GESTIÓN DE PROCESOS PARA LA PLANTA PURIFICADORA DE …

GESTIÓN DE PROCESOS PARA LA PLANTA PURIFICADORA DE AGUA PALMA DE AGUA SAS EN EL MUNICIPIO DE MADRID EN CUNDINAMARCA

ANGELA MARIA BARRAGÁN MEDINA

LEYDI LIZET CAICEDO QUEVEDO

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA

PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D.C.

OCTUBRE 2017

GESTIÓN DE PROCESOS PARA LA PLANTA PURIFICADORA DE AGUA PALMA DE AGUA SAS EN EL MUNICIPIO DE MADRID EN CUNDINAMARCA

Modalidad: Pasantía

ANGELA MARIA BARRAGÁN MEDINA Código: 20131377013

LEYDI LIZET CAICEDO QUEVEDO Código: 20132377060

Ing. MANUEL ALFONSO MAYORGA MORATO

Director

Línea: 2 – Gestión de producción y las operaciones

Tema: 240 – Gestión de procesos

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA

PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D.C.

OCTUBRE 2017

HOJA DE ACEPTACIÓN

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________

Ing. Manuel Alfonso Mayorga Morato

Bogotá, Octubre de 2017

AGRADECIMIENTOS

Nuestros agradecimientos sinceros para todos aquellos que de alguna u otra forma aportaron positivamente al desarrollo y termino de este proyecto. A la Universidad Distrital Francisco José de Caldas por brindar las bases necesarias para la formación como profesionales en la rama de ingeniería de producción.

A nuestros compañeros que nos aconsejaron, a nuestras familias que siempre nos apoyaron y tuvieron una palabra de aliento para continuar, y en especial a nuestro director de proyecto el Ingeniero Manuel Mayorga quien fue una guía para el cumplimiento de nuestros objetivos.

A la PLANTA PURIFICADORA PALMA DE AGUA SAS por abrir las puertas y su disposición para brindar la información necesaria para la realización de este trabajo.

RESUMEN

En este trabajo se presenta el funcionamiento actual de la Planta purificadora Palma de Agua SAS, microempresa familiar dedicada a la captación, tratamiento y distribución de agua potable.

Por medio de la herramienta de diagnóstico visual “Mapa de Flujo de Valor” se muestra el flujo de las actividades productivas que conducen a la entrega del producto al cliente y se establecen las problemáticas que se presentan dentro de él, de esta manera con la matriz de vester se priorizan dichos problemas y se identifican los puntos críticos de la compañía.

Se propone la gestión de procesos como una herramienta orientada a mejorar el funcionamiento de la operación, estableciendo un sistema mediante el cual se identifican tres mega procesos: direccional, misional y de apoyo. Se caracterizó su objetivo, alcance, responsable, entradas, actividades generales y salidas, para así poder estandarizar sus operaciones y con indicadores evaluar y controlar su función.

Palabras claves: procesos, identificación, estandarización, purificadora de agua.

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN................................................................................................................... 1

JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................... 2

1 GENERALIDADES ......................................................................................................... 3

1.1 PROBLEMA ................................................................................................................... 3

1.1.1 Descripción .............................................................................................................. 3

1.1.2 Formulación ............................................................................................................. 3

1.2 OBJETIVOS ................................................................................................................... 4

1.2.1 General .................................................................................................................... 4

1.2.2 Específicos ............................................................................................................... 4

1.3 ALCANCE ...................................................................................................................... 4

1.4 METODOLOGÍA ............................................................................................................ 5

2 MARCO DE REFERENCIA .............................................................................................. 6

2.1 MARCO HISTORICO ...................................................................................................... 6

2.1.1 Sector económico CODIGO CIUU 3600: Captación, tratamiento y distribución de

agua. 6

2.1.2 Palma de Agua SAS ................................................................................................. 7

2.2 MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 8

2.2.1 Gestión .................................................................................................................... 8

2.2.2 Proceso .................................................................................................................... 8

2.2.3 Gestión de procesos ................................................................................................ 9

2.2.4 Mapa de flujo de valor (VSM)................................................................................ 11

2.2.5 Matriz de Vester .................................................................................................... 12

2.2.6 Clasificación ABC ................................................................................................... 12

3 SITUACIÓN ACTUAL ................................................................................................... 13

3.1 PLATAFORMA ESTRATÉGICA ...................................................................................... 13

3.2 UBICACIÓN................................................................................................................. 14

3.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 15

3.4 PORTAFOLIO .............................................................................................................. 16

3.5 PROCESOS .................................................................................................................. 20

3.5.1 Procesos Operativos .............................................................................................. 20

3.5.2 Creación del mapa de flujo de valor actual ........................................................... 22

3.5.3 Matriz de Vester .................................................................................................... 28

4 PROPUESTA .............................................................................................................. 31

4.1 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS ................................................................................. 31

4.1.1 MAPA DE PROCESOS ............................................................................................. 31

4.1.2 LEVANTAMIENTO DE LOS PROCESOS .................................................................... 32

4.2 ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS ...................................................................... 45

1

4.2.1 Procesos direccionamiento .................................................................................... 45

4.2.2 Procesos misionales ............................................................................................... 49

4.2.3 Procesos de apoyo ................................................................................................. 54

4.3 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN ...................................................................................... 57

5 CONCLUSIONES ......................................................................................................... 60

6 RECOMENDACIONES ................................................................................................. 61

6.1 ESTRATEGIAS DE VENTA ............................................................................................ 61

6.2 ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN ................................................................................. 62

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 63

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Logo de Palma de Agua ....................................................................... 7

Figura 2 Ubicación Palma de Agua SAS .......................................................... 14

Figura 3 Fachada Palma de Agua SAS ............................................................ 14

Figura 4 Vista general de la planta purificadora de agua .................................. 20

Figura 5 Mapa de Flujo de Valor Actual ............................................................ 23

Figura 6 Mapa de procesos Palma de Agua SAS ............................................. 31

Figura 7 Diagrama de proceso de planeación y gestión. .................................. 46

Figura 8 Diagrama de proceso de gestión financiera. ....................................... 47

Figura 9 Diagrama de proceso de comunicación con el cliente. ....................... 48

Figura 10 Diagrama de proceso del proceso de compras. ............................... 49

Figura 11 Diagrama de proceso del proceso de producción. ............................ 50

Figura 12 Diagrama de proceso del subproceso de almacenaje. ..................... 51

Figura 13 Diagrama de proceso del subproceso purificación de agua. ............ 52

Figura 14 Diagrama de proceso de subproceso de comercialización. .............. 53

Figura 15 Diagrama de proceso de proceso de gestión de personal. ............... 54

Figura 16 Diagrama de proceso del proceso de registro. ................................. 55

Figura 17 Diagrama de proceso de proceso de mantenimiento. ...................... 56

Figura 18 Mapa de Flujo de Valor Futuro ......................................................... 59

LISTA DE GRÁFICAS

Gráfica 1 Clasificación ABC .............................................................................. 18

Gráfica 2 Porcentaje de participación en ventas .............................................. 19

Gráfica 3 Demanda Botella 500 ml ................................................................... 19

Gráfica 4 Demanda garrafón agua 18,9 lt ......................................................... 20

Gráfica 5 Matriz de vester para la problemática de PALMA DE AGUA SAS .... 29

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Histórico de ventas 2017 Palma de Agua SAS .................................... 17

Tabla 2 Clasificación ABC de los productos de Palma de Agua SAS ............... 17

Tabla 3 Matriz de vester para priorización de problemas ................................. 29

LISTA DE CUADROS

Cuadro 1 Metodología del trabajo ....................................................................... 5

Cuadro 2 Estructura organizacional actual PALMA DE AGUA SAS ................. 15

Cuadro 3 Portafolio de productos tipo empaque bolsa plástica ........................ 16

Cuadro 4 Portafolio de productos tipo empaque botella ................................... 16

Cuadro 5 Simbologia VSM ................................................................................ 22

Cuadro 6 Identificación de los equipos del proceso productivo ........................ 24

Cuadro 7 Análisis DOFA ................................................................................... 27

Cuadro 8 Problemas identificados en Palma de Agua SAS .............................. 28

Cuadro 9 Caracterización del proceso de planeación y gestión. ...................... 33

Cuadro 10 Caracterización del proceso de gestión financiera .......................... 34

Cuadro 11 Caracterización del proceso de comunicación con el cliente .......... 35

Cuadro 12 Caracterización del proceso de compras. ....................................... 37

Cuadro 13 Caracterización del proceso de producción. ................................... 38

Cuadro 14 Caracterización del subproceso almacenaje de suministros. .......... 39

Cuadro 15 Caracterización del subproceso de purificación. ............................. 40

Cuadro 16 Caracterización del proceso de gestión de personal. ...................... 42

Cuadro 17 Caracterización del proceso de registro. ......................................... 43

Cuadro 18 Caracterización del proceso de mantenimiento y saneamiento ...... 44

1

INTRODUCCIÓN

Las cifras muestran que en el país existe un alto número de emprendimiento y desarrollo de negocios, desde la idea inicial hasta convertirla en una empresa rentable. La región donde más se crean nuevas empresas es Bogotá-Cundinamarca: 91.927 en 2014 y en promedio 76.584 cada año1.

Sin embargo, un estudio realizado en el 2013 por la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB), encontró que, pasado el primer año después de la creación, solo sobrevivió el 55% de las firmas constituidas; para el segundo, el 41%; al tercer año, el 31%, y llegado el cuarto año quedó en el 23%2.

En ese mismo estudio se evidenció que el fracaso de un emprendimiento tiene múltiples causas: pueden ser externas, relacionadas con el entorno y que frecuentemente son impredecibles; o internas, originadas en características propias del mismo, relacionadas con la falta de información, la variación de sus operaciones y el desorden, las cuales pueden ser previstas con antelación.

Por esta razón, nace este trabajo, donde se orienta a la Planta Purificadora Palma de Agua SAS, a la aplicación de la gestión por procesos en animas de copilar sus actividades en búsqueda de la estandarización de operaciones para asegurar la productividad y por lo tanto el logro de los objetivos empresariales.

Así, la investigación desarrollada consta de cuatro capítulos. En el capítulo uno se abordará las generalidades del proyecto donde se describe y se formula el problema, se plantea los objetivos y la metodología a usar. En el capítulo dos, se describe el sector económico donde se encuentra la empresa y se hace una presentación general de la misma; así mismo se presentan elementos teóricos pertinentes y que son el respaldo a sustentar la solución del problema. El tercer capítulo, se realiza un diagnóstico de lo general a lo particular ubicando al lector la naturaleza de la organización donde se realizó el trabajo. En el último capítulo, se despliega la solución al problema mediante la propuesta de implementación de la Gestión por Procesos.

