Gerencia Estratégica

Lic. Salvador Alfaro Gómez, Jan. 2009. E-mail: [email protected]


2

1.Gerencia Estratégicaa.a. GENERALIDADESGENERALIDADES

b.Direccionamiento Estratégicoc. Análisis Estratégico

d. Identificación y Formulación de Estrategias

e. Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard

2.Innovación y las TIC’sa. Tecnología e Innovación

b. Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva

c. Las TIC como motor para el desarrollo de las EMPRSAS

3.Anexos

“Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala” (Diccionario American Heritage).◦ Planeación y dirección.

“Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos” (Alfred Chandler/Harvard, 1962).◦ Planeación racional,◦ Asignación de recursos.

“Modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente” (James Quinn/Darmouth College, 1980).◦ Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la

organización.

4

“Dirección y ámbito de una organización en el largo plazo, la cual le permite ventajas a la organización a través de una configuración de recursos dentro de un ambiente cambiante, para satisfacer las necesidades del mercado y llenar las expectativas de los accionistas" (Johnson & Scholes, 1999).◦ Dirección en el largo plazo.

“Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo”. Implica:◦ Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo),◦ Acciones con Visión a mediano y largo plazo,◦ Planificación y Asignación de Recursos,◦ Lidiar con la gente y con la incertidumbre,◦ Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el

entorno.

LA META CENTRAL DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL,

ES CREAR VENTAJA COMPETITIVA

5

6

OBJETIVO

ESTRATEGIA

EJECUCIÓN

EVALUACIÓN

CICLO ESTRATÉGICO INTUITIVO

OBJETIVO

ESTRATEGIA

EJECUCIÓN

EVALUACIÓN

PLANSEGUIMIENTOY CONTOL

CICLO ESTRATÉGICO FORMAL

“BUDGETING”:BUDGETING”:◦ Establecido a principios de siglo XX,◦ Énfasis en controlar desviaciones y manejar la complejidad,◦ Realizado en forma Periódica (generalmente un año),◦ Premisa: el pasado se repite.

PLANIFICACIÓN DE LARGO PLAZO:PLANIFICACIÓN DE LARGO PLAZO:◦ Establecido a principio de los años 50’s,◦ Anticipar el crecimiento y manejar complejidad,◦ Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año),◦ Premisa: las tendencias del pasado continuarán en el futuro .

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:◦ Establecido a principio de los 70’s,◦ Foco en el ambiente de mercado que rodea a la empresa y como esta

puede adaptarse al mismo,◦ Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año),◦ Premisa: Extrapolaciones del pasado son inadecuadas. Las

discontinuidades de las proyecciones del pasado y las nuevas tendencias requieren ajustes estratégicos.

GERENCIA ESTRATÉGICA DE MERCADOGERENCIA ESTRATÉGICA DE MERCADO◦ Establecido en los 90’s,◦ Adaptarse a las cambiantes oportunidades y amenazas del entorno, en

tiempo real,◦ Premisa: Los ciclos de planificación son inadecuados para afrontar los

rápidos cambios del entorno. El mercado es fuerza impulsora de cambio .

7

Toda empresa cuenta con una estrategia, aún cuando◦ los responsables de su conducción lo ignoran, o ◦ no tienen claro lo que es una estrategia

Estrategia explícita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones◦ Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del

grupo◦ Formal: Por escrito, para evitar equívocos o malas

interpretaciones Planificación: Canal de comunicación para las decisiones

gerenciales, promoviendo una actitud proactiva

8

GESTIÓN ESTRATÉGICAGESTIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN OPERACIONALGESTIÓN OPERACIONAL

Ambigua y ComplejaAmbigua y Compleja RutinarioRutinario

Implicaciones de largo plazoImplicaciones de largo plazo Implicaciones de corto plazoImplicaciones de corto plazo

Atañe a toda la organizaciónAtañe a toda la organización

Hacer que las cosas CAMBIENHacer que las cosas CAMBIEN

Operacionalmente específicoOperacionalmente específico

Hacer que las cosas Hacer que las cosas FUNCIONENFUNCIONEN

En este Curso nos concentraremos en los PLANES ESTRATÉGICOS (no veremos planes operativos)

PLAN ESTRATÉGICO:PLAN ESTRATÉGICO:◦ Usado como sistema de Gestión y Comunicación para el

logro de los Objetivos de la corporación Otras variantes de los PLANES ESTRATÉGICOSPLANES ESTRATÉGICOS

◦ PLAN DE NEGOCIO:PLAN DE NEGOCIO: Usado para persuadir a un grupo de personas de

aprobar y asignar recursos financieros para ejecutar un Proyecto

◦ PLAN DE MERCADEO:PLAN DE MERCADEO: Usado como sistema de Planificación y Control de las

actividades específicas de Marketing ◦ PLAN DE CUENTAS ESTRATÉGICAS O CLAVES:PLAN DE CUENTAS ESTRATÉGICAS O CLAVES:

Usado para el manejo estratégico de los clientes más importantes de la empresa

◦ PLAN DE DESARROLLO DE PRODUCTO:PLAN DE DESARROLLO DE PRODUCTO: Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo

producto 9

“Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas”, Arthur Thompson.

Atributos relacionados a la tecnología◦ Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos

Atributos relacionados al negocio◦ Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución◦ Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda◦ Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es

útil si sus consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de rentabilidad

Competitividad a través del tiempo◦ Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales◦ Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de

introducción de producto), productos inesperados (sorpresa en el mercado)

10

11

Provenir de una BRECHA BRECHA

en la en la CompetenciaCompetencia

VENTAJA COMPETITIVA

VENTAJA COMPETITIVA

Ser DDURADERAURADERA

en el en el TiempoTiempo

Ser PERCIBIDOPERCIBIDO

por el por el ClienteCliente

VENTAJA COMPETITIVA VENTAJA COMPETITIVA CON SENTIDO ESTRATÉGICOCON SENTIDO ESTRATÉGICO

12

• Elaboración del producto con la más alta

calidad,

• Proporcionar un servicio superior a los

clientes,

• Lograr menores costos en los rivales,

• Tener una mejor ubicación geográfica,

• Diseñar un producto que tenga un mejor

rendimiento que las marcas de la

competencia.

FUENTES DE FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA

LA MÁS IMPORTANTE VC AL DÍA DE HOY, ES LA CAPACIDAD DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS.

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FOCOFOCO

DIFERENCIACIÓNDIFERENCIACIÓN

SINERGIASINERGIA

MOVIMIENTO MOVIMIENTO PIONEROPIONERO

BAJO COSTOBAJO COSTO

VENTAJAVENTAJACOMPETITIVACOMPETITIVA

15

FocoFoco

DIFERENCIACIÓNDIFERENCIACIÓN

SinergiaSinergia

MovimientMovimiento Pioneroo Pionero Bajo CostoBajo Costo

Estrategias Estrategias GenéricasGenéricas

SER DISTINTOS RESPECTO SER DISTINTOS RESPECTO A LA COMPETENCIA, A LA COMPETENCIA,

PROVEYENDOPROVEYENDO VALOR VALOR AGREGADO PARA EL AGREGADO PARA EL

CLIENTECLIENTE

16

FocoFoco

DiferenciacióDiferenciaciónn

SinergiaSinergia

MovimientMovimiento Pioneroo Pionero

BAJO BAJO COSTOCOSTO


LOGRAR REDUCCIONES LOGRAR REDUCCIONES SIGNIFICATIVAS EN LOS SIGNIFICATIVAS EN LOS

COSTOS DE OPERACION, DE COSTOS DE OPERACION, DE MANERA DE PODER MANERA DE PODER

DISMINUIR PRECIOS O DISMINUIR PRECIOS O AUMENTAR MÁRGENESAUMENTAR MÁRGENES

17

FOCOFOCO

DiferenciaciDiferenciaciónón

SinergiaSinergia



ENFOCAR EL NEGOCIO EN UN “NICHO” YA SEA

DE PRODUCTO O SEGMENTO DE

CLIENTE

18

FocoFoco


SINERGIASINERGIA



APALANCAMIENTO DE RECURSOS ENTRE DISTINTAS UNIDADES DE UN

MISMO NEGOCIO (EJ. COMPARTIR FUERZAS DE VENTAS, OFICINAS,

ALMACENES. ETC)...

19

FocoFoco


SinergiaSinergia

MOVIMIENTO MOVIMIENTO

PIONERO PIONEROBajo CostoBajo Costo


SER EL PRIMERO EN UN ÁREA DE NEGOCIO Y

DIFICULTAR LA ENTRADA DE

SEGUIDORES AL “MODELAR” EL

SEGMENTO

20

Proceso de Gestión Estratégica

CAPACIDADESMEDULARES

FACTORESCLAVES DEL EXITO

MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Tablero de Control y Mapas Estratégicos

Identificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y Funcional

Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales

1.- LineamientosEstratégicos

2.- Análisis Estratégico

3.- Identificacióny Formulación deEstrategias

4.-Elaboración e Implementación del Plan

MATRICES DE DIAGNÓSTICODOFA, BSCG, ETC.

ANÁLISIS INTERNOMarketing, Finanzas,Operaciones, General

ANÁLISIS EXTERNOClientes,Competencia,

Mercado

INCERTIDUMBRESESCENARIOS

ESTRATEGIASESTRATEGIASDIAGNOSTICADASDIAGNOSTICADAS

21

1.Gerencia Estratégicaa. Generalidades

b.b.DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICODIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICOc. Análisis Estratégico



2. Innovación y las TIC’sa. Tecnología e Innovación


c. Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones

3. Anexos

PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

23

CapacidadesMedulares

FactoresClaves del Éxito

Misión, Visión y Objetivos Estratégicos









Matrices de DiagnósticoDOFA, BSC, ETC.

Análisis InternoMarketing, Finanzas,Operaciones, General

Análisis ExternoClientes,Competencia,

MercadoIncertidumbres

Escenarios

EstrategiasDiagnosticadas

Son postulados fundamentales que plasman los principales aspectos de la estrategia de una empresa u organización.

Generalmente son definidos durante el proceso de planificación de la gestión estratégica.

Pueden ser revisados periódicamente para adaptarse a los cambios del entorno.

PERMANENTES: PERMANENTES: ◦ Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 años,◦ Fines, Misión y Valores.

SEMIPERMANENTES:SEMIPERMANENTES:◦ Cambian entre 5 a 10 años,◦ Visión y Políticas.

TEMPORALES:TEMPORALES:◦ De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente,◦ Objetivos, Metas y Estrategias.

24

FINES:FINES:◦ Objetivos permanentes de la empresa que representan

su razón de ser Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio

económico, Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros

MISIÓN:MISIÓN:◦ Define el área de actividad del negocio o institución

¿Qué es lo que haces?, ¿Porqué lo haces? y ¿Para quién lo haces?

◦ Generalmente dentro de la Misión, se indica el Fin de la organización: Misión de PDVSA: Misión de PDVSA: “Satisfacer las necesidades de

energía de la sociedad, apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologías de vanguardia, creando el máximo valor para la nación Venezolana”

Misión de Mavesa: “Servimos al consumidor con marcas líderes de consumo masivo en el continente americano, creando siempre más valor para la empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente” 25

VALORES:VALORES:◦ Marco ético-social dentro del cual la empresa ejecuta

sus acciones, Forman parte de la cultura organizacional, Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad,

Honestidad, Respeto, Lealtad, Conservación, Confianza, Seguridad, Disciplina, Eficiencia, Eficacia...,

◦ Código de Conducta: Conjunto de Valores que rige la conducta con todos los relacionados.

POLÍTICAS:POLÍTICAS:◦ Reglas que delimitan el área de acción,◦ Definen cuales son las acciones preferibles o

aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos,

◦ Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los Objetivos

◦ Políticas.

26

VISIÓN:VISIÓN:◦ Objetivo macro Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus

esfuerzos, Imagen-Objetivo de la institución a ser alcanzada en un

tiempo dado, Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de

5 o 10 años.◦ La Visión es de carácter permanente, mientras se le considere

válida,◦ Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las

unidades que conforman una organización,◦ La Visión generalmente contiene elementos retadores y

motivadores: “Mantener el liderazgo nacional y posicionarse en un lugar de

preeminencia mundial en al industria cervecera, mediante la consolidación como una organización orientada al servicio y a la competencia”.

“Ser una compañía fuerte, productiva y pujante, cuya esencia radica en sus valores: el trabajo en equipo, la colaboración de su gente capaz, inspirada en la vocación de servir y satisfacer a los clientes, para quienes ofrecemos excelencia y la mejor relación costo beneficio.

27

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (V/V)DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (V/V)

• OBJETIVOS:OBJETIVOS:– Situaciones a ser alcanzadas en un período de tiempo definido,– Son el compromiso de la organización para el logro de la Misión,– “Retornar a nuestra posición de líderes en el segmento de vehículos

familiares antes de fines del año 2004”.• METAS:METAS:

– Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado,– Son los valores esperados para los indicadores asociados a los

objetivos,– Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, Fecha

(tiempo de ejecución),– “Elevar la capacidad de producción hasta 5,8 millones de barriles

diarios en el 2010”,– “Lograr un crecimiento en las ventas para el año 2003, de 25%

respecto al 2002”.• ESTRATEGIAS:ESTRATEGIAS:

– " Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo “.• TÁCTICAS:TÁCTICAS:

– La ejecución de la estrategia.

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TÁCTICA EN LA GESTIÓN TÁCTICA EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA:ESTRATÉGICA:◦ La estrategia del corto plazo,◦ La puesta en práctica o

implementación de la Estrategia,

◦ Anualización de la Estrategia. PLANES TÁCTICOS: PLANES TÁCTICOS:

◦ Ligados a los planes Operacionales,

◦ Planes Operacionales deben ser modificados a consecuencia de las Tácticas ejecutadas.

PARA QUE LAS ESTRATEGIAS SEAN PARA QUE LAS ESTRATEGIAS SEAN REALIZABLES DEBEN PODER SER REALIZABLES DEBEN PODER SER EJECUTADAS DESDE EL PUNTO DE EJECUTADAS DESDE EL PUNTO DE VISTA TÁCTICO.VISTA TÁCTICO.

ESTRATEGIAS INTENTADAS Y ESTRATEGIAS INTENTADAS Y ESTRATEGIAS EMERGENTES:ESTRATEGIAS EMERGENTES:◦ INTENTADASINTENTADAS: Las Tácticas se

derivan de la Estrategia,◦ EMERGENTES:EMERGENTES: Las Estrategias

se derivan de la Táctica. 29

TÁCTICATÁCTICA

TÁCTICATÁCTICAESTR

ATEG

IA

ESTR

ATEG

IAEM

ER

GEN

TE

EM

ER

GEN

TE

ESTRATEG

IA

ESTRATEG

IA

INTEN

TAD

A

INTEN

TAD

A

ESTRATEGIAESTRATEGIAREALIZADAREALIZADA

ESTRATEGIAESTRATEGIANO REALIZADANO REALIZADA

““Si no vale la pena medirlo, no vale la Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.” pena hacerlo.”

