Gestión de la identidad Visual en gobiernos provinciales y grandes

municipios

Conferencia en el Congreso Latinoamericano de Diseño – Universidad de Palermo - Buenos Aires – Julio/agosto 2013.

Duración: 1:15 hs.

“Hoy en día, los gobiernos democráticos pueden fracasar o ser exitosos dependiendo de su capacidad de liderar, conducir y gerenciar procesos de fortalecimiento institucional y de comunicar efectivamente sus objetivos, políticas y acciones” Estrategias de Comunicación para Gobiernos – Izurieta, Perina y Arterton

Dentro de las estrategias de comunicación de los gobiernos hay varias formas de comunicación (prevención de crisis, campañas de propaganda, marketing político, atención al público, publicidad de actos de gobierno, discursos, media training, etc.). Nosotros hablaremos solo de uno: uno de los recursos más importantes e irónicamente el mas descuidado de todos. La identidad visual de gobierno. En general, a los ciudadanos les interesa saber “que se hace” y a los funcionarios políticos les interesa que se sepa “quien lo hizo”. De estos dos intereses vemos los resultados en la “lucha” de ordenes de lectura y sus contenidos en las publicaciones institucionales. Para tener claro como abordar la identidad visual de gobiernos es importante saber que conviven dos formas de abordar esta implementación: la institucional y la política.

La mirada institucional Si bien un programa de identidad visual institucional puede aplicarse en todo tipo de entidades, ya que todas tienen que captar la atención del público, ser identificables por éste y transmitir su esencia, hay características de las organizaciones públicas que las diferencian claramente de las instituciones privadas. Una de ellas es que la Administración pública tiene objetivos duraderos y estables respecto de los servicios básicos y elementales que brinda a los ciudadanos. Estos servicios no pueden interrumpirse. Es por ello que su imagen tiene que traducirse en la transmisión de una identidad consolidada, integradora, fácilmente reconocible y asumible por todos.

La imagen pública de la administración no puede construirse únicamente a través de campañas, ya que éstas son acciones puntuales y agresivas que responden asimismo a objetivos puntuales y precisos, verificables en el corto plazo. Así, la permanencia que ampara a la maquinaria administrativa le permite desarrollar una imagen estable, que permanezca de forma duradera en la mente del ciudadano y sea perfectamente asimilada por éste. La imagen debe aggiornarse a los cambios culturales pero no adaptarse a la imagen de cada gestión que la administra cada 4 años. En consecuencia, el formar una imagen coherente, duradera y positiva del ente público es la mejor manera para conseguir un mayor nivel de confianza de los ciudadanos sobre la gestión pública.

Esto logra: Identificación de la organización. En un contexto en el que coexisten diversas Administraciones Públicas (Nacional, Provincial y Municipal), se facilita a los ciudadanos la identificación de la pertenencia a una u otra de ellas de los diferentes organismos y dependencias con las que mantienen sus habituales relaciones. Acercamiento al ciudadano. La posibilidad de identificación visual caracterizada por factores de proximidad y rapidez produce por sí misma un efecto de acercamiento del propio ciudadano a la Administración. Simplificación y ahorro (en costos). El establecimiento de una única imagen lleva necesariamente aparejadas la simplificación y racionalización de gran parte del material utilizado por la Administración en sus manifestaciones y comunicaciones.

La mirada política En los procesos de traspaso de poder que he presenciado los he visto manejarse de la misma forma. Llegan con dos necesidades concretas, imponer su marca y borrar la anterior (proceso de “diferenciación”). Algunos gobernantes “enmascaran” la gestión con gráfica en lugares claves como autopistas muy transitadas y ciudades populosas, intentando saturar los centros urbanos más importantes y su repercusión en los medios pero no se trabaja para el ciudadano, son movidas marketineras. Se piensa mas en que el ciudadano conozca al Gobernante que facilitar el buen uso de sus organizaciones estatales. (En la provincia de Buenos Aires, por ejemplo, aún se puede ver gran parte de móviles de seguridad y edificios públicos con la identidad de la gestión anterior al gobierno actual, más allá de que hayan pasado 6 años del cambio de gestión).