1 Caracterización económica y empresarial de diecinueve municipios de Cundinamarca, [sitio en Internet] Disponible en: http://bibliotecadigital.ccb.org.co/bitstream/handle/11520/14584/caracterizacion%20economica%20y%20empresarial%20de%2019%20municipios.pdf?sequence=1. [consultado el 9 de octubre de 2017] 2 Robo de empleados, entre los factores de quiebra de nuevos negocios, [sitio en Internet] Disponible en: http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-16511594] [consultado el 9 de octubre de 2017]

http://bibliotecadigital.ccb.org.co/bitstream/handle/11520/14584/caracterizacion%20economica%20y%20empresarial%20de%2019%20municipios.pdf?sequence=1

http://bibliotecadigital.ccb.org.co/bitstream/handle/11520/14584/caracterizacion%20economica%20y%20empresarial%20de%2019%20municipios.pdf?sequence=1

http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-16511594

2

JUSTIFICACIÓN

La Planta Purificadora Palma de Agua SAS en necesidad de mejorar el modo de operación de sus actividades administrativas y productivas, acude al proyecto curricular de Ingeniería de Producción de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas en aras de buscar una consultoría para la solución de sus problemas.

Por lo anterior, este proyecto se basa en dos aspectos principales. El primero de ellos, comprende visualizar de forma global el cómo se maneja la empresa, para esto es necesario realizar un análisis que identifique donde se están presentando las falencias, empleando herramientas de diagnóstico.

Con los resultados del diagnóstico de la compañía, como segundo aspecto, se propone la estandarización de las operaciones bajo la metodología de gestión por procesos, modelo que permitirá enfocar a la empresa, sus productos y

servicios a la satisfacción de necesidades y expectativas de los stakeholders (partes interesadas)

Se define a los stakeholders como los grupos de interés de los cuales son responsables una organización: clientes, accionistas, colaboradores, proveedores, comunidad, gobierno y bancos.

3

1 GENERALIDADES

1.1 PROBLEMA

1.1.1 Descripción

La planta purificadora Palma de Agua SAS, es una Pyme familiar, cuya actividad económica principal es la de captación, tratamiento y distribución de agua. Su operación se realiza en el municipio de Madrid en Cundinamarca, siendo este su nicho de mercado.

La fuerza de trabajo de la empresa está centrada en la labor que realizan sus dos únicos socios y un colaborador en planta, repartiendo las labores que demanda la organización en administrativas y operacionales. La empresa cuenta con una infraestructura básica para la elaboración de sus productos, la cual ha sido suficiente para cumplir con sus objetivos de distribución y venta. Dichos objetivos se concretan en producir y vender lo suficiente (no se estima una cantidad fija) para cubrir los gastos diarios de la compañía.

La forma de operación de Palma de Agua SAS consiste en producir cualquier cantidad de producto (bolsa de agua, botella y garrafón) garantizando un abastecimiento suficiente para la venta puerta a puerta, sin determinar la demanda de sus productos en el mercado, planes de producción, control de inventario de materias primas, producto terminado, producto defectuoso y producto a despachar.

Los registros que se tienen en cuanto a costos, producción y ventas están incompletos y no permiten visualizar si la operación está siendo rentable. La situación más crítica, a grandes rasgos, es el no tener certeza de que si todo lo que se produjo fue despachado y vendido en su totalidad.

Por lo antes expuesto se evidencia el desorden financiero, operativo y comercial, que es efecto de la falta de información y la variación del manejo que se les dan a los procesos en la empresa, pues no se tiene un ritmo de trabajo regular.

1.1.2 Formulación

De acuerdo a la problemática presentada en la planta purificadora Palma de Agua SAS ¿Cómo se puede mejorar el funcionamiento actual de las operaciones que permitan el sostenimiento de la organización?

4

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 General

Definir una gestión de procesos para la planta purificadora de agua Palma de Agua SAS que le permita mejorar su desempeño actual.

1.2.2 Específicos

Elaborar un diagnóstico para identificar variables problema.

Analizar las variables problema para determinar puntos críticos.

Elaborar el plan de gestión de procesos administrativos y operativos.

Generar un plan de implementación de la gestión administrativa y operativa.

1.3 ALCANCE

Este proyecto abarca desde el diagnóstico de la situación actual de PALMA DE AGUA SAS, hasta la presentación del plan de implementación de la gestión por procesos.

5

1.4 METODOLOGÍA

Cuadro 1 Metodología del trabajo

Fuente: Autores

OBJETIVO ACTIVIDADES FUENTES

Descripción de la plataforma estrategica Palma de Agua SAS

Georeferenciar la empresa Google Maps

Describir la estructura organizacional actual Palma de Agua SAS

Identificar el portafolio de productos Palma de Agua SAS

Consolidar el historico de ventas desde el inicio de

la operaciónPalma de Agua SAS

Clasificar los productos empleando la metodologia

ABCPalma de Agua SAS

Establecer la demanda Palma de Agua SAS

Definición de la operación actual Palma de Agua SAS

Realizar mapa de flujo de valor actual Palma de Agua SAS

Identificar problematicasPalma de Agua SAS

Valoracion a cada problema con la matriz de vesterAutores de acuerdo a información por

parte de la empresa

Enunciar los problemas a atacarAutores de acuerdo a información por

parte de la empresa

Elaborar mapa de procesos Palma de Agua SAS

Caracterizar los proceso direccionales Palma de Agua SAS

Caracterizar los proceso misionales Palma de Agua SAS

Caracterizar los proceso de apoyo Palma de Agua SAS

Realizar diagrama de procesos de los procesos

direccionales a fin de estandarizar las operaciones

Palma de Agua SAS

Apoyo bibliografico


Misionales a fin de estandarizar las operaciones

Palma de Agua SAS

Apoyo bibliografico


apoyo a fin de estandarizar las operaciones

Palma de Agua SAS

Apoyo bibliografico

Elaborar un diagnostico para

identificar variables problema

Elaborar el plan de gestión de

procesos administrativos y

operativos

Analizar las variables problema

para determinar puntos críticos.

6

2 MARCO DE REFERENCIA

2.1 MARCO HISTORICO

2.1.1 Sector económico CODIGO CIUU 3600: Captación, tratamiento y distribución de agua.

La actividad principal de PALMA DE AGUA SAS PIB ubicada en el municipio de Madrid corresponde a La captación, el tratamiento y la distribución de agua para uso doméstico e industrial. La captación de agua de varias fuentes, así como también su distribución por diversos medios, entre la cual comprende la potabilización de agua para fines de distribución de agua, el tratamiento de agua para uso industrial y otros propósitos relacionados y La distribución de agua mediante redes de tuberías, camiones u otros medios. 3

En las últimas décadas en Colombia El acceso al agua potable, saneamiento y la calidad de estos servicios ha aumentado significativamente, las tarifas por servicio de agua potable y saneamiento están rezagadas4

La reforma del sector de agua potable se inició en Colombia en la década de los 80 y aún continúa, y aunque se han creado condiciones favorables para la participación privada, en la práctica muchos de estos procesos se han visto afectados por restricciones técnicas, institucionales, políticas y financieras.

La regulación del sector de agua potable está a cargo del Ministerio de Desarrollo Económico a través de la Comisión de Regulación de Agua y es importante resaltar La participación del sector privado en las áreas de agua potable y saneamiento ya que han surgido como alternativa para mejorar el desempeño de las empresas públicas, expandir coberturas y mejorar la calidad de los servicios ya que en ello incide las bajas calidad y cobertura del servicio 5

Precisamente por su carácter social, la eficiencia y el manejo empresarial se constituyen en una exigencia para todos los elementos que integran el sector. Es también importante considerar que el agua es un bien meritorio que genera beneficios mucho mayores de los que estrictamente reconocería el mercado. Así, la disponibilidad de agua potable genera beneficios para la salud que

3 Cámara de comercio de Bogotá (CCB). [Sitio en Internet]. Disponible en: http://linea.ccb.org.co/descripcionciiu/ [consultado el 9 de octubre de 2017] 4 Echeverri, Daicy. Como va el agua en Colombia. [Sitio en Internet]. Disponible en: https://primernombre.com/2012/01/21/como-va-el-agua-en-colombia/ [consultado el 9 de octubre de 2017] 5 Agua para el siglo XXI [Sitio en Internet]. Disponible en: https://www.cepal.org/samtac/noticias/documentosdetrabajo/5/23345/InCo00200.pdf [consultado el 9 de octubre de 2017]

http://linea.ccb.org.co/descripcionciiu/

https://primernombre.com/2012/01/21/como-va-el-agua-en-colombia/

https://www.cepal.org/samtac/noticias/documentosdetrabajo/5/23345/InCo00200.pdf

7

cubre no sólo al individuo que tiene acceso a ella, sino que tiene efectos benéficos en toda la sociedad, por tales motivos la sociedad desea que el Estado asigne recursos para invertir en la adecuada disponibilidad de agua potable, más allá de lo que el mercado libremente asignaría. 6

La Ley 1427 incorpora conceptos basados en la Carta Política del Estado, tales como la eficiencia, la competencia, el control de gestión y los resultados que determinan las características de los servicios públicos. El agua se ha convertido en un producto industrial con preocupantes signos de escasez: en muchos casos ésta no resulta apta para el consumo humano. Por tanto, el agua debe reflejar un valor de escasez o un valor de mercado.8

2.1.2 Palma de Agua SAS

Es una empresa familiar constituida por dos hermanos desde el 7 de Abril de 2017, en el barrio Sosiego en el municipio de Madrid en Cundinamarca como PLANTA PURIFICADORA PALMA DE AGUA SAS. En la figura 1 se presenta el logo actual de la empresa.

Es una compañía dedicada a la fabricación, tratamiento, envasado, comercialización, distribución de agua potable tratada en varias presentaciones tipo bolsa, botella y garrafón con sabores naturales y artificiales, con gas y sin gas.

Sus principales clientes son tiendas y empresas locales del municipio de Madrid.

Figura 1 Logo de Palma de Agua

Fuente: Palma de Agua

6Análisis del sector de agua potable y saneamiento en Colombia [Sitio en Internet]. Disponible en:http://www.paho.org/coL/index.php?option=com_docman&view=download&category_slug=documentos-nacionales&alias=1392-analisis-sectorial-de-agua-y-saneamiento-en-colombia&Itemid=688 [consultado el 9 de octubre de 2017]. Página 108 7 Ley 142 de 1994 [Sitio en Internet]. Disponible en: http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley_0142_1994.html. [consultado el 9 de octubre de 2017 8Análisis del sector de agua potable y saneamiento en Colombia. Op.Cít. Página 145

http://www.paho.org/coL/index.php?option=com_docman&view=download&category_slug=documentos-nacionales&alias=1392-analisis-sectorial-de-agua-y-saneamiento-en-colombia&Itemid=688



http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley_0142_1994.html

8

2.2 MARCO TEÓRICO

2.2.1 Gestión

La palabra gestión proviene de la palabra latina “gestio-onis”: acción de llevar a

cabo. En el siglo XIX, la palabra gestión estaba estrechamente relacionada a

estrategia, remontando su significado a “actuar contra el otro”; pero fue en el

siglo XXI, que esta connotación se reformulo al sentido de las prácticas

culturales de una sociedad en caminadas a alcanzar objetivos comunes.

La Real Academia de la Lengua Española, define gestión, como la acción y

efecto de gestionar. Así mismo, define gestionar como ocuparse de la

administración, organización y funcionamiento de una empresa, actividad

económica u organismo.

Según expresan Claudia Villamayor y Ernesto Lamas “gestionar es una acción

integral, entendida como un proceso de trabajo y organización en el que se

coordinan diferentes miradas, perspectivas y esfuerzos, para avanzar

eficazmente hacia objetivos asumidos institucionalmente y que desearíamos

que fueran adoptados de manera participativa y democrática" (Huergo, 2003)

2.2.2 Proceso

Según el Instituto de Normas Técnicas y Certificación ICONTEC (2000) proceso se define como: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.