Tom Peters, “In Search of Excellence”.Tom Peters, “In Search of Excellence”.

TODOS LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES TODOS LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES DEBEN SER:DEBEN SER:

◦SSpecific, pecific, -- MMeasurable,easurable,

◦AAchievable, - chievable, - RRealistic,ealistic,

◦TTimebound.imebound.

30

31

PL

AZ

OP

LA

ZO

FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIÓNFLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIÓNMAYORMAYOR MENOR MENOR

CO

RTO

CO

RTO

LA

RG

OLA

RG

O

TÁCTICATÁCTICA

ESTRATEGIESTRATEGIAA

METAMETA

OBJETIVOOBJETIVO

VISIÓNVISIÓN

MISIÓNMISIÓN

La estrategia es como un mapa de carreteras: es útil

solamente si uno conoce donde se encuentra y hacia

donde uno quiere ir.

Algunos de los mayores éxitos en la historia de la

industria, fueron la obra de hombres con excepcional

visión.

La Visión sirve para alinear a todos los integrantes de la

organización en una dirección específica.

El logro una Visión Estratégica efectiva requiere de

capacidad de concebir oportunidades futuras y dirigir la

estrategia hacia ese futuro. 32

La ESTRATEGIESTRATEGIA Comienza con una VISIÓN ESTRATÉGICA VISIÓN ESTRATÉGICA que define a

donde quiere ir la empresa, como hará para llegar allí y porqué será

exitosa

VISIONES VICIADAS:VISIONES VICIADAS:◦ VISIÓN DE TÚNEL: VISIÓN DE TÚNEL: exceso de focalización que impide darse cuenta

de oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visión perimetral.

◦ CEGUERA: CEGUERA: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las cosas en formas muy distintas dentro de la organización, o porque van hacia el futuro dejándose llevar por la inercia de lo actual.

◦ CORTA DE VISTACORTA DE VISTA: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les hace llevar a cabo más que una gestión estratégica, una gestión táctica.

◦ ALUCINACIÓN: ALUCINACIÓN: se ve el futuro en función de oportunidades que son excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta tecnología.

VISIONES EFECTIVAS:VISIONES EFECTIVAS:◦ VISIÓN 20/20: VISIÓN 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda

venir. Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un entendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y la tecnología.

◦ VISIÓN PERIFÉRICA: VISIÓN PERIFÉRICA: ver oportunidades para apalancar las tecnologías y capacidades existentes, dentro de nuevos mercados, así como los riesgos de tecnologías entrantes para sus productos.

◦ VISIÓN PREVISIVA: VISIÓN PREVISIVA: ver oportunidades que otras empresas no logran ver, permitiéndole dar saltos sobre los competidores con productos que satisfarán necesidades futuras.

33

DEBE TENER LOS SIGUIENTES ATRIBUTOS:DEBE TENER LOS SIGUIENTES ATRIBUTOS:◦ FOCO: FOCO: Si es demasiado amplia, podrá parecer más bien una

Misión, y en consecuencia no proveer de una dirección clara a la estrategia.

◦ CLARIDAD:CLARIDAD: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de forma distinta por cada uno de los miembros de la organización.

◦ COMPLETA: COMPLETA: ¿A donde queremos ir?, Cómo haremos para llegar allí?, Porqué seremos exitosos?.

◦ VIABILIDAD:VIABILIDAD: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla.

DEBE SER REVISADA Y MODIFICADA CADA VEZ QUE SEA NECESARIO:DEBE SER REVISADA Y MODIFICADA CADA VEZ QUE SEA NECESARIO:◦ NECESIDAD DE SER ACLARADA: NECESIDAD DE SER ACLARADA: Describirla en forma que sea más

claramente entendida por la corporación.◦ NECESIDAD DE EVOLUCIONAR: NECESIDAD DE EVOLUCIONAR: Para adaptarse a los cambios del

entorno o de la empresa. No significa cambio abrupto.◦ CAMBIO POR OBSOLESCENCIA: CAMBIO POR OBSOLESCENCIA: La visión debe ser cambiada

cuando la misma se vuelve obsoleta.

34

MUCHAS EMPRESAS QUE UN DÍA FUERON EXITOSAS, LUEGO SE MUCHAS EMPRESAS QUE UN DÍA FUERON EXITOSAS, LUEGO SE HAN CONVERTIDO EN FRACASOS POR NO HABER TENIDO LA HAN CONVERTIDO EN FRACASOS POR NO HABER TENIDO LA CAPACIDAD DE CAMBIAR SU VISIÓN CUANDO ESTO HA SIDO CAPACIDAD DE CAMBIAR SU VISIÓN CUANDO ESTO HA SIDO

NECESARIONECESARIO

ESTABLECE UN MARCO DE TRABAJO PARA DEFINIR LA ESTABLECE UN MARCO DE TRABAJO PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA:ESTRATEGIA:◦ Genera iniciativas a alto nivel para la definición de nuevos

productos o la eliminación de los existentes. PERMITE FOCALIZAR LOS ESFUERZOS DE LOS QUE SON PERMITE FOCALIZAR LOS ESFUERZOS DE LOS QUE SON

RESPONSABLES DE LA IDENTIFICACIÓN DE NUEVAS OPORTUNIDADES DE RESPONSABLES DE LA IDENTIFICACIÓN DE NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO:NEGOCIO:◦ Señala la dirección en la cual deben ir los distintos grupos,

en busca de oportunidades de negocio. Evita la dispersión de recursos.

PERMITE ALINEAR LAS DISTINTAS ESTRATEGIAS E INICIATIVAS:PERMITE ALINEAR LAS DISTINTAS ESTRATEGIAS E INICIATIVAS:◦ La Visión es el punto de partida para la alineación

estratégica. Esta alineación es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla.

SIRVE DE GUÍA A LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA:SIRVE DE GUÍA A LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA:◦ La visión sugiere cuales son las competencias medulares que

permitirán alcanzar el éxito. FIJA EXPECTATIVAS EN CUANTO A CLIENTES, EMPLEADOS E FIJA EXPECTATIVAS EN CUANTO A CLIENTES, EMPLEADOS E

INVERSIONISTAS:INVERSIONISTAS:◦ La visión es la mejor manera de comunicarle a estos grupos,

hacia donde va la empresa. Si estos grupos creen en la visión, la apoyarán, ya que la visión puede motivar a las personas. 35

36

1. Gerencia Estratégicaa. Generalidades

b. Direccionamiento Estratégico

c.c. ANÁLISIS ESTRATÉGICOANÁLISIS ESTRATÉGICOd. Identificación y Formulación de Estrategias





3. Anexos

38


FactoresClaves del Exito










Matrices de DiagnósticoDOFA, BSC,. ETC.




Escenarios


39

POLÍTICOPOLÍTICO

SOCIAL

TECNOLÓGICOTECNOLÓGICO

ECONÓMICOECONÓMICO

CLI

EN

TES

CLI

EN

TES

CO

MPETEN

CIA

CO

MPETEN

CIA

MERCADOMERCADO

Capaci-

dadesO

PO

RTU

NID

AD

ES

OPO

RTU

NID

AD

ES

ESTRATEGIASESTRATEGIAS

PR

OB

LEM

AS

PR

OB

LEM

AS

CAPACIDADESCAPACIDADES

40

Los Análisis INTERNO Y EXTERNOINTERNO Y EXTERNO, persiguen lograr un comprension de los aspectos internos y externos de la organización, los cuales tienen importancia estratégica

El AANÁLISIS NÁLISIS IINTERNO NTERNO arroja como resultado, Factores que puedan constituir: Fortalezas, Debilidades y Capacidades Medulares.

El ANÁLISIS EXTERNO arroja como resultado, Factores que puedan contituir: Oportunidades, Amenazas y Factores Clave del Éxito.

• Análisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado

• Análisis Interno: Marketing, Finanzas, Operaciones, General

41















Análisis ExternoPEST, Clientes,

Competencia, MercadoIncertidumbres

Escenarios


42

POLÍTICOPOLÍTICO• Estabilidad del gobierno,• Participación del gobierno

como ente regulador,• Definición de políticas para

el mercado,• Incentivos fiscales,• Confianza política,• Riesgos políticos de operar

con el gobierno.

• Tendencias sociales,• Índice de pobreza,• Niveles de educación,• Grupos de edades,• Empleo y subempleo,• Patrones de migración,• Tendencias

demográficas.

SOCIALSOCIAL

TECNOLÓGICOTECNOLÓGICO• Tecnologías que impactan el

mercado y el negocio, • Capacidad de innovación

tecnológica,• Grado de pre-disposición al

uso de la tecnología,• Generación y uso local de

tecnología.

• Perspectivas económicas,• PIB & PIB per-cápita,

• Inflación, devaluación,• Politicas crediticias, tasas

de interes,• Política monetaria y fiscal,

• Distribución del ingreso• Como afecta este entorno a

la empresa?

ECONÓMICOECONÓMICO

43

• Segmentación,• Motivaciones del

Cliente,• Necesidades no

satisfechas,• Potencial para el

posicionamiento y la diferenciación,

• Procesos de toma de decisión,

• Tamaño y crecimiento de la demanda,

• Tendencias tecnológicas.

CLI

EN

TES

CLI

EN

TES

CO

MPETEN

CIA

CO

MPETEN

CIA

MERCADOMERCADO

CAPACI-CAPACI-

DADESDADES

44

• Fortalezas,• Posicionamiento,• Fortalezas

financieras,• Estrategias

comerciales,• Tecnologías

utilizadas,• Grupos

estratégicos,• Desempeño en

ventas,• Control de

Clientes.

CLI

EN

TE

CLI

EN

TE

ss

CO

MPETEN

CIA

CO

MPETEN

CIA

MERCADOMERCADO

CAPACI-CAPACI-

DADESDADES

45

• Tamaño y crecimiento,• Submercados

importantes y potencialmente importantes,

• Fuerzas impulsoras del mercado,

• Atractivo/Rentabilidad del mercado en el futuro,

• Sistemas de Distribución,• Estructura del Mercado,• Factores Clave del Éxito,• Barreras de Entrada y

Salida,• Ciclo de vida de los

productos.

CLI

EN

TES

CLI

EN

TES

CO

MPETEN

CIA

CO

MPETEN

CIA

MERCADOMERCADO

CAPACI-CAPACI-

DADESDADES

ENTRADAENTRADA

ECONOMÍAS DE ESCALA:ECONOMÍAS DE ESCALA: Obligan a producir en gran escala, o producir en una pequeña escala y aceptar una desventaja en precio,

DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO:DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO: Fuerza a invertir fuertemente para superar la lealtad de marca que los clientes tengan con las firmas establecidas,

REQUERIMIENTOS DE CAPITAL:REQUERIMIENTOS DE CAPITAL: Necesidad de invertir grandes cantidades de capital para competir; esta es mayor aún cuando se refiere no tangibles,

COSTO POR CAMBIAR DE PROVEEDOR:COSTO POR CAMBIAR DE PROVEEDOR: Es el costo en el cual tiene que incurrir un cliente por cambiar de proveedor,

ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIÓN:ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIÓN: Necesidad de acceder a canales de distribución para su producto,

DESVENTAJA DE COSTOS INDEPENDIENTES DE LA ESCALA:DESVENTAJA DE COSTOS INDEPENDIENTES DE LA ESCALA: propiedad de tecnología, acceso a materias primas, localización, subsidios del gobierno, etc

POLÍTICAS DEL GOBIERNO:POLÍTICAS DEL GOBIERNO: El cual puede limitar o incluso impedir la entrada a determinados mercados, a través de licencias, permisos, concesiones, etc.

46

SALIDASALIDA ACTIVOS ESPECIALIZADOS, ACTIVOS ESPECIALIZADOS, los cuales son difíciles de vender,

COSTO FIJO PARA SALIRCOSTO FIJO PARA SALIR: Algunos gobiernos obligan a las empresas a re entrenar a los empleados o ayudarles a encontrar un nuevo trabajo,

BARRERAS ESTRATÉGICAS: BARRERAS ESTRATÉGICAS: Problemas en otras líneas de negocio:◦ Interrelación: Afectar a la estrategia corporativa,◦ Acceso a Mercados Financieros: Reducir la confianza de los

mercados de capitales,◦ Si el negocio del cual se desea salir forma parte de una cadena

vertical, esto puede afectar a toda la empresa.

BARRERAS DE INFORMACIÓN:BARRERAS DE INFORMACIÓN: La información del status real del negocio del cual se quiere salir, puede tener impacto comunicacional negativo,

BARRERAS GERENCIALES EMOCIONALES:BARRERAS GERENCIALES EMOCIONALES: La salida puede significar la perdida del empleo para el gerente, así como el estigma de “abandonar” ,

BARRERAS SOCIALES Y GUBERNAMENTALES: En muchos países, Salir es prácticamente imposible por las limitaciones impuestas por el gobierno o la comunidad, por su impacto en los trabajos y la sociedad.

47

Aunque las barreras de entrada y salida son conceptualmente diferentes, el nivel en el cual están relacionadas es un factor importante dentro del análisis de una industria

Con frecuencia las barreras de entrada y salida están relacionadas. La relación entre estas y la rentabilidad puede representarse según la siguiente tabla:

48

RETORNOS RETORNOS ALTOS PERO ALTOS PERO RIESGOSOSRIESGOSOS

RETORNOS RETORNOS ESTABLES Y ESTABLES Y

ALTOSALTOS

RETORNOS RETORNOS RIESGOSOS RIESGOSOS

Y BAJOSY BAJOS

RETORNO RETORNO BAJO PERO BAJO PERO

ESTABLEESTABLE

BARRERAS DE SALIDABARRERAS DE SALIDABAJAS ALTASBAJAS ALTAS

BAJAS

BARRERAS DE ENTRADABARRERAS DE ENTRADA

ALTASALTAS

49

PODER DEPODER DENEGOCIACIÓNNEGOCIACIÓN DEDE

LOS COMPRADORESLOS COMPRADORES

AMENAZA DE PRODUCTOSAMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOSSUSTITUTOS

AMENAZA DE ENTRANTES AMENAZA DE ENTRANTES POTENCIALESPOTENCIALES

PODER DE PODER DE NEGOCIACIÓN DE NEGOCIACIÓN DE LOS SUPLIDORESLOS SUPLIDORES

PODER DE PODER DE NEGOCIACIÓN DE NEGOCIACIÓN DE LOS SUPLIDORESLOS SUPLIDORES

COMPETENCIACOMPETENCIA

EENTRENTRE FIRMASFIRMAS

EXISTENTESEXISTENTES

GOBIERNGOBIERNOO

LAS INCERTIDUMBRES ESTRATÉGICAS INFLUYEN SOBRE LAS LAS INCERTIDUMBRES ESTRATÉGICAS INFLUYEN SOBRE LAS DECISIONES ESTRATÉGICASDECISIONES ESTRATÉGICAS

UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA PUEDE ESTAR AFECTADA POR MÁS DE UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA PUEDE ESTAR AFECTADA POR MÁS DE UNA INCERTIDUMBREUNA INCERTIDUMBRE

UNA INCERTIDUMBRE PUEDE DERIVARSE EN VARIAS INCERTIDUMBRES UNA INCERTIDUMBRE PUEDE DERIVARSE EN VARIAS INCERTIDUMBRES SECUNDARIASSECUNDARIAS

50

Cuan sensitivo al precio será el Cuan sensitivo al precio será el mercado?,mercado?,

Estrategia para mantener paridad de Estrategia para mantener paridad de precio,precio,

Se fortalecerá la moneda local respecto Se fortalecerá la moneda local respecto a la moneda extrangera?,a la moneda extrangera?, Invertir en fabricas en el extranjero,Invertir en fabricas en el extranjero,

Será remplazada la tecnología actual?,Será remplazada la tecnología actual?, Invertir en nueva tecnología,Invertir en nueva tecnología,

Podría implementarse una operación Podría implementarse una operación basada en IT, con la plataforma actual?,basada en IT, con la plataforma actual?, Invertir en nuevo sistema IT,Invertir en nuevo sistema IT,

Entrará un competidor grande?,Entrará un competidor grande?, Invertir en un mercadoInvertir en un mercado

Cuál será la demanda futura?.Cuál será la demanda futura?. Invertir en ampliar plantas o fuerza Invertir en ampliar plantas o fuerza comercial.comercial.

