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TRADUCCIONJESUS VILLAMIZAR HERRERA

REVISION TECNICA

HUMEERTO SERNA GOMEZ

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FONDO EDITORIAL

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FONDO EDITORIAl.lEGIS .

Primera impresión: febrero 1988, 3000 ejemplares.~rimera reimpresión: junio 1988, 2000 ejemplares.Segunda reimpresión: mayo 1989, 2000 ejemplares.Tercera reimpresión: septiembre 1989, 1500 ejemplares.Cuarta reimpresión: febrero 1990, 4000 ejemplares.Quinta reimpresión: mayo 1990, 3000 ejemplares.Sexta reimpresión: febrero 1991, 3000 ejemplares.

@ 1988 LEGIS EDITORES S.A.@ 1985 Dow Jones-Irwin, Ine.

Título original en inglés: Service America.Ocing Business in ¡he New Economy.Publicado originalmente por Oow Jones-Irwin, Ine.Homewoód, 1I1inoi5,USA.

Al rights reserved. Authorized translalionfrom English language editionpublished by Dj!.

Todos lo derechos reservados. Ni la totalidad, ni partede este libro puede reproducirse o trasmitirse por ningunprocedimiento electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia,grabación magnética o cualquier almacenamiento deinformación y sistema de recuperación, sin permisoescrito de LEGIS Editores S.A.Av. Eldorado N° 81-10. Te!. 263 41 00Fax N° 295 26 50. AA 98888Bogotá, Colombia

ISBN: 958.9042-34-1

Diseño de cubierta: Ester Rolnik de RabinoviciImpreso en Colombia

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CONTENIDO

1 El imperativo del servicio 1

2 Lo que Escandinavia nos enseña sobre el servicio 19

3 El triángulo del servicio 31

4 El cliente: ¿el rey o un patán? 48

5 En busca de la estrategia del servicio 63

6 Creación del sistema de servicio 77

7 El personal del servicio 97

8 Momentos amargos Ymomentos estelares 119

9 Calidad y productividad: imperativos de dimensióny acción 129

10 Perfiles de serVICIO:cuando el servicio es una obsesión 145

11 Cómo se enseña a bailar a un elefante 167

12 El servicio en el futuro: ¿qué podemos esperar? 182

No/as 191

Bibliografía 196

Indice 198

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CAPITULO

1EL IMPERATIVO DEL

SERVICIOMcDonald's tiene más e!TIpleados que la U.S. SteeL

Arcos dorados y no altos hornos, simbolizan la economía norteamericana.George F. WiIl

La nuestra es una economía de servicio y lo ha sido durante algún tiempo. JohoNaisbitt, señala el año de: 1956 como el de la iniciación de este nuevo período,cuando "por primera vez en la historia de América, los empleados en posicio-nes técnicas, a nivel gerencial y de oficina, superaron en número a los obreros.Una América industrial estaba dando paso a una nueva .sociedad".

Naisbitt denominó esta nueva era "la sociedad de la información".Anteriormente, el sociólogo de Harvard, Daniel Bell, había observado losmismos acontecimientos y tendencias y decía que habíamos entrado en la"sociedad postindustrial". Llámese como se quiera, lo cierto es que vivimos enun país, tal vez en un mundo y una época dominados por industrias-que rindenmás bien que producen.

De acuerdo con el Departamento de Comercio de los E.U., el pronósticoprevisible para el futuro se puede resumir en cuatro palabras: más de lo mismo.Continuará el rápido desarrollo de industrias de servicios y empleos deservicios, con el procesamiento de datos y la hospitalidad a la cabeza. Elservicio ya no es un subproducto industrial, un sector que no genera riquezaalguna sino que "simplemente mueve dinero", como burlonamente lo dijo uneconomista. El servicio se ha convertido en una potente máquina económicapor derecho propio -el carril rápido de la nueva economía norteamericana.George F. Wili, columnista de Newsweek, resumió la imagen de esta nuevaeconomía cuando observó que "'McDonala's tiene más empleados que la U.S.Steel". Los arcos dorados y no los altos hornos simbolizan la economía

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2 CERENCIA DEL SERVICIO

norteamericana". Apenas estamos empezando a comprender la importanciade este cambio en la forma de vivir y trabajar.

Aclaremos un poco. No estamos insinuando que la U.S. Steel debaconvertir sus fábricas en lavanderías para poder sobrevivir, o que la Chryslertenga que pensar en abandonar la fabricación de automóviles y dedicarse a laadministración de condominios. Como lo afirmaba Russell Ackoff, profesorde administración en Wharton School, este cambio hacia la economía centradaen el servicio no significa que se van a producir Y consumir menos bienes"como tampoco el final de la era agrícola significó una menor producción Yconsumo de artículos del campo". Lo que sí significa es que se requerirá menosgente para producir articulas manufacturados" 1, Para nosotros, eso da a en.tender que las riquezas y el desarrollo están en los servicios. Allí es donde estánlos empleos; donde está la energía; donde continuará habiendo oportunidades.

Estamos convencidos de que hay un proceso de cambio importante Y real.La estructura de nuestra economía y los métodos de trabajo en este país, estáncambiando. Este ca~bio'que se abre paso, esta metamorfosis de un mundo denegocios concentrado en los bienes a uno concentrado en tos servicios, estefenómeno que Ackbffllama la "segunda revolución industrial" Yque Naisbittdenomina el "comienzo de la sociedad de información", es real y trascenden-tal. Es nuestro nuevo estímulo competitivo -tanto a nivel nacional comomundiaL Ya el 200/0de la nec~sidad de servicios en el mundo se satisface con lasexportaciones norteamericanas. Y sólo es un comienzo.

Sin e.mbargo, nosotros sostenemos que este cambio de productos aservicios, si hay que vigorizarlo como una fuerza dinámica, requiere unatransformación paralela en la forma de conceptualizar, estructurar y, sobretodo, de manejar las instituciones. Sostenemos que las organizaciones que danmayor importancia al diseño, desarrollo Y prestación de servicios, son tandiferentes de las organizaciones industriales tradicionales, como lo es la fábricade la granja. La distinción se aplica no solamente a organizaciones quemercadean productos de servicios únicamente (las industrias tradicionales deservicios). sino también a los fabricantes de maquinaria pesada y mercancías,que dan un alto valor estratégico al servicio y lo consideran como una parteintegral del producto que distribuyen. Sea que el servicio se valore simplementeporque es una estrategia útil para la diferenciación del producto o porque elservicio es una convicción organizacional innata, el resultado es el mismo. Enesas organizaciones el servicio no es un cargo o un departamento. Para ellas

servicio eS producto.

Servicio es...¿,Qué entendemos por servicio? Varias cosas: Burócratas Y economistas tradi-cionalmente han hablado del "sector de servicios", Y lo han definido como

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El IMPERATIVO DEl SERVICIO 3•';industrias ..ouyo-producto-es-intangible". Para la Oficina del Censo delDepartamento de Comercio, esa definición cubre organizaciones que ocupanescasamente el 60% de toda la gente empleada en los Estados Unidos, y seaplica a cuatro grandes segmentos de la economía:

• Trasportes, comunicaciones y servicios públicos.• Comercio al por mayor y al detal.• Finanzas, seguros y bienes raíces.• Servicios -la parte del "sector de servicios" que crece más rápidamen-te, incluye servicios comerciales tales como contabilidad, ingeniería Yoficinas jurídicas; servicios personales tales como el manejo de la casa,barbería y servicios recreativos; y la mayoría de las áreas de la economíasin ánimo de lucro.

Todos estos cuatro. grupos ofrecen servicios en el sentido clásico del "Ayúde-me";-ayúdeme con mis impuestos, ayúdeme a pasar el punto A al punto B,ayúdeme a buscar una casa, ayúdeme a escoger un par de zapatos nuevos. Nohay nada intrínsecamente erróneo en este enfoque tradicional para definirquién está y quién no está en la actividad de los servicios. Pero sí atenúa elimpacto total del servicio en el actual mundo de los negocios.

E! experto en administración y científico social Petcr Drucker, es aun más.enfático al afirmar que el término servicios, empleado para describir el sectormás amplio de nuestra e.conomia contemporánea, es una descripción extraor-dinariamente inútil. En una reciente columna de The Wall Slreel Journal, élexamina la economía mundial, el desplome de los precios de las mercancías y lalenta recuperación de [a industria en comparación con el rápido crecimientodél sector de servicios, y dice;

Tal vez -y pronto- tendremos que volver a pensar, y radicalmente, en laforina de considerar la economía y los sistemas económicos. Hoy "informa-ción" se clasifica como "servicios", un término del siglo XIX para "miscelá-nea". En realidad no es más "servicios" que energía eléctrica (que también seclasifica bajo servicios). Es la maleria prima de una economía basada en lainformación. Y en una economía de este tipo. las escuelas son tan producto-res primarios como el agricultor. y su productividad es tal vez más definitiva.Lo mismo ocurre en el laboratorio de ingeniería, el periódico y las oficinas engeneral. (Enero 9. 1985.)

Estamos completamente de acuerdo con el razonamiento de Drucker,cuando dice que el servicio, como hoy lo conocemos, es en sumo grado, unproducto primordial. En realidad, es este razonamiento de que el servicio no esuna."cosa" unidimensionada, lo que está en cl meollo de nuestro argumento

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4 GERENCIA DEL SERVICIO

respecto a que el servicio es tanto una mercanCÍa como lo es un automóvil ynecesita tanto de administración como de estudio sistemático.

El profesor de Harvard, Teodoro Levitt, 'está de acuerdo en que ladistinción entre el servicio y el no servicio cada vez tiene menos sentido amedida que más lo comprendemos. "No existen cosas tales como industrias deservicios. Solamente hay industrias cuyos componentes de servicio son mayo-res o menores que los de otras industrias. Todo el mundo está en el servicio"escribe. En el Citibank, la mitad de los 52000 empleados de la organizacióntrabaja en las oficinas de atrás; el público nunca los ve ni los escucha. Pasan eltiempo escribiendo cartas de, crédito, abriendo cajas fuertes, procesando'transacciones y examinando cuidadosamente todo lo que ha hecho la gente queatiende al público. ¿La Citicorp es menos industria que la IBM? ¿Y es la IHM, lamitad de cuyos 340000 empleados trabaja directamente con el público, menosproveedor de servicios? El servicio es una cuestión de-todo-el.muncio.

El servicio "repárelo"La segunda dimensión -después del servicio" Ayúdeme"- es el servicio en elsentido de "Repárelo". A veces parece que viviéramos en un país de juguetesquebrados. El carro está en el taller, el teléfono no sirve, y ese computador queme vendieron, tampoco está trabajando bien. El servicio en este sentido no estábien explicado en la economía y el mundo de los negocios, pero rara vez estásubvalorado ante el consumidor contemporáneo 1. La calidad del servicio"Repárelo" de una compañia, es ya un factor importante en el éxito de su.mercado. La capacidad de IHM, General Electric (GE) o Caterpillar paraofrecer el servicio "Repárelo" de alta calidad, es una cuestión de rutina-mientras que en otras se ofrecen disculpas, complejos requisitos, o fracaso-distingue a cada una en su industria Y en general en el mundo económico.Naturalmente, no estamos diciendo que antes los artículos manufacturadosnunca necesitaban reparación. Nada de eso. Sólo que desde hace muy poco,muchos productos se han vuelto demasiado complicados para que los repareny mantengan por su cuenta los usuarios. Al mismo tiempo, los consumidoreshan llegado a esperar -a exigir realmente- que la obligación que tiene elfabricante de garantizar el rendimiento de un producto, debe extendersemucho más allá del punto y fecha de compra, de lo que antes ocurría.

Esos cambios en las expectativas de los consumidores pueden ser tantouna ruina como una bendición. Es la creciente demanda del servicio "Repáre~lo" de alta capacidad en el negocio de los computadores personales, que llega alos oidos sordos de la mayoria de los distribuidores Y fabricantes, por ejemplo,lo que propicia el crecimiento de compañías que se están iniciando, comoSorbus Service lne. y Computer Doctor Inc., las cuales se especializan en

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servicios para productos electróriicos. La misma demanda está induciendo alos fabricantes de grandes computadores y a los pocos productores de aparatossofisticados hacia el desarrollo de subsidiarias de servicios a terceros.

IY qué gran oportunidad! Todos los días miles de McIntosh vienenfabricándose en las ensambladoras de computadores Apple en Cupertino,California, mientras que un número igual de PCs de la IBM emprenden viajedesde el norte de la Florida. Si agregamos los 3 a 5 millones de computadorespersonales y de periféricos de computadores en este país (cuyos engranajesfueron fabricados por compañías que ya no existen pero están en poder deusuarios que lo hacen), entonces la necesidad del servicio "Repárelo", sólo enel área de los computadores, es asombrosa.

De acuerdo con un estudio de Arthur Andersen & Ca., para la Asocia-ción de Gerentes de servicios de campo, la reparación de productos paraprocesamiento de información, de telecomunicaciones y de otros artículoselectrónicos diferentes -denominados en el estudio "el negocio de serviciospara productos electrónicos"- asciende a $20 billones de dólares al año,y esta cifra debe aumentar a $46 billones en el año 1990'. Sin embargo, po-cos fabricantes de partes de alta tecnología se interesan por las oportuni-dades que ofrece este patente vacío. Y esto a pesar del hecho de que unaoperación de servicio bien administrada, según Andersen, contribuye hastaen un 30% a los ingresos del fabricante. ¿Tiene algún misterio que las pocascompañías que advierten un desastre inminente - TRW lnc., Control Data,Hell & Howell Ca., Western Union Telegraph CO.- estén doblando susesfuerzos para establecer sólida reputación y nombre para sí mismos en biendel servicio del futuro electrónico, mientras otras se contentan con la manu-factura?

Esta ingenuidad acerca del valor del servicio entre productores de maqui-naria pesada, puede ser evidentemente obvia en el mundo del computadorpersonal, pero no se limita a ese mundo. Los fabricantes de automóviles,las grandes industrias del acero, los constructores de máquinas-herramien-tas y muchos productores de artículos de consumo, padecieron la mismadolencia en el pasado. Simplemente la actitud ha sido de: "Esto sería un grannegocio si no fuera por togas los condenados clientes".

Una actitud de esta naturaleza casi siempre demuestra que es un graveerror de apreciación, pero día a día se está convirtiendo en un error más fu-nesto. El servicio, y esto cada vez es más frecuente, puede jugar un papelimportante en el bienestar económico de una organización que produzcamercancías pesadas. Cuando su auxiliar de cocina se diferencia del auxiliarde la competencia por algún detalle insignificante, un par de pesos en laetiqueta del precio, su servicio para los clientes, la reputación de ese servi-cio se convierten en un discriminador decisivo. El comercial de la GE quepromete, "Nosotros no lo abandonamos después de entregárselo" hacen

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recobrar el ánimo a millones de frustrados consumidores. Usted cuenta con

la GE,Durante la Administración Carter, una compañía de Washington D.e.

la TARP (Programas de Investigación de Asistencia Técnica), realizó para laOficina de asuntos de consumidores, de la Casa Blanca, un conjunto de es-tudios extraordinariamente incisivos sobre el comportamiento de las quejasde los consumidores. Dichos estudios llenaron volúmenes sobre la economíapositiva del servicio de primera clase4, De acuerdo con sus hallazgos, lasorganizaciones industriales. que no se limitan a "despistar" al cliente insa-tisfecho, sino que llegan hasta estimular las quejas Y ponerles remedio,logran importantes retribuciones.

Entre los hallazgos de TARP encontramos los siguientes:

• El negocio promedio nunca tiene noticia del 96% de sus clientes desw

contentos. Por cada queja recibida, la compañía promedio. en realidad,tiene 26 clientes con problemas, 6 de los cuales son problemas,"serios",

• Los quejosos seguramente tienen más probabilidades que los no que-josos, de volver a negociar con la compañía que los hizo enfadar, in-clusive aunque el problema no se hubiera resuelto a entera satisfacción.

• De los clientes que presentan una queja, entre el 54 y el 70 por cientovolverán a negociar con la organización, si.•el~-pro5Ieffia--sé7éscírvió.Est"..cifra-'Hega hasta' un' asombros0'95o/,nr et'CIi~nre.ere •.•qtf¡;-~I"pro-blerna.se~resol \li&,rápidamen te.

• El cliente promedio que ha tenido un problema con una organización,lo comenta con 9 Ó 10 personas. El trece por ciento de las personas quehan tenido un problema con una organización, refieren el incidente

a más de 20 personas .• Los clientes que se han quejado ante una organización, cuyos proble-

mas se han resuelto satisfactoriamente, comentan el tratamiento querecibieron con un promedio de cinco personas,

Si los estudios sobre la industria automotriz son correctos en cuanto aque un cliente leal a la marca representa un ingreso promedio vitalicio míni-mo de $140,000, entonces la imagen de un fabricante o concesionario en unafuerte discusión con un cliente sobre una factura por reparación de $ 80. opor un repuesto de $40. es evidentemente ridícula. En la banca, el clientepromedio representa $ 80 al año en utilidad. La lealtad a la marca para losfabricantes de electrodomésticos vale $2,800 en un periodo de 20 años. Susupermercado espera de usted $ 4.400 este año y $ 22,000 por los cinco añosque usted viva en el vecindario.

Como presidente de TARP, John Goodman hizo esta observación enun mensaje a la Compañía de emisiones culturales del Japón en Tokio:

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La conclusión fundamental (de nuestros estudios) es.que,uIT"ctiente'merece'másque,.,so-lameme, eL.•.valo~de"la-compra a, que'.se refiere .•.una-queja;...-EJ..vaIOf'de-oun'diente 'inel uye" el'"va tor-a.~ la rgO"'p lazo--tant o. del, ingresO" como-'del" flujÓ••...de-~utili-dadcs. ..pro,ve n ¡en t es~d e-! od a s' sus. co m pras .•Es tollega a..tener,es pecial' impo rtandacuand(),..e~ c~ien[e. puede-comprare' una.serie,.de.-pToductos -diferentes-ert,l.,..mismacompañia's-.

A propósito, los japoneses apenas están empezando a pensar que el ser-vicio es tan importante y problemático.

Décadas de concentración en la fabricación de productos de calidad yen la exportación de artículos terminados, han dejado al servicio básica-mente desamparado. Como ocurre aquí, la tendencia en el Japón es equi-parar servicio con atención cara a cara, más bien que con la gerenciacentrada en el cliente,

El patrón de conducta del consumidor que reveló T ARP es válido tantopara las ventas industriales como para las ventas minoristas. Realmente nohay ningún misterio, entonces, respecto a por qué una compañía comoProcter & Gamble imprime un número 800 en todos sus 80 productos, Esteaño, P & G, el productor de articulas de consumo más grande del país (jabón[vory, café Folger's, dentifrico Crest, pañales desechables Pamper, deter-gente Tide, etc,), espera responder a más de 750000 llamadas telefónicasy cartas de clientes, Una tcrcera parte de estas respuestas tendrán que vercon quejas de todas clases, incluyendo unas sobre productos, anuncios yaun los argumentos de radioteatro patrocinado por la compañía. Si sola-mente la mitad de esas quejas se refieren a un producto con un margen de 3centavos de dólar y sólo el 85 por ciento se maneja a satisfacción del cliente,el beneficio para la compañía en el año podría pasar del medio millón dedólares según la fórmula preparada por TARP, Una suma así representaun rendimiento sobre la inversión (TIR) de casi el 20 por ciento, La dimen-sión "Repárelo" del servicio es, con toda seguridad, una fuerza económicaimportante por derecho propio.

Servicio de valor agregado

*te """a-di rnensroJ1"'deb"~~ieitrque..define.Ia..l,q."m.:!::l:"",,,"hacemos. nego-cw.~,,_eS-..la,..más'-"íntangibl'e'~cfe,.todas.. El servicio de valor agregado da la sensa-ción de simple cortesía, cuando se presta en un contexto cara a cara, pero esmás que eso, Cuando aparece en un producto tan ingenioso y exitoso comola tarjeta de Platino de la American Express, parece un mercadeo perceptivo,

Un servicio de valor agregado se comprende más fácilmente por expe-riencia que por definición; usted lo sabe cuando lo ve. Es el caso de un vende-dor de bebidas que empuja su carrito en República 507 afuera de Chicago, no

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tiene cambio y le dan un billete de cinco dólares y devuelve tres billetes dedólar por una bebida de $ 2.50. Otro caso es: la respuesta a un comentarioespontáneo que usted hizo, un funcionario del Banco Wachovia, que la sema-na pasada lo defendió a usted en un caso de comisión por servicio, le envia unartículo sobre cómo usar créditos limitados para el estudio de sus hijos en launiversidad. Un representante de productos visuales 3M que organiza unseminario sobre la forma de usar proyectores en un curso de ventas, sedetiene para ayudar a uno de sus vendedores a preparar la conferencia deldía siguiente. Todas estas personas están practicando el hermoso arte delservicio de valor agregado.

Cada variación sobre el mismo tema, es un ejemplo de la revolución delservicio y una parte integral de él. Ninguno de estos ejemplos representauna nueva definición de lo que significa servicio. Lo que es nuevo; es másbien el valor y poder que tienen en el mundo de los negocios.

El concepto" Alta tecnología -alto contacto" de John Naisbitt, tienemucho que ver con la evolución de esta necesidad. Cuando se introduce unanueva tecnología en nuestra sociedad, surge a manera de contrapeso unareacción humana.

Por ejemplo, Naisbitt dice: "La alta tecnología de los trasplantes de co-razón y de los escanogramas despertaron un nuevo interés por el médicofamiliar y las clínicas en los barrios. En esa misma tónica. hemos observadoque la aparición de los cajeros automáticos en los bancos dio lugar a quemuchos, por el contrario, solicitaran acceso a un banquero personalmente.Mientras más descubrimos alta tecnología, más contacto deseamos. Mientrasmenos contactos tengamos con la gente de una organización, más impor-tante se vuelve la calidad de cada contactO. ToQ.os los contactos con unaoxg~{lización son parte decisiva de nuestras percepciones y juicios a~'ercad.<;.ella. Pero la calidad de los contactos con la gente, frecuentemente son losmás sólidos y los más duraderos.

Russell Ackoff ve otra dimensión para la demanda de servicio de valoragregado: un enfoque que se oriente del interés por el estándar de vida haciael interés por la calidad de vida. Si algunos aspectos de este fenómeno re-presentan un cambio del materialismo y la doctrina de'''puedo tenerlo todo",como dicen muchos, otros factores que se encuentran ocultos en la calidad devida, ciertamente indican que con un estándar seguro de vida, material, loaccesorio se vuelve más importante. La necesidad que tenga una personajoven de un carro, hace surgir un deseo de poseer el "tipo correcto" de auto-móvil. La facilidad de fondos generosos, suficientes para hacer frecuentesviajes en avión, hace surgir un deseo de adquirir asiento de primera clasey las mejores comodidades posibles. La experiencia total en la obtención deun producto o servicio se viene a integrar a una calidad real y palpable delpropio producto o servicio.

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ELIMPERATIVO DELSERVICIO 9

Warren Blanding, editor y columnista de Customer Service Newsletter,dice que aquí hay algunas fuerzas en juego. Conjuntamente, ellas creanuna nueva concepción del servicio.

La tendencia hacia el consumismo, el variable clima competitivo y la últimarecesión han obligado a las compañías a hacer una revisión de sus relacionescon los clientes. En.•consecuencia, el servicio a los clientes se ha convertido enuf!:aherramienta estratégica. Se solía considerar como un gasto. Ahora se'con-sid.~racomo una fuerza positiva para el aumento de las ventas -y para reducirel costo de ventas.,.,.

El constante deseo de mejorar la calidad de vida no es un fenómeno,sino sólo un nuevo fenómeno de masas. En la primera era industrial de estepaís, solamente unos cuantos ricos jugaban tenis, veraneaban en las monta-ñas o pasaban el invierno en las Bahamas. Hoy, estas son experiencias cul-turales masivas. A nuestros padres y abuelos les halagaba tener una semanaremunerada de vacaciones, una vez al año. Las vacaciones remuneradas fue-ron una gran conquista laboral. Nosotros -o al menos algunos de nosotros-viajamos en jet a Londres para un largo fin de semana de compras y teatro,casi de improviso. A medida que crece la demanda masiva por un productoo servicio, se impone la aptitud para suministrarlo, efectiva, eficiente y res-ponsablemente. Hay que saberlo manejar. Estamos, pues, entrando en la erade la gerencia del servicio, la edad de los servicios prestados, desarrolladosy diseñados sistemáticamente.

El servicio como esfuerzo dirigido

Históricamente, los términos servicio y gerencia, no han sido muy afines.~a prestación de un servicio era algo que rehuían los más pundonorosos pro.fesionales de las facultades de administración -tal vez con excepción depromisorios jóvenes banqueros. El concepto de gerencia parecía estimularuna imagen de disciplina refractaria al servicio en el sentido tradicional del"Ayúdeme".

Ronald Kent Shelp, vicepresidente del Grupo Internacional Norteame-ricano (una compañía de seguros con sede en Nueva York) y presidente delcomité asesor federal para industrias de servicios, atribuye esas percepcionesa una confusión entre servicios personales ....-como los prestados por amasde llaves. barberos y plomeros- con el concepto de servicio como el sumi-nistro de productos inlanKibles en general. En consecuencia, el servicio seha entendido erróneamente, como si siempre implicara una relación uno a1 uno entre proveedor y receptor, como concentrado en la mano de obra, y

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10 GERENCIA DEl SERVICIO

como si tuviera características de productividad que no se incrementan fácil-mente con capital y tecnologia.

Tildar el servicio en la economía actual como servidumbre es t3n inexac-to como decir que Francis C. Ronney, Jr., director de Melville Corp. (elconglomerado de cadenas de almacenes minoristas con $4 billones al año queinició Thom MeAn), es un vendedor de zapatos. Hoy las dos terceras partesde la producción nacional bruta provienen de los servicios: y simultánea-mente, el. servicio personal en el sentido tradicional significa menos del unopor ciento de todos los empleos de servicios. Veamos cómo ve esto Shelp:

Mientras disminuían los empleos de servicio personal, la industrialización es-taba exigiendo una escala completa de servicios nuevos, Algunos de estos eranel resultado de una nueva afluencia descubierta. pues cada día más personaspodían gozar de mejor atención médica, educación, recreación y diversiones.Otros servicios se necesitaron para aumentar el rendimiento de la producción-comercio al por mayor, procesamiento de la información, servicios finan-cieros, comunicaciones. Estos servicios y otros similares (ingeniería. asesoría,mercado minorista y seguros) llegaron a ser altamente productivos cuando latecnología moderna les facilitó computadores, satélites y otras comunicacionesrápidas y análisis de sistemas.En esta forma, los empleos de servicios pasaron del extremo inferior del espectroeconómico al extremo opuesto. Gran parte del desarrollo de los empleos orien-tados hacia el servicio en los países avanzados. ha tenido lugar a nivel profesional,gerencial. administrativo y de solución de problemas. Cada vez más. educaciónera el nombre del juego en los trabajos destinados al servicio6

•

Este cambio de naturaleza de lo que es un servicio. conduce a una situa-ción donde vemos varias clases totalmente diferentes de actividades. refugia.das a la sombra de "industrias de servicios y 'relacionadas con el servicio".Shelp las clasifica en cinco tipos y dice que cada uno se desarrolló como res-puesta a una serie de etapas y.condiciones económicas paralelas, por dondeha pasado la sociedad occidental y por donde están pasando ahora muchospaíses en desarrollo 7.

Servicio personal no calificado. Servicios domésticos para mujeres.alistamiento militar para hombres y ventas callejeras para ambos sexos,constituyen el principal tipo de actividad de servicio en sociedades tradi-cionales. Históricamente estas clases de trabajos han dado oportunida-des para que el exceso de población pueda formar parte de la sociedad enla vida urbana. Aunque la mano de obra no calificada existe hoy en elpaís. es a una escala muy diferente. Gente que trabaja con ahínco en ofi-cios domésticos, barre calles. sirve como porteros y cosas por el estilo. síexisten, pero hay una mayor probabilidad de que los servicios suministra-

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EL IMPERATIVO DEL SERVICIO 11

dos se ofrezcan a través de una corporación como Service Master Inter-national y no a destajo. También es más probable que estas organizacio-nes apelen a la tecnología y las técnicas de producción masiva paracolaborar en la prestación del servicio y no a la simple fuerza bruta. Peroautomatizado o no, es una buena cosa que el esfuer.zo se organice conmás eficiencia.

Servicios personales calificados. Cuando la productividad aumentaen las sociedades agrícolas y la producción supera los niveles de subsis-tencia, empieza a desarrollarse la industrialización y el comercio. Seabren oportunidades para el tipo de servicios ofrecidos por artesanoscalificados, tenderos, comerciantes mayoristas y minoristas, personasdedicadas a la reparación y mantenimiento y personal auxiliar. Surgela necesidad de que el gobierno y los servicios gubernamentales apoyentanto a la industria como a la creciente población urbana. Esta es la prime-ra etapa de lo que antes describimos como servicio en el sentido tradi-cional. Sí, estos servicios también los tenemos hoy entre nosotros, perocomo ocurre con los servicios no calificados, ahora están organizados ydirigidos.

Servicios industriales. A medida que la industria se vuelve competitivasurge la necesidad de servicios de soporte en el mundo de los negocios.Los servicios industriales son grupos realmente organizados de especia-listas altamente calificados. De manera general. sus servicios correspon-den a aquellos que no pueden suministrar contratistas individuales. Sonlos servicios ofrecidos por oficinas jurídicas y de contaduría, bancos ycompanías de seguros, corredores de finca raíz y sociedades comerciales .Tradicionalmente llamábamos profesiones a tales servicios y no las con-siderábamos susceptibles de aceptar innovaciones y mejoras para la pro-ductividad. Pero todo esto está cambiando. El mercadeo y gerencia de"servicios profesionales", como se denominan, se están convirtiendo entemas candentes. En efecto. la creación de operaciones para la obtenciónde licencias en contaduría y en salud, han hecho de los servicios indus-triales, una industria.

Servicios masivos para consumidores. A medida que aumenta la riquezade una población, se crea el poder discrecional de compra. Esto da origena una industria al servicio de los consumidores capaz de disfrutar deeconomías de escala. mientras se ajusta una creciente demanda de serviciostambién discrecionales entre aquellos. La demanda de viajes ha fomentadoel crecimiento de las aerolíneas. hoteles y compañías de alquiler de autos.La demanda de comidas (un promedio de casi dos comidas al dia se hacenfuera de casa), tanto de lujo como rápidas, ha propiciado la industriade restaurantes de todas clases. Y la demanda de diversiones ha dado

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origen a una amplia base de servicios, desde el cine hasta los deportesprofesionales. Un aumento importante de las industrias relacionadas conla salud y el bienestar, se atribuye también a la mayor abundancia dedinero.

Servicios comerciales de alta tecnología. La introducción de las mi-crofichas, los rayos láser, los satélites, bioingeniería y similares, ofrecenla oportunidad de avanzar tanto en la creación de nuevos servicios comoen la modernización de los ya existentes. La automatización de la produc-ción de bienes, el procesamient9 de datos y los hidropónicos, son crea-ciones de servicios especiales de los científicos que tienen como resultadouna demanda de nuevos servicios altamente técnicos. La creación de robotsindustriales es amenaza para los trabajos en la línea de producción; almismo tiempo se palpa una necesidad de técnicos calificados en robots.Naturalmente no es un trueque uno a uno. No todo trabajo inaccesiblepara la automatización se debe remplazar por un trabajo manual o des-treza. Y lo mismo, todo trabajo que se pueda confiar a un robot, segura-mente pronto se remplazará.

Otra clase de especialistas, fruto de la nueva tecnología, es el asesorcientífico. Los consultores gerenciales, los investigadores universitarios ylos programadores de software, son ejemplos de estos proveedores de ser-vicios. Las tareas realizadas por cada uno de estos especialistas están muybien organizadas, integradas y administradas. Esto es servicio en su sentidomás moderno y vitaL

Desde esta perspectiva, es obvio que a medida que una sociedad crece enso0sticación y riqueza, la demanda de servicios supera la demanda de bienes.A medida que el tiempo y el dinero hacen sentir su presencia en el mundo delos negocios, es más probable que aumenten las formas de satisfacer las nece-sidades básicas, y no las necesidades en sí. De esta manera, el ferrocarril havisto primero al automóvil y luego al avión rivalizar en cuanto al métodode satisfacer las necesidades de viajar. Esto significa que la competencia porhacerse al dinero de los viajeros y de los exportadores ha aumentado en ya través de las industrias. Y la mayor competencia. como lo anota Shelp,conduce a una mayor demanda de servicios que creen eficiencias, base dela competencia eficaz. En cada etapa de esta evolución del servicio, vemosun aumento de la competencia entre proveedores de servicios, así comotambién una mayor necesidad de suministrar esos servicios efectiva y eficien-temente. También hay mayor conciencia de que un servicio se maneja enforma diferente de una mercancía.

t:a--ide'a lte'que'ef'.seivicio es un producto único que se debe comprendery manejar de manera diferente al producto manufacturado, no es una nove-dad para todo el mundo. En julio de 1984, en un artículo del Business Week,

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ELIMPERATIVO DEl SERVICIO 13

"El servicio como estímulo del mercadeo", se exaltó la sustitución del ser-vicio como un pesado trabajo rutinario por una estrategia organizacionalimportante. Aunque el articulo enfocaba primordialmente la dimensión delvalor agregado del servicio, y no el servicio como un producto por sí solo,e! título ya tenía implicaciones que en nuestro concepto repercutirán du-rante años en la economía.

Louis V. Gerstner, Jr., recientemente nombrado presidente de AmericanExpress, llama al servicio su "arma de mercadeo más estratégica". Aunquelos indicadores de 1984 para líneas de comunicaciones, computadores,bancos de datos, salarios y entrenamiento, en los centros de servicios de laAmerican Express llegaron a $150 millones, los beneficios en términos desatisfacción de los clientes e información de mercados SOD" casi incalculables.American Express, al igual de compañias tales como P & G, lBM, Son y,General Electric y Whirlpool, está descubriendo que el servicio es una eficazherramienta de mercadeo. Esas compañías están aprendiendo que los pro-gramas agresivos de servicios les permiten descubrir efectivamente losfactores demográficos que inciden en su mercadeo, los problemas con nue-vos productos, las preocupaciones y necesidades de los clientes, la esperanzade vida de sus productos, la capacidad de los consumidores para hacer suspropias reparaciones y el potencial de nuevos productos propuestos.

En Procter & Gamble, la unidad de servicios para los clientes al final delnúmero 800, no solamente actúa como un solucionador de problemas y unservicio de valor agregado para los consumidores, sino que también captaeficazmente datos informativos que pueden dar lugar a otras mejoras delservicio. Durante la década del 60, por ejemplo, P & G observó que la ropapara lavar de una casa había aumentado de 6.4 a 7.6 cargas. Al mismo tiempo,el promedio de temperatura para el lavado había bajado 15 grados. Unadetallada investigación reveló que la causa de esto era la gran cantidad detejidos nuevos, especialmente sintéticos, que requerían más clasificación ycontrol de la ropa para lavado semanal. Para P & G el resultado fue la fabri-cación de un detergente para toda temperatura, un producto especial-mente preparado para resolver otras de las permanentes necesidades de losclientes.

En el trascurso de los años, las líneas telefónicas de P & G recogieroninformación que ha obligado a la compañía a preparar numerosos serviciosde valor agregado. Con base en esos datos, actualmente la compañía incluyeinstrucciones especiales para cocinar los brownies de Duncan Hill, que se vana distribuir a grandes alturas. Ha adicionado instrucciones para convertirun pastel blanco corriente en torta de bodas y ha preparado instruccionespara descongelar el ablandador líquido de telas Downy en los estados dondecae nieve. G. Gibson Carey, un ejecutivo de publicidad de P & G, tiene unaexplicación para el lema de servicio de (a compañía de "hágase matar por un

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14 (jERENCIA DEL SERVICIO

cliente", que nos dice tanto acerca de P & G como del servicio de valor agre-gado en general: "alli hay gran cantidad de interés propio".

Gerentes de industrias tan desarrolladas como las de máquinas-herra-mientas, productos químicos, mercancías duraderas y la electrónica, así comolos proveedores de servicios anteriormente regulados como la banca, lascomunicaciones Y el trasporte aéreo, afrontan desafios que [es exigen exa-minar de nuevo las dimensiones del servicio de sus productos. Los abaste-cedores tradicionales de bienes están descubriendo que las estrategiasclásicas de precios, calidad y caracteristicas especiales en la diferenciación demercados, no son suficientes para asegurar la satisfacción de los consumi-dores o con miras a repetir negocios.

Theodore Levitt compara la relación entre el comprador actual y el ven-dedor, conel matrimonio. El dice que si el acto de vender algo a alguien en unaépoca era simplemente "una mera interacción humana en cualquier momen-to", hoy eso no es absolutamente cierto. El comprador de hoy, sea que ne-gocie productos industriales o de consumo, espera mucho más del vendedorque una actitud de "el dinero y adiós". Dice Levitt:

Los compradores de maquinaria automática (por ejemplo) no son como los del"mercado de las pulgas" que regresan a casa con sus compras Yconfian en la suer.te. Ellos esperan servicios de instalación. instrucciones sobre el modo de-empleo,repuestos, reparación y mantenimiento después de la compra. mejoras adecuadas.y un vendedor que mantenga los productos eficientes y actualizados durantetodo el tiempo posible y ayude a la compañia a seguir siendo competitiva.Gracias a la creciente interdependencia. el trabajo en todo el mundo se realizacada día más a través de relaciones a largo plazo entre vendedores Ycompradores.Es una cuestión de dar a los compradores lo que quieren. Los compradores de~sean vendedores que mantengan sus promesas (y). que sigan suministrando Ycumpliendo su palabra. La época de aventura de una noche. ya pasó. El matri-monio (entre comprador y vendedor) es necesario y más conveniente. Los pro.duetos son demasiado complicados y repetir negociaciones requiere forcejeosy es demasiado costoso. Bajo estas condiciones. el éxito del mercadeo se tras-forma en una relación inevitableS.

Servicio, dentro del contexto analizado por Levitt. es:::tlna~[elaci'6n.;Re.~-Jmanente entre comprador y vendedor. cuyo objeto consiste en que el compra-dor siga contento con el vendedor después del negocio. Esta, es una relaciónque surge no con fines vagos de imagen para el público sino con fines econó-micos vitales. La relación comprador-vendedor no es un simple contrato defideicomiso entre dos individuos. sino una promesa de continuar el contactoentre dos entidades económicas para beneficio mutuo. Según Levitt:

En la era en que estamos entrando. se debe hacer énfasis en contratoS de sistemasy las relaciones comprador~vendedor se deben caracterizar por el contacto con.

El IMPERATIVO DELSERVICIO .15

tinuo y el desarrollo de las relaciones para realizar los sistemas. La "venta" no serásólo un sistema sino un sistema por todo el tiempo9.

El punto de vista de Levitt lo expresa más simplemente Bill Gove, unemotivo conferenciante que cuenta la siguiente historia sobre un comercian-te de nombre Harry, propietario de un pequeño almacén de electrodomés-ticos en Fénix, Arizona:

Harry está acostumbrado a que le comparen sus precios todas esas parejas dejóvenes que están buscando su primer refrigerador, una lavadora o un acondi.cionador de aire. Cuando la pareja llega a su establecimiento haciendo minucio-sas preguntas sobre los precios, características y modelos, Harry no duda ensalir corriendo a comparar [os precios del distribuidor vecino de electrodomés-ticos rebajados. Cuando, después de una media hora de responder todas laspreguntas, Harry decide sugerir que hagan la compra, generalmente obtienecomo respuesta un decidido: "Vamos a echar un vistazo en otras partes". El enton-ces inclina [a cabeza, sonríe, se acerca y suelta este pequeño discurso:

"Yo sé que ustedes están buscando lo mejor que puedan encontrar. Entiendoeso perfectamente, pues yo hago exactamente lo mismo. Y sé que probablementevat:Ia mirar precios de ganga donde Dan, para comparar. Yo lo haría".

"Pero después de hacer esto, quiero que piensen en algo. Cuando ustedescompran donde Dan, pueden conseguir un electrodoméstico. Y uno bueno. Losé porque él vende los mismos apara ros nuestros. Pero si compran el mismoaparato aquí, ustedes adquieren algo que no se consigue donde Dan: me adquicrena mí. Yo voy con la compra. Yo sigo pendiente de lo que he vendido. Yo quieroque ustedes se sientan felices con lo que compran. Aquí llevo 30 años. Aprendíeste negocio con mi padre y espero poder dejárselo a mi hija y el yerno dentrode algunos años. Pero estén seguros de una cosa: cuando ustedes me compranalgún aparato, me llevan con él, yeso quiere decir que hago todo lo posible paraque nunca se arrepientan del negocio. Esa es una garantía". Con estas palabras.Harry les desea buena suerte a la pareja y les ofrecc un helado en agradecimientopor la visita".

"Ahora", pregunta Gove, "¿qué tan lejos creen ustedes que llegará lapareja, con el discurso de Harry resonando ea sus oídos y el vaso de helado devainilla en la mano, en una ciudad a 35°C a la sombra?".

Sí. es la historia de un vendedor, en que este cae simpático y logra hacerel negocio. Pero la situación es exactamente la de Levitt. Hoy la relación com-prador-vendedor es más que un encuentro pasajero cara a cara. El productocomprado no es simplemente un artículo con un valor intrínseco fijo que elcomprador puede tomar o dejar. Es más bien un manojo de cosas: el pro-ducto, el vendedor, la organización que representa el vendedor, la reputa-

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ción del servicio de la empresa vendedora, el servicio personal, el comprador,la organización que este representa y las imágenes de ambas organizacionesen el mercado. ,.

El servicio es una diferenciación clave en un mercado, especialmentecuando la elección se hace entre productos que no se pueden distinguir porninguna otra dimensión significativa para el consumidor. Supongamos quealguien nos cuenta que su microcomputador es mejor que el de la compe-tencia porque el suyo tiene un procesador de 32 bits. Pero si nosotros no dis-tinguimos un microprocesador de un procesador de alimentos, y si esapersona no trata de ayudarnos para ver por qué eso precisamente podría te-ner importancia, entonces quedamos sin tener la menor idea de por qué se lodebemos comprar a esa persona y no a la competencia. O lo que es peor, si esapersona nos dice que su microcomputador tiene un procesador de 32 bits ylos microcomputadores de todo el mundo tienen procesador de 32 bits, sim-plemente nos está convenciendo de que no hay la menor diferencia entre unoy otro, Supongamos que ahora nos dice que en caso de alguna falla en elcomputador -Dios no lo quiera- en menos de dos horas llegará un técnicoa solucionar el problema. Y por el contrario, si algo le ocurre al computadorde la competencia, tendrá que empacarlo y llevarlo a la fábrica, Y si ustedagrega que la fábrica se cerró la semana pasada, nos habrá dicho bastantesobre su computador, distinto al de la competencia.

El.servicio no es .un estímulo competitivo. es el estímulo competitivo.La gente no sólo compra cosas, también compra expectativas. Una expecta-tiva es que el artículo que se compró produzca los beneficios que el vende-dor prometió. Otra cosa es que si no lo hace, el vendedor cumplirá supromesa. Cuando una empresa prefiere a Xerox y no a Canon para compraruna fotocopiadora. en esta decisión entran muchas cosas en juego. Una es laseriedad de la reputación del servicio "Repárelo" que acompaña a la Xerox .Si el técnico que presta el servicio "Repárelo" mantiene la máquina de acuer-do con las expectativas del comprador y hace esto en forma tal que da laimpresión de competencia y amabilidad, la relación se consolida en otrasdos dimensiones. Si el técnico se manifiesta como incompetente y agresivocon los empleados del comprador en el cumplimiento de sus deberes, la re-lación puede ser efimera a pesar de que las condiciones iniciales al tomar ladecisión no hayan cambiado.

¿Por qué el computador personal IBM se vende tanto cuando existencomputadores similares más baratos y cuando el mercado tiene varioscompetidores, especialmente Wang o el Mclntosh de Apple, que aparen-temente ofrecen lo mismo por el mismo dinero? ¿Y por qué la IBM tiene tantoéxito en el negocio de los computadores grandes, cuando compañías como laNCR, Amdahl y Tandem, venden computadores que, según dicen, son másrápidos, mejores, más confiables y con mejor mantenimiento que 'la IBM?

rr,EL IMPERATIVO DEL SERVICIO 17

Para responder esta pregunta, tenemos que volver a la pareja del almacénde electrodomésticos de Fénix, Si ellos tienen los medios para hacer la com-pra, regresarán donde Harry y comprarán el electrodoméstico, Cuando ustedle compra a Harry, le compra al mejor, Y si algo falla, puede confiar en elbueno del Harry, De la misma manera cuando usted le compra a IBM nosólo adquiere un computador; con el aniculo usted ha comprado la IBM unfactor de mucho peso en cualquier decisión de compra. Si el cliente compray el computador no trabaja, no hay más explicación que dar: "¡Bueno!,¿qué más podiamos hacer? Era IBM", La IBM no sólo diseña, fabrica y en-trega el producto, la IBM es el producto, Y la IBM lo dice tan alto y cuantasveces puede. Y nosotros recibimos el mensaje.

Mientras en la mayor parte de las escuelas de administración se sigueenseñando el concepto de gerencia y de ciencia gerencial, mejor llamada"gerencia industrial", esta situación está cambiando actua~mente. El éxitoasombroso de corporaciones como McDonald's, Federal Express. Service-Master Industries y Servicios ARA. -todas compañías cuyos productos soncasi exclusivamente servicios- ha hecho que profesores, empresarios yentusiastas profesionales de las escuelas de administración, miren las indus-trias de servicios con más respeto. Esas organizaciones, que se encuentranentre las más lucrativas y de más rápido crecimiento en el país, no hubieranpodido nunca lograr los resultados que alcanzaron sin una gerencia alta-mente competente, una gerencia altamente sofisticada. Los gerentes de esascompañías, así como de otras organizaciones de servicios financieros comoAmerican Express, Citicorp, Phibro-Salomon, Allied Bancshares y Dun &Bradstreet, minoristas como Wal-Mart, Melville, Super Valu Stores, South-land, Lucky Stores y Dayton-Hudson, están comprobando que el servicioes tanto un gran negocio como un reto a las mentes gerenciales más exigen-tes 10.

Eldesafío de la gerencia del servicio

La economía y la sociología se han conjurado, "La ciudad de los grandeshombros, borrascosa, corpulenta y pendenciera-Chicago", de Carl Sandburg,que era "El carnicero de ce-r:dospara el mundo, fabricante de herramientas,la apiladora de trigo, el jugador de ferrocarriles" -hoy no es más que unromántico recuerdo. EI",.servicioes,ho)!,'e~.negocio' de .ñ-egodos'=e-trNortearné..:'"r;ica. La capacidad de servir a los clientes efectiva y eficientemente, es unproblt:ma que toda organización debe afrontar. Nadie puede evadir este de-safio: fabricantes y proveedores tradicionales de servicios, organizacioneslucrativas y sin ánimo de lucro, empresas del sector privado y del sectorpúblico, todas tienen que iniciar la tarea de responder efectiva y efic.iente-

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2CAPITULO

LO QUE ESCANDINAVIA NOSENSEÑA SOBRE EL SERVICIO

Tenemos por ahí unos 50000 momentos de verdad todos [os días../(Jn Carlzon, presiden/e de Scandinavian Airlines

Suecia como país líder

mente a lOS clientes y consumidores, que esperan calidad y servicio comoparte de cualquier compra. Algunas organizaciones han tomado concienciade esta necesidad y han respondido bien. Para otras, la necesidad de con-centrarse en el cliente y preocuparse por el servicio les cae como una tremen-da sorpresa. Pero esto no se puede pasar por alto; esto no es una moda delmomento que desaparecerá de repente. Es el nuevo patrón que empleanclientes y consumidores para medir las realizaciones de una organización.Cada día. el.ffiundo,delos,negocíos est¡Í. optando.por, negociar con, aquellosque .p~~.~tan'.rseFvidO"'''y-:'-dis~i~.Hyen':iQ~.7ü:.a~"ti~idad''--conaquellos' que sóto~.. ---..abastecen." ",m .-

Las organizaciones que se preocupen por perfeccionar un estímulo com-petitivo para la década de los 80s, de los 90s o más, tienen que desarrollardos nuevas capacidades. ha prime," se, .refiere ..a ..lá"'Mbilidad-pa,a-pensa'estratégicamente acefca ..del;~~erv¡cio•.y para crear una gran orientación haciael servicio alrededor y dentro de la perspectiva de su futuro estratégico. lasegunda¡;~pa~~d, que tal vez es más dificil de desarrollar, es..l•.•.h'!l>ilidadpaHr adhütiistrar y diseñar. efectiva. Y" eficientemente,el~c1.~aHoUo' Y'"'pres;:_tación. dd 'servicio: En nuestra opinión. gerenciar la producción y presta-ción de un servicio es diferente a la habilidad para gerenciar la produccióny entrega de una mercancía. Requiere una familiaridad con la idea de lointangible que tiene valor económico y una destreza para conceptualizar losproductos intangibles. Requiere una tolerancia a la ambigüedad" una facilidadpara manejar la falta de control directo sobre cada proceso clave y una apre-ciación muy sutil del concepto acerca de que la organización depende igua(-mente de destrezas emotivas (o relacionadas con la gente) Y destrezasfuertes (o relacionadas con la producción). y por último. en orden perono en importancia. requiere una tolerancia -tal vez inclusive un placer-hacia los cambios repentinos y a veceS dramáticos. La única constante en elservicio es el cambio.

No todas las personas Yorganizaciones están a la altura de este desafio.Algunos creen que es algo así como un ¡patos al agua! En medio. estánaquellos individuos y organizaciones que pueden. y eventualmente quierendominar,~el arte y la ciencia de la prest.aci9P .dirigida de un ?ervicio. Tene-mOSla esperanza de que lo que sigue -nuestra descripción de la forma comootros han afrontado y superado el desano y los principios que hemos dedu-cido de su éxito- pueda facilitar eSta superación.

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Resulta interesante seguir la pista a la difusión de las ideas alrededor delmundo. Algo germina en un sitio y se trasplanta a otro casi siempre por losaccidentes del contacto humano. Como semillas llevadas en la piel de anima-les vagabundos, con frecuencia las ideas pasan de una persona a otra y de unaa,otra cultura. Los canales comerciales, durante muchos años, han constituidola infraestructura para el movimiento de las ideas.

Ciertos futuristas creen que las ideas socialmente más estimulantes tien~den a originarse en algunas regiones del mundo más que en otras -tal esel caso especial de Escandinavia. De acuerdo con Marvin Cetran y Thom~sO'Toole, autores de Encuentros con el futuro, Suecia en particl;llar, pareceser la nación Iider actual. Ellos creen que "durante casi todo el siglo XX, elcambio social ha llegado primero a Suecia y luego ha recorrido el resto deEscandinavia antes de llegar a América", Consideran a Suecia. Dinamarcay Noruega como tas estructuras culturales más propicias para la innovaciónsocial que la mayor parte de los demás países.

Esta generalización puede ser tal vez demasiado amplia. pero aparen-temente tiene cierta credibilidad. Mucha gente piensa en Suecia como el pun-to de partida de ideas no ortodoxas acerca de las relaciones sexuales. con

::i¡ I el popular caso en cuestión del "matrimonio de ensayo". Libros y películas::111. I suecas tienden a captar la atención de los hombres de letras en América y

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Cómo lo hizo SAS

La junta directiva multinacional de SAS estaba explicablemente preo-cupada. El presidente de la compañía renunció y la junta promovió a esaposición al joven superestrella Jan Car!zon, Un flamante y enérgico hombrede 39 años, Carlzon venia dirigiendo una de las subsidiarias de la Compañía,Sabía-.muy bien cómo orientar el mercadeo, que se convirtió en su armamás poderosa en la lucha que estaba por venir.

Mientras que casi todas las demás aerolIneas estaban cercenando sus.gastos con una energía que rayaba en la desesperación, Carlzon decidió irexactamente en la dirección opuesta. Se embarcó en una hazaña de vida omuerte para hacer un viraje completo en SAS, y su estrategia cambió total-mente la actitud de la compañia ante sus clientes.

Lo que siguió fue un vuelco IOtal de éxito espectacular, pues SAS pasó delos $8 millones de pérdida a una ganancia bruta de $17 millanes sobreventas de $2 billones en poco más de un año, SAS fue declarada "la aerolíneadel año" y se proclamó como la empresa aérea más puntual de Europa. Lacompañía luchó por conseguir, y lo hjzo con creces, un reconocimientocomo '"'la aerolínea para el hombre de negocios".

Todo esto ocurrió en un lapso sumamente cor~o, mientras que el rest9 gelas compañías aéreas perdían una suma global de $ 1.7 billones por año.

Naturalmente, más de uno sentía curiosidad por saber cómo había manejadoCarlzon la situación para lograr sacar ese conejo del cubilete. Carlzon noatribuyó su éxito a esas tácticas convencionales como la publicidad, el recor-te de tarifas y la reducción de costos -ni siquiera a su propio liderazgo. Casitodo su éxito lo atribuyó a los efectos de una filosofia de mercadeoengañosamente simple: asegurarse de que se está vendiendo In que el clien-te desea comprar.

"Mire -le decía Carlzon a todo el que quería oírlo en la compañia- du-rante demasiados años hemos venido orientados hacia la producción. Hemosvenido concentrando casi toda nuestra atención en los aspectos materialesde hacer volar aviones, y no la suficiente en la calidad de e.;<.perienciadelCliente. Es hora de que, como compañía, cambiemos el rumbo de nuestraatención. Nuestro negocio no es hacer volar aviones, sino atender las nece.sida des de viaje que tiene nuestro público. Si podemos hacer esto mejor que lasdemás compañías, resolveremos el problema. De lo contrario, no resolve-remos el problema ni merecemos hacerlo".

Carlzon pensaba que si podía enseñar a la mayoría de los directivos yempleados de SAS a vigilar la clase de tratamiento que recibía el cliente, encada una de las etapas decisivas de sus trámites con la com~añ!a, sería posi-

21LO QUE ESCANDINAYIA NOS ENSEFlA SOBRE EL SERVIOO

En 1981, Scandinavian Airlines Syslem -SAS-, como se conoce en la In-dustria, luchaba contra una fuerte depresión en los negocios; esto ocurríatambién prácticamente en todas las demás aerolíneas. La recesión mundialhabía causado heridas profundas en la industria aérea, y las compañíassangraban por todos los poros, En ese año, SAS registró una pérdida de 8millones de dólares,

¡Ninguna otra teoría japonesa sobre gerencia!

