Gestión de recursos humanos - Universidad De...

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Gestión de recursos humanos

Objetivos

La finalidad de este capítulo es dar pautas para:

• Comprender el papel de la gestión de los recursos humanos en la orga-nización.

• Desarrollar y aplicar normas y regulaciones para la buena gestión de éstos.• Emprender el desarrollo y la aplicación de una estrategia de recursos huma-

nos.• Identificar principios y acciones básicos que resulten atractivos y motivadores

para las personas que se desea contratar.• Fomentar una política de desarrollo por medio de la formación.• Desarrollar actividades que favorezcan la gestión eficaz de los recursos

humanos.

Capítulo 3

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108 GESTIón DE LaS OrGanIzaCIOnES DEpOrTIvaS OLíMpICaS

Cada miembro de una Organización Deportiva Olímpica (ODO) es un recurso esencial para la misma. Los recursos humanos son fundamentales para que la

organización funcione con eficacia y son asimismo necesarios para obtener otros recursos, como los económicos. La gestión de los recursos humanos (GRH) es, por lo tanto, la vía para optimizar las actividades de los miembros -o recursos huma-nos- de la organización, de manera que mediante ella se pueda cumplir su misión y alcanzar las metas en las mejores condiciones. En otras palabras, es el modo de aprovechar las aportaciones de los individuos en beneficio de la organización. La GRH forma parte de la gestión general y como tal debe servir a la misión y a los objetivos de la ODO.

Sin embargo, aunque existe un lado funcional de la GRH en las ODO dado que tienen la misión de promocionar el deporte como medio de educación y desarrollo individuales, esta gestión debe ajustarse a valores humanísticos que constituyan la base misma del deporte. Desde este punto de vista, dicha gestión es tanto un medio como un fin de las ODO. Si aceptamos que el deporte proporciona una filosofía de vida, ésta debe plasmarse en todas y cada una de las actividades que lleva adelante la organización. La GRH en las ODO consiste tanto en facilitar la educación y el desarrollo de la persona y del colectivo como en organizarlos y comprometerlos en actividades consecuentes con los valores del deporte.

Las ODO presentan una serie de características que propician que la gestión de los recursos humanos suponga un reto. La mayoría de las ODO son organizaciones pequeñas, informales, como muestra la investigación realizada por el Departamento de Relaciones con los CON del COI, en 2005 y 2006. La Tabla 3.1 muestra que la mayoría de los CON que participaron (105 de 202) emplean a menos de 20 personas, y que las FN, clubes y ligas son aun más reducidos. Además, los recursos humanos de la mayoría de los CON consisten en personal voluntario, careciendo casi por completo de personal asalariado. Esta situación implica que suponga un verdadero reto el contar con un personal realmente comprometido, compatible y motivado.

Tanto si el personal está formado por voluntariado como si son personas empleadas, esta gestión se ocupa de elegir los recursos humanos para organizar las actividades necesarias (competencias) a lo largo del período de tiempo con el que se cuenta (dis-ponibilidad). El reto de una organización es aprovechar bien los recursos humanos competentes disponibles.

Tabla 3.1 Clasificación de los CON en función del número de personas empleadas

AsociaciónContinental 5 o menos 6-20 21-50 Más de 50 Total

aCnOa 7 10 1 2 20

COE 3 14 9 8 34

OCa 2 7 8 4 21

ODEpa 9 10 2 4 25

OnOC 3 1 1 0 5

Total 24 42 21 18 105

GESTIón DE rECUrSOS HUManOS 109

En la mayoría de las ODO esta gestión no es ejercida por un único cargo dentro del esquema de la organización. A menudo la Presidencia, o la Secretaría General, es responsable de la faceta estratégica, de temas como la supervisión de las contrata-ciones, la política salarial y el ascenso dentro de la organización, y suele haber otra persona que gestiona los temas del día a día, como las nóminas y los permisos. En ocasiones, el trabajo se limita a las tareas más indispensables, todas aquellas rela-cionadas directamente con el derecho laboral.

A pesar de la naturaleza especial de cada ODO, algunas actividades de gestión, como las de los recursos humanos, son comunes a todas las organizaciones. Este capítulo trata de los temas relacionados con la gestión eficaz de los recursos huma-nos. Comienza con un comentario sobre el modo de organizarlos. En la segunda sección trata de la necesidad de diseñar y aplicar una estrategia en este tema. Las ODO necesitan diseñar una política general de recursos humanos que se ajuste a las metas futuras y que plantee a su vez una visión realista respecto a las circunstancias actuales de la organización. La tercera sección revisa los procesos necesarios para contratar nuevos recursos. Las ODO también necesitan retener y motivar a los ya existentes, cuestión que también se trata en esta sección. La cuarta analiza los factores relacionados con su desarrollo mediante una formación cuyo fin es conseguir que las personas se adapten a los cambios que se producen en el entorno y adquieran las técnicas necesarias para afrontarlos. La última sección trata de las destrezas perso-nales necesarias para conducir y gestionar una ODO de modo eficaz. Las cuestiones tratadas en este capítulo se ejemplifican con el estudio del caso del Comité Olímpico de Gambia. Finalmente, conviene señalar que, salvo que se indique lo contrario, los términos “recursos humanos” y “personal” se refieren tanto al voluntariado como al personal remunerado o empleado.

SeCCión 3.1 OrGanIzaCIón DE La GESTIón

DE rECUrSOS HUManOSEl capítulo 1 resumía la forma en que caracterizan a una organización las normas por las que se rige. Aunque no puede existir una organización sin reglas, las reglas varían en número y efecto dependiendo de lo que se conoce como grado de for-malización de la organización. Uno de los retos de la GRH es establecer normas y condiciones que permitan que el personal funcione de tal modo que sirva de ayuda y no suponga un obstáculo para el desarrollo de las actividades.

El propósito de esta sección es comentar las áreas fundamentales de regulación y formalización en una ODO. Contemplaremos cinco áreas:

• Formalización de la relación entre la organización y sus miembros• Formalización de los puestos individuales y de las responsabilidades• Formalización de las relaciones jerárquicas y funcionales• Formalización del horario laboral• Formalización de las condiciones salariales


Además, se comentará la función de las normas en general, porque su contenido y su aplicación ejercen una notable influencia sobre el funcionamiento y sobre la igualdad dentro de la ODO. La sección acaba con el comentario de los procedimientos de funcionamiento del Comité Olímpico de Barbados.

Formalización de las relacionesLas ODO deben establecer procedimientos para formalizar la pertenencia a la organización del personal voluntario, miembros electos y personas empleadas. En el caso de estas últimas, suele haber un contrato de trabajo que estipula el acuerdo establecido entre las partes firmantes. El contrato suele cubrir:

• el cargo de la persona que representa a la organización en el momento de la firma del contrato;

• la naturaleza específica del contrato, llamada “declaración de compromiso”, que resume el estatus de la persona (cargo y nivel), la duración del contrato (espe-cificando la fecha de entrada en vigor y la duración del período de prueba), así como el salario inicial;

• las condiciones de anulación del contrato, que puede reclamar cualquiera de las dos partes, y las condiciones por las que quien emplea puede rescindir el contrato y despedir a la persona empleada; y

• los períodos de notificación en caso de renuncia al contrato.

La firma de las partes implicadas confirma los términos del contrato.Los procedimientos aplicados al voluntariado son similares a los descritos para el

personal empleado. El documento utilizado para establecerlos, la carta de asignación, resume asimismo la naturaleza y duración de la asignación, la autoridad respon-sable y los recursos dedicados, como personal, premisas, equipamiento, fondos y subvenciones. Para los miembros electos, algunas ODO utilizan documentos que resumen de un modo formal la naturaleza del cargo aceptado (términos del contrato). Estos se entregan a la persona cuando accede al cargo. Además, los procedimientos concernientes a los miembros electos suelen estar incluidos en los estatutos y se encuentran bajo el control de las autoridades de la organización, como la Asamblea General y el Comité Ejecutivo.

Formalización de los puestos y de las responsabilidadesLos puestos y las responsabilidades se suelen formalizar en las descripciones de los trabajos y, por lo tanto, es necesario formular éstas de forma detallada para todos los puestos de la organización. La tabla 3.2 presenta la descripción del cargo de Dirección General de la Federación Francesa de Senderismo (Fédération Française de la Randonnée Pedestre, FFRP). Se puede observar en esta descripción que las responsabilidades del cargo se clasifican en cuatro categorías, modo habitual de for-mular dichas descripciones. Una descripción general del puesto permitirá resumir las responsabilidades fundamentales y servir de base para un posterior análisis más detallado de cada tarea.


Formalización de las relaciones jerárquicas y operativasConviene definir todos los puestos en relación con la estructura general de la orga-nización, así como identificar y repartir las tareas entre los miembros de la misma. Se deben formalizar las relaciones internas de la ODO en una tabla de la organización (capítulo 1) y en el manual de funcionamiento interno, o manual del personal.

Este manual resume el funcionamiento de la ODO según el dictado de sus estatutos y describe las regulaciones internas que guían el comportamiento que se espera de las personas empleadas en la vida profesional. Incluye asimismo todos sus derechos y deberes, así como sugerencias para adaptar o aplicar dichos derechos del mejor modo posible. En el ejemplo 3.1 se proporciona una muestra de manual de personal de una ODO.

Formalización del horario laboralLas formas modernas de GRH se centran más en las tareas que se han de cumplir que en el tiempo que cuesta desempeñarlas, especialmente en el caso de personal cualificado. No obstante, en muchas ODO se suele establecer todavía el número de horas que debe cumplir el personal. Se deben tener en cuenta varios elementos:

Tabla 3.2 Descripción del puesto del Director General de la FFRP

Categorías Responsabilidades

Gestión general de departa-mentos

Tiene la total y completa autoridad del presidente para firmar en su nombre.

Organiza y coordina el desarrollo y aplicación de los planes de acción anuales, siguiendo las líneas maestras del plan estratégico.

Dirige y coordina las actividades de gestión general.

reparte responsabilidades y delega en sus subordinados.

Gestión de personal

responsable de la gestión y contratación de “personal” y de asegurarse de que la plantilla de la organización se revisa en función de las necesidades.

Establece los salarios e incentivos del personal, con la ayuda del “Comité de recursos”.

Mantiene relación con los representantes del personal.

repre-sentación interna

actúa como asesor en el Comité Ejecutivo y en la oficina de la Federación.

Es miembro por derecho de las comisiones y comités estatutarios, incluidos el “Comité Económico” y el “Comité de recursos”.

presenta el informe anual de gestión a las autoridades federativas.

repre-sentación externa

a petición del presidente, representa a la Federación en organismos externos.Guía la política y las medidas de seguimiento en actividades de patrocinadores privados y socios públicos.

participa en reuniones organizadas por los ministerios gubernamentales, a petición de los mismos.

adaptado con permiso de la Federación nacional Francesa de Senderismo.


• Hay que acordar lo que se incluye parcial o totalmente y lo que se excluye del programa. Se suelen establecer normalmente las horas de trabajo diarias y éstas serán más o menos flexibles, en función de las necesidades de la persona.

• Se suele establecer el máximo número de horas diarias, semanales e incluso anuales, así como las circunstancias en las que se puede modificar su cuantía.

• Se definen las condiciones de las horas extraordinarias o de los permisos remu-nerados.

• También se estipulan las vacaciones y permisos por asuntos familiares o de estudio. Se deben formular normas para cada tipo de permiso, definiendo su duración, procedimientos de solicitud y condiciones para su aprobación.

Por supuesto, todas estas disposiciones se sitúan dentro del marco general de las leyes laborales del país donde se encuentra la ODO. Es habitual que las condiciones del personal sean más favorables que las recogidas en dichas leyes.

Aunque la mayoría de las ODO formalizan el horario laboral de su personal asala-riado, no siempre lo establecen para los miembros electos o el voluntariado. Para que una organización funcione con eficacia, es fundamental definir un programa de actividades con fechas de reuniones, asambleas y competiciones deportivas y comuni-carlo además a todos los stakeholders, incluido el personal voluntario. Este programa se suele organizar normalmente partiendo de los períodos de mayor actividad, como los relacionados con la convocatoria de la Asamblea General y las reuniones del Comité Ejecutivo o los principales eventos deportivos de la organización.

Formalización de las remuneracionesSe suele describir a veces la gestión de recursos humanos como el hecho de con-seguir el equilibrio entre la contribución y la remuneración, y es difícil de imaginar una organización que pueda funcionar durante un período considerable de tiempo con una sensación de inequidad entre sus miembros. Cuando se trata de personas asalariadas se suelen formalizar los siguientes puntos para constituir la política salarial de la organización:

• Una escala general de remuneración para cada puesto• La cantidad total consignada por cada puesto• La forma de la remuneración, como salario, extras y beneficios de cualquier

tipo• Definición de las normas relativas a variaciones en la remuneración, como

aumentos salariales, basados en la antigüedad o en el rendimiento personal• Los criterios según los cuales se calculan los salarios, basados primeramente

en los convenios laborales, horario trabajado o resultados del trabajo (que se pueden medir cuantitativamente o cualitativamente, utilizando una perspectiva a corto plazo, como la organización de un evento, o una perspectiva a largo plazo, como por cuatrienios)

Sean cuales sean los elementos que componen la política de remuneraciones, se deben organizar en torno a un plan salarial, que cubra los aspectos recogidos en la tabla 3.3.


Esta tabla muestra diferentes factores que pueden afectar a la remuneración y su aplicación a las diferentes categorías de personal dentro de la ODO. Muestra asimismo que muchos de los factores se usan tanto para remunerar a los miembros electos como al voluntariado y no solamente al personal asalariado. Es necesario desarrollar una política general de retribuciones para todos los miembros y hay que valorar la importancia de incentivos no económicos para todo tipo de personal. En la sección 3.3 se comentan los incentivos no monetarios con más detalle, pero merece la pena señalar que los “pagos” en especies descritos en la tabla 3.3 son tan importantes, si no más, que la gratificación económica tanto para el personal asalariado como para el voluntario. Estas recompensas no monetarias sirven de motivación a todo el personal y mejoran el desempeño de su labor a la vez que refuerzan su fidelidad a la organización.

papel de las normas en la gestión de recursos humanosLas normas desempeñan en las ODO dos papeles primordiales: Sirven de punto de referencia común para todas las personas y evitan que el personal sea víctima de decisiones basadas en las relaciones interpersonales. Cuando se trata de gestionar los recursos humanos, por tanto, la existencia de normas claras tiene una influen-cia incuestionable en la eficacia del funcionamiento y en la igualdad de trato de las personas. Por lo tanto, sin duda es beneficioso que se formalicen los procedimientos de GRH. No obstante, hay que asegurarse de que las normas se sustentan sobre los valores y la misión de la ODO, y que promueven un funcionamiento eficaz. Aunque las organizaciones suelen conocer normalmente las regulaciones en materia de deporte, no siempre prestan la debida atención a las normas que rigen su fun-cionamiento interno. Las condiciones del funcionamiento se van modificando y las viejas normas no siempre se ajustan a las nuevas circunstancias. Del mismo modo, las regulaciones son con frecuencia fruto de circunstancias diferentes, nuevas para la organización, dando lugar a veces a normas densas e incongruentes.