INCERTIDUMBRES ESTRATÉGICASINCERTIDUMBRES ESTRATÉGICAS DECISIONES ESTRATÉGICASDECISIONES ESTRATÉGICAS

51

IDENTIFICAR IDENTIFICAR ESCENARIOESCENARIO

DESARROLLO DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS DE ESCENARIODE ESCENARIO

ESTIMAR ESTIMAR PROBABILIDAD PROBABILIDAD

DE LOS ESCENARIOSDE LOS ESCENARIOS

REALIZAR REALIZAR ANÁLISIS ANÁLISIS

DE “LAMENTO”DE “LAMENTO”

• Escenarios considerarn los aspectos del análisis de entorno

• Una Incertidumbre estratégica puede definir más de un escenario

• Lo ideal es trabajar con dos o tres escenarios

• Relacionar escenarios con estrategias, tanto nuevas como existentes

• Las estrategias dependen del impacto de los factores del entorno sobre los escenarios

• La probabilidad del escenario dependerá de la combinación de probabilidad de cada uno de los distintos factores del entorno

• Evaluar el impacto de aplicar estrategias para un escenario y en la práctica resulta otro

• Esto permite determinar el riesgo de llevar a cabo una estrategica

Descripciones sintéticas de los posibles entornos en los cuales podría ubicarse la empresa en el futuro, los cuales pudieran

afectar el logro de sus objetivos

52

Adquisición de materia prima, Minería, producción de vino,

Procesamiento de materia prima, Acero, papel,

Fabricación del producto, Circuitos integrados, cauchos,

Ensamblaje, Instrumentación, muebles,

Distribución física, Bebidas embotelladas,

Mercadeo,Cosméticos de marca, licores, servicios masivos,

Soporte de Servicio, Software, automóviles,

Desarrollo de Tecnología.Equipos de sonido, video juegos, computadores.

FACTORMERCADOS DONDE ESTE ES MERCADOS DONDE ESTE ES UN FACTOR CLAVE DE UN FACTOR CLAVE DE

ÉXITO ÉXITO

Competencias claves requeridas para competir con éxito en un mercado• ¿Como pueden estos factores cambiar en el futuro?• ¿Cómo podemos neutralizar las cualidades de los competidores, a través de estrategias?

53









2.- Análisis Estratégico.

3.- Identificacióny Formulación deEstrategias.

4.-Elaboración e Implementación del Plan.





Escenarios


54

• GENERALES:GENERALES:

• ORGANIZACIÓN: ORGANIZACIÓN:

• Valores, adaptación al cambio, alineación de la estructura

• GERENCIA: GERENCIA: liderazgo, habilidad para coordinar unidades funcionales, edad y destrezas, talentos, flexibilidad, Sinergias.

• OPERACIONES:OPERACIONES:

• Costos de producción, t

•ecnología, flexibilidad,

• Know How propietario, patentes,

•control de calidad,

•clima laboral, control sobre las materias primas,

•integración vertical,

•recursos humanos, acceso a recursos externos

• FINANZASFINANZAS

• Fortaleza financiera,

•Flujo de caja,

• capacidad de endeudamiento, costos generales,

• costos compartidos, habilidad gerencial financiera,

•rotación de personal

• Marketing & Ventas:Marketing & Ventas:

• Imagen de la marca, amplitud del portafolio de productos,

•canales de distribución, relaciones con el canal,

•calidad de servicio del canal, investigación de mercado,

•habilidades en venta,

•capacidad de innovación y desarrollo de nuevos productos

Capaci-Capaci-cidadescidades

Modelo que permite representar las actividades de un negocio Esta conformada por una serie de etapas de agregación de valor,

de aplicación general en los procesos productivos Se basa en los conceptos de: COSTO, VALOR Y MARGENCOSTO, VALOR Y MARGEN

◦ VALOR: VALOR: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el producto (en el sentido amplio), con base a la utilidad que este le proporcione

◦ COSTO:COSTO: Es la suma del precio de todos los (insumos) utilizados para poder producir el producto que la empresa oferta.

◦ MARGEN: MARGEN: Es la diferencia entre el costo y el valor.

valor agregadovalor agregado:◦ Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio que el

comprador está dispuesto a pagar por el producto◦ El valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos eslabones

de la cadena, resten valor en lugar de agregarlo◦ El análisis de la cadena de valor tiene como objeto identificar aquellas

actividades en las cuales se puede añadir valor al producto.

56

Las actividades de la cadena de valor se dividen en:◦ PRIMARIASPRIMARIAS

Tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios. Logística, o4peraciones, mercadeo, ventas y servicio posventa

◦ APOYO O SOPORTEAPOYO O SOPORTE Prestan apoyo a las actividades primarias Dirección, Finanzas, RRHH, Informática, Aprovisionamiento

Tipos de actividades:◦ DIRECTAS: DIRECTAS: Agregan Valor◦ INDIRECTAS: INDIRECTAS: Gerencian las actividades directas◦ CALIDAD:CALIDAD: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los

clientes

57

ACTIVIDADES ACTIVIDADES DE SOPORTEDE SOPORTE

ACTIVIDADESACTIVIDADESPRIMARIASPRIMARIAS

DIRECCIÓNDIRECCIÓNrecursosrecursos humanoshumanos

TECNOLOGÍA/INFORMÁTICA

MERCADEMERCADEO & O & VENTASVENTAS

LOGÍSTICA LOGÍSTICA DE SALIDADE SALIDA

APROVISIONAMIENTOAPROVISIONAMIENTO

OPERA-OPERA-CIONESCIONES

LOGÍSTILOGÍSTICA DE CA DE

ENTRADENTRADAA

SERVICIOSSERVICIOS

CLIENTECLIENTE

59

ESTÍMULOESTÍMULO

AL RIESGOAL RIESGO

DIRECCIONAMIENTODIRECCIONAMIENTO

ESTRATÉGICOESTRATÉGICO

SISTEMASSISTEMAS

DE APOYODE APOYO

ESTRUCTURASESTRUCTURAS

LOS FUNDADORESLOS FUNDADORES

SISTEMA DESISTEMA DE

RECONOCIMIENTORECONOCIMIENTO

Y RECOMPENSAY RECOMPENSA

AUTONOMÍAAUTONOMÍA

INDIVIDUALINDIVIDUAL

VALORES Y VALORES Y

CREENCIASCREENCIAS

COMPARTIDASCOMPARTIDAS

ESTILOS DEESTILOS DE

DDIRECCIÓNIRECCIÓN

CULTCULTURA URA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

(VALORES, CREEENCIAS, ACTITUDES, REGLAS Y

PROCEDIMIENTOS COMPARTIDOS QUE REFLEJAN LA vida de UNA

ORGANIZACIÓN)

TALENTO

PARA QUE LA ESTRATEGIA SEA EXITOSA, DEBE ESTARPARA QUE LA ESTRATEGIA SEA EXITOSA, DEBE ESTAREN ARMONÍA CON LA CULTURA ORGANIZACIONALEN ARMONÍA CON LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas especiales que constituyen una ventaja competitiva,

Generalmente son plasmadas en los productos medulares, los cuales generalmente son de característica tecnológica,

En organizaciones diversificadas, las capacidades medulares pueden ser distintas para cada unidad de negocio,

Las capacidades medulares representan una Fortaleza, pero la falta de determinada capacidad medular no constituye en si una Debilidad,

Las capacidades medulares pueden ser controladas por la empresa y se debe actuar sobre ellos para poder obtener ventajas competitivas.

60

FACTORES CLAVES DEL ÉXITOFACTORES CLAVES DEL ÉXITO:: pueden definirse como las CCAPACIDADES APACIDADES

MMEDULARESEDULARES que son imprescindibles para tener éxito en una industria


61
















Escenarios


62

LANZAMIENTO

CRECIMIENTO

SATURACIÓN

MADUREZ

TIEMPO

REN

DIM

IEN

TO

S

Declive

VENTAS

RECUPERACIÓNDE INVERSIÓN

PUNTO DE EQUILIBRIO

63

LANZAMIENTO

CRECIMIENTO

SATURACIÓN

MADUREZ

TIEMPO

VO

LU

MEN

DEL M

ER

CA

DO

DECLIVE

VOLUMEN DE VENTAS EN EL MERCADO

64

MADUREZ DE LA INDUSTRIAMADUREZ DE LA INDUSTRIA

LANZAMIENTOLANZAMIENTO CRECIMIENTOCRECIMIENTO MADUREZMADUREZ SATURACIONSATURACION DECLIVEDECLIVE

DOMI-DOMI-NANTENANTE

Desarrollo de Desarrollo de Capacidades Capacidades

MedularesMedularesDefinición de Definición de

Parejas Parejas Producto Producto /Mercado/MercadoGenerar Generar

participación en participación en el mercadoel mercado

Búsqueda de Búsqueda de capitales capitales externosexternos

Crecer con el Crecer con el mercado en mercado en expansiónexpansión

Inversiones Inversiones costosas en costosas en fabricación y fabricación y

marketingmarketingEntrar en Entrar en

nuevos nichosnuevos nichosDesarrollo de Desarrollo de

nuevas nuevas Capacidades Capacidades

MedularesMedulares

Invertir para Invertir para aumentar la aumentar la

participación participación de mercadode mercadoInversiInversióón en n en Marketing y Marketing y Post ventaPost ventaAmpliación Ampliación de portafolio de portafolio de productosde productos

Inversión Inversión selectiva para selectiva para seguir siendo seguir siendo

lídereslíderes

FocalizaciFocalizaciónón

CosecharCosechar

FUERTEFUERTE

CosecharCosecharDiferenciacióDiferenciació

n y Bajo n y Bajo Costo Costo

simultáneosimultáneo

Cosechar Cosechar /Liquidar/Liquidar

ReduccióReducción de n de

activosactivosSalirSalirFAVORAFAVORA

-BLE-BLE

Disminución Disminución de inversiónde inversión

Cosechar Cosechar /Liquidar/LiquidarSalirSalir

SOSTE-SOSTE-NIBLENIBLE

Focalización en Focalización en nichos actualesnichos actuales

FocalizaciónFocalizaciónCosechar Cosechar /Liquidar/LiquidarSalirSalirDÉBILDÉBIL Salir si no se Salir si no se

consiguen consiguen capitalescapitales

Focalización en Focalización en nichos actuales nichos actuales

o saliro salir

PO

SIC

IÓN

CO

MP

ETIT

IVA

PO

SIC

IÓN

CO

MP

ETIT

IVA

Amplio Rango para la acción estratégicaPrecaución: desarrollo selectivoPeligro: salir del nicho de mercado, no invertir o liquidar

65

POSICIÓN COMPETITIVA (SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR)

TA

SA

DE C

REC

IMIE

NTO

DEL

MER

CA

DO

BA

JA

ALTA

10 1 0,1

ESTRELLAS

HUESO

INCÓGNITAS

VACAS LECHERAS

66

Estrellas Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP Clave para el futuro de la empresa Se requiere de inversión significativa de capital La competencia puede atacar

Vacas Lecheras Crecimiento lento pero con buen market share Se reinvierten el efectivo en las unidades de negocio de alto

crecimiento Ubicados en la etapa de Madurez, Saturación o Declive, dentro

del CVP No se requiere de muchos fondos para inversión o publicidad

Incógnitas Poco market share en mercado de rápido crecimiento Se debe tratar de moverlos al área de estrellas Ubicados en las etapas de Lanzamiento o Crecimiento del CVP Puede que requiera de inversión en marketing para lograr

crecimiento Huesos

Productos de bajo market share, en mercados de bajo crecimiento Pueden estar en la etapa de declinación dentro del CVP Puede que lo mejor sea vender el negocio o "podar" para reducir

costos

67

POSICIÓN COMPETITIVA (SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR)

TA

SA

DE C

REC

IMIE

NTO

DEL

MER

CA

O

BA

JA

ALTA

10 1 0,1

ESTRELLAS

Hueso

INCÓGNITAS

Vacas Lecheras

PRODUCTO 1

Producto2

Producto2

PRODUCTo3

PRODUCTo3

PRODUCTO4

EL TAMAÑO DEL CÍRCULO ES PROPORCIONALAL NIVEL DE VENTAS

Ejemplo

MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO/MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO/

CAPACIDAD PARA CAPACIDAD PARA COMPETIR COMPETIR ((MCKINSEY/GE)MCKINSEY/GE)

681.Invertir/Crecer2.Inversión

selectiva3.Cosechar/

Retirarse

ATRACTIVO DEL MERCADOH

AB

ILID

AD

PA

RA

CO

MP

ETIR

ALTO MEDIO BAJO

BA

JA

M

ED

IA

A

LTA

1

1

1

3

2

2

332

HABILIDAD PARA COMPETIR

Organización,Crecimiento,Participación de

Mercado por Segmento,

Lealtad del Cliente,Márgenes,Distribución,Destrezas

Tecnológicas,Patentes,Mercadeo,Flexibilidad .

ATRACTIVO DEL MERCADO

Tamaño,Crecimiento,Niveles de Satisfacción

de Cliente,Competencia:

Cantidad, Tipos, Efectividad, Compromiso con el mercado,

Nivel de Precios,Rentabilidad,Tecnología,Entorno Regulatorio,Sensibilidad a las

tendencias Socioeconómicas.