El proceso representa la secuencia básica de los pasos o actividades con que la empresa concibe, diseña y lleva un producto al mercado. Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados definitivos (Harrington, 1995).

En los procesos se identifican tres elementos fundamentales los cuales deben cumplir con unos requisitos establecidos por los clientes. A continuación, se describe cada uno de estos elementos.

Input (entrada). Producto con unas características objetivas que respondan al estándar o criterio de aceptación definido. Esta entrada es la salida de un proceso que puede ser interno o externo.

El Proceso. Es la secuencia de actividades propiamente dichas. Unos factores, medios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlos siempre bien. Este proceso cuenta con las personas y/o maquinaria (hardware y software) competitivo, un método de trabajo (procedimiento), información sobre calidad y entrega de la salida al siguiente subproceso a cliente.

9

Output (salida). Producto con la calidad exigida por el estándar del proceso. Este puede ir dirigido a un cliente interno o externo, convirtiéndose así en un input para el proceso del cliente.

Los factores de un proceso establecidos por Pérez de Fernández son todos los recursos y/o entradas necesarias para la realización y el buen desarrollo del producto. A continuación, se describe los factores mínimos a tener en cuenta para el desarrollo de un proceso.

Personas. Un responsable y los miembros del equipo de proceso, todas ellas con los mismos conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) adecuados. La contratación, integración y desarrollo de las personas la proporciona el proceso de Gestión de Personal.

Materiales. Materias primas o semielaboradas, información (muy importante en los procesos de servicios) con las características adecuadas para su uso. Los materiales suelen ser proporcionados por el proceso de “compras”.

Recursos físicos. Instalaciones, maquinaria, utillaje, hardware, software que han de estar siempre en adecuadas condiciones de uso. Aquí nos referimos al proceso de Gestión de Proveedores de bienes de inversión y al proceso de mantenimiento.

Método/planificación de proceso. Método de trabajo, procedimiento, hoja de proceso, gama, instrucción técnica, instrucción de trabajo, etc. Es la descripción de la forma de utilizar los recursos, quién hace qué, cuándo y ocasionalmente cómo. En estos incluimos el método para la medición y seguimiento del: funcionamiento del proceso (medición o evaluación), producto del proceso (medida de cumplimiento) y, la satisfacción del cliente (medida de satisfacción).

2.2.3 Gestión de procesos

En sentido amplio, los modelos son representaciones de una porción de la realidad, constituyen un instrumento de comunicación y análisis.

Son importantes porque ellos representan las interrelaciones, la estructura y las funciones del sistema objeto de estudio; establecen el límite de su acción y permiten realizar pruebas variando sus componentes, obteniendo como resultado una mejor comprensión de las características de la situación. Los modelos han permito realizar el análisis de situaciones experimentales con aceptables resultados, por su bajo costo y facilidad de manejo. “Un modelo es una representación cualitativa o cuantitativa de un proceso o una tentativa que muestra los efectos de aquellos factores que son importantes para los propósitos que se consideran.

Al desarrollar un modelo, se recomienda empezar por una versión sencilla y moverse en forma evolutiva hacia modelos más elaborados que se ajusten a la complejidad del problema real.

10

Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente. La Gestión por Procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico - funcional que en buena medida dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente. No obstante, la Gestión por Procesos coexiste con la administración funcional, asignando "propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una gestión interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción. Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión

FASES PARA IMPLANTAR LA GESTIÓN

Las fases para implementar la gestión por procesos por procesos en cualquier organización son tres:

La identificación y secuenciación de los procesos:

El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos es precisamente reflexionar acerca de los procesos que estamos llevando a cabo en la organización. No existe una norma estándar para realizar esta identificación, sino que cada organización debe efectuar un análisis propio y diferenciado. Hay que tener en cuenta que normalmente los procesos ya existen en una organización, se trata por tanto de analizar qué procesos son lo suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos, y en qué nivel de detalle.

El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de los procesos que conforman el sistema de gestión. Es la forma más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones. Para realizar el mapa de procesos se clasifican los procesos según algún criterio predeterminado. La clasificación o tipología más utilizada distingue tres tipos de procesos:

Procesos estratégicos son los que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y más a largo plazo (procesos de planificación y otros ligados a factores estratégicos).

Procesos operativos o clave son los ligados directamente con la realización del producto o prestación del servicio (procesos de ”línea”). Los resultados de estos procesos están orientados directamente al cliente.

Procesos de apoyo son aquellos que dan soporte a los procesos operativos.

11

La descripción de cada uno de los procesos

La descripción de un proceso se centra en las actividades que se realizan en el mismo, así como en todas aquellas características relevantes que permitan su control y gestión. Dos son las herramientas que se utilizan para una mejor descripción de los procesos: el diagrama de proceso (ya contemplado en el tema 3 como una herramienta para el control de la calidad) y la ficha de proceso. El diagrama de proceso o diagrama de flujo tiene como fin la representación de las actividades que conforman un proceso de manera gráfica e interrelacionada. Mediante el diagrama se facilita la interpretación del proceso ya que se permite una percepción visual del flujo, la secuencia de actividades, las entradas y salidas y, por tanto, los límites del proceso. También debería recogerse la vinculación de las actividades con los responsables de ejecución por lo que normalmente se crea una columna en la que aparecen los responsables mientras que en otra columna aparecen las actividades.

El seguimiento, la medición de los resultados y la mejora

Resulta obvio que realizar una buena identificación y descripción de los procesos que se llevan a cabo en la organización no es suficiente para gestionar los mismos. Es preciso conocer cómo van evolucionando los procesos, es decir establecer un adecuado seguimiento y control. Para ello es importante disponer de indicadores que nos van a permitir medir dicha evolución y tras su análisis establecer las acciones de mejora pertinentes. Los indicadores constituyen por tanto un elemento clave para una adecuada gestión por procesos.

Del seguimiento de los procesos obtendremos datos que nos van a permitir determinar cuáles son los resultados que no se alcanzan, así como oportunidades de mejora existentes, aunque los resultados se hayan alcanzado. Existen múltiples metodologías, todas ellas muy parecidas, que pueden utilizarse para abordar la mejora de un proceso. Entre ellas cabe destacar la metodología de Juran; el ciclo PDCA para la mejora continua o la metodología “8d” utilizada en Ford.

2.2.4 Mapa de flujo de valor (VSM)

El mapa de flujo de valor o Value Stream MAP (VSM) es una herramienta de

gestión visual que representa el flujo completo de la operación, desde el inicio

con el proveedor hasta la entrega al cliente, incluye todas las operaciones de la

secuencia del proceso, los materiales, productos e información para identificar

las operaciones que aportan y no valor (desperdicio).

El mapa de flujo de valor puede ser una herramienta informal de comunicación,

una herramienta de planeación del negocio y una herramienta para gerenciar el

proceso de cambio en la organización. Se puede representar cualquier proceso

productivo, logístico o administrativo

12

El mapa de flujo de valor representa la relación entre el flujo de información y el

flujo del material, no hay otra herramienta que muestre esto.

2.2.5 Matriz de Vester

Es una herramienta que facilita la identificación y la relación de las causas y las

consecuencias de una situación problema. Es un formato de doble entrada en

donde se ubican los problemas, tanto en las filas como en las columnas.

Para construir la matriz, en primer lugar se deben identificar los problemas que

se van a relacionar en la matriz. Estos son los problemas que se identificaron

con apoyo de alguna herramienta de diagnóstico.

En segundo lugar se le da una valoración a la relación de causalidad (directa –

indirecta) entre problemas. Esta valoración está definida en un valor numérico

en una escala de ponderación, ese número evaluará en qué medida el

Problema 1 influye en el problema 29

2.2.6 Clasificación ABC

La clasificación ABC es un sistema para clasificar artículos según su

importancia, se basa en la idea de que un solo pequeño porcentaje de las

ventas representa la mayor parte del valor del inventario.

Esta clasificación se realiza para fijar un determinado nivel de control de

existencia; para con esto reducir tiempos de control, esfuerzos y costos en el

manejo de inventarios.

Los artículos o productos según su importancia y valor se pueden clasificar en

las clases siguientes:

Tipo A: Representan entre el 70% y el 80% de las ventas. Productos con una

alta a muy alta rotación, por su nivel de utilización necesita de un 100% en el

control de sus existencias. Son el 15% al 20% del total de los artículos.

Tipo B: Representan entre el 10% y el 20% de las ventas. Productos con

rotación media, requieren un menor grado de control. Son entre el 25% y 35%

del total de los artículos.

Tipo C: Representan entre el 5% y el 10% de las ventas. Productos con

rotación baja o muy baja, son de muy bajo costo y requieren muy poca

supervisión sobre sus existencias. Son entre el 40% y 60% del total de los

artículos.

9 Tutorial identificación y análisis de problemas mediante la aplicación de matriz vester. Disponible en: https://es.slideshare.net/Centro_de_Desarrollo_Territorial/matriz-vester [consultado el 9 de octubre de 2017

https://es.slideshare.net/Centro_de_Desarrollo_Territorial/matriz-vester

13

3 SITUACIÓN ACTUAL

3.1 PLATAFORMA ESTRATÉGICA

La planta purificadora Palma de Agua SAS cuenta actualmente con misión,

misión y política de calidad. Esta carta corporativa está establecida en el

manual de política de calidad que se adquirió con la compra del plan de

saneamiento.

Misión.

“Suministrar agua potable tratada para consumo humano con eficiencia y eficacia garantizando siempre la calidad para elaborar un producto que cumpla con los estándares de calidad exigidos por la normatividad sanitaria (resolución 12186 de 1991), completamente inocuo y amigable con el medio ambiente, para responder a los requerimientos de la población nacional”10

Visión.

“Consolidarnos como empresa líder en el envasado y distribución de agua potable tratada, cumpliendo con los más altos estándares de calidad y ofreciendo a nuestros clientes los precios más favorables del mercado, convirtiéndonos en la empresa líder de la región, que ejecute todos los criterios de normatividad sanitaria vigente”11.

Política de Calidad.

“La PLANTA PURIFICADORA PALMA DE AGUA SAS, dedica a suministrar el servicio de agua potable tratada para el consumo humano, se compromete a cumplir con las especificaciones previamente definidas por nuestros clientes, garantizando así la calidad de nuestros productos ; para ello sustenta sus proceso en unas buenas prácticas de manufactura apoyados en la capacitación del recurso humano que permite cumplir satisfactoriamente con los estandartes de normatividad sanitaria para garantizar la inocuidad del producto”12.

10 Plan de saneamiento básico: Política de calidad aplicado a la empresa productora y envasadora de agua potable tratada Planta Purificadora Palma de Agua SAS. Página 2. 11 Ibíd, Página 2 12 Ibíd, Página 2

14

3.2 UBICACIÓN

La Planta Purificadora Palma de Agua SAS se encuentra ubicada en el barrio Sosiego, en el municipio de Madrid, en Cundinamarca. En la figura 2, se observa la georreferenciación de la empresa.