Tabla 3.3 Ejemplo de plan salarial

remuneración: empleados asalariados

Salario basepluses por estatutopluses basados en el rendimiento

Beneficios en especie: empleados asalariados y voluntarios

Gastos de desplazamientoGastos de uniformeTeléfono móvil u ordenador portátilvehículo de la organizaciónalojamiento por cuenta de la organizaciónacceso a servicio médicoBecas de educaciónayuda familiarSuscripción o entradas a eventos deportivosCondecoraciones y medallas

Dietas: voluntarios Dieta por compensación, contabilizando una pérdida real de ingresosDieta básica

Salario a largo plazo: empleados asalariados

pensión de retiro, pagada por la organizaciónSeguro de vida, pagado por la organización


Más allá del contenido de las normas y de su eventual adaptación a la situación de una ODO, hay tres dificultades que amenazan a todas las organizaciones en cuanto al tema de las normas y la formalización:

• La excesiva rigidez en la aplicación de las normas que lleva a enfocar los temas de modo mecánico, sin tener en cuenta las características de cada situación

• La apatía hacia un sistema normativo que puede ser herencia de una situación anterior

• La posible arbitrariedad de las normas establecidas sin participación de personal empleado y voluntario, que debe cumplirlas aun no comprendiendo en muchos casos los motivos de su existencia

Para evitar estos problemas, hay que animar al personal empleado a utilizar las regulaciones de GRH de un modo razonable. Deber ser prioritario el respeto al espíritu de la norma frente al cumplimiento estricto de la letra. Es imprescindible para incrementar la motivación del personal que se reconozca su capacidad para adaptarse a situaciones concretas, fomentando las iniciativas propias y la innovación y buscando su implicación y participación en la vida de la organización.

RECOmENDaCiONEs bÁsiCasc animar al Comité Ejecutivo a que firme contratos con todo el personal y

todo el voluntariado.

c Desarrollar descripciones de todos los puestos de la organización.

c Crear un manual del personal, que ayude tanto al personal empleado como al voluntario a entender su cometido.

c revisar regularmente las normas administrativas para asegurarse de que siguen siendo importantes.

c Implicar profundamente al personal o a sus representantes en el esbozo o revisión de las normas, para que éstas se cumplan con mayor facilidad.

El siguiente ejemplo incluye breves resúmenes de las normas y regulaciones de oficina del Comité Olímpico de Barbados. Muestra que es posible proporcionar al personal una visión clara de lo que les puede ofrecer la ODO, así como de lo que ésta espera de ellos. Al leer el ejemplo, téngase en cuenta que es posible que haya muchas normas y reglas no relevantes para otras ODO o no aceptables desde un punto de vista cultural en otros países. Se proporciona este material a modo de ejemplo del contenido de un manual para el personal.

Ejemplo 3.1 Normas y regulaciones de oficina del Comité Olímpico de Barbados

El Comité Olímpico de Barbados (“The Barbados Olympic association Inc.”) se estableció como COn de Barbados en 1955 y el COI lo reconoció ese mismo año. Sin embargo, Barbados no participó en unos Juegos Olímpicos hasta 1968. a partir de entonces, la bandera de Barbados ha ondeado en todos los Juegos Olímpicos, con la excepción de Moscú 1980.


El Manual de normas y regulaciones de oficina constituye una herramienta útil para la formalización de la GrH en una ODO. El COn de Barbados desarrolló este manual para:

• establecer estandarización, consistencia y protección en la práctica;

• ayudar a la formación del personal administrativo;

• promocionar la consistencia en el funcionamiento de la oficina; y

• ayudar a las evaluaciones de dicho funcionamiento.

Este manual constituye una guía administrativa actual y práctica para el COn (denominada “la empresa” en este manual) y es responsabilidad de quien ostente la jefatura de la oficina. Describe con detalle el modo en que se realizan los procedimientos y operaciones de oficina en la ODO. La comisión administrativa es quien determina el contenido y el estilo del manual y se encarga asimismo de atender las necesidades de quien lo utiliza.

El Manual de normas y regulaciones de oficina del COn de Barbados sirve de ejemplo del modo en que las ODO pueden formalizar la GrH.Cortesía del Comité Olímpico de Barbados.

(continúa)


Formalización de relacionesEl manual cubre los siguientes aspectos referentes a la formalización de la relación entre el Comité Olímpico y su personal. Llama la atención la claridad con la que se exponen los criterios de elegibilidad, así como el completo proceso desarrollado para designar personas. aunque no se menciona al voluntariado se le podrían aplicar fácilmente estos siguientes procedimientos.

Aprobación y confirmación de los nombramientos

al entrevistar a las personas candidatas para cubrir una vacante, la empresa puede hacer uso de cualquier herramienta razonable para seleccionar a la mejor candidatura para el puesto.

a. Se entrevistará a todas las personas solicitantes y a quien puede examinarse, siguiendo los procedimientos determinados periódicamente por el Comité Ejecutivo.

b. Se les solicitará que ofrezcan toda aquella información que pueda precisar la organización.

c. Si la persona no ha tenido ningún empleo previamente, se obtendrán referencias por escrito de la dirección del último centro educativo en el que estudió.

d. Si dispusiera de experiencia laboral anterior, se le pedirá el número de identificación de la Seguridad Social.

e. Las personas solicitantes deben poseer como mínimo titulación de nivel elemental de estudios (GCE en Gran Bretaña, ESO en España o similar), siendo la lengua inglesa obligatoria, así como otros títulos técnicos para puestos concretos.

f. El personal se vincula a la organización durante un período de prueba habitualmente de tres meses. puede ser que no se confirme su contratación permanente hasta que haya finalizado el período de prueba con resultado satisfactorio. La carta de nombramiento será remitida por la presidencia.

g. Es absolutamente necesario cumplimentar con exactitud el impreso de solicitud, pues es parte de la documentación de la persona que queda archivada. Se informará de cualquier cambio relativo a dicha información a la Jefatura de Oficina o a la Secretaría General.

h. Si la persona solicitante va a tener acceso a dinero en efectivo, puede ser conveniente realizar una investigación sobre su vida laboral previa.

i. Se puede pedir a las personas candidatas que se sometan a un examen médico antes de la confirmación del empleo, y después anualmente, si la empresa así lo requiere. Un médico designado por la empresa realiza estos exámenes y es ésta la que se hace cargo de los gastos.

Formalización de puestos y responsabilidadesEl manual contiene descripciones de todos los puestos de trabajo importantes, destacando las responsabilidades que conlleva cada uno de ellos.

Formalización del horario laboralEn el manual se recogen claramente las expectativas al respecto.

Ejemplo 3.1 (continuación)


Horario de oficina

La oficina de la organización debe estar abierta de 8:00 a 16:30, de lunes a viernes y en todo momento debe estar atendida como mínimo por una de las personas empleadas. Todas ellas deben trabajar un promedio de 37.50 horas semanales.

Las horas extraordinarias se remuneran según acuerdo previo y en caso de que las circunstancias sean especiales. para compensarlas, la empresa puede ofrecer también horas libres o de vacaciones a cambio, y cada caso se estudiará individualmente.

Vacaciones

El personal debe comprender que los trabajos rutinarios de oficina no se pueden interrumpir y que la elección del período vacacional debe ser aprobada por la Jefatura de la Oficina o por la Secretaría General. Se pide al personal que envíe sus solicitudes de vacaciones no después del 31 de enero del año en el que vaya a disfrutarlas. Se entiende que la solicitud inicial puede cambiar, pero la Jefatura de la Oficina necesita asegurarse de que habrá suficiente personal en los momentos de más actividad o de actividad más importante.

Las vacaciones de navidad y Semana Santa se disfrutarán de modo rotatorio.

En un año natural debe disponerse como mínimo de catorce (14) días de vacaciones. Las no disfrutadas en el año natural se pueden posponer y acumular para aprovecharlas dentro del plazo de la Olimpiada correspondiente, es decir, por el periodo de cuatro años que media entre dos Juegos Olímpicos.

Absentismo

La empresa intenta conseguir un equilibrio entre el número de personal empleado y la carga de trabajo por realizar.

Todo el mundo tiene una tarea asignada y si falla una persona, otra deberá hacerse cargo, al menos en parte, de sus tareas. Es sabido que a veces es necesario ausentarse. Si un miembro del personal está enfermo, no debe ir a trabajar. Siempre que la baja se deba a una enfermedad debe notificarlo a la Secretaría General antes de las 8:00 del día de la ausencia. no se acepta la comunicación por medio de un compañero o compañera de trabajo o dejar un mensaje de voz en el contestador.

Si alguien no acude al trabajo durante uno o dos días, debe presentar inmediatamente un informe de ausencia al volver al mismo. Si se ausenta tres días o más, debe enviar un certificado médico antes del tercer día de la ausencia.

Formalización de las condiciones económicasComo se puede ver en el siguiente contenido, el COn de Barbados utiliza una serie de incentivos económicos y en especie para motivar al personal. Tal vez lo más importante es el modo en que el manual detalla con claridad el sistema utilizado para evaluar al personal. De este modo se evitan en parte las quejas de favoritismo.

(continúa)


Aumentos por méritos

al firmar el contrato se informa a cada persona de la categoría en la que se encuadra su puesto. anualmente se revisará la remuneración, en función de la inflación y de los méritos. El aumento por méritos se basa en el informe de la Jefatura de Oficina o de la Secretaría General sobre el funcionamiento durante el año.

Evaluación

Una vez que se confirma el contrato de una persona, la Jefatura de Oficina o la Secretaría General evaluará su rendimiento dos veces al año. Esta valoración de la capacidad y el rendimiento se realiza sobre la base de:

a. La calidad del trabajo que se está desarrollando.

b. La cantidad de trabajo efectuada.

c. El informe de puntualidad y ausencias.

d. El modo de actuar ante nuevas tareas e instrucciones.

e. El interés mostrado en el trabajo y en el de quienes le rodean.

f. La capacidad de asumir un puesto de más responsabilidad dentro de la empresa.

g. La actitud ante el resto del personal.

Gratificaciones

Suponen normalmente el salario de un mes y se pagan a lo largo del mes de diciembre, según disponga el Comité Ejecutivo. no constituyen un derecho automático del personal.

Seguro

Cuando se confirma el contrato, la persona puede elegir formar parte y cotizar por un seguro de vida y a los planes de seguro de salud y accidente de la empresa. Ésta paga una parte del coste de estos servicios.

Permiso por estudios

Es comprensible que de vez en cuando el personal se apunte a cursillos fuera del lugar de trabajo en su esfuerzo por mejorar su propio desarrollo profesional.

Se concede una semana al año de permiso de estudios. Se analizarán las solicitudes de prórroga de la licencia. Esta licencia incluye tiempo para estudio y realización de exámenes.



normas y regulaciones generalesEl manual de normas y regulaciones generales incluye una serie de pautas diseñadas para guiar el comportamiento que se espera del personal. a continuación se enuncian algunas:

Alcohol y drogas

no se puede consumir alcohol en la oficina de la empresa, salvo en ocasiones especiales. Está prohibido por ley el uso de drogas ilegales y la empresa mantendrá una política de tolerancia cero respecto al uso de sustancias ilegales.

Procedimientos para el correo

Desde la Jefatura de Oficina se recibirá el correo y otros envíos. En su ausencia, una persona designada lo abrirá en la mesa de la mencionada jefatura.

Todo el correo recibirá sello de entrada, consignando la fecha de recepción.

Todo correo entrante o saliente debe registrarse en el libro de entradas y salidas que guardará la Jefatura de Oficina en un lugar de fácil acceso para todo el mundo.

La Secretaría General debe revisar las copias de todo el correo entrante. asimismo debe controlar el saliente, antes de que sea enviado.

para la lectura detallada del correo y para su acuse de recibo, la Secretaría General podrá contar con la ayuda de alguien.

Tabaco

no se permite fumar en la oficina de la empresa.

Apertura y cierre de la oficina

Todo el personal empleado dispondrá de llaves de la oficina. Quien llegue primero los días laborales realizará una revisión cuidadosa del lugar antes de comenzar a trabajar. Debe también encender las luces, activar el timbre de entrada, el aire acondicionado, cerrar las puertas de los servicios y de la cocina, encender el ordenador central y escuchar los mensajes del contestador automático.

La última persona en abandonar la oficina por la tarde debe asegurarse de que todos los equipos, luces (tanto de la oficina como del almacén) y aire acondicionado estén apagados y de que la cafetera/tetera esté desenchufada, [y] las puertas de la sala del Comité Ejecutivo, cocina y lavabo [estén abiertas]. Se debe cerrar la puerta con llave, así como el candado de la puerta de hierro forjado del exterior.

(continúa)


Reuniones del personal de secretaría

Las reuniones del personal constituyen un elemento básico para que todo el mundo se mantenga al corriente del trabajo que se realiza en la oficina. Conviene celebrar reuniones mensuales y, si es necesario, con mayor frecuencia.

Acoso y violencia sexual

La empresa no tolerará ninguna forma de acoso o violencia en el trabajo en sus locales o en los eventos y actividades patrocinadas por la misma, provocado por o contra cualquier persona empleada, miembro del Comité Ejecutivo, proveedor contratado o visitante alguno. Se anima a que las personas que piensen que han sido acosadas o amenazadas o que tengan conocimiento de comportamientos acosadores o amenazantes contacten con la presidencia.

Es responsabilidad de todos los miembros del Comité Ejecutivo y del personal contribuir a un entorno libre de acoso y de violencia.

—— G ——

Como puede verse, el objetivo del Manual de normas y regulaciones de oficina del COn de Barbados es presentar al personal sus derechos y deberes y proporcionar una guía del comportamiento en el trabajo. Define las bases de la buena práctica y se puede utilizar como herramienta de aprendizaje. Sin embargo, es importante recordar que el contenido de un manual de este tipo variará en función de las diferentes características de la organización y de las diferencias culturales.


SeCCión 3.2 DESarrOLLO DE Una ESTraTEGIa

DE rECUrSOS HUManOSTrabajar las motivaciones y competencias de los seres humanos es un proceso a largo plazo, y para que una ODO gestione sus recursos humanos con eficacia es necesario que exista una estrategia de Gestión de Recursos Humanos (GRH). Esta servirá de guía para dicha gestión, asegurando que los recursos y actividades ayuden a alcanzar los objetivos previstos. El proceso de creación de una estrategia de GRH es similar al proceso de planificación estratégica comentado en el capítulo 2; sin embargo, una estrategia de este tipo es algo funcional, desarrollada con el fin de que el trabajo de los recursos humanos se dirija hacia la consecución de los objetivos estratégicos. En el caso de las ODO, caracterizadas por objetivos y misiones de tipo educativo, cultural y social, la política de recursos humanos no sólo debe buscar la movilización eficaz de dichos recursos, sino que debe estar en consonancia con los valores olímpicos.


Esta sección presenta los procedimientos para el desarrollo de una estrategia de GRH, comentando el proceso de análisis de los recursos humanos ejecutado por la organización. Le sigue el comentario de los posibles objetivos de la GRH, relaciona-dos con los planes de acción. Se consideran después los principios de aplicación y evaluación y la sección acaba con un ejemplo de estrategia de recursos humanos, el del Comité Olímpico Francés.

análisis de los recursos humanosEl primer paso en el desarrollo de una estrategia de Gestión de Recursos Humanos es analizar los que existen en la organización. No se puede emprender ninguna acción sin tener una visión clara y ampliamente compartida de los recursos existentes. El análisis consiste en identificar las debilidades y fortalezas de la organización en cuanto a los recursos humanos, y debe incluir todos los obstáculos que puedan presentarse al aplicar el plan estratégico, incluyendo aquellos que se encuentren en contradicción con los valores de la ODO. Por ejemplo ¿cuenta con personal, empleado o voluntario, suficientemente capacitado para organizar un evento importante?

