Gestión de tesorería a nivel corporativo en la empresa...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de Economía y Negocios Internacionales GESTIÓN DE TESORERÍA A NIVEL CORPORATIVO EN LA EMPRESA GAZEL PERÚ S.A.C EN EL PERIODO 2013 – 2015 Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional de Licenciado en Economía y Negocios Internacionales ELIANA HEIDI MOTTA LÓPEZ Asesor: Mg. Lissy Salinas Calderón Lima - Perú 2018
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Economía y Negocios Internacionales
GESTIÓN DE TESORERÍA A NIVEL CORPORATIVO EN LA EMPRESA GAZEL PERÚ S.A.C EN EL PERIODO
2013 – 2015
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Licenciado en Economía y Negocios Internacionales
ELIANA HEIDI MOTTA LÓPEZ
Asesor:
Mg. Lissy Salinas Calderón
Lima - Perú
2018
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“Gestión de Tesorería a Nivel Corporativo en la Empresa Gazel Perú
S.A.C en el Periodo 2013 – 2015”
Fecha de Sustentación y Aprobación: viernes 24 de Agosto de 2018.
Presidente de Jurado
Dr. José Fernando Larios Meoño
Jurados:
Mg. Benoit Mougenot
Mg. Roberto Oliver Castañeda Limas
3
Índice General
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 7
Capítulo 1. Generalidades de la empresa ............................................................... 9
1.1 Datos generales .................................................................................... 9
1.2 Nombre o razón social de la empresa ................................................... 9
1.3 Ubicación de la empresa ....................................................................... 9
1.4 Giro de la empresa ............................................................................ 10
1.5 Tamaño de la empresa ....................................................................... 11
1.6 Breve reseña histórica de la empresa .............................................. 11
1.7 Organigrama de la empresa ............................................................... 12
1.8 Misión, Visión y Política ...................................................................... 14
1.9 Productos y clientes ............................................................................ 14
1.10 Premios y certificaciones .................................................................. 16
1.11 Relación de la empresa con la sociedad ........................................... 16
Capítulo 2. Información relacionada al Puesto en la empresa .............................. 18
2.1 Funciones que se desempeñaron en el puesto laboral. ...................... 18
2.2 Responsabilidades que tiene a su cargo. ........................................... 19
2.3 Objetivos de su puesto laboral, vinculados y/o alineados a los objetivos de la
empresa. ............................................................................................ 19
Capítulo 3. Identificación y Aplicación de conocimientos y/o habilidades ............. 20
3.1 Cómo han contribuido sus conocimientos teóricos a los principios, visión,
misión, plan estratégico y operacional, etc. de la empresa donde laboró. 21
3.2 Identificar, como han contribuido las teorías de Economía, de Finanzas y de
Negocios internacionales, así como las herramientas ....................... 25
3.3 Identifique y explique el logro más importante que logró en su empresa,
susténtelo con cifras y/o variables cuantitativas. ............................... 29
3.4 Identifique el problema más grave que tuvo que solucionar dentro de las
responsabilidades de su cargo, explique cómo lo solucionó, considere todos
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los elementos del contexto que puedan ser relevantes. (Económico, político,
social, histórico, etc.). ........................................................................ 31
3.5 El conocimiento empírico que haya acumulado, resultado de la observación
directa de la situación o problema establecido .................................. 33
Capítulo 4. Conclusiones empíricas de las situaciones ......................................... 35
Capítulo 5. Anexos ................................................................................................ 38
5.1 Principales Variables del Mercado de Gas Natural en Perú .......................................... 38
5.2 Estructura de Precios Combustibles Líquidos .................................................................. 39
5.3 Participación por Tipo de Combustible en Perú ............................................................... 40
5.4 Organigrama Gerencia General ........................................................................................ 41
5.5 Organigrama Gerencia Comercial .................................................................................... 42
5.6 Organigrama Gerencia de Operaciones ........................................................................... 43
5.7 Organigrama de Recursos Humanos ................................................................................ 44
Capítulo 6. Referencias ......................................................................................... 45
5
Índice de Imágenes
Imagen 1: Mapa de Ubicación ............................................................................ 9
Imagen 2: Oficina Principal............................................................................... 10
Imagen 3: Formato Estándar de Estación de Servicio ..................................... 12
Imagen 4: Gerencia de Administración y Finanzas .......................................... 13
Imagen 5: Logotipos de las Líneas de Negocio................................................ 15
6
Índice de Tablas
Tabla 1: Aplicación de Conocimientos ............................................................. 24
Tabla 2: Indicadores del Área de Administración y Finanzas ........................... 27
7
INTRODUCCIÓN El presente Informe de Experiencia Profesional describe el funcionamiento de los flujos
de efectivo, la reducción de las contingencias, la capitalización de los excesos de
dinero de la empresa mediante un eficiente proceso de pagos.
La empresa tomada como caso de estudio en el presente trabajo pertenece al sector
de hidrocarburos y tiene más de 10 años de operación en el Perú. La empresa cuenta
con más de 400 trabajadores entre personal operativo y administrativo, todos bajo la
planilla Gazel y cuenta con una estructura orgánica en la cual se incluye la gerencia
de Administración y Finanzas que a su vez gestiona todas las decisiones relacionadas
con los flujos de efectivo. Con el presente Informe de experiencia profesional, se
pretende demostrar la aplicación de los conocimientos adquiridos en la universidad
referidos a la gestión de tesorería mencionada y cómo esta puede influir positivamente
en los resultados financieros de una compañía.
La empresa forma parte de un holding internacional colombiano y chileno por lo cual
tiene que adoptar todas las políticas y procesos operativos y administrativos según los
lineamientos corporativos. Las directrices corporativas influyen sobre la operatividad
de cada una de las áreas funcionales de la empresa, incluyendo directrices financieras
y de gestión.
La importancia de este trabajo aplicativo radica en demostrar como la aplicación
adecuada del conocimiento teórico adquirido en la etapa universitaria genera valor en
un área específica (como es el caso de las finanzas), en cualquier tipo de empresa.
El informe muestra como primer punto las generalidades de la empresa como datos
generales, rubro, giros de la empresa entre otros, el planteamiento del problema
descripción el área en el que se participó, alcances y limitaciones, construcción gracias
del marco teórico y la aplicación de los conocimientos adquiridos.
Como segundo parte, se describirá como los conocimientos adquiridos en la
universidad ayudaron al buen desempeño en el ámbito laboral. Así mismo, de
8
mencionaran los conocimientos empíricos que se tuvieron que modelar para el trabajo
realizado.