La historia de SAS

Si el lector es una de esas personas que se ha visto bombardeada con loslemas sobre gerencia japonesa en los últimos años, le ofrecemos un poco detranquilidad. Lo que sigue no es un toque de clarín sobre una nueva pana-cea gerencial. No pretendernos cambiar el arenque por el sushi. Pero sícreemos que los suecos, daneses Y noruegos merecen crédito real por susconquistas en el diseño, desarrollo Y prestación del servicio. Lo que sigue esuna historia que encontramos fascinante. Creemos que lleva la simiente deuna idea cuyo momento puede haber llegado a América, y sospechamos quea gran parte del mundo occidental de los negocios,


norteamericanos en un estudio sobre la salubridad, consideran a los hospi-tales suecos como ejemplos de los mejores -y peores- sistemas sociali-zados de prestación. de servicios. Los conceptos militares suecos tienenunos nuevos enfoques. tales como diseñar aviones de combate que puedenaterrizar en las autopistas, en caso necesario. Los caffOS suecos tienderthacia diseños técnicos avanzados más bien que hacia los puramente cos-

méticos.Los países escandinavos sencillamente pueden asignar más valor a la

experimentación social que cualquier otra nación. O tal vez nosotros su-ponemos que eso es así y vemos lo que esperamos ver. De todas maneras,es aleccionador lo que allí está ocurriendo en el campo del servicio. ¿Pres-tan más atención los países escandinavos a la calidad del servicio para losclientes, que los demás? ¿Tra.tan ellos de diseñar sus sistemas comercialesalrededor de la experiencia humana, más que, digamos, los norteamericanos?

Para responder esta pregunta, regresemos a 1980, Quisiéramos llegarhasta los orígenes escandinavos de una aproximacióri conceptual al servicioque, en nuestro concepto, va a tener enorme importancia en el mundo de losnegocios, no sólo en América sino en todo el mundo. Mientras en los Esta-dos Unidos estábamos ocupados hablando de gerencia en una economía deservicio, los escandinavos resolvían cómo hacerlo.

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ble crear en el diente una impresión consciente de la calidad de servicio, Al"conectar" toda la organización a la misión del servicio. pensaba que podríahacer que el cliente reconociera una diferencia considerable entre SAS y todaslas demás opciones disponibles. Esto haria mirar al cliente hacia el futuro ygeneraría goodwill. cuyo resultado sería un importante nivel de negocios

comunicados verbalmente.~, Para explicar el cambio paradigmático que deseaba realizar, Carlzon hizoun diagrama que a la larga permaneció impreso en la memoria visual desus gerentes. EI"diagrama era un simple cuadrilátero. Cada ángulo del dia-grama contenía uno de los cuatro puntos de énfasis en el nuevo enfoque deCarlzon: mercado. producto, sistema de distribución e imagen.

Según opinión de Carlzon, SAS se habia trasformado en una organiza-ción "introvertida" que había perdido su enfoque conceptual sobre las nece-sidades del cliente como definitivamente importante para el éxito. Losdependientes trataban de preocuparse por sus tareas individuales. Losgerentes se interesaban por las tareas administrativas de rutina y los admi-nistradores por los formatos para informes. En esa organización la actitudpredominante parecía ser: "Si esoS clientes se marcharan y me dejaran solo .podri •. hacer el oticio".

"¿Quién -preguntaba Carlzon- está prestando atención a las necesi-dades reales del cliente?". El creia que ya era hora de trasladar el foco deatención del proceso de producción -el sistema de distribución-o hacia elmercado. "l'enemos que poner atención a aquello que nuestros clientes estáninpic.a~do COl"). su conducta", aseguraba. "El mundo está cambiando. elcomercio está. cambiando Y las necesidades de nuestros dientes están cam-biando. Sl..-no.nos trasformamos verdaderamente en una organización orien-tada.hacia el cliente, no creceremos. Tenemos que formular !In concepro

viable para servicio".Carlzon sostenía que una preocupación constante por la estructura mo-

tivacional del cliente -las necesidades del mcrcado- obligaría a hacercambios actitudinales Yestructurales en la organización SAS. Esto significaríaun cambio en el despliegue del sistema de distribución, con el fin de poderestar más en armonía con las prioridades humanas del cliente, Si esto ocurre,pensaba earlzon, mejoraría la imagen de la compañía. A medida que mejorela imagen, su rendimiento en el mercado mejorará y el proceso se autoforta-

lecerá.Con la ayuda de sus ejecutivos claves. Ca rizan empezó a predicar y en-

señar vigorosa Y persistentemente ese evangelio de la orientación hacia elcliente a través de toda la organización, llevándolo directamente a los em-picados menores, Aquí encontramos un contraste interesante entre esteenfoque escandinavo y la forma como ese programa se hubiera llevado acabo en los Btados Unidos. El métOdo tipico norteamericano de llevar hasta

los niveles inferiores un tema nuevo, implicaría la realización de un programad;';;;'trenamiento para los gerentes de niv'el' intermedio y tal vez para lossupervisores de primera línea también. Luego se esperaría que la doctrinafuera penetrando paulatinamente en las demás categorías de la organización.(Claro que generalmente estO no ocurre.)

Carlzon pensaba que ese nuevo concepto requeriría una reorlentación delos pensamientos y energías de todo el mundo en la organización. necesitán.dose un tiempo excesivamente largo para que fuera penetrando en las filas.No era que sus gerentes no fueran leales, inteligentes o consagrados. Elsimplemente reconocía la realidad de las organizaciones humanas: .las'ideasnuevas tienden a difundirse lentamente, y la adaptación a nuevas ideastiende a avanzar a paso de tortuga. Recordemos que aquí estamos hablandode una organización con unas 20000 personas ubicadas en tres países. Elgrupo gerencial solamente constaba de 120 ejecutivos, 1750 gerentes inter-medios y 3000 supervisores y jefes de tripulación.. - Como Carlzon estaba conve.ncido de que el juego se había terminado sihubiera tenido que esperar hasta que el nuevo evangelio "prendiera" a supropia velocidad, decidió saltarse los niveles gerenciales y llevar el mensajedirectamente a los trabajadores. Formó un equipo de implementación queconstaba de consultores y ejecutivos escogidos personalmente en los nive-les más altos. El y su equipo emprendieron una agresiva campaña para cam-biar la mentalidad de unas 20000 personas.

Carlzon completó la acción con una intensa campaña para demostrar unafilosofia que él simplemente denominaba 4'gerencia visible". EI'y sus ejecutivosse"Jhicieron responsables de la tarea evangelizadora. Se' esperaba que todos losjefes dedicaran una buena parte de su tiempo difundiendo la doctrina. Enparúcular, tenían instrucmones .p.e utilizar su influencia personal así comosu"'autoridad formal para orientar la atención de los gerentes de todos losniveles hacia el nuevo evangelio de Carlzon. .

El más vigoroso y trabajador de todos los evangelistas ejecutivos era pro--bable mente el mismo Carlzon. quien visitaba personalmente la línea de com-bate del sistema SAS. En Suecia, Dinamarca y Noruega predi'caba su evan-gelio. de servicio, de creatividad y de encontrar un mejor camino. Hizop¡;esentaciones. teatrales y utilizó métodos sumamente ingeniosos parahacer comprender sus puntos de vista.

Carlzon y su equipo llevaron hasta el final la acción con una evidencia. convincente de su propio cometido: hicieH)n que todos los 20000 gerentes''''Y'empleados de SAS asistieran a un programa de entrenamiento de dos díaspteparado para ayudarles a desarrollarse como individuos e inculcar enellos. un sentido nuevo y dinámico de las metas organizacionales. Contra-taron una de las compañías más conocidas de entrenamiento en Europa, TimeManager International, la cual utilizó un estilo de adiestramiento inspira-

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tivo y de alta energía. También hubo un intenso programa interno sobre-comunicaciones entre los empleados, con miras a reforzar constantemente..•el. mensaje.

Esto no quiere decir que los gerentes de SAS fueran ignorados o quelos hubieran dejado fuera del proceso, El esfuerzo por adoctrinarlos fuetan intenso como el dirigido a la gente del nivel operacional. En realidad,antes del lanzamiento de la fase de entrenamiento masivo, Carlzon habíaauspiciado una reunión intensiva de tres semanas con los altos ejecutivosde 120 firmas y 30 representantes más antiguos de sindicatos l. Revisandoglobalmente el nuevo enfoque, estos ejecutivos y representantes de sindi-catos meditaron profundamente en los problemas estratégicos y filosóficosimplícitos en su implementación y analizaron los desarrollos requeridos en lasdiferentes divisiones de la compañía. El ent.renamiento para gerentes de nivelmedio se hizo más o menos simultáneamente con el de la primera línea_ Enmuchos casos los supervisores se reunieron con la gente de nivel ejecutivoen sesiones de adiestramiento globales de toO o más personas.

Ciertamente, SAS hizo mucho más que sólo entrenar a sus empleados.Fuera de las reuniones a nivel gerencial, se hicieron algunos proyectos yprogramas para reorganizar a SAS. Estas realizaciones contribuyeron gran-demente a crear en el público la impresión de que algo nuevo estaba ocurriendoen SAS, aun cuando Carlzon y sus jefes atribuían su último éxito a una nuevaforma de pensar y no a ningún movimiento comt:rcial específico.

Bam,fortalecer el proceso complementario, Ca rizan estableció un grupointerno de consulta. Pidió a sus miembros que trabajaran directamente congerentes en toda la organización tratando de encontrar métodos para superarobstáculos y sacar adelante los diferente~ proyectos.

Aquí también el propio ea rizan procedió agresivamente en búsqueda denuevas formas para prestar servicio al cliente. Una de sus ideas llegó a cono-cerse internamente como el proyecto BMA (Businessman's Aidine), la aero-línea del hombre de negocios. Decidió que en lugar de tratar de ser todaslas cosas para toda la gente, cuando, en realidad, la compañía no había sidogran cosa de nada para nadie, SAS debería tener una característica de "me-jor conocida para". Su gran reto era llegar a ser famosa por satisfacer lasnecesidades de los comerciantes diurnos que se movían regularmente porEuropa y Escandinavia.

SAS habia estado aplicando durante algún tiempo un sistema de preciospor asiento singularmente ilógico en sus vuelos regulares. Naturalmente, laindustria aérea es muy conocida por sus peculiares estructuras de precios,con frecuencia desconcertantes, pero el esquema de SAS superó los de lamayor parte de las compañías.. Un ejecutivo de negocios que había pagadola tarrfa completa por una' silla, a menudo podía encontrarse sentado allado de un universitario con un morral a la espalda que había pagado una

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LO QUE ESCANOINAVIA NOS ENSEf'I" SOBREELSERVICIO 2S

tarifa mucho más baja. En caso de surgir este punto en el curso de la con-versación, el ejecutivo podría preguntarse: "¿Por qué estoy pagando más pormi tiquete, sin obtener nada más por mi dinero?". El personal de mercadeode SAS pronto comprendió que la imagen de la compañia ante los hombresde negocios que viajaban y que contribuían con gran parte de los ingresosde SAS, se habia deteriorado peligrosamente,

Esto condujo a la creación de un servicio de gran éxito, Euroclase. In-clusive para vuelos relativamente conos, un hombre de negocios podía dis-frutar en el viaje de un nivel de comodidad y servicios un poco más elevado, yse podía sentar en una parte de la cabina separada con cortina_ Esta nor-malización de las estructuras tarifarias y niveles de servicio contribuyeronmuy favorablemente a la imagen de SAS en la mente de los hombres denegocios.: Un segundo cambio importante genialmente creado por Jan Carlzon¿onsistía en un programa de salir a tiempo. Tratando de ganar puntos conlos hombres de negocios, decidió conv.ertir a SAS en la aerolínea más pun-tual de Europa. "¿Podemos llevar a cabo un nuevo plan en seis meses? -lespreguntaba a sus ejecutivos de operaciones-o En tal caso, ¿cuánto creenque costará?".

Este reto captó la imaginación de numerosos actores claves y llegó a seruna especie de idea obsesiva.

El estimativo original para la empresa era de ::;eismeses a un costo cercano,i"-.los8 millones de coronas suecas, que equivale a un millón de dólares, Elproyecto logró tanto apoyo en diferentes niveles. que solamente necesitó tresmeses para que SAS se convirtiera en la aerolínea europea más puntual- a.un costo aproximado de sólo I millón de coronas, o sea unos 125000 dólares., Repetirnos, la inOuencia constante de Carlzon infundió ímpetu al pro-'y.eeto. Según dicen, llegó hasta instalar en su oficina un video que indicabael estado de cada vuelo en el sistema SAS. No era raro para un piloto de SASaterrizar en su ciudad de destino y recibir este mensaje: "El señor Carlzonoosea hablar con usted", Cuando el piloto lo telefoneaba, Carlzan, podriad~cir: "Simplemente quería saber por qué su avión despegó tarde". Tal vezhabía una razón aceptable más allá del control humano normal, pero el efec--tó era mantener la presión a todos los niveles. Pocos pilotos de SAS esPera-ban poder explicar al presidente de la compañía por qué no habían cumplidocon sus clientes a la hora señalada.

Un proyecto interno que ayudó a sufragar algunos costos de estas desa-fiantes empresas, fue un programa de ahorro hábilmente ejecutado. En lugarde trasmitir simplemente la disposición usual pidiendo un recorte porcen-tual de los presupw.:stos, el equipo de implementación acometió una ¡;:reativabúsqueda de oportunidades para hacer más con menos. Contando todo, lagerencia de SAS financió más de 250 millones de coronas suecas, equiva-

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lentes a más de 30 millones de dólares, para tratar de cambiar totalmenteel enfoque de los negocios de la compañía. Y aún con semejante desembolso,SAS dio un vuelco colosal hacia un sistema productivo mientras sus com-

petidores perdian dinero.De acue~do con aBe Stiwenius, director de los asesores internos de

gerencia de SAS, "Jan earlzon en realidad fue quien dirigió magistral-mente las maniobras para el cambio. Recibía enorme ayuda de mucha gentetalentosa, pero él mismo suministraba clarividencia para poner en marchatodo, y energía para su realización". Stiwenius y otros decían que Carlzontenía dos características claves que lo convertían en el hombre preciso parael momento: una mente creadora y una capacidad para comunicar sus expec.tativas en forma clara y dramática. Se las ingeniaba para hacer que los altosejecutivos de SAS meditaran en el destino de la compañía y buscaran todaslas posibilidades que les. permitiera cambiar su concepción antigua de lo.s

negocios.

Lasenseñanzas del presidente JanSi bien la estrategia de gran envergadura de Carlzon atrajo mucho la atención.pocas personas entendieron inmediatamente las consecuencias reales de loque SAS habia logrado bajo su dirección. Lo que el observador desprevenidono podía ver fácilmente era que Carlzon había desarrollado, en gran parteintuitivamente un sistema único de la gerencia de la compañía. Este sistemasc,,'caracterizaba por un deseo casi obsesivo de controlar la experiencia de)cliente en todos los puntos durante el ciclo del servicio, Tomado este deseoobsesivo corno punto de. partida, la tarea consistía en conseguir que en loposible, todas. las cabezas volvieran su mirada hacia la dirección correctay en ayudar a comprender la nueva visión de Carlzon sobre el sitio de la

compañía en el mercado.Muchas teorías de la,gerencia en Suecia. Y ciertamente en toda Escan-

dinavia, empezaron a estudiar esta nueya filosot1a gerencial. En virtud desu nama9-te .personalidad. rara vez no encontraba las palabras, Y muchas desus frases reflejan un recio sentido de sus propias actitudes frente a la con-

ducta de un negocio de servicio:Una de las agudezas que llamó la atención de mucha gente de SAS fue:

"No hay nada más desagradable e inútil que una silla de avión que despega 'vacía", Una frase más elocuente que ha empezado a abrirse paso en la jerga o

de los ejecutivos en toda Europa es: "N0sotros tenemos por ahi 50000 mo-mentos de verdad todos los dias".

tlfl"momento de verdad. según definición de Carlzon. es un episodioerre\" cual un cliente hace contacto con algún aspecto de la compañía. por

LO QUE ESCANOINAVIA NOS ENSEfilA SOBRE El SERVICIO '27

remOlO' que sea, y debido a eso, tiene oportunidad de formarse unao impresión.

El problema y reto, desde este punto de vista, consiste en que la mayorparte de los momentos de verdad se presentan muy lejos del campo visual

,.inmediato de la gerencia. Como los gerentes no pueden estar allí para inOuir'~nla calidad de tantos momentos de verdad, tienen que aprender a manejarlos"indirectamente, es decir, creando una organización orientada hacia el cliente,o ~'ne.sistema amable para el cliente, así como un ambiente de trabajo que re-fuerce la idea de colocar al cliente en primer lugar.

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Gerencia del servicio: nacimientode una teoría

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Los expertos en gerencia de diferentes tipos en toda Suecia, y en realidaden Escandinavia, empezaron a enterarse de la aventura de Carlzon. Carlzonera la clase de persona que sobresalía visiblemente y con frecuencia era noti-cia, Y, después de todo, había dirigido con maestría una de las operaciones~otporativas más dramáticas en Escandinavia y aun Europa.

A medida que los pensadores de gerencia iban analizando el sistema de.earlzon, empezaban a reconocer los elementos de un modelo. La difusión deeste' nuevo enfoque llegó a la gerencia de las organizaciones de servicios ysurgió una nueva teoría de nivel gerencial: la gerencia del servicio.., Muy pronto representantes de otras compañías de servicios empezarona dirigir sus pasos hacia las puertas de SAS. "¿Cómo lo hizo?" querían saber.~':'¿Cuálesson los ingredientes esenciales de la gerencia del servicio y cómo sepueden implementar en nuestra industria?". Empezaron a aparecer libros,artículos, tesis de grado, tesis para doctorado y seminarios. La gerencia delservicio fue. la nueva oleada en Escandinavia. El término gerencia del servicio'j el.concepto asociado con él. se volvieron tan populares que establecimientosde administración e, instituciones técnicas empezaron a ofrecer gerencia delservicio dentro del programa de estudios.'(' La serencia del servicio llegó a ser el tema más frecuente en los semina-n,os,de alta y mediana gerencia.

Naturalmente, la frescura de la rosa de SAS, no puede ser eterna. Una.cosa damos por segura, y es que el éxito en los negocios hoy no es una garan-tía de mañana. No existe ninguna solución permanente para el problema9~~una ejecución excelente de servicios y lo que hoy funciona puede que elplfóximo año no surta efecto. Como dice el venerable Peter Drucker: "Eltt<;mpo tiene ~na forma de cambiar su activo en pasivo". Hay que tener cuida-dO' para que las necesidades del servicio sean un proceso que se'renueve porsí solo. Será interesante ver qué tan bien mantiene SAS su posición en elr~turo.

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Difusión de la gerencia del servicio

A finales de 1983 descubrimos la gerencia del servicio y decidimos utilizarsus ideas en nuestro propio trabajo. Karl Albrecht estaba visitando a Co-penhague aquella época, trabajando con un grupo altamente creativo deasesores daneses de entrenamiento denominado Conneclor lnternational .Ellos relataron la historia de SAS y señalaron que la teoría de la gerenciadel servicio estaba ganando seguidores en Escandinavia con gran celeridad.Albrecht no habia oído hablar antes de esa idea que, según su entender,todavía no había causado impacto en América. Posteriores conversacionescon otros expertos en gerencia de Inglaterra y Europa continental, confir-maron el hecho de que ellos no sabían nada tampoco.

Cuando Albrecht regresó a los Estados Unidos empezamos juntos aexplorar la posibilidad de aplicar conceptos de gerencia del servicio en nues-tro propio trabajo de asesoría. Como resultado de numerosas discusiones ymuchas investigaciones, llegamos a la conclusión de que la gerencia del ser-vicio era una historia que valía la pena contar y decidimos escribir este libro. .,,

El hecho de que la gerencia del servicio, cuando la conocimos, había'nacido en Escandinavia, no era la parte importante de la historia. Lo que t~'sí es importante es que la gente metida en el negocio de los servicios, nece-sita desesperadamente un modelo para pensar en el servicio: el momento loexige. Esta es la razón por la cual creemos que lo que describimos comogerencia del servicio -o llámese como se quiera- es una idea a la cual lellegó la hora.

Algunos escandinavos parecen tener la impresión de que el conceptode gerencia del servicio realmente no tuvo origen en esos países. A finalesde 1984, Karl Albrecht, que venía de Londres a Estocolmo en un vuelo de laSAS con el fin de completar parte de la investigación para este libro, entablóconversación con un comerciante sueco que estaba a su lado. "Claro, todoshemos oído hablar de la gerencia del servicio", dijo el hombre sonriendo."¿Pero por qué viene a Escandinavia a estudiar eso? Estaba convencido deque todo había empezado con su Peter Drucker". íQué pequeño es el mundo!

Sobre este punto deberíamos agregar que las compañías escandinavasno tienen ningún monopolio particular de la excelencia de los servicios.Un buen número de compañías norteamerican'as han ganado mucho renom-bre por su excelente servicio y orientación a los clientes. IBM, especialmen-te, se me ocurre en el momento. Durante años los gerentes de IBM a todoslos niveles, han oido predicar el evangelio de la proximidad al cliente desdevarios púlpitos. La cadena de hoteles Marriot ha hecho enormes inversionespara crear una imagen de servicio. y se ha ingeniado la manera de conservarlaen su mayor parte. La cadena de comidas rápidas de McDonald ha alcan-zado un nivel de servicio incorporado a su lema: '"'Calidad, Servicio, Liro-

LO QUE ESCANOINAVIA NOS ENSEF"ASOsaE ELSERVICIO 29

pieza YValor", que es el paradigma de toda la industria de comidas rápidas.Walt Disney, el hombre que virtualmente inventó el parque de diversiones,fundó una organización que ha logrado un servicio a los clientes, aparen-temente tan natural y perfecto, que los expertos escudriñan el entrenamientode empleados y administradores, como si todo se debiera a hechicerías.

Todas estas empresas tienen por lo menos una cosa en común; un nítidomodelo-para el. servicio. En cada caso, sus-jefes han llegado a una defini-ción clara y comunicable de, excelencia. Esto es el sine qua non -el primerpaso esencial. En cada caso, la organización individual ha empleado su pro-pio método particular para actualizar su estrategia de servicio, pero {odasellas tienen claras estrategias con qué trabajar.

La gerencia del servicio tiene muchísimo sentido prácticamente en cual-quier industria que maneje algún producto intangible o en una industriadonde sus productos sean relativamente indistinguibles de otra. Los ejem-plos que enseguida vienen a la mente, son las aerolíneas, los bancos y com-pañías de ahorros y préstamos, hoteles, restaurantes, balnearios, parques dediversiones, hospitales, servicios públicos, organización de administraciónfinanciera, establecimientos educativos y agencias gubernamentales de ser-vicios. Inclusive organizaciones que elaboren productos sumamente tan-gibles, pueden sacar provecho de ciertos elementos del concepto de gerenciadel servicio.

Cuando iniciamos las investigaciones detalladas para este libro, descu-brimos la primera evidencia real de que la gerencia del servicio como con-cepto formal, se estaba difundiendo de Escandinavia hacia el norte de Europa.Un ejemplo muy sorprendente es el programa Primero el cliente de laBritish Airways, que veremos con más detalles en otro capítulo. Los "britá-nicos" copiaron una o dos paginas del libro de la SAS, pero a la idea le die-ron su propio estilo.

El programa de la BA tuvo tanto éxito, casI desde la misma iniciación,que despertó inmensa curiosidad en la Gran Bretaña. En ciertos aspectos,HA puede haber superado a SAS en la implementación.

Otras organizaciones en Inglaterra y Europa están empezando a adoptarla nueva filosofia del servicio y a darle sus propias versiones.

En este punto, debemos repetir que no estamos dando ningún toque declarín que anuncie la próxima técnica de gerencia japonesa, ni estamos cam-biando arenque por sushi. No se trata de un libro sobre la gerencia sueca.la gerencia danesa, la gerencia noruega, ni siquiera la gerencia escandinava.Es un libro sobre la gerencia del servicio. Reconocemos el origen escandi-navo de la idea y agradecemos cordialmente a nuestros colegas el habernospuesto al corriente de su trayectoria conceptual. Pero la idea de una orga-nización orientada hacia el cliente, es una idea transnacional. No tenemospor qué importar los atavíos culturales de una socit:dad distante. Nuestra

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.';lo,. Cuando [os momentos de verdad no se manejan bien. la calidad del servicioti . regresa a la mediocridad.

Kar! Albrecht/Ron Zemke

CAPITULO

50000 momentos de verdadI¡~

tarea en América, y en realidad la tarea de los profesionales en todos los 1,paises, es fundamentarse en una idea brillante y aprovecharla en su propio ';

beneficio.La gerencia del servicio es un concepto trasjormacional. creemos. Es

una filosona, un proceso del pensamiento, un conjunto de valores y actitu-des, y -tarde o temprano- un conjunto de métodos. c'¡;así'otmar".toda.u na- Q.tga.Ili¡¡:~£.tQ~O-en.,..u,na.. entidad ...o rcienta da" ti a éla 'et~-e li e nte.".¡:e q ui e ¡;e..ü ero-PQ~re.G.\l.t~os_planea_ciMn:imaginaciól1'-l"-y'~-ufh,enoKme.,,(,,'ompromis£}¡:,de'''/o""ge..:rendo"i'-EI proceso es conceptualmente simple, pero dada la resistencia mo-nolítica al cambio desplegada por la mayor parte de las organizaciones.casi siempre es una cosa dificil de cumplir.

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La metáfora del momento de verdad es una poderosa idea que puede ayudara la gente de las empresas de servicios a cambiar sus puntos de vista y pensaren la experiencia del cliente, El "Tenemos por ahi unos SOOOOmomentosde verdad todos los dias" de Jan Carlzon, presidente de SAS, realmente tocaun punto muy vulnerable, Ahi está el meollo de la cosa.

Un amigo nuestro viajaba solo por el Japón durante las vacaciones .. Con su poco japonés, preguntó qué tren debía tomar para ir de Sapporo.<fonde estaba en ese momento, a Tokio. El hombre que estaba detrás delmostrador le escribió toda la información -horarios, números de trenes ynúmeros de los andenes. Inclusive se tomó la molestia de escribir todo eninglés y japonés, por si acaso nuestro amigo se extraviaba y necesitaba mos-trar la nota a otro japonés.

Este fue un momento de verdad, uno de los tantos que ocurrieron esedía. En este instante nuestro amigo tuvo una oportunidad de formarse unai'mpresión de la compañía ferroviaria. o al menos de uno de sus empleados.El se retiró pensando: "Fue una buena experiencia. Hay gente que realmentese toma la molestia de ayudar a los clientes".;: Pero la historia no termina ahí. Complacido, nuestro amigo agradecióal hombre la información, y bajó por el corredor al pasillo de espera, y sesentó hasta que llegara la hora de partir. Media hora más tarde, vio que elhombre de la información se abría paso apresuradamente por el atestado

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pasillo y lo estaba buscando. Al localizarlo finalmente, el hombre le hizoseñas para que devolviera el papeL EScribió algo, se lo entregó, hizo unainclinación rápida y regresó apresuradamente a su puesto. j Había pensadoen otros trenes más rápidos y más convenientes, y regresaba 'a corregir lanota!

Manejar el servicio significa hacer que la mayor cantidad de momentosde'verdad posibles salgan bien. Donald Porter, director de calidad de ser-vicio para clientes de la British Airways, dice:

11''f Si usted tiene a su cargo un servicio y lo hace mal en ese eslabón que le corres-

ponde en la cadena de experiencia del cliente, probablemente está borrandode la mente de ese cliente todos los recuerdos de buen trato que hasta ahorahabía tenido. Pero si lo hace bien, usted tiene la posibilidad de desvirtuar todaslas equivocaciones que hubieran podido ocurrir antes que el cliente llegara austed, Usted, en realidad, es el momento de verdad.

.,"'" Cada uno de nosotros tiene un depósito de recuerdos de los momentosde verdad en el curso de la vida. Hemos tenido malos ratos cuando parecíaque la gente o los sistemas, o ambos, casi fallaban y se volvían dificiles oinútiles. Y hemos tenido momentos brillantes cuando nos sentimos aprecia~dos, cuidados, objetos de afecto y auténticamente valorados.

Desde su punto de vista de cliente o de receptor del servicio, usted siente elmomento de verdad como intensamente personal. Usted piensa:

"Soy yo, el que está aquí de pies, no algo inexistente sin rostro, yo soyuna persona. Tengo una posición importante en esta situación y anhelo queme traten bien". La mayoría de nosotros perdonamos los infortunios del"sistema", inclusive en grado absurdo, si hay alguien allí que se dé cuentade nuestras necesidades personales y hace todo lo posible por arreglar lascosas. El concepto de manejar bien los momentos de verdad es el meollomismo de la gerencia del servicio.

Notas altas en la libreta de calificacionesdel cliente

Cada vez que una organización de servicios realiza algo para un clientedeterminado, este hace una evaluación de la calidad del servicio, al menosinconscientemente. La suma total de las evaluaciones repetidas hechas por elcliente, y las evaluaciones colectivas de todos los clientes, establecen en sumentalidad la imagen de la organización en términos de calidad de ser-vicio.

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ELTRIANGULO DEl SfIIVICIO 33

Podemos imaginar que el cliente lleva una especie de "libreta de califi.caciones" en la cabeza, que es la base de un sistema de evaluación para tomaruna decisión: volver a usar el servicio o ir a otra parte. Como lo veremosmás adelante, es definitivamente importante para nosotros escudriñar en loposible esa libreta de tanto valor pero invisible. Sólo podemos obtener altascalificaciones en la libreta del cliente consistentemente, sabiendo qué facto-'res de evaluación está aplicando ese cliente cuando piensa en nuestra orga-nización y qué le ofrecemos.

Elprincipio de regresión a la mediocridad

¿Por qué los trenes no salen a tiempo? ¿Por qué es una aventura enormehacer instalar un teléfono? ¿Por qué tanta gente considera "el servicio postal"como una contradicción de términos? ¿Por qué C. Northcote Parkinson,el creador de la famosa Ley de Parkinson, decía: "Si hay algo que el empleadopúblico deteste hacer, es hacer algo para el público"? ¿Por qué hay tanpoca percepción en T.C. Mits (el célebre hombre de la calle) de la calidaden el servicio? ¿Por qué el servicio excelente se considera tan escasocuando tantas compañías posiblemente prosperan o perecen con base enla satisfacción de sus clientes? Creemos que estas preguntas y otras simi-lares, se pueden responder en forma sensata -alguna forma que sugiera

.soluciones.Una historia compartida por Donald Porter de British Airways da la

respuesta a la pregunta de por qué la calidad de servicio frecuentementees tan baja. "Cuando lanzamos nuestra campaña Primero el cliente -dicePorter- deseábamos averiguar dónde estábamos en el mercado en ese mo-mento. ¿Qué pensaban de nosotros los clien.tes en comparación con otrasaerolíneas? Realizamos un estudio de investigación de mercados para tratarde descubrirlo".

"Nuestro estudio pretendía responder dos preguntas: primera, ¿qué fac.tares consideró la gente como más importantes en sus experiencias? y se-gunda, ¿cómo se compararon esos factores entre BA y otras aerolíneas?

"Después de muchas entrevistas y análisis de datos, descubrimos algunoshechos muy interesantes. De todas las afirmaciones hechas por los pasa.jeras que entrevistamos, cuatro factores se ~estacaron entre los demáscomo de importancia definitiva. Lo que nos desconcertó fue el hecho de quedos de los cuatro factores nos cayeron de sorpresa -en realidad antes nun-ca habíamos pensado seriamente en ellos".• De acuerdo con los hallazgos de BA, dice Porter, los pasajeros parecíanestar respondiendo a cuatro factores claves a medida que recorrían la cadenade la experiencia:

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1. Cuidado e interés - "Sabíamos ya sobre esto".

Z. Espontaneidad. "No habiamos pensado mucho en esto".

3. Solución de problemas - "Estábamos conscientes de esto".

4. Resarcimiento - "Jamás habíamos pensa:do nada de esto'",

'''Cuidado -einterés' son bastante claros, creo" -dice Porter-. No nossorprendió encontrar este factor clave. aunque es preciso confesar que no pu-dimos reclamar un nivel muy alto de cumplimiento en este aspecto.

"Espontaneidad" nos hizo detener y raScarnos un poco la cabeza. Losclientes estaban di<;iendo: "Querernos saber que sus empleados subalterno'sestán autorizados para pensar". Cuando surge un problema que no se ajustaal manual de procedimientos, ¿puede esa persona tener cierta discreción -en-contrar la forma de manipular el sistema en beneficio del cliente? ¿O simple-mente tiene que encogerse de hombros y desairar al cliente? -

"Solución de problemas" era bastante clara. pensamos, los dientescreían que nuestra gente debía tener el talento suficiente para resolver losenredos de los problemáticos itinerarios de viaje. manejando una compli-cada logística y en general mostrándoles el camino.

"El cuarto factor nos desconcertó, simplemente". Nunca se nos habíaocurrido concretamente. "Resarcimiento" fue el término que acuñamos paradescribir una inquietud repetida frecuentemente: ¿Si algo sale mal, como su-cede a menudo, alguien hará algún esfuerzo para poner remedio? ¿Alguiense tomará la molestia de dar cumplida satisfacción al cliente? ¿Alguien haráun esfuerzo para compensar los efectos negativos de una confusión? ¿Al-guien sabrá siquiera cómo se presenta una simple disculpa?

"Un pensamiento bastante escalofriante nos abrumaba: si dos de estosfactores primordiales de evaluación eran cosas que nunca habíamos consi-derado a conciencia, ¿qué posibilidades había de que nuestra gente quetenía a su cargo los servicios les prestará atención a ellos? Por primera vez,realmente estábamos empezando a comprender y llegar a un acuerdo conlos factores motivacionales reales ocultos en el sistema nervioso de nuestrosclientes" .

El comentario de Porter da mucho que pensar. El proyecto de investi-gación de mercados también alcanzó a hacer otros hallazgos importantes.Cuando los entrevistadores pidieron a los pasajeros que opinaran sobre laBritish Airways. comparándola con otras aerolíneas que hubieran usadopersonalmente, encontraron algunas estadísticas interesantes. Cerca del20 por ciento de los entrevistados consideraban la BA superior a otraslíneas que habian utilizado. Cerca del 15 por ciento consideraban a la BAinferior a otras, El resto no expresó opiniones valederas en uno u otro

sentido.

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El TRIANCUlO DELSERVICIO " 35

La reacción inicial de la gerencia de la compañía ante las cifras fuecautelosamente optimista. Un ejecutivo interpretó que "aparentemente un85% de la gente entrevistada piensa que estamos bien". Pero a medida queempezaron a analizarse las inferencias de los datos, la actitud se convirtió enligera inquietud. Otro observador dio esta opinión voluntaria:

"Hay otra interpretación que se podría dar. Parece que el 65% de losentrevistados no ve ninguna difr;rencia importante entre nosotros y las demásaerolíneas. Eso no me suena como noticia muy buena".

Realmente esta era una mala noticia, si se comparaba con una clara yespecifica directiva de Colin Marshall. alto ejecutivo de la BA. "Deseo quela British Airways sea la mejor aerolínea del mundo, dijo, y quiero hacer todolo que sea necesario para lograrlo. Con el 65% de la gente evaluando aparen-temente a la campa nía con un así, así, respecto a la calidad del servicio,parece que aún quedaba mucho camino por recorrer.

Con base en nuestras diarias experiencias, así como en el caso BritishAirways, podernqs sacar una conclusión formal:

CUANDO LOS MOMENTOS DE VERDAD NO SEMANEJAN BIEN, LA CALIDAD DEL SERVICIO

REGRESA A LA MEDIOCRIDAD.

HUn momentico", podría usted dec¡~, ¿no es un poco injusto definir un nivelde servicio término medio -no pobre ni excelente- como "mediocre"?¿No es simplemente, bueno, bueno?

Tal vez sí, pero pensemos que sobrevivir y prosperar en una industriade servicios requiere diferenciación. Una compañía de servicios eficientedebe demostrar con evidencias que realmente ella tiene algo especial queofrecer. Especialmente en industrias donde los clientes no ven fácilmentediferencias importantes en las opciones de servicio que se les ofrecen, "'tér-mino medio" realmente equivale a "mediocre", al menos en la mente delcliente.

Sobre este punto, Porter hace otra observación. '"Habíamos oído muchoacerca de la fama de "puntualidad" que tenía SAS. SAS atrajo mucho laatención con sus mensajes para los hombres de negocios en que les hablabade su puntualidad. Sin embargo, cuando hicimos nuestro estudio de mercados,encontramos que 'despegar a tiempo' no despertaba mucho interés".

"Nos pareció que el factor "a tiempo" había perdido su importanciauna vez que las aerolíneas lo mejoraron. En efecto, nuestros clientes estabandiciendo: Mire, no nos .hable de despegar a tiempo .. Nosotros esperamosque así lo hagan. No busquen aplausos permanentes sólo porque hacen quela cosa salga como dice el itinerario".

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36 GERENCIA DEL SfRVICIO

Creemos que aquí el mensaje es que las expectativas del cliente sonprogresivas. Si usted está acostumbrado a pedir servicio por teléfono en losEstados Unidos, no solamente se va a aterrar del nivel "término medio"del. servicio en Nueva Delhi, sino que también desaprobará las deficienciasdel nivel norteamericano del servicio, aun cuando sea mejor que cualquierotro en el mundo, Como clientes, esperamos por lo menos, el nivel a que'nos hemos acostumbrado.

Thomas Peters y Robert Waterman señalan en su En busca de la exce-lencia, la importancia definitiva de "estar cerca del cliente". Con esto, ellosquieren decir que se debe saber hasta en su último detalle lo que realmente leinteresa al cliente; lo que quiere y lo que no quiere; lo que va o no va a comprar.Algunos de los fracasos más funestos de las organizaciones se puedenachacar a la pérdida de contacto con el cliente en el momento preciso enque las necesidades y motivaciones estaban cambiando. Es la interpreta-ción de aquello de que, "siempre habrá algún mercado para una buena fus-ta de cochero".

El servicio como un producto

Además de aprender a entender mejor al cliente, necesitamos comprendermejor el propio concepto de servicio. Aunque un servicio obviamente es di-ferente a un producto fisico, sique siendo un producto. Un'product.o de ser-vicio -cualquier incidente de hacer para otros por una gratificación- sepuede distinguir de una mercancía por una o más, y generalmente variasde las siguientes características del servicio:

l. Un servicio se produce en el instante de prestarlo, no se puede crearde antemano o mantener en preparación.

2. Un servicio no se puede producir, inspeccionar, apilar o almacenarcentralmente. Generalmente lo presta, donde quiera que esté el clien-te, gente que está más allá de la influencia inmediata de la gerencia,

3. El uproducto" no se puede demostrar, ni se puede mandar por anti.cipado una muestra del servicio para la aprobación del cliente; elproveedor puede mostrar varios ejemplos, pero el corte de pelo propiodel cliente, por ejemplo, no existe todavía y no se puede mostrar.

4. La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible; el valor delservicio depende de su experiencia personal.

5. La experiencia no se puede vender o pasar a un tercero.6. Si se prestó inadecuadamente, un servicio no se puede "revocar".

Si no se puede repetir, entonces las reparaciones o apologías sonlos únicos medios recursivos para la satisfacción dd cliente.

El TRIAN(;ULO DELSERVICIO 37

7. La seguridad de la calidad debe ocurrir antes de la producción, yno después de la producción, como sería el caso de una situación demanufactura.

8. La prestación del servicio generalmente requiere interacción huma,;.na en algún grado; comprador y vendedor se ponen en contactoen una forma relativamente personal para crear el servicio.

9. Las expectativas del receptor del servicio son parte integral de' susatisfacción con el resultado. La calidad del servicio en gran partees algo subjetivo.

10. Mientras más gente tenga que encontrar el cliente durante la presta-ción del servicio, menos probabilidades hay de quedar satisfecho conese serviCIO.

Debemos anotar que no estamos sugiriendo que cada servicio pueda odeba poseer cada una de estas diez características -o que estas sean las úni-éas características que pueda tener un servicio. Lo que es lo mismo, estas~aracterísticas representan una imagen de un tipo muy especial de transac-ción entre comprador y vendedor: la transacción que llamamos servicio.~ientras más co"mprendamos esta transacción, más altas serán las notas quepodamos obtener en la libreta de calificaciones del cliente.

Elciclo del servicio

Una de las formas obvias de empezar a pensar en la calidad del servicio de>:-11'" una organización, e~.hacer un inventario de los momentos de verdad en ese

. negocio particular. Piense en su propio negocio. ¿Cuáles son los diferentes4!l 'puntos de contacto en que el cliente hace un juicio sobre su empresa? ¿Cuán-t :. ;.t~soportunidades tiene usted para ganar puntos?~.. :,' Para ayudar al proceso de su pensamiento visualice su organización~.'" como si estuviera tratando con el cliente en términos de un ciclo del servicio,

una secuencia repetible de acontecimientos en que diferentes personas tra-tan de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente en cada punto.

~ El ciclo empieza en el primer punto de contacto entre el cliente y su orgarii-J l :", zación. Puede ser el instante en que el cliente ve su anuncio, recibe una 'Ila-:\ .... rilada de su vendedor o inicia una encuesta telefónica. O puede ser cualquier~' -.>~:. otro aco.ntecimiento que empiece el proceso del negocio. Termina, sólo tem-Ij~, poralmente, cuando el cliente considera que el servicio está completo, y se' ..~. reinicia cuando éste decide regresar por más.j; ~ Para descubrir mejor los momentos críticos de verdad en el trato con f

'.,,.;..,,sus. clientes, haga un diagrama de su ciclo particular de servicio. Divida el f];I~~'\¥;,ci~1'oen incrementos o episodios lo más pequeños posibles, que tengan sen- l

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de verdad atravesando el ciclo completamente. Trate de asociar momentosparticulares de verdad con etapas específicas de la experiencia del cliente.

El ciclo del servicio será único para su negocio particular. Puede variarde un cliente a otro, de una versión de su servicio a otra, y de una situación aotra. En cualquier momento, cada cliente que esté negociando con ustedestá en alguna parte de su ciclo exclusivamente personal. Naturalmente, los'clientes en general no piensan conscientemente en. sus experiencias desde elpunto de vista de un ciclo; casi siempre prestan atención a cualquier necesi~dad concreta que tengan en un momento dado. Pero vale la pena que ustedpiense en este ciclo en etapas muy específicas, porque es la propia esencia

de su negocio.En un seminario con un grupo de administradores de servicios de salud.

solicitamos a los participantes que diagramaran el ciclo del servicio queresulta cuando se lleva a un paciente ~ hacérsele una serie de exámenes médi-cos y luego se vuelve a traer. Después de varios minutos de discusión acercade la ubicación de diferentes empleados de turno, enfermeras, médicos ylaboratoristas, se completó la tarea. Cuando se sentaron admirando su obramanual, uno de los administradores dijo en voz alta -tanto para él comopara el grupo- "¡Por Dios! Nadie se ha responsabilizado". Sus palabrassintetizaron una de esas valiosas observaciones que hemos hecno en otras.organizaciones profesionales de servicios. Su explicación fue más o menos

así:Nuestro hospital está organizado y dirigido por especialistas profesionales-por los encargados de la enfermería, la seguridad, la farmacia. la vigilancia.etc. En consecuencia, ninguna persona o" grupo es realmente responsable<leléxito y calidad total de la experiencia del paciente. Los empleados de turnoson responsables por una parte de la experiencia. las enfermeras por otra. loslaboratoristas por otra. etc. Hay una cantidad de gente responsable por unaparte del ciclo del servicio. pero ninguno tiene una responsabilidad personal

por un ciclo total del servicio.

La generalización de esta observación es que cuando usted está organi-zado a lo largo de líneas funcionales, en oposición a las líneas cíclicas -delproducto o del servicio. nadie se responsabiliza por asegurar que el ciclo delservicio se desarrolle efectivamente. Claro que en abstracto, el jefe ejecutivode la organización es el responsable, y todo el que se ponga en contacto conel cliente -en este caso el paciente- es responsable. Pero lo que sigue sien-do cierto es el hecho de que cuando nadie se responsabiliza específicamentepor el ciclo del servicio, desde el principio hasta el fin. la experiencia delcliente con la organización va a ser mal manejada. Cuando la experienciadel cliente -los momentos de verdad- es mal manejada. prevalece la

mediocridad.

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El TRIANGULO DEL SERVICIO 39

Tres características comunes a las mejoresorganizaciones de serviciosTres características importantes diferencian a las organizaciones excelentes deservicios, de las mediocres. En los siguientes capítulos se va a hablar más acer-ca de estos factores, y por ello aquí solo los mencionaremos brevemente.

Una estrategia del servicio bien concebida. Las mejores organiza-ciones han descubierto, inventado o desarrollado una idea unificado-ra sobre lo que hacen. Este concepto del servicio o estrategia del servicio,como lo llamaremos posteriormente, orienta la atención de la gente de laorganización hacia las prioridades reales del cliente. Este concepto-guíaencuentra el camino hacia todo lo que hace la gente. Se convierte enun grito de alerta, una especie de evangelio, y en el meollo del mensajeque se va a trasmitir al cliente.

Personal que tiene contacto con el público. A través de algunosmedios, los directivos de esas organizaciones han estimulado y ayudadoa los empleados a mantener su atención fija en las necesidades del clien-te. Un subalterno es capaz de mantener un foco de atención "alejadodel mundo", enterándose de la situación actual del cliente, su estadode ánimo y necesidades. Esto conduce a un nivel de sensibilidad, aten-ción y voluntad de ayudar, que impacta la mente del cliente como algo

. superior y le infunde el deseo de contarle a otros y volver por más.Sistemas amables para el cliente. El sistema de prestúción de servicio

en que se apoya el empleado, está verdaderamente diseñado para laconveniencia del cliente y no para la conveniencia de la organización.Las instalaciones fisicas, las políticas, procedimientos, métodos y pro-cesos de comunicación, todo le dice al cliente: "Todo este aparato estáaquí para satisfacer sus necesidades".

Estos tres factores -una clara estrategia del servicio, personal atento. al cliente y sistemas amables para el c1iente- son todos relativamente sim-ples en su concepto y bastante fáciles de entender. Sin embargo, convertir-los en realid?d es c~si siempre una tarea monumental, especialmente enempresas grandes. Casi todo el resto de este libro trata. de lo que hemosdescubierto acerca de la implementación de la gerencia del servicio median-te el activo control de estos tres factores definitivos.

Eltriángulo del servido

El interrogante obvio que surge en este punto de nuestro estudio es: ¿Cómovamos a enfocar la gerencia del servicio? ¿Qué pueden hacer los jefes de una

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empresa de servicios, que directa o indirectamente maximice la calidad dela experiencia del cliente en los numerosos momentos de verdad? ¿Existe yauna perspectiva, una especie de marco de referencia o un paradigma parameditar sobre la tarea de ofrecer un excelente servicio? Así como necesitarnosun modelo como el del ciclo del servicio para comprender la perspectiva delcliente, necesitamos también un modelo orientado hacia la compañía para'ayudar a los directivos a meditar en lo que necesitan hacer.

Creemos que es útil pensar en la compañía y en el cliente como íntima~mente vinculados en una especie triangular de relación, como se ve en lafigura 3~1. Este triángulo del servicio, como lo denominamos, representalos tres elementos de la estrategia del servicio, gente y sistemas, los cuales girangiran más o menos alrededor del cliente en una interacción creativa.

Este modelo de triángulo es radicalmente diferente de los organigramastípicos que se utilizan tradicionalmente para pensar en las operaciones co-merciales. Representa un proceso más bien que una estructura, y nos obligaa incluir al cliente en nuestra concepción del negocio.

En los capítulos siguientes hablaremos sobre lo que sabemos hasta ahoraacerca de cada uno de estos cuatro elementos, pero en este momento desea-mos estar seguros de que el cuadro general está razonablemente claro.

Figura 3.1. El triángulo del servicio.

@ 1984 Kar! Albrecht.

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ELTRIANGUlO DEl SERVIOO 41

Si en realidad vamos a poner en práctica lo que predicamos acercadel desarro!lo de una organización dirigida al cliente, tiene sentido empezarcon el cliente como base para definir el negocio. Naturalmente, la compa-ñía existe para prestar servicio al cliente. Suponemos que esto se entiende.Pero vamos adelante y digamos que la organización existe para atender lasnecesidades de la gente que está prestando servicio al cliente. Tenemos queorganizar y manejar el servicio, no sólo predicarlo,

Una vez que tengamos una concepción clara de la estructura motiva-cional del cliente, pecesitamos desarrollar una especie de modelo factiblepara el servicio. Necesitamos ponernos de acuerdo en la estrategia básicadel negocio que sirva para diferenciar a nuestra compañía de los competi-dores,. en la mentalidad y en la experiencia de nuestros clientes. En muchoscasos, y probablemente en su mayor parte, es una tarea muy desafiante for-mular una filosofia del servicio no común que realmente pueda crear unadiferencia. Los lemas publicitarios no lo.h~rán. La estrategia del servicio tieneque significar algo concreto y valioso para el cliente, algo por lo cual estequiere pagar.

Una vez bien comprendidas las motivaciones de compra del cliente ycon un concepLO para el servicio que ubique nuestra com,pañía ventajosa-mente en el mundo de los negocios, tenernos que explorar lut:go la interac-ción entre la estrategia, la gt:nte de nuestra organización y los sistemas deque disponen para hacer su trabajo.

Es muy útil hasta cierto punto, tomar cada una de las partes del trián-gulo del servicio más o menos literalmente y e,xpiorar algunas de las interac-ciones obvias. Cada una de las líneas del diagrama puede representar unadimensión importante de impacto. Por ejemplo, la línea que conecta al c1ien-.te con la estrategia del servicio, se puede tomar para representar la impor-tancia decisiva de establecer la estrategia del servicio alrededor de lasnecesidades y motivos medulares del cliente.

No hay lugar a conjeturas, Necesitamos descubrir, si realmente no 10sabemos, qué pasa en la mente de nuestros clientes cuando ellos piensanacerca de nuestra clase de servicio.

A la inversa, la línea que va de la estrategia del servicio al consumidor,representa el proceso de comunicar la estrategia a nuestro mercado, No esde ninguna manera suficiente dar buen servicio. o que nuestrO servicio seaexclusivamente mejor en alguna forma; el 'Cliente liene que conocer ese hechopara que se produzca algún beneficio en nuestro favor.

La línea que conecta al cliente con la gente de la organización se explicapor si sola. Es el punto de contacto, la continuación de la interacción queresponde por la mayor parte de los momentos de verdad. Es esta interacciónla que ofrece la mejor oportunidad de ganar o perder, y para el esfuerzocreativo.

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42 GERENCIADELSERVICIO

Otra línea muy interesante en la figura del triángulo del servicio conec-ta al cliente con los sistemas que presuntamente ayudan a prestar el servi-cio. Estos sistemas pueden incluir sistemas procedimentales abstractos, asícomo equipos fisicos. Muchos momentos negativos de verdad en el mundode los negocios surgen debido a las peculiaridades del sistema y malos fun-cionamientos. Cuando el interés del cliente se trata como una idea tardía enel diseño de sistemas de prestacÍón de servicios, virtualmente la situación seprograma para la mediocridad Y la insatisfacción.

Mesas de restaurantes desproporcionadas o incómodas. sillas de aviónapiñadas que apretujan a la gente como ganado. formularios sin sentido eimposibles de llenar, disposición confusa del edificio y procedimientos admi.nistrativos que descargan en el cliente tareas que podrían hacer los emplea-dos del servicio, todo esto hace más difícil una eficaz prestación de los

servicios.Las treS líneas exteriores del triángulo del servicio cuentan también sus

propias historias individuales. Por ejemplo. pensemos en la interacción delos dependientes Y los sistemas. ¿Cuántas veces no ha visto usted a emplea-dos sumamente motivados que no pueden prestar la calidad de servicio querealmente desean dar. debido a absurdos procedimientos administrativos.distribución ilógica de funciones, reglas de trabajo retrógradas o deficientesinstalaciones tisicas? En situaciones como estas. el concepto de servicio noes más que un procedimiento normal.

Generalmente la gente que atiende al público está mucho más' preparadaque sus jefes para mejorar los sistemas que emplean diariamente. La granpregunta es: ¿Se dan cuenta los gerentes de este hecho y desean invitar aesta gente a que colaboren con lo que saben?

La línea que conecta la estrategia del servicio con los sistemas. sugiereque el diseño y despliegue de los sistemas físicos y administrativos se debendeducir lógicamente de la definición de la estrategia del servicio. Esto pareceobvio. pero dada la resistencia inercial al cambio que hay en lá mayor parte delas grandes empresas. a vect::s parece como un precepto utópico.

y fmalmente, ¿qué decir de la línea que va entre la estrategia del servicio.y la gente que atiende al público? La linea sugiere que las personas que pres-tan el servicio necesitan disfrutar de una filosona claramente definida por.parte de la gerencia. Sin cierto sentido de un enfoque. claridad Y prioridad. .e.s dificil. para ellas concentrar su atención en la calidad del servicio. Los ?-

momentos de verdad tienden a deteriorarse Y regresar hacia la mediocridad.. En los próximos capítulos vamos a analizar los elementos Y sugeren-

cias del triángulo del servicio con más profundidad. En este momento esimportante empezar a pensaren la interacción de los componentes claves delservicio y pensar en ponerlos a trabaja.r armónicamente. Meditemos sobre elenfoque que se da al servicio en toda una compañía.

El TRIANGUlO DEl SERVICIO .13

iPor qué un departamento de serviciopara clientes?Si una compañía, que se supone está trabajando en una industria de ser-vicios, tiene un departamento llamado el "departamento de servicios para losclientes", ¿qué se supone que están haciendo los otros departamentos?¿Podría suceder que el hecho de tener un departamento de servicios paralos clientes indica a los demás empleados de la compañía que el cliente estáadecuadamente atendido, y ellos no necesitan preocuparse por este asunto?¿No debería ser toda la empresa un gran departamento de servicios para elcliente al menos teóricamente hablando?

Piense en algunas organizaciones de servicios con las cuales ha tenidocontacto como cliente. ¿Cómo lo tratan a usted cuando llega con algunanecesidad especial o un problema extraño? ¿La gente toma la iniciativa paraayudar a resolverlo, o por lo menos lo orientan correctamente? ¿O simple-mente se deshacen de usted y murmuran algo acerca de ir al "servicio paraclientes"?

Este tipo de comportamiento en los momentos de verdad es muy comúny rápidamente crea un proceso de regresión a la mediocridad. El punto devista predominante es: "Yo tengo mi trabajo que hacer. A otro le correspondeencargarse del problema de este cliente". Este punto particular debe medi-

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Pero la percepción de la calidad del servicio en el momento de verdad.gira alrededor de la sensación que tenga el cliente de haber recibido ayuday, aprecio. Un empleado hábil puede hacer esto de muchas maneras creativa-s

',. y con el ritmo normal de trabajo... . '.,'. tI. Jan Carlzon con mucha frecuenc13 le decla a la gente que tIene contacto .1

~on el público: "SAS es usted. En la mente del cliente, usted es la compañíaen ese momento particular de verdad. Deseo que usted responda a la nece-

. si9ad real del cliente, y no emplear algún procedimiento rutinario para desha-c,~rsede él".

Este es el mismo mensaje enviado por Walt Disney cuando creó a Disney-l,andia, el "reino mágico". Disneylandia es todo fantasía. El cliente se tras-

": po.rta a un mágico cuento de hadas, donde todas las cosas son maravillosas...¥ todas las cosas son posibles. Disney queria que cada empleado del parque.~omprendiera el significado de esta experiencia para los clientes. El tala-draba el mensaje en cada uno de ellos: "Usted es Disneylandia".

::-,:--,..: <~'!. Este punto de vista sostiene que cualquier persona de la compañía que'~,¡.•.ifJtf.~ntrara en contacto con un cliente, aunque fuera por accidente, estaba po-~~r.,~encialmente ejerciendo funciones de servicio.;.i.i:,:,.