69

Factores PesoAlto

(1)

Medio

(0,5)

Bajo

(0)

Totales

Tamaño 30% 0 0%Crecimiento 5% 1 5%Niveles de Satisfacción de Cliente 10% 0,5 5%Competencia 20% 0,5 10%Nivel de Precios 5% 1 5%Rentabilidad 15% 0,5 8%Tecnología 5% 1 5%Entorno Regulatorio 5% 0 0%Sensibilidad al Entorno Socioeconómico 5% 1 5%

TOTAL 100% 43%

ATRACTIVOS EL MERCADORango

Factores PesoAlto

(1)

Medio

(0,5)

Bajo

(0)

Totales

Tamaño 30% 0 0%Crecimiento 5% 1 5%Niveles de Satisfacción de Cliente 10% 0,5 5%Competencia 20% 0,5 10%Nivel de Precios 5% 1 5%Rentabilidad 15% 0,5 8%Tecnología 5% 1 5%Entorno Regulatorio 5% 0 0%Sensibilidad al Entorno Socioeconómico 5% 1 5%

TOTAL 100% 43%

ATRACTIVOS EL MERCADORango

MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.)MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.)

70

Ejemplo

Factores PesoAlto

(1)

Medio

(0,5)

Bajo

(0)

Totales

Organización 10% 1 10%Crecimiento 5% 0,5 3%Participación de Mercado por Segmento 20% 0,5 10%Lealtad del Cliente 15% 1 15%Margenes 5% 0 0%Distribución 15% 0,5 8%Destrezas Tecnológicas 5% 1 5%Patentes 0% 0 0%Mercadeo 15% 1 15%Flexibilidad 10% 0,5 5%

TOTAL 100% 70%

RangoCAPACIDAD PARA COMPETIR

Factores PesoAlto

(1)

Medio

(0,5)

Bajo

(0)

Totales

Organización 10% 1 10%Crecimiento 5% 0,5 3%Participación de Mercado por Segmento 20% 0,5 10%Lealtad del Cliente 15% 1 15%Margenes 5% 0 0%Distribución 15% 0,5 8%Destrezas Tecnológicas 5% 1 5%Patentes 0% 0 0%Mercadeo 15% 1 15%Flexibilidad 10% 0,5 5%

TOTAL 100% 70%

RangoCAPACIDAD PARA COMPETIR

71

ATRACTIVO DEL MERCADOATRACTIVO DEL MERCADO

HA

BIL

IDA

DH

AB

ILID

AD

PA

RA

CO

MP

ETIR

PA

RA

CO

MP

ETIR

Alto Medio Bajo

B

AJA

B

AJA

M

ED

IA

M

ED

IA

A

LTA

ALTA

11

11

11

33

22

22

333322

100% 50% 0%

0%

% 5

0%

50%

100%

100%

1.Invertir/Crecer2.Inversión selectiva3.Cosechar/Retirarse

Atractivo del Mercado:43%

Habilidad para Competir:70%

CONCLUSIÓN:Invertir/Crecer

Ejemplo:

72

OPORTUNIDADES Y AMENAZASOPORTUNIDADES Y AMENAZAS Factores externos que afectan a la empresa para el logro

de sus objetivos FAVORABLEMENTE (OPORTUNIDADES)FAVORABLEMENTE (OPORTUNIDADES) DESFAVORABLEMENTE (AMENAZAS)DESFAVORABLEMENTE (AMENAZAS)

Las Oportunidades y Amenzas se identifican teniendo en mente los objetivos de la empresa

Algunas pueden ser comunes a más de un factor externo y aparecer de manera repetida durante el análisis

Pueden surgir OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES y AMENAZASAMENAZAS tanto de la situación actual, como de los escenarios planteados

Matriz DOFA presenta las OPORTUNIDADEOPORTUNIDADEs y y

AMENAZASAMENAZAS, , junto con las FORTALEZASFORTALEZAS y DEBILIDADESDEBILIDADES, las cuales al ser contrastadas,

pueden ayudar a generar estrategias

73

FORTALEZAS Y DEBILIDADESFORTALEZAS Y DEBILIDADES Son caracteristicas internas o inherentes de la empresa FORTALEZAS:FORTALEZAS:

Aspectos que pueden ser la base para la creación de una ventaja competitiva

Se usan para aprovechar las Oportunidades y/o neutralizar las Amenazas

DEBILIDADES:DEBILIDADES: Dificultan el aprovechar las Oportunidades o contrarrestar las

Amenazas Carencia de un factor el cual es clave para tener éxito en un

negocio o área específica LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES se IDENTIFICAN IDENTIFICAN

TENIENDO EN MENTETENIENDO EN MENTE las Oportunidades y Amenazas FORTALEZAS Y DEBILIDADES SON RELATIVAS:FORTALEZAS Y DEBILIDADES SON RELATIVAS: deben ser

evaluadas en comparación con la Competencia

74

FORTALEZAS Y DEBILIDADES:FORTALEZAS Y DEBILIDADES: Para cada factor se pondera la importancia para el éxito y

el desempeño de la empresa, generándose la Tabla de Evaluación

Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituiran DEBILIDADESDEBILIDADES

Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituiran Fortalezas

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES: AMENAZAS Y OPORTUNIDADES: Para cada factor se pondera la probabilidad de ocurrencia

y el impacto sobre el negocio, generándose la Tabla de Evaluación

Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituiran AMENAZASAMENAZAS

Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituiran OPORTUNIDADESOPORTUNIDADESTABLAS DE EVALUACIÓNTABLAS DE EVALUACIÓN: Ayudan a decidir cuales son las principales Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y

AmenazasSe escojerán aquellos factores con mayor magnitud: Positivos

(Fortalezas y Oportunidades) y Negativos (Debilidades y Amenazas)

77

MATRIZ DOFAMATRIZ DOFA

OPORTUNIDADOPORTUNIDADESES

(Principales (Principales Oportunidades)Oportunidades)

AMENAZASAMENAZAS

(Principales (Principales Amenazas)Amenazas)

FORTALEZASFORTALEZAS

(Principales (Principales Fortalezas)Fortalezas)

ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS FOFO

ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS FAFA

DEBILIDADESDEBILIDADES

(Principales (Principales Debilidades)Debilidades)

ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS DODO

ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS DADA

Utilizar las Fortalezas de la Organización para aprovechar las Oportunidades del entorno (FO)

Utilizar las Fortalezas de la organización para anticiparse al efecto de las Amenazas (FA)

Corregir las Debilidades de la organización para aprovechar las Oportunidades (DO)

Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto de las Amenazas (DA)

78

Factores Clave para el Éxito (FCE) Capacidades Medulares (CM)

FACT. CLAVE DEL ÉXITO Y CAP. MEDULARES

80



c. Análisis Estratégico

d.d. IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIASESTRATEGIAS





3. Anexos

81












Matrices de DiagnósticoDOFA, BSCG, ETC.




Escenarios


82

ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE NEGOCIONEGOCIO

DECISIONES DE DECISIONES DE INVERSIÓN INVERSIÓN PRODUCTO-PRODUCTO-MERCADOMERCADO

•Parejas producto-mercado en la que se

ha de competir•Nivel de Inversión•Distribución de los recursos entre las

distintas unidades de negocios

DECISIONES DE DECISIONES DE INVERSIÓN INVERSIÓN PRODUCTO-PRODUCTO-MERCADOMERCADO

•Parejas producto-mercado en la que se

ha de competir•Nivel de Inversión•Distribución de los recursos entre las

distintas unidades de negocios

BASES PARA BASES PARA COMPETIRCOMPETIR

•Competencias•Capacidades

•Activos Tangibles e Intangibles

•Sinergias entre Unidades que se

complementan unas con otras

ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS POR POR

ÁREAS ÁREAS FUNCIONALESFUNCIONALES

•Producto•Precio

•Distribución•Comunicación•Segmentación

•Manufactura e IT•Organización,

etcDIVERSIFICACIÓN FUNCIONALES COMPETITIVASDIVERSIFICACIÓN FUNCIONALES COMPETITIVAS

83

Fabricación

M arketing

Logistica

I & D

RRHH

Otros

Unidad de Negocio 1

Fabricación

M arketing

Logistica

I & D

RRHH

Otros

Unidad de Negocio 2

Fabricación

M arketing

Logistica

I & D

RRHH

Otros

Unidad de Negocio 3

Fabricación

M arketing

Logistica

I & D

RRHH

Otros

Unidad de Negocio n

CorporaciónNivel Nivel CorporativoCorporativo

Nivel deNivel deNegocioNegocio

NivelNivelFuncionalFuncional

Estrategias deEstrategias deDiversificaciónDiversificación

EstrategiasEstrategiasFuncionaleFuncionales

EstrategiasCompetitivas

METAS Y METAS Y OBJETIVOSOBJETIVOS

COMPONENTES COMPONENTES ESTRATEGICOSESTRATEGICOS

PRINCIPALES PRINCIPALES DECISIONESDECISIONES

COORDI-COORDI-NACIONNACION

NATURALEZNATURALEZA DE LA A DE LA

DISPONIBILIDISPONIBILIDAD DE DAD DE

RECURSOSRECURSOS

ESTRATEGIA ESTRATEGIA CORPORATIVACORPORATIVA

SURVIVAL POLICYSURVIVAL POLICY OVERALL LONG OVERALL LONG

TERM TERM OBJECTIVESOBJECTIVES

Scope of Scope of business business portfolioportfolio

Financial, Financial, organisational organisational competencescompetences

Financial policiesFinancial policiesOrganisational Organisational policiespolicies Among Among

businessesbusinessesPortfolio Portfolio choicechoice

ESTRATEGIA ESTRATEGIA DE NEGOCIODE NEGOCIO

ConstrainedConstrainedProduct/market Product/market developmentdevelopment

Growth and Growth and profit objectivesprofit objectives

Product/market Product/market segmentssegments

Product/market Product/market range range (broad/narrow)(broad/narrow)

Seek Seek competitive competitive advantagesadvantages

Business chain Business chain elementselements

R&D policiesR&D policiesManufacturing/Manufacturing/assembly/operations assembly/operations policiespolicies

Marketing policiesMarketing policiesDistribution policiesDistribution policiesSystems policiesSystems policies

Among Among functionsfunctions

Life-cycle Life-cycle issuesissues

ESTRATEGIA ESTRATEGIA FUNCIONAL FUNCIONAL

ConstrainedConstrainedMarket shareMarket shareTechnological Technological positionposition

Product/market Product/market developmentdevelopment

BrandingBrandingPackagingPackaging

PricingPricingPromotion campaignsPromotion campaignsProduction schedulesProduction schedulesInventory controlsInventory controlsLogisticsLogistics

Within Within functionsfunctions

Functional Functional integration integration

and balance and balance of activitiesof activities

84

85

NIVEL DE LA ESTRATEGIANIVEL DE LA ESTRATEGIA

CORPORATIVACORPORATIVA NEGOCIOSNEGOCIOS FUNCIONALFUNCIONAL

TIPO DE TIPO DE ESTRATEGIAESTRATEGIA

DIVERSIFICACIÓNDIVERSIFICACIÓN

COMPETITIVACOMPETITIVA

FUNCIONALFUNCIONAL

MAYOR ÉNFASISMAYOR ÉNFASIS

MENOR ÉNFASISMENOR ÉNFASIS

NIVEL DE LA ESTRATEGIANIVEL DE LA ESTRATEGIA

CORPORATIVACORPORATIVA NEGOCIOSNEGOCIOS FUNCIONALFUNCIONAL

HORIZONTE DE HORIZONTE DE PLANIFICACIÓNPLANIFICACIÓN

LARGO PLAZOLARGO PLAZO

MEDIANO PLAZOMEDIANO PLAZO

CORTO PLAZOCORTO PLAZO

MAYOR ÉNFASISMAYOR ÉNFASIS

MENOR ÉNFASISMENOR ÉNFASIS

EN FUNCIÓN DEL NIVEL DE ESTRATEGIA VS EL TIPO DE ESTRATEGIAEN FUNCIÓN DEL NIVEL DE ESTRATEGIA VS EL TIPO DE ESTRATEGIA

EN FUNCIÓN DEL NIVEL DE ESTRATEGIA VS EL HORIZONTE DE PLANIFICACIÓNEN FUNCIÓN DEL NIVEL DE ESTRATEGIA VS EL HORIZONTE DE PLANIFICACIÓN

86

PRODUCTOS ACTUALES

PRODUCTOS NUEVOS

MercadosActuales

MercadosNuevos

IntegraciónVertical

Diversificación con productos

y mercados nuevos•Relacionada

•No relacionada

Diversificación con productos

y mercados nuevos•Relacionada

•No relacionada

Crecimiento en Mercados Existentes

•Incrementar market share

•Incrementar el uso de los productos: frecuencia de uso, cantidad del uso

o encontrar nuevas aplicaciones para usuarios actuales

Desarrollo de Mercado

•Expansión geográfica•Ataque a nuevos

segmentos.

Desarrollo de Mercado

•Expansión geográfica•Ataque a nuevos

segmentos.

Desarrollo de Productos•Adicionar

características/mejoras al producto

•Desarrollar una nueva generación del producto

•Desarrollar nuevos productos para el mismo

mercado

Estrategias de Integración Vertical•Integración aguas arriba•Integración aguas abajo

MATRIZ DE ANSOFF

DIVERSIFICACIÓN: MOTIVACIONESDIVERSIFICACIÓN: MOTIVACIONES

87

Intercambiar o compartir Intercambiar o compartir cualidades y competencias, cualidades y competencias,

explotando.explotando.MARCAMARCA

Habilidades de mercadeo,Habilidades de mercadeo,

Capacidad de venta y distribución,Capacidad de venta y distribución,

Habilidades de manufactura,Habilidades de manufactura,

Capacidad de R&D,Capacidad de R&D,

Economías de escala.Economías de escala.

Manejar y asignar flujo de caja, Manejar y asignar flujo de caja,

Obtener alto ROI,Obtener alto ROI,

Optener precio negociado,Optener precio negociado,

Reenfocar la firma,Reenfocar la firma,

Reducir el riesgo, operando en Reducir el riesgo, operando en multiples mercados de producto,multiples mercados de producto,

Beneficios fiscales,Beneficios fiscales,

Defenderse de una compra,Defenderse de una compra,

Proveer interes a los ejecutivos.Proveer interes a los ejecutivos.

DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA

INTEGRACIÓN VERTICAL Y HORIZONTALINTEGRACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL

88

HORIZONTAL:HORIZONTAL: Vinculación entre unidades estratégicas de negocios

semejantes, que realizan las mismas actividades, Pueden corresponder a distintas zonas geográficas o ser el

resultado de adquisiciones, A través de la integración horizontal, se consolidan o fusionan

Unidades Estratégicas (o Unidades funcionales de estas) que se encontraban a un mismo nivel horizontal dentro de la organización.

VERTICAL:VERTICAL: Vinculación entre unidades estratégicas de negocios entre las

que existe transferencia de bienes y servicios a lo largo de la cadena de producción,

"aguas arriba": integración de funciones o etapas de la cadena de producción relacionadas a los suministros o materias primas de la empresa (Ej. Decidir producir alguno de los insumos que actualmente compran),

"aguas abajo": integración de funciones o etapas de la cadena de producción relacionadas a los bienes a ser provistos a los clientes (Ej. Crear una cadena de distribución propia).

