visión de negocio, o, dicho de otra manera,

una forma de estructurar y gestionar el proceso de diseño”, avanzando

hacia el concepto de Gestión del Diseño, que aborda una visión

comercial del mismo (Borja de Mozota, 2003). Para Finizio (Finizio,

2002) “la Gestión del Diseño consiste en la realización de un programa

que involucre a fondo la cultura de la empresa con la cultura del

proyecto”. Para el desarrollo de la educación de la disciplina, es

oportuno hablar desde la postura del diseño del proyecto, ya que,

conjuntamente con su comprensión como actividad proyectual en el



sentido de su significado puro, este es entendido desde una visión

comercial y sistémica, dado que se manifiesta como una herramienta

capaz de integrarse a la cultura de la empresa e incrementar su

competitividad desde una visión holística, en un entorno global de

mercado.

Es necesario vincular la realidad académica con la empresarial local,

definir las posibles conexiones entre el conjunto de actores capaces de

realizar acciones en torno a la mejora y promoción de la cultura de

diseño y promover en los futuros profesionales una visión del diseño

desde el proyecto y su incorporación en la cultura empresarial.



2. CAPÍTULO II:

Diseño en el marco de la investigación

2.1 Óptica con que entenderemos el concepto de

diseño

“La misión del diseño en nuestra sociedad es tan necesaria como

evidente: mejora la calidad de los productos que utilizamos” (Ricard,

1994).

Conjuntamente con ser comprendido como idea o actividad proyectual

en el sentido de su significado puro, en el marco de esta investigación,

el diseño es entendido desde una visión comercial y sistémica, dado que

se manifiesta como una herramienta capaz de incrementar la

competitividad de las empresas y de un país, en un entorno global de

mercado; y, por otra parte, se define desde las posibles conexiones

entre el conjunto de actores capaces de realizar acciones en torno a la

mejora y promoción de la cultura de diseño.

“A medida que se intensifica la competitividad, el diseño es un factor

de posicionamiento y diferenciación muy potente de los productos y

servicios de una empresa” (Zenor, 1994). Según Kotler (2006): “En

mercados cada vez más vertiginosos, el precio y la tecnología no son

suficientes. El diseño es el factor que generará a la empresa su ventaja

competitiva”.

En un sentido sistémico, la definición de Finizio (2002), aporta de

manera sintética una visión participativa e integradora sobre las

comprensiones del concepto:



“El diseño es una idea que, con el auxilio de la tecnología, genera un

producto, se relaciona con el mercado y lo enfrenta con la fuerza de la

innovación. El diseño promueve el encuentro entre la demanda y la

oferta, en la medida que interpreta una necesidad; pero que es

inmediatamente interpretada por el usuario. Este encuentro produce

educación y cultura si el consumo deviene en un estímulo al

mejoramiento de las personas”.

De esta manera a cada componente de este sistema se asocian

conceptos y actores:

- Diseño: idea/necesidad/producto/innovación.

- Empresa: tecnología, epicentro, oferta.

- Imaginario colectivo: usuario/mercado/demanda.

- Sistema Diseño: educación y cultura (mejoramiento de las

personas y su calidad de vida). Estímulo y promoción.



Figura 8: Esquema basado en definición de Diseño de Finizio (2002). Elaboración

propia

Con esto, el encuentro entre diseño y empresa se hace favorable para

contribuir en términos de competitividad, pero también se hace

favorable en cuanto que contribuye al mejoramiento de la calidad de

vida de las personas. Por su parte, el encuentro entre diseño y sociedad

ha de ser promovido por entes capaces de fortalecer y apoyar de

manera sostenida y sistémica las acciones necesarias para que este

ideal de cultura se produzca. El diseño como actor del cambio de

mentalidad y cultura.



2.2 Cómo participa el Diseño en la empresa

2.2.1 Áreas de acción del Diseño en la empresa

“El diseño se realiza en la empresa; la empresa en el diseño” (Finizio,

2002).

La empresa es el epicentro donde el producto nace; mientras que la

empresa renace a través del diseño, cada vez que se adapta a los

escenarios. En esta adaptación la empresa evoluciona proyectando y

difundiendo productos útiles al ser humano y al ambiente.

La actividad del diseño dentro del mundo industrial y de servicios se

divide en áreas asociadas a funciones específicas. Basándonos en

autores del ámbito de la Gestión del Diseño podemos sintetizar este

aspecto de la siguiente manera:

La Matriz para la integración del diseño a la empresa desarrollada por

Borja de Mozota (Borja de Mozota, 2003) sintetiza las acciones propias

del diseño vinculadas a una empresa manufacturera.

Cuadro 9: Matriz para la integración del Diseño a la empresa (Borja de Mozota, 2003)

Brigitte Borja de Mozota

Diseño Gráfico

Diseño de Packaging

Diseño de Producto

Diseño de Ambientes

CEO Identidad corporativa

Innovación Espacios de trabajo/fábricas

Comunicación corporativa

Identidad corporativa

Eventos/Ferias/Áreas de acceso

I&D Producción Documentos técnicos

Logística del packaging

Innovación Fábrica

Marketing Marca gráfica

Packaging product/

Gama de productos

Ferias/Tiendas

Sitio web Promoción



Si bien Julier (Julier, 2010) plantea que “Las demarcaciones

tradicionales entre disciplinas como el Diseño Gráfico, el Diseño de

Productos o el Diseño de Interiores se han desvanecido”, en el marco de

esta investigación y siendo consecuentes con nuestra realidad

contextual en términos de enseñanza de la disciplina y futuros campos

de desempeño, debemos agrupar las acciones de diseño desde la

perspectiva de estas tres especialidades, tomando como base lo

expuesto por Borja de Mozota (Borja de Mozota, 2003), aún cuando

haciendo el distingo que el Diseño de Packaging se incluye dentro del

Diseño de Productos que, como se ha mencionado con anterioridad, se

denomina indistintamente también como Diseño Industrial.

Existen múltiples definiciones para cada una de ellas, sin embargo,

seleccionamos para estas tres tipologías aquellas en que se declaran las

competencias asociadas al marco de la presente investigación.

2.2.1.1 Diseño Industrial

“El diseño es el conjunto de características que influyen en la

apariencia y las funciones de un producto a los ojos de los

consumidores, interviene sobre la forma, el desarrollo de prestaciones,

el nivel de calidad, la uniformidad, la fiabilidad, la duración, la

reparabilidad y el estilo. Desde el punto de vista de la empresa, un

producto bien diseñado es todo aquel producto fácil de fabricar y

distribuir. Desde el punto de vista del consumidor, un producto bien

diseñado es todo aquel que resulte agradable a la vista y fácil de abrir,

instalar, usar, reparar y desechar” (Kotler, Lane, Cámara, & Mollá,

2006).

El Diseño Industrial es una disciplina capaz de concebir objetos con

virtud de poblar benéficamente nuestro entorno, proveyéndonos - según

André Ricard (Ricard, 1982) - de prótesis que nos auxilian en la vida



cotidiana y que, en su conjunto, constituyen una segunda naturaleza,

también llamada mundo artificial, se encarga de la resolución de los

aspectos formales, constructivos y utilitarios del producto,

determinando todas las características de este, desde su origen,

priorizando las prestaciones adecuadas para los futuros usuarios, hasta

aspectos de marketing que tienen que ver con su puesta en el mercado.

Proporcionalmente al incremento de la oferta y, por tanto, de la

competencia, se ha hecho necesario ejercer ciertas fuerzas de

diferenciación sobre los productos para incidir sobre la decisión de

compra, en esta medida: “El Diseño Industrial es el responsable de dar

el máximo valor al producto” (Montaña J. , 2008), lo que según se

desprende de la definición entregada por la Industrial Designer Society

of America (IDSA) (www.idsa.org), asegura “la ventaja mutua tanto del

usuario como del fabricante”.

La empresa tiene en sus productos un potente instrumento de

comunicación con los clientes, en la medida que estos satisfacen

necesidades, trasmiten una imagen de empresa y culturizan, a través

del diseño implícito contenido en ellos.

2.2.1.2 Diseño Gráfico

“El Diseño Gráfico trabaja con símbolos gráficos y tipografías para

representar el nombre de las empresas, sus marcas y sus productos”

(Borja de Mozota, 2003).

Contextualizando las definiciones entregadas por la Guía Metodológica

Predica (Prodintec, 2006) tendríamos que este diseño se puede dividir

en dos áreas:



- Diseño de comunicación del producto, cuya función es crear las

mejores condiciones para la identificación y reconocimiento de

aspectos tales como: marca, catálogos, anuncios, stands,

envase, embalaje, etiquetas y otros elementos auxiliares,

sacando al producto del anonimato y reclamando la atención de

los compradores y consumidores.

- Diseño de imagen corporativa, destinado a potenciar los rasgos

de identidad de la empresa y a transformarlos en valores de

mercado.

Esta área del diseño tiene como objetivo concebir un complejo sistema

de identidad visual desde el que se tiene acceso al sistema interno de la

empresa a nivel de marca y comunicación; así como a la comunicación

externa de la empresa, mediante la cual se diferencia a través de

signos específicos y lenguaje verbal aplicado a los mensajes que emite

acorde al público de destino.

Los diseñadores gráficos deben ir más allá de la creación de una

identidad visual; su rol apunta al “diseño de una promesa de valor”

(Borja de Mozota, 2003), en este sentido, Klein (Klein, 2005) y

aludiendo a la marca, afirma que: “Con la manía de las marcas ha

aparecido una nueva especie de empresario, que nos informa con

orgullo de que la marca X no es un producto sino un estilo de vida, una

actitud, un conjunto de valores, una apariencia personal y una idea. Y

ello parece realmente algo espléndido, muy distinto de cuando la marca

X era un sacacorcho o una cadena de hambuegueserías, o incluso una

exitosa marca de zapatillas de deporte”, valorizando la experiencia que

esta ofrece y de la cual el objeto o servicio participan.



2.2.1.3 Diseño de Ambientes

“Buen diseño es pensamiento claro hecho visible” (Tufte, 1997).

El Diseño de Ambientes o Diseño de Entornos, se encarga de la creación,

adaptación y planificación de espacios interiores y/o exteriores

arquitectónicos en edificios institucionales, gubernamentales, públicos,

residenciales, hoteles, oficinas, áreas comerciales, restaurantes, entre

otros; y espacios exteriores arquitectónicos, tales como urbanizaciones,

parques, plazas, jardines, áreas protegidas, áreas recreativas, creando

espacios habitables, con el objetivo de enriquecerlos estética y

funcionalmente, aportando a la relación entre el ser humano y los

lugares que habita.

El Diseño de Ambientes se encarga de proyectar y dar forma al hábitat

humano, diseñando lugares para la vida doméstica, pública o de

trabajo, e integrando en los recintos, el equipamiento a escala humana

que se requiera para habitarlos plenamente.

Así, cada entorno o ambiente puede estar caracterizado según sea la

mirada puesta en su concepción, por ejemplo, “el diseño escandinavo

busca un equilibrio ideal entre lo natural y lo artificial” (Fiell, 2005),

entiendo que no sólo es parte de la vida cotidiana, sino que es un

elemento eficaz para el cambio social. El concepto detrás del ideal es

“hygge”, el que se aplica al entorno que logra transmitir un sentimiento

de felicidad y bienestar; implicancia reflejada en los diseños de Alvar

Aalto y Arne Jacobsen, los que fueron concebidos inspirados en la

naturaleza, antes que en la mecánica, fundando el Movimiento Moderno

orgánico.



Llevado al campo genérico de la empresa, tenemos según Borja de

Mozota (Borja de Mozota, 2003) que este puede llegar a definir su

espacio y todo aquello que se relacionan con él – sitios industriales,

oficinas, áreas de producción, espacios comunes (cafeterías, áreas de

recepción), espacios comerciales, de exhibición y ferias, con lo que

esta área del diseño influye en la calidad de la producción, construcción

de cultura y de comunicación de las estrategias.

2.3 Funciones del Diseño en la Empresa

2.3.1 Planteamiento clásico inserto en una visión

contemporánea

“El diseño debe comunicarse a las Pymes y observarse desde una

perspectiva netamente empresarial” (Lecuona, 1998).

En nuestro contexto empresarial nacional, la producción se genera, en

gran medida, fuera de la función formal del diseño y sin la intervención

de diseñadores. Suele suceder que es el dueño de la empresa o su

gerente, el que toma un cúmulo de decisiones relevantes, entre ellas,

el qué y cómo producir. Sin embargo, dado que el diseño tiene un

fuerte impacto económico, es deseable que se apliquen en las empresas

procesos de gestión y recursos profesionales de forma eficiente.

“Diseño es el séptimo ingrediente más importante para el éxito de las

empresas en Inglaterra. Y es el segundo ingrediente más importante

para el rápido crecimiento de los negocios”, según consta en los muros

del Design Council, Londres, febrero de 2006.



En este marco, a nivel de producción industrial, el diseño es llamado a

satisfacer las exigencias del mercado con objetos que contienen ideas

innovativas, que expresan, también por su forma, ante todo una idea.

Tradicionalmente, según Lecuona (Lecuona, 2007) las funciones del

diseño en la empresa han sido clasificadas desde cuatro desempeños

posibles y complementarios, cuales son:

- Diseño como Áreas: referido fundamentalmente a sus diversas

especialidades y cómo estas aportan a la empresa desde sus

competencias.

- Diseño como Servicio: desde el que se valora la capacidad de la

disciplina para descender al problema particular de cada

empresa, situación o cliente, donde el diseño se concibe como

una solución a medida.

- Diseño como Tecnología: referido a su capacidad de aplicar un

conjunto de conocimientos propios de la disciplina para la

resolución de problemas y necesidades en soluciones formales

de todo tipo. Estas técnicas permiten visualizar y representar

los productos de forma unitaria y distinguir cada uno de los

elementos que la constituyen, permitiendo ver y controlar el

producto de forma tangible, evaluar sus factores relevantes y

tomar decisiones al respecto antes de dar inicio a la

fabricación.

- Diseño como Proceso de Análisis: de problemas variables,

hipótesis, pero a la vez un proceso técnico dado que se vale de

una serie de métodos y técnicas para desarrollar su actividad, y



no cabe duda que es un proceso creativo al dar soluciones

satisfactorias a requerimientos en todo momento restrictivos,

se trata, por tanto, de un desarrollo sistemático y metodológico

mediante el cual el diseño se integra a la empresa.

Estas funciones, pueden incorporarse a la empresa desde una mirada

unificadora. Según Finizio, el análisis de los fenómenos que han dado

impulso a los cambios de la empresa moderna empujan a introducir el

concepto de “planeamiento global” desde donde la acción del diseño en

la empresa se basa en el concepto de Proyectación Global, en la que se

descubren tres campos para su participación y desarrollo:

- Product Design: proyecto del producto industrial.

- Material Design: proyecto de los materiales en función de la

tecnología.

- Service Design: proyecto de la distribución y de la información

del producto,

siendo el “Design mix” el concepto que nombra y sintetiza el proceso

de diseño al interior de la empresa, el planeamiento a todo campo de

cada aspecto que pueda contribuir a crear valor verdadero, es decir,

“el paso del pensamiento a la materia, de la materia al proyecto, del

proceso a la información de producto”, todo esto centrado en un

proceso proyectivo que aspira a generar objetos que, por sobre todo,

buscan constituirse en beneficio para el ser humano.

En este proceso, el diseño es el garante del producto que debe

realmente responder a las exigencias de los usuarios. Es una fusión de

cultura de empresa y proyecto.



2.3.2 Fases del Proceso de Diseño Industrial

“El diseño es un proceso creativo estructurado” (Montaña & Moll, 2008).

El diseño se lleva a cabo mediante una metodología aplicable a

cualquier componente del entorno. Esta metodología está constituida

por etapas, las que en su conjunto constituyen el Proceso de Diseño, en

el que se define la forma del producto, su estructura interna, los

materiales a utilizar y el nivel de calidad que debe tener. Así mismo, se

determinan las funciones que deben satisfacer, cómo debe usarse y

cómo producirse. Lo mismo se puede afirmar respecto de los productos

de la comunicación, identidad e información de las empresas. Los datos

que alimentan el proceso analítico provienen de diversos campos,

entregando información que permite al diseñador puntualizar su

problema.

La Guía Metodológica Predica (Prodintec, 2006), entrega una definición

de este proceso por etapas, análogas en sus contenidos a la

metodología practicada en la enseñanza del diseño tradicionalmente en

nuestro país.

Las etapas definidas en esta Guía son siete y las explicaremos

sintéticamente, ya que son aclaratorias para nuestra investigación, en

la medida que representa un lenguaje común desde el cual unificar

criterios:

2.3.2.1 Definición estratégica

Esta etapa tiene por objetivo definir el producto que se va a desarrollar

desde el punto de vista de las necesidades que se van a cubrir, las

características de los usuarios y compradores a los que se dirige y las



ventajas que presenta respecto a los productos existentes en el

mercado.

Llevado a la metodología tradicional en Chile, diremos que esta etapa

se funda en la observación, definiendo qué se va a hacer por sobre el

cómo se va a hacer.

2.3.2.2 Diseño del concepto

Tiene como punto de partida la información obtenida en la fase

anterior. Se establece la “dirección del diseño”, se generan diferentes

conceptos del producto a partir de toda la información disponible. Esta

fase termina con la selección de la propuesta más acorde a las

limitaciones y objetivos marcados.

En el lenguaje tradicional llevado a nuestro contexto hablamos de

Definición Conceptual o Propuesta Conceptual.

2.3.2.3 Diseño del detalle

Empieza el desarrollo de la alternativa elegida, momento en el que se

determinan las especificaciones técnicas sobre las que se construye el

producto, incluyendo planos y especificación de materiales. Tiene por

objetivos determinar el perfil formal del producto sobre el que se irán

efectuando las modificaciones de los aspectos que entran en relación

con el usuario: perceptivos (contacto visual distinción o identificación e

imagen); satisfacción (expectativas formuladas); utilitarios o de servicio

(rendimiento funcional, durabilidad). Con esta información podremos

recopilar la documentación para iniciar la fabricación. Se trabaja

abordando desde el proyecto de producto industrial hasta el proyecto

de los materiales en función de la tecnología.



2.3.2.4 Ingeniería de producto

Comprende los trabajos que posibilitan el paso de la fase de diseño a la

fase industrial y de producción. Tiene por objetivo la construcción de

prototipos sobre los que se realizarán pruebas con usuarios y pruebas en

laboratorio, con el fin de comprobar el cumplimiento de las

especificaciones establecidas en la fase anterior. Verificación del

diseño en condiciones de uso lo más realistas posible. Se trata de un

proceso en que la solución técnica se convertirá progresivamente en

una solución fabricable.

2.3.2.5 Producción

Implica la puesta en marcha del sistema productivo, mediante el acopio

de maquinaria y utillajes y el diseño de la cadena de producción y

montaje. Tiene por objetivos definir dónde, cómo y con qué medios se

debe fabricar el producto, describiendo toda la sucesión de actividades

necesarias, adecuando y optimizando los medios de producción con el

desarrollo del producto. Es el punto de partida para el lanzamiento de

la producción en serie.

2.3.2.6 Lanzamiento del producto, Distribución y

Comercialización

Se busca que el producto destaque sobre los similares de la

competencia recurriendo para ello a diversas herramientas del

marketing.

2.3.2.7 Reciclaje e impacto medioambiental

La mayor amenaza del medio ambiente es la contaminación, tanto a

través del escombrado como de la incineración, por lo que las



decisiones sobre los materiales y los diseños a utilizar en los productos

deben ser un valor en alza. Sin embargo, debemos advertir que esta

conciencia aún no es un aspecto masificado a nivel educacional como

tampoco industrial en nuestro país.

Figura 9: Fases del Proceso de Diseño, según Diseño Industrial, Guía

Metodológica Predica, Prodintec, 2006 (Prodintec, 2006)

FASE 2: DISEÑO DEL CONCEPTO Análisis y creatividad. . Histórico y tendencias.

. Bocetos.

FASE 3: DISEÑO DE DETALLE Desarrollo alternativa elegida. . Planos de conjunto y despiece.

. Prototipado formal.

FASE 4: OFICINA TÉCNICA E INGENIERÍA DE PRODUCTO Posibilita el paso a la producción. . Proceso de cálculo y simulación. . Planos de fabricación. . Prototipo funcional. . Ensayos.

FASE 5: PRODUCCIÓN Preparación para la producción en serie. . Maquinaría y utillajes. . Diagrama de proceso de montaje y

fabricación.

FASE 1: DEFINICIÓN ESTRATÉGICA Definir que se va a hacer y su planificación. . Estudios de mercado.

. Análisis de valor.



Figura 10: Fases del Proceso de Diseño basados en Predica, a partir de las cuales se hace analogía con el proceso de enseñanza del Diseño Industrial tradicional en Chile. Elaboración propia

Las fases del Proceso de Diseño descritas en la Guía, permiten una

analogía con el proceso de diseño enseñado en algunas Escuelas de

Diseño tradicionales de Chile, el que se define principalmente

abordando las zonas en gris, quedando relegadas a planos inferiores o

ausentes, los puntos de la zona en blanco.



3. CAPÍTULO III:

Gestión del Diseño. Una mirada al concepto, su

integración a la empresa y en las políticas públicas

3.1 Gestión del Diseño como concepto

3.1.1 Definición y origen

La Gestión del Diseño es una figura profesional relativamente nueva,

que se define con mayor claridad desde los años noventa. Nace como

figura organizativa de orientación a la “calidad total”, para el

mejoramiento de la cultura de la empresa, no siempre preparada para

la cultura del proyecto. Hoy su rol es estratégico y consiste en “fundar

la cultura de empresa y la cultura de proyecto, integrando innovación

proveniente del mundo del diseño con la estrategia de la empresa para

realizar productos y servicios convincentes para el mercado” (Finizio,

2002).

Según Finizio (2002) “la Gestión del Diseño consiste en la realización de

un programa que involucre a fondo la cultura de la empresa con la

cultura del proyecto. Desarrolla diseño conceptual utilizando tecnología

y procesos existentes y posibles, crea ventaja competitiva a través de la

generación de productos adaptados al hombre”. Postula que a la

Gestión del Diseño compete, por lo tanto, el control de la actividad

inherente a la definición del producto, la individualización que se

requiera para éste y la introducción del producto definitivo en el

mercado. Deberá, por lo tanto, individuar los recursos creativos, su

compatibilidad con las características productivas y estratégicas de la

empresa, los recursos disponibles, definir el precio, la comunicación y

la distribución. Ahora bien, para pasar de la idea de proyecto a una



hipótesis es necesario verificar su viabilidad realizando un estudio de

factibilidad, mediante un análisis del mercado y de la competencia.

Según Borja de Mozota (Borja de Mozota, 2003) para hablar de “Gestión

del Diseño” (“design management”), tenemos que ver al diseño desde

una perspectiva económica. Afirma que la Gestión del Diseño tiene su

origen en Gran Bretaña en 1960 y que el término hacía referencia a la

relación de gestión entre la agencia de diseño y sus clientes. Según la

autora, “En 1966, Michael Farr observó que era necesario considerar un

nuevo cargo o función al interior de la empresa, al que denominó “the

design manager”, cuya misión sería la de asegurar la buena ejecución

del proyecto y mantener una buena comunicación entre la agencia de

Diseño y sus clientes”. El rol principal de este cargo consistía en

mantener abierta la comunicación.

Desde 1966 hasta hoy se han generado, además de las presentadas

anteriormente, variadas definiciones sobre Gestión del Diseño, entre las

que podemos citar:

Earl Powell (Borja de Mozota, 2003), presidente de The Design

Management Institute of Boston:

“DMI ve un futuro en el que la Gestión del Diseño tendrá un importante

y constante incremento en cuatro líneas fundamentales. Primero,

negocios de todo tipo dependerán de la comprensión del rol del diseño

en la innovación, ellos deberán ver a la Gestión del Diseño como un

poderoso recurso para la innovación entregando capacidad de

diferenciación y de construir sustentatibilidad competitiva de avanzada;

segundo, mientras las personas continúen encontrando mayores

posibilidades para elegir en los lugares de compra, mayores

posibilidades tendrán para elegir en relación a la calidad de sus vidas,

ellos demandarán más de lo que sólo una buena Gestión del Diseño



puede proveer: buen diseño; tercero, será el momento en que la

actitud frente a la Gestión del Diseño signifique “gestionar para el

diseño” con el objetivo de desatar el potencial de éste; cuarto, el

importante incremento que el rol del diseño jugará en construir un

puente entre la economía y aspectos culturales de las naciones y el

mundo abrirá la puerta para que el diseño haga una importante

contribución al equilibrio de las sociedades alrededor del mundo”.

Peter Gorb (1990) (Borja de Mozota, 2003), define Gestión del Diseño

como “el efectivo despliegue de las líneas de gestión de los recursos de

diseño disponibles en la empresa, para ayudarla a lograr sus objetivos y

contribuir a resolver problemas de gestión”. La definición destaca el

hecho de que el diseño se pone al servicio de los objetivos de la

empresa. La Gestión del Diseño es un “capital para la gestión”, el cual

construye valor, añadiendo grandeza y espíritu a la empresa.

Alan Topalian (1980) (Ivañez, 2000), opinaba que “la Gestión del Diseño

tenía dos componentes diferenciados: uno de ellos concernía a la alta

dirección de la empresa que debía formular políticas, tomar decisiones

sobre los niveles de diseño a adoptar en la empresa y organizar las

actividades de Diseño; y, la segunda actividad de la Gestión del Diseño

concernía a la dirección y control de los proyectos individuales de

diseño”.

Según Topalian (Cooper, 1994), la Gestión del Diseño desde las dos

instancias de participación desde la cual se define, aporta a las

siguientes acciones y cometidos

a) A nivel de empresa:

- Contribuye a que las destrezas del diseño sean provechosas para

la empresa.

- Tiene a su cargo responsabilidad y dirección del diseño.



- Políticas empresariales de diseño y formulación de estrategias.

- Posición del diseño.

- Grado de descentralización e integración del diseño.

- Revisión del diseño en la empresa y prácticas de la Gestión del

Diseño.

- Proyectación e incorporación de un sistema corporativo de

Gestión del Diseño.

- Establecer y mantener estándares corporativos de diseño.

- Consolidar actividades de diseño.

- Preocuparse de la dimensión legal del diseño.

- Dimensión “verde” del diseño.

- Destrezas en programas de desarrollo relacionados con

conocimientos de diseño y Gestión del Diseño.

- Diseño y comunicación de la identidad corporativa.

- Evaluación de la contribución e impacto del diseño.

b) A nivel de proyecto:

- La naturaleza del proceso de diseño y diferentes tipos de

proyectos de diseño.

- Formulación de propósitos de proyectos de diseño y del proceso

de briefing.

- Selección de especialistas de diseño.

- Composición y gestión para incrementar el equipo de diseño de

proyectos.

- Planificación y administración del proyecto de diseño.

- Costos del trabajo de diseño e incremento del presupuesto de

proyectos de diseño.

- Documentación del proyecto de diseño y sistemas de control.

- Investigación de diseño y generación de nuevas ideas para

invertir en diseño.



- Presentación de recomendaciones de diseño.

- Implementación y sobrevivencia a largo plazo de las soluciones

de diseño.

- Evolución de los proyectos de diseño.

Claramente, existe un considerable grado en común entre la Gestión

del Diseño y otras disciplinas de negocios. Sin embargo, el éxito con

diseño y el desarrollo de una competencia distintiva que resulta de un

manejo inteligente de la Gestión del Diseño, constituyen el detalle que

hace la diferencia.

Patrick Hetzel (1993) (Borja de Mozota, 2003), postula extender el

alcance de la Gestión del Diseño cuando tiene que ver con:

- Dirigir el proceso creativo dentro de la empresa.

- Dirigir la empresa de acuerdo a los principios del diseño.

- Dirigir una firma de diseño.

La Gestión del Diseño significa más que asignar tareas relacionadas con

rutinas de diseño; dirigir personas y recursos financieros y otras tareas

administrativas. El rostro diferente de este tipo de gestión es su rol de

identificador y comunicador de las vías en las cuales el diseño puede

contribuir a valorar las estrategias de la empresa.

Donald E. Paterson (Borja de Mozota, 2003), Former Ford CEO, afirma:

“La llave del beneficio de la gestión del Proceso de Diseño es crear la

correcta relación entre diseño y todas las otras áreas de la empresa”.

La Gestión del Diseño es la implementación de diseño como un

programa formal de actividades al interior de la empresa, para

comunicar la relevancia del diseño en todos los niveles y coordinar los



recursos de los cuales este dispone para alcanzar los objetivos de la

empresa. La Gestión del Diseño participa:

- Contribuyendo a las metas estratégicas de la empresa,

mediante desarrollo, revisión y articulación de las políticas de

diseño, a través de la identidad corporativa y estrategia;

además de usar el diseño para identificar necesidades.

- Gestionando recursos de diseño.

- Construyendo las redes de información e ideas (una red de

diseño y recursos de información interdisciplinaria).

La Gestión del Diseño es el aspecto del diseño con que la compañía

ayuda al desarrollo de sus estrategias. Esto involucra:

- Gestionar la integración del diseño en la estructura corporativa

a nivel operacional (el proyecto), nivel organizacional (por

departamentos), y nivel de estrategia (de misión).

- Gestionar el sistema de diseño con la empresa.

Willock (1981) (Ivañez, 2000), “la Gestión del Diseño consiste en poner

en contacto el talento del diseño con las oportunidades del mercado”.

Ughanwa y Baker (Ivañez, 2000), plantea que “la Gestión del Diseño

trata del control efectivo, revisión y seguimiento de los nuevos

productos por los directivos, así como la eficiente y oportuna aplicación

de las técnicas necesarias para que un proceso o producto puedan ser

mejorados en orden a alcanzar una competitividad internacional”.

Montaña (2001), señala que “la Gestión del Diseño tiene por objetivo

coordinar todos los recursos de diseño” y su función es “crear la



relación correcta entre el diseño y las otras áreas de la organización”,

pudiendo resumirse estas últimas en cinco instancias:

- Contribuir a la consecución de los objetivos corporativos.

- Participar en la identificación de las necesidades de los

consumidores.

- Gestionar los recursos de diseño.

- Gestionar el proceso de diseño.

- Crear la red de información y de generación de ideas.

Lawrence y Lorach (Ivañez, 2000) dice: “Para la empresa, la adopción

de una estrategia competitiva supone un doble esfuerzo: la realización

de una serie de actuaciones hacia el exterior como resultado de la

implantación de la estrategia adoptada, y la integración de los cambios

necesarios en el interior de la empresa para poder ejecutarla. La

estrategia de lanzamiento de nuevos productos como respuesta a los

desafíos competitivos del mercado obliga, consecuentemente, a un

doble esfuerzo gestor: la gestión de las políticas de diseño y

lanzamiento de los nuevos productos y la gestión de los cambios que

hay que realizar en la estructura de la empresa para poder gestionar

eficazmente el diseño”.

Desde esta perspectiva, la buena Gestión del Diseño, ha de considerarse

como óptima cuando considera que el producto o servicio y su

comunicación constituye la expresión de una misma idea, lo que para

Donald E. Paterson significa que “La clave del beneficio en la gestión

del Proceso de Diseño está en crear la correcta relación entre diseño y

todas las otras áreas de la corporación”.

Robert Hayes (Borja de Mozota, 2003) de Harvard Businnes School,

plantea que “para la empresa que ha logrado “clase mundial” en todas

las otras dimensiones, el siguiente paso se llama diseño…un diseño de



calidad puede hacer muchas contribuciones a la empresa en su

globalidad como facilitador, diferenciador, integrador y comunicador,

constituyéndose en el más importante recurso estratégico”.

En esta medida, y asociando el concepto con lo que se espera luego de

su implementación, podemos decir que la Gestión del Diseño es toda

acción programada tendiente a incorporar el diseño a la filosofía de la

empresa, con el fin de incrementar su competitividad e incorporar

factores de diferenciación, mediante una optimización de los productos

y servicios; redefinición de factores productivos y de imagen

corporativa.

3.1.2 Niveles de Incorporación de la Gestión del Diseño a la

empresa

Se han definido cinco niveles de incorporación del diseño a la empresa

(Prodintec, 2006), la que debe realizarse de forma gradual y

consecuente con los recursos e intereses que quiera integrar.

3.1.2.1 Proyectos de Diseño

Nivel 1: la empresa contrata servicios de diseño para externos o un

diseñador internamente a tiempo parcial, para resolver casos puntuales

de diseño.

3.1.2.2 Programa de Diseño

Nivel 2: la empresa tiene planes sistemáticos estructurados con fases y

objetivos. Idealmente esta acción debiera ser dirigida por un gestor

interno de diseño para coordinar desde allí a los distintos

departamentos de la empresa.



3.1.2.3 Política de Diseño

Nivel 3: elaboración de programas de gestión que permiten el desarrollo

de diversos programas de diseño. Es importante, en este caso, crear al

interior de la empresa un departamento de diseño independiente y

ligado al máximo a la dirección de esta.

3.1.2.4 Estrategia de Diseño

Nivel 4: estrategia competitiva basada en la aplicación del diseño en sus

tres ámbitos: producto, comunicación de producto e imagen

corporativa. Para ello se recomienda una Gestión del Diseño tecnificado

y especializado.

3.1.2.5 Filosofía de Diseño

Nivel 5: implica la integración plena del diseño en los valores de la

empresa. “Empresa basada en el diseño”. Los valores del diseño rigen y

regulan las actividades internas y externas de la empresa. Estos niveles

se han mencionado señalando primero el nivel mínimo de incorporación

del diseño a la empresa, hasta llegar al máximo nivel de incorporación

para el cual se requiere una completa reestructuración de su

organización.

El esquema a continuación se basa en el discurso de Finizio (Finizio,

2002), que plantea que la Gestión del Diseño es igual a la Gestión de la

Idea, la que a su vez está sujeta a las características del macroentorno

y microentorno, con lo que necesariamente se relaciona con el sector al

cual se adscribe la industria.



Figura 11: Gestión del Diseño, Gestión de la Idea. Elaboración propia

3.2 Gestión del Diseño y estrategia país: análisis de

casos

Los casos de estudio seleccionados son Finlandia y Brasil, incluyendo

una apreciación referida a la Propuesta de Política Nacional de Diseño

para Chile (AA.VV, 2007).

Finlandia representa para Chile un referente importante, ya que posee

una política de diseño implementada a partir del año 2000, con la que

el país ha conseguido posicionarse destacadamente en el entorno

mundial, especialmente, gracias a los avances derivados del diseño. El

Sistema de Innovación finlandés ha sido muy valorado por diversos

estudios internacionales. Por lo general, se piensa que Finlandia debe

sus exitosos resultados económicos y tecnológicos a su inversión

significativa en I+D. La economía de Finlandia está clasificada en el

World Economic Forum 2011-2012 (Forum, 2011), en comparación con

otros ciento cuarenta y dos países, como el cuarto lugar en cuanto a su

competitivida; en cuanto al pilar número doce, “Innovación”, se



posiciona en quinto lugar para el criterio “Capacidad de innovación”

(12.01 Capacity for innovation); y, en cuarto lugar para el criterio

“Colaboracion Universidad-Empresa en I+D” (12.04 University-industry

collaboration in R&D). Por otra parte, Finlandia posee recursos

forestales y una industria del mueble relevante, aspectos en que se

asemeja a Chile.

Por su parte, Brasil, constituye un referente a nivel latinoamericano, ya

que es dueño de una plan nacional de diseño (Plan Brasilero de Diseño,

PBN) que ha traído resultados tangibles a diversas industrias

manufactureras, destacando entre ellas la industria del mueble y el

calzado.

En un inicio del análisis realizamos una tabla comparativa que permite

visualizar el perfil general de los tres países (Finlandia, Brasil y Chile),

en relación a materias de interés para el enfoque de la investigación.


127


Perfil comparativo de los países en estudio

30 El agronegocio representa 34% del PIB nacional, 37% de todos los empleos del país y es responsable por 43% de las exportaciones nacionales, siendo el sector con mayor superávit entre todos los sectores exportadores de Brasil.

31 En 2006 Chile ocupó el lugar n°1 en el ranking mundial como productor de cobre con 5,361,000 ton., seguido de USA con 1,221,000 ton. (Economist, 2009).

Criterios Finlandia Brasil Chile

Población año 2009 5.3 millones 188.9 millones 16.5 millones

Población urbana 60.9% 84.2% 87.7%

Estructura de empleo

Agricultura:5%

Industria: 26%

Servicios: 69%

Agricultura:21%30

Industria: 21%

Servicios: 58%

Agricultura: 13%

Industria: 23%

Servicios:64%

Tipo de economía Libre mercado altamente industrializada

Libre mercado Libre mercado, estructura su economía en dos bloques: explotación de recursos naturales y el desarrollo de servicios

Principales recursos Forestales y minerales. Agrícolas y forestales. Cobre, forestal, agrícola y marítimo.

Principal industria Manufacturación de madera y metal. Campos de la ingeniería, telecomunicaciones e industrias

Manufactura de embalajes de madera (5° mundial).

Manufactura cobre31 (1° mundial) y derivados del papel.



Cuadro 10: Perfil comparativo de los países en estudio: Finlandia, Brasil, Chile. Elaboración propia

32 Exportaciones F.O.B. (en miles de Balboas). Descripción: F.O.B. es la abreviatura de Free On Board (Franco a Bordo). Esta mención va seguida del nombre del Puerto de Embarque (por ejemplo, FOB. Puerto de Cristóbal). Es un término utilizado en la cotización de los precios de las mercancías. Significa que el precio se entiende mercancía puesta a bordo del medio de transporte, con todos los gastos, derechos, impuestos y riesgos a cargo del vendedor hasta el momento en que la mercancía ha pasado a bordo del barco, con exclusión de los gastos del flete o acarreo. Este concepto es el que utiliza la República de Panamá para la exportación de sus productos (www.contraloria.gob.pa) 33 El 74% de los bienes exportados son manufacturas o semimanufacturas. Un sector de los más dinámicos en este intercambio es el agronegocio que mantiene a Brasil, hace dos décadas, entre los países con mayor productividad en el campo (www.brasil.gv.br).

electrónicas. Celulosa de madera de fibra

corta.

Agroindustria: Bovinocultura (1° en el mundo); granos, azúcar, naranjas.

Principales productos exportados ($bn fob)32

Maquinaria transporte y equipos: 33.4

Materias primas: 4.8

Químicos y productos relacionados: 4.5

Combustible mineral y lubricantes: 4.2

Transporte, equipamiento y partes 20.1

Metal 15.1

Granos:10.5

Productos químicos 3.9 33

Cobre: 32.7

Frutas: 2.4

Productos derivados del papel: 1.9


129


En segundo lugar, realizamos una comparativa cuantitativa sobre tres

aspectos relevantes para la investigación, basada en el estudio del

World Economic Forum 2011-2012, lo que evidencia los altos estándares

alcanzados por Finlandia, además de una considerable distancia en

relación a los dos países constituyentes del presente estudio. En este

sentido, Finlandia se percibe como un referente de máximo interés para

Chile. Si bien Brasil se encuentra en una posición desmejorada

comparativamente con Chile en el ranking mundial, de cualquier modo

constituye un referente en términos de implementación de políticas

públicas de diseño a nivel latinoamericano.

Cuadro 11: Comparativa según World Economic Forum 2011-2012. Elaboración propia

3.2.1 Análisis de Modelos de Gestión de Políticas Públicas de

Diseño en Finlandia

3.2.1.1 Origen del plan nacional de Diseño finlandés

En los años 80 la tasa de crecimiento de Finlandia fue una de las

mayores de los países industrializados, sin embargo, en los años 90

Finlandia cayó en una fuerte recesión económica debido al

Comparativa según World Economic Forum 2011-2012

Criterios Finlandia Brasil Chile

Economía país 4 53 31

Inversión de las Industrias en I&D(12.03)

4 31 60

Capacidad de innovación (12.01)

5 38 66



desmantelamiento de la Unión Soviética y la pérdida del 25% de

ingresos por exportación, con el consiguiente colapso de la banca. Esto

derivó en la fusión de muchas empresas y la subida del desempleo del

2% en 1990 al 16, 6% en 1994 (Calvera, Taranto, & Veciana, 2005).

También las empresas que habían sido líderes en el uso del diseño, tales

como el sector textil, mobiliario, vidrio y cerámica, entraron en una

etapa de decaimiento. Las investigaciones realizadas en base a esta

situación de partida y con el objetivo de fundamentar un nuevo

programa político revelaron que la mayoría de estas industrias seguían

manejando una noción clásica del diseño según la cual el Diseño

Industrial, o de producto, se entendía como “diseño para la industria” y

se lo concebía como un conjunto de factores estéticos y éticos al

servicio de la industria, del comercio, de las empresas de servicios y los

organismos del sector público.

Una de las primeras aspiraciones del Gobierno finlandés puesta de

manifiesto en el programa político Design 2005! Government Decision –

in- Principle on Finish Design Policy 5.06.200034, puesto en marcha en el

año 2000, tuvo relación con un cambio en la percepción relativa al

diseño, cambiando la tradicional noción de “diseño para la industria”

por el innovador concepto de “diseño desde la industria”, con lo que se

concebía como una actividad proveedora de servicios y se convertía en

diseño estratégico de productos. Se hizo énfasis en la renovación a

partir de la investigación para ampliar su impacto económico y social;

además de fomentar el “estatus cultural y su capacidad de

34 El documento fue redactado por Pekka Saarela y representantes de varios grupos de interés provenientes de organizaciones profesionales del diseño, la industria, el comercio, los media y las universidades (Calvera, Taranto, & Veciana, 2005), Op.cit.pág. 66.



concienciación”. Este decreto busca perfilar las directrices necesarias y

medidas más eficaces para garantizar el impacto de una noción del

“diseño finlandés”. Además, se pone especial énfasis en dar

continuidad y permanencia a éste, vinculándolo al Sistema Nacional

para la Innovación. Para ello, se considera preciso desarrollar una

mejor coordinación del diseño ajustándolo a los procedimientos

originales, creando nuevos productos inéditos y formando expertos con

orientación renovada.

3.2.1.2 El Sistema Nacional finlandés para la Innovación

El concepto finlandés de Sistema Nacional para la Innovación se define

como un sistema de organizaciones y actores cuyas actividades e

interacciones determinan la innovación económica y social de un país.

Esto implica:

a) Extender el análisis de la actividad de investigación y

desarrollo y asegurar el incremento de los recursos para la

investigación industrial.

b) Realzar la coordinación intergubernamental y la

cooperación nacional entre diferentes sectores y

organizaciones, lo que se sintetiza en las siguientes ideas35 :

- Adoptar una cultura de la innovación.

- Establecer un marco que conduzca a la innovación.

- Llevar la investigación hacia la innovación.

35 Según consta en el European Trend Chart of Innovation (Calvera, Taranto, & Veciana, 2005), Op.cit.pág. 71



La política nacional de innovación finlandesa a principio de los años 90

estaba vinculada a la ciencia y tecnología orientada hacia la innovación,

sin embargo, a mediados de esa década cobró importancia el concepto

de sociedad del conocimiento, lo que produjo un gran cambio

enfatizándose el vínculo entre globalización, innovación y el

crecimiento de la productividad.

Para aumentar el conocimiento, especialmente experto, se consideró

como requisito fundamental el fomento de I+D, la formación y la

educación, particularmente la educación continuada. La política

finlandesa de innovación tecnológica continúa aumentando sus

inversiones en investigación, I+D y desarrollo tecnológico, a lo que se

suma que Finlandia invirtiera especialmente en la competitividad de las

industrias de la tecnología y las comunicaciones, dotándoles de la

infraestructura necesaria para aplicar las TICs a la sociedad del

conocimiento.

A partir de 2000 este enfoque llevó a la creación de nuevas

organizaciones asociadas con la transferencia, difusión y

comercialización de tecnología. Se crearon redes de parques

tecnológicos y centros expertos, así como fondos de capital riesgo

públicos y privados para empresas que usan tecnología innovadora.

La estrategia de la internacionalización adquiere cada vez mayor

relevancia en este ámbito, debido a la influencia de la globalización

económica y tecnológica.

En este marco, las principales decisores, espónsores y actores de la I+D

del sector público en Finlandia se muestran en el siguiente

organigrama:



Figura 12: Principales decisores, espónsores y actores de la I+D del sector

público en Finlandia. Fuente: Políticas públicas nacionales para el aprovechamiento estratégico del diseño. Anexo: El caso de Finlandia. Modelo de la ficha de análisis. Imagen elaboración propia

Estas y otras entidades que se mencionarán más abajo, tienen sus

tareas divididas en tres importantes áreas asociadas a su rol en el

ámbito de las políticas de innovación de Finlandia:

- Entidades encargadas de desarrollos asociados a investigación

básica: Academy of Finland y T+E Centres (Employment and

Economic Develoment Centres).

- Organizaciones asociadas a las perspectivas empresariales:

SITRA (Finish National Fund for Research and Development),

Finpro (Association for Internationalisation Services), Finnvera

Government

Parliament

Ministry of

Education

Academy of

Finland

Universities

Ministry of Trade and

Industry

National Technology

Agency, TEKES

Other ministries

Sitra Fund

Technical Research Centre,

etc.



(Export Credit Agency), Invest in Finland (Finnish Industry

Investment Ltd).

- Instituciones relevantes para la I+D: TEKES (The National

Technology Agency).

a) Investigación básica

Academy of Finland: es una institución académica que proporciona

financiamiento a la investigación científica de alto nivel, actúa como

experto de las políticas científicas, además de fortalecer la posición de

la ciencia y la investigación, por ejemplo, promocionando su difusión y

comprensión pública. Anualmente la academia financia proyectos y

programas de investigación, centros de excelencia, formación de

investigadores y cooperación internacional.

Promueve la participación activa en un sistema internacional de

innovación fomentando la investigación científica a nivel nacional e

internacional, influyendo en la política científica europea,

promocionando la cooperación y la movilidad para crear y mantener

redes internacionales. Es miembro de organizaciones internacionales de

investigación, como la European Science Foundation (ESF) y la European

Organisation for Nuclear Physics (CERN); apoya económicamente a los

investigadores finlandeses para que participen a nivel internacional

pagando las cuotas de socio a organizaciones nórdicas y los costes de

investigación. Además, coordina proyectos y gestiona una biblioteca

especializada.

T+E Centres (Employment and Economic Develoment Centres): a escala

regional la política nacional de tecnología se implementa por centros de

desarrollo económico. La política de los centros nacionales de

excelencia busca superar las metas y la calidad de los estándares de la



investigación en Finlandia para aumentar su competitividad

internacional. Está compuesto por quince centros que están repartidos

por todo el país y su misión es fomentar el empleo y el desarrollo

empresarial de Finlandia. Ofrecen una amplia gama de asesoramiento y

desarrollo de servicios para empresas, empresarios e individuos. Cada

centro desarrolla cooperaciones con la Unión Europea en su propia

área.

b) Perspectiva empresarial

SITRA (Finish National Fund for Research and Development): es un

fondo público creado por el Parlamento en 1967 que rápidamente se

convirtió en el fondo financiero líder en proyectos de I+D. Diseña sus

actividades “para promocionar la prosperidad económica de los

finlandeses”.

Concibe su misión como el desarrollo de las oportunidades inherentes a

la sociedad de la información para mejorar la calidad de vida, el

conocimiento y la competitividad internacional de la sociedad

finlandesa. Otro de sus objetivos es producir los modelos operativos

necesarios para la toma de decisiones estratégicas que requieren el

Gobierno y la industria con el fin de convertir al país en líder,

especialmente en el sector de la alta tecnología. Su visión es fomentar

una interacción ejemplar, versátil y sostenible a partir de proyectos

basados en innovaciones tecnológicas, sociales e institucionales.

Entre 1967 y 1987 sus principales acciones se centraron en la

realización de programas enfocados a la investigación y formación,

fomento de proyectos de innovación, oferta de servicios de desarrollo y

financiamiento de nuevas empresas orientadas por una competitividad y

rentabilidad a escala internacional, inversión en proyectos de

investigación que especialmente aportaban beneficios socioeconómicos.



Desde 1987, reorientó sus operaciones hacia la promoción de capital

riesgo, la comercialización de tecnología y la construcción de redes de

cooperación internacional; mientras que desde 1991, adquirió el nivel

de una fundación pública independiente bajo la supervisión del

Parlamento llevando a cabo programas de desarrollo de estrategias

nacionales, de integración europea e I+D.

Colabora tanto con inversores privados como con el sector público,

entre ellos la National Technology Agency (Tekes), Finnish Industry

Investment Ltd; Finnvera; Finpro; the Academy of Finland; Employment

and Economic Development Centres (TE centres) la Foundation for

Finnish Inventions (Keksintösäätiö)36.

Finpro (Association for internationalization services): su misión es

garantizar a las medianas y pequeñas empresas finlandesas el acceso a

la alta calidad y a servicios de internacionalización. Sus campos de

actividad comprenden programas de consultoría de innovación,

cooperación regional y redes en el sector industrial. Se dedica a la

promoción del comercio a escala nacional, al fomento de la exportación

y la internacionalización de iniciativas empresariales finlandesas,

teniendo en cuenta los recursos de las propias organizaciones y

cooperando con otras organizaciones con los objetivos similares como

SITRA, TEKES, Finnvera, entre otros.

36 Foundation for Finnish Inventions se estable en 1971 y fue fundada sobre todo por el Ministerio de Industria y Comercio. Su misión es ayudar a personas y a empresarios a desarrollar y explotar proyectos de invención a escala nacional e internacional. Asesora, evalúa, financia, desarrolla y gestiona el marketing y cada año comercializa más de 1000 proyectos en diferentes áreas tecnológicas. La fundación sirve de puente entre inventores, innovadores, consumidores, empresarios y la industria.



Finnvera (Export Credit Agency):

Es una agencia oficial en Finlandia especializada en servicios de

financiación tanto para promocionar las operaciones nacionales de las

empresas finlandesas como para exportar e internacionalizar iniciativas

empresariales. Sus actividades son supervisadas por el Ministerio de

Comercio e Industria.

Invest in Finland (Finnish Industry Investment Ltd): es una empresa de

inversión que pertenece al Gobierno y es administrada por el Ministerio

de Comercio e Industria. Se basa en recaudaciones de la privatización

de compañías gubernamentales. Está especializada en inversiones de

capital financiero, fondos de capital de riesgo, fondos financieros

privados y directamente en algunas empresas particulares. Uno de sus

objetivos principales es promocionar la producción y comercialización

de innovaciones, a través de la inversión privada en nuevas iniciativas

empresariales. También fomenta inversiones de capital de riesgo

regional, así como la inversión directa en el desarrollo y la reestructura

corporativa.

c) Instituciones relevantes para la I+D

TEKES (The National Technology Agency): es la organización pública

más importante en Finlandia para la financiación de I+D, la cual,

además, incentiva y mantiene cooperaciones con redes internacionales.

Financia proyectos industriales, proyectos de organizaciones de

investigación y, especialmente, proyectos de innovación de alto riesgo.

Su rol es asegurar la competitividad de los clusters industriales

emergentes como el sector de las TICs y tradicionales como el de la

madera y el metal. Se considera que los servicios son cada vez más

importantes al momento de crear empleo, así como también



incrementar valor añadido, el conocimiento y las habilidades para la

industria manufacturera.

Tekes37 se fundó para asistir a la recesión económica de Finlandia en los

años setenta. Se constituyó en 1983 y al año siguiente empezó a

trabajar en las principales áreas de tecnología tanto a nivel nacional

como internacional. La inversión en tecnología es una de las claves en

las políticas industriales finlandesas. Tekes está vinculado al Science

and Technology Policy Council, presidido por el Primer Ministro, con

quien discute políticas nacionales de la tecnología y, al Ministerio de

Comercio e Industria, el cual supervisa las inversiones. Tekes colabora

con múltiples actores del entorno de la innovación como la Academy of

Finland, los T+E Centres (Employment and Economic Developmet

Centres), el Sitra, Finnvera, Finpro y Invest in Finland. Evalúa el

impacto de la tecnología para dirigir la inversión en I+D y desarrollar

programas de incremento tecnológico que, a su vez, son evaluados por

comisiones de expertos externos.

Plantea que “para alcanzar el objetivo primordial de aumentar la

competitividad es necesario llegar a ser líder mundial en el ‘desarrollo

de la innovación’ combinando competencia tecnológica con

competencia empresarial”38.

Las áreas estratégicas, se dirigen hacia: Actividades de innovación;

Renovación empresarial; Crecimiento de empresas e

internacionalización; Orientación al cliente; Gestión de redes

empresariales; Conocimiento de la gestión; Servicios empresariales.

37 En 1999 cambió su nombre oficial, Technology Development Centre por el de National Technology Agency (Calvera, Taranto, & Veciana, 2005). Op.cit. pág.73. 38 (Calvera, Taranto, & Veciana, 2005). Op.cit. pág.75



3.2.1.3 Política nacional de Diseño finlandesa

3.2.1.3.1 Alcances de la Política Nacional de Diseño finlandesa

El programa político del diseño finlandés se ha de entender en el marco

del Sistema de Innovación descrito anteriormente:

“La innovación en el ámbito del diseño significa promover la

competitividad nacional y empresarial, beneficiar al mercado laboral,

mejorar las infraestructuras de investigación y desarrollo de productos,

reforzar la identidad cultural y mejorar la calidad de vida” (Calvera,

Taranto, & Veciana, 2005).

La crisis económica que marcó el punto de partida de la actual

política39, puso de manifiesto debilidades del tipo infraestructura y la

urgencia de emprender renovaciones en ella. Sobre todo evidenció la

necesidad de invertir en investigación y formación. A raíz de este

contexto, el programa político define los siguientes objetivos como

prioritarios:

- Desarrollar una Política Nacional de Diseño y la

internacionalización del diseño finlandés vinculándola a la

competitividad nacional.

- Garantizar el impacto del diseño en un sistema nacional para la

innovación.

- Promover el Diseño Industrial y subir el estándar cualitativo

general del diseño.

39 Fue desarrollada en forma paralela y consensuada por los Ministerios de Comercio e Industria, de Asuntos Extranjeros, de Educación, y de Cultura, en conjunto con el Fondo Nacional para la Investigación y el Desarrollo SITRA. Según consta en el documento del programa Design 2005!, los primeros impulsos en la preparación del mismo surgieron del National Council for Crafts and Design del Arts Council of Finland y de SITRA. “Design Asset I-II. Design, Industry and International Competitiveness” (Korvenmaa, 2001).



- Fomentar la colaboración entre los sectores privado y público.

- Desplegar los servicios del diseño como proveedor de

estructuras empresariales y mejorar así la situación del empleo.

- Aumentar la calidad del entorno y la calidad de vida.

El programa aborda cuatro aspectos relevantes buscando abarcar un

amplio abanico dentro de cada espectro:

a) La competitividad nacional, considerando:

- La creación de producto.

- La “conversión” de los empresarios al diseño.

- La integración del diseño en las estrategias de las empresas.

- Una sociedad de la información “respetuosa con sus miembros”.

- La concentración de la competencia en centros de innovación.

- La plusvalía de la información y comunicación para el usuario.

- La competencia profesional.

b) La promoción del diseño, entre:

- Los empresarios y el sector del diseño (demanda de diseño).

- Los diseñadores y el sector empresarial considerando la

necesidad de un mejor diseño y de mejor gestión de los

servicios de diseño (oferta de diseño).

- El gran público y el sector del diseño para la toma de

conciencia de las ventajas que le suponen y el aumento de su

uso (calidad de vida).

c) Aumentar el nivel de competencia, a través de:

- Promover un programa pluridisciplinar de investigación del

diseño.

- Renovar la formación de competencias, la reevaluación de los

contenidos, de la extensión y la orientación del diseño.



- Ampliar la enseñanza universitaria y la actividad investigadora.

- Fomentar la creación de productos en las escuelas superiores

profesionales.

- Impulsar la formación de los artesanos y técnicos.

- Despertar la conciencia de una estética industrial en la

enseñanza primaria.

d) Aumentar la productividad competitiva de las prestaciones del

diseño, para lo cual considera:

- Promover una mayor internacionalización.

- Aumentar la competencia en el control de las nuevas

tecnologías y en la economía de las empresas.

- Combinar el “saber hacer” del diseño con los procesos de

producción.

- Introducir el artesanado como nueva fuente de producción.

3.2.1.3.2 La nueva “cultura de diseño” y los actores implicados

El decreto acentúa la nueva “cultura del diseño” como un factor social

y cultural estratégicamente conveniente, iniciativa que queda plasmada

en el proyecto “Design for Embassies”, donde se plantea la necesidad

de:

a) Preservar la tradición del diseño finlandés en colecciones y

museos:

- Actividades de instituciones especializadas como el Design

Museum y el Design Forum Finland.

- Montaje de eventos histórico-culturales o el de exposiciones

tanto a nivel nacional como internacional.



b) Evidenciar la importancia del diseño en el sector público, tanto

en la arquitectura, el mobiliario público, la señalización y los

espacios interiores.

c) Realizar publicidad a favor del diseño tanto a nivel nacional

como internacional. Su función es ampliar la conciencia sobre

las competencias y los beneficios del diseño. Una imagen sólida

de Finlandia en esta materia fomentará además la exportación

de las competencias finlandesas.

El programa político hace especial énfasis en introducir al diseño como

partícipe de la competitividad nacional. Valora como indispensable la

promoción del diseño y, sobre todo, su incorporación en el sistema de

innovación finlandés tanto a partir de la cooperación con centros

especializados como de instituciones culturales locales. La constitución

de un Sistema de Innovación Finlandés específico puede ser considerado

una de las aportaciones más importantes y efectivas de esa política

nacional.

Se realizan acciones tales como:

- Revisión de la política de investigación y los objetivos de

universidades, institutos politécnicos (centros de formación profesional

a nivel superior) y de sus programas de I+D+i.

- Se considera la implementación de programas de investigación del

diseño que incluyan la colaboración de investigadores extranjeros y de

centros internacionales de investigación.

Se acentúan la importancia de:

- Fomentar la investigación de calidad y la cooperación

interuniversitaria y multidisciplinar.



- Promover la transferencia de conocimientos innovadores a la

industria y al comercio.

- Impulsar el impacto socio-económico del diseño.

Lo anterior, subrayando siempre el valor empresarial del diseño.

Por otra parte, se definen aspectos inherentes a la naturaleza de los

principales actores, en relación al diseño:

a) Rol y requerimientos de las universidades en la educación del

diseño:

- Desarrollo del producto y los procesos de innovación desde la

perspectiva del valor empresarial del diseño.

- Las currículas deben incluir conocimientos sobre mercados de

consumo, desarrollo social, cambios en los sistemas de

producción, procesos empresariales estrechamente vinculados

al diseño e innovaciones culturales, para formar profesionales

capaces de pensar estratégicamente como diseñadores

ejecutivos, productores, organizadores, gestores, investigadores

y desarrolladores de conceptos y productos.

b) Rol y requerimientos de los Institutos:

- La revisión de los currículas se orienta sobre todo hacia la

combinación de competencias tecnológicas, comerciales y

empresariales. La competitividad internacional y la

internacionalización de la industria finlandesa requieren de

profesionales con conocimientos y habilidades empresariales.

c) Instrumentos para la investigación vinculada al diseño:

- Destaca el programa de investigación puesto en marcha

conjuntamente por SITRA (National Innovation System), la

Academy of Finland y TEKES (National Technology Agency), así

como la fundación de nuevas carreras, programas de

investigación y de doctorado en diseño.



Figura 13: Universidad, I+D y Educación en el campo del Diseño (Calvera, Taranto, & Veciana, 2005)

Figura 14: Sistema Nacional de Diseño de Finlandia (Calvera, Taranto, &

Veciana, 2005)

ministry of trade

And industry

ministry

of education

ministry of foreign

affairs

City councilis

Poly

technics Idbm int. design

business

mgmt. prog.

University

of lapland

Design round

table

Designium

University of art and

design

Ornamo Finnish

Assoc. of

designers

Graffia nat. assoc. of

graphic designers

diges

Design Start

program

Design 2005

(technology)

tekes Design forum

finlanda

Academy

of finland

Design 2005

(research)

Etla research

institute of the finish

economy

Institute for design

research

Finnish industries

foundations



La implementación de la Política Nacional de Diseño trajo consigo un

antes y un después, reflejado en la definición de roles de instituciones

existentes y la creación de otras.

Las instituciones activas en el ámbito del diseño anteriores a la

implantación de una Política Nacional de Diseño determinan sus

acciones desde la definición de su misión:

Design Forum Finland40 (DFF): se trata de uno de los dos Centros de

Diseño existentes. Es el principal responsable de la promoción del

diseño finlandés a nivel nacional e internacional. Su misión es promover

la competitividad y desarrollo del diseño, actuando como un Centro

para la Promoción. La puesta en marcha de la Política Nacional de

Diseño supuso cambios en el rol del DFF, entre los que encontramos:

- Promoción del diseño entre la industria y las empresas viendo

reforzado su papel de canalizar su promoción.

- Mejora la calidad de vida de las personas, mediante productos

de alta estándar (mayor impacto social del diseño).

- Aumento de la competitividad de la industria.

- Fomento del uso y las aplicaciones del diseño en la industria

nacional e internacional.

- Organización exposiciones, conferencias, concursos y premios,

así como producción de publicaciones.

- UIAH University of Art and Design de Helsinki41, cuya misión

como Universidad, se centra en la enseñanza del diseño desde

40 Tiene su origen en la Finish Society of Arts and Crafts que fue fundada en 1870 por un

grupo de personas influyentes en el ámbito industrial y cultural. A finales de 1980 adoptó su nombre actual (www.designforum.fi/designforumfinland, 2005).

41 Universidad estatal, que en sus inicios fue fundada como Escuela de Artes Aplicadas por la Finish Society of Arts and Crafts. En 1965 pasó a ser propiedad del Estado y, en 1973, se convirtió en Facultad Universitaria después de un largo debate sobre la enseñanza del diseño y su estatus.



pregrado a postgrado, con estándares de alta calidad. Principal

espacio para dar lugar a la educación continua.

La implementación de la Política Nacional de Diseño hizo que ésta

especificara sus acciones de la siguiente forma:

- La educación en diseño de pregrado dura cinco años completos,

ofrece el título con denominación “diseño + especialidad”

únicamente para los MA (másteres). Creó un MA en Gestión de

Diseño, “International Design Business Management” IDBM, en

colaboración con la Helsinki School of Economics and Business

Administration para fomentar la comunicación entre

diseñadores, empresarios e ingenieros.

- Diseño es la unidad más grande de la UIAH y abarca dos

carreras: Diseño (Diseño de productos y estrategias, Diseño de

espacios y muebles, Diseño de vestuario y textiles, Diseño de

cerámica y vidrio); y, Cultura Visual (Diseño gráfico, artes y

fotografía). Los graduados reciben una educación polivalente

para poder trabajar como diseñadores de producto o

industriales para la industria, el comercio, instituciones

culturales y los media, pero también pueden dedicarse a la

Gestión del Diseño, ejercer como empresarios o dedicarse a la

investigación.

- Consolidó sus actividades académicas vinculadas a la

investigación impulsando la celebración de congresos,

publicaciones universitarias especializadas y el desarrollo de

programas de doctorado.

- Inició estrategias promocionales como la organización de

congresos internacionales que han puesto al diseño finlandés en

el panorama internacional.

- Amplia colaboración internacional, a través de convenios.



- Posee un rol líder en el desarrollo de un espacio con amplios

recursos sobre conocimiento experto al crear la red de debate e

intercambio Cumulus integrada por más de cuarenta Escuelas

de educación superior europeas.

