Gerencia Publica Mundo Globalizado Desafios y des

5/12/2018 Gerencia Publica Mundo Globalizado Desafios y des - slidepdf.com

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Gerenc ia Pública en un Mundo Globalizad o, Desafíos y Oportunida de s 2010

2

INDICE

INTRODUCC IÓN .......................................................................................................................3

HIPÓTESIS. .................................................................................................................................5

1. ANTECEDENTES. ...................................................................................................................5

2. LA GERENCIA PÚBLICA EN UN MUNDO GLOBALIZADO ................................................8

3. LOS DESAFÍOS DE LA GLOBALIZACIÓN Y LA REINVENCIÓN DE LA GERENCIA

PÚBLICA. ................................................................................................................................ 103.1 NUEVAS DEMANDAS HAC IA LA GERENCIA PÚBLICA ........................................... 13

CONCLUSIÓN........................................................................................................................ 19

BIBLIOG RAFÍA. ....................................................................................................................... 20




3

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo pretende mostrar como la gerencia publica fue

desarrollándose durante el tiempo, por tanto se comienza con un breve resumen

de la historia y evo lución de la gerenc ia p ub lic a , adem ás se ana lizan los p roc esos

de la globalización y como estos han influido en la gerencia publica y como ha

debido adoptar nuevas conductas y herramientas, para poder ser eficiente y

eficaz en los tiempos donde la innovación, la rapidez y los cambio constantes en

ma terias administra tivas, hac en ne c esario la reinvenc ión e n esta á rea . Ademá s el

trab ajo ab orda rá p referentemente lo referido a los de safíos y opo rtunida des en

el ámbito social, político y económico, se presentará la reinvención de la

gerencia púb lica co mo un nuevo m od elo a po yad o p or la g estión estratég ic a.

Capitulo 1: “Antecedentes” Se analiza parte de la historia y cómo se ha gestado

esta d isc ip lina en el tiem po. Con el prop ósito d e estab lec er un claro pa norama

sobre el desarrollo de la gerencia publica y como llego a transformarse en una

disciplina aplicada en todo ámbito, mostrando la evolución a medida que los

Gob iernos fueron dejando la a c tivida d p rod uc tiva en mano s de e ntes privad os,

ob liga ndo d e esta forma a la gerenc ia p ublic a tom ara un rol má s relevante y un

aporte gravitante en la gestión general, está en relación inversa con la evolución

que ha experimentado el sector público como productor de bienes, servicios y

regulaciones.

Capitulo 2: “ La gerencia pública en un mundo globalizado” . En este capitulo se

revisarán los cambios propuestos para la administración pública en base a los

nuevo s req uerimientos p rod uc idos por la glob a lizac ión, pa ra las sob revivenc ias de

las instituciones en este nuevo conte xto, a dem ás se revisarán a lgunas p rop uestas

de ca mbio pa ra la ge rencia p ública .

Capitulo 3: “Los desafíos de la globalización y la reinvención de la gerencia

pública .”. Se revisarán las dos posiciones existentes en la materia; como

tendencias o versiones de la globalización, se incorporará un "enfoque de

integ rac ión" orientado a explorar po tenc ialida des que se p ued an transforma r en




4

oportunidades, se mostrará la gestión estratégica como una herramienta

preponderante en las organizaciones públicas. Se analizará el postulado de cual

es el modo de trabajar en la gerencia pública tradicional y como es ineficiente

para contestar a esas nuevas demandas que se han producido con la

globalización, se propone una gerencia pública reinventada, moderna, flexible,

estratég ica , renovad a, ab ierta y p reoc upa da profundam ente p or colabo rar a la

c onsolidac ión d e los reg íme nes dem oc rá ticos p rod uc tivos, ac tivos y eq uita tivos.




5

HIPÓTESIS.

Los cambios generados por la globalización han dispuesto que la gerencia

en la adm inistrac ión púb lica de ba reinventarse pa ra ad apta rse y sob revivir a los

c am bios producido s po r esta.