Algunos ya vienen con su propia marca y otros la desarrollan en el transcurso de su gestión. Los primeros tienen la ventaja de mayor tiempo de implementación pero generalmente vienen sin un análisis de la estructura organizacional y la implementación falla; y en algunos casos no lo hacen ni aun contando con un doble período de gestión. Los segundos lo hacen mejor, teniendo en cuenta el know-how (experiencia) adquirido en ese primer tiempo de gestión, pero no les alcanza para un impacto importante con el tiempo que les resta gestionar. Para lograr una implementación generalizada en el menor tiempo posible, se deben tener en cuenta una cantidad de puntos en los cuales intervenir que, a la hora de la acción, son el factor clave de éxito.

Para tener en cuenta a la hora de la intervención

Origen de la demanda (la pide el líder o la proponen sus equipos de trabajo. Esto te

da una idea de la debilidad o fortaleza del proyecto).

El motivo de la demanda (visión política o institucional)

Formalidad del proceso (el cumplimiento de la aplicación)

El equipo de trabajo. (Origen: Externo o interno. Con experiencia o sin. Integrantes).

La planificación. (Buena, mala o inexistente).

El ciclo biológico estatal (Recursos humanos involucrados )

Presupuesto

La cultura estatal

Complejidad de la estructura de gobierno. (Hasta donde debemos llegar).

El tiempo de gestión y el timing de implementación.

Productos de comunicación visual. (Que abarca el programa de identidad).

Origen de la demanda (la pide el líder o la proponen sus equipos de trabajo). Esto te da una idea de la debilidad o fortaleza del proyecto. •Teniendo claro desde donde se pide la implementación, se tendrá una noción de la fortaleza y contundencia de la implementación. No se puede armar un plan si este punto no está claro.

•Cuando más alto es el cargo del que demanda el proyecto, más recursos se tendrán para realizarlo. Teniendo claro esto, se podrá saber también la dimensión del presupuesto asignado al proyecto.

•Es importante tomarse un par de meses para promover el proyecto y sus virtudes al cargo más alto posible.

El motivo de la demanda. (visión política o institucional) Saber cual es el motivo de la demanda es clave para llegar a cumplir el objetivo. Si es político (basado en el fortalecimiento de la imagen del mandatario), la estrategia irá por llegar a la mayor cantidad de ciudadanos en los centros urbanos mas importantes y tener en cuenta la repercusión mediática para facilitar la gráfica en esas situaciones especiales. Si el motivo es institucional (basado en el fortalecimiento de la institución y sus servicios), la estrategia será llegar a que la gran mayoría de la ciudadanía y su territorio pueda identificar lugares, productos y servicios fácilmente.

Formalidad del proceso (el cumplimiento de la aplicación) Rápidamente se debe comenzar con la formalización de la implementación. Un Decreto, Resolución, Ordenanza, (lo que corresponda), es lo primero que se debe empezar a organizar. Este documento será de vital importancia a la hora de la implementación del proyecto. Publicarlo en el Boletín Oficial y difundirlo rápidamente.

El equipo que integrará la dirección el proyecto. Origen: Externo o interno. Con experiencia o sin. Integrantes. Es clave abordar el trabajo sabiendo nuestras limitaciones y ventajas. Si el asesoramiento es externo al gobierno, deberían conocer el entorno estatal lo antes posible y vivenciar su cultura, sobre todo los procesos de trabajo en cada organismo interno. Si el equipo de trabajo es mixto o interno, se tendrá en cuenta la experiencia de los agentes que mas conozcan esa cultura. El líder del proyecto junto al responsable gubernamental, deben definir una línea de comando del proyecto que abarque toda la institución.

La planificación. Podrán armar un plan efectivo sólo si tienen claro: •el objetivo (político o institucional) •quién es el que está interesado en el proyecto (demanda real) y se crea esa línea ejecutiva/operativa; •los agentes gubernamentales que integraran el proceso y sus distintos intereses (diferenciados claramente en el esquema del Ciclo Biológico Estatal); •la información de la estructura de los organismos; •su cultura y el territorio a abarcar; •el presupuesto destinado al proyecto; •el tiempo real que se tiene para planificar, implementar y hacer efectiva la comunicación visual; •y los productos de comunicación visual que van a integrar el sistema de identidad a implementar.