- Desarrolló el Nordic Interactive Research School (NIRES),

proyecto de colaboración internacional en el sector del diseño

en la región de los países nórdicos y bálticos. Se trata de una

comunidad en red abierta que busca iniciar y estimular la

investigación, el desarrollo y la educación en el área de la

tecnología digital en los países nórdicos; proporciona medios

para crear vínculos y promocionar proyectos o programas ya

existentes entre la empresa y la investigación, el desarrollo y la

educación; crea valor, a través de la innovación.

Finnish National Fund for Research and Development (SITRA): es un

fondo de financiación de I+D y de innovación. Su misión es dar soporte a

proyectos de formación e investigación; financiar nuevas empresas

orientadas a la internacionalización; colaborar con las universidades;

publicar estudios de alta repercusión como el SITRA Report de 1998,

que influiría notablemente en el documento de las políticas nacionales

Design 2005!.

The National Council for Design (Design Council): es un Centro de

Diseño creado en 1968 por el Ministerio de Educación. Con financiación

100% gubernamental. Ejerce la función de control, seguimiento y

administración; promueve el trabajo y la conciencia del diseño; ofrece

becas para formación de profesionales en el exterior y monitorea el

progreso de Design 2005!, además de administrar fondos para proyectos

particulares dentro del programa.

Se crean instituciones a partir de la Política Nacional de Diseño, tales

como:



Swedish-Finnish Design Academy (2003): su misión es promover la

utilización y el estatus del diseño como un factor competitivo

fundamental para la industria. Invita como miembros a agentes

representativos de la industria y del diseño, cuyo trabajo promociona

los objetivos de la Academia. Designium atiende la función de

secretariado de esa institución.

Designium (decreto Design 2005!): es un Centro para la Innovación en

Diseño, puesto en marcha por el Ministerio de Educación y la UIAH.

Trabaja en estrecha colaboración con universidades del país del área

del diseño y la economía, además de Institutos Politécnicos

vocacionales, empresas y organizaciones públicas.

La misión principal de Designium es promover el desarrollo de una

Política Nacional del Diseño, lo que se traduce en:

- Convertir al diseño en un factor competitivo fundamental para

la industria finlandesa.

- Incrementar el impacto positivo del diseño en la economía

nacional.

- Mejorar el índice de empleo.

- Convertir sus redes de cooperación en el ámbito del diseño en

un cluster mayor de destreza profesional con el fin de

incentivar el diseño finlandés a escala internacional, para ello

hace análisis de tendencias y potencia sus contactos

internacionales.

Su estrategia 2004 – 2007 es:

- Transferir el conocimiento y las habilidades del nuevo diseño al

sector empresarial.



- Promover el uso del diseño en la economía incentivando la

creación de nuevos conocimientos y habilidades para aplicarlos

a la innovación y el diseño de nuevos productos, orientados

hacia el mercado y el uso comercial de sus resultados.

- Ofrece servicios de asesoría y gestión en todo lo que concierne

a la identificación, análisis y protección de innovaciones42.

Otras aportaciones y entidades relevantes:

a) Institutos Politécnicos, se crean en 1992 con la Reforma

educacional, implementándose un nuevo sector de educación

superior en Finlandia. Ofrece programas de estudio orientados a

la demanda y las realidades de los puestos de trabajo.

b) Institute for Design Research de Lahti, fundado en 1997, es

una unidad independiente que proporciona servicios de I+D a los

sectores empresarial y público, relacionados con modelos de

estudio de usuarios, la planificación estratégica y el diseño de

productos.

c) The Design Museum43, fundado en 1873, actualmente, expone

como ejemplos piezas desarrolladas por empresas que, desde la

aplicación de la Política de Diseño, han mejorado sus resultados

significativamente. Incluye proyectos de investigación aplicada

para generar productos, servicios, mejoras sociales o relativas a

42 Un ejemplo particular de sus actividades es el Design Innovation Forum que tiene lugar cada año. Constituye un fórum para debatir sobre diseño estratégico y avivar la interacción y cooperación entre profesionales del mundo empresarial y del diseño. En 2001, el Design Innovation Forum tuvo lugar en el Media Centre Lume planteándose la posición estratégica del diseño y los factores competitivos en la empresa desde la perspectiva de la innovación en la investigación. 43 Fue fundado en 1873 con una colección de estudiantes de artes y oficios de la Escuela de Artes y Oficios. En 1989, la Fundación del Museum of Art and Design se encargó de su mantenimiento. Se fundó con el propósito pedagógico de mostrar las posibilidades que el diseño ofrece a las empresas.



la conservación del medio ambiente, abarcando parámetros de

innovación.

d) The Finnish Association of Designers Ornamo, fundada en

1911, es la organización nacional central de diseñadores en

Finlandia. El objetivo fundamental de su asociación es la

mejora de los estándares estéticos y funcionales de los entornos

inmediatos. Sus actividades más importantes son:

- Trabajar como grupo de presión para los intereses de sus

miembros (diseñadores, empresarios, profesores y profesionales

de la industria, el textil, la moda así como en artes y oficios, el

Diseño del mueble, el interiorismo y el arte).

- Promocionar una red de contactos entre sus miembros y la

mutua colaboración.

- Trabajar como un cuerpo de expertos a nivel nacional e

internacional.

- Realizar publicidad, publicaciones, exposiciones y concursos.

- Se dedica a la formación e investigación en colaboración con

escuelas, la administración y otras organizaciones.

EL sistema de financiación previsto para el Programa Nacional del

Diseño es mixto y participan en él: el Gobierno, las instituciones

nacionales, las industrias y los comercios. TEKES, The National

Technology Agency, y la Academy of Finland son las organizaciones más

importantes de Finlandia para la financiación de la investigación, el

desarrollo y la cooperación internacional, por lo que aportan

económicamente para fomentar la nueva Política del Diseño y su

promoción pública.



3.2.1.3.3 El aspecto industrial y empresarial en el marco de la Política

Nacional de Diseño finlandesa

El Programa Político de Diseño tiene especial consideración hacia el

planteamiento de una política industrial y empresarial, teniendo como

objetivos generales lograr un incremento en el uso de los recursos y

servicios profesionales del diseño en la actividad empresarial.

La estrategia clave que quiere introducir el decreto Design 2005!

aborda los siguientes aspectos:

a) Promoción de un “servicio de diseño competitivo”, basado en

una práctica de planificación del diseño dirigida al usuario y un

know how, o “saber hacer”, siempre actualizado a partir de la

oferta de una educación profesional continuada que debe estar

orientada a:

- Proporcionar conocimientos especializados del diseño y de

nuevas tecnologías.

- Proporcionar conocimientos de gestión y administración

empresarial como la producción, el desarrollo de conceptos, la

planificación estratégica o el marketing.

b) Fomentar la creación y la competitividad de nuevas empresas44

en el campo de diseño, para lo cual se implantan incubadoras

de empresas con programas de desarrollo específicos,

enfocados a áreas relevantes como el desarrollo de procesos

innovadores en la creación de nuevos productos/servicios o la

comercialización de innovaciones45.

44 También conocidas como business incubators o viveros de empresas. 45 En este contexto, figuran el Arabus business incubator31 o la Lapland University design

Park.



c) Para aminorar la falta de cooperación entre el diseño y las

empresas o la de la habilidad de dirigir su propia empresa, se

plantea el desarrollo de la capacidad de autoevaluar y mejorar

tanto el know-how como los modelos de operación y su

desarrollo comparándolos a escala internacional46.

d) Otra parte de la estrategia competitiva es la especialización

regional dentro del territorio nacional, para hacer frente a los

retos de la globalización y el mercado internacional, empleando

al diseño como estrategia diferenciadora que intenta aportar un

valor aumentado al mejorar las prestaciones y cualidades de un

producto y al adaptar un producto a los gustos estéticos y

simbólicos de un determinado grupo de consumidores. En este

contexto, juegan un rol importante tanto la implantación de

nuevos centros para la concentración de conocimiento experto

como el fomento de la artesanía47.

La definición de diseño no sólo incluye la definición de un objeto o la

compilación de ellos, se lo entiende desde su rol central como reto

operacional en una empresa y también desde su conexión con el

46 Según el Survey of Industrial Design, llevado a cabo por la UIAH en 2002, la situación de estudios y despachos de diseño finlandesas –o sea, la oferta de servicios de diseño— viene

determinada por una cartera de clientes pequeña y cerrada. Esto lleva a un desarrollo empresarial y una internacionalización de los estudios de diseño finlandeses un tanto limitado. Su gama de servicios es ecléctica para satisfacer todas las necesidades. En 2002, Finlandia sólo contaba con un único gran despacho de diseño y con seis estudios menores. El 40% de los estudios empleaban de 2 a 4 personas, mientras que el 40% restante eran iniciativas individuales.

47 El Lahti Region Centre of Expertise es un buen ejemplo de esta política en tanto que muestra el intento finlandés de fortalecer la competitividad al combinar “la investigación y la educación con el diseño, la calidad y el medioambiente”. El Lahti Science and Business Park es otra de las iniciativas regionales a destacar. Su objetivo principal es intensificar las redes regionales y el uso de recursos basados en la ciencia. El sistema conocido como el “modelo Lahti” ha permitido identificar una serie de “procesos clave de expertise” en la región. Lahti University Centre and Lahti Polytechnic, participan el Enviromental Technology Center Neopoli, Muovipoli, IT-centre, Institute for Design Research, Lahti Region Educational Consortium, incubators y el Centre of Expertise for Social Welfare in Southern Finland.



marketing, los estudios de mercado, la investigación tecnológica, el

desarrollo, el diseño estructural y la manufacturación.

e) Considera como un área empresarial a la artesanía. Se pone

énfasis en que tanto la artesanía como el diseño pueden

estimular el crecimiento de la industria turística. La artesanía

tiene un rol importante en el desarrollo de empresas pequeñas

y medianas en áreas rurales. Por tanto, el objetivo es combinar

la producción reducida de series artesanales con otras

actividades empresariales locales. También se fomentan

actividades orientadas a los mercados internacionales, incluso

al comercio electrónico. El decreto habla de cuatro modelos de

empresas vinculadas con las artes y oficios que deben

fomentarse por igual.

Modelo uno: lo constituye la mayoría de las empresas y se caracterizan

por tener un volumen pequeño, una venta y marketing directo, un

mínimo riesgo y una actividad independiente.

Modelo dos: reside en crear una red de artesanos y organizar ventas

conjuntas.

Modelo tres: es un concepto de producción, en el que un productor se

une a los artesanos, planifica productos con ellos y se ocupa del

marketing y la distribución.

Modelo cuatro: es la subcontratación de artesanado, por un fabricante

mayor o una empresa de diseño48.

48 Un estudio publicado por SITRA llamado Käsin tehty tulevaisuus, “Un futuro hecho a mano”, expone la importancia actual y futura del trabajo artesanal en Finlandia tanto como fuente de empleo como generador de productos de consumo. Los consumidores buscan los productos hechos a mano por su individualidad, estilo de vida o su distintivo regional único. No sólo los consumidores, también la industria está interesada en la



3.2.1.3.4 La educación según la Política Nacional de Diseño finlandesa

El alcance de la educación proporcionada se examina críticamente en

vista de la demanda y de los perfiles profesionales: “Convertir el diseño

en un factor de competitividad, conlleva asignar los recursos a aquellos

campos que son de especial relevancia para la competitividad, pero que

sufren de una escasez de profesionales” (www.minedu.fi).

Por tanto, si bien la creatividad se considera una competencia

importante en el contenido de la educación del diseño, la política

nacional finlandesa recalca la importancia de conjugarla con la

conciencia de su rol estratégico en el desarrollo de la producción

corporativa y empresarial.

Expertos de diseño deben ser capaces de comunicarse con los

administradores, gestores y empleados de iniciativas empresariales.

Esto incluye la capacidad de trabajar en equipo en las diferentes fases

de la producción industrial y en procesos de innovación. Además, la

orientación del contenido de la educación debe considerar tanto el

desarrollo de la carrera como la empleabilidad con vistas a un mercado

y una producción internacional.

En cuanto a los objetivos y estrategias del programa Design 2005! para

el sistema de formación de los diseñadores, tenemos que este parte de

la necesidad de reevaluar y clarificar la división de los diferentes

niveles de educación quedando definidos según funciones:

artesanía por la utilidad de las destrezas artesanales para los procesos de diseño y los acabados del producto. En este contexto, cabe mencionar The Finnish Crafts Organization y la comunidad de artesanos de Fiskars. La tradición de la técnica de fundición del pueblo Fiskars ha atraído a muchos artesanos y sus exposiciones de verano mantienen una alta demanda de productos artesanales. Por otro lado, The Finnish Crafts Organization, es una organización que ofrece escuelas artesanales, cursos, seminarios, exposiciones, productos, materiales y servicios empresariales. Esta organización, junto con otras veintidós asociaciones de artes y oficios, forma el grupo Taito Group (Calvera, Taranto, & Veciana, 2005). Op.Cit. Pág. 86



a) En la universidad se pone énfasis en la preparación para la

investigación, así como también, en la capacidad para la

gestión y administración empresarial. Los objetivos de la

educación a nivel universitario (BA o grado, MA o postgrados y

másteres, y PhD o doctorados) son fomentar las habilidades

conceptuales y estratégicas e incentivar la actividad innovadora

con nuevos programas de investigación y desarrollo.

b) En los Institutos Politécnicos de formación profesional a nivel

superior y en las escuelas vocacionales se da una mayor

importancia al diseño de productos como también al

conocimiento de los procesos de producción tanto en el campo

de las artes y oficios como en el área proyectual. En la

formación profesional se fomenta el aumento del perfil del

profesional autónomo.

En los Centros de Formación Profesional, la revisión de las currículas

también ha estado orientada por la combinación de competencias

materiales, tecnológicas, comerciales y empresariales. Incorporan

aspectos empresariales en el estudio de procesos de gestión,

comunicación e instrucción. Su oferta de cursos está orientada, ante

todo, a la demanda y las realidades de los puestos de trabajo.

c) En la enseñanza general primaria y secundaria lo que se quiere

es despertar la conciencia y la apreciación por la cultura en

general, y el diseño en particular, por ejemplo, en educación

artística o medioambiental. En estas asignaturas se enseñan las

habilidades básicas en diseño, entendidas como: resolución de

problemas, pensamiento cultural, expresión artística, una

actitud innovadora en el trabajo y la apreciación del objeto

físico.



La educación en diseño no sólo aumenta la conciencia de los jóvenes en

relación a decisiones de consumo y del uso de productos, sino también

medioambientales basadas en un desarrollo estético y sostenible.

Evidentemente, es indispensable que el profesorado reciba la

correspondiente educación en diseño, que pueda acceder a una

actualización continuada de sus conocimientos y, sobre todo, que

adquiera la conciencia del significado fundamental del diseño para la

empresa, la industria y la sociedad49.

El programa Design 2005!, ha tenido un fuerte aporte a su éxito al

generar y desarrollar el concepto de educación continua, el que está

conformado por diversas instituciones50 que ofrecen planes de estudio

permanentes en áreas atingentes al diseño. En este marco, actúa

colaborativamente la University Continuing Education Network in

Finland UCEF (www.dipoli.fi), la que tiene como misión:

- Promocionar las actividades de las instituciones de educación

continuada.

- Aspirar a un aprendizaje de por vida a nivel universitario.

- Enfatizar la investigación y la innovación.

49 La preocupación institucional por el fomento de la educación cultural de los jóvenes se refleja en escuelas de arte como la Vantaa Art School for Children and Young People

mantenida por la ciudad de Vantaa. Los profesores son artistas y diseñadores que brindan educación visual a jóvenes y niños durante su tiempo libre en diez locales. Helsinki posee el Helsinki’s Annantalo Arts Centre for Children and Young People. 50 Uno de sus miembros es The Continuing Education and Development Centre de la UIAH que complementa la formación de los que trabajan en las áreas del diseño, arte, cultura y educación artística. Se organizan cursos para desocupados. Los métodos de educación –clases, seminarios, talleres, estudios online, tutorías a medida y desarrollo de proyectos tutorizados– están pensados para cubrir las necesidades de los estudiantes adultos. El conocimiento experto individual se intenta fomentar a partir de procesos de colaboración multidisciplinar. El Southwest Finland Institute for Art, Craft and Design, tiene carreras de grado para preparar artesanos para diferentes campos profesionales:madera, metal, técnicas artesanales prehistóricas, textil, moda, construcción y restauración. Para educación continuada disponen de un Continuig Education and Business Service, que es un competence centre para empresas de artesanía, diseño y empresas pequeñas. Se intentan anticipar a los cambios que tienen lugar en estos campos y que afectan a la educación.



- Realzar las políticas regionales, nacionales y globales de la

sociedad del conocimiento y, por consiguiente, crear modelos y

metodologías para el desarrollo profesional de cursos junto con

las universidades miembros de la red.

3.2.1.3.5 Implementación de la Política Nacional de Diseño finlandesa

La puesta en práctica de la Política Nacional para el Diseño, es decir,

las medidas políticas de implementación, ha sido coordinada por una

“mesa redonda del diseño”, representada institucionalmente por el

Ministerio de Educación y el Ministerio de Comercio e Industria.

Se estructura desde dos objetivos primordiales, cuales son:

- Vincular las actividades de innovación, motivación y evaluación

con el funcionamiento de proyectos comunes a los diferentes

actores del Sistema del Diseño finlandés, provenientes de la

industria, del comercio, de la comunidad de diseñadores, de los

centros de información y promoción y del sector público.

- Evaluar el funcionamiento de los procesos del diseño,

proponiendo medidas a corto y largo plazo con el fin de

alcanzar el estado deseado de la rama de actividad

correspondiente.

Estas medidas políticas de implementación se enumeran de la siguiente

manera en el documento del Design 2005! Programme:

- Medidas relacionadas con la industria y el comercio, del tipo

promocionales, educacionales, consultivas y financieras para

fomentar los beneficios organizativos y la competitividad

comercial.



- Medidas de tipo consultivo, conectivo, educacionales y

financieras. Están vinculadas al comercio del diseño por

empresas, diseñadores autónomos o empleados del área.

- Medidas para fomentar la integración de estudiantes de diseño

en diferentes actividades de la disciplina.

- Medidas de promoción que tienen el fin de aumentar la

conciencia del diseño en general entre los estudiantes de

comercio y los de ingeniería.

- Medidas destinadas a desarrollar la conciencia del diseño y

compartir responsabilidades con el sector público, por ejemplo,

en la mejora del servicio público, en la promoción del rol del

buen diseño en el sector privado, en la exportación del diseño y

las habilidades correspondientes.

- Medidas de promoción del diseño y la cultura de la calidad de

vida mediante la educación del público en general.

Estas medidas se concretan, mediante la puesta en marcha de los

proyectos expuestos anteriormente y que, a modo de resumen, también

se mencionan en el citado documento:

- El Programa de Diseño y tecnología de la Agencia Nacional de

Tecnología de Finlandia TEKES.

- Creación de “Designium”, un centro para la investigación en

diseño orientado a la innovación por diseño.

- Un Museo de Diseño que lo da a conocer y difunde.

- Promoción del diseño en el sector del comercio y de la

industria.

- Asistencia a las Pymes sobre el uso de servicios de diseño,

mediante creación de incubadoras de comercio apoyadas por el

trabajo regional y los centros de comercio.

- Proyecto de internacionalización del diseño finlandés.



- Plan de Educación continuada dando prioridad de la enseñanza

de la gestión empresarial, y el diseño estratégico.

- Reestructuración de la educación del diseño con el fin de

incrementar los diseñadores con nivel de estudios de tercer

ciclo, subiendo los estándares educativos y la competitividad de

los profesionales. Introducción de la educación del diseño en las

carreras universitarias de empresariales y escuelas tecnológicas

superiores; aumentar la conciencia del diseño en la educación

primaria y secundaria.

- Puesta en marcha de titulaciones y programas de investigación

multidisciplinares que vinculen el diseño con otras carreras

universitarias y programas de investigación.

- Estrategias publicitarias: utilizar el sector público como modelo

y promotor de la cultura del diseño; el comercio internacional y

el proyecto de amueblar los edificios estatales y embajadas con

diseño finlandés.

Según el informe, el éxito de la Política de Diseño finlandesa se debe

tanto a una herencia cultural fuertemente arraigada en este como en la

nueva política introducida, la que, al estar enfocada a aumentar la

competitividad a escala internacional, apuesta sobre todo por la mejora

del estándar de la educación en diseño así como de la investigación.

Ante todo, prevalece el enfoque de fomentar la integración del diseño

en una amplia estrategia nacional de innovación y la promoción del país

como líder en el área, más que en una política estratégica del diseño

vista desde la perspectiva primordial de la comercialización.

Se trata de fomentar el grado de destreza en el desarrollo de productos

corporativos y estrategias empresariales, pero especialmente las

vinculadas al desarrollo de productos de alta tecnología.



3.2.2 Análisis de Modelo de Gestión de Políticas Públicas de

Diseño de Brasil

3.2.2.1 Origen del Plan Nacional de Diseño brasilero

Los primeros antecedentes se pueden recoger desde el año 1809,

cuando Brasil era la quinta nación del mundo en tener una legislación

ligada a patentes, desarrollando un efectivo sistema de protección para

la producción nacional. En los años 80 contando con la participación de

Gui Bonsiepe, se implementó un programa de apoyo al diseño y se

abrieron tres Centros. Sin embargo, las primeras Políticas Públicas de

incentivo al diseño surgieron en Brasil hacia el final de los años 70,

cuando en Sao Paulo el Gobierno de Estado y la Federación de Industrias

firmaron un convenio para oficializar la conformación de un Núcleo de

Diseño Industrial (NDI). Un programa de ámbito nacional sólo surgió en

1995, cuando el Gobierno Federal por iniciativa del Ministerio de

Fomento, Industria y Comercio Exterior, lanzó el Programa Brasilero de

Diseño (PBD) con el objetivo de aumentar la integración y la Gestión del

Diseño en los sectores productivos de Brasil el que constituyó, por una

parte, un reconocimiento de la administración federal a la importancia

del diseño como factor estratégico para la competitividad internacional

de la economía del país.

3.2.2.2 Sistema Nacional brasilero para la Innovación

El argumento central acerca de los Sistemas Nacionales de Innovación

(SIN) es que los procesos innovativos no aparecen como fenómenos

aislados de su contexto y que muchas fuerzas se conjugan directa e

indirectamente en la generación de innovaciones productivas.



Podríamos hablar de SNI en sentido estricto y referirnos al

comportamiento e interacciones de todos los agentes directamente

involucrados en la producción de conocimiento. Hablaríamos entonces

de las universidades, institutos públicos de investigación y el entramado

de firmas innovativas que operan en un determinado momento y

entorno. Sin embargo, según Arza y López (Arza & López, 2007) es más

pertinente, especialmente en el caso de economías en desarrollo,

hablar de los Sistemas de Innovación en sentido amplio, para poder

abarcar también a las características del contexto socioeconómico que

condicionan la forma de operación de las organizaciones y agentes

incluidos en el SNI definido en sentido estricto. Nos referimos, en

particular, a todas aquellas condiciones que afectan la previsibilidad

del horizonte innovativo, es decir que pueden contribuir a incrementar

la incertidumbre sobre los resultados de los esfuerzos de inversión en

conocimiento que son de por sí inciertos y ambiguos.

En el caso de Brasil, las competencias del Estado en materia de ciencia

y tecnología se localizan tanto en el nivel federal como en el estadual.

El Gobierno federal concentra los principales organismos de formulación

de políticas, dirección y coordinación del sistema, entre ellos los más

importantes son el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CCT), el

Ministerio de Ciencia y Tecnología (MCT), el Consejo Nacional de

Desarrollo Científico y Tecnológico (CNPq), la Financiadora de Estudios

y Proyectos (FINEP) y la Coordinación de Perfeccionamiento de Personal

de Nivel Superior (CAPES).

El Poder Legislativo también participa de la formulación de políticas y

de la regulación de las actividades de ciencia y tecnología, a través de

la Comisión de Educación de la Cámara de Senadores y de la Comisión

de Ciencia y Tecnología, Comunicación e Informática de la Cámara de



Diputados del Congreso Nacional. En el nivel estadual, los gobiernos

cuentan con organismos de regulación, promoción y ejecución de la

investigación científica y el desarrollo tecnológico, que varían de

acuerdo al ordenamiento jurídico de cada estado. Se destaca la

Fundación de Amparo a la Investigación del Estado de São Paulo

(FAPESP), por la importancia específica de este Estado dentro del

Sistema Brasileño de Ciencia, Tecnología e Innovación.

3.2.2.3 Política Nacional de Diseño brasilero

El Sistema Diseño en Brasil está constituido por cuatro ordenadores:

promoción, soporte, educación y políticas (Raulik-Murphy, Fonseca,

Pougy, & Miasake, 2008), para amplios sectores y regiones del país, de

acuerdo a la envergadura, función y público. En general, está

compuesto por un importante apoyo de orden estatal y tiene por

objetivo aplicar estrategias de promoción de diseño para el desarrollo

económico y aumento de la competitividad de la industria brasilera.

Iniciativas de:

- Promoción son focalizadas a público en general y empresas, con

el objetivo de fomentar el reconocimiento de los beneficios del

diseño, a través de exposiciones, premios, conferencias,

seminarios y publicaciones.

- Soporte puede ser resumido en tres palabras: práctica, asesoría

e industria para suplir la deficiencia de las empresas,

especialmente, pequeñas y medianas, que no poseen recursos

para integrar diseño.

- Educación incluye enseñanza formal y entrenamiento

profesional, para suplir necesidades generadas a partir de los

programas de promoción y soporte.



- Planos estratégicos y políticas gubernamentales son necesarios

para articular y direccionar los diversos programas.

Figura 15: Diagrama representativo del Sistema Nacional de Diseño. Fuente: “Una Revisión de la Estrategias de Diseño en Brasil” (Raulik-Murphy, Fonseca,

Pougy, & Miasake, 2008)

Las acciones se articulan en el marco de los cuatro ejes definidos:

Promoción, Soporte, Educación y Políticas.

a) Iniciativas de Promoción


164


Cuadro 12: Iniciativas enfocadas a la promoción del diseño en el Programa Brasileño de Diseño. Elaboración propia

Iniciativas de Promoción

Iniciativas Institución impulsora Objetivos Logros asociados

Design Excellence Brazil

APEX-Brasil, MDIC, Cámara de Comercio e Industria Brasil-Alemania

Promover el reconocimiento internacional de productos y servicios, para el fortalecimiento de la imagen país en el exterior. Identifica potenciales mercados internacionales y apoya la participación de empresas brasileras en prestigiados premios de diseño.

Apoyo logístico y financiero

En 2004:

Inscribió productos en If Design Award.

IDEA (Internacional Design Excellence Award

Portal Design Brasil (nace en 2004)

Ministerio de Desarrollo, Industria y Comercio Exterior(MDIC), a través del PBD, SENAI y SEBRAE en coordinación con el Centro de Design Paraná.

Entregar información actualizada sobre el quehacer del diseño nacional. Artículos, trabajos académicos y científicos.

Cinco mil personas catastradas que reciben información semanal mediante una newsletter.

Marca Brasil

Ministerio de Desarrollo, Industria y Comercio Exterior(MDIC), APEX, el Ministerio de Turismo (Instituto Brasilero de Turismo) y Plano Aquarela (Marketing Turístico Internacional de Brasil)..

Viabilizar su aplicación en cualquier programa de promoción, divulgación y comercialización de productos, servicios y destinos turísticos. Conceptos asociados: alegría, sinuosidad, luminosidad y modernidad.

Sello que identifica los productos de exportación de Brasil.

Salón Pernambucano de Diseño(1998 a 2004)

Agencia de Desarrollo y Asociación de Diseñadores Profesionales de Pernambucano y Sebrae.

Mostrar a las empresas el potencial de negocios que pueden alcanzar con diseño.

Bienal Brasilera de Diseño (nace el 19 de junio de 2006)

Ministerio de Desarrollo, Industria y Comercio Exterior(MDIC) y el PBD,

Consolidar al evento como una referencia del escenario nacional e internacional a modo de estado del arte del diseño nacional.

8.000 m2 de muestra, basada en diseño e innovación, logrando difusión nacional e internacional.


165 JIMENA ALARCON CASTRO

Concursos

Concurso Institución impulsora Objetivo

Salón Desing Movelsur (concurso bienal a

partir de 1988)

PBD, Programa Gaucho de Diseño, Asociación

de Industrias de Muebles de Río Grande do

Sul, Feria de negocios Movelsur Brasil,

promovida por el Sindicato de Industrias de

Muebles (MOVERGS) y Federación de Industria

(ABIMOVEL) de Río Grande do Sul, Asociación

Brasilera de Industrias de Mobiliario y

Asociación Latinoamericana de Diseño

(ALADI).

Premia a estudiantes, industrias y profesionales de

Latinoamérica y Europa.

Concurso de Diseño Masisa, empresa de origen

chilena (creado en 2002) Masisa S.A.

Incentivar la creatividad e innovación tecnológica en

estudiantes de diseño y afines.

Premio Cuatro Rodas de Design Revista Cuatro Rodas Desarrollo de un diseño de automóvil.

Premio Alcoa de Innovación Alcoa, principal productor mundial de

recursos de aluminio primario.

Desarrollo de productos en aluminio o una nueva

aplicación de aluminio para la industria.

Premio Max Feffer de Diseño Gráfico Suzano Papel y Celulosa. Incentivar el uso de los productos elaborados por parte

de profesionales.

Premio IBGM de Diseño de Joyas (creado en

1990)

Instituto Brasilero de Gemas y Metales y

Ministerio de Turismo.

Incentivar la creación de nuevas joyas en profesionales y

estudiantes.

Premio Abilux Empresarial de Diseño Asociación Brasilera de Industrias de

Iluminación, Sindluz, Sebrae y PBD.

Promover el sector de iluminación que ha incorporado

diseño en sus productos.

Premio Abipast Design(creado en 2005) Asociación Brasilera de Industrias del Plástico.

Ejecutado por Centro de Diseño de Sao Paulo

Busca iniciativas para creatividad e innovación

tecnológica de productos plásticos por medio del



y PBD. Diseño.

Concurso de Diseño de Carácter Social

(lanzado en 2004, realizado en 2005)

Ministerio de Desarrollo, Industria y Comercio

Exterior(MDIC), a través del PBD y la

Asociación Civil de Universidades

Solidarias(UNISOL).

Proyectos académicos para motivar a los alumnos: para

el Diseño de vehículos para recolectar materiales

reciclables o mobiliario urbano.

Premio CEMPRE más diseño menos

residuo(realizado en 2005)

CEMPRE (Compromiso Empresarial para el

Reciclaje, Instituto Diseño&Naturaleza).

Premiar proyectos de diseño de profesionales y

estudiantes que usan residuos industriales.

Premio Abre de Diseño y Embalaje (desde

2001)

Organización Mundial de Embalajes, Unión

Latinoamericana de Embalajes y PBD. Premia a estudiantes, profesionales en 27 categorías.

Cuadro 13: Concursos de Diseño definidos por el Programa Brasileño de Diseño para poner en contacto al público con productos y proyectos de Diseño. Elaboración propia

En los últimos años han surgido premios de diseño regionales con el objetivo de incentivar el desarrollo de nuevos

proyectos con características culturales locales y trabajos con características eco-ambientales. Son premios

abiertos a profesionales de otros Estados.



Premios Regionales

Premio Institución impulsora Objetivos

Premio Joyas Faz Design (desde 2005) Sebrae-GO

Incentivar y difundir la creación de

profesionales, estudiantes y empresas del

sector. Fomentar la innovación y el Diseño de

calidad producido artesanalmente.

Premio de Diseño Sebrae Rondonia (una vez

en 2005/06) Sebrae-RO

Premiar trabajos que usen residuos de

madera.

Premio Amazonas Design

Fundación Centro de Análisis, Investigación e

Innovación Tecnológica(FUCADI), Universidad

Federal del Estado de Amazonas(UFAM),

Servicio de Apoyo a las Micro y Pequeñas

Empresas del Estado de Amazonas, Sebrae

AM, Servicio Nacional de Aprendizaje

Industrial(Senai-AM), Proyecto Via Design AM.

Comtemplar el uso de Diseño en las micro y

pequeñas empresas del Estado de Amazonas

en segmentos de embalaje, madera y muebles

y artesanado.

Premio Diseño de la Tierra Via Design

MT(desde 2004)

Senai, Federación de Industrias de Mato

Grosso, Sebrae-MT, Gobierno de Estado.

Divulgar la cultura local y fomentar el diseño

innovador, incentivando el uso de materias

primas de ecosistemas brasileros y técnicas

básicas propias.

Cuadro 14: Premios por Productos o Gestión de Diseño en empresas regionales. Elaboración propia



La mayor parte de los seminarios sobre diseño están vinculados a iniciativas de centros académicos y están

coordinados con cursos de diseño. También promueven eventos asociaciones de profesionales

Seminarios

Evento Actores involucrados Objetivos

Muestra ABRE de Diseño de Embalajes (antes

Semana ABRE de Embalaje) Comité de Diseño ABRE

Muestra casos de desarrollo integrado de

productos y embalajes para la generación de

negocios. Exposición de productos.

Circuito Gaucho de Diseño Red Gaucha de Diseño (RGD), entidades

empresarias de municipios

Concientizar a los empresarios sobe el Diseño

y su potencial para la diferenciación.

Seminario Diseño e Industria(2005/06) Federación de Industrias de Paraná y Centro

de Diseño de Paraná.

Presentación de casos de innovación, a través

de Diseño.

Design Forum Sik Marketing, Centro de Diseño de Sao Paulo,

Design Forum

Foro que trata el Diseño de forma temática

dentro de sus diversas formas de aplicación.

Design to Business(desde 2000) Centro de Diseño de Paraná, con patrocinio de

Design Council, Masisa S.A. y Masa.

Presentar experiencias internacionales de uso

de Diseño como herramienta de innovación y

diferenciación.

Cuadro 15: Seminarios sobre diseño incluidos en el programa de Diseño Brasileño como iniciativa para vincular centros académicos y profesionales. Elaboración propia



b) Iniciativas de Soporte

Representan en el área del diseño un formato de asesoría directa, caracterizado como un puente entre empresa

y diseñadores.

Iniciativas de Soporte

Programas según duración Características Ejemplos

Programa de corta duración

Intensa interacción entre empresa, diseñadores y

administradores de programas por un período que culmina

con una exposición de los productos.

Centro de Diseño Paraná, Sebrae, Programa

ABRE

Asesoría continua a empresas Servicio continuo a disposición de empresas que quieren

desarrollar productos o servicios con Diseño. Cetemo, Senai

Programa de Entrenamiento

Seminarios, workshops o cursos con eficacia similar a la de

una asesoría individual en desarrollo de productos o

servicios con costo reducido.

Oficinas de diseño de Senai, Sebrae, MDIC

(2001/03 y 2004/06)

Cuadro 16: Iniciativas de Soporte para vincular empresa y diseñadores, por duración de programa. Elaboración propia



Iniciativas de Soporte

Nombre Programa Características Instituciones asociadas

Programa Senai de Gestión del Diseño

Dispone de una red de 26 núcleos

especializados, incubadoras tecnológicas para

desarrollo de productos tecnológicos, entre

otros.

Senai

Programa Via Design Viabilizó la formación de 85 núcleos y 15

Centros de Diseño en el país. Sebrae

Programa Creación Paraná (2002)

Asesora proyectos y su presentación en

exposición para constituir referentes para los

empresarios en términos del valor del diseño

como factor de innovación capaz de generar

valor en los productos.

Implementado por Centro de Diseño Paraná con

apoyo del Gobierno de Estado y cuatro Instituciones:

Servicio de Apoyo a la micro y pequeña empresa-

Sebrae RJ, Federación de Industrias del Estado de

Paraná (Fiep), Banco Regional de Desarrollo de

Extremo Sur (BRED) y el Instituto de Tecnología de

Paraná (Tecpar)

Programa ABRE-Sebrae

Facilita el acceso a pequeñas empresas a

conceptos de diseño de embalaje por

profesionales especializados.

Convenio firmado entre Sebrae y la Asociación de

Embalaje (ABRE).

Cuadro 17: Iniciativas de Soporte para vincular empresa y diseñadores, por nombre de programa. Elaboración propia



Brasil cuenta con diversos Centros en funcionamiento la mayoría de los cuales nacieron al alero del Programa Via

Design lanzado por SEBRAE el 2002. En una época inicial se contempló la creación de quince Centros de Diseño,

pero algunos con el tiempo fueron descontinuados. De manera general, los Centros de Diseño trabajan según la

orientación de la demanda y son una interface entre empresa y oficinas de Diseño, para hacer proyectos. El Centro

de Design Paraná es hoy considerado referencia en Gestión del Diseño por la Financiadora de Estudios y Proyectos

(FINEP) y gracias a esa condición es que coopera con diversas iniciativas de diseño en todo el país.

centros de Diseño

Nombre del Centro Organismos asociados Misión Objetivo Servicios Creado por

Centro Design Rio (creado en

2003).

www.centrodesignrio.com.br

Actúa junto a

asociaciones

sectoriales e

instituciones de

Gobierno levantando

las demandas de

Diseño de los

segmentos

productivos que son

derivados a

diseñadores y oficinas

de Diseño

catastrados.

Aumentar la

competitividad de

las empresas, a

través de la

promoción de Diseño

como factor de

diferenciación,

innovación y

valoración de

productos y

servicios.

Crear un puente entre

la demanda y la

oferta de diseño en

Rio de Janeiro,

conectando

diseñadores con las

micro, pequeñas y

medianas empresas

productoras de bienes

y servicios.

Conjunto de

servicios técnicos y

estratégicos

prestados por

diseñadores,

empresas e

instituciones

similares.

Programa Via Design

de Sebrae e Instituto

Nacional de

Tecnología INT/MCT,

Sebrae, Asociación

de Joyeros y

Relojeros de Rio de

Janeiro (Ajorio),

Firjan, PUC-Rio,

ESDI/UERJ Gobierno

de Estado.

http://www.centrodesignrio.com.br/



Centro de Design Paraná

(creado en 1999, Curitiva)

www.centrodedesign.org.br

Red Paranaense de

Design creada por Via

Design de Sebrae,

además de cinco

núcleos de innovación

y Diseño.

Institución sin fines

de lucro, para

contribuir al

desarrollo

sustentable y la

excelencia de la

industria brasilera, a

través de la

investigación y

promoción de Diseño

y nuevos

conocimientos.

Trabaja para difundir

la Cultura de Diseño

en Brasil.

Fue el primero en

orientar su trabajo a

partir de las

necesidades de la

industria y empresa

interesada en

desarrollar nuevos

productos. Ámbito de

la gestión del Diseño.

Metodología de

Desarrollo asistido

entregando servicios

y herramientas a

oficinas para

generar ideas de

nuevos productos,

orientación

preliminar para un

producto o

proyecto, contratos

entre oficina de

Diseño y empresa.

Design to Business.

Metodología

implementada por

Programa Creación

Paraná

Centro de Diseño de Sao

Paulo (creado en 2002):

www.cspd.com.br

Centro de Industrias

del Estado de

SP(FIESP/CIESP);

Sebrae, Instituto de

investigaciones

tecnológicas del

Estado de SP (IPT),

Secretaría de

Ciencia,Tecnología y

Desarrollo Económico

de SP. Consta de 7

núcleos sectoriales:

Diseño sustentable,

ergonomía y

Actuar como centro

de referencia en

tendencias de

diseño,

sistematizando y

disponiendo de

información

relevante para la

competitividad de

los productos del

Estado de SP.

Promover la

recolección, análisis y

difusión de

información para

profesionales,

entidades, empresas y

estudiantes de

Diseño, para un

mejoramiento de sus

productos con

gestión, promoción,

educación y Diseño.

No ejecuta proyectos

de Diseño.

Realiza diagnósticos

sectoriales

(cerámico, cuero y

calzado, embalajes,

iluminación, joyas y

bisutería,

mobiliario, textil,

vestuario; impacto

del Diseño en la

cadena productiva,

realiza programas

sectoriales,

promueve

seminarios,

Gobierno de Estado

de Sao Paulo

http://www.centrodedesign.org.br/

http://www.cspd.com.br/



antropometría,

Gestión del Diseño,

innovación y diseño y

artesanado,

propiedad

intelectual,

prototipado rápido y

referencias en

materiales.

exposiciones.

Centro Pernambucano de

Design, Recife.

(creado en 2004 y abierto en

2005)

www.centropedesign.com.br

Centro promotor de

información y

ejecutor de

proyectos de algunas

áreas.

Promover y articular

actividades de diseño

en el Estado de

Pernambuco. Atender

a micro y pequeñas

empresas, gerenciar

demandas y promover

autosustentabilidad.

Mejora de productos

artesanales, cursos y

base de datos.

Ejecuta proyectos

de área producto y

moda, gráfico y

artesano.

Centro de Diseño Feevale

www.feevale.br

Financiadora de

Estudios y

Proyectos(Finep),

Consejo Nacional de

Desarrollo Científico y

Tecnológico(CNPq),

Red Gaucha de Design

(RGD), Sebrae, Sedai,

Usefashion y Torielli.

Observatorio de

mercado y Centro de

capacitación.

Promover el

desarrollo de

productos

innovadores en Rio

Grande do Sul.

Pesquisa tendencias,

presta asesoría

técnica a empresas,

identifica

oportunidades de

mercado y capacita

profesionales.

Universidad de

Feevale

Centro de Tecnología en

Diseño de Senac Rio (creado

Centro promotor de

eventos para

Instalado en un

Shopping, cuenta con .

Servicio Nacional de

Aprendizaje

http://www.centropedesign.com.br/

http://www.feevale.br/



en 2004)

www.rj.senac.br

vincular diseñadores

y empresa, apoya el

desarrollo de

proyectos en áreas

de productos,

paisajismo e

interiores. Sub-áreas

estratégicas: joya,

embalaje,

mobiliario,

merchandising,

vitinismo,

sustentabilidad.

espacio para cursos

para complementar la

formación de

estudiantes y

profesionales y apoya

logísticamente a

empresas de servicios

para el diseño.

Comercial

Cuadro 18: Centros de Diseño. Elaboración propia

Los Núcleos de Diseño asumen formas diferenciadas en el país. Muchos están en Universidades, asociados a Centros

de Investigación y Tecnología y prestan asesoría en temas de cadenas productivas. El SENAI dispone de una red de

veintiséis núcleos especializados distribuidos en el país.

http://www.rj.senac.br/



Núcleos de Diseño destacados

Núcleo Pertenece a Misión Objetivos Apoyo de

Núcleo de Apoyo al Diseño de

Mobiliario (NAD, incorporado en

1997).

www.cetemo.com.br

Unidad operacional

de Senai-RS.

Pertenece al Centro

Tecnológico de

Mobiliario de Senai

(CETEMO) (1983)

Forma recurso

humano, a través de

educación

profesional y

prestación de

servicios

tecnológicos.

Promover cultura de

uso de Diseño junto a

empresas y

profesionales del

sector.

Sebrae y Senai- RS.

Agencia para el Desarrollo del

Diseño Cerámico(A2D) (2005)

www.a2d.org.br

Centro Cerámico de

Brasil(CCB) y

Universidad Federal

de Santa Catarina

(UFSC).

Contribuir al

incremento del

sector.

Generar conocimiento,

productos y servicios de

alto valor agregado

para productos

cerámicos.

Financiadora de Proyectos(Finep)

del Consejo Nacional de

Desarrollo Científico y

Tecnológico, Programa Design

Sebrae (Design

Catarina),Asociación Nacional de

Fabricantes de Cerámica de

Revestimiento-Anfacer.

Cuadro 19: Núcleos de Diseño en su mayoría pertenecientes a Universidades y asociados a Centros de investigación. Elaboración

propia

http://www.a2d.org.br/


176


Existen Núcleos que no están en el Programa Via Design ni en el

Programa SENAI de Gestión del Diseño y realizan trabajos destacados en

determinados segmentos, tales como el Núcleo de Moda

(www.abit.org.br), Núcleos de Gemas y Joyas de IBGM

(www.ibgm.org.br). FUCAPI, es un núcleo a destacar como institución

de investigación y enseñanza sin fines de lucro y autosuficiente. Su

objetivo es contribuir al desarrollo sustentable de la región del norte

actuando en diversas áreas. Ofrece cursos a nivel técnico, superior y

postgrado. Fue pionera en su región y hoy ofrece servicios de áreas de

programación visual, proyecto de producto, proyecto de embalaje y

multimedia y web. Posee un núcleo de Design Tropical, que tiene como

objetivo identificar recursos materiales y humanos, formando una clase

emprendedora regional, auto-sustentada, capaz de introducir sus

productos a nivel nacional e internacional.

Existen diversas Incubadoras Tecnológicas que trabajan en innovación

con diseño. Una de ellas es ParqTec, en San Carlo, Sao Paulo. Cuenta

con una incubadora de empresas de diseño, unido a un Núcleo de

Diseño y uno de prototipado rápido. En Río funciona un Programa de

Diseño de Incubadora de Empresas coordinado con dos Programas de

postgrado de Ingeniería de la Universidad Federal de Río de Janeiro,

pionero en un programa de pre-incubadora de empresas de Diseño

Industrial y Comunicación Visual.

La División de Diseño Industrial del Instituto Nacional de Tecnología

(DvDI/INT), es un caso a destacar en el ámbito de las incubadoras,

cuyo rol es generar y promocionar tecnologías, a través de la prestación

de servicios técnicos especializados, educación continua, apoyo a

asuntos gubernamentales en la esfera del diseño, publicaciones, foros,

generación de empresas de base tecnológica. Tiene a esta innovación



como foco principal de actuación en proyectos de productos, ergonomía

y modelado tridimensional. Presta servicios técnicos especializados e

instituciones lo que permite identificar demandas concretas de la

sociedad, que se traduce en realización de investigación y desarrollo

que por su generación de innovación y ampliación de sistema productivo

brasilero entregan mejor calidad de vida a la población.

c) Iniciativas de Educación

En términos de educación superior la primera iniciativa fue la Escuela

Superior de Diseño Industrial (ESDI) creada en 1962, desde entonces la

oferta a nivel país se ha incrementado considerablemente y según el

Ministerio de Educación son más de trescientos cursos a nivel

profesional y técnico en las áreas de Diseño, Diseño Gráfico, Diseño

Industrial, Diseño de Producto, Web Design, Diseño de Moda y Diseño de

Interiores entre otros. Uno de los programas de postgrado pionero

dictado por la Pontificia Universidad Católica de Rio desde 1994 es el

doctorado en Diseño.

El sistema brasileño de enseñanza de postgrado es el de más peso en la

ejecución de actividades de I+D. Está compuesto por más de dos mil

doscientos veintiocho programas de maestría y más de seiscientos

cincuenta y dos programas de doctorado. Estos programas abarcan las

distintas áreas del conocimiento y, en su mayoría, son ofrecidos por

instituciones públicas de enseñanza e investigación, principalmente las

universidades federales y estaduales.

El Instituto de Diseño de SENAI-CETIqt es una unidad tecnológica que

tiene por objetivo promocionar la marca Brasil desde el apoyo al

desarrollo de la industria textil.



En el ámbito de los eventos académicos destacan el Congreso Brasilero

de Diseño, Congreso Internacional de Ergonomía e Interface Humano-

Tecnología (Ergodesign) y Encuentro Nacional de Estudiantes de diseño

(NDesign).

d) Planos estratégicos y Políticas Gubernamentales

En términos de planos estratégicos y políticas gubernamentales, en

2006 se realizó el Encuentro de Planeamiento Participativo del PBD y en

2007 se lanzó como resultado el documento elaborado por el Centro de

Diseño Paraná, para el Ministerio de Desarrollo, Industria y Comercio y

la Agencia Brasilera de Desarrollo Industrial, que contenía un

Planeamiento Estratégico para el período 2007/2012, definiendo que el

PBD sería el resultado de diversos proyectos conducidos

independientemente por las organizaciones que componen la red, con

dos objetivos:

- Aumentar la capacidad innovadora de las empresas de Brasil.

- Aumentar el reconocimiento de los productos brasileros en el

mercado internacional.

Las estrategias de diseño son establecidas para suplir una deficiencia de

mercado y de la sociedad, ya que es necesario aumentar la percepción

de que el diseño pueda ser efectivamente estratégico para el beneficio

del país y su sociedad.



3.2.2.3.1 Alcances de la Política Nacional de Diseño brasilero

3.2.2.3.2 La nueva “cultura de diseño” y los actores implicados

El punto de partida de las iniciativas impulsoras del diseño se fundan en

la idea de capitalizar la ventaja de ser un país diferente, de identidad

fuerte y creativa, apto para desarrollar la marca Brasil en el

competitivo mercado internacional.

El PBD tiene por objetivo aumentar la integración y la Gestión del

Diseño en los sectores productivos de Brasil y plantea entre sus

estrategias el apoyo a premios de diseño en varios sectores productivos

como una forma de difundir y mejorar el diseño nacional en Brasil y en

el extranjero. Los productos innovadores y de buen diseño han sido

desarrollados dentro de la industria o de la universidad, como una

manera de mejorar la sinergia entre los diferentes participantes de las

instituciones para promover el diseño en el país y promocionar la

comercialización de los productos, las empresas y el servicio prestado

por los estudiantes y profesionales del área.

Entre los objetivos del Design & Excellence Brasil (DEBrazil), están

promover el reconocimiento internacional del diseño brasilero y

difundir la cultura en el país de exportación de productos con valor

agregado. Se trata de un programa del Ministerio de Fomento, Industria

y Comercio Exterior (MDIC) y la Agencia de Promoción de Exportaciones

e Inversiones (Apex- Brasil), que cuenta con la coordinación del Centro

de Diseño Paraná, definiendo y apoyando la participación de

empresarios y estudiantes de Brasil en los premios IF Design, el más

importante de Europa. Desde 2003, el programa ofrece apoyo financiero

y logístico para la entrada de productos brasileros y proyectos, así como

la ayuda en la difusión de los ganadores, tanto en exposiciones y



publicaciones de los premios IF Design, y en los medios de comunicación

nacionales y del extranjero.

Es así como, gracias a un amplio apoyo estatal y privado el diseño

brasilero vive un momento de impulsos y ha obtenido en los últimos

años importantes premios internacionales, tales como: IF Design

awards: simply excellent (IF) e International Forum Design (IDEA),

reconocimiento de su estado de desarrollo. Con la apertura del mercado

a productos del exterior al finalizar los años 80, las empresas se dieron

cuenta de que el diseño sería un gran diferencial para competir en un

mercado altamente competitivo y globalizado.

Desde entonces se multiplicaron las oficinas y Escuelas de Diseño en

Brasil y hoy se cuenta con un alto grado de profesionalidad en la

actividad de los diseñadores. Los distintos sectores de actuación, desde

portadas de libros hasta embalajes, desde la identidad visual hasta el

diseño digital, presentan una producción consistente y de calidad. Esto

refleja, con seguridad, una madurez de la comprensión, por parte de la

sociedad, del importante papel estratégico, económico y cultural del

diseño.

El Programa Brasilero de Diseño, creado en 1995, mediante su Comité

Ejecutivo, elegía en su primera reunión anual, entre los proyectos y

acciones presentados por los representantes de los Subprogramas

Generales, aquellos que serían prioritarios por su carácter macro

estratégico, definiéndose cinco subprogramas generales:

- Sensibilización, promoción y difusión.

- Información, normalización y protección legal.

- Capacitación de recursos humanos.

- Integración y fortalecimiento de infraestructura de diseño.

- Articulación y fomento.



Se incluyeron subprogramas sectoriales relacionados con temas propios

de las cadenas productivas como el Programa Design Moveleiro, así

como también incentivó la creación de programas para sensibilizar y

articular formadores de opinión, con el objetivo de promover la

inserción del diseño en sectores industriales de los estados. Con el

surgimiento del Programa Vía Diseño de Servicio Brasilero de Apoyo a

las Micro y Pequeñas Empresas (SEBRAE), se produjo una integración de

la mayoría de estos programas a los Centros y Núcleos de Diseño

regionales.

En 1995 se lanzaron quince Centros de Diseño y ochenta y cinco Núcleos

de Diseño en Brasil. La idea era que los Centros promovieran y

articularan actividades de diseño en el ámbito estatal y regional,

organizaran exposiciones, cursos, seminarios y realizaran catastros de

empresas de diseño y empresas solicitantes de sus servicios. Los Núcleos

de Apoyo al Diseño (NAD) tendrían el papel de prestar atención a las

Mipymes interesadas en diseño y formar parte de una tercera iniciativa

de ámbito nacional que, así como Vía Diseño, también constituyeran un

soporte para las empresas. Se trata del programa SENAI de Gestión de

la Innovación y Diseño que actúa en dieciséis estados por medio de

veintiséis NAD en trece diferentes sectores industriales.

Vía Diseño abrió posibilidades para establecer redes en todo el país,

convirtiéndose junto al PBD en las dos principales iniciativas para

promover el diseño en Brasil.

En 1995 también se constituyó el documento “Caminos del Diseño”, en

el que se declaran las directrices estratégicas entre los años 1995 y

2003:



Directrices estratégicas del PBD a partir de 1995 y hasta 2003

Año Acción

1995

- Lanzamiento del Programa Brasileño del Diseño

- Exposición "Brasil Muestra su Marca"

1996

- Concurso de Logotipo del PBD

- Estudio: "Diseño para la Competitividad". Recomendaciones para una Política Industrial en Brasil

- Proyecto Diseño y Tecnología

- Catálogo de Premios en Diseño

- Lanzamiento del Programa Diseño Mobiliario

- Premio CNI Gestión del Diseño

1997

- Lanzamiento del Programa Diseño Cerámico

- Lanzamiento del Programa Diseño Textil

- Lanzamiento del Programa Diseño Gemas y Joyas

- Primera Edición del Premio Ecodiseño

- Primer Premio Nacional de Diseño del Mobiliario

- Premio Nacional Maderas de Amazonia, Muebles y Diseño

- Primera Edición de la Agenda Diseño Brasil

- Publicación del Manual de Diseño Estratégico

1998

- Proyecto Vitrina Diseño del Sector Cerámico

- Proyecto Vitrina Diseño del Sector de Yemas y Joyas

- Proyecto Vitrina Diseño del Sector de Embalaje

- Segunda Edición del Premio CNI de la Gestión del Diseño

- Cartilla: "La importancia del diseño en su Empresa"

- Investigación: "El Proceso Actual de la Gestión del Diseño"



- Segundo Salón Diseño Brasil - Promoción de la Marca Brasil - Exposición de 70 productos con diseños desarrollados en

Brasil

- Premio CNI de Gestión del Diseño 98, vencedores Mercedes Benz, Ámsterdam Sauer y Universum Muebles

- Segunda Edición de la Agenda Diseño Brasil/98

- Lanzamiento del Programa Diseño Calzados

- 50 Seminarios de difusión de conocimiento en diseño

- Publicación "El Diseño y su Protección Legal"

- Publicación "Transferencia de Tecnología y Protección Legal"

- Publicación "Materiales y Diseño"

- Capacitación de los Recursos Humanos con cursos de pos-grado con especialización en diseño,

- destinado a los sectores mobiliario, cerámico, yemas y joyas, software.

- Infraestructura - Implantados 22 núcleos sectoriales en las provincias de São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná, Pernambuco,

Minas Gerais, Brasília y Rio Grande do Sul.

- PROMOVEL, Programa de Incentivo a las Exportaciones de Muebles.

- Día Nacional del Diseño - 5 de noviembre - Instituido por el Presidente de la República.

1999

- Estudio sobre la Capacitación de los Recursos Humanos en Diseño

- Centro de Tecnología de la Industria Química y Textil - SENAI - RJ Implantación del Instituto de Diseño de CETIQT - SENAI –

RJ

- Estudios: "El mercado Norte Americano de Muebles"

- Guía de Información - Diseño MERCOSUR

- Casa ABIMÓVEL en la FENAVEM - Federación Internacional de Venta y Exportación de Muebles

- Premio Nacional del Diseño del Mobiliario

- Inserción del Programa en el PPA - Plano Plurianual

- Sydney Diseño 99- Participación de la comitiva brasileña en el evento Sydney Diseño 99, desde el 26 hasta el 29 de

septiembre de 1999, reuniendo a las sociedades International Council Society of Industrial Design -ICSID (Diseño del

producto), ICOGRADA (Diseño gráfico) e IF (Diseño de arquitectura interiores)



2000

- Seminario "Diseño & Exportación"

- Lanzamiento de la Primera Etapa de la Red Diseño Brasil

- Lanzamiento del Programa Marca Brasil

- Acuerdo de Cooperación Técnica entre MDIC/SENAI

- Acuerdo de Cooperación Técnica entre MDIC/FIESP

- Implantación del Proyecto Piloto de los Núcleos de Desarrollo de Diseño - NDD del Sector Mobiliario

- Primer Congreso Nacional de Diseño y Tecnología para el Sector Mobiliario

2001

- La Firma del convenio con SENAI y SEBRAE para la realización del Proyecto Talleres de Diseño y el Site Red Diseño Brasil.

- Realización del Seminario Diseño & Exportación, en diciembre. - BNDES - Rio de Janeiro

2002

- Talleres de Diseño - Sectores productivos: Mobiliario, Cuero, Calzados y Confecciones - 15 polos atendidos trabajando con

10 empresas en cada. Taller de Diseño con el enfoque de las tendencias donde 50 polos fueron atendidos

- Caminos del Diseño Brasileño - Planificación estratégica del programa

2003

- La firma del convenio con SENAI y SEBRAE para la realización del Proyecto de Talleres de Diseño y Taller de

Sensibilización, contemplando los Sectores Productivos Mobiliario, Cuero y Calzados, Confecciones y Transformados

Plásticos y atendiendo a los polos productivos

- Prorrogación del convenio con SENAI y SEBRAE para el desarrollo del Site Red Diseño Brasil

2004

- La firma de un convenio con SENAI y SEBRAE para la realización de los Talleres de Diseño y Taller de Sensibilización,

contemplando los Sectores Productivos Mobiliario , Cuero y Calzado , ropa y plásticos procesados y teniendo en cuenta los

centros productivos

- Ampliación del convenio con SENAI SEBRAE y Desarrollo Diseño del Sitio Red Brasil

- Base del Proyecto y de las articulaciones primero en realizar el brasileño Bienal de Diseño

- Firma del primer acuerdo con Apex para la participación de productos brasileños en los premios internacionales de diseño -

Proyecto & Design Excellence Brazil



2005

- Concurso de los Premios de Diseño de caracteres Sociales

- Aprobación por el Comité Estratégico del CBM para mantener la Bienal de Diseño de Brasil

- Resultado de la adjudicación de los productos brasileños en el IF Design Award - 105 suscriptores, 79 finalistas y los

ganadores 14

- Firma del nuevo acuerdo para la participación de productos brasileños en los premios internacionales

- Presentación y aprobación en la Comisión Nacional Filatélica un bloque de sellos de correos en el diseño de Brasil - 10 años

de PBD

- Itaipú acuerdo con el Nacional de Desarrollo y diseño de producción artesanal participación en la triple frontera - Proyecto

Ñandeva

- Firma del acuerdo para el desarrollo del Centro de Diseño de Diseño de Redes Brasil

2006

- Realización del Diseño Brasileño Bienal - Oca , Sao Paulo / SP

- Resultado de la adjudicación de los productos brasileños en el IF Design Award - 167 entró , 154 19 finalistas y ganadores


- Firma de un convenio con la Asociación de Diseñadores de productos - ADP para realizar estudio sobre el impacto del

diseño en 11 cadenas productivas

2007

- Resultado de la adjudicación de los productos brasileños en el IF Design Award .


- La articulación y la adopción de un tema de Diseño único de la agenda 2008 del Ministerio de Relaciones Exteriores

- Conjunto de celebrar la Segunda Bienal Brasileña de Diseño

- La asociación con organizaciones no gubernamentales Noisinho da Silva para el desarrollo y la fabricación de la silla de la

escuela inclusiva

- I Concurso Mercosur de Diseño del Mueble

2008

- Celebración de la Segunda Bienal de Diseño de Brasil , el Museo de la República , Brasilia / DF

- La inclusión en el programa de CT del agua de Diseño Hydro edicto productos de ahorro , el desarrollo del anuncio del

taller y la coordinación con INMETRO



- La inclusión de la conservación del agua en el Programa Brasileño de Etiquetaje

2009

- Conferencia II en la Semana de Diseño de Brasil

- La articulación internacional de la multiplicación de la experiencia de PBD

- Licitación para el Diseño de productos de ahorro de agua

- Institucionalización de COEB - Comité de Orientación Estratégica de la Bienal de Diseño de Brasil

- El reconocimiento del Diseño como un evento cultural por el Ministerio de Cultura

- Elección de la sede de la próxima Bienal - 2010 , Curitiba / PR , 2012 , Belo Horizonte / MG

- II Concurso de Muebles del Mercosur , en colaboración con el Salón de Diseño Movelsul

2010

- Asociación para la realización del I Pre -Design Conferencia Sectorial del Ministerio de Cultura

- En relación a la III Bienal Brasileña de Diseño , Curitiba / PR

Cuadro 20: Directrices estratégicas del Plan de Diseño Brasileño desde 1995 hasta el 2010. Elaboración propia



Los principales actores de diseño del país están representados en el siguiente esquema:

Figura 16: Esquema con los actores del Programa Brasileño de Diseño. Fuente: Ministerio de Desarrollo de Brasil, 2007



En el ámbito de la generación y concreción de Políticas de Diseño el

Ministerio de Desarrollo, Industria y Comercio implementó el Programa

Brasilero de Diseño (PBD) que reúne a diversas instituciones, entre

ellas:

Confederación Nacional de Industria (CNI): cuyo rol es defender y

representar a la industria en la promoción de un ambiente que

favorezca los negocios, la competitividad y el desarrollo sustentable de

Brasil.

Financiadora de Estudios y Proyectos (FINEP): empresa público-

privada creada en 1967 para promover el desarrollo económico y social

de Brasil por medio del fomento público de la Ciencia, Tecnología e

Innovación en empresas, universidades, institutos tecnológicos y otras

instituciones público-privadas.

Federación de Industrias de Estado de Sao Paulo (FIESP): interpreta al

sector productivo siendo la voz de ciento treinta y dos sindicatos que

representan ciento cincuenta mil industrias.

Ministerio de Ciencia y Tecnología (MCT): se encarga de ejecutar las

políticas relacionadas con la ciencia, la tecnología y la innovación

productiva.

Ministerio de Desarrollo, Industria y Comercio (MDIC): se encarga de

ejecutar políticas de desarrollo de la industria, el comercio y los

servicios; propiedad intelectual y transferencia de tecnología;

normalización y calidad industrial; formulación de la política de apoyo

micro, pequeña empresa y artesanado.



Consejo Nacional de Desarrollo Científico y Tecnológico (CNPq): es

una agencia del Ministerio de Ciencia y Tecnología (MCT) destinada al

fomento de la investigación científica y tecnológica y a la formación de

recursos humanos para la investigación en Brasil.

Servicio Nacional de Aprendizaje Industria (SENAI) (www.senai.br): es

una institución de carácter privado y alcance nacional volcada a buscar

soluciones para la industria brasilera. Es un referente mundial de

formación profesional, asistencia técnica, tecnológica, producción y

diseminación de información. Se adecua a las necesidades de la

industria nacional, a través del alineamiento estratégico organizado en

consonancia con los cambios en los escenarios socio-político-económico,

durante más de cinco décadas de actuación.