1. ANTECEDENTES.

En el actual mundo globalizado es curioso constatar como a medida que

los Gobiernos o Estados van dejando cada vez más la actividad productiva en

ma nos de entes privad os, ad quiere m ayo r relevanc ia la ge renc ia 1 pública. En el

período que va desde la Gran Crisis Económica de 1929, hasta la Crisis del

Petróleo, octubre de 1973, se destaca por la decidida intervención de los

Gob iernos en la ac tivida d e c onómica interna. Siend o una c onstante en tod os los

países, independientemente de su régimen político 2 . En todos ellos el Estado jugó

un papel imp orta nte c om enzand o p or los Esta dos Unido s E.E.U.U y el New Dea l

impulsado p or el Presidente Roo seve lt, tanto en su desa rrollo soc ia l y ec onó mico .

Este período se destaca por el desarrollo de las escuelas de administración de

neg oc ios, espe cialmente a c onta r del término de la Seg unda Guerra Mundial.

Simultáneamente fueron surgiendo las escuelas de administración pública,

derivad as de los de partam entos de c ienc ia po lític a .

1 El Diccionario de la Real Academia Española, Vigésima Primera Edición (1994) dice losiguiente con respe c to a ge stión o ge renc ia. Gerenc ia : ca rgo de ge rente .2.Gestión que leincumb e.3. Oficina de l ge rente . 4. Tiempo q ue una p ersona oc upa este c argo .

2 Igna c io Pérez Salga do (2006) , “ Tend enc ias en la c ap ac itac ión y formac ión de g erentespúblic os” , Pág. 2




6

En los últimos años se ha tratado de desarrollar el concepto de gerencia pública,

abandonando el enfoque “administrativista”. Esta disciplina tuvo sus primeros

desarrollos en el sector privado, teniendo un crecimiento explosivo a partir del

término de la Segunda Guerra Mundial. En efecto al terminar el conflicto

especialistas de distintas áreas: sociólogos, psicólogos, investigadores,

economistas, contadores entre otros, comenzaron a poblar las escuelas de

adm inistrac ión de negoc ios.

El impulso d esarrollado p or la Ge renc ia de Emp resas p riva das, afec to en e l

sector público dando origen a la gerencia pública como se ha señalado

anteriormente. La impo rtanc ia que ha ido ob teniendo la gerencia púb lic a c omo

parte de la gestión general, está en relación inversa con la evolución que ha

expe rime nta do e l Sec to r Púb lic o c om o p rod uc to r de b ienes, servic ios y

regulaciones. A contar de la mitad de los años setenta, como resultado de la

revitalización de la economía de mercado, la mayoría de las empresas públicas

fueron privatizadas. Así en el período comprendido entre 1980 y 1991 se

privatizaron alrededor de 7.000 empresas estatales, de las que 4.500 correspondía

a países de economías centralmente planificadas y 1.400 a países en desarrollo,

de las c ua les 826 de e llas esta ban en Am éric a La tina.

En Chile la privatización de empresas publicas ocurrió en entre los años 1974

– 1997. A grand es rasgo s, la p riva tizac ión y la regulac ión, tuvieron un efec to

positivo al elevar la productividad laboral de las empresas privatizadas y

aumentar la inversión y la cobertura de los servicios 3 . Esta evolución se explica a

través de varios factores que interactúan positivamente: En primer lugar, la

privatización relajó las restricciones presupuestarias que siempre enfrentan los

orga nismo s esta ta les, lo q ue permitió a ume nta r signific a tivam ente la inversión d e

las empresas. En segundo lugar, la rápida expansión de la economía, que creció

3 Rona ld Fischer - Pab lo Serra , 2007, mo nog ra fía efec tos de la privatizac ión d e serviciospúb lic os en c hile pa g.3




7

a tasas de 7,8% anual entre 1987 y 1997 aumentó la demanda por los servicios.