89

EVADIR EVADIR

BARRERAS BARRERAS

COMERCIALESCOMERCIALES

ACCESO A ACCESO A

MERCADOS MERCADOS

ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS

SUBSIDIOSSUBSIDIOS

CRUZADOSCRUZADOS

ACCESO A ACCESO A

MATERIALESMATERIALES/LABOR /LABOR

DE BAJO COSTODE BAJO COSTO

TENER ACCESO TENER ACCESO

A INCENTIVOS A INCENTIVOS

NACIONALESNACIONALES

CREAR ALIANZAS

ESTRATÉGICAS

GLOBALES

ESTRATEGIAS DEESTRATEGIAS DEINTERNACIONALIZACIÓINTERNACIONALIZACIÓN

OBTENER OBTENER

ECONOMÍAS DE ECONOMÍAS DE

ESCALAESCALA

Las ESTRATEGIAS GENÉRICAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS pueden implementarse orientadas a cualquiera de los siguientes propósitos:◦ DISUASIÓN:DISUASIÓN: Tiene como objetivo evitar los conflictos con

los competidores o atenuar su magnitud.◦ OFENSIVAS:OFENSIVAS: Destinadas a eliminar o debilitar los

competidores.◦ DEFENSIVAS:DEFENSIVAS: Nacen como respuesta a los ataques de los

competidores.◦ COOPERACIÓN O ALIANZAS:COOPERACIÓN O ALIANZAS: Mediante las cuales varias

empresas combinan esfuerzos para competir más eficaz y eficientemente.

◦ PUEDEN LLEVARSE A CABO CON: PUEDEN LLEVARSE A CABO CON: Proveedores, Clientes, Complementadores y Competidores.

Las estrategias competitivas se centran en una unidad Las estrategias competitivas se centran en una unidad de negocios en particular. de negocios en particular.

En empresas con integración vertical, estas En empresas con integración vertical, estas estrategias pueden involucrar a más de una unidad.estrategias pueden involucrar a más de una unidad.

90

Al día de hoy se considera que existen Al día de hoy se considera que existen CUATRO CUATRO GRANDES PARADIGMAS COMPETITIVOS:GRANDES PARADIGMAS COMPETITIVOS:

1.1. PARADIGMA DE PORTERPARADIGMA DE PORTER: : Basado en la combinación de las Estrategias Genéricas y las Estrategias Competitivas, propiamente dichas (1980).

2.2. PARADIGMA DE LA COOPETENCIAPARADIGMA DE LA COOPETENCIA: : Creado por Nelebuff y Branderburger (1996). Combina la competencia entre empresas con la cooperación entre ellas.

3.3. PARADIGMA DEL DESIGNIO ESTRATÉGICO:PARADIGMA DEL DESIGNIO ESTRATÉGICO: Creado por Hamel y Prahalad (1989). El concepto central es competir más por el futuro que por el presente.

4.4. PARADIGMA DE LA HIPERCOMPETENCIA:PARADIGMA DE LA HIPERCOMPETENCIA: Creado por D’Aveni (1994). Plantea un modelo de competencia dinámica en la cual toda ventaja competitiva es temporal y resulta inútil intentar crear y defender ventajas competitivas sostenibles de carácter permanente.

91

ES ESTRATÉGICO:ES ESTRATÉGICO:◦ Debe reflejar un esfuerzo de largo plazo para aventajar a los

competidores en el mercado,◦ Se relaciona a la estrategia y debe durar igual que ella.

ES LA CARA DE LA ESTRATEGIA:ES LA CARA DE LA ESTRATEGIA:◦ Esta bajo el control de la empresa y debe reflejar la estrategia

de la empresa. SE DEFINE RELATIVA A LA COMPETENCIA:SE DEFINE RELATIVA A LA COMPETENCIA:

◦ Debe indicar diferenciación respecto a la competencia. DEBE SER RELEVANTE PARA EL MERCADO:DEBE SER RELEVANTE PARA EL MERCADO:

◦ Debe tener resonancia lógica/emocional entre los clientes. DEBE REFLEJAR LA CULTURA Y ESTRATEGIA DEL DEBE REFLEJAR LA CULTURA Y ESTRATEGIA DEL

NEGOCIO:NEGOCIO:◦ No tratar de reflejar algo que no se es.

DEFINE EL PROGRAMA DE COMUNICACIONES:DEFINE EL PROGRAMA DE COMUNICACIONES:◦ Uno de los principales mensajes a comunicar, es el

posicionamiento que se desea tener.

92

93

EL MEJOREL MEJOR Saks, Accenture, TELCELSaks, Accenture, TELCEL

ValorValor Hyunday, Honda, CANTVHyunday, Honda, CANTV

PIONEROPIONERO Boeing, Bank of AmericaBoeing, Bank of America

BENEFICIOS EMOCIONALESBENEFICIOS EMOCIONALESMTV, Hallmark, Play Boy, Movilnet, MTV, Hallmark, Play Boy, Movilnet, Polar, DIGITELPolar, DIGITEL

SEGMENTO METASEGMENTO META Gerber, MimaditoGerber, Mimadito

CATEGORÍA DE PRODUCTOCATEGORÍA DE PRODUCTO Gatorade, OracleGatorade, Oracle

Atributos del productoAtributos del producto Volvo, CrestVolvo, Crest

BENEFICIOS BENEFICIOS

AUTO-EXPRESADOSAUTO-EXPRESADOS GAP, MercedesGAP, Mercedes

POSICIONES ESTRATÉGICAS FIRMAS

Se usan lemas para indicar mensaje de posicionamiento

NECESIDADES DEL CLIENTE Y DIFERENCIACIÓN:NECESIDADES DEL CLIENTE Y DIFERENCIACIÓN:◦ Necesidades del Cliente: pueden ser satisfechas mediante las

características de un producto/servicio,◦ Diferenciación del Producto: proceso de crear ventaja competitiva

al diseñar un producto/servicio, para satisfacer las necesidades. GRUPOS DE CLIENTES Y SEGMENTACIÓN DEL GRUPOS DE CLIENTES Y SEGMENTACIÓN DEL

MERCADO:MERCADO:◦ Manera como una empresa decide agrupar a sus clientes, con

base a diferencias en sus necesidades, a fin de lograr ventaja competitiva.

◦ ALTERNATIVAS:ALTERNATIVAS: No segmentar y servir a un "cliente promedio“, Segmentar y desarrollar productos ajustados a cada uno de

estos grupos, Segmentar, pero concentrarse en atender solo algunos de

estos grupos. CAPACIDADES MEDULARES:CAPACIDADES MEDULARES:

◦ Medios a través de los cuales una compañía trata de satisfacer las necesidades de los clientes, a fin de lograr ventaja competitiva,

◦ La empresa decide como organizar y combinar sus capacidades medulares para producir ventaja competitiva.

94

95

GENTE ESTRUCTURA

SISTEMAS CULTURA

DESEMPEÑO

ESTRATEGIA

ANÁLISIS INTERNOANÁLISIS EXTERNO

DESEMPEÑO

CENTRALIZADA:CENTRALIZADA:◦ Grupos especializados por tipo de función (mercadeo, ventas,

producción, ingeniería, R&D, personal, administración, etc.).◦ En la Organización Centralizada se optimizan las sinergias a

través de la organización y se logran economías de escala. DESCENTRALIZADA:DESCENTRALIZADA:

◦ Unidades de negocios autónomos, basadas en productos o mercados, con estrategias adaptadas a los mercados que atienden.

◦ Permiten un desempeño más enfocado en el mercado y facilita la innovación con un mínimo de burocracia.

EXISTEN VARIANTES QUE COMBINAN LAS VENTAJAS DE EXISTEN VARIANTES QUE COMBINAN LAS VENTAJAS DE AMBOS MODELOS:AMBOS MODELOS:◦ RRHH, Finanzas y Marketing pueden ser funciones

centralizadas. Ventas, Ingeniería y Operaciones pueden desentralizarse.

◦ Estas funciones pueden también agruparse en forma de organización matricial.

96

ESTRUCTURA (CONT.)ESTRUCTURA (CONT.)

• ORGANIZACIÓN SIN FRONTERASORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS::– Es el reto de romper las barreras dentro de las organizaciones,

tanto horizontales como verticales, logrando la gerencia trans-funcional.

– Se puede logra a través de la formación de “task forces” orientadas a proyectos o misiones específicas.

• REDES DE ALIANZASREDES DE ALIANZAS::– Asociaciones (joint ventures o alianzas estratégicas) con distintas

empresas, clientes e incluso competidores para poder responder en forma rápida a las amenazas y oportunidades del mercado.y oportunidades del mercado.

• LA CORPORACIÓN VIRTUALLA CORPORACIÓN VIRTUAL::– Equipo de personas y organizaciones armado para un propósito o

fin en particular.– Puede incluir personas contratadas e incluso competidores y ser

modificada en forma dinámica, como respuesta a cambios rápidos.97

SISTEMASSISTEMAS

• SISTEMAS DE CONTABILIDAD Y PRESUPUESTO:SISTEMAS DE CONTABILIDAD Y PRESUPUESTO:– Existentes y claves en cualquier empresa,– Generalmente difícil de adaptar a una nueva estrategia,– Influye en forma importante en los niveles de inversión.

• SISTEMAS DE INFORMACIÓN:SISTEMAS DE INFORMACIÓN:– Entender las capacidades actuales y futuras de la organización IT,

es vital en el desarrollo de la estrategia.• SISTEMAS DE MEDICIÓN Y RECOMPENSA:SISTEMAS DE MEDICIÓN Y RECOMPENSA:

– Deben introducirse indicadores de desempeño que estén atados a la estructura de remuneración,

– Deben incluirse tanto indicadores de corto como largo plazo.• SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN:SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN:

– Proceso anual de planificación que fuerce a la gerencia a dedicar tiempo a considerar las incertidumbres,

– La planificación debe estar ligada a la cultura y valores corporativos,

– El resultado del proceso estratégico debe estar cargado tanto de alma como de lógica. 98

Por cada estrategia es necesario determinar la cantidad, cualidades y habilidades de personas requeridas.

CONSIGUIENDO LA GENTE:CONSIGUIENDO LA GENTE:◦ Hacer (Contratar y entrenar a las personas para asegurarse

que se adaptarán a lo requerido por la estrategia),◦ Convertir (transformar a la fuerza de trabajo existente,

asumiendo que pueden adaptarse al cambio),◦ Comprar (“Robarse” la gente de otra empresa).

MOTIVACIÓN:MOTIVACIÓN:◦ El nivel de motivación afecta el desempeño de la estrategia,◦ Incentivos financieros, llenar objetivos personales,

desarrollo de metas de la organización o simplemente miedo a perder el trabajo,

◦ Aumenta si se les habilita para lograr sus metas y disminuye si se limita el uso de su iniciativa,

◦ Mejora cuando los empleados son relacionados con la cultura y los objetivos de la organización.

99

VALORES COMPARTIDOS:

◦ Describen la cultura especificando que es lo importante,+◦ En una cultura fuerte, los valores son identificados y

aceptados por toda la empresa,◦ Pueden basarse en : estilo gerencial, importancia en la

gente, foco operacional, logro organizacional, objetivo general, etc

NORMAS:NORMAS:◦ Indicación de cuales comportamientos son apropiados y

cuales no,◦ Las normas deben estar ligadas a los valores compartidos◦ Dimensiones de las normas: Intensidad y Consenso-

SÍMBOLOS Y ACCIONES SIMBÓLICAS:SÍMBOLOS Y ACCIONES SIMBÓLICAS:◦ Ayudan a desarrollar y mantener la cultura,◦ Envían mensajes a la organización,◦ Algunos: el fundador o la misión original, modelos e

desempeño, actividades de dirigentes, preguntas, rituales. 100

POLÍTICA, PODER Y CONFLICTOPOLÍTICA, PODER Y CONFLICTO

POLÍTICA:POLÍTICA: Las organizaciones no son sistemas racionales de toma de

decisiones, sino que también contienen sistemas políticos, Para participar en la política, el gerente debe tener poder.

PODER:PODER: Habilidad de una parte para lograr que otra actúe en

dirección de los intereses de la primera, Las organizaciones son áreas de poder, donde los individuos

y grupos luchan por el prestigio y la posesión de los escasos recursos,

Buscando sus intereses, los gerentes compiten y entran en conflicto.

CONFLICTO:CONFLICTO: El conflicto es inherente a las organizaciones, debido a la

diferenciación, relación de tareas y escasez de recursos, Lo positivo o negativo del conflicto, dependerá de la

habilidad del gerente para manejar las discrepancias, La política y el conflicto deben ser manejados en forma

creativa a fin de lograr beneficios organizacionales.101

ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL (I/IV)ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL (I/IV)

ESTRATEGIAS DE LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR

– FABRICACIÓN FLEXIBLE Y EFICIENCIA:FABRICACIÓN FLEXIBLE Y EFICIENCIA:• Economías de escala y efectos del aprendizaje (desarrollar curva de

experiencia),• Disminución de tiempos, control de calidad y "maquinaria programable“.

– MARKETING Y EFICIENCIA:MARKETING Y EFICIENCIA:• bajar costos de promoción y bajar la deserción de clientes.

– LOGÍSTICA Y EFICIENCIA:LOGÍSTICA Y EFICIENCIA:• Optimización de cadenas de suministro –Justo a Tiempo-,• Optimización de cadenas de distribución.

– INNOVACIÓN & DESARROLLO Y EFICIENCIA:INNOVACIÓN & DESARROLLO Y EFICIENCIA:• Crear productos fáciles de producir,• Innovaciones pioneras que optimicen los procesos .

– EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS:EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS:• Capacitación del empleado y equipos autogestionarios (empowerment),• Pago por desempeño.

– INFRAESTRUCTURA Y EFICIENCIA:INFRAESTRUCTURA Y EFICIENCIA:• Búsqueda de cooperación y sinergia entre las distintas unidades de la empresa,• "Cultura de la eficiencia" impulsada por la alta gerencia.

102

ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL (II/IV)ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL (II/IV)

ESTRATEGIAS DE LOGRO DE LA CALIDAD SUPERIOR– CALIDAD EN LA FABRICACIÓN:CALIDAD EN LA FABRICACIÓN:

• Acortar los tiempos de producción,• Encontrar el origen de los defectos.

– CALIDAD EN EL MARKETING:CALIDAD EN EL MARKETING:• Concentrarse en el cliente,• Suministrar a la empresa retroalimentación del cliente sobre la calidad.

– CALIDAD Y LOGÍSTICA:CALIDAD Y LOGÍSTICA:• Racionalizar los proveedores. Señalar sus defectos, • Ayudar a los proveedores a implementar conceptos de Calidad.

– CALIDAD EN INNOVACIÓN & DESARROLLO: CALIDAD EN INNOVACIÓN & DESARROLLO: • Diseñar productos que sean fáciles de fabricar .