Finalmente, este informe resume una parte importante de toma de decisiones
financieras y brinda al lector un enfoque holístico sobre la manera cómo funcionan los
recursos financieros y como la formación recibida a lo largo de mis años universitarios
en la U. San Ignacio de Loyola sirvieron para óptimo desarrollo de mis funciones y
responsabilidades en la empresa.
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Capítulo 1. Generalidades de la empresa
1.1 Datos generales
La empresa Gazel Perú forma parte de la corporación Terpel, compañía con
más de 45 años en el mercado de combustibles y lubricantes en América Latina.
Actualmente, la empresa Terpel opera en 7 países: Colombia, Ecuador, Panamá,
República Dominicana, Chile, México y Perú.
1.2 Nombre o razón social de la empresa
Gazel Perú S.A.C.
1.3 Ubicación de la empresa
Dirección: Avenida Jorge Basadre N° 350, San Isidro – Lima
Teléfono: 2025432
Imagen 1: Mapa de Ubicación
Fuente: Gazel Perú SAC. Quienes somos. [en línea]. Perú 2017. [citado 1 Noviembre 2017] Recuperado de: http://www.gazel.com.pe/quienes-somos
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Imagen 2: Oficina Principal
Fuente: Google maps. MAPS PERU. [en línea]. Perú 2017. [citado 1 Noviembre 2017] Recuperado de: https://www.google.com.pe/maps/place/Av+Jorge+Basadre+350,+San+Isidro+15073/@-12.0945817,-77.0358555,3a,75y,15.15h,90t/data=!3m6!1e1!3m4!1s1UlFDVc_-6BP-szoBvK0EA!2e0!7i13312!8i6656!4m5!3m4!1s0x9105c85d042714c5:0x51ca3e39003ddd0d!8m2!3d-12.0944947!4d-77.0358177
1.4 Giro de la empresa
La empresa opera en el sector de hidrocarburos y tiene como venta principal el
Gas Natural Vehicular, el cual fue promovido gracias al proyecto camisea el cual
cambió la matriz energética primaria del país. Adicionalmente, Gazel Perú
S.A.C. comercializa el petróleo no convencional y gasohol. Como se ha descrito
anteriormente, el rubro principal son los combustibles los cuales se generan
gracias a una demanda derivada, es decir se origina gracias a la demanda de
otros bienes como el transporte, calefacción, electrodomésticos, etc. En cuanto
al gasohol conocido como hidrocarburo líquido, éste desempeña un rol
importante en cuanto a generación de ingresos para la compañía y también un
rol importante en las actividades del país, ya que para el año 2012, por ejemplo,
el 54% de venta de combustible líquido representó el consumo total de energía
11
en Perú. Cabe indicar que Gazel Perú S.A.C. se encuentra en la cadena de
valor como comercializador; es decir, es minorista.
1.5 Tamaño de la empresa
- Mediana Empresa
- Facturación $ 100 mm ventas anuales
1.6 Breve reseña histórica de la empresa
Gazel Perú S.A.C. es una subsidiaria de la empresa Gazel, compañía
colombiana que tiene presencia en México, Perú y Colombia con más de 300
estaciones de servicio. Se dedica a la comercialización de gas natural vehicular
(GNV) y combustibles líquidos. Cuenta con más 30 años de experiencia.
Gazel forma parte de la corporación Terpel, compañía con más de 40 años en
el mercado de combustibles y lubricantes en América Latina. Actualmente opera
en 6 países: Colombia, Ecuador, Panamá, México, Perú y República
Dominicana; cuenta con más de 2000 estaciones de servicio para automóviles
a gasolina, diesel o gas natural vehicular y más de 60 tiendas de conveniencia.
Actualmente, Gazel Perú SAC cuenta con una red de 40 estaciones de servicios
distribuidas principalmente en Lima y algunas pocas en provincias. Sus líneas
de negocio son Gas Natural Vehículos (GNV) , combustibles líquidos y Gas
licuado de Petróleo (GLP) y 8 tiendas de conveniencia, ubicadas dentro de las
estaciones.
Antecedentes de Gazel Perú
En el año 2006, Las empresas Pecsa de Perú y Gazel de Colombia, se
asociaron, en participaciones igualitarias, para formar la empresa Peruana
de Gas Natural SAC, llamada comercialmente PGN.
12
PGN operó desde el 2006 y llegó a formar una red de 40 estaciones de
servicio
A partir de enero del 2013, Pecsa y Gazel acuerdan una escisión, con la cual
20 estaciones permanecieron con cada socio.
La red de cadenas que permanece con Gazel formará la nueva cadena
Gazel
Gazel tienen el respaldo de accionistas internacionales de primer nivel
Las estaciones que permanecen con Pecsa continuarán con la marca PGN.
Imagen 3: Formato Estándar de Estación de Servicio
Fuente: Unipymes [en línea]. Perú 2017. [citado 06 Diciembre 2017] Recuperado de: https://www.unipymes.com/terpel-con-su-marca-gazel-llega-al-mercado-de-riohacha/
1.7 Organigrama de la empresa
Respecto al organigrama de la empresa, en la Imagen 4 se puede identificar la
posición de Analista de Tesorería, correspondiente a la que suscribe el presente
informe. Dicha área se encuentra circunscrita en la Jefatura de Recursos
Financieros. Los organigramas de las demás áreas funcionales de la empresa
se podrán encontrar en los anexos del presente documento, los mismo que
completan la estructura total de la organización.
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Gerencia de Administración y Finanzas
Imagen 4: Gerencia de Administración y Finanzas
Fuente: Elaboración propia
Puesto de análisis: Eliana Motta
Analista de Tesorería
14
1.8 Misión, Visión y Política
Misión
Generamos experiencias memorables a nuestros clientes en todas las líneas de
negocio.
Visión
Ser líder en participación de mercado, con el mejor posicionamiento de marca,
reconocida como el número uno en servicio y por su compromiso con el país.
Política
Orientación a Resultados
Actitud de servicio
Disciplina Estratégica
Objetivos de la empresa
Desarrollar los negocios que generen mayor valor agregado.
Consolidar la cadena de estaciones a nivel nacional.
Ejecutar de manera eficiente los gastos e inversiones.
Consolidar una cultura de servicio al cliente interno y externo.
Consolidar la organización interna de la compañía.
Consolidar la base patrimonial de la empresa.
Alcanzar las certificaciones en procesos de calidad, seguridad y medio
ambiente.
1.9 Productos y clientes
Líneas de negocio (Productos)
Gazel Perú S.A.C. cuenta con las siguientes líneas de negocio:
Gas Natural Vehicular.