Terc ero, el c am bio tec nológ ic o a c elerad o p rod ucido p or la globa lizac ión ge neró

nuevos servic ios y oportunidad es pa ra la c om pe tenc ia y p or último . En el marco

regulatorio dio garantías a los inversionistas al establecer que sus bienes no serían

exprop iad os por la vía administrativa 4

Volviend o al contexto internac iona l, la tend enc ia p rivatizad ora invad ió

también el sector de servicios, en áreas tan preponderantes como la salud, la

ed uc ac ión y la seg uridad soc ial. Com o c onsec uenc ia de lo a nterior, el Sec tor

Público comenzó a concentrar su actividad en la prestación de servicios sociales

a los niveles de ingresos medios y bajos de la población y en el sistema

regulatorio. Esta nueva realidad plantea un importante desafío al Gobierno y al

Sec tor Púb lic o, p ara aseg urar la p rovisión de servic ios a los c iudadanos y el p leno

func ionam iento del sistem a regulato rio.

Ac tualmente , existe una d isc iplina formad a q ue oto rga grad os ac ad ém ic os

que van desde la Licenciatura hasta el Doctorado, que realiza investigaciones y

además cuenta con una serie de publicaciones indexadas. Es decir, existe unadisciplina, que está en pleno grado de desarrollo. En los últimos años, ha

comenzado una activa discusión sobre nuevos paradigmas, nuevas fronteras y

nuevas agendas. Se ha pasando de la administración pública a la gerencia

públic a y d e esta se p ostula la reinvenc ión a una la nuev a g erencia a c orde a los

tiem po s y nec esidad es ge neradas por la globalizac ión.

4 Rona ld Fischer - Pab lo Serra , 2007, mo nog ra fía efec tos de la privatizac ión d e serviciospúb lic os en c hile pa g.5




8

2. LA GERENCIA PÚBLICA EN UN MUNDO GLOBALIZADO

La globalización5 es a menudo identif icada como un proceso dinámico

producido principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo

demo c rático o la d em oc rac ia libe ra l y que han a bierto sus pue rtas a la revolución

informá tic a , plega ndo a un nivel co nside rab le d e libe ralización y d em oc ratizac ión

en su cultura política, en su ordena miento jurídico y ec onóm ic o na c iona l y en sus

relaciones internacionales. El dinamismo que gira en torno a las redes sociales, se

ha extendido la transic ión a la de moc rac ia c ontra los reg ímene s do minantes y en

políticas públicas destacan los esfuerzos para la transición al capitalismo en

a lgunas de las antiguas ec ono mías d irig idas y en ec ono mías subdesarrolladas de

algunos países aunque con distintos grados de éxito. Geopolíticamente el mundo

se debate entre la unipolaridad de la superpotencia estadounidense y el

surgimiento de nuevas potencias regionales y en relaciones internacionales el

multilateralismo y el poder blando se vuelven los mecanismos más aceptados por

la co munida d internac ional.

Estos cambios han hecho que la gerencia pública deba replantearse y

emerge con gran fuerza como la disciplina para asegurar que la provisión de

servicios y el sistema regulatorio sean eficientes y eficaces. Siendo consciente de

la nueva responsabilidad que asume, la disciplina ha evolucionado y se ha

debido reinventar desde los enfoques tradicionales de la administración pública

hac ia los co nce ptos de “ Mana gem ent” y a la introd ucc ión en e l sec tor púb lic o

de téc nic as co mo : Gestión6, c a lidad to ta l, reinge niería y servic io a l c iuda dano.

5 El Diccionario de la Real Academia Española, Vigésima Primera Edición (1994) dice losiguiente c on respe c to a la g loba lizac ión: Tend enc ia d e los merc ad os y de las empresas aextenderse, a lca nzando una dime nsión mund ial que sob rep asa las fronteras nac ionales.6 El Diccionario de la Real Academia Española, Vigésima Primera Edición (1994) dice losiguiente con respecto a la globalización: Gestión: Acción y efecto de gestionar. 2.Acción y efecto de administrar. De acuerdo con lo anterior se podrían utilizarindistintamente las pa labras Gerenc ia o Ge stión.




