Clase complemento nro 1

CICLO 2015-I Mdulo: 1Unidad:I Semana: 0 5

GERENCIA INTEGRALLicenciado Jorge Renzo

127/04/2015OrientacionesRevise la documentacin y el material que se entrega Compartiremos y comentaremos dicho material Muchas gracias.227/04/2015Desarrollo de contenidos

Gerencia integral y la planeacinLa visin ,misin, objetivos, y estrategiarecursos y capacidades competitivasHerramientas de gestin integral de hoy-seis sigma , coachingEl cuadro de mando integral327/04/2015Preguntas del examenExplique que es un gerenteCuales son los 3 niveles del gerente integralSe puede evaluar el tamao de una empresaQue es la asignacin de tareasQue habilidades tiene la gerenciaRealice usted la diferencia entre el gerente estratega y el gerente organizadorRealice el FODA de una empresa

27/04/20154La gerencia integral La gerencia integral es la destreza de articular todas las dimensiones de la conduccin de una organizacin buscando una mayor competitividad , para ello debe aplicar estrategias que orienten a las empresas hacia el logro de sus metas disee la organizacin que apoya a la estrategia y la hace eficiente y promover la cultura que permite dinamizar la organizacin y alentar a sus trabajadores27/04/20155

4/27/20156

AVIACION CIVIL UN POCO DE HISTORIA4/27/20157

HAN PASADO 42 AOS DE ESTAS FOTOS ?4/27/20158INGENIO. PERUANOSIEMPRE HAY CONFLICTO DE INTERESES ,.GRUPO BRESCIAROMEROY OTROS ESTANTRABAJANDO PARA EQUILIBRARLO

4/27/2015PUBLICACION UNIVERSIDAD PACIFICO9

ESTUDIO UNIVERSIDADDEL PACIFICO

LIBRO RECOMENDADOVISION CIA CATERPILLARNuestra visin es un mundo en el cual las necesidades bsicas de las personas, como refugio, agua potable, servicios sanitarios, alimentacin y energa confiable, se satisfacen de manera sostenible respecto del medioambiente y una empresa que mejora la calidad del entorno y de las comunidades donde vivimos y trabajamos.Nuestra misin radica en permitir el crecimiento econmico a travs del desarrollo energtico y de infraestructuras, adems de proporcionar soluciones que respalden a las comunidades y que protejan el planeta

27/04/201510estrategiaNuestra estrategia radica en ofrecer ambientes laborales, productos, servicios y soluciones que permitan un uso eficiente y productivo de los recursos mientras nos esforzamos por conseguir nuestra visin.Aplicamos la innovacin y la tecnologa para mejorar el rendimiento de sostenibilidad de los productos, los servicios, las soluciones y las operaciones de Caterpillar. Creemos que el progreso sostenible es posible mediante el desarrollo de mejores sistemas que maximicen los beneficios del ciclo vital y que minimicen los costos de propiedad medioambientales, sociales y econmicos, segn se establece en nuestros principios de sostenibilidad

27/04/20151127/04/201512

CATERPILLAR27/04/201513

La vision de las empresas CIA TOYOTAInnovar para el futuro: una pasin por crear una sociedad mejor. Realizar aportes a la sociedad a travs de la fabricacin de automviles. Debemos avanzar hacia el futuro con una pasin renovada y aspiraciones an ms elevadas para poder crear en este nuevo siglo una sociedad ms prspera

27/04/201514VISION DE AEROLINEA LAN27/04/201515

La vision y misio de la cadena holetera marriot

27/04/201516LA VISION LA NUMERO 1 EN HOSPITALIDAD EN EL MUNDO

VISION HILTON27/04/201517

Llenar la Tierra con la luz y la calidez de la hospitalidadmisionSer la compaa de hospitalidad ms destacada del mundo: la opcin preferida tanto de los huspedes como de los miembros del equipo y los propietarios27/04/201518