Combustibles Líquidos (Gasolinas, Diesel y Gas Licuado de Petróleo).
15
Markets (tiendas de conveniencia).
Imagen 5: Logotipos de las Líneas de Negocio
Fuente: Grupo Empresarial Terpel. [2016]. Informe de Gestión 2017. [Terpel -Logo] Recuperado de [citado 1 Marzo 2018] https://www.terpel.com/Global/Accionistas/2018/InformeGestion2017REVISORIAFISCAL_VF_LIMPIO1.pdf
Clientes
Gazel Perú S.A.C. lidera el mercado peruano de gas natural, teniendo como
público objetivo un mayor porcentaje de taxistas que mayoritariamente viven en
distritos como Chorrillos, Comas, Ate, San Juan de Lurigancho, San Juan de
Miraflores y Callao. Su edad se concentra en el rango entre 30 y 40 años, y
dentro de sus preferencias se encuentran: precio bajo, cortesía (gaseosa y
comestible), rapidez, baños (limpios, papel, jabón), y otros servicios (aire, agua,
etc.)
- Principales Clientes (Facturación mensual mayor a 100 millones de
Nuevos Soles)
INVERSIONES ROSSI SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
CONSORCIO TRANSPORTE AREQUIPA S.A.
INVERSIONES LUISAGAS S.A.C.
COSERMANT BUSSINES SAC - COSERMANT BUSSINES S.A.C.
SERVICENTRO EL CONDOR S.R.L.
CORPORACION GONZAMAC S.A.C.
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PETROCENTRO UNIVERSITARIO S.A.C.
EMP. DE TRANSP.Y SERVIC.SESENTICINCO S.A
RACIONALIZACION EMPRESARIAL SA
1.10 Premios y certificaciones
La empresa actualmente se encuentra en la fase final del proceso de
certificación ISO 9001, la cual es una norma de sistemas de gestión de la
calidad que se centra en todos los elementos de administración de calidad con
los que una organización debe contar para contar con un sistema efectivo que
le permita administrar y mejorar sus productos y servicios. La norma se orienta
hacia infraestructura, procedimientos, procesos y recursos necesarios para
ayudar a la empresa a controlar y mejorar su rendimiento y conducirla hacia la
eficiencia, servicio al cliente y excelencia en el producto.
A nivel internacional la empresa lleva a cabo actividades y estrategias que le
han permitido la obtención de reconocimientos en las ciudades y países donde
opera la marca Terpel. La empresa en Perú no es ajena a dicho esfuerzo, lo
cual se concretó, por ejemplo, en una alianza que la empresa estableció con
bolsas de empleo de gobiernos locales y el Ministerio de Trabajo, para la
contratación de personas de las comunidades cercanas a sus EDS, esto le
permite fortalecer las prácticas de “buen vecino” que fomenta la compañía a la
vez que genera empleo facilitando el traslado de los beneficiados al centro de
trabajo.
1.11 Relación de la empresa con la sociedad
Dentro de la estrategia de relacionamiento de Gazel con sus stakeholders o
grupos de interés, se encuentran los trabajadores y la comunidad donde opera.
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Respecto a sus colaboradores, la empresa ejecuta sus procesos operativos y
administrativos dentro de los parámetros estipulados por Organismo
Supervisor de la Inversión en Energía y Minería (OSINERGMIN), el Ministerio
de Energía y Minas (MINEM), y el Ministerio de Trabajo y Promoción del
Empleo.
Las estrategias laborales que toma Gazel van en concordancia con sus
valores. Cada nueva estación prioriza el reclutamiento de personas de la zona,
elevando su calidad de vida acompañado de campañas de salud y bienestar
para el personal y la familia.
Respecto a la comunidad, la empresa tiene la política de atender cualquier
duda o consulta de los vecinos respecto a la operación de las estaciones,
durante todas las etapas de construcción y operación de las mismas. La
empresa también está dispuesta a colaborar con causas sociales y
ambientales en la medida de sus posibilidades y en coordinación con las
autoridades locales donde operan sus estaciones.
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Capítulo 2. Información relacionada al Puesto en la empresa
2.1 Funciones que se desempeñaron en el puesto laboral.
Las funciones que desempeñadas como Analista de Tesorería fueron las
siguientes:
Elaboración de presupuesto anual de la empresa.
Evaluación de solicitudes de asignación presupuestal para los
requerimientos de las diferentes áreas.
Consolidación, evaluación y análisis de la información de ejecución
presupuestal.
Elaboración de proyecciones de la ejecución presupuestal mensual a
nivel gerencial.
Elaboración de proyecciones de Estados financieros de corto,
mediano y largo plazo.
Elaboración de control presupuestal.
Análisis de resultados por unidad de negocio.
Análisis diario de cuentas por pagar y posición de bancos.
Dispersión de pagos en las bancas electrónicas.
Asignación de la liquidez por unidad de negocio a través de tasas de
transferencia.
Gestión de las líneas de crédito por empresa y unidad de negocio.
Comunicación con las contrapartes para brindar sustento e
información para la aprobación de las líneas.
Registro de egresos en el sistema ERP de la empresa.
Apoyo en auditorías internas y externas.
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2.2 Responsabilidades que tiene a su cargo.
Las responsabilidades que tuve a mi cargo como Analista de Tesorería fueron
las siguientes:
Revisión mensual, en coordinación con los responsables de las áreas
operativas de la empresa (cierres de mes, de resultados), obteniendo la
adecuada ejecución del presupuesto mensual y anual, explicando las
desviaciones por centro de costo.
Envío mensual de los Estados de Resultados, en coordinación con el
área de Contabilidad y el contador general, a casa matriz explicando las
variaciones y tendencias de las principales variables como Ebitda (
Earnings Before Interest and Taxes) , utilidad neta, márgenes por línea
de negocio, entre otros.
Organización mensual de una reunión con cada líder de las áreas
operativas de la empresa para consolidar información presupuestal de
cada centro de costos, a fin de proponer un Forecast que se ajuste al
desempeño real.
Encargada de la gestión del riesgo cambiario. Cálculo de la posición de
cambio por empresa mediante el análisis de los Estados Financieros.
2.3 Objetivos de su puesto laboral, vinculados y/o alineados a los objetivos de la
empresa.
Los objetivos del puesto sobre los que se desarrolla el presente documento son
los correspondientes al puesto de Analista de Tesorería.
Los objetivos del puesto de Analista de Tesorería que se asocian a los objetivos
corporativos, de eficiencia en gastos e inversiones y cultura de servicio al cliente
interno y externo, son los siguientes que están soportados en los resultados
corporativos estratégicos en cada punto:
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1. Controlar la asignación presupuestal para los requerimientos de las
diferentes áreas.