9

La gerencia pública prefiere las estrategias7 por sobre los procesos, la

importancia de la gestión estratégica de allí las relaciones inter-organizacionales

sobre las intra-organizacionales y categóricamente compone la unión entre la

polític a p úblic a y la g erencia. Por otra p arte, la Nueva Gerenc ia Públic a a la q ue

se p ostula e n este traba jo, pued e ser considerada c om o un p unto trasc end enta l

de q uieb re en la gerencia del sec tor públic o d e m ucho ma yor signific ado que ser

solo una noved ad .

El progreso de la disciplina de la Gerencia Pública mencionada en los

párra fos anteriores, así c om o la nec esidad que tiene el sec tor púb lic o de

demostrar que puede ser eficiente y por sobre todo que puede reinventarse en

este nuevo mund o g lob alizad o, ha d espe rtad o g ran e ntusiasmo y motivac ión en

a lgunos sec tores, que busc an ir a la vang ua rd ia . Tamb ién es nec esario

mencionar que la globalización se ha vuelto lugar común en la justificación de

cualquier medida o interpretación del los cambio que se produce, tanto en las

instituciones púb lic as c om o en las p riva das, su d ifusión p arec e d eriva r de la

p rop ia c apa c ida d de explic a r la un sinfín de transforma c iones que se p rod uc en e

imp ac tan en la vida c otidiana c on singular dureza .

7 Gerry Johnson, Dirección estratégica séptima edición, define Estrategia: Plan ideado para dirigir un asunto, pág. 7




10

3. LOS DESAFÍOS DE LA GLOBALIZACIÓN Y LA REINVENCIÓN DE LA GERENCIAPÚBLICA.

Es necesario revisar las dos posiciones existentes como tendencias o

versiones de la globalización; ellas son las siguientes:

Versión Pesimista: Esta es la versión defendida por la ideología comunista, que

plantea que la globalización es "la encarnación de los grandes males", como

prueba de los planteamientos de Carlos Marx que se caracteriza por un

predominio del capital, del imperialismo, del poder hegemónico de una minoría

de países desarrollados y ricos, sobre una mayoría países en vías de desarrollo y

pobres.

Dentro de esta versión se muestran ciertos elementos como iguales o

eq uipa rab les a la glob a lizac ión y son los siguientes:

Pérdida de l pod er de los c iuda danos.

Establec imiento de una d ic ta dura d el c apital y etno log ía .

Proc eso d e d esc entralizac ión y reduc c ión d el pa pe l de Estado .

Desoc upa c ión y desemp leo c rec iente.

Inc ap ac idad d el Estado pa ra g enerar seg uridad soc ia l.

En contra puesta a éste planteamiento hay una defensa por parte de los

neoliberales denominada versión optimista.




11

Versión Optimista : En esta tend enc ia se o bserva d entro de l proc eso d e

globalización el germen de una nueva etapa y era de desarrollo-riqueza donde

existe el incremento de oportunidades para nuevos sectores-actores y países de

me nor d esa rrollo.8

Por tal motivo se expone dentro de esta visión que la globalización trae

c omo co nsec uencia fundam ental la opo rtunida d d e a crecenta r las ga nanc ias a

nivel glob a l tanto p ara los pa íses desarrollados c om o p a ra los que está n en vías

de desarrollo.

Esta c orriente , co nsidera la glob a lizac ión igua l a:

Crea r nuevas op ortunida des para un desarrollo d e la soc ied ad .

Crear op ortunidades pa ra un d esa rrollo a uto-sustenta b le.

Generar el desa rrollo d e nue va s tec nolog ías.

Ge nera r el desarrollo de nuevas industrias. Fom enta r un ma yor flujo de c apita les, entre o tros.

Seg ún el postulad o d e este trab a jo, el afronta r los desa fíos que supone la

glob alizac ión de ma nda ac titude s nuevas y una c ultura gerenc ial má s

desarrollada en ambos sectores, tanto en el público como en el privado.

Respecto del sector público, es necesario incorporar un "enfoque de integración"

orientado a explorar potencialidades que se puedan transformar en

op ortunida de s c om o se mue stra a c ontinuac ión.