VALORESHospitality (Hotelera) Nuestra pasin es brindarles la mejor atencin a nuestros huspedes. Integrity (Integridad) Hacemos lo correcto, siempre. Leadership (Liderazgo) Somos lderes en nuestra industria y en nuestras comunidades. Teamwork (Trabajo en equipo) Trabajamos en equipo en todo lo que hacemos. Ownership (Pertenencia) Somos responsables de nuestros actos y decisiones. Now (Ahora) Trabajamos con un gran sentido de urgencia y disciplina.27/04/20151927/04/201520

VISION NACIONES UNIDAS NOSOTROS LOS PUEBLOS DE LAS NACIONES UNIDAS RESUELTOS a preservar a las generaciones venideras del flagelo de la guerra que dos veces durante nuestra vida ha infligido a la Humanidad sufrimientos indecibles, a reafirmar la fe en los derechos fundamentales del hombre, en 1a dignidad y el valor de la persona humana, en la igualdad de derechos de hombres y mujeres y de las naciones grandes y pequeas, ,

27/04/201521a crear condiciones bajo las cuales puedan mantenerse la justicia y el respeto a las obligaciones emanadas de los tratados y de otras fuentes del derecho internacional,a promover el progreso social y a elevar el nivel de vida dentro de un concepto ms amplio de la libertad27/04/201522

La vision de la cruz rojaFundada en 1919, la Federacin Internacional est integrada hoy por 187 Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, una Secretara en Ginebra y ms de 60 delegaciones estratgicamente situadas para apoyar las actividades que se llevan a cabo en todo el mundo. Hay ms Sociedades en formacin. En muchos pases islmicos se utiliza la Media Luna Roja en lugar de la Cruz Roja.

27/04/201523VISION CRUZ ROJA LA PRIMERA ONG DEL MUNDOLa visin de la Federacin es: Inspirar, estimular, facilitar y promover en todo momento todas las formas de actividades humanitarias realizadas por las sociedades Nacionales, con el propsito de prevenir y aliviar el sufrimiento humano, con lo que se contribuye al mantenimiento y la promocin de la dignidad humana y la paz en el mundo

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QUE ES LA VISION visin de una empresa es una declaracin o manifestacin que indica hacia dnde se dirige una empresa o qu es aquello en lo que pretende convertirse en el largo plazo27/04/201525La misin define principalmente, cual es nuestra labor o actividad en el mercado, adems se puede completar, haciendo referencia al pblico hacia el que va dirigido y con la singularidad, particularidad o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad. Para definir la misin de nuestra empresa, nos ayudar responder algunas de las siguientes preguntas: qu hacemos?, cul es nuestro negocio?, a que nos dedicamos?, cul es nuestra razn de ser?, quines son nuestro publico objetivo?, cul es nuestro mbito geogrfico de accin?, cul es nuestra ventaja competitiva?, qu nos diferencia de nuestros competidores?27/04/201526LA VISIONLa visin define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que ser realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visin tiene un carcter inspirador y motivador. Para la definicin de la visin de nuestra empresa, nos ayudar responder a las siguientes preguntas: qu quiero lograr?, dnde quiero estar en el futuro?, para quin lo har?, ampliar mi zona de actuacin?27/04/201527QUE SON LOS VALORESNo olvidemos que los valores son la personalidad de nuestra empresa y no pueden convertirse en una expresin de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plasmar la realidad. No es recomendable formular ms de 6-7 valores, si no, perderemos credibilidad. Responder a las siguientes preguntas nos ayudara, a definir nuestros valores corporativos: como somos?,en que creemos?27/04/201528MISION OTRO ENFOQUELa misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quin lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas 27/04/201529VISION OTRO ENFOQUEEn sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado27/04/201530Diferencias entre visio y misuionDiferencias Entre Misin y Visin:Segn Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misin y visin [3]. Por ejemplo:Algunos dicen que la visin es ms genrica que la misin y, por lo tanto, que es menos precisa [3]. Otros creen que la visin es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva [3]. En contraparte, suele pensarse que la misin es mucho ms precisa, especfica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza.27/04/201531Sin embargo, cabe sealar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre la misin y visin, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos:Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin en la actualidad), es la misin. Lo que ser el negocio ms adelante (o el hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir), es la visin27/04/201532Se denomina Cuadro de Mando Integral (CMI) a una herramienta de gestin empresarial muy til para medir la evolucin de la actividad de una compaa y sus resultados, desde un punto de vista estratgico y con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en la visin empresarial, a medio y largo plazo27/04/201533Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los recursos y las personas en una direccin determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro de Mando Integral resulta de gran ayuda para lograrlo. A travs de sus indicadores de control, financieros y no financieros, se obtiene informacin peridica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente, y una visin clara del desarrollo de la estrategia. As, la toma de decisiones resulta ms sencilla y certera, y se pueden corregir las desviaciones a tiempo.27/04/201534El uso y aplicacin de un Cuadro de Mando Integral es no slo posible sino tambin aconsejable para empresas medianas y pequeas. Su efectividad no depende del tamao de la compaa, as que tanto las grandes organizaciones como las PYMES pueden aprovecharse de sus enormes beneficios27/04/201535Cuadro de Mando IntegralEl Cuadro de Mando Integral (CMI), tambin conocido como Balanced Scorecard (BSC) o dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes reas o unidades.Tambin se puede considerar como una aplicacin que ayuda a una compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cundo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratgico27/04/20153627/04/201537