– CALIDAD EN RECURSOS HUMANOS:CALIDAD EN RECURSOS HUMANOS:• Instituir programas de capacitación en Calidad,• Organizar a los empleados en equipos de Calidad.

– CALIDAD EN INFRAESTRUCTURA Y LIDERAZGO:CALIDAD EN INFRAESTRUCTURA Y LIDERAZGO:• Generar compromiso con la Calidad. Solicitar "inputs" de los empleados,• Hallar formas de medir la Calidad. Establecer metas y crear incentivos.

103

ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL (III/IV)ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL (III/IV)

ESTRATEGIAS DE LOGRO DE LA INNOVACIÓN SUPERIORESTRATEGIAS DE LOGRO DE LA INNOVACIÓN SUPERIOR

– INNOVACIÓN EN LA FABRICACIÓN:INNOVACIÓN EN LA FABRICACIÓN:• Cooperar con I&D en el diseño de productos que sean fáciles de fabricar,

• Trabajar con I&D en el desarrollo de innovaciones de procesos.

– INNOVACIÓN EN MARKETING:INNOVACIÓN EN MARKETING:• Suministrar información de mercados a I&D, para crear nuevos productos,

• Innovación y Logística,• No existe una responsabilidad básica.

– INNOVACIÓN EN I&D:INNOVACIÓN EN I&D:• Crear nuevos productos y procesos,

• Cooperar con las demás áreas, en el procesos de creación.

– INNOVACIÓN EN RECURSOS HUMANOS:INNOVACIÓN EN RECURSOS HUMANOS:• Contratar personal con Talento.

– INNOVACIÓN EN INFRAESTRUCTURA Y LIDERAZGO:INNOVACIÓN EN INFRAESTRUCTURA Y LIDERAZGO:• Administración general de proyectos,

• Facilitar la cooperación multidisciplinaria.104

ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL (IV/IV)ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL (IV/IV)ESTRATEGIAS DE LOGRO DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE SUPERIORESTRATEGIAS DE LOGRO DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE SUPERIOR

– SATISFACCIÓN AL CLIENTE EN LA FABRICACIÓN:SATISFACCIÓN AL CLIENTE EN LA FABRICACIÓN:• Lograr personalización del producto mediante la fabricación flexible• Lograr rápida respuesta mediante fabricación flexible

– SATISFACCIÓN AL CLIENTE EN MARKETING:SATISFACCIÓN AL CLIENTE EN MARKETING:• Conocer al Cliente,• Comunicar la retroalimentación del Cliente, a las áreas apropiadas.

– SATISFACCIÓN AL CLIENTE EN LOGÍSTICA:SATISFACCIÓN AL CLIENTE EN LOGÍSTICA:• Desarrollar sistemas logísticos capaces de responder en forma rápida a las

exigencias no anticipadas de los Clientes.

– SATISFACCIÓN AL CLIENTE EN I&D:SATISFACCIÓN AL CLIENTE EN I&D:• Traer a los Clientes al proceso de desarrollo del producto.

– SATISFACCIÓN AL CLIENTE EN RECURSOS HUMANOS:SATISFACCIÓN AL CLIENTE EN RECURSOS HUMANOS:• Desarrollar programas de capacitación en los que los trabajadores asuman

el rol de los Clientes.– SATISFACCIÓN AL CLIENTE EN INFRAESTRUCTURA Y LIDERAZGO:SATISFACCIÓN AL CLIENTE EN INFRAESTRUCTURA Y LIDERAZGO:

• Generar compromiso en toda la compañía con la capacidad de satisfacer a los Clientes. 105

106



c. Análisis Estratégico


e.e. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: BIMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: BALANCED ALANCED SSCORECARD.CORECARD.




3. Anexos


107












Matrices de DiagnósticoDOFA, BSCG, ETC.




Escenarios


108

Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.son pocas las que logran convertirla en realidad.

VISIÓNVISIÓNPLANES PLANES

ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS CLAROSCLAROS

ALGUNOS LOGROS ALGUNOS LOGROS ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS

LOGROS LOGROS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS SIGNIFICATIVOSSIGNIFICATIVOS

97%97%97%97% 80%80%80%80% 52%52%52%52% 33%33%33%33%

Dificultad para “ATERRIZAR” la estrategia y vincular el desempeño de los niveles operativos con los objetivos estratégicos.

Conectar la gestión con el logro de objetivos estratégicos.

Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para evaluar los resultados de la gestión.

Desarrollar buenas estrategias nunca ha Desarrollar buenas estrategias nunca ha sido una tarea fácil, pero ponerlas en sido una tarea fácil, pero ponerlas en práctica en forma exitosa es una tarea práctica en forma exitosa es una tarea mucho más difícilmucho más difícil

Un estudio de la revista Fortune titulado Un estudio de la revista Fortune titulado "Why CEOs fail", de 1999, señalaba:"Why CEOs fail", de 1999, señalaba:

"...el fracaso de 70% de los Directores Generales el fracaso de 70% de los Directores Generales se debe no a malas estrategias, sino a la mala se debe no a malas estrategias, sino a la mala implementación de las estrategias implementación de las estrategias seleccionadas..."seleccionadas..."

Barreras para la ejecución de la Barreras para la ejecución de la Estrategia:Estrategia:

109

Solo el 5% de los empleados comprenden

la estrategia.

BARRERAS DE LA VISIÓNBARRERAS DE LA VISIÓN

Solo el 25% de los directivos tienen incentivos

ligados a la estrategia.

BARRERAS DE LAS PERSONASBARRERAS DE LAS PERSONAS

El 85% de los equiposdirectivos dedican menos

de una hora por mes adiscutir estrategia.

BARRERAS DE LA DIRECCIÓNBARRERAS DE LA DIRECCIÓN

El 60% de las empresasno relacionan presupuestos

y estrategia.

BARRERAS DE LOS RECURSOSBARRERAS DE LOS RECURSOS

BARRERAS PARA LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIABARRERAS PARA LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

SÓLO EL 10% DE LASSÓLO EL 10% DE LASORGANIZACIONES EJECUTANORGANIZACIONES EJECUTAN

SU ESTRATEGIASU ESTRATEGIA

110

ALINEAMIENTO ESTRATÉGICOALINEAMIENTO ESTRATÉGICOBENEFICIOS

DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

BALANCED

SCORECARD (BSC)

BENEFICIOS DEL CUADRO

DE MANDO INTEGRAL

BALANCED

SCORECARD (BSC)

HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN, HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN, MOTIVACIÓN E INCENTIVOMOTIVACIÓN E INCENTIVO

INTEGRACIÓN ENTRE LOS DIVERSOS NIVELESINTEGRACIÓN ENTRE LOS DIVERSOS NIVELES

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PLANESSEGUIMIENTO Y CONTROL DE PLANES

El Balanced Scorecard El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), Integral (CMI), es unes un Sistema de Gestión Estratégic Sistema de Gestión Estratégica a propuesta por Robert Kaplan y David Norton en 199propuesta por Robert Kaplan y David Norton en 1992.2.

IMPLEM. LA ESTRATEGIA CON BSCIMPLEM. LA ESTRATEGIA CON BSC

• EL BSC PRESUPONE QUE UN PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA ES EL BSC PRESUPONE QUE UN PLAN DE GESTIÓN ESTRATÉGICA ES UN PLAN DE TRANSFORMACIÓN: UN PLAN DE TRANSFORMACIÓN:

– Orientado hacia las actividades de cambio y mejora,– Las actividades repetitivas se gestionan con un plan operacional.

• BUSCA ESTABLECER UN BALANCE ENTRE:BUSCA ESTABLECER UN BALANCE ENTRE:– Variables de orientación externa, importantes para los

accionistas y clientes,– Variables de orientación interna, referentes a los procesos del

negocio, innovación, aprendizaje y crecimiento.• BUSCA ESTABLECER UN BALANCE ENTRE:BUSCA ESTABLECER UN BALANCE ENTRE:

– La medición de resultados, que refleja el desempeño del pasado,– La medición de variables o indicadores, que determinan el

desempeño futuro,– Comprende además tanto variables tanto cuantificables como.

cualitativas

111

BSC SE PUEDE DESCRIBIR COMO UN CONJUNTO CUIDADOSAMENTE BSC SE PUEDE DESCRIBIR COMO UN CONJUNTO CUIDADOSAMENTE SELECCIONADO DE MEDIDAS DERIVADAS DE LA ESTRATEGIA DE UNA SELECCIONADO DE MEDIDAS DERIVADAS DE LA ESTRATEGIA DE UNA

EMPRESA, EL CUAL PERMITE COMUNICAR DICHA ESTRATEGIA Y EMPRESA, EL CUAL PERMITE COMUNICAR DICHA ESTRATEGIA Y GESTIONAR SU IMPLEMENTACIÓN .GESTIONAR SU IMPLEMENTACIÓN .

112

CAPACIDADES

CLIENTECLIENTE

INTERNA

ESTRATEGIAESTRATEGIA

FINANCIERAFINANCIERA

113

CapacidadesCapacidadesInternaInterna

FINANCIERAFINANCIERA ClienteCliente

Representa el punto de vista Representa el punto de vista de quienes ejercen derechos de quienes ejercen derechos

de propiedad sobre la de propiedad sobre la empresaempresa

GARANTIZAR LA GARANTIZAR LA RENTABILIDAD DEL RENTABILIDAD DEL

NEGOCIONEGOCIO

ESTRATEGIA

PERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERABalanceando el Crecimiento con la ProductividadBalanceando el Crecimiento con la Productividad

– ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTOCRECIMIENTO: : Se enfocan en el desarrollo de nuevas fuentes de ingresos.

• CONSTRUIR LA FRANQUICIA: CONSTRUIR LA FRANQUICIA: Creación de valor a través del desarrollo de nuevos clientes/productos/mercados. Implica el mayor esfuerzo de cambio y requiere del mayor tiempo para su ejecución.

• INCREMENTAR EL VALOR PARA EL CLIENTE: INCREMENTAR EL VALOR PARA EL CLIENTE: Optimización de las relaciones y satisfacción de los clientes. Se enfoca en procesos tales como el desarrollo de soluciones para profundizar la relación con el cliente.

– ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD: : Se enfocan en la reducción de costos.

• Mejoramiento de la estructura de costos: Disminuir los costos directos e indirectos de los productos y servicios, y compartir recursos comunes con otras unidades de negocio.

• Mejoramiento de la utilización de los activos: Reducir los capitales fijos y de trabajo, a través de la mejor utilización, adquisición más cuidadosa, o eliminación de parte de los activos fijos actuales

114

AQUÍ SE BUSCA UN BALANCE ENTRE LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS, AQUÍ SE BUSCA UN BALANCE ENTRE LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS, DE MANERA DE MINIMIZAR LOS NIVELES DE CONTRADICCIÓN QUE DE MANERA DE MINIMIZAR LOS NIVELES DE CONTRADICCIÓN QUE

PUDIERAPUDIERAN EXISTIR ENTRE EL CRECIMIENTO Y LA N EXISTIR ENTRE EL CRECIMIENTO Y LA PRODUCTIVIDAD.PRODUCTIVIDAD.

115


FinancieraFinanciera ClienteCliente

Representa el punto de vista Representa el punto de vista de los destinatarios de los de los destinatarios de los

bienes y serviciosbienes y serviciosGARANTIZAR LA GARANTIZAR LA

SATISFACCIÓN DEL SATISFACCIÓN DEL CLIENTECLIENTE

ESTRATEGIA

CLIENTECLIENTE

PERSPECTIVA CLIENTEDESCRIBIENDO PROPUESTAS DE VALOR DIFERENCIADAS

– ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO DE PRODUCTOLIDERAZGO DE PRODUCTO: : • Aplicar innovaciones constantes y esforzarse por ofrecer

simplemente el mejor producto del mercado.– ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE INTIMIDAD CON EL CLIENTEINTIMIDAD CON EL CLIENTE::

• Hacer lo que haga falta para proporcionar al cliente, soluciones exclusivas a sus necesidades, construyendo lazos con sus clientes.

• Conocer la gente a la cual le vende y sus necesidades.– ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE EXCELENCIA OPERATIVAEXCELENCIA OPERATIVA::

• Proveer una combinación de calidad, precio y facilidad de adquisición que nadie más puede igualar.

Las empresas exitosas se hacen excelentes en una de estas tres dimensiones y mantienen niveles aceptables en las otras dos

116

EL CENTRO DE CUALQUIER ESTRATEGIA DE NEGOCIOS – EL CENTRO DE CUALQUIER ESTRATEGIA DE NEGOCIOS – CONECTAR LOS PROCESOS INTERNOS DE LA EMPRESA CONECTAR LOS PROCESOS INTERNOS DE LA EMPRESA PARA MEJORAR EL RESULTADO QUE SE ENTREGA AL PARA MEJORAR EL RESULTADO QUE SE ENTREGA AL

CLIENTE, – ES LA PROPUESTA DE VALOR-.CLIENTE, – ES LA PROPUESTA DE VALOR-.

117

OBJETIVOS REFERIDOS A RESULTADOSOBJETIVOS REFERIDOS A RESULTADOS::PARTICIPACIÓN PARTICIPACIÓN DE MERCADODE MERCADO

PROSPECCIÓN DE CLIENTES

RETENCIÓN RETENCIÓN CLIENTESCLIENTES

SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN DE CLIENTESDE CLIENTES

PROPUESTA DE VALORPROPUESTA DE VALOR

PERSPECTIVA CLIENTEPERSPECTIVA CLIENTE

118


FINANCIERAFINANCIERA CLIENTECLIENTE

Representa el punto de vista Representa el punto de vista de las actividades necesarias de las actividades necesarias

para producir bienes y para producir bienes y serviciosservicios

OPTIMIZAR LOS PROCESOS OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE ATENCIÓN AL CLIENTEDE ATENCIÓN AL CLIENTE

ESTRATEGIAESTRATEGIA

INTERNAINTERNA

PERSPECTIVA INTERNAPERSPECTIVA INTERNA

Alineando las Actividades Internas hacia la Alineando las Actividades Internas hacia la Propuesta de Valor:Propuesta de Valor:– ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO DE PRODUCTOLIDERAZGO DE PRODUCTO: :

• Procesos de innovación que permitan crear productos que sean las mejores en su tipo, entregándolos al mercado en forma rápida.

– Estrategias de Estrategias de Intimidad con el ClienteIntimidad con el Cliente::• Procesos de gestión de clientes tales como CRM y desarrollo

de soluciones.

– Estrategias de Estrategias de Excelencia OperacionalExcelencia Operacional::• Enfatiza la medición y control de los proceso en cuanto a costo,

calidad, eficiencia y rapidez.– Estrategias de Estrategias de Relaciones con los Entes Regulatorios y GobiernoRelaciones con los Entes Regulatorios y Gobierno::

• Interactuar y tener excelentes relaciones con estos entes, por el impacto que sus decisiones tienen sobre el entorno y el negocio

119

ES CRÍTICO QUE LAS MEDICIONES Y CONTROLES DE LOS ES CRÍTICO QUE LAS MEDICIONES Y CONTROLES DE LOS PROCESO ESTÉN ALINEADOS NO SOLO CON INDICADORES PROCESO ESTÉN ALINEADOS NO SOLO CON INDICADORES

FINANCIEROS, SINO TAMBIÉN CON AQUELLOS RELACIONADOS FINANCIEROS, SINO TAMBIÉN CON AQUELLOS RELACIONADOS CON LA CREACIÓN DE VALOR AL CLIENTE.CON LA CREACIÓN DE VALOR AL CLIENTE.