Facilitar y resolver rápida y eficazmente los problemas de gestión que

aparezcan, este es uno de los mayores desafíos dado que la gerencia

pública enfrenta una burocracia no le permite responder a las

nec esida des ac tuales a la veloc ida d reque rida.

8 José Antonio Rivas,(2002) Los desafíos de la Globalización y la Reinversión del Gobierno, página 81




12

Fortalecer la capacidad gerencial de los organismos de integración

nacionales.

Pensar fórmulas creativas e innovadoras, diseños organizacionales

origina les para los orga nismo s tanto sub-reg iona les com o reg ionales.

Ello requiere de innovaciones trascendentes en la gerencia pública. Esas

transforma c iones deb en forma r pa rte d e un c uad ro m ás am plio d e c am b ios en la

misma. Se tiene por finalidad construir un marco de referencia sobre la nueva la

reinvención de la gerencia pública. Uno de las oportunidades para enfrentar

estos desa fíos en e l sec to r pub lic o es la utilizac ión de la gestión estraté g ica 9 estaes p rep ond erante en las orga nizac iones Pub lic as ya que estas c onsiguen rec ursos

persuadiendo al entorno autorizante sobre la importancia de sus objetivos y

me d ios para rec ib ir rec ursos a d iferenc ia d el sec tor p rivado dond e el va lor soc ia l

está alineado con el desempeño financiero y con la supervivencia

organizacional.

Se p ued e d ec ir que una organizac ión tiene e stra teg ia c uand o sus ge rentes

y la o rga nizac ión c om o un tod o se ha c om prome tido c on una visión p artic ular de

como operar y lograr apoyo para implementar una serie de actividades que

crean valor público. El modo de trabajar de la gerencia pública tradicional es

inefic iente p ara c ontestar a esas nueva s dema nda s que se ha n produc ido c on la

g loba lizac ión. Se aborda rán las limitac iones c on las que se ma neja la llama da

nuevas fronteras tec nológica s en ge renc ia .

9 Ge rry Johson , (2004) “ Direc c ión Estratég ica” , 7° ed ic ión, Gestión Estratég ica : Es lagestión que permite lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante lac onfigurac ión de sus rec ursos y co mp ete nc ias.




13

3.1 Nuevas dem andas hac ia la gerencia pública

Las nuevas demandas gerenciales hacia el sector público son muy amplias

y cubren un variado espectro. la nueva tecnología, los desarrollos en el campo

geopolítico, los cambios en el campo geoeconómico y con las necesidades

prioritarias de los países de América Latina como son la estabilidad, la

democracia, el impulso económico, la competitividad y el afrontar la gravísima

situac ión soc ial aume ntand o la integrac ión ec onóm ic a .

Se está com enzand o a tom ar un ca mino d istinto a l de ép oc as ante riores.

Las tesis polares sobre el Estado, o sea aquella tesis que antiguamente

propugnaba que el Estado (gobierno) interviniese como protagonista

absolutamente central, copando todos los espacios y resolviendo todos los

problemas y la tesis opuesta, en boga en algunos países y en algunos ámbitos,

que propone la absoluta prescindencia de toda actividad estatal, el absoluto

apa rtamiento de l Estado de tod a ac tividad signific a tiva, p arec en e sta r en c risis.10

La realidad actual indica que ni la una ni la otra propuesta resuelven los

prob lema s c onc retos de la vida c otidiana , y muc ho m enos los que surge n en un

tiempo dominado por la incertidumbre dado los cambios constantes, entre

algunos de los problemas se destaca a modo de ejemplo el déficit que se está

produc iendo en la ed uca ción y allí se e ncuentra otra brecha de c omp etit ivida d

relevante.

Debe haber un gestión pública, con funciones diferentes a las décadasanteriores, apartado de posturas paternalistas, no desplegado en áreas de la

economía que le son ajenas totalmente, pero una gestión pública "innovada"

mucho más solida en estratégicas sin las cuales no hay competencia, ni se

10 Bernardo kliksbe rg (2010), Una nue va g erencia p ublic a p ara la mo de rnizac ión de lestado y a fronta r los desafíos de la integ rac ión.