De la mano con el objetivo estratégico de la compañía en desempeño
financiero generando un EBITDA de 404 mil millones de dólares a sep-16.
2. Determinar la adecuada ejecución del presupuesto de gastos e inversiones
asignados a cada unidad de negocio.
Crecimiento de los ingresos de 19% anual entre 2011 y 2016, alcanzando
11 billones a sep-16
3. Controlar el cashflow para cumplir con las obligaciones de pago a
proveedores.
Calificación de riesgo corporativo y de la emisión AAA (Colombia)
FitchRatings
4. Identificación de fuentes potenciales de pérdida y oportunidades de
eficiencia de gastos para las diversas unidades de negocio.
Sólido desempeño financiero derivado de márgenes regulados que no
dependen del precio del petróleo
5. Establecer y analizar la liquidez de la empresa para no incurrir en gastos
adicionales.
Negocio de combustibles diversificado que va más allá de distribuir
combustible.
6. Determinar el uso óptimo de recursos y/o inversiones financieras.
Ventas 1.198 MM Galones de combustible, 288 MM m³ de GNV y 5,3 MM
Galones de lubricantes
7. Examinar el riesgo de las tasas de interés y riesgo cambiario.
Estabilidad en la generación de ingresos y apalancamiento moderado.
Capítulo 3. Identificación y Aplicación de conocimientos y/o habilidades
En la Tabla 1 se describe la relación entre los cursos de la carrera de Economía
y Negocios Internacionales y las funciones del puesto de Analista de Tesorería.
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3.1 Cómo han contribuido sus conocimientos teóricos a los principios, visión,
misión, plan estratégico y operacional, etc. de la empresa donde laboró.
Gazel Perú S.A.C. tiene como visión ser la empresa reconocida como número
uno en servicio. Para el logro de esta visión la empresa se respalda en objetivos
estratégicos como la realización de actividades encomendadas por casa matriz
con eficiencia y eficacia. En este punto como profesional se ha buscado reducir
los costos de los recursos al mínimo, a través del análisis de las principales
actividades e inductores de costos de las áreas de la empresa. Una aplicación
de la mencionada minimización de costos se realizó cuando, a través de un
análisis del gasto que representaban los descuentos a un grupo específico de
clientes, se identificó que ese tipo de incentivos no incrementaban el consumo
de esos clientes y por el contrato incrementaban los gastos de ventas.
Consecuentemente, se logró determinar con la gerencia comercial que dichos
descuentos debían ser evaluados y analizados de manera detallada antes de
ser implementados. Esta contribución se alineó a la estrategia corporativa de
reducción de costos para sopesar el impacto negativo del alza del precio de
combustibles a los comercializadores.
Cabe señalar que el costo de adquisición de los combustibles es una de las
variables de mayor importancia que afectan la estructura de costos de la
empresa, debido a que la empresa utiliza una discriminación de precios entre
grupos de compradores. Los productos que ofrece la empresa son valorados de
diferente manera en cuanto a su beneficio marginal y disposición a pagar según
algunas características de los potenciales consumidores como la posesión del
vehículo y tipo de uso del vehículo. ¹
¹Parkin, M. y Loría, E. (2010). Microeconomía: Versión para Lationamérica. Atlacomulco, México: Pearson Educación.
En este punto cursos de la carrera de Economía como Microeconomía,
Contabilidad de Costos y Análisis Gerencial de la Información Financiera, han
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aportado herramientas muy útiles para el análisis de precios, costos, márgenes
y optimización de información necesarias para el efectivo desarrollo dentro de
la organización.
En el caso de los costos estos son muy variables, en especial del GNV debido
que existen costos como el transporte de la Red Principal, que comprende el
recorrido del gas desde Malvinas (Cusco) al City Gate, en Lurín operado por
Transportadora de Gas del Perú (TGP). Asimismo, se incluye el ducto que lleva
el gas a Ventanilla, que está en manos de Cálidda. Adicionalmente, existen
otras Redes de Distribución de Media y Baja Presión, costos que finalmente,
hacen que el margen de la estación de grifo disminuya.
Por ejemplo, en cuanto al tema de discriminación de precios, tema estudiado en
el curso de Microeconomía, que consiste en que diversas unidades de un mismo
bien o servicio sean vendidas a distintos compradores a precios distintos, fue
muy útil conocerlo para entender el relevante que cumple precio en el negocio
de los combustibles. Asimismo, permitió entender el precio de referencia, el cual
constituye una medida de transferencia al otorgar los valores referenciales con
los cuales comparar los precios del mercado mayorista.
Las herramientas aprendidas en los cursos mencionados, han permitido
aportar, desde la posición de Analista de Tesorería, a la empresa en un
escenario de guerra de precios, en el cual la empresa opera en muchas
ocasiones. De acuerdo a lo señalado por Rosa, Rondán y Díez de Castro
(2013), Gestión de Precios (6ta Edición), Madrid, España EISIC Editorial.
Las guerras de precios tienes dos aspectos importantes. En primer lugar, en
algunas ocasiones mejoran la rentabilidad de algunas empresas y amplían su
participación de mercado. En segundo lugar, las empresas que se encuentran
en un mismo sector no afrontarán guerra de precios de la misma manera, ya
que algunas podrán mantener o inclusive incrementar sus márgenes en la
medida que logren reducir su estructura de costos. En este último punto el
aporte de la posición de Analista de Tesorería fue importante.
23
Asimismo, cursos obligatorios como Microeconomía y cursos electivos como
Comportamiento del Consumidor han ofrecido metodologías y teorías a través
de las cuales es posible el entendimiento de los distintos perfiles del cliente y
más aún en una industria tan competitiva como la de hidrocarburos donde el
precio es una variable determinante para el market share del producto el cual
debemos de mantener para llegar a cumplir la visión encomendada por casa
matriz.
Finalmente, varios principios teóricos vistos en el curso de Evaluación de
Proyectos permitieron realizar algunas evaluaciones financieras, como parte de
las funciones de apoyo eventuales al área de Planeamiento Financiero, para el
ingreso de nuevos proyectos (estaciones de servicio o nuevos negocios)
cumpliendo con el plan operacional de una Tasa Interna de Retorno (TIR)
exigida no menor al 20% y con un Valor Actual Neto (VAN) mayor a cero, lo que
ayudo a evaluar proyectos rentables para la empresa y poder ofrecerle a los
inversionistas la mejor elección sea compra de una estación de servicio
completa, franquiciarla o compartir el margen con un operador. El análisis de
VAN permitió traen los flujos futuros que rendirían las operaciones para
determinar si la decisión optimizara el valor del dinero en el tiempo.