La vision definicion y conceptosDe acuerdo al enfoque de Humberto Serna la vision es el conjunto de ideas generales algunas de ellas abstractas que proveeen el marco de referencia de lo que es y quiere ser el futuro una organizacin , la vision no se expresa en numeros La define la alta direccion y debe ser amplia e inspiradora conocida por integrar27/04/201538Cual es el avance del plan Bicentenario27/04/201539

La gerencia integral y la planeacionLa gerencia integral es la destreza de articular todas las dimensiones de la conduccion de una organizacin buscando una mayor competitividad para ello debe aplicar estrategias que orienten a la empresa hacia el logro de sus metas27/04/201540Vision ,definicion y conceptosDe acuerdo al enfoque de el investigador humberto serna la vision es un conjunto de ideas generales algunas de ellas abstractas que proveen el marco de referencia de lo que es y quiere ser en el futuro una organizacin27/04/201541

Ademas La visin seala el camino da direccin es la vinculacin entre el presente y el pasado27/04/201542Segn George Mornsey Seala que la vision es casi por completo intuitiva es una consecuencia de los valores y convicciones del equipo directivo y gerencial , es la vision la imagen del futuro en la organizacin es decir edifica sobre la misma y sobre la realidad en la cual trabajaDESDE LA PERSPECTIVA NACIONAL UNA VISION DE FUTURO DE UNA NACION ES IMPULSAR SU DESARROLLO27/04/201543

Segn derek f abell La diferencia entre un ordenamiento presente y un futuro no es la distancia sino un a perspectiva de la organizacin a largo plazo El planeamiento requiere de una definicin del negocioEl planeamiento para el maana se refiere mas en la forma de diseo a futuro27/04/201544