14

solucionan p rob lem as esenc iales en el conjunto de la nueva soc ied ad en la que

se está inmerso. Otras demandas hacia la gerencia pública, es el cómo lidiar con

la c om plejidad ya q ue una c osa e s ge renc iar en un med io c om o e l de los año s 60

o 70 e incluso e l de los 80; y otra e s hac erlo e n la a c tua lidad sumido s en e l ca mb io

constante. La g erenc ia co tidiana d eb e trab ajar hoy en ese entorno, dond e tod o

se inte rrelac iona c on todo. Las osc ilac ione s de las c ot izac ione s en Wall Street

tienen efectos inmediatos en el Nikkei Japonés, repercusiones en la Bolsa de

Madrid, impactos sobre el sistema financiero a nivel internacional. Lo mismo

suc ed e c on el merca do pe trolero o c on otras áreas estratég ic as de la e c onomía .

En gerencia estratégica llamamos a esto Gerenciar en un "mundo de

entrometidos" en un mundo en donde en el contexto del gerente de una

organización de alguna significación inciden las variables fundamentales del

entorno histórico global. El gerente público que no tiene en cuenta

cuidadosamente el contexto va a ser sorprendido en cualquier momento y se

pued e e quivoc ar de una ma nera muy grave. Por otra pa rte, ¿c ómo gerenciar en

un mund o, en d ond e las c arac terístic as de l entorno d eterminan q ue se no s haya

virtualmente caído en su integridad el marco de referencia con el que los

gerentes ma nejab an e l problema de l tiemp o? 11

Es común ver tanto en organizaciones privadas como públicas se utiliza el

pasado como una guía. Como un ejemplo se muestra como son normalmente

asignadas las cifras presupuestarias estas se estiman a partir de los montos

presupuestarios anteriores. En el campo de la empresa privada, las cifras de

ma rketing se p royec tan teniend o en c uenta los posicionamientos históric os, etc .

Actualmente, una idea fundamental en gerencia es que el pasado es una

ma la guía po rque, da do el ca mbio a ce lerad o, el presente d ifiere d el pa sad o y el

11 Bernardo kliksberg (2010) “ Una nueva ge renc ia pub lica p ara la mod ernizac ión delestado y a fronta r los de safíos de la integrac ión”.




15

futuro va a diferir todavía más del presente. Cualquiera de estos cambios

espectaculares, en el campo tecnológico por ejemplo, tiene impactos de gran

trasc end enc ia a nivel ec onóm ic o y orga nizac iona l.

El futuro está próximo, se ha acercado increíblemente al presente y las

fronte ras son muy confusas. Entonc es viene la p reg unta ¿Cómo t raba ja la

gerencia, en este ámbito de cambio de tiempos y de protagonistas, en este

mundo actual? Es necesario que las organizaciones públicas modernicen mucho

má s sus mec anismo s de interpretac ión d e la realidad y sus c apac idades de a juste

adaptativo a la misma. Una tendencia muy importante en los principalesorganismos que preparan gerentes a nivel mundial es la idea de que uno de los

trab ajos c entrales del gerente a plic ab le a cua lquier tipo d e o rga nizac iones es el

de "legitimador" de la realidad. El gerente debe promover una visión de lo que

está sucediendo en el entorno y por lo tanto, de cómo se debería orientar la

organizac ión, teniend o en c uenta las tend enc ias ac tuales.

El ge rente p úblico m uestra al interior de la orga nizac ión su prop ia interpreta c iónde la realidad. Si se equivoca, toda la Institución es incitada a efectuar errores

delic ad os y posibleme nte g rave s. Por tanto es funda mental que ge rente p úblic o

sea capacitado, para que haga un buen trabajo de legitimación del entorno y

eso implica, por ejemplo, una preparación de primera calidad para entender la

ge oec onómica y la g eopo lític a mund ia l, es indispe nsable fortalece r su formac ión

en las siguientes herramienta s:

Economía. Sociología.

Antropología.