Dirección: Carrera 21 No 6 – 56

Teléfono: 3143848767

Figura 2 Ubicación Palma de Agua SAS

Fuente: Google Maps

Fuente: Autores

Figura 3 Fachada Palma de Agua SAS

15

3.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Palma de agua SAS está constituida por dos socios hermanos, el señor

Enrique Yamid Garzón González y el señor Jesus Almero Garzón González. El

presidente es el señor Enrique Yamid quien hace a su vez de Representante

Legal de la sociedad.

Además de los dos socios principales, esta Julián Garzón quien se desempeña

como colaborador en la plata y sus funciones principalmente involucran toda la

operación productiva.

Estas tres personas desempeñan actividades multifuncionales para llevar a

cabo la operación de la misma.

Aunque no existen perfiles definidos, se presenta un organigrama de su

estructura organizacional vigente

Fuente: Autores a partir de la información de la organización

Cuadro 2 Estructura organizacional actual PALMA DE AGUA SAS

Gerencia

Producción Comercial

Contador

16

3.4 PORTAFOLIO

Palma de Agua SAS tiene 2 tipos de presentación de su producto, en bolsa

plástica (Ver Cuadro 3) o en botella (Ver Cuadro 4).

Cuadro 3 Portafolio de productos tipo empaque bolsa plástica

Tipo empaque bolsa plástica

Bolsa agua 250 ml Bolsa agua 300 ml

Bolsa agua 3.5 l Bolsa agua 5.5 l

Fuente: Autores a partir de la información de la empresa

Cuadro 4 Portafolio de productos tipo empaque botella

Tipo empaque botella

Botella agua 500 ml Garrafón 18.9 l


Palma de Agua SAS ofrece otro tipo de presentaciones que se ajusten a las

necesidades de sus clientes, pero no se llevan registros de estas ventas.

17

Tabla 1 Histórico de ventas 2017 Palma de Agua SAS


Tabla 2 Clasificación ABC de los productos de Palma de Agua SAS


Descripción de Producto mayo-2017 junio-2017 julio-2017 agosto-2017 septiembre-2017

Cant. Valor Total Cant. Valor Total Cant. Valor Total Cant. Valor Total Cant. Valor Total

Bolsa agua 300 ml 478 $ 87.499 485 $ 95.000 565 $ 104.000

Botella agua 500 ml 144 $ 160.000 1953 $ 2.022.900 2293 $ 2.298.000 970 $ 929.600 614 $ 562.000

Botella agua 500 ml con gas 24 $ 28.000

Bolsa agua 3.5 lt 494 $ 295.200 1101 $ 672.500 838 $ 563.100

Bolsa agua 5.5 lt 205 $ 243.400 367 $ 440.400 298 $ 357.600

Garrafon agua 18.9 lt 64 $ 386.000 75 $ 510.500 85 $ 532.000 59 $ 382.000 36 $ 240.500

Total general 208 $ 546.000 2052 $ 2.561.400 3555 $ 3.456.099 2982 $ 2.519.500 2351 $ 1.827.200

Descripción de Producto Promedio de Valor

Unitario Cantidades Vendidas

Ventas Totales Participación Clasificación

ABC

Botella agua 500 ml $ 1.017 5974 $ 5.972.499 54,7% A

Garrafon agua 18.9 lt $ 6.601 319 $ 2.051.000 18,8%

bolsa agua 3.5 lt $ 620 2433 $ 1.530.800 14,0% B

Bolsa agua 5.5 lt $ 1.190 870 $ 1.041.400 9,5%

Bolsa agua 300 ml $ 187 1528 $ 286.498 2,6% C

Botella agua 500 ml con gas $ 1.167 24 $ 28.000 0,3%

18

Palma de Agua SAS no cuenta con un registro claro de sus ventas, por lo cual

se construyó un histórico de ventas con las órdenes de pedido que diligencian

cada vez que se le vende a un cliente (Ver Tabla 1) y de esta modo poder

establecer la demanda. En la tabla 2 se puede observar un resumen general de

las cantidad de unidades vendidas, el total de ventas y la participación de cada

uno de los productos.

Con la clasificación ABC (Ver gráfica 1) se evidencia los artículos más

representativos de la compañía, los cuales tienen un impacto importante en las

ventas (productos tipo A), en este caso la botella de 500 ml, y el garrafón de

18.9 l son las dos referencias de productos que tienen un alto porcentaje del

total de ingresos por ventas.

Gráfica 1 Clasificación ABC


Como se muestra en la gráfica 2 el producto que mayor tiene participación en

las ventas es la botella de 500 ml con un 54,7%, en total se han vendido 5974

unidades. Esta presentación se vende por pacas (24 unidades), en su mayoría

este producto es vendido a bares del municipio. El precio de venta no es fijo se

encuentra variación de ello en las ordenes de pedidos, el precio oscila entre los

$833 y $1167, esto debido a que las pacas se vendieron a $20000, $22000,

A B C

Cantidad 6293 3303 1552

Series2 73,5% 97,1% 100,0%

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

-10,0%

10,0%

30,0%

50,0%

70,0%

90,0%

110,0%

Clasificación ABC

19

$24000, $26000 y $28000 siendo este el precio más alto para esta

presentación.

Gráfica 2 Porcentaje de participación en ventas


Mediante el análisis de las ventas realizadas durante los últimos 5 meses se

determina que el comportamiento de la demanda es constante es decir no se

evidencia una tendencia o estacionalidad en los datos históricos, tal como se

reflejan en las gráficas 3 y 4.

Gráfica 3 Demanda Botella 500 ml


54,7%

18,8%14,0% 9,5% 2,6% 0,3%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

Botellaagua 500

ml

Garrafonagua 18.9

lt

bolsa agua3.5 lt

Bolsa agua5.5 lt

Bolsa agua300 ml

Botellaagua 500

ml con gas

% de participación en ventas

%

20

Gráfica 4 Demanda garrafón agua 18,9 lt


3.5 PROCESOS

3.5.1 Procesos Operativos

Figura 4 Vista general de la planta purificadora de agua


21

El modo de operación actual de PALMA DE AGUA SAS se describe a

continuación:

Se envasan como stock mínimo 50 bolsas de referencias 3.5 lt y 5.5 lt y pacas

de 24 unidades para las botellas de 500 ml y de 30 unidades para las bolsas de

300 ml. Se alistan y se llevan al camión propio de la empresa para distribuir el

producto. La estrategia de venta en primera instancia es el método de puerta a

puerta, en el cual se llevan los productos a los diferentes posibles nuevos

clientes. Hay casos en los cuales se les deja muestras para que prueben el

producto para que después los compren.

Se trata de llevar un registro de control de producto terminado en la planta, el

cual tiene elementos como fecha, lote, y la referencia que se fabricó indicando

unidades dañadas por cada referencia. Estos registros no se diligencian con

frecuencia y se encuentran errores, tales como:

Lote: Se refieren al número de la semana para usarlo en la fecha de

vencimiento de la etiqueta del producto, no hay registros acerca del lote

y las fechas que abarcan estos. Un lote puede estar dentro de 1 a 4

semanas.

Paq: se refiere a la cantidad de pacas, pero esto aplicaría únicamente

para las referencias de bolsas de 300 ml y botella de 500 ml. Como se

puede evidenciar en la figura también están dentro de las otras

referencias como bolsas de 3.5 y 5.5 lt.

DAÑ: Se refiere a la cantidad de producto defectuoso, pero no se tiene

con claridad si se incluyen dentro de la totalidad o son aparte. Por

ejemplo: El 25 de Agosto se fabricaron con lote 06 150 bolsas de 3.5 lt y

se registraron 2 como dañadas, no se sabe si están dentro o no de las

150 fabricadas inicialmente.

Cuando el producto es terminado se almacena en unos estantes de acero

inoxidable o en canastas con protector plástico para su posterior despacho.

No hay un registro de remisión de mercancía hacia el despacho, no se tienen

registros de los productos que salieron de la planta. El único soporte que existe

es el de Orden de Pedido.

La orden de pedido funciona como factura del cliente, este documento es

entregado cuando se vende, iniciando operaciones, no se llevaba

continuamente este registro. Se presentan varios errores puntuales dentro del

diligenciamiento de este formato, tales como:

No hay identificación del cliente

No se describe correctamente el producto

22

Se presentan errores en cuanto a la totalización de valores (valor

unitario por cantidad).

Los precios de venta de los productos presentan variación

Por lo anterior se hace evidente la falta de información que existe dentro de sus

procesos, pues se desconocen datos de producción, de ventas, de sus clientes.

No existe control por lo que genera pérdidas y desorden de tipo financiero,

operativo y comercial.

3.5.2 Creación del mapa de flujo de valor actual

Se realiza el mapa de flujo de valor actual, herramienta de gestión visual que

representa en su totalidad el flujo actual de la compañía.

El mapa utiliza unos símbolos específicos que se describen en el Cuadro 5.

Cuadro 5 Simbologia VSM

SIMBOLO DESCRIPCIÓN SIMBOLO DESCRIPCIÓN

Este símbolo representa a los proveedores o clientes.

Flujo de información, la línea recta representa flujo manual y la línea en zigzag representa flujo electrónico.

Representa la persona o departamento encargado del control de la producción en el proceso.

Representa el material que está siendo empujado por la cadena de valor del proceso. Empujar el material significa entregarlo al siguiente proceso sin importar si es o no necesario.

Proceso, operación, maquina o departamento por el cual corre el flujo de material.

Muestra el inventario entre dos procesos y la cantidad es anotada debajo del triángulo.

Representa el número de operarios involucrados en la operación del proceso.

Transportes externos desde o hacia los proveedores y/o clientes.

La línea de tiempo muestra tanto los tiempos de valor agregado, como los tiempos improductivos del proceso.

Representa los transportes internos de la compañía.

Fuente: Autores

23

Figura 5 Mapa de Flujo de Valor Actual


Fecha: 07 10 2017

PALMA DE AGUA SAS

VALUE STREAM MAPPING CURRENT (VSM)

I

DESPACHOSPURIFICACIÓ

N DEL AGUA

SELLADO

1

ENVASADO

1

Weekly Schedule

PRODUCCTION CONTROL

PROGRAMACION MANUAL

PROVEEDOR61000 Lt/mes

CLIENTE2000 uds/mes

Unidad de

empaque

I I

C/T = 1 minC/O =Turnos = 1

100%Disponible

C/T = 0,10 minC/O = 3 minTurnos = 1

80% Disponible

C/T = 1 minC/O = 1 minTurnos = 1

80% Disponible

800 Lt/sem50 uds 200 uds

Despachos diarios

Despachos 2 veces por semana

Ordenes de compra mensualesPedidos diarios

Pronostico no hay

1 min 0,05 min 0,10 min 1 min

3 días 3 días 2 días 0,33 días 4 díasProduction Lead Time = 2,15 minProcessing Time= 12,33 días

ETIQUETADO

1


89% Disponible

24

En el cuadro 6 se realiza una descripción de los equipos que pertenecen al proceso

productivo.

En el anexo 1, se presenta el diagrama de procesos para la descripción de las

actividades que se llevan acabó para la purificación del agua.