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Tabla 1: Aplicación de Conocimientos
Bloque I
Bloque II
# MATERIA CURSO FUNCIONES DEL PUESTO
1 Finanzas Finanzas Elaboración de presupuesto anual de la empresa.
2 Finanzas Finanzas Asignación de la liquidez por unidad de negocio a través de tasas de transferencia. Se aplican los conceptos relacionados con flujo de caja libre.
3 Finanzas Análisis Gerencial de la Información Financiera
Elaboración de proyecciones de la ejecución presupuestal mensual a nivel gerencial.
4 Finanzas Análisis Gerencial de la Información Financiera
Análisis de resultados por unidad de negocio. Se evalúan los resultados económicos y financieros de los proyectos de cada negocio en función de las metodologías del Van y Tir.
5 Finanzas Análisis G. de la Información Financiera
Consolidación, evaluación y análisis de la información de ejecución presupuestal.
6 Finanzas Matemática Financiera y Finanzas
Gestión de las líneas de crédito por empresa y unidad de negocio. Se aplica el cálculo de tasas de interés.
# MATERIA CURSO FUNCIONES DEL PUESTO
1 Contabilidad Contabilidad de Costos
Evaluación de solicitudes de asignación presupuestal para los requerimientos de las diferentes áreas. Se aplica la metodología de costeo ABC en la cual se determinan centros de costos con sus respectivos inductores de costos.
2 Contabilidad Contabilidad de Costos
Elaboración de control presupuestal.
3 Contabilidad Contabilidad I Análisis diario de cuentas por pagar y posición de bancos. Se aplica la metodología de la T .
4 Negocios Internacionales
Investigación de Mcdos. Inter.
Permitió la recolección sistemática, registro y análisis de datos, para proveer información útil en caso de cartas de crédito importación de comprensores.
25
Bloque III
Fuente: Elaboración Propia
3.2 Identificar, como han contribuido las teorías de Economía, de Finanzas y de
Negocios internacionales, así como las herramientas
La empresa opera en un escenario de apertura económica en el cual la
competencia se encuentra regulada por entidades gubernamentales como el
Ministerio de Energía y Minas, OSINERGMIN y el Instituto Nacional de Defensa
de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI).
A pesar de las limitaciones regulatorias y normativas, la Ley de la Oferta y
Demanda y la teoría del Punto de Equilibrio, ambos temas abordados por la
Microeconomía, se manifiestan en las operaciones diarias de la empresa; ya
que, debe adecuar su propuesta de valor en cuanto a productos y servicios
según la demanda en las zonas, de Lima y provincias, donde compite. El
entendimiento y aplicación de la herramienta del Punto de Equilibrio en un
escenario de competencia agresiva como el de la comercialización de
combustibles, que se puede apreciar en los precios de venta al público mediante
la herramienta Facilito (OSINERGMIN, 2017), es de gran importancia debido a
que la gran oferta de estaciones de servicio que existe en Lima y en algunas
provincias obliga a la empresa a evaluar hasta qué punto puede gestionar los
# MATERIA CURSO FUNCIONES DEL PUESTO
1 Economía Microeconomía Análisis de Precios de mercado/ Competencia, en informe de rentabilidad
2 Economía Microeconomía Análisis de punto de Equilibrio. Flujo de caja proyectado
3 Economía Macroeconomía
Responsable de la gestión del riesgo cambiario. Cálculo de la posición de cambio por empresa. Se aplica el conocimiento de las variables macroeconómicas como el tipo de cambio y su afectación sobre las operaciones de la empresa.
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precios para no perder volumen de ventas o inclusive intentar ganarlos, todo
ello sin dejar de lado el aspecto normativo y regulatorio.
Dentro de las teorías recibidas en la universidad pude determinar que Gazel
Perú Sac opera en un mercado de competencia perfecta debido que muchas
empresas venden productos idénticos, en este caso hablamos del combustible
tanto de GNV, GLP o Gasohol. Así mismo, en este mercado, no existen
restricciones contra la entrada de nuevas empresas a la industria (solo las que
impone Oninergming que es tanto para nuevas empresas como las existentes.
). Adicionalmente, los compradores están bien informados del precio debido que
estos son publicados por el organismo regulador, por distrito, región y producto.
Una situación habitual que afronta la empresa en algunas zonas de Lima es que
se enfrenta a competidores muy agresivos en cuanto a determinación de
precios, y “por ello debe aplicar la Teoría de Juegos para determinar hasta qué
nivel puede disminuir los precios para no perder volumen de ventas, frente a los
competidores de la zona que pueden igualar las rebajas de precios pero no lo
aumentos “ ²
² Parkin, M. y Loría, E. (2010). Microeconomía: Versión para Lationamérica. Atlacomulco, México: Pearson Educación.
y que al mismo tiempo permita a la estación de servicios cubrir sus costos fijos;
es decir, aquellos “costos que no cambian pese a que hayan cambios
significativos en el nivel de los volúmenes totales”. (Horngren, Foster & Datar,
2007, p.30).
Con el fin de cumplir con los objetivos de empresa y de mitigar las contingencias
se utilizan mensualmente 10 indicadores, los cuales son:
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Tabla 2: Indicadores del Área de Administración y Finanzas
Fuente: Elaboración Propia
La empresa realiza un seguimiento a cada uno de los indicadores de manera
mensual y compara los datos reales contra el presupuesto que se elabora
anualmente, en el mes de setiembre, que se tiene para cada indicador. La
gerencia general involucra a todas las gerencias en el desempeño de cada
indicador desplegando planes estratégicos y operativos para lograr los objetivos
establecidos.
Dentro de los más utilizados se encuentran el ROA (Return On Assets) y ROE
(Return On Equity) indicadores de rentabilidad que permiten al accionista tener
información sobre el uso que se está realizando sobre los fondos propios de la
INDICADOR PERIODICIDAD FÓRMULA
1 Gastos Administrativos
Mensual Gastos Administrativos: Planillas, servicios, mantto. Euipo de oficina, etc.