Servicio Brasilero de Apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas

(SEBRAE) (www.sebrae.br): entidad privada sin fines de lucro que

surgió en 1972 como resultado de iniciativas pioneras de diversas

entidades que auxilian el desarrollo en Brasil, cuya misión es promover

la competitividad y el desarrollo sustentable de micro y pequeñas

empresas. Actúa también como foco de fortalecimiento de

emprendimientos acelerando el proceso de formalización de la

economía por medio de la constitución de asociaciones del sector

público-privados, programas de capacitación, acceso a créditos de

innovación, estímulo asociativo, ferias y rondas de negocios.

3.2.2.3.3 El aspecto industrial y empresarial en el marco de la Política

Nacional de Diseño brasilera

El apoyo hacia el sector industrial y empresarial se estructura desde

SEBRAE. Es una organización privada sin fines de lucro establecida en



1972 con la misión de fomentar la competitividad y el desarrollo

sostenible de las micro y pequeñas empresas, con un enfoque en el

fortalecimiento de la iniciativa empresarial y acelerar el proceso de

formalización de la economía, a través de asociaciones con los sectores

público y privado, programas de capacitación, acceso al crédito y la

innovación, estimulando la formación de asociaciones, ferias y ruedas

de negocios.

SEBRAE ofrece cursos, conferencias, consultorías, gestión de la

información y facilitar contactos para el acercamiento entre socios y

clientes para hacer empresas más competitivas y rentables.

Los sectores están representados por diversas Asociaciones

Profesionales, englobando todas las áreas de actuación del diseño,

aportan a la promoción, soporte y educación, buscan una valorización

del diseño incluso a nivel político, promueven cursos y elaboran

documentos. Entre las destacadas están: Asociación de Diseñadores

Industriales(AGD), Asociación de Diseñadores Gráficos de Brasil(ADP),

Asociación Brasilera de Diseñadores de Interior(ADI), Asociación

Brasilera de Webdesigner y Webmaster (Abraweb), Asociación Brasilera

de Empresas de Diseño(Abedesign), Asociación Brasilera de Ergonomía

(ABERGO), Asociación Brasilera de Ingeniería de Producto (ABEPRO). A

nivel regional Asociación de Diseñadores Gráficos del Distrito Federal

(Adegraf), Asociación de Profesionales de Rio Grande do Sul (APdesign)

y Asociación de Profesionales de Diseño de Pernambuco (APD).

3.2.2.3.4 La educación según la Política Nacional de Diseño brasilero

El PBD motiva a desarrollar planes de educación en el ámbito de la

enseñanza del diseño incluidos en un sistema de educación formal, tales

como cursos, grados y postgrados, pero no especifica acciones que

aborden el tema desde la generación de cultura de diseño a nivel de



enseñanza escolar de manera que los cambios se introduzcan desde la

base de la sociedad. Sin embargo, propone un fuerte apoyo en la

capacitación del colectivo empresarial, propiciando un nexo entre

educación y empresa, buscando alinear la enseñanza con la demanda

profesional, lo que está sujeto a programas de integración de

profesionales en las industrias, incentivos para la creación de cursos de

postgrado en diseño e integración de otras disciplinas como

administración o negocios (Raulik-Murphy, 2006).

El Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial (SENAI), tiene gran parte

de la responsabilidad de promover la educación profesional y

tecnológica, la innovación y la transferencia de tecnologías industriales,

contribuyendo a elevar la competitividad de la industria brasilera.

Creado en 1942 por el sector empresarial, el SENAI es uno de los

centros nacionales más importantes para la generación y difusión de

conocimiento aplicado al desarrollo industrial. Parte de la

Confederación Sistema Nacional de la Industria - CNI y la Federación de

Industrias de los Estados - SENAI admite veintiocho zonas industriales, a

través de la formación de recursos humanos y prestación de servicios y

asistencia al sector productivo, servicios de laboratorio, investigación

aplicada e información tecnología. Gracias a la flexibilidad de su

estructura, el SENAI es el mayor complejo de formación profesional en

América Latina, contribuyendo al fortalecimiento de la industria y el

desarrollo del país.

3.2.2.3.5 Implementación de la Política Nacional de Diseño brasilero

Se lleva a cabo desde la definición de acciones a partir de las iniciativas

definidas.



a) Acciones de Promoción

- Consolidar proyectos en desarrollo, especialmente, la Bienal

Brasilera de Diseño, Design Brasil y Design Excellence Brasil.

- Elevar el interés de las empresas locales por el diseño.

- Promover la imagen del diseño local/nacional a nivel

internacional.

- Promover la imagen de país con identidad de diseño.

- Educar a la población en general para una apreciación del

diseño y preferencia por productos y servicios de calidad.

- Crear un programa nacional de encuentros: SEBRAE, SENAI, CNI,

BNDES, que apoye al desarrollo en el país.

- Crear un banco de casos.

- Crear una asesora de empresas para el PBD.

- Promover el diseño brasilero en ferias internacionales.

- Fortalecer y calificar los concursos de diseño en Brasil.

- Promover iniciativas enfocadas a la sustentabilidad.

b) Acciones de Educación

- Promover enseñanza del diseño en diversos cursos y facultades.

- Estimular proyectos de investigación y extensión.

- Mejorar las cualidades de la enseñanza del diseño.

- Elaborar un programa de innovación en diseño.

- Estimular a post graduados a la educación continua

c) Acciones de Soporte

- Apoyar la creación de la figura jurídica de empresas de diseño y

su proceso de reglamentación.

- Ofrecer soporte en información directa tales como: diagnósticos

e investigaciones sectoriales para conocer las demandas del



sector productivo; y, prospectivas y análisis de tendencias en

escenarios futuros.

- Fortalecer la red de Centros y Núcleos de Diseño.

d) Acciones de Articulación

- Incorporación de una Política Nacional de desarrollo para

fortalecer la presencia del diseño en una política federal de

desarrollo económico, especialmente en temas ligados al

Ministerio de Desarrollo, Industria y Comercio.

- Ampliación de recursos financieros que permitan actuar junto a

organismos financieros, tales como FINEP, CNPq, SEBRAE entre

otros, para apoyar acciones de Diseño e innovación de las

empresas.

- Trabajar en la organización de eventos para buscar una mayor

dimensión para la promoción del diseño y la creación de áreas

del conocimiento.



CORPORACIONES

expresado en

GOBIERNO

POLÍTICA DE DISEÑO

estrategias políticas

estrategia

s

corporativ

as

burocracias leyes y organizacion

es

estrategias

Comporta

miento

Instituciones, organizacion

es

diseño

imagen del país

competitividad

imagen de

organización

ventaja económica del país

competitividad de las empresas

expresado en

realizadas a través de

realizadas a través de

para promover el uso de

para perfeccionar las intervenciones

y aumentar

y aumentar

diseño

Intervenciones y acciones de diseño



Figura 17: Esquema Política de Diseño Brasil. Fuente:”Una revisión de las

estrategias de Diseño en Brasil” (Raulik-Murphy, Panorama Internacional de las Políticas de Diseño, 2006). Omagen ela boración propia a partir de fuente citada

3.2.3 Comparativa de los Modelos de Gestión de Diseño de

Finlandia y Brasil

Una Política de Diseño se constituye en las estrategias que definen la

visión y dirección a ser adoptada para el desarrollo del diseño en un

país. Generalmente registrado en un documento escrito que sirve como

guía y propuesta para los agentes involucrados y sus objetivos; además,

contiene la justificación de la estrategia propuesta. La Política de

Diseño se vuelve interesante cuando se conecta con acciones,

potencializando sus resultados con objetivos comunes. En un ámbito

más amplio, es una oportunidad para hacer que el diseño contribuya en

planos mayores de un país.

En un ámbito micro, una empresa invertirá en diseño si esta disciplina

trae beneficios para sus negocios; en un ámbito macro, un país hará

este cambio si el diseño puede beneficiar el desarrollo sustentable de la

nación.

El Profesor John Heskett de la Universidad Politécnica de Hong Kong

propone que tanto Gobierno como empresa pueden beneficiarse si

tienen un plan para el diseño con objetivos y procesos similares (Raulik-

Murphy, 2006)51.

51 Material presentado por el Profesor John Heskett en la Conferencia “Internacional Workshop on Design Support” el 10 de mayo de 2006, en Cardiff, Reino Unido. (Raulik-Murphy, 2006) pág.14



Las principales áreas a considerar por una Política de Diseño deben

ser52:

- Investigación y educación

- Diseño como profesión

- Empresa e industria

- Sector público

- Población en general

- Público internacional

Muchas veces los programas no están ligados con el poder público, sin

embargo, las Políticas de Diseño deben necesariamente obtener su

apoyo. La función del Gobierno es fundamental y centraliza las acciones

entre los actores comprometidos (Raulik-Murphy, 2006).

Finlandia, es referente mundial en implementación de una Política

Pública de Diseño; Brasil, es referente a nivel latinoamericano, en

emprender acciones a diversos niveles para incrementar la economía a

través de diseño. Se trata de dos países en diferentes situaciones de

desarrollo, cuyos casos de estudio ayudan a comprender la idea de que

el diseño puede ser el instrumento estratégico clave para el desarrollo

económico de un país.

La crisis económica de Finlandia, desembocó en la creación de un plan

asertivo de recuperación. El diseño era parte de este plan. El resultado

fue asombroso, ya que el índice de crecimiento situó a Finlandia entre

las economías más competitivas del mundo. La situación estable y

continuidad política, permanente apoyo e inversiones del Gobierno, la

52 Mollerup (Mollerupdesignlab A/S, Dinamarca, presentado en Conferencia sobe Promoción del Diseño en Europa, realizada por la Agencia para la Promoción de la Creación Industrial (APCI). Paris, 2004. Citado por (Raulik-Murphy, Panorama Internacional de las Políticas de Diseño, 2006) pág.14



educación de calidad, la tradición y la reputación en el diseño, el

estímulo hacia I+D fueron factores contribuyentes para el éxito de la

puesta en práctica de sus estrategias de diseño.

Brasil afrontó la apertura de sus mercados a la competición

internacional en los años 90, donde el diseño se hizo un elemento

crucial para garantizar la competitividad de la industria nacional. Hoy,

como una economía conducida por eficacia, este país debería priorizar

la calidad de sus productos, enseñanza superior y eficacia de mercado.

Asuntos que la política de diseño brasilera está dispuesta a abordar, sin

embargo, afronta problemas tradicionales como las débiles

instituciones, papeleo, burocracia y calidad de la educación, lo que ha

traído como consecuencia una corta vida de algunos propósitos del PBD.

Finlandia, pertenece al grupo de países con más alto nivel de desarrollo

económico (López-Claros, Dutta, & Mia, 2006), dado sus elevados

índices de inversión en producción y un enfoque en el desarrollo de

productos innovadores con alto nivel de tecnología o diseño para

mantenerse competitivo, lo que trae por consecuencia un abandono de

la competencia por precio.

Posee un completo Sistema de Diseño, ya que implementa cuatro

elementos fundamentales desde una mirada global:

- Programas de Soporte para el diseño, incluyendo temas de

negocios.

- Programas de Promoción del diseño, dirigidos a la sociedad en

general.

- Programas de Educación en diseño que incluye sistemas

formales de educación con grados, masters y cursos de



postgraduados para que los estudiantes lleguen a ser buenos

profesionales.

- Una Política Nacional de Diseño (a nivel gubernamental).

Ha logrado desarrollar una Política Nacional de Diseño de amplio

alcance, la que fue realizada consultando a los representantes de la

industria finlandesa, al sector empresarial de diseño y a diseñadores.

Aprobada y financiada para su puesta en práctica por el Gobierno, esta

política fue desarrollada abarcando a todos los agentes implicados,

posibilitando una comprensión total sobre la necesidad del diseño en

orden de diferenciar bienes producidos en el país, con un alto nivel de

explotación de tecnologías e inversiones en I+D e innovación.

Sin embargo, según López-Claros (López-Claros, Dutta, & Mia, 2006),

Brasil es clasificado sobre una etapa de desarrollo económico inferior

conducida por “eficacia”. En esta etapa, la política debería apuntar

para conseguir un desarrollo más eficiente de la producción y los

procesos para que sus productos aseguren la presencia del concepto de

calidad. Esto puede ser alcanzado, a través de la mejora de la

enseñanza superior, eficacia de mercado y explotación de tecnologías

existentes para incrementar la competitividad. Brasil posee una

insuficiente inversión en I+D y los eslabones entre diseño, innovación y

tecnología son todavía muy débiles en su política.

Brasil posee un importante apoyo de orden estatal, pero inestable e

insuficiente para hacer sostenible la implementación y mantenimiento

de los diversos aspectos estratégicos considerados en el PBD. El PBD

considera iniciativas de promoción, soporte, educación y planos

estratégicos y políticas gubernamentales, al igual que Finlandia, sin



embargo, en términos de contenido e implementación, Brasil tiene una

visión limitada con rangos de acción que dejan fuera aspectos globales

de la cultura. Se trata de un Plan que prioriza acciones centradas en

potenciar a la industria, a diferencia del programa finlandés, que tiene

una mirada holística e integradora de la sociedad en pleno.

Existen diferencias sustanciales entre la política de Brasil –“PBD 2007-

12”- y Finlandia -“Diseño 2005!”- entre ellas:

- La Política brasilera menciona escasamente acciones para ser

tomadas dentro del sector público. El Sistema de Diseño

brasilero es caracterizado por un número grande y diverso de

iniciativas, con una vida corta, en que el financiamiento para

iniciativas de diseño no proviene principalmente de fuentes de

Gobierno, sino más bien de administraciones locales,

asociaciones profesionales y liderazgos, lo que en algunos

estados se tradujo en la creación de Centros de Diseño

regionales. Hay organizaciones importantes no lucrativas que

proveen una gran parte de las inversiones en diseño en el país,

tales como SEBRAE y SENAI, entre otras. Al contrario, en la

Política de Finlandia, el sector público tiene un rol

fundamental.

- La política brasilera no incluye proyectos dentro del sector

artesanado; la política finlandesa incluye al artesanado en

términos de capacitación y mejora de productos, a través del

diseño.

- La continuidad es un punto de contraste entre los dos estudios

de caso. Mientras Finlandia ha sido capaz de desarrollar



estrategias de largo plazo y mantiene organizaciones en la

operación durante más de un siglo, las estrategias brasileras son

iniciativas principalmente a corto plazo y las instituciones rara

vez acumulan más de una década de historia. Esta diferencia

parece tener relación directa con la estabilidad política del país

y las fuentes de financiamiento de los programas. Hasta cierto

punto, en Finlandia financia el Gobierno, sin embargo, los

cambios políticos no han supuesto inestabilidad para este

apoyo, como es común en la mayoría de países en el mundo

(Raulik-Murphy, 2006), al contrario, programas brasileros sufren

con cambios frecuentes ligados al Gobierno de turno, tanto a

nivel nacional como regional. La falta de continuidad causa

problemas en el impacto y resultado de los programas, los que

debieran desarrollarse a largo plazo siempre que aspiren a

mejorar el desarrollo económico del país.

- La cultura finlandesa y su perfil demográfico son considerados

como un importante factor para el éxito de Política de Diseño.

Según Himanen y Castell (Himanen & Castell, 2002) “en

contraste a la crisis de legitimidad experimentada por muchos

Gobiernos en todas partes el mundo, que perjudica su acción,

el estado finlandés ha sido capaz de hacer una política valiente

de decisiones que prepararon el terreno para el nuevo

dinamismo tecnológico y económico de los años 1990”. En

Finlandia existe un entorno favorable para un crecimiento

sostenido; sin embargo, este es uno de los principales desafíos

para la economía brasilera. Himanen y Castell analizan el caso

de Finlandia, como ejemplo exitoso de inserción en un mundo

globalizado de la mano del desarrollo de la sociedad de la

información, demostrando como la globalización de su



economía se traduce en una igualdad social que se refleja en la

disminución de la marginalidad de los individuos más

desprotegidos por el Estado. En la metamorfósis finlandesa, se

demuestran como elementos clave, la identidad ciudadana

reforzada por el informacionalismo, la habilidad del estado para

conjugar el desarrollo de esa identidad, mediante la promoción

de la sociedad de la información y sus sinergias con los sectores

privados y públicos.

Figura 18: Esquema comparativo de modelos de gestión entre Brasil (amarillo/ verde) y Finlandia (azul/blanco). Elaboración propia

CAPACITACIÓN CONTINUA DE ARTESANOS Y ARTISTAS

CONTINUIDAD DE

ORGANIZACIONES

ESTADO COMO PRINCIPAL

USUARIO Y DIFUSOR

DEFINICIÓN DE PRIORIDADES

CLARAS Y ROLES DE ACTORES

FONDOS ESTATALES PARA INCUBACIÓN DE EMPRESAS E

INTEGRACIÓN DE DISEÑO

INCLUSIÓN DEL ARTESANADO

COMO SECTOR EMPRESARIAL

POLÍTICAS CON IMPACTO NACIONAL Y

REGIONAL

PROGRAMAS DE DESARROLLO A

LARGO PLAZO

ESTABILIDAD DE FONDOS Y APOYO TRANSVÉRSAL A TENDENCIAS DE GOBIERNO PARA PROGRAMAS DE DISEÑO

ESTABILIDAD DE LOS PROGRAMAS DE DISEÑO INDEPENDIENTE DE LA VARIACIÓN POLÍTICA

INVERSIÓN EN I+D Y TECNOLOGÍA

ACCESO A REDES DE INNOVACIÓN

INTERNACIONAL

INVESTIGACIÓN

INTERDISCIPLINARIA

FONDOS PARA INVESTIGACIÓN

PROGRAMAS DE VINCULACIÓN

DISEÑADORES Y EMPRESAS

CAPACITACIÓN CONTINUA DE ARTESANOS Y ARTISTAS

MEJORAS EN EDUCACIÓN SUPERIOR

ESTABLECER CULTURA DE DISEÑO EN LA POBLACIÓN

VINCULO UNIVERSIDAD EMPRESARIADO

DIFUSIÓN DE CULTURA DE DISEÑO



3.2.4 Análisis de la Propuesta de Política Pública de Diseño

para Chile

3.2.4.1 Origen de la Propuesta de Política Pública de Diseño

para Chile

La historia del diseño en Chile, demuestra que ha existido y existe una

diversidad de instancias y eventos desde donde el diseño se ha visto

fortalecido, tanto en la disciplina como en la profesión. La existencia

de doce mil profesionales del diseño, ochenta y seis instituciones de

educación y ciento veinticinco programas de formación en las diversas

especialidades de pregrado, conforma un contingente de profesionales

relevante que debiera favorecer la generación e implementación de una

Política Nacional de Diseño, sin embargo, estas cifras contrastan con la

existencia de sólo dos programas de Magister y ninguno de doctorado, lo

que supone una debilidad para implementar diseño a un nivel que

involucre aportaciones más allá del desarrollo de proyectos de diseño al

interior de las empresas.

Reconociendo la creciente influencia que el diseño está teniendo en el

desarrollo económico e industrial y las potentes políticas de promoción

en las empresas, llevadas a cabo por economías emergentes similares a

la chilena, el mundo del diseño chileno -a través de sus instituciones

más representativas- se planteó en 2006, proponer a las autoridades de

Gobierno, una Política Nacional de Diseño (AA.VV, 2007). Esta

propuesta tiene un claro foco en una estrategia multisectorial para

mejorar la calidad y cobertura del diseño en Chile, optimizar la

competitividad de los productos en el mercado interno e incrementar la

participación del país en los mercados internacionales, a través del

valor que significa integrar diseño en la estrategia empresarial y en sus

productos y servicios. En este mismo sentido, la importancia del diseño



se ha posicionado en muchos países, cuyos Gobiernos han traducido al

diseño en una prioridad que se materializa en políticas y programas con

una importante participación del sector empresarial. Estas acciones,

mayoritariamente, han puesto énfasis en la disciplina como herramienta

estratégica para el progreso económico y mejora de la competitividad,

contribuyendo, en adición, a la creación de nuevos trabajos y

oportunidades empresariales.

El propósito de la Propuesta de Política Nacional de Diseño, cuyo

documento fue entregado al Ministro de Economía en el evento

“Mipyme Diseña” en Santiago de Chile en julio de 2007, es fortalecer el

Sistema Diseño y consolidar un “Sistema de Innovación

Design_driven”53, el cual permitiría a Chile avanzar hacia la utilización

del diseño como herramienta de competitividad, mejorando a través

del desarrollo de la educación, práctica e investigación, su integración

en el desarrollo del Sistema Nacional de Innovación. El diseño puede

contribuir al Sistema de Innovación al encontrar nuevos modos de

acción, produciendo nuevas investigaciones y proyectos de I+D, y

preparando expertos con una nueva orientación.

3.2.4.2 El Sistema Nacional de Innovación (SNI) en Chile

Agosín & Saavedra (Subsecretaría de Economía, 2006) definen SNI como

“el conjunto integrado de actores e instituciones que, en el ámbito de

una nación, se interrelacionan con el fin de llevar adelante el proceso

de innovación” (OECD & Eurostat, 2006). La innovación a nivel país se

53 La innovación dirigida por el Diseño (Design Driven Innovation) es la estrategia que ha hecho del diseño italiano el punto de referencia obligado en el diseño mundial. Se basa en la idea de que cada producto tiene su propio significado y lenguaje. Si la funcionalidad tiende a satisfacer las necesidades operativas del cliente, el significado del producto apunta a sus necesidades afectivas y socio-culturales. Éste propone al usuario un sistema de valores, una personalidad y una identidad que va fácilmente más allá del estilo (Verganti, 2006).



expresa en la voluntad de los diversos actores públicos y privados que

intervienen en ella y la entienden como un proceso sistémico. El actor

principal del Sistema Nacional de Innovación, lo constituye la empresa,

en donde finalmente ocurren las innovaciones. La relación esencial,

base de todo el sistema, es la que se establece cuando la empresa logra

introducir innovaciones en el mercado y de este modo generar

utilidades. Por su parte, el Gobierno cumple un rol de articulación y

orientación de todos los actores del sistema, establece los incentivos y

regulaciones bajo los cuales operan las empresas y transfiere recursos

para la innovación, tanto a las empresas como a los investigadores y al

sistema educativo. También provee la infraestructura tecnológica que

sustenta muchos procesos de I+D y establece orientaciones para la

investigación y la labor educativa, a través de la acción de políticas

públicas. Los investigadores realizan actividades de I+D para las

empresas, las que financian su labor en conjunto con el Estado. Por su

parte, el sistema educativo y de capacitación es responsable de proveer

a las empresas de recursos humanos calificados para innovar. Además,

cumple labores de formación de investigadores.



Figura 19: Principales actores y relaciones de un SNI de Chile. Fuente: (Subsecretaría de Economía, 2006)

En este sentido, el diseño por su definición proyectual, permite idear,

planificar, desarrollar y ejecutar, tanto procesos de investigación y

desarrollo, como también procesos de transferencia tecnológica, con un

fuerte impacto en la empresa y sus procesos de innovación.



El Sistema Diseño como instrumento hace posible identificar y visualizar

a los stakeholders54, sus interrelaciones y desempeño, dibujando y

delimitando las actividades específicas guiadas por el diseño,

considerando los requerimientos económicos, sociales y culturales.

En el caso de Chile, podríamos decir que el Sistema Diseño, se ha

estado gestando y desarrollando en los últimos cuarenta años y estaría

conformado por una masa crítica de educadores, investigadores,

profesionales, organizaciones gremiales, empresas de diseño, agencias

gubernamentales de fomento y entes de promoción, pero

verdaderamente estos agentes no funcionan como un plan común que

los relacione para el desarrollo organizado y sistémico.

En este momento, se están integrado al país diseñadores con grado de

doctor y una cantidad importante de master y magister, suficiente para

enfrentar una etapa de concepción e implementación de una Política

Nacional de Diseño que promueva la integración de las instituciones

gubernamentales, educacionales, empresariales y profesionales, y

defina el sistema de planes, programas e instrumentos de fomento en

función del objetivo de mejorar la competitividad del sector productivo

y de servicios.

Es tiempo de integrar el diseño en la cultura económica, tecnológica y

social del país, del mismo modo que otras naciones ya lo han hecho,

54 Stakeholder es un término inglés utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach”, (Pitman, 1984) para referirse a “quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa”. Dicho de otra forma; persona, grupo u organización que tenga directa o indirecta participación en una organización, ya que puede afectar o

ser afectados por la organización, las acciones, objetivos y políticas. Las principales partes interesadas en un negocio organización incluyen los acreedores, clientes, directores, empleados, gobierno (y sus agencias), los propietarios (accionistas), proveedores, sindicatos y la comunidad de la cual la

empresa obtiene sus recursos.

http://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_ingl%C3%A9s

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=R._E._Freeman&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/1984

http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa



porque el diseño es un valor en sí mismo, que contribuye a mejorar la

calidad de vida y elevar los estándares de desarrollo económico y

humano de los pueblos. En este contexto, para desarrollar una Política

Nacional de Diseño, es fundamental abordar el tema desde una

perspectiva multisectorial, capaz de generar y articular

coherentemente el Sistema Diseño en Chile. Este Sistema debe

fundamentarse en una integración que abarque los sectores Gobierno –

universidad–empresa y aborde una estrategia fuertemente basada en el

desarrollo de instrumentos de promoción (en el ámbito empresarial,

productivo e imaginario colectivo), fomento y apoyo financiero

(subsidios, concursos e incentivos) e inversión en capital humano

(programas de postgrado y desarrollo de la investigación).

3.2.4.1 Propuesta de Política Nacional de Diseño para Chile

3.2.4.1.1 Alcances de Propuesta de Política Nacional de Diseño para

Chile y los actores implicados

La propuesta se constituye en un documento base para la

preparación e implementación de una Política Nacional de

Diseño para Chile, basada en los siguientes propósitos:

- Fomento del diseño desde el sector Gobierno.

- Integración del diseño dentro del Sistema económico-productivo

del país.

- Innovación guiada por el diseño (design_driven) presente dentro

del Sistema Nacional de Innovación.

- Promoción del diseño en todos los sectores de la vida del país.

- Desarrollo del diseño desde y hacia el sector profesional.



- Formación en materias de diseño tanto al interior de la propia

disciplina como la proyección de ésta hacia otras áreas de la

educación, del conocimiento y del ejercicio profesional.

- Mejora continua de esta Política basada en la coordinación

general y la toma de decisiones de cualquier medida correctiva

necesaria a implementar.

Establece los objetivos para el sector público en el desarrollo del

Sistema de Diseño, pero también los lineamientos a seguir por todos los

actores para la incorporación del diseño en el Sistema de Innovación. El

logro de esos objetivos requiere cooperación entre los diferentes

actores del sector público, del sector de negocios e industria, de la

educación, de la investigación, de la profesión, de la promoción y de la

sociedad en general. Esta cooperación puede crear condiciones

favorables para mejorar la calidad del diseño, promover

extensivamente el uso de las oportunidades inherentes a este para

mejorar la competitividad del país en su conjunto.

La Propuesta de Política Nacional de Diseño se organiza, soporta y

articula de acuerdo a la estructura del Sistema de Innovación

Design_driven (SID_d). El modelo del SID_d está constituido por los

actores y las actuaciones de:

- Seis tipos de actores principales provenientes del sectores de

Gobierno, educación, de la I+D+i, profesión, industria y

empresa, promoción.

- Cuatro tipos de actuaciones: leyes o decretos, políticas, planes

y programas, instrumentos de financiamiento.

- Cuatro tipos de proyectos guiados por el diseño, clasificados en

proyectos de investigación y desarrollo, proyectos de



investigación aplicada y transferencia, proyectos

experimentales o pilotos, proyectos de promoción.

Esta comisión propone a los actores y a las actuaciones que han de ser

considerados dentro de las dinámicas propias de la creación de la

Política Nacional de Diseño y de la integración del diseño dentro del

Sistema Nacional de Innovación (SNI), a través de la constitución del

SID_d chileno. Esta matriz considera los principios sobre los cuales se

funda la Política, los objetivos y los programas e instrumentos que

deberían considerarse para su implementación.

La matriz lógica, como modelo instrumental, se organiza de la siguiente

forma:

ACTUACIONES

Propósito de la Política

Objetivos del Plan

Programas e instrumentos

ACTO

RES

Gobierno

Empresa

Investigación

Promoción

Profesión

Educación

Coordinación

Figura 20: Matriz lógica general de la Política Nacional de Diseño para Chile (AA.VV, 2007)



3.2.4.1.2 Sectores y actores estratégicos para la implementación de

una Política Nacional de Diseño para Chile

Los sectores estratégicos del SID_d definidos para la Política Nacional

de diseño son:

- Gobierno: involucra a todas las instituciones vinculadas al

sector público.

- Industria y Empresa: involucra a todas las organizaciones

vinculadas al sector industrial, empresarial y comercial.

- Investigación y Transferencia de Tecnología: involucra a todas

las instituciones vinculadas al sector de I+D, transferencia

tecnológica e innovación.

- Promoción: involucra a todas las instituciones vinculadas a la

misión de promover el diseño como ente.

- Profesión: involucra a todos los organismos vinculados al sector

de la profesión y de las empresas basadas en el diseño.

- Educación: involucra a todas las instituciones vinculadas a la

educación del diseño en los niveles universitario, técnico

profesional, enseñanza media y básica.

Se propone que los actores y las actuaciones institucionales

consideradas en la Política Nacional de Diseño persigan, por una parte,

la integración del diseño dentro del Sistema Nacional de Innovación

(SNI), como factor de competitividad para las empresas, especialmente

las Mype, y por otra, la integración del diseño dentro del quehacer

nacional en su conjunto.



3.2.4.2 Oportunidades para una Política de Diseño en Chile

Es posible reconocer dos espacios de oportunidades para el diseño:

a) Diseño e innovación desde el campo del conocimiento:

generación y transformación del conocimiento, a partir de la

investigación y desarrollo, en productos y servicios con

demanda de mercado, factibilidad tecnológica y productiva, e

innovación como factor de diferenciación.

b) Desarrollo y mejora de productos y procesos productivos:

mejoramiento de la competitividad de productos y servicios

mediante, por ejemplo, el ahorro de costos en los procesos

productivos, por racionalización de partes y piezas, cadena

productiva, simplificación de procesos o el aumento de las

ventas, a través de la incorporación de mejores prácticas de

diseño (ya sean nacionales o internacionales), que permitan la

diferenciación en el mercado.

En este contexto, es posible resumir las siguientes oportunidades de

desarrollo de una Política Nacional de Diseño en Chile:

- Ambiente proclive a la innovación y al desarrollo de la

competitividad en el país.

- Recientes recursos gubernamentales disponibles para invertir en

innovación y en diseño, especialmente a partir de concursos

abiertos del tipo INNOVA, que promueve acciones en materia

de innovación y transferencia tecnológica, a través de la

Gerencia de Emprendimiento e Innovación de la Corporación de

Fomento a la Producción (Corfo).



- Red nacional de Agencias Regionales de Desarrollo Productivo y

Nodos de CORFO permiten articular políticas de esta naturaleza

a nivel de todas las regiones.

- Instrumentos de instituciones de Gobierno adaptables al

fomento y promoción del uso de diseño en las empresas.

- Aumento de las exigencias de calidad en el mercado nacional y

en los mercados internacionales.

- Creciente demanda de productos con respaldo de marca de

origen.

- Necesidad de impulsar el crecimiento de las iniciativas

emprendedoras.

- Los aportes del Ministerio de Educación, a través del programa

MECESUP55 para el mejoramiento de la calidad de la educación

en diseño y la formación de recursos humanos calificados para

I+D, transferencia de tecnología e innovación.

- Existencia de educadores, investigadores, profesionales y

organizaciones gremiales y empresas de diseño.

- Creciente necesidad de la Mipyme de contar con productos

diseñados para responder a las demandas de las grandes

empresas (función de proveedores).

Se propone que, como principio básico para cada uno de los sectores, se

defina un actor institucional, cuya función es velar por la integración

del diseño dentro de las políticas públicas del país.

Así, tenemos que:

55 Programa de Mejoramiento de la Calidad de la Educación Superior en Chile (www.mecesup.cl)



- Para el sector del Gobierno se propone crear el “Subcomité del

Diseño” dentro del ya existente Consejo Nacional de Innovación

para la Competitividad.

- Para el sector de la Empresa se propone crear la “Subdirección

de programas de Diseño” en INNOVA Chile.

- Para el sector de la Investigación se propone crear el “Consejo

Nacional de Investigación en Diseño”, vinculado al Consejo

Nacional de Innovación para la Competitividad y al Ministerio de

Educación.

- Para el sector de la Promoción se propone crear el “Centro

Nacional de Promoción del Diseño” vinculado a Mideplan

(www.mideplan.cl), al Ministerio de Educación y al Consejo

Nacional de la Cultura y las Artes.

- Para el sector de la Profesión se propone crear el “Consejo

Nacional de Entidades Gremiales y Empresariales del Diseño”,

vinculado a Mideplan y a los Ministerios del Trabajo, Economía y

Educación.

- Para el sector de la Educación se propone crear el “Consejo

Nacional de Escuelas de Diseño”, vinculado al Ministerio de

Educación y al Consejo Nacional de la Cultura y las Artes.



Figura 21: Propuesta de Consejo Nacional de Diseño. Elaboración propia a partir de “Propuesta de Política Nacional de Diseño para Chile” (AA.VV, 2007)

Se propone un modelo de gestión para la implementación de una

Política Nacional de Diseño estructurada a partir de:

- Los principios que soportan la Política.

- Los veintiocho objetivos de los seis planes en cuestión.



- Los veinticuatro programas y sus correspondientes

instrumentos, los cuales deben ser creados para la

implementación de la citada Política.

CONSEJO NACIONAL DE DISEÑO

Actores Nombre Propósito Vinculaciones a:

Gobierno Subcomité del Diseño

Fomentar políticas públicas, planes y programas relacionados al soporte del diseño como herramienta de innovación, para el desarrollo económico, tecnológico y social del país.

Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad.

Empresa

Subdirección de Programas de Diseño

Ejecutar acciones relacionadas con los programas e instrumentos de soporte al diseño, como herramienta de innovación para el desarrollo económico, tecnológico y social del país.

Minecon Corfo Innova Chile

Investigación

Consejo Nacional de Investigación en Diseño

Innovar basándose en la generación de conociemiento desde y hacia el Diseño, establecindo directrices respecto de los campos de estudio para el diseño, respondiendo a las necesidades del sector empresarial y de la sociedad en general en materias de investigación, transferencia e innovación design_driven

Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad Mineduc

Promoción

Centro Nacional de Promoción del Diseño

Promover el uso del diseño dentro de los distintos sectores, poniendo en valor su dimensión instrumental y estratégica, integrándolo al desarrollo económico, productivo, tecnológico, social y cultural del país

Mideplan Consejo Nacional de la Cultura y las Artes Mineduc

Profesión

Consejo Nacional de Entidades Gremiales y Empresariales del Diseño

Coordinar las directrices de la formación en diseño a nivel nacional, con el fin de identificar las reales necesidades del sector empresarial y responder los requerimientos

en materia de formación de pregrado y formación contínua (Masters y Doctorados), mejorando la calidad de la profesión del diseño

Mineduc Mideplan Ministerio del Trabajo Minecon

Educación

Consejo Nacional de Escuelas de Diseño

Desarrollo de disciplina del diseño hacia un ejercicio profesional ético y estético, que contribuye al desarrollo económico, social y cultural del país, asumiendo un rol político dentro del desarrollo de la sociedad en su conjunto

Mineduc Ministerio del Trabajo

Cuadro 21: Matriz lógica de los Actores y las Actuaciones Institucionales del SID_d. Fuente: “Propuesta de Política Nacional de Diseño para Chile” (AA.VV,

2007)



ACTORES ACTUACIONES

SECTOR Principios de la

Política Objetivos del Plan

Programas e

Instrumentos

Gobierno FOMENTO 2 objetivos 4 programas

Empresa INTEGRACIÓN 5 objetivos 3 programas

Investigación INNOVACIÓN 4 objetivos 2 programas

Promoción PROMOCIÓN 4 objetivos 5 programas

Profesión DESARROLLO 3 objetivos 4 programas

Educación FORMACIÓN 4 objetivos 4 programas

Coordinación MEJORA CONTÍNUA 4 objetivos 2 programas

TOTAL 28 objetivos 24 programas

Cuadro 22: Matriz lógica de los Actores y las Actuaciones Institucionales del SID_d. Fuente: “Propuesta de Política Nacional de Diseño para Chile” (AA.VV, 2007)



Se propone un Plan del Sistema de Innovación Design_driven, que

incorpora y considera a las siguientes entidades creadas y por crear:

Figura 22: Principales actores del Consejo Nacional de Diseño y su manera de interactuar. Elaboración propia a partir de “Propuesta de Política Nacional de Diseño para Chile” (AA.VV, 2007)



3.2.4.3 Valoraciones sobre la Propuesta de Políticas Nacional

de Diseño en Chile

El Plan consideraba diversas etapas para su implementación y

consolidación, entre los años 2007 y 2015, sin embargo, una vez

entregado el documento con la Propuesta de Política Nacional de

Diseño para Chile al Ministro de Economía del año 2007, nada ocurrió al

respecto, ya que meses después, se produjo el cambio de Ministro de la

cartera y la esperada manifestación del Gobierno al respecto nunca

sucedió. Hasta hoy el Gobierno no ha incorporado el diseño en el

Sistema Nacional de Innovación. Un avance en la materia, aún cuando

completamente desvinculado de las acciones relativas al mencionado

documento, es la creación del Área Diseño al interior del Ministerio de

Cultura, el año 2011. Esta área es dirigida por un Diseñador Industrial,

encargado de realizar acciones para potenciar el diseño en Chile. Dado

que su creación es reciente aún no existen actuaciones emanadas hacia

la sociedad.

Al analizar la Propuesta de Política Nacional de Diseño presentada,

podemos concluir que se trata de una propuesta integral en términos

que abarca a la totalidad de los actores necesarios para provocar un

cambio global; sin embargo, compleja en su implementación, ya que

plantea la creación de una serie de entidades e instancias que

requieren de un gran esfuerzo de inserción en el Sistema de Innovación

vigente en términos de recursos generales asociados. Requiere, por

tanto, de una voluntad conjunta de los diversos actores públicos y

privados que intervienen en la innovación y la entienden como un

proceso sistémico, lo que significaría cambios radicales improbables de

implementar al unísono.



Figura 23: Etapas de definición e implementación de la Política Nacional de

Diseño. Fuente: “Propuesta de Política Nacional de Diseño para Chile” (AA.VV, 2007)

Contar con una Política Nacional de Diseño incorporada a los procesos

de innovación y estrategias generadas por el Gobierno, permitiría un

mayor desarrollo de las unidades productivas y una valoración del

aporte estratégico del diseño en los negocios para una mejor

participación de las empresas nacionales en los mercados internos e

internacionales. Pero deberá plantearse un modelo de integración

gradual que potencie el recurso instituido (humano, infraestructura,

económico), a fin de disminuir el impacto de la inversión inicial para un

tema de escasa valoración a nivel de país.



PARTE II:

LABOR DE CAMPO



4. CAPÍTULO IV:

Planteamiento, Metodología, Ejecución y Análisis

4.1 Introducción: Planteamiento de la labor de

campo

4.1.1 Marco temático de la investigación

La temática del trabajo de campo se plantea desde la necesidad de

contar con información, principalmente cualitativa, sobre el estado de

incorporación de la Gestión del Diseño en el Sector Manufacturas de

Madera de Chile, de tal manera que un diagnóstico y evaluación se hace

relevante dada la inexistencia de un estudio análogo para emprender

acciones desde una base sólida de conocimiento sectorial. Teniendo

como referente la información derivada de la labor de campo, se

contempla definir recomendaciones para contribuir a la valoración e

integración del diseño en el mencionado sector y otros actores

involucrados.

Las principales motivaciones para abordar este tema de investigación

tienen lugar en la búsqueda de las herramientas que permitan un mejor

escenario para el diseño, los diseñadores y las empresas dedicadas a la

elaboración de producto final de madera en Chile, para provocar

mejores actuaciones del colectivo en un entorno globalizado e

incrementar la competitividad, estando conscientes de que cualquier

iniciativa de esta índole tendrá mejores resultados si es apoyada y

promovida por instancias de Gobierno que muestren competencias en la

materia y den confianza al empresariado; así como también, se



obtendrán mejores resultados en la medida que el diseño en general se

instale en la conciencia colectiva y sus criterios de elección para una

mejor calidad de vida y relación con el entorno.

4.1.2 Planteamiento de la problemática

La problemática surge a partir de la percepción que se tiene respecto

de la baja o mal implementada incorporación del diseño y su gestión en

la industria del Sector, lo que refleja un limitado nivel de flexibilidad

en las estrategias empresariales y una insistencia por continuar

compitiendo desde la relación calidad/precio.

A priori, las principales causas de esta percepción tienen su origen en la

observación de la cartera de productos de las mismas, en las que se

deja ver:

- Una débil o ausente atención hacia la innovación en términos

de apariencia externa del producto, entre las que están: forma,

materiales, herrajes y acabados.

- La ausencia generalizada de productos que permitan

relacionarlos con una línea propia de empresa o, dicho de otra

forma, la escasa diferenciación de la producción entre

empresas de las diversas áreas que componen el sector.

- La copia entre empresas de la competencia o hacia empresas

líderes en el mercado nacional o internacional, mediante una

adaptación de la forma de los productos a la tecnología propia o

local, es la estrategia de subsistencia que pervive, a juzgar

desde la comparativa de la oferta entre empresas de áreas y

tamaños homólogos.



Con esta estrategia de competitividad, la supervivencia de las empresas

del sector supone cada vez mayor inestabilidad dada la globalización de

los mercados y la consecuente necesidad de entregar una oferta variada

y diferenciadora que cautive a los consumidores.

Cabe preguntarse ¿por qué el diseño - tal como ocurre en economías

desarrolladas- no se constituye en un valor en alza al interior de las

empresas del sector en Chile?

La pérdida de competitividad ante el fuerte incremento de las

importaciones en los últimos años, vinculados al alto número de

Tratados de Libre Comercio (TLC) vigentes, constituyen un escenario de

constante adaptación a cambios impuestos por un entorno cada vez más

globalizado y exigente.

4.1.3 Variables y Factores determinantes del problema a

analizar

En lo que compete al presente estudio, es imprescindible constatar las

percepciones que se tienen en torno a la medida en que el diseño y su

gestión participan de las estrategias de competitividad que la empresa

aborda al momento de definir su participación en el mercado, para lo

cual se ha determinado realizar una “entrevista estructurada

presencial”56 (Taylor & Bogdan, 1986) en las empresas a individuos

vinculados a la toma de decisiones en torno al diseño. En esta medida,

se tiene el propósito de obtener información referida a:

56 También denominada “encuesta presencial”.



I. Tipos de empresas: características, estrategia, productos y

tecnología

1. Datos Corporativos

Descripción de la empresa

- Marco de Actividad de la empresa

- Período de actividad actual de la empresa

- Número de empleados

- Resultados económicos de la empresa

- Mercados de la empresa (interno, externo, mixto)

2. Datos estratégicos

- Misión de la empresa

- Objetivos o Fines por los que compite en el mercado

- Plan Estratégico de la empresa

- Principales agresiones del sector al marco de actividad y

estrategia de la empresa

- Características y factores de éxito en los competidores directos

de la empresa

- Valoraciones en torno a tipos de gestión empresarial57

- Características de la cartera de productos

- Tipologías de la cartera de productos de la empresa

- Materiales, componentes y herrajes empleados en la producción

de los productos

- Recursos tecnológico-productivos

- Importancia de los procesos productivos en la actividad actual

de la empresa

57 Gestión del Diseño, Gestión financiera, Gestión de la producción, Gestión de los recursos humanos, Gestión del marketing, Gestión comercial, Logística de distribución, Gestión de I +D



- Nivel de mecanización de los diferentes procesos productivos de

la empresa

- Gestión de la producción de la empresa

- Certificaciones de la empresa

II. Relación Empresa y Diseño: gestión de la incorporación de

Diseño

Incorporación del Diseño en la cultura de la empresa

- Dificultades para incorporar el diseño en la empresa

- Proporción en que el diseño está integrado en su estrategia

empresarial

- Percepción y utilización del diseño en la empresa

- Áreas del diseño incorporadas en la empresa

- Política/s de servicio/s de diseño aplicada/s a la empresa

- Gestión de Servicios Externos de diseño

- Tiempo desde el que ha contratado servicios externos de diseño

- Área/s de diseño contratadas en los 3 últimos años

- Origen de los diseñadores externos contratados por su empresa

- Criterios de selección de los diseñadores a contratar

- Fórmula que utiliza para localizar a los proveedores externos de

diseño

- Tipo de servicios que brindan los proveedores externos de

diseño

- Conceptos y fórmulas de pago de los servicios externos de

diseño

- Nivel de satisfacción de los servicios externos contratados

- Gestión de los Servicios Internos de diseño

- Desde cuándo ha incorporado internamente los servicios de

diseño



- Dónde se integran los recursos humanos de diseño en la

empresa

- Cuántas personas tiene contratadas, con qué perfil y para qué

áreas de diseño

- Criterios de selección para la contratación de servicios internos

de diseño

- Fórmula para la localización de recursos humanos

especializados en diseño

- Nivel de satisfacción de los servicios internos contratados

III. Fases del Proceso de Diseño de Nuevos Productos:

Incorporación del Proceso de Diseño

- Fases que componen el Proceso de Diseño en la empresa

- Las fases del Proceso de Diseño tienen una metodología para su

implementación

- Desarrollo de la Fase de Concepto

- En los últimos años ha utilizado los servicios de diseño para el

lanzamiento de un nuevo producto/modelo

- De dónde surge la necesidad de lanzar nuevos

productos/modelos en la empresa

- Quién adopta la decisión de iniciar la configuración de un nuevo

producto/modelo

- Quién o quiénes participan en la definición del nuevo

producto/modelo

- Contexto y fuentes de información para la definición de los

conceptos de nuevos productos/modelos

- Factores para valorar los conceptos de nuevos

productos/modelos

- Cómo se adopta la decisión de pasar a fase de diseño el

concepto de nuevo producto/modelo



- En la fase de concepto se protege los resultados de diseño

- Desarrollo de la fase de diseño

- Factores respecto a los cuales se genera información

- Método para la obtención de nuevas soluciones

- Recursos que se utilizan para modelizar las primeras soluciones

- Aspectos a través de los que se evalúan nuevas soluciones

- Modelización que se utiliza para la evaluación de los diseños

- Método que se utiliza para la aprobación del diseño óptimo

IV. Identidad Corporativa

- La empresa dispone de un programa de identidad corporativa

- Quién define sus características

- Manual de Aplicación Gráfica

- Cuenta la empresa con un manual de aplicación de la identidad

corporativa

- Elementos que componen el manual de aplicación de la

identidad corporativa

- Quién ha definido sus características

- Percepción en torno a la marca de la empresa

- Percepción en torno al logo de la empresa

V. Valoración de la Incorporación del Diseño en la Empresa

- Efecto del diseño sobre Variables Económicas

- Qué implica la incorporación del diseño para la empresa

- Qué aporta el Diseño de Producto

- Qué aporta el Diseño Gráfico



4.2 Metodología

4.2.1 Planteamiento metodológico

La definición de recomendaciones para aportar a la integración de la

Gestión del Diseño en el Sector Manufacturas de Madera de Chile,

requiere diagnosticar y evaluar el estado actual del nivel de

incorporación de la Gestión del Diseño en el sector, a partir de la

información que se obtenga como producto de una adecuada labor de

campo.

Parte relevante de dicha labor, está constituida por la descripción de

un fenómeno estudiado a partir de la frecuencia de las respuestas de

las distintas empresas que comprenden el sector en cuestión, por lo que

este trabajo se enmarca dentro de lo que comúnmente se conoce como

“investigación exploratoria cualitativa”58 (Hernández, 2000).

El escenario de la fase exploratoria es el lugar donde se realizará el

cuerpo fundamental del estudio. Según Taylor y Bogdam (Taylor &

Bogdan, 1996): “El escenario ideal para la investigación es aquel en el

cual el observador tiene fácil acceso, establece una buena relación

inmediata con los informantes y recoge datos directamente

relacionados con los intereses investigativos”.

El planteamiento metodológico queda definido por tres etapas:

58 “Si no existe investigaciones previas sobre nuestro objeto de estudio y, por lo tanto, se

requiere explorar e indagar con el fin de alcanzar el objetivo planteado, utilizamos el tipo de investigación exploratoria. Esto significa incursionar en un territorio desconocido. Emprenderemos una investigación exploratoria cuando no conocemos el tema por investigar, o cuando nuestro conocimiento es tan vago e impreciso que nos impide sacar las más provisorias conclusiones sobre qué aspectos son relevantes y cuáles no”.



1. Etapa de Preparación:

- Definición del objetivo de la etapa

- Metodología de selección y análisis de modelos de cuestionarios

referenciales

- Aplicación de la metodología de selección y análisis de modelos

referenciales

- Tabla resumen de contenidos prioritarios y afines al tema de la

investigación a contemplar en los ítems del cuestionario

- Esquema de ítems y contenidos derivados

- Proceso de definición y validación de un modelo de cuestionario

- Cuestionario definitivo

- Diseño de la muestra

- Método para la selección de la muestra

- Determinación del tamaño muestral

- Definición de la muestra

2. Etapa de Ejecución:

- Propuesta metodológica para la ejecución de la labor de campo

- Método para la recogida de datos

- Propuesta metodológica para la ejecución de la labor de campo

- Aplicación de la propuesta metodológica para la ejecución de la

labor de campo

- Aplicación del Método para la recogida de datos

- Aplicación de la propuesta metodológica para la ejecución de la

labor de campo

3. Etapa de Análisis:

- Criterio para el procesamiento de datos



- Desarrollo del Análisis

- Valoraciones en torno al procesamiento de datos y sus

problemáticas

4.3 Diseño de la herramienta de diagnóstico

4.3.1 Objetivo de la etapa

Concretar un modelo de cuestionario de apoyo a la labor de campo, que

permita diagnosticar y evaluar el actual estado de incorporación de la

Gestión del Diseño en el Sector Manufacturas de Madera de Chile, lo

que aportará a la determinación de un cúmulo de variables relevantes

para una propuesta de recomendaciones para la integración del diseño

y su gestión en dicho sector.

4.3.2 Metodología de selección y análisis de los modelos

referenciales

Se propone realizar una selección y análisis de cuestionarios aplicados

en estudios realizados en España, debido a que la industria

manufacturera de la madera es muy similar a la que existe en Chile, ya

que posee un fuerte acento en el sector del mueble y está conformada

principalmente por Pymes59. La labor consiste en recopilar

documentación relativa a estudios que se constituyan en referentes

válidos para la investigación, observando su estructura, contenido y

alcances. Para el análisis se propone un modelo de tabla de síntesis que

permite registrar y contrastar la información.

59 El sector de la madera y del mueble se configura en su conjunto como sector con gran peso dentro de la actividad industrial española. El sector comprende una cifra superior a 230.000 trabajadores y más de 38.000 empresas, de las que casi el 55% se dedican a la fabricación de muebles y el 45% restante a otros subsectores de la maderaFuente especificada no válida.



4.3.2.1 Selección de modelos referenciales

Los estudios seleccionados abordan tres temáticas:

- Cuestionarios que abordan diseño, enfatizando la especialidad

Diseño Industrial.

- Cuestionarios que abordan el tema diseño en el Sector del Mueble.

- Cuestionarios sobre la Incorporación de la Gestión del Diseño en las

Empresas.



Los cuestionarios analizados se han realizado en el marco de los estudios que se resumen a continuación:

Estudios referenciales

Cuestionarios que abordan Diseño, enfatizando la especialidad Diseño Industrial

Nombre del Estudio: Autor y/o entidades

comprometidas:

INFORME CERO (AA.VV., INFORME CERO. Situación del Diseño en la Comunidad Valenciana.). Situación del Diseño en la Comunidad Valenciana.

Encargo de IMPIVA. AA.VV.

LIBRO BLANCO DEL DISEÑO EN CATALUÑA, Diseño Industrial (Catalunya, Libre Blanc del Disseny a Catalunya, Disseny Industrial, 1984) (Catalunya, 1984)60

Generalitat de Catalunya

Daniel Giralt-Miracle, Coordinador General

AUDIT DE DISEÑO (Lecuona)

Manuel Lecuona López. Grupo de Investigación y Gestión del Diseño. UPV.

DISEÑO INDUSTRIAL EN ASTURIAS. Apartado “Situación del tejido industrial

asturiano” (PRODINTEC).

Fundación Prodintec (Centro Tecnológico para el Diseño y la Producción Industrial de Asturias).

PROYECTO PREDICA (Promoción y estudio para un diseño industrial competitivo Fundación Prodintec61

60 (Libre Blanc del Disseny a Catalunya, Disseny Industrial). El documento Libre Blanc del Disseny a Catalunya, Disseny Gràfic, no contiene el cuestionario empleado para el estudio, sino que posee algunos tópicos recogidos durante la aplicación de éste y sus resultados. Por tal motivo, no es incluido en este análisis. 61 Prof. Dr. D. Manuel Lecuona. División de Investigación y Gestión del Diseño (IGD), Instituto de Diseño para la Fabricación y Producción Automatizada (IDF), Universidad Politécnica de Valencia, D.Di, Sociedad Estatal para el Desarrollo y la Innovación, Instituto de Desarrollo Económico del Principado de Asturias (IDEPA), Fundación Centro Tecnológico de Componentes (CTC) Cantabria, Instituto Tecnológico de Castilla y León (ITCL) Castilla-León, Centro de Innovación y Servicios, Diseño y Tecnología (CIS-D&T), Agencias de Desarrollo, Sociedad para el Desarrollo Regional de Cantabria (SODERCAN), Agencia de Desarrollo Económico de Castilla y León (ADE), Instituto Gallego de Promoción Económica (IGAPE).



en Asturias y otras CC.AA.). Informe Audit de Diseño (Prodintec, 2006)

AUDIT A EMPRESAS

Manuel Lecuona. División de Investigación y Gestión del Diseño (IGD), Universidad Politécnica de Valencia. España.

Cuestionarios que abordan el tema Diseño en el Sector del Mueble

LA CALIDAD EN EL PROCESO DE DISEÑO EN LAS PYMES DEL MUEBLE No registrada

PROYECTO: “VIABILIDAD PARA LA INTRODUCCIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO DE HERRAMIENTAS INNOVADORAS EN EL SECTOR DEL MUEBLE”.

PROFIT 2004

Promotor: Federmueble

Cuestionarios sobre la Incorporación de la Gestión del Diseño en las Empresas

ANÁLISIS SOBRE LA GESTIÓN DEL DISEÑO EN LA EMPRESA CATALANA (BCD) (Análisis sobre la Gestión del Disseny a L’Empresa Catalana)

Barcelona Centro de Diseño (BCD)

Tesis Doctoral:

“LA GESTIÓN DEL DISEÑO EN LA PYMES DE LA COMUNIDAD VALENCIANA” (Portales, 1998)

Matilde Portales. Universidad Politécnica de Valencia. España.

Tesis Doctoral:

“RELACIÓN INDUSTRIA DISEÑO EN LA COMUNIDAD VALENCIANA ENTRE 1982 Y 1986” (Lecuona, 1988)

Manuel Lecuona López. Universidad Politécnica de Valencia, España.

ESTUDIO Y ELABORACIÓN DE UNA ENCUESTA PERIÓDICA SOBRE EL IMPACTO DEL DISEÑO EN LAS EMPRESAS EN ESPAÑA (DDI, 2005)

DDI. Sociedad Estatal para el desarrollo del diseño y la innovación.

Cuadro 23: Estudios referenciales sobre los cuales se elaboró el instrumento para levantar la información en el estudio de campo. Elaboración propia



A partir de esta información se realizará un esquema de ítems y contenidos derivados que permitirá orientar la

definición de la herramienta de diagnóstico.

Cuestionarios que abordan Diseño enfatizando la especialidad del Diseño Industrial

1

Nombre del Estudio:

INFORME CERO: Situación

del Diseño en la

Comunidad Valenciana

Asunto:

Revisión de Cuestionario y asuntos relacionados

Metodología para recogida de

datos:

- Entrevista personal.

- Cuestionario para las

empresas.

- Informe subjetivo del

entrevistador.

Autor y/o entidades comprometidas:

Encargo de IMPIVA. AAVV.

Observaciones.:

Orientado a la investigación multisectorial de

empresas productoras y su relación con el Diseño

Industrial en la Comunidad Valenciana

Datos generales:

Encuesta realizada a 100 empresas de diversos sectores de la producción industrial de la Comunidad Valenciana

Apartados y nº de preguntas:

1. Características de la empresa: 7 preguntas

2. Mercado en que se mueve:7 preguntas



3. El Diseño Industrial en la Empresa: 6 preguntas

4.Organización del Departamento de Diseño Industrial: Caso A: 12 preguntas; Caso B: 5 preguntas; Caso C: no figuran

5. Opiniones y sugerencias: 7 preguntas

Total de preguntas: 44

Parte1:

Características

de la empresa:

- Fundación

- Facturación

- Número de

trabajadores

- Sector y

empresa en

:expansión,

recesión,

estacionario

- Breve historial

de la empresa

Parte 2:

Mercado en que se

mueve:

- Nacional y

exportaciones en

porcentaje

- Dirección de las

exportaciones

- Estrato

socioeconómico

- Posición de los

productos en el

mercado

- Valores de

competitividad de

los productos

- Tipo de Diseño de

los productos

Parte 3:

El Diseño Industrial

en la Empresa:

- Importancia del

Diseño Industrial

- Porcentaje del

presupuesto dedicado

a Diseño Industrial

- Conexión entre

Diseño Industrial,

marketing y

publicidad

- Artículos que

merecen más

preocupación de

Diseño

- Concepto de Diseño

- Opinión que le

merecen los

diseñadores

Organización del Departamento de Diseño

Industrial:

Caso A: Existe Departamento en la empresa

- Cantidad de profesionales

- Formación de los diseñadores

- Descripción de sus funciones

- Posición en el organigrama

- Departamento del que depende y sus

relaciones

- Facilidad para capacitación por parte de la

empresa

- Medios e infraestructura del Departamento

de Diseño

- Valoración del Departamento

Caso B: Contrata Diseñador externo

- Casos en los que se contrata diseñadores

externos

- Método de localización

Opiniones (preguntas

abiertas):

- Ventajas que ha aportado

el Diseño Industrial

- Dificultades

- Sectores que cree

necesitan prioritariamente

el Diseño

- Empresas que destacaría

por su Diseño

- Conocimiento de

organizaciones que

promocionen el Diseño

- Acciones que organismo

de Gobierno debieran

emprender para

promocionar el Diseño

- ¿Tiene inconveniente en

que se cite el nombre de la

empresa en el estudio?



- Tipo de contrato

- Ventajas e inconvenientes de esta

modalidad

Caso C: Solución mixta

Cuadro 24: Estudio sobre “INFORME CERO: Situación del Diseño en la Comunidad Valenciana”. Elaboración propia

2

Nombre del Estudio:

LIBRO BLANCO DEL DISEÑO

EN CATALUÑA, Diseño

Industrial

(Libre Blanc del Disseny a

Catalunya, Disseny

Industrial)62

Asunto:

Revisión de Cuestionario


datos:

No registrada


Generalitat de Catalunya

Daniel Giralt-Miracle, Coordinador General

Observaciones.:

Orientado a la investigación multisectorial de

empresas productoras y su relación con el Diseño

Industrial en Cataluña

Datos generales:

Contiene dos modelos de cuestionario:

Cuestionario a Industrias

62 El documento Libre Blanc del Disseny a Catalunya, Disseny Gràfic, no contiene el cuestionario empleado para el estudio, sino que posee algunos tópicos recogidos durante la aplicación de éste y sus resultados. Por tal motivo, no es incluido en este análisis.



Cuestionario a Profesionales

*Se analiza sólo el primero dada la naturaleza del estudio que se quiere desarrollar


Parte1: Datos generales: 6 preguntas

Parte 2: Mercado en el que mueve la Empresa:6 preguntas

Parte 3:El Diseño Industrial en la Empresa: 17 preguntas

Parte 4:Opiniones:6 preguntas

Total de preguntas:25 preguntas

Parte1:

Datos generales:

- Empresa

- Volumen

facturación

- Sector y empresa

en expansión,

recesión o

estacionaria

-Breve historial

-Orientación

(Producción,

producto, ventas o

mercado)

Parte 2:

Mercado en el que mueve

la Empresa:

-Mercado nacional o de

exportación

-Competitividad de la

empresa/Diseño

-Sus productos son líderes

en el mercado

-Se trata de productos que

se caractericen con el

Diseño catalán

Parte 3:

El Diseño Industrial en la Empresa:

a) El Diseño Industrial en la Empresa:

-Concepto de Diseño

-Políticas de Diseño Industrial

-Identificación productos/marca

-Importancia del Diseño Industrial en la empresa

-Valoración del Diseño Industrial

b) Organización del Departamento

- Poseen Departamento de Diseño

-Cantidad de personas

-Formación de los diseñadores

-Descripción de sus labores

-Facilita la empresa la formación de éstos

-Infraestructura

Parte 4:

Opiniones:

- Acciones concretas a emprender

por parte del Gobierno(Generalitat)

- Ventajas asociadas a políticas de

Gestión del Diseño

-Sectores más necesitados de

Diseño, según percepción

-Opinión sobre la actual gestión

para promocionar el Diseño

-Datos de empresas que podrían

responder esta entrevista

-Inconveniente para que se nombre

a la empresa en el estudio



c)Diseñadores Externos

-Cuándo se contratan diseñadores externos

- Cómo se localizan

-Qué calificación tienen

-Experiencia de la contratación

Cuadro 25: Estudio sobre "LIBRO BLANCO DEL DISEÑO EN CATALUÑA, Diseño Industrial". Elaboración propia.

3

Nombre del Estudio:

AUDIT DE DISEÑO

Asunto:

Revisión de Cuestionario para las empresas

Metodología para

recogida de datos:

No registrada Autor y/o entidades comprometidas:

Prof. Dr. Manuel Lecuona López. Grupo de Investigación y

Gestión del Diseño. UPV.

Observaciones:

Orientado al desarrollo de nuevos productos para la

empresa.

Datos generales:


0. Identificación de la empresa: 6 preguntas

1. Descripción de la Empresa: 8 preguntas

2. Recursos Productivos:2 preguntas

3. Descripción del proceso del desarrollo de nuevos productos:2 preguntas



4. Definición del concepto de producto:5 preguntas

5. Aspectos descriptivos de los productos: 8 preguntas

6. Análisis de las características de los productos de la competencia:4 preguntas

7. Evaluación del Diseño Industrial de los productos:6 preguntas

8. Descripción del proyecto de diseño: 8 preguntas


Parte 0:

Identificación de la

empresa:

Nombre (empresa)

Dirección

Teléfono, Fax, E-mail

Sector

Parte 1:

Descripción de la empresa:

Marco de actividades

- Antigüedad

- Número de empleados

Datos estratégicos

- Necesidades que se quieren

satisfacer

- Segmentos de mercado

- Tecnologías

- Diferencias competitivas

Datos organizacionales:

- Organigrama

Parte 2:

Recursos productivos:

-Cuáles tecnologías

-Qué procesos de

fabricación son

subcontratados

Parte 3:

Descripción del proceso del

desarrollo de nuevos

productos:

-Definición de nuevos

productos

-Descripción del proceso y

fases en el desarrollo de

nuevos productos

Parte 4:

Definición del

concepto de

producto:

-Público objetivo

-Beneficios esenciales

para el usuario

-Categorías de

productos con los que

se identifican

-Modos y momentos

de consumo.