Cuadro 6 Identificación de los equipos del proceso productivo

Nombre Equipos

Foto Especificaciones

Técnicas

Tanque almacenamiento de Agua de 1100 Litros

Tanque botella tapa rosca Capacidad 1100 Litros Fabricado en polietileno Función: Almacenar agua

Bomba AQUA PAK

Equipo con estructura metalica y bomba estilo centrifuga y protección térmica. Función: Bombear agua

Tanque o filtro de arena sílice

Tanque de 10 x 54 pulgadas fabricado en fibra de vidrio de alta densidad con boca de 2.5 pulgadas. Función: Sistemas de suavización y filtración

25

Tanque o filtro de carbón activado

Tanque de 10 x 54 pulgadas fabricado en fibra de vidrio de alta densidad con boca de 2.5 pulgadas. Función: Sistemas de suavización y filtración

Tren de micro filtración

Micro filtro de 10,5,1 micra. Carcaza de 20” en polipropileno de alta densidad con entrada y salida de ¾ Función: Retener partículas sólidas de 10, 5 y 1 micron.

Sistema de luz ultravioleta

Equipo en acero inoxidable y lámpara uv con boquilla de ingreso y salida de agua, con unas medidas de 50 cm de alto y 8 cm de diámetro. Equipo diseñado para el tratamiento y la desinfección de agua mediante luz ultravioleta que elimina entre el 99,9% y 99,99% de agentes patógenos mediante radiación. Función: Desinfectar agua

26

Selladora de pedal con tanque

Equipo para llenar de forma manual con variables de temperatura, con temporizador, termo cupla, resistencia eléctrica y válvula de paso electrónica. Función: Selladora con bolsa de agua


Para conocer más a detalle y establecer las variables problema se hace

necesario un diagnostico DOFA el cual ayuda a diagnosticar interna y

externamente a PALMA DE AGUA SAS, el cuadro 7 muestra los resultados de

este diagnóstico:

27

Cuadro 7 Análisis DOFA

DEBILIDAD OPORTUNIDADES

No se conoce los inventarios Entrada a nuevos segmentos de mercado

Se ignora cuales son los costos de producción

Relaciones estratégicas con clientes corporativos

Falta de control en los procesos Crecimiento rapido del Mercado

No hay dirección estrategica Eliminación de barreras comerciales

No se planifica las operaciones Poco poder de negociación de los proveedores

No hay personal operativo capacitado

Aceptación del producto en nuevo mercado

No hay manejo de la información interna

Falta de experiencia y de talento gerencial

Desperdicios en producción

AMENAZAS FORTALEZAS

Efectos politicos La producción flexible

Entrada de nuevos competidores

Cumplimiento de la normatividad sanitaria

Incremento en las ventas de los productos sustitutivos

A medida que la producción aumenta, los costos disminuyen

Crecimiento de poner de negociación de los proveedores y/o clientes

Automatización de sus procesos

Promociones de la competencia Costeo por proceso

Aumento en los precios de los insumos

Tiene sus propio transporte

Cambio de los gustos del cliente El producto es de primera necesidad

Presentación del producto

Conocimiento del producto


28

3.5.3 Matriz de Vester

Con base al diagnóstico preliminar de debilidades, oportunidades, fortalezas y

amenazas fue posible encontrar las diferentes problemáticas que se

encuentran en Palma de Agua SAS (Ver cuadro 7).

Cuadro 8 Problemas identificados en Palma de Agua SAS

Número Tipo de problema

1 Falta de información

2 Desorden financiero

3 Desorden comercial

4 Desorden operativo

5 Falta de control

6 Falta de mapa de procesos

7 Falta de estandarización de procesos

8 Desperdicio en general

9 Fallas en la planeación, producción y compras

10 Manejo de inventarios de producto en proceso y producto terminado.


El valor numérico para la ponderación de los problemas se describe en el

cuadro 8

Cuadro 9 Valores de ponderación Matriz Vester

Ponderación Descripción

0 No es causal

1 Causal débil

2 Causa media

3 Causa fuerte

4 Muy fuerte Fuente: https://es.slideshare.net/Centro_de_Desarrollo_Territorial/matriz-vester

A continuación, se procede a realizar la matriz de Vester dando una valoración

a cada uno de los problemas dada su relevancia y causalidad para los otros

problemas, tal como se muestra en la tabla 5.

29

Tabla 3 Matriz de vester para priorización de problemas

PROBLEMA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

Activos

1 0 4 4 4 4 3 4 3 3 4 33

2 4 0 4 4 3 2 2 4 3 4 30

3 4 4 0 2 4 3 3 2 4 4 30

4 4 4 3 0 4 3 4 4 4 4 34

5 4 4 4 4 0 3 3 4 3 4 33

6 3 2 2 3 3 0 3 2 3 3 24

7 4 3 3 3 3 3 0 2 3 3 27

8 4 2 2 4 4 3 3 0 3 4 29

9 3 3 4 4 4 3 3 4 0 4 32

10 3 3 3 4 4 3 2 4 3 0 29

Total Pasivos

33 29 29 32 33 26 27 29 29 34


Se totalizan los problemas activos y los pasivos y con estos datos se realizó la

correspondiente gráfica

Gráfica 5 Matriz de vester para la problemática de PALMA DE AGUA SAS


30

De acuerdo a los resultados de esta matriz, se obtiene lo siguiente:

Problemas Activos: Representan los problemas que influyen mucho

sobre los demás, pero que no son causados por otros.

o 2 – Desorden financiero

o 3 – Desorden comercial

o 6 – Falta de mapa de procesos

o 7 – Falta de estandarización de procesos

Problemas Pasivos: Representan los problemas que son causados por

los demás.

o 8 – Desperdicio en general

Problemas Critico: Representan el problema que es causa apreciable de

otros y que es causado por los demás.

o 1 – Falta de información

o 4 – Desorden operativo

o 5 – Falta de control

o 9 – Fallas en la planeación, producción y compras

o 10 – Manejo de inventarios de producto en proceso y producto

terminado.

Los problemas a atacar de acuerdo este análisis son los problemas activos y

críticos, propuesta que se desarrolla en el siguiente capitulo.

31

4 PROPUESTA

4.1 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS

Como paso inicial para la identificación de los procesos es necesario definirlos

y clasificarlos de acuerdo con su nivel: megaproceso, procesos, actividades y

tareas. Con base en esto se desarrolla un despliegue en donde se levantan o

identifican de manera individual cada uno de los procesos de la empresa con

sus respectivas actividades y tareas. Como paso inicial se maneja el mapa de

proceso, que representa de manera gráfica la clasificación de los megaproceso

y procesos más significativos de la empresa.

4.1.1 MAPA DE PROCESOS

Con el mapa de procesos (Figura 5) se percibe de manera general el sistema

que se desarrolla en Palma de Agua SAS, en donde se identifican y clasifican

los procesos más representativos según su tipo: procesos direccionales,

procesos misionales, procesos de apoyo. Posteriormente se dará paso a la

identificación o levantamiento de cada uno de los procesos allí representados.

Fuente: Autores

Figura 6 Mapa de procesos Palma de Agua SAS

32

4.1.2 LEVANTAMIENTO DE LOS PROCESOS

Para la clasificación de los procesos se parte del despliegue de los

megaprocesos, teniendo en cuenta el mapa de Palma de Agua SAS y la

identificación de los mismos la cual se muestra a continuación:

4.1.2.1 Procesos direccionales

Los procesos misionales son responsabilidad de la gerencia, en este caso

particular la responsabilidad recae sobre la administración. En el mapa

encontramos los procesos de:

Planeación y gestión

Gestión financiera

Comunicación con el cliente

A continuación, se presenta la caracterización de cada uno de estos procesos.

33

Cuadro 10 Caracterización del proceso de planeación y gestión.

Megaproceso Proceso Subproceso

Inicia Termina

Recopilación de la

información

Ejecución y verificación

de los planes y

estrategias

Entradas Proveedor Salida Cliente

Informe financiero

Documentos legales y

normatividad

Informe de ventas

Informes productivo

Contador, Coordinador

operativo

Asistente

Informe de gerencia.

Proyecciones,

estrategias,

objetivos y metas

Acciones correctivas y

preventivas.

Coordinador operativo

Asistente

ACTIVIDADES

Direccionamiento estrategico

Segumiento mensual de la planeación

estrategica

Documentos Documentos

InformesRegistros contables y registros operacionales

CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: PLANEACIÓN Y GESTIÓN

Objetivo Responsable del proceso

Planear, dirigir, organizar, controlar y mejorar las

condiciones empresariales de los recursos con

base en la información recolectada en cada uno

de los procesos bajo las normatividad legal y de

calidad que identifique la empresa por su

integridad.

GERENTE GENERAL

Recursos humano Indicadores

Representante del proceso

AsistenteProductividad, eficiencia y eficacia

EQUIPO Y MATERIAL

Computador, implementos de oficina

34

Cuadro 11 Caracterización del proceso de gestión financiera


Inicia Termina

Registro de los

movimientos contables

y financieros

Análisis de la

información y

elaboración de informe.


Movimientos contables

y financieros.

Facturas de compra,

facturas de venta,

cuentas de cobro,

recibos de gastos

Informe de estado

financiero

Gerente general

Junta de accionistas

Contador, gerente, asistenteComputador, software contable, implementos de

oficina y papelería.

Ingreso mensual, egreso mensual, margen neto

de utilidad, rendimiento del patrimonio, niveles de

endeudamiento, rendimiento de la inversión

Balances


Registros contables y registros operacionales Informes financieros

Recursos humano EQUIPO Y MATERIAL Indicadores

ACTIVIDADES

CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: GESTIÓN FINANCIERA


Garantizar un manejo adecuado de los recursos

mediante la organización y control de la

información contable para el análisis financiero y

económico de la empresa.

Contador

35

Cuadro 12 Caracterización del proceso de comunicación con el cliente


Inicia Termina

Identificación del cliente Satisfacción del cliente


Información del

mercado

Información de

proveedores.

Información de otros

productores.

Información directa del

cliente

Clientes

Camara de comercio

Registro del cliente,

satisfacción del cliente,

mejora continua,

retroalimentación

Cliente

Gerente, asistente, clientesSalón o sitio de reuniones, implementos de

oficina. Satisfacción del cliente

Gestión comercial

Informe de necesidad de los clientes.

Estadísticas del consumidor


Registros contables y registros operacionales Registros del cliente


CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE


Conocer las necesidades y requisitos de los

clientes internos y externos para lograr la

satisfacción bajo parámetros de calidad en los

procesos y el producto.

Gerente general

ACTIVIDADES

36

4.1.2.2 Procesos misionales

Los procesos operativos son los que transforman los recursos para obtener el

producto. En el mapa se encuentran representados como:

Compras

Producción: o Almacenamiento de suministros o Purificación de agua

Comercialización


37


Inicia Termina

Revisión de inventarios

y ordenes de pedidoSatisfacción del cliente


Necesidades y

requisitos del cliente

interno

Gerente general

Coordinador de

operaciones

Recepción de pedido –

productos

y/o servicios

Procesos direccionales

Procesos misionales

Procesos apoyo

Gerente, asistente, contador Útiles de oficina, computador, fax, teléfono Calidad de materia prima

Cubrimiento de requerimientos

Selección de proveedores

Evaluación y reevaluación de proveedores,

Revision de producto recibido que cumpla con

los criterios definidos en la solicitud de compra. Documentos Documentos

Orden de pedido Remisiones - Facturas


CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: COMPRAS


Proveer a cada uno de los procesos las entradas

de los productos necesarios para la realización

de actividades, obteniendo el o los productos que

cumplan los requerimientos del cliente interno y

externo.