Es posible evaluar la situación en su globalidad o acudir a las principales áreas de actividad que comprende la GRH, teniendo en cuenta:

• Circunstancias y prácticas relativas a las condiciones de trabajo• Prácticas de contratación, como recuento global por categoría, movimiento de

mano de obra por categoría o procedimientos de contratación utilizados• Evaluación continua de los niveles de capacitación del personal• Prácticas de remuneración en términos de compensación material, como escalas

de salarios, aumentos individuales y colectivos y beneficios adicionales• Prácticas de formación en términos de volumen y tipo de formación, personas

que pueden participar en las mismas y normas que regulen el acceso a dicha formación

• Prácticas de comunicación interna, existencia de información al personal, naturaleza y frecuencia de las comunicaciones, y su flujo

• Prácticas en cuanto a toma de decisiones, la relación entre quienes las toman y el resto del personal, así como condiciones para desarrollar esta relación

La responsabilidad de un análisis de este tipo dependerá del tamaño de la orga-nización y de los recursos de los que dispone. Podría ser tarea de un miembro del Comité Ejecutivo, de una asesoría externa o de una comisión creada expresamente para dicha labor. En todos los casos, para que los resultados sean válidos deberían estar involucrados en el análisis la Secretaría General, la Presidencia, la Gerencia Principal, la Dirección de Recursos Humanos (si tal cargo existe en la organización) y representantes del personal.


El análisis se puede basar en documentos administrativos internos, en cuestio-narios y en entrevistas personales o de grupo. Es recomendable realizar un análisis en profundidad cada cuatro años y actualizarlo anualmente por medio de entre-vistas individuales. Para el buen funcionamiento de este análisis se necesita cierta inversión tanto económica como de tiempo. Por ejemplo, si se contratan los servicios de una asesoría externa, hay que contar con recursos económicos para cubrir los gastos de su trabajo durante una o dos semanas. En organizaciones más pequeñas, como suelen ser las ODO, el análisis de los recursos humanos sirve a su vez para actualizar también los datos de los miembros.

Definición de los objetivos de recursos humanosEstablecer objetivos para los recursos humanos supone identificar las acciones que son necesarias en las principales áreas de su gestión, marcando prioridades entre las acciones y describiendo, a continuación, qué cubre cada una de ellas. Al determinar los objetivos, hay que intentar responder al mayor número posible de puntos débiles encontrados, sobre todo a los que tienen mayor influencia en el funcionamiento. Por ejemplo, si hay un conflicto interno entre gestores y miembros electos, se puede poner en marcha una política de comunicación que ayude a mejorar la comprensión mutua.

La definición de objetivos es una de las principales responsabilidades de la persona a cargo de la GRH. Estos objetivos deberán recibir la aprobación del Comité Ejecu-tivo. Dado que la consecución de los objetivos pasa por contar con ciertos recursos económicos y humanos, tanto la Secretaría General como la Gerencia Principal deben estar muy involucradas en el tema. Pueden ser posibles objetivos de GRH de una ODO los siguientes:

El activo más valioso de la organización lo constituyen sus recursos humanos. aquí el personal del Comité Olímpico de nueva zelanda se reúne para una celebración.

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• Asegurarse de que las reuniones mensuales del personal tiene un orden del día en respuesta a las críticas del personal sobre la falta de eficacia de las reuniones

• Contratar a un responsable de prensa y comunicación para el próximo año si se observa que ésta es una de las mayores necesidades para el desarrollo de la organización

• Desarrollar formación en tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) a lo largo de los próximos cuatro años para poner en marcha un proceso de informatización de la administración de la ODO

• Elaborar un marco de trabajo para las entrevistas anuales de revisión del ren-dimiento, en respuesta a las críticas de falta de estandarización

• Establecer normas de desarrollo de carrera profesional en un plan de 8 años, en respuesta a las críticas sobre ausencia de normas en este tema

Desarrollo del plan de acciónUna vez definidos los objetivos hay que plasmarlos en acciones concretas. Si, por ejemplo, se ha definido la puesta en marcha de una política de comunicación interna como objetivo prioritario, puede que sea necesario contratar a alguien con capacidad de definir los objetivos y las prácticas que esto implica. Si el plan de acción conlleva varias operaciones, habría que subdividirlo en varias secciones desarrolladas por departamentos diferentes.

Como se ha señalado en el capítulo 2, un plan de acción supone la aplicación de programas y recursos apropiados. Por ejemplo, la formación de gestores y gestoras de nivel superior en técnicas de gestión del tiempo, el desarrollo de una campaña de contratación de voluntariado o el desarrollo de nuevas escalas salariales en la orga-nización requieren todos ellos una cuidadosa planificación para poder conseguir el objetivo final. No se puede poner en marcha un plan así sin la aprobación del Comité Ejecutivo pues afecta a la política global y a la estrategia de la organización.

Ejecución y evaluación de la estrategiaUna vez que se han desarrollado los planes de acción de la GRH previamente acor-dados y disponiendo de los suficientes recursos, es el momento de aplicarlos a la ODO. Puede que se necesite gestionar el cambio, como se señala en el capítulo 1. Hay que guardar documentación sobre la ejecución del plan para que quede cons-tancia de lo que se ha hecho. Por ejemplo, si una ODO aplica una nueva política de comunicación interna, la persona encargada del tema debe documentar el proceso, las iniciativas prácticas tomadas, las reacciones observadas y cualquier cambio respecto al plan inicial.

Una vez que el plan se ha ejecutado, hay que evaluarlo. Se puede hacer por medio de cuestionarios a los stakeholders sobre la mejora de la comunicación, o bien recopilando datos sobre el uso de la intranet y de los correos electrónicos que incluyen actas de las reuniones del Comité Ejecutivo. La evaluación de los objetivos de la GRH debe regirse por los principios recogidos en el capítulo 2. Hay que esta-blecer indicadores de rendimiento (IR) en relación con los objetivos; siempre que sea posible, estos indicadores deben ser una mezcla de las mediciones cuantitativas y las cualitativas. Por ejemplo, si se toman en consideración dos de los objetivos de GRH antes citados:


• Asegurarse de que las reuniones mensuales del personal tiene un orden del día en respuesta a las críticas del personal sobre la falta de eficacia de las reuniones: este objetivo se puede evaluar guardando los documentos correspondientes al orden de día, demostrando que se usan, por un lado, y preguntando, por otro, al personal si han servido para reducir la ineficacia de las reuniones.

• Desarrollar formación en tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) a lo largo de los próximos cuatro años, para poner en marcha un proceso de infor-matización de la administración de la ODO: este objetivo se puede evaluar guar-dando documentos de las personas que reciben formación y preguntándoles la utilidad de la misma. Además, se puede controlar su trabajo para descubrir posibles lagunas existentes en su formación.

Las ODO pueden desarrollar muchas iniciativas sin evaluar con rigor sus con-secuencias. Aun sabiendo que en ocasiones es difícil establecer indicadores fiables para evaluar los recursos humanos, sin tales indicadores es imposible evaluar el éxito de la GRH y su contribución a la dirección general de la ODO.

RECOmENDaCiONEs bÁsiCasc Desarrollar un análisis de la ODO en términos de recuento de personas, nivel

de preparación y movimiento de personal.

c En contacto con el Comité Ejecutivo, desarrollar objetivos de estrategia de GrH que vayan unidos a la estrategia global de la organización.

c poner en marcha acciones que sirvan para cumplir dichos objetivos.

c Evaluar el grado de influencia de dicha estrategia en la consecución de los objetivos de la ODO.

El siguiente ejemplo presenta parte de una estrategia de este tipo aplicada hace poco tiempo en el Comité Olímpico Francés. Se refiere sólo al personal asalariado del CON (unas 25 personas) y quedan fuera tanto los funcionarios del Ministerio de Asuntos de la Juventud y Deportes, que trabajan dentro del CON, como el voluntariado.

Ejemplo 3.2 Estrategia de gestión de recursos humanos en el Comité Olímpico de Francia

El Comité Olímpico Francés (“Comité national Olympique et Sportif Français”) es la organización que engloba el deporte francés. Es responsable de coordinar las actividades en el movimiento de asociaciones deportivas y representa a las autoridades públicas. El COn de Francia nombró una persona al frente de la Dirección de recursos Humanos que trabajaría bajo la supervisión directa de la Dirección General. Se pidió a esta persona que preparara una estrategia de GrH, en colaboración con el equipo de gestión de más alto nivel, así como que definiera las condiciones de aplicación de la estrategia, coordinara las actividades de las direcciones de departamento al aplicar dicha estrategia y asegurara unas buenas relaciones con representantes del personal.


Análisis de recursos humanosCon el fin de desarrollar la estrategia, se planteó la realización de un análisis de los recursos humanos en colaboración con las jefaturas de departamento que duró casi un año. Se basó en los siguientes puntos:

• Entrevistas individuales al personal

• Entrevistas con las direcciones de departamento y gerencias de oficina

• Consultas con representantes de personal

• auditoría de ciertos departamentos

• reuniones periódicas de la Dirección y el personal

• Encuesta sobre satisfacción a los miembros del Comité (federaciones y principales entes adscritos)

De la lectura de la lista se desprende que se procedió a un análisis completo de todos los stakeholders principales. Se obtuvo de este modo un buen apoyo para poder desarrollar la estrategia. Utilizando la información obtenida la Dirección de recursos Humanos (rH) procedió a realizar un análisis de la situación, que sirvió de base para la formulación de objetivos, aprovechando las fortalezas y contrarrestando las debilidades. Las fortalezas se resumen del siguiente modo:

• vinculación del personal a la cultura del COn de Francia sobre los valores olímpicos y acciones relacionadas con ellos

• percepción positiva de la creciente formalización de la GrH, más en concreto de las descripciones de los puestos. personal y responsables consideran esta formalización como una medida de seguridad

• Motivación del personal del COn de Francia

Las debilidades eran las siguientes:

• Dificultad para explicar los valores de la organización y ciertos aspectos de su práctica, como la igualdad y el espíritu de equipo

• Bajo índice de representación de las mujeres (5 de 45) y de personas jóvenes en el consejo de directores, en el que la edad media era de unos 58 años

• resistencia a los cambios en los métodos de funcionamiento, como la informatización

• resistencia a los cambios en los métodos de gestión del personal (era difícil involucrar al personal directivo, con excepción de la presidencia, la Secretaría General y la Tesorería)

• Falta de comprensión de algunas acciones emprendidas debido a una carencia o una deficiencia en la comunicación sobre algunas de las principales acciones abordadas en la Olimpiada en curso

Objetivos y acciones para la estrategia de GRHa continuación, se presentan los tres objetivos que estableció el COn de Francia y los planes de acción elegidos en relación con los recursos humanos.

(continúa)


Objetivo 1: Promocionar la gestión eficaz del personal y mejorar la comunicación

Este objetivo requirió las siguientes acciones:

• Desarrollar descripciones detalladas de los puestos para mejorar la coordinación del personal y facilitar la contratación.

• Designar una persona que coordine los departamentos (ver también la información sobre acciones de formación en el objetivo 2).

• Establecer reuniones semanales de coordinación dirigidas por la Gerencia principal, las direcciones de departamento o las jefaturas de oficina, con el fin de gestionar la comunicación entre la Dirección y éstas.

• Establecer una reunión mensual entre directores y representantes del personal para conseguir el diálogo social.

Objetivo 2: Organizar la formación interna en los temas más críticos para mejorar la comunicación interna


• Organizar sesiones internas de formación sobre estrategias para expresarse en público.

• Organizar sesiones internas de formación sobre gestión de equipos para quienes coordinaban departamentos.

Objetivo 3: Incrementar el número de mujeres y jóvenes en la organización


• acción a nivel de federaciones para seleccionar más mujeres.

• Mantener el equilibrio actual en el personal a jornada completa en la fase de contratación.

• recomendar a las federaciones que contraten a personas menores de 45 años.

• Medidas para fomentar la contratación de gente joven en la organización y para establecer un plan de contratación.

Aplicación de la estrategiaLas acciones señaladas han sido aplicadas en la organización. a continuación se presenta la situación actual.

Comunicación interna

Se había detectado que la comunicación interna representaba una de las debilidades de la organización y ésta fue la razón por la que se desarrolló el objetivo 1. La estrategia de comunicación es simple. En primer lugar, se invitó a todas las direcciones de departamento a acudir a la reunión del consejo de direcciones del Comité Olímpico Francés para ponerse al día de las opciones estratégicas definidas por la Dirección. Es responsabilidad de las direcciones transmitir los contenidos de esta política al personal empleado de sus respectivos departamentos.



asimismo la Jefatura de Gabinete organiza una reunión semanal que en la que están representados cada uno de los departamentos del Comité. Esta reunión proporciona la oportunidad de debatir la aplicación de la estrategia decidida por las direcciones, así como de que los departamentos informen de las actividades que tienen en marcha. Es también una buena ocasión para que las direcciones y el Comité Ejecutivo informen de las opciones estratégicas que les gustaría aplicar. La distribución de las actas de las reuniones, permite que el personal esté familiarizado con la política general vigente. Conoce así también las actividades de la organización y, por lo tanto, crece la sensación de pertenencia a una comunidad. Finalmente, se celebra una reunión mensual con representantes del personal para que la Dirección pueda transmitirles sus mensajes y los departamentos puedan informar del trabajo que realizan.

Formación

Con el fin de cumplir el objetivo 2, se utiliza la formación como recurso de la estrategia de GrH. Dado que algunos miembros del personal tienen una capacitación técnica que puede resultar muy útil al resto, se les utiliza como formadores. Se ofrece formación para temas de informática, hablar en público y gestión de grupos, siempre con el fin de cumplir los objetivos de la estrategia de GrH.

Contratación

La selección precisa de las personas a contratar permitirá al COn de Francia cumplir los objetivos 1 y 3. La contratación se basa en la descripción de las actividades del puesto y la capacitación necesaria para desarrollarlo. para recoger también los cambios de responsabilidad que se pueden ir produciendo durante el período de vigencia del contrato, la Dirección de recursos Humanos entrevistó a todo el personal con el objetivo de actualizar las descripciones del puesto para

• reconocer la capacitación que se ha ido adquiriendo desde el momento en que se inició la contratación,

• obtener una imagen exacta de las responsabilidades de cada persona y establecer de este modo los principales cambios profesionales que se han producido (promociones internas), y

• evitar conflictos relacionados con los malentendidos en las actividades de cada persona.

Estas descripciones de los puestos sirvieron también de ayuda para la clasificación del personal dentro de una estructura organizativa.

evaluación de los planes de acciónaunque el COn de Francia no establecía una estrategia específica para la evaluación, resultaría bastante fácil desarrollar indicadores de rendimiento (Ir) para los objetivos planteados, porque estos son muy claros. por ejemplo, el objetivo 1 se podría evaluar del siguiente modo:

Objetivo 1: Promocionar una gestión eficaz del personal y mejorar la comunicación

• Desarrollar descripciones detalladas de los puestos para mejorar la coordinación del personal y facilitar la contratación: ¿Se han preparado descripciones de los puestos? ¿Ha mejorado la coordinación y la contratación?

(continúa)


• Designar una persona que coordine los departamentos: ¿Ha ocurrido así? ¿Está desarrollando esa persona su labor de modo eficaz?

• Celebrar reuniones semanales de coordinación: ¿Ha ocurrido así? ¿Están mejorando esas reuniones la coordinación entre los departamentos? ¿Cómo se podrían mejorar las reuniones?

• Establecer una reunión mensual entre la Dirección y representantes del per-sonal: ¿Ha ocurrido así? ¿valoran ambas partes positivamente las reuniones? ¿Cómo se podrían mejorar?

—— G ——

El completo análisis desarrollado por el equipo de recursos humanos permitió a la GrH desarrollar objetivos claros. además se pudieron asociar acciones estratégicas detalladas a los distintos objetivos aplicándolas después en el COn. aunque en el caso presentado la Dirección de rH fue la catalizadora de este análisis, éste se puede desarrollar en cualquier ODO independientemente de su tamaño. Sin duda, si es más pequeña, esta actividad tendrá un valor especial pues permitirá identificar capacidades desconocidas de algunas personas voluntarias o descubrir los motivos por los que una organización tiene dificultades para encontrar voluntariado que desempeñe determinadas tareas. La clave del proceso es identificar las fortalezas y debilidades de la organización y, a continuación, establecer planes para aprovechar las primeras y superar las segundas. Una vez finalizado un proceso, será más fácil desarrollar otras estrategias.