-Nivel de precio.



Parte 5:

Aspectos descriptivos

de los productos:

Descripción de las

características básicas de

los productos:

- Aspectos formales

- Nivel de calidad

- Envase y embalaje

- Marca

- Instalación del

producto en el lugar de

uso

-Servicio

Información de producto

- Otros aspectos

destacables

Parte 6:

Análisis de las características

de los productos de la

competencia:

-Factores de éxito

-Nivel de precios

comparativamente

-Diferencias esenciales de la

forma del producto

-Amplitud comparativa de la

gama

Parte 7:

Evaluación del Diseño

Industrial de los

productos:

Aspectos ligados:

-Al uso del producto

-A la funcionalidad

-A la fabricabilidad de

los productos

-A la imagen/forma del

producto

-Al uso y funcionalidad

de los envases y

embalajes

-A la imagen/forma de

envases y embalajes

Parte 8:

Descripción del proyecto de

diseño:

- Definición del proyecto.

- Gestor interno del proyecto.

- Diseñador (interno/externo).

- Objetivos cualitativos del

proyecto

- Características de los

presupuestos de los proyectos

de Diseño.

Funciones de:

- Gestor de Diseño.

- Dirección de fabricación.

- Dirección de marketing.

Cuadro 26: Estudio sobre "AUDIT DE DISEÑO". Elaboración propia



4

Nombre del Estudio:

DISEÑO INDUSTRIAL EN

ASTURIAS

Apartado “Situación del tejido

industrial asturiano”

Asunto:

Revisión de Cuestionario para evaluar la

Situación del Diseño Industrial en las

empresas asturianas

Metodología para recogida

de datos:

Entrevista a un conjunto

de empresas y

profesionales asturianos.


Fundación Prodintec (Centro Tecnológico para el Diseño y la

Producción Industrial de Asturias)

Observaciones:

El estudio completo consta de más

partes, se ha analizado sólo la que

interesa para este trabajo.

Datos generales:

Contenido:

Análisis Corporativo (relacionado con Diseño) : 3 preguntas

Análisis de Producto: 10 preguntas

Análisis de Diseño: 3 preguntas

Total preguntas: 16 preguntas Apartado de Diseño

Objetivos:

Conocer el concepto que se tiene sobre el Diseño Industrial en las empresas asturianas.

Evaluación de la situación del Diseño Industrial en las empresas asturianas.

Parte 1:

Análisis Corporativo(relacionado con Diseño)

a) Fuerte identidad corporativa

Parte 2:

Análisis de Producto

a ) Análisis de portafolio

Parte 3:

Análisis de Diseño

a) Conocimiento de usuario final



b) Entorno tecnológico:

-De desarrollo

-De producción

-De gestión/administración

c) Posicionamiento y relevancia del Diseño en la

organización

d) Proceso de Diseño

-Fase de definición estratégica

-Fase de diseño conceptual

-Fase de diseño de detalle

-Fase de oficina técnica e ingeniería de

producto

-Fase de producción

-Fase de comercialización

e) Gestión adecuada de proyectos

f) Análisis de la competencia (benchmarketing, etc.)

b) Control de costes/inversiones en

producto/línea/familia

c) Control de facturación de producto

b) Características ampliadas de producto

c) Comprobación sistemática de aspectos de

usabilidad

d) Comprobación sistemática de aspectos de

funcionalidad

e) Comprobación sistemática de aspectos de

fabricación

f) Comprobación sistemática de aspectos

visuales

g) Comprobación sistemática de uso y función

del envase/embalaje

h) Comprobación sistemática de imagen del

envase/embalaje

Cuadro 27: Estudio sobre "DISEÑO INDUSTRIAL EN ASTURIAS". Elaboración propia



5

Nombre del Estudio:

“DISEÑO INDUSTRIAL. GUÍA

METODÓLOGICA PREDICA” (Promoción y estudio para un Diseño

Industrial competitivo en Asturias y

otras CC.AA.). Informe Audit de

Diseño

Asunto:


Metodología

para

recogida de

datos:

No

registrada


Prof. Dr. D. Manuel Lecuona. División de Investigación y

Gestión del Diseño (IGD), Instituto de Diseño para la

Fabricación y Producción Automatizada (IDF), Universidad

Politécnica de Valencia.

Fundación Prodintec

DDI, Sociedad Estatal para el Desarrollo y la Innovación

Instituto de Desarrollo Económico del Principado de Asturias

(IDEPA)

Fundación Centro Tecnológico de Componentes (CTC) Cantabria

Instituto Tecnológico de Castilla y León (ITCL) Castilla-León

Centro de Innovación y Servicios, Diseño y Tecnología (CIS-

D&T),

Agencias de Desarrollo, Sociedad para el Desarrollo Regional de

Cantabria (SODERCAN)

Agencia de Desarrollo Económico de Castilla y León (ADE)

Instituto Gallego de Promoción Económica (IGAPE)

Observaciones:

Énfasis en aspectos de análisis y autoanálisis. Estudio que

permite contribuir a la correcta incorporación del Diseño

Industrial en la empresa.



Datos generales:

Se desarrolla en cuatro (4) partes:

1. Audit Corporativo: 33 preguntas

2. Audit de Producto: 7 preguntas

3. Audit de Diseño: 11 preguntas (con 6 a 14 preguntas cada una)

4. Recomendaciones a Proyectos de Diseño: 13 preguntas

Total de preguntas: 64 preguntas

Parte 1: Audit Corporativo

0. Identificación de la

empresa:

Datos básicos:

Empresa

Persona de contacto

Dirección

Teléfono

Fax

Análisis Interno de la empresa

1.Descripción de la empresa:

a) Datos estructurales:

-Marco de actividades

-Antigüedad

-Número de empleados

b) Datos estratégicos

Ámbito de negocio:

Análisis Externo de la empresa

1. Descripción del sector:

a) Descripción general del sector:

- Número de empresas

- Producción

- Facturación

- Inversiones

- Evolución del mercado del sector según país de

procedimiento:



E-mail

Web

-Necesidades a satisfacer

-Segmentos de mercado

-Tecnologías

-Diferencias competitivas en relación a

las empresas de la competencia

-Organigrama

- Descripción del proceso y fases en el

desarrollo de nuevos productos

-Departamento a cargo del diseño y sus

responsabilidades (no pregunta por el

profesional).

2. Recursos productivos:

- Estudio de capacidades productivas y

tecnologías empleadas

- Análisis de subcontratación

- Procesos de fabricación

subcontratados

3. Recursos económicos:

- Cuenta de resultados de la empresa:

facturación, costes de producción y

comerciales (por año)

- Análisis de las últimas inversiones en

producto

- Proporción sobre ingresos totales

País que se exporta, país que importa

- Descripción de los segmentos de mercado en los que

opera la empresa: (grupo, característica, porcentaje

aproximado)

- Estándares y regulaciones (normas españolas y

comunitarias).

- Posee documentación relativa a la normativa

- Secciones influyen en el Diseño

2. Análisis de la competencia:

a) Empresa.

- Factores de éxito de sus productos

- Nivel de precio

- Diferencia de la forma de los productos

- Amplitud de la gama

- Diferencias esenciales entre los compradores

de su empresa y la competencia



reinvertidos en el producto

4. Análisis de la cartera de clientes:

Tipología: grupo, características, porcentaje de

facturación.

Parte 2: Audit de Producto


empresa:

Datos básicos:

Empresa

Persona de contacto

Dirección

Teléfono

Fax

E-mail

Web

1. Descripción de la empresa:

a) ABC de productos según facturación

-Evolución de ventas por

producto/línea/familia (P/L/F)

b) Análisis de portafolio

- Características del mercado

- Mapas de P/L/F

c) Estudio de la configuración de la cartera de

productos

Mostrar gráficamente la estructura de marcas de

la empresa

d) Capacidad de fabricación de la empresa

(unidades por año; subcontratación :porcentaje

sobre valor del producto)

e) Tecnologías utilizadas en c/u de los P/L/F

Parte 3:

Audit de Diseño


1. Definición del concepto de los P/L/F

- Público objetivo

5. Audit de Diseño Industrial del producto

Aspectos ligados a la característica de:



empresa:

Datos básicos:

Empresa

Persona de contacto

Dirección

Teléfono

Fax

E-mail

Web

- Beneficios esenciales para el usuario

- Categoría de productos con los que se

identifican la empresa

- Modos y momentos de consumo

- Nivel de precios

- Identificación con la empresa

2. Aspectos descriptivos de los P/L/F

- Aspectos formales

- Nivel de calidad

- Marca

3. Características ampliadas de los P/L/F

- Instalación del producto en el lugar de uso

- Servicio

- Mantenimiento

- Información del producto.

- Formación al usuario

- Recambios

4. Evolución del P/L/F en la empresa:

-Características y razones del cambio

- Uso del producto.

- Funcionamiento del producto

- Fabricabilidad del producto

- Visuales del producto

- Calidad del producto

6. Audit de Diseño del embalaje:

Aspectos ligados:

- Al uso y funcionalidad

- Imagen del embalaje

Parte 4:

Recomendaciones a

1. Descripción del proyecto de diseño: 4. Detalle de la propuesta:



Proyectos de Diseño.


empresa:

Datos básicos:

Empresa

Persona de contacto

Dirección

Teléfono

Fax

E-mail

Web

-Definición del proyecto

-Objetivos cualitativos del proyecto.

-Presupuesto orientativo

-Diseñador interno o externo

2.Organización y planificación:

Funciones de:

Gestor de proyecto

-Gestor de Diseño

-Dirección de fabricación

-Dirección de Marketing

3.Timing desarrollo del proyecto de diseño:

-Fases y timing mensual

-Descripción del nuevo concepto de producto

-Público objetivo

-Diferenciación aportada

-Nivel de precio

-Marca registrada

-Categoría de productos

Momento/modo de consumo

-Especificaciones técnicas

-Imagen

-Calidad

-Embalaje

Cuadro 28: Estudio sobre “DISEÑO INDUSTRIAL. GUÍA METODÓLOGICA PREDICA” (Promoción y estudio para un Diseño Industrial competitivo en Asturias y otras CC.AA.). Informe Audit de Diseño. Elaboración propia



6

Nombre del Estudio:

AUDIT A EMPRESAS

Asunto:


Metodología para recogida de datos:

No registrada


Prof. Dr. D.Manuel Lecuona. División de

Investigación y Gestión del Diseño (IGD),

Universidad Politécnica de Valencia. España.

Observaciones:

Énfasis en aspectos de análisis y autoanálisis,

enfatizando el Diseño Industrial.

Datos generales:

Contenido:

Se desarrolla en cuatro (4) partes:

1. Audit Corporativo: Análisis Interno, Análisis Externo: preguntas

2. Audit de Producto: preguntas

3. Audit de Diseño: preguntas

4. Recomendaciones a Proyectos de Diseño: preguntas

Total de preguntas:

Parte 1:

Audit Corporativo


empresa:

Datos básicos:

Empresa

Análisis Interno de la empresa

1.Descripción de la empresa:

a)Datos estructurales:

-Marco de actividades

-Antigüedad

-Número de empleados

Análisis Externo de la empresa


a) Descripción general del sector:

-Años

-Número de empresas

-Producción



Persona de contacto

Dirección

Teléfono

Fax

E-mail

Web

b)Datos estratégicos

-Ámbito de negocio:

-Necesidades a satisfacer

-Segmentos de mercado

-Tecnologías

-Diferencias competitivas en relación a las empresas de la

competencia

-Organigrama

- Descripción del proceso y fases en el desarrollo de nuevos

productos

-Gestor de proyecto

2. Recursos productivos:

-Estudio de capacidades productivas y tecnologías empleadas

-Análisis de subcontratación

-Procesos de fabricación subcontratados

3. Recursos Económico-Financieros

-Cuenta de resultados total de la empresa

-Análisis de balances

-Análisis de la últimas inversiones

4. Análisis de la cartera de clientes

-ABC de clientes y tipología

-Inversiones

-Sector concentrado geográficamente

-Evolución del mercado del sector según país de

procedimiento:

-País que se exporta, país que importa,

(valoración:$ y % aproximados)

-Marco jurídico

2. Análisis de la competencia:

-Productos de los principales competidores

-Competencia (factores de éxito, nivel de

precios, diferencias formales, número de

productos, diferencias entre compradores

* Se pide realizar el mismo ejercicio con tres

empresas de la competencia

3. Análisis de Mercado:

-Volumen, evolución, descripción

-Conclusiones del audit corporativo a nivel

interno

-Conclusiones del audit corporativo a nivel

externo.



Parte 2:

Audit de Producto


a) Análisis de rentabilidad de la cartera de productos

-ABC de productos según facturación

b) Análisis de la evolución de las ventas por línea de productos

c)Análisis de portafolio

-Posicionar líneas en gráfico

d)Estudio de la configuración de la cartera de productos

e)Capacidad de fabricación de la empresa

f) Tecnologías utilizadas por la empresa para cada una de las

líneas de producto

g) Conclusiones del audit de producto

Parte 3:

Audit de Diseño

1. Definición del concepto de producto al que responde esta

línea de productos por cada producto

- Público objetivo

- Beneficios esenciales para el usuario

- Categoría de productos con los que se identifican la empresa

- Modos y momentos de consumo.

- Nivel de precios.

- Identificación con la empresa

5. Audit de Diseño Industrial del producto

- Aspectos ligados al uso del producto. Nivel de

incidencia del Diseño Industrial en estos aspectos

(fácil uso, identificación forma-función,

transporte y almacenamiento sencillo)

-Aspectos ligados a la funcionalidad del

producto. Nivel de incidencia del Diseño

Industrial en estos aspectos (cumple todas las

funciones previstas, normativas, funciones

secundarias, económico)



-Responde a necesidades reales del mercado

2. Aspectos descriptivos de la línea de productos

- Aspectos formales

- Nivel de calidad

-Envase y embalaje

- Marca

3. Características básicas del producto ampliado

- Instalación del producto en el lugar de uso

- Servicio

- Mantenimiento

- Información del producto

- Formación al usuario

- Recambios

4. Evolución del producto en la empresa:

-Características y razones del cambio

-Aspectos ligados a la fabricación del producto.

Nivel de incidencia del Diseño Industrial en estos

aspectos (materiales adecuados, nivel de

automatización y tecnologías, control de calidad)

-Aspectos ligados a la imagen-forma del

producto. Nivel de incidencia del Diseño

Industrial en estos aspectos (adecuada relación

forma-función, color, coherente con entorno de

uso, cualidades visuales, se distingue de la

competencia)

6) Diseño de Envases y Embalajes (packaging)

- Aspectos ligados al uso y funcionalidad del

envase/embalaje (normativas, material

adecuado, conservación)

-Aspectos ligados a la imagen del

envase/embalaje (características, coincidencia

imagen/producto)

7) La marca

- Características generales de la marca entorno a

su percepción, uso y protección jurídica

8) El Logotipo

- Características generales del logotipo entorno a

su percepción, uso y protección jurídica

9)Imagen Corporativa

-Cultura de la empresa



-Existe comunicación directa con los grupos

objetivos de la empresa

-Existe un programa de identidad corporativa

(implementación, objetivos, elementos de

identidad, correcta transmisión de imagen,

quienes participan)

10.Conclusiones a nivel de Diseño

- Análisis por líneas de producto

-Identidad Corporativa

Parte 4:

Recomendaciones a

Proyectos de Diseño

1. Descripción del proyecto de Diseño:

-Definición del proyecto

-Gestor de Diseño

-Diseñador interno o externo

-Objetivos cualitativos

-Presupuesto orientativo

2.Organización y planificación:

Funciones de:

Gestor de proyecto

-Gestor de Diseño

-Dirección de fabricación

-Dirección de Marketing

4. Detalle de la propuesta

a)Descripción del nuevo concepto de producto

Proyecto de Diseño de Producto:

-Público objetivo

-Diferenciación aportada

-Nivel de precio

-Marca registrada

-Categoría de productos

-Momento/modo de consumo

-Especificaciones técnicas

-Imagen

-Calidad



3.Timing desarrollo del proyecto de Diseño:

-Fases y timing mensual

-Embalaje

-Presupuesto disponible

-Valoraciones en torno a estudio de mercado

b)Descripción del Proyecto de Identidad

Corporativa

-Diferenciación estratégica de la empresa

-Atributos actuales de la propia identidad

-Cambios futuribles

Cuadro 29: Estudio sobre “AUDIT A EMPRESAS”. Elaboración propia



Cuestionarios que abordan el tema Diseño en el Sector del Mueble

7

Nombre del Estudio:

LA CALIDAD EN EL PROCESO DE DISEÑO EN

LAS PYMES DEL MUEBLE

Asunto:

Revisión de Cuestionario para las

empresas


de datos:

No registrada Autor y/o entidades comprometidas:

No registrada

Observaciones:

Nivel de incorporación de Diseño

Industrial en el Sector del mueble

Datos generales:


1. Datos identificativos: 23 preguntas

2.Estrategia, política y programas de diseño: 8 preguntas

3. Planificación del diseño: 10 preguntas

4. Primera etapa de diseño. Estudio preliminar: 3 preguntas ( pregunta 1 con 16 alternativas)

5. Obtención de nuevas soluciones: 6 preguntas (cada una con alternativas de 3 a 8 posibilidades)

6. Diseño y desarrollo del diseño óptimo: 10 preguntas (cada una con alternativas de 2 a 8 posibilidades)


Parte 1:

Datos

identificativos

-Empresa, forma

jurídica,

Parte 2:

Estrategia,

política y

programas de

Diseño

Parte 3:

Planificación del Diseño:

-Quién se encarga de

planificar el diseño

-Cómo se gestiona el Diseño

Parte 4:

Primera etapa de Diseño.

Estudio preliminar:

Se recopila información

general, como por ejemplo:

Parte 5:

Obtención de

nuevas

soluciones:

-Metodologías

Parte 6:

Diseño y

desarrollo del

Diseño óptimo:

-Personal que



domicilio,

teléfono, fax ,

email, web site,

persona de

contacto, cargo

-Actividad de la

empresa

-Antigüedad

Número de

empleados

-Segmento al se

orienta

-Datos internos

(facturación

últimos 5 años y

prevista)

-Diferencias

competitivas

-Sistema de

distribución de

productos

-Tecnologías de la

empresa

-Procesos

subcontratados

-Cartera de

-Organigrama

Diseño como

Actividad

-Alcance del

Diseño

(producto,

imagen de

producto,

imagen

corporativa,

otros)

-Objetivos del

desarrollo de

Diseño en la

empresa

-Cómo se

gestiona el

Diseño

-Papel de la

Dirección de

Diseño

-Acude a

ferias, cuáles y

para qué

-Posee sistema

informático

para gestionar

(se delimita el alcance del

Diseño, se identifican los

objetivos y requisitos de

diseño, existe un

cronograma con etapas,

plazos y recursos, costos,

Departamentos implicados,

se aplica ingeniería

concurrente, se identifican

los puntos de control y

retroalimentación)

-Estudio de estado del arte,

clientes, productos de la

competencia, nuevas

tecnologías y materiales,

normativas, suministradores

(precios, plazos de entrega,

catálogos), productos

similares, patentes, requisitos

de calidad internos y externos,

ciclo de vida del producto,

aspectos medioambientales,

modo de uso de los productos

-Método para obtener la

información

-Posesión de un archivo para

esta información por parte de

la empresa

usadas para

generar nuevas

ideas,

desarrollarlas,

evaluarlas,

visualizarlas,

aprobarlas y

archivarlas.

-Tipo de

modelización

usada

-Existencia de un

modo de registro

de esta

información en la

empresa

participa;

métodos de

desarrollo y

registro de la

propuesta de

diseño.

-Especificaciones

sobre el

procedimiento y la

incorporación de

normativas.

-Método para

evaluar un

prototipo

-Se desarrollan

instrucciones para

el montaje

-Se realiza Diseño

de embalajes

-Se realiza Diseño

gráfico

-Se adoptan

medidas para

control de calidad

-Existen acciones

para seguimiento

de producto



clientes

-Cartera de

productos

los procesos

Cuadro 30: Estudio sobre “LA CALIDAD EN EL PROCESO DE DISEÑO EN LAS PYMES DEL MUEBLE”. Elaboración propia

8

Nombre del Estudio:

PROYECTO: “VIABILIDAD PARA LA

INTRODUCCIÓN DEL DISEÑO Y

DESARROLLO DE HERRAMIENTAS

INNOVADORAS EN EL SECTOR DEL

MUEBLE”

Promotor: Federmueble

Asunto:

Revisión de Cuestionario para las

empresas


No registrada


PROFIT 2004

Observaciones:

Cuestionario Sector del Mueble.

Auditoría de Diseño Industrial y

Diseño Gráfico.

Datos generales:


0. Datos de identificación: 9 preguntas

1. Producción y distribución: 10 preguntas



2. Marketing: 30 preguntas

3. Diseño de productos: 26 preguntas

4. Diseño Corporativo: 34 preguntas


Parte 1:

Datos de

identificación:

Datos básicos:

-Empresa

-Persona de

contacto

-Teléfono

-E-mail

-Web

-Año de

fundación

-Número de

personas (sólo

empleados

permanentes) y

su distribución

por

Departamentos

-Sector de la

Parte 2:

Producción y distribución:

-Capacidad y porcentaje

utilizado

-Grado de mecanización

-Externaliza parte del

proceso productivo. Cuáles

Porcentaje

-Produce a pedido o

estandarizado

-Red de transporte propia

-Inversión en maquinaria

-Fecha incorporación

equipo más moderno

Parte 3:

Marketing

- Producto y precio

a) Tipos de colecciones

-Estilo, características de diferenciación,

porcentaje de ventas, tiempo de

renovación de éstas, precio,

caracterización de los productos.

b) Servicios que ofrece la empresa a sus

clientes

Clientes y usuarios de muebles (¿a quién

vende la empresa?)

- Número de clientes

- Porcentaje de ventas por importancia del

cliente.

c)Usuarios finales

-Nivel socioeconómico

-Valoraciones que establece el cliente

-Edad, tiempo de renovación de muebles

Parte 4:

Diseño de productos

a) Aspectos generales del proceso de

Diseño de Producto

-Presupuesto

-Frecuencia del desarrollo de nuevos

productos

-Proyecciones para el Diseño de

productos

b)Personal interno y externo para el

diseño de productos

-Existe diseñadores contratados de

planta

-Factores que cuentan para

contratación de diseñadores externos

-Objetos diseñados

-Remuneración de servicios de Diseño

-Evaluación de servicios de Diseño

c)Diseño de Producto



producción

(mencionando

alternativas)

-Tipo de

producto

(mencionando

alternativas)

-Fidelidad

d) Clientes

e) Red comercial

- Número de empleados para este

Departamento

- Porcentaje de venta por comunidades

f)Competencia y estrategia

- Principales empresas competidoras

- Principales ventajas y desventajas de sus

productos

- Existe plan estratégico

-Tienen Misión y visión. Objetivos.

- Percepción D.A. F.O. de la propia

empresa

-Motivos para crear un nuevo producto

-Cómo nace el nuevo producto (quién

empieza el proceso, fuentes de

inspiración, y fórmulas, quiénes

participan del proceso)

c)Desarrollo de Producto

-Se elabora prototipo o se trata de un

proceso improvisado

-Cómo se seleccionan las materias

primas

-Se realizan pruebas de viabilidad

-En qué momento se decide producir

-Protección jurídica del Diseño

d)Diseño Corporativo

a)Logotipo y marca

- Soportes donde se aplica la marca

Cuadro 31: Estudio sobre Proyecto “VIABILIDAD PARA LA INTRODUCCIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO DE HERRAMIENTAS INNOVADORAS EN EL SECTOR DEL MUEBLE”. Elaboración propia



Cuestionarios que enfatizan la incorporación de la Gestión del Diseño en las empresas

9

Nombre del Estudio:

ANÁLISIS SOBRE LA GESTIÓN DEL

DISEÑO EN LA EMPRESA

CATALANA

(Análisis sobre la Gestión del

Disseny a L’Empresa Catalana)

Asunto:

Revisión de Cuestionario

para las empresas


Entrevista personal a 211 empresas de Cataluña

durante 12 meses. Entre la primera y segunda fase

se han visitado 722 empresas entre 1993 y 1995.


Barcelona Centro de Diseño (BCD)

Observaciones:

Análisis sectorial

Datos generales:


Parte 1: Primeras conclusiones de las visitas de Info-Disseny (Equipo BCD)

Parte 2: Análisis sectorial: 1 pregunta para Diseño Gráfico y 1 pregunta para Diseño Industrial por sector

Objetivos:

Buscar información que permita conocer:

1. Grado de conciencia de la gestión de Diseño en la empresa

2. Grado de conciencia de su necesidad y utilidad

3. Grado de conciencia de aquellos puntos del proceso de producción en que puede ser útil

4. Grado de conocimiento de las diferentes formas de gestión en equipos internos, externos o mixtos

Parte 1:

Identificación de la empresa:

Parte 2:

Diseño y empresa:

Parte 3:

Análisis Sectorial:



-Distribución de empresas por

sector

-Nivel de empleados por empresa

- Volumen de facturación por

empresas

-Volumen de exportación por

empresas

-Distribución de empresas por

sector

-Autovaloración del Diseño en la

empresa

-Valoración del Diseño por

técnicos de BCD

a)Características del modelo de gestión en cada sector:

-Resuelto por diseñadores externos, internos o una combinación de

ambos

-Resulto por externos esporádicamente

-Gerencia se ocupa del Diseño

-No se ocupan del Diseño

-No especifica

c)Necesidad de Diseño Grafico en los diversos sectores

b)Necesidad de Diseño Industrial en los diversos sector

Cuadro 32: Estudio sobre “ANÁLISIS SOBRE LA GESTIÓN DEL DISEÑO EN LA EMPRESA CATALANA”. Elaboración propia



10

Nombre del Estudio:

Tesis Doctoral:

“LA GESTIÓN DEL DISEÑO

EN LA PYMES DE LA

COMUNIDAD

VALENCIANA”

Asunto:

Revisión de contenidos del

cuestionario que sirvió de

eje para la investigación


Encuesta a 59 empresas (PYMES) de 5 sectores diversos

(cerámica decorativa, textil, mueble, cerámica de

revestimiento, iluminación) de la comunidad valenciana


Matilde Portales. Universidad Politécnica de

Valencia. España.

Observaciones:

Conocer el concepto que se

tiene sobre el diseño

industrial

Datos generales:


Parte 1: Análisis Corporativo, 27 preguntas

Parte 2: Análisis del Proceso de Diseño, 40 preguntas


Objetivos:

Analizar el funcionamiento de la Gestión del Diseño en el entorno específico de las Pymes de la Comunidad Valenciana

Parte 1:

Análisis Corporativo

- Tamaño (Personal, facturación)

Parte 2:

Análisis del Proceso de Diseño

- Concepto de Diseño (¿considera al diseño como coste o inversión?, % de inversión en diseño)



- Recursos económico-financieros (ventas,

subvenciones)

- Grado de industrialización (tecnologías de

los procesos de fabricación, inversiones en

tecnología, Subcontratación de procesos)

- Cartera de clientes

- Inversiones por líneas de productos

Aspectos funcionales y de uso del producto

(uso de normativas de calidad, Diseño de

envases y embalajes)

- Identidad Corporativa (programa de

identidad corporativa, logotipo, marca)

Fases del Proceso de Diseño

- Fase analítico-conceptual (estudios preliminares a la concepción de nuevos productos,

razones para su concepción, de qué área o profesional dependen estas decisiones).

- Fase de Proyecto de Diseño

Sistema de diseño que emplea y Departamentos asociados que posee.

- Fase de Desarrollo

Qué profesionales o Departamentos administran y desarrollan el proyecto; procedimientos

técnicos se emplean en la etapa proyectual; tipos de test de evaluación.

Quién está a cargo del Diseño gráfico y Diseño de entorno(ferias, merchandising)

- Fase Comercial-Lanzamiento

Medios para promocionar un nuevo producto, canales de distribución, servicio de postventa(si

posee)

Cuadro 33: Estudio sobre Tesis Doctoral “LA GESTIÓN DEL DISEÑO EN LA PYMES DE LA COMUNIDAD VALENCIANA”. Elaboración propia



11

Nombre del Estudio:

Tesis Doctoral:

“RELACIÓN INDUSTRIA DISEÑO EN LA

COMUNIDAD VALENCIANA ENTRE 1982 Y

1986”

Asunto:

Revisión de Cuestionario para conocer la

Situación del tejido industrial de la

Comunidad Valenciana


de datos:

Entrevista personal a un

conjunto de empresas y

profesionales de la

comunidad valenciana. Autor y/o entidades comprometidas:

Prof. Dr. D. Manuel Lecuona López. Universidad Politécnica de

Valencia. España.

Observaciones:

El estudio completo se ha realizado en

base a dos cuestionarios temáticamente

diversos.

Datos generales:

La Tesis presenta dos cuestionarios:

1. Cuestionario a Industrias*

2. Cuestionario a diseñadores


Parte 1:Identificación de la empresa: 13 preguntas

Parte 2:Sobre el Diseño: 4 preguntas

Parte 3: Sobre el Departamento de Diseño:6 preguntas

Parte 4: Servicios Externos de Diseño: 17 preguntas

Parte 5: Gestión del Diseño: 10 preguntas

Parte 6: Sobre los productos: 29 preguntas

Parte 7:Datos estratégicos: 13 preguntas




Objetivos:

Esclarecer una serie de cuestiones que permitan comprender como se relaciona la industria y el diseño en la Comunidad Valenciana

Cuestionario a

Industrias

Parte 1:

Identificación de

la empresa

-Empresa

-Fecha fundación

-Breve Historial

-Infraestructura

-Estructura

Departamental

-Tipo de

organización

-Facturación

-Inversiones en

renovación y

ampliación

tecnológica e

instalaciones,

personal,

implantación

informática y

Parte 2:

Sobre el

Diseño

-Concepto de

Diseño

-Grado de

aplicación del

Diseño en la

empresa y su

importancia

- Finalidad

del Diseño en

la empresa y

políticas

asumidas

- Dinero que

invierte en

diseño

Parte 3:

Sobre el

Departamento

de Diseño

- Tiene

Departamento de

Diseño

- Implicancia de

Gerencia en el

diseño

-Cometidos y

expectativas

- De quién

depende y con

qué

Departamentos

se relaciona

- Número de

personas

- Perfil y número

de profesionales

- Presupuesto y

su destino

Parte 4:

Servicios

Externos de

Diseño

- Contrata

diseñadores o

servicios

externos de

diseño,

nacionales o

extranjeros

-Cómo y

cuándo realiza

los contactos

Parte 5:

- Perfil de interés

- Nivel de

satisfacción

Parte 6:

Sobre los productos

- Posee catálogo de

productos

- Segmentos de

mercado a los que se

dirige la producción

- Productos según

porcentaje de ventas

- Costos de

producción, inversión

en Diseño

- Índices de

exportación, Tipo de

diseñador,

materiales, grado de

- Control de calidad y

encargado

- Porcentaje de

inversión en

acabados, porcentaje

de variación, tipo de

desarrollo,

porcentaje de valor

estético, porcentaje

de funcionalidad de

los productos más o

menos vendidos

- Tiempo que demora

el encargado de

Diseño en desarrollar

un producto

- El encargado de

diseño conoce la

infraestructura de la

fábrica

- Se rediseña

-Realiza prototipo

Parte 7:

Datos

estratégicos:

-Volumen de

exportaciones y

sus destinos

-Acude con sus

productos a

Ferias

-Dispone de red

comercial

- Dispone de

marca y logotipo

- Están marca y

logotipos

formalizados

- Medios para

evaluar la

pertinencia del

lanzamiento de

un producto al

mercado

- Productos



programas

- Dinero

destinado a

capacitación

- Características

de laboratorios o

talleres

- Nivel de

asistencia

informática

- Autonomía del

Departamentos.

- Nivel de

incidencia de

este Depto. en la

empresa

mecanización,

inversión en

maquinaria, de/en

los productos más o

menos vendidos

claramente

diferentes a la

competencia

-Política de

orientación de la

empresa

Cuadro 34: Estudio sobre Tesis Doctoral “RELACIÓN INDUSTRIA DISEÑO EN LA COMUNIDAD VALENCIANA ENTRE 1982 Y 1986”. Elaboración propia

* Se analizará sólo cuestionario dirigido a la industria, ya que este es el marco de actuaciones en que se desarrolla este trabajo de investigación.



12

Nombre del Estudio:

ESTUDIO Y ELABORACIÓN DE UNA ENCUESTA

PERIÓDICA SOBRE EL IMPACTO DEL DISEÑO EN LAS

EMPRESAS EN ESPAÑA

Asunto:

Revisión de Cuestionario para

las empresas


datos:

Encuesta telefónica realizada

por la empresa

Teleperformance, quien para

obtener 1000 encuestas

válidas tuvo que efectuar más

de 4.000 llamadas.


DDI. Sociedad Estatal para el Desarrollo del Diseño y la Innovación.

Observaciones:

Encuesta para medir el impacto

del diseño sobre las empresas en

España

Datos generales:


Información General: preguntas

Analizando la Cultura Empresarial frente al Diseño: 4 preguntas

Demanda de los Imputs: demanda interna de servicios de Diseño:3 preguntas

A través del proceso: Prácticas internas del Diseño:4 preguntas

A través de los outputs: 13 preguntas

Uso de las herramientas de protección legal del Diseño: 2 preguntas

Otras cuestiones:3 preguntas


Parte 1:

Información

General

Identificación

Parte 2:

Analizando

la Cultura

Empresarial

Parte 3:

Demanda de

los Imputs:

demanda

Parte 4:

A través del

proceso: Prácticas

internas del Diseño

Parte 5:

A través de los outputs:

- Incorporación del

Diseño a los nuevos

Parte 6:

Uso de las

herramientas

de protección

Parte 7:

Otras cuestiones

- Conocimiento de

programas de apoyo a



de la empresa:

-Nivel de

empleados

-Datos

fundacionales

-Volumen de

facturación por

empresas

-

Contrataciones

de Diseño

frente al

Diseño

- Diseño y

estrategia

- Percepción

en relación

al Diseño

- Importancia

asignada al

Diseño

interna de

servicios de

Diseño

- Origen del

profesional

- Grado de

satisfacción

- Tipo de

remuneración

- Tienen diseñadores

contratados

- Departamento de

los que depende el

Diseño

- Grados de relación

entre diseñadores y

resto de la empresa

- Resolución de

temas de diseño en

caso de que no exista

un diseñador

productos y/o servicios:

- Efecto sobre variables

económicas(apertura a

nuevos mercados, cifra

de facturación y

exportación,

productividad y empleo)

- Efecto sobre otras

variables (imagen de

marca, comunicación y

satisfacción con los

clientes, comunicación

interna en la empresa y

satisfacción de los

empleados)

legal del

diseño

- Sistemas

elegidos, si los

hay

la empresa.

- Alguna vez ha

recibido premios o

reconocimientos al

Diseño

Cuadro 35: Estudio sobre: “ESTUDIO Y ELABORACIÓN DE UNA ENCUESTA PERIÓDICA SOBRE EL IMPACTO DEL DISEÑO EN LAS EMPRESAS EN ESPAÑA”. Elaboración propia



Resumen de Ítems Cuestionarios

Ítems C.1 C.2 C.3 C.4 C.5 C.6 C.7 C.8 C.9 C.10 C.11 C.12

Ítem 1

Características de la

Empresa

Datos Generales


Empresa

Audit Corporativo:


Empresa

Datos Identificativos

Análisis Corporativo:

a)Identificación

Corporativa);c),d)

Información General:


Empresa

C.1 C.2 C.3 C.4 C.5 C.6 C.7 C.8 C.9 C.10 C.11 C.12

Ítem 2 n/r



Mercado en que se

mueve

Descripción de la

Empresa

Análisis de Producto

Estrategia, Políticas y

Programas de Diseño

Producción y

Distribución

Diseño y Empresa

Análisis del Proceso de

Diseño

Sobre el Diseño

Analizando la Cultura

Empresarial frente al

Diseño

Cuadro 36: Resumen de Ítems 1 y 2 del Cuestionarios. Elaboración propia



Resumen de Ítems Cuestionarios

C.1 C.2 C.3 C.4 C.5 C.6 C.7 C.8 C.9 C.10 C.11 C.12

Ítem 3 n/e

El Diseño

Industrial en la

Empresa

Recursos

Productivos

Análisis de Diseño

Audit. de Diseño

Planificación del

Diseño

Marketing

Análisis Sectorial

Sobre el Depto.

de Diseño

Demanda interna

de servicios de

diseño

Ítem 4 n/e n/e n/e n/e



Opiniones

Descripción del

Proceso de

Desarrollo de

Nuevos Productos

Recomendaciones

a Proyectos de

Diseño

Primera Etapa de

Diseño. Estudio

Preliminar

Diseño de

Productos

Servicios

Externos de

Diseño

A través del

Proceso:

Prácticas

Internas el

Diseño

Cuadro 37: Resumen de Ítems 3 y 4 de Cuestionarios. Elaboración propia



C.1 C.2 C.3 C.4 C.5 C.6 C.7 C.8 C.9 C.10 C.11 C.12

Ítem 5 n/e n/e n/e n/e n/e n/e n/e n/e

Definición del

Concepto de

Producto

Obtención de

Nuevas

Soluciones

Perfil e

Intereses/Nivel

de Satisfacción

A través de los

Outputs:

Incorporación

del Diseño en

Nuevos

Productos

Ítem 6 n/e n/e n/e n/e n/e n/e n/e n/e

Aspectos

Descriptivos de

los Productos



Diseño y

Desarrollo del

Diseño Óptimo

Sobre los

Productos

Uso de la

Herramientas

de Protección

Legal del

Diseño

x

Ítem 7 n/e n/e n/e n/e n/e n/e n/e n/e n/e

Análisis de los

Productos de la

Competencia

x

Datos

Estratégicos x

Otras

Cuestiones x x

Cuadro 38: Resumen de Ítems 5 al 7 de Cuestionarios. Elaboración propia



Ítem 8 n/e n/e n/e n/e n/e n/e n/e n/e n/e n/e n/e

Evaluación del

Diseño

Industrial de

los Productos

x

Ítem 9 n/e n/e n/e n/e n/e n/e n/e n/e n/e n/e n/e

Descripción

del Proyecto

de Diseño

x




4.3.3 Esquema de ítems y contenidos derivados

Derivado de las tablas anteriores se elabora un esquema en el que se

visualizan cinco ítems y un número diferenciado de contenidos, a partir

de los cuales estructurará la herramienta de apoyo a la labor de campo.

Figura 24: Esquema de ítems y contenidos. Elaboración propia

Incorporación del proceso de Diseño

Desarrollos de Nuevos Productos

Definición del Concepto de Producto

Desarrollo de la Fase de Diseño

Protección Jurídica

Recursos tecnológicos y productivos

Datos Corporativos

Identificación

Estructurales

Estratégicos

Mercados

Carteras de productos

Gestión del Diseño

Incorporación del Diseño

Departamento y encargados de Diseño

Demanda de Servicio de Diseño: internos o externos

Estrategias, programas y políticas

Cultura empresarial frente al Diseño

Valoraciones en torno a la incorporación del Diseño

Diseño y Empresa

Convenciones en relación a la aplicación de logotipos y marca

Imagen Corporativa

Packaging (producto/identidad)

Identidad Corporativa



4.3.4 Proceso de definición y validación de un modelo de

cuestionario

El proceso de definición de un modelo de cuestionario aborda la

definición de ítems, contenidos y sus respectivas tipologías de

preguntas para consolidar una estructura secuencial lógica y coherente

con los objetivos. El proceso involucra diseñar, optimizar y validar un

modelo de cuestionario.

La validación se realiza aplicando el cuestionario a empresas,

constituyéndose lo que se denomina “prueba piloto”. Se introducirán

tantas mejoras al cuestionario y pruebas piloto como sean necesarias

para obtener un cuestionario acorde a las expectativas de la

investigación. Esta instancia supone una evaluación con expertos para

incrementar parámetros de confiabilidad en torno a la herramienta,

etapa en que la guía experimentada del profesor Lecuona se hace

fundamental tanto en la teoría como en su asesoría en terreno durante

la prueba piloto n°1 en Chile.

4.3.4.1 Primera Propuesta de Modelo de Cuestionario63

El nombre del cuestionario es “Diagnóstico y evaluación del nivel de

incorporación de la Gestión del Diseño en la industria manufacturera

del sector de la madera y afines de Chile”.

Se propone una tipología de preguntas cerradas y de selección múltiple

prioritariamente, además de algunas preguntas abiertas que buscan

ahondar en la opinión de los entrevistados. Se introducen preguntas

filtro.

63 Ver cuestionario en el apartado Anexo.



Para la primera propuesta de estructura de cuestionario se proponen los

siguientes ítems:

1. Aspectos generales de la empresa, para clasificar su naturaleza,

conocer su estructura, estrategia, visión y misión, además de sus

recursos productivos y tecnológicos.

2. Aspectos relativos a diseño y empresa, abordando tanto el tema de

Gestión del Diseño como el metodológico asociado a la concepción de

productos y procesos involucrados.

3. Aspectos relativos a la imagen corporativa de la empresa, aludiendo

a temas relacionados con el diseño de comunicación.

4. Aspectos propios del packaging: diseño y calidad.

Al término del cuestionario se propone incluir un apartado para

registrar datos del entrevistador y registro de observaciones.

A continuación la propuesta con sus ítems y temáticas asociadas:

0. Presentación

I. Aspectos Generales de la Empresa

a) Identificación Corporativa

b) Descripción de la Empresa

- Datos Estructurales

- Datos Estratégicos

- Competencia y Estrategia

- Caracterización Productivo-Tecnológica

II. Datos en Relación a Diseño y Empresa



a) Incorporación del diseño en la cultura empresarial

b) Comprensiones del empresario en relación al Diseño Industrial

c) Gestión del Diseño

- Demanda de Servicios de diseño


- Gestión de Servicios Internos de diseño

d) Fases del Proceso de Diseño de Nuevos Productos

- Fase de Concepto

- Protección Jurídica del Diseño de Productos

e) Incorporación del Proceso de Diseño Industrial en la cultura

empresarial

f) Valoración de la incorporación del diseño al interior de la

empresa

III. Imagen Corporativa

a) Identidad Corporativa

- Logotipo y marca

IV. Envases y embalajes

a) Diseño y calidad

Datos del Encuestador y observaciones

4.3.4.2 Validación de primera propuesta de Modelo de

Cuestionario

El proceso de validación se llevó a cabo, desde el punto de vista del

contenido y estructura, acorde a la guía del Dr. Lecuona, experto en

Gestión del Diseño y desarrollo de estudios de campo en la materia, lo

que sumado a las pruebas pilotos, una de las cuales contó con su



asesoría en Chile, condujeron hacia la definición de un modelo de

cuestionario válido y confiable.

Prueba piloto n°1

a) Procedimiento:

- Selección de empresa para realizar prueba piloto.

- Concertar entrevista con representante de la empresa,

dando cumplimiento a perfil de persona definido.

- Aplicar cuestionario, mediante entrevista personal.

b) Objetivo: Observar aspectos relativos a:

- Estructura del cuestionario: lógica del orden y

contenidos, valoración de la itemización, valoración de

la tipología de pregunta en relación al objetivo de la

investigación.

- Comprensión de las preguntas y conceptos.

- Duración de la entrevista.

- Valoración del entrevistado en relación al cuestionario.

c) Realización de prueba piloto n°1:

- Empresa entrevistada: Ideamadera S.A., Concepción,

octava región, Chile.

- Persona entrevistada: Don Gonzalo Pedroza. Dueño.

- Fecha: julio de 2006.

d) Cambios realizados al cuestionario:

- Extensión del cuestionario: el tiempo que demoró

aplicar el cuestionario superó las dos horas, lo cual se



considera excesivo, especialmente, desde la

perspectiva del empresario.

- Reiteración de algunas preguntas: existen preguntas

que son reiterativas, por lo que será necesario hacer

una revisión desde el punto de vista de su contenido y

asociación con los diversos ítems.

- Orden de las preguntas: el diálogo que se ha producido

en la entrevista ha dejado en evidencia la necesidad de

revisar el orden de las peguntas, con el objetivo de

otorgar mayor fluidez a su desarrollo y comprensión por

parte del entrevistado.

- Planteamiento de las preguntas: el modo de registro en

base a tablas a completar por el entrevistador es

adecuado, sin embargo, se hace lento en las preguntas

específicas referidas a procesos productivos.

e) Conclusión:

Se requiere mayor asertividad en la cantidad de preguntas, en el

registro de las respuestas en casos relativos a preguntas sobre procesos

productivos. Un cuestionario más sintético con el objetivo de reducir la

duración de la entrevista.

4.3.4.3 Segunda Propuesta de Modelo de Cuestionario64

Este segundo modelo de cuestionario presenta ítems de mayor precisión

en relación al diseño y su alcance al interior de la empresa, siendo a la

vez, más sintético que el anterior modelo.

64 Ver cambios, señalados con letra cursiva, en modelo de cuestionario n°2 en Anexo.



a) Replanteo de ítems:

a) Datos Encuestador y Datos Empresa se agrupan al inicio del

cuestionario.

b) Las preguntas relativas a “Envases y Embalajes” son incluidas a

lo largo del cuestionario. Dedicar un ítem a este aspecto

resultaba excesivo, dada la naturaleza del sector.

c) Ítem 1: se define como “Datos Corporativos”, en este se

registran datos cuantitativos y estratégicos, así como también

se incluyen preguntas relativas a la cartera de productos y

recursos tecnológicos y productivos, lográndose un panorama

general y complementario al diseño, en el caso de los dos

últimos puntos.

d) Ítem 2: aborda la recogida de datos en relación a “Empresa y

Diseño”, es decir, cómo éste se integra a la cultura empresarial

y se gestiona.

e) Ítem 3: aborda el tema del desarrollo de productos,

consultando aspectos relativos a las “Fases del Proceso de

Diseño de Nuevos Productos”, desde aspectos conceptuales a la

fase de desarrollo y recursos para el diseño.

f) Ítem 4: aborda el tema de la “Identidad Corporativa”, a fin de

conocer si la empresa tiene una imagen corporativa

institucionalizada y normada.

g) Ítem 5: busca conocer las valoraciones que el diseño supone

para los empresarios y cómo relaciona éste el tema diseño-

variables económicas. Conocer estas percepciones aporta a la

toma de una postura sobre la hipótesis declarada en términos

de que el diseño no se valora satisfactoriamente por este

sector, lo cual estaría dificultando la incorporación del Diseño

Industrial, especialmente.



h) La última página contiene un espacio para observaciones del

entrevistador.

i) La tipología de preguntas se mantiene bajo el mismo esquema,

aunque para el registro de equipamiento y procesos productivos

se desarrolla una lista de aquellos más comunes y posibles a fin

de facilitar el registro de las respuestas.

j) Estructura del Contenido:

Ítems y contenidos:

Datos Encuestador

I. Datos Corporativos de la Empresa

- Descripción de la empresa

- Datos estratégicos

- Características de la cartera de productos

- Recursos tecnológicos y productivos

II. Datos Relación Empresa y Diseño

- Incorporación del diseño en la cultura de la empresa


- Gestión de los Servicios Internos de diseño

III. Fases del Proceso de Diseño de Nuevos Productos

- Incorporación del Proceso de Diseño

- Desarrollo de la Fase de Concepto

- Desarrollo de la Fase de Diseño

IV. Identidad Corporativa

- Identidad Corporativa



- Manual de Aplicación Gráfica

V. Valoración de la Incorporación del Diseño en la Empresa

- Efecto del Diseño sobre Variables Económica

Observaciones

4.3.4.4 Validación de Segunda Propuesta de Modelo de

Cuestionario

El cuestionario es analizado en su estructura y contenido, lo que ha

sugerido introducir cambios a evaluar en la prueba piloto n°2.

Prueba piloto n°2

Siguiendo el procedimiento empleado para la prueba piloto n°1, se da

curso a la segunda prueba piloto.

a) Realización de prueba piloto n°2:

- Empresa entrevistada: Ergoffice S.A., Concepción, octava

región, Chile.

- Persona entrevistada: Don Anselmo Cruz Anselmi. Dueño.

- Fecha: agosto de 2006.

b) Conclusión:

- El tiempo de entrevista se redujo en un 50%.

- Posibilita recoger la información de manera fluida y rápida.

- Posibilita en una medida justa abrir el diálogo hacia temas de

interés.

- Cumple con los objetivos previstos para el estudio de manera

sintética.



- Se realizarán cambios en el orden de algunas preguntas, mas no

con el cambio de su estructura. Esto para dar mayor coherencia

al diálogo.

4.3.4.5 Tercera Propuesta de Modelo de Cuestionario

La tercera propuesta de modelo de cuestionario, derivada de las

modificaciones efectuadas al cuestionario n°2 contenido en el Anexo.

4.3.4.6 Validación de tercera propuesta de modelo de

cuestionario

Se da lugar a la prueba piloto n°3, para corroborar mejoras introducidas

al cuestionario anterior.

- Empresa entrevistada: Bioforma S.A., Concepción, octava

región, Chile.

- Persona entrevistada: Doña Elizabeth Gómez. Gerente

Administración.


- Empresa entrevistada: Magasa S.A., Temuco, novena región,

Chile.

- Persona entrevistada: Don Rodrigo Gómez. Gerente Comercial.


Al término de las entrevistas se recogen valoraciones positivas en

relación al modelo de cuestionario, en términos de su contenido,

comprensión, temas y tiempos comprometidos. Desde el punto de vista

del entrevistador, el cuestionario se presenta como un instrumento

favorable a la recogida de datos e información de interés,

constituyéndose en un instrumento efectivo y coherente con los

objetivos y expectativas del trabajo investigativo.



4.3.5 Cuestionario definitivo

La herramienta de recolección de datos se encuentra definida temática,

estructural y metodológicamente, así como validada por expertos y

entrevistados, constituyéndose en un instrumento confiable y

adecuado, para apoyar la recogida sistemática de datos y apreciaciones

del investigador durante la labor de campo65.

4.4 Diseño de la muestra

El diseño muestral abarca la determinación del método para la

selección de la muestra, mediante el cual se ha de definir la naturaleza

de las empresas de interés para el estudio en términos de tamaño,

actividad económica y representatividad de los diversos ámbitos

productivos del sector. Para este estudio, la selección de la muestra

estará asociada, además, a la representatividad de las empresas del

sector en las diversas áreas geo-administrativas del país.

4.4.1 Método para la selección de la muestra

El estudio se centra en el Sector Manufacturas de Madera de Chile, cuya

unidad básica, es la empresa. Esta se entiende como una organización

privada con ánimo de lucro que produce o transforma bienes y/o presta

servicios, en el marco de un intercambio de relaciones y

comportamientos laborales.

Respecto a la naturaleza de estas empresas y dado que en el sector

conviven unidades de diferente tipología productiva, tamaño y razón

social, se optó por recoger dicha diversidad en la investigación,

65 Ver Cuestionario Definitivo en Anexo.



incluyendo en la muestra tanto micro como pequeñas, medianas y

grandes empresas, buscando representatividad de los diversos ámbitos

del sector.

Para el presente estudio la representatividad está igualmente asociada

a la distribución poblacional de las empresas del sector en las diversas

zonas administrativas del país66.

Como requerimiento se ha puesto que el total de empresas estén

constituidas jurídicamente67, y que hayan incorporado diseño en algún

área a lo menos una vez a lo largo de su trayectoria.

Para estructurar la muestra se ha realizado una Preselección de

empresas y, con posterioridad, una Selección de empresas que

representan un interés real para el estudio.

a) Método de Preselección de las empresas:

A partir de una lista de todas las unidades de muestreo disponibles se

seleccionan las empresas que revisten aparente interés para el estudio:

- Análisis de bases de datos autorizadas: se revisan guías y

directorios generados por entidades de Gobierno,

organizaciones gremiales y entidades particulares de reconocida

trayectoria, tales como: la Dirección de Promoción de

Exportaciones de Chile (Prochile)68,Centro de Envases y

66 Chile se divide en quince regiones administrativas desde el año 2007. 67 Los tipos de sociedades que pueden existir en Chile son: empresas individuales de responsabilidad limitada (EIRL), Sociedad Limitada, Sociedad

Anónima Cerrada y Abierta (S.A.), Sociedad Comercial en Comandita, Sociedad Comanditaria por Acciones. 68 Directorio Exportador de la Dirección de Promoción de Exportaciones de Chile (PROCHILE, 2006)



Embalajes de Chile (Cenem)69, Lignum70, Sociedad de Fomento

Fabril (Sofofa)71, Corporación de Fomento de la Producción

(CORFO)72, Instituto Forestal de Chile (Infor)73 y Guías

telefónicas editadas por diversas empresas del área de las

comunicaciones.

Esta etapa presenta la dificultad que supone la ausencia de estudios

similares y de un catastro pormenorizado que compile el total de la

población de interés.

- Entrevistas con expertos: los expertos pertenecientes a

Instituciones de Gobierno y entidades afines al tema, tales

como la Asociación de Industriales de la Madera (ASIMAD),

Centro del Envase y Embalaje de Chile (CENEM), Dirección de

Promoción de Exportaciones de Chile (PROCHILE), Corporación

Chilena de la Madera Bío-Bío (CORMA), entre otros, ayudan a

obtener información sobre empresas ausentes en los registros

dada su reciente creación, empresas emergentes, caducidad de

empresas existentes en los registros e información de orden

cualitativa que no entregan los listados, lo que se constituye en

un aporte sustancial para discriminar al momento de definir la

muestra.

69 Anuario Estadístico y Directorio de Empresas de la Industria Chilena del Envase y Embalaje 2007 y 2008 (CENEM, 2007-2008) 70 Directorio Lignum (LIGNUM, 2006) (www.lignum.cl),contiene base de datos relativos a productos forestales, productos y servicios, empresas, asociaciones e instituciones, personas relacionadas con el sector 71 Guía de la Sociedad de Fomento Fabril de Chile (Sofofa, 2006) contiene siete

mil quinientas empresas nacionales que fabrican y comercializan mil cuatro cientos sesenta y cinco productos, consideradas como las más relevantes y representativas del quehacer empresarial del país 72 Catastro agregado de la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO)

(CORFO, 2006) 73 Directorio de empresas exportadoras de productos forestales chilenos (INFOR, 2006) y Directorio de la Industria Forestal Chilena del Instituto Forestal de Chile (INFOR, 2006)



b) Método para la Selección de empresas:

Se emplean instrumentos referenciales. El listado de empresas

seleccionadas se obtiene de las fuentes señaladas, ya que se estima

que, en conjunto, compilan el universo de empresas más cercano a la

población total de las constituidas jurídicamente.

c) Constatar pertinencia de la empresa con el estudio:

Mediante llamado telefónico se constata la pertinencia de la empresa

con los objetivos del estudio, especialmente para saber si ésta ha

incorporado diseño en algún área a lo menos una vez a lo largo de su

trayectoria, todo lo anterior, previa explicación del marco de desarrollo

de la investigación y las instituciones que respaldaban el estudio.

d) Concertación de entrevista:

La respuesta positiva lleva a concertar entrevista; la respuesta

negativa, a desechar la empresa. Se fija hora, día y lugar para realizar

la entrevista a un representante de la empresa con rango jerárquico

coherente con la toma de decisiones en temas de diseño.

4.4.2 Determinación del tamaño muestral

La población de un estudio hace referencia a un conjunto de elementos

que poseen en común una serie determinada de características, de la

cual se quiere inferir una muestra representativa para la investigación.

Para el caso de esta investigación se ocupó el “muestreo aleatorio

simple”74, considerando la contribución que estos elementos harían al

74 Todas las muestras tienen la misma probabilidad de ser seleccionadas y en el que las unidades obtenidas a lo largo del muestreo se devuelven a la población.



objetivo del estudio. El “muestreo aleatorio simple” es la extracción de

una muestra de una población finita, en el que el proceso de extracción

es tal que garantiza a cada uno de los elementos de la población la

misma oportunidad de ser incluidos en dicha muestra. Esta condición

garantiza la representatividad de la muestra, porque si en la población

un determinado porcentaje de individuos presenta la característica A,

la extracción aleatoria garantiza matemáticamente que por término

medio se obtendrá el mismo porcentaje de datos muestrales con esa

característica.

El tamaño muestral queda definido por cuatro factores o elementos

fundamentales:

1) La disponibilidad de información; referida al acceso a las

fuentes de información.

2) El costo, es un elemento que restringe la obtención de

información. Se puede mencionar entre otros: el costo de

elaboración y aplicación de la entrevista.

3) El tiempo que dura la investigación y los timing para cada

etapa.

4) El tipo de muestreo, en este caso muestreo aleatorio simple, el

que no define los parámetros para determinar el tamaño de la

muestra, dada la ausencia de registros que contengan fielmente

la cantidad de empresas constituyentes del sector.



4.4.2.1 Población marco75

La población marco está constituida por las unidades de las que se

extrae una muestra para una encuesta, que para el estudio se define

como “entrevista estructurada presencial”, considerando tal como se

mencionó anteriormente, que autores también la denominan “encuesta

presencial”, lo que se aplica a todo aquel caso en que la metodología

consiste en contactar a los entrevistados para hacerles preguntas de un

cuestionario previamente validado y registrar sus respectivas

contestaciones en una hoja de respuestas estructurada. Para el

presente caso, la tarea consiste en definir y contactar a las empresas

pertenecientes al sector en estudio, que hayan incorporado diseño en

algún área a lo menos una vez a lo largo de su trayectoria.

4.4.2.2 Población objetivo

Al definir la población objetivo se precisan los elementos de muestreo,

el tiempo y el alcance. Ahora, definido desde los siguientes factores:

- Elementos de muestreo: empresas pertenecientes al Sector

Manufacturas de Madera de Chile.

- Unidades de muestreo: el método de recogida de datos que se

ha seleccionado es la encuesta presencial realizada en el lugar

de la empresa.

- Perfil de entrevistado: es consecuente con los cargos de

gerente general, gerente comercial, jefe de departamento de

desarrollo de productos, diseñador industrial o empleado

interno que tenga jerarquía para decidir asuntos de diseño, una

75 “La población marco es aquella en que se basa la encuesta, puede contener unidades que ya no existan o que ya no pertenezcan a la población objetivo. Al mismo tiempo puede no contener unidades que en realidad pertenecen a la población objetivo”. Población objetivo son aquellas unidades seleccionadas sobre las que se aplicará la encuesta (Man)



percepción global de la empresa y las intervenciones del diseño

en ella, el que en muchos casos, podrá ser el dueño de la

misma.

4.4.3 Definición de la muestra

Tratándose de un diagnóstico sobre la situación de la Gestión del Diseño

en el Sector Manufacturas de Madera de Chile, se ha privilegiado la

elección de empresas distribuidas geográficamente entre las regiones

administrativas que representan una mayor afinidad productiva con el

recurso madera y mayor presencia poblacional por región.

Conjuntamente con este criterio, se ha optado por seleccionar una

mayor cantidad de empresas existentes en regiones que representan un

potencial para futuras actuaciones de la Universidad del Bío-Bío,

emplazada en la octava región del Bío-Bío76:

División Geo-política de Chile a partir de 2007

Número Nombre Capital

XV Arica-Parinacota Arica

I Tarapacá Iquique

II Antofagasta Antofagasta

III Atacama Copiapó

IV Coquimbo La Serena

V Valparaíso Valparaíso

Región Metropolitana Metropolitana Santiago

VI O’Higgins Rancagua

76 La Sexta región se excluye, ya que representa una zona prácticamente inserta en la Región Metropolitana y en la que no se encuentran industrias que

ameriten la visita a la zona. Las empresas de importancia tanto en la Undécima como Duodécima regiones que ameritaron ser incluidas en el estudio tienen sucursales en la Quinta región, por lo que se descartó viajar a una zona tan austral del país.



VII Maule Talca

VIII Bío-Bío Concepción

IX Araucanía Temuco

XIV Los Ríos Valdivia

X Los Lagos Puerto Montt

XI Aisén Coihaique

XII Magallanes-Antártica Punta Arenas

Cuadro 40: División Geo-política de Chile. Fuente: Gobierno de Chile

El alcance de la muestra lo componen las regiones de Valparaíso, del

Maule, Metropolitana, del Bío-Bío, de la Araucanía y Los Lagos (de la

que se desprende actualmente la región de Los Ríos*). Cabe señalar que

la concentración de empresas del sector, coincide geográficamente con

la distribución de la población empresarial que Chile tiene.



Figura 25: Mapa de las Divisiónes Administrativas de Chile – 2009. Fuente: Biblioteca Nacional de Chile (Chile B. N., 2009)



En el Cuadro 41 se muestra la relevancia por regiones según el Producto Interno Bruto, donde destacan las regiones

seleccionadas para la labor de campo y se puede contrastar información en relación a todas las regiones del país.

PRODUCTO INTERNO BRUTO POR REGIÓN A PRECIOS CONSTANTES, 2003-2006

( Millones de pesos de 2003 )

Región 2003 2004 2005 2006 (1)

I De Tarapacá 1.910.023 1.987.521 1.962.290 2.091.525

II De Antofagasta 3.611.890 3.761.863 3.828.905 3.906.252

III De Atacama 928.200 933.193 953.754 1.047.287

IV De Coquimbo 1.169.582 1.225.199 1.272.202 1.323.183

V De Valparaíso 4.153.434 4.395.857 4.603.733 4.893.347

RMS Región Metropolitana de Santiago 21.770.457 23.110.997 24.459.264 25.420.386

VI Del Libertador General Bernardo O'Higgins 1.899.667 2.064.317 2.181.285 2.241.428



VII Del Maule 1.799.450 1.899.088 2.055.308 2.184.788

VIII Del Biobío 4.836.088 5.118.647 5.469.454 5.616.759

IX De La Araucanía 1.213.085 1.280.005 1.367.011 1.417.649

X De Los Lagos 2.346.629 2.503.564 2.586.698 2.672.465

XI Aisén del General Carlos Ibáñez del Campo 310.277 328.643 367.183 353.731

XII De Magallanes y de la Antártica Chilena 862.908 855.119 891.198 928.540

Extra Regional (2) 48.638 38.583 45.797 50.669

Subtotal regionalizado 46.860.327 49.502.596 52.044.081 54.148.009

IVA , Derechos de Importación 4.296.089 4.744.223 5.218.563 5.600.945

Producto Interno Bruto 51.156.415 54.246.819 57.262.645 59.748.954

(1) Cifras preliminares

(2) Corresponde a servicios en el exterior del Sector Administración Pública.

Cuadro 41: Producto Interno Bruto por Región, 2003-2006. Fuente: Banco Central de Chile (www.bcentral.cl)



En el

Cuadro 42 se muestra la representatividad de la actividad económica de la Región del Bío-Bío, en que la Industria

Manufacturera se encuentra en primer lugar.