Coordinador de compras

ACTIVIDADES

Cuadro 13 Caracterización del proceso de compras.

38


Inicia Termina

Recepción de ordenes

de producciónDespacho de producto


Ordenes de pedido

Suministros

Ventas

Coordinador de

compras

Producto terminado

ResiduosClientes

Gerente, asistente, contador Útiles de oficina, computador, fax, teléfono

Cumplimiento de la producción.

Porcentaje de producto no conforme

Cumplimiento entrega de pedidos

Almacenamiento de suministros

Purificación

DespachosDocumentos Documentos

Orden de pedido

Bitacora de producción - Planilla de producción -

Formato de salida de producto terminado -

Factura - Remisión


CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: PRODUCCIÓN


Planear, controlar y ejecutar el conjunto de

actividades operativas, de producción y

despacho orientadas a dar cumplimiento a los

compromisos de entrega y de calidad en los

productos a suministrar a los clientes.

Coordinador de operaciones

ACTIVIDADES

Cuadro 14 Caracterización del proceso de producción.

39


Inicia Termina

Recepción de

suministrosEntrega de suministros


Suministros

Facturas

Remisiones

Proveedores

Suministros

Inventario

Requerimiento de

suministros

Operario de planta

Coordinador de

compras

Coordinador de compras - Coordinador de

operaciones -

Útiles de oficina, computador, fax, teléfono,

estantes de almacenajeN/A

Recepción de suministros

Revisión de calidad de suministros

Generar las entradas y/o salida de suministros

Mantener inventarios actualizados

Entrega de suministros


Orden de pedidoFormato entrega de suministro - Inventario -

Requerimientos


CARACTERIZACIÓN DEL SUBPROCESO: ALMACENAMIENTO DE SUMINISTROS


Recepcionar y aprovisionar los suministros

necesarios para la operación, cumpliendo con

los lineamientos de saneamiento


ACTIVIDADES

Cuadro 15 Caracterización del subproceso almacenaje de suministros.

40

Cuadro 16 Caracterización del subproceso de purificación.


Inicia Termina

Recepción de

suministrosProducto terminado


Suministros

Abastecimiento de agua

Ordenes de producción

Gerente

Coordinador de

compras

Producto terminado

Residuos

Informes de producción

Gerente

Clientes


Operarios

Suministros - Tanques de agua cruda -

Hidroneumático - Filtromulticama - Filtro de

carbón activado - Pulidores - Lampara ultravioleta

- Generador de ozono - Modulo de lavado y

llenado - sellador de pedal

Cumplimiento programación de producción

Producto no conforme

Limpieza y desinfección

Muestreo para el análisis microbiológico

Inicio línea de purificación

Embazado de agua

Almacenaje de producto terminado

Registro producto no conforme

Inventario de producto terminado


Ordenes de producciónBitácora de producción

Planilla de producción


CARACTERIZACIÓN DEL SUBPROCESO: PURIFICACIÓN


Poner en funcionamiento las actividades

necesarias para la purificación del agua,

cumpliendo con los lineamientos de saneamientoCoordinador de operaciones

ACTIVIDADES

41

4.1.2.3 Procesos de apoyo

Los procesos de apoyo son los que brindan el recurso y la información para el

control de las actividades y están representados en el mapa como:

Gestión de personal

Registros

Mantenimiento y saneamiento


42


Inicia Termina

Convocatoria Desvinculación


Perfiles de cargos

Contratos

Asistencia laboral

Recurso financiero

Lista de debilidades o

posibles temas de

mejoramiento

Procesos dierección

Procesos misionales

Procesos de apoyo

Bolsas de empleo

Rendimiento de trabajo

Conformidad de los

empleados y

empleadores


Procesos misionales

Procesos de apoyo

Gerente


Asistente

Computador, implementos de oficina, lugar para

capacitación.

Del personal: Cumplimiento de requisitos del

perfil, desempeño en las actividades y,

evaluación y puesta en práctica de las

capacitaciones.

De la empresa: Cumplimiento con contratos,

dotación, pagos y obligaciones laborales

Selección de personal

Inducción y capacitación de personal

Evaluación por competencias

Salud ocupacionalDocumentos Documentos

Manual de perfiles

Formato de contrato

Registro de asistencia

Comprobantes de pago de nomina

y comprobante de pago

obligaciones laborales.

Informe


CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: GESTIÓN DE PERSONAL


Proveer personal idóneo para cada una de las

actividades de la empresa, evaluar su

desempeño, compensar y velar por sus derechos

y bienestar.

Gerente

ACTIVIDADES

Cuadro 17 Caracterización del proceso de gestión de personal.

43

Cuadro 18 Caracterización del proceso de registro.


Inicia Termina

Implementación de

formatosInforme


Información de las

actividades y

eventos sucedidos en la

finca


Procesos misionales

Procesos de apoyo

Bolsas de empleo

Resultados de

actividades y eventos


Procesos misionales

Procesos de apoyo

Bolsas de empleo

Gerente



Asistente

Computador, implementos de oficina, software

específico. Cumplimiento, veracidad de la información

Registro de información

Realización de informes

Recepción de documentos

Actividades generales de oficinaDocumentos Documentos

Registros, documentos Informe


CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: REGISTRO


Asegurar un sistema de información por medio

del manejo de registros actualizados y

documentados de las actividades realizadas y

las observaciones de la empresa como elemento

para planear y tomar decisiones de manera

acertada y objetiva Proveer personal idóneo para

cada una de las actividades de la empresa,

evaluar su desempeño, compensar y velar por

sus derechos y bienestar.

Asistente

ACTIVIDADES

44


Inicia Termina

Revisión de locaciones,

maquinaria y equipo

Funcionamiento

adecuado


Manuales de

funcionamiento y

mantenimiento de

maquinaria y

equipo.

Información de normas

sanitarias.

Compras

Observaciones de

estado de

locaciones, equipo y

maquinaria

Procesos operativos

ACTIVIDADES

CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: MANTENIMIENTO Y SANIAMIENTO


Mantener las locaciones, maquinaria y equipo en

las mejores condiciones técnicas y sanitarias

para el buen desarrollo de las actividades. Coordinador de operaciones

Operarios, asistentes técnicos (externos)

Gerente Útiles de aseo y herramienta. Vida útil

Realizar mantenimientos preventivos

Realizar mantenimientos correctivos


Registros, documentos Registro de mantenimiento


Cuadro 19 Caracterización del proceso de mantenimiento y saneamiento

45

4.2 ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS

Con la estandarización se busca unificar y simplificar los procesos

desarrollados en la empresa documentándolos de tal manera que sean de fácil

entendimiento al personal y se lleven a cabo bajo los parámetros designados

para cada actividad.

Además, se establecen los límites y responsables para cada uno de ellos. Para

la estandarización de los procesos se utiliza el Diagrama DIPP (diagrama,

insumo, proceso, producto).

4.2.1 Procesos direccionamiento

Planeación y gestión

Gestión financiera

Comunicación con el cliente

46

Tipo Inicia

Responsable Termina

Indicador EFICACIA

FormulaObjetivos a lcanzados

Objetivos fi jados

Frecuencia Mensual

Meta 100%

Indicador EFICIENCIA

FormulaTiempo obtenido de

resultados

Resultados obtenidos

Frecuencia Trimestre

Meta >1

Indicador PRODUCTIVIDAD

FormulaProducción

Unidad de insumo empleado

Frecuencia Mensual

Meta <1

Recopilación de la información

Ejecución y verificación de los planes y estrategias

RECURSOS

Físicos

Humanos

Registros contables y

registros operacionales

Representante del

proceso - Asistente

Establecer objetivos y metas

Establecer estrategias

Fijar normas y procesos

Presupuestar

Ejecución de planes y estrategias

Evaluación de actividades

2.

1.

3.

Registro de actividades

Establecer indicadores

Analizar información

Objetivo

Planear, dirigir, organizar, controlar y mejorar las condiciones empresariales de los recursos con base en la información recolectada en

cada uno de los procesos bajo las normatividad legal y de calidad que identifique la empresa por su integridad.

DIAGRAMA INDICADORESACTIVIDADES

Estimación de necesidades

Proyección de costos y gastos

PROCESO: PLANEACIÓN Y GESTIÓN

GERENTE GENERAL

PROCESO

Diseñar planes

INICIO

Recopilar información

Planear

Verificar y estudiar

Ejecutar

Controlar

FIN

Figura 7 Diagrama de proceso de planeación y gestión.

47

Tipo Inicia

Responsable Termina

1.Indicador INGRESO

Formula Ingreso n+1 - Ingreso n

Frecuencia Mensual

Meta 1%

2.Indicador Egreso

Formula Egreso n+1 - Egreso n

Frecuencia Mensual

Meta 0,50%

3.Indicador MARGEN NETO

Formula Uti l idad neta / ventas netas *100

Frecuencia Mensual

Meta 1%

4.Indicador NIVEL DE ENDEUDAMIENTO

Formula Total pas ivos con terceros/Total Activo

Frecuencia Mensual

Meta 1%

5.Indicador RENDIMIENTO DE LA INVERSIÓN

Humanos Formula Uti l idad neta/Activo total

Frecuencia Mensual

Meta 1%

RECURSOS

Contador, gerente, asistente

Registros contables y registros operacionales

Computador, software contable, implementos de oficina y Físicos

Revisar los soportes contables de

acuerdo a su naturaleza

Ingresar la información al sofware

contable

Medir los resultados de la información

Analizar los resultados

Estados financieros de la empresa

Proyecciones

Recomendaciones

Realizar obligaciones tributarias

Garantizar un manejo adecuado de los recursos mediante la organización y control de la información contable para el análisis financiero y

económico de la empresa.

DIAGRAMA ACTIVIDADES INDICADORES

Recoger: Comprobantes de egresos,

ingresos, facturas, cuentas de

cobro, servicios publicos, nómina,

relación de caja menor, otros gastos

PROCESO: GESTIÓN FINANCIERA

PROCESO Registro de los movimientos contables y financieros

Contador Análisis de la información y elaboración de informe.

Objetivo

INICIO

Recopilar información

Revisar

Sistematizar

Calcular balances y

Generar informe

FIN

Figura 8 Diagrama de proceso de gestión financiera.

48

Tipo Inicia

Responsable Termina

1.

Indicador SATISFACCIÓN AL CLIENTE

Formula Numero de quejas y reclamos/Tiempo

Frecuencia Mensual

Meta 0%

RECURSOS

Gerente

Asistente

Clientes

HUMANOS

FÍSICOS Información del mercado

Información de proveedores

Información de otros productores

Información directa del cliente

Salón de reuniones

Útiles de oficina

Identificar cliente

Diseñar acciones y planes para la

satisfacción del cliente

Analizar y estudiar las formas de

satisfcción del cliente

Registrar en la base de datos al

cliente

Realizar presentación formal de la

empresa

Establecer comunicación con el

respresentante

Conocer las necesidades y requisitos de los clientes internos y externos para lograr la satisfacción bajo parámetros de calidad en los procesos y

el producto.