Ciclo biológico Estatal La falta de políticas de Estado (de largo plazo), llevan a que en cada Ciclo Biológico Estatal (CBE)* se redefina la identidad visual de la organización, haciendo imposible un fortalecimiento identitario. Lo mismo ocurre con el Ciclo Biológico Ministerial (CBM)**, ya que generalmente ocurren cambios significativos cuando se renuevan los ministros, cosa que ocurre con mucha facilidad. Inclusive, se puede ver cambios más agresivos en ministros de una misma gestión que de distintas gestiones e incluso de distintos partidos políticos gobernantes. Con esto no afirmamos que la actividad gubernamental se detiene en cada cambio de ciclo, por el contrario, muchas veces el ciudadano no alcanza a notarlo. Se toma esta unidad temporal de gestión para poder analizar las características del Estado con el fin de optimizar la implementación de un programa de identidad visual. * Sandro Jaurena – 2002 ** Sandro Jaurena - 2004

Burocracia

Ciclo biológico Estatal El Inicio del ciclo funciona en piloto automático. Este funcionamiento de piloto automático termina cuando han nombrado a casi todos los funcionarios de la gestión entrante. En la línea que divide la GPT con el CEP se encuentran los Directores de Línea (generalmente afines a la gestión de turno) y los Subdirectores y Jefes de departamento (denominados comúnmente “funcionarios de carrera”). Mientras tanto, los funcionarios de carrera se encargan de capacitar a los funcionarios políticos en lo que respecta al accionar cotidiano del estado. Esta capacitación , (siempre hablando del caso de funcionarios que los nombran por la confianza más que por su conocimiento del tema) perdura hasta un año luego de asumir sus funciones. Dependiendo de la capacidad de gestión, complejidad del organismo y sus funcionamiento, entre los 6 y 18 meses empiezan a gestionar eficientemente.

Áreas que van a estar directamente involucradas en el proyecto.

Área de identidad (visual) Institucional (Prensa / Jefatura de Gabinete/ SecGral)

Áreas de identidad visual de organismos (Prensa y/o Diseño)

Áreas de identidad de Secretarías (Prensa y Diseño)

Áreas de Identidad de Direcciones (Diseño)

Recursos humanos que van a estar involucrados en el proyecto. Categorías de los agentes En general, se definen en tres grandes grupos: agentes funcionarios, agentes de planta y agentes contratados. Cada uno de ellos tienen un objetivo, un estímulo y una timing laboral distinto de acuerdo al nivel dentro del ciclo biológico estatal, que pueden condicionar la ejecución de un plan de identidad visual.

La mayoría de los agentes del nivel político/técnico son funcionarios y contratados. La mayoría de agentes del nivel ejecutivo permanente son agentes de planta. Y casi todos los del nivel de remanente político institucional son agentes de planta permanente.

Funcionarios Agentes de planta Contratados

Nivel Político/técnico

mayoría minoría mayoría

Nivel burocrático Minoría Mayoría minoría

Nivel remanente político/institucional

- Todos -

La Gestión Político/Técnica contiene a nuevos funcionarios, funcionarios de carrera de gestiones anteriores y contratados. Funcionarios Esta categoría de agentes es con la cual tomamos contacto en primera instancia para intervenir sobre la identidad visual del organismo en cuestión. Los funcionarios ingresantes son personas de confianza del máximo responsable de la organización. Pueden o no tener experiencia en el lugar donde han sido designados y en general, cuando no tienen experiencia, les lleva entre seis meses y un año encontrar la forma de gestionar eficientemente. Los funcionarios de carrera son los que mantienen en función las políticas de Stop and Go. En general, los ministros y funcionarios de segundo y tercer nivel son muy reacios a compartir información con otros ministerios, ya que son las líneas internas del partido gobernante y necesitan “competir” políticamente con sus pares.