2 Gastos Operativos Mensual Gastos Operativos: Mtto. Compresores, planilla personal en planta, et.
3 Gastos de Marketing
Mensual Gastos de Marketing: Publicidad, medios, ferias, promociones
4 Ebitda Mensual Utilidad Operativa + Depreciación + Amortización
5 Utilidad Neta Mensual Utilidad Operacional (Ingresos - Costos Ventas - Gastos Operacionales) - Gastos No Operacionales - Impuestos (Provisión de Renta)
6 ROA Mensual Utilidad Operativa / Total de Activos
7 ROE Mensual Utilidad Neta / Patrimonio
8 Cartera Mensual Pasivo / Patrimonio
9 Margen Bruto Mensual Ventas-Costo Ventas
10 ROIC Mensual (Ebitda- Depreciaciones- Impuestos)/Capital Invertido
11 Gastos Administrativos
Mensual Gastos Administrativos
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compañía y con respecto a los activos de esta. En el caso del ROE indicador
visto dentro de los cursos de la carrera de economía debemos entenderlo
realizando la división del beneficio neto que obtiene la compañía después de
impuestos entre los fondos propios de la misma. Teniendo en cuenta que cuanto
mayor sea el ROE mayor rentabilidad están obteniendo los accionistas. Y en el
caso del ROA se explica como la relación entre el beneficio obtenido durante un
determinado periodo y el total de activo de la empresa.
Otra de las herramientas que utiliza la empresa es el análisis de variables
macroeconómicas. La empresa realiza un seguimiento al Producto Bruto Interno
(PBI) en lo que respecta al sector de Comercio y a la inflación; ya que, la
empresa participa en la comercialización de combustibles. Los combustibles
son un producto con una demanda dinámica y que responde en gran medida al
comportamiento de la economía general y a la variación de precios de la
canasta básica. Teniendo en cuenta que de acuerdo con cifras del Banco
Central de Reserva del Perú en 2017,:
(…)³ “ el sector minería e hidrocarburos alcanzó un crecimiento real del 3.2% con respecto a 2016, al pasar de un valor de S/ 69,446 millones a S/ 71,659 millones, y obtuvo una participación del 13.9% del PBI real del año, indica ComexPerú.” (…)
³ García,E. Minería y Hidrocarburos,[ Abril 22, 2018] https://gestion.pe/economia/mineria-e-hidrocarburos-le-sectores-232080
Si bien, la producción de hidrocarburos a nivel Perú cayó un 2.4% en 2017, se
consideran productos como petróleo, gas natural y líquidos de gas natural.
(…) 4“ La producción del primer componente creció un 7.7%, principalmente debido al reinicio de la producción en el lote 192 a partir de febrero, según el BCRP.”
4García,E. Minería y Hidrocarburos,[ Abril 22, 2018] https://gestion.pe/economia/mineria-e-hidrocarburos-le-sectores-232080
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Otra de las variables macroeconómicas que impactan en los resultados de la
empresa es el tipo de cambio. El tipo de cambio afecta el precio del gas natural,
uno de los principales productos de la empresa, debido a que la estructura de
costos es dólares según contrato de Camisea, y los productores y
transportadores trasladan cualquier variación del tipo de cambio al precio hacia
el comercializador, que en este caso es Gazel Perú. Por ello ante una subida
del tipo de cambio, el costo de adquisición del gas natural se incrementa, y la
empresa generalmente traslada ese incremento al precio de venta al
consumidor final. La opción de no trasladar el incremento al precio de venta
puede ser una estrategia para mantener el volumen de ventas pero que impacta
negativamente en los resultados económicos de la empresa, razón por la cual
solo se utiliza en ocasiones específicas.
3.3 Identifique y explique el logro más importante que logró en su empresa,
susténtelo con cifras y/o variables cuantitativas.
Se contribuyó a mejorar el proceso de pago a proveedores. Previamente a
ocupar la posición de Analista de Tesorería, el área de Tesorería gestionaba su
rol de pagos excediéndose en más de 50% del plazo establecido en las facturas
según acuerdos y/o contratos.
Cuando la posición de Analista de Tesorería fue asumida, se detectó este
problema; ya que, los proveedores llamaban constantemente a solicitar el
estado del pago por sus productos y/o servicios entregados a la empresa. La
empresa gestionaba en ese momento alrededor de 400 proveedores, entre los
cuales existían 50 proveedores del tipo A; es decir, proveedores estratégicos
que abastecían a la empresa de productos clave. A este tipo de proveedores no
se les informaba oportunamente acerca de los abonos realizados por montos
parciales o totales de sus facturas, y en los casos en los que no se llegaba a
pagar cumplido el plazo, establecido en las facturas según acuerdos y/o
contratos, no se les informaba de una fecha exacta o aproximada de pago.
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Ambas situaciones ocasionaban mucha molestia de parte de proveedores
estratégicos y no estratégicos, motivo por el cual se comunicaban
insistentemente con las áreas usuarias y administrativas, las cuales solo
derivaban las llamadas al área de Tesorería, en la cual no se atendía la totalidad
de llamadas por falta de tiempo de la persona responsable de pagos o por falta
de reportes en línea de la situación de los pagos. Cabe destacar que esta
oportunidad de mejora detectada se encontraba totalmente alineada al objetivo
corporativo de ejecutar de manera eficiente los gastos e inversiones debido a
que los gastos relacionados con proveedores no se estaban gestionando
eficientemente.
Ante esta situación, la primera acción consistió en entender la problemática,
averiguar acerca del flujo según el mapa de procesos de pagos elaborado por
el área de Organización y Métodos. Luego de la revisión de la documentación,
se pudo determinar que algunos procesos no eran cumplidos según lo
establecido, algunos otros no se cumplían; y, además existían procesos que no
estaban identificados en el mapa de procesos. Una vez definidos los procesos
reales, en coordinación con el responsable del área de Organización y Métodos,
y después de eliminar pasos que provocaban retrasos e ineficiencias, se pudo
determinar un mapa de procesos más ágil.
De forma paralela se determinó, con el responsable del área de Sistemas, las
mejoras en los reportes de tesorería existentes y se planteó la creación de
nuevos reportes que permitieran a los usuarios tener acceso a información
actualizada. Se definieron los reportes necesarios y se implementaron las
mejoras.
Al poner en práctica las mejoras en procesos con el apoyo de los reportes
correspondientes, se logró contar permanentemente con el estado real de las
cuentas por pagar, los pagos parciales, los pagos totales y los pagos pendientes
por aprobación. Esta información resultó crucial para poder atender a los
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proveedores, sobre todo los estratégicos, con un nivel de servicio adecuado y
oportuno. Los proveedores pudieron contrastar la información y tener un
alcance preciso acerca de las fechas de pago. Las quejas del área de
Administración y Finanzas por problemas de pago se redujeron en 40%, el
periodo medio de pago se redujo en 50%; ya que, el problema no era la falta de
caja sino la falta de conocimiento acerca del estado de las cuentas por pagar
por proveedor que junto con procesos largos y lentos para las aprobaciones
generaban muchas molestias externas e internas.