Identificar normas o formas de

negocio

PROCESO: COMUNICIÓN CLIENTE

PROCESO Identificación del cliente

Gerente Satisfacción del cliente

Objetivo

INICIO

Identificar cliente

Establecer comunicación

Indagar y registrar

Analizar

Identificar áreas de mejora

FIN

Diseñar planes de

Figura 9 Diagrama de proceso de comunicación con el cliente.

49

Tipo Inicia

Responsable Termina

1.Indicador CALIDAD

Formula Devoluciones/productos comprados

Frecuencia Mensual

Meta 0%

2.Indicador CAPACIDAD DEL PROVEEDOR

Formula Entrega/Pedido

Frecuencia Mensual

Meta 100%

3.Indicador TIEMPO DE ENTREGA

FormulaDías transcurrido entre el pedido y la

l legada del pedido

Frecuencia Mensual

Meta 2 días

4.Indicador CAPACITACIÓN

Formula No de capacitaciones a l año

Frecuencia Anual

Meta 12 al año

HumanosGerente, asistente, contador,

Coordinador deoperaciones,

Físicos

Remisiones, facturas, ordenes de

pedido, útiles de oficina, fax,

telefono

Verificar remisión y/o factura con al

orden de pedido realizada

Pasar la orden al coordinador de

operaciones, junto con el inventario

Realizar pago a proveedor según el

pago acordado

Alamacenar insumos

Entregar insumos

Realizar el pedido teniendo en cuenta:

inventario, periodo y, necesidades y

requerimientos

RECURSOS

Proveer a cada uno de los procesos de los productos necesarios para la realización de actividades, obteniendo el o los productos y/o servicios

que cumplan los requerimientos del cliente interno y externo.


Sacar listado de inventario

Verificar faltates

Registrar en orden de pedidos los

insumos necesarios

Pasar la orden de pedido de los

insumos necesarios

PROCESO: COMPRAS

COMPRAS Revisión de inventarios y ordenes de pedido

Coordinador de compras Satisfacción del cliente

Objetivo

Realizar pedido

INICIO

Realizar inventario

Realizar orden de pedido

Recepción de insumos

Realizar pago

Entrega producto

FIN

SI

NO

Figura 10 Diagrama de proceso del proceso de compras.

4.2.2 Procesos misionales

50

Tipo Inicia

Responsable Termina

1.Indicador CUMPLIMIENTO

FormulaOrdenes entregados en el tiempo

establecido/ Total de ordenes

Frecuencia Mensual

Meta >1

2.Indicador PRODUCTO NO CONFORME

FormulaNo de producto defectuoso/Total

producción

Frecuencia Mensual

Meta > 5%

3.Indicador CUMPLIMIENTO DE ENTREGA

FormulaTotal productos

entregados/Programación de entregas

Frecuencia Mensual

Meta 0%

Recepción de ordenes de producción

Programar la producción de acuerod a

las fechas de entrega y tiempos de

operación.

Solictar los insumos necesarios para la

producción

Fisico

Útiles de oficina, computador,

fax, teléfono, maquinaria,

vehiculos

Iniciar operación de purificación

Entrega de pedidos

Comercialización de pedidos

RECURSOS

Registro de información

Humanos


operario

Asistente

Planear, controlar y ejecutar el conjunto de actividades operativas, de producción y despacho orientadas a dar cumplimiento a los compromisos

de entrega y de calidad en los productos a suministrar a los clientes.


Alamacernar los insumos

PROCESO: PRODUCCIÓN

Proceso Recepción de ordenes de producción

Coordinador de operaciones Despacho de producto

Objetivo

INICIO

Recpeción ordenes de producción

Programación de la producción

Purificación del agua

Despacho de pedidos

FIN

Solicitud y almacenaje de suministros

Figura 11 Diagrama de proceso del proceso de producción.

51

Figura 12 Diagrama de proceso del subproceso de almacenaje.

Tipo Inicia

Responsable Termina

No aplica

Útiles de oficina, computador, fax,

teléfono, estantes, canastillasFisico

Coordinador de operaciones,


operario

Asistente

Humanos

RECURSOS

Alamacernar los insumos

Ingrese las entradas al sistema

Entregue insumos a operario

Si, el suministro cumple con las

condiciones establecidas, continue

punto de almaceamiento. si no,

continue con el siguiente

Informe al coordinador de compras la

devolución de suministros y finalice el

proceso

Mantenga inventario actualizado

Planear, controlar y ejecutar el conjunto de actividades operativas, de producción y despacho orientadas a dar cumplimiento a los compromisos

de entrega y de calidad en los productos a suministrar a los clientes.


Recepción de suministros

Revisa el suministro de acuerdo a la

orden de compras

PROCESO: ALMACENAJE

Proceso Recepción de ordenes de producción

Coordinador de operaciones Despacho de producto

Objetivo

INICIO

Recibe suministros

Revisa el suministrosteniendo en cuenta lo

solicitado

FIN

Cumplecondiciones

Ubica los suministros en el lugar de

almacenaje que corresponde

Entrega suministros

Mantener inventario actualizado

SI

Devolución de material

FIN

52

Tipo Inicia

Responsable Termina


Ooperario

AsistenteHumanos

Fisico

Bitácora de producción

Planilla de producción

Suministros - Tanques de agua

cruda - Hidroneumático -

Filtromulticama - Filtro de carbón

activado - Pulidores - Lampara

ultravioleta - Generador de ozono -

Modulo de lavado y llenado -

sellador de pedals

Indicador PRODUCTO NO CONFORME

Frecuencia Mensual

Meta > 5%

2.

Frecuencia Mensual

Indicador CUMPLIMIENTO

Meta >1

RECURSOS

1.

Ordenes entregados en el tiempo

establecido/ Tota l de ordenesFormula

Llenado de linea:*Apertura de agua

*Llenado de tanque 1

*Llenado de tanque 2

*Filtro de agua de árena

*Filtro de carbono

*Filtro de suavizante N1

*Filtro de suavizante N2

*Luz UV

Llenado de linea*

Embazado de agua:

*Llenado de embaze o bolsa

* Sellado de embaze


*Depositar producto en estante especificados

*Registro de cantidades produccidas en planilla de

producción

Verificación de producto no conforme*Revisar estado de embase.

*Registrar producto no conforme en planilla de producción

Limpieza y desinfección:

*Recoger y desechar residuos de producto, polvo cualquier

otra suciedad a las superficies.

*Humedecer la superficies a limpiear con agua potable

*Enjabonar las superficies a limpiar.

*Restreegar las superficies eliminando completamente

todos los residuos que puedan estar presentes

*Enjuagar la superficie con agua potable.

*Revisar visualmente para verificar que se ha elimininado

toda la suciedad.

*Desinfectar cuando la superficie este completamente

limpia

*Enjuagar con abundante agua potable.

Muestreo y analisis microbiologico:

*Llena la linea de purificación de agua

*Toma una muestra del agua en un probeta

*Mide el pH(7,2 a 7,6) y el contenido de cloro (1,0 y 1,5

partes por millon)

*Registrar el muestreo

Recepción de ordenes de producción:

*Registrar en bitacora de producción

FormulaNo de producto defectuoso/Tota l

producción

Poner en funcionamiento las actividades necesarias para la purificación del agua, cumpliendo con los lineamientos de saneamiento


PROCESO: PURIFICACIÓN

Proceso Recepción de suministros

Coordinador de operaciones Producto terminado

Objetivo

INICIO

Limpieza y desinfección

Muestreo y analisis microbiologico

Embazado de agua


FIN

Inicio de purificación de agua

Verficación producto no conforme

Recepción de ordenes Bitacora de producción

Registro de

Registro de muestreo

Plantilla de producción


Figura 13 Diagrama de proceso del subproceso purificación de agua.

53

Tipo Inicia

Responsable Termina

1.

Indicador CUMPLIMIENTO DE ENTREGA

Frecuencia Mensual

Meta 0%

2.

Indicador PRODUCTO NO CONFORME

Frecuencia Mensual

Meta > 5%

Total productos

entregados/Programación de entregasFormula

FormulaNo de producto defectuoso/Total

producción

RECURSOS

Hacer firmar remisión u hoja de control Humanos


operario

Asistente

Emitir cuenta de cobro o factura del

periodo acordado Fisico

Útiles de oficina, computador,

fax, teléfono, maquinaria,

vehiculosRealizar comprobante de ingreso

Definir el conjunto de actividades orientadas al cumplimiento de las entregas de pedidos a los clientes bajo los parámetros de calidad y

puntualidad requeridos


Recepción de producto terminado

Registra cantidad o salida de

producto

Llevar a l punto de entrega

Entregar el producto

Verificar cantidad y calidad

PROCESO: COMERCIALIZACIÓN

Subproceso Recepción de producto terminado

Coordinador de operaciones Entrega del pedido al cliente

Objetivo

INICIO

Recolectar producto

Transportar

Emitir cuenta de cobro

Realizar recaudo

FIN

Entregar producto


Formato salida

Formato salida de

Cuenta de cobro o factura

Figura 14 Diagrama de proceso de subproceso de comercialización.

54

Tipo Inicia

Responsable Termina

1.Indicador CUMPLIMIENTO REQUISITOS DEL CARGO

FormulaRequis i tos cumpl idos por el

trabajador/Requis i tos del perfi l

Frecuencia Cada reclutamiento

Meta > 90%

2.Indicador Desempeño de actividades

FormulaActividades rea l izadas /Actividades

as ignadas

Frecuencia Diario

Meta 100%

3.Indicador Capacitaciones

Formula No de capacitaciones por año

Frecuencia Mensual

Meta 1

Evaluación de desempeño

Revisar tipo de contrato

Revisar lista de asistencia y

actividades

Realizar liquidación de acuerdo laboral

Realizar anuncio decargo requerido

Revizar perfil de cargo

Realziar entrevista

Entregar y hacer firmar recibo de pago

FisicoComputador, implementos de

oficina, lugar para capacitación.

Hacer entrega de dotación,

materiales, e insumos necesario para

el cargo

RECURSOSEvaluación de desempeño

Humanos

Gerente


Asistente

Capacitación y mejoramiento

Proveer personal idóneo para cada una de las actividades de la empresa, evaluar su desempeño, compensar y velar por sus derechos y bienestar.


Revisar derechos y deberes de las

partes

PROCESO: GESTIÓN DE PERSONAL

Proceso Convocatoria

Gerente general Desvinculación

Objetivo

Contratar

INICIO

Convocar

Pagar nómina

Evaluar y capacitar

Desvincular

FIN

Acuerdolaboral

Desprendible de pago

Capacitaciones

Acuerdolaboral

Figura 15 Diagrama de proceso de proceso de gestión de personal.