SeCCión 3.3 COnTraTaCIón y MOTIvaCIón

DE LOS rECUrSOS HUManOSUna vez desarrollada una estrategia, hay que asegurarse de que la organización tiene los recursos suficientes para poder ponerla en marcha. Aunque se trabaje duro para retener a los miembros, los efectos del paso del tiempo y los cambios en las circunstancias personales causarán un cierto desgaste. Además, por norma general las ODO suelen requerir un cierto aumento de recursos humanos para asegurar su buen desarrollo. En algunas actividades clave, como la organización de eventos, las ODO necesitan también un aumento de recursos humanos por un corto plazo de tiempo.

Por todo ello, la contratación es de importancia vital para las ODO. Esta sección considera cómo determinar las necesidades de contratación y cómo diseñar una estrategia al respecto que satisfaga esas necesidades. A continuación, se centra en los procedimientos de contratación. También es vital contar con personal dedicado y motivado. La segunda parte de esta sección se centra en los incentivos que se pueden ofrecer para motivar al personal. La sección acaba con un ejemplo sobre el modo de fomentar el interés del voluntariado del Comité Olímpico de Qatar.


Contratación de recursos humanosLa contratación es un proceso que consiste en atraer las personas candidatas apro-piadas para los puestos vacantes. Las prácticas de contratación en las ODO son muy diversas y los procedimientos que se aplican también, y a menudo, están en función de si se trata de contratar por ejemplo a voluntariado dirigente, a personal adminis-trativo o personal técnico voluntario. El primer paso del proceso exige un análisis de GRH para identificar qué tipo de puestos hay que cubrir en un futuro próximo.

Evaluación de las necesidades de recursos humanosLa evaluación de RH, en cuanto a personal profesional y voluntario, implica definir la calidad de servicio que se espera obtener y los recursos humanos necesarios para llegar a dicho nivel de calidad. La evaluación no debe centrarse únicamente en las necesidades existentes, sino también debe tratar de atender las necesidades generadas por los proyectos de desarrollo del plan estratégico. Debe preverse siempre la posible marcha de algún miembro del personal. Se puede hacer la evaluación mediante un listado de los recursos humanos disponibles en la actualidad, identificando las lagunas existentes. En la tabla 3.4 se ofrece una presentación de la evaluación cuantitativa del análisis realizado.

En esta tabla podemos ver que la federación necesita 14 entrenadores nacionales cualificados. En la actualidad cuenta con 10, de los cuales 6 tienen cualificación. La ODO planea contratar un entrenador cualificado al año durante los próximos 4 años y formar un entrenador al año hasta conseguir que todos estén cualificados. Esta evaluación proporciona una guía para la contratación y para la planificación y debe realizarse puesto a puesto para identificar las cualificaciones necesarias y las existentes, así como las necesidades de formación.

Tabla 3.4 Evaluación de las necesidades de recursos humanos en una FN

PuestoRecuento actual

Personal cualificado

Recuento óptimo Déficit

Contrataciones planificadas

número de cualificaciones por obtener

Entre-nadores nacionales

10 6 14 4 1 al año durante los próximos 4 años

1 al año durante los próximos 4 años

Directivos 3 2 4 1 1 en los próximos 2 años

1 en los próxi-mos 2 años


Estrategias de contrataciónLa contratación optima implica elegir a un número apropiado de personas con la cualificación necesaria para cubrir las necesidades presentes e inminentes de la organización y, después, asignarlas al departamento que las necesita. Raramente las ODO consiguen una contratación óptima porque suele resultar difícil encontrar de modo inmediato la persona apropiada y capaz de asumir el puesto necesario. No obstante, cuando surge una vacante hay tres opciones. Se puede contratar a alguien ajeno a la organización, se puede cubrir la vacante con alguien de la propia orga-nización o se puede considerar que no es del todo necesario cubrirla y proceder a una reorganización.

Si se decide cubrir la vacante, hay que decidir entre elegir a una persona adscrita a la organización o ajena a ella. La tabla 3.5 resume las ventajas y desventajas de cada una de las soluciones.

Sin embargo, en la mayoría de ODO es muy raro contratar a personal asalariado o voluntario sin que anteriormente haya tenido vínculos con la misma. Sin duda, en muchas federaciones deportivas o clubes, hay deportistas que se convierten en entrenadores o dirigen equipos y, en consecuencia, se nombran para cargos remu-nerados dentro de la ODO (figura 3.1).

En las ODO más grandes este camino al empleo remunerado puede llevar varios años. Se asegura así la fidelidad del personal a la cultura y valores de la organización; sin embargo, impide la entrada de ideas nuevas en la misma. Además, al pasar de una función a otra se supone que la persona tiene la suficiente preparación para el nuevo trabajo, cosa que no siempre es cierta. Por tanto, es importante buscar un equilibrio entre la lealtad y la profesionalidad y evitar el oportunismo y el nepotismo.

Tabla 3.5 Ventajas y desventajas de las opciones de contratación

Contratación interna Contratación externa

ventajas El candidato conoce la orga-nización

Bajo coste y rapidez de la contratación

Motivación de los empleados por la promoción

posible mayor innovación

posible reequilibrio de la com-posición del personal (género, edad)

aumento de plantilla

Desventajas posibilidades limitadas

reorganización por gestionar

posible menor innovación

necesidad de más tiempo

Inseguridad sobre capacitación y cualificación de la persona contratada

riesgo de pérdida de personal contratado


Procedimientos de contrataciónLa contratación es un proceso estructurado que implica los pasos aquí resumidos. Si es posible, debería adoptarse el proceso al contratar tanto personal asalariado como voluntario.

1. Identificar las necesidades: mediante un análisis de la organización con el fin de identificar el número de personas necesarias y sus cualificaciones.

2. Ajustarse a las necesidades: determinar el modo de cubrir las vacantes, inclu-yendo contrataciones internas y externas, reorganizando el servicio. Además, establecer los procedimientos que se quieren utilizar.

3. Invitar a las personas candidatas: comunicar las necesidades de recursos huma-nos interna y externamente de modo adecuado, por medio por ejemplo de una red informal entre el personal o mediante publicidad, así como pedir que se presenten candidaturas en un formato estandarizado.

4. Recibir y valorar a quienes se presenten: normalmente se hace una primera selección sobre la base de documentos escritos y después una entrevista con la Dirección de RH, la jefatura del departamento correspondiente y, en las ODO más pequeñas, la presidencia o la secretaría general. Se debe proceder a la evaluación en función de la cualificación y la preparación necesarias para el puesto.

5. Elegir una persona: los principales stakeholders eligen a la más adecuada de modo colegiado.

6. Formalizar contrato: según la legislación laboral, la persona elegida y la respon-sable legal de la organización deben firmar el contrato de trabajo.

7. Integración: durante la primera semana o mes, hay que desplegar un trato especial que favorezca la paulatina integración del personal nuevo, ayudándole a comprender su trabajo y la propia organización.

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Contratación por medio de la promoción de personal voluntario o asalariado a puestos de gestión

Contratación de empleados asalariados de entre el personal voluntario

Contratación de empleados, entrenadores o directivos voluntarios de entre los deportistas

Selección de los deportistas

Figura 3.1 proceso de contratación interna en las ODO


En el caso de personal voluntario, el procedimiento de contratación dependerá del grado de atractivo y del buen nombre de la organización. En las organizaciones ya reconocidas, es posible atraer a un amplio número de personas para ciertos puestos voluntarios aplicando posteriormente los procedimientos previstos para el personal empleado. Sin embargo, un pequeño club con poco atractivo tendrá más dificultad para atraer a un entrenador o entrenadora voluntarios competentes y probablemente solamente disponga de una sola candidatura. En el caso de personas voluntarias para cargos directivos, el procedimiento vuelve a ser diferente puesto que el voto sustituye al procedimiento de contratación. La competencia suele ser pequeña a nivel local y mayor a nivel nacional.

Motivación de los recursos humanosTras la contratación tanto de personal empleado como voluntario, un aspecto básico de la GRH es su motivación; es decir, que este personal organización esté motivado para desarrollar las tareas asignadas lo mejor que puedan. Pinder (1998, p.11) ha definido del siguiente modo la motivación en el trabajo:

Un grupo de energías que se originan tanto dentro como fuera del indi-viduo, para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo, y para determinar su forma, dirección, intensidad y duración.

Esta definición subraya varios aspectos del proceso motivador. En primer lugar, se refiere a un grupo de energías, con lo que se sugiere que la motivación para com-prometerse con una tarea tiene razones diferentes. Hay que tener en cuenta que no todos los motivos son obvios. Esta definición subraya el hecho de que las fuerzas motivadoras pueden estar dentro del individuo o en su contexto. La distinción entre fuerzas internas y externas es paralela a la distinción entre motivación intrínseca y extrínseca. La motivación intrínseca proviene del individuo y suele ser difícil de identificar en una ODO, mientras que la motivación extrínseca proviene de factores relacionados con el trabajo realizado. Finalmente, la definición sugiere que las fuerzas motivadoras determinan cuánto tiempo, con qué vigor y en qué actividades se va a comprometer la persona. En definitiva, si el personal no está motivado de algún modo, no desarrollará sus actividades al máximo de su capacidad.

Por lo tanto, una de las principales tareas de la GRH es asegurar que las fuerzas internas de una persona se van a convertir en acción y conseguir que el contexto de la organización fomente la motivación. Hay varios modos de hacerlo mediante premios tanto extrínsecos como intrínsecos. En una ODO, el principal factor empleado para mejorar la motivación es el sistema de premios instituido en la misma. En muchos casos, éste se aplica inicialmente al personal empleado; no obstante, muchos aspectos del sistema de premios son perfectamente válidos también para el voluntariado. Lo fundamental es saber qué motiva a la gente y por qué.


premios intrínsecosLos premios extrínsecos son premios materiales que implican un desembolso económico para la organización, mientras que los premios intrínsecos los adminis-tra y experimenta el propio personal. Una característica importante de los premios intrínsecos es que la persona valora más el premio cuanto más motivador sea. Es decir, una vez que el personal percibe la sensación de logro y de crecimiento, quiere experimentarla aún más. Por el contrario, el valor de los premios monetarios tiende a disminuir conforme se consiguen.

Las ODO tienen que conceder más importancia a los premios intrínsecos, espe-cialmente para el voluntariado. Por definición, el personal voluntario no presta sus servicios por dinero. El único modo de retenerlo es ofrecerle oportunidades para que disfrute de los premios intrínsecos. Por supuesto, su altruismo y los propósitos de la ODO constituyen de por sí una satisfacción intrínseca. Sin embargo, la orga-nización debe ir más allá de estos premios básicos y crear un ambiente en el que el voluntariado experimente otros premios intrínsecos y, como resultado, esté más motivado para trabajar por el bien de la organización.

Hay varias actividades útiles como premios intrínsecos. No son sólo importantes para el personal voluntario, sino que motivan también al personal empleado. Los premios intrínsecos pueden tomar las siguientes formas.

• Reacción directa: los empleados deben recibir respuesta inmediata y concreta al evaluarse su trabajo. En algún caso, la respuesta se puede integrar en el propio trabajo. Por ejemplo, una persona voluntaria que busca a su vez más personal voluntario para su organismo recibe algún tipo de premio (estímulo positivo) cada vez que consigue una nueva adhesión.

• Nuevo aprendizaje: las ODO proporcionan a su personal la oportunidad de conocer y aprender modos nuevos de hacer las cosas. Esto se puede obtener asignando al personal trabajos cada vez más novedosos a modo de reto. Por ejemplo, la ODO puede sugerir a un nuevo miembro la tarea de contabilizar diariamente los ingresos y los gastos. Poco a poco, se le pedirá que cumplimente un libro de contabilidad de entradas y salidas y que prepare un balance. Una vez dominadas las tareas anteriores se le encargará que vaya familiarizándose con la legislación sobre impuestos, incluyendo donaciones y patrocinios.

• Control sobre la programación: es posible que una ODO permita que parte del personal programe su propio trabajo, dentro de unos límites amplios. Por ejem-plo, el horario flexible exige que el personal esté en la oficina entre las 10 y las 12 de la mañana y entre las 2 y las 3 de la tarde. En total, son sólo 3 horas, siendo libre la programación del resto de la jornada, eso sí, con la limitación de que en el plazo de una semana, por ejemplo, se han de trabajar las 40 horas estipuladas. Esta medida permite que el personal un día sólo trabaje las tres horas mínimas y al día siguiente trabaje hasta 12 horas, si así lo desea.


• Control sobre los recursos: se puede dar al personal control sobre los recursos materiales y humanos que se necesitan para realizar un trabajo. Por ejemplo, la Dirección Técnica de una ODO puede contar con determinada cantidad anual de dinero para viajes y se le puede dejar decidir qué viajes llevará a cabo a lo largo del año.

• Comunicación directa con los niveles superiores: se debe permitir al personal que se comunique directamente con quienes les encargan trabajos y con quienes reciben el trabajo que han realizado. Por ejemplo, la Jefatura de Relaciones Públicas de una ODO debe poder comunicarse directamente con los medios de comunicación, con las agencias gubernamentales y con los homólogos de nivel regional o provincial.

• Responsabilidad personal: el personal debe sentirse responsable del resultado de su trabajo. Con ello se aumentará la sensación de responsabilidad con el consiguiente influjo positivo sobre la motivación.

Resumiendo, contratar y motivar a los recursos humanos son temas clave para una ODO. Si el personal no dispone de la suficiente preparación y no está motivada para esforzarse por la organización, difícilmente podrá ésta cumplir sus objetivos estratégicos. Estos dos aspectos de la gestión se deben basar en una evaluación de las necesidades de la organización y en las expectativas de los recursos humanos existentes. Requiere consultar tanto al personal voluntario como al empleado en la búsqueda de modos de desempeñar las tareas con eficacia.

RECOmENDaCiONEs bÁsiCasc Tras consultarlo con el Comité Ejecutivo, es necesario evaluar las necesidades

de recursos humanos regularmente. Hacerlo tanto para personal empleado como voluntario.

c Tener un sistema justo de contratación que permita elegir a las personas más apropiadas para las vacantes.

c asegurarse de conocer los factores que motivan al personal y preocuparse de que éstos estén presentes en la ODO.

c En concreto, proporcionar motivación intrínseca, más motivadora que los incentivos extrínsecos.

El siguiente ejemplo ilustra cómo el hecho de que comprender bien las motiva-ciones del personal pudo ayudar a la gestión del voluntariado por parte del Comité Olímpico de Qatar.

Ejemplo 3.3 Motivación del voluntariado del Comité Olímpico de Qatar

Todos los años se organizan en Doha, la capital de Qatar, varios eventos deportivos internacionales de vanguardia. Como consecuencia, Doha se ha convertido en la capital deportiva de Oriente Medio. Sin embargo, además de los retos de la gestión y funcionamiento técnico, cuando Qatar organiza eventos multideportivos se enfrenta al problema de encontrar personal voluntario.


Tras preguntar a responsables deportivos sobre el voluntariado en Qatar, se detectó que la mayoría de los comités organizadores tenían grandes dificultades para encontrar el número suficiente de personas, principalmente porque en las primeras fases de la organización del evento no se concedía ninguna atención al tema de la contratación de personal voluntario. En el último momento se conseguía voluntariado entre las familias de los líderes de las federaciones o los aficionados al deporte. Sólo la Federación de Tenis y la Federación de Golf de Qatar disponen cada una de una lista de 300 personas voluntarias todos los años. Como resultado, el Comité Olímpico de Qatar (“Qatar national Olympic Committee”) desarrolló una investigación para buscar modos de animar a la gente a acudir como voluntaria a los principales eventos deportivos.