En el análisis costo-beneficio de aplicar un nuevo proceso de pagos se tuvieron
los costos de cambio, de procesos, de sistemas, así como la reducción de los
montos disponibles en caja. Por el lado de los beneficios se tuvieron los
siguientes: a) la reducción o eliminación del riesgo de desabastecimiento de los
principales productos que comercializa la empresa por incumplimiento de pago,
b) mejora de la imagen institucional de la empresa ante proveedores externos
actuales y potenciales, y c) mejora en la atención oportuna, de parte de los
proveedores, respecto a pedidos regulares e inclusive urgentes, contribuyendo
a la estabilidad e inclusive crecimiento del volumen de ventas de la empresa.
La implementación de las mejoras se ejecutó en un periodo de tres meses y fue
reconocido por el Jefe de Planeamiento Financiero, el Gerente de
Administración y Finanzas, el Gerente General e inclusive algunos proveedores
importantes debido a que los resultados contribuyeron de manera importante
con el objetivo corporativo de consolidar una cultura de servicio al cliente interno
y externo.
3.4 Identifique el problema más grave que tuvo que solucionar dentro de las
responsabilidades de su cargo, explique cómo lo solucionó, considere todos los
elementos del contexto que puedan ser relevantes. (Económico, político, social,
histórico, etc.).
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El problema más grave dentro de las responsabilidades de la posición laboral
mencionada anteriormente, fue el tener que liderar un cambio de mentalidad en
el área de Tesorería siendo la colaboradora más nueva y joven del área.
Al asumir la posición de Analista de Tesorería se identificaron procesos de pago
tediosos y largos que dificultaban la operatividad interna del área, afectando a
proveedores externos e indirectamente a usuarios internos; ya que, muchos
proveedores tienes políticas de atención condicionadas con anticipos o
adelantos para poder brindar servicios, y este tipo de pagos demoraban en ser
abonados oportunamente, provocando que los servicios no se realicen, lo que
a su vez afectaba la operatividad de áreas como Marketing, Logística y
Comercial e iba en contra del objetivo corporativo de consolidar una cultura de
servicio al cliente interno.
Al detectar la problemática relacionada a los pagos, se tuvo que analizar
detenidamente el manual de procesos de la empresa, identificando flujos de
información y áreas involucradas. Se detectó que existían colaboradores de
diferentes áreas que no seguían los procesos establecidos, o que los omitían y
en la práctica ejecutaban los procesos a su manera. Luego de identificar este
problema se solicitó al Jefe de Planeamiento Financiero que brinde el soporte
necesario para elaborar un plan de mejora del proceso de pagos.
Una vez definido el plan para implementar un proceso adecuado, corto y ágil,
había que reunirse con cada uno de los colaboradores participantes en el
proceso de pagos de las diferentes áreas de la empresa. Inicialmente, en la
programación de reuniones había resistencia al cambio por parte de varios
colaboradores, quienes no veían necesario implementar cambios en sus
actividades asociadas a los pagos.
La estrategia de acción se enfocó en insistir y demostrar a través de información
cuantitativa y cualitativa que el cambio en los procesos traería una mejora
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relacionada con eficiencia de las actividades de todos los involucrados. La edad
en muchos casos era asociada a falta de experiencia, lo cual se pudo revertir a
través de un proceso continuo de reuniones y exposiciones de los beneficios, y
de buscar el respaldo de las gerencias involucradas en el proceso de pagos; ya
que, finalmente una mejora en las relaciones con los proveedores se refleja en
una gestión de atención oportuna a las necesidades de la empresa y de esta
forma la empresa pueda brindar un servicio permanente a sus clientes, lo cual
es un eje fundamente de su visión corporativa.
3.5 El conocimiento empírico que haya acumulado, resultado de la observación
directa de la situación o problema establecido
Un aspecto de los conocimientos adquiridos en el puesto de Analista de
Tesorería fue la habilidad de negociar. Esta habilidad fue desarrollada de
manera empírica y rápida debido a que el puesto ameritaba gestionar relaciones
profesionales con agentes externos como proveedores e instituciones
financieras.
Con los proveedores había que negociar las fechas de pago; ya que, debido al
proceso lento de aprobaciones con el que me encontré al asumir las funciones,
los pagos en su mayoría no eran desembolsados según las fechas consignadas
en las facturas. Bajo este escenario era importante la comunicación directa y
personal con los proveedores para brindarles información acerca de sus pagos
negociando con ellos la ampliación de los plazos.
Con las instituciones financieras era importante negociar las tasas de interés de
préstamos y cartas fianzas que la empresa mantenía con dichas instituciones
con la finalidad de gestionar eficientemente los gastos financieros como parte
de los objetivos corporativos de la empresa. Para tal fin, era importante la
comunicación directa con los funcionarios de la cuenta de la empresa y revisar
el detalle de los pagos, saldos, amortizaciones; y además, se debía tener el
soporte de los estados financieros actualizados para poder mostrar el
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desempeño financiero de la empresa, para así negociar tasas menores
contando con un sustento objetivo.
Otro de los conocimientos adquiridos en el desempeño de la posición fue la
gestión de cobranza; que si bien no era parte de las funciones, en la práctica se
apoyó dicha gestión. Se pudo analizar el proceso y entender que detrás de una
cobranza existe una serie de actividades previas, en la cual se debe contar con
información actualizada, de los montos adeudados, y se debe anticipar a los
diferentes tipos de reacción de los clientes, que en su totalidad correspondían
a personas jurídicas.
También era necesario aplicar la habilidad de la negociación, sabiendo hasta
qué punto como empresa se podía ceder en extender los plazos o brindar otro
tipo de facilidades, dependiendo de la importancia del cliente y del monto de la
deuda. Uno de los aspectos de análisis contable financiero que se logró
consolidar en la práctica fue la estructuración del financiamiento fuera del
balance general a través de la gestión de las obligaciones contingentes de la
empresa, proceso en el que se concretó la venta de un grupo importante de
cuentas por cobrar, que tenían más de dos años sin ser gestionadas, a una
institución financiera para así poder obtener liquidez y reducir los pasivos del
Balance General de la empresa. (Stickney, Weil, Schipper, Francis & Avolio,
2012).
Fue así que se lograron desarrollar habilidades negociadoras y de análisis de
gestión de tesorería a nivel corporativo.