VIII REGIÓN DEL BIO BIO

PRODUCTO INTERNO BRUTO POR CLASE DE ACTIVIDAD ECONÓMICA, 2003-2006

( Millones de pesos de 2003 )

Actividad 2003 2004 2005 2006 (1)

Agropecuario-silvícola 279.315 299.325 328.400 359.183

Pesca 142.190 152.644 155.285 152.668

Minería 16.790 19.774 24.420 21.322

Industria Manufacturera 1.726.713 1.893.522 1.978.949 2.012.326

Electricidad, Gas y Agua 256.428 265.123 304.374 333.359



Construcción 349.324 330.387 446.962 430.686

Comercio, Restaurantes y Hoteles 246.638 248.004 262.894 274.817

Transporte y Comunicaciones 415.296 431.547 449.031 455.713

Servicios Financieros y Empresariales (2) 357.226 376.168 400.194 428.779

Propiedad de vivienda 251.691 257.628 265.562 273.217

Servicios Personales (3) 641.181 685.924 699.095 720.195

Administración Pública 219.257 230.778 237.219 240.023

Menos: Imputaciones Bancarias -65.963 -72.177 -82.931 -85.528

Producto Interno Bruto 4.836.088 5.118.647 5.469.454 5.616.759

(1) Cifras preliminares

(2) Incluye servicios financieros, seguros, arriendo de inmuebles y servicios prestados a

empresas.

(3) Incluye educación y salud, pública y privada y otros servicios.

Cuadro 42: Producto Interno Bruto Región del Bío-Bío, 2003-2006. Fuente: Banco Central de Chile



La tipología de empresas, basándonos en las características de

desarrollo de la producción (Chile I. N., 2007) , se define desde ocho

áreas de interés sobre las que se desarrolla la labor de campo,

estableciéndose la siguiente clasificación válida:

a. Muebles hogar

b. Muebles oficina

c. Muebles cocina

d. Muebles baño

e. Envases y embalajes

f. Puertas

g. Ocio infantil

h. Instrumentos musicales

Es así como, considerando el cúmulo de información recogida hasta

ahora, se estima que el tamaño muestral representativo es de cien

empresas, pertenecientes a la población denominada “Empresas de

Manufactura de Madera de Chile”.

Para dar un mayor fundamento a esta estimación, se ha consultado a un

experto estadístico de la Universidad del Bío-Bío, quien aporta lo

siguiente: “Si tenemos una población de 3.448 unidades productivas

(SERCOTEC, 2010), empresas que existen en el sector, que van desde un

modesto taller con características artesanales hasta la mediana y gran

fábrica (Alarcón, 2007) y aplicamos un 99% de posibilidades de que la

muestra sea representativa de la población, es posible obtener un

tamaño muestral de 112 encuestas a realizar, lo cual genera una tasa

de respuesta de un 98%, al aplicarse 100 encuestas”, quedando

constituida la muestra por cien empresas.



4.5 Propuesta metodológica para la ejecución de la

labor de campo

4.5.1 Método para la recogida de datos

La medición se realizará, mediante entrevista estructurada presencial,

aplicando la herramienta de diagnóstico diseñada para la investigación,

esto es, un cuestionario -técnica de comunicación estructurada directa-

que contiene las preguntas o variables de la investigación y en el que se

registran las respuestas de los entrevistados.

4.5.2 Propuesta metodológica para la ejecución de la labor

de campo

La labor de campo se realizará según los siguientes parámetros:

1. Definición del orden de entrevistas por regiones geográficas, el

que se determina en virtud de los beneficios logísticos

comprometidos, tales como cercanía a Concepción, facilidades

para la consecución de las entrevistas, ganar experiencia y

ajustar los rítmos de entrevista con empresas con las que se ha

tenido vínculos anteriormente.

2. En cada región se fijará un centro de operaciones cercano a los

polos empresariales.

3. Se realizará carta gantt por área geográfica según

emplazamiento de las empresas, dentro de la región

definiendo:



Nombre empresa

Persona contacto

Cargo

Fecha

Hora

Dirección

Vía de acceso

Observaciones

Confirmación

Cuadro 43: Ficha para registro de datos de empresas que conformarán labor de campo. Elaboración propia

La labor de concertación de entrevistas se realizará telefónicamente,

desde la ciudad de origen, Concepción, con anterioridad al viaje al

lugar de destino.

La labor de campo podrá entregar nuevas aportaciones a la base de

datos inicial, derivados de las empresas entrevistadas, lo que podrá

suponer cambios al planning original, toda vez que estos representen

casos de interés para la investigación.



4.6 Aplicación de la propuesta metodológica para la

ejecución de la labor de campo

4.6.1 Aplicación del método para la recogida de datos y la

propuesta metodológica.

La labor de campo se realizó, como se determinó, mediante entrevista

presencial aplicando el instrumento diseñado, con una duración

promedio de una hora por caso.

Se entrevistaron cien empresas del Sector Manufacturas de Madera de

Chile, comprendiendo las regiones que se señalan, por etapa y

secuencia cronológica:

Región del país

Centro de operaciones en

terreno acorde a polo

empresarial

Octava región del Bío-Bío Concepción

Novena región de la Araucanía Temuco

Décima región de Los Lagos Puerto Montt

Séptima región del Maule Talca

Quinta región de Valparaíso Viña del Mar

Región Metropolitana Santiago

Cuadro 44: Regiones de Chile abordadas en la labor de campo. Elaboración propia

El porcentaje de empresas entrevistadas por región, el porcentaje de

empresas entrevistadas por subsector, la fórmula jurídica de las

empresas entrevistadas, así como el cargo de los interlocutores de cada

empresa se especifica en los siguientes gráficos:



Gráfico 5: Porcentaje de empresas entrevistadas por Región. Elaboración propia

El 49% de las empresas entrevistadas están emplazadas en la octava

región del Bío-Bío, esto debido a que es la región forestal por

excelencia y foco de interés para futuras intervenciones de la

Universidad del Bío-Bío; un 19% en la Región Metropolitana; un 17% en

la quinta región de Valparaíso; un 8% en la séptima región del Maule; un

5% en la novena región de la Araucanía y un 2% en la décima región de

Los Lagos.

19%

17%

8%

49%

5%

2%

Metrop.

V

VII

VIII

IX

X

Porcentaje de empresas entrevistadas por región



Gráfico 6: Porcentaje de empresas entrevistadas por subsector. Elaboración

propia

Un 57% de las empresas entrevistadas corresponden a Muebles de hogar,

dentro de los que se han considerado muebles de interior y exterior, el

que posee la mayor representatividad del sector. Con porcentajes de

menor importancia, pero que en suma constituyen el 43% restante,

tenemos al grupo Envases y Embalajes con un 9%; Muebles de oficina

con un 8%; Cocina y Baño con un 7%, respectivamente; Puertas y Ocio

infantil con un 5%, respectivamente. El 2% restante está conformado

por empresas de Instrumentos musicales.

57%

8%

7%

7%

9%

5%

5%

2%

Muebles hogar

Muebles oficina

Cocina

Baño

Envases y embalajes

Puertas

Ocio Infantil

Instrumentos musicales

Porcentaje de empresas visitadas por subsector



Gráfico 7: Forma jurídica de las empresas entrevistadas. Elaboración propia

Un 52% de las empresas entrevistadas son Sociedades Anónimas (S.A.),

mientras que el 48% lo representan empresas Limitadas (Ltda.)77.

77 Tipos de empresas según su forma jurídica: atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir: Empresas individuales: si sólo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o sólo hasta el monto del aporte para su constitución, en el caso de las empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma más sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeñas o de

carácter familiar. Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas. Dentro de esta clasificación están: la sociedad anónima( S.A. es aquella sociedad mercantil cuyos titulares lo son en virtud de una participación en el capital social a través de títulos o acciones.), la sociedad colectiva (Se trata de una sociedad externa (que actúa y responde frente a terceros como una persona distinta a la de sus socios), que realiza actividades mercantiles o civiles bajo una razón social unificada, respondiendo los socios de las deudas que no pudieran cubrirse con el capital social.), la sociedad comanditaria en la que existen dos tipos de socios: 1.Los socios colectivos o gestores que responden con la totalidad de su patrimonio de las actividades sociales (responsabilidad ilimitada y solidaria). 2. Los socios comanditarios que responden únicamente con el capital aportado (responsabilidad limitada) y la sociedad de responsabilidad limitada (sociedad mercantil en la que el capital social está dividido en cuotas sociales de distinto o igual valor llamadas participaciones sociales y en la que la responsabilidad de los socios se circunscribe exclusivamente al capital aportado por cada uno.). Las cooperativas u otras organizaciones de economía social.

57%

8%

Sociedad anónina

De responsabilidad limitada

Forma jurídica de las empresas entrevistadas

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Empresa_individual&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Responsabilidad_ilimitada&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Contrato_de_sociedad

http://es.wikipedia.org/wiki/Sociedad_an%C3%B3nima

http://es.wikipedia.org/wiki/Sociedad_mercantil


http://es.wikipedia.org/wiki/Capital_social

http://es.wikipedia.org/wiki/Acci%C3%B3n_(finanzas)

http://es.wikipedia.org/wiki/Sociedad_colectiva

http://es.wikipedia.org/wiki/Sociedad_comanditaria

http://es.wikipedia.org/wiki/Patrimonio

http://es.wikipedia.org/wiki/Sociedad_de_responsabilidad_limitada


http://es.wikipedia.org/wiki/Capital_social

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Participaciones_sociales&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Cooperativa

http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa_social



Gráfico 8: Interlocutor de empresas entrevistadas. Elaboración propia

En un 71% de los casos el interlocutor de la empresa ha sido el Gerente

general, quien muchas veces es el dueño de la empresa. En el 16% de

los casos el interlocutor fue el Gerente de producción o su equivalente.

Para un 8% de los casos el perfil del entrevistado coincidió con el

Diseñador interno de la empresa.

La cantidad y selección de unidades entrevistadas se vio enriquecido

por las recomendaciones y datos entregados por las empresas que iban

superando la labor de campo, por lo que la idea de un planning flexible

fue relevante para el estudio.

La labor de campo tuvo una duración de doce meses comprendidos

entre septiembre de 2008 y septiembre de 2009. Su mayor complejidad

estuvo compuesta por las distancias a recorrer para llegar a los sitios

geográficos de interés, así como la cantidad de empresas definidas. La

buena disposición de los empresarios e interlocutores marcó la

tendencia positiva del estudio.

17%

8%

49%

5%

Gerente general

Gerente o encargado de producción

Gerente de marketing

Diseñador

Interlocutor de empresas entrevistadas



4.7 Análisis de labor de campo basado en el

cuestionario aplicado

4.7.1 Criterio para el procesamiento de datos

La etapa supone disponer los datos obtenidos de manera tal que se

constituyan en un conjunto ordenado de información, presentada en

forma espacial, abarcable y operativa, que permita resolver las

cuestiones de la investigación. Esta manera de disponer los datos

conlleva a un cambio en el lenguaje utilizado para expresarlo,

constituyéndose en un proceso de transformación de datos, mediante el

uso de gráficos y comentarios objetivos porcentuales para cada caso, lo

que permite una lectura rápida y clara de los resultados y observar

relaciones entre ellos.

En una etapa inicial se contempla el uso de matrices donde se plasman

distintos tipos de información y formatos.

Para esta tarea se utilizan planillas Excel. Para aquellas preguntas

abiertas, se establece una frecuencia relativa al uso del concepto

declarado. En base a este registro se confeccionan tablas y gráficos

para cada aspecto indagado, todo lo cual ayuda a la visualización de

resultados y obtención de valoraciones aportadas por la capacidad

deductiva del investigador.



4.7.2 Desarrollo del Análisis

I. DATOS CORPORATIVOS:

1.1. Descripción de la empresa.

1.1.1. Marco de Actividad de la empresa.

Actividad Frecuencia Porcentaje

Diseño 58 31%

Comercialización 79 42%

Distribución 22 12%

Servicios de Diseño 25 13%

Servicios de Manufactura 3 2%

187

Gráfico 9: Marco de actividad de la empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

El 42% de las empresas entrevistadas declara que su actividad principal

es la comercialización de productos de la madera; mientras que el 31%

31%

42%

12%

13%

2%

Diseño

Comercialización

Distribución

Servicios de Diseño

Servicios de Manufactura

Marco de actividad de la empresa

Cuadro 45: Marco de actividad de la empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio

de campo realizado



respondió que esta corresponde al diseño de productos. Sólo el 2% de

los encuestados afirma que su actividad principal es la realización de

servicios de manufactura.

1.1.2. Período de actividad actual de la empresa.

Años Frecuencia Porcentaje

> 5 años 20 20%

> 10 años 23 23%

> 15 años 22 22%

> 20 años 16 16%

> 30 años 5 5%

> 40 años 11 11%

> 60 años 3 3%

100

Cuadro 46: Período de actividad actual de la empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 10: Período de actividad de la empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

20%

23%

22%

16%

5%

11%

3%

> 5 años

> 10 años

> 15 años

> 20 años

> 30 años

> 40 años

> 60 años

Período de actividad de la empresa



De las 100 empresas encuestadas es posible apreciar que el 23%

respondió que su período de actividad actual corresponde a más de 10

años de funcionamiento, el 20% lleva funcionando más de 5 años y el

22% dice que ha funcionado por más 15 años. Es posible apreciar que

más del 60% de las empresas son relativamente jóvenes, ya que sólo el

3% de las empresas tiene más de 60 años de vida. Lo anterior permite

definir al sector en estudio como uno relativamente joven, lo cual es

favorable para el objetivo de este estudio.

1.1.3. Número de empleados.

Número de empleados Frecuencia Porcentaje

1 a 5 30 30%

5 a 15 30 30%

16 a 30 15 15%

31 a 50 5 5%

51 a 100 9 9%

101 a 150 1 1%

151 a 300 7 7%

más de 300 3 3%

100

Cuadro 47: Número de empleados. Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado

Gráfico 11: Porcentaje de número de empleados. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

30% 30%

15% 5%

9% 1%

7% 3%

1 a 5

16 a 30

51 a 100

151 a 300

Porcentaje de número de empleados



De las 100 empresas de la muestra el 30% tiene de 1 a 5 empleados

contratados; otro 30% tiene de 5 a 15; y, el 3% tiene contratados más

de 300 empleados.

Frecuencia Porcentaje

Micro ( 1 a 9 empleados) 50 50%

Pyme (10 a 199 empleados) 44 44%

Gran empresa( igual o mayor de 200 empleados)

6 6%

100

Cuadro 48: Clasificación de las 100 empresas entrevistadas acorde al número de

empleados. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 12: Clasificación de empresas entrevistadas según número de

empleados. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

1.1.4. Cuenta de resultados de la empresa.

Es posible clasificar a las 100 empresas encuestadas según el número de

empleados. En base a esto, podemos afirmar que el 50% corresponde a

microempresas, el 44% a Pymes y el 6% a grandes empresas.

50%

44%

6%

Micro ( 1 a 9 empleados)

PyMe (10 a 199 empleados)

Gran empresa( igual o mayor de …

Clasificación de empresas entrevistadas según número de empleados



Clasificación Porcentaje Porcentaje

Micro empresa 79% 38% 15%

Pequeña empresa 10% 42% 22%

Mediana empresa 8% 31% 26%

Gran empresa 3% 31% 32%

Cuadro 49: Cuenta de Resultados de la Empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 13: Cuenta de resultados de la empresa. Elaboración propia. Fuente:

Estudio de campo realizado

En relación a las 100 empresas encuestadas, para los períodos

comprendidos entre 2001 y 2007, en promedio, las microempresas

facturaron un 79% del total de las ventas, mientras que la gran

empresa sólo facturó el 3% del total. Además, la pequeña empresa

79%

38%

15%

10%

42%

22%

8%

31%

26%

3%

31%

32%

Clasificación de las empresas según facturación anual

(expresado en %)

Porcentaje promedio de gastos de la empresa sobre facturación

Porcentaje promedio de utilidades de la empresa sobre

facturación

Cuenta de resultados de la empresa



realizó el 42% de los gastos promedio de las 100 empresas, mientras

que la mediana y gran empresa realizaron el 31%, respectivamente, de

los gastos sobre la facturación total. De las utilidades, la gran empresa

obtuvo del 32% del total de las 100 empresas y la microempresa

obtuvo sólo el 15 % de las utilidades totales, lo cual muestra una

diferencia comparativa de un 17%. También la mediana empresa

obtuvo el 26% de las utilidades. Es posible concluir de la muestra

analizada que la microempresa es la que realizó la mayor parte de la

facturación; que la pequeña empresa fue la que más incurrió en gastos

con relación a las ventas, aunque no se diferenció en mucho su valor al

ser comparada con el resto; y que, la gran empresa, es la que obtuvo

las utilidades más altas de las ventas.

1.1.5. Mercados de la empresa.

Tipo de mercado Frecuencia Porcentaje

Mercado mixto 14 14%

Mercado nacional 83 83%

Mercado internacional 3 3%

100

Cuadro 50: Mercado de la Empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 14: Mercado de la empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

14%

83%

3%

Mercado mixto

Mercado nacional

Mercado internacional

Mercado de la empresa



De las 100 empresas encuestadas el 83% dirige su producción al

mercado nacional, el 3% al mercado internacional y el 14% se

concentra en el mercado mixto, entendiendo por este la participación

tanto en el mercado nacional como en el internacional.

Mercado por región Frecuencia Porcentaje

I 21 4%

II 21 4%

III 21 4%

IV 21 4%

V 38 8%

VI 29 6%

VII 34 7%

VIII 63 13%

IX 35 7%

X 32 6,8%

XI 27 6%

XII 27 6%

R. M. 51 11%

XIV 27 6%

XV 21 4%

468

Cuadro 51: Mercado nacional de las empresas chilenas (Regiones de Chile). Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado



Gráfico 15: Participación porcentual en mercado por región. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Del 83% de las empresas que dirige su producto al mercado nacional, el

13% lo enfoca a la octava región, mientras que el 11% lo hace hacia la

Región Metropolitana. Esto puede deberse a que la mayoría de las

empresas encuestadas son de la octava región. Con respecto a las

otras regiones se puede ver que para la primera, segunda, tercera y

cuarta regiones, sólo llegan para cada una el 4% de la producción. El 8%

va a la quinta región.

País Frecuencia Porcentaje

Argentina 1 3%

Australia 1 3%

Centroamérica 1 3%

China 1 3%

España 5 16%

Francia 2 6%

México 5 16%

Perú 1 3%

USA 14 45%

4% 4% 4% 4%

8% 6%

7% 13%

7% 6,8%

6% 6%

11% 6%

4%

I

III

V

VII

IX

XI

R. M.

XV

Participación porcentual en mercado por región



31 100%

Cuadro 52: Mercado internacional de las empresas chilenas. Elaboración propia.

Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 16: Mercado internacional de las empresas chilenas. Elaboración propia.


De las empresas que tienen como destino para sus productos el mercado

internacional, tenemos que el 45% va hacia Estados Unidos de

Norteamérica (USA), el 16% va hacia España y el otro 16% va a México.

Con respecto a los otros países, sólo el 3 % de la producción va a

Argentina, lo mismo para Perú, Australia, China y Centroamérica.

1.2. Datos estratégicos de la empresa.

1.2.1. ¿Tiene definida/identificada con claridad la Misión de su

empresa?

Misión de la empresa Frecuencia Porcentaje

Sí 94 94%

No 6 6%

100

Cuadro 53 : Datos estratégicos de la empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

3% 3% 3% 3%

16% 6%

16% 3%

45%

Argentina

Centroamerica

España

Mexico

USA

Mercado internacional de las empresas chilenas



Gráfico 17: Porcentaje de empresas que tienen definida su Misión. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Del total de las 100 empresas encuestadas el 94% de ellas tiene definida

o identificada su misión. Mientras que el 6% dice no tenerla definida o

identificada.


Identidad 24 12%

Diseño 49 24%

Calidad 67 33%

Innovación 24 12%

Servicios de manufactura 16 8%

Liderazgo 21 10%

201 Cuadro 54: Misión declarada por las Empresas. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

94%

6%

Sí

No

Porcentaje de empresas



Gráfico 18: Misión declarada por las empresas. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

De las empresas de la muestra el 33% declara que su misión es la

calidad, el 24% plantea que su misión es el diseño, el 12% plantea

como misión a la innovación y el 10% aspira a ser líder en el sector.


Liderazgo 15 11%

Calidad 75 56%

Imagen 4 3%

Diseño 20 15%

Innovación 14 10%

No tienen declarados sus objetivos 6 4%

134 Cuadro 55 : Tiene definida/identificada la misión de la empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

12%

24%

33%

12%

8%

10%

Identidad

Diseño

Calidad

Innovación

Servicios de manufactura

Liderazgo

Misión declarada por las empresas



1.2.2. ¿Objetivos o Fines por los que compite su empresa en el

mercado?

Gráfico 19: Objetivos por los que compite la empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

A las empresas encuestadas se les consultó sobre sus objetivos y el

concepto más recurrente resultó ser el de Calidad, con un 56% de las

respuestas, lo cual se puede relacionar con la pregunta anterior donde

declaran su misión, teniendo a la Calidad con la tasa más alta de

respuesta. Otro gran objetivo al cual respondieron con una tasa de un

15% es la integración de diseño; seguido de Liderazgo con un 11% y la

innovación con un 10%.

Concepto Frecuencia Porcentaje

Sí 74 74%

No 26 26%

100 Cuadro 56: La empresa tiene un Plan Estratégico escrito y documentado. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

11% 56%

3% 15%

10% 4%

Liderazgo Calidad Imagen Diseño

Innovación No tienen declarados sus objetivos

Objetivo por los que compite la empresa en el mercado



1.2.3. ¿La empresa tiene un Plan Estratégico escrito y documentado?

Gráfico 20: Empresas con Plan Estratégico. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

1.2.4. Especificar el Plan Estratégico.

También se consultó a las empresas si tienen un Plan Estratégico

escrito a lo que un 74% de los encuestados respondió positivamente.

Sólo el 26% de ellos dijo no tener nada por escrito sobre el Plan

Estratégico.

Período

Corto

plazo

Med.

plazo

Largo

plazo Total Porcentaje

Concepto

Mejorar Calidad

13 0 0 13 5%

Serv. Post venta

0 8 10 18 7%

Eficiencia tiempos entrega

20 4 0 24 10%

Innovación 0 7 10 17 7%

Diseño 15 21 6 42 17%

Serv. Diseño integral

4 10 4 18 7%

Adaptación al

mercado 20 9 0 29 12%

Optimización productiva

29 0 7 36 14%

Certif. calidad

0 2 0 2 1%

74%

26%

Sí

No

Empresas con Plan Estratégico



Optimización

tecnológica 2 14 7 23 9%

Ampliar a

nuevos mercados

21 8 0 29 12%

124 83 44 251

Cuadro 57: Objetivo/fin según planificación. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado.

Se les solicitó a las empresas encuestadas especificar su plan, para el

objetivo o fin de planificación. En promedio, para el corto, mediano y

largo plazo, el 12% de ellas tiene algún tipo de planificación para poder

adaptarse a los mercados, el 17% respondió que tiene un plan con

relación a la incorporación del Diseño y sólo el 5% tiene pensado en su

planificación alguna acción con respecto al tema de la calidad. Lo

anterior contrasta con la pregunta 1.2.2 donde específicamente se les

consultó sobre el tema de la calidad y la más alta respuesta la obtuvo

esta última variable. Con esto se puede concluir que el tema de la

calidad está sólo declarado, pero no existe algún tipo de plan o acción

que ayude a mejorar o enfocarse en este objetivo.

Gráfico 21: Objetivo según planificación. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

5% 7%

10% 7%

17% 7%

12% 14%

1% 9%

12%

Mejorar Calidad


Diseño

Adaptación al mercado

Certif. calidad

Ampliar a nuevos mercados

Objetivo según planificación



Corto plazo Frecuencia Porcentaje

Mejorar Calidad 13 10%

Servicio Post venta 0 0%

Eficiencia tiempos entrega 20 16%

Innovación 0 0%

Diseño 15 12%

Servicio Diseño integral 4 3%

Adaptación al mercado 20 16%

Optimización productiva 29 23%

Certificación calidad 0 0%

Optimización tecnológica 2 2%

Ampliar a nuevos mercados 21 17%

124

Cuadro 58: Objetivos a Corto Plazo. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 22: Objetivos a corto plazo. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

10%

0%

16%

0%

12%

3%

16%

23%

0%

2%

17%

Mejorar Calidad

Servicio Post venta


Innovación

Diseño

Servicio Diseño integral


Optimización produciva

Certificación calidad

Optimización tecnológica


Objetivo a corto plazo



Para el corto plazo es posible apreciar que las empresas están

desarrollando planes para lograr la optimización productiva con un 23%

de las preferencias; el 16% se está planificando para lograr la

disminución de los tiempos de entrega. Sólo el 10% está centrando sus

planes a corto plazo en mejorar la calidad; y, el 12%, dice tener algún

plan para incorporar diseño en su empresa.

Mediano plazo Frecuencia Porcentaje




Innovación 7 8%

Diseño 21 25%

Servicio Diseño 10 12%






83

Cuadro 59: Objetivos a Mediano Plazo. Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado



Gráfico 23: Objetivos a mediano plazo. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Para el mediano plazo el 25% de los encuestados declaró que sí tiene

planes para lograr la incorporación del diseño en su empresa; el 17%

respondió tener planes para una optimización tecnológica; y, el 12%

de los encuestados respondió tener planes para su objetivo de entregar

servicios de diseño, entendiendo por servicios de Diseño al análisis de

requerimientos de los clientes.

Largo plazo Frecuencia Porcentaje




Innovación 10 23%

Diseño 6 14%

Servicio Diseño integral 4 9%






44

0% 10%

5% 8%

25% 12%

11% 0%

2% 17%

10%

Mejorar Calidad


Diseño




Objetivos a mediano plazo



Cuadro 60: Objetivos a Largo Plazo. Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado

Gráfico 24: Objetivos a largo plazo. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Para el largo plazo, lo más importante para las empresas, es definir y

construir planes para lograr el objetivo de servicio post venta,

obteniendo un 23% de respuesta por parte de los encuestados. Otro

23% dice que sus planes de acción están dirigidos a lograr su objetivo

de innovación. Con respecto a la optimización productiva el 16% de las

respuestas se centra en este ítem. Sólo el 14% de los encuestados

respondió tener algún plan para incorporar diseño en el largo plazo.

Recurso Porcentaje

RR.HH capacitación de personal 26%

RR.HH contratación de personal 27%

Mayores ingresos, a través de la apertura de nuevas áreas de desarrollo

16%

0% 23%

0% 23%

14% 9%

0% 16%

0% 16%

0%

Mejorar Calidad


Diseño




Objetivos a largo plazo



Mejoras tecnológicas y productivas 31%

Cuadro 61: Recursos acordes a plan estratégico. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 25: Recursos y Plan Estratégico. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

De las 100 empresas encuestadas el 31% respondió disponer de los

recursos para mejoras tecnológicas y productivas en su plan

estratégico, mientras el 26% respondió asignarlos para capacitación de

RR.HH.

1.2.5. Principales agresiones del sector al marco de actividad y

estrategia de la empresa.

Competidores directos Frecuencia Porcentaje

Importación Asiática 74 25%

Empresas nacionales similares 150 50%

Multitiendas 25 8%

No cree tener competidores 29 10%

No saben 22 7%

300

26%

27%

16%

31%

RR.HH capacitación de personal

RR.HH contratación de personal

Mayores ingresos a través de la …

Mejoras tecnológicas y productivas

Recurso y plan estratégicos



Cuadro 62: Principales agresiones del Sector. Elaboración propia. Fuente:


Gráfico 26: Resumen promedio. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

En promedio, los encuestados respondieron en un 50% que sus

competidores directos son las empresas nacionales similares. Con un

25% respondieron que ven a la importación asiática como su más directo

competidor.

Competidores Potenciales Frecuencia Porcentaje

Importación Asiática 87 29%

Nuevas empresas nacionales 55 18%

Empresas nacionales similares 96 32%

No cree tener competidores 46 15%

No saben 16 5%

300 Cuadro 63: Competidores Potenciales. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

25%

50%

8%

10%

7%

Importación Asiática

Empresas nacionales …

Multitiendas

No cree tener competidores

No saben

Resumen promedio



Gráfico 27: Competidores potenciales. Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado

En promedio, los encuestados respondieron en un 32%, que sus

competidores potenciales son las empresas nacionales similares. En un

29% respondieron que ven a la importación asiática como sus más

potenciales competidores.

Productos sustitutos Frecuencia Porcentaje

Sí 204 68%

No 83 28%

No saben 13 4%

300

Cuadro 64: Productos sustitutos. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

29%

18%

32%

15%

5%

Importación Asiática

Nuevas empresas nacionales

Empresas nacionales similares

No cree tener competidores

No saben

Competidores potenciales



Gráfico 28: Productos sustitutos. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

De las 100 empresas encuestadas el 68% respondió que una de las

principales agresiones del sector son los productos sustitutos. Mientras

que el 28% respondió que no son los productos sustitutos su principal

agresión, y el 4% dijo no saber.

Proveedores Frecuencia Porcentaje

Alza precios insumos 186 62%

Difícil negociación 78 26%

No cree tener problemas 24 8%

No saben 12 4%

300

Cuadro 65: Proveedores. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado

Gráfico 29: Proveedores. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

68%

28%

4%

Sí

No

No saben

Productos sustitutos

62%

26%

8%

4%

Alza precios insumos

Difícil negociación

No cree tener problemas

No saben

Proveedores



El 62% de los encuestados respondió que la principal amenaza es que

los proveedores suban los precios; el 26% respondió que la principal

amenaza es que la negociación con los proveedores sea difícil, lo cual

muestra el poder de negociación de estos en el sector.

Cuadro 66: Clientes. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 30: Clientes. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Se les consultó a las empresas encuestadas, sobre sus clientes. El 72%

respondió que sí son una posible agresión para el sector, mientras que

el 24% respondió que no lo son. Esto permite concluir que los clientes

tienen un alto poder de negociación en el mercado.

72%

24%

4%

Sí

No

No saben

Clientes

Clientes Frecuencia Porcentaje

Sí 217 72%

No 71 24%

No saben 12 4%

300



1.2.6. Características y factores de éxito en los competidores

directos de la empresa.

Características y factores de éxito en los competidores directos de la empresa


Marca 32 4%

Facturación 98 11%

Marco de actividades 70 8%

Mercado regional 29 3%

Nivel de calidad 99 11%

Mejores características de Diseño 70 8%

Nivel de precios más bajos 72 8%

Mejor relación calidad/precio 76 9%

Mejor nivel de procesos productivos 55 6%

Mejores características de la distribución 51 6%

Amplitud de gama 79 9%

Características del usuario final 76 9%

Tiempo de entrega 77 9%

884

Cuadro 67: Características y factores de éxito en los competidores directos y estrategias de la empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 31: Factores de éxito en los competidores directos. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

4% 11%

8% 3%

11% 8% 8%

9% 6%

6% 9%

9% 9%

Marca

Marco de actividades

Nivel de calidad

Nivel de precios más bajos

Mejor nivel de procesos productivos

Amplitud de gama

Tiempo de entrega

Factores de éxito en los competidores directos



A partir de las características y factores de éxito de los competidores

directos y sus estrategias, es posible reconocer con un 11% el nivel de

calidad y la facturación como los más representativos dentro de las

100 empresas encuestadas. Otro factor reconocido por los encuestados,

es la mejor relación calidad/ precio al que atribuyen un 9% de las

preferencias. Las otras variables son similares y están en una rango de

un 8% a un 9 %.

1.2.7. ¿Importancia de los siguientes factores en el éxito de su

empresa?

nada importante

no muy importante

impor

tante

muy importante

sumamente

importante

cantidad de empresas

1 Gestión del Diseño

4 16 15 28 37 100

2 Gestión financiera

2 6 18 34 40 100

3 Gestión de la producción

2 3 9 50 36 100

4 Gestión de los recursos humanos

4 4 19 40 33 100

5 Gestión del marketing

7 25 23 18 27 100

6 Gestión comercial

6 12 23 32 27 100

7 Logística de distribución

20 17 11 24 28 100

8 Gestión de I+D 38 15 10 11 26 100

83 98 128 237 254 800

Cuadro 68: Importancia de factores en el éxito de su empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Es posible apreciar que los encuestados valoran con un 40% a la gestión

financiera, como una variable sumamente importante; y con un 50%,



como muy importante, a la gestión comercial. Consideran como nada

importante a la I+D, con un 38% de las preferencias.

nada importante

no muy importante

importante muy importante

sumamente importante

Gestión del Diseño 4% 16% 15% 28% 37%

Gestión financiera 2% 6% 18% 34% 40%

Gestión de la

producción 2% 3% 9% 50% 36%

Gestión de los recursos humanos

4% 4% 19% 40% 33%

Gestión del marketing

7% 25% 23% 18% 27%

Gestión comercial 6% 12% 23% 32% 27%

Logística de distribución

20% 17% 11% 24% 28%

Gestión de I+D 38% 15% 10% 11% 26%

Cuadro 69: Importancia porcentual de los siguientes factores en el éxito de su empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 32: Gestión del Diseño. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Los datos obtenidos indican que el 37% de las preferencias, considera

como sumamente importante, la Gestión del Diseño.

4%

16%

15%

28%

37%

NADA IMPORTANTE

NO MUY IMPORTANTE

IMPORTANTE

MUY IMPORTANTE

SUMAMENTE IMPORTANTE

Gestión del diseño



Gráfico 33: Gestión Financiera. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado


como sumamente importante, la gestión financiera.

Gráfico 34: Gestión Comercial. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

De los datos obtenidos se obtuvo que un 32% de las preferencias,

considera como muy importante, la gestión comercial.

2%

6%

18%

34%

40%

NADA IMPORTANTE

NO MUY IMPORTANTE

IMPORTANTE

MUY IMPORTANTE


Gestión financiera

6%

12%

23%

32%

27%

NADA IMPORTANTE

NO MUY IMPORTANTE

IMPORTANTE

MUY IMPORTANTE


Gestión comercial



Gráfico 35: Gestión del Marketing. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

De los datos obtenidos se aprecia que un 27% de las preferencias,

considera como sumamente importante, la gestión del marketing; y,

con un 25%, como no muy importante, esta variable. Aquí es posible

apreciar cierta paradoja, la que se debe a factores aleatorios.

Gráfico 36: Gestión de los Recursos Humanos. Elaboración propia. Fuente:



como muy importante, la gestión de los RR.HH.

7%

25%

23%

18%

27%

NADA IMPORTANTE

NO MUY IMPORTANTE

IMPORTANTE

MUY IMPORTANTE



4% 4%

19% 40%

33%

NADA IMPORTANTE NO MUY IMPORTANTE

IMPORTANTE MUY IMPORTANTE





Gráfico 37: Logística de Distribución. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Los datos obtenidos indican que un 28% de las preferencias, considera

como sumamente importante, la logística de distribución.

Gráfico 38: Gestión de I+D. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado

Los datos obtenidos indican que un 38% de las preferencias, considera

que la gestión I+D es nada importante.

20%

17%

11%

24%

28%

NADA IMPORTANTE

NO MUY IMPORTANTE

IMPORTANTE

MUY IMPORTANTE



38%

15%

10%

11%

26%

NADA IMPORTANTE

NO MUY IMPORTANTE

IMPORTANTE

MUY IMPORTANTE


Gestión de I+D



Gráfico 39: Gestión de la Producción. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado


como muy importante, la gestión de la producción.

1.3. Características de la carteta de productos

1.3.1. Tipologías de la cartera de productos de la empresa.

Gráfico 40: Tipos de muebles fabricados. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

2%

3%

9%

50%

36%

NADA IMPORTANTE

NO MUY IMPORTANTE

IMPORTANTE

MUY IMPORTANTE


Gestión de la producción

57%

8%

7%

7%

9%

5%

5%

2%

Muebles hogar

Muebles oficina

Cocina

Baño

Envases y embalajes de madera

Puertas

Ocio infantil


Tipos de muebles fabricados



Hogar Frecuencia Porcentaje

Mesas 47 16%

Sillas 47 16%

Sofás 26 9%

Camas 33 12%

Veladores 29 10%

Escritorios 20 7%

Estanterías 40 14%

Otros muebles auxiliares 42 15%

Muebles exterior 2 1%

286

Cuadro 70: Tipología de la cartera de productos muebles hogar. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 41: Tipología de la cartera de productos muebles hogar. Elaboración

propia. Fuente: Estudio de campo realizado

16%

16%

9%

12%

10%

7%

14%

15%

1%

Mesas

Sillas

Sofás

Camas

Veladores

Escritorios

Estanterías

Otros muebles aux.

Muebles exterior

Hogar



Oficina Frecuencia Porcentaje

Escritorios 7 23%

Kardex 7 23%

Mesas de computador 7 23%

Sillas oficina 2 7%

Estantes oficina 7 23%

30

Cuadro 71: Tipología de la cartera de productos de Muebles de Oficina. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 42: Tipología de la cartera de productos de Muebles de Oficina. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Cocina Frecuencia Porcentaje

Estanterías 9 82%

Mesas 2 18%

11

Cuadro 72: Tipología de la cartera de productos de Muebles de Cocina. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

23%

23%

23%

7%

23%

Escritorios

Kardex

M.Computador

Sillas oficina

Estantes oficina

Oficina



Gráfico 43: Tipología de la cartera de productos de Muebles de Cocina.

Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Baños Frecuencia Porcentaje

Vanitorios 7 50%

Estantería 7 50%

14

Cuadro 73: Tipología de la cartera de productos de Muebles de Baño. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 44: Tipología de la cartera de productos de Muebles de Baño. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Envases y embalajes Frecuencia Porcentaje

Envases 10 63%

Embalajes 6 38%

16 Cuadro 74: Tipología de la cartera de productos de Envases y Embalajes.


82%

18%

Estanterías

Mesas

Cocina

50%

50%

Vanitorios

Estanteria

Baños



Gráfico 45: Envases y embalajes. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado


Puertas 5 100%

Cuadro 75: Puertas. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 46: Puertas. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado

Ocio infantil Frecuencia Porcentaje

Juegos exterior 1 11%

Didácticos 5 56%

Mobiliario 3 33%

9

Cuadro 76: Ocio infantil. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado

63%

38%

Envases

Embalajes

Envases y embalajes

100% 1

Puertas



Gráfico 47: Ocio Infantil. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Instrumentos musicales Frecuencia Porcentaje

Cuerda 2 50%

Viento 1 25%

Percusión 1 25%

4

Cuadro 77: Instrumentos musicales. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 48: Instrumentos musicales. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

11%

56%

33%

Juegos exterior

Didácticos

Mobiliario

Ocio infantil

50%

25%

25%

Cuerda

Viento

Percusión




1.3.2. Materiales, componentes y herrajes empleados en la

producción de los productos.

Material Frecuencia Porcentaje

PINO RADIATA 52 38%

LENGA 7 5%

PINO OREGON 10 7%

RAULI 28 20%

MAÑIO 1 1%

EUCALIPTUS 8 6%

CASTAÑO 6 4%

TEPA 3 2%

ENCINO 5 4%

COIGUE 3 2%

ROBLE 9 7%

CEDRO 1 1%

AROMO 3 2%

MARA 1 1%

LINGUE 1 1%

138

Cuadro 78: Materiales, componentes y herrajes empleados en la producción. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado



Gráfico 49: Materiales Componentes y herrajes empleados en la producción.


Los materiales que más se usan son: Pino radiata, con un 38%; Raulí,

con un 20% de las preferencias; y, roble, con un 7% de ellas.

Madera sólida. Nacional. Madera sólida. Sudamérica.

Frecuencia 99 1

Porcentaje 99% 1%

Cuadro 79: Procedencia de los Materiales, componentes y herrajes empleados en la producción de los productos. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

38% 5%

7% 20%

1% 6%

4% 2%

4% 2%

7% 1%

2% 1% 1%

PINO RADIATA

PINO OREGON

MAÑIO

CASTAÑO

ENCINO

ROBLE

AROMO

LINGUE

Materiales componentes y herrajes empleados en la producción



Gráfico 50: Procedencia de los materiales. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

El 99% de la madera sólida utilizada es de procedencia nacional y sólo el

1% proviene de Sudamérica.

Tablero Nacional.

Frecuencia 100

Porcentaje 100%

Cuadro 80: Tablero nacional. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado

Gráfico 51: Tablero Nacional. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

El 100% del tablero empleado es de procedencia nacional.

99%

1%

Madera sólida. Nacional.

Madera sólida. Sudamérica.

Procedencia de los materiales

100% Tablero Nacional.

Tablero nacional



Incidencia sobre el precio de los productos

Madera sólida Frecuencia Porcentaje

0% 1 1%

10% 3 3%

40% 35 38%

50% 1 1%

60% 1 1%

70% 10 11%

80% 25 27%

85% 11 12%

95% 6 6%

93

Cuadro 81: Incidencia sobre el precio de los productos. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 52: Madera sólida. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

1%

3%

38%

1%

1%

11%

27%

12%

6%

0%

10%

40%

50%

60%

70%

80%

85%

95%

Madera sólida



Un 38% de los encuestados dijo que la madera sólida influye en un

40% sobre el precio de los productos. Un 27% de ellos, respondió que

influye un 80% sobre el precio de los mismos.

Tableros %(mdf, terciados, aglomerados) Frecuencia Porcentaje

0 6 6%

5 11 12%

10 27 29%

20 8 9%

25 1 1%

30 1 1%

40 33 35%

80 4 4%

91

Cuadro 82: Tableros. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 53: Tableros. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

El 35% de los encuestados respondió que el costo de los tableros influye

sobre el precio de sus productos en un 40%. Mientras que el 29%

respondió que éste incide en un 10% sobre el precio.

6%

12%

29%

9%

1%

1%

35%

4%

0

5

10

20

25

30

40

80

Tableros



%insumos(herrajes, componentes, otros materiales Frecuencia Porcentaje

5 7 8%

10 47 51%

20 38 41%

30 1 1%

93

Cuadro 83: Insumos. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 54: Insumos. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Proceso productivo para madera % implantación

Interno Externo

Formatear 10% 90%

Escuadrar 10% 90%

Cepillar 70% 30%

Lijar 100% 0%

Espigar 51% 49%

Escoplear 54% 46%

Moldurar 53% 47%

Perforar 100% 0%

Tornear 100% 0%

Acuñar 100% 0%

Sellar 100% 0%

Pintar 100% 0%

Cuadro 84: Nivel de importancia y de mecanización de los procesos productivos

en la actividad actual de la empresa

8% 51%

41% 1%

5

20

Insumos



El 51% de los encuestados respondió que el costo de los insumos influye

sobre el precio de sus productos en un 10%. Mientras que el 41%

respondió que éste incide en un 20% sobre el precio.

1.4. Recursos tecnológico-productivos.

1.4.1. Nivel de Importancia y de mecanización de los procesos

productivos en la actividad actual de la empresa

Gráfico 55: Recursos Tecnológicos. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

El proceso productivo de las empresas es tanto interno como externo.

Los procesos interno que valoran las empresas son : cepillar, lijar,

perforar, tornear, sellar, acuñar y pintar; de entre ellas, cepillar cuenta

10%

10%

70%

100%

51%

54%

53%

100%

100%

100%

100%

100%

90%

90%

30%

0%

49%

46%

47%

0%

0%

0%

0%

0%

Formatear

Escuadrar

Cepillar

Lijar

Espigar

Escoplear

Moldurar

Perforar

Tornear

Acuñar

Sellar

Pintar

Recursos tecnológicos

Externo Interno

60%

52%

2%

1%

36%

36%

9%

0%

24%

0%

0%

0%

25%

27%

3%

3%

35%

35%

13%

0%

30%

0%

0%

0%

5%

12%

8%

7%

9%

9%

21%

0%

22%

0%

0%

0%

5%

5%

9%

9%

11%

11%

25%

11%

11%

4%

11%

11%

5%

4%

78%

80%

9%

9%

32%

89%

13%

96%

89%

89%

Formatear

Escuadrar

Cepillar

Lijar

Espigar

Escoplear

Moldurar

Perforar

Tornear

Acuñar

Sellar

Pintar

PREPARACION MATERIALES

sumamente mecanizado muy mecanizado mecanizado

no muy mecanizado nada mecanizado



con un 70% de las preferencias, mientras que las otras variables

cuentan con un 100% respectivamente. Las empresas optan por

externalizar el resto de los procesos.

Nivel de importancia de cada proceso al interior de la empresa

Importancia

nada importante

no muy importante

importante

muy importante


Formatear 48% 31% 12% 6% 3%

Escuadrar 49% 31% 13% 5% 2%

Cepillar 1% 2% 36% 31% 30%

Lijar 0% 0% 0% 20% 80%

Espigar 24% 21% 17% 17% 21%

Escoplear 28% 27% 18% 16% 11%

Moldurar 9% 12% 21% 25% 33%

Perforar 2% 3% 7% 10% 78%

Tornear 25% 30% 22% 11% 12%

Acuñar 0% 0% 0% 2% 98%

Sellar 0% 0% 0% 11% 89%

Pintar 0% 0% 0% 11% 89%

Cuadro 85: Nivel de importancia de cada proceso al interior de la empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado



Gráfico 56: Nivel de importancia de los procesos al interior de la empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

48%

49%

1%

0%

24%

28%

9%

2%

25%

0%

0%

0%

31%

31%

2%

0%

21%

27%

12%

3%

30%

0%

0%

0%

12%

13%

36%

0%

17%

18%

21%

7%

22%

0%

0%

0%

6%

5%

31%

20%

17%

16%

25%

10%

11%

2%

11%

11%

3%

2%

30%

80%

21%

11%

33%

78%

12%

98%

89%

89%

Formatear

Escuadrar

Cepillar

Lijar

Espigar

Escoplear

Moldurar

Perforar

Tornear

Acuñar

Sellar

Pintar

Nivel de importancia de los procesos al interior de la empresa

sumamente importante muy importante importante

no muy importante nada importante



Dentro de las variables más importantes para las empresas están: lijar,

con un 80% de las preferencias; perforar, con un 78%; acuñar, con un

98%; sellar y pintar con un 89%, respectivamente. Todas las anteriores,

son valoradas como sumamente importantes.

Preparación materiales/partes y piezas al interior de la empresa

mecanizado

nada mecani zado

no muy mecanizado

Meca nizado

muy mecanizado

sumamente mecanizado

Formatear 60% 25% 5% 5% 5%

Escuadrar 52% 27% 12% 5% 4%

Cepillar 2% 3% 8% 9% 78%

Lijar 1% 3% 7% 9% 80%

Espigar 36% 35% 9% 11% 9%

Escoplear 36% 35% 9% 11% 9%

Moldurar 9% 13% 21% 25% 32%

Perforar 0% 0% 0% 11% 89%

Tornear 24% 30% 22% 11% 13%

Acuñar 0% 0% 0% 4% 96%

Sellar 0% 0% 0% 11% 89%

Pintar 0% 0% 0% 11% 89%

Cuadro 86: Preparación de materiales. Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado



Gráfico 57: Preparación de materiales. Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado

60%

52%

2%

1%

36%

36%

9%

0%

24%

0%

0%

0%

25%

27%

3%

3%

35%

35%

13%

0%

30%

0%

0%

0%

5%

12%

8%

7%

9%

9%

21%

0%

22%

0%

0%

0%

5%

5%

9%

9%

11%

11%

25%

11%

11%

4%

11%

11%

5%

4%

78%

80%

9%

9%

32%

89%

13%

96%

89%

89%

Formatear

Escuadrar

Cepillar

Lijar

Espigar

Escoplear

Moldurar

Perforar

Tornear

Acuñar

Sellar

Pintar

Preparación de materiales

sumamente mecanizado muy mecanizado mecanizado

no muy mecanizado nada mecanizado



Las preparaciones de más alta mecanización coinciden con los procesos

productivos más importantes para las empresas. Son valoradas como

sumamente importantes: lijar, con un 80% de las preferencias;

perforar, con un 89%; acuñar, con un 96%; sellar y pintar, con un 89,

respectivamente.

1.4.2. ¿Cómo gestiona la producción actualmente la empresa?

Modelo de gestión

baja gestión

suficiente gestión

gestión muy alta gestión

excelente gestión

total

Estimación estadística

3 0 1 8 13 25

Bajo pedidos 1 4 2 6 77 90

Software integrado

4 0 2 1 10 17

Cuadro 87: Cómo gestiona la producción actualmente la empresa. Elaboración




Gráfico 58: Modelo de Gestión. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Estimación estadística Frecuencia Porcentaje

Baja gestión 3 12%

Gestión 1 4%

Muy alta gestión 8 32%

Excelente gestión 13 52%

Total 25 100%

Cuadro 88: Estimación Estadística. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

3

0

1

8

13

25

1

4

2

6

77

90

4

0

2

1

10

17

baja gestión

suficiente gestion

gestion

muy alta gestion

excelente gestion

Total

Modelo de gestión

Software integrado Bajo pedidos Estimación estadística



Gráfico 59: Estimación Estadística. Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado

Las empresas respondieron que el uso de la estimación estadística es

excelente para la gestión de la producción, valorándolo con un 52% de

las preferencias.

Bajo pedidos


Baja gestión 1 1%

Gestión 4 4%




Total 90 100%

Cuadro 89: Bajo Pedidos. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado

12%

4%

32%

52%

Baja gestión

Gestión

Muy alta gestión

Excelente gestión




Gráfico 60: Bajo pedidos. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Las empresas evalúan el método bajo pedidos como excelente para

la gestión de la producción, valorándolo con un 86% de las preferencias.

Software integrado Frecuencia Porcentaje

Baja gestión 4 24%

Gestión 2 12%



Total 17 100%

Cuadro 90: Software integrado. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado

Gráfico 61: Software integrado. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

1%

4%

2%

7%

86%

Baja gestión

Gestión

Muy alta gestión

Excelente gestión

Excelente gestión

Bajo pedidos

24%

12%

6%

59%

Baja gestión

Gestión

Muy alta gestión

Excelente gestión

Software integrado



Las empresas respondieron que el uso de software integrado es

excelente para la gestión de la producción, valorándolo con un 59% de

las preferencias.

De estas tres alternativas, la mejor evaluada fue el método bajo

pedidos. Esta opción ayuda a tener bajo el nivel de inventarios y menor

costo de pedidos, pero puede generar que el costo de reposición se

torne elevado.

Certificación Frecuencia Porcentaje

Si 27 27%

No 73 73%

100

Cuadro 91: Su empresa posee algún tipo de certificación. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 62: Certificación. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Origen Frecuencia Porcentaje

Internacional 24 89%

Nacional 3 11%

27

Cuadro 92: Origen de la Certificación. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

27%

73%

Si

No

Certificación



Gráfico 63: Origen de Certificación. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

1.4.3. ¿Su empresa posee algún tipo de certificación?

Nombre Internacional Nacional

APL (Acuerdo de producción limpia) 5

NIF 15 para exportación 6

ISO 9001.2000 (Procesos de Impregnación) 4

ISO 14001 3

FSC(Forestal) 1

Nimf 15 5

SAC(Certificación sanitaria para pallet) 3

Cuadro 93: Tipo de Certificación. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

89%

11%

Internacional

Nacional

Origen de certificación



Gráfico 64: Tipo de Certificación. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

De las empresas encuestadas, sólo el 23% dijo tener algún tipo de

certificación. Del 23%, 7 empresas están certificadas

internacionalmente; 5, están certificadas con las normas ISO; y, sólo 3

empresas correspondientes a las que poseen certificación nacional,

están bajo la normativa del SAC.

5

6

4

3

1

5

3

APL Acuerdo de producción limpia

NIF 15 para exportación

ISO 9001.2000 (Proc. Impregnación)

ISO 14001

FSC(Forestal)

Nimf 15

SAC(certificación sanitaria para pallet)

Tipo de certificación

Nacional Internacional



II. DATOS RELACIÓN EMPRESA Y DISEÑO

2.1. Incorporación del Diseño en la cultura de la empresa.

2.1.1. ¿En qué proporción el Diseño está integrado en su estrategia

empresarial?

Valor Concepto Frecuencia Porcentaje

Nada integrado 4 4%

No muy integrado 7 7%

Integrado 23 23%

Muy integrado 20 20%

Sumamente integrado 46 46%

100

Cuadro 94: ¿En qué proporción el Diseño está integrado en su estrategia

empresarial? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 65: Integración del Diseño del Diseño a la Estrategia Empresarial. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Las empresas que tienen diseño declarado en su estrategia, dicen que

está sumamente integrado a ella, otorgándole un 46% de las

preferencias en comparación con las otras valoraciones de esta misma

pregunta. Sin embargo, esto queda reflejado como una incongruencia

4%

7%

23%

20%

46%

Nada integrado

No muy integrado

Integrado

Muy integrado

Sumamente integrado

Integración del Diseño a la estrategia empresarial



debido a que en los objetivos las empresas sólo en un 15%

respondieron positivamente a la posibilidad de integrar diseño; y en los

planes para el logro de los objetivos, de las 100 empresas encuestadas,

sólo el 17% respondió tener algún tipo de planificación para incorporar

diseño. Entonces, es posible inferir que la integración de diseño es sólo

una afirmación, pero no un hecho.

2.1.2. ¿Cómo se percibe y utiliza el Diseño en su empresa?

Concepto Frecuencia

Porcentaje

Acción proceso creativo que permite desarrollar nuevas ideas de empresa

35 16%

Proceso para desarrollar nuevos productos y/o servicios 84 39%

Herramienta para mejorar la imagen externa de la empresa

33 15%

Recurso para incrementar las ventas 65 30%

217

Cuadro 95: Percepción y utilización del Diseño en la empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 66: Percepción y utilización del Diseño en la empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

16%

39%

15%

30%

Proceso para desarrollar nuevos …

Herramienta para mejorar la imagen …

Recurso para incrementar las ventas

Percepción y utilización del Diseño en la empresa



Un 39% de las empresas entrevistadas percibe al diseño como una

acción para desarrollar nuevos productos/servicios. El 30% de los

encuestados afirma que el diseño es un recurso para incrementar las

ventas.

2.1.3. ¿Qué áreas de Diseños están incorporadas en su empresa?


Diseño de comunicación 15 7%

Diseño gráfico 36 17%

Diseño digital y multimedia 22 11%

Diseño de productos 70 34%

Diseño de envases y embalajes 12 6%

Diseño de interiores 29 14%

Diseño de equipamiento 24 12%

208 100%

Cuadro 96: ¿Qué áreas de Diseño están incorporadas en su empresa? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 67: Áreas de Diseño incorporadas en la empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

7%

17%

11%

34%

6%

14%

12%

Diseño de comunicación

Diseño gráfico

Diseño digital y multimedia


Diseño de envases y embalajes

Diseño de interiores

Diseño de equipamiento

Áreas de Diseño incorporadas en la empresa



El 34% de las respuestas de los encuestados refleja que el Diseño de

Productos es un área incorporada en la empresa; el 17%, dice que lo es

el Diseño Gráfico; y, sólo el 11%, dice que es el Diseño Digital y

Multimedia.

2.1.4. ¿Qué política/s de servicios de Diseño aplica su empresa?


Internos 61 61%

Externos 25 25%

Mixta 14 14%

100

Cuadro 97: ¿Qué políticas de servicios de Diseño aplica su empresa? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 68: Servicios de Diseño aplicado a la Empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Las políticas de servicios de diseño aplicadas en las 100 empresas son

agrupadas de la siguiente manera: un 61% aplica o ha aplicado políticas

internas de diseño; y, sólo un 25%, aplica o ha aplicado políticas

externas de diseño.

61%

25%

14%

Internos

Externos

Mixta

Servicios de Diseño aplicado a la empresa



Responsable Frecuencia Porcentaje

Diseño Industrial 44 44%

Diseño Gráfico 11 11%

Diseño Digital 7 7%

Gerente (Ingeniero) 8 8%

Diseño Textil 4 4%

Diseño Interiores 8 8%

Dueño 18 18%

100

Cuadro 98: Profesionales contratados como responsables para entrega de servicios de Diseño. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 69: Profesionales a cargo de servicios de Diseño. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Los profesionales contratados por las empresas estudiadas, dicen tener

como responsable de la entrega de servicios de diseño , en un 44% de

los casos, a un Diseñador Industrial; en un 11%, a un Diseñador Gráfico;

en un 4% a un Diseñador Textil . En un 18% de los casos el responsable

es el dueño, quien no posee especializaciones en áreas del diseño.

44%

11%

7%

8%

4%

8%

18%

Diseño Industrial

Diseño Gráfico

Diseño Digital

Gerente (Ingeniero)

Diseño Textil

Diseño Interiores

Dueño

Profesionales a cargo de servicios de diseño



Período de contratación anual cada 2 ó 3 años esporádica%

Internos 23% 5% 72%

Externos 32% 17% 51%

Mixtos 21% 26% 53%

Cuadro 99: Periodo de Contratación. Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado

Gráfico 70: Período de contratación. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Con respecto al período de contratación de los responsables de la

entrega de servicios de diseño, el 72% respondió que contrata de forma

interna, pero por un período que no supera el año; el 51% respondió que

contrata a alguien externo y de forma esporádica; el 32% contrata a

alguien externo por un año; y, el 53% de los entrevistados contrata

servicios mixtos de diseño de manera esporádica. Es posible apreciar

que los servicios de diseño esporádicos son los que con más frecuencia

se contratan.

23%

5%

72%

32%

17%

51%

21%

26%

53%

anual

cada 2 ó 3 años

esporádica%

Período de contratación

Mixtos Externos Internos



2.1.5. ¿Dificultades para incorporar el Diseño en su empresa?


si 56 56%

no 44 44%

100

Cuadro 100: Dificultades para incorporar el Diseño en su empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 71: Dificultades para integrar el Diseño en su empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Las empresas analizadas para este estudio explican con un 56% de

frecuencia, que sí tienen dificultades para incorporar diseño a su

empresa.

1 2 3 4 5 Total

Desinterés por parte de la gerencia 2 4 0 0 14

20

Se desconoce el contenido de la actividad 8 0 0 1 3 12

Ausencia de una estructura interna adecuada 3 6 4 2 1 16

Falta de tiempo para su programación 8 3 3 0 2 16

Recursos humanos no apropiados para su desarrollo 8 2 3 1 6 20

No disponibilidad de recursos económicos para su

implementación 2 3 6 2

1

3 26

110

Cuadro 101: Tipos de dificultad para integrar el Diseño a la empresa.


56%

44%

si

no

Dificultades para integrar el diseño



Gráfico 72: Tipos de dificultad para integrar el Diseño a la empresa. Elaboración


Del 56% de las empresas que afirmaron tener algún tipo de dificultad

para incorporar diseño, un 70% está totalmente de acuerdo en que el

desinterés por parte de la Gerencia es su máxima dificultad; y, un 50%

está totalmente de acuerdo con que la variable que más dificultad

10%

67%

19%

50%

40%

8%

20%

0%

38%

19%

10%

12%

0%

0%

25%

19%

15%

23%

0%

8%

13%

0%

5%

8%

70%

25%

6%

13%

30%

50%

Desinterés por parte de la gerencia

Se desconoce el contenido de la actividad

Ausencia de una estructura interna adecuada

Falta de tiempo para su programación

Recursos humanos no apropiados para su desarrollo

No disponibilidad de recursos económicos para su implementación

Tipos de dificultad para integrar el Diseño a la empresa

totalmente de acuerdo muy de acuerdo

de acuerdo muy en desacuerdo

totalmente en desacuerdo



representa para ellos, es el no tener disponibilidad de recursos

económicos para su implementación. En tercer lugar, un 30% de las

empresas entrevistadas, está totalmente de acuerdo con que la máxima

dificultad para esta acción se centra en la falta de disponibilidad de

recursos humanos apropiados para su desarrollo. Un 67% de las

empresas entrevistadas dice estar totalmente en desacuerdo con que el

motivo es que se desconoce el contenido de la actividad; y, un 50%

afirma lo mismo en relación a la variable falta de tiempo para su

programación. Entonces, se infiere que la Gerencia no tiene interés por

incorporar diseño, aun cuando conoce el contenido de la actividad y

tiene tiempo para su programación; sin embargo, esta falta de interés

está fundada en la carencia de recursos económicos para su

implementación (50%), lo cual deja ver que la creencia de que Diseño

es un gasto y no una inversión que representa beneficios sigue estando

presente en el colectivo empresarial.

2.2. Gestión de servicios externos de Diseño

2.2.1. ¿Desde cuándo contrata servicios externos de Diseño?

1 año 2 a 3 años 5 a 7 años 8 a 10 años más de 10 a. Total

5 8 19 2 5 39

13% 21% 49% 5% 13%

Cuadro 102: ¿Desde cuándo contrata servicios externos de Diseño? Elaboración




Gráfico 73: ¿Desde cuándo contrata servicios externos de Diseño? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

De las empresas que contratan servicios de diseño externos, el 49% dice

hacerlo desde hace más de 5 años y menos de 7 años; y, el 21% declara

que desde hace 2 ó 3 años en promedio. En resumen, un 88% de las

empresas entrevistadas contrata servicios externos de diseño desde

hace 10 años o menos años.

2.2.2. ¿Qué área/s de Diseño ha contratado en los 3 últimos años?

Áreas de diseño externa Frecuencia Porcentaje








108 100%

Cuadro 103: Áreas de Diseño, contratadas en los últimos tres años. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

13%

21%

49%

5%

13%

1 año

2 a 3 años

5 a 7 años

8 a 10 años

más de 10 a.

Desde cuándo contrata servicios externos de Diseño



Gráfico 74: Áreas de Diseño, contratadas en los últimos tres años. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Las áreas de diseño que han sido contratadas últimamente por las

empresas son: Diseño de Productos, con un 41% de las preferencias;

Diseño Gráfico y Diseño Digital con un 21%, respectivamente. Las otras

áreas consultadas fluctúan entre un 6% y un 2% de contratación.

Profesionales contratados para Servicios internos y mixtos de diseño 75 empresas

Frecuencia

Porcentaje

Diseño Gráfico 8 8%

Diseño Industrial 79 75%

Diseño de Interiores 19 18%

106 100%

Cuadro 104: Profesionales contratados para Servicios internos y mixtos de

diseño en 75 empresas. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 75: Profesionales contratados para Servicios internos y mixtos de Diseño 75 empresas. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

4% 21% 21%

41% 2%

6% 6%





Áreas de Diseño externa

8%

75%

18%

Diseño Gráfico

Diseño Industrial

Diseño de Interiores

Profesionales contratados servicios internos



Los profesionales que se contratan para el desarrollo de esta labor son

del área: Diseño Industrial, con un 75% de las preferencias; Diseño de

Interiores, con sólo un 18% de ellas; y, en un 8% de los casos, se

contrata a un Diseñador Gráfico.

Podemos observar como el Diseño de Productos y los Diseñadores

Industriales representan el más alto porcentaje de contrataciones, lo

que debiera suponer un mejor nivel de diseño de los productos

ofrecidos por el sector.

2.2.3. Origen de los diseñadores externos contratados por su

empresa

Habitualmente Proyectos específicos

Diseñador nacional 37 37

Diseñador internacional 2 2

39 39

Cuadro 105: Origen de los diseñadores externos contratados por su empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Habitualmente Proyectos

específicos

Diseñador nacional 95% 95%

Diseñador internacional 5% 5%

Cuadro 106: Origen porcentual de los diseñadores externos contratados por su empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado



Gráfico 76: Origen porcentual de los diseñadores externos contratados por su

empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Habitualmente, las empresas contratan con un 95% de las preferencias

a un diseñador nacional, lo que también ocurre para el caso de

proyectos específicos.