120

CADENA DE VALOR:CADENA DE VALOR:

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOSPERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

• Invención,

• Desarrollo del producto,

• Velocidad de comercio,

• Alianzas.

• Servicio al cliente,

• Gestión de las relaciones,

• Acciones de mercadeo.

• Salud,

• Seguridad,

•Medioambiente,

•Sociedad.

• Cadena de suministro,

• Costos, Tiempo,

• Calidad,

• Capacidad y Productividad.

PROCESO DE PROCESO DE INNOVACIÓNINNOVACIÓN

PROCESO DE PROCESO DE GESTIÓN DE GESTIÓN DE

CLIENTESCLIENTES

PROCESOS PROCESOS OPERATIVOSOPERATIVOS

PROCESOS PROCESOS REGULADORES Y REGULADORES Y

MEDIOAMBIENTALESMEDIOAMBIENTALES

121


FINANCIERAFINANCIERA CLIENTECLIENTE

ESTRATEGIAESTRATEGIAREPRESENTA EL PUNTO DE VISTA DE REPRESENTA EL PUNTO DE VISTA DE

LAS CAPACIDADES REQUERIDAS PARA LAS CAPACIDADES REQUERIDAS PARA REALIZAR LAS ACTIVIDADES REALIZAR LAS ACTIVIDADES PRODUCTIVAS: HUMANAS, PRODUCTIVAS: HUMANAS,

ORGANIZACIONALES, ORGANIZACIONALES, INFRAESTRUCTURA Y TECNOLÓGICASINFRAESTRUCTURA Y TECNOLÓGICAS

MOTIVAR Y ALINEAR AL MOTIVAR Y ALINEAR AL PERSONAL + GARANTIZAR PERSONAL + GARANTIZAR

COMPETENCIAS CLAVES EN EL COMPETENCIAS CLAVES EN EL NEGOCIONEGOCIO


PERSPECTIVA CAPACIDADESPERSPECTIVA CAPACIDADES

TRANSFORMANDO LOS ACTIVOS INTANGIBLESTRANSFORMANDO LOS ACTIVOS INTANGIBLES– ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE

COMPETENCIAS ESTRATÉGICASCOMPETENCIAS ESTRATÉGICAS: : • Habilidades y conocimiento estratégico requeridos por la fuerza de

trabajo para soportar la estrategia.– ESTRATEGIAS BASADAS EN EL USO DE ESTRATEGIAS BASADAS EN EL USO DE TECNOLOGÍAS TECNOLOGÍAS

ESTRATÉGICASESTRATÉGICAS::• Sistemas de información, bases de datos, herramientas y redes

requeridas para soportar la estrategia – ESTRATEGIAS PARA PROPICIAR UN ESTRATEGIAS PARA PROPICIAR UN CLIMA PARA LA ACCIÓNCLIMA PARA LA ACCIÓN::

• Los movimientos culturales necesarios para motivar, dar poder, y alinear a la fuerza de trabajo hacia la estrategia

• Definen los activos intangibles requeridos para habilitar las actividades organizacionales y las relaciones con los clientes de manera que sean desempeñadas con niveles superiores

122

LAS ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO LAS ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (CAPACIDADES) SON LOS VERDADEROS PUNTOS DE PARTIDA (CAPACIDADES) SON LOS VERDADEROS PUNTOS DE PARTIDA

PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE CUALQUIER CAMBIO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE CUALQUIER CAMBIO SUSTENTABLE A LARGO PLAZO.SUSTENTABLE A LARGO PLAZO.

123

COMPETENCIAS COMPETENCIAS Y HABILIDADESY HABILIDADES

INFRAESTRUCTURINFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICAA TECNOLÓGICA CLIMA LABORALCLIMA LABORAL

SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN DEL PERSONALDEL PERSONAL

PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDAD DEL PERSONALDEL PERSONAL

PERMANENCIA PERMANENCIA DEL PERSONALDEL PERSONAL

RESULTADOSRESULTADOS

DE OBJETIVOS A INICIATIVASDE OBJETIVOS A INICIATIVAS

124

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Estados deseados de ser alcanzados en un tiempo determinado, para alcanzar los fines últimos de la empresa.

ESTRATEGIA:ESTRATEGIA: Actividades y elecciones que hacemos para diferenciarnos como empresa, acorde a los objetivos estratégicos.

OBJETIVOS DE RESULTADOS (O SIMPLEMENTE OBJETIVO PARA EL OBJETIVOS DE RESULTADOS (O SIMPLEMENTE OBJETIVO PARA EL BSC): BSC): Describen lo que debemos hacer bien para ejecutar la estrategia.

INDICADORES: INDICADORES: Herramientas que usamos para determinar si estamos cumpliendo con nuestros objetivos, comparando los resultados obtenidos con los esperados.

METAS: METAS: Son los valores esperados para los indicadores definidos para cada uno de los Objetivos de Resultados.

INICIATIVAS:INICIATIVAS: Actividades que se deciden emprender para el logro de las Metas.

125

EL BSC GENERA UN TABLERO EL BSC GENERA UN TABLERO

PERSPECTIVAPERSPECTIVA ESTRATEGIA OBJETIVO DE RESULTADO INDICADORES

META INICIATIVAINICIATIVA/ / RECURSOSRECURSOS

FINANCIERAFINANCIERA Aumentar la Aumentar la ProductividadProductividad

OptimOptimizarizar Gastos Gastos Gasto 2004/ Gasto 2004/ Gasto 2003Gasto 2003

90%90% Reducir N° de Reducir N° de proveedoresproveedores

CLIENTECLIENTE Lograr relación de Lograr relación de Intimidad con el Intimidad con el ClienteCliente

Mejorar la Mejorar la atención comercial atención comercial

al clienteal cliente

N° de N° de quejas/mesquejas/mes

1010 Instaurar un Instaurar un Call CenterCall Center

INTERNAINTERNA Mejorar la gestión Mejorar la gestión interna hacia los interna hacia los clientesclientes

Optimizar el Optimizar el proceso de gestión proceso de gestión

comercialcomercial

Monto Cotizado/ Monto Cotizado/ Monto vendidoMonto vendido

55 AdiestramientAdiestramiento en Atención o en Atención al clienteal cliente

CAPACIDADESCAPACIDADES Mejorar la Mejorar la disposición interna disposición interna para atender a los para atender a los clientesclientes

Mejorar procesos Mejorar procesos de de

comunicación comunicación intraorganizacionalintraorganizacional

Encuesta de Encuesta de Clima Clima OrganizacionalOrganizacional

4,3 / 54,3 / 5 Realizar Realizar actividades actividades extramurosextramuros

ESTRATEGIAS:ESTRATEGIAS:Lo que

haremos para lograr los Objetivos

Estratégicos

INDICADORES:INDICADORES:Como el éxito

o fracaso (desempeño)

sobre los objetivos es monitoreado

METAS:METAS:El nivel de desempeño o tasa de mejora necesitada

INICIATIVAS:INICIATIVAS:

Planes de Acción

necesarios para

alcanzar las metas

OBJETIVOS DE OBJETIVOS DE RESULTADOS:RESULTADOS:

Lo que la estrategia

esta buscando alcanzar

FIJANDO DE OBJETIVOS DE RESULTADOS

• DESARROLLAR OBJETIVOS PARA CADA UNA DE LAS CUATRO PERSPECTIVAS:DESARROLLAR OBJETIVOS PARA CADA UNA DE LAS CUATRO PERSPECTIVAS:– Tormenta de ideas generando tantos Objetivos como sea posible,– EXAMINAR CADA PERSPECTIVA EN FORMA DE PREGUNTA:EXAMINAR CADA PERSPECTIVA EN FORMA DE PREGUNTA:

• PERSPECTIVA DEL CLIENTE: PERSPECTIVA DEL CLIENTE: ¿Quiénes son nuestros clientes objetivo y cuál es nuestra proposición de valor al servirlos?,• PERSPECTIVA INTERNA: PERSPECTIVA INTERNA: Para satisfacer a nuestros Clientes y Accionistas, ¿Qué procesos debemos optimizar?,• PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: ¿Qué capacitaciones y herramientas requieren nuestros empleados para poder ejecutar nuestra estrategia?,• PERSPECTIVA FINANCIERA:PERSPECTIVA FINANCIERA: ¿Qué pasos financieros se necesitan para asegurar la ejecución de nuestra estrategia?

• CREAR UNA DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA A PARTIR DE ESOS OBJETIVOS U OTROS COMPLETAMENTE NUEVOS:CREAR UNA DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA A PARTIR DE ESOS OBJETIVOS U OTROS COMPLETAMENTE NUEVOS:– Realizar el proceso en forma iteractiva, colocando y sacando objetivos, hasta conseguir el equilibrio buscado entre todas las perspectivas,– Hacerse la pregunta: ¿el logro de este objetivo llevará a la ejecución exitosa de nuestra estrategia?.

126

127

CONTROL DEL COLESTEROCONTROL DEL COLESTEROLL ATAQUE AL CORAZÓNATAQUE AL CORAZÓN

INDICADORES: RESULTADOS Y GUÍAINDICADORES: RESULTADOS Y GUÍA

128

RESULTADOSRESULTADOS GUÍAGUÍA

DEFINICIÓNDEFINICIÓN

Indicadores que miden los Indicadores que miden los resultados al final de un resultados al final de un

período y que normalmente período y que normalmente caracterizan a los resultados caracterizan a los resultados

históricos.históricos.

Indicadores que "impulsan" o llevan a Indicadores que "impulsan" o llevan a la realización de los indicadores la realización de los indicadores

pasados y que normalmente miden pasados y que normalmente miden los procesos y actividades los procesos y actividades

intermedias.intermedias.

EJEMPLOSEJEMPLOS

Cuota de MercadoCuota de Mercado

VentasVentas

Satisfacción de los clientesSatisfacción de los clientes

Satisfacción de los Satisfacción de los empleados.empleados.

Horas pasadas con los clientesHoras pasadas con los clientes

Cantidad de propuestas entregadasCantidad de propuestas entregadas

% de tiempo pasado en la oficina% de tiempo pasado en la oficina

Cantidad de anuncios de publicidad . Cantidad de anuncios de publicidad .

VENTAJASVENTAJAS Normalmente fáciles de Normalmente fáciles de identificar y captar.identificar y captar.

Se pueden predecir por naturaleza y Se pueden predecir por naturaleza y permiten que la organización haga permiten que la organización haga ajustes en base a los resultados.ajustes en base a los resultados.

OBSTACULOSOBSTACULOS

Históricos por naturaleza, no Históricos por naturaleza, no reflejan las actividades reflejan las actividades

actuales, les falta poder de actuales, les falta poder de predicción.predicción.

Pueden ser difíciles de identificar y Pueden ser difíciles de identificar y captar; frecuentemente son captar; frecuentemente son

indicadores nuevos sin historia indicadores nuevos sin historia dentro de la empresa.dentro de la empresa.

EL BSC DEBE CONTENER UNA COMBINACIÓN DE INDICADORES DE EL BSC DEBE CONTENER UNA COMBINACIÓN DE INDICADORES DE RESULTADOS Y GUÍA, ASÍ COMO TANGIBLES Y NO TANGIBLESRESULTADOS Y GUÍA, ASÍ COMO TANGIBLES Y NO TANGIBLES

INDICADORES TÍPICOSINDICADORES TÍPICOS

• PERSPECTIVA FINANCIERA: PERSPECTIVA FINANCIERA: Valor de la empresa, Valor Económico Agregado ,Retorno sobre Patrimonio, Retorno sobre Capital, Retorno sobre Activos, Ventas, Activos, Beneficios, Margen Bruto, Margen Neto, Activos, Deuda, Costos totales, Días de Cuentas por Pagar, etc.

• PERSPECTIVA DEL CLIENTE: PERSPECTIVA DEL CLIENTE: Participación de mercado, Reconocimiento de Marca, Incidencia de Quejas, Clientes Satisfechos, Fidelidad de los Clientes, Número de Clientes, Ventas por Cliente, Nuevos Clientes vs Clientes total, Horas pasadas con el cliente, Gastos por cliente,etc.

• PERSPECTIVA INTERNA:PERSPECTIVA INTERNA: Costo unitario del producto, horas hombre por unidad, lanzamiento de nuevos productos, tiempo de lanzamiento de un nuevo producto, Productos nuevos / productos totales, Disponibilidad de base de datos de clientes, reclamos en garantía, etc.

• PERSPECTIVA DE CAPACIDADES:PERSPECTIVA DE CAPACIDADES: Días de capacitación anual, nivel de instrucción, número de computadores por empleado, número de artículos publicados, número de patentes, accidentes y tiempo perdido, desarrollo y liderazgo, gestión del conocimiento, etc

129

¿¿CUÁLES Y CUANTOS INDICADORES SERÁN UTILIZADOS?CUÁLES Y CUANTOS INDICADORES SERÁN UTILIZADOS?

• SELECCIONAR LOS QUE MEJOR CAPTEN LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA.SELECCIONAR LOS QUE MEJOR CAPTEN LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA.

• PUNTO CRÍTICO: DECIDIR QUE ES LO MÁS IMPORTANTE PARA LA ORGANIZACIÓN.PUNTO CRÍTICO: DECIDIR QUE ES LO MÁS IMPORTANTE PARA LA ORGANIZACIÓN.

• ALGUNOS CRITERIOS PARA SELECCIONAR LOS INDICADORES MÁS IMPORTANTES:ALGUNOS CRITERIOS PARA SELECCIONAR LOS INDICADORES MÁS IMPORTANTES:– Tener el mayor impacto sobre la estrategia,– Ser posibles de medir, en forma cuantitativa y no subjetiva,– Que se tengan los recursos necesarios para implementar su medición,– Estar claramente definidos y ser fáciles de comprender por la organización– Que sean complementarios,– Que describan con precisión el resultado que estamos tratando de medir.

• LA EXPERIENCIA ACUMULADA CON EL BSC ARROJA LA SIGUIENTE DISTRIBUCIÓN:LA EXPERIENCIA ACUMULADA CON EL BSC ARROJA LA SIGUIENTE DISTRIBUCIÓN:– Perspectiva Financiera: entre 3 y 4 indicadores,– Perspectiva del Cliente: entre 5 y 8 indicadores,– Perspectiva Interna: entre 5 y 10 indicadores,– Perspectiva de Capacidades: entre 3 y 6 indicadores.