Demografía.

Historia.

Filosofía.

Gestión.

Calidad.




16

Estrategia.

Estas herramientas son algunas de las que debiera tener un gerente

público, para entender y utilizar estratégicamente lo que está sucediendo en el

entorno.

Se ha destacado en este trabajo que existen demandas hacia una

gerencia pública nueva que deja atrás los paradigmas del pasado, para lograr

un Estado inteligente y flexible, capaz de reinventarse las veces que sea

nec esario, seg ún lo req uieran los tiemp os, esto logrará seg ún e l po stulado de estetrabajo una gerencia mucho más solida y preparada para enfrentar la

c omp lejida d y la incertidumb re d el mundo a ctua l.

Entre los nuevo s desa fíos que e nfrenta la ge renc ia púb lic a se e nc uentra e l

mejoramiento de la calidad de los servicios que prestan a los ciudadanos

asimismo, ello implica descentralizar el Estado en espacios muchísimos más

acotados y cercanos al ciudadano que le permitan controlar la gestión de un

modo directo. Desde ya implica lo que en países como España, constituye una

experiencia fundamental de la democracia que se mira con muchísimo interés

desde América Latina, como la descentralización del Estado y el fortalecimiento

de los municip ios y de las reg iones.

La ge renc ia públic a deb e, ser c apa z de a ntic ipar los prob lema s a

enfrentar e implementar mecanismos que faciliten soluciones, trabajar con un

enfoque “anti-burocrático” flexible, ágil y procurar una actitud permanente debúsqueda continua de oportunidades de integración, explorando vías no

habituales y desenvolviéndose como un agente de concertación nacional en

favor de la integración. Se le impone también como labor fortalecer y prestar

c oope rac ión a c tiva a los organismo s de integrac ión regional.

Tod as esta s dem andas, y otras a ide ntific a r, delinea n la g erenc ia p úb lic a

ac tual co mo un ca mp o d e a lta q ue formar un "Estado Intelige nte", hac er frente a




17

la complejidad y a la incertidumbre, mejorar la calidad de los servicios a los

ciudadanos, procurar el desarrollo humano al mismo tiempo que el económico y

favorecer la integrac ión ec onóm ic a 12 .

Realizar todo ello al tiempo que se coopera con la profundización de los

mecanismos democráticos, para que todo se haga con más transparencia, más

control social, más participación ciudadana, implica una problemática gerencial

que en su conjunto es distinta de las problemáticas gerenciales de otros sectores

de la ec onomía . Investiga r sob re g erencia p úblic a y trab a jar en la formac ión d e

gerentes púb lic os son, p or lo ta nto , req uerimientos imp resc ind ibles para pod er serefic az en el sec tor púb lic o.

Por otra parte, en un mundo de cambios constantes como sucede en la

actualidad, una recomendación fundamental es mejorar de la mayor manera

posible la flexibilidad de la organización a fin de dotarla de las mejores

condiciones de adaptación. Si continua trabajando en organizaciones con

estructuras fijas, permanentes, rígidas, se está yendo en el sentido opuesto. Sobre

todo no se tendrá la capacidad de reaccionar ante situaciones cambiantes y

esto será perjudicial para las organizaciones, a lo que se podría llamar la

"incapacidad disciplinada". Esto implica que la organización formal no puede

responder a la demanda de la variedad, propia de las realidades presentes.

Existen instrumentos mucho más sofisticados en planeamiento estratégico han

demostrado serias limitaciones al operar en ámbitos de complejidad e

incertidumbre.

Frente a la globalización y por ende al cambio acelerado, al vínculo del

presente con el futuro, una gerencia pública regida por el paradigma tradicional

será necesariamente impotente para responder con eficiencia a las nuevas

dema ndas ante s plantea das: Estad o (g ob ierno) inteligente, comp lejida d , ca lida d

de los servicios, desarrollo humano, integración. ¿Qué tipo de gerencia se

12 Bernardo Kliksberg 2010, La nueva g erenc ia pub lica , pág. 12




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necesita? Para visualizarla es necesario ir más allá del paradigma tradicional e

internarse en el nuevo paradigma que se está conformando en gerencia a nivel

internacional y que están tendiendo a aplicar las organizaciones públicas y

p rivadas má s avanzadas.