2.2.4. Criterios de selección.


Compatibilidad estilística 15 20%

Experiencia y profesionalismo 24 32%

Dominio tecnológico y

especialización 16 21%

Titulación y nivel de estudios 7 9%

Centro de estudios de procedencia

10 13%

Recomendación amigos 4 5%

Reconocimiento a nivel de

mercado 0 0%

76

Cuadro 107: Criterios de selección. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

95%

95%

5%

5%

Habitualmente

Proyectos específicos

Origen de los diseñadores externos contratados

Diseñador internacional Diseñador nacional



Gráfico 77: Criterios de selección. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

De las empresas encuestadas es posible apreciar que el criterio de

selección más empleado para contratar servicios externos de diseño,

obteniendo un 32% de preferencias, es el de experiencia y

profesionalismo; lo sigue, con un 21%, el criterio de dominio

tecnológico y especialización. Esta pregunta tiene directa relación con

el área de diseño contratada en los últimos 3 años, en que un 21% de las

veces corresponde al área de Diseño Tecnológico y Multimedia.

2.2.5. ¿Qué fórmula utiliza para localizar a los proveedores externos

de Diseño?


Recomendaciones de amigos 28 44%

Asociación profesionales 3 5%

Centros tecnológicos 2 3%

Publicaciones y medios especializados 2 3%

Universidades 17 27%

Prácticas estudiantiles 12 19%

Centros de promoción del Diseño 0 0%

20%

32%

21%

9%

13%

5%

0%

Compatibilidad estilística

Experiencia y profesionalismo

Dominio tecnológico y especialización

Titulación y nivel de estudios


Recomendación amigos

Reconocimiento a nivel de mercado

Criterios de selección



Agencias de desarrollo local 0 0%

64

Cuadro 108: ¿Qué fórmula utiliza para localizar a los proveedores externos de diseño? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 78: ¿Cómo localiza proveedores externos de Diseño? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

La fórmula más empleada para localizar a los proveedores externos de

diseño es recomendaciones de amigos, la que representa un 44% de las

preferencias, seguida con un 27% la alternativa Universidades. Los

encuestados no mostraron ningún tipo de inclinación en la búsqueda de

proveedores de diseño provenientes de centros de promoción de diseño

o de las agencias de desarrollo local, lo que implica que son organismo

que no son percibidos por las empresas como proveedores externos de

diseño.

44%

5%

3%

3%

27%

19%

0%

0%

Recomendaciones de amigos

Asociación profesionales

Centros tecnológicos

Publicaciones y medios especializados

Universidades

Prácticas estudiantiles

Centros de promoción del diseño

Agencias de desarrollo local

¿Cómo localiza proveedores externos de Diseño?



2.2.6. ¿En qué suelen consistir los servicios de los proveedores

externos de Diseño?

Área de producto

Área de comunicación

Área de espacios

Diseño de

concepto 3

Identidad

corporativa 22 Proyecto stand ferial 5

Anteproyecto 6 Diseño de marca y logotipo

30 Proyecto de showroom

9

Diseño de producto

11 Desarrollo de aplicaciones

18 Proyecto puntos de venta

8

Ingeniería de producto

3 Packaging 7 Proyecto comercial 1

Diseño e Ing. de

producto 1 Publicidad 22

Proyecto

exposiciones 1

Rediseño 5 Web y diseño electrónico

25 Asesoramiento 3

Asesoramiento 3 Asesoramiento 3 Gestión del área específica de Diseño

2

Gestión del área específica de diseño

1 Gestión del área específica de Diseño

1 29

33 128

Cuadro 109: ¿En qué suelen consistir los servicios de los proveedores externos? En cantidad de empresas. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Área de producto Área de comunicación

Área de espacios

Diseño de concepto 9% Identidad corporativa 17% Proyecto stand ferial

17%

Anteproyecto 18% Diseño de marca y logotipo

23% Proyecto de show room

31%

Diseño de producto 33% Desarrollo de aplicaciones

14% Proyecto puntos de venta

28%


9% Packaging 5% Proyecto comercial

3%

Diseño e Ing. De producto

3% Publicidad 17% Proyecto exposiciones

3%

Rediseño 15% Web y diseño 20% Asesoramiento 10%



electrónico

Asesoramiento 9% Asesoramiento 2% Gestión del área específica de Diseño

7%


3% Gestión del área específica de diseño

1%

Gráfico 79: ¿En qué suelen consistir los servicios de los proveedores externos? En porcentaje de empresas. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Área Tipo de Profesional

Área de producto D. Industrial

Área de comunicación Diseñador Gráfico

D.Multimedia o digital o de comunicación

Área de espacios Diseñador Inda. O de equipamiento

o interiores

Cuadro 110: Área. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 80: Área de Espacio. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Los servicios de los proveedores externos para el área de espacios

están representados en un 38% por proyectos de showroom; luego, con

17%

31%

28%

3%

3%

10%

7%

Proyecto stand ferial

Proyecto de show ron

Proyecto puntos de venta

Proyecto comercial

Proyecto exposiciones

Asesoramiento


Área de espacio



un 28% están los proyectos para puntos de ventas; y, con un 10% de

respuestas de los encuestados, la tarea es asesoramiento.

Gráfico 81: Área de Producto. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Los servicios de los proveedores externos para el área de producto,

consisten en un 33% de los casos, en Diseño de Productos; luego, con un

18%, está anteproyectos; y, con un 15% de respuestas de los

encuestados, está el rediseño de productos. Sólo un 9% se concentra en

el asesoramiento proveniente de esta área.

Gráfico 82: Área de Comunicación. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

9%

18%

33%

9%

3%

15%

9%

3%

Diseño de concepto

Anteproyecto

Diseño de producto


Diseño e Ing. De producto

Rediseño

Asesoramiento


Área de producto

17%

23%

14%

5%

17%

20%

2%

1%

Identidad corporativa

Diseño de marca y logotipo

Desarrollo de aplicaciones

Packaging

Publicidad

Web y diseño electrónico

Asesoramiento


Área de comunicación



Los servicios de los proveedores externos para el área de

comunicación, consisten en un 23%, en diseño de marca y logotipo;

luego, con un 20% de las preferencias se encuentra web y Diseño

electrónico; y, con un 17% están publicidad e identidad corporativa.

Sólo un 2% se concentra en el asesoramiento proveniente de esta área.

Gráfico 83: Área de Espacio. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

2.2.7. Conceptos y fórmulas de pago de los servicios de Diseño.

Los servicios de los proveedores externos para el área de espacios

están representados en un 38% por proyectos de showroom; luego, con

un 28% están los proyectos para puntos de ventas; y, con un 10% de

respuestas de los encuestados, la tarea es asesoramiento.

Fórmulas Concepto Porcentaje

Honorarios

Presupuesto cerrado 37 95%

17%

31%

28%

3%

3%

10%

7%

Proyecto stand ferial

Proyecto de show ron


Proyecto comercial


Asesoramiento


Área de espacio



Royalties 0 0%

Tanto alzado 0 0%

Por administración 2 5%

39

Cuadro 111: Conceptos y fórmulas de pago de los servicios externos de diseño. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 84: Fórmulas. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

El pago de los servicios de diseño se realiza, principalmente, vía

honorarios; y, el 95% de las veces, corresponde a un presupuesto

cerrado. Sólo el 5% de las veces se realiza por administración.

2.2.7. ¿Nivel de satisfacción de los servicios externos contratados?

Porcentaje

bajo las expectativas 7%

suficiente 13%

bueno 20%

muy bueno 27%

excelente 33%

Cuadro 112: Nivel de satisfacción de los servicios externos contratados. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

95%

0%

0%

5%

Presupuesto cerrado

Royalties

Tanto alzado

Por administración

Fórmulas



Gráfico 85: Nivel de satisfacción con los servicios externos

El 33% de los encuestados que ha empleado políticas externas de

diseño, opina que el nivel de satisfacción de los servicios externos

contratados es excelente; un 27% opina que es muy bueno; y, un 20%

opina que es bueno.

2.3. Gestión de los servicios internos de Diseño

2.3.1. ¿Desde cuándo ha incorporado internamente los servicios de

Diseño?

1 año 2 a 3 años 5 a 7 años 8 a 10 años más de 10 años Total

11 15 18 4 27 75

15% 20% 24% 5% 36%

Cuadro 113: ¿Desde cuándo ha incorporado internamente los servicios de Diseño? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

7%

13%

20%

27%

33%

bajo las expectativas

suficiente

bueno

muy bueno

excelente

Nivel de satisfacción con los servicios externos



Gráfico 86: ¿Desde cuándo ha incorporado internamente servicios de Diseño?


El 36% de los encuestados que ha empleado política externa de diseño

y política mixta de diseño, comentan que han incorporado

internamente los servicios de diseño por más de 10 años; el 24%

declara que por más de 5 años; y, el 15% por más de 1 año.

2.3.2. ¿Dónde se integran los recursos humanos de Diseño en la

empresa?

Dependen de gerencia 55 73%

Dependen de marketing 3 4%

Dependen de comercial 9 12%

Dependen de la oficina técnica 5 7%

Configuran un área específica 3 4%

Dependen de I+D 0 0%

Dependen de Ingeniería de producto 0 0%

75

Cuadro 114: ¿Dónde se integran los recursos humanos de Diseño en la empresa? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

15%

20%

24%

5%

36%

1 año

2 a 3 años

5 a 7 años

8 a 10 años

más de 10 años

Desde cuándo incorpora internamente servicios de Diseño



Gráfico 87: ¿Dónde se integran los recursos humanos de Diseño? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

El 73% de las empresas encuestadas respondió, con un 73% de las

preferencias, que la integración de los RR.HH. de diseño a la empresa

dependen de la gerencia; y, sólo un 12% respondió que dependen del

área comercial.

2.3.3. ¿Cuántas personas tiene contratadas, con qué perfil y para

qué áreas de Diseño?

Áreas de Diseño N°de personas Porcentaje








106

Cuadro 115: ¿Cuántas personas tienen contratadas, con qué perfil y para qué

áreas de Diseño? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

73%

4%

12%

7%

4%

0%

0%

Dependen de gerencia

Dependen de marketing

Dependen de comercial

Dependen de la oficina técnica

Configuran un área específica

Dependen de I+D

Dependen de Ingeniería de producto

Dónde se integran los recursos humanos de Diseño



Gráfico 88: ¿Cuántas personas tienen contratadas y en qué áreas de Diseño? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

El 68% de las empresas encuestadas manifestó preferencias para el

área de Diseño de Productos. En esta se encontró el mayor número de

personas contratadas, correspondiente a 72 de las 106 personas que

han sido contratadas por las 100 empresas. El 14% de las veces se

contrató para el área de Diseño de Interiores. Esto se puede relacionar

con la pregunta 2.2.6. en que para el área de productos, el servicio

externo más contratado es el Diseño de Producto.

Perfil de las personas contratadas N° de personas Porcentaje

Diseñador Gráfico 8 8%

Diseñador Industrial 79 75%

Diseñador de Interiores 19 18%

106

Cuadro 116: Perfil de las personas contratadas. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

0%

6%

1%

68%

8%

14%

4%


Diseño gráfico






Cuántas personas tiene contratadas y en qué áreas de Diseño



Gráfico 89: Perfil de las personas contratadas. Elaboración propia. Fuente:


El perfil de las personas contratadas corresponde en un 75% a

Diseñadores Industriales, un 18% a Diseñadores de Interiores y un 8% a

Diseñadores Gráficos.


N°personas Porcentaje

Compatibilidad estilística 25 20%

Experiencia y profesionalidad 28 22%

Dominio tecnológico y especialización 24 19%

Titulación y nivel de estudios 19 15%

Centro de estudios de procedencia 20 16%

Reconocimiento a nivel de mercado 8 6%


127

Cuadro 117: Criterios de selección. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

8%

75%

18%

Diseñador Gráfico

Diseñador Industrial

Diseñador de Interiores

Perfil de personas contratadas



Gráfico 90: Criterios de selección. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

El criterio de selección empleado para la contratación de las personas

del área de diseño se realiza en un 22% de las preferencias, en relación

a su experiencia y profesionalidad; en un 20% de los casos, en relación

a la compatibilidad estilística; y, en un 19% de ellos, en relación al

dominio tecnológico y especialización que tengan los postulantes.

2.3.5. ¿Fórmula para la localización de recursos humanos

especializados en Diseño?


Recomendaciones de amigos 35 31%

Asociación profesionales 5 4%

Centros tecnológicos 14 12%

Publicaciones y medios especializados 11 10%

Universidades 38 33%


Centros de promoción del Diseño 0 0%

20%

22%

19%

15%

16%

6%

2%


Experiencia y profesionalidad






Criterios de selección



Agencias de desarrollo local 0 0%

114

Cuadro 118: ¿Fórmula para la localización de recursos humanos especializados en Diseño? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 91: ¿Cómo localiza el Recurso Humano de Diseño? Elaboración propia.


La fórmula empleada por las 100 empresas encuestadas para localizar

al recurso humano especializado en diseño, es en un 31% de las

preferencias la alternativa recomendaciones de amigos; y, en un 33% la

opción Universidades. Sólo el12% dice preferir como fórmula los

Centros tecnológicos.

bajo las

expectativas

suficient

e

buen

o

muy

bueno

excelent

e

Frecuencia 1 1 9 26 39

Porcentaje 1% 1% 12% 34% 51%

Cuadro 119: Nivel de satisfacción de los servicios internos de Diseño. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

31%

4%

12%

10%

33%

10%

0%

0%


Asociación profesionales



Universidades




Cómo localiza RRHH de Diseño



2.3.6. ¿Nivel de satisfacción de los servicios internos de Diseño?

Gráfico 92: Nivel de satisfacción de los servicios internos de Diseño. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

El nivel de satisfacción otorgado por los servicios internos de diseño

fue valorado con un 51% de las preferencias como excelente; y, con un

34%, como muy bueno.

1%

1%

12%

34%

51%

bajo las expectativas

suficiente

bueno

muy bueno

excelente

Nivel de satisfacción de servicios internos de Diseño



III. Fases del Proceso de Diseño nuevos productos

3.1. Incorporación del Proceso de Diseño

3.1.1. ¿Fases que componen el Proceso de Diseño en la

empresa e importancia de cada una?

nada importan te

no muy importan te

Impor tante

muy importante


Definición

estratégica 0% 0% 2% 30% 68%

Diseño conceptual

0% 0% 11% 28% 61%

Diseño de detalle 0% 0% 18% 20% 62%

Diseño de

proceso productivo

0% 0% 0% 12% 88%

Producción 0% 0% 0% 12% 88%

Comercialización 0% 0% 0% 2% 98%

Cuadro 120: Fases que componen el proceso de Diseño en la empresa e

importancia de cada una. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado



Gráfico 93: fases que componen el Proceso de Diseño al interior de la empresa y su importancia. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

De las fases que componen el Proceso de Diseño, los encuestados

respondieron con un 68% de las preferencias, que la definición de la

estrategia es sumamente importante; con un 61% de ellas, que el

diseño conceptual es sumamente importante; con un 98%, que la

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

2%

11%

18%

0%

0%

0%

30%

28%

20%

12%

12%

2%

68%

61%

62%

88%

88%

98%

Definición estratégica

Diseño conceptual

Diseño de detalle

Diseño de proceso productivo

Producción

Comercializazión

Fases que componen el Proceso de Diseño al interior de la empresa y su importancia

sumamente imp. muy imp. importante no muy imp. nada imp.



comercialización es la fase más importante; y, con un 88% de las

preferencias, que diseño de proceso y la fase de producción son

sumamente importantes.

3.1.2. Las fases del proceso de Diseño siguen pautas, protocolos y se

documentan


Sí 49 49%

No 51 51%

100

Cuadro 121: ¿Las fases del proceso de Diseño siguen pautas, protocolos y se documentan? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 94: ¿Se documenta el Proceso de Diseño? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

El 49% de los encuestados respondió que las fases de diseño siguen

pautas, protocolos y se documentan. Los lineamientos de las fases del

Proceso de Diseño se enmarcan en un 13% dentro de los objetivos

generales de la empresa; un 16%, dice que las fases del proceso se

enmarca dentro de las características y exigencias del proyecto; y,

tanto las exigencias del proyecto como objetivos perseguidos en el

49%

51%

Sí

No

Se documenta el Proceso de Diseño



proyecto reciben un 16% de las preferencias al momento de definir

pautas y protocolos.

Frecuencia

Porcentaje

Objetivos generales de la empresa 37 13%

Objetivos perseguidos en el proyecto 40 14%

Características del proyecto 43 16%

Exigencias del proyecto 43 16%

Limitaciones del proyecto (recursos, costes,

plazos…) 37 13%

Planificación del tiempo de trabajo 44 16%

Control de pagos de servicios 32 12%

276

Cuadro 122: ¿Qué procesos se documentan? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 95: Etapas de Diseño documentadas. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

13%

14%

16%

16%

13%

16%

12%

Objetivos generales de la empresa

Objetivos perseguidos en el proyecto

Características del proyecto

Exigencias del proyecto

Limitaciones del proyecto (recursos, …

Planificación del tiempo de trabajo

Control de pagos de servicios

Etapas de Diseño documentadas



3.2. Desarrollo de la Fase de Concepto

3.2.1. ¿En los últimos años ha utilizado los servicios de diseño para el

lanzamiento de un nuevo producto/modelo?

Sí 37 37%

No 63 63%

100

Cuadro 123: ¿En los últimos años ha utilizado los servicios de Diseño para el lanzamiento de un nuevo producto? Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado

Gráfico 96: ¿Ha utilizado los servicios de Diseño para el lanzamiento de un nuevo producto?

De las 100 empresas encuestadas, el 37% respondió que ha utilizado en

los últimos años el Diseño para el lanzamiento de un nuevo producto.

De este 37%, el 68% dice haber aplicado el 100% de Diseño; el 21% dice

haberlo hecho en un 75% y, sólo un 11%, dice haber aplicado un 50% de

Diseño en el lanzamiento de nuevos productos.

100% de diseño aplicado 75% de diseño aplicado 50% de diseño aplicado

68% 21% 11%

Cuadro 124: Porcentaje promedio de Diseño aplicado en lanzamientos de productos. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

37%

63%

Sí

No

Ha utilizado servicios de Diseño para lanzar nuevos productos



Gráfico 97: Porcentaje de Diseño aplicado en lanzamientos de nuevo productos. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

3.2.2. De dónde surge la necesidad de lanzar nuevos

productos/modelos en la empresa.


Políticas de la empresa 55 19%

Adelantar a la competencia 49 17%

Intuición o creatividad de algún directivo 33 11%

Reemplazo/renovación de viejas colecciones 56 19%

Caída en ventas 33 11%

Solicitud de clientes 65 22%

Todas las alternativas 0 0%

291

Cuadro 125: De dónde surge la necesidad de lanzar nuevos productos/modelos en la empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

68%

21%

11%

100% de diseño aplicado



Porcentaje de Diseño aplicado a nuevos productos



Gráfico 98: Origen de las necesidades de nuevos productos. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

El 22% de los entrevistados opina que lanzar nuevos productos nace de

la solicitud de los clientes; mientras que, un 19% dice que por políticas

de la empresa. Un 11% cree que es por la caída de las ventas.

3.2.3. ¿Quién adopta la decisión de iniciar la configuración de un

nuevo producto/modelo?


Gerencia 72 56%

Gerencia+ Comercial 28 22%

Comercial+Diseño 14 11%

Diseño 8 6%

Oficina Técnica 2 2%

Área de Producción 5 4%

129 Cuadro 126: ¿Quién adopta la decisión de iniciar la configuración de un nuevo producto/modelo? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

19%

17%

11%

19%

11%

22%

0%

Políticas de la empresa

Adelantar a la competencia

Intuición o creatividad de algún directivo

Reemplazo/renovación de viejas …

Caída en ventas

Solicitud de clientes

Todas las alternativas

Origen de la necesidad de nuevos productos



Gráfico 99: ¿Quién decide la configuración de un nuevo producto? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

De las 100 empresas que corresponden a la muestra de análisis, el 56%

de las preferencias de los encuestados dice que la decisión de iniciar la

configuración de un nuevo producto pertenece a la Gerencia; un 22%

dice que es una decisión de la Gerencia comercial; y, un 6% dice que

esta decisión la realiza el área de diseño.

3.2.4. ¿Quién o quiénes participan en la definición del nuevo

producto/modelo?


Gerencia 94 37%

Diseño interno 58 23%

Diseño externo 12 5%

Depto. Producción 41 16%

Depto. Comercial 11 4%


Ingeniería de Producto 22 9%

56%

22%

11%

6%

2%

4%

Gerencia

Gerencia+ Comercial

Comercial+Diseño

Diseño

Oficina técnica

Área de producción

Quién decide la configuración de un nuevo producto



Otros: Todos (vendedores, operarios, gerentes…) 6 2%

254

Cuadro 127: ¿Quién o quiénes participan en la definición del nuevo producto/modelo? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

3.2.5. Contexto y fuentes de información para la definición de los

conceptos de nuevos productos/modelos

Gráfico 100: Fuentes de información para conceptos de nuevos productos. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

37% 23%

5% 16%

4% 4%

9% 2%

Gerencia

Diseño externo

Depto. Comercial


¿Quién o quiénes participan en la definición del nuevo producto/modelo?

20%

20%

21%

10%

15%

6%

5%

1%

Seguimiento de ferias sectoriales

Análisis de competencia

Análisis de revistas profesionales

Valoraciones de catálogos de la …

Análisis de tendencias sectoriales

Estudios de consumo

Estudios de mercado cualitativos

Todas las anteriores

Fuentes de información para conceptos de nuevos productos



El contexto y fuentes de información para la definición de los conceptos

de los nuevos productos/modelos, son en un 21% de las preferencias

obtenidos del análisis de revistas profesionales; en un 20%, del análisis

de la competencia; y, en un 15%, del análisis de las tendencias

sectoriales.


Seguimiento de ferias sectoriales 54 20%

Análisis de competencia 54 20%

Análisis de revistas profesionales 57 21%

Valoraciones de catálogos de la competencia 28 10%

Análisis de tendencias sectoriales 40 15%

Estudios de consumo 17 6%

Estudios de mercado cualitativos 14 5%

Todas las anteriores 3 1%

267

3.2.6. ¿Factores para valorar los conceptos de nuevos

productos/modelos?

nada importante

no muy impor tante

importante

muy impor tante


Valorización portafolio empresa

3% 7% 11% 14% 65%

Posicionamiento

estratégico de la competencia

12% 15% 25% 23% 25%

Tendencias marcadas por

líderes 8% 11% 26% 23% 32%

Necesidades del mercado 0% 0% 7% 32% 61%

Necesidades de los clientes

0% 1% 8% 15% 76%

Necesidades del usuario

final 0% 0% 18% 17% 65%



Estrategia de la empresa 1% 1% 4% 39% 55%

Cuadro 128: Factores para valorar los conceptos de nuevos productos/modelos. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 101: Factores de valoración de conceptos para nuevos productos. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Los factores para valorar los conceptos de los nuevos

productos/modelos, fueron clasificados en su mayoría por los

3%

12%

8%

0%

0%

0%

1%

7%

15%

11%

0%

1%

0%

1%

11%

25%

26%

7%

8%

18%

4%

14%

23%

23%

32%

15%

17%

39%

65%

25%

32%

61%

76%

65%

55%

Valorización portafolio empresa

Posicionamiento estratégico de la competencia

Tendencias marcadas por líderes

Necesidades del mercado


Necesidades del usuario final

Estrategia de la empresa

Factores de valoración de conceptos para nuevos productos

sumamente importante muy importante importante

no muy importante nada importante



encuestados, como sumamente importantes siendo los más relevantes:

la valoración del portafolio de la empresa con una tasa de respuesta de

un 65%, las necesidades del cliente con un 76%, las necesidades del

usuario final con un 65% y la estrategia de la empresa, evaluada con un

55% de las preferencias.

3.2.7. ¿Cómo se adopta la decisión de pasar a Fase de Diseño el

concepto de nuevo producto/modelo?


Gerencia 72 64%

Gerencia y marketing 5 4%

Gerencia y comercial 14 13%

Marketing y Diseño 2 2%

Comercial y Diseño 2 2%

Diseño 11 10%


Área de Producción 4 4%

112

Cuadro 129: ¿Cómo se adopta la decisión de pasar a fase de diseño, el concepto de nuevo producto/modelo? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado



Gráfico 102: ¿Cómo se decide el paso de concepto a fase de diseño? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Un 64% de los entrevistados opina que la decisión de pasar a la fase de

diseño el concepto de nuevo producto/modelo lo hace la Gerencia; un

13% opina que lo hace la Gerencia comercial; y, un 10% opina que el

área de Diseño quien adopta esta decisión.

3.2.3. ¿En la fase de concepto se protege los resultados de Diseño?

En la fase de concepto se protegen los

resultados de Diseño Frecuencia Porcentaje

Sí 9 9%

No 91 91%

100

Cuadro 130: ¿En la fase de concepto se protegen los resultados de Diseño? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

64%

4%

13%

2%

2%

10%

2%

4%

Gerencia

Gerencia y marketing

Gerencia y comercial

Marketing y diseño

Comercial y diseño

Diseño

Oficina técnica


¿Cómo se decide el paso de concepto a fase de diseño?



Gráfico 103: Protección de Resultados de Diseño. Elaboración propia. Fuente:


El 9% de las empresas encuestadas respondió que sí se protegen los

resultados de diseño, mientras que el 91% restante respondió que no.

Del 9% que respondió que sí, el 44% lo hace utilizando el registro de

modelo de utilidad y el 22% lo hace usando el registro de Diseño

Industrial, donde ambos registros son de nivel nacional. Ahora el 33%

del 9% lo hace a través del registro de patentes a nivel internacional.

Modalidad de protección Nivel nacional Nivel internacional

Registro de diseño industrial 2

Registro de modelo de utilidad 4

Registro de patente 0 3

6 3 9

Cuadro 131: Modalidad de protección. Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado

Modalidad de protección Nivel nacional Nivel internacional

Registro de diseño industrial 22%

Registro de modelo de utilidad 44%

Registro de patente 33%

Cuadro 132: Modalidad de protección en porcentajes. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

9%

91%

Sí

No

Protección de resultados de Diseño



Gráfico 104: Modalidad de protección. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

3.3. Desarrollo de la Fase de Diseño

3.3.1. Se genera información respecto a factores como:


Productos de la competencia 66 10%

Nuevos materiales 70 11%

Normativa aplicable 49 8%

Productos similares existentes 77 12%

Requisitos de calidad internos 77 12%

Requisitos de calidad externos 68 11%

Lista de materiales y sus características 64 10%

Ciclo de vida del producto 67 10%

Aspectos medioambientales 39 6%

Modos de uso 64 10%

641

Cuadro 133: Se genera información respecto a factores como. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

22%

44%

33%

Registro de diseño industrial

Registro de modelo de utilidad

Registro de patente

Modalidad de protección

Nivel internacional Nivel nacional



Gráfico 105: Desarrollo de Fase de Diseño. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

El 12% de la información que se genera para el desarrollo de la Fase de

Diseño corresponde a registros de calidad interno y productos similares

existentes. El 11% corresponde a registros de calidad externos y nuevos

materiales; mientras que el 10% corresponde a la generación de

información relativa a productos de la competencia, lista de materiales

y sus características, ciclo de vida del producto y modos de uso. Los

aspectos medioambientales alcanzan sólo un 6%, el más bajo de todos

los aspectos consultados; sin embargo, la diferencia de éste con la más

alta valoración corresponde a un 50%. Los valores obtenidos para las

alternativas consultadas son bastante similares, fluctuando entre 12% y

10% la mayoría de las veces.

10%

11%

8%

12%

12%

11%

10%

10%

6%

10%

Productos de la competencia

Nuevos materiales

Normativa aplicable

Productos similares existentes

Requisitos de calidad internos

Requisitos de calidad externos

Lista de materiales y sus características

Ciclo de vida del producto

Aspectos medioambientales

Modos de uso

Desarrollo de Fase de Diseño



3.3.2 ¿En la obtención de nuevas soluciones se utiliza algún método?

En la Fase de Concepto se protegen los resultados de Diseño


Sí 43 43%

No 57 57%

100

Cuadro 134: En la obtención de nuevas soluciones se utiliza algún método. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

3.3.3. ¿Qué recursos se utilizan para modelizar las primeras

soluciones?

De las 100 empresas analizadas el 43% dice que utiliza algún método

para la obtención de nuevas soluciones para el desarrollo de la Fase de

Diseño.


Bocetos/croquis 68 32%

Renderizados 52 24%

Planos generales 53 25%

Maquetas 15 7%

43%

57%

Sí

No

Protección de resultados en Fase de Concepto



Prototipos 27 13%

215

Cuadro 135: ¿Qué recursos se utilizan para modelizar las primeras soluciones? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 106: Recursos para modelado de soluciones formales. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

El recurso que más se utiliza para modelizar las primeras soluciones

corresponde a bocetos y croquis, con un 32% como tasa de respuesta;

mientras que con un 25%, se emplean planos generales de las primeras

soluciones; y, con un 24%, se emplea el renderizado de los modelos.

3.3.4. ¿Se evalúan las soluciones?


Por funciones 83 23%

Por objetivos 41 11%

Por costes 87 24%

Por fabricabilidad 93 25%

32%

24%

25%

7%

13%

Bocetos/croquis

Renderizados

Planos generales

Maquetas

Prototipos

Recursos para modelado de soluciones formales



Análisis de valor 41 11%

Análisis de ciclo de vida 21 6%

366

Cuadro 136: ¿Se evalúan las soluciones? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 107: ¿Se evalúan las soluciones? Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado

La forma más común para evaluar las soluciones, es a través de la

fabricabilidad del producto, la que es valorada con un 25% de las

preferencias. Con un 24% son valorados los costes del producto y con

un 23% las funciones.

3.3.5. ¿Qué modelización se utiliza en la evaluación de los Diseños?


Croquis 54 27%

Dibujos 24 12%

Planos 2D 46 23%

Modelos 3D 48 24%

23%

11%

24%

25%

11%

6%

Por funciones

Por objetivos

Por costes

Por fabricabilidad

Análisis de valor

Análisis de ciclo de vida

¿Se evalúan las soluciones?



Maquetas a escala 10 5%

Prototipos 20 10%

202

Cuadro 137: ¿Qué modelación se utiliza en la evaluación de los Diseños?

Gráfico 108: ¿Qué modelación utiliza en la evaluación de los diseños? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

La modelización que más se ocupa para la evaluación de los diseños

corresponde en un 27% de los casos a los croquis; y, en un 24%, a los

modelos 3D. Sólo en un 10% de los casos, se emplean lo prototipos

como método de evaluación de los diseños.

3.3.6. ¿Utiliza algún métodos para la aprobación del Diseño óptimo?

Especificar cuál.


Sí 20 20%

No 80 80%

100

Cuadro 138: ¿Utiliza algún método para la aprobación del Diseño óptimo?

27%

12%

23%

24%

5%

10%

Croquis

Dibujos

Planos 2D

Modelos 3D

Maquetas a escala

Prototipos

¿Qué modelación utiliza en la evaluación de los Diseños?



Gráfico 109: ¿Utiliza un método para aprobar el Diseño? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

El 20% de los encuestados reconoce la utilización de algún método para

la aprobación del diseño óptimo. Mientras que el 80% dice no emplear

método alguno para la aprobación del diseño óptimo.

Cuál Porcentaje

Ensayo mecánico prototipos 55%

Opinión del personal de la empresa 53%

Encuesta futuros usuarios 2%

Cuadro 139: ¿Qué método utiliza para aprobar el Diseño? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 110: ¿Qué método utiliza? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

20%

80%

Sí

No

¿Utiliza un método para aprobar el Diseño?

55%

53%

2%

Ensayo mecánico prototipos

Opinión del personal de la empresa

Encuesta futuros usuarios

¿Que método utiliza?



Del 20% de los entrevistados que afirma emplear algún método para la

aprobación del diseño óptimo, el 55% ocupa el ensayo mecánico de

prototipos; mientras que el 53%, lo hace, a través de la opinión del

personal. Sólo el 2% aplica encuestas a futuros usuarios de los

productos.

IV. IDENTIDAD CORPORATIVA

4.1. Identidad Corporativa

4.1.1. ¿En su empresa dispone del programa de Identidad

Corporativa?


Sí 50 50%

No 48 48%

No conoce el término 2 2%

100

Cuadro 140: ¿En su empresa dispone del programa de identidad corporativa?


Gráfico 111: Posee Identidad Corporativa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

50%

48%

2%

Sí

No

No conoce el término

Posee Identidad Corporativa



El 50% de los encuestados declara disponer de un programa de

Identidad Corporativa; el 48% declara que no tenerlo; y, el 2% dice no

conocer el término.


Parcialmente 23 46%

De forma intuitiva 27 54%

Parcialmente, pero no lo considera importante 0 0%

50

Cuadro 141: ¿Cómo utiliza su imagen corporativa? Elaboración propia. Fuente:


Gráfico 112: ¿Cómo utiliza su imagen corporativa? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Del 50% de las empresas que declaran disponer de programas de

identidad corporativa, el 46% declara disponer parcialmente de éste;

y, el 54% declara disponer de estos de forma intuitiva.

46%

54%

0%

Parcialmente

De forma intuitiva

Parcialmente, pero no lo considera …

¿Cómo utiliza su imagen corporativa?



4.1.2. ¿Quién ha definido sus características?

Empresas que cuentan con Manual de identidad corporativa


Gerencia 36 72%

Gerencia más comercial 6 12%

Asesor de imagen externo 4 8%

Agencia de publicidad 4 8%

Total empresas 50

Cuadro 142: ¿Quién ha definido sus características? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 113: ¿Quién definió las características de la imagen corporativa? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Del 50% que dispone de programas de identidad corporativa, el 72%

opina que quien define su identidad corporativa es la Gerencia; seguido

de un 12% que opina que es la Gerencia comercial quien define sus

características. Sólo con un 8% de las preferencias se encuentra el

asesor de imagen externo y la agencia de publicidad.

4.2. Manual de aplicación gráfica.

72%

12%

8%

8%

Gerencia

Gerencia más comercial

Asesor de imagen externo

Agencia de publicidad

¿Quién definió las características de la imagen corporativa?



4.2.1. ¿Cuenta su empresa con un manual de aplicación de la

identidad corporativa?


Sí 43 43%

No 57 57%

100

Cuadro 143: ¿Cuenta su empresa con un manual de aplicación de la identidad corporativa? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 114: Porcentaje de empresas que cuentan con manual de imagen corporativa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

El 43% del 50% de los encuestados que tienen programas de identidad

corporativa, declara disponer de un manual de identidad corporativa

4.2.2. ¿Qué elementos componen el manual de aplicación de la

identidad corporativa?


Símbolo 29 28%

43%

57%

Sí

No

¿Cuenta con manual de aplicación de imagen corporativa?



Marca y logotipo 32 31%

Colores corporativos 22 21%

Tipografía normalizada 16 16%

Estructuras formales de base 4 4%

103

Cuadro 144: ¿Qué elementos componen el manual de aplicación de la identidad corporativa? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 115: Elementos del manual de aplicación de identidad corporativa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Los encuestados opinan, en un 31%, que la marca y el logotipo son

elementos que componen el manual de aplicación de identidad

corporativa; mientras que, el 28%, opina que los símbolos son los

componentes de este manual. Los colores alcanzan el 21% de las

preferencias.



Gerencia 27 63%

Gerencia+comercial 7 16%

28%

31%

21%

16%

4%

Símbolo

Marca y logotipo

Colores corporativos

Tipografía normalizada

Estructuras formales de base

Elementos del manual de aplicación de identidad corporativa



Comercial+Diseño 3 7%

Diseño gráfico externo 6 14%

Agencia de publicidad 0 0%

Imprenta 0 0%

43

Cuadro 145: ¿Quién ha definido sus características? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 116: ¿Quién ha definido las características del manual? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Con un 63% la gerencia es quien ha definido las características de la

identidad corporativa; y, con un distante 16%, lo es la Gerencia

comercial. Diseño Gráfico externo sólo recibe un 14% de las

preferencias.

4.2.3. La marca de la empresa.


Es conocida en el mercado 88 27%

Responde al posicionamiento de la gama de productos de la empresa

6 2%

63%

16%

7%

14%

0%

0%

Gerencia

Gerencia+comercial

Comercial+diseño

Diseño gráfico externo

Agencia de publicidad

Imprenta

¿Quién definió las características del manual?



Se asocia a los productos que representa 76 23%

Se asocia con otras marcas existentes en el mercado

46 14%

Aporta algún valor añadido con respecto a las marcas competidoras

55 17%

Está registrada 56 17%

327

Cuadro 146: La marca de la empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

Gráfico 117: En relación a la marca de la empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

El 27% de los encuestados declara que la marca de la empresa es

conocida en el mercado; el 23% opina que se asocia a los productos que

representa; y, el 17% plantea que aporta valor añadido con respecto a

las marcas competidoras. Sólo un 17% de las empresas entrevistadas

tiene registrada su marca.

4.2.4. El logo de la empresa.

Frecuencia

Porcentaje

Tiene nivel de reconocimiento propio 83 20%

27%

2%

23%

14%

17%

17%

Es conocida en el mercado

Responde al posicionamiento de la …

Se asocia a los productos que representa

Se asocia con otras marcas existentes …

Aporta algún valor añadido con respecto …

Está registrada

En relación a la marca de la empresa



Se diferencia de la competencia 88 21%

Denota significado coherente al producto 63 15%

Se adapta con facilidad a distintos usos 78 19%

Coherente con las normas de color de este tipo de productos

46 11%

Está registrado 58 14%

416

Cuadro 147: El logo de la empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

El 21% de los encuestados opina que el logo de la empresa se diferencia

de la competencia; un 20% opina que otorga nivel de reconocimiento

propio. Un 19% opina que se adapta a distintos usos. Sólo el 14% de los

entrevistados tiene registrado el logo de su empresa.

V. Valoración de la incorporación del Diseño en la

empresa

5.1. Efecto del Diseño sobre variables económicas

5.1.1. ¿Qué implica la incorporación del Diseño para la empresa?

20%

21%

15%

19%

11%

14%

Tiene nivel de reconocimiento propio

Se diferencia de la competencia

Denota significado coherente al producto

Se adapta con facilidad a distintos usos

Coherente con las normas de color de …

Está registrado

En relación al logo de la empresa



Valoraciones nada muy poco

algo aporta aporta suficiente

Diferenciación de la competencia

2 2 13 26 57 100

Incremento en la facturación 2 11 12 36 39 100

Aumento en las ventas 2 6 9 39 44 100

Apertura de nuevos mercados 2 7 21 27 43 100

Abrir nuevas vías para la exportación

27 23 15 17 18 100

Aumento de la productividad 4 6 14 33 43 100

Mejora de funcionalidad de los productos

2 4 10 42 44 102

Reflejar las necesidades del mercado

4 2 12 35 47 100

Cuadro 148: ¿Qué implica la incorporación del Diseño para la empresa? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado



Gráfico 118: Efecto del Diseño sobre variables económicas. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

2%

2%

2%

2%

27%

4%

2%

4%

2%

11%

6%

7%

23%

6%

4%

2%

13%

12%

9%

21%

15%

14%

10%

12%

26%

36%

39%

27%

17%

33%

41%

35%

57%

39%

44%

43%

18%

43%

43%

47%


Incremento en la facturación

Aumento en las ventas

Apertura de nuevos mercados


Aumento de la productividad



Efecto del Diseño sobre variables económicas

aporta suficiente aporta algo muy poco nada



La incorporación del diseño en la empresa implica para un 57% de los

casos, diferenciación de la competencia, lo que es valorado como un

aporte suficiente; con un 47% de las preferencias se encuentra reflejar

las necesidades del mercado; y, con un 44%, están el aumento en las

ventas y la mejora de la funcionalidad. Con un 27% encontramos a la

valoración "nada ", para la opción abrir nuevas vías para la exportación,

lo que contrasta con las otras opciones existentes para la opción nada,

las que no superan el 4% de las preferencias.




2% 2% 13% 26% 57%

Incremento en la facturación 2% 11% 12% 36% 39%

Aumento en las ventas 2% 6% 9% 39% 44%

Apertura de nuevos mercados 2% 7% 21% 27% 43%


27% 23% 15% 17% 18%

Aumento de la productividad 4% 6% 14% 33% 43%

Mejora de funcionalidad de los

productos 2% 4% 10% 41% 43%


4% 2% 12% 35% 47%

Cuadro 149: ¿Qué implica la incorporación del Diseño para la empresa? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado



Gráfico 119: Efecto del Diseño sobre variables económicas. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

2%

2%

2%

2%

27%

4%

2%

4%

2%

11%

6%

7%

23%

6%

4%

2%

13%

12%

9%

21%

15%

14%

10%

12%

26%

36%

39%

27%

17%

33%

41%

35%

57%

39%

44%

43%

18%

43%

43%

47%









Efecto del Diseño sobre variables económicas




Gráfico 120: ¿Qué implica el Diseño en la empresa? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

nada

muy poco

algo

aporta

aporta suficiente

¿Qué implica el Diseño en la empresa?









Valoraciones



5.1.2. ¿Qué aporta el Diseño de Producto?



Innovación 5 5 14 32 44 10

0

Ergonomía 3 2 7 33 55 100

Seguridad y fiabilidad 1 11 7 32 35 86

Mejora de las variables

estéticas 3 2 5 21 51 82

Valor medioambiental 8 15 12 28 11 74

Sinergia hacia otros productos

6 7 11 28 25 77

Cuadro 150: ¿Qué aporta el Diseño de Producto? Elaboración propia. Fuente:




Gráfico 121: ¿Qué aporta el Diseño de Producto? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

El Diseño de Productos fue valorado como un aporte suficiente con un

62% para las mejorar las variables estéticas; con un 55% para la

ergonomía; y, con un 44% para el factor innovación.

5%

3%

1%

4%

11%

8%

5%

2%

13%

2%

20%

9%

14%

7%

8%

6%

16%

14%

32%

33%

37%

26%

38%

36%

44%

55%

41%

62%

15%

32%

Innovación

Ergonomía

Seguridad y fiabilidad

Mejora de las variables estéticas

Valor medioambiental


¿Qué aporta el Diseño de Producto?




Gráfico 122: ¿Qué aporta el Diseño de Producto? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

5%

5%

14%

32%

44%

3%

2%

7%

33%

55%

1%

13%

8%

37%

41%

4%

2%

6%

26%

62%

11%

20%

16%

38%

15%

8%

9%

14%

36%

32%

nada

muy poco

algo

aporta

aporta suficiente

¿Qué aporta el Diseño de Producto?

Sinergia hacia otros productos Valor medioambiental

Mejora de las variables estéticas Seguridad y fiabilidad

Ergonomía Innovación



5.1.3. ¿Qué aporta el Diseño Gráfico?


algo algo aporta suficiente

Mejora la imagen de marca 1% 3% 16% 21% 59%

Mejor comunicación con los clientes

0% 8% 10% 29% 53%

Incrementa el nivel de satisfacción de los clientes

2% 4% 7% 31% 56%

Mejora de la comunicación interna de la empresa

20% 8% 6% 24% 42%

Cuadro 151: ¿Qué aporta el Diseño Gráfico? Elaboración propia. Fuente: Estudio

de campo realizado

1%

3%

16%

21%

59%

0%

8%

10%

29%

53%

2%

4%

7%

31%

56%

20%

8%

6%

24%

42%

nada

muy poco

algo

aporta

aporta suficiente

¿Qué aporta el Diseño Gráfico?




Mejora la imagen de marca



Gráfico 123: ¿Qué aporta el Diseño Gráfico? Elaboración propia. Fuente: Estudio

de campo realizado

El Diseño Gráfico fue valorado en un 59% de los casos como un aporte

para mejorar la imagen de marca; en un 56% para incrementar el nivel

de satisfacción de los clientes; y, en un 53%, para mejorar la

comunicación con los clientes.

Valoraciones nada muy poco algo aporta aporta suficiente


1 3 16 21 59 100

Mejor comunicación

con los clientes 8 10 29 53 100

Incrementa el nivel de satisfacción de los

clientes

2 4 7 31 56 100

Mejora de la comunicación interna

de la empresa

20 8 6 24 42 100

Cuadro 152: Aporte del Diseño Gráfico a la Empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado



Gráfico 124: Aporte del Diseño Gráfico a la Empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

1%

0%

2%

20%

3%

8%

4%

8%

16%

10%

7%

6%

21%

29%

31%

24%

59%

53%

56%

42%





Aporte del Diseño Gráfico a la empresa




5. CAPÍTULO V:

Conclusiones

Las conclusiones se elaboran a partir del contraste reflexivo entre los

marcos referenciales analizados y los resultados relevantes obtenidos a

partir del análisis de la labor de campo realizada a cien empresas del

Sector Manufacturas de Madera de Chile, el que consideró las variables

necesarias para obtener una visión del nivel de incorporación de la

Gestión del Diseño en el mencionado colectivo. Se aplicó un

cuestionario estructurado en cinco apartados generales: i. Datos

Corporativos; ii. Datos Relación Empresa y Diseño; iii. Fases del Proceso

de Diseño Nuevos Productos; iv. Identidad Corporativa; v. Valoración de

la Incorporación del Diseño en la Empresa.

La hipótesis basal propuesta para la investigación, esperaba encontrar

en el Sector Manufacturas de Madera de Chile, un bajo nivel de

incorporación de estrategias corporativas que permitieran incrementar

la competitividad de las empresas a través del diseño; además de

confusas valoraciones respecto del diseño y su gestión por parte de los

altos mandos del colectivo empresarial, lo que en síntesis, se

manifestaría como una deficitaria cultura de diseño a nivel general y

una limitada incorporación del diseño en la cultura empresarial.

De este modo las conclusiones se estructuran considerando tres

aspectos sintéticos y compiladores: i. Estrategias Corporativas del

Sector Manufacturas de Madera de Chile; ii. Incorporación del Diseño y

su Gestión en el Sector Manufacturas de Madera de Chile; y, iii.

Valoración del Diseño como parte de la Cultura Empresarial por parte

del Sector Manufacturas de Madera de Chile.



Figura 26: Estructura de Contenidos para elaboración de Conclusiones. Elaboración propia

5.1 Estrategias Corporativas del Sector

Manufacturas de Madera de Chile.

1. Según los datos entregados en un informe realizado por

SERCOTEC (SERCOTEC, 2010), el mayor porcentaje de empresas

a nivel nacional (99%), corresponde a las Mipymes y sólo un 1% a

las grandes empresas.



Según esto, podríamos inferir que la implementación de

estrategias de diseño debería estar focalizado hacia las

Mipymes, ya que tendrían un mayor impacto dada su

representatividad.

El porcentaje de Mipymes del Sector Manufacturas de Madera

entrevistadas (94%), es similar al porcentaje de las Mipymes a

nivel nacional (99%), con lo cual podríamos inferir que las

estrategias que se diseñen para fomentar la inserción del diseño

en la empresa del sector en estudio, a grandes rasgos, podrían

extrapolarse a nivel nacional; y, su implementación, podría

servir como plan piloto para ponerlas a prueba.

Por otra parte, si consideramos que el 76% de las empresas del

Sector Manufacturas de Madera, correspondiente a las micro y

pequeñas empresas, son las que realizan la mayor inversión

total del sector y que a su vez estas sólo perciben el 3% de las

ganancias totales del mismo, podríamos afirmar que, en primer

lugar, sus esfuerzos en inversión están siendo poco eficientes y,

en segundo lugar, que la implementación de estrategias de

diseño orientadas a aumentar su competitividad, podría

optimizar sus recursos.

2. El actual escenario sectorial está constituido por empresas

jóvenes, que no superan los veinte años de antigüedad, con una

rotación bastante amplia, constituyéndose en un sector del que

salen empresas que han querido mantenerse, sin renovar sus

estrategias de participación en el mercado, entrando empresas

con propuestas de diseño más actuales y preocupadas del

entorno. Al realizar la selección de empresas a entrevistar, se

constató la desaparición de añosas empresas, las que no



pudieron competir con sus diseños de siempre a precios

productivos de hoy.

3. De las cien empresas entrevistadas un 42% manifestó que su

marco de actividades es la comercialización de productos de

madera, lo cual es coherente con la pertenencia al sector

motivo de estudio; mientras un 31% respondió que este

corresponde al diseño de productos, lo cual hace sospechar que

existen limitadas comprensiones sobre el concepto de diseño, a

juzgar por la oferta vigente y las estrategias de competencia

locales.

4. Existe una desvinculación entre las políticas de apertura

implementadas por el Gobierno y los Planes de desarrollo y

estrategias vigentes y futuras del sector, dado que, si bien Chile

posee una economía abierta, que permiten a las empresas

exportar a mercados muy diversos, los objetivos propuestos en

los Planes Estratégicos declarados por las empresas

entrevistadas, evidencian que al corto plazo, sólo un 17% de

estas considera ampliarse a nuevos mercados; en un mediano

plazo, un 10% y a largo plazo un 0% interés. Por otra parte, de

las 100 empresas entrevistadas el 83% dirige su producción al

mercado nacional, el 3% al mercado internacional y el 14% se

concentra en el mercado mixto. Lo anterior, permite inferir que

existe una discordancia entre las acciones de Gobierno, que

promueven las exportaciones y el intercambio comercial

internacional, con los planes de desarrollo y estrategias

vigentes de las empresas del sector, en los que se manifiesta

desinterés por parte del colectivo empresarial en estos asuntos.



La iniciativa del Gobierno debe hacerse extensiva a las

iniciativas del sector y las empresas que lo componen.

5. En promedio, los encuestados respondieron en un 32%, que sus

competidores potenciales son las empresas nacionales similares,

con lo que una apertura hacia nuevos mercados y una

organización colegiada del sector, ayudaría a romper este

paradigma. Dejar de ver a los miembros del colectivo como

adversarios, para unirse en una estrategia que potencie al

sector.

6. Es importante generar mayores volúmenes de exportación, a

través de la implementación de estrategias empresariales que

fomenten la incorporación del diseño como factor

diferenciador, como ventaja competitiva para la conquista de

nuevos mercados y fortalecer vínculos con los mercados a los

que se ha logrado exportar.

7. Los resultados ratifican lo observado durante la labor de campo,

en relación a la dicotomía que se da en estas empresas, la falta

de definición y de concreción de planes específicos en post del

desarrollo de la empresa y mejora de las condiciones actuales

de productividad, ya que si bien el 94% de las empresas tiene

definida o identificada su misión se aprecia que realmente no

existe ningún tipo de planificación para los objetivos asociados

al Plan.

Un 94% de las empresas entrevistadas declaran que poseen un

Plan de Desarrollo, afirmando que para ellas es muy importante

la calidad del bien que ofrecen (33%), seguido de Diseño (24%) e



innovación (12%). Consecuentemente con lo anterior, al

observar los Objetivos por lo que compite la empresa en el

mercado se explica que la calidad es la razón de ser de la

empresa (56%), seguido de Diseño (15%), ahora bien, al

contrastar estos datos con los Objetivos según planificación, se

aprecia que la Optimización productiva, diseño e innovación son

el foco de las empresas a corto, mediano y largo plazo,

respectivamente. De esta manera, podríamos inferir que

optimización productiva representa mejoramiento de la

calidad, no así, la certificación de calidad a la que se entregan

nulos o bajos porcentajes de interés. Por otra parte, es bueno

que diseño e innovación estén presentes en el imaginario de los

empresarios, ya que eso facilitaría las cosas al momento de

emprender acciones sectoriales para insertar estrategias de

apertura en la mejora, diversificación y comercialización de la

producción.

8. Las empresas han de desarrollar estrategias que le permitan

una mayor incorporación de diseño a su interior, lo que se verá

traducido en productos capaces de interpretar las preferencias

de los consumidores y asegurar una vigencia de ellas en el

mercado, asunto en el que la innovación juega un papel

fundamental, especialmente en aquellas empresas que se

perfilan como líderes en cada subsector.

9. La visión local de las empresas del sector, la percepción de la

economía abierta como una amenaza más que como una

ventaja para ampliar los mercados de comercialización de sus

productos, el privilegio hacia mercados internacionales por

parte de los proveedores y la dependencia absoluta hacia éstos,



así como las exigencias cada vez mayores de los clientes, dejan

expuesto al sector a una vulnerabilidad que, de no varear

mediante la implementación de nuevas estrategias y un cambio

de mentalidad, podría traer consecuencias negativas en el

tiempo.

Lo anterior se fundamenta en términos de que las empresas

consideran como sus principales competidores a sus pares

nacionales, manifestando que ellos se constituyen en su

principal competidor directo y potencial, lo cual reafirma la

visión de estrategia local que se desarrolla actualmente. Sitúan

en segundo lugar como competidor potencial a las

importaciones asiáticas, lo cual reafirma la idea de que el

sector ve a la oferta como una amenaza fuerte ante la cual no

tienen herramientas para competir. Por otra parte, el 68%

respondió que una de las principales agresiones del sector son

los productos sustitutos, con lo que las empresas siguen

considerando a esta economía abierta como una amenaza, más

que como una oportunidad para ampliar su mercado. El 62% de

los encuestados respondió que la principal amenaza es que los

proveedores suban los precios, lo cual muestra el poder de

negociación de estos en el sector. Por su parte, se tienen

antecedentes que dicen que, la empresa de semi-elaborados,

prioriza el mercado internacional, lo que deja mayormente

expuesta a la industria en cuestión, dada la importancia de

estos materiales según porcentaje de uso detectado.

Finalmente, se les consultó a las empresas entrevistadas,

sobre sus clientes y un 72% respondió que son una posible

agresión para el sector, lo cual permite concluir que éstos

tienen un alto poder de negociación en el mercado.



Todo lo anterior, reafirma la idea de que es necesario

implementar nuevas estrategias de desarrollo que potencien el

poder negociador de las Mipymes, fortaleciendo su oferta y

entregándole herramientas que potencien sus estrategias de

comercialización.

10. Las empresas siguen enfatizando sobre el tema de la calidad de

los productos, reapareciendo ahora como el principal factor de

éxito de los competidores directos, individual y variable

vinculada al factor precio: relación calidad/precio, política que

relativiza el concepto de calidad, entendiendo que a menor

precio, menor calidad y viceversa.

11. Los factores de éxito como la gestión financiera y la gestión de

recursos humanos fueron altamente evaluadas por los

entrevistados, no así la gestión de I+D, a la que menor

valoración entregaron, lo cual puede ser perjudicial para la

empresa, ya que un componente indispensable para que pueda

existir la innovación es la implementación de I+D.

12. Se trata de un sector productivo del país concentrado en la

satisfacción de necesidades locales, centrados en área de los

requerimientos y a partir de recursos de igual origen. De

mantenerse esta limitada visión del mercado y la dependencia

en cuanto a proveedores, las posibilidades de desarrollo y

permanencia en el tiempo de las empresas del sector se ve

francamente amenazada. Lo anterior se fundamenta en que, al

determinar las características de la cartera de productos del

sector se tiene que un 57% de las empresas se dedican a la

fabricación de muebles hogar, entre los cuales destacan sillas,



mesas, estanterías y otros muebles auxiliares. Entre los

materiales empleados en la elaboración de los diversos

productos es posible encontrar el Pino radiata con un 38% de las

preferencias y Raulí con un 20%. La mayor parte de la madera

sólida utilizada es de procedencia nacional, así como también el

tablero empleado que es en 100% elaborado por la industria del

país. Para la optimización de los recursos es necesario revisar la

incidencia de los materiales en valor del bien.

13. El colectivo empresarial en estudio no tiene cultura asociativa,

pero saben resolver sus problemáticas productivas, mediante la

vinculación con otras empresas, lo que las hace conocedoras

de un posible medio de soporte en este sentido. Se trata de

empresas centradas en la producción, sin embargo, esta

capacidad para establecer conexiones con el medio, podría

extrapolarse a otras áreas de su desarrollo que las beneficien

para competir en nuevos mercados. Las empresas tienen

definida su estrategia productiva, desarrollando un manejo

tanto interno como externo. Los procesos internos que valoran

las empresas son: cepillar, lijar, perforar, tornear, sellar,

acuñar y pintar. Las empresas optan por externalizar procesos,

tales como: formatear, escuadrar, espigar, escoplear y

moldurar. Además, las preparaciones de más alta mecanización

coinciden con los procesos productivos más importantes para las

empresas.

14. Los recursos tecnológicos y productivos para la gestión de la

producción son principalmente: estimación estadística, método

bajo pedidos, el uso de software integrado. De estas tres

alternativas, la mejor evaluada fue el método bajo pedidos.



Esta opción ayuda a tener bajo el nivel de inventarios y menor

costo de pedidos, pero puede generar que el costo de

reposición se torne elevado.

15. El nivel de certificación de las empresas entrevistadas debe ser

incrementado si se quiere competir en mercados

internacionales y con las crecientes importaciones, ya que sólo

el 23% dijo tener algún tipo de certificación. Del 23%, siete

empresas están certificadas internacionalmente; cinco, están

certificadas con las normas ISO; y, sólo tres empresas

correspondientes a las que poseen certificación nacional,

están bajo la normativa del Standards Advisory Council (SAC).

Este porcentaje se contradice con las altas valoraciones

entregadas por el sector en relación a la calidad, lo cual sería

beneficioso al momento de promover políticas al respecto,

puesto que se trataría de un concepto instalado en el

imaginario del colectivo.



5.2 Incorporación del Diseño y su Gestión en el

Sector Manufacturas de Madera de Chile

5.2.1 Diseño y estrategia empresarial

1. Las empresas que tienen diseño declarado en su estrategia,

manifiestan que está sumamente integrado a ella, otorgándole

un 46% de las preferencias en comparación con las otras

valoraciones de esta misma pregunta. Sin embargo, esto queda

reflejado como una incongruencia debido a que en la pregunta

1.2.2 donde se habla de los objetivos, las empresas sólo en un

15% respondieron positivamente a la posibilidad de integrar

diseño; y, en los planes para el logro de los objetivos que queda

explícito en la pregunta 1.2.4., de las cien empresas

entrevistadas, sólo el 17% respondió tener algún tipo de

planificación para incorporar Diseño. Entonces, es posible

inferir que la integración de diseño es sólo una afirmación, pero

no un hecho.

2. Es necesario reforzar el concepto de diseño, los beneficios que

representa para la empresa y su dimensión comercial, ya que

las respuestas entregadas por las empresas entrevistadas dejan

ver un desconocimiento de las reales aportaciones de la

disciplina y un discreto manejo asertivo de la misma. Un 39% de

las empresas entrevistadas percibe al diseño como una acción

para desarrollar nuevos productos/servicios. Dentro de los

objetivos, se les consultó por la innovación y sólo el 10% de las

empresas situó a esta variable dentro de sus objetivos; mientras

que un 7% de los entrevistados, respondió tener algún tipo de

plan para este fin, lo cual refleja, nuevamente, que el



desarrollo de nuevos productos es sólo una afirmación y no

representa ningún tipo de planificación. Un 30% afirma que el

diseño es un recurso para incrementar las ventas, lo cual podría

favorecer la futura implementación del diseño, ya que el

incremento de las utilidades será siempre un objetivo

primordial al interior de la empresa.

3. El área que se encuentra mayormente incorporada en la

empresa es el diseño de productos, lo cual se vincula con que

son empresas centradas en la producción de objetos industriales

o semi-industriales.

4. Las políticas y el período de contratación, evidencian

transitoriedad en la contratación de los servicios de diseño y

una falta de incorporación de este en las estrategias de

desarrollo de las empresas, no superando, en la mayoría de los

casos, la fase de Proyectos de Diseño (Prodintec, 2006). Si bien

las contrataciones de diseñadores han existido, estas no se han

mantenido en el tiempo y han consistido simplemente en la

concreción de proyectos puntuales. Esto se fundamenta en que,

las empresas entrevistadas declaran en un 61% haber aplicado

políticas internas de diseño; y, en un 25%, políticas externas de

Diseño; sin embargo, las primeras en su mayoría no han

superado el año de contratación.

Es así como, ante la pregunta sobre el período de contratación

de los responsables de la entrega de servicios de Diseño, el 72%

respondió que contrata o ha contratado de forma interna, pero

por un período que no supera el año; el 51% respondió que

contrata a alguien externo y de forma esporádica; el 32%



contrata a alguien externo por un año; y, el 53% de los

entrevistados contrata servicios mixtos de diseño de manera

esporádica.

De las empresas que contratan servicios de Diseño externos, el

49% dice hacerlo desde hace más de 5 años y menos de 7 años;

y, el 21% declara que desde hace 2 ó 3 años en promedio. En

resumen, un 88% de las empresas entrevistadas contrata o ha

contratado servicios externos de Diseño desde hace 10 años o

menos años, pero por períodos cortos.

5. El estudio permite constatar la creencia de que diseño es un

gasto y no una inversión que representa beneficios, ya que un

56% de las empresas afirmaron tener algún tipo de dificultad

para incorporar diseño, y de ellas, un 70% está totalmente de

acuerdo en que el desinterés por parte de la Gerencia es su

máxima dificultad; un 50% está totalmente de acuerdo con que

la variable que más dificultad representa, es el no tener

disponibilidad de recursos económicos para su implementación.

En tercer lugar, un 30% de las empresas entrevistadas, está

totalmente de acuerdo con que la máxima dificultad para esta

acción se centra en la falta de disponibilidad de recursos

humanos apropiados para su desarrollo. Un 67% de las empresas

entrevistadas dice estar totalmente en desacuerdo con que el

motivo es que se desconoce el contenido de la actividad; y, un

50% afirma lo mismo en relación a la variable falta de tiempo

para su programación. Entonces, se infiere que la Gerencia no

tiene interés por incorporar diseño, aún cuando conoce el

contenido de la actividad; sin embargo, esta falta de interés



está fundada en la carencia de recursos económicos para su

implementación (50%).

5.2.1.1 Gestión de Servicios externos de diseño

1. Si consideramos la Gestión de Servicios externos de diseño,

podremos observar que esta práctica es nueva en el sector, ya

que el 49% de las empresas contrata estos servicios desde hace

más de 5 años y menos de 7 años; y, el 21% declara que desde

hace 2 ó 3 años en promedio, mientras que sólo el 5% contrata

desde hace 8 ó 10 años.

Las áreas de diseño que han sido contratadas por las empresas

son: Diseño de Productos, con un 41% de las preferencias;

Diseño Gráfico y Diseño Digital con un 21%, respectivamente.

Las otras áreas consultadas fluctúan entre un 6% y un 2% de

contratación.

2. Los profesionales que se contratan para el desarrollo de esta

labor son del área: Diseño Industrial, con un 75% de las

preferencias; Diseño de Interiores, con sólo un 18%; y, en un

8% de los casos, se contrata a un Diseñador Gráfico. Podemos

observar como el Diseño de Productos es el área de diseño para

la que más contratan y los Diseñadores Industriales representan

el más alto porcentaje, lo que debiera suponer un mejor nivel

de diseño de los productos ofrecidos por el sector; sin embargo,

mientras se desarrolla la labor de campo, se observa que los

gerentes generales o dueños de las empresas tienen gran poder

de incidencia en la toma de decisiones relacionadas con el

diseño y que estos, en la mayoría de los casos, no son

profesionales del área.



3. Habitualmente, las empresas contratan con un 95% de las

preferencias a un diseñador nacional, lo que también ocurre

para el caso de proyectos específicos, lo cual, podría tener

relación con los recursos que la empresa está dispuesta a

invertir en diseño y con los canales de información que usan los

empresarios para contactar a sus proveedores.

Lo anterior se fundamenta en que la fórmula más empleada

para localizar a los proveedores externos de diseño es

“recomendaciones de amigos”, la que representa un 44% de las

preferencias, seguida con un 27% la alternativa

“Universidades”. Los entrevistados no mostraron ningún tipo de

inclinación en la búsqueda de proveedores de diseño

provenientes de centros de promoción de diseño o de las

agencias de desarrollo local, lo que implica que se trata de

organismos que no son percibidos por las empresas como

proveedores externos de diseño.