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En síntesis, los conocimientos empíricos que pude acumular en el puesto son:
Capítulo 4. Conclusiones empíricas de las situaciones
Las conclusiones que como Analista de Tesorería se pudieron determinar a
nivel corporativo fueron:
La gestión de flujos de efectivo, ya sea ingresos o egresos, debe ser
ordenada y estar guiada por una serie de documentos como políticas y
procedimientos, en los cuales se establezca claramente responsabilidades y
tiempos. Por ejemplo, dentro de los MOF de cada trabajador del área de
recursos financieros debería incluirse como parte fundamental de las funciones
el seguimiento y cumplimiento a dichas políticas.
Los procesos que se establezcan deben ser los más eficientes y ágiles
posibles procurando la integración de todas las áreas involucradas con el
principal objetivo de tener orden y exactitud en los reportes de ingresos y en los
pagos. Por ejemplo, dentro del ERP que se maneja en la empresa se puede
solicitar un add on donde las áreas involucradas puedan compartir información
en línea sobre los reportes y evitar retrasos en comunicaciones que finalmente
están al alcance de todos los usuarios de la compañía.
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La gestión de flujos de efectivo debe necesariamente estar apoyada por
herramientas de sistemas como aprobaciones en línea, firmas electrónicas,
reportes en línea de egresos y pagos a fin de reducir los costos de transacciones
de la empresa.
El conocimiento y compromiso de las personas involucradas en los
procesos acerca de sus objetivos y responsabilidades; ya que, sin ambos es
muy difícil que la información pueda ser gestionada de manera ordenada y
oportuna a fin de cumplir con los estándares internacionales establecidos en el
ISO 9001.
En una empresa generalmente existen barreras mentales que no
permiten que la información fluya fácilmente y además constituyen obstáculos
para cualquier mejora que de deba implementar; por ello, la comunicación
oportuna, clara y transparente es de vital importancia para evitar o reducir
dichas barreras, de esta manera incentivar la cultura corporativa del cambio y
la mejora continua en la organización.
Las empresas deben considerar dentro de sus presupuestos
contingencias en cuanto al rubro de capacitaciones, debido que a lo largo del
periodo surgen cambios e innovaciones en los ERP que merecen ser atendidos
con urgencia para que los usuarios de los sistemas tengan una capacidad
rápida de reacción y dinamizando el negocio y las tareas diarias de cada
colaborador generando sinergias en todas las áreas de la empresa.
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38
Capítulo 5. Anexos
ANEXO 1
5.1 Principales Variables del Mercado de Gas Natural en Perú
Tabla A1.1: Principales variables del mercado de gas natural en Perú
Tamayo,Jesús. [2016] Tomado de “Estudios Económicos”. Copyright 2016 por Organismo Supervisor
de la Inversión en Energía y Minas (OSINERGMIN). Recuperado de:
http://www.osinergmin.gob.pe/seccion/centro_documental/Institucional/Estudios_Economicos/Reporte
s_de_Mercado/RSMMGN-I-2017.pdf
39
ANEXO 2
5.2 Estructura de Precios Combustibles Líquidos
Gráfico A2.1: Estructura de precios – Gasolina 90 octanos
Tamayo,Jesús. [2016] “Estudios Económicos”. por Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y
Minas (OSINERGMIN). Recuperado de:
http://www.osinergmin.gob.pe/seccion/centro_documental/Institucional/Estudios_Economicos/Libros/Li
bro-industria-hidrocarburos-liquidos-Peru.pdf
40
ANEXO 3
5.3 Participación por Tipo de Combustible en Perú
Gráfico A3.1: Participación por tipo de combustible líquido en el Perú
Tamayo,Jesús. [2016] Tomado de “Estudios Económicos”. Copyright 2016 por Organismo Supervisor
de la Inversión en Energía y Minas (OSINERGMIN). Recuperado de:
http://www.osinergmin.gob.pe/seccion/centro_documental/Institucional/Estudios_Economicos/Libros/Li
bro-industria-hidrocarburos-liquidos-Peru.pdf
41
ANEXO 4
5.4 Organigrama Gerencia General
Imagen A4.1: Organigrama Gerencia General
Fuente: Elaboración propia
42
ANEXO 5
5.5 Organigrama Gerencia Comercial
Imagen A5.1: Organigrama Gerencia Comercial
Fuente: Elaboración propia
43
ANEXO 6
5.6 Organigrama Gerencia de Operaciones
Imagen A6.1: Organigrama Gerencia de Operaciones
Fuente: Elaboración propia
44
ANEXO 7
5.7 Organigrama de Recursos Humanos
Imagen A7.1: Organigrama de Recursos Humanos
Fuente: Elaboración propia
45
Capítulo 6. Referencias
Gazel Peru SAC. (2017) Gazel Peru S.A.C. Recuperado de http://www.gazel.com.pe/quienes-somos
Google Maps (2017). GOOGLE .Obtenido de. https://www.google.com.pe/maps/place/Av+Jorge+Basadre+350,+San+Isidro+15073/@-12.0945817,-77.0358571,3a,75y,15.15h,90t/data=!3m6!1e1!3m4!1s1UlFDVc_-6BP-szoBvK0EA!2e0!7i13312!8i6656!4m5!3m4!1s0x9105c85d042714c5:0x51ca3e39003ddd0d!8m2!3d-12.0944947!4d-77.0358177
Horngren, Ch. T., Foster, G. & Datar, S. M. (2007). Contabilidad de Costos: Un Enfoque Gerencial. Atlacomulco, México: Pearson Educación.
Tamayo,Jesús. [2016] Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minas (2017). Precios de Combustibles. Recuperado de: http://www.facilito.gob.pe/facilito/actions/PreciosCombustibleAutomotorAction.do?method=inicio
Tamayo,Jesús. [2016] Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minas (2016). Estudios Económicos. Recuperado de: http://www.osinergmin.gob.pe/seccion/centro_documental/Institucional/Estudios_Economicos/Libros/Libro-industria-hidrocarburos-liquidos-Peru.pdf
Parkin, M. y Loría, E. (2010). Microeconomía: Versión para Lationamérica. Atlacomulco, México: Pearson Educación.
Rosa, I. M., Rondán, F. J. & Díez de Castro, E. C. (2013). Influencia de la competencia en la fijación de precios. En Gestión de precios. (6ta. Ed.) (pp. 241-259). Madrid, España: ESIC.
Stickney, C. P., Weil, R. L., Schipper, K., Francis, J. & Avolio, B. (2012). Contabilidad Financiera: Una introducción a conceptos, métodos y usos. Buenos Aires, Argentina: Cengage Learning.
Unipymes [en línea]. Perú 2017. [citado 06 Diciembre 2017] Recuperado de: https://www.unipymes.com/terpel-con-su-marca-gazel-llega-al-mercado-de-riohacha/