Los agentes contratados generalmente llegan de la mano de la gestión de turno. Tienen contratos anuales, por lo que tienen un compromiso de corto plazo. En estos casos, ingresan por el requerimiento concreto ante una necesidad o por amistad y compromiso político. Muchos de estos agentes, pasan a engrosar las filas de agentes de planta. En general, se puede observar que: • No hay una Planificación General • Inexistencia de políticas claras consensuadas y compartidas • No hay marcos ni diagnósticos ciertos • No hay datos, ni información precisa

Una gran mayoría de los funcionarios entrantes no están formados o tienen intereses creados

•crisis de autoridad •falta de concepción sistémica

diagnósticos erróneos

El nivel del CEP (burocracia) es la fuerza que mantiene a la organización pública funcionando. Está conformado mayoritariamente por agentes de planta permanente con estabilidad. Los agentes de este nivel (activos) son los que tienen las ganas de hacer. Creen en que el cambio es posible y empiezan a tomar la gestión de la provincia o municipio como algo propio. Empiezan a sentirse parte de la institución. La actividad básica del CEP es el resultado de interacciones complejas que se dan por:

• las funciones y puestos entre sí • el partido político que ejerce el poder • influencia de las personalidades • hábitos de comportamiento personales y grupales

El choque interno dado por la GPT y el CEP se puede observar en: • los proyectos pensados a lo sumo a 4 años o mucho menos por la necesidad de resultados cortoplacistas. • no hay motivación para los agentes que crean valor. • no existe explicitación, coordinación y coordinación de las estrategias y objetivos a mediano y largo plazo. • trae aparejado políticas aplicadas sin el consenso interno, observándose desánimo, con mucha probabilidad de que el proyecto fracase o no de los resultados esperados.

Los agentes de planta inactivos (nivel remanente político/institucional) son los que dejaron de creer y/o los que nunca tuvieron el objetivo de aportar algo al ciudadano a través de la función que se le ha asignado.

La Cultura estatal Se debe tener en cuenta la cultura estatal en general (sus estructuras formales e informales, relaciones de poder, tipos de agentes que intervendrán en el proceso, etc.). Esto tiene su importancia a la hora de difundir la identidad entre los organismos, puesto que hay agentes y “nodos” de trabajo que responden a una bajada de línea política, pero muchos responden sólo a una bajada “formal” del proyecto. (ver grafico de un ciclo biológico estatal).

• Análisis del organigrama real (sociograma) • Relaciones de poder • Otros aspectos de la cotidianeidad

En esta gráfica se puede observar en un caso real, el circuito de un agente técnico por distintos organismos, con distintas responsabilidades y objetivos, sin que formalmente quede algún documento que lo corrobore. Generalmente, estos cambios informales se dan con la aprobación del agente pero no siempre es de esa manera.

Fuente de poder Ejemplos

Relación política Hacedores de las normas, política partidaria, amiguismo, devolución de favores

Manejo de recursos Relación con los medios presupuestarios, materiales u organizativos

Gremios Estatales Marchas, volanteo en los organismos, denuncias, etc.

Información Tenencia y poder de difusión de información necesarias para el desarrollo de acciones

Experiencia Know-How, saber, en todos los niveles

Carisma Seducción, liderazgo

En el siguiente gráfico, se podrán observar algunas de las fuentes de poder más importantes con que se pueden encontrar.

Actitudes que predominan •Lucha sindical •Estricto cumplimiento de horario •Uso desmedido del rumor •El estatal, por el sistema en el que está inserto, considera como suyo el uso (abuso) de los recursos públicos como el teléfono, internet, papelería, capacitación, etc. •En general, la mayoría de los agentes públicos consideran que la administración es corrupta, deficiente y burocrática, pero a la hora de realizar una autocrítica, no se sienten responsables de nada.