La vision segn Daniel Medianero Burga Debe de tene3r dichas preguntasCual es la imagen deseadaComo seremnos en el futuroQue haremos en es e futuro27/04/201545Cual es la vision segn un PaisQue es la clave del futuro de un PaisQue contribucion haremosComo podria mi organizacin modelar dicho futuroCuales seran nuestras matrices de trabajo27/04/201546Retos decisionales del gerente delSIGLO XXIEn estos momento de turbulencias y de aspiraciones se basan entre brechas de tecnologias y necesidades reales de las empresas locales27/04/201547Las herramientas del planeamiento 27/04/20154849Componentes Bsicos 1. Definir el producto o servicio2. Identificar los requisitos de los clientes5. Implementar el proceso3. Comparar los requisitos con los productos4. Describir el proceso6. Medir la calidad y producto50Herramientas de Mejora de CalidadDIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOSCon el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, as como las etapas crticas DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTOEs utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso DIAGRAMA DE PARETOSe aplica para identificar las causas principales de los problemas en proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una (empezando con la mayor y despus con las posteriores o con la que sea ms accesible) 51Herramientas de Mejora de CalidadHISTOGRAMA Con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan en forma gausiana conteniendo los lmites inferior y superior y una tendencia central.Provee la forma de distribucin de los datos. La tendencia central y la variabilidad se pueden estimar fcilmente y los limites de especificacin (inferior y superior), se pueden sobreponer para estimar la capacidad del proceso. GRFICA DE CORRIDAEs utilizada para representar datos grficamente con respecto a un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso Utilizado para mostrar tendencias en los datos a travs del tiempo. Se observa el seguimiento de los defectos en un proceso. 52Herramientas de Mejora de CalidadDIAGRAMA DE DISPERSINCon el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un estimado usual del coeficiente de correlacin Permite hacer estimaciones a primera vista e Identifica puntos extraordinariosGRFICA DE CONTROLIdentifica causas especiales que afectan el promedio o la variacin. Ayuda a determinar que tipo de accin se debe tomar. MODELO DE REGRESINEs utilizado para generar un modelo de relacin entre una respuesta y una variable de entrada. Permite la prediccin de respuestas en niveles fuera de donde se colectan datos. 53Herramientas que utilizaPROCESO DE MEJORA CONTINUATecnologa que permite alcanzar la estabilidad de los procesos productivos y administrativos. Busca que cada elemento tenga un Procedimiento EstndarDISEO DE PROCESOS Define la misin del servicioIdentifica a los clientes y sus necesidadesIdentifica procesos estratgicos, claves y de soporteEstablece el Plan de Anlisis de datosAnaliza y mejora el proceso54Herramientas que utilizaANLISIS DE VARIANZA Es una tcnica estadstica de contraste de hiptesis. Con esta tcnica se manejan ms de 2 variables y se complica la frmula matemtica segn el nmero de estas variables.CUADRO DE MANDO INTEGRALAyuda tanto en la formulacin como en la implantacin de la estrategia en una empresa55Herramientas que utilizaDISEO DE EXPERIMENTOSSon modelos estadsticos clsicos cuyo objetivo es averiguar si uno determinados factores influyen en la variable de inters y, si existe influencia de algn factor, cuantificarla.LA VOZ DEL CLIENTE (VOC)Consiste en escuchar lo que nos demanda el cliente. Quien entiende al cliente, entiende su negocio. Habr que incorporar un Sistema de Administracin de Quejas del Cliente (SAQ)56Herramientas que utilizaGERENCIA DE LOS PROCESOSAborda la cotidianidad de la empresa, implica el control de la rutina de trabajo. Su propsito es garantizar el establecimiento, mantenimiento y mejora de los procesos repetitivos de una empresa.CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS (SPC)Es la herramienta ms extendida para medir, controlar y disminuir la variabilidad en el proceso. Identifica las causas de la variabilidad.57Elementos clavesLos soportes de Seis Sigma son:

Identificacin de los elementos Crticos para la Calidad (CTQ), de los clientes Externos e Internos

Realizacin de los anlisis de los modos y efectos de las fallas (FMEA)

Utilizacin del Diseo de Experimentos (DoE), para la identificacin de variables crticas

Hacer Benchmarking permanentemente y establecer los objetivos a alcanzar, sin ambigedades58Calidad Tradicional Vs. Seis SigmaCALIDAD TRADICIONALSEIS SIGMAEst centralizada. Su estructura es rgida y de enfoque reactivo.Est descentralizada en una estructura constituda para la deteccin y solucin de los problemas. No hay una aplicacin estructurada de las herramientas de mejora.Uso estructurado de las herramientas de mejora y de las tcnicas estadsticasNo se tiene soporte en la aplicacin de las herramientas de mejora. Se provee toda una estructura de apoyo y capacitacin al personal, para el empleo de las herramientas de mejora La toma de decisiones se efecta sobre la base de presentimientos y datos vagos La toma de decisiones se basa en datos precisos y objetivos: "Slo en Dios creo, los dems traigan datos Yo no puedo ensearles nada,slo puedo ayudarlosa buscar el conocimientodentro de ustedes mismos,lo cual es mucho mejorque traspasarles mi poca sabiduraScrates470 399 A.C.