El desafío está en lograr adecuar las organizaciones públicas para lograr

exce lenc ia . Para ob tenerlo que se requiere, junto a los ava nc es tec nológicos,

rescatar la noción de servicio público con sus consiguientes implicaciones en

términos de honestidad en la función. Actuar en el sector público es servir a la

soc ied ad y trata r de c ont ribuir a l bienesta r co lec tivo. Sir Doug las Wass, quien fue

durante va rias déc adas el Direc tor del Servic io Civil de Ing lat erra , considera en sus

memorias que llama poderosamente la atención como a pesar de frustraciones,

de senc antos, dec ep c iones y d e la inclemenc ia de la vida burocrátic a sob revive y

florec e en los func iona rios el deseo de servir ge nuinamente a l púb lic o 13 y perdura

el de sa fío q ue sign ific a servir a la C om unida d , aún ba jo co nd ic iones tan adversas.

Es la voc ac ión d e servic io la q ue tend ría que enma rc ar todo lo que se ha ga sob re

gerencia en el sector público. Es en la vocación de servicio apoyada en un

instrumental moderno adaptado a las especialidades de la gerencia pública y a

las nuevas demandas donde están las posibilidades de excelencia para mejor

servir a los c iuda danos.

El desafío que se ha generado con la globalización es un complejo y difícil

camino, requiere necesariamente de una gerencia pública reinventada,

moderna, flexible, estratégica, renovada, abierta y preocupada profundamente

por colaborar a la consolidación en la región de regímenes democráticosprod uc tivos, ac tivos y eq uitativos.

13 Rona ld Fisher, 2005, Efec tos de la p riva tizac ión de los servic ios pub licas en C hile.




19

CONCLUSIÓN.

El desarrollo de tec tad o en la historia y la evolución d e la ge renc ia púb lic a ,

como ciencia y arte, explica los cambios más trascendentales en la misma y

permite distinguir las distintas circunstancias que han permitido observarla y

estudiarla, en tanto como disciplina práctica y como ciencia administrativa o

ciencia gerencial.

La historia del arte de esta materia hace revelar las diferentes visiones y

c orrientes ide ológica s en su a plic ac ión y estudio d e esta herram ienta “ po lític a ” en

su origen. La administración pública se origina en países desarrollados y de

entonces se promulgo rápidamente al resto de los países producto de la

globalización. Desde allí se puso en práctica temas como gerencia pública,

gestión estratégica, privatización, modernización administrativa, reingeniería,

c ontrol de p roc esos, c alidad , reinvenc ión d el gob ierno y nueva ge renc ia p úblic a .

La reinvención de la gerencia o administración pública tiene una especial

importancia dado a las dimensiones estratégicas que adquirió para lac ond uc c ión de los sec tores púb licos en Chile c om o a nivel mund ial. Afronta r los

desafíos que supo ne la g lob alizac ión, una d em and a de ac titude s y herramientas

nuevas y una c ultura g erencial más de sa rrollad a en el sec tor públic o. Dond e es

necesario incorporar un "enfoque de integración" orientado a explorar

potenc ialidad es que se p ued an transforma r en o po rtunida des de d esa rrollo.

Se c ree q ue frente a un mund o glob alizac ión c on c am bios ac elerad os, una

gerencia pública gobernada por el paradigma de “no crear” habitual en

gob iernos poc os visiona rios será p rofund ame nte imp ote nte e inca paz de

responder con la eficiencia y rapidez a las nuevas demandas planteadas en la

ac tualidad : el tipo d e gerenc ia que se nec esita hoy es ir má s allá de lo

trad iciona l e internarse e n el nuevo orden soc ial de investigac ión y d esarrollo q ue

se está conformando en gerencia a nivel internacional y que están tendiendo a

aplica r las orga nizac ione s púb lic as y p rivadas má s avanzadas.




20

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