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•44 GERENCIADEL SERVICIO

Cualquier persona de la administración que camine por el corredor delhospital puede sonreír y saludar al paciente que entra o sale. Alguna perso~na de mantenimiento del hotel puede saludar al huésped en el ascensor y dete- 'n~rse para indicarle los salones de conferencia. Cualquier persona de latienda de regalos del aeropuerto puede explicarle a un pasajero dónde esposible encontrar un objeto perdido o cómo hacer llamar a alguien.,. En situaciones demasiado frecuentes, en momentos de verdad demasiado~'frecuentes, una persona "no servicial" se encQ'ge fríamente de hombros anteun cliente que necesita ayuda. Esta es la naturaleza del proceso de regresión.Bastan varios momentos breves de verdad manejados en forma mediocre,para crear un patrón de mediocridad. El reto para los gerentes es asegurarsede que esto no suceda. .

Uno de los síntomas más comunes de mediocridad en el servicio, se pre-senta cuando se descubre que es necesario atravesar todo el laberinto de laorganización para resolver algún problema. "Eso no es en esta oficina", esla respuesta más frecuente. "Tendrá que acudir a la portería (a los registrosde pacientes, o mantenimiento o servicios residenciales, etc.)",

Si usted está obligando al cliente a enseñar a la organización a resolverun problema, tal vez necesita re valuar su concepción corporativa de servicio.

Antes de la disolución de AT & T, ya la antigua estructura "Ma Bell" erafamosa por este confuso proceso con el cliente, Una persona que llamaraa la compañía para que le instalaran un teléfono que necesitaba, o un cambiodel servicio, terminaba entendiéndose con tres o más departamentos. C::\davez que llamaba al departamento por segunda vez, contestaba otra personacompletamente diferente" que no sabía nada de lo anterior. Actualmente sedice que las comunicaciones con la nueva AT & T, serán por lo menos tanconfusas como ocurría con la vieja compañía de teléfonos durante muchotiempo.

Con frecuencia los bancos trabajan así. Muchas sucursales de bancosestán tan divididas en compartimientos y reglamentadas para eliminar todaevidencia de iniciativa y juicio humano, que muy poca gente podría orientarpersonalmente a un cliente en ese laberinto. Es una costumbre muy común enlos bancos tener gente que solamente conoce una función microscópica y nopuede ofrecer una mínima ayuda con otro.

Ninguna de estas cosas sucede por mala voluntad. La gente encargadade los servicios no se levanta por la mañana y hace planes para abusar de losclientes. Lo que ocurre en tan numerosas situaciones como esta es que nadie"es dueño" de la responsabilidad para resolver el problema del cliente, ynadie ve la diferencia entre ,gesempeñar un cargo y satisfacer las necesidadesdel cliente. La gente que trata con público se puede robotizar tanlO en susactividades, que responde a la petición de cualquier cliente con una respuestaestándar, aun cuando esa respuesta sea sólo marginalmente efectiva.

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El TRIANCUlO DEl SERVICIO 45

También resulta útil i.nvitar a los individuos "poco amables" de la com-pañía a pensar en ellós mismos como personas que realmente están en unafunción de servicio. Los empleados administrativos, contadores, especialistasen computadores, ingenieros, contratistas, y gente del staff de diferentes cla-ses, tienden a pensar en sí mismos como, en cierto modo, alejados del fragorde la batalla. Con muébísima frecuencia miran a las personas encargadasde los servicios como gente que deben tratar al populacho. A veces tienenla tentación de pensar en sí mismos como que están "por encima" de esenivel de las funciones de servicio. Un alto ejecutivo puede sacarlos de eseerror elitista y hacerlos considerar el servicio como una [unción de altísimovalor.

Cuando Roberto Townsend asumió la dirección de Avis Corporation einició su famosa campaña de "We try harder" (Nos esforzamos más), deci-dió que unos momentos detrás del mostrador servían como terapia para todoslos gerentes de la compañía. Dictó una disposición y decía que esperaba queaun los vicepresidentes trabajaraI! con el público.

Deseaba que todas las personas claves de la compañía se enterarandirectamente de las necesidades y experiencias de la gente que estaba utili-zando autos de alquiler. También 'deseaba desvanecer el equívoco de que lagente realmente importante estaba allá en la alta gerencia.

El mensaje, de acuerdo con Townsend, cons¡s~ía en que la supervivenciay prosperidad de [a compañía estaban en manos de las personas ubicadasen los mostradores de alquiler y en los talleres de mantenimientos, y allíhabía que actuar.

Las actitudes elitistas e intereses sectarios persisten en-la mayor partede las organizaciones. A veces quienes manejan la contabilidad actúan como siestuvieran convencidos de que la organización existe porque ellos puedenllevar los libros. Algunos ingenieros actúan como si la organización existierapara apoyar sus hobbies. Algunos médicos actuan como si el hospital exis-tiera para complacer su sobrealimentado ego. Se requiere una gerencia muyfuerte para hacer que la gente en estos diferentes campos, se considere comoun soporte de las personas y de los procedimientos que dan la calidad deexperiencia que el cliente cree importante.

Esquizofrenia organizacional: prioridadesen conflicto

Si manejar los momentos de verdad constituye la esencia de la gerencia delservicio, el procedimiento fundamental para manejar esos momentos es cons-truir una cultura que renga presenfe el servicio en la organización, Si losmomentos de verdad no se manejan bien y la calidad del servicio retrocede

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hasta la mediocridad, generalmente surge una pobreza de espíritu concomi-tante entre la gente de toda la compañia. Una actitud de "Me importaun comino",.se desliza por los rincones y grietas de la psiquis colectiva.

Decididamente no resulta "in" actuar como si uno se preocupara por sutrabajo o por el rendimiento o cumplimiento o por la satisfacción del cliente.El orgullo se desborda por la ventana y la atención colectiva se dirige hacialo frívolo y trivial. A menos que haya un liderazgo y una inspiración. la me-diocridad se consolidará.

Un peor estado de cosas que existe en numerosas organizaciones gran-des. es una especie de doble patrón esquizofrénico. Los altos directivos pue-den hablar acerca de la satisfacción de los clientes. la calidad del servicio ycosas similares, y sin embargo, sus actividades diarias pueden estar refor-zando algo muy diferente -con demasiada frecuencia, atención y obe-diencia a ellos mismos.

Este patrón de "pedir a A y recompensar a B", tiende a crear confusión,pérdida de motivación e inclusive cinismo entre los empleados que atiendenlos servicios.

Un servicio excelente requiere energia concentrada. Los slogans no loconseguirán. Los avisos tampoco. Los memos sugestivos. tampoco. Esoocurr.irá cuando los gerentes de la organización asuman sus responsabili~dades como jefes y articulen un Goncepto de servicio que la gente pueda en-contrar creíble, factible, litil y gratifLcante. El clima organizacional debeestar preparado y el compromiso gerencial debe estar presente para que lagerencia del servicio se arraigue y prospere.

Gerencia del servicio: ¿vino añejo enbotellas nuevas?

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El TRIANGUlO DEl SERVICIO ,47

mente suponen que alguien se encarga cuidadosamente del cliente, a menosque el número de quejas empiece a aumentar demasiado. Entonces llega elmomento de corregir.

El triángulo del servicio suministra un marco de referencia muy nece-sario para pensar acerca de la calidad del servicio y para deducir las formasde manejar los momentos de verdad. Excepto algunas consideraciones es-peciales acerca del cambio de la cultura de las organizaciones, el resto de lateoría, debemos admitirlo, es bastante más congruente con lo que ya se conoceacerca del servicio a los clientes. Pero desde nuestro punto de vista, comoestudiantes de administración, creemos que la valiosa contribución hecha porla experiencia de los escandinavos es la nueva conceptualización del serviciocomo una preocupación de la alta gerencia.

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Al dictar algunas charlas a centenares de gerentes de varios paises sobre elconcepro de gerencia del servicio, y especialmente en los Estados Unidos.frecuentemente hemos tenido que contestar satisfactoriamente la pregunta:¿Bueno. cuál es la novedad'? Eso no es más que la misma tonteria antiguade la satisfacción del cliente que hemos venido oyendo hace años. ¿La ge.rencia det servicio no es acaso envasar vino añejo en botellas nuevas'?".

Tal vez, pero observemos más de cerca las botellas. En los Estados Uni-dos hemos aparentado estar de acuerdo con la satisfacción del cliente. Nosha gustado decir: "El cliente siempre tiene la razón". "El cliente primero 1que toJo", y todas esas cosas. Y sin embargo, hasta ahora no se ha presen- .tado un modelo bien definido para pensar acerca de la gerencia del servicio.Los directivos norteamericanos han pretendido dejar la cuestión de la satis-facción del cliente al departamento de servicios para los clientes. Normal-

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CAPITULO

4EL CLIENTE: iEL REY O UN

PATAN?Comprender las percepciones del cliente es definitivo para el éxito

de un servicio.Karl Albrechl/Ron Zemke

"El cliente es rey": este es probablemente el más trillado de todos los lemascomercia:Ies. Este y frases publicitarias similares, crean una impresión inicialde que la compañía está prestando atención a las necesidades e interesesde su cliente. Sin embargo, la verdadera prueba no está en esos lemas sinoen la experiencia rcaIdel cliente. Con demasiada frecuencia se trata al clientecomo un patán" y no como un rey o una reina.

Confesamos que nos hemos vuelto un poco cínicos acerca de esos lemasy frases publicitarias. sobre el servicio, a raíz de haber trabajado muchosaños .con empresas ele diferentes tipos. Hemos llegado a la conclusión deque la correlación entre el servicio y esas frases publicitarias es cero.

Percepciones del diente: iqué ha hecho ustedpor mí últimamente?

Cómo usted cree que lo percibe el cliente y cómo lo percibe realmente el clien-te, con frecuencia pueden ser cosas que están muy distantes. Entender laspercepciones del cliente puede ser algo definitivo para el éxito de un nego-cio. No basta con dar un buen servicio~ el cliente debe darse cuenta de que estárecibiendo un buen servicio. Esto suscita algunas consideraciones intere-santes acerca del papel del cliente y del papel de la organización de servicio,así como también la forma como se perciben mutuamente.

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El ClIENll: tEl REYo UN FAJANl 49

En primer lugar, debemos reconocer que al cliente no le interesan nise preocupa por los problemas que ocurren diariamente dentro de la organi-zación. Los gerentes y los empleados con frecuencia pueden olvidar estepunto cuando tiene que trabajar con clientes en condiciones menos que idea-les. Catalogar dificultades, problemas de computador, escasez de existen-cias y riñas entre trabajadores, ni siquiera aparecen en el esquema mentalde cosas en un cliente. La única preocupación real del cliente. es conseguirexactamente la satisfacción de sus propias necesidades.

Generalmente al cliente no le interesa que usted esté "trabajandomucho", Solamente quiere soluciones para sus propios proble.mas. Los em-pleados de servicio con frecuencia se ven enredados en los problemas par.ticulares de su organización y olvidan esta realidad simple pero decisiva. Elcliente es egoísta. No hay ninguna razón especial para creer que las COsasdeban ser de otra manera.

La lealtad es otro concepto que a menudo se discute en las organizacio-nes que prestan servicios. "Lealtad al producto" y "lealtad al cliente", Sonfrases que emplea la gente encargada de la publicidad y del mercadeo cuan-do se analizan pautas de ventas y encuestas demográficas. La realidad es queno hay tal lealtad al cliente, por lo menos en el sentido en que mucha genteque tiene que ver con la orientación producto/cliente, cree que existe.

Los tres hecho~ claves respecto a la leaJtad al cliente consisten en queesta es circunstancial, frágil y efímera. La lealtad empieza a desvanecerse enel momento en que el nivel de servicio queda por debajo de las expectativas.El cliente desea y espera que el servicio esté a un nivel justo en todo momen-to. Cuando el nivel de servicio ya no satisface sus expectativas, el cliente bus-

.ca otras opciones; si existen, busca satisfacción. Esto,.no quiere decir que eleoneeplo de lealtad al cliente no tenga ningún valor; sólo que debe funda-mentarse en un nivel de servicio permanentemente satisfactorio.

Un buen ejemplo del vinculo entre lealtad y servicio lo podemos encon-trar en el famoso restaurante de Sears en San Francisco. El propietario,Al Boyajian ha venido manejando el negocio cinco días a la semana desdehace 32 años. El restaurante sirve desayunos y almuerzos y tiene un prome-dio de 800 a 900 cuenlas al día. Con frecuencia se requieren hasla 45 minulospara encontrar sitio, pero los clientes viejos creen que vale la pena esperar,por numerosas razones. La principal es la casi obsesiva atención que se prestaa la calidad y al servicio. El éxito del negocio consiste en brindar un servi-cio de excelente calidad y la mejor comida posible.

Boyajian está en permanente contacto con sus clientes y constantemen-te [es pide sugerencias sobre las "cositas" que observen. El cree que "misclientes deben tratarse como huéspedes en mi propia casa". Sus clientes sonsumamente leales con él, porque es la misma impresión que él despierta ene[los.

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Servicios visibles e invisibles

Es útil pensar en el servicio de dos maneras diferentes: como servlcio visi-ble e invisible. Cuando el servicio es muy visible -como en el caso del res-taurante en San Francisco- tiene un impacto diferente en el cliente quecuando es relativamente invisible. Algunos servicios nos llegan en tal formaque hay muy poco motivo para detenernos y pensar en ellos. Los serviciosprestados por las compañias de gas y electricidad son un ejemplo de servi-cio invisible. Los suyos son unos servicios relativamente "invisibles" porcuanto rara vez nos detenemos a pensar cómo y por qué nos llega la luz cadavez que accionamos el interruptor.

Por la misma razón, la empresa de energía se vuelve sumamente "visi-ble", por lo menos en dos ocasiones diferentes: cuando recibimos la cuentamensual y cuando accionamos el interruptor y la luz no llega. En este mo-mento, nuestras percepciones acerca de la calidad de servicio que nos sumi-nistra la compañía pueden variar radicalmente. Poca gente puede mirar lacuenta de servicios públicos sin hacer un comentario mental o en voz altasobre lo caros que están esos servicios.

Naturalmente, esta percepción no es muy justa con las compañías de ener-gía, pues es evidente que la mayor parte nos suministran un servicio rápido yseguro, especialmente en épocas de crisis. Casi todas las encuestas indican quela gente en los Estados Unidos se siente satisfecha con la calidad y seguridadde los servicios de energía y gas. Como las compañías no pueden hacer muchopara detener el alza de las cuentas de energía, compensan esta imagen ne~gativa inherente prestando un excelente servicio siempre que pueden.

Gran parte de la imagen negativa entre el público de las compañíasde servicios públicos se debe a que constituyen un blanco favorito de losmedios de comunicación, especialmente de los periódicos. Cuando una com-pañía intenta subir las tarifas. recibe de los periódicos una andanada por lomenos cuatro veces. El primer golpe viene cuando se presenta la solicitudformal a las autoridades competentes. otro cuando se conoce la no[icia.otro cuando aprueban el alza y uno final cuando entra en vigencia el alza. Estelargo proceso de la revisión de tarifas y la toma de decisión, es una fuentesegura de noticias para los periódicos. La impresión en el subconscientede los dientes es: "¡Estos ladrones suben las tarifas cada vez que uno volteaal espalda'''.

En tanto que el clienre piensa poco en los servicios "invisibles". comoaquellos del otro lado del interruptor de la luz. hay algunos otros serviciosen que no se puede dejar de pensar. Recordemos, por ejemplo, una visita alconsultorio del dentista o un viaje en un avión comercial. El cliente es[á con-tinuamente pendiente del servicio y quiere "sacarle el jugo al dinero quepagó" en cada una de estas experiencias.

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La visita al dentista generalmente es una inquietante experiencia paracasi todo el mundo y la gente quiere ver todo lo que el doctor hace y susayudantes, muy minuciosamente. Esto ocurre también hasta cierto puntocon los viajes en avión. A menos que una persona viaje continuamente porcuestiones de trabajo, un desplazamiento en un avión comercial puede Ser unacontecimiento emocionante pero también estresante. Un viaje en avión esbastante costoso y la gente desea sentir que está recibiendo un servicio degran calidad por su dinero. Cualquier desviación de esta expectativa pue-de dejar al cliente con una impresión negativa acerca de la experienciacompleta.

El precio de pasar por alto las motivacionesdel cliente

Los directores de un museo de arte en una gran ciudad del medio oeste de-seaban atraer más visitantes a su museo. Decidieron hacer una encuestaentre la gente que entró un día al museo, para averiguar qué era lo que másles interesaba. Los empleados entregaron a los visitantes una tarjeta para laencuesta, en el momento de entrar. Los visitantes llenaron la tarjeta y ladepositaron en una caja al salir.

Más tarde, los directivos analizaron los resultados. Una de las preguntasclaves de la encuesta era: ¿Por qué en[róhoy al museo? La respuesta ~ásfrecuente fue: "Porque afuera estaba lloviendo". La segunda respuesta másrepetida fue "Para entrar al baño". Imagínense el estado de ánimo de losdirectores del museo con estas clases de reacciones de sus "clientes", Estricta-mente hablando, un museo de arte tiene clientes como cualquier otro esta~blecimiento de servicio. Este es un excelente ejemplo para un empresarioque sabe demasiado poco acerca de las motivaciones del cliente.

Cuando el cliente se pone en contacto con una organización de serviciove el panorama completo, no sólo uno de los elementos. Antes yanas había-mos referido a esta totalidad de la experiencia y percepción, como el ciclodel servicio. Usando como ejemplo una aerolínea comercial, el ciclo delservicio se inicia cuando el cliente llama para hacer una reservación en unvuelo determinado. Continúa cuando el cliente va al aeropuerto, compra eltiquete, entrega el equipaje, sube al avión, toma algún refrigerio o mira algunapelícula durant.e el vuelo, aterriza en alguna ciudad, y hace las diligenciashasta que es hora de regresar a casa. El proceso se repite a la inversa y elciclo queda completo cuando el cliente y su equipaje llegan sanos y salvosa la casa.

Desde este punto de vista, podemos ver que el cliente tiene cierto para~digma distintivo o marco de referencia en la mente, mientras que los dife-

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52 GERENCIA DEl SfRVICIO

rentes empleados de la empresa tienen sus propios paradigmas individua-les. Cada empleado controla solamente "una pata del elefante", para decirlode alguna manera, y está muy versado en sus propias tareas específicas delcargo, pero generalmente desconoce las tareas o responsabilidades de losdemás empleados.

Veamos el siguiente episodio: un cliente camina por el terminal del aero-puerto y no sabe dónde está la puerta de salida que le corresponde a su vue-lo. El cliente le puede pedir la información a algún maletero que casualmentepasa por alJi. Aunque el maletero puede ser un empleado de la misma com-pañía, ocurre que él está en su hora de almuerzo. U na respuesta del maleteropara el cliente podría consistir en un simple gruñido y una indicación vaga encualquier dirección, mientras trata de meterse un emparedado a la boca.

¿Qué resultados positivos, si hay alguno. podrían -producirse de esteencuentro empleado-cliente? Otra respuesta más positiva hubiera consis-tido en que el maletero se detuviera y dijera: "Si señor (o señora), la puerta"que busca está al fondo del pasillo a la derecha". Cada una de las dos res-puestas toma el mismo tiempo, pero la última deja una impresión más favo-rable para el cliente a la larga.

En este ejemplo podemos ver que el maletero puede no trabajaren las puertas de salida y no conocer a los empleados o los procedimientosde allí. Sin embargo, si él tiene algún conocimiento de la empresa prove-niente del entrenamiento adecuado para servicios a los clientes, dará unaentusiasta ayuda y servicio en forma culta al cliente, quien indirectamentepaga su salario.

Repetimos, el cliente probablemente no se da cuenta de que es la horade almuerzo de ese mozo de estación, El simplemente quiere saber dóndees la puerta de salida para abordar el avión. Esta es la motivación primor-dial del cliente en ese preciso momento y sitio, y nada más tiene importancia.Encuentros breves como este crean o rompen una fase de la existencia de laaerolínea.

Todos los esfuerzos que haga una compañia aérea en mercadto, publi~c.idad y goodwill, se pueden aumentar considerablemente o arruina< conuna respuesta adecuada o torpe de un solo empleado. Este es precisamenteun ejemplo de la necesidad que hay ~n la orientación del servicio por partede todos los empleados y no sólo de aquellos cuyos puestos se definen comoorientados hacia el contacto con el público.

El hecho de pasar por alto las motivaciones de los clientes continúasiendo una epidemia en numerosas organizaciones de servicios. U n nore~ciente mercado -la industria de los computadores personales- ha visto so-lamente un crecimiento limitado después de su primer auge en popularidady productividad. Una razón importante para este lento desarrollo es la faltade aceptación por parte de la población "pragmatista", la gente que todavia

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ve el proceso de aprender a manejar los computadores como algo demasiadoagobiador para" su temperamento.

Estos pragmatistas representan la tercera etapa de un proceso de difu-sión de la tecnología de cinco etapas, que reconocen los sociólogos:

l. Experimentadores -gente a quien le gusta jugar con casi cualquierartefacto, experiencia o estilo nuevos.

2. Adoptadores rápidos -gente a quien le gusta poner en uso prácticolas cosas nuevas.

3. Pragmatistas -la mayoría de los individuos q"ue ensayan una nuevatecnologia sólo después de haberla comprobado y "se ha establecido".

4. Adoptadores tardios -gente que acepta algo cuando se ve obligadaa hacerlo.

5. Resistentes -gente que rechaza todo.

De acuerdo con esta teoría, la mayoría de los compradores de compu-tadores hasta ahora han sido experimentadores y adoptadores rápidos. Songente con una gran orientación técnica que saluda y ensaya con entusiasmouna nueva tecnología. Infortunadamente parece que se está abriendo unabrecha muy evidente entre los dos primeros tipos de individuos y el tercero.

Los pragmatistas parecen ser sumamente diferentes de los experimen-tadores y adoptadores rápidos" Existe una creciente evidencia de que lospragmatistas no se están precipitando sobre los computadores como muchosindustriales pensaban y esperaban que lo hicieran. Los temperamentos men-tales de los pragmatistas son diferentes, sus valores son diferentes, sus téc~nicas y orientaciones son diferentes y sus necesidades personales son muydiferentes.

Numerosas compañías que fabrican computadores. publican software y9frecen libros sobre el tema; parece que no alcanzan a establecer lazos conlas necesidades y motivaciones de este elemento del mercado. Los avisospublicitarios. [Odavía dirigidos hacia la persona altamente técnica, revelanuna expectativa por parte de los fabricantes de computadores ,que en alguFraforma no crearán ningún vacío entre las etapas de adopción.

Los fabricantes de computadores parecen esperar que la próximaoleada de compradores comprometan su dinero de la misma manera y porlas mismas razones que tuvieron las dos primeras oleadas. Aparentementela hipótesis consiste en que con el tiempo todo el mundo aprenderá a quererel computador y no habrá que hacer concesiones especiales para ganar laacogida del resto de la población.

La teoría de la difusión indica que ciertamente se producirá un nuevo. yacío a raíz de las orientaciones técnicas radicalmente direrentes de la genteen las diversas etapas. A medida que disminuye el número de experimen-

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Otro caso digno de mención respecto a la pérdida de contacto con elcliente, se puede observar en la decadencia de los boys scouts. Durante mu-chos años el escultismo encerraba una tradición patriótica que ayudaba a losmuchachos a convertirse en jóvenes responsables. Los valores e ideales queenseñaba esta histórica organización de servicio fueron muy importantes enla vida de muchos hombres famosos. Presidentes, atletas y actores hanatribuido muchos beneficios personales al hecho de haber pertenecido a losboy scouts.

¿Pero qué pasa hoy con ellos? La institución ha declinado mucho porla simple razón de que los jóvenes tienen muchas otras opciones en su vida.La televisión, por ejemplo, está mucho más generalizada que hace treinlaaños cuando los boy scouts eran tan populares. Actualmente los jóvenestienen su propio conjunto de valores influidos por otras ideas que han rem-plazado al escultismo. Cuando un muchacho llega a la edad en que el escul-tismo lo pudiera atraer, ya ha podido decidir que prefiere pasar el tiempoen casa frente a la televisión.

El escultismo no pudo hacer transición a la era moderna. El movimien-to necesita un incentivo personal más poderoso para reclutar jóvenes y fo-mentar los meritorios valores que ofrece. Sus esfuerzos de atracción se es-tancaron y dejaron de satisfacer las necesidades de los muchachos. Losadministradores del escultismo están ahora trabajando fuertemente en elreplanteamiento de lo que pueden y deben ofrecer a nuestra juventud, Sinentender primero las motivaciones y necesidades de sus "clientes", es impo-sible que los administradores ofrezcan opciones atractivas.

Las compañías de servicios a veces fallan en la satisfacción de las capri-ch.osas necesidades de los clientes aun cuando estén en una posición idealpara enseñar el camino. Especialmente dos industrias cayeron víctimas delefecto tecnológico del "salto de la muerte" que parece caracterizar a la inno-vación en muchos campos. Tanto la indi.lstria hotelera como la de los fe4

rrocarriles dejaron escapar importantes oportunidades para ampliar y desa~naBar nuevos conceptos del servicio para los clientes en industrias nuevas.Los hoteles y los ferrocarriles no pudieron capitalizar las variables necesi-dades de sus clientes. No vieron que la clase media estaba cambiando y queestaba creciendo y movilizándose más.

La industria hotelera fue siempre un próspero negocio que complacíalas necesidades en los viajes de la clase alta y media. Sin embargo. cuandoNorteamérica se expandió y se aumentaron nuestras capacidades d~ trasporte,descubrimos que necesitábamos sitios poco cOSlOsoS para quedarnos y que

. nos hicieran ahorrar tiempo y dinero. El mercado de los viajes estaba maduropara las habitaciones baratas y limpias situadas cerca a los aeropuertos yautopistas.

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La moda de hoy, mañana puede ser una antigüedad. Una línea comercialconfiable y lucrativa a la larga 'puede desvanecerse en la oscuridad si los tiem-pos cambian y cambian las necesidades o los intereses del cliente. Muy po-cos de los negocios que hoy subsisten existían hace 50 años parecidos enalgo a su forma actual. Y a la inversa. muchos negocios ayer muy lucrativostuvieron que cambiar o acabarse.

La historia de las organizaciones como entidades que se adapten estodo menos impresionante. Es absolutamente corriente que una compañíatenga un cambio en la estructura de su industria y sea totalmente incapazde movilizar sus recursos para salir adelante con el cambio. Parece que essumamente dificil cambiar de frente a la tecnología. los recursos Y las actitudesradicalmente en una empresa grande. Mucho podemos. aprender acercade la adaptación a las cambiantes necesidades de los clientes. estudiando lahistoria de organizaciones que se han adaptado pobremente y de aquellasque sí (o han lognido satisfactoriamente.

Por un momento recordemos las iglesias. Las iglesias como grupo tienenun verdadero problema de mercadeo, como lo demuestra el hecho de que laasistencia Y los ingresos durante años han venido disminuyendo constan-temente. Las iglesias norteamericanas solían proporcionar orientación espi-ritual.y servir.de sitios de reunión y centros de interés para el público en laspequeñas localidades. Anteriormente. las iglesias eran tal vez las únicas fuen-tes de contacto social en las comunidades rurales. Pero la gente en la actualsociedad encuentra fácilmente este contacto en su trabajo. en los grupos so~ciales yen sus barrios. La mayor parte de las iglesias no han podido adaptarsus "productos" al variable medio de sus "clientes".

tadores y adaptadores rápidos que no tienen ya computadores. los fabri-cantes tienen más dificultades para vender sus productos en este decrecientesegmento del mercado.

Así como la mayoría de los fabricantes de computadores y softwaretodavía no saben cómo crear productos que interesen a los pragmatistas. lamayoría de las compañías publicitarias no saben cómo presentar sus anunciosa este segmento del mercado. En su mayor parte, la publicidad relacionadacon los computadores y los programas se concentra en sus característicastécnicas, sus aspectos sofisticados y otros factores que solamente interesana un comprador muy técnico. Esos anuncios rara vez se escriben en lengua~je sencillo y esto sólo sirve para perjudicar a los publicistas y las compañiasque los promueven.

Cómo se enamoran y se enfríanlos clientes

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Los ejecutivos de los ferrocarriles fallaron en dos campos principales.En primer lugar, no previeron el impacto de las líneas aéreas comercialessobre su propio negocio; en consecuencia no contribuyeron con su experien-cia a esta nueva forma de trasporte. En segundo lugar, no mejoraron sutecnología, sus servicios y equipos para satisfacer las exigencias de los clien-tes. Esta inOexibilidad e incapacidad para la adaptación contribuyeron aldescenso de su popularidad y al empleo de los ferrocarriles.

Una empresa que sí vio venir el cambio y lo afrontó con una eficiente'estrategia comercial fue Sears, Roebuck & Ca. Sears llegó a ser la compañíaminorista más grande del mundo. Al terminar el siglo, la gerencia de Searsresolvió concentrar su atención en los agricultores y la gente de las comuni-dades rurales, como sus clientes principales. La gente de Sears comprendióque tendría que desarrollar un eficiente canal de distribución puesto quelos norteamericanos se estaban extendiendo por todo el país y eran relati-yamente quietos.

Sears estableció entonces el sistema de ventas por correo, abriendo asíun nuevo rumbo económico de importancia que duró muchos años. Sus~lmacenes minoristas en las ciudades también ofrecían una fuente segurade negocios. pero la meta principal de Sears eran los habitantes rurales que~ntonces llegaban al 80% de la población, Las pequeñas compras individua-¡es de los agricultores en conjunto conformaron un enorme potencia! decompra.. Sin embargo, por los años 20s y 30s. el automóvil movilizó más a losnorteamericanos y muchos de ellos emigraron a las ciudades para trabajar;n la industria. En la medida en que ta clase media norteamericana se pre-sentaba con nuevos patrones de compra. la gerencia de Sears se iba adap-iando a los cambios demográficos y decidió dar un nuevo impulso a lasventas. Decidiero.n enfocar sus operaciones hacia los almacenes al deta!'Esto significó un cambio total de la estructura y operaciones de toda la~ompañía. Actualmente los agricultores constituyen menos del 5% de lapoblación norteamericana. Como actualmente Sears opera una enorme yeróspera cadena de almacenes minoristas en una sociedad densamente ur-bana, vemos que la compañía ha hecho ciertas maniobras muy estratégicas'~ los servicios para los clientes.

~,~t,lmportancia de la investigación de mercados.•. - .'~

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Se suponía que la industria hotelera abriría el camino a la industria delos moteles. Los ejecutivos hoteleros tenian el conocimiento y la experienciapara atender las necesidades del viajero norteamericano. Hubiera sido ape-nas lógico la inversión de dinero y esfuerzos para desarrollar la industria demoteles, como lógica extensión de sus propios negocios. Pero en realidadlos moteles surgieron casi como una industria totalmente separada. Lascadenas Hilton, Marriotts o Sheraton no fueron los promotores del aloja-miento cómodo y barat,o. Esa innovación necesitó un conjunto totalmentenuevo de jugadores,

La industria ferroviaria fue una verdadera historia de éxito desde suorigen hasta finales de los años 405. El viaje en tren era popular, baralo. yrelativamente eficiente. Mucha gente viajó en los trenes Y muchas empresasutilizaron sus servicios para trasportar carga por todo el país. En su apogeoel tren era más popular que el automóvil por su servicio y seriedad para losviajes largos. Sin embargo, la aparición de la industria de aerolíneas comer-ciales y el fracaso de las compañías ferroviarias para utilizar sus conocimientossobre trasporte masivo. dio como resultado la decadencia de la industria fe-rrovjaria en conjunto.

Repetimos, la industria ferroviaria debería haber señalado el caminopara el desarrollo de la nueva industria aérea. Los ejecutivos de los ferro-carriles eran los líderes y expertos de 'Ia industria de traspone. Sus conoci-mientos deberían haber contribuido al desarrollo eficiente del avión comouna opción para la tecnología de los viajes. ¿Quién podía sacar mejor pro-vecho de la nueva industria de trasporte de pasajeros Y carga que los actua-les líderes en el campo del trasporte? Y sin embargo. las compañías aéreas sepresentaron con un nuevo y agresivo liderazgo y rápidamente fueron aco-gidas por los clientes de viajes y de carga.

Los clientes descubrieron que el viaje en avión era más barato, más rá-pido y más eficiente. Las compañías de carga observaron que las aerolíneaspodían trasportar sus productos a su destino, en un tiempo mínimo. MientrastanlO, las compañías ferroviarias habian descuidado sus responsabilidadesde recapitalización y gran parte del material rodante se hizo obsoleto y confrecuencia inseguro. Los itinerarios de carga se manejaban mal y el servicioadolecía de demoras considerables.

En el curso de los años, las compañías aéreas dieron atrevidos pasos conmiras a capitalizar el incremento de los viajes comerciales suministrando unservicio frecuente en vuelos cortos metropolitanos. así como' también vuelosde costa a costa. Las compañías aéreas afian'zaron su superioridad sobre L' . "I 1

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pañías hacen grandes inversiones en esta investigación, mientras otras no organizaciones de serV1C10S, con frecuencIa descubnmos que los gerentesse sabe por qué, invierten poco. Claro está que no hay un nivel correcto de tienen sólo tdeas muy vagas sobre lo que realmente pasa en la mente delinversión, pero es importante recopilar toda la información posible para cliente.entender con toda seguridad la estructura motivacional del cliente, cómo Veamos un pequeño pero revelador ejemplo dado por una instructora depercibe este a nuestra organización Y cuáles son nuestras posibilidades la i~d.ustria hotelera que asistía a uno de nuestros talleres sobre gerencia delde mejorar la situación. serVICIO.Ella había estado dirigiendo un seminario por su cuenta con los

Una investigación de mercados eficiente generalmente trata dos clases diferentes gerentes Y supervisores de su hotel. La actividad se concentrabade información: demográfica Y psicográfica. La infor.mación de~ogr.á!'ica ampliamente en la calidad del servicio para los clientes. Cuando se aproxi-se refiere a las características generales del hombr~ y Sirven p~ra Ident,lf~car maba, la hora del descanso para tomar café, alguien del grupo preguntó:segmentos específicos de la población de consumidores. Los demog~afl~~s "¿Cuales son los momentos de verdad implícitos en algo tan simple comogeneralmente incluyen edad, sexo. educación. ingresos. tamaño de la tamll13 ~a pausa para el café? ¿Qué factores son importantes en un buen descanso'?".;. tipo de alojamiento. Esta clase de información da un panorama estadístico Esto condujo a una rápida encuesta dentro del grupo para averiguar lode la población de clientes. que ellos como individuos consideraban de importancia en un descanso

La información psicográfica se refiere a las actitudes, preferencias, para tomar café.creencias, sistemas de valores, hábitos sociales y expectativas. La informa- Un rato más tarde la instructora hizo otra pequeña encuesta afuera.ció n psicográfica generalmente es más difícil y costosa de recopilar que la Preguntó al criado que atendía la mesa qué creía que se debía hacer en undemográfico, Con rrecuencia los ractores demográficos se encuentran en buen descanso para el earé, Ella también pidió la opinión del gerente deruentes públicas, pero los psicográficos están en la mente de los individuos, alimentos y bebidas y del gerente del hotel. El criado, el gerente de alimentosNormalmente. la única forma de obtener esta clase de información sobre y bebidas y el gerente del hotel, todos estuvieron de acuerdo en que el caféactitudes es salir y preguntarla. ~~ .debía ser de excelente calidad, bien tostado, y servido en una vajilla atractiva.

Como hemos hecho hincapié anteriormente, el cliente lleva en la cabeza .Se debía servir también en una cafetera elegante y fina sobre una mesa lim-una especie de tarjeta de información, que constituye la base de un sistema •. ~ia y arreglada con gusto.de calificaciones al cual está sujeta la organización de servicios. Frecuente- '"}r Ninguna de las personas del taller mencionó alguno de estos factoresmente esa tarjeta dI: información es inconsciente. Casi todo el mundo en su en la encuesta. Deseaban que la fila para servirse el café avanzara rápida-papel de cliente, reacciona a incidentes específicos pero no necesariamente mente, sin que hubiera tumultos, tratando de tomar la taza de café o té. Tam-generaliza. Si usted le pregunta a la gente por qué le gusta determinado banco bién querían que el sitio para el servicio del café estuviera localizado cercau hotel o empresa aérea más que otros, probablemente dará buenas razones. ; a los baños y 1,05 teléfonos, un factor que ninguno, de los organizadoresPero generalmente no se ponen a dar calificac\ones conscientes sobre las l~había tenido en cuenta. Resultó que los participantes pensaron en el cafécompañías de servicios en una forma amplia. ::." dentro del contexto general de una pausa total en que se debían tener en

Con frecuencia hay gran cantidad de suposiciones y conjeturas que se :;~- cuenta gran cantidad de necesidades. Pero ninguno mencionó la calidadhacen en las organizaciones de servicios alrededor de las actitudes y hábitos l' .,.~"- o aroma del café. "Yo me preg4nto -dijo nuestra instructora-, ¿cuántas ve-del cliente. Es común que quienes dirigen organizaciones de servicios se 'r'.' ces hemos tratado de atraer a nuestros clientes con cosas que realmente noformen opiniones sobre los clientes a través de largos años de experiencia, ,~~. les,preocupan'?".pero con pocos datos reales. Cada gerente tiene una teoría acerca de lo que t ~ Es arriesgado suponer que sabemos qué quiere la gente y qué quierees importante para el cliente, pero en casos relativamente pocos esta teoría '¡";l,'" ~a.gar. Los gerentes que tienen poca experiencia en la recopilación o en el aná-se basa realmente en investigaciones razonablemente elaboradas. :.,\\t:' liSIS de la información psicográfica, tienen la tendencia a dar poca importancia

Según el famoso investigador Sherlock Ho\mes. "es un grave error [eo- "-;..:;¡'",~__~Iproceso. Muchos de ellos confian en los "hechos obvios" que saben sobrerizar a;tes de tener los datos". En un capítulo anterior se destacó la impor- . 2, ,¡¡,- ~~s clientes. Pero como lo vimos en el ejemplo de la pausa para el café, lotancia de comprender las motivaciones de compra de los dientes. ¿Qué "I',r:' ,.'lHecreemos que es o~vio puede no ser siquiera cierto. Para citar nueva-espera el comprador de un servicio como el que prestamos? ¿Qué factores se :;:;~':-'f:h:~entea Sherlock Holrnes, "no hay nada tan engañoso como un hecho obvio".distinguen en su mente? ¿Qué in~uce a~ comp:ador. a frecuent~r nuestro _,:;,.1/;114 Los tipos de información sobre el mercado que necesitamos recogerservicio en lugar de todas las dernas opcIOnes dlspomblcs? Trabajando con t~;;.~depende en gran parte de (os tIPOS de serVICIOSque estamos prestando vS .

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El CLIENTE; iEl REY o UN PATA.NJ 61

La imagen como una percepción bien manejada

Una buena investigación de mercados incluye una hábil forma de explo-ración que permita descubrir informaciones importantes. Esto es cierto auncuando no sepamos exactamente qué preguntas hacer.

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f'de las clases de opciones estratégicas que estemos considerando. Por ~jemplo,si somos un hospital que quisiera cubrir el campo de la salud y el bIenestar,necesitamos saber antes cómo reaccionarían nuestros actuales clIentes a esanueva política. ¿Nos considerarían como proveedores r~zo~abl~s de eSasnecesidades? ¿Qué expectativas los animan? ¿Cuáles experienCIaS tienen parapensar en la aptitud física? ¿Qué clase de instalación estarían esperando? ~ - ~

¿Qué clase de mensaje tendría sentido para ellos?, ' , . Finalmente damos algunas ideas sobre la imagen del servicio, ¿Qué factoresSi nosotros somos una firma que pubhca una reVIsta de esp.ec13hdades le vienen a la mente cuando escucha la palabra imagen? Estos podrían in-

y quisiéramos editar una línea de libros relacionados con el mIsmo tema, cluir términos corno goodwilI, credibilidad, honradez, ética, reputación,desearíamos saber si nuestros lectores podrían c.o.nsiderarnos ~omo una confianza, un sentido de permanencia, consisten.cia, calidad e integridad.fuente lógica para esos libros. ¿Estaríamos compItiendo. ~~n edltores que Estas son algunas de las imágenes que puede tener una compañía. ¿Peronos dan publicidad? ¿Podemos contar con alguna credlb~hdad? ¿Nuestro qué es una imagen?apoyo a un determinado libro aumentaría sus ventas? ¿Que tan bIen ~nten- J' Una definición práctica del término imagen desde el punto de vista dedemos la necesidad de libros que tienen nuestros lectores? Una reVIsta es ,1 estrategia comercial es: "Una percepción lograda por el cliente de la formauna cosa' los libros pueden representar una relación totalmente diferente con " . como. la compañía hace los negocios". ¿Cómo deseamos que nuestros c1i~n-nuestros 'clientes. " . t~s nos perciban? ¿Qué clase de imagen queremos ganar con la manera de

Si estamos pensando en tratar de cambiar l~ imagen de nuestro. pro- r hacer nuestros negocios?dueto o servicio, ¿qué tan bien comprendemos la Imagen que de e.lIa t1e?en El hecho de comprender cómo se crea la imagen de una compañía esactualmente nuestros clientes? Al maestro de la publicidad David Ogllvy . definitivo para el proceso de formar una, El concepto de los momentos dele gusta contar la historia de su primera experiencia con' produc~os par.a verdad nos recuerda que nuestra imagen mejora o se deteriora momento ael hogar, especialmente con el jabón de tocador Dove. Su estrategia .pu~h-: momento y día por día, como resultado de la suma total de las experienciascitaria consistía en decir que este nuevo producto no era realmente unJ~bon, de nuestros clientes al tratar con nosotros. Nosotros manejamos la percep-sino algo diferente, nuevo y superior a cualquier jabón. En su ~am?a2a de ción del cliente -nuestra imagen- manejando bien los momentos de ver.medios impresos se acuñó el eslogan "Dove vuelve obsoleto al Jabon ' E;- . -dad,taba contento con sus primeros esfuerzos hasta que un estudIO sobre :1 nu- Es una cosa curiosa que los tres servicios más grandes para la sociedadmero de lectores del anuncio reveló que el 40% de las personas que lelan el . norteamericana provengan de instituciones que básicamente tienen unaanuncio no sabían el significado de la palabra obsoleto. Puede ser un grave '. imagen negativa de sus servicios. Son los servicios de electricidad y gas, elerror subestimar la dificultad, el tiempo y los recursos implícitos en la c~. F sistema de teléfonos y el sistema de correos. Pensemos por ejemplo, en elmunicación de un concepto abstracto o beneficio a un mercado, como lo estan ~.: .,:k:-. costo de enviar una carta por correo, desde el punto de vista' del númerodescu.briendo muchas compañías de computadores personales y de software, ~ +:¡;"; ~e ~inutos de trabajo que se necesit.arían en s~ o~ici~~ a fin d.e ganar lopor ejemplo. . . ' "t 't, sufiClente para pagarlo. El costo equIvalente es JnSlgOlflcante. PIense en el

Saber lo que piensa el cliente es importante y puede constitUIr un ver- 2 :~,,~L:,"costo de la mano de obra" para una llamada telefónica, inclusive con lasdadero desafio. Es todo un arte saber qué información buscar y cuáles son },. ~}~j,~/'tarifasde larga distancia. Cuando llega a su casa la cuenta por calefacción,las preguntas correctas que se deben hacer para descubrirlo. Gran parte d.e ~,~?(l:;'piense en lo que tendría que hacer por su cuenta para recoger y quemar su-la que ocurre en la investigación de mercados son realmente da~os de O~I- ~.~.~~,~':;:ifiCientecombustible para darse las mismas comodidades de que disfrutanión que se basan en preguntas preestructuradas. Si durante el IOterrnedlO~. Ii~f,~,;cuando le da vuelta al. botón del termostato.usted le pregu.nta a la gente. que asiste a, algún c~ncierto cóm? le parec~ la J,:. ~'f~~:I~'A~nque es justo reconocer q~e estas tres organizaciones de serviciomúsica, los aSientos y los refrescos, habra evaluaCIOnes. Pero SI usted olVida *<. ;.t; no estan bnllantemente dlflgldas, SI proporCIOnan valiosos serVICIOSpor lospregunt~r,les cómo llegaron. al sal.ón de conc~ertos, probable~ente. nunc.~ ¥ tI;,~~.V,preclos~ue pa~,amos. Pero es I~ÓOl.CO~uc la mayoría ,de los clientes tienendescubnra que la g~nte le tlene miedo al b~rno y con fre~u.en~la deja de I:~,?f¡i\[/:_~a peor I.mpres¡on de estas tre~ mstltucIOn~s.' que podfla~ .pres~n.tar proble-a esa sala de conClertos porque temen dejar los automovtles parqueado J: .:tti.,,}mas de Imagen aun cuando sIempre sumInistraran serV1ClOeflclente, estu-en esa indeseable zona, <~ ¡g,';,

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63

1. ¿Qué es una estrategia del servicio?2. ¿Por qué debemos te,ner una estrategia formal del servicio'!J. ¿Cuándo es necesario replantear esa estrategia?

EN BUSCA DE LA ESTRATEGIADEL SERVICIO

Una de las cosas más importantes que puede hacer una organizaciónes determinar exactamente en qué actividad está.

Pera Drucker

5CAPITULO

~rosiguiendo con nuestra exploración paso a paso del triángulo del servicio,llegamos a la estrategia del servicio. Ahora cuando ya hemos clarificadoel papel que tiene la opinión y la estructura motivacional del cliente, nece-sitamos pensar en el "posicionamiento" de la organización de servicios enel mercado. por medio de tas opciones disponibles.

El experto en gerencia Peter Drucker sugiere que una de [as cosas más':.•.. importantes que puede hacer una organización es determinar exactamente',~ e.n~qué actividad está. Esto es especialmente cierto para. las organizaciones

de servicios. Cuáles precisamente su mela, con frecuencia puede no aparecernitidamente, dcbido a que ningún producto tangible sale de la línea de pro-ducción. Todos. los que se entienden con el diseño y prestación de unservicio deben tener el mismo concepto de ese servicio y sus propósitospararel consumidor. Esto es una realidad, cuando el servicio es el produc-

'_ to principal o simplemente un atributo secundario o "del manojo" del pro-ducto.

En este capítulo vamos. a sugerir respuestas a las preguntas más desa-fiantes a que se enfrenta cualquier organización de servicios que necesitehacer de la calidad de sus servicios una alta prioridad:

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62 CERENClA DEl SERVICIO

vieran en manos de empleados bien calificados y disfrutaran de sistemasamables con el cliente. El único aspecto que aparentemente descuidan to-das estas organizaciones en el triángulo de servicios, es la estrategia de losservicios. No hacen un trabajo adecuado para comunicar sus servicios a losclientes, En su mayor parte. ellas asumen un papel relativamente pasivo,basándose en la hipótesis de que el buen servicio les hará ganar altospuntajes .

Esta suposición tiene evidentemente fallas. Para mejorar sus imágenes,estas instituciones necesitan proyectar en el público un mensaje más claro,que infunda más credibilidad. Necesitan mostrar a sus clientes todo lo quereciben por el dinero que pagan. En otras palabras, estas organizacionestienen que desarrollar estrategias del servicio que obliguen al cliente a des-cubrir sus puntos fuertes.

Regresemos ahora al concepto del triángulo del servicio (ver Fig. 3-1).Cuando podamos encontrar los elementos de (1) una estrategia significativadel servicio, (2) una línea de enlace con el público atenta al cliente, (3) siste-mas amables con el cliente. que operen en una interacción de autofortale-~imiento. estamos haciendo lo que se necesita para ganar una imagenpositiva. Indirectamente estamos creando esa imagen, administrando laexperiencia del cliente. Estamos reforzando su percepción de nuestra orga-nización haciendo que las cosas salgan bien en los momentos de verdad.

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4. ¿Cuáles son los ingredientes de una estrategia eficaz de servicios?(¿Qué elementos debe contener?)

5. ¿Cómo debe parecer una estrategia tipica de servicios? (¿Qué dice?)

La definición o revisión de una estrategia del servicio, con frecuencia esuna tarea desafiante y creativa. En algunos casos una buena investigacióndel mercado indica claramente una forma de posicionar a la organizaciónen la mente del cliente. En otros, podría ser necesario luchar con algunaspreguntas y problemas complejos y aplicar una buena dosis de criterio eje-cutivo. En un capítulo posterior insinuaremos algunos métodos gerencialespara desarrollar una estrategia del servicio. Aquí simplemente vamos ahablar acerca de los procesos del pensamiento que hay detrás de una eficien-te estrategia del servicio.

lQué es una estrategia del servicio?

Como no existe ninguna respuesta satisfactoria a la primera pregunta "¿quées una estrategia del servicio?", aquí tenemos una definición factible:

Una estrategia del servicio es una fórmula caral:terística para la prestación deun servicio; esa estrategia es inherente a una premisa de beneficio bien escogidaque tiene valor para el cliente y que establece una posición competitiva real.

La visión juega un papel importante en el desarrollo de una estrategiadel servicio. 1;'3: visión es la capacidad para "ver la selva a través de los árboe

les"'. Ver la selva significa darse cuenta de lo que hay en el mundo de losnegocios alrededor de su organización. analizar su posición en ese mundo ytener un concepto claro de la posición que se quiere ocupar. Este es un procesode pensamiento empresarial, sofisticado que exige criterio', creatividad y lacapacidad de pensar a un nivel global.

Muchas organizaciones hacen lo que están haciendo, porque es lo quehacian el año pasado, el año antepasado y el año tras antepasado. El grantimón del hábito mantiene a una cantidad de compañías en el mismo 'caminorecto, mucho después de ser evidente que se van a afrontar momentos difí-ciles, si no aprenden a adaptarse. Esto requiere una gran cantidad de energía,determinación y valor intelectual para cuestionar las metas fundamentalesde su negocio. Pero esto es exactamente 10 que deben hacer cada vez másejecutivos, a medida que la estructura de la industria norteamericana conti-núe cambiando, a medida que se extingan los antiguos mercados y se desa-rrollen los nuevos.

La habilidad para definir y articular una visión de servicio se está vol-viendo cada día más necesaria en numerosas industrias. El ejecutivo vigi-

EN BUSCA DE LA ESTRATEGIA DEL SERVICIO 6S

lante, el lider orientado hacia la acción que "quiere cabalgar al sonido delas balas", y el especialista ejecutivo aferrado a la tradición, todos se enfren-tan al riesgo mayor de llegar a ser obsoletos o de volver obsoletas sus orga-nizaciones. Cada día más la recompensa consistirá en establecer la direcciónestratégica de una compañía en función de una estrategia del servicio orien-tada hacia el mercado.

Otra manera de definir la' estrategia del servicio es considerarlo comoun principio organizacional que permita a la gente que trabaje en unaempresa de servicio, canalizar sus esfuerzos hacia servicios enfocados en elbeneficio, que se distingan muy bien ante los ojos.,del cliente. Este princi-pio puede guiar a todo el mundo desde la alta gerencia hasta las lineas infe-riores y los empleados del staff. El principio debe hacer una afirmaciónque diga: '¿Esto es lo que somos, esto es 10 que hacemos y esto es en 10quecreemos". La identificación con este principio ayuda a que la companíatome decisiones de servicio dentro de su campo de interés.

Otra variación de la definición de una estrategia del servicio es la si-guiente: un..conceplO que describa el valor que se va a ofrecer. Este puntode vista se concentra en la naturaleza de la experiencia del cliente con elservicio. Gira alrededor de que la noción de valor ante los ojos del cliente

~i:'~ es lo que cuenta y no necesariamente el valor ante la gente de la companíainteresada en el mercadeo y la publicidad.

Si este concepto es suficientemente definitivo y orientado hacia losbeneficios, puede servir eficazmente como la base de una campaña publi-citaria, es decir, como una declaración pública que anuncie a los clientes eldeseo de la companía de suministrar buenos productos y servicios. Tam-bién puede llegar a ser una declaración que recalque en cada empleado la im-portancia de prestar servicio al cliente de alta calidad y una explicación de10 que significa exactamente un servicio de calidad.

.. lPor qué tener una estrategia del servicio?¿Qué efecto positivo tiene anunciar una estrategia del servicio? ¿Es necesariolograr una frase especial bien concebida y qué se debe hacer cuando yase tiene? Primero, una estrategia del servicio eficiente "posiciona" su ser-~i-cio en el mercado. Le proporciona una forma simplificada de enviar sumensaje -de tal manera que diga algo, que tenga significado y tenga conexión

't'r.,'O con una necesidad de compra conocida o un factor motivacional. La noción~.,). de posicionamiento de un servicio o de una organización de servicio,en elr:,;,;¡, mundo de los negocios, en el mismo sentido en que se posiciona un pro-~,~. dueto flsico, es bastante nueva para el pensamiento de los ejecutivos. En;'~j -un curso de mercadeo, todo estudiante de administración oye hablar de

:"}I;('; posicionar un producto como un paso I'undamenral en el desarrollo de la,l ::~;~j,,~.•.~~~<;¡'~,.,

,

EN BUSCA DE LA ESTRATEGIA DEL SERVICIO • 67

L;w.

estrategia de mercado. Un Porsche ocupa una posici~n diferente -es decir, o tres días completos encerrados en el salón de conferencias, luchando conrecurre a un conjunto diferente de valores y prefcrenclas- que un rvlercedes los problemas estratégicos del negocio. Les agrada la idea de encontrar ios-o un Honda. Los compradores del Porsche pueden ser similares a otros com- talaciones recreacionalesl pero fácilmente prefieren un hQ[e! por su capacidadpradorcs de automóviles en algunas cosas. pero cuando hay que escoger para realizar sus actividades de negocios. Parece que tenga más sentido pro-un auto, ellos desean algunas cosas específicas y pagan por ellas con gusto. mover los servicios de apoyo personalizado que facilitan más las cosas du-

Podemos posicionar un producto en forma destaca~a aun c~ando sea rante cualquier reunión.muv semejante a otros poductos de su misma categona. Por ejemplo, al Los bancos también han tenido sus dificultades resolviendo cómo hacer-ven-der pasta dental es posible ofrecer un atractivo fundame.nta~o en la se reconocer por sus clientes. Sus cuñas radiales y sus anuncios impresosbuena salud ("previene la caries") o un mensaje de mejor apanencla (bl~n- tienden a convertirse en verdaderas "exageraciones" por su contenido. Mu-quea más sus dientes y da una perfecta sonrisa"). Cada un.~ de estos dlfe- chos acuden a los jingles o comerciales cantados, con la esperanza de que susrentes métodos de posicionamiento sugiere un enfoque d¡feren~e. para el nombres por lo menos se queden en la memoria de los radioescuchas. Peromensaje publicitario. De igual manera, tenemOS opciones para posICionar u~ después de muchos años de oír esta clase de anuncios, la gente todavía sigueproducto teniendo en cuenta los beneficios personales ("vu.ele co~ comodl- pensando q~e lo~ bancos son simplemente bancos.dad v estilo") o los beneficios utilitaristas ("lo llevamos a tiempo.): El} CalifornIa los bancos parecen tener una propensión a los retratos

'Como las corporaciones generalmente no piensan en el serVICIOcomo de campos de golf en sus avisos publicitarios. Aparentemente el mensajeuna cuestión que se deba gerenciar. o como algo que se deb~,n:ercadear con abstracto es: "Si usted guarda el dinero en nuestro banco, este aumentará,mucho talento. la noción de posicionamiento no penetra lactlmente e~ la usted se volverá rico y tendrá todo el tiempo para jugar golf'. El hecho de quepublicidad de los servicios. Uno puede identificar rápidament~ ?,rgaOlza- relativamente poca gente juega golf -combinado con el mensaje bastanteciones de servicios que no tienen un sentido claro de su poslclon en el vago del comercial- significa que la única parte del anuncio que comunicamercado: su publicidad no dice nada. Cuando la gente de ~ercadeo, y de ~.. algo es la parte que indica el nombre. Si se trata de una valla.-Ios cinco segun-opublicidad no sabe cuál es el verdadero grito de guerra. no ucn.en mas al- ~ dos normales de exposición ni siquiera darán tiempo para leer el nombretcrnativa que acudir a mensajes rimbombantes Yde ~oc? contcOld.o. del banco.