59 Los griegos usaban una metodologa con muchas similitudes al coaching actual. Los filsofos como Scrates no daban respuestas a sus discpulos, sino los hacan deducir ms preguntas. Hacia 1850 el trmino coach se empleaba en las universidades inglesas para designar a un tutor o persona que ayudaba a los estudiantes a preparar exmenes.

Es un trmino que se acu en Inglaterrahacia 1500. Del hngaro kocsi, carruaje.Medio de transporte para trasladar de un lugar a otro. Alrededor de los noventa, Thomas Leonard reuni una serie de herramientas filosficas y prcticas que funcionaban para la gestin del cambio. Fund la primera escuela de Coaching en 1992.

Coaching60Tipos de CoachingCoaching personalTrata cuestiones de crecimiento y desarrollo personal. Se centra en todo aquello que afecta a la persona como individuo y no como profesional. Procura una vida ms satisfactoria.Coaching ejecutivoSe centra en el desarrollo profesional de directivos, con el objetivo de mejorar sus habilidades y potenciar sus capacidades. Igualmente sirve para afrontar nuevas situaciones en el mbito laboral.Coaching empresarialSe aplica para mejorar los resultados en diversas reas de la empresa u organizacin.611. RapportImitar. Lenguaje verbal y no verbal, cualidades de la voz, nivel de energa, creencias y valores.2. EscuchaParafraseo y retro-rastreo. Oir + interpretar. Niveles: superficial, participativa, atenta, profunda.3. Inteligencia emocionalPercepcin, emocin, sentimientos-estado de nimo, pensamientos, juicio, accin, destino.4. IntuicinAtender y confirmar, aqu y ahora. Del pasado: experiencia. Del futuro: inspiracin.5. PreguntaEnfoque. Preguntas poderosas: abiertas, cerradas. Qu: precisin. Por qu: creencia. Para qu: intencin (clave).6. Dar y recibir feedbackRelevante en funcin del objetivo. Dar informacin, motivar, mejorar el rendimiento.7. MotivacinFuentes de motivacin: necesidades, impulsos, placer/dolor.Las siete habilidadesEl desafo de la preguntaLa calidad de las respuestasque recibes refleja la calidad delas preguntas que haces63Esto vale para tambin para las preguntas que nos hacemos a nosotros mismos.Entonces, cmo mejorar la calidad? 5 minutosPermitir que los participantes comenten y compartan su experiencia personal sobre el gran desafo de la pregunta.

Benchmarking Qu es?MedirCompararGestionar64PRIORIDADDE MEJORABENCHMARKINGAPRENDER YADAPTARAPLICARMEJORASQUCMOBenchmarking - aprendizaje

65BENCHMARKINGMEJORAINCREMENTALCOMPETITIVIDADCAMBIOBenchmarking - cambio

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DEFINICIONESBenchmarkBenchmarkingStandard de excelencia, considerado comoel mejor, con el cual compararse.Proceso sistemtico y continuo para: (a) Identificar elpunto de referencia (benchmark), (b) Compararse conl, (c) Identificar las prcticas o mtodos que permitana quien lleva a cabo las actividades de benchmarkingconvertirse en el mejor.Mejor prcticaEs el proceso reconocido como ms eficaz y eficientepara producir un determinado output67

Los problemas Los beneficios Mejora la visin interna que tienen los empleados de la propia organizacinVincula las relaciones causa-efecto de forma ms global o sistmicaLa experiencia de benchmarking ha ayudado a mejorar la orientacin estratgicade la organizacinAyuda a detectar las competencias y habilidades bsicas necesarias para el xitoHa contribuido a reducir sustancialmente los costesMejora las habilidades de las personas involucrados en el proceso, el benchmarkinges una eficaz metodologa de aprendizajeMejora la gestin de los recursos y agentes facilitadores de los procesosSe intercambian conocimientos y experiencias personales tilesConocimiento encapsulado, es difcil compartir y transferirLas diferencias culturalesDisponibilidad de datos para los indicadoresAprender sin caer en copiar o reproducirFalta de tiempoFalta de recursos asignados a la experienciaProblemas interdepartamentales (no se ve el trabajo como procesos)Motivar a las personas a partir del tercer mes685.2 HERRAMIENTAS Y TCNICAS ADMINISTRATIVAS