Descripción del proyectoCon el propósito de identificar los elementos motivadores y de otro tipo que puedan aumentar el voluntariado en los eventos multideportivos de Qatar, se recogió información en la bibliografía al respecto y se analizó con detalle la documentación relativa a eventos anteriores. Se recopilaron datos adicionales mediante entrevistas realizadas a organizadores de eventos deportivos nacionales.

Sobre la base de la información recogida se diseñó un cuestionario para evaluar el voluntariado. El cuestionario fue cumplimentado por 800 personas, 100 de cada sexo y de cada uno de los cuatro principales grupos de la población de Qatar: inmigrantes occidentales, inmigrantes asiáticos de países de habla no árabe, inmigrantes asiáticos y africanos de habla árabe y nativos de Qatar. Se sometieron las 800 respuestas a un análisis estadístico para detectar diferencias entre los grupos, así como entre los sexos.

Resultados del cuestionarioEl cuestionario contenía preguntas cuyo fin era establecer la proporción de personal voluntario, los tipos de actividad preferidos, sus factores de motivación y los premios esperados. El cuestionario identificó los siguientes factores.

Un voluntario en los Xv Juegos asiáticos, Doha 2006.

(continúa)

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Participación en voluntariado

Menos del 29% de las 800 personas encuestadas habían sido voluntarias en algún evento deportivo de Qatar. Este porcentaje es bajo, comparado con el 40-50% de personas voluntarias en los países occidentales. Había también una sensible diferencia entre los voluntarios varones (33%) y las mujeres (25%). Las diferencias de género eran especialmente marcadas en los grupos asiático, árabe y qatarí; las mujeres de estos grupos se prestaban en una proporción mucho menor al voluntariado que las mujeres occidentales.

Actividades

En general, los varones occidentales elegían ser voluntarios en los ámbitos de gestión y acreditación, mientras que los asiáticos lo hacían en mayor número como conductores, transportistas, limpiadores y trabajadores de mantenimiento. Tanto los árabes como los qataríes preferían las relaciones públicas y escolta.

Las mujeres occidentales prefieren ser voluntarias en relaciones públicas mientras las asiáticas preferían campos como relaciones públicas, limpieza y mantenimiento. Las árabes y las qataríes se inclinaban por la administración. El análisis de los aspectos educativos mostró que las mujeres asiáticas que tenían estudios de secundaria tendían al voluntariado en la administración y las relaciones públicas, mientras que las que no llegaban a ese nivel educativo preferían el mantenimiento y limpieza.

al comparar los datos de los varones y las mujeres qataríes, se descubrió que los hombres estaban más interesados en el voluntariado del área de las relaciones públicas y como escoltas, mientras que las mujeres lo estaban más por la gestión y la administración.

Motivaciones e incentivos

Casi todos los varones que respondieron el cuestionario señalaban que serían voluntarios si pudieran aspirar a un puesto de responsabilidad que les resultara gratificante, es decir, factores intrínsecos. La diferencia llamativa era que los occidentales estaban más motivados si recibían respeto por su contribución, se les pagaban los gastos y se les daba un uniforme. a los varones asiáticos les motivaban los incentivos económicos, como comida y transporte gratis, además de algún dinero. a los qataríes les motivaba la posibilidad de acceder gratuitamente a las instalaciones deportivas, así como tener comida y transporte gratis.

Las mujeres occidentales también presentaban una mayor motivación por factores intrínsecos, como un puesto con responsabilidad y una buena interacción social, así como el tener un uniforme y que se les pagaran los gastos. También les agradaba la idea de obtener respeto por el trabajo hecho. Las mujeres asiáticas, a diferencia de sus homólogos varones, querían que se les pagaran los gastos y recibir algo de dinero. a las mujeres árabes les motivaba tener comidas y transporte gratis, así como tener cubiertos otros gastos posibles y poder trabajar en un ambiente tranquilo, sin demasiados problemas. Las mujeres qataríes preferían que un pariente las invitara a colaborar como voluntarias, así como poder acceder gratuitamente a las instalaciones deportivas y tener comidas y transporte gratis.



Estos factores no suponen un gran gasto económico, los mayores costes son los que de todos modos se prevén para el personal voluntario (comidas gratis, acceso gratuito). a partir de estos datos parecía que podría ser relativamente fácil animar a la gente a ser voluntaria. Sin embargo, es interesante anotar que los varones y las mujeres qataríes esperaban un sueldo o una dieta diaria. Esto sugiere que la idea de un voluntariado altruista no está presente en este grupo y subraya el hecho de que en algunos países no puede haber eventos u organizaciones deportivas que puedan contar con personas que dan su tiempo a cambio de nada o de muy poco.

—— G ——

aunque el cuestionario no proporcionó soluciones a los problemas potenciales a los que se enfrenta el COn de Qatar, fue un primer acercamiento estructurado a la identificación del problema y a la recogida de información para tratar el problema. Los resultados muestran que es necesario entender las motivaciones personales del voluntariado y los premios intrínsecos y extrínsecos relacionados. Es importante tener en cuenta la cultura, nacionalidad y el género. Como se deduce de esta investigación, algunas personas están motivadas por factores intrínsecos, mientras que otras esperan incentivos materiales. La investigación sugiere que algunos grupos sociales no deben incluirse al buscar personal voluntario puesto que su motivación supone un coste económico alto. Queda clara la necesidad de llevar a cabo una investigación que identifique los factores que motivan a cada grupo de personas voluntarias para gestionarlas de manera adecuada. En el capítulo 6 se presenta un ejemplo del modo de hacerlo.

Fuente: Bin abdulrahman al-Thani 2004.

SeCCión 3.4 DESarrOLLO DE LOS rECUrSOS HUManOS

pOr MEDIO DE La FOrMaCIónLas ODO se enfrentan a una creciente demanda de profesionalización de sus miem-bros y de los entes privados o públicos que los apoyan. Atender a estas demandas, internas o externas, funcionales o éticas, implica que la ODO debe invertir en la formación de su personal. La formación promueve el desarrollo de las personas y de los grupos, al permitirles la capacitación para desarrollar las actividades de su puesto y, en un sentido más amplio, el desarrollo continuo.

El propósito de la formación en una ODO es ayudar a que las personas adquieran la preparación que necesitan para asegurar que la organización cumpla su misión y las actividades diarias. La formación del personal para cubrir las necesidades del desarrollo ofrece una alternativa a la contratación de personas nuevas que ya cuentan con dicha formación. Puede ser preferible proporcionar formación por cuestiones éticas, como asegurar el desarrollo personal, o por razones funcionales, como favorecer la movilidad y la posibilidad de mejorar dentro de la organización con vistas a retener al personal.


El proceso de formación exige a la ODO pasar por varias fases, que se presentarán en esta sección. La primera es evaluar las necesidades de la organización y de sus recursos humanos, así como el nivel de preparación que se requiere del personal. La segunda es la preparación de un plan de formación que apunte a las necesidades identificadas, en orden de prioridad y según un programa. La tercera fase aplica la formación y controla su éxito. La cuarta evalúa la formación desarrollada y su influencia en las personas de la organización. Estas fases se comentan con mayor detalle en la siguiente sección que concluye con un ejemplo del plan de formación desarrollado por el Comité Olímpico de Albania.

Evaluación de las necesidades de formaciónLa evaluación de las necesidades de formación de una ODO significa identificar los déficits de preparación que impiden que pueda cumplir su misión y sus objetivos. Una evaluación cualitativa del estado de los recursos humanos de una ODO comienza con la de las actividades globales y la capacidad de alcanzar los objetivos. Al desa-rrollarla, hay que identificar las debilidades de la organización que pueden sugerir una necesidad de formación. Para analizar los problemas que surgen se pueden utilizar las siguientes preguntas.

• ¿En qué consiste el problema?• ¿Es un asunto permanente o transitorio?• ¿En qué se diferencia la situación real de la deseada?• ¿Qué consecuencias tiene el problema en la organización?• ¿Qué factores explican su existencia?• ¿Hasta qué punto la escasez de preparación es causante de estos factores?• ¿Qué tipo de factores causan la falta de preparación que se ha de resolver?• ¿Qué personal se ve afectado?• ¿Qué razones explican la falta de preparación? ¿Es una falta de recursos huma-

nos apropiados o una falta de capacidad para movilizar los existentes?

Por ejemplo, al evaluar el funcionamiento de una FN, se pueden identificar las siguientes dificultades:

• La federación es incapaz de informar de forma regular a sus miembros sobre las competiciones que organiza

• La federación es incapaz de presentar un plan de desarrollo fidedigno, lo cual es requisito previo para obtener financiación de algún organismo

• Una liga regional no consigue incluirse en un campeonato nacional

El análisis puede mostrar que estas incapacidades se deben a falta de preparación y esto requiere tomar las medidas correspondientes (tabla 3.6).


Este tipo de problemas puede deberse a un déficit de preparación en una serie de áreas. Por ejemplo, se puede deber a la falta de preparación de la persona que ocupa el puesto clave. Este es el caso, por ejemplo, si una FN carece de una persona capaz de diseñar y promocionar un programa de comunicación. La falta de preparación puede ser de un grupo entero, como la comisión responsable de crear una estrategia de desarrollo para la federación. Finalmente, la falta de preparación puede ser la de un grupo de personas asociadas al organismo. Es el caso de los entrenadores de los clubes de una liga regional que no han conseguido clasificarse para un campeonato nacional.

En el caso del personal empleado, generalmente se puede asegurar que reciben formación para solucionar las lagunas de preparación. Pero no siempre ocurre así con los miembros electos, cuyas actividades profesionales habituales les impiden a menudo tener tiempo para la formación, o quienes, al haber sido legítimamente elegidos, no reconocen las carencias que presentan. Será necesario convencerles de la necesidad de tratar de superar las carencias identificadas.

Para asegurar que la formación tenga éxito, es importante obtener el apoyo de las personas afectadas. Será necesario hacer ver los beneficios de la formación, incluyendo tal vez alguna compensación simbólica, como la satisfacción de servir al organismo de modo más eficaz o de realizar con éxito alguna tarea especialmente difícil, es decir, aumentando la autoestima. Puede que haya alguna compensación material inmediata, como un aumento de salario, o una compensación diferida, como aumentar la posibilidad de promoción dentro del escalafón. Hay que asegu-rarse también de que se cumplen los objetivos de formación y de que la formación es coherente con la disponibilidad de las personas.

Tabla 3.6 Necesidades de formación como resultado del análisis del funcionamiento

Análisis de las operacionesAnálisis de los recursos humanos Acciones propuestas

La información sobre competiciones organiza-das dentro de la Federa-ción no llega a los clubes afectados.

El departamento respon-sable de la comunicación e información con los miem-bros no funciona bien.

Formar a una persona responsable de modo apropiado.

no se presentó a las autoridades el plan que justificaba una ayuda económica.

Los miembros de la comi-sión correspondiente no dominan los procedimien-tos de planificación.

aplicar formación en planificación para los miembros de la comisión con el apoyo de un asesor externo.

ningún equipo de la zona se ha clasificado para el Campeonato nacional.

La no clasificación se debe a la inexperiencia de los entrenadores responsables de los equipos.

aplicar un programa que mejore la preparación y el nivel de los entrenadores.


preparación e implementación de un plan de formaciónUna vez las necesidades de formación han sido evaluadas, se pueden seleccionar los procedimientos de formación y elegir e implementar un programa.

Selección de los procedimientos de formaciónHay dos tipos principales de formación: formación formal y formación informal. La formal se organiza para cubrir una necesidad formativa y se desarrolla con fre-cuencia con el apoyo de profesionales especializados como parte de un programa preparado previamente. La formación informal es un proceso de aprendizaje que se basa en la experiencia práctica en una actividad, sin plan formalizado ni personal especializado. La mayoría de las ODO se limitan a la denominada como formación formal o una actividad que exige que el personal empleado deje su puesto para acudir a otro lugar durante un período de tiempo concreto.

Sin embargo, la formación formal tiene con frecuencia puntos débiles. No siempre sirve para cambiar notablemente la preparación de una persona cuyo crecimiento es importante para la organización. De modo parecido, no siempre ayuda a que las personas dominen una herramienta cuyo uso es indispensable para la organización, como el dominio de la informática para los miembros de un departamento en proceso de automatización. Y es así porque los programas de formación formal no siempre se ajustan a las necesidades concretas del personal; a menudo no tienen en cuenta lo conocimientos previos del alumnado, lo que necesitan saber para desarrollar su trabajo y sus modos de aprendizaje. En estos casos conseguir una preparación con la formación formal es difícil, porque ésta tiene un carácter general y poco contex-tualizado.

Un grupo de trabajo de Tanzania beneficiándose de la formación ofrecida en el curso para dirigentes deportivos.

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En consecuencia, hay que intentar incorporar en lo posible el proceso de for-mación a la organización. Puede incluirse formación fuera del lugar del trabajo para algunas actividades directamente relacionadas con las tareas de las personas; no obstante, la mayor parte de la formación debería poder realizarse en el seno de la propia organización. Por ejemplo, se puede desarrollar un grupo de formación en la que una personas empleada, competente y con experiencia, puede asesorar, guiar o supervisar a otra con menos experiencia o formación. De vez en cuando, siempre que la economía lo permita, puede encargarse este tipo de formación a un formador. Otros modos de proporcionar formación dentro de la organización pueden ser los siguientes:

• Sesiones de una hora sobre temas diferentes, celebradas semanal o mensual-mente, dirigidas por diferentes personas de la organización

• Sesiones intensivas de uno o dos días de duración sobre un tema (p.e., el manejo de un nuevo sistema informático)

• Consultas, guías o supervisiones regulares por parte de un miembro de la organización, competente y con experiencia

Elección del programa de formaciónAdemás de los procedimientos generales de formación, ésta mejora cuando existe una descripción previa claramente definida de la preparación requerida. Además de un programa detallado del curso, se deben definir las condiciones de la evaluación de la formación obtenida por quienes participan en el programa. La preparación de un plan de formación debe cubrir los aspectos descritos en la tabla 3.7.

Si el objetivo es que la formación mejore el funcionamiento de la organización a medio plazo, ésta no debe generar un mal funcionamiento a corto plazo. Hay que organizar el plan de formación de modo que llegue a todas las personas que lo requieran. Por razones tanto de justicia como de funcionamiento, es deseable que todo el personal tenga acceso a la formación por turnos. Por supuesto, no hay que permitir el abandono de algunas actividades prioritarias para la organización por causa de las actividades formativas.

Tabla 3.7 marco de trabajo de un plan de formación

Objetivos Deben referirse a los resultados esperados del programa de for-mación (aprender técnicas de TIC, dominar métodos de planifi-cación) y deben definirse en términos que faciliten la evaluación.

Tipo de personas que necesitan la formación

Deben definirse en términos de características demográficas (género, edad, estatus), motivación, experiencia profesional y for-mación recibida anteriormente.

elección de los métodos y recursos formativos

Hay que identificar un conjunto de métodos apropiados, como la formación a distancia o la guía en la gestión.Se debe preparar a los entrenadores según las características de la población.Es importante que los métodos de enseñanza estén adaptados.

Condiciones de evaluación

Deben estar adaptados a los objetivos de la actividad formativa, la población y el entorno (viabilidad).


Evaluación de la formaciónLa evaluación de la formación es parte esencial del proceso porque valida lo que se ha hecho o muestra las acciones correctivas necesarias. Las evaluaciones se pueden efectuar aplicando factores objetivos, como medir aspectos relacionados con las tareas a través de los cuales se puedan apreciar cambios, o mediante factores subjetivos, como las opiniones de quienes han tomado parte en los programas. Se pueden analizar las consecuencias de la formación en las personas, en un equipo o en un departamento, o en el conjunto de la organización. Observamos tres niveles de evaluación:

• Preparación y conocimientos adquiridos: ¿Se han aprendido materias relacionadas con los objetivos de la formación?