Por ejemplo, aunque muchas cadenas hoteleras IOvler~en cantldad~s en . Cuando su compañía tenga una estrategia del servicio claramente defi- '\.anuncios de página completa a cuatro colores en las revistas de la~ lineas nlda, que se base en algún valor para el cliente, los publicistas pueden utili- "aéreas y publicaciones comerciales, muchos de sus anuncios parecen ~guales. ;;;¡. zar sus técnicas más eficaces y creativas para comunicar ese mensaje alPuede haber una foto del lobby de un hotel. una alcoba. una atractiva .em- mundo de los negocios.pIcada, o una foto de "gente feliz", es decir, una escena de personas ncas, .La segunda ventaja de una estrategia de! servicio claramente establecidapoderosas. exquisitamente vestidas que están comiendo en el ,re~taurante ~el ~,..'~ consl~te en que proporciona una dirección uniforme para (a organización.hotel o tom~ll1do un aperitivo en el bar. Fácilmente se podna Intercambmr ~:. Permite que los gerentes de todos los niveles sepan cuál es verdaderamente,lag fotogralias, los titulares y los logotipos. Y la diferencia serta muy poca o ~;. el negocio, cuáles son las prioridades operacionales claves y qué es lo que tninguna. . .. .~:} deben tratar de hacer. .

Numerosos hoteles tienen también problemas con el pOSICIOnamiento de &,. En tercer lugar, permIte' que los subalternos sepan qué es lo que la ge-los servicios para reuniones Y conferencias, que pueden resultar. ~uy lucra- " ."~, rencia. espera de ellos y qué es lo importante en la organización. Una nítidativos. Un folleto comercial ti pico que hace la publicidad de las faCilidades que "~'o "estrategia del servicio que haya sido explicada a todos los empleados creaofrece un hotel para reuniones, tiene espléndidas fotografías del campo d; ,~¡i~.l'a convicción de que "el servicio para el cliente es el criterio más importantegolf. de la piscina y el restaurante, Ytal vez una foto aislada de la sala de con- ?~.:~~ra el éxito de nuestra compañia",ferencias vacía. La gente entendida en estos asuntos de aloJamlent.o ofrece,~./ ."",O¡:.excelente comida y t.ranquilidad durante la noche, pero co~ frecuencIa paree: ."~: ¿Cuándo es necesario replantear lano tener la más m¡mma Idea de lo que realmente hacen los hombres d ,.",~,est t . di" ,

, .' ~:' ,'C ra egla e serVIClornegocios en sus reUOlones. . ..' ;:. ~",".j-,.,,,

En un seminario de ejecutivos, por ejemplo, la pnondad esta en los ,'J.o;- ;.f,;q~neralmente las organizac"iones de servicios replantean sus estrategias, . U ' 1 r"mentado puede pasar dos .' ., ".. .negocIOs, no en el golf. n grupo gerencia expe I i~ ~ ~t,oaslcas de serVICIOpor dos razones: (1) con el fin de anticiparse a los cam-

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EN BUSCA DE LA ESTRATEGIA DEL SERVICIO 69

¿Cuáles son los ingredientes de unaestrategia del servicio?

de presentarse los cambios. En el segundo ejemplo, la empresa reacciona anteel cambiante mundo de los negocios dando los pasos necesarios para cambiarsus servicios y productos con miras a que los c1ien,tes no prefieran otrosproveedores. Desafortunadamente, el fenómeno puede estar tan avanzadocuando la organización inicie la adaptación, que sea necesario gastar un tiem-po lastimosamente largo para recuperar los clientes.

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bias en el mercad..:>;o (2) en respuesta a una crisis que se presenta cuandopeligrosamente pierden contacto con el mercado. Desgraciadamente el se-gundo c!iso es mucho más frecuente.

Por regla general, la primera situación se presenta cuando los ejecutivosde una empresa evalúan sistemática y regularmente las relaciones con supúblico. Esto puede hacerse en algún seminario anual de ejecutivos, en unasesión de estrategias o ,en una revisión de planeación. Ellos se reúnen para re-visar sus ejecuciones financieras, los datos del mercado y las tendencias im-portantes del negocio,

Anticiparse a los cambios de las necesidades o motivaciones del clientees la clave para restructurar la estrategia del servicio de la compañía. Estose agrega al concepto de la "visión hacia adelante" que analizamos antes :.¡. .• Una,estrategia efectiva de los servicios pone en juego tres conceptos impor-en este capítulo. Las organizaciones eficientes de servicios constantemente •.t:;tntes: la investigación de mercados, la.misión del. negocio y los valores mo-están pendientes en el mundo de los negocios de señales que puedan presa- 40res de la organización. Combinando estos tres procesos fundamentalesgiar cambios importantes respecto a las necesidades de los consumidores, del pensamiento, es posible lograr un enfoque de mucho significado en lassus preferencias o sus motivaciones de compra. El momento para replantear necesidades y expectativas de los clientes, que cree una diferencia en ella estrategia del servicio de la compañía debe ser antes que tales fenómenos mercado.se desencadenen y no después, cuando ya pueda ser demasiado tarde para Una buena investigación de mercados y el análisis apropiado de susdetener el éxodo de clientes hacia otras compañías, productos o servicios. resultados, es uno de los principales puntos de partida para llegar a una

La investigación sistemática del mercado da respuestas a las preguntas buena estrategia del servicio. Las compañías eficientes de servicio utilizancorporativas sobre el comportamiento actual de los clientes. Pero a fin de toda la información disponible para ayudar a planear una estrategia deldesarrollar una sana estrategia del servicio, se necesita algo más que la inves- servicio. Ellas dan mucho valor a la continua investigación de su mediotigación de mercados. Juicio estratégico, planeación, análisis de fuerzas y un. ambiente.mapa de oportunidades, son los enfoques organizacionales que deben ana- :t. Otro elemento importante es un pronunciamiento sobre la misión de,lizar lo que está ocurriendo en el mundo de los negocios. ,.'!;'t la empresa. ¿Qúé" estamos haciendo? Este enunciado de la misión puede

La segunda, y desafortunadamente la más frecuente ocasión para re- .. :,'l':\' ~acerse en forma de un esquema específico del negocio o de una afirmaciónplantear la estrategia del servicio, se presenta cuando una organización se .,;;}':'. .)de la política de la compañía que reneje el propósito comercial único de la or-trastorna al reaccionar ante una crisis. Una fuerte baja de ventas o una pér- ,(~~, ganización. Esto es más que todo una cuestión de preferencia personal entredida significativa de su participación en el mercado llama la atención del \-. Y:"'!'t';' los ejecutivos de la compañía. De todas maneras, la explicación de la misióngrupo gerencial experimentado. Pero en este momento, puede que no sea fácil r:t:~~~l;.la compañía debe decir en forma clara cuál es su mercado objetivo, el tipo,pensar en los pasos que se deben dar para ponerle remedio a la situación. c~',~;,,:Q.frecido a ese mercado y los medios característicos que utilizará la compa- 1

En esos casos numerosos factores de confusión pijeden hacer dificil el tr lñÍ'a para acercarse a él. ""'reconocimiento de' la necesidad de un replanteamiento de las estrategias de } Ltf:;,:;~.". El tercer elemento fundamental de una estrategia eficiente del servicioservicio, Los ejecutivos pueden perder valiosos meses, e inclusive años, ."~.n.fti.~:,,,eso;iunconjunto de principios corporativos claramente establecidos y biendiscutiendo el camino que deben tomar. Sin una información confiable de {}/'1-;' publicitados, que constituyen el credo y valores de su organización. Lala investigación del mercado y una verificación completa de los servicios, ,_ '.~~;::~reación de. un conjunto exacto de los principios corporativos, especial-los directivos pueden no darse cuenta de que han perdido contacto con los ~' _.j¡\,~t~entt: relaclOnados con el servicio, conduce a un enfoque más creativo parafactores reales que impulsan las motivaciones de los clientes. La diferencia l~¡"suministrarlo. Con frecuencia esto puede ayudar a establecer el estímulo com-entre estos dos métodos de adaptación, es la diferencia entre los estilos" proac- "~~~-: petltlvo que necesita una compañía para triunfar sobre una competenciativos" y "reactivos". En el primer ejemplo, la compañía da los pasos necesa- ,,~t~ menos oflcntada haCIa el serVICIOrios para replantear su estrategia del servicio antes del cambio del. mercado, ¡; 'I~" SI falta c~alqU1era de estos tres elementos, es Importante que la altaAsume una posición proactiva y se anticipa a las necesidades del cliente antes .) I 1, ,gerenCia lo ubique. Tratar de desarrollar una estrategia del servicio sin una

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¿Cómo debe ser una buena estrategia del servicio? •.

EN BUSCA DE LA ESTRATEGIA OEl SERVICIO '1del aeropuerto de la mayor parte de las ciudades grandes o de medianotamaño. Las habitaciones son limpias y confortables. La cadena tienerestaurante internamente o situado cerca a diversos establecimientos lo-cales de comidas.Si bien el Holiday Inn no se puede catalogar en los Estados Unidosentre los de "cuatro estrellas" de clase alta, para un viajero sus servi-cios son excepcionales. A propósito, la Corporación Holiday, la compa-ñia matriz, también es dueña de los hoteles Embassy Suite, que sontotalmente diferentes en la orientación de sus servicios. Ofrecen serviciopersonal de exquisito lujo y extraespecial a los grandes hombres denegocIOs.

Hoteles Hyatl. Como los Holiday Inn, los Hoteles Hyatt ofrecen un con-;. ,. fortable ambiente a.los hombres de negocios. La diferencia entre las dos

organizaciones consiste en que el Hyatt es definitivamente un hotel.),. "de lujo" que se enorgullece de ofrecer las máximas comodidades a sus,.' huéspedes. Su estrategia del servicio es ofrecer un ambiente de lujo para

el hombre de negocios.~ liJ Las propiedades de Hyatt Regency son todas de una impresionante

. arquitectura y opulenta decoración interior. También se encuentran enf •.-"" el centro de las grandeS ciudades. La administración de (os Hyatt se

1." r'. esfuerza por ofrecer a sus clientes atenciones ideadas para atraer a los,1 :_. hombres de negocios'y crear una lealtad a la marca. Esos servicios no

".,'" los puede ofrecer un hotel como el Holiday Inn, y el Hyatt espera que'V~.J sus clientes gasten dinero extra para recibir también servicios de lujo~

;i: extra.,~ -Ji

". Almacenes de departamentos Mervyn's. La estrategia de Mervyn's.~ consiste en dar un valor excepcional al cliente orientado hacia el precio.

Los almacenes se encuentran en casi todas las grandes ciudades y pro-porcionan calidad y selección de ropa tanto de grandes marcas comode marcas genéricas. Mervyn's ofrece una gran variedad de todo tipo devestuario para hombres, mujeres y niños. La companía tiene una grancampaña publicitaria, que utiliza periódicos diarios para distribuir cntre

_~. el público catálogos de páginas múltiples. Esta técnica lleva al clienter.. al almacén, y el personal de ventas que nunca ejerce presión y el enormek:, ~ surtido y bajo costo, contribuyen al éxito de la organización.

t.-Oeluxe Check Printers. La filosofía de esta compañía es la deslumbran-f' '~;"..--:,'te rapidez y eficiencia para sus clientes. Como su nombre lo indica,

~.' Deluxe Check Printers imprime cheques para bancos e instituciones de"~.~~.~.'. ahorro y préstamos en todo el país. La compañía sabe muy bien que

."". '1', d I l' d I b b .".~,;;'i.'. cuan o os e Icntes e os ancas, a ren una nueva cuenta corflente,•• J'Ilt'l';;.. .. ..' no desean esperar mucho tiempo para reCibir sus chequeras. Deluxe

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Vamos a tratar de responder la quinta y última pregunta -¿cómo debe seruna auténtica estrategia del servicio?- con una serie de casos que ilustran lasestrategias aparentes de compañías eficientes que saben lo que es el servicio.Estas ofrecen una gama diferente de productos y servicios. pero el lector pue-de observar temas que se repiten en cada operación corporativa. Todas ellashan definido claramente las estrategias del servicio que han puesto en prác.ticJ.. 'Si bien los equipos de-alta gerencia de las respectivas compañías puedentener filosofias y metas diferentes en una corporación, todas están de acuer-do en que el servicio para los clientes es la clave de su éxito.

Los restaurantes McDonald's. Todos estamos muy familiarizados coneste privilegiado sistema de restaurantes de larga trayectoria en todo elmundo. Durante más de 30 años de existencia. McDonald's ha sido ellíder industrial en el mundo comercial tan competido de las comidasrápidas. La compañia está a la cabeza por su ejemplo, y los competidorestratan de seguir sus últimos movimientos. La organización es un éxitoporque cada establecimiento se ciñe a principios para el manejo de res~taurantes bien diseñados.La compañia gasta gran cantidad de tiempo probando nuevos productosalimenticios antes de introducirlos y mejorando los sistemas ya exis-tentes de eficiente prestación de servicio a los clientes. La estrategia delservicio de McDonald's consiste en ofrecer rapidez. eficiencia. bajosprecios. y lo más importante. comodidad para los clientes de las comi-das rápidas. En todo el mundo se preparan las comidas con el mismométodo de alta calidad. de buen gusto y a precios razonables. El niveldel servicio rara vez varía y (a decoración moderada y la atmósfera ama-ble de cada sucursal son invariables.

Los hoteles Holiday Inn. La cadena de hoteles Holiday Inn, ofrece co-modidad a un precio moderado para el viajero de clase media y los co-merciantes. Generalmente los hotcies están ubicados cerca del centro o

clara comprensión de las realidades del mercado, la misión verdadera de laorganización y los valores motivacional es que la empresa quiere defender,puede ser una experiencia frustrante e improductiva.

Durante nuestro trabajo con organizaciones, a veces descubrimos que el ,.,pronunciamiento de la misión corporativa y el acuerdo sobre los principiosfundamentales que se deben infundir en toda la organización, han contribuidoinmensamente a una mejor comprensión del negocio y a un sentido másclaro de las prioridades en el servicio.

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"GERENCIA DEl SERVICIO

EN 8USCA DE LA ESoc TRATEelA DEl SERVICIO 13

se ha caracterizado por sus técnicas de impresión extraordinariamente .,. tn:ida son fundamentales para el éxito pero so'lo fTIenen q ,. ,son actores de" ' ' ••rápidas y su exactitud para atender a sus clientes banqueros, Podríamos ' ue eXIstir para que opere la verdadera est ' SUClenCIa ,describir la estrategia del servicio de la compañía como respuesta ex- estrategia debe tener un atractivo que supere las rategta del serVICIO,Estatraordinariamente rápida y máxima comodidad para sus clientes, clIente, Naturalmente, no todo el mundo está expectativas normales del

• .' ' ,,' serVICIOSde alta categoría N para pagar los precios de losBrltlsh Arrways. BntIsh Altways, que analizaremos detalladamente en el; para la m ' o todo el mundo puede hacerlo El" d.' . . ' , avor parte de los se ". ' merca o

capItulo lO, atribuye gran parte de su eXIlo actual a la habilidad para ''':' les: orientado h ' , rVl7lOSesta segmentado mlnimo en tr ', lId dI' ' "d d B" '* aCla el precIO onentad h ' es ntve-reaCCiOnar ante os res u ta os e a tnVestlgaclOn e merca os. ntIsh' e'~rlidad, ,o aCJa el valor y orientado h ' l

A' ," á d'f ' aCla aIrways concentro su atenclOO en cuatro reas 1 erentes que apareCIeron Un ca d '. ~. mpra or oneotado ha' I '

en algunos estudIOS de mercadeo. La compama ha desarrollado una estra. disponible r ' d . cla e precIo generalmente tiene un ., ' , 'd d ' '1 l' , "d Imita o y con el debe hac 1 "' mgresotegla del serVICIOque se basa en el CUI a o e tOteres, a so UClOOrapl a y en uno de 10 h 1 e er o maXlffiO. Le encantaría q deficaz de los problemas de los clientes, la flexibilidad para responder a sus Embassy S 't

Sate es rowne Plaza de la Corporación Holiday oue arse. UI e, pero tiene que ala' en un

neceSIdades y arreglar las cosas que vayan maL por la cual 1 C " ,jarse en un Hampton lnn, Esta es la '• .' a orporaclOn Hohday tiene un ' razonEl Parque de diverSiones CountryFalr. Ron Zemke, en un caso que "v Un comprador orientado h '1 a Imea ~ompleta de opciones,

analizaremos más detalladamente en el capítulo 10, trabajó con la Feria "más flexibilidad de compra aCla e valor tiene mas ingresos disponibles ypara desarrollar una simple estrategia de servicio: ofrecer al cliente la ", )"'{,base en un arreglo entre co;t:

eroSigue prefltlendo hacer su elección Con

experiencia de la "diversión", Concentrando la atención de todos los " ,( !'restaurante de primerísima / va, aL Este comprador podría escoger un

1 d d" 1 l' d' " ' di' ,', ' ca egona para celebrar un '

emp ea os y trect¡vos en e . actor ¡VerSlOO,a traves e as cuatro ca. ~:."'.aconteCImiento especial pero n '. 11' amvcrsario u otro, '1' d 1" ' . • l' .-:t?" ,. El ,o ma a 1 para comer un h f

tegonas de amabllda , lropleza, serVICIOy espectacu o, pudieron crear • ;:'~1:1. '~.' comprador orientado h . l' a fiOC e uera de casa., ' '1' ' 'd '" ",'" 1 ' acta a calidad es una cosa d'fun negOCIO reiterado y generar ¡gua mente una Importante actlvl ad '"',";;mve soclOeconómico que le 'l' I erente, Está en un

• ,o' 'in)l . permIte a lIbertad dque se trasmite de boca en boca. ' < '.~hoteles, restaurantes y sitios d e escoger entre los mejores

, • • ' • • .< f'o,~: " e veraneo en el mercado S' b'Centro MediCO del HospItal de Santa Momca. Karl Albreeht trabajÓ ;¡¡'l,,'!~l11emetiene que ser extravagante en sus g t' ,1 len no necesa-

con la alta gerencia del H?spital de San,ta Mónica con el fin de desa-' 'f{i"ltacalidad y tiene el dinero para conSeguir/aus

os, este comprador quiereTrollar una estrategIa espeCifica del serVICIObasada en los resultados más "t?~:":~"Esta dlferenclaclOn en las preferencias dsignificativos de una investigación de mercados, en que, los pacientes ,:~~a!,~~nossitios inesperados. Por eJ'emplo au e compras puede manifestarse en, " .' .•£.'.te .po l' ' nque se protesta estr 't .dieron un enorme valor a ciertos aspectos claves de su expenenc13 perso- e "t'.",1' ", r os exceSIVOScostos médicos I h' epI osamen

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. ' . . .d~en("rmes' ' a gunos ospltales están h ' dnal con el staff medICO y los empleados que los trataron. La estrategia' ,;:t~,..., nc~oclOs atrayendo clientes de alta c ' ,.. aCleo odel servicio gira alrededor de la credibilidad profesional, la atención 'c ,\'p".v~?asespeCialmente equipadas, servicios extra ategon~, HabitaCIOnes pri-individualizada según la situación del paciente y la comprensión de las {~thaad y aparatos para videocasetes y grand s comd~sistemas de alta fide-," el!#de par' t' ' es como Idades para I ' ','neceSIdades que expresaban. ",', ,Wik,.', ,'-:-l', len es y amIgos, son cosas que at '1 ' ' as Vl.sltas~ '.f?~a~os, raen a os pacientes más 3como-

, Aquí surge un punto que se entiende erróneamente respecto a la estra- ~':i;~~'~tegla del serVICIO:factores como la limpieza, el ambIente fislco atractIvo y la ,~Sii est t' ,sazón de los alimentos, con frecuencia no se clasifican como elementos de~1' ~';~;:.. ra egla no esta en la listauna estrategia del servicio, Si el cliente espera que le tengan un hospitallim- ,., Hay muchas poslbllidade d.. ...:!< .1>,11.:. S e que mnguno de I 1plO, usted no obtIene puntos buenos por la limpIeza; usted solo logra notasJ ,n~goclOpartIcular La e t ' 'd 1 oseJemp oscltados se aJuste asu, ,. .' . ' ,". -' . s rategla e serVIClOprde reprobaclOn SI no hay limpieza, En ese caso, la limpieza es un requislt~¡,,: Sil,mercado -de las n d d eelsa para usted depende de

• .' ..' .••.,;... :A~ ecesl a es expectatlvmmrmo de competencIa y no un elemento estrateglco, SI todos los hOSPI~', . ~3l,fuerza de sus pnncl al' as y motIvaCiones de sus clientes,

1'1 1" d ' '1 ' , '1 d " I P es competidores de su 'ta es son SUCIOS,a tmpleza po na ser un estlmu o competItiVO. SI os emas :í~: ,¡ ~~de los pnnclplos y vii ' mISlon comerCIal partlcu-'1 1" "d . 1" , t a ores pi atas de su com ., d

hospna es son ImplOs, el suyo tambten ten na que ser lmplO. "',:!'.~ ~acerca de sus poslbilld d . pama y e la oplOlón que

E 1"1 dI" I 'I"~' E a es,n a gunas estrategias espeCIa es e serVlCIO,como as que se utl Izaní''1i- 1'.t"r ncontrar la me 'o '. ..' ' ".", " '"'. J r estrate la e ' .

en hoteles de alta categona, factores como la limpieza y la calidad de la CO", <líficllv desafiante o p d gl d I serVICIOpuede ser una experiencia¡'j ¡. ::~r". ,ue e resu tar sumamente fácil D d'.~' :.o¡; • e to as maneras, el

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74 GERENCIA DEL SERVICIOEN BUSCA DE LA ESTRATEGIA DEL SERVICIO 15

¡Un momento! Claro que el cliente tiene un papel en el diseño de nuestros,servicios. pero son innumerables las veces en que el cliente no sabe en absolutoqué es lo que necesita. Son muchos los éxitos comerciales inherentes a produc.tos y servicios sobre los cuales el cliente no tenía la más minima idea y sólo vinoa conocerlos cuando se le dijo que los necesitaba.

librada por los bancos para remplazar al hombre por los cajeros automáti-cos. El conflicto es fácil de entender. De acuerdo con la SuperintendenciaBancaria, una transacción bancaria en promedio hecha por un cajero decarne y hueso cuesta 52 centavos de dólar. la misma transacción hecha porun cajero automático cuesta 21 centavos. Los bancos luchan desesperada-mente para que cambiemos mucho contacto por mucha técnica. El problemaes que nosotros no queremos. El tiempo y nuevamente los estudios sobreinvestigación de mercados, cuentan la misma historia: comodidad, serviciorápido, seguridad de las cuentas, atención personal y contacto con gente'bien informada, son nuestros grandes alicientes personales en la banca.

Aunque los Estados Unidos están cubiertos de cajeros automáticos~;: -cerca de un billón de dólares en los últimos diez años- sólo una tercera,," parte de nosotros echó mano de un teclado y perforó un número de identifi-

'I~' cación personal para realizar alguna transacción financiera en 1984. De, acuerdo con un estudio, menos del 10% sobre 45 billones,de transacciones

bancarias se realizaron en ese período por computador; todas las demás sehicieron con cheque.

Los bancos difícilmente desisten y siguen luchando a brazo partido para"',~ ganar clientela de cajeros automáticos. Durante años se nos han venido~,~,,:ofreciendo primas e incentivos; han puesto nuestros nombres en loterías parael>' participar en viajes a Hawai por la constancia. En número reciente del Wall

iEso es muy cierto! Hay gran abun-dancia de ejemplos de productos y ser- fr.\ ~treet Journal se relató la última historia de esta maquinación. El Bancovicios que aparentemente inventan necesidades en lugar de ser lo contrario. "-:',Nacional de Pittsburgh envió cheque de dos dólares a miles de clientes; losEl teléfono. el automóvil, la tarjeta de crédito y el sindicato, son todos inven- r'cheques solamente se podía hacer efectivos depositándolos en cajeros auto-tos que se podrían citar como ejemplos de productos y servicios para los máticos. El Ameritrust de Cleveland se consagró como el líder de los premioscuales no había demanda hasta que se inventaron. Agregue el avión, la de- ,'i4°;'~ pa.rticipantes a través de un concurso que ofrecía computadores Apple,mocracia representativa, el mercado de valores, el computador personal y la ~\:"'"tel.e~lsore.s a color y hornos microondas a los usuarios de los cajeros auto-palabra escrita para completar, y ahí tenemos los ingredientes para un ~i;.matlcos.interesante debate sobre las fuentes de la innovación. ' :;.:1.', Al otro lado de la calle en Cleveland, la estrategia ha consistido en hacer

De nuestra parte, admitimos Y reconocemos que es posible dar vida a.~!tf,,;;,. más dificil el acc~so al cajero ~utomático. En el Banco Central Nacional dealgo tOtalmente nuevo -algo para lo cual no hay mnguna demanda obVia "f,:,~Clevcland, los clientes deben Introducir sus tarjetas en una terminal de lav apremiante- y llevarlo al mercado exitosamente Nuestra opIOIón es que'"'~'lg~yentan¡lla para mandar llamar un cajero. El Banco Colonial de Waterbury;c trata de una tarea difiCIl y arncsgada. La mnovaclón que requiera tecnología ~ ;~&:.Connecticut, según el reportero del .!ournal, Daniel Hertzberg, llega hast~o esté orientada al negocio, y no orientada hacia el 'cliente, es doblemente '>j' ;~t.H!entar las fibras del corazón" de la gente, ofreciendo una donación dedificil de crear. Tomemos algo tan aparentemente lógico e importante como d,,' 'ji.t. cinco centavos para un fondo contra el cáncer infantil, cada vez que un clientecinturón de seguridad de un automóvil. Tiene sentido y debe ser aceptado~~ :~E'prefiera un cajero automático a uno vivo. A pesar de todo ese movimientopor el cliente. Pero la realidad es que si el cinturón simplemente fuera otro. ~j~r~~.x,esfuerzo, las dos terceras partes seguimos diciendo a la oferta: "No hayproducto y no un problema de vida o muerte. Ysi el consumidor simplernent~~:: ~~¡~~ecesidad-no hay venta".tuviera que aceptarlo o rechazarlo a la vista de sus c~racterísticas Y benefi~_;.t -?~~(é.':,.¿Prevalecerán los ba.~~os? ¿Finalmente aceptaremos los cajeros autorná-cios que se publican, hace años que habría desaparecido. -.;; ""'~~~os como una [arma ehclente para hacer nuestras transacciones bancarias

Tal vez un ejemplo perfecto de lo que ocurre cuando la innovación entra>1~~' :;personales? En los negocios como en el póker, nadie apuesta contra la banca.en conflicto con la necesidad del consumidor. lo encontramos en la lucha:, -.~~o.:olvidemos que la industria bancaria se basa en aquella sentencia de

"Sl.,;,

Hasta este momento hemos venido hablando casi exclusivamente acerca delas formas de satisfacer las necesidades expresadas por el cliente, En casi todoslos seminarios donde hemos trajinado con el concepto de gerencia de ser4

vicio. se presenta el momento en que alguien se incomoda con nuestra in-sistencia obsesiva Y pide una explicación. Generalmente la objeción es más o

menos así:

La diferencia entre producto y necesidadesdel cliente

grado en que usted haya clarificado la estrategia, la haya simplificado Y seafácil de comprender, y se haya comunicado a los jefes y empleados de su or-ganización, es el grado en que usted podrá orientar la compañía en la imple-

mentación de la estrategia.

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77

CAPITULO

6CREACION DEL SISTEMA DE

SERVICIOLa capacidad de entender las necesidades y deseos del cliente se puede

resumir en una simple frase: "Estar siempre aprendiendo".Kar! A!brecht/Ron Zemke

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;l,'ya es tiempo de estudiar otro elemento definitivo del triángulo del servicio,t:el sistema. El' sistema de servicio es todo el mecanismo, fisico y procedimen-~ .•que tiene a su disposición la gente que presta ese servicio para satisfacer

'¡j',I~..:-necesidades del cliente. En este capítulo haremos una exposición razo-nada de lo que es un buen diseño: un método para proyectar el sistema totalde .servicios de tal manera que se maximice su eficiencia. En las siguientes:páginas invitamos al lector a pensar desde el punto de vista de los sistemas."Y,amosa estudiar los elementos decisivos del análisis y diseño del sistemadi'servicio.it~'¿Cuáles son los componentes de cualquier sistema de servicio? En un(p~rque de diversiones, por ejemplo, gran parte del sistema de servicio consis-;_el~nlas instalaciones fisicas: el terreno, las diversas atracciones, la disposi-ción de los servicios de alimentos, la operación de venta de tiquetes, la~~eraciónde limpieza y todas las demás actividades que hacen funcionar el'p.~rque.El sistema también incluye actividades menos visibles: por ejemplo,adquisición de los alimentos, manipulación y almacenamiento. El manteni-~..'~,!11!entoy la reparación de las instalaciones también es una parte importantí.-simadel sistema de servicio. Aun cuando el cliente nunca ve estas y otras~

"p~.l;1es claves del sistema, son fundamentales para la prestación del servicio,~~': El factor clave del éxito, donde está implicito el sistema de servicio, es el~i~tema"amable para el cliente". Los sistemas de servicio que tienen bajo:¡:puntajeen amabilidad, por su propia estructura, tratan de subordinar co-., .

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"El Tiempo sigue su marcha", y hasta ahora ha sido así. Y como lo señalóla historia del Wall Slreel Journal, Citybank ya ha ganado usuarios decajeros automáticos para la mitad de su base minorista de clientes.

Sea que los bancos conquisten nuestro corazón y mente o no, y a lalarga dejemos que los dedos hagan las transacciones bancarias, realmenteno es el punto importante. La lección que se debe aprender se encuentra enel costo de la batalla. Crear una necesidad y una demanda donde no haynada -y lo que es peor- convencer a los consumidores para que haganalgo que no quieren hacer y no poder pensar que gozan haciéndolo, todoesto requiere tres cosas: tiempo, dinero y más dinero. Y como lo puede tes-timoniar la gente de la Recaudación de Impuestos Nacionales y el ServicioSelectivo, una ley incidental del Congreso expedida para completar las cosas,no perjudica. Encontrar una necesidad y satisfacerla resulta más barato ymás fácil, si n,? tan empresarialmente emocionante.

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CREACION DEl SISTEMA DE SERVICIO .•. 79

Nos quejamos cuando el paquete de servicios no contiene [o que nos han obli-gado a esperar por experiencia previa o mediante promesas. Como consumido-res, en realidad nos sentimos tan guiados por la experiencia o' el hábito. queescasamente nos damos cuenta de un servicio normal, bueno y eficiente. Sivamos a un restaurante, esperamos que la comida sea excelente y el servicioesmerado. Esperamos que una línea aérea mantenga e[ tiempo de espera mien-tras se chequea el equipaje, a un nivel razonable.CUJndo se proporciona un buen servicio normal. lo aceptamos sin pensarlo dosvc;,;es.Nosotros notamos la falta de bucn servicio o un servicio más deficientede lo que esperábamos, mucho más que un servicio satisfactorio y normal.(Gcneralmente) aceptamos que se nos trate a un nivel superior al que esperába-mos. pero si en algún aspecto el servicio es inferior a [o que esperábamos, inmewdiatamente nos damos cuenta del hecho y reaccionamos2.

producto o servicio, puede valer la pena tratar de "acomodar" su servicio,ofreciendo más de un nivel de familiaridad y experiencia. De esta manera,usted puede atraer a los principiantes sin dejar de lado a los usuarios másavezados. y viceversa.

Nuestras expectativas en situaciones de servicio también influyen clara-mente en nuestra percepción .de la satisfacción. Las expectativas que nosestablezca una organización con la cual queremos tener relaciones, y laforma como estas se satisfacen, deciden si repetirnos el negocio con la orga-nización. Los jefes de cualquier organización necesitan pensar cuidadosa-mente en las expectativas de servicio que establecen.

El experto europeo en gerencia del servicio. Richard Normann, tieneesto para decir sobre las reacciones cuando las expectativas percibidas sesatisfacen o no:

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No estamos totalmente de acuerdo con Normann en el sentido de que un". buen servicio en su mayor parte pasa inadvertido. Estamos ciertamente de

acuerdo en que una de las dificultades con el servicio es obtener una reac-ción confi.able sobre la calidad de ese servicio, Hay una mayor posibilidad deque la gente nos diga cuándo no se han satisfecho sus expectativas que cuan-do sí lo han sido. Pueden sentirse deseos de reaccionar exageradamentecuando el cliente se siente insatisfecho con alguna parte del servicio. Cuandola única noticia que tenemos es una mala noticia, podemos tener momentost-~.dificiles al darnos cuenta de que algo de lo que estamos haciendo apenas

:\~ es aceptable. Necesitarnos preocuparnos porque este factor no distorsione el.'-?~:.. proyecto de un nuevo servicio.::9 Detengámonos un momento y pensemos en la forma como la gente:,W¡r' juzga el servicio. Mientras una ex.pectati~a adversa puede in~itar al c1ient.e

~,.fi~';,ít.levantar la voz.' a l.a,larga ese mismo cllcnte puede !legar a Juzgar el.servl-!!I~;", ClO de una orgaOlzaclOn con base en todos los factores tomados en conjunto.

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Necesidades versus expectativas

7B GERENCIA DEL SERVICIO

Ya habíamos hecho hincapié en la importancia de comprender la lógica para,:,::omprar que tiene un cliente. Necesitamos descubrir qué quiere el cliente.qué es lo que va a comprar y no va a comprar. Utilizamos dos atributos dife-rentes de psicología del consumidor, necesidades y expectativas. para des-cribir el componente de demanda del paquete de servicios. La distinción esimportante. porque los dos son tan diferentes como definitivos para el últimocriterio del consumidor sobre satisfacción de un servicio. El paquete de ser-vicios de una organización debe contener no solamente lo que sus clientesnecesitan sino también lo que esperan. si se sienten contentos con el servicioofrecido.

Las necesidades del cliente tienen una inquietante forma de no perma-necer satisfechas por mucho tiempo. Las modas llegan y se van. las tenden-cias suben y caen y surgen nuevo~ métodos de vivir y hacer negocios. Cuandola gente envejece y la población sufre cambios demográficos importantes. sehace necesario replantear productos. servicios y mercados completos.

La gente también se familiariza con productos y servicios que alguna vezconsideraron nuevos o novedosos. F. Stewart DeBruicker y Grcgory L.S1Jmmc hacen mención al "factor experiencia del cliente" l. Su análisis indicaque mientras más experiencia tengan los consumidores con un producIo o ser.vicio. más perspicaces se vuelven con sus propias neccsidJdes y la variedad 1.'-

de formas que existen para satisfacer esas necesidades. Ellos agregan quelos clientes no son todos iguales y que sus necesidades y motivaciones cam- ..blan a medida que aumenta su experiencia con su producto o servicio. Po-,demos pensar en función de dos tipos distintos de cliente: el generalistainexperto que es ingenuo respecto a su producto o servicio y el comprador.sofisticado y especialista con experiencia. que conoce perfectamente su pro-ducto o servicio.

A medida que una persona avanza a lo largo de la escala de experien-cia desde el genera lista inexperto hasta el especialista experimentado. sus.necesidades empiezan a cambiar. sus expectativas se 'vuelven más exigentesy las evaluaciones se hacen más decisivas. Dependiendo de la naturaleza del

modidad y facilidad de acceso para el cliente en favor de la comodidad dela gente que trabaja dentro del sistema. En cambio. un sistema amable con

~ el cliente es aquel cuya planeación básica facilita las cosas para este. El diseño, de un sistema de servicio eficiente vuelve realidad las prioridades del servi-

cio que se explican en la estrategia del servicio. Es un sistema amable parael cliente porque empieza y termina con sus necesidades, sus expectativas y susmotivaciones de compra.

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CREACION DEL SISTEMA DE SERVICIO 81

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SISTEMADE SERVICIO

Presta el servicio

+PAQUETE

DE SERVICIOS

Define la oferta

+ESTRATEGIADEL SERVICIO

Define el negocio

En este paquete no hay ningún misterio. En la mayor parte de las orga-nizaciones ya existe un conjunto de bienes, servicios y experiencias. Excep-cionalmente los paquetes de servicios se inician pequeños y se desarrollancon el tiempo. Pero si requieren un replanteamientol es útil regresar a los pri-meros principios y meditar a través de todo el proyecto a la luz de la estrategiade servicio.

A Richard Normann del Grupo de Gerencia del Servicio en París, legusta hacer la distinción entre servicios centrales -los grandes beneficiosque busca el cliente- y servicios periféricos -las cosas pequeñas o bonifi-caciones adicionales que vienen con los grandes beneficios. Una distinciónsimilar que se emplea en Escandinavia, se refiere al paquete de servicios prin-,:cipa/es y al paquete de servicios secundarios.

El paquete de servicios principales es el centro de mesa de su oferta deservicios. Es su razón fundamental para estar en el negocio. Sin d paquetede servicios principales, su negocio no tendría sentido. Necesita reflejar lalógica predominante de su estrategia del servicio y necesita ofrecer un con-

"",' rjunto natural y compatible de bienes, servicios y experiencias que se conju-1)-" . ,guen en la mente del cliente para formar una impresión de gran valor.':0;;'-;,':,: Su paquete de servicios secundarios necesita apoyar, complementar y~',:'\ agregar valor a su paquete de servicios principales. El paquete secundario

1. '.i~~i.'no debe ser una mezcolanza de "extras" que se lanza a la loca. Todas estas"-:~:5X-' ;características de servicios secundarios deben proporcionar un "apalanca-

. . ..~:: tl:',;~~~ ,miento", es decir, ayudar a dar un valor al paquete total ante los ojo~ delEl paquete de servicios es la suma total de los bienes, serVICIOSy expenenclas ~ T~;: .cliente.ofrecidos al cliente. :~~'.," Comprender la relación potencialmente sinergística entre el paquete de

t~ti'servicios principales y el paquete de servicios secundarios, puede abrir el::f-\;'}' camino a ciertas aproximaciones creativas y eficaces para el diseño de un~i.serviclo .."::~~>, En un hospital de primeros auxilios, por ejemplo, el servicio principalN1í1.:~, para un paciente-cliente consiste en el alojamiento, los servicios de enfer:--~lt~,;:~ería Y,la administración de los ~r~tamientos ~édicos ~r?~nad~s por el mé-~~<dlco encargado del caso. Los serVICIOSsecundanos o penfencos, mcluyen los!;I~:~lementos de comodidades y distracciones tales como el teléfono y la TV, el~~ confort para los visitantes, la tienda de regalos, la farmacia y todas las demás;t~;) cosas.

1~~1 En un hotel, el paquete de servicios principales incluye un cuarto limpio y. ;" pjen equipado. El paquete de servicios secundarios incluye servicios extras

El concepto de paquete ~e servicios da un .~arco de referencia para. ~ensar '\,; :. t~l~s como despert,':irlo temprano, el café por la mañana y el ~eriódico, ser.sistemáticamente en el Sistema de prestacIOn. Su paquete de servIcIos. se ~,.$:,' VICIO de lavandena y lustre del calzado, y trasporte haCia y desde elderiva lógicamente de su estrategia del servicio. Constituye el v~l~r. ?áSICO, J,aeropuerto.que entrega. Su sistema de servicio se deriva entonces de la deflntCIOn del ¡;:a'J:; La diferencia entre elementos principales de servicio y elementos secun-paquete de servicios. ~l:";...qarioscon frecuencia puede ser definitiva. Cuando dos o más compañías

Esto puede servir para pensar en la estrategia del servicio, el paquetede servicios y el sistema de servicios interrelacionados de la siguiente ma-nera:

Uno de los conceptos más útiles en la gerencia del servicio es la noción depaquete de servicios. Este término que nació en Escandinavia, se usa muchoallí para evaluar los niveles de los servicios. Los expertos en gerencia delservicio difieren en las definiciones que danl pero casi todos están de acuerdoen algo así como:

El paquete de servicios: decidirqué se ofrece a quién


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Nuestros juicios acerca de la calidad de servicio, en general tienden a seruna combinación de las interacciones -los momentos de verdad- con elproveedor del servicio y con nuestras reacciones ante los fenómenos tan-gibles que intervienen.

Algunas personas sugieren un método práctico para medir el servicio:"Se requieren doce 'más' para formar un solo 'menos"'. Otros alegan lasimplicaciones cuasi científicas de esos factores numéricos y sostienen que talesfactores numéricos tienen una diferente ponderación en la evaluación genea

ral de si el servicio es aceptable y el encuentro es digno de repetirse. La lec-ción final dice que las expectativas altas con frecuencia son dificiles de redu-

'~ cir. Los servicios ofrecidos, periféricos o centrales, realmente tienen que, ser factibles en una organización de servicio.

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83CREACION DEL SISTEMA DE SERVICIO

Elsistema de servicio: hacer bien las cosas buenas

Los ejemplos de servicios deficientes son numerosos; en encuesta tras encues-ta los 'servicios encabezan la lista desde el punto de vista de la insatisfacción delos consumidores. Ideas como el método de H & R Block para la preparaciónde contribuyentes. la fórmula de McDonald's para el servicio de comidasrápidas y el concepto de Walt Disney sobre entretenimiento. son tan pocasy disímiles que parecen ser el producto del genio -un brillante destello quenunca se puede repetir l.

Aquí el punto clave es que estarnos entrando en la era de la demanda sinprecedentes de servicio de alta calidad a escala mundial, y la mayor parte de

Tradicionalmente, la plancación -en el sentido estratégico- ha sido unaverdadera maldición para la gente encargada de los sistemas de servicios,o al menos así parece. Muchos, si no la mayor parte de los sistemas de ser-vicio que diariamente vemos, parecen ingobernables, estáticos e inamovibles,

Para casi todos los del presente siglo el servicio ha sido una ocurrencianueva', realmente en casi todas las industrias. Los gerentes lo han considera-do alternativamente como un arma secreta de mercadeo o un subproductoperjudicial necesario y costoso de la fabricación de bienes. Rara vez se haconsiderado al servicio como una fuerza estratégica importante, y cicrta~mente nunca corno un asunto comercial en sí.

Según la mentalidad de los aspirantes a industriales a comienzos delsiglo XX, servicio estaba inseparablemente asociado con "servidumbre": concriadas, mayordomos, botones, cocheros y funerarias. Difícilmente era algoparecido a lo que un supuesto Rockefeller, Margan o Carnegie hubieranconcebido como fuente de ingresos. La única conciencia que un capitán deindustria debía tener de la calidad del servicio era estando en la fase de re-caudación .

Dentro del contexto de esa imagen del servicio, no es ninguna sorpresaque la mayor parte de los sistemas de servicios contemporáneos sean tanmalos, No es que alguien a propósito los haya creado para prestar un ser-vicio mediocre. o que hayan sido abandonados intelectualmente y se les hayapermitido "desenvolverse" por su propia cuenta. Es un caso de simple negli-gencia histórica. Cuando se deja que un sistema organizacional evolucionepor su cuenta, casi con seguridad se desarrolla en dirección a la utilidad per-sonal, trasformándose en algo introvertido y nunca proyectado hacia elexterior.

G. Lynn Shostack, primer vicepresidente de Bankers Trust Company, deNueva York, y una experta en prestación de servicios, está de acuerdo coneste concepto de calidad de servicio. En un reciente artículo de HarvardBusiness Review, ella comenta:

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GERENCIA DEL SERVICIO82

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están compitiendo más o menos en el mismo mercado por el negocio delmismo cliente, y están ofreciendo los mismos servicios básicos, la única ma-nera de lograr un estímulo competitivo es ofreciendo valor agregado.

Una vez que un servicio central ha cumplido su misión. es decir, ha sa-tisfecho la necesidad principal, los periféricos del paquete de servicios entranen acción como factores claves en la decisión del cliente. En muchos casos,la única diferencia posible entre competidores estriba en estos periféricos.Con frecuencia, los productos y servicios básicos ofrecidos por la compañíaA y la compañía B prácticamente se confunden entre sí ante el cliente. Elcliente utiliza las características periféricas para juzgar el valor relativo de losproductos, La compañía más fuerte en el mercado puede ser aquella queofrezca el paquete mejor ideado de periféricos.

Los hoteles, por ejemplo, están haciendo experimentos con diferentesopciones periféricas de servicio y tratan de encontrar aquellas que impre-sionen al cliente que ha sido completamente condicionado para esperarlos elementos básicos del paquete central de servicios. Por ejemplo, loshoteles de primera categoria Crowne Plaza de la cadena Holiday Inn, ofre-cen computadores personales que se alquilan a los hombres de negociospor horas.

Algunos bancos atraen a los clientes de edad avanzada proporcionandosalones de tertulia. café gratis y clubes que sirven como sitio de reunión.Cada día más hospitales están estableciendo clínicas para controlar el peso,clases prenatales para futuras madres y padres. y servicios médicos de re-ferencia para aquellos pacientes que requieren algún tratamiento pero notienen médico de familia.

Otro concepto útil en el proyecto del paquete de servicios es la diferenciaentre beneficios explícitos y beneficios implícitos. Un beneficio explícitoes aquel que se observa fácilmente como el servicio personal de gran atenciónsuministrado por un restaurante de fama mundial. Un beneficio implícitopodría ser un aspecto más sutil del servicio, como cuando el jefe de comedorlo llama por su nombre y le recuerda sus platos favoritos cuando usted vaa almorzar con sus socios o clientes. Buena comida y buen servicio son be-neficios explícitos. Que lo llamen a uno por el nombre en un restaurantefamoso es un beneficio implícito. En algunos casos, los beneficios implícitosofrecidos por el paquete de servicios periféricos pueden superar en impor-tancia a los beneficios explicitas del paquete central.

¡,;~ La definición del paquete de servicios exige una clara comprensión de:;;~ los deseos. necesidades y expectativas de los clientes. una clara estrategia';~:;:J para prestar el servicio y mucha creatividad y gran criterio sobre el mercado.:i~'-¡l' Una vez definido claramente el paquete de servicios, usted está en condicio-;~:¡;¡,L ,," nes de emprender el diseño o rediseño del sistema de servicio con miras a'~í:.":1 '': maximizar la fuerza de su posición competitiva, 1',h¡:1 :. ,1

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,84 GERENCIA DEL SERVICIO

los sistemas de servicios de los cuales tenemos que depender para satisfaceresta creciente demanda tienen tanto sentido como una zarza silvestre. Nosiguen ningún ritmo ni razón; no tienen ningún sentido operacionall econó-mico o lógico. En una palabra, no tienen ninguna planeación.

En un sistema de servicios bien planeados y ejecutados es una caracte-ristica sorprendente que el servicio en si parece simple y descomplicado. Elsistema opera tan bien y el servicio se presta tan fácilmente, que el "sistema"es casi invisible. Por ejemplo, si usted alguna vez visitó uno de los grandes ymodernos parques de diversiones, probablemente quedó maravillado por lalimpieza de los terrenos y la belleza y colorido de las tlores y arbustos. Usteddebió haber dicho algo asi como "Vaya, vaya. Ya quisiera que nuestro patio(ciudad/compañia) estuviera tan impecable y bien arreglado como este. ¿Có-mo lo harán? Francamente deben tener gente realmente muy buena para ha-cerlo" .

De ninguna manera. En realidad, Disney y la mayor parte de los demásparques de diversiones conocidos, hacen lo que hacen con empleados de sala~rio mínimo, los mismos adolescentes que ni siquiera son capaces de recogersus medias. ¿Cómo lo hacen? ¿Colocan algo en el agua? ¿Los amenazan?'Pe ninguna manera.

No hay nada mágico o sobrenatural en esto. Por ejemplo, piense en lasflores, los arbustos y los árboles que le parecieron tan atractivos. Casi todoslos parques de diversiones tienen un personal de horticultores numerosoy bien entrenado, que gasta muchas horas vigilando la flora. Como visitanteusted nunca ve trabajar esas personas porque no están allí. La mayor parte deltrabajo se realiza de noche cuando el parque está cerrado.

La limpieza implica también una prestidigitación similar: allí existepermanentemente ante sus ojos durante todo el tiempo, pero dificil mente senota. Un enjambre de jóvenes constantemente está revoloteando por zonasdeterminadas del parque, recogiendo papeles y secando charcos. En el parquede diversiones más conocido, el de Disney, hay cañerías de trasporte de ba-suras al vacío distribuidas por todo el terreno. Usted nunca verá a un emplea-do empujando una gigante carreta llena de maloliente basura acumulada.

Además, en el trabajo hay una especie de norma de conducta en toda laindustria. Cualquier persona que trabaje en un parque de diversiones, desdeel presidente de la corporación hasta el más nuevo de los vendedores deperros calientes, se espera que recoja la basura dondequiera que la encuen-tre. Ojos que no ven, corazón que no siente. La mantienen fuera de la vistay por su mente nunca cruzará la idea de que alguien se va a deshacer de esabasura. Lo importante está en que, aunque los mejores parques de diversio-nes siempre están resplandecientes de limpieza, sin olores y hermosos a (avista, es la planeación, la previsión y el seguimiento los que los mantienenen esa forma. no un esfuerzo sobrenatural.

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CREACION DEL SISTfMA DE SERVICIO 85

Compare esto con el sistema de servicio no planificado, que se encuen.tra fácilmente. Los servicios no planificados tienen una característica comúninconfundible: parecen operar solamente en beneficio de la organizacióny de los empleados del sistema y no para prestar un servicio o estimular lasatisfacción de los servicios entre sus clientes.

Veamos una "prueba con tornasol" que usted puede realizar y que le dirási los sistemas de la organización donde está trabajando son "planeados"o "evolucionados". La próxima vez que usted llame por teléfono a una em-presa, tome dos medidas. Primero, cuente el número de trasferencias inter-departamentos que debe pasar antes de lograr algo parecido a una ayuda.Luego cuente el número de personas que le explican por qué no le puedenprestar ayuda, porque lo que desea saber o haber hecho le corresponde aventas, crédito, operaciones, nómina, relaciones públicas o alguna otra uni-dad, o porque la persona a quien le corresponde eso en ese preciso momen-to salió a almorzar con alguien realmente importante y estará más tarde siusted desea volver a llamar.

Razonablemente, claro está, todos sabemos que la meta es ante todovalorar al cliente. Pero en la mayor parte de las organizaciones existe unaconjura de aplausos e incentivos que ligan a la gente con las reglas del sis-tema primero y después con las necesidades del cliente. A propósito, esta puedeser la explicación de gran parte de la tensión que surge entre la gente "uc;

adentro" y la gente "de afuera".La gente de adentro generalmente es recelosa con la gente de afuera,

especialmente los empleados de ventas. Fuera de parecer refinadas ayudasde cámara profesionales, irresistibles y fluidos conversadores, los vendedoressiempre están instigando alas de adentro para que les den tratamiento yservicios especiales a sus clientes. Para el de adentro, esta actitud puederayar en una conducta desleal, si no claramente traicionera.

Abundan los ejemplos de sistemas que prestan servicio primero a lasorganizaciones: los sistemas de admisión en los hospitales que tienen en cuen-ta el pago y no el dolor; operaciones de reparación de automóviles máspreocupadas por la responsabilidad y la garantia que por la propia repara-ción; sistemas de préstamos bancarios que hacen sentir al cliente como unladrón o un tramposo y no un socio en el negocio; oficinas gubernamentalespreocupadas por formularios a costa del servicio; y departamentos de cóm-puto más preocupados por la maquinaria y los métodos que por la informaw

ció n oportuna.Con el fin de hacer un sistema de servicio verdaderamente amable para

el cliente, tenemos que planearlo o volverlo a planear en forma amplia.Richard Normann, que estuvo muy vinculado con la historia de SAS, haceesta observación sobre el s.istema exitoso de servicio como un modelo delcual los demás pueden aprender mucho:


En la práctica, es dificil en una operación de servicio distinguir claramenteentre el servicio, el proceso de suministrar el servicio y el sistema de prestarlo.(La da ve para planear un servicio exitoso) es, en resumen: la capacidad depensar en conjuntos ... La integración de la estructura y el proceso es indispen-sable para la creación de sistemas eficaces de serviciosJ•

Lynn Shostack agrega:

Existen varias razones que explican la falta de diseño. analítico de sistemas deservicios. Los servicios son inusuales por cuanto tienen impacto pero ningunaforma. Como la luz, no se pueden almacenar fisicamente o poseer y con frecuen-cia su consumo es simultáneo 5.

Sin embargo. Shostack sostiene que esta naturaleza azogada del servicio.no sirve absolutamente de excusa para ser fortuitos o arbitrarios al estable-cer los sistemas. Y agrega. "no hay ninguna forma de asegurar calidad ouniformidad si no hay un plan detallado".

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reputación de la companía matriz. Ciertamente la estrategia estimula a lossupuestos empresarios en la organización, pero no vale mucho la penaasumir el riesgo fuera de la empresa real.

Lo que es útil es el surgimiento de técnicas para crear servicios, a juzgarpor las estadísticas, que permitan la clase de reparación de dificultades en

. el predesarrollo que se presenten en la preparación de productos fisicos. Estearte/ciencia del desarrollo de una ingeniería del servicio es tan nuevo que no.se ha convenido un nombre para él y mucho menos se ha establecido unconjunto de principios y técnicas. Los pocos profesionales cuando compren-den que están al corriente de algo, describen su trabajo por su similitud conlas herramientas y técnicas más conocidas de análisis de operaciones: di-seño de flujo de trabajo, estudio de tiempos y movimientos, PERT y GANTT,etc.

En realidad, algunos servicios son tan simples que se pueden describirfácilmente utilizando las técnicas comunes de análisis de trabajo. El siguienterelato tan simple, es una explicación adecuada acerca de lo que debe hacerun empleado de joyería cuando un cliente viene en busca de servicio.

PROCEDIMIENTO PARA EL RECIBO DE MERCANClASPARA REPARACION

Cuando un cliente trae algún artículo para reparar, en primer lugar debe veri-ficar que la mercancía fue comprada en Clunkies. Una prueba aceptable dela compra puede ser un cheque cancelado, un recibo de tarjeta de crédito o unrecibo de venta al contado.Si el artículo fue comprado en Clunkies: llene un recibo rosado, coloque elartículo en un sobre que diga artículos para reparación, pegue la copia rosadao la parte superior al sobre y entregue la copia blanca o restante al cliente.Si el artículo no fue comprado en Clunkies: llene un recibo azul, coloque elartículo en un sobre de artículo para reparación, pegue la copia azulo superioral sobre y entregue la copia verde o restante al cliente.Una vez ido el cliente: haga el asiento de la transacción en el libro de registrosdel departamento y coloque el artículo en la caja fuerte de la oficina.