Conozca cuales son las nuevas tendencias, tcnicas y mtodos modernos para Administrar una empresa; ms conocidas como Herramientas Gerenciales o Administrativas que les permite a los gerentes tomar decisiones.Por Janneth M. Thompson

5.2 HERRAMIENTAS Y TCNICAS ADMINISTRATIVAS

OUTSOURCING El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura flexible de tal manera que puedan adaptarse rpidamente a las demandas del mercado. Por ende, muchas compaas en la actualidad tienden a reducir al mximo posible su tamao de tal manera que todos los recursos de la organizacin (humanos, financieros, materiales, tcnicos) sean enfocados a la creacin de valor al cliente.5.2 HERRAMIENTAS Y TCNICAS ADMINISTRATIVAS

El Outsourcing es una estrategia que permite que la empresa se dedique exclusivamente a su rea principal de competencia y deje aquellas actividades que no estn directamente relacionadas con el proceso de satisfaccin del cliente (y por ende, que no agregan valor a la compaa) sean realizadas por personal externo a la empresa5.2 HERRAMIENTAS Y TCNICAS ADMINISTRATIVAS

De esta forma, con el uso del outsourcing actividades como la contabilidad, sistemas de informacin y mantenimiento son eliminadas de la organizacin para ser realizadas por un externo. Entre las ventajas que tiene esta estrategia encontramos:* Reduce costos* Optimiza la operacin de la empresa* Permite atacar con prontitud mercados nuevos* Evita la dispersin del recurso

5.2 HERRAMIENTAS Y TCNICAS ADMINISTRATIVAS

Al implementar el outsourcing las empresas han de tener en cuenta unas reglas, las ms relevantes son:- Existen areas donde no es posible aplicar este tipo de herramientas como la tesorera, la administracin de calidad, el control de proveedores, el servicio al cliente, etc.- Se han de definir los objetivos econmicos (ahorros) de negocio (competitividad) y tecnolgicos (eficiencias) que se persiguen mediante la externalizacin.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRALKAPLAN Y NORTON

Cuadro de mando integralSirve para medir los siguientes procesos de gestin:Clarificar y traducir la visin y la estrategiaComunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratgicosPlanificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de iniciativas estratgicasAumentar el feedback y la formacin estratgica.

La perspectiva financieraCmo nos vamos a presentar a nuestros accionistas (inversores) y propietarios para ser considerados con xito financiero?

Fases del ciclo de vida Crecimiento Sostenimiento CosechaTemas estratgicos para la perspectiva financiera Crecimiento y diversificacin de los ingresos Reduccin de costes / Mejora en la productividad Utilizacin de activos / Estrategia de Inversin

La perspectiva financiera

82Perspectiva de ClientesCul es el valor de la proposicin al cliente que va a generar los ingresos financieros que estamos buscando? Objetivo: Segmentacin del mercadoProposicin de ValorGrupos de indicadoresIndicadores centrales Inductores de actuacin o diferenciadores Inductores de actuacin para la satisfaccin del cliente

Perspectiva de ClientesIndicadores de Actuacin

Perspectiva de Procesos Internos

En que actividades debemos distinguirnos para entregar nuestra proposicin de valor a los Clientes y, finalmente, alcanzar los objetivos Financieros propuestos?Perspectiva de Procesos Internos

ObjetivoLa cadena de valorEl proceso de Innovacin El proceso Operativo El Servicio Posventa Perspectiva de Procesos Internos

Cadena de Valor

Servicio PosventaIncluyen las actividades de garanta y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones, y el procesamiento de pagos, como por ejemplo la administracin de tarjetas de crdito.Se pueden aplicar algunos de los mismos indicadores de tiempo, calidad y costo del proceso operativo.Algunos indicadores son:Duracin del ciclo desde a solicitud del cliente hasta la solucin final del problema Costo de los recursos utilizados en los servicios de posventa Porcentaje de solicitudes de clientes que se solucionan en una sola visita. Indicadores de costo, calidad y tiempo a los procesos de facturacin, cobro y solucin de problemas. Para ciertas empresas, el desperdicio y la chatarra producida durante los procesos de produccin pueden ser ms significativos por su impacto en el medio ambiente que por el ligero incremento de los costos de produccin.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Qu es lo que necesitamos cambiar en nuestra Infraestructura o Capital Intelectual para alcanzar los objetivos de nuestros procesos internos?