• Adquisición de capacidades: ¿Se utilizan en el trabajo diario los recursos adquir-idos?

• Influjo en las actividades de la organización: ¿Las destrezas adquiridas han pro-porcionado una mejora en el funcionamiento de la ODO?

La mayoría de los programas de formación conllevan una actividad de evaluación del programa, generalmente realizada por los propios participantes al finalizar el programa. Sin embargo, es importante también evaluar la formación interna, como el programa de aprendizaje informal. Ambos tipos de aprendizaje se pueden evaluar por medio de un cuestionario que incluya, por ejemplo, los siguientes criterios:

• Condiciones físicas y logísticas• Elección de método de enseñanza• Claridad de los objetivos• Aplicabilidad de la preparación obtenida al trabajo habitual• Importancia de la preparación obtenida en relación con las necesidades de

formación• Calidad del equipo formador• Mantenimiento de la motivación para aprender• Ayuda para transmitir lo adquirido al entorno concreto de trabajo

Con el fin de evaluar la influencia de la formación en la capacitación del personal y en la propia ODO, se puede realizar todos los años una evaluación de la formación de cada persona empleada por medio de una entrevista. Normalmente suele ser su responsable directo quien hace la entrevista con el fin de medir la influencia de la formación y de establecer cómo percibe esta persona los cambios que se producen en su actividad laboral diaria.


Las ODO como entornos de aprendizajeLas organizaciones pueden ser un entorno de aprendizaje ya que facilitan un desa-rrollo continuo, la movilización, la formación, la evaluación y la expansión del conocimiento necesario para las actividades laborales; una ODO ha de aspirar a convertirse en un entorno de aprendizaje. El aprendizaje permanente es necesario para hacer frente a los continuos cambios del entorno y a los requisitos de los prin-cipales stakeholders. Aunque cada organización debería tener su propio marco de trabajo estable y sus normas de funcionamiento, resulta en ocasiones problemático cuando la rutina, opuesta siempre a la innovación y la capacidad de respuesta, es la fuerza dominante. Las ODO, que frecuentemente están ancladas en la tradición, tienden en ocasiones a repetir sus actividades sin evaluarlas ni introducir cambios en respuesta al contexto en que funcionan. Cada problema al que se enfrentan debe tomarse como una oportunidad de aprender algo nuevo.

Los pasos que conducen a que una ODO se convierta en un entorno de apren-dizaje son bastante sencillos. Primero, hay que identificar personas, empleadas o voluntarias, con capacidad y experiencia, preparadas para compartir su preparación con los demás miembros de la organización. A continuación hay que formalizar lo adquirido en el proceso anterior para asegurar que se va a seguir aplicando y que se puede utilizar en un marco más amplio dentro de la organización. Las ODO tienden a conceder poca importancia a esta formalización del conocimiento, pero uno de los modos de hacerlo es enmarcando estas prácticas en un formato estandarizado. Se puede transmitir todo ello a todo el personal de la organización gracias a un sistema que asegure la accesibilidad, la guía y una comunicación eficaz. Las organizacio-nes convierten de este modo la formación en un proceso que mejora el valor de lo experimentado, desarrollándolo en toda la organización.

RECOmENDaCiONEs bÁsiCasc Identificar las áreas en que se debe desarrollar la formación, analizando cui-

dadosamente los problemas existentes en la ODO.

c asegurarse de que las necesidades de formación se identifican, por medio de análisis, con el apoyo del Comité Ejecutivo.

c Desarrollar una serie de métodos de formación diferentes, para adecuar la formación demandada a las necesidades del personal.

c Evaluar las sesiones de formación para comprobar si cumplen los objetivos.

c Desarrollar la ODO como un entorno de aprendizaje, transmitiendo las destrezas y el conocimiento adquiridos a todas las personas involucradas en el tema.


El siguiente ejemplo presenta un programa de formación desarrollado por el Comité Olímpico de Albania, como respuesta a la falta de oportunidades de las personas que trabajan en gestión deportiva.

Ejemplo 3.4 Política de formación en gestión deportiva del Comité Olímpico de Albania

El comité Olímpico de albania (“national Olympic Committee of albania”) se creó en 1958. Desde entonces, albania, un país de 3.5 millones de habitantes, ha participado con regularidad en los principales eventos deportivos, incluyendo los Juegos Olímpicos. La caída del régimen comunista a comienzos de la década de los 90 ocasionó un nuevo giro para el deporte, con más autonomía para las federaciones deportivas y los clubes respecto al Estado. Consecuentemente, se identificó la necesidad de contar con personas cualificadas en gestión para dirigir estas organizaciones. aunque la academia de Educación Física y Deporte y las Fn ofrecieron buena formación y educación para entrenadores, no existía en el país ningún tipo de formación en gestión.

En 2002, el COn de albania decidió realizar una consulta a sus miembros -entre los que se encontraban las 13 federaciones deportivas olímpicas, sus clubes locales y las autoridades locales- con el propósito de identificar sus necesidades y su interés por participar en un programa de formación en gestión deportiva. Como consecuencia se percibió una fuerte demanda, cuyo resultado se resume a continuación. El objetivo del programa es establecer un sistema sostenible de formación en gestión deportiva en albania, tratando de cubrir las necesidades actuales y futuras. Este programa se enfocó hacia dirigentes de las asociaciones deportivas nacionales, regionales y locales, así como a quienes estaban dispuestos a desempeñar tareas de dirección, en calidad de personal voluntario o empleado.

Competencias implicadasLas competencias que se iban a desarrollar en el programa se situaban en tres niveles.

Nivel básico

• Comprender el funcionamiento de una organización deportiva

• Mejorar la comprensión del papel y las responsabilidades de quien la gestiona

• Mejorar el nivel de gestión y comunicación en la misma

Nivel intermedio

• Dominar su estructura jurídica

• administrar el presupuesto de la misma

• Concebir un plan de desarrollo de un club deportivo

• Liderar una asociación deportiva

Nivel avanzado

• Mejorar el nivel de autonomía de la organización en su contexto socio-económico


• Superar los conflictos que surgen en una asociación deportiva

• promocionar la integración social de la población juvenil por medio de su vinculación a los clubes deportivos

• poder organizar un evento deportivo local, nacional e internacional

Todas las competencias se recogen en módulos que integran el contenido detallado del programa de formación.

Organizaciones implicadas en el desarrollo del programaEl programa es responsabilidad del COn de albania, el Ministerio de Deporte y la academia de Educación Física y Deporte. La distribución de la información es responsabilidad del COn, así como la recepción de las candidaturas. Los tres principales stakeholders son responsables de la selección de una media de 30 personas al año a partir de los cuestionarios de evaluación que han cumplimentado. También se ocupan de la adaptación del programa a las personas que participarán en el curso.

Formato del programaLa formación se desarrolla a lo largo de un año, a tiempo parcial y semipresencial. Quienes participan reciben materiales escritos relativos al curso y se reúnen una vez al mes, normalmente el último sábado de cada mes, lo que supone un total de 71 horas de contacto. Estas horas se desarrollan en la capital, Tirana, principalmente en las instalaciones de la academia de actividades Físicas y Deporte. a cargo de las conferencias se encuentran especialistas locales o de nivel superior en gestión con experiencia y formación en las principales áreas.

Métodos de formaciónLa intención de la formación es reflejar del modo más real posible las situaciones que se encuentran diariamente las personas que trabajan en gestión deportiva. También se emplean estas situaciones para aplicar los principios del programa al contexto del deporte. El programa se centra en un proyecto sobre la organización a la cual pertenece el alumno o alumna y cuenta con el apoyo de una tutoría. El material escrito se envía antes de los encuentros mensuales El resto del tiempo se dedica a aplicar directamente lo que se aprende a casos prácticos. Durante la sesiones mensuales se comparten experiencias y se hacen comparaciones entre ODO tratando de encontrar las mejores soluciones para las diversas situaciones analizadas.

Validación y certificaciónSe evalúa al alumnado sobre la base del informe que presenta, tanto por escrito como oralmente. Todo el mundo recibe un certificado, conjuntamente firmado por el COn de albania y la academia de Educación Física y Deporte.

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(continúa)


El programa de formación del COn de albania es quizás más interesante por su coherencia global, ya que agrupa toda la formación que necesitan las personas que trabajan en gestión deportiva, que por la excepcionalidad de su contenido. El programa representa una respuesta racional tanto a las necesidades existentes como a una demanda bien identificada. La mezcla de formación basada en trabajo práctico y sesiones magistrales cubre las necesidades del alumnado y supone un buen aprovechamiento del tiempo dedicado. El programa se basa en las respuestas a las necesidades cotidianas del la gestión deportiva de las organizaciones del país, sometidas a profundos cambios dada la nueva situación política, económica y social del país. por esta razón, integra con éxito los principios básicos de la administración y la gestión, para desarrollar las competencias de las personas que trabajan en gestión deportiva.

Los procedimientos de validación aseguran el dominio práctico de los principios y competencias en situaciones reales. La asociación de varios entes implica que todos ellos reconocen y apoyan el programa. La evaluación del programa realizada por los stakeholders, incluyendo el propio alumnado, asegura su mejora. La contratación de profesorado cualificado, tanto en lo académico como en lo práctico, junto al intercambio de experiencias y buenas prácticas, promueve que se establezca poco a poco una apropiada capacitación en el sistema deportivo de albania. además, la experiencia albanesa ha sugerido a Solidaridad Olímpica el concepto de un curso avanzado de gestión que es precisamente lo que se pretende con este mismo libro.


SeCCión 3.5 DESarrOLLO DE TÉCnICaS

DE GESTIón DE rECUrSOS HUManOSPara que mejore la eficacia de una ODO, y concretamente para conseguir una mayor competencia de sus recursos humanos, se requieren habilidades en gestión de alto nivel. Estas ayudan a planificar, organizar, contratar, motivar y desarrollar tanto al personal voluntario como al empleado. Para reforzar estas habilidades conviene utilizar algunos de los métodos de formación comentados en la sección 4 y hacer que las conozca el resto de personas de la ODO.

Esta sección trata de las habilidades para gestionar con eficacia los recursos humanos de una ODO. Se centra en su aplicación básica en la toma de decisiones, la resolución de problemas, la comunicación y la gestión del tiempo y del conflicto pues éstas son la base de la gestión de recursos humanos. La gestión del conflicto se ejemplifica con el comentario en torno a la resolución de conflictos en una FN europea.


Toma de decisionesLa gestión de las ODO implica tomar decisiones, relativas a todos los aspectos, desde la distribución de los recursos hasta el color de los uniformes de los equipos. Con frecuencia resulta arduo tomarlas, porque las ODO funcionan en entornos bastante inestables. A menudo es difícil conocer de antemano las consecuencias exactas de las decisiones tomadas y se tiende a decidir únicamente sobre lo que estamos segu-ros. También habrá momentos en que se adopten resoluciones arriesgadas, cuando conocemos las opciones de las que disponemos pero no los resultados de las mismas. Es decir, tomar decisiones tiene sus riesgos. Pero se trata de reducirlos mediante la recopilación de información adicional y la observación de las experiencias pasadas. Por ejemplo, si deportistas de la categoría junior viajan al extranjero por primera vez existe el riesgo de que los resultados sean desalentadores. Se puede evaluar la probabilidad de que suceda así, recordando experiencias previas similares o pre-guntando al equipo sus previsiones acerca del viaje.

Habrá situaciones en que haya que decidir aun no disponiendo de una idea clara de las alternativas y, por tanto, de sus resultados. No es algo que ocurra con frecuen-cia, únicamente en aquellas situaciones de las que no existen precedentes. Puede reducirse el grado de inseguridad recopilando información adicional o solicitando el asesoramiento de otras personas. Es el caso de una organización que gestiona por primera vez un evento de importancia, le conviene recabar información y ayuda de quienes disponen de experiencias anteriores para fundamentar mejor la toma de decisiones.

Obviamente las decisiones respecto a las que no se plantea duda alguna son las más seguras para la organización. No obstante, y dado que no es tan frecuente contar con esta seguridad, se necesita reducir el riesgo, sobre todo en las más importantes, como pueden ser los temas de inversión en instalaciones o en servicios, por ejemplo. Adoptando un proceso racional de toma de decisiones conseguiremos disminuir el riesgo. Para ello tienen que estar claras tanto las opciones disponibles como los cri-terios de selección. Es necesario obtener toda la información necesaria al respecto y utilizarla después para evaluar las decisiones respecto a los criterios previamente establecidos. Finalmente se decide teniendo en cuenta la información recopilada. El proceso, que se resume en la figura 3.2, es importante cuando se trata de decisiones relevantes.

Analicemos por ejemplo, el caso en el que se dispone de un presupuesto limitado y sea necesario decidir si inscribir al equipo junior en una competición en el extranjero o no. Hay cuatro opciones: inscribirlo, no inscribirlo, buscar otra com-petición en el propio país o utilizar el dinero para otra actividad alternativa con el equipo, como un campus de entrenamiento. Con cada una de las opciones se aso-cian ciertos costes y ciertos beneficios (los nuevos conocimientos obtenidos, el coste del viaje, la experiencia que supone viajar al extranjero y el dinero ahorrado si no se realiza el viaje). Los criterios utilizados para la toma de decisión pueden ser: el coste económico, la pérdida de otras oportunidades si se inscribe al equipo, horas de no asistencia al colegio, los beneficios de tomar parte en una competición en el extranjero, la adecuación de la competición con el plan de desarrollo y el nivel de competición que se espera. A partir de estos criterios, se puede tomar la decisión de inscribir al equipo o no hacerlo.


resolución de problemasGran parte del trabajo en una ODO consiste en resolver problemas y el disponer de un esquema claro incrementará la eficacia al respecto. El proceso racional de toma de decisiones anteriormente descrito también es útil para la resolución de los problemas. No obstante, el primer paso es tomar conciencia de que nos encontra-mos ante un problema lo cual no siempre resulta tan fácil como aparenta ser. El personal voluntario y empleado oculta a veces las dificultades de su trabajo. Las empresas patrocinadoras pueden estar decepcionadas con la publicidad que están obteniendo, pero no lo comentan. Sólo cuando surgen verdaderas dificultades o dichas empresas deciden retirar su apoyo nos percatamos de que nos encontramos ante un problema. Necesitamos ser conscientes de él para poder enfrentarnos. No obstante, con frecuencia confundimos sus síntomas con el problema en sí mismo. Por ejemplo, intentar obtener dinero para compensar la pérdida de un patrocinador, en vez de saber el motivo por el que se marchó.

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Analizar la situación

Fijar los objetivos

Elegir la mejor opción

Identificar las posibles opciones Establecer criterios de elección entre las diferentes opciones

Evaluar las opciones en función de los criterios

Informarse de las consecuencias de las diferentes opciones

Figura 3.2 Toma racional de decisiones.adaptado, con permiso, de r. paton, 1995, Book one: On being a manager, Foundations of Senior Management course material (Open University: Milton Keynes), 31.


Es necesario reunir información de las personas que perciben que hay un problema y de sus posibles causas. Lo mejor es consultar a quienes están implicados, puesto que hay personas con perspectiva diferente sobre el tema que pueden ayudar en la formulación de una solución mejor. Cuando el problema afecta al patrocinio, hay que hablar con quienes son responsables de buscarlo, quienes reciben los fondos y, si es posible, con las propias empresas patrocinadoras, para poder identificar la causa de que hayan abandonado el patrocinio.

Una vez que conocemos el problema y tenemos una idea de su causa, hay que determinar las posibles soluciones. Si afecta al patrocinio, es preferible buscar otras empresas a establecer fuentes de ingresos, como el aumento de cuotas a los miembros. Hay que tener en cuenta las consecuencias de las diferentes alternativas, porque en ocasiones en vez de resolver un problema, podemos generar otro aún mayor. Así por ejemplo, un incremento de cuotas será una medida poco popular que puede producir bajas de los miembros. Buscar otras empresas patrocinadoras, como las marcas de tabaco, por ejemplo, no es apropiado pues puede provocar que las restantes retiren su apoyo.