Aspiraciones y Expectativas El empleado público aspira a: 1- Terminar su carrera y jubilarse, tratando de obtener un cargo que le permita cobrar mejor jubilación. 2- Conseguir un mejor empleo y retirarse. 3- Que sea el sueldo un seguro de desempleo que le cubra las espaldas mientras trabaja y prueba en el sector privado. Las expectativas Ya casi ningún agente estatal con algunos años de experiencia cree que podrán ser compensados en un futuro por todo lo que pueden haber aportado para mejorar el sector público, puesto que las acciones positivas o la evaluación por desempeño de los empleados no queda registrado en ningún lado.

Complejidad de la estructura de gobierno. Hasta donde debemos llegar. Casi nunca llegaremos a la implementación total en un período de Gobierno. Dependiendo siempre de la dimensión y complejidad del Estado en que se tenga que aplicar el programa, debería llegar, como mínimo, a la mayoría de los ciudadanos del territorio. Si debemos elegir, tendremos en cuenta si el proyecto tiene un fin político o institucional y actuar en consecuencia.

El tiempo de gestión y el timing de implementación. Aunque parezca obvio que el comienzo de gestión es “el comienzo”, Nunca el gobernante tiene como prioridad la identidad, entonces pasan meses para que la gestión se “acomode” en el gobierno y luego se empiezan a dar las primeras reuniones para empezar con el proyecto. A partir de ahí, se debe determinar el tiempo de desarrollo del plan y ya en el plan mismo, se determina el tiempo de aplicación estimado. Para todo esto, hay que tener en cuenta el timing, entendiendo a este como el ritmo correcto de las medidas individuales del plan de implementación basado preferentemente en muchos años de experiencia en la práctica de comunicación visual en el entorno estatal.

Productos de comunicación visual. Que abarca el Programa de Identidad. El programa debe abarcar como mínimo: • Desarrollo de aplicación de Marca. • Papelería Institucional. • Publicaciones institucionales. • Grafica de e-gobierno (su aplicación en la gráfica de las tecnologías de

la información y la comunicación (TIC) al funcionamiento del sector público, con el objetivo de incrementar la eficiencia, la transparencia y la participación ciudadana. web, mailing, redes sociales, etc).

• Señalización de sedes. • Gráfica vehicular. • Cartelería de obra.

Caso:

Provincia de Buenos Aires -Argentina-

(2003/2007)

Origen de la demanda

En este caso la proponen sus equipos de trabajo. Fue un proyecto que comenzó débil y fue

creciendo hasta fortalecerse.

El motivo de la demanda

política/institucional

Formalidad del proceso Se decretó el uso de la marca primero

Se ordenó su desarrollo y aplicación después

La planificación

Inexistente en su primera etapa (externa) Desarrollo de un plan en la segunda etapa (interna)

El equipo de trabajo.

Externo primero sin experiencia. Interno después con experiencia.

Organigrama Provincia (2003)

Ministerios

Secretaría General de Gobernación

Asuntos Agrarios y Producción

Junta Electoral

Dirección General De Cultura Y Educación

Infraestructura Vivienda y Servicios Públicos

Economia Salud Gobierno Justicia Seguridad Desarrollo Humano y Trabajo

Jefatura De Gabinete

Secretaría Para La Modernización Del Estado

Secretaría De Derechos Humanos

Secretaría de Turismo Y Deporte

Unidad de Coordinación Del Banco de Datos de la Acción Social

Consejo de Gestión Productiva

Consejo Provincial para las personas Discapacitadas

Consejo de Gobierno Electrónico

Asesoría General de Gobierno

Unidad Escribano General De Gobierno

Fiscalía de Estado

Tribunal de Cuentas

Dirección General de Cultura y Educación

Tesorería General de la Provincia

Contaduría General de la Provincia

Consejo de la Magistratura

Banco De la Provincia

Instituto Provincial De Lotería Y Csinos

Administración General de Obras Sanitarias Residual

Consejo Provincial Del Menor

Dirección de Vialidad

Instituto De la Vivienda

PODER EJECUTIVO Gobernador De la Provincia

Descentralizados

Secr

etar

ías

Organismos de la Constitución

•I.O.M.A (Instituto de Obra Medico Asistencial) •I.P.S (Instituto de Previsión Social) •Caja de Retiro, Jubilaciones y Pensiones de la Policía de la P.B.A.