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J~~¿' Esta descripcióll del procedimiento de servicio se puede usar perfec-.¥'.¡ tamente, con un poco de exageració~, y se podría utilizar para. verificar los

procedimientos con otros gerentes de departamentos de joyería en ctsanto. a la propiedad y exactitud y también se utiliza para entrenar sus dependien-

,"1' tes. Aun cuando agreguemos 20 ó 30 tareas más a la tarea del empleado delservicio, este método de detallar servicios individuales probablemente sería

"<' perfectamente adecuado. Agregue algunas normas simples de tiempo y fácil-'mente podríamos sacar el costo de la parte del empleado de servicio conbase en el costo real de reparar joyas en Clunkies.

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Cada día es más evidente que los servicios se pueden y se deben planear siste-máticamente si se van a prestar con confianza. Si bien esto puede suscitar elespectro de .un trabajo como de línea de montaje, dirigido, que no da cabidaal estilo individual y la personalidad. no necesariamente es este el caso. Paranosotros, el objeto de planear servicios en una forma sistemática, es preci~samente lo opuesto a deshumanización. El objeto del plan sistemático con-siste en minimizar las formas, procedimientos y posición disparatada entreel servicio y el cliente. Simultáneamente el diseñador del servicio siempretiene que interesarse porque el consumidor reciba el servicio que espera dela organización y a un costo del cual esta puede sacar provecho.

Como ya lo hemos indicado, un servicio, en virtud de su intangibilidad.no se puede convertir en prototipo ni probar en un túnel aerodinámico odepurar como se hace con una nueva máquina de escribir, un automóvil ouna pieza de software. La verificación de una idea de servicio frecuentementerequiere una fase de prueba del mercado, costosa y muy pública, parademostrar su valor. Si el servicio .no se abre paso, o lo que es peor, demues-tra atractivo entre el público pero decepciona por su deficiente sistema deprestación, la organización puede sufrir una pérdida de imagen que afectala confianza del consumidor en olros servicios y productos. Algunas orga-nizaciones son tan sensibles a este problema que preferirían invertir en elestablecimiento de una entidad separada -frecuentemente una pequeñacompañía nueva- para probar la nueva idea de servicio y no a~riesgar la

Planeaciórl de los servicios en forma sistemática

Responde 1"pregu"' •• sobre 1.1c,ureterill

Llena el desprendibley lo entresa al cliente

Ninguna¡cción

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Figura 6-1, Diagrama dedescomposición de una tarea

para el empleado de una estaciónde servicio.

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Programa eltiempo pua elservicio

Ningun¡acdón

Llega el diente y se le pregunta qué servicio desea

L1en•• el tanque(on I¡ [¡nlidadpedid¡

Inlorm ••.¡I dientey pregunta5i dese¡ m,b acdte

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Muchos, si no la mayoría de los servicios, son básicamente más com- :~':,',piejos y requieren más tiempo que los empleados por el dependiente de ,'1 ::0;~"Clunkies. Inclusive una tarea tan simple como echar gasolina en una estación i'~'"de servicios es una operacio'n bastante compleja, La figura 6.1 es parte de ,'l.,'la descomposición de esa tarea. ','"

En virtud de la complejidad de la tarea del dependiente de la estación '-una complejidad que se debe principalmente al número de decisiones que' .,requieren las tareas- el servicio se entiende y se analiza mucho más fácil- .~mente en una forma algorítmica o un diagrama de' movimientos. Obsérvese '~que a medida que aumenta el número de variaciones de la tarea, el trabajo se /~,hace cada vez más dificil de '"fijar" para efectos de costos. ~f":I~'". ¡.

El simple hecho de representar este nivel de complejidad en una forma~~i-:,* ',' ;que se pueda observar globalmente, da al planificador oportunidad para hacer $ ,'; '"I

preguntas sobre el valor que agregan algunas agrupaciones de tareas al ser- iivicio ante el consumidor. :1 :'1' ,

La figura 6-2 es una tabla de análisis de decisiones sobre el hecho apa- ~. f' "o J •

rentemente simple de hacer efectivo un cheque -desde el punto de vista del, .j, 'o', .:,.1 N¡.;~~~acajero. Cuando consideramos que el cajero no solamente cambia cheques, ~. (sino que recibe depósitos para una gran cantidad de cuentas diferentes !.,-ahorros, mercado de valores. Club de navidad, etc.-, así como también ::¡:~recibe pagos, envía giros postales y vende cheques viajeros, resulta eviden- !.',,te ~l hecho de que las person~s encargad?s. de las ,operaCiones bancariaS.,I',',!I',l' '~.', resten tan enamoradas de los cajeros automatlcos.' :.:'!

Uno de los métodos más sofisticados y promisorios para la planeación :'. !,~'~r-y realización de los servicios es aq,uel que permite lo que Shost,ack llama un ~, ¡ianteproyecto del programa de acclOo del servlcl06• La preparaclOn de un ante- l,£:proyecto de servicios permite que el plamficador Idenuftque los procesos ;~implíCItos en la prestación del servicIO, separe pOSibles puntos de falla en el ~ ';sistema y establezca límites de tIempo para prestar el servIcIo Esto a su vez I,<

permite un análiSIS slstemátlco de rentabilidad del serV1CIO Y todo esto tlene ~lugar antes que el serVlClO nuevo o propuesto se borre del tablero de dibUJO.I;~ ~

La hOJ" de trabajO y anteproyecto para el análists de rentabilidad de ,,¡la figura 6-3. son una adaptaCIón basada en un artículo apareCIdo enHarvard BUSiness Rev/ew, de 1984, en el cual Shostack detalló su método' ,por pnmera vez. A nesgo de convertir esto en un curso sobre la Ingemería --"del servicio, creemos que es útil indicar algunas características del ante-proyecto del servicio que son muy útiles en el proceso de planear y desa-rrollar un servicio.

88 CERENClA DEL SERVICIO

l. Un anteproyecto de servicio puede llegar a ser un prolijo documento¡Como el lector puede ver, un servicio tan simple y directo como es ::,lustrar el calzado, puede tener varios pasos en un anteproyecto de '~

NorA: la~ figura~ rombo¡de~ indican pl)~ibl~ condiciones; lo~ rectángulos indican accione~.

~"~FVfNH': Reimpreso con permbo del EdilOr. de JOS ANAlYSIS: METHODS AND A,PPlICATIONS. por Erensl J.. 'CMcCormick, p. 100, 1979 AMACOM, una División de American Managemenl ..••s~oci;¡tions. Nueva York. Reservados

todos lo~ de/echos.,-

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~I;:.'"_.~'''::1'"<."." ~~.

J~:,~ CREAClON DEL SISTEMA DE SERVICIO 9'1

Figura 6-2. Tabla de análisis dedecisiones para el Cajero de un Banco.

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" cheque, cheque, Que aMe aCOm¡;allado c!ienle clienteahorrOl, o ahorrol, o préSfamo por e ,ente I.m!80 ocertificado Cf1(lífical/o a plazos m"y ponemede depósito. de depósito ,tahorro. conocido de! Cajero

El documenlnque el (Ojero J quien el de Navidad Que haconoce cajero NO ¡ol,¡menle endos ••do el

" mu~ bien conoce bien do(umenlO

Cheque del girador re 61 Te 61 No se No No le No separJ pagar en Girador Girador aplica le aplica aplin .pllcaelectivo PAGAR P"'GAR"

Cheque personal P"l!il' re 51 re 61 PAGAR' Te 61 REHlUNCIA. ilHERENC1Aadero a un ¡ndiv;. Girado. Girador ~¡Enff~C'IA Girador Fundonario Fu"cio"arioduo (O pMa paSM en P,"CAR PAGAR' PAGAR

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a funcionario funcionario funcionario cOrlésmente COftesmenleo de gerente~ob,e otro banco

Cheques del PAGAR PAGAR REfeRENCIA a PAGAR RfCHAZ ..••R RECHAZARgobierno funcionario. corté'lmente corte~mente

Gi,o. pO~lales Pedir Opto. Pedir Opto. Pedir OpiO. Pedir Opto. RefERIR REFERENCIAaM.O. PAGAR M.O. PAGAR M.O. PAGAR' M.O. PAGAR funcionario funcionafÍosi ~tá O" s; e~d O" li e~lj O" si ená al(

Otro~ giro~ pomle! PAGAR PAGAR, rele- REFERfNCIA a PAGAR RECHAZAR RECHAZAR. ner ~ie~ Funciorlario coné~mente. cortésmente

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Cheque~ viJjefO~ P•••GAR PAGAR' PAGAR' PAGAR P,AGAR' P..••GAR

IMf>OIlT,o,NTf ..bla hoja l"lsólo una guia. El una expo~ición de lo que USted puede intentar hacer erl determinadas situacion~. NO E~uu aUlOrizacíón par~ seguir auelame y actuar como ~e dice. Capla la polltíca del banco sobre varias da~l!i de cheques y diente~. Oeu~d depende decidir sí el tipo de cuenta quet;ene el diente. la identificación p'e~entada y elllpo de chequeque1e pre~enta justificantu actuación. No se reiiera a e~la tabla en pre~encia del die"'e. y no utilice sus términos o da~ificacione~ en conversaciont"l con 101diemel. .

"PAGAR. RETENER".signilica pagar el documento sólo ~iel s31do del diente es suficiente para rl"lp;lldar la suma requerida.

• Un asteri~co lignifica que usted liene que identificar siempre al ple'entante con base en las la¡jetaS donde eltá la firma. u otraidemificación poslliva. si no hay fi,ma disponible. Al respaldo del documenlO debe hacer una ornervJcit,in ~obre la identificación quehi~o.

•• Oo~ alteril(OI lignifiCa que ulted debe identificar ta~ firmas y autorizacionel para ¡¡,mu ch...:¡ues de compat'lias,

Un diente bien conocido es aquel cuya cuenta ~e abrió hace por lo mel'lOS un año sin ningún problema hasta ahora. Vieneregularmente, y usted conoce su nombre, su empleo y su firma de memoria. Ulled e,t~ \e~uro de que él se encargar.! de responder porla cantidad paliada en caso de devolución.

fUENTE: Clyde lachon. Verbal/nfo'malion 5y.-lem¡: A (omprehemivp. Cuide ro Wri(ing Manual, (Cleveland. Ohio. Associalionror 5yw"m~ Managemem, 1974).

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servicio. Alguna vez detallamos la actividad de un cajero de bancoen forma similar, .con fines de entrenamiento. El algoritmo comple-to del trabajo, un diagrama de flujo del proceso similar a un ante-proyecto de servicio, ocupó 36 páginas de 11 por 18 pulgadas.

2. El anteproyecto del servicio, en oposición a un diagrama directo deflujo, separa actividades que el cliente puede ver o que requieren suparticipación. Igualmente, se toman en cuenta materiales y activi-dades que no tienen que ver directamente con el cliente. puesto queforman una parte del sistema de servicio y por tanto del costo realdel servicio, pero estas se mantienen "fuera de línea" y fuera de(flujo de prestación del servicio.

3. El anteproyecto del servicio es útil para determinar sitios donde unservicio actual es débil o es propenso a fallar. Aprovechando la ex-periencia de gente que haya trabajado con servicios similares a otroservicio en las etapas de desarrollo, se pueden prever los posibles yprobables puntos de fracaso de un servicio, así como también ajus-tarlos y manejarlos.

4. Una vez examinado el anteproyecto en cuanto a su integridad y unavez descubiertos y remediados los puntos vulnerables, se puede ini-ciar el análisis de costos del servicio y su rentabilidad. En el casode un servicio ya existente, el proceso es bastante simple. Los estu-dios cronometrados pueden revelar tiempos estándar y capas de des-viaciones para los procesos en el anteproyecto. Es posible jugar conel "qué pasa si", utilizando el anteproyecto. Formular preguntashipot~ticas sobre cambios en el servicio y calcular los efectos sobre larentabilidad. son efectivos para conservar variaciones interesantespero j'mproductivas -t imposibles- en el tablero de dibujo y sacar-las del sistema de. prestación del servicio.

Sea que usted prefiera utilizar el método de Shostack o,cualquier otro,se logran otros beneficios diferentes para el proceso de diagramación delsistema de prestación del servicio.

• Las decisiones sobre la consecución, distribución y preparación delpersonal se clarifican más cuando usted puede ver. ahí al frente suyo,las clases y número de personas que se requieren para operar y ad-ministrar el sistema de servicio.

• Las consideraciones acerca del momento en que la automatizaciónpodría ahorrar dinero y del momento en que el contacto humanopersonalizado es un imperativo. pueden determinarse exactamenteurilizando el anteproyecto como un tema de discusión.

• Los servicios competitivos se pueden estudiar y analizar diagramán-dolos y comparando anteproyectos.


Figura 6-3. Anteproyecto delservicio: lustrada del calzado.

Planeación del sistema de trabajo

CREACION Del SISTIMA DE SERVICIO 93

• Utilizados como tema de discusión para el mejoramiento de la pro-ductividad, los anteproyectos de servicios pueden contribuir a que laparticipación de los empleados sea mucho más fácil. La participaciónde los empleados es un paso definitivo para la descentralización delas complejas decisiones sobre servicios y para planlear los proble-mas de planeación que caracterizan las introducciones de nuevosservicios.

Tal vez el beneficio más importante de aplicar análisis rigurosos aldesarrollo y gerencia del servicio y a los sistemas de servicios es el queNormann denomina "la capacidad para pensar en función de conjuntos y deintegración de estructura y proceso", Son las herramientas y técnicas comoel anteproyecto del servicio los que nos permiten ir en esa dirección. La ca-pacidad para conceptualizar un servicio en una forma racional y practi-cable, es definitiva para resolver el siguiente nivel del problema más allá dela tras portabilidad, que es el problema de mantener una organizaciónde servicios eficientes en el camino del continuo crecimiento y la inno-vación.

15 seg

Recibe.1dinero

MaterialesBetún, cepillos.

etc.

Pule

45 seg45 ses:

Aplicabetún

Quitabetúnsobrante

Limpia.1polvo

30 seg 45 seg

Actividades

Tiempo

los c1ienles,.n

Análisis de rentabilidad

2 minutos 3 minutos 4 minutosPrecio del servido 75, 75< 75<Costo del servicioTrabajo + 15c/m;nulo 30< 45, 60<Betún 5< S, 5tGastos generales, etc. 15< 15< 15<

Costos tala les 50< 65< 80<Ganancia antes deimpuestos 25r 10, 5<

los c1ienlesno ven

línea de visibilidad

Mantenimientode equipo

III-lo

Selección ycomprade insumos

Tiempo de ejecución

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Aunque hemos dedicado todo un capítulo al análisis prolijo del cuidado yeducación de la gente que trabaja en el sistema del servicio, resulta conve-niente hacer una pausa en estt: momento y pensar en la relación entre elsistema de prestación del servicio y la gerencia, desarrollo. motivación yrecompensa de la gente que paga los cheques, repara las máquinas, toma lospedidos, contesta al teléfono, registra las reservaciones, cataloga las medi-cinas, cocina los alimentos, y en general, hace el trabajo del sistema de ser-vicio. En la mayor parte de los sistemas de servicios los costos de la maqui-naria pesada para los sistemas se minimiza ante el costo de la mano de obra.De igual manera, hay muchos más puntos de posible fracaso en el aspectohumano de los sistemas de servicios que en el aspecto de la maquinaria. Estesimple hecho obligó a la Federal Express Campan y a gastar US$ S.S millo-nes en e[ entrenamienlO del personal de la estación antes de introducir elZap /vfail, el sistema de mensajes electrofax de la organización. Aunquela trasmisión real de [os mensajes a través del sistema es altamente automa-tizada, es la gente de Federal Express la que asegura que los mensajes seenvíen y reciban dentro de las dos horas garantizadas. El punto central delsistema de servicio Zap Mai!. es la necesidad que tienen los clientes de tras-mitir información rápida de A a B y no varias cuartos llenos de equipos decomputadores y telecomunicaciones. Federal Express sabía eso y en con-secuencia su gente de servicio fue entrenada tan cuidadosamente como había

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sido diseñado y construido el equipo "fax". Que la prestación de su serviciosea 99% automatizada o lOO% cara a cara al consumidor, sigue siendo lagente la que tiene que hacerlo funcionar.

En consecuencia, usted debe pensar en varios problemas una vez que suservicio se ha planeado, se ha depurado y está listo para salir del papel a larealidad. El pr.-imero. es la medida. Como es natural, usted deseará o nece-sitará medir el rendimiento del servicio y del sistema. El primer nivel demedición en que usted necesita meditar es el nivel de rendimiento del sistema.¿Cómo será el resultado de esa medida? ¿Número de zapatos lustrados porhora? ¿Pesos por cliente? ¿Profundidad de la relación?

¿Y cómo se relacionan sus medidas resultantes con los subsistemas oprocesos dentro del sistema del servicio? ¿Cuáles son los procesos más im-portantes que necesita medir? ¿Es importante el tráfico por la puerta? ¿Debeusted medir oportunidades y resultados? ¿Es el tiempo promedio de contac-to telefónico una variable importante estrechamente relacionada con losresultados que está midiendo? ¿,Es [a simple satisfacción del cliente unamedida que vale la pena? Estas medidas del proceso deben darle indicadoresacerca de la forma como usted está avanzando haci3 el logro de los resul-[ados deseados y darle apoyo -así como idcas- para ajustar normas y pro-cedimientos. La pregunta importante en el primer paso es: ¿Cuál es el númeromínimo de indicadores' que usted puede medir y sentirse satisfecho porqueel' sistema tiene controles adecuados?

¿Cuáles son los factores de rendimiento de la gente que se deben medir'¿Es importante medir el rendimiento de la gente separadamente del rendi-miento del proceso y del sistema? Lo importante es medir justamente elrendimiento de la gente. Usted necesita medir a la gente respecto a cosasen que pueden in!luir directamente, como individuos o como un equipo. En unparque de diversiones, por ejemplo, los ingresos brutos y la asistencia totalestán relacionados sólo indirectamente con el trabajo de algún individuoy no son una medida justa de, digamos. un rendimiento del que atiende elaparcadero o de un cajero. En cambio los juicios de los visitantes acerca dela limpieza del aparcadero, el peso de la basura recogida en cada cambio, laamabilidad o utilidad de los ayudantes y la amabilidad, eficiencia y el gastode tiempo por transacción por parte del cajero. probablemente si lo son.

Tan importante como lo que usted mide es lo que hace con lo que mide.Lo""empleados deben saber cuáles son las medidas que afectan el rendimien-to, cuáles son los niveles aceptables o inaceptables de la medida, qué sig-nifican y cómo pueden ellos como individuos afectar tales medidas. Estaretroinformación, como se denomina este conocimien[O de las realizacionesentre los psicólogos organizacionales, frecuentemente no existe o si existenunca se trasmite a la gente de mayor influencia en el rendimiento -lospropios actores.

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CREAClON DEL SISTEMA DE SERVICIO 9S

Existen puntos de vista diferentes y contradictorios re~pecto a la com-pensación y retribución de la gente en los sistemas de servicios. La princi.pal discusión se refiere a la paga con base en el rendimiento freoteal salariointegral. Optar por uno u otro, no agota la discusión sobre la recompensa.Hay que considerar retribuciones tanto tangibles como intangibles, formalese informales. Corno el lector verá, con frecuencia hemos optado por crearrecompensas simbólicas con base en el rendimiento dentro de los sistemasde servicio como una manera de establecer expectativas y. recompensar elrendimiento sobre variables que influyen en los individuos. y en los gruposde empicados. .

La utilización no productiva de empleados es otro problema en que espreciso meditar. Los planes de participación de los empleados son muyconocidos en el momento y muchas de las organizaciones de servicio&de~altacalidad que vimos, Se han encomendado a círculos de categoría y otras formasde participación de los empleados. Otras no. A medida que analizamosnuestras observaciones comprendemos que abordamos este tema con' laconvicción de que la gente más vinculada al trabajo, es qecir los.-empleadosde. linea, son los que más saben acerca de las tareas del empleo. Con fre-cuencia ellos. y especialmente en forma colectiva, tienen una gran visión delos"puntos fuertes y débiles del sistema de servicio en conjunto. Y hay que serconscientes del hecho de que cualquier cambio en el servicio y en la presta-

;.:~. ción del servicio 105 ef~ctúan la gerencia y el staff, sino los empleados delinea, Si los empleados de línea no tienen intereses económicos o no se pro-ponen encontrar nuevas formas de hacer las cosas, ellos pueden dificultarlos cambios.

Una advertencia final: recuerde al clienteI;',,~'¡

i¡ Una nota nn31: nosotros iniciamos el análisis del plan del servicio o ingeniería,J.:' del servicio. como a veces lo llamamos, señalando que la mayor parte de lost~ sistemas de servicio no hacen -servicio. eso es. El problema fundamental _yt~' la razón por la cual creemos en el valor de las clases de herramientas que:~. acabamos de analizar- es que las organizaciones que presuntamente debenl~:~~servir a los demás. tratan insistentemente de servirse a sí mismas.

¡'lli':l:". Al,.planear servicids, necesitamos recordar ante todo, que nuestra lógica'l,,:r;~ nthe,5 necesariamente la misma que emplea el cliente. Como lo hemos vistot/. ~n~es, el cliente tien~ un marco ?_e referencia p.erce~:iva', especi~l que es

\'r.. UnICO para sus necesldades especIfIcas en una sltuaclOn determmada. Alt~l>pasar a través del ciclo del servicio, el cliente ve el ser~vicio en función de'-it.; una experie~cia total, no como una actividad o conjunto aislado de activi-..i~:'dades. La gente no puede ver un sistema de servicio con afecto e interés si su

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proyección obliga a los empleados a concentrar la atención en el cumpli-miento de "tareas" y no en el valor que se debe dar al cliente,

Si se pierde de vista la lógica del cliente, la organización llega a serintrovertida. Loso.empleados que no entienden los servicios que prestan entérminos globales, fácilmente se dejan atrapar por métodos y procedimientos _ ...y';':pierden de vista el efecto que su mecanismo organizacional.tiene sobre •e!,.;.cliente. Insistir en que sus clientes deben sujetarse a complicados proce-.dimientos que no entienden, insistir en que ellos deben aprender su "lenguaje"y jugar al billar de los departamentos con los clientes, son todos signos deque su gente ha perdido la concentración que debe haber en ellos.

El talento para entender las necesidades y deseos del cliente, para deter-minar la naturaleza del paquete de servicios y para revisar la actual estra.tegia, se puede resumir en una simple frase: Hsiempre estar aprendiendo", Lamejor estrategia del servicio es aquella que constantemente se está cuestio~nando, poniendo a prueba, refinando y mejorando.

Crear servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, planear ~sistemas y procedimientos que sirvan de asistencia sin ser insistentes y pro-yectar tareas de contacto con el cliente que le permitan al empleado traba-jar en pro y no en contra de los intereses de este, es en nuestra opinión, elverdadero desafio de la gerencia para la década de los 80 y más allá.

CAPITULO

7EL PERSONAL DEL SERVICIOSi usted no está atendiendo al cliente, es mejor que lo haga con

alguien que lo sea.Karl AlbrechtlRon Zemke

"La gente es lo que importa",•.La gente es nuestro recurso más importante"."La gente de la primera línea es realmente la que nos hace o nos arruina".. Lemas como estos son lugares tan comunes en las industrias de servicios,

que uno llega a suponer que las compañias que los usan deben vivir de ellos almenos la mayor parte del tiempo. Por el contrario, es muy frecuente en-contrar una enorme disparidad, entre los lemas de los publicistas Y,la rea-lidad de la línea de combate que está en contacto con el cliente.

o En la mente inconsciente de muchos gerentes, los empleados de abajoson los menos importantes en la organización. Esos dependientes general.mente reciben los sueldos más bajos, tienen un mínimo de entrenamiento ypreparación, una minima posibilidad de desarrollo y progreso y están sujetosa la máxima rotación de personal.. Si estos empleados se tienen en cuentapara algo, eso ciertamente no se puede probar examinando los sistemas derecompensas en la mayor parte de las organizaciones.

Los dos últimos metrosI

y sin embargo. una forma racional de manejar los momentos de verdadnos dice que es de una tremenda importancia poner en juego las mejoresenergías de la gente que continuamente está suscitando y reformando lasreacciones de los clientes. Uno de nuestros colegas, Richard Israel; que esun experto en entrenamiento y desarrollo de los vendedores minoristas,

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98 CERENCIA DEL SERVICIO ELPERSONALDELSERVICIO 99

intención de criticar, el cliente sólo estaba tratando de comunicar sus ne-cesidades particulares. Terminó pensando: "Mejor hubiera sido ir a otraparte, La próxima vez, lo haré",

En este episodio ninguna de las d.cs personas tenía razón o no, pero detodas maneras la situación se descarriló, Pero en últimas, pierde el éstable-cimiento, porque es posible que el cliente no vuelva nunca, Momentos deverdad como estos pueden tener un gran efecto sobre el negocio.

Si pensamos nuevamente en el concepto del ciclo del servicio, podemostratar de relacionar la idea que tiene el cliente sobre lo que está sucediendocon la idea de servicio de la persona. Esas concepciones pueden ser suma-mente diferentes, y en verdad probablemente serán diferentes, porque ca-da uno de ellos tiene distinto foco de atención, sistema de necesidades yconjunto de prioridades,

Algunos momentos de verdad son más elocuentes que otros, más deci-sivos para la evaluación del cliente. El momento en que un cliente e'ntra porprimera vez al hotel; cuando el gerente de servicios presenta la cuenta deltaller de reparación; cuando la secretaria del médico saluda por primeravez al paciente-cliente -todos estos son p~ntosde influencia. Si se manejanbien -si se gerencian- ellos pueden fortalecer la imagen del establecimien-to en la mente de! cliente. Si se manejan torpemente, como ocurre cuando nose gerencian, pueden crear aprensión, animosidad y expectativas negativas.

Pensando nuevamente en el ciclo del servicio, podemos diagramar lacadena de experiencias del cliente desde' la misma iniciación hasta su culmi-nación nominal, y podemos identificar los momentos de verdad en cadaetapa. Los más elocuentes entre los momentos de verdad son los que aquíllamamos incidentes críticos o definitivos. Es muy conveniente manejar bientodos los momentos de verdad, y más conveniente todavía, escoger los máscríticos para prestarles atención especial.

Importancia de una línea que tiene contactocon el público orientada hacia el cliente

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Parece obvio que para la prosperidad de una organización de servicios, la~,;;~~.'línea de enlace con el público necesita actuar con un nivel muy consistente.Ji~;~~de preo~up~ción y a~ención a las necesidades de los ~Iientes. Obvio o no, no~,:.' se necesita Ir muy leJOSpara encontrar abundantes ejemplos de una falta de'~", orientación hacia el cliente en muchos negocios. Si la gente de servicio no.:l~t~'es amable, útil, cooperadora e interesada en las necesidades del cliente, esteI~:proyectará la misma actitud sobre la organización en conjunto. Parafra-\it.,~,' " seando las inquietantes palabras de Jan Carlzon: "Para el cliente, usted es la'~~,Compañia XYZ",

Un cliente en un atestado y bullicioso restaurante le dice al criado que seacerca: "Tengo cierta prisa... ", y el criado responde bruscamente: "Debe-rá tener paciencia, señor, Estoy atendiendo lo más rápido posible, Comopuede ver, hay otra gran cantidad de gente antes de usted", Todo terminaen una transacción silenciosa. fría y rutinaria. sin ningún calor, buen humorni propina. Este es un incidente definitivo -un momento de verdad que seagrió,

La próxima frase del cliente iba a ser, si el criado no lo hubiera inte-rrumpido: "¿Qué podria pedir que sólo tomara unos minutos?", Sin ninguna

ofrece una perspectiva útil de los momentos de verdad, Dice: "En cualquiertipo de negocio al detal o de servicio, el factor que tiene el máximo efectoen las ventas es el de 'los dos últimos metros"'.

Estando trabajando con una gran cadena de muebles al detal, Israeldescubrió que gran parte de las enormes inversiones en publicidad se po-dían evaporar en el momento en que un cliente entraba al almacén y seencontraba con un ambiente psicológico hostil. "La gran meta de la publici-dad -:-decia Israel- consiste en hacer que el cliente llegue hasta la puerta,De ahi en adelante, la publicidad no puede hacer nada más, A la gente queestá en el almacén le corresponde hacerse cargo de los dos últimos metros".Ya pesar de saber esto, con demasiada frecuencia el ve'ndedor pierde la opor-tunidad por no responder hábilmente a las necesidades e inquietudes del

cliente.Debido a que los vendedores al detal, por lo general, reciben relativa-

mente poco entrenamiento formal en comparación con otros empleados,casi todos ellos tienen que aprender las técnicas de ventas más o menos acci-dentalmente. Si sobreviven en el empleo el tiempo suficiente, aprenderánla comercialización, los precios y otras particularidades de las ventas. Perorara vez tendrán la oportunidad, las habilidades sociales especiales y lasfilosofias personales que contribuyen a la venta eficiente, Muchas compa-ñías minoristas podrían invertir menos dinero en publicidad Y ro.'::; en el de-sarrollo de las destrezas definitivas para la gente de enlace con el público, yseguir a la cabeza en función de ventas y ganancias totales.

Todo lo que podamos decir acerca de la gente minorista también lo po-dríamos decir acerca de tos dependientes en otras líneas comerciales. Noes ninguna exageración decir que en la mayor parte de las organizaciones

, de servicio, el cuidado y fortalecimiento de la linea de enlace con el públicopodrían mejorar considerablemente.

Incidentes definitivos pueden ser suéxito O' ruina

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Visualicemos la siguiente esc~na:un hombre entra a la sección de ropamasculina de un gran almacén de departamentos, posiblemente buscandoalgún artículo especial o simplemente curioseando. A los 10 segundos desu entrada a la sección, el vendedor se le viene como un lobo defendiendosu territorio. "¡Ola! ¿Cómo está usted hoy? ¿Puedo ayudarle en algo?". Elagresivo contacto visual, el tonillo de su manera de expresarse bien practi-cado, la autosuficiente actitud, todo le dice al cliente: "Aquí me están vigi-lando" .

Tal vez a algunas personas les gusta esta actitud, pero la mayoría en-cuentra ofensivos estos modales excesivamente familiares Y dominantes.Casi en todos estos casos, los dos últimos metros esfuman la venta. A menosque el cliente en realidad necesite algún objeto particular o que por casualidaddescubra algo que le guste, lo más probable es que se deshaga cortésmentedel vendedor y se vaya de prisa. Este tipo de interacción parece ser más fre-cuente entre hombres que entre mujeres.

Ahora consideremos la siguiente alternativa. Un hombre se pasea por lasección de ropa y mira vagamente los conjuntos de vestidos y chaquetasdeportivas. Hay diferentes percheros con distintos estilos y distintos precios.El vendedor se le acerca vacilantemente, manteniendo una distancia socialde unos cinco metros y le pregunta "¿desea usted que lebusque su talla, se-ñor?". El cliente replica: si, por favor. El vendedor le pregunta cuál es la tallay le muestra el sitio donde están los vestidos que le sirven.

Esto refleja un criterio agudo de parte del vendedor. El se da cuenta deque muchos hombres no buscan vestidos muy frecuentemente Yel individuotípico que entra a la sección de vestidos no sabe dónde debe empezar a mirarlas opciones. Muchos hombres no comprenden que la costumbre es ordenarestrictamente los vestidos de acuerdo con las taHas (una práctica que se podríamuy bien reconsiderar). El vendedor ha hecho algo útil sin que se le considereagresivo. El ha creado una situación cómoda para el cliente y ha preparadoel camino para otra interacción posible, un consejo, una prueba y posible-mente una venta.

Muchos psicólogos y sociólogos sostienen que estos episodios miniatu.ra entre seres humanos que ocurren miles de veces todos los días, sintetizannuestras interacciones básicas como criaturas animales. El estudio de laproxémica, que trata de la comunicación no verbal, el contexto espacial yel"lenguaje del cuerpo", tienen mucho que ver con la interacción humana ensituaciones de contacto comercial.

A los dependientes pobremente capacitados o no capacitados, casino les queda más alternativa que ensayar todos los métodos que estén a sualcance para ayudarse en las ventas. Desafortunadamente muchas de las co-sas que ellos ensayan no operan muy bien y no encuentran ninguna personaque les ayude a aprender. La norma filosófica en la mayoría de las ocupa-

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ELPERSONALDEl SERVICIO 101

ciones en las ventas es que la agresividad es muy importante. En conse-cuencia, un vendedor que no conoce mucho acerca de la psicología de ventas,solamente puede recurrir a métodos agresivos. Un mejor entrenamiento yuna mejor orientación hacia la situación de ventas puede servir de ayuda a losvendedores para producir volúmenes mucho más altos, que dejándolos sim-plemente con la actitud de "yo puedo venderle a cualquiera cualquier cosa".

Es preciso decir aquí que los encargados del servicio necesitan tenercierto nivel de madurez y cualidades sociales para hacer un trabajo eficiente.y sin embargo, es sumamente común encontrar gente definitivamente tóxicacolocada en empleos de contacto con el público, inclusive trabajos definiti-vamente importantes. Una situación que se presenta con inquietante fre-cuencia merece un reconocimiento como síndrome auténtico de baja calidadde servicios: el síndrome de la "recepcionista irascible y gruñona". Un clientecamina por el corredor central del edificio y desea ir a alguna parte o visitar aalguien. La persona que maneja este momento de verdad es Gravel Gerty(generalmente se colocan mujeres en cargos como estos). Ella es antipática,de mal genio e irritable. Trata a los visitantes como una plaga.

Gerty ha estado en la compañia durante más de veinte años y ha trabaja-do con casi todos los gerentes en alguna época. La han venido cambiandode un departamento a otro y alguien finalmente tuvo una brillante idea: "Pon-gámosla allá afuera en la recepción. Asi no molestará a nadie". Ella nomolesta a nadie dentro del edificio pero hace estragos con las impresiones quela gente se lleva de la compañia.

Para empeorar las cosas, le combinaron el puesto de recepcionista conel de operadora del tablero del conmutador. Hace ambas cosas mal. Ellanaturalmente sabe que muchas personas la consideran como un estorbo yesono le gusta. En lugar de hacerle ver su pobre rendimiento y darle oportu-nidades de prepararse, los gerentes la han venido paseando por toda laempresa durante años. No se dan cuenta de ello, pero la han colocado exac-tamente en la posición en que más daño puede causar.

Hay demasiadas personas en empleos de servicio que nunca deberíanestar allí. Por la impresión predominante entre los gerentes de que cualquierapuede desempeñar un cargo de contacto con el cliente,. la selección y el en-trenamiento tienen poca importancia. Los puestos de poco salario, comooperador del conmutador, recepcionista o empleado de mostrador, general-mente no requieren mucha pericia técnica O conocimiento del producto. Poresto es costumbre colocar allí a gente con el salario mínimo y mínimamentecalificada, siendo que estas posiciones con mucha frecuencia son de inci-dentes críticos.

t\:1 uy pocas personas que carecen de temperamento, madurez, talento. social y tolerancia del frecuente contacto humano, tienen el perfil' caracte-ristico de una persona experta en el servicio. A menudo esta gente tiene pre-

102 GERENCIA DELSERVICIO

siones personales en la situación permanente de contacto y se vuelven hostilescon los clientes. 1:a sobrecarga de contacto es un síndrome psicológico re-conocible que experimentan los dependientes que no pueden manejar uncontacto humano excesivo o reciben demasiado en determinadas circuns-tancias. El resultado puede ser con frecuencia una especie de hostilidad disi-mulada que se refleja en una robo/ización del cargo ("Gracias y que tengabuen dia" -¡EL SIGUIENTE'), o en sutiles formas de superioridad dirigidahacia el cliente.

Por ejemplo, el mozo de restaurante superestresado, robotizado y malcolocado, puede traer al cliente un plato mejicano con queso fundido y"olvidar" decirle que la bandeja acaba de salir del horno y está demasiadocaliente para tocarla. Un empleado de almacén puede ocultar una pequeñainformación que podria ser útil para el cliente al decidir la compra. Unono puede comprobar que el servicio prestado es necesariamente "malo", perole falta ese elemento de voluntad de hacer algo para el cliente como persona.

La oficiosidad es también un problema en algunas situaciones, como enhospitales, en las oficinas del gobierno o en los aviones. La enfermera queasoma la cabeza por la puerta a medio abrir, agitando un sujetapapeles ygrita el apellido del cliente-paciente, dificilmente está comunicando unaorientación del servicio. El mensaje es: "Estoy encargada de esto y no se vaa cometer ningún disparate". Parecido a esto, es el ayudante de vuelo en unavión que adopta una conducta severa y trata a los pasajeros como niños.

Por el contrario, consideremos el siguiente episodio relatado por uno denuestros colegas, Jay Hall. Hall estaba una tarde en el aparcadero de unhotel, junto con otros huéspedes, observando a los bomberos que tratabande extinguir un pequeño incendio fuera del edificio. Por alguna razón enmedio del desorden, el personal de servicio habia querido servir café en elaparcadero.

Los huéspedes estaban disfrutando de su café, esperando qué iba a pasar.A tono con la actitud festiva que predominaba en la situación. Hall comencóa manera de chiste cuando se acercó a la cafetera: "¿Cómo, no hay crema?".El joven que servia el café miró sorprendido y dijo: "¡Un momento'''. Inme-diatamente se metió a la cocina llena de humo y regresó poco después conun jarro de crema. "Eso es, dijo Hall, lo que yo llamo una actitud de ser-vicio":

Claro que ese no es el tipo de cosas que se debe enseñar a hacer especifi-cament~en un negocio de servicio. pero sí se pueden crear las condicionespara que los empleados estén listos. quieran y .sean capaces de caminar esosdos metros extras.

En los negocios que no son de servicio también encontramos buenosejemplos de esta actitud de servicio, En la primavera de 1984, cuando sepresentaron las Ínundaciones en el Nordeste. Servicios Comerciales de Nueva

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ELPERSONAL DELSERVICIO 183

Inglaterra, una proveedora de formas de computador, envió telegramas atodos sus clientes, preguntándoles: "¿Necesitan algo'!". Ofrecían remplazar

, sin costo alguno todas las existencias de formas que se hubieran perdido odeteriorado.

Esta misma actitud ante el kilómetro extra -o los dos metros- motivóa Deluxe Check Printers, con motivo de las inundaciones en su propiaplanta de Kansas City. La compañia trasportó a todos los empleados dis-ponibles de Kansas a su planta principal de Se Paul, Minnesota. Alli traba-jaron con la planta de Se Paul en turnos extras, dia y noche, imprimiendolos pedidos de cheques para sus clientes de Kansas City. Así lo hizo la com-

, pañia hasta que la planta de Kansas quedó lista para reanudar operaciones.Aunque la historia de esta operación de tipo comando se conocía bien dentrode la compañía, los clientes nunca detectaron interrupción alguna en elservicio y nunca .se enteraron del incidente.

La cultura del servicio

En estos días se analiza ampliamente el concepto de cultura corporativa, ycon toda razón. De todas las cosas que hemos dicho y seguiremos diciendoacerca de la gerencia del servicio, la más importante será esta: A menos quelos valores, normas, creencias e ideologías de la organización -la culturade la organización- estén enfocadas Clara y conscientemente en el serviciodel cliente, prácticamente no hay ninguna posibilidad de que esa organiza-ción pueda dar una calidad consistente de servicio y lograr una permanentereputación para el servicio.

Hemos dicho que las normas claras del rendimiento son importantes_y así es. Hemos dicho que un sistema de retroinformación sensible y eficien-te es importante -y así es. Hemos hecho hincapié en la~importancia de unpaquete de servicios claramente definido, un buen sistema de prestación,una capacitación adecuada y una buena gerencia. Y estas cosas son precisa-mente tan importantes como pueden serlo. Pero a menos que la cultura de laorganización apoye y recompense la atención de las necesidades del cliente,a.la larga el servicio no será más que servicio de dientes para afuera.

Esculpa eso en piedra. Bórdelo como un dechado. Por más que haga esto,usted debe estar seguro de que lleva consigo, en cada hora de trabajo -lanoción de que su empleo y su parte en la organización existen por el clientey.para el cliente. Si usted no cree en eso y se guía por eso. los demás en laorganización tampoco lo harán.

Es muy fácil creer en la importancia del servicio para el cliente y en elimpacto de la cultura, y sin embargo, no creer que su papel en el juego "cuen-ta". Si usted es el presidente de la compañia, fácilmente puede pensar: "Pero


si yo estoy en el timón, Casi nunca veo un cliente. Lo único que veo son ban-queros, gerentes y accionistas".

Un directivo también puede hacerse esta reflexión: "Yo soy sólo unapieza en toda la maquinaria. Yo proceso datos -como mercancias- dirijoel entrenamiento -pago la nómina- yo nunca veo un cliente. No formoparte de eso del servicio al cliente". También es igualmente fácil que los fun-cionarios, las operadoras de teléfonos, los vendedores y los encargados delas reparaciones en el campo digan: "¿Quién, yo? Si yo no tengo ningunainfluencia sobre la forma en que esta oficina trata a los clientes. Yo simple-mente sigo las reglas que hay en este manual". La satisfacción de las nece-sidades del cliente es asunto de todo el mundo, o también podria ser denadie; esa es la forma de hacerlo. Y la "sensación" de quien está a cargo delas necesidades del cliente es más bien un dogma que permanece en la culturade la organización. Esa es la forma como funciona en IBM, así es la forma depensar en Disney, así es la forma corno 'se hacen los negocios en AmericanExpress. Y como consecuencia, así es como es.

Todo esto puede sonar un poco empalagoso; demasiado "pastel de man-zana de mamá". En realidad podemos comprender el escepticismo, pero laverdad es esa: si la cultura de su organización no demuestra que el servicioes lo más importante que se puede ofrecer al cliente, no lo es.

Vijay Sathe es un profesor de la Escuela de negocios de Harvard, que haestudiado los efectos de la cultura sobre procesos organizacionales talescomo comunicación, cooperación, compromiso con las metas, toma dedecisiones e implementación. El advierte que una fuerte -¡'compacta", segúnél- cultura corporativa, como deben tener Disney, American Express e IHM,es un arma de doble filo:

Es un activo porque las creencias compartidas facilitan y economizan las comu-nicaciones y los valores compartidos generan niveles superiores de coopera-ción y dedicación que de cualquier otra manera. Esto es altamente eficiente ... Lacultura es un pasivo cuando las creencias y valores compartidos no están enarmonía con las necesidades de la organización, de sus miembros y otros gru-pOSl.

Una de las culturas de servicio más fuertes que conocemos es la Compa-ñla de servicios relacionados con el viaje, de American Express -la parteque maneja los viajes, los cheques viajeros y las tarjetas de crédito. LouGerstner lr., presidente y director ejecutivo de la compañía, lo hace muybien levantándose ante un grupo de empleados de la compañia (SRV) y ma-chacando el mensaje. Estos son unos apartes de uno de sus mensajes en unalmuerzo de la linea de batalla de SRV:

ELPERSONALDEL SERVICIO 105

El servicio de calidad superior para todos nuestros clientes no es un simple lemaque se debe repetir periódicamente ni una antigua tradición que se debe vene-rar abstracta mente: es nuestro mandato diario que se debe cumplir impecable-mente en todo el mundo. Además, como el privilegio de nuestros clientesdepende tanto de un servicio insuperable para los clientes, el sistema de valoresinternos de nuestra compañía debe destacar la preponderancia de nuestrotrato con los clientes por encima de todas las demás prioridades comerciales.Según mi opinión -y creo que la opinión de nuestros clientes- un tratamien-to de segunda clase de parte de American Express es igual a un tratamientointolerable. Así pues, perfección -o algo muy cercano a la perfección- esla única norma diaria aceptable para el servicio de nuestros clientes en SRV2,

Lo que nos parece interesante en este mensaje, fuera del simple hecho decreer que se debe estar expresando un gran sentimiento, es que fue pronun-ciado en el almuerzo con motivo del Premio a los Grandes Actores de lacompañia en 1983. Los Grandes Actores, si no lo han adivinado, son aquellaspersonas de SRV que se han distinguido por el servicio excepcional al clienteel año anterior -en cualquier parte del mundo.

¿Qué se necesita para ser Gran Actor en American Express? Algunas delas historias de AE son casi increíbles. Meriam Troken, que dirige el programade premios, rebosa de alegría cuando se le piden ejemplos. Entre sus favo-ritas están las dos personas encargadas de servicios para los clientes en elcentro de operaciones de la Florida, las cuales descubrieron la forma deconseguir dinero y un barco, haciendo una reservación para una mujer varadaen la destrozada Beirut. O contará la historia de los agentes de viajes enColumbus, Georgia, que pagaron una fianza para sacar de la cárcel a unturista francés, el consejero de viajes en Nueva York, quien iba conduciendoen medio de una tempestad de nieve para llevar comida y mantas a unospasajeros varados en el aeropuerto de Kennedy. O la del agente de viajes enBastan que se las ingenió para reunir a una madre japonesa que no hablabainglés y estaba allí varada, debido a un vuelo desviado, con su hija en Fila-delfia. El agente de viajes condujo a la madre por toda la ciudad hasta laestación del ferrocarril, le compró un tiquete y escribió las instruccionesal conductor. O el representante mejicano de servicios para clientes quemanejó toda la situación con motivo de la muerte de un cliente a bordo de unbarco de crucero. Estos servicios incluían arreglos para que alguien cuidaralas nietas de la persona fallecida hasta que llegaran los parientes.

Estas historias son tan conmovedoras por su aspecto únicamente humanocomo fascinantes a manera de ejemplos llenos de vida de una empresa -"his-torias de guerra" que ilustran y prueban patentemente que una organiza-ción realmente valora y recompensa el servicio al cliente. Como lo dice Sathe,esos ejemplos ayudan a todos los de la organización a interpretar y com-prender los valores y convicciones de aquella. Cuando el valor fundamental

•ELPERSONALDEL SERVICIO 1m

51 USTED NO ESTA SIRVIENDO AL CLIENTEMEJOR SERIA QUE SIRVIERA A ALGUIEN QUE LO FUERA.

El sencillo mensaje a todos los que trabajan en una organización de

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Esta es una conclusión importante y creemos que se puede aprobar comoun auténtico principio de la gerencia del servicio.

En las Aerolíneas People Express, los empleados se esmeran por recor-"." dar. quién es el cliente y qué desea y espera el cliente. Una parte de ese esfuer-

,?p. es el esquema de la rotación universal de empleos. Los pilotos hacentumos en el manejo de equipajes y los empleados de mostrador los hacenen servicio durante los vuelos. Cada equipo de la primera linea se autoad-ministra, y los empleados hacen turnos como jefes del equipo. Pero hastadonde sepamos; los empleados que manejan equipajes no llegan a volar losaviones.

De acuerdo con este punto de vista, podemos clasificar a los empleados.de una organización de servicio solamente en tres categorías. La primeracategoría la forma la gente de servicio primario -aquellos que tienen con-

1;<' tacto con el cliente, directo y planeado. La segunda categoria .incluye a la'. gente de serviCIO secundano, que generalmente sirve al cliente 5ln ser VIstO.:f < pero que tiene contacto incidental con este. Y la tercera categoría incluye

a todos los demás; estos conforman la gente de apoyo al servicio. En un hos-pital, por ejemplo, una persona del servicio primario podría ser el ayudanteque trae al paciente una bandeja con comida. La persona de servicio secun-dario, en este caso. sería la persona que prepara los alimentos para el paciente.Una auténtica persona de apoyo al servicio podría ser el supervisor de launidad de servicio de alimentos.

La última afirmación raya en herejía en la mente de los gerentes auto-¡,',' ritarios y tradicionalistas. ¿Es la gerencia en sí un servicio? Desde el punto'. de vista de la gerencia del servicio, (a respuesta es sí. En una cultura orientada'. hacia el cliente la gerencia se vuelve una forma especial de servicio, sujeta a

''L.evaluación de su función y su eficiencia, como los demás servicios. PeterDrucker, el viejo estadista de los pensadores de la gerencia. alguna vezhacia este agudo comentario: "La mayor parte de lo que llamamos gerenciaconsiste en crear dificultades para que la gente cumpla con su trabajo".

La filosofia de la gerencia del servicio. expresada en términos de interac-ción de servicios en una organización. es verdaderamente un paradigmanuevo para casi todos los negocios. La idea de que cada uno en una organiza-ción de servicio tiene un "cliente", impresiona a muchos gerentes norteame-ricanos corno novedosa y a otros como blasfema. Señala el camino a"'un

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Cada uno presta servicio a alguien

de la cultura eS el servicio y las historias y leyendas de la organización giranalrededor de ese valor. lo hacen también casi todos los demás aspectos de laempresa.

Una nota final sobre American Express. Consideradas las palabras deGerstner y las historias heroicas aisladamente, pueden hacer creer que laorganización es demasiado buena para que sean ciertas. Suena como a uncielo sobre la tierra y una especie de compañía donde "todo-el-mundo-es-tan~gentil". American Express no es sino eso. Conocemos mucha gente que~iene un saco lleno de historias acerca de lo rudas 'que son las re.laciones .. f~'internas en AE. y lo feroz que es la competencia para progresar, para suge- "rir que la compañía es una institución de beneficencia disfrazada. Pero quie-nes manejan la AE dia a dia entienden que encabezando la lista de los enorme,activos de la organización están las personas que trabajan en sus mil agen-cias de viajes y su red de comunicaciones en todo el mundo. En cierto senti-do, la prueba de una organización de servicio es la cultura que la gerenciacrea y mantiene,

No es exagerado decir que en una organización de ~~"'!iciotodó el mundotiene una función de servicio, inclusive aquellos que nunca ven a los Clientes.Esto se aplica a la gente de la administración -supervisores, gerentes in-termedios y aun a ejecutivos. Olle Süwen~us de Scandinavian Airlines,pregunta: "¿Cuál es el objeto de la organización?". Y responde su propiapregunta así: "Apoyo. La organización existe para apoyar a la gente que sirveal cliente. No tiene ningún otro sentido, ningún otro objetivo".

Una cosa es que la gente de la línea de contacto con el público adquierauna disposición orientada hacia el. cliente; y otra cosa es vender ese evan-gelio a la gente que no tiene ese contacto. Con frecuencia ocurre qu~ la gentede adentro. la que nunca trata con el cliente, se preocupe sólo por las cosasde adentro. Pueden emplear tanto tiempo y esfuerzos ocupados en informa-ción, procedimientos, formas e informes, que se vuelven completamente intro-vertidos en sus puntos de vista. "Alguna otra persona es la que debepreocuparse por el cliente. Mi trabajo consiste en asegurar que estos in-formes lleguen oportunamente".

Cuando la gente de adentro pierde el sentido de la conexión con elcliente, sin tener en cuenta lo distante que tal conexión pueda estar, se vuelveburócrata. Ya no pueden ver la forma como los resultados que ellos pro-ducen satisfacen los deseos y las necesidades del mercado. Se envía un men~saje de errónea interpretación, cuando una persona dice: "No tengo nada quever con los clientes".

1'08 GERENCIA DEL SERVICIO

;; nuevo modelo por excelencia en función de la organización total. Una orga-nización de servicio se puede verdaderamente "encender" cuando todo elmundo, o casi todo el mundo puede-concentrarse en saber a quién sirve, enaprender cuáles son las necesidades importantes y descubrir medios eficientespara satisfacer esas necesidades.

La motivación y la dedicación son débiles

Es evidente para casi todo observador casual que las organizaciones comer-ciales varían notablemente en el "espíritu" general que existe entre sus em-pleados. En algunas empresas hay un alto nivel de energia, un sentido derealización e inclusive un sentido de excitación de parte de la gente a nivelde realización. En otras, predomina la languidez, un sentido apagado dedespreocupación e _indiferencia.

La orientación hacia el servició es algo que la mayoría de los gerentesquieren profundamente ver en los empleados, y lo reconocen cuando lo ven,pero casi ninguno tiene la menor idea de lo que la origina. Muchos gerentesque se enorgullecen de sus capacidades para la solución de problemas, sesienten perplejos ante una evidencia de mediocridad y pésimo rendimientoa nivel de dependientes. Muchos de ellos no tienen casi idea de lo que debenhacer o por dónde empezar a resolver este probfema.

Las lamentaciones son muy conocidas: "¿Qué le está pasando a la gente enestos días?". "¿Por qué no se dan cuenta de que los clientes les están pagando

...su salario?". Y luego viene lo más extraordinario: "Ya no se encuentra gentebuena". Pero en realidad nada le está pasando a la gente en estos días. Lagente no hace sino reaccionar a su medio. La motivación y la dedicaciónson frágiles y circunstanciales. Como lo observamos antes, cuando losmomentos de verdad no se manejan bien, el nivel del servicio regresa al"promedio", que en ambiente competitivo significa "mediocre". Para tenerun alto nivel de servicio, es necesario crear y mantener un medio que motive,donde la gente del servicio pueda encontrar razones personales para consa-grar sus energías en beneficio del cliente.

Numerosos gerentes consideran los factores psicológicos implícitos enla motivación del empleado como un misterio insondable, pero nosotrossabemos todo lo que necesitamos saber acerca de la motivación de,sde la épocade Alejandro el Grande. El ser humano es un animal defectuoso. La genteconsagra sus energías hasta el punto en que lo que hacen le trae lo que desea.Lo'que quieren puede ser psicológico -un sentimiento, un estatus o una expe-riencia. O•.puede ser material -los billetes son una excelente forma de re-troinformación. De tO,das maneras laJarea del gerente es construir un medioambiente motivante.

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ELPERSONALDEL SERVICIO 109

J. WilIard Marriot, Je., ejecutivo de los Hoteles Marriot, sospecha quetratar a la gente tolerantemente es opuesto a las actitudes de muchos gerentes."Admitamos esto", dice. "En muchas compañías existe una actitud hostil. Haymucha gente a quien le gusta botar gente. Puede que algunos gerentes nolo sepan, pero han creado un clima de temor. Lo pueden llamar 'orientadohacia la productividad', pero si la gente les tiene miedo y cuenta chismes entresí, eso no está bien". ¿Cómo ve Maniot su papel como ejecutivo? El no vacilani elude la pregunta: "Mi tarea consiste en motivarlos, enseñarlos, ayudarlosy cuidarlos".

¿Cómo podemos decir que tenemos un ambiente de motivación? ¿€ómoevaluamos la sitqación psicológica en la propia raíz de la organización? Haycuatro variables importantes, que podemos medir con encuestas entre losempleados y que dan un cuadro bastante confiable del estado psicológico de lascosas.

La primera es la calidad de vida de trabajo en general, que manifieste lagente con base en sus propios puntos de vista J. Allí se encuentran factorestales como satisfacción en el trabajo, seguridad en el empleo, salaría ypres-taciones, oportunidades de ascenso, supervisión competente, ambiente dearmonia, justicia y juego limpio. Un alto nivel de calidad de vida de trabajoque se anote no garantiza necesariamente alta motivación, pero un •...nivelbajo casi con certeza desmotiva a la gente.

El segundo indicativo importante de un ambiente de motivación es la_!!JI/ral general. Nuevamente, una moral alta en términos generales, es unindicio necesario, pero no siempre suficiente para alta consagración. Esposible que la gente del servicio tenga moral baja por múltiples razones ycontinúe haciendo su trabajo con un alto nivel de dedicación y creatividad.y al contrario, es posible que disfruten de una alta moral y sin embargo noentreguen todas sus energías al trabajo. Pero en general, el vínculo entremoral y dedicación es bastante claro,

El tercer indicador de un ambiente de motivación es un-'nivel de energia,predominante, en gran parte medido en función de una sensación de tranqui-lidad individual y bienestar psicológico. Nivel de energía, .como aqui emplea-mos el término, es lo opuesto a apagado. La gente de servicio en diferentesetapas de apagamiento normalmente posee baja energía personal y tienedificultades para entusiasmarse por cualquier nueva empresa.