4.2.3 Procesos de apoyo

55

Tipo Inicia

Responsable Termina

Indicador CUMPLIMIENTO

Frecuencia Mensual

Meta 100%

Indicador Veracidad

FormulaInformación entregada / Información

real

Frecuencia Mensual

Meta 100%

FisicoComputador, implementos de

oficina, software específico. Imprima los listado de analisis y

hagalos llegar a l responsable

Imprima la lista de actividades y

entregue a los liderez de proceso

Revise la información con los liderez

de proceso e informe anomalíasGerente



Humanos

FormulaNo de regis tros entregados en la fecha

as ignada / Total de regis tros que se

deben entregar

RECURSOS

Asegurar un sistema de información por medio del manejo de registros actualizados y documentados de las actividades realizadas y las

observaciones de la empresa como elemento para planear y tomar decisiones de manera acertada y objetiva Proveer personal idóneo para cada

una de las actividades de la empresa, evaluar su desempeño, compensar y velar por sus derechos y bienestar


Entre los registros a cada uno de los

liderez del proceso

Registre todos los eventos y

actividades efectuadas en la empresa

Verifique que la información sea veráz

y oportuna

Ingrese la información al sistema

PROCESO: REGISTROS

PROCESO Implementación de formatos

Asistente Informes.

Objetivo

Verificar

INICIO

Implementación de

Ingresar información

Sistematización

Revise información

FIN

Registra información

Figura 16 Diagrama de proceso del proceso de registro.

56

Tipo Inicia

Responsable Termina

Indicador CUMPLIMIENTO DE PROGRAMA

Frecuencia Mensual

Meta 100%Útiles de aseo y herramienta.

Calibración:

* Balanza

- Se utiliza patro (1 a 7 Kg)

- Se verif ica que la báscula marque 0.0Kg

- Se coloca la masas patrón y se verif ica que

marque el peso correspondiente a cada patrón

- Informar si se hallan anomalias

* Manometro de presión

- Verif icar que la aguja no se encuentre f loja

- Verif icar que no exista contacto de la aguja con la esfera o el

cristal

- Verif icar que la aguja no se haya desviado de su posciòn

original

- Verif icar que no se encuentre material extraño en los

engranajes

- Verif icar que no exista una tención insuficiente del muelle de

recuperación

- Verif icar que no exista engranajes rotos

- Verif icar que no exista pérdidas de presión en el tubo o racores

- Verif icar si hay obstrucción en la tubería de presión

- Verif icarsi hay tornillos de articulación f lojo

INDICADORES

FormulaActividades de cumpl idas/

Activides programaas

RECURSOS

Humanos

Operarios, asistentes técnicos

(externos) Gerente

Fisico

Verificación de equipo y maquinaria:

* Lubricación

* Ajustes de piezas

*Limpieza genera

Limpieza y desinfección:

* Limpieza de tanques (Frecuencia, semanal)

* Limpieza de contenedores de almacenamiento

temporal de residuos (frecuencia semanal)

* Limpieza y desinfección de canastillas (frecuencia

semanal)

* Limpieza y desinfecciòn del tren de microfiltracción

(frecuencia diaria).

*Limpieza y desinfección de techos y paredes

(frecuencia semanal)

* Limpieza y densifecciòn de tuberia (frecuencia

mensual)

Mantener las locaciones, maquinaria y equipo en las mejores condiciones técnicas y sanitarias para el buen desarrollo de las actividades.

DIAGRAMA ACTIVIDADES ACTIVIDADES

Realiza programa de mantenimiento

*Lista de equipos

*Diligencia hoja de vida de cada uno

*Elabora cronograma

PROCESO: MANTENIMIENTO

PROCESO Revisión de locaciones, maquinaria y equipo

Coordinador de operaciones Funcionamiento adecuado

Objetivo

Optimo estado

INICIO

Realizar programa de mantenimiento

Limpieza y desinfección de equipos

Calibración de

Llamar tecnico

FIN

Verificación de

Realiza mantenimiento

SI

NO

Figura 17 Diagrama de proceso de proceso de mantenimiento.

57

4.3 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

A continuación, presentamos la metodología desarrollada para la implementación de la Gestión de Procesos en la empresa Palma de Agua S.A.S la cual se guía en los principios de una gestión basada en procesos: monitoreo estandarización y optimización.

La primera etapa de dicha metodología es la creación de conciencia no solo en la gerencia sino también en todo el personal de la compañía.

La segunda etapa es la descripción de cada proceso y finalmente en la tercera etapa se asegura el seguimiento y la medición de los resultados y el aseguramiento de una mejora continua.

Cuadro 20 Guía para la implementación de la gestión de procesos

GUIA PRACTICA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA GESTION DE PROCESOS.

ETAPA ACTIVIDADES RESPONSABLES TIEMPO

1

Creación de conciencia sobre la gestión de Procesos.

Realizar una socialización donde se muestre el estado actual de la empresa y el mapa de procesos especificando el estado de los proceso direccionales, misionales y de apoyo.

Dar a conocer a todas las áreas de la empresa su rol en el mapa de procesos y la importancia de su participación

Autores del proyecto,

Gerente general. 2 horas

2

Describir los procesos, cada uno de sus objetivos y sus alcances, los responsables de cada proceso y la importancia para el correcto funcionamiento de la compañía.

Mostrar los Diagramas de procesos desarrollados para cada proceso, los diagramas de flujo y las caracterizaciones donde se explique a cada responsable y participe del proceso la secuencia de las actividades, las entradas y salidas del proceso y los alcances del mismo.

Autores del proyecto.

6 horas

58


Además de esto se realiza el mapa de flujo de valor del futuro,

3

Realizar una capacitación dirigida a los responsables de cada proceso. Cuyo objetivo es mostrar los indicadores establecidos para medir el estado de su proceso, y mostrar la importancia del ciclo PDCA para realizar el seguimiento y garantizar la mejora continua de toda la empresa Palma de Agua S.A.S.

Socializar el VSM del estado futuro, para concientizar a todos los involucrados en la compañía del estado que se desea alcanzar y los esfuerzos que cada uno desde su labor debe desarrollar para llegar a este punto.

Autores del proyecto,

Responsables de cada proceso.

2 horas

59

PALMA DE AGUA SAS

Fecha: 07 10 2017

VALUE STREAM MAPPING CURRENT (VSM)

DESPACHOSPURIFICACIÓ

N DEL AGUA

SELLADO

1

ENVASADO

1

Weekly Schedule

PRODUCCTION CONTROL

PROGRAMACION MANUAL

PROVEEDOR61000 Lt/mes

CLIENTE2000 uds/mes

Unidad de

empaque

C/T = 1 minC/O =Turnos = 1

100%Disponible


80% Disponible

C/T = 1 minC/O = 1 minTurnos = 1

80% Disponible

800 Lt/sem 200 uds

Despachos diarios

Despachos 2 veces por semana

Ordenes de compra mensualesPedidos diarios

Pronostico no hay

1 min 0,05 min 0,10 min 1 min

1 días 3 días 2 días 0,33 días 4 díasProduction Lead Time = 2,15 minProcessing Time= 12,33 días

ETIQUETADO

1


89% Disponible

OXOX

Figura 18 Mapa de Flujo de Valor Futuro

60

5 CONCLUSIONES

A partir del diagnóstico realizado se identificó que el principal problema de la

compañía es la falta de información, lo que genera errores al momento de

tomar alguna decisión. Esta falta de información causa variaciones dentro de

sus procesos que no se identifican, ni se miden.

La falta de control genera desorden y también es efecto de la falta de

información. El desorden que afecta a PALMA DE AGUA SAS afecta la

administración del dinero y las actividades relacionadas con el proceso

operativo.

Es importante que los cambios transformacionales reduzcan las barreras

organizacionales (cuestionamiento sobre logros conseguidos) que empañen la

credibilidad del programa. Por ello es necesario integrar a la metodología una

unidad auditora dentro de la compañía, que valide los objetivos conseguidos

por la gestión de procesos, actuando bajo el principio de “control por oposición”

En el futuro, la gestión por procesos propuesta deberá implementar cuanto

antes una metodología que adopte los principios para la mejora continua y el

diseño/rediseño de proyectos, pues pierde oportunidades de entregar valor

agregado a los procesos, contando con recursos especializados y generando

incertidumbre en fases posteriores sobre el aporte de la Gerencia.

61

6 RECOMENDACIONES

6.1 ESTRATEGIAS DE VENTA

Si bien, aunque el producto esencial de la empresa es un factor común en el

mercado, si hay un factor que lo hace diferenciador en el mismo, y es su

presentación, y esto se convierte en punto clave para sus ventas.

A continuación, se presenta algunas estrategias de venta que la empresa

puede implementar en el momento de desarrollar sus estrategias de mercadeo:

1. Precio: De acuerdo a los factores internos y externos se utiliza una estrategia de fijación de precios que consista en ingresar al mercado con un precio bajo para luego aumentarlo paulatinamente, con el fin de ganar participación en el mercado y luego mejorar el margen de utilidades.

a. optimización de recursos para generar un precio competitivo, donde la planificación de costos se convierte en el eslabón principal de esta estrategia.

b. Estudiar permanentemente los precios de establecimientos que ofrezcan productos similares y sustitutos del mercado objetivo para establecer un precio competitivo del mercado.

c. Reducción de costos mediante capacidad de compra. Reducción de costos mediante capacidad de compra

2. Entrega de volantes en tiendas especializadas y voz a voz: se debe realizar publicidad propia mediante la entrega de volantes con información de los servicios ofrecidos por la empresa. Esto se debe repartir a las afueras de las tiendas.

3. Seguimiento postventa y CRM: Es indispensable tener una comunicación fluida con los clientes. Para esto se construir una estrategia CRM (Customer Relatinshp Management) que permita hallar la información actualizada de los clientes, su ubicación y sus requerimientos.

4. Distribución planificada: Para realizar la distribución del producto a tiempo y con la calidad requerida, es necesario un modelo de distribución adecuado. Por esta razón la logística de la entrega se realizará planificadamente, es decir, una ruta óptima de acuerdo a los lugares de entrega solicitados previamente por los clientes.

62

6.2 ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN

1. Es importante para la empresa determinar que va hacer en determinado periodo, para así poder hacer sus planes de trabajo. En la planeación se determina las unidades que se van a vender u objetivos de ventas en base a pronóstico de demanda y en base a ello las cantidades a producir y el material necesario para ello.

2. Extender los estudios expuestos hacia la utilización e impacto de la Gestión por Procesos en la implementación de los sistemas de Gestión de la Calidad.

63

BIBLIOGRAFÍA

ARRIETA POSADA, J. G. (2011). Herramientas de Producción. Ayudas para el mejoramiento de los procesos productivos. Medellín: Fondo Editorial Universidad EAFIT.

CHASE, RICHARD (2007).Administración de operaciones: Producción y

cadena de suministro. México: McGraw-Hill.

CUATRECASAS, LLUÍS (2010); Lean Management: la gestión competitiva por excelencia. Barcelona, España: Profit Editorial.

GUERRERO SALAS, HUMBERTO (2009). Inventarios: manejo y control. Bogotá, Colombia: Ecoe ediciones.

FORERO ESTRADA, JAIRO ANTONIO. (2011). Administración de negocios en mapas mentales. Bogotá, Colombia: Editorial Buena Semilla.

HARRINGTON, JAMES (1994). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Bogotá, Colombia: McGraw-Hill.

RAJADELL, MANUEL; SANCHEZ, JOSÉ LUIS. (2010). Lean Manufacturing la evidencia de una necesidad. Madrid, España: Ediciones Díaz de Santos.

VILLASEÑOR CONTRERAS, ALBERTO; GALINDO COTA, EDBER. (2009). Manual de Lean Manufacturing guía básica. México: Limusa: Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.

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