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Por qu necesitamos indicadores en la planificacin y ejecucin de iniciativas pblicas? Quines somos o Qu hacemos Dnde queremos ir Cmo podemos llegar Cmo sabemos que hemos llegado Misin y Objetivos Estrategias Medidas de Desempeo Anlisis Interno y de Contexto 94Caractersticas de un buen indicadorObjetivoMedible objetivamenteRelevanteEspecficoPrctico y econmicoAsociado a un plazo95Un buen indicador debe poseer las siguientes caractersticas;Ser objetivo, lo cual quiere decir que debe ser independiente de nuestro modo de pensar y sentir. Nuestro punto de vista y nuestras emociones no deben influir en el indicar en forma alguna. Por ejemplo utilizar como indicador del logro de un objetivo el valor promedio de un puntaje asignado por los miembros del equipo del proyecto no sera para nada objetivo. Si lo sera un indicador tal como Incremento mensual en el nmero de capacitados.Ser medible objetivamente, es decir, tampoco debe influir en la medicin del indicador nuestro modo de pensar y nuestros sentimientos. Por ejemplo, basar un indicador en los resultados de una encuesta aplicada a un grupo seleccionado a dedo por un integrante del equipo del proyecto sera incorrecto. Para que la medicin fuese objetiva la encuesta deberi aplicarse a un grupo seleccionado en forma aleatoria.Ser relevante, lo que exige que el indicador mida un aspecto importante del logro del objetivo. De nada sirve un buen indicador (que cumpla con las dems condiciones aqu discutidas), si lo que mide no es importante respecto al objetivo. Por ejemplo, si se quisiera medir la eficiencia con que se realiza el armado de una mediagua, el indicador Nmero de clavos clavados versus nmero de clavos que se doblaron no sera para nada relevante.Ser especfico, caracterstica que requiere que el indicador mida efectivamente lo que se quiere medir. Por ejemplo, un indicador definido como Incremento porcentual anual en el nivel medio de ingreso de la comunidad beneficiada por el proyecto no sera especfico, ya que el incremento de los ingresos podra deberse tambin a factores externos al proyecto. Un indicador especfico podra ser Diferencia en el incremento porcentual anual de los ingresos medios de los beneficiados por el proyecto respecto de los no beneficiados.Ser prctico y econmico, lo cual requiere que la obtencin y el procesamiento de la informacin para el clculo del indicador requieran poco trabajo y sean de bajo costo. Por ejemplo, indicador cuyo clculo requiera hacer extensivas encuestas y la contratacin de un econometrista para analizar los resultados no sera prctico ni econmico. Debe estar siempre asociado a un plazo, es decir, debe especificarse el perodo de tiempo para el cual se calcular el indicador (mensual, anual, bi-anual, a los cuatro aos de iniciado el proyecto, etc.).Multilatinas 2014-50 mejores globalizadas

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El plan estrategicoDesde la perspectiva estratgica internacional, la Empresa debera estar preparada para aceptar prdidas a corto plazo, ya que constituyen el coste en la obtencin de cuota de mercado. Cada Empresa gestiona sus propias variables, por ejemplo, rentabilidad, cuota de mercado, retorno de la inversin, que se identifican con plazos y perodos de tiempo determinados.

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PENSAMIENTO DE PLANEAMIENTO

Andr Gide, escritor francs"El hombre no puede descubrir nuevos ocanos a menos que tenga el coraje de perder de vista la costa."

Peter Drucker, considerado el padre del management

All donde hay una empresa de xito alguien tom alguna vez una decisin valiente

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GRACIAS10827/04/2015