El cuarto indicativo es..una sensación general de optimismo -\,J.ua con~vicción de que hay nuevas posibilidades, nuevas formas de hacer las cosas,niveles nuevos a donde llegar. El optimismo con frecuencia va acompañadode la moral y del nivel de energia, pero no siempre.

Si los jefes de la organización esperan fomentar altos niveles de moti-vación y dedicación, por parte de la gente de! servicio, su primera tarea esevaluar el actual ambiente motivacional. Si el ambiente necesita mejora, la


segunda tarea es mejorarlo. Hasta que el ambiente no esté razonablementepreparado, no habrá mucha esperanza de un mejoramiento duradero a nivelde servicio.

Bandas musicales y brazaletes no funcionan

Algunos ejecutivos sienten la tentación de recurrir a ciertas medidas tea-trales con la esperanza de entusiasmar a sus dependientes, a manera de sus~tituto de un proceso más costoso y desafiante de restructuración del mediomotivacional.

Un método bastante frecueme consiste en que los ejecutivos hagan unseminario de alta gerencia, revelen la nueva "campaña" corporativa, inventenun lema pegajoso y envien a todos los gerentes de nivel medio al campo comoevangelistas del nuevo credo. Los elementos típicos de este método dramá-tico incluyen videotapes del presidente de la compañía donde manifiesta sudedicación al servicio de los clientes, la colocación de carteles, la distribuciónde botones para la solapa y la selección del "empleado del mes".

Infortunadamente, sin una infraestructura para llevar a cabo un pro~grama completo, el sistema farandulesco generalmente se va desvaneciendo:n el curso de pocos meses. En casos extremos queda mal parado ante elcinismo de los empleados. Algunos ejecutivos hablan y actúan como si cre-yeran que los empleados nunca piensan en lo que está sucediendo dentro.de la organización y nunca analizan cosas entre sí. Numerosos empleadosantiguos han vivido uno tras otro "el tema del mes" y desde hace muchotiempo se han cansado de esperar que la alta gerencia lleve completamentea término cualquier campaña o programa.

Los empleados de una importante empresa prepararon una simpleconsigna para manifestar su actitud ante años de campañas gerenciales nocumplidas: "LV.O.V.". Su traducción es: "[nclínese ¡viene otra vez~". Anteeste tipo de cinismo de parte de trabajadores maduros, no debe sorprendernosque muchos ejecutivos enfoquen la idea de una campaña en toda la orga-nización a base de temor.

Obsérvese, por favor, que no estamos diciendo que los gerentes debentener una mirada severa y pétrea -la encarnación de los retnitos de capitanesde la industria que todavía cuelgan en demasiadas salas de juntas. Muy por elcontrario. 1:.os grandes ejecutivos han sido con frecuencia alegres. adalides.Bill Marriott dice, por ejemplo: "Si usted no despierta entusiasmo, no des-pierta gran cosa". Donald Burr, presidente de las Aerolineas Pea pie Express,es prácticamente evangélico en la forma corno sondea a sus empleados.

Demostrar entusiasmo y emoción sobre la misión de la empresa es unacosa, pero tomar parte en una campaña "de fustigación" poco profunda y

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trivial, es algo muy distinto. Sus empleados son tan rápidos para descubrirun fraude como lo son sus clientes. Como en el golf, el béisbol y el tenis,los movimientos complementarios son los que hacen la diferencia.

Un error mucho más grave que lanzar una campaña teatral sin apoyodentro de la organización, es lanzar una campaña colateral de publicidaden el mercado. Tiene poco sentido hacer alarde ante los clientes sobre ladedicación de los empleados y la calidad del servicio antes de ser realidad elmensaje. Muchos ejecutivos son bastante ingenuos en cuanto al tiempo quese requiere para lograr un cambio importante en la cultura de la organi-zación.

Una campaña publicitaria que prometa servicio excepcional lanzada poralguna compañia que sólo ofrezca un nivel mediocre de servicio, puede tenerun doble efecto contraproducente. Antes de la campaña, los clientes sim-plemente consideran que el servicio es mediocre y no vuelven a pensar en elasunto. Cuando llega la campaña publicitaria que promete excelencias, losclientes de repente se dan cuenta de la extravagante disparidad entre laspromesas y la realidad. En ese caso hubiera sido mejor no hacer ningunapublicidad. Y mejor hubiera sido aun hacer mejoras reales en el servicio yluego sí proclamarlas.

Lo que llamamos el "método de las bandas y brazaletes" generalmenteno opera sin la presencia de tres c.omponentes esenciales:

1. Un mensaje concreto y claro que incluya una estrategia especial deservicio sobre la cual pueda empezar a actuar la gente del nivel deservicio.

2. Un mode/aje importante por parte de los gerentes, es decir, una de-mostración a través de su conducta de que se esfuerzan por vigorizary recompensar las acciones orientadas hacia el servicio en beneficiode los clientes.

3. Un enérgico proceso de complementación, en el cual actúe la geren-.da para proporcionar el entrenamiento y los recursos necesarios yadecuar los sistemas y procedimientos de la organización para queconstituyan un apoyo de la filosofia y estrategia del nuevo servicio.

Aprender a sonreír tampoco funciona

Otro método común que muchos gerentes siguen en su búsqueda de un mejorrendimiento de su primera línea, es tratar de enseñar a sus empleados a"tener mejores actitudes". Esto tiene sus peligros característicos. Aparen-temente las actitudes parecen ser muy importantes pero también son muydificil es de obligar a tomar.


El concepto de una actitud se vuelve especialmente evasivo cuando unotrata de ponerlo en una definición fácil de enseñar. Podemos dar muchosejemplos de "buena actitud" y "mala actitud" ¿pero se puede enseñar a unapersona a tener una buena actitud? Deseamos que nuestros dependientes esténorientados hacia el cliente, y vemos esta actitud cuando la observamos, perono sabemos la forma de describirla excepto con ejemplos. La gente que seespecializa en capacitación industrial con frecuencia lucha con el problemade las actitudes. ¿Cómo podemos enseñar a una persona a ser amable, porejemplo?

El método de capacitación en actitudes generalmente incluye ciertosprogramas que se concentran en técnicas sociales específicas, tales como elcontacto visual, la sonrisa, el tono a la voz, modas en el vestido, y cosas porel estilo. Muchos empleados denominan este tipo de capacitación, la de"aprender a sonreír" o "escuela de glamour". Para empeorar las cosas, esacapacitación lo podría haber hecho algún gerente hipócrita cuya propiaactitud frente a la gente podría ser fruto de algún trasplante.

Con franqueza debemos confesar aquí nuestra propia opinión. Si ustedrealmente cree que sus empleados necesitan capacitación sobre la forma de sercorteses o que ellos no saben que la Regla de oro se aplica en cargos decontacto público, tal vez usted necesita revisar sus procedimientos para la se-lección y contratación. ¿Qué es lo que están haciendo allá en Personal, contra-tando chimpancés? Un caso en el cual un empleado verdaderamente carecede las destrezas sociales más rudimentarias es un problema de selección, noun problema de entrenamiento. Aprender a sonreír, como lo hemos analizadonosotros, habla elocuentemente de la poca atención que algunos gerentesprestan a la inteligencia innata de sus empleados.

~ Ciertamente, los dependientes necesitan saber cómo se manejan clientesencolerizados. También necesitan saber qué tantos abusos espera usted queellos toleren, cómo calmar un rostro enrojecido y qué tan lejos ir para co-rregir un error. Inclusive necesitan aprender ciertas destrezas psicológicasde autoprotección, pero no, repetimos, cómo "sonreír" y ser corteses.

Frecuentemente la organización debe impedir la voluntad de servir através de sistemas contradictorios. En una importante aerolínea que cono-cemos muy bien, la gerencia consigue la orientación hacia el servicio haciendopredicciones exactas. Cada cierto tiempo el asistente del .presidente ve subirhasta los codos las cartas de quejas de los clientes; él sabe ya que es el mo-mento de ordenar una nueva sesión de capacitación.

Porque siempre encuentra un nuevo vendedor o un nuevo gerente in-terno que desea hacer otro intento por mejorar las relaciones con losclientes. Y de nuevo llega la orden: "¡Envie a su gente al programa de ser-vicio para el cliente!". E inmediatamente las quejas se esfuman por el restodel trimestre. Pero la segunda semana del siguiente trimestre es cuando los

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revisores salen al campo y hacen visitas cronométricas con los dependien.tes.

"Las filas se mueven con demasiada lentirud", anuncia el auditor deoperaciones despué~ de unas cuantas horas de controlar a los vendedoresde tiquetes. Y naturalmente, el gerente de la estación -el jefe de los taqui-lleros- siente el calor. El calor, como sabemos, corre cuesta abajo: "¡Nomás charlitas con los clientes. Que se den prisa!". Luego la canasta deljefe empieza a llenarse de nuevo con quejas, y el ciclo está listo para empe-zar de nuevo.

La capacitación de la primera linea puede tener un papel importantepara la mejora de la orientación del servicio, pero sólo si la gente que lorecibe considera que vale la pena y es útil. Con mucha frecuencia, algunosempleados de experiencia consideran ofensiva la enseñanza de la sonrisa ode las actitudes. Algunos de ellos pueden necesitar con urgencia mejorarsus habilidades sociales, pero si no creen que es así, el entrenamiento segu~ramente no arreglará las cosas, especialmente cuando en el sistema no cambianada más.

Cómo utilizar eficientemente lacapacitación y el desarr;:;::ú

Adecuadamente utilizados, la capacitación y el desarrollo pueden ser deenorme provecho en el rendimiento de los servicios. No siempre es posibleestablecer una relación directa de pesos y centavos entre la inversión encapacitación y utilidades, pero las ventajas cualitativas sí se pueden iden-tificar con facilidad. Los métodos de capacitación industrial han evoluciona-do hasta lograr un nivel bastante perfeccionado, y los programas puedenincluir algo más que simplemente sentarse a escuchar conferencias. Lastécnicas de análisis de tareas en el empleo, de modelación de competenciay verificación de necesidades de capacitación, pueden producir unos pro-gramas muy bien concebidos enfocados en las necesidades de la organi-zación.

La"clave' para que la capacitación resulte benéfica consiste en conocerlo que deseamos que los aprendices puedan hacer una vez terminado elcp.rograma. Un proceso eficaz de capacitación se inicia con un análisis delrendimiento. Tenemos que analizar las diferentes tareas que es precisorealizar para atender bien al cliente, y luego determinar- claramente los co-nocimientos, actitudes y destrezas que requiere la persona para hacer eltrabajo.

Una vez que sepamos lo que se necesita para prestar bien un servicioparticular, podemos establecer el método más eficiente para ayudar a la gente

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Selección: encontrar la gente que quierey puede servir

Desde camareros hasta criadas y camioneros, nuestros empleados tienenque ser capaces de llevarse muy bien con todo el mundo todo el día". Agregaque, según cálculos, los empleados de la compañía hacen al día 6 millonesde contactos con los clientes -6 millones de momentos de verdad.

En la compañía Marriott esa importante interacción con el cliente no sedeja ai azar. El año pasado Marriott gastó más de 20 millones de dólaresen capacitación, Para. reforzar los efectos de la capacitación, cada empleadotiene una revisión regular de su rendimiento y forma parta de un generosoplan d. participación de ganancia,.

Otro aspecto importante de la fórmula para el éxito del servicio es llenarlas vacantes con gente que desempeñe su oficio eficientemente. Fuera delnivel de conocimientos y destrezas para el empleo, que pueden variar con-siderablemente, hay algunos factores claves que contribuyen al éxito yefectividad en el trato con los clientes.

En primer lugar, una persona del servicio necesita tener al menos unnivel. ade'_....:;iGO de madurez y autoestima. Es rouy dificil para una personaser franca y cordial con un clien~si esa persona es taciturna. se siente de,pt=.i-mida o enfadada con su vida y SttS circunstancias.

En segundo lugar, una persona en el servicio necesita tener un gradobastante. alto de talento social. Necesita ser razonablemente ciara, estaral tanto de las reglas normales dentro de la sociedad y ser capaz de decir ohacer lo que sea necesario para establecer relaciones con un cliente y man- :;:tenerlas.

y en tercer lugar, necesita tener un nivel bastante alto de toleranciapara el con/acto. Esto significa que puede participar en muchos episodiossucesivos de corta interacción sin recargarse o supertensionarse ps-icológi-ca mente. El recargo de contacto es un síndrome reconocible en el trabajode la linea frontal, y algunas personas son más susceptibles que otras. tapersona eficiente de servicio necesita poder resistir muchos episodios decontacto sin llegar a ser robótica, indiferente o carente de empatia.

Todos estos tres requisitos se agregan a lo que algunos psicólogos de.nominan "trabajo emocional". En los empleos de trabajo emocional elyo es el instrumento de acción. La persona del servicio deliberadamente tieneque hacer participar sus sentimientos en la situación. Esa persona puede nosentir deseos de ser cordial y volverse amiga en un instante con el primercliente que aparezca, pero eso es precisamente lo que implica el trabajo dela primera linea.

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a aprender esas capacidades. Aqui tenemos una gran variedad de opciones.:~Si los conocimientos y las tareas que requiere el cargo son bastante simples,basta un entrenamiento en el trabajo. Los trabajos más exigentes puedenrequerir programas especiales de capacitación planeados exactamente paralas necesidades de tales posiciones.

También es importante saber que distintas personas pueden tener dis.tintas necesidades de aprendizaje., Un experimentado empleado de servicioque venga de. otra empresa.o: industria, probablemente no se beneliciará conun programa de capacitación de tipo elemental preparado para gente anivel de ingreso, que acaba de entrar a la fuerza de trabajo después delcolegio.

En un buen plan de capacitación, también hay sitio para cierta canti-dad de práctica. de enriquecimiento personal. Este es el método que hanutilizado muy bien Líneas Escandinavas y British Airways. Las.prácticas deenriquecimiento personal se refieren a materias tales como la autoestima,confianza, esclarecimiento de valores, habilidades interpersonales, controldel estrés y fijación de metas. La teoria en que se apoya este tipo de entre.namiento indica que ayud~r a la gente a revisar su propia eficiencia per-sonal y a reavivar sus energías, automáticamente contribuirá en beneficiodel trabajo. Lo que se dice es que las personas que piensan mejor de si mis-mas y que tienen una perspectiva más clara de las metas en su vida y susretribuciones, tendrán energía más creativa para dar a su trabajo.

La capacitación de enriquecimiento personal generalmente es un métodomás provechoso que tratar de enseñar a la gente a tener "una buena actitud",que es el método usual en la enseñanza de la sonrisa. Más que concentrarseen.. la actitud, el entrenamiento actúa sobre habilidades personales. Estoevita' ese ardid intelectual de tratar de definir actitudes para la gente contérminos conductuales estériles.

Esto no quiere decir que debamos tratar de proscribir el análisis de lasactitudes en el centro de capacitación, sino simplemente que debemos con~centrarnos en factores más concretos. La cuestión de la actitud se puedeenfocar en el trabajo, estimulando a los empleados a procurar resultadosmedibles que se produzcan en función de retroinformación para el cliente.Si conseguimos notas altas en la libreta de calificaciones del cliente. po-demos concluir que la gente del servicio tiene las actitudes "correctas", LaContribución de la capacitación consiste en ayudarlos a que deduzcan lasacciones y tácticas correctas en su trato con el cliente.

Bill Marriott está plenamente convencido del valor que tiene la capa-citación de la gente de la línea frontal y del impacto que esta tiene sobrela línea del fondo. Hay más de 140000 empleados en las diferentes empre-sas de servicio de hoteles y alimentos, que él define simplemente como"negocios propios de la gente". "Estamos en un negocio propio de la gente.

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Desgraciadamente todas estas tres características claves son subjetivasy dificiles de medir. Los tests con lápiz y papel se descartan en casi todos loscasos, por lo menos en las industrias norteamericanas, debido a la posi-bilidad de discriminación y a que son extremadamente dificiles de evaluar.Existen formas de ayudar a la gente bien calificada en empleos de servicioy a gente no calificada fuera de ellos. Sin embargo, estos métodos implicanmedición y retroinformación de rendimiento, más bien que "característicassociales" .

La selección, colocación y "reubicación" del personal, también tienendificultades especiales en las industrias de servicios, en gran parte econó-micas. Con pocas excepciones, los trabajos de línea son generalmente posi-ciones de salario mínimo que tienen relativamente poco potencial de carrera.Las tasas de rotación de personal del 50% son lugar común en muchas com-pañías de servicios. Debido a la estructura de esas industrias y debido a lascostumbres predominantes sobre salario y promoción, un empleo de serviciogeneralmente no es una posición altamente remunerada.

Una compañia que está tratando de contratar dependIentes para posi-ciones de bajo salario generalmente encontrará una oferta adecuada desolicitantes entusiastas, pero cl1as casi siempre son gente a nive! de ingreso mí-nimamente calificada. Son gente que ha dejado temprano el colegio, reciéngraduados de bachilleres, estudiantes universitarios que necesitan trabajode tiempo parcial y trabajadores antiguos cuya falta de educación, talentopara el trabajo o autoestima no les ha permitido seguir una carrera. Algunasde estas personas pueden desempeñar excelentemente esos empleos deservicio y llegar a ser magníficos funcionarios, pero en general el nivel inicialde competencia es bastante mínimo.

Aquí llegamos a un silogismo lógico. Si queremos un alto.nivel de calidadde servicio y necesitamos cierta clase de personas en los empleos de servicio,pero no podemos medir confiable mente las características necesarias paraseleccionarlos exactamente, entonces sería mejor tener un medio para hacerun seguimiento de sus realizaciones y descubrir dónde hicimos una buenaelección y dónde nos equivocamos. Esta es la razón por la cual, una buenaorganización de servicio requiere un proceso bien definido para evaluar surendimiento entre los dependientes.

Importancia de la evaluación del rendimientoy de la retroinformación

Una linea de combate orientada hacia el cliente es definitivamente lo quedeseamos. Sin embargo, a veces es un problema desafiante formar unaclara imagen en la mente organizacional colectiva sobre lo que significa

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estar orientado hacia el cliente. En algunos casos es posible preparar nor-mas para la ejecución de los servicios con bastante facilidad. En otros puedeser un verdadero reto,

Necesitamos comunicar en primer lugar la estrategia del servicio a losdependientes que tienen contacto con el público, para que ellos sepan en quédeseamos que se concentren, Luego necesitamos hacerles saber cómo lo estánhaciendo. El eslabón más débil en muchas organizaciones de servicio consis~te en la falta de un proceso de retroinformación de "circuito cerrado" quedé señales de corrección a la gente que está prestando el servicio diariamente.En muchos casos, si no en casi todos, ellos tienen que adivinar si están cum-pliendo bien con la estrategia del servicio.

La necesidad de suministrar medidas del rendimiento y retroinformacióna la gente del servicio, nos recuerda la necesidad de una eficiente investi-gación de mercados en primer lugar. Si. no sabemos qué factores de evawluación tiene el cliente en su libreta de calificaciones, ignoramos qué accionespor parte de la gente del servicio van a obtener buenas notas. En consecuen-cia, no sabemos tampoco qué decirles acerca de la eficiencia de sus contri-buciones.

Por ejemplo, en una gran ciudad de la costa occidental, los gerentesquerían mejorar el nivel del servicio en el área de los permisos y licencias.Las autoridades de la ciudad pidieron a lo> gerent.s subalternos y al personalde desarrollo de la organización, que "encontraran métodos para que la ope-ración estuviera 'orientada hacia el cliente', La gente que viene a solicitarlicencias y permisos son ciudadanos y contribuyentes. Nosotros no le estamoshaciendo un favor a alguien cuando le damos un permiso para construir unaadición en la casa, le estamos prestando un servicio. Debemos tratarlos comoclientes y no como niños desobedientes".

y sin embargo, cuando el grupo operativo del staff empezó a trabajaren el problema, sin pensarlo llegaron a un dilema inmediatamente; ¿cómose define "servicio orientado hacia el cliente"? Casi lodo el mundo pudo daralgunos "por ejemplos", y algunas historias de horror que no deseaban quese repitieran, pero el problema resultó ser mucho más complicado de lo queparecía. ¿Era una sonrisa hacia los solicitantes de permisos una prueba deorientación hacia el cliente? ¿Era la celeridad en el procesamiento de sussolicitudes el factor principal? ¿Era el trato personal más importante quela rapidez y la eficiencia?

El grupo operativo tuvo que comprender que necesitaba descubrir conqué notas se les estaba calificando en la mente de sus ciudadanos-clientes.¿Sin este modelo, cómo esperaban dar instrucciones de un mejor servicioa sus dependientes? ¿Cómo podían esperar entrenar a la gente nueva conun comportamiento bueno de servicio, si ellos mismos ni siquiera podíandefinirlo? Esto llevó a organizar un programa de investigación entre los

118 CERENCIA DEl SERVICIO

clientes que identificara las necesidades claves y expectativas de los solicitan-tes de permisos y a formular una serie de pautas de servicio para las personasinvolucradas en el procesamiento de los permisos. Posteriormente, la ciu~dad pudo empezar a medir el rendimiento repitiendo periódicamente y enminiatura la investigación de mercados y haciendo encuestas y entrevistasrápidas.

L",evaluación y la retroinformación, adecuadamenie aplicadas, hacen de¡""organización una entidad cibernética, es decir, que responde adecuada-mente a su medio. Los empleados que tienen contacto con el público, sabenmejor lo que opera y lo que no funciona, y tienen una mejor sensación de sueficiencia. La gerencia también tiene un mejor cuadro de lo que está ocurriendoen general y puede utilizar la información de las medidas para ver cómoestá funcionando la estrategia del servicio.

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CAPITULO

8MOMENTOS AMARGOS Y

MOMENTOS ESTELARESNo hay una religión superior al servicio humano. Trabajar para el

bien común es la doctrina máxima.Alberr Schweirzer

.:i~Podemos aprender mucho sobre el servicio observando a la gente que lO haceIrí:" bien, así como a aquellos que lo hacen deficientemente. Lo que sigue es una

Ill".~..•..serie de pequeílas descripciones de servicio que nos par~cen ilustrativas,

'i> hacen pensar e inClUSIVeson alentadoras. Vamos a dar aqUl una vanedad de"~f,-,:' Umomentos amargos" -momentos de verdad mal manejados- y umomeQ.tos.¡,~, e~telares" -momentos de verdad en que la creatividad y la dedicación han..:~' sido definitivos.l~;' En primer lugar presentamos una serie de momentos amargos. Cada'I'~:uno de ellos es un ejemplo, en algún sentido, de la falta de uno o más elementos".'.".criticas del triángulo del servicio. O la estrategia de servicio fue deficiente

l<I.. o no existió, los dependientes no atendieron bien al cliente o la estrategia del',,:. servicio fue el obstáculo. Con la lectura de las descripciones, el lector debe;,J tener presente el triángulo del servicio y hacer su propio diagnóstico. ¿Cuál

(2.-t componente o combinación de componentes del servicio no- funcionó?:il¡ Análogamente, a medida que lea los momentos estelares que vienen a.. continuación, debe identificar el componente clave que en su concepto fue"f-1{ importante.

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1:':-:J Momento amargo No, 1

En el corredor de una gran oficina de correos de una ciudad del sur de Cali-fornia, vimos el siguiente aviso:

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Momento amargo No. 6

121MOMENTOS AMARGOS Y MOMENTOS ESTELARES


Una llamada telefónica a un hospital en el sur de California emitió estemensaje grabado: "Gracias por llamar, Hospital SSS. En el momento, todas

. nuestras líneas están ocupadas. Su llamada se contestará en el orden en quehan sido recibidas. Por favor aliste su tarjeta de afiliación al hospital. Siusted quiere hacer una cita con el oculista, llame al número XXXXXXX. Sidesea un examen fisico, llame al YYYYYY. Si desea una cita con el depar-tamento de bienestar familiar, llame al ZZZZZZ. Si se trata de un problema

de vida o muerte llame al ABC-DEFG",

Un cliente estaba observando la carta en un restaurante y vio que no habíamucho para escoger. De repente dio con algo llamativo: un emparedado de

'1,': jalea y mantequilla de manÍ. "Creo que eso es lo preciso", pensó. Hace añosno me como un hu en emparedado de jalea y mantequilla de mani. Con eso yun vaso de leche quedaré muy bien". Cuando le pidió a la camarera el empa-redado recibió esta fría respuesta: "Lo siento, pero esa es la sección del menúpara niños. No puede pedir eso".

La cliente preguntó: "No entiendo. ¿Por qué una persona tiene queserunniño para pedir ese emparedado precisamente? Eso es lo que yo quiero comer".Cuando la camarera enfáticamente rechazó el pedido, la señora solicitóhablar con el administrador del restaurante. El dijo lo mismo: "Lo sientoseñora, pero a los adultos no les servimos pedidos para niños". Enfadadae incrédula decidió almorzar en otra parte.

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'.ítToronto esta noche. La auxiliar que está en la puerta, adentro del terminal,;'i1(, les dirá qué vuelos hay para Taranta"." :~;i'. Cuando los malhumorados pasajeros llegaron en tropel al terminal, la,i~fauxiliar les pidió por el altavoz que hicieran fila delante del escritorio y tu-f vieran paciencia. No ofreció la menor disculpa ni dijo una palabra por la

',.'~;,'incomodidadcausada, sino sim,Plemente;1 prosaico anuncio de que el próxi-tI 'roo vuelo de ItInerano de esa lInea saldna a las 11:15 p.m.¡t; Uno de los pasajeros dijo en voz alta que él había llamado a otra aero-

" ': línea de la competencia y le habían dicho que el vuelo de itinerario de esalínea hacía dos minutos había salido. Hizo el comentario de que las auxilia-,res habian demorado el anuncio de la falla, hasta estar seguras de que lospasajeros no tenían ninguna otra posibilidad de escoger más vuelos, Se lle-naron muchos formularios de quejas y hubo discusiones bastante fuertessobre el servicio.


Un alto ejecutivo estaba comiendo una noche en la cafetería de uno de loshoteles más grandes de Manhatlan. Este establecimiento siempre se ha dis-tinguido exclusivamente por la comodidad de su ubicación. El servicioprestado por la camarera fue un grado por debajo de la mediocridad acos-tumbrada. Cuando fue a la caja a pagar la comida, las cejas del ejecutivo sefruncieron al ver que ella se había tomado la libertad de agregar un 15% depropina al precio de su cuenta. Al cliente no le sentó muy bien este servicio,sobre todo cuando ya había decidido no dejar propina.

MOftIento amargo No. 4

Un grupo de pasajeros estaba sentado en un avión de abonados en Búffalo,Nueva York, recibió un decepcionante mensaje aproximadamente a las 10de la noche. El avión estaba parqueado en la puerta de salida, durante unabreve escala en su viaje de Washington, D.e. a Taranta. Precisamentecuando los pasajeros empezaban a preguntar en voz alta la razón de la demo-ra tan excesiva para continuar, una desagradable voz resonó por el sistemade intercomunicación: "Por favor recojan sus efectos personales y aban~donen el avión. El aparato tiene una falla mecánica. No continuará hacia

Momento amargo No. 2'

Hace muchos años corría de boca en boca la siguiente historia: un hombreencontró una enorme mosca en una caja de cereal para el desayuno, muyfamoso y muy anunciado. Escribió una indignada carta a la oficina principalde la empresa de alimentos que distribuía el cereal. Al cabo de unos días reci-bió una carta llena de disculpas firmada por un vicepresidente de la com-pañía. En la carta deCÍan que harían una investigación exhaustiva del asuntoy que la compañía estaba poniendo en marcha procedimientos especialespara que nunca volviera a suceder una cosa semejante. Sin embargo, pegadocon un gancho, también encontró nuestro amigo un memorando interno de laoficina escrito a mano: "Jorge -mándele a ese cascarrabias la 'carta de lamosca'" .

"Reglamento para recibir paquetes: no se reciben paquetes pegados concinta trasparente o cinta de enmascarar, cuerda o cáñamo. Por favor usecinta de filamento. No suministramos material para envolver", No es nin-guna coincidencia que la oficina de Servicio Unido de Paquetes, ubicada a lapuerta siguiente del correo, haga un excelente negocio,

•120 GERENCIA DELSERVICIO

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122 GERENCIA DEL SERVICIO MOMENTOS AMARGOS Y MOMENTOS f5TELARES 1ñ

En el aeropuerto internacional de Kennedy en Nueva York,' un grupode viajeros africanos negros, vestidos con sus atuendos tradicionales. bajódel avión y se dirigió a la aduana. Entre ellos había varias familias conniños pequeños. A juzgar por las respuestas a las preguntas hechas por losinspectores de aduana. su dominio del inglés era bastante limitado. Pare-CÍan especialmente confundidos por los empellones y bullicio de la grancantidad de pasajeros y no sabia n bien los procedimientos que deberíanseguir.

Después que una familia reunió a sus hijos y tomó sus efectos perso-nales, se dirigió hacia !a puerta de salida. Uno de los hombres tenia en lamano un papel que había recibido de la auxiliar de vuelo en el avión. Elafricano lo habia diligenciado y parecia entender que lo debía entregar alfuncionario de aduanas a la salida. Cuando se lo tendió al hombre de la adua-

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increible falla de diseño. La gente que lo compraba no podia creer que unacompañía pionera de los computadores y de la famosa máquina de escribirSelectric, pudiera fabricar un producto con un defecto tan protuberante.

La falla de diseño estaba en el teclado del computador. Con el fin dereducir al minimo el núnlero de teclas, los diseñadores habian utilizado al-gunas para doble uso. Por ejemplo, las diez teclas de números ordenadasen un extremo del teclado estilo calculadora, eran a la vez teclas para elcontrol del cursor. Cuando se usaba la modalidad de cursor, las teclas haCÍanque el punto intermitente del cursor se moviera hacia arriba, abajo, a laizquierda y a la derecha, de modo que el usuario podía escribir cosas endiferentes lugares de la pantalla. Cuando se usaba en la modalidad de número,las teclas simplemente ponían números en la pantalla dondequiera queestaba el cursor. El usuario tenía que oprimir cierta tecla "de codillo" para

\~,!~ intercambiar las dos funciones diferentes.ir: El problema era que los diseñadores no habían previsto un método para

que el usuario pudiera .distinguir. mirando el teclado. en qué modalidadestaba en cualquier momento. La tecla de codillo no se aseguraba en nin-guna posición y no había ninguna luz o indicador de algun tipo para saberel estado. de las teclas. El usuario esperaba estar escribiendo números ysólo veia el cursor saltando por la pantalla. Si trataba de pasar el cursor aotro sitio en la pantalla, veía aparecer números. revueltos con los vdioresque había escrito antes.

En el momento de escribir esto, más de dos años después de estar elcomputador en el mercado, todavía existe esta peculiar y extremadamente

Ir" frustrante falla de diseño. mientras los IBM pe pasan por la linea de pro-ducción a una velocidad de uno cada 15 segundos.

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I¡:; Momento amargo No. 10r4¡

Un solitario cliente entró a un restaurante una noche muy ocupada y pidiócomida. Cuando le llegó el ¡urna, la jefe de comedor lo llevó al fondo y lohizo sentar en una diminuta mesa enseguida de la puerta de la cocina. Lascamareras pasaban veloces por su lado durante un buen rato, hasta quefinalmente detuvo a una de ellas y le solicitó hacer un pedido. "U n momen-to", dijo ella, y siguió rápidamente su camino. Unos minutos más tarde,vino un ayudante y tomó su pedido.

El ayudante le trajo la comida al cliente y nunca volvió. Después de algúntiempo, una cam'arera se detuvo en su mesa, escribió rápidamente unacuenta, la sumó y se la dejó cerca al plato. Siguió sin decir una palabra. Elcliente no tuvo que gastar mucho tiempo calculando la propina. Se marchócon la duda de si se estaba volviendo un poco paranoico o si las personassolas realmente reciben servicio de menos calidad en muchas situaciones.


La fábrica más grande de computadores en el mundo introdujo su compu-tador personal: el IBM Pe. Como resultado de la gran reputación de lacompañia por la calidad de sus productos y una multimillonaria campañapublicitaria, la máquina se convirtió en el máximo éxito de ventas entre loshombres de negocios. Sin embargo, el computador tenía una curiosa y casi


La mujer de negocios se bajó del avión, recogió su equipaje y llamó al hotelpara confirmar 'su reservación. El empleado la confirmó y le dijo que la ca-mioneta del hotel estaria allá en unos minutos para recogerla. Ella esperófuera del terminal yen pocos minutos llegó la camioneta. Hasta el momentotodo bien. Un vivaracho adolescente mascando chicle saltó de la camioneta,tomó el equipaje, lo puso en el fondo del vehiculo, regresó al asiento delconductor y gritó: "¡Suba!". Ella subió, descubrió cómo cerrar la puerta, seacomodó para lo que resultaría ser un frenético viaje.

El chico manejaba como si el pedal dcl acelerador estuviera pegado.Echaba bocanadas de humo furiosamente mientras conducía. haciendo pausassolamente para renegar contra los demás conductores de vez en cuando. Tam-bién obsequió a su pasajera con sus gustos musicales, haciendo sonar el radiode la camioneta al máximo volumen. que hacía resonar lo más fino del alu-cinante rock. Al llegar al hotel, arrastró el equipaje hasta el pasillo, lo des-cargó.sobre el escritorio de registro y permaneció cerca muy visible. Comoella no lc dio propina se escabulló con una mirada de agravio.


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"124 GERENCIADEl SERVICIO

na, este lo rechazó y vociferó en el más vulgar de los acentos de Brooklyn:"¡Vaya y bu(s)que ot(r)a d'esas!".

El visitante miró desconcertado, "Excúseme, , ,", balbuceó. El represen_tante de la aduana lo hizo a un lado con impaciencia y continuó recogiendolos formularios de declaración de los otros pasajeros, Cuando el africanose le aproximó de nuevo con mirada interrogante, este embajador federalde buena voluntad vociferó: "¡Ota d'esas! ¡Ota!", "¡Necesita ata!". "Sí, trajouna y hay que trae(r) do(s)!",

Finalmente, un pasajero norteamericano que conocía el sistema, le ex~plicó al visitante, en un inglés sencillo, que el funcionario deseaba que regre-sara a la oficina de inspección, pidiera otro formulario para declarar y lollenara. Algunos de los espectadores dejaron ver su asombro ante la primeraexperiencia que el visitante tenía de la hospitalidad norteamericana.

y ahora unos momentos estelares. Aquí tenemos algunas historietasque muestran lo que es posible cuando la gente y los sistemas se unen paradar lo mejor.

Momento estelar No. 1

Una de las tripulaciones que estaban participando en el programa de latlriti:-.:h Airways "Primero el Cliente", se reunió con algunas de las auxiliaresde vuelo para estudiar la manera de cuidar a los menores que no iban acom-pañados. La aerolínea tiene ciertas obligaciones legales en esos casos y queríaestar segura de cuál sería el mejor procedimiento para que la tripulaciónde la puerta de entrada "entregara" a la tripulación de vuelo, La atención seconcentró en el término menor no acompañado y surgió la pregunta: "¿Porqué no les podemos dar un nombre más positivo y que suene menos 'legal'?".Dieron con el término Voladores jóvenes. Esto hizo surgir inmediatamentela idea de tratar a los Voladores jóvenes como una categoría especial depasajeros y no como obligaciones legales.

El grupo trabajó en un programa de Voladores jóvenes, que comple-mentó con sobres especiales para los tiquetes, un sitio especial para las co-midas de los niños y un programa especial de actividades en el avión. El equipoy British Airways, convirtieron una obligación en una oportunidad demercadeo. El mensaje también fue para los padres de los Voladores jóvenes:.British Airways cuida bien a sus hijos.


En un hospital de Menphis, cuando usted llega a la puerta principal del edificioa fin de inscribirse para alguna cirugía, un portero sale a recibirlo a su auto-móvil. Toma su maletin y lo conduce a una recepción •• pecial en el pasillo.

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MOMENTOS AMARCOS y MOMENTOS ESTELARES 125

Un botones lo lleva a usted, a sus visitantes y sus efectos personales a uncuarto previamente asignado y le ayuda a acomodarse bien,

Una vez instalado, lo visita la persona encargada de los registros en supieza y llena los formularios de admisión requeridos, El hospital ba adop-tado un modelo de "hotel" por su disposición y procedimientos logisticos .El personal prefiere usar el término huésped en lugar de paciente. Tratan deofrecer todas las comodidades posibles de una temporada agradable en unhotel.


La camarera de una pequeña cafetería del centro de Denver es localmentefamosa por su constante buen humor y su infatigable atención para satisfa.cer a los clientes, Ella se mueve por todo el establecimiento, atendiendo los-innumerables detalles aun cuando el sitio esté repleto y ella sea la única cama-rera en servicio, Uno de nuestros colegas movía la cabeza en señal de admi-ración un día en que ella demostró hasta dónde quería llegar por un cliente.Uno de estos, una senara con tres niños pequeños, tenía problemas con elmenor de ellos, un ruidoso nino con cólicos. La sefiora misma se estaba sin-tiendo bastante indispuesta al ver que los niños no se dejaban manejar.

La camarera sencillamente levanló al bebé, lo consintió y lo calmó porunos minutos y siguió dando vueltas y atendiendo las mesas con el bebésujeto a su cadera. Después de un rato, el niñito se calmó y ella se lo devolvióa su madre para que durmiera un rato,

Momento estelar No. 4Un auxiliar de vuelo de la Western Airlines, decidió ponerle algo de vidaa los anuncios rutinarios, robóticas, monótonos y uniformes que tenía quehacer antes de decolar. Hizo desternillar de risa a los pasajeros con su co-mentario que expresó en una burlona versión de la misma voz monótonaque normalmente emplean casi todos los auxiliares de vuelo,

"Señoras y señores -dijo canturreando-, puede haber 50 maneras dedejar al amante, pero sólo 9 para salir de este avión. Por favor miren y escojanla salida que piensen usar en caso de que las cosas no salgan como se pla-nearon", y continuó: "Ahora coloquen el espaldar de sus sillas en la posi-ción original, derecha y más incómoda para el decolaje". Y para animarsus anuncios de predecolaje, dijo: "Y si hay algo que podamos hacer paraque su viaje resulte más agradable, no vacile en solicitarlo a cualquiera delas mujeres auxiliares de vuelo que están a bordo!',

Después que el avión aterrizó y estaba carreteando hacia el terminal,volvió a utilizar el mismo sistema. "Señoras y señores, no quisiéramos que

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126 GERENCIA DEL SERVICIO "MOMENTOS AMARCOS y MOMENTOS ESTElARES 127

Finalmente, el empleado que había fracasado por completo con suscorteses reSp.l,.lestas,decidió poner fin a la situación con una maniobra chis-tosa. Levant6 la mano pidiendo silencio y' díjo: "Señor -mire hacia allá.Allá, sobre el piso. Observe con cuidado". Con elegancia teatral yadema-nes como de mago, exclamó: "iPuf! ¡Ahi está su maleta!".

El cliente mir6 fijamente hacia el silio indicado con una perpleja ex-presi6n en su rostro. Mir6 al empleado y volvió a mirar hacia el piso. Elchiste empezó a surtir efecto, y finalmente, cuando comprendió lo absurdode la situaci6n, empezó a reír. El pequeño grupo de gente congregadoalrededor del mostrador también empez6 a reir y en segundos la escena sehabía convertido en una estruendosa carcajada. El hombre se disculp6por su explosión violenta, agradeci6 al empleado todos sus esfuerzos y semarchó.

~omento estelar No. 7

Una universidad no convencional de San Diego, trabaja entusiastamentecon adultos. Esta institución privada ofrece programas de grados con baseen un intenso horario de estudio nocturno que consiste en tomar un cursoy terminarlo al cabo de dos meses. En esta escuela el alumno sólo ve al admi-nistrador una vez -al empezar su programa.

El estudiante va a la oficina de registro y se inscribe para todo ei pro-grama con una solicitud. Recibe un plan y horario completo del curso. com-plementado con fechas del comienzo y terminaci6n de clases, nombres delos profesores, lista de libros y cosas por el estilo. Todo esto es su plan para01 programa completo. No hay que hacer ninguna cola para inscribirse al .comienzo de cada período.


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En una pequeña universidad al norte de Florida, un nuevo director de cursosde extensi6nresolvi6 que el programa debía satisfacer las necesidades deprofesionales ocupados, desde la propia iniciaci6n. Estableci6 un método deun solo paso para inscribirse en (os cursos y creó un sistema de apoyo queayudaba a los estudiantes en la logistica de sus programas. El personal de la

". oficina de extensi6n hacia lodos los trámites del registro para los estudi.antts.I~.les daba resúmenes adecuados de los cursos y en muchos casos adquiría los

'1~J¡'. libros necesarios para sus ciases.En resumen" los miembros del staff trataban a sus futuros estudiantes

como clientes, pues eso eran. Los hombres de negocios toman cursos noc-turnos a entera voluntad, no en busca de titulas. El resultado fue que la ma-tricula sobrepasó el doble en menos de un año y el programa de extensi6n

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algunos de ustedes llegaran al terminal antes de hacerlo el avión; por tanto,quédense en sus asientos con el cinturón de seguridad ajustado hasta que elcapitán nos dé la señal de podernos levantar". Su comentario suscitó aplau-sos de los pasajeros, tanto al decolar como al aterrizar.


Momento estelar No, 6Un enojado cliente lleg6 a la oficina de equipajes perdidos hablando airada.mente al representante de la aerolínea acerca de la pérdida de su maleta.El empleado ya habia hecho su informe. llenado el formulario de reclamoy varias veces había ofrecido disculpas a nombre de la empresa, Pero eldiente no se calmaba. Seguía y seguía, "¿Dónde está mi maleta?", pregun-taba. "Lo siento señor, exactamente no sé dónde se encuentra en este ins-tanle. pero créame. la localizaremos y se la entregaremos lo más prontoposíble".

"¡Yo lo que quiero saber es d6nde está mi maleta''', insístia el hombre.Después de varias repeticiones del proceso. la situación empezó a tomar uncarácter ,extravagante y casi cómico. Los demás pasajeros que estaban es-perando en la fila. empezaron a burlarse disimuladamente de la singularconducta del hombre, de su sonsonete sobre el paradero de la maleta y sunegativa a aceptar la realidad de la situaci6n.

Uno de nuestros colegas, mientras viajábamos por el Japón, salió del hoteluna noche, en busca de un restaurante. Se perdió y se detuvo en una de losnumerosos puestos de policía frente a los almacenes, en la ciudad de Sendai.Unos de los jóvenes oficiales de policía japoneses, 'solicitó rutinariamentesu pasaporte, pero el norteamericano lo habia dejado por descuido en el hotel.Como los extranjeros en el Japón deben llevar permanentemente el pasa-porte consi"go, el asunto era serio, Después que los dos oficiales trataron deinterrogarlo en su chapurreado inglés con poco éxito, uno de ellos lo acom-pañ6 hasta el hotel para que buscara el pasaporte.

En el camino hacia el hotel, el japonés de nuestro colega estuvo muchomejor y el inglés del policía mejor6. con el resultado de que tuvieron muchascosas de qué hablar. Nuestro amigo dijo que el Jap6n le gustaba muchísimo.El japonés manifestó que tenía planes para visitar a Norteamérica algúndía. Después de examinar el pasaporte. el oficial de policía record6 el prop6-siw original de la visita de nuestro amigo al puesto de policía. Lo acompa-ñó una buena distancia hasta el restaurante. lo hizo entrar, se lo presentóal administrador del restaurante, se dieron un buen apretón de manos y siguiósu camino.

•128 GERENCIA DELSERVICIO

adquirió fama de estar verdaderamente orientado hacia las necesidades delsector de los negocios.


Recientemente, Karl Albrecht estaba alojado en un pequeño hotel de Sidney,Australia, y necesitaba prolongar su permanencia en la pieza hasta la nochede la salida y asi aprovechar hasta el último minuto enfeunión con los repre-sentantes australianos de su compañía. Pidió al gerente del hotel una pró-rroga, pero el hotel estaba totalmente reservado y se necesitaba la pieza paralos huéspedes próximos a llegar.

"Es sumamente importante que hagamos esta reunión -dijo Albrecht-.¿Se podría tomar alguna medida? ¿Hay algún salón de conferencias quepueda alquilar por unas horas?". El gerente verificó la cosa y dijo: "Dr.Albrecht, creo que lo podemos acomodar. En el último piso tenemos un bonitosalón de conferencias y me agradaría que lo utilizara sin costo alguno". Elagente <le viajes de Albrecht recomienda ahora ese hotel a casi todos losclientes que piensan viajar a Sidney.


Un hombre escríbió una carta a un pequeño hotel de una ciudad del MedioOeste que pensaba visitar en las vacaciones. "Me gustaría mucho llevar elperro conmigo -escribió-o El perro está muy bien cuidado y es muy edu-cado. ¿Sería posible guardar el perro en mi cuarto por la noche?".

La respuesta del dueño del hotel no se hizo esperar y decía: "He venidoadministrando este hotel durante muchos años. En todo este tiempo nunca hetenido un perro que robe toallas, sábanas, la vajilla o cuadros de las paredes.Nunca he tenido que echar un perro a medianoche por estar borracho y haceralboroto. Y nunca he visto un perro que se vaya sin pagar la cuenta. Síseñor, ciertamente su perro es bienvenido a mi hotel. Y si su perro respondepor usted, también es bienvenido.

CAPITULO

9CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD:IMPERATIVOS DE DIMENSION

y ACCIONCuando se Ileg~ al servicio, no hemos empezado a aprovechar

las posibilidades de mejorar.Karl Albrechr/Rom Zemke

Aun cuando existen muchos puntos que se deben enfocar en la gerencia de laprestación del servicio, la calidad y la productividad constituyen el meollode todo. Que el servicio sea su principal producto o sólo una parte de él, laprestación tiene que ser efectiva, eficiente y responsable si ha de tener algúnvalor para el cliente. El servicio tiene que ser predecible y uniforme; el clientedebe poder estar seguro de lo que parece un servicio, cuánto se va a demoraren prestarse y cuánto va a costar. Un McDonald gigante es un MeDo na Idgigante y nada más. Es el mismo McDonald gigante, sea cocinado, envueltoy vendido en San Francisco o en Sto Moritz, Suiza. Lo que usted piense delMcDonald gigante no tiene importancia. El sistema McDonald's aseguraque en cualquier parte del mundo donde uno esté, cuando se le ocurre un"McDonald gigante", va a obtener exactamente lo que estaba pensando;se cumplirán sus expectativas. Eso no quiere decir que la CorporaciónMcDonald's sea una línea de producción de "cualquiera sea el color contal que sea negro". Hay variaciones y adaptaciones en los mercados locales,como la diversidad de vinos en Francia y de condimentos en Canadá oInglaterra. La gente de las oficinas principales en Oak Srook, l!Iinois, nose acobarda cuando la acusan de industrializar la hamburguesa. Con tododerecho ellos se sienten orgullosos de que un "Mac gigante" siga siendo unMac gigante ... , ¡eso es 10 que pasa'

129


Aunque McDonald's sea un ejemplo evidente, no es la única en bús-queda de calidad y uniformidad en los servicios, ni es la única que alcanzala meta, Caterpillar Tractor y la IBM también hacen de la prestación delservicio una cuestión de cálidad, sin tener en cuenta en qué parte del mun.do se presta el servicio, Uno de los servicios más famosos es el de la RollsRoyce, El siguiente relato, siendo indudablemente apócrifo, es la explicaciónde la obsesión por la calidad que invade a esa empresa y de la reputaciónde buen servicio de que disfruta:

Un miembro de [a nobleza inglesa, el Conde de Puffnstuff. está pasando vaca-ciones en los Alpes suizos. En una sinuosa carretera en las afueras de la aldeade Zernez, su Rolls empieza a carraspear y se detiene, El conde y su chofer vana pie hasta la aldea, desde donde el chofer llama directamente a Londres parainformar que e[ Rolls de su amo estaba muerto .en una solitaria montaña, y sehabían reventado los empaques. El conductor recibe instrucciones de regresaral auto y encender unas señales luminosas: la ayuda va en caminQ. En unahora un helicóptero aterriza en un campo cercano. Sin decir palabra, los mu.chachos en impecable overol empiezan la tarea. En menos de 90 minutos elRolls de su señoría está de nuevo zumbando como el proverbial gato inglés.Pasan algunos meses y el chofer recuerda que no le han cobrado la cuenta porel trabajo en el Rolls. Pero como el solo viaje del helicóptero podría quebrarsu presupuesto para mantenimiento, no presiona la cosa. Finalmente. tras-curridos och!J meses, llama .por teléfono a la fábrica. Una voz cordial al otrolado de la línea escucha la historia y le pide que espere un momento mientrasconsulta. "No", replica el jefe del servicio. "no hay ningún informe sobre esallamada de emergencia -y después de una breve pausa-o y no tiene por quéhaber: un Rolls Royce nunca falla tan lejos",

Si historias como estas hacen venerar a proveedores ejemplares de ser-vicio, también causan daño, Sin pensarlo dan a entender que allí hay algomístico, o por lo menos sobrehumano, acerca de prestar un servicio de cali-dad, Esas historias de actos impresionantes sugieren que la prestación deun servicio. a diferencia de la producción de artefactos, no puede ser unproceso predecible, controlado y seguro,

El mito de la calidad del servicio como problema que supera el controlde la gerencia es tan profundo, que cuando un buen servicio es punto normalde discusión, hacemos todo lo posible por desestimarlo en lugar de sacaralguna lección, Durante varios años Ron Zemke estudió por todas partes laindustria de los parques de diversiones. Después de algún tiempo. com-prendió que no solamente la gente de Disney podia crear servicio de calidad,

Es absolutamente cieno que Oisney no sólo inventó la industria de losparques de diversiones sino que también estableció las normas aceptablespara los clientes, a través de las cuales juzgamos a todos los demás parques.

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CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: IMPERATIVOS DE DIMENSION y ACCION .31

E igualmente, no es cierto -como erróneamente creen algunos- que sóloOisney sabe cómo cumplir esas normas. Ciertamente, es extraordinario vercómo la administración de Seis Banderas, Oprylandia, Grandes Aventuras,Jardines Busch, la Isla del Rey y Caro Winds, han creado también un am-biente de servicio similar a Disney, conservando sus propias identidades, Claroestá que, en realidad, los equipos de administración de muchos de estosexitosos parques se han sazonado con condimentos Disney. Esto nos indicados cosas: (1) la gente de Disney cumple una gran tarea en el entrenamientode los administradores; y (2) crear un ambiente de servicio de alta calidades un hecho trasportable,

Durante este período Zemke trabajó en estrecha conexión con otrogrupo de consulta sobre un proyecto de parque de diversiones que, en suopinión, era un ejemplo de la forma como se realizaba la hazaña de crearuna gerencia del servicio de alta calidad 1, Su equipo recopiló datos, dirigióestudios, y por último hizo un excelente videotape de veinte minutospara contar la historia. Ocurrió una cosa interesante. Casi siempre quemostraba el video a los gerentes, se tropezaba con el gran fenómeno del"Sí pero".

Sí per9 esa es una cuestión de negocios; sí pero esa es una situación especial; sipero ese es el negocio de la distracción; sí pero sus empleados son todos esta-cionales; sí pero sus empléados son todos unos chicos; si pero eso nunca fun-cionaria en nuestra compañía.negocío-agencia-industria. Sí pero, , .

Al final, Zemke simplemente se limitaba a mostrar el video y relatar a lagente el cuento del parque de diversiones, El punto central no es que hayaresistencia al cambio. La gente se resiste al cambio como una parte de suconstitución, O así parece a veces. La resistencia que se encontró ante estecorto video sobre la gerencia del servicio, fue de diferente orden, En este caso,el malo era un mito fuertemente arraiga'do acerca del servicio: el serviciono se puede dirigir hacia un resultado predecible porque es demasiadodependiente de la gente: demasiado interpersonal.

Philip Crosby, el autor de la teoría Defectos Cero, ha encontrado estamisma resistencia para el concepto de que la producción y la calidad delservicio se pueden administrar y controlar:

El problema verdadero surge porque existe la idea de que él (el servicio) no sepuede ajustar a procedimientos y especificaciones. Por lo tanto, (la gente delservicio) tiene el privilegio de ser desordenada y pródiga si así lo quiere. Debidoa esta mentalidad. el precio del desacato en estas operaciones "de servicio",duplica al de la industria 2.

132- GERENCIA DELSERVICIO

Mejora de los servicios a través de laindustrialización

Como anteriormente lo anotamos, algunos expertos en gerencia del serviciohan hecho desdeñosos comentarios acerca del enfoque por parte de McDo-nald's, del Centro Comercial K, y de Sistemas de Escapes Midas. Si bienes cierto que McDonald's no es ningún Maxim's, ni el Centro K es un Tiffany's,ni el personal del almacén Midas proviene de las factorias británicas Leyland,ninguno está sugiriendo que debían serlo, excepto estos decadentes críticos.Creemos que se trata de cierto toque de altivez que les permite tanto con-denar como devorar comida rápida industrializada a dos carrillos.

Theodore Levit!, de Harvard, un decidido defensor de los métodosindustrializados en el servicio, está plenamente convencido de que la mejorade la calidad y productividad en el sector del servicio se entorpece ante laerrónea creencia de que el perfeccionamiento del servicio está limitado pornuestra capacidad de cambiar las habilidades y actitudes de la gente que lopresta:

Esta concepción humanista del servicio no nos permite buscar alternativas para.utilizar la gente, especialmente en grupos grandes y organizados. No nos per-mite ir en busca de nuevas soluciones y nuevas definiciones. Nos impide volvera planear las mismas tareas; crear nuevas herramientas, procesos y organiza-ciones; y tal vez, nos impide eliminar las condiciones que crearon los pro-blemas).

El punto de vista de Levit! no es que todos los servicios se deban auto-matizar, o que la gente que los sumin'istra se deba convertir en semiautó-matas estúpidos. ¡Nada de eso! Su punto es que cuando se llega al serviciono hemos empezado a aprovechar las posibilidades de mejora de la. automa-tización. Para Levit!, el hecho de que el método McDonald's logre "la eje-cución cuidadosamente controlada de la [unción central de cada sucursal-la entrega rápida de una combinación uniforme y de alta calidad de ali-mentos preparados en un ambiente de evidente limpieza, orden y alegrecortesía", a un nivel nacional- convierte a McDonald's en una maravillaque se debe contemplar y un prodigio digno de nuestro estudio, si no denuestra emulación, Es un hecho que McDonald's se ha convertido en unéxito comercial abrumador como resultado de un sistema que hace hincapiéen la sustitución de equipos por personas cuando sea posible y que establecenormas y métodos explícitos de rendimiento que debe observar la gente.Todo esto simplemente sugiere que apenas hemos empezado a comprenderqué posibilidades existen para mejorar tanto la productividad como la cali-dad del servicio.