ESTO DA UN TOTAL DE ENTRE 16 Y 28 INDICADORES: 35% DEBEN SER ESTO DA UN TOTAL DE ENTRE 16 Y 28 INDICADORES: 35% DEBEN SER INDICADORES DE RESULTADO Y 65% DEBEN SER INDICADORES GUÍA.INDICADORES DE RESULTADO Y 65% DEBEN SER INDICADORES GUÍA.

130

FIJANDO LAS METAS

• TIPOS DE METAS:TIPOS DE METAS:– LARGO PLAZO, (METAS GRANDES):LARGO PLAZO, (METAS GRANDES): – Sacuden con fuerza a toda la empresa y requieren un esfuerzo tal que no puede

ser acometido en corto plazo. – Por lo general requieren más de 10 años.

– MEDIANO PLAZO (METAS FLEXIBLES):MEDIANO PLAZO (METAS FLEXIBLES): – Se aplican a aspectos específicos de la empresa; por lo general desglosan a los

BHAG en varias componentes. Se fijan para un período de entre 3 y 5 años.

– CORTO PLAZO (METAS INCREMENTALES):CORTO PLAZO (METAS INCREMENTALES): – Normalmente se establecen sobre una base anual para cada uno de los

indicadores. Permiten medir nuestro avance hacia las metas flexibles .• Deben fijarse Metas que sean elásticas y realistas, que permitan adaptarse a los

cambios del entorno.

• La fijación y/o modificación de las Metas incrementales dependerá de los resultados obtenidos y sus ajustes.

• La Meta se fija asignándole al indicador, un valor el cual se espera alcanzar.

131

Programas, actividades, proyectos y acciones que acometemos para alcanzar o superar las metas fijadas,

Tratadas como un proyecto, Comprometer recursos, Sólo nos interesan aquellas que permitan el logro de la

estrategia de la empresa, Para el caso de iniciativas que ya estén en ejecución, se

buscará la manera de relacionarlas con los objetivos, metas e indicadores decididos, para integrarlas al BSC,

PASOS A SEGUIR:PASOS A SEGUIR:◦ Realizar un inventario de todas las iniciativas que se están

ejecutando actualmente,◦ Coordinar esas iniciativas con los objetivos de nuestro BSC,◦ Considerar la eliminación de iniciativas no estratégicas y el

desarrollo de las que faltan,◦ Priorizar las iniciativas resultantes.

132

133

(Ejemplo)

134

E1E1 E2E2

O1O1 O2O2 O3O3

II11

II11

II22

OBJETIVOSOBJETIVOS

MM11

MM11

INICIATIVASINICIATIVAS

M1

I1

II22

MISIÓNMISIÓN

VISIÓNVISIÓN

ESTRATEGIA

INDICADORESINDICADORES

METASMETAS

II11

MM11

135

EL DIAGRAMA EL DIAGRAMA CAUSA-EFECTOCAUSA-EFECTO ES UNA REPRESENTACIÓN VISUAL QUE ES UNA REPRESENTACIÓN VISUAL QUE RELACIONA LOS OBJETIVOS DE RELACIONA LOS OBJETIVOS DE UNA EMPRESA UNA EMPRESA EN LAS DIFERENTES EN LAS DIFERENTES

PERSPECTIVAS (EJEMPLO).PERSPECTIVAS (EJEMPLO).


CLIENTECLIENTESS

PROCESOSPROCESOSINTERNOSINTERNOS


OPTIMOPTIMIZARIZAR LA LA RENTABILIDADRENTABILIDADOPTIMOPTIMIZARIZAR

GASTOSGASTOS

MEJORAR LA MEJORAR LA ATENCIÓN ATENCIÓN

COMERCIAL AL COMERCIAL AL CLIENTECLIENTE

GARANTIZAR LEALTAD Y GARANTIZAR LEALTAD Y SATISFACIÓN DE LOS SATISFACIÓN DE LOS

CLIENTES CLIENTES ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS

OPTIMIZAR LOS OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE PROCESOS DE

ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRACIÓN Y FINANZASFINANZAS

OPTIMIZAR LA OPTIMIZAR LA EJECUCIÓN DEL PLAN EJECUCIÓN DEL PLAN

DE INVERSIONESDE INVERSIONES

MEJORAR PROCESOS DE MEJORAR PROCESOS DE COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN

INTRAORGANIZACIONALINTRAORGANIZACIONAL

OPTIMIZAR LOS PROCESOS OPTIMIZAR LOS PROCESOS INHERENTES AL ÁREA DE INHERENTES AL ÁREA DE

RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS

ADEADECCUAR PLATAFORMA DE LA UAR PLATAFORMA DE LA TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

OPTIMIZAR EL OPTIMIZAR EL PROCESO DE PROCESO DE

GESTIÓN GESTIÓN COMERCIALCOMERCIAL

CREAR UN BUEN CLIMA CREAR UN BUEN CLIMA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

MODELO CAUSA-EFECTOMODELO CAUSA-EFECTO

136


CLIENTESCLIENTES

PROCESOSPROCESOSINTERNOSINTERNOS


OPTIMIZAR LA RENTABILIDADOPTIMOPTIMIZARIZAR

GASTOSGASTOS

MEJORAR LA ATENCIÓN

COMERCIAL AL CLIENTE

GARANTIZAR LEALTAD Y GARANTIZAR LEALTAD Y SATISFACIÓN DE LOS SATISFACIÓN DE LOS

CLIENTES CLIENTES ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS

MEJORAR PROCESOS DE MEJORAR PROCESOS DE COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN

INTRAORGANIZACIONALINTRAORGANIZACIONAL

OPTIMIZAR LOS PROCESOS OPTIMIZAR LOS PROCESOS INHERENTES AL ÁREA DE INHERENTES AL ÁREA DE

RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS

ADEADECCUAR PLATAFORMA DE LA UAR PLATAFORMA DE LA TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

OPTIMIZAR EL OPTIMIZAR EL PROCESO DE PROCESO DE

GESTIÓN GESTIÓN COMERCIALCOMERCIAL

CREAR UN BUEN CLIMA CREAR UN BUEN CLIMA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

VECTORES ESTRATÉGICOSVECTORES ESTRATÉGICOS

Vías específicas de acción, que parten de la Vías específicas de acción, que parten de la actividad o actividad o proceso interno proceso interno en en cuestión cuestión de la organizaciónde la organización; Ej.:; Ej.: Vector estratégico de la gestión comercial Vector estratégico de la gestión comercial

137

INCREMENTAR LA INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

A TRAVÉS DE UN MEJOR A TRAVÉS DE UN MEJOR DESEMPEÑODESEMPEÑO

INCREMENTAR LA INCREMENTAR LA CONFIANZA DE LOS CONFIANZA DE LOS

CLIENTES EN NUESTRO CLIENTES EN NUESTRO ASESORAMIENTOASESORAMIENTO


CLIENTECLIENTE

INTERNAINTERNA

CAPACIDADEs

IMPROVE IMPROVE OPERATING OPERATING EFFICIENCYEFFICIENCY

MEJORARMEJORAR

Ampliar las fuentes de ingresos

PROVEER PROVEER ACCESO A ACCESO A

INFORMACIÓN INFORMACIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

DESARROLLAR DESARROLLAR HABILIDADES HABILIDADES

ESTRATESTRATÉÉGICASGICAS

ALINEAR LAS ALINEAR LAS METAS METAS

PERSONALESPERSONALES

VENTA VENTA CRUZADA DEL CRUZADA DEL PORTAFOLIO PORTAFOLIO

DE DE PRODUCTOSPRODUCTOS

PROVEER PROVEER UNA RÁPIDA UNA RÁPIDA RESPUESTARESPUESTA

DESARROLLDESARROLLAR NUEVOS AR NUEVOS PRODUCTOSPRODUCTOS

ENTENDER ENTENDER LOS LOS

SEGMENTOS SEGMENTOS DE CLIENTESDE CLIENTES

MINIMIZAR MINIMIZAR LOS LOS

PROBLEMAPROBLEMASS

SELECCIONASELECCIONAR EL CANAL R EL CANAL

apropiadoapropiado

AUMENTAR LA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE PRODUCTIVIDAD DE

LOS EMPLEADOSLOS EMPLEADOS

El MAPA ESTRATÉGICO esboza el camino concreto que El MAPA ESTRATÉGICO esboza el camino concreto que seguiremos para alcanzar la estrategia,seguiremos para alcanzar la estrategia,

Liga los Objetivos con los Indicadores y las relaciones Liga los Objetivos con los Indicadores y las relaciones Causa-Efecto ,Causa-Efecto ,

Primero se comienza colocando los Indicadores Pasados de Primero se comienza colocando los Indicadores Pasados de los resultados obtenidos para cada perspectiva, los cuales los resultados obtenidos para cada perspectiva, los cuales se pasan a vincular por su relación causa-efecto,se pasan a vincular por su relación causa-efecto,

Posteriormente se hace lo mismo para los Indicadores Posteriormente se hace lo mismo para los Indicadores FuturosFuturos

Secuencia:Secuencia:◦ La perspectiva Financiera proporciona el destino que La perspectiva Financiera proporciona el destino que

deseamos alcanzar.deseamos alcanzar.

◦ El destino dependerá de los resultados obtenidos con el El destino dependerá de los resultados obtenidos con el Cliente.Cliente.

◦ Estos a su vez dependen del desempeño interno.Estos a su vez dependen del desempeño interno.

◦ Que a su vez se basa en la Capacidad de Aprendizaje y Que a su vez se basa en la Capacidad de Aprendizaje y Crecimiento de la organización. Crecimiento de la organización. 13

8

139

OBJETIVOS OBJETIVOS INDICADORES INDICADORES INDICADORES DE RESULTADOS INDICADORES INDICADORES DE RESULTADOS INDICADORES

GUÍAGUÍA

AUMENTAR LOSAUMENTAR LOSINGRESOSINGRESOS

FIDELIDAD DEFIDELIDAD DELOS CLIENTESLOS CLIENTES

NN° DE ADICIONES EN° DE ADICIONES ENLA BASE DELA BASE DE

DATOS DE CLIENTESDATOS DE CLIENTES

CURSOS DE CAPACITACIÓNCURSOS DE CAPACITACIÓNEJECUTADOSEJECUTADOS

P.

FIN

AN

CIE

RA

P.

FIN

AN

CIE

RA

PP. .

CA

PA

CID

AD

ES

CA

PA

CID

AD

ES

P.

INTER

NA

P.

INTER

NA

P.

CLIE

NTES

P.

CLIE

NTES

CONSTRUIR CONSTRUIR EL NEGOCIOEL NEGOCIO

DESARROLLAR DESARROLLAR FIDELIDADFIDELIDAD

DE LOS CLIENTESDE LOS CLIENTES

MEJORAR EL MEJORAR EL CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO

DE LOS CLIENTESDE LOS CLIENTES

AUMENTAR LA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD

DE LOS EMPLEADOSDE LOS EMPLEADOS

HORAS PASADAS CON LOS CLIENTESHORAS PASADAS CON LOS CLIENTES

SOLUCIONES OFRECIDASSOLUCIONES OFRECIDAS

TIEMPO FUERA DE SERVICIO DEL SISTEMATIEMPO FUERA DE SERVICIO DEL SISTEMA

FACILIDAD DE USO DEL SISTEMAFACILIDAD DE USO DEL SISTEMA

RESULTADOS DEL ADIESTRAMIENTORESULTADOS DEL ADIESTRAMIENTO

LOGROS DE LOS PLANES DE DESARROLLOLOGROS DE LOS PLANES DE DESARROLLO

140

El proceso El proceso o Vector o Vector

Estratégico Estratégico que el que el

indicador indicador midemide

Frecuencia Frecuencia con la cual con la cual el indicador el indicador

debe ser debe ser reportadoreportado

Nombre Nombre de la de la

MedidaMedida

Propósito Propósito de medir de medir

este este indicadorindicador

Descripción Descripción del del

indicador.indicador.Señalar si es Señalar si es un Indicador un Indicador de resultado de resultado

o un o un indicador indicador

guíaguía

Valor que Valor que esperamos esperamos alcanzar en alcanzar en

el el desempeñodesempeño, para cada , para cada

períodoperíodoUmbrales Umbrales

para el para el semáforosemáforo

El dueño El dueño del del

proceso proceso que el que el

indicador indicador mide. mide.

También También puede ser puede ser la gente la gente que usa que usa

el el indicadorindicador

INDICADORINDICADOR ESTRATEGIA ESTRATEGIA

/OBJETIVO/OBJETIVODESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓNRESULTADO/RESULTADO/

GUÍAGUÍA

METAMETAPROCESOPROCESOO O VECTORVECTOR

ESTRATÉGICOESTRATÉGICO

FRECUENCIA FRECUENCIA DE DE

REPORTEREPORTEDUEÑODUEÑO

IMPLEMENTANDO INDICADORESIMPLEMENTANDO INDICADORES

APLICACIÓN DEL PROCESO EN CASCADA:APLICACIÓN DEL PROCESO EN CASCADA:

◦ Realizar BSC para cada nivel de la organización: Global/Corporativo, Unidades de Negocio, Unidades Funcionales (Mercadeo, RRHH, etc),

◦ Realizar primero el de mayor Nivel: de él se derivarán los restantes,

◦ Coordinación de los distintos BSC para evitar contradicciones,

◦ Se pueden llevar hasta el nivel de detalle de un BSC personal. EL BSC DEBE ESTAR RELACIONADO AL PRESUPUESTO:EL BSC DEBE ESTAR RELACIONADO AL PRESUPUESTO:

◦ Asignar recursos para la elaboración del BSC,

◦ Recursos para las Iniciativas, deben estar en el presupuesto,

◦ Vinculando el presupuesto con el BSC, será necesario ajustar ambos. VINCULAR EL BSC AL SISTEMA DE COMPENSACIÓN:VINCULAR EL BSC AL SISTEMA DE COMPENSACIÓN:

◦ Ya que el BSC permite medir y evaluar los objetivos en forma cuantitativa, la compensación puede atarse al logro de estos objetivos,

◦ Los programas de compensación por resultados podrán aplicarse a toda la empresa.

141

A MEDIDA QUE SE PROFUNDIZA EN LA A MEDIDA QUE SE PROFUNDIZA EN LA APLICACIÓN DEL BSC SE TIENE QUE:APLICACIÓN DEL BSC SE TIENE QUE:◦ el nivel de complejidad aumenta considerablemente,◦ Se hace necesario el uso de herramientas de IT para

poder manejar la gran cantidad de datos inter relacionados.

SE HAN DESARROLLADO MUCHAS APLICACIONES SE HAN DESARROLLADO MUCHAS APLICACIONES DE IT PARA EL BSC LAS CUALES PERMITEN:DE IT PARA EL BSC LAS CUALES PERMITEN:◦ Compartir información,◦ Realizar sofisticados análisis ,◦ Planificar estrategias,◦ Manejar la complejidad de los procesos del BSC.

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Gerencia Estratégica

Business

Transcript of Gerencia Estratégica