Instituciones de Seguridad Social

Complejidad de la estructura de gobierno.

El tiempo de gestión y el timing de implementación.

INTERVENCION DEL EQUIPO EXTERNO

De los símbolos de la provincia rescatamos sus rasgos más representativos

• Estos elementos serán nuestro punto de apoyo. Otorgando familiaridad, credibilidad y valor a la nueva identidad del Gobierno de la Provincia

• Partir de esta base nos dará sustento a la hora de su aprobación oficial y su reconocimiento

• 2 campos de color y el sol coincidentes con la estructura de la bandera

• El gorro frigio representa a la República, aporta familiaridad pero no valor.

• La bandera posee en su cromática el mejor activo que representa directamente a la Provincia por su difusión frente al escudo

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La identidad deberá ser creíble y familiar

• Despegándose de la tradición de imponer slogans • Fundando una real identidad • Esta nueva marca deberá ofrecer los permisos suficientes para ser soporte de la

propia identidad de la Provincia y la de todos sus organismos • Su presencia será constante en todos los actos del Gobierno. Esto devolvería la

percepción de organización central y control • Este es el camino más simple de “legitimar” esta nueva imagen y favorecer su

permanencia en el tiempo

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¿Cuál será la marca de Gobierno que organizará las identidades de todos los organismos de la Provincia?

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Los desafíos de la nueva identidad de la Provincia de Buenos Aires

Legitimar en forma sencilla las comunicaciones del Gobierno

Transmitir liderazgo

Reflejar el proceso de modernización

en el que se encuentra el Estado Provincial Identidad de la

Provincia de Buenos Aires

Servir como medio de acercamiento del Estado al

Ciudadano

Permitir una percepción organizada de los organismos emisores de mensajes

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Otros gobiernos han iniciado este camino

Proceso de evolución

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dinamismo futuro

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Abierta y receptiva Organizada

Comprometida Cercana

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Marca madre

Ministerios y Secretarías

Identidades Independientes

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Ordenando y jerarquizando las dependencias Pr

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INTERVENCION DEL EQUIPO INTERNO

Disparidad en los mensajes enviados a los ciudadanos

Algunas de las identificaciones utilizadas por la provincia de Buenos

Aires en el año 2002

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Etapas del proceso

Productos de comunicación visual. (Que abarca el programa de identidad).

Unificación de la identidad

Manual de Identidad Visual (parcial de 200 páginas)

Unificación de la identidad

Señalización Edificio de 7 y 50 La Plata

Portal web del Ministerio de Economía Folleto bíptico de la SPA Bicicleta del Ministerio de Seguridad

Laboratorio movil de la SPA

Aviso televisivo Ministerio de Salud

CD interactivo de la SPA

Aviso en Diario Clarín

Sala de Prensa gubernamental

Cartel de obra del Ministerio de Infraestructura

Unificación de la identidad

Afiches de calle

Sitios web

Cartelería de obra

Señalización de sedes 15.000 edificios públicos

merchandising, indumentaria y escenografía

Gráfica vehicular

Gráfica vehicular de unidades menores

Reutilización de cartelería de obra con mensajes

preventivos

Escenografía

Después se implementó esta marca

Después… se implementó esta marca

Y luego de 6 años de un nuevo gobierno vemos esto en las calles aún…

Tandil 29-03-2013

La Plata 05-07-2012

TV 13-06-2012

A 6 años de un nuevo gobierno ……

La Plata 15-03-2013

A 6 años de un nuevo gobierno ……

La Plata 15-03-2013

La Plata 23-05-2013

La Plata 26-04-2013

La Plata 11-06-2012

Maipú 06-07-2013

La Plata 26-04-2012

La Plata 01-07-2013

TV 03-07-2013

La Plata 10-07-2013

La Plata 25-06-2013

A 6 años de un nuevo gobierno ……

La Plata 19-03-2013

La Plata 26-04-2012

A 6 años de un nuevo gobierno ……

La Plata 27-05-2013

La Plata 10-06-2013

Gracias

sandrojaurena@gmail.com