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C~L1DADy PRODUCTIVIDAD: IMPERATIVOS DE DIMENSION y ACCION 133

Levitt también señala que las comidas rápidas no son el único campode servicio donde la industrialización ha sido benéfica. El fondo mutuo esUl)a manera de llevar a la gente a invertir en el mercado de valores sin elgasto de múltiples transacciones y visitas de ventas. La pericia se concentraen los gerentes del fondo, y así se le ahorra a los clientes y a los vendedores,la necesidad de duplicar innecesariamente esa misma pericia. La tarjetade crédito de los bancos -Master-card, Visa, etc.- es una manera sencillade otorgar préstamos a clientes confiables del banco, sin tener que verificarsu solvencia cada vez que necesitan un crédito. Y por'último, consideremosel humilde supermercado. La sustitución de los empleados por el autoser-vicio ha ayudado a contener los precios de los alimentos, a acelerar su pro-ceso de compra y a aumentar las opciones de compra para los clientes.

Cuando la industrialización del servicio funciona bien y nos ayuda comoconsumidores, par~.ceeminentemente razonable y sensible. Sólo cuando es-tamos contemi'lando la industrialización de nuestra propia linea de trabajoo de. Rm),S-tropropio negocio, nos parece amenazadora y arriesgada,.

El servicio se puede industrializar de tres maneras: (1) utilizando tec-nologias duras como sustituto del contacto personal y esfuerzo humano;(2) mejorando los métodos de trabajo en una forma sistemática (conocidacomo tecnologia suave) y (3) combinando esos dos métodos. En otras pala-bras, industrialización significa simplemente que se automatiza donde seaposible; se sistematiza y estandariza donde no se puede y que se deja depensar que algunos servicios quedan exentos de esta fórmula.

La solución de la tecnología suave -que Levitt describe como Hla sus.titución de sistemas organizados planeados con anticipación por operativosde servicio individual"- es la solución que ha seguido McDonald's, Ken-tuc'ky Fired Chicken, Pizza Hut y Ponderosa Steak House. Ya hemos anali-zado este método. Es edificante pensar un momento en todos los sitiosdonde la tecnología suave funciona tan bien, que hoy simplemente lo damoscomo un hecho. Desde comienzos de los años 1900 tuvimos el supermercado,cuando Hartford's -los fundadores de la Companía de té Atlántico & Pa-cífico (A & P)- empezó a luchar a brazo partido con todos los recién lle-gados para ver quién podía hacer más dinero con el menor costo para losclientes. La biblioteca de pila abierta -¿recuerda alguna otra c1ase?- fueuna innovación del servicio del tipo de tecnologia suave. El Club de Navi-dad, el fondo mutuo, el mostrador de ensaladas de restaurante, el IRA, laexcursión con paquete de viajes, y H & R Block, Inc., son todas innovacionesde servicio con tecnología suave que nos parecen tan naturales, que su diseñobásico se nos pierde.

Tal vez las tecnologías duras son las innovaciones del servicio que másnos llaman la atención. Los innumerables cajeros automáticos que los ban-cos están luchando por establecer corno principal innovación para sus clientes,

134 GERENCIADEl SERVICIO CALIDAD Y PRODUOIVIDAD: IMPERATIVOS DE DIMENSION y ACCION 13.5

If~El método centrado en el empleado

estandarización son un modo de atajar la mística que rodea a muchas prác-ticas asociadas' con los servicios. El esfuerzo de la automatización y la es-tandarización procura volver racional gran parte del servicio ilógico quetodavía hoy se suele practicar. Un ejemplo perfecto es la medicina. Actual-mente hay una tremenda controversia alrededor del corazón artificial y delempleo de medios mecánicos para prolongar la vida. Este debate es un dis-cutible testimonio para las realizaciones de la industrialización del servicio-y para el dilema que ese éxito pueda ocasionar.

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Un segundo método para la mejora de la calidad y productividad del servicioes, si no diametralmente opuesto al método de la industrialización, si com-pletamente diferente en el aspecto y percepción. Los defensores del método"centrado en el empleado" hablan de él como si fuera más allá del meroacto de automatizar lo que se pueda automatizar, y se refieren a su tesis

_ central como "utilización inteligente de la inteligencia humana", Su pasa.:::: tiempo favorito parece consistir en evocar imágenes de una versión de la\.~ industria de servicios representada en la antigua película muda Metrópolis,~.,t; con proveedores de servicios encarnados. en personajes secundarios irre-

flexivos dentro de un sistema centrado en la máquina, opresivo y descui.", dado. Los críticos del método centrado en el empleado lo consideran comol.- una sumisión a los viejos mitos que igualan servicio con servidumbre y;', una equivocada creencia de que defender el punto de vista del trabajo con

numerosa mano de obra, es la única manera de asegurar suficientes tra-1:'. bajos para la gente en el futuro, Sin nada de pasiones políticas o filosóficas,

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:;. es también un método que tiene muchas cosas para recomendarlo.::.. El método centrado en el empleado tiene relación con los métodos del11'; circulo de la calidad y el control total de calidad que se ha venido promo-!".'. viendo en la industria durante los últimos cinco años. La estrategia central

es impulsar el interés por la mejora de la calidad y la productividad en todaL la organización hasta el sitio donde más se deben conocer las causas y ajustes:,.' del problema: la línea de contacto con el público. Se cree que aquellos que" están más cerca del trabajo están en condiciones. óptimas para resolvert los problemas, Como se demostró en SAS y BA, este puede ser un método

muy eficiente. Lps escandinavos son los únicos que se han apresurado aadoptar esta estrategia,

En el Japón, la técnica del circulo de la calidad, que es parte del mé-,!" todo del control total de calidad (CTC), se ha aplicado con éxito a la mejora'.',: de los servicios de compañías tan distintas como el Hotel Okura, el Centro,.,; de libros Yaesu y Taxi MK. Ha contribuido a la solución de problemas tales

es un ejemplo evidente. Menos evidentes son las máquinas de rayos X en losaeropuertos que han remplazado la búsqueda manual de equipajes, el lavadoautomático de automóviles que ha remplazado horas de trabajo manual,y los aparatos operados con monedas, incluyendo todo, desde distribuidoresde alimentos hasta los colectores de peajes en las autopistas, que son tec-nologias duras que remplazan mano de obra. En los cuidados para la salud, laautomatización ha mejorado tanto la calidad como la eficiencia. El elec- .trocardiograma ha remplazado el oído a veces falible del médico, y el equipoautomático de laboratorio ha eliminado el error de las manos del laborato-rista. El sistema de video para el hogar ha remplazado el anticuado equipode cine y ha eliminado los gastos de laboratorio. En el hogar hay más pro-veedores de servicios -lavadoras, secadoras, aspiradoras- que dan máscomodidades de las que la mayoria de nosotros podríamos tener contra-tando gente para que los prestara.

En el sector de los sistemas combinados, constituyen un buen ejemplolos almacenes de silenciadores Midas, de propiedad de las Industrias lC, lnc.Estos distribuidores de servicios limitados hacen entrar y salir clientes enun momento, utilizando herramientas especiales diseñadas para una solatarea -quitar silenciadores viejos e instalar nuevos- y estandarizandoprocedimientos de trabajo. El creciente empleo de líneas WATS en lugar detubería neumática para visitas c!~ .o/cotas, .es un esfuerzo para automatizary estandarizar, y con esto disminuir el alto costo de la venta directa al pú-blico -estimado en US$160 por visita, según una investigación de McGraw-HilI. La Compañía de Seguros de Títulos Transamérica ha sistematizadoy automatizado un servicio -la investigación de titulos de propiedad-que antiguamente se hacia confiablemente a mano y sólo por medio de unexperto especialmente entrenado.

Citicorp, uno de los propulsores del movimiento de los cajeros automá-ticos, también es Iider en el .sfuerzo por equilibrar la tecnología dura ysuave en favor del cliente. En un ejemplo clásico de la lucha entre los costos.de procesamiento y satisfacción del cliente, de que dio noticia en 1979Harvard Business Review, expertos en operaciones bancarias gastaron seisaños desenredando un sistema extranjero de cartas de crédito que endeterminado punto había acumulado 36000 investigaciones de clientes y elpeor de los ralings industriales en satisfacción de estos'. Aplicando al pro-blema ingeniería industrial y técnicas avanzadas de computarizaci6n, un pro-ceso de 30 pasos se redujo a una tercera parte, mientras que los porcentajesde satisfacción para los clientes y para los empleados subieron en formaconsiderable.

El punto critico de la industrialización del servicio -sea que se esténaplicando tecnologías duras o suaves- consiste en crear más servicios dis-ponibles y accesibles a más gente. Los principios de la automatización i

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Sea que el método para mejorar la calidad del servicio yla.productivida~:• "~" 1\

se centre en el empleado o en la tecnología, siempre mcluyecuatro element:.¡tos: participación, evaluación, recompensa y continuidad. j , .\ i:;"i.¡~P-;;¡j1

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136 GERENCIA DEl SERVICIO .'!'r It.-~-1. CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: IMPERATIVOS DE DIMEN510N Y"CCION 137 I

como aument~r ,la comodidad de los consumidores, disminuir su tiempo :;'-~ .,.de espera y ehmmar la descortesía de los empleados, No estamos a PUnto .' ~:: adapten a las necesidades del chente a medida que surjan, En otras palabrasde repetir aquello de que el "Japón es el número uno", pues podemos decír ",)Ce, hay una modalidad ligeramente incoherente en el método del CTC para I~qu~, en general, los g~rentes japoneses apenas están empezando a captar, ¡:i gerencia del serVIClOa, mvel de empleado, El me,nsaje es: "Busquemos lala Idea de que el serVlClO es un aspecto del negocIO que requiere un manejo, ,: 't~¡,mejor manera d.e servir al, cliente y hagamos aSI todo nuestro trabajo aPero en esas pocas organizaciones donde la gerencia del servicio está e _ ,~Jimenos, claro esta, que al cliente no le guste en esa forma", Este es un meo-virtiéndose e~ un problema, el esfuerzo por mejorar el servicio defi~~, !~fsaje muy dificil de envia,r con éxito. . .tIVamente esta centrado en el empleado. En general, esos esfuerzos van ~I En los Estados Umdos hay vanos ejemplos buenos sobre los sistemasestrechamente paralelos a los esfuerzos de CTC, sobre los cuales tanto .lrl' de mejora del serVlClOconcentrados en el empleado, que tienen muchas ¿osashemos oído respecto al esfuerzo industrial del Japón. ..!íe en común con los programas japoneses ampliamente experimentados. La

Es interesante observar que existe un gran punto de vista de contrapeso jI. Corporación Honeywell, uno de los grandes usuarios del método CTCen la hteratura Japonesa sobre la gerencía. Muchos gerentes y teóricos están para el control de cahdad en la manufactura, ha extendido el sistema a otrospreocupados porque el método CTC no es trasferible a la gerencia del campos diferentes. Los programas de círculos de calidad y de participación'servicio. Esta opinión parece girar alrededor de tres creencias; (1) el servicio eXlst~n. e~ el campo de la ingeniería, personal y publicaciones técnlcas~' Unano se puede estandarizar ni controlar; (2) la calidad del servicio es dificil subsidian a de la Honeywell en el Reino Unido ha venido trabajando durántede medir objeti':3.mente; y (3) los empleados que prestan servicios se inquie- vanos, años con los círculo~ de ventas. John Naisbitt dice que org!1~izació\ieSt~npor cosas trtvIales, es decir, tienen la tendencia a concentrarse en la solu- tan dIversas como InterfIrst. Bank en Dallas, General Dynamics Carp.;clón de problemas erróneos con esfuerzos definidos por ellos mismos .. Cosa Standar Meat Ca., y la fábrICa de cerveza Miller, han aplicado el méiddomuy conocida, verdad? ¿ CTC a la mejora de los servicios. Se han encontrado los círculos de éalid~d

El primer paso en un programa japonés para mejorar los servicio.s es enfocados en el servicio en lugares tan inverosímiles como el Centro M¿cÚtüla "gerencia por política". La alta gerencia formula políticas y estrategias de veteranos de Albany, Nueva York, (, "','c'nrelativas al valor del servicio para la organización y a la necesidad de me- Pero los circulos de calidad y el método CTC no son los únicos ~iste-jorar ese servicio. La estructura de la política operacional generalmente mas posibles para la mejora del servicio concentrada en el empleado. La)j_~rJtrata de estimulara los empleados para que exploren las causas de la defi- \'~,,¡,. ticipación en las ganancias, un método formal para compartir los be'¡i'efidós-ciencia del servicio e inicien una acción correctiva donde sea posible, Deben ,Ji' financieros con los empleados -que también tiene una 'característicfhrt?concentrar sus esfuerzos en los problemas .más importantes y urgentes y ,.:~'portan~e.?e parti~i'pacióndel emplead,o- tiene muchos defenso¡'~~:~,~~tit~:Pdeben establecer y alcanzar unas metas escogidas. '~ supervlslOn tamblen es otro enfoque Interesante para la gente del segmento',

A nivel de empleado, el esfuerzo por el mejoramiento se inicia instru- :~ denominado de servicios profesionales, La autosupervisión implica. la' t;~J::yendo a los empleados para que trabajen como una unidad y no individual- c;;: ferencia al empleado de aquellas funciones tradicionalmente resé~adas a: ,;;-ment~,a fin de mejorar su rendimiento. La gerencia a su vez promete prestar '~gerenci~; El desarr.ol,lo de nor,:"a~y criterios de evaluación, el p~.~~r~~f~atenclOn a las sugerencias y recomendaciones de los empleados sobre el ",'.'prestaclOn, del serVICIO,el seguimiento del avance del proyecto y otras "cosas'mejor rendimiento en los servicios. Con frecuencia se modifica el sistema 1 por el estilo, están en manos del empleado, en este s¡ste~a.Enef~~to:er~~~'salarial para recompensar los mayores esfuerzos hechos en beneficio de los ~:: pIeado asume la función de un contratista independiente qU,e, tdlbaj~bajoservicios, Todas las gestiones parecen hacer hincapié en las reuniones de ¡';l el nombre de la organización y la protección de los servicios'~~'~rpelr~hriá¡'reanimación donde se elogia a los empleados por sus esfuerzos y su deter- :t directivo. . fl :.in¡i"l~l:t:n:J

minación colectiva de mejorar los servicios.. E.n esta práctica existen dos aspectos interesantes y un poco contra-

dIctOrIOSa la vez. Por una parte se recomiendan las técnicas de resolverproblemas en grupos pequeños. Los empleados aprenden a aplicar el análisisde Pareto, la diagramación de Fishbone y otras técnicas estándar de CTCpara el análisis y la solución de problemas relacionados con el servicio. Po;otra, se hace mucho énfasis en que los empleados no se ciñan al manual y se

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CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: IMPERATIVOS DE DIMENSION y ACCION 139

Figura 9-1. La proposicióncomercial.

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La Figura 9-1 es una generalización de la proposición comercial de unaorganización de servicio. Dice algo así: "SI el cliente objetivo se pone encontacto con la organización, y SI la organización realiza el servicio ofre-

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veces al día en diferentes formas no cambia un ápice el peso". Así comohemos visto muchos casos en que la medición de la productividad y la calidad-cuando se exponen para que todos la vean- ha afectado los atributosque se están midiendo, el acto de evaluar en y de por sí sirve de poco.

Determinar lo que se va a medir o evaluar, generalmente es más fácil quedeterminar cómo se debe evaluar. Casi siempre el qué es más que evidenteo por lo menos se hace evidente después de considerar seriamente las posi~bilidades por un momento. El qué siempre está estrechamente relacionado

1,;,; con la misión, las metas y los objetivos del negocio. Y casi siempre hay que1(. tener en cuenta también un elemento subjetivo de satisfacción del cliente.

La parte más dificíl consiste en preparar un sistema de evaluación que des-cubra los resultados organizacionales deseados y suministre informaciónque pueda tener impacto en el rendimiento de subgrupos e individuos.

Existe un proceso sencillo que ayuda a determinar qué es lo que desea-mos evaluar. Comienza por la identificación de los momentos de verdad delcliente, de que hablamos en el capitulo 3. Continúa con la utilización delconcepto de la proposición comercial para ayudar a ubicar la importanciaorganizacional en los diferentes aspectos con que entran en contacto el c1ien.te y la empresa'. La proposición comercial, que es el modelo de lo que laorganización está tratando de hacer, incluye una serie de deducciones sobrela relación entre las experiencias del cliente y los resultados organizacio-nales.

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Participación

La evaluación es imperativa, pero hay que tomar precauciones cuando semenciona este elemento. W. Edwards Demming, el decano de metodologiade control estadistico de calidad, previene que la mejora en la capacidadpara evaluar un problema no sirve de mucho para su solución. Veamos cómointerpreta Crosby vívida mente este punto de vista: "El hecho de pesarse 10'

La participación tiene significados importantes. Ante todo es conciencia dela gerencia; esto es lo que Philip Crosby llama "reconocimiento por partede la gerencia de que existe la situación (calidad deficiente del servicio)"'.

En segundo lugar es cuestión de compromiso de la gerencia. Esta tieneque reconocer y comunicar la importancia de la calidad del servicio. Elsimple conocimiento y el hecho de aceptar que es preciso prestar atencióna la calidad del servicio y a la productividad, no bastan, en si y de por sí, paraechar a rodar la bola. Una afirmación resuelta por parte de la gerencia antetodos los miembros de la organización, respecto a que la situación tiene quecam,biar,es un imperativo.

En tercer lugar es la participación real de la gerencia en la acción, nosolamente de palabra. John Símmons de la Universidad de Massachussetts,sostiene que uno de cada tres programas de participación de los empleadosfracasa, porque la implicación del empleado se considera como una técnicay no como un sistema de vida organizacional desde arriba hasta abajo. Si seexcluye la gerencia del mandato de dar mejor servicio, la acción no se con-siderará tan seria, no importa que se use el método centrado en la tecnologíao centrado en el empleado.

Esto conduce al cuarto y último sentido de la participacióro -la soli-daridad del empleado. En el método centrado en el empleado, generalmen-te no hay problema -siempre que estén interviniendo todos los empleadosde la organización o la unidad funcional. Pero esto también es importantepara la gerencia del servicio cuando se usa la alta tecnología. La participaciónde los empleados aquí es más sutil, pero no menos importante. La interven-ción de los empleados en el proceso de un cambio de tecnologia. aseguraque v~n a aceptar su función en relación con la nueva tecnología y que esanueva tecnologia' se aplicará a los problemas más importantes. La épocadel analista de sistemas como el técnico supremo que no necesitaba con.sultar con la persona que estaba haciendo el trabajo, sin importar lo pococomplicado que fuera, ya es algo superado. El usuario es un elemento funda-mental y definitivo en cualquier sistema nuevo. La importancia se duplica enun sistema de gerencia del servicio.

Evaluación


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CALIDAD y PRODUCTIVIDAD: IMPERATIVOS DE DIMENSION y ACCION 141

cido según normas específicas, y SI el servicio satisface las expectativasdel cliente, ENTONCES la organización ha cumplido su misión y produ-cirá una ganancia (o algo de valor) para nosotros". En la proposicióncomercial hay varias inferencias. La primera es la obvia relación entresatisfacción del cliente y ganancia. La segunda es entre ciertas realizacionesorganizacionales y satisfacción del cliente. Finalmente, hay una suposición-una inferencia- de que el servicio que la organización desea prestar esalgo que el cliente quiere recibir. .

Supongamos la siguiente proposición comercial: "SI podemos repararsillas de montar a un promedio de 2000 pesos cada una Y reparar una en 60minutos, Y a nuestros clientes les gusta nuestra manera de trabajar y la formacomo los tratamos, ENTONCES tendremos clientes satisfechos, Y tendremosnegocios repetidos Y haremos una jugosa ganancia", La única manera desaber si esta extraña idea es viable, será: (1) buscando la forma de repararuna silla de montar en menos de 60 minutos ya un costo promedio de 2000pesos; (2) determinando lo que tenemos que hacer fuera de reparar sillasrápidamente; y (3) hacer la demostración en el mercado.

Al mismo tiempo debemos reconocer que la idea sólo causará impactoen el mercado si todas las piezas están en su sitio. Si el modelo de lo que elnegocio irá a parecer y hacer cuando esté funcionando, nunca se vuelve unarealidad, nunca sabremos qué tan viable es la .idea. Así, pues, los elementosdel modelo -las piezas de la proposición comercial- tienen que medirse,vigilarse y combinarse si queremos tener la oportunidad de poner en mar-cha el negocio de reparación de sillas de montar. Como nuestra proposicióncomercial dice que vamos a ganar si tenemos preciqs bajos, somos rápidosy amables, la idea indica lo que debemos medir y vigilar. Tenemos que medirla rapidez del trabajo, el costo de las reparaciones y la satisfacción subje-tiva del cliente con nosotros y con el trabajo.

Una sugerencia. Sólo cuando los empleados tienen una buena can-tidad de información acerca de la mejora del servicio, también son una buenafuente de ideas acerca de lo que se debe medir. Crosby dice que la determi-nación de la naturaleza y el método de evaluación es el sitio donde empiezala participación de los empleados: ''Como quiera que se haga (el trabajode la evaluación), la gente que está en el área sabe sobre eso, sabe cómo ha-cerlo y sabe cómo tenerlo en cuenta. Todo lo que se necesita es pedirles queidentifiquen el método de corrección, de modo que se pueda utilizar paracuantificar los procedimientos de la evaluación" 7. Estamos de acuerdo.Saber en qué negocio estamos, es decir, la p~qposición comercial,-y pedirle.ala gente que presta el servicio que nos diga qué se necesita medir para queellos sepan qué tan bien se está prestando el servicio -todo esto constituyeel meollo de un programa exitoso de gerencia del servicio. Sin un mapa yuna brújula usted jamás sabrá hacia dónde va o si ya ha llegado.

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Información

Información es lo que necesita la gerencia para controlar el negocio y loque los empleados necesitan saber para que puedan estar seguros de estarhaciendo lo que se espera que hagan. Cuando hablamos de informaciónnos estamos refiriendo a tres cosas distintas. La primera es objetiva -unamanifestación de lo que el individuo (o unidad) se supone que debe alcanzar;la dirección que deben tomar sus acciones o las del grupo y la cantidad y/ocalidad de trabajo que se debe realizar. La segunda es retroacción o informa-ción que el individuo o grupo puede utilizar para confirmar o corregir ladirección, calidad y cantidad del esfuerzo. Finalmente hay información.acerca del rendimiento -enseñanza de los conocimientos y destrezas nece-sarias para llevar a cabo las tareas del cargo, en primer lugar. Sin el flujo deesta información en la unidad de trabajo, no sucede gran cosa. La gente -enforma colectiva e individual- necesita saber qué tan bien está prestando elservicio que de ella se espera, si van a tener una oportunidad de mejorar, osimplemente estabilizar su rendimiento en ese servicio.

Se han hecho muchas investigaciones acerca del efecto de la retroinfor-mación sobre el rendimiento. Trabajando en una situación bancaria, el pro-fesor David A. Nadler ha demostrado que con el simple hecho de recogerinformación de los clientes y comun¡~..:..r¡dosela a los empleados de la sucur-sal, es posible cambiar tanto las actitudes como el rendimiento de los em-pleados. Afortunadamente no se requiere un doctorado en psica logiaindustrial para establecer un sistema de retroinformación útil.

No hace mucho, Ron Zemke tuvo que recordar ese hecho. Estaba para-do en el pasillo de llegada de una concesionaria de automóviles, charlandoco~ el gerente de operaciones de servicio y esperando que le terminaran elchequeo de los 5000 kilómetros en su automóvil nuevo. Significativamente,la conversación recayó sobre la dificultad de obtener un servicio puntual.El gerente admitió que a veces se tenía éxito y a veces se fracasaba. Comono tenía más qué hacer que sentarse a esperar, Zemke se embarcó en unaexplicación de un trabajo que él había hecho sobre retroinformación acercadel rendimiento para una concesionaria en Vancouver, unos a.ños atrás. Ex-plicaba que como parte de un esfuerzo para mejorar la reputación del ser-vicio con los clientes, el gerente del servicio y los mecánicos habían ideadoun sistema de registro del porcentaje de reparaciones puntuales. Tambiénllevaban el porcentaje de clientes que habian manifestado satisfacción conel trabajo realizado. (La secretaria del gerente del servicio llamaba al díasiguiente a los clientes y averiguaba si habían quedado satisfechos o no.) Enel siguiente viaje de Zemke al taller, el gerente del servicio lo llevó al salónde reparaciones para mostrarle dos carteleras de tríplex que con sus mecá-nicos había hecho para presentar las situaciones de reparaciones puntuales

142 CERENClA DELSERVICIO

y los puntajes de satisfacción de los clientes. Las carteleras se habían colo-cado en una de las paredes del comedor para que todos las vieran. "¿Eso era loque me contaba que habían hecho los muchachos en Vancouver", preguntó elgerente. "Sí, eso fue", confirmó Zemke sin mencionar todo lo que el gerentehabía ahorrado en honorarios de consultarla.

Un participante en un seminario sobre mejora de la productivídad quehicimos hace algunos años resumió exactamente en unas 25 palabras unaconferencia de una hora sobre el mejoramiento del rendimiento a través dela retroinformación, así como también sobre las máximas para la evaluación."Déjeme ver si capté todo eso -dijo ella-o Hay dos cosas que debemos hacerpara lograr buenos resultados: primero debemos estar de acuerdo en las eva-luaciones para cada departamento; segundo, debemos adoptar un métodopara que esas medidas las pueda ver todo el mundo. Eso no parece muycomplicado". Y la verdad que no es nada complicado.

Recompensa

La recompensa, sea en la moneda del reino o en la psiquis del receptor. esdefinitiva para un progralJl3 de mejora de servicios y para una operaciónde servicios en general, que funcione normalmente. Si bien hay muchas inves-tigaciones que demuestran el poder de la paga por el rendimiento. cada vezes más dificil establecer y mantener sistemas a destajo puramente. En elservicio, a veces es casi imposible. El gerente del servicio tiene que respondertambién la misma pregunta: "¿Que hay ahí para mi?" a los empleados. siespera promover un alto nivel de servicio. El éxito de organizaciones depropiedad de los empleados, como Peoples Express AirIínes y United ParcclService, no ha pasado inadvertido. Como resultado de esto, el concepto departicipación de funcionarios a través de los planes de acciones propias delos empleados (PAPE), se está teniendo muy en cuenta actualmente en las'reuniones de los comités para estudio de compensaciones. Esto es lo quehacen los programas basados en mayor rendimiento como el de participa-ción en las ganancias.

El dinero es una parte importante y a veces descuidada en el sistema deretribución del trabajo para vivir, Si usted no cree en el dinero como mo-tivador, deje de pagarle el próximo viernes a su gente y vea cuántos aparecenel lunes. También hay retribuciones fuera del dinero que son importantes.Las gratificaciones psicológicas que van desde la satisfacción por un trabajobien hecho hasta el reconocimiento ante los demás de que uno está haciéndolobien, son todas posibilidades de recompensa. Las reuniones para lanzar j vivas!por las ventas ya dejaron de estar de moda en los Estados Unidos hace unosdiez años, pero han encontrado permanente eco en el estuche de instrumen-tos motivacionales de los gerentes japoneses y europeos. Parece que pueda

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renacer t;n este país. Nunca se han eliminado en organizaciones de granreputación de lealtad de los funcionarios, como la IBM, Delta Airlines yHewlett-Packard Ca.

Lo que sigue es una escena de la versión televisada de un libro títuladoEn busca de la e-'celencia. Esta obra introduce todo lo relacionado conla motivación en un paquete disponible para cualq.uiera que desee ponerloen funcionamiento y sacarle provecho. La escena tiene lugar en el comedorde una compañia de herramientas eléctricas en Oakland, California. Lacompañía no tiene mucha tecnología, pero sí mucho ingenio, A través de lapartícipación de los empleados, la empresa ha bajado las tasas de rechazode un 5% a un O, l%; ha aumentado las ventas de US$1.8 millones a US $ 7millones y sus ganancias han llegado al 700%.

Una de las claves para la participación de los empleados en dichacompañía (North American Tool and Die Company) es su propietario TomMalone, quien se aferra a la idea de que todo el que trabaje para la compa-ñía ,y contribuya a su éxito, debe ser objeto de reconocimiento y retribución.En esta parte del video, Malone aparece llevando en la mano lo que él llamaen broma el "Premio Refrigerador de la North American". El premio es porla conducta específica de un empleado a quien desea estimular y recompen-sar. Un día en que Malone estaba recorriendo la planta. observó que unemplead" "~traba y salía corriendo del comedor y metia y sacaba partesterminadas colocadas en el refrigerador que allí había. Malone descubriórápidamente que algunas partes que se estaban ensamblando para un clien-te resultaban demasiado próximas a la tolerancia para ajustarlas a la fuerza.Sin embargo, el empleado había imaginado que si una parte del montajese enfriaba en el congelador del refrigerador, el ajuste podría funcionar.y así fue. En la ceremonia Malone hizo un elogio del ingenio del empleadoy le extendió un cheque en recompensa por su esfuerzo.

En esta pequeña escena hay un semestre completo de psicología aplicada,pero toda su sabiduría se puede reducir a este principio: prestar atencióna los éxitos y fracasos diarios de la gente. Reconozca y recompense tantoel esfuerzo como la realización de metas importantes. Este principio es laherramienta de motivación más sólida que un gerente pueda tener.

Continuidad

La continuidad es un compromiso de la gerencia por hacer de ese esfuerzo de lagerencia del servicio no un simple programa sino un sistema de vida. Casitodo programa motivacional puede sacudir a la gente y obtener dedicacióny esfuerzos hacia una meta especifica de mejora durante 90 días. En los Es-tados Unidos hay centenares de compañías con incentivos motivacionalesaltamente lucrativos que han entendido y han sacado provecho de este fenó-

{ 144" GERENCIA DELSERVICIO

meno. Pero unos programas de mejora y cambio tratan de seguir. su curso yluego descie.nden hacia los niveles de rendimiento que existían antes de ellos.La diferencia entre un programa y un empeño continuo está en la gerencia.

En las organizaciones de éxito conscientes de los servIcios, la demos.tración del empeño de la gerencia en la calidad del servicio se personificaen el individuo número uno del equipo gerencial. Cuando Bill Marriottrecorre el sótano del Hotel Marriol! en Washington D.C., él puede estardemostrando más dedicación a los detalles de la calidad del servicio quealgunos de sus empleados que están conformes con ella. Pero ninguno de ellospuede dudar de que él se preocupa por la calidad de experiencia que tienenlos huéspedes cuando se quedan en un Hotel Marriol!. Cuando John Scully,presidente de Computadores Apple da una vuelta respondiendo las quejasde los clientes, cuando se escuchan por la línea gratis de larga distancia,todo el mundo en Computadores Apple recibe el mensaje de que la satis-facción de los clientes es algo muy importante. Y cuando Richard Rogers,presidente de la Corporación Syntex, insiste en desayunar todos los diasen la cafetería de los empleados y estar a disposición de todos los que quieranverlo, no hay la menor duda de que está dando gran valor a las ideas y opi-niones de ellos. Es posible, como sostienen algunos escépticos, que losMarriotts, los Sculleys y los Rogers podrían prestar mejor servicio a suscompañías y a sus clientes gastando ese tiempo en asuntos de más enverga-dura. Pero también es cierto que sus apariciones personales tienen un im-pacto en las convicciones y valores de sus empleados que seria muy dificilde lograr con menos, órdenes o subalternos.

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CAPITULO

10PERFILESDE SERVICIO:

CUANDO ELSERVICIO ESUNA OBSESION

El servicio de calidad es una cuestión vertical. Nace en la cimao no nace.

Karl Albrecht/Ron Zemke

En los nueve capítulos anteriores hemos venidCi ;lI:>istiendoreiteradamenteen dos puntos. El primero es que para lograr y mantener éxito en cualquierempresa en los años 80s y 90s; es imprescindible que esta se aproxime almundo de los negocios con un enfoque directo en el servicio. Clientes y con-sumidores esperan eso, la necesidad de llegar a un posicionamiento compe-titivo que tenga sentido, asi lo exige y el potencial de desarrollo y utilidad delos servicios nunca ha sido tan grande. El segundo nos dice que existenejemplos de organizaciones que tienen conciencia del servicio, muy respetadasy de mucho éxito. y de las cuales se pueden sacar lecciones para orientar elservicio en las nuestras.

Unas nacieron grandes ... todas las demástrabajan como locos

Algunas de estas ejemplares compañías de servicios nunca han tenido u,nafuerza motriz difereñle. Desde el Día Uno, estaban perfectamente imbuidaspor el enfoque en el servicio inculcado por su fundador o fundadores. Nacie-ron grandes. Otras organizaciones han llegado a esta obsesión del servicioun poco más tarde en su historia. La diferencia entre arrancar como empresacon conciencia de servicio y aprender el truco después de iniciada, puedeser considerable. Parece que la conversión siempre ha resultado una hazaña

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El tema de nuestro segundo caso es British Airways. Es una historia deascenso y caida y ascenso de nuevo. BA, en una época el modelo de la inno-vación, del servicio y la rentabilidad con la cual se comparaban todas lasdemás aerolineas europeas, llegó a ser a comienzos de la década del 80 algoasí como lo peor de mostrar.

El desorden de las rutas internacionales, el abandono de los viejos pactosde caballeros entre trasportado res y la competencia del emprendedor y agre-sivo Freddi Lackers en el mundo del trasporte aéreo, habian dejado a laderiva a la British Airways. Sin seguridad alguna sobre el futuro de las re-gulaciones de la aeronáutica, angustiada por la competencia que reducíacostos, la HA -como muchas otras aerolíneas- discutía una y otra vez ysin seguridad alguna cuál sería exactamente el rumbo hacia la estabilidady el éxito.

En febrero de 1983, el director ejecutivo de BA, Colin Marshall, toman-do una página del libro de rutas de Jan Carlzon, empezó el proceso deenrumbar a los 37 000 empleados de BA por la magia del servicio a losclientes. Durante el proceso, Marshall y su equipo. de gerencia han podidoeludir las artimañas de los lemas de mercadeo y establecer un programa sólidoy orientado' hacia resultados, que da máxima importancia a la iniciativadescentralizada, la comunicación y la participación de los empleados. Hoyese programa está empezando a cosechar significativos beneficios operacio~nales y de productividad. En este caso se hace énfasis en la planeación y enel esfuerzo, y la gerencia de participación debe estar lista a intervenir cuan-do el tema predominante sea algo diferente.

Nuestro tercero y último caso es el del parque de diversiones CountryFair, un parque fundado en 1979 por un joven corredor de finca raiz, quiencreia haber captado la esencia de la fórmula del éxito de Disney. Eviden-temente tenia razón. En 1982, su pequeña organización regional habia lle-gado a ser tan próspera y lucrativa, que cuando los auditores de un granimperio de comunicaciones y entretenimiento clavaron sus ojos en el parquecon miras a una adquisición, no podían creer que los libros no hubieransido alterados. El parque se había construido puntualmente y dentro de losparámetros del presupUesto original para la edificación, y habia arrojadoganancias desde el mismo dia en que se abrieron las puertas al público.Inclusive había una impresionante reserva para futuras expansiones. Final-

r mente se negoció el parque y la transacción fue un jugoso multiplicador de~ la inversión inicial para sus dueños originales.

Este cuento nos da tres lecciones: el valor e impacto del concepto deservicio, o fórmula, sobre la planeación a largo y corto plazo, el valor del con-cepto clave de las variables de impacto sobre las operaciones diarias, y laimportancia definitivade la participación de los empleados y de la satisfaccióndel trabajo sobre el éxito de una organización concentrada en el servicio.

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más dificil que poseer desde el principio el conocimiento y la fe. La visiónde las ramitas y los árboles de Ignacio de Loyola se puede aplicar a las orga-nizaciones Ya los individuos. Las compañías que han hecho esa dificil tran-sición han alcanzado grandeza por sus propios medios.

Ultimas en orden pero no en importancia son aquellas compañias quese han visto obligadas impetuosamente a dedic,,"se al servicio. Las que de-bido a la naturaleza de su actividad o a la fuerte y evidente demanda de sumercado, aprendieron -consciente o inconscientemente- a batallar por ser-vir y servir bien a sus clientes. De ~odasestas compañías hay lecciones queaprender, sin pensar en la trayectoria que debieron seguir para poderse dis-tinguir del resto del grupo por su éxito al convertirse en organizacionesorientadas hacia el servicio.

En este capítulo vamos a concentrar nuestra atención en tres compañías.Dos de ellas son prósperas suministradoras de servicios en toda su extensión.en tanto que la tercera está haciendo de nuevo una dificil transición haciala grandeza del servicio. Aparte de su preocupación por el servicio, las tresfirmas no podrían ser menos parecidas. Cada una es una industria diferente.Son muy diferentes en tamaño, campo de acción y condición. y sin embar-go, ese único toque de similitud -la obsesión por el servicio- las hacemás semejantes operacional y espiritualmente que las organizaciones que noprestan servicio en sus industrias domésticas.

La primera es Impresores de Cheques Deluxe, Inc., una organizaciónfundada en 1915 por \V.H. Hotchkiss, un antiguo editor de un periódico localcon un dinero efectivo de US $ 300 tomados en préstamos y una buena repu-tación crediticia. Varios anos antes, Hotchkiss le había hecho un favor a unanunciador -un banco local- imprimiéndole urgentemente un pedido decheques bancarios en la imprenta del periódico. Este pedido, seguido deotros más, lo hicieron pensar que se necesitaba algún negocio especializadoen impresión de cheques -pero no una impresión de cheques como lo veníanhaciendo otros vendedores. Hotchkiss llegó al convencimiento de que elmundo financiero estaba preparado para una compañía de impresión espe-cializada que pudiera suministrar rápida y confiablemente instrumentosfinancieros esmerados y de alta calidad.

En resumen. la obsesión de Hotchkiss consistía en que dedicarse a su-ministrar un servicio excepcional al mercado banquero -10 que él definíacomo suministrar instrumentos financieros cuidadosamente impresos' y dealta calidad en forma rápida y confiable- constituiria su máxima gloria. Lohizo y sigue haciéndolo. Con cl tiempo Deluxe ha establecido una relaciónúnica y especial con su mercado. Esa relación se reneja ex.actamente en elinforme de la compañia en 1985 para los accionistas, con el subtitulo "So-ciedad", donde subraya la tesis de que existe una gran diferencia entre un.socio y un impresor.

•148 CERENCIA.DEl SERVICIO

CASO 1

IMPRESORES DE CHEQUES DELUXE: SERVICIOA TRAVES DE LA TECNOLOGIA y DE LAS PERSONAS.

Por muchos aspectos Impresores de Cheques Oeluxe, Inc., parece demasiadobueno para ser cierto. La firma fue el número 400 de la lista correspondientea 1983 de la revista Fortune, entre las 500 corporaciones más grandes delos Estados Unidos, pasando del puesto 427 el año anterior y del 470 en1981. Simultáneamente fue la 173° en ganancias netas, la 15° en gananciasnetas como porcentaje de ventas y la 13° en ganancias netas de capitallí-quido. Oeluxe ha permanecido siempre como la fuerza predominante en sumercado: la producción y distribución de cheques y otros documentos co-dificados de tinta magnética.

La revista Forbes estimaba recientemente que Deluxe mantiene un50% de participación en el mercado de impresión de cheques, convirtién-dose en tres o cuatro veces más grande que su competidor más próximo. Haymuchas posibilidades de que sus cheques sean también de Oeluxe.

Desde su fundación en 1925, esta compañia con sede en St. Paul,Minnesota, ha experimentado sólo un año de pérdida de dinero (en 1932,con US$14,371), nunca ha tenido que despedir un empleado y sólo ha teni-do tres presidentes -todos formados en casa, dentro del sistema Oeluxe.

La compañía con fusta de cochero, pero con precisión láser

En abril de 1984, la revista Fortune escogió 13 compañías que durante unadécada se habían distinguido por sus realizaciones financieras; sus criterios:porcentaje de ganancias sobre capital líquido. La consagración del estre-Bato financiero se hizo con estas 13 organizaciones en virtud de un rendi.miento promedio de por lo menos el 20% para el periodo 1973-1974 yporque su rendimiento sobre capital líquido nunca cayó por debajo del 15%.Deluxe era el número seis de la lista -adelante de esas conocidas supercor-po raciones como IBM, Maytag, Coca-Cola y Merck' Sharp & Oohme-con un promedio de rendimiento del 24.1 %. Aparentemente sorprendido porla aparición de esta corporación de bajo perfil en tal posición, el comenta-rista de Fortune observaba:

Impresores Deluxe es, en cierta forma, la sorpresa de la lista. Én estos diez añoslos inversionistas dieron a Deluxe el mote de compañía con fusta de cochero,amenazada de muerte por la "sociedad sin cheques", Pero las ventas de la com-

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PERFilES DE SERVICIO: CUANDO El SERVICIO ES UNA OBSESION 149

pañía se cuadruphcaron en la década. Se dispararon tanto por las ganancias enpedidos, que promediaron cerca del 7% al año, como por el aumento de preciosque los clientes aceptaron con ecuanimidad sin duda alguna, en parte, porquemuchos no tienen la menor idea de lo que pagan por cheques 1,

¿Es Deluxe un anacronismo -un perico ligero de tres dedos que 'sobre-vive en medio de los tigres gracias a su gusto por la carroña, para los restos deuna edad moribunda? ¿Es, como lo sugería el escritor, una compañía confusta de cochero? Oificilmente. Eugene R. Olson, presidente de Oeluxe,sonríe cuando se le pregunta cómo puede estar tan próspera su compañíafabricando y vendiendo un prOducto tan sencillo. "Lo primero que se debeentender -dice él-, es que no estamos en un negocio de productos, estamosen un negocio de servicio". Y Olson, en realidad, no está haciendo malaba-res semánticos con sus palabras. Está expresando en sencillo lenguaje ase.verativo la fue~za motriz de la organización: servicio.

Ese concepto -la idea de que suministrando servicios rápidos y con-fiables al sistema bancario comercial norteamericano, se lograría la mejorparte de lo que se ha convertido en un mercado de 3 billones de dólares, nosolamente para cheques y recibos de consignaciones, sino también para otrasformas y productos -era exactamente lo que el fundador de la empresaW.R. HOlchkiss tenía en mente en 1915. Servicio rápido y confiable se con-virtió en una meta operacional bajo el segundo presidente de la compañía,George McSweeney, un individuo orientado hacia el mercadeo, quien ma-nifestó que servicio rápido en Deluxe significaba que todos los pedidos serecibirían, procesarían, imprimirían y serían despachados en un máximomovimiento total de dos días. La meta de los dos días se convirtió en un pa.trón de servicio evaluable bajo la siguiente presidencia de Oeluxe, JosephL. Rose, un caballero orientado hacia las operaciones, que introdujo laevaluación periódica en el sistema y enfocó gran parte de su ejecución en lasimplificación y estandarización del proceso de producción aplicando nue-vas tecnologías. Al introducir la competencia de producción en máquinas ysistemas, Deluxe ha podido siempre mantener a la gente en libertad paradespachar cheques de calidad y remediar los desperfectos. Los operarios quehan quedado libres de responsabilidades materiales tienen su cerebro dispo-nible para pensar en las formas de mejorar las actuales operaciones y pres.tar atención a los aspectos relacionados con el servicio en su actividad. Elresultado es una capacidad de producción tan exenta de errores y tan normal,como la jactanciosa Apple McIntosh en Cupertino, California.

Hoy, bajo el régimen de Olson, los conceptos ..de servicio, calidad yconfiabilidad han llegado a incluir lodo contacto con el cliente. Una manifes-tación de esa doctrina es que cada innovación propuesta para el funciona-miento interno se debe examinar no solamente en términos de impacto de

1,'>1PERfiLES DE SERVICIO: CUANDO EL SERVICIO ES UNA OBSESION

Es la cifra más importante en el informe para la gente que trabaja dentro deDeluxe. Todos quieren saber cómo lo hicieron el año anterior y nosotros desea-mos que lo sepan. Para nosotros omitir las cifras referentes al servicio y laexactitud, después de insistir tanto en ellos durante nuestras operaciones di,a-rias, podría haccr que nuestra gentc, con toda razón, pusiera en tela de juiciolo que decimos acerca del servicio. Si nuestro informe anual se dedicara s6lo 'aun análisis de existencias, podríamos pensar en eliminar esos números. Peropara nosotros, dentro de Deluxe, esos son los números más importantes delinforme.

canismo que se alza con todo" manejado por lumbreras semisocializa-das e insensatas o de una estéril y burocrática operación de investigacióny desarrollo.De acuerdo con Frank Matschina, un veterano de 19 anos en Deluxey gerente de la planta de métodos alternos de la companía, la instalacióndonde se prueban, condiciones de producción; nuevos procedimientos ymétodos experimentales:

Lo que hacemos en esta planta es ensayar las ideas que la gente de las 60 filia-les nos trae para mejorar la producción, Todos saben que sus ideas se recom-pensan; que a nadie se despide por razones de automatización y que las buenasideas redundan en el beneficio pecuniario de cada empleado. Por eso no tenemosconcursos ni buzones de sugerencias. Aquí no se necesitan.

Personal de ventas. Los vendedores de Qeluxe, al contrario de la mayoríade vendedores industriales, reciben salario y no comisiones. Como lof'.

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~r" Servicio. En casi todo punto de contacto imaginable, se mide y analiza1"" el servicio, En el área de servicios para el cliente, por ejemplo, no sola-

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r~: mente se evalúa la satisfacción del cliente en la transacción, sino que se'~, hace lo mismo con aquellos puntos definitivos del proceso como ell:'t promedio de "tiempo de timbre" en un departamento -el número de:::" veces que suena el teléfono antes de contestarse. Esta simple medida, quer~, usó por primera vez Carga Aérea Emery, está sumamente relacionada

con la satisfacción del cliente y el personal de servicio.La obsesión del servicio es tan profunda que el informe anual a losaccionistas contiene no solamente los datos financie'ros sino el récord deservicios durante el ano. El informe de 1983, por ejemplo, senaló quela tasa de exactitud para las dependencias de manufactura fue del 99.1 %y el programa de los dos días llegó al 85.6% en todos los pedidos.Cuando preguntamos por qué aparecían estas cifras en el informe a losaccionistas, Olson explicó:

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dinero sobre la organización sino también en cuanto al impacto sobre losclientes y consumidores. Una propuesta de cambio de operaciones que ahorredinero pero que cause inconvenientes al cliente o al consumidor. tiene másprobabilidades de rechazo que una que favorezca al cliente pero que afectea la corporación. OIson es insistente sobre la importancia del servicio parala historia próspera de Deluxe. "Es la única razón verdaderamente impor-tante para nuestro desarrollo y para la confianza que nos tienen los clien-tes. Nada que hagamos es más importante que vigilar el servicio".

El resultado de esta obsesión con el servicio para los clientes de la or-ganización (los bancos comerciales, cooperativas de crédito y fondos deinversiones) y para el consumidor (los compradores y usuarios reales delos cheques) se refleja en decisiones de mayor y menor alcance y en los pro-cesos operativos. Un pequeño muestreo basta.

Producción. Con el fin de mantener la norma de los dos di as y minimizarel tiempo que gasta un pedido para llegar al consumidor después desalir de la planta de impresión, producción y distribución se mantienentan próximas como sea posible. El resultado es que Deluxe tiene 61plantas de producción de costa a costa. Las plantas están organizadasregionalmente -en un diseño más o menos paralelo a los nueve distritosbancarios federales. Cada planta opera como un negocio semi-indepen-diente con una contabilidad de pérdidas y ganancias y un plan comer-cial. Una planta no es estrictamente libre para hacer lo que quiera enel sentido empresarial. Los patrones de calidad y puntualidad los esta-blece y supervigila muy de cerca la corporación central. Si una plantadeja de cumplir la norma que exige que el 95% de los pedidos recibidoscomplete el ciclo de producción en dos dias, por más de un periodocorto, o baja del 90% en cualquier dia determinado, se investiga inme-diatamente qué pasos se están dando para confinar y solucionar el pro-blema. De igual manera. las innovaciones tecnológicas se controlan desdeSto Paul, donde se idea, se patenta y se fabrica el equipo de producción.(Muchas de las innovaciones claves para la producción lucen una patenteDeluxe.)Una consecuencia secundaria de la descentraliza~ión es la "sensación"que satura la organización. Aunque Deluxe tiene más .'de 10000 em-pleados, las unidades individuales tienen la sensación de las companiaspequenas. De igual manera, las unidades locales no'se recargan con di-'rectivas de las oficinas principales. Aunque toda la maquinaria indus-trial se fabrica y prueba en una instalación experimental de operacionescerca de las oficinas principales de la corporación, la mayor parte delas nuevas ideas de procesamiento e innovaciones de producción pro-vienen de gente que trabaja en las 61 sucursales y no de un secreto "me-


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153PERFILES DE SERVICIO: CUANDO EL SERVICIO ES UNA OBSESION

Las convicciones guías son preceptos sobre los cuales se formulan estrategias,mientras que las convicciones diarias influyen si se implementan las estrategias .Cuando la cultura corporativa es buena, las convicciones diarias' emanan delas convicciones guías. Son la traducción y sanción de los principios básicos.Mientras menos relación tengan las convicciones diarias con las guías, menossaludable será el ambiente de la corporación 2.

Entender que el concepto de servicio debe convertirse en conviccióny se debe confirmar una y otra vez hasta que se arraigue profundamentedentro de la estructura de la organización, no es nada que se deba desesti-mar. Levinson y Rosenthal (en su libro CEO) y Peters y Waterman (en Enbusca de la excelencia), subrayan la importancia de que el jefe establezcael tono para la cultura de la organización y suscite adhesión a lo que élconsidere las metas de la empresa. Las historias heroicas y relatos de genteque avanzó intrépidamente, están tan profundamente arraigadas y son tanimportantes en Deluxe como en la ¡BM.

Más enfática -y más clara- acerca del impacto de la cultura sobre elcambio organizacional y el respeto que debe tener la gerencia por ese impactocultural, es la afirmación de Stanley M. Oavis: "Cultura, y por tanto estra.tegia, es una cuestión vertical. Si el jefe ejecutivo ignora la cultura, estaráformulando estrategias sin basarse en lo que la compañía representa y estarátratando de ponerlas en marcha sin tener en cuenta la fuerza principal parasu éxito o fracaso" 3.

De acuerdo con este énfasis en la responsabilidad de la gerencia parapromover el mensaje del servicio dentro de la organización para mantenerlovivo, está la respuesta de Olson a nuestra pregunta acerca de la forma de es-tablecer la estrategia en Deluxe: "¡Ohl nosotros tenemos una_persona para laplaneación estratégica, pero es una persona muy práctica"; a lo cual agrególuego: "la gente de la planeación estratégica y la gente de las finanzas gastamucho tiempo hablando -enseñando- con otros gerentes sobre estrategias. y finanzas. La planeación se inicia a nivel regional, de modo que allí deben

;~~él,¡.~l~.Elmandato del servicio tiene que institucionalizarse para que sea

'.1. eficaz. El presidente Olson recalca la participación en el servicio>, ydice: "Es importante que dentro de la organización cada uno participeen el servicio. Si sólo unos cuantos de los directivos están pensandoen eso o se preocupan por esto, no habrá ningún servicio. Todo el mun-do tiene que intervenir, todo el mundo tiene que preocuparse y todo elmundo (tiene que entender) ... qué significa servicio y entregarse a él".Aquí encontramos una gran relación con el análisis que hace Stanley M.Davis sobre el concepto de convicciones diarias y guías, y la relación delos cimientos culturales con la estrategia organizacional:

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"'.'.iexplica Olson: "El equipo de vendedores está allí para vender y para-t ¡} ,- 'servir: al cliente. Con un personal de vendedores a base de comisión,

los clientes nunca reciben la atención que merecen. Existe la tentación, de pasar por alto a los .clientes, a menos que se les venda algo o esténlamentando problemas. No creemos que eso sea saludable para la Or.ganización o una actitud muy profesional ante el cliente". Un resultadode esta posición es que el personal de ventas tradicionalmente ha sidoentrenado para recoger información acerca de las necesidades de losclientes, así como también para prestar servicio y vender, sin que por ellohaya detrimento económico.Es esta libertad para permanecer cerca a los clientes -el resultado deliberar a los vendedores del sistema de salario basado en una comisión_la que a través de los años ha permitido innovaciones del producto talescomo cheques sin talón, cheques personalizados, colores distintivos ycheques gráficos. Esto ha colocado a Oeluxe en la posición de ejercerinfluencia en las normas federales para los cheques magnéticos codifica-dos y para anticipar y tener el producto listo AHORA cuando se nece.sitaron. Cuando los no tradicionales como las casas de corretaje y losminoristas se pasaron al negocio de los servicios financieros, Deluxeno se sorprendió ni lo cogieron desprevenido. Se habia anticipado a lanecesidad y ya tenia productos especiales listos para la operación.

Entrega. Hace algunos años se empezó a observar que un pedido ya listotomaba más tiempo en llegar al cliente a través del correo que el quegastaba Oeluxe produciéndolo. Oeluxe fue al Congreso y logró que semodificaran algunas regulaciones postales, de tal manera que Deluxeo otros llamados papeleros de bancos, pudieran operar como Sucur-sales de correos, asumiendo tareas adicionales, pero acelerando la entregadel producto a los clientes de sus clientes.

lecciones de Deluxe

Cuando se le pide compartir los secretos para crear y mantener una prós-pera organización orie.ntada al servicio, el presidente de Deluxe es refrescante-mente sincero. "No sé si pueda hacer eso. Cuando los gerentes, como yo,han crecido dentro de una cultura que hace tanto hincapié en el servicio, y queda tanta importancia a la promoción desde adentro, la orientación hacia elservicio forma ya parte de lo que ha pasado". Esto confirma de nuevo aquellode que es dificil estudiar la ca re agrafia cuando uno está ocupado bailando.

Igualmente, los factores que para O[son son definitivos en el manteni.miento de una política sólida dedicada al servicio, son perspicaces y ejem-plares. A continuación enumeramos las cinco observaciones que él hizo ynuestros comentarios al respecto.

~5i GERENCIA DELSERVICIO

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estar los talentos". La idea de gerencia -especialmente el ejecutivo- COmomaestra y guardián del emblema de la corporación, es un tema especial-mente dinámico, una vez más, en la investigación de Levinson y Rosenthal,y de Peters y Waterman.

En las palabras de Olson:

Nuestra tarea (la de la gerencia) es convertirla en una idea que ellos acepten,que ellos consideren real y la vean tan importante para la compañía como parasu propio desarrollo ... Cuando salimos y hablamos con la gente. no hablamosgeneralidades sobre productividad o sobre rentabilidad; hablamos en términosconcretos sobre buen servicio y metas del servicio y la forma como ese servicionos mantiene competitivos en el mundo de los negocios.

El servicio es una meta y una norma, pero no un programa. Laidea de servicio como un programa o el centro del programa, pareceincompatible en Deluxe. "Aquí no tenemos cantidades de programasespeciales de motivación o incentivos especiales para el buen servicio",subrayó Olson. Es evidente la similitud con el punto de vista de Carlzonde que "si t.Jsted está en un negocio de servicio. entonces el servicio esel negocio de cada uno". Aun cuando Deluxe tiene una gran unidad deservicios para los clientes. se entiende dentro de la organización que latarea de esa unidad se refiere a las relacione's con los clientes -comu-nicación, respuesta a preguntas, velar por la celeridad en los pedidosespeciales. examinar primero los problemas, y cosas por el estilo- pero latarea de servir al cliente es trabajo de todo el mundo.

