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TU FARMACIA • Gestión

En nuestro sector, en el que el margen de diferenciación que tienen las far-macias a través de los productos, los precios y la comunicación publicitaria es muy reducido, son las personas que trabajan en cada establecimiento quie-nes más pueden marcar la diferencia respecto al resto de competidores. Y es que conocer y gestionar adecua-damente las habilidades, debilidades y expectativas del equipo es esencial para el éxito de cualquier organiza-ción, pero especialmente de la farma-cia, un entorno en el que el conoci-miento técnico y la motivación de los colaboradores tienen una incidencia extraordinaria en la satisfacción de los clientes-pacientes y, en consecuencia, en la rentabilidad del establecimiento. Afortunadamente, existen herramien-tas que pueden ayudar al titular de una farmacia a conseguirlo.

Para comenzar a beneficiarse de su im-plementación, un primer paso impres-cindible es conocer en profundidad a todos los profesionales que forman parte del equipo. Puede que llevemos años compartiendo el espacio de tra-bajo y que, sin embargo, nunca haya-mos mantenido una conversación se-ria sobre su motivación, sus habilidades, sus necesidades de crecimiento, sus opiniones sinceras sobre la organiza-ción... Disponer de esta información ayudará enormemente al titular de la farmacia a elaborar un plan de accio-nes, que deberá ser conocido y com-partido por todas las personas involu-cradas en él (incluido el propio titular), para que llevarlo a cabo se convierta en un objetivo común para todos.El primero de sus ejes sería un plan de formación, externa e interna, que con-jugue un excelente conocimiento del

producto con unas técnicas de venta apropiadas:• La formación externa normalmente

es impartida por los laboratorios y está ligada a los objetivos de cada categoría. Es un factor fundamental, ya que afecta directamente a la ade-cuada recomendación del surtido de productos que ha seleccionado la farmacia para ofrecer a sus clientes.

• La formación interna debe ir ligada al plan de marketing y de campañas, y tiene que ver con las metas de la organización, la presentación del pro-ducto, la escucha del cliente, la re-solución de posibles objeciones... Es imprescindible que la realicen todos los integrantes del equipo.

La colaboración de los laboratorios y la aplicación de estas técnicas comercia-les dentro de la propia oficina de farma-

La herramienta más poderosa con la que cuenta una farmacia para satisfacer a sus pacientes son los trabajadores que los atienden. En sus manos está, de manera más inmediata, el conducir la farmacia hacia la excelencia en el servicio y en la atención farmacéutica; ellos son la clave para la diferenciación entre oficinas de farmacia y para lograr un aumento significativo de las ventas.

Gestión de recursos humanos en la farmaciaLuis de la FuenteFarmacéutico. COF de Barcelona. Director de Mediformplus.

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cia contribuyen notablemente a la satis-facción del cliente, a reforzar su fidelidad y a facilitar la dispensación activa.Pero la formación sólo es una parte: también es necesario definir los pro-tocolos que conduzcan a la organiza-ción hacia el máximo aprovechamien-to de su estructura. Labor previa a esta definición es determinar las fun-ciones que va a desarrollar cada uno de los empleados y de manera que se establezca la mejor forma de trabajo para cada farmacia. Resulta de gran utilidad plasmar estos protocolos en un documento denominado «Manual de farmacia», que suele comenzar con el organigrama de la organización. Las principales funciones con las que cum-ple este documento son:• Definir los protocolos de actuación.• Determinar las funciones o tareas

que van a desarrollar los empleados.• Establecer una forma de trabajo in-

terna propia de una farmacia eficien-temente gestionada.

Una vez establecida esta metodología es imprescindible ponerla en común con todos los implicados, pero no con-siderándola un hecho puntual, sino previendo revisiones periódicas me-diante la elaboración de un calenda-rio de reuniones. Debe haber reunio-nes tanto grupales como individuales, a fin de garantizar una comunicación bidireccional en la farmacia, y tendrán plazos y objetivos diferentes: • Semanales: para el seguimiento de

los objetivos de la semana y la pues-ta en común de incidencias o suge-rencias; no han de durar más de 20 minutos.

• Mensuales: el orden del día deberá ser propuesto por los integrantes del personal, y también deberán tratarse

las sugerencias y desviaciones que hayan surgido respecto al plan pre-visto; su duración aproximada será de 45 minutos, y los últimos 10 minutos se utilizarán para la promoción y los protocolos de ventas de ese mes.

• Trimestrales: se abordarán temas co-mo la facturación global de la farma-cia y la facturación específica en las categorías clave de dermofarmacia, dietética, fitoterapia y homeopatía; además, se pondrán en común los planes de campaña para los 3 me-ses siguientes.

Otra herramienta de necesaria implan-tación es un plan de motivación. Sus efectos sobre el clima de la organiza-ción son notables, ayudando al cam-bio de cultura mediante la puesta en valor de las competencias y el esfuer-zo de los empleados. Además, el he-cho de que el titular de la farmacia asu-ma el rol de motivador lo convierte en un modelo a seguir, aumentando su capacidad de influir en el cambio y re-ducir las resistencias a éste. Una plantilla motivada tiende a la au-toeficacia y al autocontrol, pero ¿có-mo se consigue desarrollar esa moti-vación? Hay varios puntos que deben tenerse en consideración:• Elaboración y puesta en común de

objetivos de venta y de calidad. Pa-ra cumplir eficazmente su función de activación, estos objetivos deben plan-tearse desde el modelo SMART, que debe su nombre a sus siglas en inglés:

− S (specific): específicos. − M (measurable): medibles.