Este modo informal de selección se equilibra, en alguna

medida, con el criterio de elección, que para el caso de

contratación de servicios externos de diseño, con un 32% de

preferencias, se entrega a las variables experiencia y

profesionalismo; y, con un 21%, al criterio de dominio

tecnológico y especialización. Sin embargo, si existiera un tipo

de asesoría institucional, base de datos formales con agencias y

profesionales a nivel de Sistema Diseño, se incrementaría el

nivel de satisfacción de los servicios, así como el desarrollo en

esta disciplina en el sector empresarial, ya que, de alguna

manera, los empresarios podrían contar con profesionales



competentes y especializados en las áreas de desarrollo

requeridas por la empresa.

4. Según las áreas de contratación consultadas se tiene que los

más altos requerimientos de servicios de diseño se centran en el

diseño de productos; diseño de marca y logotipo; y, proyectos

de showroom y puntos de ventas, de lo que se puede inferir que

existen necesidades al momento de definir lo que produce, así

como también alguna noción de la importancia de la imagen del

producto y el modo en que llega al cliente.

Como era de esperar, el pago de los servicios de diseño se

realiza, principalmente, vía honorarios; y, el 95% de las veces,

corresponde a un presupuesto cerrado.

5.2.1.2 Servicios internos de diseño

1. En contraste con la contratación de servicios externos de

diseño, las empresas entrevistadas declaran haber contratado

servicios internos con anterioridad. Un 36% de los entrevistados

que han empleado política interna de diseño, comentan que

han incorporado los servicios de diseño en esta modalidad por

más de 10 años, decisión que recae en un 73% de los casos en

la gerencia.

2. Las empresas están preocupadas y priorizan aspectos

relacionados con los productos que comercializan, lo que es

coherente con que el 68% de las empresas entrevistadas

manifestaron preferencias para el área de diseño de productos,

lo que se relaciona positivamente con que el perfil de las

personas contratadas corresponde en un 75% a diseñadores

industriales.



3. El criterio de selección empleado para la contratación de las

personas del área de diseño se realiza en un 22% de las

preferencias, en relación a su experiencia y profesionalidad; en

un 20% de los casos, en relación a la compatibilidad estilística;

y, en un 19% de ellos, en relación al dominio tecnológico y

especialización que tengan los postulantes; mientras que la

fórmula para la localización de recursos humanos sigue siendo

“recomendaciones de amigos” y ahora, Universidades, quizás

buscando mayor seguridad en una elección de profesional que

se incorporaría por más tiempo o en proyectos de mayor

envergadura y significancia para la empresa.

4. En términos generales, podemos decir que,

independientemente del tipo de servicio que se contrate, el

Diseño Industrial queda bien posicionado competitivamente en

relación a las otras áreas de especialización, ya que se

encuentra dentro de las más solicitadas por las empresas

entrevistadas. Lo anterior, permite inferir que las empresas

centran su interés en el producto como principal herramienta

para la competitividad, dejando en lugares más rezagados otros

temas propios del Proceso de Diseño (Prodintec, 2006). Por otra

parte, si consideramos que la disciplina se enseña en Chile

desde hace más de cuarenta años (Fernández & Bonsiepe,

2008), podemos notar que su incorporación ha sido tardía y

discreta, a juzgar por la oferta puesta en el mercado. En la

mayoría de los casos, dado que las intervenciones han sido a

nivel de proyectos puntuales asociados al desarrollo de un

producto o al rediseño, podemos constatar la idea planteada en

relación a que la incorporación del diseño y su gestión en pocas



oportunidades se ha insertado más allá de lo esperado para el

nivel proyectos de diseño (Prodintec, 2006).

5.2.2 Fases del Proceso de Diseño de nuevos productos

1. Las valoraciones que realizan las empresas sobre las etapas del

proceso de diseño (Prodintec, 2006), están marcadamente

inclinadas hacia la etapa de comercialización (98%) y diseño de

proceso y fase de producción (88%), lo que permite inferir que

las empresas están más preocupadas de cómo producir y

vender, por sobre el qué producir. Lo anterior se reafirma, dado

que el 37% de las empresas entrevistadas respondió que ha

utilizado en los últimos años el diseño para el lanzamiento de

un nuevo producto. De este 37%, el 68% dice haber aplicado el

100% de diseño; el 21% dice haberlo hecho en un 75% y, sólo un

11%, dice haber aplicado un 50% de diseño en el lanzamiento de

nuevos productos, lo cual recibe una alta ponderación

comparativa con las intervenciones de diseño verdaderamente

concretadas por las empresas en otras áreas del proceso.

Lo anterior, permite inferir que el diseño se entiende como una

adaptación de productos existentes al proceso de cada

empresa, no al desarrollo de diseños propios y que tal vez la

imagen de la empresa está asociada a la calidad y no al diseño.

Si las valoraciones fueran inversas, entonces la cartera de

productos sería distinta, ya que los esfuerzos estarían puestos

en la fase conceptual y de definición estratégica, es decir, en la

concepción de nuevas ideas para competir.

2. Las empresas consideran, en su mayoría, que la idea de lanzar

nuevos productos nace de la solicitud de los clientes, lo que es

consecuente con la modalidad de trabajo a pedido que



mayoritariamente emplean; mientras que, en segundo lugar, las

empresas manifiestan que los nuevos productos nacen

motivados por políticas de la empresa y/o renovación de viejas

colecciones. En este último sentido, si el propósito es

posicionar a la empresa mediante una oferta renovada,

entonces, los empresarios tendrían que establecer nuevas

valoraciones sobre el diseño.

Lo anterior se refuerza con los resultados obtenidos en el

sentido de que el contexto y fuentes de información señalados

por las empresas entrevistadas, para la definición de los

conceptos de los nuevos productos/modelos, son revistas

profesionales; análisis de la competencia; y, análisis de las

tendencias sectoriales, pero no el desarrollo de un proceso de

diseño propio.

En este sentido, lo altos niveles de participación de la gerencia

en la definición de un nuevo producto; podría estar provocando

distorsiones en la correcta incorporación del diseño y su

gestión, en la medida que no siempre cuentan con las

competencias necesarias para intervenir en estas materias.

3. En relación a los niveles de protección jurídica de los resultados

de diseño, se infiere que es poco significativa, ya que sólo el 9%

de las empresas entrevistadas cuenta con algún tipo de

protección. De ese 9% la protección se centra en el producto,

dado que un 44% lo hace utilizando el registro de modelo de

utilidad y un 22% lo hace usando el registro de Diseño

Industrial. Sólo un 33% de ese 9% posee algún tipo de registro

internacional.



Las bajas valoraciones hacia la implementación de I+D de las

empresas del sector, una implementación deficiente del diseño

y su gestión, la competencia centrada en el mercado local y las

bajas expectativas en cuanto a ampliar la oferta hacia nuevos

mercados, podría relacionarse con el bajo nivel asignado a la

protección del diseño.

5.2.2.1 Fase de Diseño

1. Las valoraciones obtenidas para las alternativas consultadas en

relación al tipo de información que las empresas generan para

la fase de diseño, son bastante similares, fluctuando entre 10%

y 12% la mayoría de las veces. Las variables consideradas para

la recogida de datos son: productos similares existentes,

generación de información relativa a productos de la

competencia, lista de materiales y sus características,

requisitos de calidad interno y externos, nuevos materiales;

generación ciclo de vida del producto y modos de uso. Es

posible inferir que el punto de partida del proceso de diseño se

centra en lo que existe, de allí las limitantes de diseño e

innovación evidenciadas en la oferta en general. No podemos

hablar de innovación incremental, sí podemos hablar de

cambios en la apariencia de los productos.

2. Las empresas del sector son débiles en cuanto a

implementación de un método para la obtención de nuevas

soluciones para el desarrollo de la fase de diseño y poseen un

bajo nivel de incorporación de tecnologías digitales, mediante

las cuales modelizar y evaluar nuevas propuestas de diseño. De



las 100 empresas analizadas el 43% dice utilizar algún método

para la obtención de nuevas soluciones para el desarrollo de la

fase de diseño y se observa que el recurso más utilizado para

modelizar las primeras soluciones corresponde a bocetos y

croquis (32%); seguido de planos generales de las primeras

soluciones (25%) y renderizado de los modelos (24%). La

modelización que más se ocupa para la evaluación de los

diseños nuevamente es el croquis (25%), mientras que el

modelado 3D (24%) aparece en esta etapa posterior como

herramienta digital secundaria. Sólo en un 10% de los casos, se

emplean prototipos como método de evaluación de los diseños.

3. Las decisiones sobre el qué producir están centradas en las

posibilidades productivas de la empresa, dado que la forma más

común para evaluar las soluciones, es a través de la

fabricabilidad del producto (25%). En segundo lugar, podemos

inferir que el precio de los productos y los costos económicos

asociados siguen estando dentro de las prioridades de la

empresa, lo cual es relevante si pensamos en el mercado al cual

se dirige la producción. En este sentido, los costes del producto

son valorados con un 24% de importancia por las empresas

entrevistadas. Aspectos ligados al usuario poseen bajas

valoraciones, dado que las funciones del producto se valoran

con un 23%, lo cual reafirma la tesis de la falta de cultura en

términos de diseño y sus beneficios.

4. El 20% de los encuestados reconoce la utilización de algún

método para la aprobación del diseño óptimo. Mientras que el

80% dice no emplear método alguno para su aprobación. De

entre ellos, el 55% ocupa el ensayo mecánico de prototipos;



mientras que el 53%, lo hace a través de la opinión del

personal. Sólo el 2% aplica encuestas a futuros usuarios de los

productos.

Lo anterior deja ver una débil incorporación del proceso de

diseño, una débil valoración hacia el usuario y una alta

valoración por temas de costos y producción.

5.2.3 Identidad Corporativa

1. El estudio revela un deficitario manejo de la identidad

corporativa de las empresas entrevistadas, expresado en la

ausencia de protocolos asociados a la existencia de programas

de identidad corporativa. La imagen de la empresa no es

considerada un aspecto que requiera de formalización y

conocimiento a nivel interno y, por otra parte, su baja

valoración hace que las empresas del sector no estén haciendo

uso de su imagen como herramienta para competir y

posicionarse en el mercado. Esto se fundamenta en que el 50%

de las empresas que declaran disponer de programas de

identidad corporativa, el 46% dice disponer parcialmente de

éste; y, el 54% restante declara disponer de estos de forma

intuitiva, con lo cual deja en evidencia que las empresas

entrevistadas, en definitiva no cuentan con un programa

declarado y documentado.

2. Al igual que en las otras áreas relacionadas con diseño, para la

definición de un programa de imagen corporativa, existe una

dependencia de la gerencia general, ya que, según el estudio,

es la que registra las incidencias más altas. Lo anterior debido a

que, del 50% de empresas entrevistadas que disponen de



programas de identidad corporativa, el 72% opina que quien

define este aspecto es la gerencia; seguido de un 12% que

opina que es la gerencia comercial quien define sus

características. Sólo con un 8% de las preferencias se encuentra

el asesor de imagen externo y la agencia de publicidad.

3. El bajo nivel de concreción de un programa de imagen

corporativa, así como las bajas valoraciones al respecto, hacen

pensar que es necesaria una mayor cultura de diseño a nivel

gerencial, ya que es difícil que las decisiones recaigan en otros

estamentos de las empresas, pero sí se podría conseguir

cambios aportando a la capacitación e incremento de

información referida a diseño dirigida a los altos mandos de las

empresas. Esto se fundamenta en que un 63% de las empresas

entrevistadas afirman que es la gerencia quien ha definido las

características de la identidad corporativa.

4. Los entrevistados entregan la más alta valoración a la marca y

el logotipo, como herramientas para ser reconocidos en el

mercado y un 27% de las empresas piensa que su marca es

reconocida en el mercado, mientras que un 23% considera que

está asociada a los productos que representa. Las valoraciones

hacia el logo consisten en pensar qué diferencia de la

competencia y otorga nivel de reconocimiento propio.

5. El bajo nivel de valoración explica la falta de contratación de

servicios de diseño para la definición de un manual de imagen

corporativo y, por otra parte, justifica el que los empresarios

no estén interesados en proteger jurídicamente su logo, ya que

sólo el 14% de ellos lo ha hecho en alguna oportunidad.



6. Al parecer, la identidad corporativa no es un bien muy valorado

por las empresas entrevistadas, ya que además de existir un

bajo porcentaje de logos registrados, las empresas no poseen,

en su mayoría un manual de identidad corporativa que entregue

directrices sobre la imagen interna o externa de la misma. En

este punto, cabe mencionar la importancia de instruir a los

altos mandos de las empresas en materias de imagen

corporativa, como un aspecto relevante para competir en el

mercado y diferenciarse de la competencia.

5.3 Valoración del Diseño como parte de la Cultura

Empresarial

1. Las valoraciones de los empresarios en relación al diseño y los

beneficios que este reviste para la cultura del proyecto y la

empresa en general, cobran un rol fundamental que puede

jugar en contra o a favor de la incorporación del diseño y su

gestión en las empresas del sector, por lo que educar a los altos

mandos de éstas es fundamental.

2. La valoración del aporte del diseño a la gestión de las empresas

del sector, por parte de los altos directivos y/o empresarios, es

positiva, pero se percibe una dicotomía entre los verdaderos

aportes que la disciplina puede entregar a la empresa y la

percepción de los altos directivos y/o empresarios tienen en

relación a la misma. La falta de cultura de diseño, entrega

valoraciones sobre la incorporación del diseño distantes a las

verdaderas aportaciones e implicancias que éste podría llegar a



tener de ser bien implementado. De este modo, los altos

directivos y/o empresarios creen que están incorporando

diseño, pero en realidad, no lo hacen o lo hacen parcialmente.

Esta equivocada implementación del diseño, hace que las

empresas sean menos competitivas, aún cuando los altos

directivos y/o empresarios tengan una alta valoración en

relación a la disciplina.

3. La incorporación del diseño en la empresa implica para un 57%

de los casos, diferenciación de la competencia, lo que es

valorado como un aporte suficiente; con un 47% de las

preferencias se encuentra reflejar las necesidades del mercado;

y, con un 44%, están el aumento en las ventas y la mejora de la

funcionalidad. Con un 27% encontramos a la valoración "nada",

para la opción abrir nuevas vías para la exportación, lo que

contrasta con las otras altrenativas existentes para la opción

nada, las que no superan el 4% de las preferencias.

4. El diseño de productos fue valorado como un aporte suficiente

con un 62% para mejorar las variables estéticas; con un 55%

para la ergonomía; y, con un 44% para el factor innovación.

5. El diseño gráfico fue valorado en un 59% de los casos como un

aporte para mejorar la imagen de marca; en un 56% para

incrementar el nivel de satisfacción de los clientes; y, en un

53%, para mejorar la comunicación con los clientes.

6. La mitad de las empresas declara tener un plan de identidad

corporativa, el resto no lo tiene y un porcentaje minoritario,

no lo conoce, pero en aquellas empresas que lo tienen, la



identidad ha sido definida mayoritariamente por la gerencia

administrativa, no la comercial, lo que puede no estar ajustado

a variables reconocibles por el mercado. Sería importante

mencionar esto como la falta de herramientas de diseño que

permitan conectar a las empresas con el mercado.



6. CAPÍTULO VI:

Recomendaciones para la integración de la

gestión del diseño en el sector manufacturas de

madera de Chile

6.1 Recomendaciones a los agentes involucrados.

En el ámbito de las recomendaciones debemos visualizar aportaciones

desde una perspectiva sistémica, para la que es necesario abarcar

diversos agentes, ya que el desarrollo global del Diseño Industrial

contextualizado a Nuevos Países Industrializados78 (NICs, Newley

Industrialized Countries) (Alpay, 1997), clasificación sobre la cual

podemos abordar el caso de Chile, está condicionado por la orientación

de mercado de la actividad económica industrial, que en sí misma está

determinada en gran medida por las estrategias de desarrollo del

gobierno en un contexto de organización económica global, en que las

grandes estrategias de desarrollo deben considerar desde el rol del

diseño en las políticas públicas a la educación de Diseño Industrial. A

un nivel acotado al ámbito empresarial, tenemos que la actividad de

Diseño Industrial no se produce en el vacío, sino que dentro de la

estructura corporativa de una empresa y que, a su vez, las empresas

poseen un sentido de pertenencia con un determinado colectivo que las

identifica por definición de género productivo. En consecuencia, tener

en cuenta estos agentes: Gobierno, Sector, Empresa, se hace necesario

78 No existen criterios comunes para definir la pertenencia a este grupo de países y el número de países incluidos en los NICs. Existen dos enfoques principales para la definición de un país NIC: 1. Países con una estrategia para

la fabricación orientada a la exportación; 2. Países donde la industria ha alcanzado un umbral del 20 ó 25 por ciento de Producto Interno Bruto; 3. Países que han tratado de desarrollar sus economías sobre la base de la industrialización (Alpay, 1997).



para plantear una estrategia exitosa para la incorporación del diseño

industrial a un nivel nacional o corporativo.

Alpay (Alpay, 1997) plantea una reconstrucción crítica de los períodos de de desarrollo del Diseño Industrial, que define Bonsiepe (Bonsiepe, 1985) en su 1985) en su libro “Diseño de la Periferia: Debates y experiencias” y que contribuye, entre otras cosas, a plantear temas de diseño en países llamados,

llamados, en algún momento histórico, del “Tercer Mundo”79. En el

Cuadro 153

Cuadro 153: Niveles de Desarrollo del Diseño Industrial en NICs.

Fuente:, se mencionan sintéticamente siete fases de desarrollo que el

autor define considerando seis variables, permitiendo inferir una

posición comparativa de Chile en un contexto de desarrollo mundial en

relación al Diseño Industrial.

Para la variable Estrategias de Desarrollo, Chile se sitúa entre la Fase

Emergente (3) y Fase I de Desarrollo (4), ya que tiene rasgos de ambos.

Se trata de un NIC Latinoamericano con iniciativas en curso para

Promoción de Exportaciones; y, evidencia fuertes rasgos de

implementación de Políticas Liberales de Comercio.

Para la variable Ámbito Sectorial del Diseño Industrial, presenta

características de la Fase Embrionaria (2) y Fase Emergente (3), ya que

79 La definición de Tercer Mundo fue usada por primera vez por el demógrafo francés Alfred Sauvy en un artículo publicado el 14 de Agosto de 1952 en L´Observateur, en el que se refería a los países que no se encontraban alineados con la OTAN (Primer Mundo), ni la Rusia Soviética y los firmantes del Pacto de Varsovia (Segundo Mundo), durante la Guerra Fría (1945-1989). La diferencia básica entre los países del Primer Mundo y Segundo Mundo, era que los primeros gozaban de una economía libre (Economía de Mercado), mientras que los segundos padecían de una economía planificada (Comunista). Hoy, el Segundo Mundo podría decirse que lo conforman los países en vías de desarrollo que optaron por la economía libre, pero que todavía no son tan avanzados como los del Primer Mundo, ni tan subdesarrollados como los del Tercer Mundo. En Latinoamérica el único país en esa línea es Chile (Brechner, 2009).



posee prioritariamente un diseño orientado a producción en baja

escala, propio de la Fase Embrionaria, pero sus empresas están



impulsadas por la inversión y abarcan áreas de la producción de bienes de consumo.

Para las variables Diseño Industrial a nivel de la Empresa, Educación e Investigación en Diseño Industrial, Políticas

Gubernamentales de Diseño y Discurso de Diseño, Chile se sitúa en la Fase Emergente (3), lo que permite afirmar

que es en esta Fase donde se asienta y sobre la cual genera su eje.

ESTRATEGIA

DE DESARROLLO

AMBITO

SECTORIAL

DEL DISEÑO

INDUSTRIAL

DISEÑO

INDUSTRIAL

A NIVEL DE LA

EMPRESA

EDUCACIO

N E

INVESTIGA

CION

EN DISEÑO

INDUSTRIA

L

POLITICAS

GUBERNMENT

ALES

DE DISEÑO

DISCURSO DE

DISEÑO

1

FASE DE

PROTO

DISEÑO

Especialización

primaria en

exportación

de materia prima.

Crecimiento Pre-

Industrial

(Todos los NICs)

N/A

N/A

N/A

N/A

N/A



2

FASE

EMBRIONICA

Substitución de

Importaciones I

(NICs asiáticos a

finales de los 50 y

primeros

años del 60; NICs

Latinoamericanos,

India y Turquía

años 50 y 60)

Diseño

orientado a

producción

en baja escala,

empresas de

baja tecnología,

ejemplo regalos

y mobiliario de

uso domestico

Artistas,

Diseñadores y

arquitectos

auto

formados.

Extraño a la

industria.

Diseño como

misión

cultural

Cursos

individuale

s son

creados

como

extensión

para

programas

de arte o

arquitectur

a.

Primeras

escuelas

de DI in

India y

algunos

NICs

latinoamer

icanos.

DI visto como

una especie de

herramienta

de desarrollo

pero sin

políticas claras

respecto

a su manejo en

un marco de

ISI.

Financiamiento

para el

establecimient

o de

algunas

escuelas

tempranas de

diseño.

Artículos en DI

como fenómeno

cultural en

journales de arte.

Diseño como una

imagen de

modernización.



3

FASE

EMERGENTE

Substitución de

Importaciones II

( NICs

Latinoamericanos,

India y Turquía de los

años

60 y 70) Promoción

de exportación I

(todos los NICs

asiáticos de los 60 y

70)

Diseño

orientado a

producción

en gran escala.

Empresas

impulsadas

por la inversión,

ejemplo,

mobiliario

para uso

domestico y de

oficinas

DI como una

herramienta

intuitiva para

modificación

de

productos.

Diseñadores

individuales

empleados por

Primera

generación

de DI

profesores

con grados

de arte y

arquitectur

a en países

extranjero

s

Programas

de grados

de

Financiamiento

para la

educación

universitaria

de DI y becas

para educación

de posgrado en

países

avanzados.

Artículos de DI

como, una

disciplina

independiente,

publicadas por

Diseñadores

Industriales en

jurnales de

arquitectura,

diseño

grafico y diseño de

interior

cerámicas y

algunos bienes

de consumo

empresas 4 a 3 años

Promoción de

exportación II

(NiCs asiáticos,

Malasia primeros años

80). Políticas

liberales de comercio

(India, NICs

Latinoamericanos

y Turquía)

Incentivos a la

inversión,

industrias de

tecnología

estándar,

ejemplo electro

domésticos y la

mayoría de los

bienes de

Equipos de DI

locales. Di

como

una

herramienta

sistémica para

la

diferenciación

de productos

Segunda

generación

de DI

profesores

con

posgrados

de

países

avanzados

Incorporación

de grupos de

diseño en

agencias

gubernamental

es de algunos

países NICs

como

promoción en

En jornales de

Diseño, secciones

especiales

o temas

relacionados con

DI.

4

FASE I DE

DESARROLLO



consumo

y el re-diseño

de productos.

El

reconocimient

o del DI, como

una

herramienta

competitiva

una pequeña

escala

industrial,

pero sin una

política global

de diseño.

5

FASE II DE

DESARROLLO

Promoción experta III

[profundización](NICs

asiáticos de los 80)

Exportaciones

especializadas,

ejemplo

electrodoméstic

os de consumo e

industriales,

equipamiento

deportivo, etc.

Equipos de

diseño locales

y el uso

de agencias de

consultoría de

diseño. Diseño

como un

factor

de marketing

Cursos de

posgrado

en DI.

Profesorad

o

profesional

y con

experienci

a.

Comienza

la

educación

de DI

localizado

Incorporación

de DI a

políticas

gubernamental

es

tales como

promoción a la

exportación

Similar al de arriba

Pero el discurso de

DI es

diferenciado de

otros



6

FASE DE

DESPEGUE

Estrategia Global

(Korea….?, desde los

primeros años de los

90)

Incentivos a la

inversión, con

un aumento

relativo de

capital y

sectores

intensivos de

tecnología,

ejemplo, bien

tales como

vehículos de

transporte

Grandes

departamento

s de DI.

Reconocimient

o del DI como

parte de

estrategia

corporativa

Especializa

ción a

través del

Diseño

como

diseño de

transporte.

Programas

de estudio

hacia una

fortaleza

teórica

DI reconocido

como parte de

una estrategia

nacional de

competitividad

Revistas

especializadas

dedicadas al DI

7

FASE DE

MADUREZ

…?

El desarrollo de

nuevos

productos es

practicado en

todas las ramas

principales

de la industria

El diseño es

una fuerza

líder en

la estrategia

de la

compañas.

Innovación en

productos

Institucion

es

diferenciad

as y

altamente

equipadas

Cursos con

literatura

científica

integrada

DI como un

elemento

innovador y

parte de a

cultura

industrial.

Centros de

diseño

ejecutados por

profesionales

Publicación de

libros en DI,

relacionados con

prácticas

estándares,

historia y teoría.

Cuadro 153: Niveles de Desarrollo del Diseño Industrial en NICs. Fuente: (Alpay, 1997)



De este modo, del planteamiento de Alpay se desprenden las posibles

inferencias relacionadas a la etapa de desarrollo comparativo del país

en el entorno mundial desde la perspectiva del Diseño Industrial,

permitiendo reconocer el camino avanzado, así como el que falta por

recorrer, lo que aporta a la definición de la situación de Chile como

país “emergente”.

Sin duda, como se plantea en un inicio, para que Chile pase a conformar

fases de desarrollo superiores, será necesario implementar cambios en

las estrategias competitivas de las empresas, incorporando una visión

sistémica. En este sentido, se toma como referente algunos de los

aspectos plateados en el Manual de Oslo (OECD & Eurostat, 2006), el

que hace hincapié en esta necesidad, especialmente, en países en vías

de desarrollo. En estos escenarios, las empresas deben tener acceso a

la información y ser capaces de vincularse para crecer y competir con

éxito en el mercado. “Las actividades de innovación de una empresa,

dependen en gran parte de la diversidad y estructura de sus vínculos

con las fuentes de información, el conocimiento, las tecnologías, las

prácticas empresariales, así como, con los recursos humanos y

financieros” (OECD & Eurostat, 2006). Según este Manual, cada vínculo

relaciona a las empresas innovadoras con los otros agentes del Sistema

de Innovación, los que suelen depender de la naturaleza de la empresa

y de su mercado y, en sí, ayudan a determinar las influencias de los

programas gubernamentales destinados a fomentar aplicación del

conocimiento o la difusión de la tecnología.

De este modo, las recomendaciones se estructuran desde:

Recomendaciones a nivel de Gobierno, Recomendaciones a nivel

Sectorial, Recomendaciones a nivel Empresarial.



6.2 Recomendaciones a nivel de Gobierno:

1. La comprensión comparativa de Chile en relación al contexto

mundial, es relevante para apreciar la necesidad de apoyar el

diseño y desarrollo de programas de promoción por parte del

Gobierno. La labor de campo ha dejado en evidencia, la

debilidad de las Mipymes pertenecientes al Sector

Manufacturas de Madera de Chile, la falta de conciencia sobre

los beneficios y el uso del diseño y la falta de conocimientos

para introducir estrategias que hagan más competitivas a las

empresas a través de la incorporación del diseño y su gestión;

por otra parte, la importancia de la existencia de empresas

competitivas para la economía nacional y regional y el

beneficio potencial del uso del diseño, justifican la necesidad

de alentar a las empresas a invertir en él, todo lo cual recae

en la necesidad de una mejor gestión del conocimiento80 y

creación de instrumentos de apoyo por parte del Gobierno,

para que las empresas comprendan las posibles vinculaciones

en torno al Sistema de Innovación y agentes propios de una

configuración futura de Sistema Diseño en Chile, desarrollando

capacidades para gestionar interrelaciones en su propio

beneficio.

2. Programas de apoyo a las empresas por parte del Gobierno,

han de traducirse en instrumentos puestos al servicio de las

empresas para ayudar a utilizar el diseño con el fin de mejorar

sus negocios. A modo de ejemplo, se puede mencionar que

80 “La gestión del conocimiento implica prácticas destinadas a adquirir

conocimientos externos y a interactuar con otros organismos y, también, a poner en común y a utilizar el conocimiento dentro de la empresa”. (OECD & Eurostat, 2006)



recientemente se ha implementado en la Región del Bío-Bío,

por parte del Gobierno Regional, un programa de

financiamiento que busca establecer vínculos entre

universidad y empresa, abarcando Diseño Industrial, Ingeniería

Comercial e Ingeniería Industrial, para desarrollar modelos de

gestión de la innovación con diseño para empresas

manufactureras. Esta experiencia piloto a nivel país, podrá

extrapolarse hacia otras regiones y sectores empresariales,

pudiendo convertirse en un eslabón para el desarrollo

sostenido de acciones en torno a la promoción del diseño a

nivel empresarial.

3. Sería recomendable que el Gobierno emprendiera un mayor

número de acciones vinculadas al ámbito de la promoción del

diseño, sin embargo, tan necesario como esto, es practicar un

abandono de la figura de emprendimientos aislados. Se hace

imprescindible desarrollar acciones sostenidas y progresivas,

que en el futuro, llegaran a constituirse en una base sólida

para la generación e implementación de un programa de

mayor alcance y sostenibilidad a nivel nacional.

4. La promoción del diseño por parte del Gobierno, debiera

considerar iniciativas de fomento que involucren el ámbito

completo de la sociedad, que incluye las empresas, pero que

también involucra otros actores, con el objetivo de crear

conciencia sobre los beneficios del diseño a nivel global. En

este sentido, el caso de Finlandia es ejemplificador, por su

naturaleza holística y por la diversidad de formas a través de

las cuales crea cultura de diseño a nivel país.



5. En este sentido, el rol del Gobierno en torno a la educación

del diseño y en temas de diseño, se hace indispensable, dado

el apoyo necesario para su inclusión en el sistema de

educación formal. Si tomamos el caso de Finlandia,

observaremos como el diseño es parte de la educación desde

etapas iniciales de la formación de los individuos, creando

conciencia y cultura en la población y futuros consumidores y

usuarios de diseño. También considera acciones, tales como

exposiciones, concursos y eventos, que dada su naturaleza

pueden llegar a la sociedad en general. Por otra parte, el

Gobierno apoya y promueve un sistema de calidad de

educación en diseño, abarcando desde cursos básicos hasta

especializaciones que otorgan el máximo grado académico.

6. La labor de campo reveló, en el ámbito de las valoraciones

perceptuales, que los diseñadores industriales contratados no

siempre están preparados para gestionar adecuadamente el

diseño, lo cual podría encontrar justificación en la carencia a

nivel país de programas de postgrado que permitan

especializaciones en estas materias81. El Gobierno debiera

velar por una educación de calidad en diseño, ya que un país

debe formar buenos profesionales con el fin de satisfacer las

demandas que pueden ser planteadas por las empresas,

sectores empresariales y planes de apoyo, entre otros.

7. Tradicionalmente, la enseñanza del diseño ha estado centrada

en Chile en el Diseño del Producto, entendido como el

‘artefacto’ posible de producir industrialmente, es decir, en

81 En Chile existe un programa de magister en diseño, cuya especialización es diseño estratégico. No existen programas de doctorado en diseño.



la resolución del problema específico. Las Universidades

imparten para un mismo perfil profesional una carrera

denominada ‘Diseño de Productos’ o ‘Diseño Industrial’, sin

diferenciación conceptual, promoviendo una cultura de

diseñador creador de objetos. Posiblemente en esta visión

parcial del diseño, se fundamente, en alguna medida, la

desvinculación entre la profesión y la empresa, un binomio

que no ha dialogado fluida y sostenidamente, a través de la

historia. Se hace necesario incluir en las mallas curriculares

materias que aborden temas de gestión del diseño para que

los profesionales dominen las herramientas necesarias para

una correcta implementación del diseño en las empresas.

8. La labor de campo reveló que las empresas del sector

manufacturas de madera, centran el desarrollo de su

producción para una comercialización en el mercado nacional,

lo cual puede jugar como factor en contra para motivar la

innovación. Según el Manual de Oslo, la demanda es un factor

que afecta a la actividad innovadora de las empresas,

motivando o no, hacia el desarrollo de nuevos productos,

usando herramientas de modificación y diferenciación para

aumentar las ventas y ganar cuotas de mercado,

convirtiéndose en un gran motor para la innovación. En base a

esto, podríamos inferir que la mantención de la fijación de las

empresas por comercializar sus productos a nivel interno,

alejados del aprovechamiento de las posibilidades de exportar

que propone e impulsa el Gobierno a través de sus políticas de

vinculación con mercados internacionales, significaría

mantenerse en bajas motivaciones para introducir cambios en

los que el diseño podría tener un rol fundamental como



elemento diferenciador de la producción, entre otros

beneficios.

9. Se recomienda emprender acciones desde el Gobierno para

que las empresas del sector conozcan e implementen nuevas

estrategias que las motiven a acceder a nuevos mercados,

desarrollando políticas de difusión y capacitación que

fomenten el uso de los instrumentos vigentes y las orienten a

la apertura hacia mercados internacionales. “La adquisición

cada vez mayor de capacidades de diseño industrial a nivel de

empresa ha sido para otros NICs producto de la exportación y

de la actividad económica hacia el exterior. Sin embargo, el

cambio a este tipo de políticas de crecimiento impulsado por

las exportaciones no ha sido simplemente el resultado de la

receptividad a las nuevas oportunidades en los mercados

internacionales del sector privado, sino de las estrategias

gubernamentales para hacer frente a los problemas

económicos y sociales a través de la industrialización

orientada a la exportación” (Alpay, 1997).

10.Un enfoque predominantemente centrado en el desarrollo de

productos y servicios que ayudaran a la Mipyme a incrementar

su competitividad, fortalecería la industria y, por consiguiente

la economía del país.

11. La labor de campo revela un bajo interés por parte de los

empresarios por proteger jurídicamente sus creaciones. La

estrategia empleada es introducir pequeños cambios en sus

productos para competir. En contraste con esta situación, se

tiene, según el Manual de Oslo, que las políticas que reducen



los trámites administrativos para las Pymes pueden tener un

efecto significativo sobre actividades de innovación. Es

necesario también que los derechos de propiedad intelectual

estén claramente enunciados si se quiere reforzar los

incentivos para innovar en algunos sectores. La capacidad de

las empresas para apropiarse de las mejoras de sus actividades

de innovación es también un factor que afecta la innovación.

Si por ejemplo las empresas no pueden proteger sus

innovaciones contra la copia por sus competidores, tendrán un

menor incentivo para innovar. En virtud de lo anterior, se

recomienda a nivel Gobierno generar políticas que faciliten la

protección de la innovación, lo que sin duda hoy es una de las

grandes debilidades a nivel país.

12.En otros contextos, el efecto principal de la participación del

Gobierno en el desarrollo de capacidades de diseño parece ser

la de estimular a las empresas manufactureras para el uso del

diseño industrial como herramienta competitiva en los

mercados nacionales e internacionales. La ausencia de este

tipo de participación del Gobierno, en muchos casos, se

manifiesta como una falta de desarrollo de diseño industrial.

Por lo tanto, cualquier intento significativo para conectar o

enlazar el diseño con el desarrollo económico requiere de una

evaluación del rol del diseño en el contexto más amplio de

estrategias de desarrollo del Gobierno.

13. Por lo tanto, los patrones de aparición y el desarrollo del

diseño industrial, están influenciados por las políticas de

desarrollo de los Gobiernos, que determinan no sólo los

regímenes de comercio (orientación al mercado), sino también



el modo de transferencia de tecnología, a través de la política

de inversión extranjera; y, la estructura industrial, a través de

políticas sectoriales.

14. Según el estudio de casos analizados: Finlandia y Brasil,

además de otros estudios registrados, se ha podido constatar

que los países donde el diseño ha logrado posicionarse como

parte relevante del desarrollo económico global y de las

empresas, son aquellos en que se han implementado políticas

o programas promovidos por el Gobierno.

15.Las estrategias de desarrollo, la definición de las políticas

para la industria, el comercio y la inversión extranjera,

efectivamente determinan la naturaleza del entorno

competitivo en que operan las empresas. En este sentido, las

perspectivas de desarrollo del diseño industrial en el país y en

el sector en estudio están relacionados con el grado en que los

Gobiernos están preparados para absorber el diseño como una

parte integral de sus estrategias de desarrollo a largo plazo.

16.Promoción, apoyo y educación son los ejes principales para

fomentar la competitividad por medio del uso del diseño, los

que deben estar alineados desde políticas públicas impulsadas

por el Gobierno para asegurar un planteamiento estratégico,

sistémico y sostenible.



6.3 Recomendaciones a nivel sectorial

1. El establecimiento y la expansión del Sector Manufactureras de

Madera, no ha sido suficiente para lograr el desarrollo de la

actividad del diseño industrial en las empresas que lo

componen, especialmente, en un escenario en que el proceso

de industrialización ha sido impulsado por el Gobierno, pero ha

ocurrido prácticamente sin diseño, dada la baja valoración que

aún evidencia respecto de su incorporación.

2. En el mercado global de hoy, el diseño industrial es reconocido

como una herramienta corporativa de gran alcance, y juega un

papel cada vez más importante en la competitividad.

3. Países como Chile han experimentado altos crecimientos en la

producción (Estadística, 2010) durante las últimas décadas,

mayoritaria pero no necesariamente, basada en exportaciones

de manufactura, ya que, como se ha comentado a lo largo de la

investigación, la producción de la Mipyme está destinada

prioritariamente al mercado interno, lo cual es factor común

para el sector en estudio.

4. Uno de los factores fundamentales para un buen desarrollo del

diseño industrial, parece ser la competencia, ya sea en

mercados nacionales o internacionales, sin embargo, según el

Manual de Oslo, llegar a competir en mercados internacionales

debiera ser más estimulante para motivar la innovación, dadas

las características de un escenario con mayores exigencias.

Según Alpay, en NICs asiáticos recientemente industrializados

orientados a la exportación, el diseño industrial se ha arraigado



más firmemente en la industria, que en aquellos NICs de

América Latina orientados a las políticas económicas de

mercado nacionales. Ambas apreciaciones respaldan la idea de

que promover las exportaciones sería un factor potenciador del

diseño para las empresas del sector, viéndose obligado a

abandonar las actuales prácticas de copia o adaptación de

productos internacionales o puestos en el mercado por pares

locales.

5. El vínculo adecuadamente coordinado entre actividad de diseño

y el desempeño competitivo de las empresas es ampliamente

reconocido en los países con economías de mercado

industrializadas, por lo que es recomendable incrementar las

herramientas necesarias para que las comprensiones sobre el

diseño a nivel del colectivo empresarial se potencien. El diseño

ha de ser comprendido como una actividad capaz de mejorar la

posición competitiva de la empresa a través, por ejemplo, de la

generación de nuevos productos. El Manual de Oslo define

cuatro tipos de innovaciones: producto, proceso, marketing y

organización y, en cualquiera de ellos, el diseño puede

participar. Considera la innovación como un proceso en red en

el que las interacciones entre los diversos agentes generan

nuevos conocimientos y tecnología. El Manual plantea que los

vínculos habituales entre empresa, proveedores y clientes se

amplían en los procesos de innovación a otras relaciones con los

centros de investigación, con la enseñanza superior y con las

entidades públicas y privadas de desarrollo.

6. Por lo tanto, es recomendable promover en dicho colectivo,

acciones colegiadas que permitan vínculos formales con



instituciones, organismos, empresas, por ejemplo, acciones de

producción y subcontrataciones, centros y todo ente capaz de

aportar al conocimiento y desarrollo de las empresas, para

acceder a mejores beneficios. Una organización colegiada del

sector pudiera aportar a una mayor representatividad ante

entidades de Gobierno y accesos al desafío exportador.

6.4 Recomendaciones a nivel empresarial

1. Los avances en la tecnología y el mayor acceso a economías

globales suponen un impacto relevante sobre los diversos

sectores empresariales del país, lo que debiera obligar al

desarrollo de capacidades para explorar conocimiento para la

creación de riqueza que les permita mantenerse vigentes en un

contexto de constantes cambios.

2. En este escenario, el diseño es un instrumento poderoso para

ayudar a mantener la competitividad de las economías, en

particular por las empresas interesadas en agregar valor y

diferenciación de sus productos y servicios en el mercado.

3. Sin embargo, en la labor de campo, se pudo comprobar que las

ventajas de diseño aún no son totalmente reconocidas por las

empresas, en particular por las Mipymes, que en general

permanecen escépticas en relación al beneficio del costo de

inversiones en esta área. Sumado a lo anterior, se tiene que los

recursos, tanto humanos como financieros, para la inversión en

creatividad y áreas de investigación son escasos, lo que deja a

las empresas del sector en una situación de incertidumbre para



mantenerse vigentes en el mercado. Se recomienda revisar las

estrategias tradicionales basadas en competencia por precio,

para incrementar las posibilidades de éxito futuro de las

empresas.

4. La labor de campo evidenció que las inversiones en diseño a

menudo son vistas como gastos extra para lo cual la empresa no

dispone de recursos, por lo que muchas veces estas acciones se

resuelven usando capacidades internas, obteniendo un

resultado que suele ser deficiente e inapropiado. Según algunos

autores (Bruce, Cooper, & Vazquez, 1999) (Larsen & Lewis,

2006), erróneas prácticas estratégicas a nivel empresarial

influyen necesariamente en la economía del país y en el

detrimento de la profesión, por lo que es altamente

recomendable promover en los empresarios una revisión de las

mismas. El Manual de Oslo plantea que “Una parte importante

del conocimiento propio sobre la innovación se encuentra

depositado en los individuos y su experiencia y se necesita una

preparación apropiada para poder utilizar inteligentemente las

fuentes exteriores o el conocimiento catalogado. En materia de

innovación, el capital humano desempeña un papel

fundamental tanto a nivel de la empresa como a nivel global”,

lo que refuerza la necesidad de que las empresas valoren la

participación de profesionales del área como algo tan relevante

como el resto de los profesionales que se consideran

tradicionalmente indispensables para el buen funcionamiento

de la misma. Por su parte, la educación de los diseñadores

deberá revisarse para estar a la altura de estas demandas y

expectativas.



5. De lo anterior se desprende que se requiere de un cambio de

actitud por parte de los empresarios para introducir diseño y

que, por otra parte, deben promoverse canales, a través de los

cuales la cultura de diseño llegue hacia ellos. La gestión del

conocimiento al interior de la empresa, implica prácticas

destinadas a adquirir conocimientos externos y a interactuar

con otros organismos, así como también a utilizar el

conocimiento al interior de las empresas. Según el Manual de

Oslo, la innovación implica la utilización de un nuevo

conocimiento o un nuevo uso o una combinación de

conocimientos existentes, todo lo cual requiere de esfuerzos

por parte de la empresa, señalando que “la innovación en la

organización podría ser una condición previa y necesaria para

las innovaciones tecnológicas. Las innovaciones organizativas no

constituyen solamente un factor de apoyo para la innovación de

producto y proceso, ellas mismas pueden influir

considerablemente en los resultados de la empresa”.

6. El diseño de producto industrial puede ser definido como un

proceso estratégico que contiene el conocimiento acerca de

cómo un producto puede ser materializado y ser colocado en el

mercado, las respuestas a las preguntas básicas de "por qué" y

“cómo" de un producto.

7. Según evidencia la labor de campo, una de las funciones

principales del diseño industrial en las empresas del sector ha

sido el rediseño de productos existentes adaptándolos a las

condiciones de manufacturas locales o la reducción de costos,

donde la creación de nuevos conceptos de productos o



evaluación de oportunidades de mercado son rara vez

considerados como funciones de diseño, surgiendo la imitación

como el objetivo principal de la actividad de diseño.

8. Sin embargo, esto no significa necesariamente que se trata de

una reproducción completa de productos, ya que, en la mayoría

de los casos, es financieramente inadecuada y

tecnológicamente imposible copiar estos productos en la

plenitud de sus detalles dada la diversa implementación

tecnológica con que cuenta cada empresa y las bajas prácticas

en términos de subcontratación, por lo que la imitación se

traduce en una reproducción de la forma en la medida de que

la tecnología y capacidades de la empresa lo permitan, una

imitación de la función y su posición de mercado. La

investigación sobre la necesidad y la comercialización son

factores escasamente considerados, ya que los productos a

imitar son seleccionados simplemente por un criterio que apela

al sentido común en términos de combinar los aspectos

anteriormente nombrados.

9. Complementariamente a la labor de adaptar el producto a la

tecnología propia, las industrias del Sector Manufacturas de

Madera están orientadas al mercado local, por lo que sus

esfuerzos están orientados a adaptar los productos a las

condiciones que este entorno suponen.

10. De este modo, el factor común para las comprensiones sobre el

diseño industrial parece quedar definido por sus capacidades

para modificar productos, ya que la capacidad de innovar

intrínseca a la disciplina, muchas veces se percibe como un



elemento de difícil y costosa implementación. Según Alpay, "la

adaptación de la tecnología a las necesidades locales" emerge

como más importante que "la reducción de costes desde el

diseño» en los mercados locales latinoamericanos.

11. Según se desprende de la labor de campo, las empresas

comprenden al diseño industrial como un “valor agregado” del

cual se puede prescindir y no como “un valor necesario”, tal

como declarara el DDI el año 2006 en su sitio web. Aparece

como solución alternativa la competencia por precios y la

competencia basada en la calidad.

12. Es recomendable que para disminuir la pérdida de

competitividad a la que se han visto enfrentadas las Mipymes

del sector, entre otras cosas, por la amenaza de las

importaciones, entreguen mayor valor a sus productos,

mediante diseño. Las empresas del sector realizan esfuerzos

innovativos orientados a la reducción en el uso y costo de

materiales y optimización de procesos de producción, con lo

cual basan su crecimiento en la competitividad por precio,

ocupando mano de obra barata y procesos productivos no

responsables con el medio ambiente.

13. Según Alpay (Alpay, 1997), “en las economías orientadas a la

exportación, las industrias, empresas y productos, la extensión

de la participación de diseño fue mayor y más sistemática que

en la orientada a los mercado nacionales” y se ha encontrado

que “existe una correlación entre la obtención de capacidades

de diseño y la exportación a los mercados internacionales”

convirtiéndose la producción para los mercados de exportación



en el factor más importante para estimular el desarrollo de

capacidades de diseño industrial. En este sentido, se hace

necesario reforzar la necesidad de que las empresas del sector

encuentren un nuevo valor para sus productos y amplíen sus

fronteras y aspiraciones en términos de escenarios de

comercialización.

14. Nuevos escenarios de comercialización implicarán igualmente

nuevos modos de instalar exitosamente estos nuevos productos

en el mercado. En este sentido, el Manual de Oslo plantea como

parte de la innovación a la innovación de mercadotecnia, la que

implica entre otros aspectos, nuevos métodos de

comercialización, promoción y colocación de los productos en el

mercado, hecho sobre el cual escasamente se han evidenciado

hallazgos como resultado de la labor de campo y, a juzgar

perceptualmente, por la presencia del sector en la presentación

de sus productos en el mercado local. La internacionalización

de los productos propios de este sector significaría

necesariamente estudiar este aspecto, el que sin duda, irá en

últimos términos dadas las profundas transformaciones que

deberán ocurrir primero en aspectos relativos a la innovación de

producto, innovación de procesos e innovación organizativa.

15. Es recomendable que el diseño sea entendido definitivamente

como una inversión gradual y constante que permitiría dosificar

intervenciones para beneficio de la empresa y en la medida de

sus posibilidades. Según Kotler (2006): “La necesidad de un

buen diseño es especialmente apremiante en pequeñas

empresas de productos de consumo y en empresas emergentes

que no tienen grandes presupuestos de publicidad”.



16. En síntesis, tal como señala el Manual de Oslo “el concepto de

innovación se entiende como la concepción e implantación de

cambios significativos en el producto, el proceso, el marketing

o la organización de la empresa con el propósito de mejorar los

resultados. Los cambios innovadores se realizan, mediante la

aplicación de nuevos conocimientos y tecnologías que pueden

ser desarrollados internamente, en colaboración externa o

adquiridos, mediante servicios de asesoramiento o por compra

de tecnología”. En este sentido, innovar por diseño ha de ser la

clave para introducir cambios sustanciales en la empresa, que

le permitan avanzar hacia la conquista de nuevos mercados con

productos que pongan en valor al diseño nacional, mirando las

potencialidades locales en términos de materiales e innovando

en su uso, estableciendo un trabajo colaborativo entre

empresas y usando todos los canales de financiamiento y

promoción que el Gobierno tiene a disposición, potenciando sus

vínculos y poniendo en valor los conocimientos emanados desde

las diversas entidades y centros que hablan de diseño,

innovación y crecimiento. Será necesario un cambio en la

cultura empresarial, para valorar el resultado de la producción

más allá que como un artefacto que, mejor o peor concebido,

permite ‘subsistir’ en el mercado. Ampliar la cultura del

empresario significaría llegar a poner en valor al producto,

hasta hoy provisto de una visión limitada y referida a su valor

de uso y su valor de cambio, fundamentos de la producción y

del mercado. Al lado del valor mercantil existe otra escala de

valores como los morales o estéticos (Baudrillard, 2002), un

valor que debe circular paralelamente a los valores que mueven

a los de cambios básicos a los que se refiere a la competitividad



en términos de mayor o menor ganancia financiera. Se trata de

concebirnos como un entorno, que a través de sus empresas

tiene las capacidades para entregar cultura, mediante sus

productos. En este sentido, llegar a descifrar la frase que señala

Baudrillard: “Tanto si una cosa no ‘vale’ nada como si ‘no tiene

precio’.

“El objeto entendido como la “contraseña” por excelencia”

(Baudrillard, 2002).



7. BIBLIOGRAFÍA

7.1 Bibliografía Comentada.

1. Borja de Mozota, B. (2003). Design Management.Using de to

build brand value and corporate innovation. New York: Allworth

press.

La obra aporta conceptos fundamentales sobre el diseño y la

gestión del diseño, constituyéndose en una importante guía

desde el inicio de la investigación. Define la disciplina pura y

sus especialidades con una visión que es consecuente con la

enseñanza del diseño en las Escuelas tradicionales de Chile.

Establece una valoración comercial del diseño y lo plantea como

una herramienta para el cambio e incremento de

competitividad de las empresas. Define tres niveles para esta

intervención desde los cuales el diseño es capaz de crear valor

para la empresa: diseño como diferenciador asociado al

marketing (operacional); diseño como coordinador, vinculado a

la innovación (funcional); y, diseño como transformador, a

través de la implementación de estrategias (estratégico). Estos

niveles representan competencias de participación del diseño

en la empresa: Diseño como Acción, correspondiente al impacto

del diseño en la oferta de la empresa o en la creación de valor

diferenciador de esta en el mercado (competencia económica);

Diseño como Función, corresponde al impacto del diseño en el

desarrollo de la empresa como elemento transformador

(competencia gerencial); y, Diseño como Visión, referido al



impacto del diseño en el desarrollo de la empresa como

transformador de su función (diseño visto como competencia).

2. Finizio, G. (2002). Design&Manangement, Gestire L’idea.

Milano: Skira.

Finizio plantea en su libro aspectos relativos a la idea proyectual y

el discurso creativo, con una visión del futuro posible basado en su

experiencia, un discurso histórico sintético, seguido de una

proyección de los escenarios factibles para el diseño y la gestión del

diseño en la empresa, cuyo discurso encuentra fundamento en su

planteamiento filosófico de base “el diseño se realiza en la

empresa, la empresa en el diseño”. Manifiesta ampliamente el

concepto económico aplicado a la empresa, el momento concreto

en que la empresa y el proyecto, el marketing y el diseño han

trazado un recorrido común, que no sólo se han visto impregnado

de la conquista de los mercados y los consumidores, sino que ha

estado unido a la proyectación y la difusión de productos útiles al

hombre y al entorno, para lo cual se hace necesario hablar sobre el

escenario global. Plantea una visión diversa sobre la idea de

proyecto, de proceso, de materiales y tecnología para la innovación

de la empresa y del producto asociada a una política de gestión

que garantice el retorno de la inversión y el aumento progresivo del

valor de la empresa. El diseño como un factor estratégico e hilo

conductor que da identidad a la empresa, mientras que entrega al

producto la base genética para favorecer su cambio y

diferenciación. Finizio estable claras valoraciones entre cultura de

proyecto y cultura de empresa, las que deben estar vinculadas y

coordinadas; en tanto que la labor del diseñador, creador de

producto y de mercado unido estrechamente a la tecnología

emergente, es un punto clave para la empresa que mira a la



excelencia. Llama la atención la visión global y a la vez precisa

sobre las diversas áreas de desarrollo del diseño: diseño de

productos, diseño de materiales, diseño de servicios, diseño de

vestuario, diseño de automóviles, diseño web, diseño de interiores,

diseño avanzado, gestión del diseño, diseño global y otros. La obra

entrega una visión histórica, presente y prospectiva, con una

libertad inspiradora para situarse en escenarios de permanentes

mutaciones en que la empresa orientada al diseño debe avanzar

hacia el cambio conjuntamente con la globalización, la

segmentación de los mercados, la individualización de los estilos de

vida, la interpretación del producto y el reconocimiento de su

identidad, lo que en definitiva se convierte en una visión de interés

en complemento con Chile, país emergente.

3. Lecuona, M. (2007). Manual sobre Gestión del Diseño para

empresas que se aben a nuevos mercados. Barcelona: BCD.

El libro concentra todos los aspectos operativos del diseño en el

ámbito de las Pymes y del desarrollo profesional. Plantea al diseño

como una herramienta imprescindible para la competitividad y

diferenciación de las empresas en el mercado global actual

advirtiendo la necesidad de que las empresas conozcan como

sacarle el máximo provecho haciendo una buena gestión. Lecuona

propone que la interdependencia entre diseño y empresa es una

evidencia indiscutible, ya que la visión actual del diseño no puede

prescindir de entornos como el marketing, la economía, el

mercado, la publicidad, las relaciones públicas, la comunicación en

general, por lo que el diseño no puede existir sólo como proyecto

sin finalidad consumista. Algunos de los temas tratados en



profundidad son: gestión del diseño, significancia del diseño,

conceptos básicos en torno al diseño industrial, condiciones para

incorporar diseño en las Pymes, integración del diseño en la

empresa, todo lo cual aporta una visión clara y pragmática sobre el

diseño y su incorporación, especialmente a nivel de Pymes, lo que

es fundamentalmente relevante para el trabajo de tesis, dada la

naturaleza del sector en estudio.

4. Montaña, J., & Moll, I. (2008). Diseño e Innovación. La Gestión

del Diseño en la empresa. Barcelona: COTEC.

En este libro, Montaña & Moll se refieren al concepto de diseño,

sus distintas especialidades y la relación entre el diseño y las

actividades empresariales. Plantean aspectos de la gestión del

diseño y su implementación operativa en la empresa, definiendo a

la vez, funciones de los profesionales del diseño y, finalmente, se

desarrolla un modelo de integración del diseño y su gestión en las

empresas. Se trata de una obra conceptualmente clara y que aporta

una visión pragmática al incluir casos de estudios que se convierten

en ejemplos del papel del diseño en la estrategia de la empresa: la

unidad de bienes de equipo de Indo, S.A.; Simon, S.A., fabricante

material eléctrico de instalación; Supergrif, S.L., una pequeña

empresa de grifería. Termina el documento con una descripción

sintética del sector de los servicios de diseño en España, con el

objetivo de mostrar su complejidad, la necesidad y el acertado

papel de los centros de promoción que existen en el país, pudiendo

definir al libro como un eje de importancia dentro del marco

operativo del diseño, con una visión empresarial aplicada, definida



desde una estructura básica, hasta una especificación particular del

diseño y su gestión en el contexto empresarial.

5. Julier, G. (2010). La Cultura de Diseño. Barcelona: Gustavo Gili

Diseño.

La obra aporta una definición sobre la “cultura de diseño”

planteando que se trata de un concepto que abarca las redes e

interacciones que configuran los procesos de producción y consumo,

tanto materiales como inmateriales, afirmando que, como tal, se

sitúa en el punto de encuentro entre los productos y los usuarios,

pero también se extiende hacia sistemas de intercambio más

complejos. Describe las acciones normativas, los valores, recursos y

lenguajes con los que cuentan los diseñadores, los gestores de

diseño y los responsables de sus directrices, así como el público, en

su relación con el diseño. Este planteamiento que ayuda a definir

los reales alcances de lo que la cultura de diseño implica y una

valoración de los agentes involucrados, sumado al planteamiento de

que “cada vez más, los diseñadores venden no un estilo visual, sino

una visión de negocio, o, dicho de otra manera, una forma de

estructurar y gestionar el proceso de diseño”, aportan a la

visualización de la postura desde la cual es oportuno plantearse el

tema en el contexto nacional basado en un planteamiento

conceptual genérico y holístico.

6. OECD, & Eurostat. (2006). Manual de Oslo, Guía para la

recogida e interpretación de datos sobre innovación, Tercera

Edición. Grupo Tragsa.



Este Manual es una guía metodológica de elaboración de encuestas

y estadísticas, pero su carácter normativo permite utilidades

asociadas a comprensiones conceptuales, tales como: innovación,

sistema y procesos de innovación y la concepción oficial de la Unión

Europea al respecto. Un apartado dedicado a la innovación en

países en vías de desarrollo es una aportación relevante para

contextualizar las apreciaciones planteadas en el apartado de

recomendaciones en la fase final de la presente investigación.

Relacionar el concepto de diseño con el concepto de innovación se

manifiestan como relevantes al momento de vincular innovación por

diseño. El concepto de innovación se entiende como la concepción

e implantación de cambios significativos en el producto, el proceso,

el marketing o la organización de la empresa con el propósito de

mejorar los resultados. Los cambios innovadores se realizan

mediante la aplicación de nuevos conocimientos y tecnología que

pueden ser desarrollados internamente, en colaboración externa o

adquiridos mediante servicios de asesoramiento o por compra de

tecnología. Plantea que las actividades de innovación incluyen

todas las actuaciones científicas, tecnológicas, organizativas,

financieras y comerciales que conducen a la innovación, iimplicando

la utilización de un nuevo conocimiento o de una nueva

combinación de conocimientos existentes. Define cuatro tipos de

innovaciones: producto, proceso, marketing y organización, la que

se aplica tanto a la industria como a los servicios, incluyendo los

servicios públicos. Considera la innovación como un proceso en red

en el que las interacciones entre los diversos agentes generan

nuevos conocimientos y tecnología. El Manual plantea que los

vínculos habituales entre empresa, proveedores y clientes se

amplían en los procesos de innovación a otras relaciones con los

centros de investigación, con la enseñanza superior y con las



entidades públicas y privadas de desarrollo, lo que aporta

valoraciones sobre la concepción sistémica del futuro desarrollo e

implementación de un futuro Sistema Diseño en Chile o, a lo menos,

desde el punto de vista de las recomendaciones que en esta etapa

investigativa se pueden sugerir para los agentes involucrados.



7.2 Bibliografía General

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7.4 Índice de Figuras

Figura 1: Esquema de propuesta investigativa. Marco teórico y lugar

donde se centra la labor de campo. Elaboración propia................... 27

Figura 2: Chile y su situación en América Latina. Fuente: Gobierno de

Chile ................................................................................. 31

Figura 3: Silla Valdés: madera laminada, cuero y estructura de metal.

(Valdés C.2011) ................................................................... 62

Figura 4: Historia del Diseño Industrial en Chile. Elaboración propia ... 91


(http://www.flickr.com/photos/archivoescuela/3883894876/in/photost

ream/) .............................................................................. 93


(http://www.flickr.com/photos/archivoescuela/3883894876/in/photost

ream/) .............................................................................. 94

Figura 7: Esquema Sistema Diseño en Chile, 2011. Elaboración propia . 97

Figura 8: Esquema basado en definición de Diseño de Finizio (2002).

Elaboración propia .............................................................. 102

Figura 9: Fases del Proceso de Diseño, según Diseño Industrial, Guía

Metodológica Predica, Prodintec, 2006 (Prodintec, 2006) .............. 114

Figura 10: Fases del Proceso de Diseño basados en Predica, a partir de

las cuales se hace analogía con el proceso de enseñanza del Diseño

Industrial tradicional en Chile. Elaboración propia ....................... 115

Figura 11: Gestión del Diseño, Gestión de la Idea. Elaboración propia 125

Figura 12: Principales decisores, espónsores y actores de la I+D del

sector público en Finlandia. Fuente: Políticas públicas nacionales para

el aprovechamiento estratégico del diseño. Anexo: El caso de Finlandia.

Modelo de la ficha de análisis. Imagen elaboración propia ............. 133



Figura 13: Universidad, I+D y Educación en el campo del Diseño

(Calvera, Taranto, & Veciana, 2005) ........................................ 144

Figura 14: Sistema Nacional de Diseño de Finlandia (Calvera, Taranto, &

Veciana, 2005) .................................................................. 144

Figura 15: Diagrama representativo del Sistema Nacional de Diseño.

Fuente: “Una Revisión de la Estrategias de Diseño en Brasil” (Raulik-

Murphy, Fonseca, Pougy, & Miasake, 2008) ................................ 163

Figura 16: Esquema con los actores del Programa Brasileño de Diseño.

Fuente: Ministerio de Desarrollo de Brasil ................................. 187

Figura 17: Esquema Política de Diseño Brasil. Fuente:”Una revisión de

las estrategias de Diseño en Brasil” (Raulik-Murphy, Panorama

Internacional de las Políticas de Diseño, 2006) ........................... 195

Figura 18: Esquema comparativo de modelos de gestión entre Brasil

(amarillo/ verde) y Finlandia (azul/blanco). Elaboración propia ..... 201

Figura 19: Principales actores y relaciones de un SNI de Chile. Fuente:

(Subsecretaría de Economía, 2006) .......................................... 205

Figura 20: Matriz lógica general de la Política Nacional de Diseño para

Chile (AA.VV, 2007) ............................................................ 209

Figura 21: Propuesta de Consejo Nacional de Diseño. Elaboración propia

a partir de “Propuesta de Política Nacional de Diseño para Chile”

(AA.VV, 2007) .................................................................... 214

Figura 22: Principales actores del Consejo Nacional de Diseño y su

manera de interactuar. Elaboración propia a partir de “Propuesta de

Política Nacional de Diseño para Chile” (AA.VV, 2007) ................. 217

Figura 23: Etapas de definición e implementación de la Política

Nacional de Diseño. Fuente: “Propuesta de Política Nacional de Diseño

para Chile” (AA.VV, 2007) .................................................... 219



Figura 24: Esquema de ítems y contenidos. Elaboración propia ....... 276

Figura 25: Mapa de las Divisiónes Administrativas de Chile – 2009.

Fuente: Biblioteca Nacional de Chile (Chile B. N., 2009)................ 294

Figura 26: Estructura de Contenidos para elaboración de Conclusiones.




7.5 Índice de Cuadros

Cuadro 1: Distribución de la población según nivel socio-económico.

Fuente: CORFO .................................................................... 41

Cuadro 2: Empresas según número de empleados. Fuente: SERCOTEC . 43

Cuadro 3: Empresas según Ventas anuales. Fuente: SERCOTEC. *U.F.