El siguiente paso suele ser el más duro. Hay que tomar la decisión y comunicarla a los afectados: los entes de financiación, deportistas, miembros y otras empresas patrocinadoras. La decisión no debe ser ambigua, se debe comunicar de modo apro-piado y hay que aplicarla correctamente. Finalmente, hay que verificar los resultados de la misma. Por ejemplo, ¿han aumentado las ayudas recibidas a consecuencia de la decisión? De vez en cuando puede ser apropiado modificar la decisión para mejorar su resultado. Puede que alguna vez haya que admitir que se ha cometido un error y volver a comenzar.

Se trata sin duda de un proceso largo y puede que no sea necesario aplicarlo para cada uno de los problemas. Es más, no es igualmente apropiado para todos los casos. Sin embargo, es importante, enfocar desde una cierta perspectiva estructurada los problemas que son lo suficientemente importantes como para afectar de modo radi-cal a la organización o a las personas que trabajan en ella.

ComunicaciónPodría decirse que la capacidad de comunicar es la más destacable de quien gestiona los recursos humanos. La buena comunicación presenta muchas ventajas: acrecienta la eficacia, reduce los errores cometidos por el personal al conocer exactamente sus tareas, los plazos de finalización de éstas y la forma de desempeñarlas. Es un factor de motivación y además reduce costes al evitar muchos errores. Asimismo, para comprometer a los stakeholders es necesario conocer sus deseos, dato primordial en el caso de empresas patrocinadoras y otros entes que colaboran económicamente. Al obtener mayor motivación, implicación y reducir los errores se les ofrece un mejor servicio.


La información se puede facilitar por escrito (papel o mensajes electrónicos) o de forma verbal. Hay tres factores que afectan la vía de comunicación elegida. El propósito de la comunicación es importante y en este sentido la información escrita tiende a ser más formal que la verbal. Por ejemplo, una oferta de empleo se debe hacer por escrito, mientras que una información sobre formación adicional se puede comunicar verbalmente. A pesar del carácter informal del correo electrónico, algunas personas lo consideran un modo de comunicación escrita concediéndole, por ello, un cierto carácter formal.

También hay que tener en cuenta a las personas destinatarias del mensaje. Es apro-piado transmitir información oral al personal voluntario y empleado. Sin embargo, los acuerdos con las empresas patrocinadoras deben plasmarse por escrito. La infor-mación debe transmitirse en un lenguaje y una forma adecuados. En este sentido, hay que considerar si se debe comunicar en un idioma extranjero, en caracteres grandes o incluso con dibujos si está destinado a edades infantiles. Por último es importante la longitud de la comunicación. La comunicación verbal es apropiada para mensajes breves, mientras que es mejor expresar la información más larga y compleja de modo escrito, para que se pueda leer con detenimiento y volver a con-sultarla para entenderla bien.

Saber escuchar es también una herramienta de comunicación fundamental. Cuando se muestra interés hacia lo que se está escuchando y se demuestra que se entiende el mensaje, la persona que lo transmite estará más satisfecha. Hay varios modos de hacerlo:

• Mantener contacto visual con la persona que está hablando• Animarle a que siga hablando asintiendo lo que se dice• Resumir lo que se ha dicho, antes de contestar• No interrumpir

La gestión eficaz implica la capacidad de tomar decisiones, resolver problemas y comunicar con claridad.

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Escuchar es especialmente importante en las entrevistas de evaluación, en las rela-cionadas con temas disciplinarios o de comunicación de quejas y cuando se asesora a miembros del Comité Ejecutivo o deportistas.

Gestión del tiempoLa gestión del tiempo es uno de los principales problemas con los que se enfrenta el personal de la ODO. A menudo resulta difícil negarse a realizar un trabajo adicional sobre todo si parece tener cierta relevancia para la organización o para la persona. Sin embargo, la falta de gestión del tiempo impide a menudo que el trabajo se realice correctamente y, si la carga de trabajo es grande, existe el riesgo de no poder acabarlo. Por tanto, hay que adquirir recursos de gestión del tiempo para así poder gestionar los recursos humanos de la organización de modo eficaz.

Es necesaria una estrategia de gestión del tiempo para llevar a cabo el trabajo requerido. No obstante, lo primero es detectar actividades que hacen perder tiempo, como las siguientes:

• Falta de preparación: no dedicar el tiempo suficiente a la priorización de tareas, a determinar qué trabajo requiere mayor atención

• Dejar las cosas para más tarde: posponer las tareas porque son difíciles o abu-rridas

• Deficiente priorización: realizar tareas que son fáciles aunque no sean impor-tantes

• Confundir lo que es urgente con lo que es importante: dar respuesta a quien insiste más, en vez de realizar la tarea más importante

• Deficiente delegación: intentar hacer todas las tareas, en vez de conseguir ayuda; no saber delegar de modo que el personal esté continuamente pidiendo ayuda

• Deficiente comunicación: transmitir información de modo incorrecto o deficiente lo que supone perder tiempo posteriormente en corregir la información o los errores producidos por la deficiente información

• Largas comunicaciones telefónicas, reuniones o conversaciones: ocupar más tiempo del necesario en estas actividades porque el objetivo no está claro o falta infor-mación

• Llevarse trabajo a casa tras una jornada completa de trabajo: trabajar sin eficacia por cansancio o conflictos con otros temas

Una estrategia de gestión de tiempo es un modo útil de tratar las situaciones anteriores. Hay que documentar los compromisos, incluidas las reuniones, las tareas que hay que realizar y los plazos de tiempo. Gracias a la documentación se puede planificar el trabajo ordinario y comprobar que se cumple el plan. No importa dónde se guarda la documentación, en papel o en el ordenador. Lo que importa es disponer de ella.

Hay que ser claro en lo que se pretende conseguir. No se puede hacer todo, sino que se ha de evaluar lo que es esencial para conseguir los objetivos del trabajo. Es más importante buscar la información necesaria para completar un plan estratégico que responder a la información sobre un evento social, aunque la segunda ocupación resulte más agradable. Se trata de priorizar las tareas. Es muy fácil dispersarse y perder tiempo en cosas interesantes, pero no esenciales.


También hay que aprender a estructurar el tiempo. Conviene dividir el tiempo en bloques y destinar actividades a cada uno de ellos, como escribir informes, acudir a reuniones, trabajar con colegas o efectuar actividades administrativas. Conviene situar las tareas que requieren concentración e investigación en los momentos en que la persona está más despierta y fresca, como a primera hora de la mañana. Se pueden dejar las llamadas, el papeleo y el correo electrónico para los momentos de menor concentración, por ejemplo, después de comer. Además, es importante definir cuándo podemos atender a quien nos reclama y cuándo no y comunicarlo a las personas implicadas.

Por último, y no menos importante, hay que aprender a decir que no. La capa-cidad de declinar propuestas de trabajo cuando hay muchos asuntos o cuestiones importantes que reclaman la atención más que dar una imagen negativa, es un indicador de eficacia. Si denegamos la propuesta de organizar un evento por exceso de trabajo, indicamos a los demás que nos ocupan tareas más importantes. Si el evento en cuestión no puede esperar hasta que acabemos nuestro trabajo, conviene delegar el tema en otra persona.

Con el tiempo se van adquiriendo estrategias de gestión del tiempo apropiadas para cada persona. Hay técnicas diferentes, como delegar, utilizar una lista de “temas pendientes” o trabajar en casa, que se ajustarán a cada tipo de actividad, estilo de gestión o tipo de organización. El punto clave es que, una vez perdido el tiempo, no se puede recuperar.

Gestión de los conflictosEl conflicto entre las personas y los equipos son habituales en cualquier organización. Personas y equipos compiten por los recursos económicos, el equipamiento e incluso la clientela. Esta competencia generará ocasionalmente conflictos dentro de la organización. No siempre es negativo el conflicto pues puede presentar un aspecto constructivo. Puede animar a la gente a trabajar conjuntamente contra un enemigo común. Puede ayudar a definir los papeles y a aumentar la comprensión de lo que sienten los demás. Por ejemplo, el debate sobre quién debe estar al frente de un equipo nacional servirá para aclarar lo que valoran quienes están implicados en la discusión y cuáles son las características personales que se precisan para ocupar dicha posición.

El conflicto constructivo puede mejorar la comprensión del problema puesto que suele surgir cuando las personas no son conscientes de todos los puntos de vista. Por tanto, su aparición es positiva. Por el contrario, el conflicto destructivo suele ser negativo para la organización puesto que acostumbra a poner de relieve diferencias de personalidad o luchas de poder. Hay que saber detectarlo y disponer de una estrategia para enfrentarse a él.

Hay varios temas para tener en cuenta antes de afrontar un conflicto. La pri-mera cuestión es decidir si se interviene o no. Si el conflicto no afecta al trabajo de las personas implicadas y parece que se puede resolver por sí solo, la intervención únicamente servirá para avivar la situación. Es conveniente disponer de la perso-nalidad y la capacidad de comunicación adecuada para tratar el conflicto con calma, racionalidad y justicia. Si no contamos con estas características es mejor que otra persona se encargue del tema.


Finalmente, es importante el momento de la intervención. Esta debe llevarse a cabo cuando tenga sentido, ni muy pronto ni muy tarde para no avivar el fuego. Por ejemplo, si observamos una discusión entre un responsable técnico y su ayudante e intervenimos, puede parecer fuera de lugar si el tema de la discusión es de menor gravedad o no tiene que ver con el trabajo. Por otro lado, cuando se pasan por alto muchas discusiones, éstas pueden afectar negativamente al rendimiento del equipo. Lo difícil es saber intervenir en el momento correcto, tras un determinado número de situaciones de disputa.

Una vez que se ha tomado la decisión de intervenir, se necesita una estrategia para tratar la situación. Esto implica lo siguientes aspectos:

1. Identificar el problema: hay que identificar las personas implicadas en el con-flicto, su origen y los temas que se plantean.

2. Examinar las relaciones de las personas implicadas en el conflicto con el resto de miembros de la organización: de este modo se pueden identificar otras personas que pueden ayudar a solucionar el problema.

3. Identificar los problemas y sus consecuencias negativas: puede ser en términos de tiempo perdido, del efecto desmotivador sobre otras personas o del mal ambiente creado.

4. Aproximación a las personas afectadas por el conflicto: trabajar con ellas en la búsqueda de una solución.

5. Aplicar la solución y evaluar la nueva situación: después de aplicar la solu-ción, evaluar la situación de un modo regular hasta que el conflicto haya acabado.

Aunque tratar conflictos suele ser una tarea poco agradable, el no afrontarla puede acarrear consecuencias muy negativas. La mejor estrategia es prever la aparición de posibles conflictos y desarrollar estrategias para evitarlos. Repartiendo los recursos ecuánimemente, tratando con igualdad y justicia a todos los miembros de la ODO y conociendo las relaciones y tensiones que pueden surgir en la misma, se podrán prevenir muchos conflictos.

Todas las habilidades anteriores son necesarias para gestionar una ODO con efi-cacia. La capacidad de tomar decisiones y comunicarlas y la asignación de las tareas son esenciales para cumplir los objetivos. Por fortuna, estas habilidades se pueden desarrollar o mejorar gracias a las actividades de desarrollo personal resumidas en la sección anterior. Conviene evaluar si disponemos de esas habilidades en grado suficiente y los aspectos que debemos mejorar.


El siguiente ejemplo muestra la gestión de un conflicto en una Federación Nacional europea. Se proporciona una breve descripción de la federación y se narra después el conflicto existente. Se analiza la estrategia y la resolución del conflicto. Se man-tiene anónimo el nombre de la federación para mantener la confidencialidad de las personas involucradas.

RECOmENDaCiONEs bÁsiCasc adoptar una actitud racional al tomar las decisiones que son importantes

para la organización y para su gente.

c asegurarse de que conocemos perfectamente la causa del problema que ha surgido y sabemos a quién afecta. valorar detenidamente los mejores modos de solucionarlo y comunicar la decisión final a quienes están afectados.

c Ser consciente de que la buena comunicación incluye saber escuchar.

c aprender a establecer prioridades y saber decir que no.

c Darse cuenta de que no todos los conflictos son negativos para la orga-nización y desarrollar estrategias para intervenir cuando sea necesario.

Ejemplo 3.5 Gestión de conflictos en las Federaciones Nacionales

La Fn se fundó en la década de los 30 y es el principal ente regulador de su deporte. Tiene más de 70.000 miembros y sus clubes se estructuran por regiones. La mayoría de las sedes de las regiones disponen de personal profesional que colabora con el Comité Ejecutivo regional, formado por voluntariado.

el conflictoEs difícil precisar el comienzo del conflicto. Una discusión sobre la reestructuración de la federación provocó una serie de propuestas planteadas por los miembros de la asamblea General de la Federación nacional. Una de las principales razones para proponer la reestructuración de la Fn fue el descenso del número de miembros y clubes afiliados. El Comité Ejecutivo quería modernizar y racionalizar la organización para satisfacer mejor las necesidades de jugadores y de clubes, pero las propuestas de cambio encontraron la resistencia de dos de las ocho regiones. Se eligió a un nuevo presidente, que continuó con el proceso modernizador; sin embargo, la asamblea General depositó menos confianza en él que en su predecesor.

En septiembre, a los tres años de la elección del presidente, la asamblea General discutió una propuesta definitiva para la reorganización de la Fn. Implicaba una reestructuración total, con la abolición de las regiones, lo que exigía un cambio de los estatutos de la Fn.


antes de poder votar las propuestas, una de las regiones que se oponía al cambio presentó una moción de censura del Comité Ejecutivo (CE), acusándole de trabajar incorrectamente, de ocultar información económica y de desatender los intereses de los miembros. no obstante, una amplia mayoría de la asamblea General apoyó a su CE y se aceptó la propuesta de reestructuración, aunque con el acuerdo de elaborar más a fondo una serie de temas clave. Un representante de una de las regiones que apoyaron la propuesta subrayó que era necesario restablecer cuanto antes la confianza y la comunicación entre el CE y las dos regiones que disentían.

En marzo del año siguiente, los miembros del Comité Ejecutivo acudieron a las reuniones de las ocho regiones, en las que se discutieron detalles del cambio y la aplicación de las decisiones de la asamblea General. Tras las reuniones, el CE recibió varias propuestas y sugerencias y las trató durante los meses de mayo y junio. En junio y en septiembre, la asamblea General se reunió para comentar el progreso de las decisiones. Como resultado, varios grupos de trabajo se dedicaron a investigar e informar sobre los temas más sobresalientes, incluyendo cuestiones económicas.

En diciembre, se reunió de nuevo la asamblea General y en esta ocasión se presentó una moción para detener todo el proceso de reestructuración. La propuesta partió de una de las regiones que disentía por percibir que fallaba la comunicación entre el Comité Ejecutivo y la asamblea General y por la falta de información sobre temas económicos. Esta vez se aceptó la moción, porque el CE fue incapaz de conseguir la confianza de los miembros de la asamblea General. Como era lógico, los integrantes de dicho CE consideraron que la situación era inaceptable y dimitieron.

La gestión del conflicto del Comité ejecutivoSe puede analizar la forma en que el CE gestionó el conflicto estudiando la estrategia y las medidas que se adoptaron.

Identificación del problema

Los cambios propuestos por el CE hubieran llevado a una disminución del poder de los Comités Ejecutivos regionales y, como consecuencia, dos regiones de la Fn no apoyaron el programa de modernización. así se provocó una primera moción contra el CE, sobre la base de una deficiente comunicación e irregularidades de tipo económico. aunque la moción no prosperó, creó un cisma en la federación. Otras regiones empezaron a cuestionar el plan. al no identificar el trasfondo real del problema, éste se hizo aún mayor en la siguiente asamblea General.