− A (attainable): alcanzables. − R (relevant): relevantes. − T (time-related): a cumplir en un pla-zo de tiempo conocido.El calendario de reuniones antes des-crito cobra especial relevancia ante un sistema de dirección por objetivos.

• Gestión por categorías. Al desig-nar responsables por categoría, se-rá cada persona quien asumirá res-ponsabilidades en gestión, marketing y exposición de sus productos. In-dividualmente se ocuparán de que la exposición de su categoría sea per-

fecta, y el resultado global será que todas ellas trabajarán en pro de la ex-celencia del servicio del conjunto de la farmacia.

• Reuniones de evaluación. Este tipo concreto de reunión suele tener lugar a final de año y cumple con la función de dar a conocer a cada colaborador qué se espera de él, comunicarle cómo lo está haciendo y plantearle posibles vías de mejora. Recibir es-te feedback directamente de los res-ponsables superiores, así como el planteamiento de nuevas líneas de actuación, tiene un efecto motivador, siempre y cuando la reunión se enfo-que de manera positiva y dialogante: los errores quedan en el pasado, por-que las soluciones están en el futuro.

Muy vinculado con estas reuniones de evaluación de desempeño se encuen-tra el plan de carrera, una herramien-ta a través de la cual se ofrece una vía de evolución profesional a cada inte-

«Para una gestión óptima es imprescindible conocer en profundidad a todos los

profesionales que forman parte del equipo»

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grante del equipo. Este punto es espe-cialmente interesante para aquellos colaboradores que tengan mayor po-tencial y capacidad de adquirir respon-sabilidades.Una acción que cabe valorar dentro de ese plan de motivación es el plan de incentivos. No todas las organizacio-nes se encuentran en una situación ade-cuada para implantar un plan de incen-tivos, ya que su idoneidad depende de las características de los integrantes del equipo (edad, experiencia, rol en la plan-tilla y, sobre todo, ambiente de trabajo), y con su puesta en marcha pueden lle-gar a desarrollarse determinados sen-timientos no del todo deseables. En ca-so de que tras analizar la situación se decida finalmente implantar un plan de incentivos, se recomienda que sea de tipo mixto, por su eficacia en la involu-cración de todos los miembros del equi-po en los objetivos, campañas y servi-cios establecidos. El plan mixto conjuga los objetivos y recompensas de carác-ter individual con un fuerte componen-te grupal. Otra de las especificidades del sector es la gestión de los turnos. Se trata de un tema complejo, ya que con fre-cuencia topa con la resistencia por parte de los empleados, pero es la úni-ca garantía de que la farmacia cuente en todo momento con los perfiles apro-piados y el número de personas nece-sario. Para ello se recomienda hacer un análisis de las operaciones realiza-das en cada franja horaria durante un periodo aproximado de 5 semanas. Es-te gráfico, unido a la definición de las tareas imprescindibles y las que pue-den ser aplazables, es clave para dar con la solución óptima de servicio.Sin embargo, es posible que en algún momento del proceso de análisis e im-

plantación de medidas se identifiquen aspectos no cubiertos por el personal actual y se observe la necesidad de nuevas incorporaciones. Esto nos lle-varía a un proceso de selección de personal.La selección de un nuevo colaborador es muy importante y costosa para la far-macia, tanto en tiempo como en dine-ro; por eso es esencial realizarla con las máximas garantías de éxito. El primer paso consiste en describir perfectamen-te el puesto y las habilidades que se re-quieren para desempeñarlo. No hay que perder de vista que es el candidato quien ha de ajustarse al puesto, y no al revés. Una vez reunido un cierto número de currículos, deben filtrarse hasta elegir unos 5 candidatos especialmente inte-resantes. Con estos candidatos se pa-sará a la entrevista de trabajo.Una vez seleccionado el nuevo cola-borador, se le debe informar e involu-crar al máximo en las medidas pues-tas en funcionamiento, aunque habrá que esperar entre 6 meses y 1 año para

proponerle su propio plan de carrera.Todas estas medidas están a disposi-ción del titular que quiera mejorar su gestión de recursos humanos, pero no deben considerarse algo estático: su implantación debe acompañarse de un proceso de escucha permanente de los empleados, los clientes y los la-boratorios para ir ajustando las medi-das adoptadas. Es necesario estar muy atentos al feedback que se recibe, evi-tando activar nuestros mecanismos de defensa naturales ante las críticas. Los comentarios que recibamos son una fuente de información de gran va-lor, por lo que deberemos profundizar en ellos hasta averiguar qué necesida-des ocultan y, a continuación, encon-trar posibles vías de mejora.Éstas y otras herramientas de gestión de personal han sido reunidas y desa-rrolladas extensamente en El ajedrez de la farmacia, una publicación reali-zada por el Club de la Farmacia en co-laboración con Almirall y Mediform-plus, y que muy pronto verá la luz. l

Entrevista DE TRABAJOLa entrevista de trabajo es decisiva a la hora de seleccionar a un nuevo colaborador. Deben tenerse en cuenta los siguientes factores:

1 Ha de realizarse en un ambiente profesional, preferiblemente en la oficina de farmacia, y tener una duración aproximada de 30 minutos.

2 Nuestro fin es escuchar al candidato: el seleccionador debe recordar que parte de su papel es hablar lo menos posible.

3 En la entrevista ha de obtenerse información personal del candidato, pero sobre todo de sus objetivos y su manera de entender el puesto para el que opta.

4 Prever una segunda entrevista con los candidatos finalistas; aunque ambas entrevistas deben transcurrir en un ambiente distendido, la segunda tendrá un carácter más técnico, para conocer cómo reacciona el candidato en situaciones de estrés.