(Unidad de Fomento)= a 28 euros aproximadamente ...................... 43

Cuadro 4: Corresponden a las empresas que en el SII no aparecen

asociadas a ninguna región. Fuente: Elaboración SERCOTEC ............. 45

Cuadro 5: Informe Índice de Competitividad Regional 2008. Fuente:

SUBDERE (Talca, 2010) ........................................................... 46

Cuadro 6: Distribución por tamaño de las empresas formales. Fuente:

SERCOTEC .......................................................................... 47

Cuadro 7: Ventas anuales de empresas según tamaño, Fuente:

Elaboración SERCOTEC ........................................................... 50

Cuadro 8: Participación Mipe en las exportaciones. Fuente: Elaboración

propia sobre la base de Aduanas - SII. ** Exportadores incluidos en el

listado de aduanas, pero que no tienen asociado un tramo de venta en

las bases del SII ................................................................... 51

Cuadro 9: Matriz para la integración del Diseño a la empresa (Borja de

Mozota, 2003) ................................................................... 103

Cuadro 10: Perfil comparativo de los países en estudio: Finlandia,

Brasil, Chile. Elaboración propia ............................................. 128

Cuadro 11: Comparativa según World Economic Forum 2011-2012.


Cuadro 12: Iniciativas enfocadas a la promoción del diseño en el

Programa Brasileño de Diseño. Elaboración propia ....................... 164



Cuadro 13: Concursos de diseño definidos por el Programa Brasileño de

Diseño para poner en contacto al público con productos y proyectos de

Diseño. Elaboración propia .................................................... 166

Cuadro 14: Premios por Productos o Gestión de Diseño en empresas

regionales. Elaboración propia ............................................... 167

Cuadro 15: Seminarios sobre Diseño incluidos en el programa de Diseño

Brasileño como iniciativa para vincular centros académicos y

profesionales. Elaboración propia ........................................... 168

Cuadro 16: Iniciativas de Soporte para vincular empresa y diseñadores,

por duración de programa. Elaboración propia............................ 169

Cuadro 17: Iniciativas de Soporte para vincular empresa y diseñadores,

por nombre de programa. Elaboración propia ............................. 170

Cuadro 18: Centros de Diseño. Elaboración propia ....................... 174

Cuadro 19: Núcleos de Diseño en su mayoría pertenecientes a

Universidades y asociados a Centros de investigación. Elaboración

propia ............................................................................. 175

Cuadro 20: Directrices estratégicas del Plan de Diseño Brasileño desde

1995 hasta el 2010. Elaboración propia ..................................... 186

Cuadro 21: Matriz lógica de los Actores y las Actuaciones Institucionales

del SID_d. Fuente: “Propuesta de Política Nacional de Diseño para

Chile” (AA.VV, 2007) ........................................................... 215

Cuadro 22: Matriz lógica de los Actores y las Actuaciones Institucionales

del SID_d. Fuente: “Propuesta de Política Nacional de Diseño para

Chile” (AA.VV, 2007) ........................................................... 216

Cuadro 23: Estudios referenciales sobre los cuales se elaboró el

instrumento para levantar la información en el estudio de campo.




Cuadro 24: Estudio sobre “INFORME CERO: Situación del Diseño en la

Comunidad Valenciana”. Elaboración propia .............................. 236

Cuadro 25: Estudio sobre "LIBRO BLANCO DEL DISEÑO EN CATALUÑA,

Diseño Industrial". Elaboración propia. ..................................... 238

Cuadro 26: Estudio sobre "AUDIT DE DISEÑO". Elaboración propia ..... 240

Cuadro 27: Estudio sobre "DISEÑO INDUSTRIAL EN ASTURIAS".


Cuadro 28: Estudio sobre “DISEÑO INDUSTRIAL. GUÍA METODÓLOGICA

PREDICA” (Promoción y estudio para un Diseño Industrial competitivo en

Asturias y otras CC.AA.). Informe Audit de Diseño. Elaboración propia

..................................................................................... 248

Cuadro 29: Estudio sobre “AUDIT A EMPRESAS”. Elaboración propia .. 254

Cuadro 30: Estudio sobre “LA CALIDAD EN EL PROCESO DE DISEÑO EN

LAS PYMES DEL MUEBLE”. Elaboración propia ............................ 257

Cuadro 31: Estudio sobre Proyecto “VIABILIDAD PARA LA INTRODUCCIÓN

DEL DISEÑO Y DESARROLLO DE HERRAMIENTAS INNOVADORAS EN EL

SECTOR DEL MUEBLE”. Elaboración propia ................................. 259

Cuadro 32: Estudio sobre “ANÁLISIS SOBRE LA GESTIÓN DEL DISEÑO EN

LA EMPRESA CATALANA”. Elaboración propia.............................. 261

Cuadro 33: Estudio sobre Tesis Doctoral “LA GESTIÓN DEL DISEÑO EN LA

PYMES DE LA COMUNIDAD VALENCIANA”. Elaboración propia........... 263

Cuadro 34: Estudio sobre Tesis Doctoral “RELACIÓN INDUSTRIA DISEÑO

EN LA COMUNIDAD VALENCIANA ENTRE 1982 Y 1986”. Elaboración propia

..................................................................................... 266

Cuadro 35: Estudio sobre: “ESTUDIO Y ELABORACIÓN DE UNA ENCUESTA

PERIÓDICA SOBRE EL IMPACTO DEL DISEÑO EN LAS EMPRESAS EN

ESPAÑA”. Elaboración propia ................................................. 268



Cuadro 36: Resumen de Ítems 1 y 2 del Cuestionarios. Elaboración

propia ............................................................................. 270


..................................................................................... 272

Cuadro 38: Resumen de Ítems 5 al 7 de Cuestionarios. Elaboración

propia ............................................................................. 274


..................................................................................... 275

Cuadro 40: División Geo-política de Chile. Fuente: Gobierno de Chile 293

Cuadro 41: Producto Interno Bruto por Región, 2003-2006. Fuente:

Banco Central de Chile (www.bcentral.cl) ................................. 296

Cuadro 42: Producto Interno Bruto Región del Bío-Bío, 2003-2006.

Fuente: Banco Central de Chile .............................................. 298

Cuadro 43: Ficha para registro de datos de empresas que conformarán

labor de campo. Elaboración propia ........................................ 301

Cuadro 44: Regiones de Chile abordadas en la labor de campo.


Cuadro 45: Marco de actividad de la empresa. Elaboración propia.

Fuente: Estudio de campo realizado ........................................ 308

Cuadro 46: Período de actividad actual de la empresa. Elaboración

propia. Fuente: Estudio de campo realizado .............................. 309

Cuadro 47: Número de empleados. Elaboración propia. Fuente: Estudio

de campo realizado............................................................. 310

Cuadro 48: Clasificación de las 100 empresas entrevistadas acorde al

número de empleados. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 311



Cuadro 49: Cuenta de Resultados de la Empresa. Elaboración propia.


Cuadro 50: Mercado de la Empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio


Cuadro 51: Mercado nacional de las empresas chilenas (Regiones de

Chile). Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado ...... 314

Cuadro 52: Mercado internacional de las empresas chilenas. Elaboración


Cuadro 53 : Datos estratégicos de la empresa. Elaboración propia.


Cuadro 54: Misión declarada por las Empresas. Elaboración propia.


Cuadro 55 : Tiene definida/identificada la misión de la empresa.

Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado ............... 318

Cuadro 56: La empresa tiene un Plan Estratégico escrito y

documentado. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

..................................................................................... 319

Cuadro 57:Objetivo/fin según planificación. Elaboración propia. Fuente:

Estudio de campo realizado. .................................................. 321

Cuadro 58: Objetivos a Corto Plazo. Elaboración propia. Fuente: Estudio


Cuadro 59: Objetivos a Mediano Plazo. Elaboración propia. Fuente:

Estudio de campo realizado ................................................... 323

Cuadro 60: Objetivos a Largo Plazo. Elaboración propia. Fuente: Estudio


Cuadro 61: Recursos acordes a plan estratégico. Elaboración propia.




Cuadro 62: Principales agresiones del Sector. Elaboración propia.


Cuadro 63: Competidores Potenciales. Elaboración propia. Fuente:


Cuadro 64: Productos sustitutos. Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado ................................................................ 328

Cuadro 65: Proveedores. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 329

Cuadro 66: Clientes. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 330

Cuadro 67: Características y factores de éxito en los competidores

directos y estrategias de la empresa. Elaboración propia. Fuente:


Cuadro 68: Importancia de factores en el éxito de su empresa.


Cuadro 69: Importancia porcentual de los siguientes factores en el éxito

de su empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

..................................................................................... 333

Cuadro 70: Tipología de la cartera de productos muebles hogar.


Cuadro 71: Tipología de la cartera de productos de Muebles de Oficina.


Cuadro 72: Tipología de la cartera de productos de Muebles de Cocina.


Cuadro 73: Tipología de la cartera de productos de Muebles de Baño.




Cuadro 74: Tipología de la cartera de productos de Envases y

Embalajes. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado 340

Cuadro 75: Puertas. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 341

Cuadro 76: Ocio infantil. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 341

Cuadro 77: Instrumentos musicales. Elaboración propia. Fuente: Estudio


Cuadro 78: Materiales, componentes y herrajes empleados en la

producción. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado 343

Cuadro 79: Procedencia de los Materiales, componentes y herrajes

empleados en la producción de los productos. Elaboración propia.


Cuadro 80: Tablero nacional. Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado ................................................................ 345

Cuadro 81: Incidencia sobre el precio de los productos. Elaboración


Cuadro 82: Tableros. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 347

Cuadro 83: Insumos. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 348

Cuadro 84: Nivel de importancia y de mecanización de los procesos

productivos en la actividad actual de la empresa ........................ 348

Cuadro 85: Nivel de importancia de cada proceso al interior de la

empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado ... 350

Cuadro 86: Preparación de materiales. Elaboración propia. Fuente:




Cuadro 87: Cómo gestiona la producción actualmente la empresa.


Cuadro 88: Estimación Estadística. Elaboración propia. Fuente: Estudio


Cuadro 89: Bajo Pedidos. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 356

Cuadro 90: Software integrado. Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado ................................................................ 357

Cuadro 91: Su empresa posee algún tipo de certificación. Elaboración


Cuadro 92: Origen de la Certificación. Elaboración propia. Fuente:


Cuadro 93: Tipo de Certificación. Elaboración propia. Fuente: Estudio


Cuadro 94: ¿En qué proporción el diseño está integrado en su estrategia

empresarial? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

..................................................................................... 361

Cuadro 95: Percepción y utilización del diseño en la empresa.


Cuadro 96: ¿Qué áreas de diseño están incorporadas en su empresa?


Cuadro 97: ¿Qué políticas de servicios de diseño aplica su empresa?


Cuadro 98: Profesionales contratados como responsables para entrega

de servicios de diseño. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 365



Cuadro 99: Periodo de Contratación. Elaboración propia. Fuente:


Cuadro 100: Dificultades para incorporar el diseño en su empresa.


Cuadro 101: Tipos de dificultad para integrar el diseño a la empresa.


Cuadro 102: ¿Desde cuándo contrata servicios externos de diseño?


Cuadro 103: Áreas de diseño, contratadas en los últimos tres años.


Cuadro 104: Profesionales contratados para Servicios internos y mixtos

de diseño en 75 empresas. Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado ................................................................ 371

Cuadro 105: Origen de los diseñadores externos contratados por su


Cuadro 106: Origen porcentual de los diseñadores externos contratados

por su empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 372

Cuadro 107: Criterios de selección. Elaboración propia. Fuente: Estudio


Cuadro 108: ¿Qué fórmula utiliza para localizar a los proveedores

externos de diseño? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 375

Cuadro 109: ¿En qué suelen consistir los servicios de los proveedores

externos? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado .. 376

Cuadro 110: Área. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 377



Cuadro 111: Conceptos y fórmulas de pago de los servicios externos de

diseño. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado ..... 380

Cuadro 112: Nivel de satisfacción de los servicios externos contratados.


Cuadro 113: ¿Desde cuándo ha incorporado internamente los servicios

de diseño? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado . 381

Cuadro 114: ¿Dónde se integran los recursos humanos de diseño en la

empresa? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado ... 382

Cuadro 115: ¿Cuántas personas tienen contratadas, con qué perfil y

para qué áreas de diseño? Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado ................................................................ 383

Cuadro 116: Perfil de las personas contratadas. Elaboración propia.


Cuadro 117: Criterios de selección. Elaboración propia. Fuente: Estudio


Cuadro 118: ¿Fórmula para la localización de recursos humanos

especializados en diseño? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 387

Cuadro 119: Nivel de satisfacción de los servicios internos de diseño.


Cuadro 120: Fases que componen el proceso de diseño en la empresa e

importancia de cada una. ..................................................... 389

Cuadro 121: ¿Las fases del proceso de diseño siguen pautas, protocolos

y se documentan? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 391

Cuadro 122: ¿Qué procesos se documentan? Elaboración propia. Fuente:




Cuadro 123: ¿En los últimos años ha utilizado los servicios de diseño

para el lanzamiento de un nuevo producto? Elaboración propia. Fuente:


Cuadro 124: Porcentaje promedio de diseño aplicado en lanzamientos

de productos. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

..................................................................................... 393

Cuadro 125: De dónde surge la necesidad de lanzar nuevos

productos/modelos en la empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio


Cuadro 126: ¿Quién adopta la decisión de iniciar la configuración de un

nuevo producto/modelo? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 395

Cuadro 127: ¿Quién o quiénes participan en la definición del nuevo

producto/modelo? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 397

Cuadro 128: Factores para valorar los conceptos de nuevos

productos/modelos. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 399

Cuadro 129: ¿Cómo se adopta la decisión de pasar a fase de diseño, el

concepto de nuevo producto/modelo? Elaboración propia. Fuente:


Cuadro 130: ¿En la fase de concepto se protegen los resultados de

diseño? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado ..... 401

Cuadro 131: Modalidad de protección. Elaboración propia. Fuente:


Cuadro 132: Modalidad de protección en porcentajes. Elaboración




Cuadro 133: Se genera información respecto a factores como.


Cuadro 134: En la obtención de nuevas soluciones se utiliza algún

método. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado .... 405

Cuadro 135: ¿Qué recursos se utilizan para modelizar las primeras

soluciones? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado 406

Cuadro 136: ¿Se evalúan las soluciones? Elaboración propia. Fuente:


Cuadro 137: ¿Qué modelación se utiliza en la evaluación de los diseños?

..................................................................................... 408

Cuadro 138: ¿Utiliza algún método para la aprobación del diseño

óptimo? ........................................................................... 408

Cuadro 139: ¿Qué método utiliza para aprobar el diseño? Elaboración


Cuadro 140: ¿En su empresa dispone del programa de identidad

corporativa? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado 410

Cuadro 141: ¿Cómo utiliza su imagen corporativa? Elaboración propia.


Cuadro 142: ¿Quién ha definido sus características? Elaboración propia.


Cuadro 143: ¿Cuenta su empresa con un manual de aplicación de la

identidad corporativa? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 413

Cuadro 144: ¿Qué elementos componen el manual de aplicación de la

identidad corporativa? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 414



Cuadro 145: ¿Quién ha definido sus características? Elaboración propia.


Cuadro 146: La marca de la empresa. Elaboración propia. Fuente:


Cuadro 147: El logo de la empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio


Cuadro 148: ¿Qué implica la incorporación del Diseño para la empresa?


Cuadro 149: ¿Qué implica la incorporación del Diseño para la empresa?


Cuadro 150: ¿Qué aporta el diseño de producto? Elaboración propia.


Cuadro 151: ¿Qué aporta el diseño gráfico? Elaboración propia. Fuente:


Cuadro 152: Aporte del Diseño Gráfico a la Empresa. Elaboración


Cuadro 153: Niveles de Desarrollo del Diseño Industrial en NICs. Fuente:

(Alpay, 1997) .................................................................... 461



7.6 Índice de Gráficos

Gráfico 1: Porcentaje Sectorial Productivo en Chile. Fuente:

Departamento de Estudios de SOFOFA con cifras del Banco Central .... 48

Gráfico 2: Porcentaje en la Estructura Industrial Chilena. Fuente:

Departamento de Estudios de SOFOFA con cifras del Banco Central .... 48

Gráfico 3: Porcentaje de Recursos Naturales y Otros en Exportación

Chilena. Fuente: Departamento de Estudios de SOFOFA con cifras Banco

Central .............................................................................. 49

Gráfico 4: Porcentaje de Empresas Exportadoras por Tamaño. Fuente:

Encuesta Longitudinal, Ministerio de Economía, 2009. .................... 52

Gráfico 5: Porcentaje de empresas entrevistadas por Región.


Gráfico 6: Porcentaje de empresas entrevistadas por subsector.


Gráfico 7: Forma jurídica de las empresas entrevistadas. Elaboración

propia ............................................................................. 305

Gráfico 8: Interlocutor de empresas entrevistadas. Elaboración propia

..................................................................................... 306

Gráfico 9: Marco de actividad de la empresa. Elaboración propia.


Gráfico 10: Período de actividad de la empresa. Elaboración propia.


Gráfico 11: Porcentaje de número de empleados. Elaboración propia.


Gráfico 12: Clasificación de empresas entrevistadas según número de

empleados. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado 311



Gráfico 13: Cuenta de resultados de la empresa. Elaboración propia.


Gráfico 14: Mercado de la empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio


Gráfico 15: Participación porcentual en mercado por región.


Gráfico 16: Mercado internacional de las empresas chilenas. Elaboración


Gráfico 17: Porcentaje de empresas que tienen definida su Misión.


Gráfico 18: Misión declarada por las empresas. Elaboración propia.


Gráfico 19: Objetivos por los que compite la empresa. Elaboración


Gráfico 20: Empresas con Plan Estratégico. Elaboración propia. Fuente:


Gráfico 21: Objetivo según planificación. Elaboración propia. Fuente:


Gráfico 22: Objetivos a corto plazo. Elaboración propia. Fuente: Estudio


Gráfico 23: Objetivos a mediano plazo. Elaboración propia. Fuente:


Gráfico 24: Objetivos a largo plazo. Elaboración propia. Fuente: Estudio


Gráfico 25: Recursos y Plan Estratégico. Elaboración propia. Fuente:




Gráfico 26: Resumen promedio. Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado ................................................................ 327

Gráfico 27: Competidores potenciales. Elaboración propia. Fuente:


Gráfico 28: Productos sustitutos. Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado ................................................................ 329

Gráfico 29: Proveedores. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 329

Gráfico 30: Clientes. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 330

Gráfico 31: Factores de éxito en los competidores directos. Elaboración


Gráfico 32: Gestión del Diseño. Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado ................................................................ 333

Gráfico 33: Gestión Financiera. Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado ................................................................ 334

Gráfico 34: Gestión Comercial. Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado ................................................................ 334

Gráfico 35: Gestión del Marketing. Elaboración propia. Fuente: Estudio


Gráfico 36: Gestión de los Recursos Humanos. Elaboración propia.


Gráfico 37: Logística de Distribución. Elaboración propia. Fuente:


Gráfico 38: Gestión de I+D. Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado ................................................................ 336



Gráfico 39: Gestión de la Producción. Elaboración propia. Fuente:


Gráfico 40: Tipos de muebles fabricados. Elaboración propia. Fuente:


Gráfico 41: Tipología de la cartera de productos muebles hogar.


Gráfico 42: Tipología de la cartera de productos de Muebles de Oficina.


Gráfico 43: Tipología de la cartera de productos de Muebles de Cocina.


Gráfico 44: Tipología de la cartera de productos de Muebles de Baño.


Gráfico 45: Envases y embalajes. Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado ................................................................ 341

Gráfico 46: Puertas. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 341

Gráfico 47: Ocio Infantil. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 342

Gráfico 48: Instrumentos musicales. Elaboración propia. Fuente: Estudio


Gráfico 49: Materiales Componentes y herrajes empleados en la

producción. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado 344

Gráfico 50: Procedencia de los materiales. Elaboración propia. Fuente:


Gráfico 51: Tablero Nacional. Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado ................................................................ 345



Gráfico 52: Madera sólida. Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado ................................................................ 346

Gráfico 53: Tableros. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 347

Gráfico 54: Insumos. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 348

Gráfico 55: Recursos Tecnológicos. Elaboración propia. Fuente: Estudio


Gráfico 56: Nivel de importancia de los procesos al interior de la


Gráfico 57: Preparación de materiales. Elaboración propia. Fuente:


Gráfico 58: Modelo de Gestión. Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado ................................................................ 355

Gráfico 59: Estimación Estadística. Elaboración propia. Fuente: Estudio


Gráfico 60: Bajo pedidos. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 357

Gráfico 61: Software integrado. Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado ................................................................ 357

Gráfico 62: Certificación. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 358

Gráfico 63: Origen de Certificación. Elaboración propia. Fuente: Estudio


Gráfico 64: Tipo de Certificación. Elaboración propia. Fuente: Estudio




Gráfico 65: Integración del Diseño del Diseño a la Estrategia

Empresarial. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado

..................................................................................... 361

Gráfico 66: Percepción y utilización del diseño en la empresa.


Gráfico 67: Áreas de diseño incorporadas en la empresa. Elaboración


Gráfico 68: Servicios de Diseño aplicado a la Empresa. Elaboración


Gráfico 69: Profesionales a cargo de servicios de diseño. Elaboración


Gráfico 70: Período de contratación. Elaboración propia. Fuente:


Gráfico 71: Dificultades para integrar el diseño en su empresa.


Gráfico 72: Tipos de dificultad para integrar el diseño a la empresa.


Gráfico 73: ¿Desde cuándo contrata servicios externos de diseño?


Gráfico 74: Áreas de diseño, contratadas en los últimos tres años.


Gráfico 75: Profesionales contratados para Servicios internos y mixtos

de diseño 75 empresas. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 371

Gráfico 76: Origen porcentual de los diseñadores externos contratados

por su empresa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 373



Gráfico 77: Criterios de selección. Elaboración propia. Fuente: Estudio


Gráfico 78: ¿Cómo localiza proveedores externos de diseño? Elaboración


Gráfico 79: Área de Espacio. Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado ................................................................ 377

Gráfico 80: Área de Producto. Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado ................................................................ 378

Gráfico 81: Área de Comunicación. Elaboración propia. Fuente: Estudio


Gráfico 82: Área de Espacio. Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado ................................................................ 379

Gráfico 83: Fórmulas. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 380

Gráfico 84: Nivel de satisfacción con los servicios externos ............ 381

Gráfico 85: ¿Desde cuándo ha incorporado internamente servicios de


Gráfico 86: ¿Dónde se integran los recursos humanos de diseño?


Gráfico 87: ¿Cuántas personas tienen contratadas y en qué áreas de


Gráfico 88: Perfil de las personas contratadas. Elaboración propia.


Gráfico 89: Criterios de selección. Elaboración propia. Fuente: Estudio


Gráfico 90: ¿Cómo localiza el Recurso Humano de Diseño? Elaboración




Gráfico 91: Nivel de satisfacción de los servicios internos de diseño.


Gráfico 92: fases que componen el proceso de diseño al interior de la

empresa y su importancia. Elaboración propia. Fuente: Estudio de

campo realizado ................................................................ 390

Gráfico 93: ¿Se documenta el proceso de diseño? Elaboración propia.


Gráfico 94: Etapas de Diseño documentadas. Elaboración propia.


Gráfico 95: ¿Ha utilizado los servicios de diseño para el lanzamiento de

un nuevo producto? ............................................................. 393

Gráfico 96: Porcentaje de diseño aplicado en lanzamientos de nuevo

productos. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado . 394

Gráfico 97: Origen de las necesidades de nuevos productos. Elaboración


Gráfico 98: ¿Quién decide la configuración de un nuevo producto?


Gráfico 99: Fuentes de información para conceptos de nuevos


Gráfico 100: Factores de valoración de conceptos para nuevos


Gráfico 101: ¿Cómo se decide el paso de concepto a fase de diseño?


Gráfico 102: Protección de Resultados de Diseño. Elaboración propia.


Gráfico 103: Modalidad de protección. Elaboración propia. Fuente:




Gráfico 104: Desarrollo de fase de diseño. Elaboración propia. Fuente:


Gráfico 105: Recursos para modelado de soluciones formales.


Gráfico 106: ¿Se evalúan las soluciones? Elaboración propia. Fuente:


Gráfico 107: ¿Qué modelación utiliza en la evaluación de los diseños?


Gráfico 108: ¿Utiliza un método para aprobar el diseño? Elaboración


Gráfico 109: ¿Qué método utiliza? Elaboración propia. Fuente: Estudio


Gráfico 110: Posee identidad corporativa. Elaboración propia. Fuente:


Gráfico 111: ¿Cómo utiliza su imagen corporativa? Elaboración propia.


Gráfico 112: ¿Quién definió las características de la imagen

corporativa? Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado 412

Gráfico 113: Porcentaje de empresas que cuentan con manual de

imagen corporativa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo

realizado ......................................................................... 413

Gráfico 114: Elementos del manual de aplicación de identidad

corporativa. Elaboración propia. Fuente: Estudio de campo realizado 414

Gráfico 115: ¿Quién ha definido las características del manual?


Gráfico 116: En relación a la marca de la empresa. Elaboración propia.




Gráfico 117: Efecto del diseño sobre variables económicas. Elaboración


Gráfico 118: Efecto del diseño sobre variables económicas. Elaboración


Gráfico 119: ¿Qué implica el diseño en la empresa? Elaboración propia.


Gráfico 120: ¿Qué aporta el diseño de producto? Elaboración propia.


Gráfico 121: ¿Qué aporta el diseño de producto? Elaboración propia.


Gráfico 122: ¿Qué aporta el diseño gráfico? Elaboración propia. Fuente:


Gráfico 123: Aporte del Diseño Gráfico a la Empresa. Elaboración




8. ANEXOS

8.1 Primera herramienta de diagnostico:

Cuestionario n°1

“Diagnóstico y evaluación del nivel de

incorporación de la Gestión del Diseño en la

industria manufacturera del sector de la

madera y afines de Chile”

Patrocina: ASIMAD Chile (Asociación de Industriales de la Madera)



I. Aspectos generales de la empresa

1.1. Identificación Corporativa

Empresa

Forma jurídica

Año fundación

Marcas asociadas

Domicilio Social

Teléfono

Fax

E-mail

Sitio web

Persona de contacto

Cargo

Teléfono directo

E-mail

1.2. Descripción de la empresa

Datos Estructurales

Marco de Actividades

Antigüedad

5 años 10

años

15

años

20

años

30

años

40

años

60

años

+ de 60

años

Número de

Empleados

1 a 5 5 a 15 15 a

30

31 a

50

51 a

100

101 a

150

151 a

300

+ de

300

*Se refiere a los empleados de la empresa, no a quienes prestan servicios por cuenta

ajena o subcontrata



1.2.2. Datos estratégicos

P.1. ¿Tiene su empresa definida una misión?

Sí. Explicitar

No

P.2. ¿Tiene su empresa un Plan Estratégico escrito y documentado?

Sí

No

Describir

P.3. ¿Cuáles son los pasos estratégicos para dar cumplimiento a la misión?

Objetivos/fines (por los cuáles intentan competir)

Recursos Período (corto/mediano/largo plazo )

P.4. ¿Por dónde se produce una mayor agresión del sector a su marco de actividad de la empresa?

Plazo Proveedores Competidores Potenciales

Clientes Productos sustitutos

Empresas similares

Largo

Mediano

Corto

* Porter.



P.5. En relación al perfil de crecimiento de su empresa:

Perfil de crecimiento de la empresa

2001 2002 2003 2004 2005 2006 (% aprox. esperado)

Facturación anual M$

Gastos

Utilidad de pérdida de Ejercicio

P.6. El destino final de la producción es:

Destino de la producción

Regiones en Chile/ Países

Porcentaje (%)

Monto Anual US$

Mercado nacional


P.7. ¿Qué importancia tienen los siguientes factores en el éxito de su empresa?

Seleccione de 5 a 1, siendo 5 el factor de mayor importancia y 1 el de mínima.

Factores de éxito

1 2 3 4 5

Diseño

Dirección financiera

Dirección de producción

Dirección de recursos humanos

Dirección de marketing



I+D (Investigación+Desarrollo)

1.2.3. Competencia y Estrategia

P.1. ¿Qué empresas considera que son su competencia más directa?,

¿Por qué?

Empresa 1 Empresa 2

Nombre

Región del país

Factores:

Mayor calidad (mejores materiales, terminaciones y proceso productivo, mayor durabilidad)

Diseño (modelos exclusivos, mejor nivel estético)

Mejor relación calidad/precio

Modelos parecidos a menor precio

Mejor tecnología

Mejor red de distribuidores

Otro. Especificar:

1.2.4. Caracterización productivo-tecnológica

P.1. ¿Qué tipologías de productos fabrica su empresa?

Tipologías de productos

Porcentaje de la producción a la que equivale (%)

Otros %

Sillas

Sofás

Mesas bajas

Mesas altas

Veladores

Estanterías

Muebles TV

Escritorios



Mesas computador

Camas

Futones

Mobiliario de cocina

Mobiliario de baño

Otros. Especificar:

P.2. ¿Qué materiales y herrajes emplea para su producción?

Materiales/herrajes Nacional Internacional Porcentaje (%)

Tableros Contrachapados

Tableros de MDF

Tableros Melamínicos

Tablero Pino

encolado de Canto:

Madera maciza pino

Otras maderas macizas.

Plásticos. Especificar:

Metales. Especificar:

Herrajes

Otros materiales. Especificar:

Recubrimientos: Lacas y Barnices

P.3. Pensando en su proceso productivo actual, señale el grado de importancia que tienen las siguientes máquinas:


Proceso productivo para madera

1 2 3 4 5 Subcontrata

Preparación materiales/partes y piezas

Sierra circular formateadora con incisor

Escuadradora



Cepilladora Canteadora

Cepilladora Regruesadora

Lijadora de Banda Angosta

Lijadora calibradora dos rodillos

Espigadora

Escopleadora

Moldurera

Perforadora múltiple

Toupie

Torno copiador semiautomático

Armado de tableros:

Prensa panelera

Laminado:

Prensa volumétrica para laminado curvo con generador de alta frecuencia

Enchapado:

Guillotina para chapas de madera

Juntadora de Chapas

Prensa hidráulica platos calientes

Enchapadora de cantos para enchapado recto y curvo

Armado:

Prensa volumétrica para armado de muebles

Compresor de tornillo y red de aire comprimido

Acabado:

Cabina de pintado

P. 4. Pensando en su proceso productivo actual, señale el grado de mecanización según la siguiente escala:

Seleccione de 5 a 1, siendo 5 el factor de mayor mecanización y 1 el de mínima.

Proceso 1 2 3 4 5 Subcontrata %

Dimensionar madera/tableros



Escuadrar

Pre-cortar

Cepillar caras/cantos

Lijado de tableros

Lijado de partes y piezas

Espigar

Escoplear

Moldurar

Perforar

Tornear

Armado de tableros:

Prensar tablas

Laminado:

Laminado de chapas y tulipas para partes y piezas

Enchapado:

Guillotinar chapas

Juntar chapas

Enchapar caras de tableros

Enchapador cantos de tableros

Armado:

Engrapar

Prensado de muebles

Acabado:

Pintar

P.5. ¿Qué tipo de producción lleva a cabo su empresa?

Tipo de producción Seleccionar

Por estimación (estandarizado)

Bajo pedido (estandarizado)

A medida

En serie (estandarizado)

Otros. Especificar:

P.6. ¿Su empresa posee alguna certificación de calidad?

Nombre Nacional Internacional



II. Datos en Relación a Diseño y Empresa

2.1. Incorporación del diseño en la cultura empresarial

2.1.1. Comprensiones del Empresario en relación al Diseño Industrial

P.1. ¿Qué entiende por Diseño Industrial?


Valoraciones 1 2 3 4 5

Perfeccionamiento de la funcionalidad y aumento de la calidad

Mejora únicamente del aspecto estético del producto

Actividad encargada del diseño y lanzamiento de nuevos productos

Aumenta la percepción de calidad del producto

P.2. ¿Qué implica la incorporación del Diseño Industrial a una empresa?



Aumentar las ventas

Sistema de producción más eficiente

Perfeccionamiento de la funcionalidad

Diferenciarse de la competencia



P.3. ¿Qué considera que aporta el Diseño Industrial al producto?



Innovación, ergonomía y seguridad del producto

Perfeccionamiento de aspectos estéticos

Normativa de seguridad

Ecodiseño




P.4. ¿Qué servicios cree que debe dar un buen Diseñador Industrial a una empresa?

(Valoración de las empresas de 1 a 5)


Generación de bocetos

Gestión integral del desarrollo del proyecto

Gestión de conocimientos estéticos

Gestión de conocimientos técnicos

2.1.2. Requisitos/Condiciones para incorporar el diseño en la empresa

P.1. ¿Qué dificultades existen en su empresa a la hora de incorporar Diseño Industrial?

Factores Marcar factor(es)

Desconocimiento de la actividad

Estructura interna inapropiada

Falta de tiempo y/o recursos humanos

Falta de recursos económicos

Falta de interés por parte de la gerencia

Otros. Especificar:

No existen dificultades.

P.2. ¿En qué medida cree que se tiene en cuenta el diseño en la definición de la estrategia empresarial?


1 2 3 4 5

P.3. ¿Cómo se percibe y emplea el diseño en la empresa? (Puede marcar

más de 1 opción)

Opciones Marcar selección

Como estrategia empresarial



Como un proceso creativo que permite desarrollar nuevas ideas empresariales

Sirve para desarrollar nuevos productos y/o servicios

Sirve para mejorar la imagen externa de la empresa

Sirve para incrementar las ventas

Otros. Especificar:

P.4. ¿Qué tipos de diseños están incorporados en su empresa?

Tipos de Diseño Marcar alternativas

Diseño de comunicación y marca

Diseño industrial (productos, envases, embalajes…)

Diseño de interiores (espacios, puntos de venta…)


Diseño de equipamiento (corners, módulos de exposición…)

Otro. Especificar:

2.2. Gestión del Diseño

2.2.1. Demanda de servicios de Diseño

P.1. ¿Cómo gestiona su empresa los servicios de diseño?

Sí No

Externamente

Internamente

2.2.2. Gestión de Servicios Externos de Diseño

P.1. ¿Qué tipo de diseño ha contratado/desarrollado su empresa durante los 3 últimos años?

Tipo de diseño Servicios externos Internamente

Diseño de comunicación y marca

Diseño industrial y de producto

Diseño de interiores (espacios)




Diseño de servicios

Otro diseño

Ningún diseño

P.2. En relación a los diseñadores que contrata su empresa:

Sólo para proyectos concretos

De forma habitual

Diseñador nacional

Diseñador extranjero

P.2a. En el caso de haber contratado un diseñador extranjero, ¿Qué motivó a esa decisión?

Valoraciones Marcar

No sabía que existían diseñadores nacionales

Porque los diseñadores extranjeros son mejores que los nacionales

Porque presentó una mejor propuesta

Porque el precio del presupuesto era más adecuado a lo asignado por la empresa

Porque se trataba de un diseñador de reconocido prestigio

Otro. Especificar:

P.3. ¿Cómo conoció al diseñador que contrató? A través de:

Alternativas Marcar alternativa

Relaciones profesionales

Centro de promoción del diseño

Asociaciones profesionales



Proveedores


Universidad


Otro. Especificar:

P.4. ¿Qué le hizo optar por ese diseñador?



Valoraciones Marcar alternativa (s)

Su experiencia

Institución de estudios de procedencia

Nivel de estudios de especialización

Reconocido a nivel nacional

Otra. Especificar:

P.5. ¿Está satisfecho con los servicios contratados?

(Elegir de 5 a 1, siendo 5 el factor de mayor satisfacción y 1 el de mínima)

1 2 3 4 5

P.6. ¿Cómo suele remunerar los servicios de diseño?

Tipo de remuneración Marcar alternativa

Honorarios

Royalties

Tanto alzado

Otros. Especificar:

2.2.3. Gestión de Servicios Internos de Diseño

P.1. ¿Hace cuántos años cuenta su empresa con diseñadores contratados?

Años Marcar alternativa

1 año

2 ó 3 años

5 ó 7 años

8 ó 10 años

Más de 10 años. ¿Cuántos?

P. 2. ¿Qué especialidad tienen los diseñadores contratados en su empresa?

Especialidades Marcar alternativa (s)

Diseñador Gráfico




Diseñador de Equipamiento


Otra especialidad. Especificar:

P.3. Cantidad por especialidad y tipo de contrato

Especialidad Cantidad Tipo de contrato

Diseñador Gráfico


Diseñador de Equipamiento


Otra especialidad. Especificar:

P.4. ¿De qué área funcional de la empresa depende el diseño?

Área de la empresa Marcar alternativa


Marketing

I+D

Dirección General

Distribuidos en varios departamento

Otro

P.5. En qué grados se relaciona el personal de diseño con el resto de Departamentos de la empresa (finanzas, logística, venta, etc.)


Áreas de la empresa 1 2 3 4 5


Marketing

Finanzas

I+D

Dirección General

Logística



2.3. Fases del Proceso de Diseño de Nuevos Productos

2.3.1. Fase de Concepto

P.1 ¿Ha invertido su empresa en alguna oportunidad en desarrollar productos con algún componente de diseño?

Si la respuesta es Sí, complete el siguiente cuadro:

Año Nuevos productos Porcentaje de asesoría de diseño incorporado (%)

2001

2002

2003

2004

2005

2006

P.2. ¿Cuáles de las siguientes fórmulas se utilizan como fuentes en la concepción de un producto?

Fórmulas/Fuentes Marcar alternativa (s)

Asistencia a Ferias

Análisis de la competencia

Revistas profesionales

Catálogos de la competencia

Catálogos de líderes internacionales en el rubro

Otro. Especificar:

P.3. ¿En qué medida se consideran los siguientes factores al momento

de decidir qué producir?

Factores Siempre A veces Nunca


En profundidad la competencia

Las tendencias marcadas por el líder

Diferencia de los productos respecto a la competencia

Otros



P.4. Generalmente en su empresa la decisión de crear un nuevo producto o colección se debe a:

Decisiones fundamentadas en: Marcas alternativa (s)

Política de empresa. Planificación: por ejemplo, está estipulado que cada año se pone en el mercado un nuevo producto.


Reemplazo de viejas colecciones. Renovación.

Caída de ventas



Otra. Especificar:

P.5. ¿Quién toma la decisión de crear un nuevo producto?

Decisión de crear un nuevo producto Marcar alternativa

El gerente

El equipo de diseño interno

Diseñadores profesionales externos

El área de producción

El área comercial

Otro. Especificar:

P.6. En su empresa, ¿Quién o quiénes participan durante el desarrollo de un nuevo producto?

Participan Marcar alternativa(s)

El gerente




El área comercial

Otro. Especificar:

P.7. ¿Quién toma la decisión de poner ese producto en el mercado?

Decisión de poner un producto en el mercado Marcar



alternativa(s)

El gerente




El área comercial

Otro. Especificar:

2.3.2. Protección Jurídica de Diseño de Productos de autoría de la empresa

P.1. ¿Su empresa protege legalmente diseños de productos?

Producto protegido Nacional Internacional

Marca registrada de producto


Modelo de utilidad

Patente

Otros. Especificar:

2.3.3. Incorporación del Proceso de Diseño Industrial en la cultura empresarial

P.1. ¿En qué medida diría usted que el proceso de Diseño Industrial está incorporado a la organización de su empresa?


Incorporación del proceso de Diseño

Industrial a la empresa

1 2 3 4 5

Utilización completa del ciclo de diseño

Incorporado en alguna de sus fases

Ajena a todo lo relacionado con el proceso de diseño

Familiarizadas con el concepto, pero pendiente de incorporar en la empresa

*No hacer pregunta P.2. de este apartado si la respuesta es: Ajena a todo lo relacionado con el proceso de diseño



P.2. Señale la importancia que da su empresa a las siguientes etapas

del Proceso de Diseño:


Proceso de Diseño 1 2 3 4 5

Fase de Definición estratégica

Fase de Diseño conceptual

Fase de Diseño de detalle

Fase de ingeniería de producto

Fase de fabricación o Producción

Fase de Comercialización

* Ver ficha con descripción de las etapas

P.3. ¿Su empresa sigue unas pautas sistemáticas formulando un informe por escrito que contiene?:

Pauta para informe Sí No





Limitaciones del proyecto (recursos, costes, plazos,…)


Control de pagos del servicio

2.3.4. Valoración de la incorporación del Diseño al interior de la empresa

2.3.4.1. Efecto sobre variables económicas

P.1 ¿En lo últimos tres años, cree que la inversión en diseño ha facilitado la apertura de nuevos mercados? (Diversificación mediante nuevos

productos o categorías de producto)

Seleccione de 5 a 1, siendo 5 el factor de mayor apreciación positiva y 1 el de mínima.

1 2 3 4 5



P.2 ¿En lo últimos tres años, cree que la inversión en diseño ha

mejorado su cifra de facturación?


1 2 3 4 5

P.3 ¿En lo últimos tres años, cree que la inversión en diseño ha mejorado su cifra de exportación?


1 2 3 4 5

P.4 ¿En lo últimos tres años, cree que la inversión en diseño ha mejorado la productividad de la empresa? (Productividad entendida como

reducción de costes, mejora de los plazos de ejecución de proyectos, es decir, mayores ingresos frente al trabajo realizado)


1 2 3 4 5

2.3.4.2. Efecto sobre otras variables

P.1 ¿En lo últimos tres años, cree que la inversión en diseño ha mejorado la imagen de marca de su empresa, su notoriedad?


1 2 3 4 5

P.2 ¿En lo últimos tres años, cree que la inversión en diseño ha mejorado la comunicación con los clientes? (Mejora de los elementos

comunicados)


1 2 3 4 5

P.3 ¿En los últimos tres años, cree que la inversión en diseño ha mejorado la satisfacción de sus clientes? (Mejora de los productos o la

ampliación de la gama de productos)




1 2 3 4 5

P.4 ¿En lo últimos tres años, cree que la inversión en diseño ha mejorado la comunicación interna de su empresa? (Mejora de la comunicación en la empresa entre departamentos y niveles de función)


1 2 3 4 5



III. Imagen Corporativa


¿En su empresa está incorporado el concepto de Identidad Corporativa?

Identidad Corporativa Elegir una alternativa

Totalmente incorporado

Parcialmente incorporado


Lo conoce, pero no lo considera importante

Lo considera importante, pero no está incorporado a la empresa

3.2. Logotipo y marca

1. ¿Cuenta su empresa con logotipo y marca?, ¿Quién ha definido su diseño?

Sí

No

¿Quién ha definido su diseño?

Diseñador Gráfico

Dibujante Técnico

Gerente Otro. Especificar:



IV. Envases y embalajes

4.1. Diseño y Calidad

1. ¿Qué aspectos de calidad evalúa su empresa respecto del embalaje de sus productos?

Evaluación de embalaje Elegir alternativas

Resistencia a la humedad

Resistencia la impacto (golpes)

Resistencia a la caída de altura

Resistencia al movimiento prolongado (transporte)

Otros. Especificar

No realiza evaluación

2. Su empresa diseña el embalaje de sus productos:

Embalaje Elegir alternativas

Para asegurar la perfecta llegada a destino de sus productos

Para incorporar mayor valor a sus productos

Como soporte promocional de su marca

Porque el embalaje es tan importante como el producto que contiene

No diseña el embalaje

3. Respecto del diseño del embalaje, ¿Cómo valoriza usted los siguientes aspectos?:

Aspectos

1 2 3 4 5

Cumple todas las especificaciones y normativas marcadas para este tipo de productos

El material empleado es el más adecuado

El envase aporta alguna utilidad o prestación específica que aumente su competitividad

Protege adecuadamente al producto en su transporte y almacenamiento



Facilita la manejabilidad y uso del producto

Es coherente el volumen aparente del envase con su contenido real

Respeto por el medio ambiente

Muchas gracias por su tiempo y colaboración

Completar por el entrevistador al concluir la entrevista

Datos del entrevistador

Nombre:

Teléfono fijo:

Móvil:

E mail:

Datos de la entrevista

Lugar:

Fecha:

Observaciones que el entrevistador crear preciso hacer constar:



8.2 Segunda herramienta de diagnóstico:

Cuestionario n°2


incorporación de la Gestión del Diseño en la

industria manufacturera del sector de la

madera y afines de Chile”




Datos encuestador

Encuestador Domicilio Teléfono E-mail Fecha realización

Datos Empresa encuestada

Empresa Forma jurídica

Año fundación

Marcas asociadas

Domicilio Social

Teléfono Fax E-mail Sitio web Persona de contacto

Cargo Teléfono directo

E-mail



I. DATOS CORPORATIVOS




5 años 10 años 15 años 20 años 30 años 40 años 60 años + 60 años


1 a 5 5 a 15 15 a 30 31 a 50

51 a 100 101 a 150

151 a 300

+ 300


Facturación de la empresa.

2001 2002 2003 2004 2005

Gastos de la empresa.

Utilidades de la empresa


Mercado nacional

Cifra en 2005

% producción

Regiones de Chile y Países




1.2. Datos estratégicos

1.2.1. ¿Tiene definida/identificada con claridad la Misión de su empresa?

No Sí

Explicitar

1.2.2. ¿Objetivos o Fines por los que compite su empresa en el mercado? (Estrategia Empresarial)

No Sí

Explicitar

1.2.3. ¿Importancia de los siguientes factores en el éxito de su empresa?*Se trasladará al final de este ítem

Gestión del Diseño 1 2 3 4 5

Gestión financiera




Gestión comercial


Gestión de I +D (Investigación + desarrollo)


No Sí




Objetivo/fin Recursos Período

corto medo largo

1.2.6. Principales agresiones del sector al marco de actividad y estrategia de la empresa.

Competidores directos

Competidores Potenciales

Productos sustitutivos

Proveedores Clientes

Corto plazo

Medio plazo

Largo plazo

1.2.7. Características y factores de éxito en los competidores directos de la empresa.

Empresa 1 Empresa 2

Nombre

Facturación

Marco de actividad

Mercado regional

Nivel de calidad

Características de Diseño

Nivel de precios

Relación calidad/precio

Nivel de procesos productivos

Características de la distribución

Amplitud de gama

Características del usuario final





Tipología % sobre producción % sobre facturación

1.3.2. Materiales, componentes y herrajes empleados en la producción de los productos.

Materiales/componentes/herrajes Incidencia sobre valor de los productos (%)

Procedencia

Nacional Extranjero




1.4.1. Importancia de los procesos productivos en la actividad actual de la empresa. * Se cambia por “Nivel de Importancia de los procesos productivos en la actividad actual de la empresa”. La tabla experimenta algunos cambios, ya que se incluye en ella la pregunta que continúa, con el objetivo de sintetizar el cuestionario.

Proceso % característica valor

Propio Subcontrato 1 2 3 4 5

1.4.2. Nivel de mecanización de los diferentes procesos productivos de la empresa. *Se elimina esta pregunta y se incluye en la tabla de la pregunta anterior.

Proceso % característica valor

Propio Subcontrato 1 2 3 4 5




Modelo de gestión valor

1 2 3 4 5


Bajo pedidos

Software integrado






2.1. Incorporación del diseño en la cultura de la empresa.

*Se incluirá una pregunta para establecer primero valoraciones de la empresa en torno a la incorporación del diseño en su estrategia empresarial.

2.1.1. ¿Dificultades para incorporar el diseño en su empresa? *Esta pregunta pasará al final de este ítem

factores valor

1 2 3 4 5

No tienen dificultades





Recursos humanos no apropiados para su desarrollo


2.1.2. ¿En qué proporción el diseño está integrado en su estrategia empresarial? *Quedará como pregunta 1 de este ítem.

1 2 3 4 5

2.1.3. ¿Cómo se percibe y utiliza el diseño en su empresa?

Acción proceso creativo que permite desarrollar nuevas ideas de empresas

Proceso para desarrollar nuevos productos y/o servicios





2.1.4. ¿Qué áreas de diseños están incorporadas en su empresa?


Diseño gráfico






2.1.5. ¿Qué política/s de servicios de diseño aplica su empresa?

Sí

No

%

Responsable

Frecuencia

anualmente Cada 2ó 3 años

esporádicamente

Internos

Externos

Mixta

2.2. Gestión de servicios externos de diseño

2.2.1. ¿Desde cuándo contrata servicios externos de diseño?

1 años 2 a 3 años 5 a 7 años 8 a 10 años + 10 años

2.2.2. ¿Qué área/s de diseño ha contratado en los 3 últimos años?

Áreas de diseño

políticas % sobre total del diseño

externa Interna mixta


Diseño gráfico








2.2.3. Origen de los diseñadores externos contratados por su empresa


No tiene preferencia

Diseñador nacional









2.2.5. ¿Qué fórmula utiliza para localizar a los proveedores externos de diseño?







Universidades




2.2.6. ¿En qué suelen consistir los servicios de los proveedores externos

de diseño?

Área de producto Área de comunicación Área de espacios

Diseño de concepto Identidad corporativa Proyecto stand ferial

Anteproyecto


Proyecto de show room

Diseño de producto

Desarrollo de aplicaciones



Packaging Proyecto de corner

comercial

Diseño e ingeniería de producto

Publicidad


Rediseño


Asesoramiento Asesoramiento Asesoramiento




Conceptos y formulas de pago de los servicios de diseño

formulas

Conceptos

Honorarios Gastos fijos

Gastos variables

Presupuesto cerrado

Royalties

Tanto alzado

Por administración


1 2 3 4 5



2.3. Gestión de los servicios internos de diseño

2.3.1. ¿Desde cuándo ha incorporado internamente los servicios de diseño?

1 años 2 a 3 años 5 a 7 años 8 a 10 años + 10 años

2.3.2. ¿Dónde se integran los recursos humanos de diseño en la empresa?


Dependen de Marketing

Dependen de Comercial

Dependen de I+D

Dependen Ingeniería de producto

Dependen de la Oficina Técnica


2.3.3. ¿Cuántas personas tiene contratadas, con qué perfil y para qué áreas de diseño?

Áreas de diseño Numero de personas

Tipo de contrató

Diseñador industrial

Diseñador Gráfico

Arquitecto Interiorista


Diseño gráfico






Criterios de selección.









2.3.5. ¿Fórmula para la localización de recursos humanos especializados en diseño?







Universidades


2.3.6. ¿Nivel de satisfacción de los servicios internos de diseño?

1 2 3 4 5



III. Fases del proceso de diseño nuevos productos

3.1. Incorporación del proceso de diseño

3.1.1. ¿Fases que componen el proceso de diseño en la empresa e importancia de cada una?

fases valor

1 2 3 4 5


3.1.2. Las fases del proceso de diseño siguen pautas, protocolos y se documentan?

No Sí










3.2. Desarrollo de la fase de concepto

3.2.1. ¿En los últimos años ha utilizado los servicios de diseño para el lanzamiento de un nuevo producto/modelo?

No Sí

Periodo Modelo % de diseño aplicado

2003

2004

2005

3.2.2. De dónde surge la necesidad de lanzar nuevos productos/modelos en la empresa.

Política de empresa



Reemplazo/Renovación de viejas colecciones.

Caída de ventas


3.2.3. ¿Quién adopta la decisión de iniciar la configuración de un nuevo producto/modelo?

Gerencia

Gerencia + Comercial

Comercial + Diseño

Comercial + Diseño

Diseño

Oficina Técnica


3.2.4. ¿Quién o quiénes participan en la definición del nuevo producto/modelo?

Gerencia

Diseño interno

Diseño externo

Departamento producción



Departamento Comercial

Oficina Técnica


3.2.5. Contexto y fuentes de información para la definición de los Conceptos de nuevos productos/modelos

Seguimiento de Ferias sectoriales



Valoración de catálogos de la competencia


Estudios de consumo


3.2.6. ¿Factores para valorar los conceptos de nuevos productos/modelos?

Factores 1 2 3 4 5

La estrategia de la empresa

Valoración del portafolio de la empresa





Las tendencias marcadas por los líderes

3.2.7. ¿Cómo se adopta la decisión de pasar a fase de diseño el concepto de nuevo producto/modelo?

Gerencia

Gerencia + Marketing


Marketing + Diseño

Comercial + Diseño

Diseño

Oficina Técnica




3.2.3. ¿En la fase de concepto se protege los resultados de diseño?

Modalidad de protección No Nivel Nacional

Nivel Internacional


Registro de Modelo de utilidad

Registro de Patente

3.3. Desarrollo de la fase de diseño

3.3.1. Se genera información respecto a factores como

Productos de la competencia.

Nuevos materiales.

Normativa Aplicable.

Productos similares existentes.

Requisitos de calidad internos.

Requisitos de calidad externos.

Lista de materiales y sus características.

Ciclo de vida del producto.

Aspectos medioambientales.

Modos de uso


No Sí

3.3.3. ¿Qué recursos se utilizan para modelizar las primeras soluciones?

Bocetos/croquis

Renderizados

Planos generales

Maquetas




Por funciones

Por objetivos

Por costes

Por fabricabilidad

Análisis del valor

Análisis del ciclo de vida

3.3.5. ¿Qué modelización se utiliza para la evaluación de los diseños?

Croquis

Dibujos

Planos 2D

Modelos 3D

Maquetas a escala

3.3.6. ¿Utiliza algún métodos para la aprobación del diseño óptimo?

No Sí





4.1.1. ¿En su empresa dispone del programa de Identidad Corporativa?

No Si

Parcialmente

Parcialmente, pero no lo considera importante

De forma intuitiva.



Gerencia



Agencia de Publicidad


4.2.1. ¿Cuenta su empresa con un manual de aplicación de la identidad corporativa?

no sí

4.2.2. ¿Qué elementos componen el manual de aplicación de la identidad

corporativa?

Símbolo

Marco o logotipo





Gerencia




Comercial + Diseño

Diseñador gráfico externo


Imprenta

4.2.3. La marca de la empresa






Está registrada

4.2.4. El logo de la empresa




Se adapta con facilidad a distintos uso.


Está registrado



V. Valoración de la incorporación del Diseño en la empresa

5.1. Efecto del diseño sobre variables económicas




Incremento de la facturación

Aumento de las ventas




Mejora de la funcionalidad de los productos


5.1.2. ¿Qué aporta el Diseño de producto?


Innovación

Ergonomía





5.1.3. ¿Qué aporta el Diseño gráfico?


Mejora de la imagen de marca






Observaciones



8.3 Tercera herramienta de diagnóstico:

Cuestionario defintivo


incorporación de la Gestión del Diseño

en la industria manufacturera del sector

de la madera y afines de Chile”




Datos encuestador

Encuestador

Domicilio

Teléfono

E-mail

Fecha realización

Datos Empresa encuestada

Empresa

Forma jurídica

Año fundación

Marcas asociadas

Domicilio

Social

Teléfono

Fax

E-mail

Web

Persona de contacto

Cargo

Teléfono directo

E-mail



I. DATOS CORPORATIVOS




5 años 10 años 15 años 20 años 30 años 40 años 60 años + 60 años


1 a 5 5 a 15 15 a 30 31 a 50

51 a 100 101 a 150

151 a 300

+ 300


Facturación de la empresa.

2002 2003 2004 2005 2006

Gastos de la empresa.

Utilidades de la empresa


Mercado nacional

Cifra en 2005

% producción

Regiones de Chile y Países




1.2. Datos estratégicos de la empresa.

1.2.1. ¿Tiene definida/identificada con claridad la Misión de su empresa? (Misión de la Empresa)

No Sí

Explicitar

1.2.2. ¿Objetivos o Fines por los que compite su empresa en el mercado? (Estrategia Empresarial)

No Sí

Explicitar


No Sí


Objetivo/fin Recursos Período

corto medo largo

1.2.5. Principales agresiones del sector al marco de actividad y estrategia de la empresa.

Competidores

directos Competidores Potenciales

Productos sustitutivos

Proveedores Clientes

Corto plazo



Medio plazo

Largo plazo

1.2.6. Características y factores de éxito en los competidores directos de la empresa.

Empresa 1 Empresa 2

Nombre

Facturación

Marco de actividad

Mercado regional

Nivel de calidad

Características de Diseño

Nivel de precios

Relación calidad/precio

Nivel de procesos productivos

Características de la distribución

Amplitud de gama

Características del

usuario final

1.2.7. ¿Importancia de los siguientes factores en el éxito de su empresa?

Gestión del Diseño 1 2 3 4 5

Gestión financiera




Gestión comercial


Gestión de I +D (Investigación + desarrollo)





Tipología % sobre producción % sobre facturación

1.3.2. Materiales, componentes y herrajes empleados en la producción de los productos.

Materiales/componentes/herrajes Incidencia sobre valor de los productos (%)

Procedencia

Nacional Extranjero




1.4.1. Nivel de Importancia y de mecanización de los procesos productivos en la actividad actual de la empresa

Proceso % implantación importancia mecanizado

interno externo 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5


Modelo de gestión valor

1 2 3 4 5


Bajo pedidos

Software integrado






2.1. Incorporación del diseño en la cultura de la empresa.

2.1.1. ¿En qué proporción el diseño está integrado en su estrategia empresarial?

1 2 3 4 5

2.1.2. ¿Cómo se percibe y utiliza el diseño en su empresa?

Acción proceso creativo que permite desarrollar nuevas ideas de empresas

Proceso para desarrollar nuevos productos y/o servicios



2.1.3. ¿Qué áreas de diseños están incorporadas en su empresa?


Diseño gráfico






2.1.4. ¿Qué política/s de servicios de diseño aplica su empresa?

Sí No % Responsable

Frecuencia

anual cada 2 ó 3 años

esporádica

Internos

Externos

Mixta



2.1.5. ¿Dificultades para incorporar el diseño en su empresa?

Factores valor

1 2 3 4 5

No tienen dificultades





Recursos humanos no apropiados para su

desarrollo


2.2. Gestión de servicios externos de diseño

2.2.1. ¿Desde cuándo contrata servicios externos de diseño?

1 años 2 a 3 años 5 a 7 años 8 a 10 años

+ 10 años

2.2.2. ¿Qué área/s de diseño ha contratado en los 3 últimos años?

Áreas de diseño

políticas % sobre total del

diseño

externa Interna mixta


Diseño gráfico








2.2.3. Origen de los diseñadores externos contratados por su empresa


No tiene preferencia

Diseñador nacional









2.2.5. ¿Qué fórmula utiliza para localizar a los proveedores externos de diseño?







Universidades


2.2.6. ¿En qué suelen consistir los servicios de los proveedores externos de diseño?

Área de producto Área de comunicación Área de espacios

Diseño de concepto Identidad corporativa Proyecto stand ferial

Anteproyecto


Proyecto de show room

Diseño de producto Desarrollo de Proyecto puntos de



aplicaciones venta


Packaging Proyecto de corner

comercial

Diseño e ingeniería de

producto Publicidad


Rediseño


Asesoramiento Asesoramiento Asesoramiento




2.2.7. Conceptos y fórmulas de pago de los servicios de diseño

formulas

Conceptos

Honorarios Gastos fijos

Gastos variables

Presupuesto cerrado

Royalties

Tanto alzado

Por administración


1 2 3 4 5

2.3. Gestión de los servicios internos de diseño

2.3.1. ¿Desde cuándo ha incorporado internamente los servicios de diseño?

1 año 2 a 3 años 5 a 7 años 8 a 10 años

+ 10 años

2.3.2. ¿Dónde se integran los recursos humanos de diseño en la empresa?




Dependen de Marketing

Dependen de Comercial

Dependen de I+D

Dependen Ingeniería de producto

Dependen de la Oficina Técnica


2.3.3. ¿Cuántas personas tiene contratadas, con qué perfil y para qué áreas de diseño?

Áreas de diseño Numero

de personas

Tipo de contrató

Diseñador industrial

Diseñador Gráfico

Arquitecto Interiorista


Diseño gráfico













2.3.5. ¿Fórmula para la localización de recursos humanos especializados en diseño?









Universidades


2.3.6. ¿Nivel de satisfacción de los servicios internos de diseño?

1 2 3 4 5

III. Fases del proceso de diseño nuevos productos

3.1. Incorporación del proceso de diseño

3.1.1. ¿Fases que componen el proceso de diseño en la empresa e importancia de cada una?

fases valor

1 2 3 4 5


3.1.2. Las fases del proceso de diseño siguen pautas, protocolos y se documentan?

No Sí










3.2. Desarrollo de la fase de concepto

3.2.1. ¿En los últimos años ha utilizado los servicios de diseño para el lanzamiento de un nuevo producto/modelo?

No Sí

Periodo Modelo % de diseño aplicado

2003

2004

2005

3.2.2. De dónde surge la necesidad de lanzar nuevos productos/modelos en la empresa.

Política de empresa



Reemplazo/Renovación de viejas colecciones.

Caída de ventas


3.2.3. ¿Quién adopta la decisión de iniciar la configuración de un nuevo producto/modelo?

Gerencia


Comercial + Diseño

Comercial + Diseño

Diseño

Oficina Técnica


3.2.4. ¿Quién o quiénes participan en la definición del nuevo producto/modelo?



Gerencia

Diseño interno

Diseño externo

Departamento producción

Departamento Comercial

Oficina Técnica


3.2.5. Contexto y fuentes de información para la definición de los Conceptos de nuevos productos/modelos

Seguimiento de Ferias sectoriales



Valoración de catálogos de la competencia


Estudios de consumo


3.2.6. ¿Factores para valorar los conceptos de nuevos productos/modelos?

Factores 1 2 3 4 5

La estrategia de la empresa

Valoración del portafolio de la empresa





Las tendencias marcadas por los líderes

3.2.7. ¿Cómo se adopta la decisión de pasar a fase de diseño el concepto de nuevo producto/modelo?

Gerencia



Gerencia + Marketing


Marketing + Diseño

Comercial + Diseño

Diseño

Oficina Técnica


3.2.3. ¿En la fase de concepto se protege los resultados de diseño?

Modalidad de protección

No Nivel

Nacional Nivel

Internacional


Registro de Modelo de utilidad

Registro de Patente

3.3. Desarrollo de la fase de diseño

3.3.1. Se genera información respecto a factores como

Productos de la competencia

Nuevos materiales

Normativa Aplicable

Productos similares existentes

Requisitos de calidad internos

Requisitos de calidad externos

Lista de materiales y sus características

Ciclo de vida del producto

Aspectos medioambientales



Modos de uso


No Sí

3.3.3. ¿Qué recursos se utilizan para modelizar las primeras soluciones?

Bocetos/croquis

Renderizados

Planos generales

Maquetas


Por funciones

Por objetivos

Por costes

Por fabricabilidad

Análisis del valor

Análisis del ciclo de vida

3.3.5. ¿Qué modelización se utiliza en la evaluación de los diseños?

Croquis

Dibujos

Planos 2D

Modelos 3D

Maquetas a escala



3.3.6. ¿Utiliza algún métodos para la aprobación del diseño óptimo?

No Sí



4.1.1. ¿En su empresa dispone del programa de Identidad Corporativa?

No Si

Parcialmente

Parcialmente, pero no lo considera importante

De forma intuitiva.



Gerencia





4.2.1. ¿Cuenta su empresa con un manual de aplicación de la identidad corporativa?

no sí

4.2.2. ¿Qué elementos componen el manual de aplicación de la identidad corporativa?

Símbolo

Marco o logotipo







Gerencia


Comercial + Diseño

Diseñador gráfico externo


Imprenta

4.2.3. La marca de la empresa






Está registrada

4.2.4. El logo de la empresa




Se adapta con facilidad a distintos uso


Está registrado



V. Valoración de la incorporación del Diseño en la empresa

5.1. Efecto del diseño sobre variables económicas




Incremento de la facturación

Aumento de las ventas




Mejora de la funcionalidad de los productos


5.1.2. ¿Qué aporta el Diseño de producto?


Innovación

Ergonomía





5.1.3. ¿Qué aporta el Diseño gráfico?


Mejora de la imagen de marca






Observaciones

GESTIÓN DEL DISEÑO EN EL SECTOR MANUFACTURAS DE …

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