Examinar las relaciones de las personas implicadas en el conflicto con el resto de miembros de la organización

aunque el CE controlaba teóricamente la asamblea General, las regiones tenían el poder de influir en sus decisiones. En este caso, gozaba en principio del apoyo de seis regiones pero estaba claro, sin embargo, que las otras regiones requerían que el CE se esforzara por restablecer la confianza y la comunicación con las dos regiones que disentían. al final, las regiones se apoyaron mutuamente.

(continúa)


Identificar los problemas y sus consecuencias negativas

abiertamente, se planteaban cuestiones en torno al coste del proceso reestructurador y existía la sensación de que el Comité Ejecutivo no estaba informando adecuadamente. pero, de modo encubierto, parece que el principal problema era la pérdida de poder de las regiones como resultado de la reestructuración. Estos problemas minaron el proceso de cambio, y esto se manifestó en las mociones contra el CE.

Aproximarse a las personas afectadas por el conflicto y trabajar conjuntamente en busca de una solución

En un intento por superar los problemas de comunicación percibidos, el CE se reunió con todas las regiones para comentar el proceso de modernización y éstas presentaron propuestas al CE. además, se establecieron grupos de trabajo para tratar los principales temas que preocupaban a las regiones.

Aplicar la solución y evaluar la nueva situación

parece que las soluciones propuestas no habían incorporado los temas que llevaron al conflicto. El resultado fue que el CE no consiguió ganarse la confianza de la asamblea General como certifica el hecho de que se aceptara la moción de censura y que el CE dimitiera. no se modificó la estructura de la Fn, siguió reduciéndose el número de miembros y se deterioró la situación económica. En este punto, el conflicto estaba, obviamente, sin resolver.

estilo de gestión de conflicto y resumenEn cuanto el estilo de la gestión del conflicto, hay que señalar que éste se gestionó de diferentes maneras. al inicio, con la primera moción de confianza, el CE actuó con colaboración y compromiso, visitando las regiones y recogiendo sus sugerencias. Es un modo adecuado de tratar los conflictos, sobre todo si éstos surgen como consecuencia de la proposición de cambios importantes. Sin embargo, el no encontrar una solución satisfactoria para el problema, demuestra que el enfoque no fue acertado. Una vez quedó patente la falta de confianza en el CE, éste dimitió, con lo que evitó tratar el conflicto, abandonando su responsabilidad.

—— G ——

Este ejemplo demuestra la importancia de comprender bien los temas que originan un conflicto. En esta situación, la falta de comprensión llevó a una mala resolución del mismo. Los problemas que se expusieron abiertamente, como la falta de comunicación y los temas económicos, escondían probablemente la preocupación por la pérdida de poder y control por parte de las regiones. al no comprender bien la problemática subyacente, el CE no pudo encontrar una solución apropiada a pesar de utilizar un estilo adecuado de resolución. Se puede argüir que se podía haber anticipado el conflicto trabajando con las regiones que disentían previamente a la celebración de la asamblea General. El CE hubiera podido identificar su resistencia al cambio propuesto y, en consecuencia, hubiera podido buscar una solución alternativa.



(continúa)

Este ejemplo muestra también lo necesario que es disponer de una estrategia para tratar el conflicto. Muestra asimismo que una estrategia adecuada es, de hecho, más importante que el estilo con el que trata el conflicto. Es de capital importancia definir el problema con total exactitud. En este caso, no se hizo bien y no se abordó en ningún momento la causa verdadera, a pesar de que el CE afrontó el conflicto con un estilo apropiado.

El siguiente estudio de caso aplica muchos de los puntos abordados en este capítulo al Comité Olímpico de Gambia. El propósito de este estudio de caso es demostrar cómo se pueden aplicar los principios de GRH a las ODO. Aunque no todas las organizaciones tengan características similares, este estudio de caso puede mostrar cómo poner en práctica los conceptos tratados en este capítulo.

eSTuDiO De CASO 3

Evaluación y diseño de recursos humanos en el Comité Olímpico de Gambia

El Comité Olímpico de Gambia (“Gambia national Olympic Committee”) se estableció en 1980 como comité olímpico y deportivo y lidera actividades patrocinadas por el COI. El Comité tiene la exclusividad de la representación de Gambia en todos los juegos patrocinados por el COI.

al afrontar los retos de mejorar la estructura de su gestión, el COn de Gambia decidió realizar una evaluación de sus recursos humanos. Con el apoyo de Solidaridad Olímpica, se contrató a Sahel Invest Management International para que realizara un diagnóstico de la GrH de la organización. Se pidió a la asesoría que hiciera una evaluación y que diseñara un plan de desarrollo de recursos humanos de aplicación en el Comité. El siguiente texto recoge algunas de las cuestiones claves presentadas en el informe final de abril de 2005. Es una visión general del diagnóstico de GrH en un COn y muestra el planteamiento de un plan de desarrollo y un plan de acción sobre la base del diagnóstico.

Organización de recursos humanosLa representación en el COn de Gambia es amplia y se basa en personal voluntario. La asamblea General es el ente superior y comprende a todos los miembros del COn. Este ente se da cita como mínimo una vez al año para revisar las actividades realizadas. La asamblea se reúne en congreso cada cuatro años para elegir el Comité Ejecutivo. Este se apoya en las comisiones técnicas para facilitar el funcionamiento. Es responsable de la política general y de la dirección estratégica del COn de Gambia, siempre dentro del marco de la Carta Olímpica. La gestión del día a día es responsabilidad de la Secretaría administrativa, bajo el mando de una Dirección Ejecutiva.

c


La organización estaba estructurada jerárquicamente con una única línea y no existían prácticamente funciones de personal al margen de la responsabilidad administrativa de la Secretaría administrativa. Esta estructura simple había cubierto históricamente las necesidades de la organización. Sin embargo, el aumento de las actividades originó que la estructura existente terminara por resultar inadecuada llevando al personal a sufrir de exceso de trabajo. Se decidió cambiar la estructura teniendo en cuenta la variedad de tareas, su importancia y el contenido general de trabajo.

Análisis de los recursos humanos

El análisis de la asesoría abordó las principales funciones de recursos humanos, es decir, la selección y contratación, la formación y el desarrollo, la evaluación del funcionamiento y la motivación. Se mostró que, a pesar de logros loables, la ODO no contaba con ninguna política de recursos humanos definida. Esto venía dictado por la historia de la organización; se había centrado siempre en aspectos externos más que en las necesidades y requisitos del desarrollo de los recursos humanos. Este enfoque exterior obstaculizó la mejora de la preparación necesaria para que se progresara.

Los miembros del Comité Ejecutivo, liderado por el presidente, tenían muy claro el desarrollo futuro del deporte olímpico y la consiguiente evolución del COn de Gambia tanto en cuanto a las actividades como en las necesidades de gestión. Sin embargo, lo anterior no se había traducido en un documento sobre la política de GrH. La ausencia de tal documento significaba que apenas se prestaba atención a las necesidades de desarrollo del personal y que, en consecuencia, la GrH fuera reactiva e incremental.

Administración actual y planificación de recursos humanos

La ausencia de un marco explícito de política de GrH implicaba que una de sus principales funciones, la planificación, apenas merecía consideración. El COn de Gambia estaba orientado hacia el exterior, sin preocuparse mucho por el desarrollo del personal. Determinante era también que el gran número de actividades organizadas por la Secretaría, con la ayuda de su escaso personal, impedían la planificación. También se observó que no se disponía de un plan estratégico a largo plazo en línea con los programas de cuatro años. Es decir, el COn estaba centrado en los programas y actividades anuales y, en consecuencia, las necesidades de GrH a largo plazo eran cuestión secundaria, cuando no olvidada completamente.

Gestión y planificación de recursos humanos

Una evaluación de las funciones de recursos humanos reveló lo siguiente:

• Selección y contratación: la asesoría no pudo establecer que hubiera una política de selección y contratación. El personal existente se contrató según los requerimientos en cada momento concreto.

c

ESTUDIO DE CaSO 3 (continuación)


• Formación y desarrollo: el COn de Gambia se había centrado en cumplir los requisitos de formación de las asociaciones nacionales (an) para las diferentes necesidades de desarrollo. Sin embargo, se había prestado poca atención a la formación y desarrollo del personal existente. Una vez más, no había política de formación para éste, aunque el responsable de desarrollo y el secretario habían asistido a algunos cursos de formación externa.

• Evaluación del funcionamiento: no existía sistema formal de evaluación del personal. no obstante, el Secretario Ejecutivo había analizado los puntos débiles del personal y lo había comunicado, así como había elogiado su trabajo cuando era oportuno. El proceso era informal; no se habían guardado documentos relativos al funcionamiento del personal y la acción no se tradujo en sanción o premio alguno.

• Motivación: el personal estaba bien pagado, en comparación con otros organismos de Gambia. La principal debilidad era la no existencia de un sistema estructurado de retribuciones y premios. El personal tenía acceso a servicios como préstamos y a tratamiento médico que se administraban dependiendo de las circunstancias. En gran parte se debía a la ausencia de manuales de funcionamiento que detallaran los derechos y deberes del personal.

Conclusiones respecto a la GRH en el Comité Olímpico de Gambia

La ausencia de una estrategia eficaz de GrH se debía en gran medida a las deficiencias en materia de planificación. Existía una actitud reactiva hacia este tema, y no proactiva; faltaba ajustar los aumentos de trabajo a los requisitos del personal y planificar de modo adecuado el desarrollo de los recursos humanos. En otras palabras, no había equilibrio entre el desarrollo de la organización y su entorno. Es más, los stakeholders tenían grandes expectativas que la secretaría debía resolver con sólo tres personas. De ahí surgía el déficit de la organización en planificación, seguimiento de programas y evaluación.

Plan de desarrollo de recursos humanos

La evaluación de la función de los recursos humanos sugirió que el COn de Gambia necesitaba una estructura funcional acorde con la naturaleza de la organización. necesitaba más personal para reducir la carga de trabajo del momento, especialmente el Oficial de Desarrollo y el Secretario Ejecutivo.

Las principales actividades del COn de Gambia son las siguientes:

• Formación y desarrollo

• Economía

• administración

• Desarrollo de infraestructuras

• Favorecer el desarrollo de actividades

c

(continúa)


Se recomendó situar estas actividades en tres unidades principales, a saber, desarrollo, administración y economía. Se pensó que la estructura propuesta ayudaría a definir las funciones y actividades de cada unidad.

Necesidades de personal

Dadas la variedad de actividades y tareas del COn, la asesoría propuso fortalecer la unidad de desarrollo, así como racionalizar sus actividades. Se recomendó contratar a más personal, para llevar adelante las tareas de la unidad. Los puestos identificados incluían un oficial administrativo, un ayudante de desarrollo y un ayudante de contabilidad. aunque suponía un aumento notable de plantilla, la asesoría recomendó cubrir las vacantes antes de comienzos de 2006, coincidiendo con el traslado de las oficinas a su nueva sede.

Utilizando la técnica de análisis resumida en la sección 3.2, la tabla 3.8 presenta los requisitos de recursos humanos percibidos como necesarios para el COn de Gambia. Muestra los nuevos puestos propuestos y los complementos de personal.


Tabla 3.8 Complemento de personal propuesto para el CON de Gambia

Puesto Actual Propuesta Total Comentarios

Secretario Ejecutivo 1 - 1 renombrarlo como Director Ejecutivo

Oficial de Desarrollo 1 - 1

ayudante de desarrollo

- 1 1 puesto nuevo

Oficial administrativo - 1 1 puesto nuevo

ayudante de Contabilidad

- 1 1 puesto nuevo

Secretario Confidencial

1 - 1

Bibliotecario - 1 1 puesto nuevo

Conductor 1 - 1

Mensajero 1 - 1

Mecanógrafa/ telefonista

- 1 1 puesto nuevo

Encargado de limpieza - 2 2 puestos nuevos

vigilante - 2 2 puestos nuevos

Total 5 9 14


Como se puede ver en la tabla, la asesoría recomendó un notable aumento de personal. Esto supuso todo un reto en cuanto a financiación de los nuevos puestos, teniendo en cuenta especialmente que las contrataciones se debían resolver con rapidez. Toda auditoría de recursos humanos y todo aumento de la plantilla debe ser realista respecto a las limitaciones económicas de la organización. resulta desmotivador para todas las personas afectadas llegar a la conclusión de que se necesita más personal y no tener posibilidad de contratarlo.

Desarrollo de recursos humanos por medio de la formación

La asesoría evaluó las lagunas del COn de Gambia y comparó la cualificación real del personal con la que exige una gestión eficaz y del deporte en general. para minimizar los requisitos de formación del personal existente, se propuso que las personas que se fueran a contratar cumplieran ya desde el principio los requisitos de los puestos a ocupar.

no hay que exagerar la necesidad de continuidad y sucesión dentro de una organización. Se recomendó que el Comité pusiera en marcha un mecanismo eficaz de sucesión que facilitara la transición. La asesoría recomendó los siguientes aspectos:

1. Había que contratar a una persona para la Secretaría Ejecutiva en el plazo de 2 años.

2. El Oficial de Desarrollo ha de tener a alguien con cualificación cuya experiencia en gestión asegure la continuidad.

3. Hay que formar al secretario en informática para adelantarse a los requisitos futuros de las TIC, especialmente en documentación, actualización de página web y gestión de bases de datos.

4. Hay que formar a la mecanógrafa actual en estudios de secretaría para prepararla para una posible sucesión del Secretario.

5. El Oficial de Desarrollo debe prepararse como futuro sustituto del Secretario Ejecutivo.

Plan de acción para la gestión de recursos humanos

La asesoría redactó un plan de acción para la organización y para la GrH. pretendía cubrir los objetivos primarios del COn de Gambia en materia de desarrollo de recursos humanos como se destacaba en el informe realizado. Las recomendaciones contenidas en éste se tradujeron en actividades en el plan de acción. La matriz incluye resultados evaluables y se recomendó que el Comité Ejecutivo procediera en 2007 a evaluar el cumplimiento de los mismos. La tabla 3.9 sólo incluye las estrategias relativas a la función de los recursos humanos del COn.

c

c

(continúa)


El plan está ya en marcha y se ha tenido en consideración la necesidad de formalizar la organización, redactando un manual operativo de las políticas y procedimientos administrativos y de gestión económica. En la discusión anterior se observa que el proceso de planificación de recursos humanos cubre sus principales dimensiones. El reto es crear un sistema que permita el desarrollo de una nueva cultura y que estas actividades se integren en el día a día de la organización.


Tabla 3.9 Plan de gestión de recursos humanos del CON de Gambia

Política/objetivos

estrategias/mediciones

Límite de tiempo Quién lo aplica

Resultado esperado

Mejorar la efica-cia organizativa y el desarrollo de los recursos humanos

adoptar y aplicar la organización propuesta y el plan de gestión de recursos humanos.

Julio 2005

CE del COn Contar con un marco de política de recursos humanos bien articulado

aumentar la capacidad con-table en el día a día

asignar un ayu-dante de Con-tabilidad.

Enero 2006

Secretario Ejecutivo

aumentar la capacidad del personal y mejo-rar la eficacia.

Establecer un programa bien definido de desarrollo y for-mación del per-sonal del COn

preparar y adop-tar un programa a largo plazo de formación del personal.

Octubre 2005

Secretario Ejecutivo o Miembros del CE

Organización bien articulada y con un plan de desarrollo del personal

Motivar al per-sonal del COn

preparar una política de fun-ción del personal (contrataciones).

preparar y contar con un sistema de evaluación del funcionamiento.

preparar y adop-tar una estruc-tura salarial bien definida para el personal del COn.

Octubre 2005

Octubre 2005

noviem-bre 2005




Motivar al per-sonal del COn

Gestión de recursos humanos - Universidad De...

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