Esté atento y anticípese a las necesidades de los clientes. El men-saje o'permanezca cerca al cliente" se ha convertido "en un aforismolapidario entre los fanáticos de Peters y Waterman. y aunque ha llegadoa ser un retumbante "Amén" en muchas organizaciones. en Deluxees un sistema de vida para los gerentes y para las personas que tienencontacto con el público.Es también un reconocimiento rácito del fenómeno de la experienciao maduración del cliente; la idea de que tos criterios con que los clien-tes juzgan sus productos y servicios cambian a medida que ellos adquie-ren más experiencia y se vuelven más sutiles en general4• Según palabrasde Olson: "Las necesidades de los clientes están en cambio permanen-te, y por eso debemos estar siempre pendientes de eso en el propioterreno". Cuando se le presiona por detalles, Olson habla de un métodotriple para permanecer sensible y atento a las necesidades del mercado:

Naturalmente nosotros tenemos un departamento de investigación de merca-dos que sigue el curso de nuestra industria. Y nuestros vendedores están en

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el terreno todos los días. hablando con los clientes, obteniendo de ellos infor-mación acerca de todas sus opiniones sobre el número de cheques y hojas deconsignación que debe haber en un paquete para usar en la TEF (trasferenciaelectrónica de fondos). También leemos la misma literatura (industrial) que leennuestros clientes y pertenecemos a las mismas asociaciones.

Tan simple y factible como parece todo esto, debemos tener concienciade que la ejecución es todo. El método Deluxe es único. El vendedor de Deluxeactúa como un consultor con sus clientes. "Algunos de nuestros clientessaben bastante bien lo que desean de nosotros y lo que les estamos o no su-ministrando ya, y qué desean que miremos. Otros esperan que seamos másinsinuantes e intercambiemos ideas".

De esta manera, el cliente es tanto fuente como caja de resonancia parainnovaciones de productos y servicios. Pero además de hacer las cosas que sesuelen hacer en las investigaciones de mercados, los empleados de este depar~tamento en Deluxe, escuchan cuidadosamente lo que oyen. La compañíaha rechazado firmemente el pánico producido por el humo y el ruido delconcepto de la sociedad sin cheques, que durante más de una década ha for-mado parte de la literatura "predicción de Griswald" de la industria ban-caria. Aun cuando Deluxe ha tenido actitudes significativas respecto a latotal dependencia de los cheques como su producto de soporte principal,no se observa ninguna s~nsación de urgencia, y absolutamente ningúnpánico. en sus pasos hacia la diversificación. De acuerdo con Olson:

Seguimos muy de cerca los indicadores claves. Y continuamente descubrimosque la TEF significa un pequeño porcentaje sobre más de 45 billones de tran-sacciones bancarias que hacen los norteamericanos anualmente. Además. nues-tra investigación con consumidores sigue diciéndonos que (los usuarios finales)se interesan más por la seguridad de las transacciones que por cualquier otracosa. Cu~ndo el consumidor deje de estar contento con los cheques, la TEFestará en ,la ctapa inferior de crecimiento.

Con la seguridad en el mundo de los negocios, Deluxe contInua labúsqueda de mejores medios para penetrar y servir un mercado que desdehace tiempos ha venido dominando, para gran consternación de la revistaForbes. que dos veces ha pronosticado su desaparición, y con no poca fre-cuencia, para asombro de la industria a quien presta sus servicios.

El hecho de estar activo en comunidad de asociaciones comerciales, le hadado buenos créditos a Deluxe varias veces en su historia. En 1959, por ejem-plo, cuando la Asociación bancaria norteamericana señaló las especifica-ciones para la impresión de cheques bancarios en tinta magnética -esosextraños numeritos que aparecen en la parte inferior de los cheques- ellas

156 GERENCIA DEL S£RVICIOPERFILES DE SERVICIO: CUANDO EL SERVICIO ES UNA OBSESION 157

no causaron sorpresa a nadie en Deluxe, puesto que el entonces presidenteGeorge McSweeney había sido un promotor e impulsador clave en la pre-paración de esas normas.

Objétese a sí mismo y objete sus suposiciones. Como ocurre en cual-quier organización que domina su industrial la amenaza Número Unopara Oeluxe es la satisfacción de sí mismo. Según las propias palabrasde 0150n: "Uno tiene que mirarse, ser introspectivo acerca de unomismo y de las hipótesis acerca del negocio en que está y a donde va". Adiferencia del emperador chino de antaño, quien apostaba un criadodetrás del trono para que le susurra al oído lo que debía replicar antelas adulaciones cortesanas, la gerencia de Deluxe tiene que hacer es.fuerzas para penetrar en el-mercado y buscar críticas. A causa de esto,Olson gasta una cantidad considerable de tiempo con clientes, accio-nistas y gente bien informada de la industria "preguntándoles acercade nuestros puntos fuertes y débíles".Ultimamente la gente en Oeluxe ha experimentado cierta necesidad deincursionar otras áreas de productos distintas a los cheques y documentosrelacionados con estos. Lo han hecho con carácter experimental y conpeculiar precaución en el mercado de formas para computador y la ven.tadirecta por corre!" ~f;'accesorios para ejecutivos, que van desde sellos conel nombre y la dirección preimpresos en tinta hasta calculadoras de bol-sillo. Pero aun aquí, la tradicional concentración en el servicio es lafuerza motriz. En el negocio de las formas para computador, Oe/uxese posiciona como el productor rápido y meticuloso, que ofrece un plazode tres días para pedidos de formas en una industria que tradicionalmentecalcula la respuesta en semanas. Cuando Olson se refiere a la expansiónde Oeluxe y a la fílosofia de la adquisición como "pasar a negocios re-lacionados con lo que sabernos hacer", la alusión no tiene que ver connuevos sitios para colocar tinta en el papel, sino con métodos para servirun mercado más rápido y mejor que cualquiera.

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BRITISH AIRWAYS: VOLVER A APRENDEREL ENFOQUE EN EL SERVICIO

En otro tiempo, cuando viajar en avión era cuestión de vestirse de etiqueta,British Airways era una leyenda de servicio. Los mismos últimos prepara-

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tivos que convertían una excursión a bordo de un trasatlántico en una tra-vesía, hacían de un vuelo en British Airways una esplendorosa aventura.Luego vino la nacionalización de todo y BA asumió los desaliñados aspectosde cualquier otro servicio público deficiente mente dirigido. Du.rante años, lacompañía fue la quintaesencia de una indigesta compañía de propiedad delgobierno. Recibió una paliza durante la depresión de comienzos de los años80s, como le ocurrió a casi toda la industria aeronáutica.

Al ver cómo salían las Líneas Escandinavas de su caída económica enpicada, con su acechado programa de gerencia del servicio, los ejecutivosde British Airways empezaron a preguntars.e si la misma medicina no.podría, ser buena para su compañía. En febrero de 1983, el presidente Colin'Marshallemprendió una tarea gigante para mejorar la imagen del servicio de la com-pañía. Siguiendo una estrategia vertical, su primer paso consistió en estable-cer una fuerza operativa que encontrara las formas de mejorar el nivel y laconsistencia del servicio para clientes de la compañía.

Marshallle indicó a la fuerza operativa un objetivo modesto: encontrar lamanera de convertir a British Airlines en "'a mejor aerolínea del mundo",Dio un paso más adelante, identificando el servicio para los clientes comola prioridad número uno para toda la compañía. La tarea encomendada a lafuerza operativa no daba lugar a dudas sobre el rumbo que quena tomar:"Estamos decididos a ser la mejor aerolínea del mundo. Tenemos que hacerde la calidad del servicio el summum de todo. Esto significa colocar al clienteen primer lugar en todo lo que hagamos". '

La fuerza operativa propuso una amplia campaña para esik.biecer lasnormas del servicio en todas las operaciones de la compañía, nó sofamenteen el aire. Además, como parte de esa meta, la fuerza operativa se dió cuéiitade que los empleados insatisfechos prestaban un servicio deficiente. Lalareade la fuerza operativa consistía en encontrar la manera de fomentar un ñivelsuperior de moral, motivación y dedicación entre los emplea'do's .dé'BiA. Laprimera acción consistió en realizar una amplia investigación de~niercadospara determinar la posición de la imagen de la compañía entre ~fpúblico'"

El resultado de esa operación se analizó ya antes. Para re;:~¡;i¡uÚIf, i~s, ' .f"'1 ••• ,<"n •• --

encuestadores detuvieron a centenares de pasajeros en los aeropuertós,~de. <..) '~'.',' ,"",

Heathrow y Gatwick en Inglaterra y les hicieron preguntas detalladiís'sobresus experiencias durante el vuelo. Entrevistaron personas que con~~í'á~~ú~ybien la BA y habían volado en la empresa muchas veces, aSl como tambié'na pasajeros que nunca habían utilizado la línea. Su investigación 'sé1;o~~e(ltró. ' .. --., '~.-.,....• ('~.~en descubrir incidentes críticos y factores de experiencia que pudiér.~n afec-tar el goodwill entre los clientes y que, una vez arreglados, ofi,ciéran opor-tunidades de producir nuevos negocios. ",_ ~.. ,::<~;::"':_

Los cuatro factores de goodwill que se dedujeron de la'ínves.tigación". . , ..• n",'Ide mercados dieron a la fuerza operativa una clara imagen de lo "que aparen.


temente esperaban los pasajeros de una aerolínea. Los cuatro factores más'importantes fueron: .

1. Cuidado e interés por parte de las personas que tienen contacto Conel público.

2. Capacidad para resolver problemas entre el personal de la primeralinea.

3. Espontaneidad o flexibilidad en la aplicación de politicas y procedi-mientos.

4. Resarcimiento, o sea la habilidad de los dependientes para arreglarlelas cosas al cliente cuando han salido mal por alguna razón.

Cuando se entregó esta libreta de calificaciones, British Airways nose sintió excepcionalmente bien. En general. el mensaje deCÍaque los rumo-res entre los clientes de HA eran evidentes -no mucho peores que los de lasotras líneas, pero tampoco mucho mejores. La fuerza operativa al menospudo sentir alivio por el hecho de tener ya una idea clara de los criterios quelos consumidores estaban utilizando para juzgarlos.

Reforzada con estos datos recientes de preferencias entre los clientes,la fuerza operativa realizó una campaña de cuatro partes dirigida a comunicard mensaje de "ante todo el servicio", hasta la última persona de la organi-zación desde Londres hasta Hong-Kong. La primera fase consistió en unseminario intensivo de dos días para los dependientes que tenían contactocon el público. Las metas de este dispendioso seminario. que fue organizadopara BA por Time Manager Internarional (la misma compañía que habiaempleado SAS), consistían en hacer saber los resultados de la investigaciónde mercados y trasmitir el mensaje de que BA haría todo lo que estuviera asu alcance para satisfacer esas expectativas.

Las sesiones se programaron con mucha amplitud a fin de que pudieranparticipar empleados de una gran diversidad de disciplinas, niveles y fun-ciones dentro de la compañía. El objetívo era aportar una gran variedad depuntos de vista a las discusiones sobre la forma como todos los empleadosde BA podían contribuir para mejorar el servicio a los clientes. Una segundaparte de la agenda se ocupaba de inculcar la idea de que el servicio interno-trabajo hecho dentro de la compañía- era tan importante para dar ser-vicio al cliente como el contacto directo con el cliente. Las sesiones se efec-tuaron según las normas norteamericanas. en reuniones masivas. con unpromedio de 170 asistentes.

Gran parte del programa de estas sesiones se dirigía al desarrollo per-sonal de los asistentes. Los temas eran tan personales como el manejo delestrés producido por el contacto con el cliente. se referían a los sentimientosgenerados por la intensa actividad en el servicio para los clientes v a la comu-

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PERFILES DE SERVICIO: CUANDO El SERVICIO ES UNA OBSES10N 159

nicación eficiente y segura bajo presión. No era el tipo usual de programasde entrenamiento en las compañías. El contenido de un entrenamiento parael trabajo ofrecido por la compañía tanto en Europa como en los EstadosUnidos, se' orienta mucho más hacia los aspectos operacionales de realizaruna tarea. Aquí la hipótesis era interesante. Se suponía que el hecho deayudar a la gente de British Airways a resolver mejor sus problemas perso-nales, podría hacerlos más eficientes en su trabajo.

La segunda piedra angular del programa de BA consistía en una adapta-ción del método del círculo de la calidad a la mejora del servicio, mencio-nado en el capítulo 9. En BA los grupos para mejora del servicio a nivel delinea se denominan "equipos de primero el cliente". En noviembre de 1983se constituyó el primero de estos equipos de gerencia del servicio/mejora delservicio, Hoy existen más de 40 equipos primero el cliente activos en el ReinoUnido y más de 70 en otros países. Según los cálculos de la British Airways, haymás de mil empleados participando activamente en equipos primero elcliente.

La idea básica del equipo primero el cliente consiste en que el personalde línea tenga una oportunidad de preparar y experimentar nuevos métodospara la gerencia del servicio en su propia raíz. Un aspecto de la responsabi-lidad dada a los equipos es que cuando la gerencia de BA contempló la posibi-lidad de establecer nuevas normas de servicio. decidió no imponer proce-dimientos y medidas desde arriba, sino poner el asunto en manos de losequipos primero el cliente. Hasta la fecha, los equipos han dado varios milesde sugerencias para mejorar el servicio. Las sugerencias van desde extenderlas horas hábiles de oficina hasta pasajeros con servicios mejores. inclusivereformas de procedimientos para objetos perdidos. Las recomendaciones ysugerencias que tienen implicaciones en todo el sistema o que podrían reque-rir grandes desembolsos, se trasmiten a las oficinas principales para suestudio y revisión.

Aunque es un programa relativamente nuevo, los equipos primero elcliente ya han demostrado tanto éxíto que los directivos de BA los hantrasladado ya del campo experimental al campo de actividad permanente.Donald Porter, gerente de la oficina de Seguridad de calidad para el serviciodel cliente, publica periódicamente un boletín interno de los equipos primeroel cliente donde se elogian y comunican las realizaciones de los equipos.Según Porter, los equipos han dado "la oportunidad para que todo el per-sonal participe en el proceso de la toma de decisiones, lo cual es. necesariopara que sus ideas se pongan en marcha"_

La tercera parte del progama de BA es un concepto denominado talleresprimero el cliente. Aquí. los gerentes antiguos hacen talleres o seminarioscon los miembros de su staft"con el fin de analizar criterios específicos parala calidad del servicio en la primera línea. En toda la organización los de-

•160 GERENCIADELSERVICIO

pendientes de la primera linea han dado ideas específicas para su propiorendimiento. Ellos se reúnen periódicamente, examinan aspectos escogidosde las experiencias de los clientes y estudian los datos de la investigación demercados correspondientes a esa experiencia. Una especificación típica parael servicio, por ejemplo, empieza con la explicación de lo que el cliente esperapara un servicio determinado, como la manera de manejar el equipaje, lasreservaciones por teléfono o el servicio de alimentos en el avión. La segundaparte de la especificación indica lo que el staff debe hacer para satisfaceresas expectativas.

La cuarta parte del programa es la integración de las normas de servi-cio a los procesos regulares de entrenamiento del personal y evaluación delrendimiento. Los miembros del personal directivo se enteran de 'las diferen-~es normas de servicio que deben cumplir y comprenden que los gerentesevaluarán su rendimiento con base en esas normas.

Un elemento clave de continuidad de la acción en el programa de laBA, que llama mucho nuestra atención, es la permanente investigación demercados. Normalmente estas investigaciones son cuestión una de vez encuando. En la British Airways la investigación de mercados opera COmoun sistema de retroinformación continua, con base en el cual se evalúa elprogreso. La encuesta de clientes, por ejemplo, se ha convertido en una rutinay un proceso permanente. Cada trimestr'e "los t'ntrevistadores recopilan datosde más de 10 000 personas y los envían a las oficinas de Porter para su procesoy análisis. A diferencia de casi toda la información de nivel gerencial, el nujono se detiene allí. Los resultados se trasmiten también a los seminarios y deallí a los equipos primero el cliente.

Porter se siente especialmente orgulloso de su sistema de informes"extrarrá pido":

Cada vez que un cliente haga alguna observación especialmente categóricaa alguno de los entrevistadores, este tiene instrucciones de proseguir averi-guando con tacto y tratar de enterarse más de la experiencia del cliente. Confrecuencia se descubre alguna atrocidad que nunca ha debido ocurrir. El entre-vistador trata de obtener el nombre del cliente, la dirección y el número delteléfono, de tal manera que alguien pueda continuar la acción y establecerbien el problema.En este caso el entrevistador hace un informe más amplio que llega directamentea mi escritorio. Lo leo y determino qué unidad organizacional es responsable.Me propongo que el informe esté en manos del gerente responsable en 24 horasdespués de la entrevista.En algunos casos, según Porter, el informe extrarrápido ha puesto sobreavisoa los gerentes acerca de incidentes de mayor alcance que podrían afectar elnombre de alguno de sus clientes corporativos importantes, que gastan mi-llones de dinero cada año en viajes por avión.

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PERFilES DE SERVICIO: CUANDO El SERVICIO ES UNA OBS£SION 161

Al poner el incidente en manos de un gerente responsable, se logra una acciónrápida de alto nivel. La impresión que se causa en un cliente es inmensa cuandoun alto directivo lo llama por teléfono uno o dos días después de la entrevista.

¿Es hoy British Airways la mejor aerolinea del mundo? Puede que nolo sepamos. Pero el programa primero el cliente indiscutiblemente ha traídoseñales firmes y evidentes de mejores días para BA. Lo que sí sabemos es quehemos visto personalmente un cambio muy marcado en la calidad de laatención interpersonal -cordialidad, amabilidad, afabilidad, etc.- en losempleados de BA durante el vuelo. Naturalmente, nuestra muestra es pe-queña, pero es una señal estimulante, a pesar de todo.

El solo hecho de que el presidente Marshall haya gastado una pequeñafortuna instruyendo a todos los 37000 empleados de la BA sobre la ftlosotiadel nuevo enfoque, es ciertamente un gran testimonio de la seriedad depropósitos de la empresa. La continuidad del programa ha sido eficaz y elhecho de que la investigación de mercados se esté utilizando como una guíapermanente, muestra el empeño de BA en el proceso del aprendizaje. Losresultados logrados por los equipos primero el cliente, demuestran muchaimaginación y creatividad.

Hacer que una organización de las dimensiones de la British Airwaysactúe en forma tan armoniosa, es ciertamente impresionante, y el impulsotiene todas las trazas de continuar. De las experiencias de ellos hemos apren-dido muchos trucos para nuestro propio trabajo. Será interesante volver avisitar en el futuro el proyecto HA -especialmente después de la "privatiza-ción" de la empresa- y ver si la filosofía de la gerencia del servicio sigue vivay bien y se continúa acatando con tanto entusiasmo como hoy.

CASO III

EL PARQUE DE DIVERSIONES COUNTRYFAIR: PRESTANDOSERVICIO DESDE EL PRINCIPIO

Fuera de todas esas cosas que desl1;lffibran a los huéspedes, un parque de,diversiones es un negocio altamente complicado, altamente rentable yorien-tado hacia los resultados. Estos parques se construyen más que todo por elhecho de que, fuera de las regiones donde no cae nieve, funcionan pocosmeses durante el año, y su personal principalmente está compuesto por estu-diantes entre 17 y 20 años que trabajan para ganar y gastar dinero o parasu matrícula.

16JPERFILES DE SERVICIO: CUANDO EL SERVICIO ES UNA OBSESION

El propósito de un parque de diversiones es proporcionar un sitio donde lagente pueda encontrar una buena dosis de alegría corno en -los viejos tiempos.Si la gente se divierte en el parque, se convertirá en cliente frecuente y habla-rá bien de él. Este parque de diversiones funcionará cuando los visitantes en-cuentren un ambiente limpio de entretenimiento, tenga empleados amablesque presten un buen servicio y consideren agradable el espectáculo Uuegos,viajes, diversiones, alimento, etc.) que el parque y los empleados del parquepongan a su disposición. Cuando ocurra todo esto, los huéspedes van a decirque están teniendo una grata experiencia.

El sistema de evaluación

Retroinformación de resultados

Una vez concluido el método de evaluación, se inició el proceso de trasmitirlos resultados de las evaluaciones de los visitantes a los empleados. En nues-tro concepto esto se hizo en la forma más inusitada. pero de conformidadcon la cultura del parque.

John, el director de personal del parque y máximo impulsador delprograma, convirtió un muro de 15 metros de largo por 3 de alto, próximo

Los cuatro factores. del paquete de servIcios, una vez operacionalizados-es decir, cuando se concretaron por medio de la experimentación y aná-lisis cntre el personal directivo- sirvieron de modelo o punto de referenciaen el desarrollo de una encuesta sobre satisfacción de los clientes. La últimaencuesta tenía 36 ítems cuyo objetivo era evaluar la percepción de los cuatrofactores entre los clientes -limpieza, amabilidad, servicio y espectáculo-,así como también preguntas sobre la satisfacción general de los visitantescon la experiencia en el CountryFair. Después de algunas pruebas y aná-lisis, la encuesta demostró ser un instrumento muy sensible. Resultó útiltanto para evaluar la satisfacción general de los visitantes como para verificarla realidad de los cuatro factores principales.

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~:~J'"'),'1'~ Su "proposición comercial" -nuestra frase, no la suya- era única y~!creativa. Con base en sus observaciones sobre la industria, él razonaba:",¡.",'Y,~~,1I:.t'~~~

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I'!};¡,\lr~G Estos cuatro factores -amabilidad, limpieza, servicio y espectáculo- enI~ efecto, constituían el paquete dé servicios de la organización -criterios

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El CountryFair, un parque de diversiones de tamaño mediano, en elmedio oeste, es un parque mixto de atracciones. Combina viajes emocionantes,espectáculos en las tablas, áreas de juegos y servicio de comidas. Como lamayor parte de ellos, CountryFair cobra un. derecho de enlrada fijo que lepermite al visitanle entrar a todos los viajes, espectáculos y atracciones. Aquiel indicador corriente de la base operativa, como en toda la industria, es elde los ingresos brutos divididos por visitante-cuenta, o gasto per cápita. Unameta común es tratar de inducir a los visitantes a gastar dinero en alimentos,regalos y juegos en cantidad igual al derecho fijo de entrada. En términosde mercadeo, los parques de diversiones -excepto las pocas operacionesgigantes con dimensiones de monumento nacional- esencialmente son ins-tituciones de servicio de mercado fijo, que dependen del negocio repetidopara su supervivencia.

Dentro de un estudio de gerencia del servicio, CountryFair ilustra al-gunos puntos claves. En primer lugar, es un excelente ejemplo de lo potenteque puede ser un paquete de servicios bien concebido en el diseño y desa-rrollo de una operación de servicio desde el principio. En segundo lugar,demuestra la utilidad de un sistema de "evaluación-retroinformación-re-compensa" planeado competentemente y usado eficientemente_ Y por últi-mo, es un testimonio de los resultados que se pueden alcanzar cuando to"sempleados dc;scrvicio. están auwrizados para resolver problemas en formaflexible y creativa.

El paquete de servicios

CountryFair fue una idea brillante de un joven empresario de bienes raíces(un tipo tímido ante la publícidad a quien simplemente llamaremos Mike),cuya experiencia total ;.;on los parques de diversiones, antes de fundar elCountryFair. habia sido la de un visitante que paga por la enlrada. Comomuchos de nosotros, este empresario quedó impresionado por la eficiencia,rapidez de las operaciones y sensación de agrado que experimentó en un viajecon la familia a Disneylandia. Al contrario de todos nosotros, decidió quepara él sería una gran cosa hacer un Disneylandia propio. cuando regresara.

Tomada esta decisión. su determinación no tenía nada .de impulsiva.Si algo tenía, era de científica. En primer lugar, gastó un año visitandoparques de diversiones por todo el pais y aprendiendo todo lo posible deadministradores y empleados de esos parques. Se empapó de los pros y loscontras del negocio de los parques de diversiones. Una vez que su análisislo convenció de que la idea era financiera y gerencialmente factible. se lanzóa la empresa de preparar tanto un paquete físico como conceptual que fuerauna réplica del éxito de otros parques y satisficiera la peculiaridad de supropio mercado autóctono.


•164 GERENCIADELSERVICIO

al reloj de los empleados, en una gigantesca gráfica que indicaba los punta-jes de "satisfacción de los visitantes", según los resultados de la encuesta. En lapared graficó un promedio de puntajes para cada uno de los cuatro factores,así como también una evaluación general de la satisfacción de los visitantes-la suma de los cuatro factores. Cada tercer día se agregaron a la gráficanuevos resultados de la encuesta. Los puntajes de cada una de las 36 pre-guntas también se publicaron, pero en una forma menos espectacular.

El significado de las variaciones de la línea en la enorme gráfica se ex-plicó a los empleados -quienes inmediatamente bautizaron la gráfica como"el promedio Dow-Jones de CountryFair"- y las preguntas individuales dela encuesta también se analizaron con ellos. La tesis de que el tratamientocon los visitantes, la atención a las funciones del trabajo, etc., podía afectarel promedio diario, fue objeto de reuniones de grupos pequeños entre super-visores y empleados.

El sistema de recompensas

Poco después de la instalación del sistema de comunicación de resultados, seestableció un programa comercial de incentivos. El programa de motivacióncon incentivos se organizó como un sistema de reconocimien!;,.)' recom-pensa por atención excepcional a la satisfacción del cliente. Aunque el sis-tema era un poco complejo., funcionaba más o menos así:

"Mensajes de simpatía". A los supervisores y a uno de cada 50 visitan-tes que entraran se les entregaban unas fichas especiales -unas tarje-ticas de colores que los empleados llamaban "mensajes de simpatía"-y se les pedía darlas a cualquier empleado que hiciera algo especial quecontribuyera a que un visitante pasara un rato más agradable en el par-que. En la tarjeta había espacio para que los visitantes hicieran unaanotación especial de lo que el empleado habia hecho exactamente yque hubiera merecido su especial reconocimiento.Con un poco de práctica y entusiasmo, los supervisores se volvieronexpertos en usar las tarjetas, acompañadas de elogios verbales parareconocer y recompensar el buen desempeño del trabajo. Especialmenteeran expertos en recompensar el buen desempeño de alguna tarea porparte de empleados que tenia n minimo contacto con el público. Cuandolos empleados se familiarizaron con el sistema, solicitaron y se les con-cedió el derecho de retribuir a los empleados y supervisores colegas,que en su concepto demostraran una conducta ejemplar.

Mercancías como recompensa. Las tarjetas tenían valores en puntosque se podían acumular y cambiar por mercanCÍas. Los artículos iban

PERFILESDE SERVICIO: CUANDO EL SERVIOO ES UNA OBSESION 165

desde álbumes de discos y juegos de video hasta bicicletas de 10 velo-cídades y viajes a lugares distantes como Fort Lauderdale, en las vaca-ciones de primavera al año siguiente.

Aumento del valor de los puntos. Una vez que los empleados se fami-liarizaron con el programa de los mensajes de simpatía, se le agregóuna modalidad nueva: el valor de los puntos aumentarla en la medidaen que aumentaran los puntos de satisfacción de los clientes. En otraspalabras, las tarjetas que valían cinco puntos nunca podían disminuirsu valor nominal, pero podian hasta doblarlo si el puntaje de la encuestaa la salida sobre la satisfacción del visitante se incrementaba suficien-temente por encima de la línea de base. Los empleados inmediatamentele cambiaron el nombre í.l los mensajes por el de "acciones CountryFair".

El mercado de los "mensajes". Los empleados podían hacer lo quequisieran con las tales tarjetas. Se podían. cambiar inmediatamente ose podían guardar con la esperanza de que subiera el promedio Dow-Jones. También era posible guardarlas, hacer fondos comunes, comprar,vender, hacer transacciones o conservarlas como recuerdos. Todas y cadauna de estas conductas y muchas otras, se observaron durante los tresaños de vigencia del programa. (La parte del programa de recompensascon tarjetas fue reducido por los nuevos propietarios del parque.)

Continuidad

El programa de evaluación y recompensas se convirtió en un tema impor-tante para las reuniones de grupos pequeños de empleados. Los empleadosde las mismas áreas del parque y los que tenían a su cargo los mismos viajes,juegos y casetas de comidas en diferentes turnos, se reunían y discutían lamanera de aumentar el flujo de tráfico -y tarjetas- en su parte correspon-diente. También estudiaban la manera de mejorar los puntajes de los visi-tantes para que también incrementaran su valor las tarjetas que estabanguardando. Los supervisores también aprovechaban estas mismas reunionespara conseguir la colaboración de los empleados en la solución de deter-minados problemas operacionales o en la dirección de algunos problemasespecíficos relacionados con la satisfacción de los visitantes.

En aquellos sitios donde podrían surgir problemas especialmente espi-nosos -faltantes de caja, reducción de existencias de mercancías, filas deespera que sobrepasaban los límites de tolerancia, excesiva acumulación debasuras, etc.- el director de personal del parque tendría que intervenir afin de enseñar a los grupos técnicas más formales para la solución de losproblemas. A propósito, debemos observar que las reuniones de pequeñosgrupos nunca se convocaban formalmente y la asistencia y participación

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'1t ,~;t Recapitulando las conclusiones que hasta este momento hemos s,acado: vivi-':~ mas en una economía de servicio yen una sociedad cada vez más consciente'(l de lo que es el servicio. Servicio significa el 60% del producto nacional bruto?ii y el 70% de los empleos en los Estados Unidos. Otros paises desarrollados~ están experimentando las mismas tendencias y patrones. Muchas más orga-fl' nizaciones est,án to~ando en serio la cali?ad de la cxperi.encia de los clientes.~ y cada vez mas estan encontrando los metados para mejorarla.:;:; Además, hemos llegado a la conclusión de que una orientación hacia~~. un servicio de alta calidad es una arma tan poderosamente com'petitiVa quel~:muy pronto se va a considerar como parte esencial de la estrategia de losI::~ negocios y no como un adorno o una característica "que se debía tener". Las~: empresas que no pueden demostrar una dedicación importante a las nece-,1 sidades de sus clientes, cada día irán queda.ndo más atrás. La calidad del'! serVICIOes ahora un problema de alta gerenCIa.lit y finalmente, la evidencia que se tiene en numerosas organizaciones de,;.>.

f gran éxito, apunta hacia el concepto del buen manejo de los mamen/os del~verdad, como la principal filosofia impulsora de la gerencia del servicio. La~( gerencia del servicio significa la gran diferencia con el anticuadO' método,~ del "departamento de quejas". Es algo mucho más que "poner a alguien.l di .. "I~'a. cargo e serVICIO .,~ ' La gerencia del servicio es un enfoque vertical de toda la organización

,(~ que empieza con la naturaleza de la experiencia del cliente y crea' estrate-

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eran estrictamente voluntarias. Simplemente podían reunirse cuando quisie-ran. Sólo se requería autorización para ocupar determinado sitio para lareunión y los gerentes asistían si se. les solicitaba su participación.

Como CountryFair es principalmente un empleador de verano y no.unaoportunidad de hacer carrera para la mayoría de los empleados, la rotaciónde personal es alta. Generalmente aumenta en agosto cuando los empleadosempiezan a ver correr el verano en su cuerpo y el bronceado de los amigososcurece. La gerencia del parque ha aprovechado la existencia del sistemaretroinformación/recompensa/reconocimiento para luchar contra la tenden~cia a la rotación. Las bonificaciones por días trabajados, por asistenciaperfecta, por estar a tiempo y una media docena de otros '"especiales", surtíanefecto a medida que la estación se prolongaba. En realidad, el control deasistencia llegó a ser una obsesión tal en la gerencia en un verano, que serealizó un sorteo de fin de temporada con magníficos premios (estéreos,televisores y un automóvil); la elegibilidad se basaba en la asistencia. Huboun momento en que ¡se les aconsejó a los empleados no trabajar demasiadashoras extras!

Además de los artilugios y los programas especiales de recompensa yreconocimiento, la gerencia de CountryFair convirtió en una obsesión lavisibilidad y la asistencia. Los gerentes con tareas de oficina debían dar unavuelta alrededor del parque a interv2!""'s regula;es durante las horas de traba-jo. Además los ejecutivos de escritorio eran asignados a funciones que incluíantareas en el fih de semana. En días especialmente inclementes o recargados,los gerentes remplazaban a empleados de línea para poder disfrutar dedescansos extras. ¡Gerentes y ejecutivos también debían ser prevenidos sobredemasiadas horas en el parque!

¿Dónde más se puede hacer de la vida un juego?

Puede ser la naturaleza del negocio la que produzca tanta dedicación a losclientes, a los colegas y a la empresa en general. ¿En cuántas otras empresashumanas un fulano o fulana normal prom.edio puede partir hacia el mundode los negocios y terminar con un poquito de farándula en la vida? Es unaindustria que. bien manejada, es lucrativa y estimulante. La actitud y elsentimiento fueron muy bien sintetizados por Mike cuando la venta fueuna realidad y la fecha de cerrar contrato estaba próxima. "Usted sabe. derepente me di cuenta esta mañana de que esta cosa era ya una realidad. Y mesentí preocupado. ¡,Cuándo vaya tener otra oportunidad en mi vida de tra-bajar tan duro y divertirme tanto haciéndolo?",

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CAPITULO

11COMO SE ENSEÑA A BAILAR

A UN ELEFANTEla calidad del servicIo es ahora un problema de alta gerencia.

Karl Albrechr/RQn Zemke

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PASO 1: Auditoría del servicio -descubrirla libreta de calificaciones

l. Evaluar el nivel actual de la calidad del servicio.2. Clarificar la estrategia del servicio.3. Educar la organización.4. Poner en marcha nuevas tácticas dentro del personal que trata pú-

blico.Fortalecer la nueva orientación y hacerla permanente .

Vamos a analizar con más profundidad cada una de estas etapas.

Los cinco pasos para una organizaciónorientada hacia el diente

Cuando observamos la gran cantidad de casos de importantes organizacionesde servicios, podemos descubrir una característica común que las hace mássemejantes que diferentes. Existen ciertos elementos distintivos comUnesde la orientación del servicio y existen también algunas señales confiablesque nos pueden guiar en el camino. Como 10 dijimos antes, una organizaciónestá impulsada por el servicio cuando tiene una estrategia clara de este;dependientes que tienen contacto con el público orientados hacia .el ser-vicio y sistemas amables con el cliente para prestar sus servic;:ios.

Crear una nueva orientación del servicio en una organización a la anti-gua, generalmente implica algunas de las siguientes etapas:

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1. Poseen una gran visión -una estrategia para el servicio que se hadesarrollado y comunicado claramente.

2. Ejercen una gerencia visible.3. Hablan "del servicio" rutinariamente.4. Tienen sistemas de servicios amables con los clientes.5. Equilibran la alta tecnología con alto tacto, es decir, ajustan sus

sistemas y métodos al factor personal.6. Reclutan, contratan, entrenan y promueven para el servicio.7. Mercadean el servicio para sus clientes.

.8. Mercadean el servicio internamente, es decir, para todos sus em-pleados.

9. Evalúan el servicio y comunican sus resultados a los dependientesque prestan el servicio.

gias y tácticas que maximizan la calidad de esa experiencia. Gerencia delservicio significa darle un vuelco a toda la organización y convertirla en unnegocio dirigido hacia el cliente, lo cual generalmente es una tarea dificilde cumplir.

Las organizaciones que han alcanzado la excelencia en el servicio sonfáciles de localizar y sus caracteristicas internas son bastante fáciles deidentificar. Como lo hemos insinuado en todo el libro, nuestra experienciademuestra que las organizaciones de servicios altamente exitosas tienenen común por lo menos las siguientes características:


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Lo primero que tenemos que hacer es descubrir qué está ocurriendo en lamente del cliente. Esto exige una auditorfa del servicio, que consiste en unatotal verificación de la interacción entre la organización y el cliente en todoslos puntos de contacto conocidos. Deseamos saber qué libreta de califica-ciones tiene en mente el cliente en este momento, y hasta ahora qué notashemos obtenido.

Los detalles particulares de una completa auditoría de servicios sondemasiado numerosos para describirlos aquí; por esto nos limitaremos ahacer un esquema de los rasgos. generales del proceso. Para realizar unaauditoría confiable del servicio, tenemos que empezar con una serie válidade criterios para la calidad de un servicio. Si no tenemos criterios funda-mentales, no tendremos ninguna esperanza de hacer ninguna clase de eva-luación objetiva. Lo primero que tenemos que hacer en cualquier caso esdefinir o descubrir los criterios necesarios de la calidad.

El proceso de reorientar a una organización grande hacia su mercado es pa-recido a tratar de enseñar a bailar a un elefante. Están implícitos muchosretos similares. Tienen que ocurrir por lo menos dos cosas para que un ele-fante aprenda a bailar o para que una organización grande cambie sus siste-mas. En primer lugar, alguien tiene que demostrar que es posible hacerlo. Yen segundo lugar tiene que haber un factor de motivación suficientementepoderoso para conquistar dedicación.

La gerencia del servicio ofrece un método para crear y comunicar unavisión del servicio y convertir esa visión en una realidad en el negocio dia-rio. En el sentido de convertir a una organización en una entidad comercialorientada hacia el cliente, la gerencia del servicio puede ser el método paraenseñar a bailar a un elefante.

Cómo se enseña a bailara un elefante


La formación de criterios válidos para la calidad del servicio requiereuna íntima comprensión de lo que nuestros clientes desean y necesitan denosotros. Si hemos venido haciendo regularmente buenas investigaciones demercados, tendremos toda la información necesaria que nos ayude a entenderlas expectativas y motivaciones del cliente. Si nuestra investigación de mer.cados es floja o no hay, entonces tendremos que incluir por lo menos unestudio minimo de los factores demográficos y psicográficos de los clientes,como paso inicial para nuestra auditoría del servicio.

Si la organización se encuentra en una situación bastante estable, conuna tasa relativamente baja de cambio en los patrones de compra de los clien-tes y tenemos un panorama bastante claro de sus expectativas, podemos hacerde la auditoría del servicio un proceso altamente sistemático, Pero si existeun trastorno considerable o una confusión en el mercado, con criterios parala satisfacción del cliente muy variables, la auditoria del servicio puedeconvertirse entonces en un proceso sumamente creativo.

Suponiendo un paquete de servicios bastante bien definido, eS decir",la combinación de beneficios primarios y' secundarios que estemos ofrecien-do al cliente, es muy sensato iniciar la auditoría estudiando el ciclo -o ci-clos- del servicio que tienen nuestros clientes. Podemos diagramar losdiferentes ciclos de servicio que ocurren en toda la organización. Una vezdiagramados todos los ciclos, podemos proceder a identificar los m0.ilcntosde verdad incluidos en cada uno de ellos. Después de tener este marco siste-mático de referencia para evaluar la situación. podemos empezar a recogerlos datos en una forma bastante convencional.

En un hospital, por ejemplo, podriamos subdividir el paquete de serviáosen varios paquetes componentes que podamos evaluar separadamente. Porejemplo, podríamos hacer una distinción entre pacientes no hospitalizadosy pacientes internos. En cada uno de estos sectores podríamos identificartipos de experiencias que pudieran tener nuestros pacientes-clientes y losciclos de servicio paralelos a cada uno de ellos.

Un ciclo del servicio con pacientes externos podría incluir exámenesfisicos de rutina. Es posible seguir el proceso desde el momento en que elcliente hace contacto con la oficina de citas hasta que se recibe el informefinal del examen" En cada punto hay momentos de verdad que debemosevaluar.

El segundo paso en la auditoría del servicio consiste en determinar quémedios se deben utilizar en la recolección de los datos necesarios para laevaluación. Aquí podemos escoger entre varias técnicas, como encuestascon los clientes, entrevistas personales o telefónicas y entrevistas con "gru-pos foco" que incluyen grupos de clientes voluntarios para la informaciónde respuestas. También podemos utilizar los mismos métodos de recolecciónde datos haciendo preguntas a los dependientes que tienen contacto con el

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•COMO SE ENSEfilA A BAILAR A UN ElEFANTE 171

público, en la organización" Ellos pueden suministrar hechos y perspecti-vas que ignorábamos.

Después de esbozar nuesrros diferentes ciclos del servicio, de identi-ficar los momentos de verdad relacionados con ellos y de recopilar los datospara la evaluación, estamos listos para compilar la información y orga-nizarla en forma conveniente para el análisis de la gerencia" Podemosdescubrir los vacíos principales de nuestros conocimientos sobre las expecta-tivas de los clientes, identificar los sectores donde estamos peligrosamentebajos de calidad y saber los sectores donde nos destacamos" Con esta especiede perfil de la calidad del servicio, estamos listos para hacernos la pregunta:"¿Cuál debe ser nuestra estrategia del servicio?""

PASO 2: Desarrollo de la estrategia -pensarcómo se obtienen notas altas

Una de nuestras preguntas favoritas para hacer a los ejecutivos es: "¿Siusted lograra que todo el mundo en su empresa concentrara su mente enuna sola cosa, cuál sería esta?". Algunos ejecutivos pueden responder lapregunta inmediatamente y otros no saben qué decir. El que tiene una res-puesta inmediata e inteligente, generalmente ha gastado mucho tiempopensando en el proceso de comunicar la estrategia.

Si el ejecutivo no tiene ningún "mensaje" particular que trasmitir a laspersonas en todos los niveles de ia organización, ellas probablemente man-tendrán sus opiniones sobre una gran variedad de cosas. Los individuospueden hacer lo mejor que puedan, pero si se les deja entera libertad, pro-bablemente habrá relativamente poca sinergia en sus actividades combinadas.En contraste, una estrategia eficaz del servicio suministra el foco común quegerentes y trabajadores necesitan para ayudarlos a maximizar la calidadde la experiencia del cliente" También da la base para una campaña de mer-cadeo que pueda presentar un mensaje creíble para el cliente.

¿Cómo podemos realmente dar con una estrategia eficiente? ¿Qué de-bemos hacer? U no de los métodos más eficaces para reOexionar sobre laestrategia es el seminario de ejecutivos. Generalmente se trata de una reu-nión de alta gerencia c,on el único propósito de analizar la información ob-tenida en la investigación de mercados y definir unos sistemas hacia elservicio del cliente.

Un seminario de ejecutivos normalmente se lleva a cabo en un sitio dis-tante al de las actividades diarias. Puede ser el salón de conferencias de unhotel, algún sitio de recreo adecuado para reuniones de negocios o algúnrecinto especial para conferencias. Generalmente las instalaciones son có-modas, el vestido es informal y una atmósfera poco ceremoniosa pero sí de

•172 GERENOA DELSERVICIO

intenso trabajo. La reunión podría durar dos o tres días, con sesiones noc-turnas en caso necesario. Por lo general, las comidas son breves e informalesy puede haber descansos para relajarse y recuperar energias.

Muchos ejecutivos prefieren acudir a un consultor o a alguna otrapersona altamente calificada que tenga experiencia en técnicas para resolverproblemas de grupos a fin de facilítar el proceso del desarrollo dela estrategia.Ellos piensan que el punto de vista objetivo del consultor y la ausencia decualquier prejuicio particular le permite a esa persona poner a prueba sumodo de pensar y ayudarlos a descubrir alternativas que pueden no habersido evidentes. Además, algunos consultores son' sumamente hábiles paraemplear técnicas de pensamiento creativo que no siempre conocen bien losejecutivos.

Un seminario eficaz requiere ciertas condiciones previas. En primertérmino se requiere una atmósfera de abierta discusión y solución sincerade los problemas. Los ejecutivos necesitan acercarse al proceso con la volun-tad de exponer y analizar problemas importantes. Deben estar dispuestos aequilibrarse mutuamente y expresar libremente sus opiniones.

Otro requisito para el éxito es una actitud de receptividad de parte decada uno de los ejecutivos. Tienen que estar dispuestos a someter a consi-deración opiniones sobre los diferentes problemas que surjan, escucharhechos y puntos de vista y examinar los diferentes aspectos de cualquierasunto an~es de tomar alguna posición. Es importante que un seminariocreativo de estrategias sea más bien un debate de ideas que de personalidades.

La tercera condición para el éxito de un seminario es que haya un pro-ceso o modelo para la solución de problemas que puedan entender y aplicartodos los participantes. Esto requiere análisis y preparación cuidadosos.La gente que no está familiarizada con la dinámica de grupos, con la solu-ción de problemas en grupo y con el proceso de pensamiento creativo, llegaa una reunión donde se analizan problemas complejos, con una actitud de"'dejar que las cosas se resuelvan". Pueden sentirse incómodos con un pro-ceso de pensamiento divergente, de rueda libre, e insistir en tomar determi-naciones prematuramente sobre problemas claves. Casi siempre una reuniónasí termina en un conflicto de opiniones. La persona de voz más fuerte, lapila más grande de impresiones computa rizadas o la más alta jerarquía pue-den "ganar" la reunión, pero esta no puede dar como resultado un apoyo ycompromiso a largo plazo.

Si está presente la gente que debe estar, si hay una buena atmósfera yun procedimiento correcto, el grupo puede empezar a examinar la situaciónactual de la organización y sus perspectivas a la luz de la investigación demercados. Este proceso debe ser un análisis profundo, sin prisa y completode. los hechos claves, tendencias, problemas y soluciones. Los ejecutivosnecesitan analizar el ambiente actual del mercado, los demográficos y psi-

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COMO SE ENSEfilA A BAILAR A UN ELEFANTE 173

cográficos de los clientes, la competencia, la imagen actual, los éxitos y fra-casos anteriores y los posibles caminos hacia el posicionamiento competiti-vo de la empresa.

A medida que se desenvuelve el proceso, todos los participantes debenformular y responder preguntas fundamentales sobre la empúsa. ¿En quénegocio estamos? ¿Qué es lo que realmente hoy cuenta con el cliente? ¿Qué.contará mañana? ¿Qué nos dicen los datos de la investigación de mercadosacerca de las necesidades reales del cliente, l~ estructura motivacional y lastendencias de compra? ¿Dónde está nuestra verdadera oportunidad en elmercado? ¿Qué podemos hacer con nuestro servicio que el cliente verdade-ramente tenga en cuenta y pague por eso?

Veamos otras preguntas. ¿Cómo nos. ve hoy el cliente? ¿Por qué se nosconoce mejor? ¿En qué forma sobresalimos? ¿Qué imagen y función en elmercado sería razonable para nuestros clientes? ¿Cómo podemos ampliarnuestra imagen en la mente del cliente? ¿Cómo podemos expandir nuestrocampo de acción?

La finalidad de este proceso altamente creativo consiste en inventar,descubrir o desarrollar una estrategia del servicio que pueda unificar a lagente de la organización: U na eficiente estrategia del servicio es una decla-ración de intención que llene por lo menos las siguientes condiciones:

1. No ser trivial; que tenga peso. Tiene que ser algo más que una simpledeclaración o lema de "'maternidad". Tiene que ser razonablementeconcreto y orientado a la acción.

2. Debe incluir un concepto o una misión que la gente de la organiza~ció n pueda entender, referirse a ella y en alguna forma ponerla enfuncionamiento.

3. Debe ofrecer o tener relación con alguna premisa decisiva de beneficioque sea importante para el cliente. Debe enfocar algo por 10 cualel cliente desee pagar.

4. Debe diferenciar a la organización, en alguna forma significativa,de sus competidores ante el cliente.

5. En 10 posible, debe ser simple, unitaria, fácil de expresar y fácil deexplicar al cliente.

Dar con una eficiente estrategia del servicio generalmente es mucho'máscomplicado de lo que parece al principio. Con frecuencia' la discusióniQela estrategia puede degenerar en lugares comunes sobre la bondad de la orga-nización yen peticiones a la gente que tiene que ver con el público, para quetrabaje más, sonria más y piense más. Este tipo de mensaje difuso general-mente lleva al enfoque de "las bandas y brazaletes" de que antes hablamos.Podemos colocar botones en la solapa de los empleados, pero si esos boto-nes verdaderamente no dicen nada. no pasará gran cosa.


Hay algunos ejemplos notables de estrategias del servicio muy concre-tas y específicas que ayudan a los dependientes a mantener en mente la cali.dad de la experiencia del cliente. En el caso de Oeluxe, la estrategia esbastante simple: un proceso rápido de los pedidos de impresión de cheques.La gerencia de Deluxe determinó hace muchos años que una respuesta rápi-da y segura era lo más importante para los bancos que deseaban conservaruna buena imagen de servicio con sus nuevos clientes. Si los cheques lIega~semanas después de abierta la cuenta, el cliente tiene la impresión de quela entidad es lenta e ineficiente. Por eso el evangelio que predican y enseñanlos ejecutivos de Oeluxe es el proceso rápido.

La Corporación McOonald's, la cadena de hamburguesas de tan tre-mendo éxito, tiene una estrategia del servicio sencilla y fácil de enseñar: comidarápida, bien preparada y un modelo permanente de calidad.

Sears, Roebuck & Ca., durante muchos años ha seguido una politicade garantía de la devolución del dinero en todos sus almacenes minoristas.Esta estrategia del servicio está tan profundamente arraigada en los clientesde Sears y en los vendedores, que prácticamente se ha vuelto un artículode fe. "La completa satisfacción del cliente o la devolución de su dinero".Sears puede tener otros problemas con su imagen. pero la confianza y se-guridad no están entre ellos.

Sharper Image, una firma a gran escala de pedidos por correo localiza--da en San Francisco, ha establecido un lucrativo negocio con una estrategiadel servicio sólida y simple: productos de alta calidad para profesionalesjóvenes que tengan dinero para gastar y quieran darse gusto. Parte de [aestrategia es una garantía de devolver el dinero pedido sin discusiones. locual da un elemento de confianza que es absolutamente decisivo en el ne-gocio de correo directo.

Generalmente una nueva estrategia del servicio exige cierto grado dereorientación de la empresa. En algunos casos la estrategia podría consistiren mantener el curso y rapidez y continuar haciendo lo que estemos hacien-do mejor. Esto requiere encontrar maneras de hacerlo mejor y métodos paracomunicar las prioridades con más vigor a la gente de la organización.

Por otra parte. una nueva estrategia podría exigir el cambio de direc-ción hacia su mercado y sus clientes. Los ejecutivos pueden tomar la deci-sión de cambiar la combinación de servicios ofrecidos. relievar algunosservicios y no destacar otros o cambiar la forma en que están ofreciendo losservicios, quienes atienden público.

En una situación extrema. los ejecutivos pueden tomar la decisión dehacer un cambio radical en toda la posición comercial de la organización..Varias organizaciones de servicio. tales corno iglesias, los boys scouts ylas universidades, se han encontrado peligrosamente fuera de contacto consus "clientes". tal vez porque nunca los consideraron como tales. La mayor

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•COMO SEENSE~A A BAILAR A UN ELEFANTE 175

parte de los hospitales tal vez están dentro de esta categoria -al menoshasta cierto punto- y muchos de ellos están atravesando momentos difí-ciles tratando de buscar un posicionamiento completamente nuevo.

Bajo el concepto de gerencia del servicio, el resultado del proceso deformulación de la estrategia es una declaración de dirección competitiva quese convierte en el evangelio del servicio para la organización. Los gerentesa todos los niveles tienen como tarea predicar y enseñar este evangelio yayudar a toda la gente de la empresa a ponerlo en práctica.

PASO 3: Predicar y enseñar el evangeliodel servicio

Hasta ahora hemos venido hablando un poco despectivamente acerca deluso inadecuado del entrenamiento como un medio de mejorar la orienta-ción del servicio en la organización. Hemos sostenido que una gran cantidadde industrias de servicios llegan realmente al "entrenamiento de la sonrisa",es decir, tratar de enseñar a los adultos inteligentes "cómo ser simpáticos".Sin embargo, con base en nuestras experiencias con grandes, empresas y conuna sólida evidencia de éxitos en Europa, hemos llegado a la conclusión de quelos r~-gramas de entrenamiento a gran escala y bien planeados pueden jugarun papel importante para orientar a la organización hacia los clientes.

Las Lineas Aéreas Escandinavas adiestraron a más de 20000 empleadostratando de revitalizar la organización. British Airways instruyó más de37000 empleados con el mismo objetivo. En ambos casos el programa con-sistió en un entrenamiento para el desarrollo del personal de dos días com-pletos. La teoría que apoyaba esta gran inversión en el desarrollo de losrecursos humanos, decía que ayudando a la gente a mejorar su vida personalse podria lograr más eficiencia y productividad en su trabajo. Jan Carlzanen SAS y Colin Marshall en British Airways, estaban firmemente conven-cidos de que ofrecer algo de valor personal a los empleados era mejor quesimplemerlte hacerlos seguir un programa de entrenamiento en "servicio parael cliente".

"El entrenamiento masivo" de los empleados a la escala de SAS o Bri-tish Airways, no es una costumbre normal en el mundo norteamericano delos negocios, especialmente en las industrias de servicios. Muchos emplea-dos de servicios reciben poco o ningún entrenamiento formal y tienen queadquirir sus habilidades a través de experiencia en el trabajo, En lugar deutilizar métodos de entrenamiento masivo, el sistema usual norteamericanopara lograr mejor rendimiento, consiste en instruir a los gerentes de nivelintermedio y tal vez a los supervisores, en los principios fundamentales dela motivación y la supervisión.

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PASO 4: Ejecución -creatividad en la raíz misma

COMO SE ENSEÑA A BAILAR A UN ElEfANTE 177

¿Cómo lo.gramos una continuidad en la acción con un programa o procesode gerencia del servicio? ¿Cómo podemos ponerlo en marcha para que so-breviva, prospere y se desarrolle? ¿Cómo podemos obtener la participacióny dedicaciÓn de la mayoría de individuos en la organización? Estas sonpreguntas decisivas que se nos presentan en la etapa de la implementación.Necesitamos encontrar la manera de ayudar a la gente que presta el serviciopara que aplique su energia y habilidades en beneficio del cliente y en con-secuencia en beneficio de la organización.

La forma más atractiva de lograr dedicación es poner el problema dela calidad del servicio directamente en las manos de la gente que lo está pres-tando. En lugar de decirles con nimios detalles qué es la calidad de un ser-vicio y cómo hay que hacer para producirla, debemos pedirles que ellosmismos la definan. Debernos invitarlos y estimularlos para que por su pro-pia cuenta encuentren la manera de maximizar la calidad de la experienciadel cliente. No solamente debemos educarlos en la manera de pensar acercadel servicio, sino que debemos darles la libertad de desarrollar personal-mente tácticas eficientes de servicio. Esto releva a los gerentes de la tarea deespecificar comportamientos y permite una Tremenda cantidad de creativi-dad en la propia raiz.

El CÍrculo de la calidad es un mecanismo para mejorar la eficiencia en lapropia raíz, permitiendo a la gente encontrar nuevos medios para desempe-ñar sus tareas. En una organización de servicios, el círculo de la calidadpuede convertirse en un CÍrculo de servicios. Puede dar la base para la inves-tigación, la solución de problemas y la innovación, y para desarrollar nuevosmétodos de satisfacer las necesidades del cliente.

Sucintamente definido, un circulo de calidad es un grupo de gente delmismo nivel de trabajo que se reúne periódicamente a fin de descubrir nue-vos métodos para cumplir sus funciones. Un círculo de calidad normal esun grupo de trabajo completo -aunque puede haber excepciones a estaregla general. El supervisor del grupo generalmente sirve como jefe delcírculo. En algunas organizaciones los círculos de calidad trabajan con..auxiliares que indican a los trabajadores métodos para resolver proble-mas y les ayudan a aplicarlos para mejorar los productos o servicios queofrecen.

British Airways ha utilizado CÍrculos de servicio como una parte fun-damental de su estrategia de implementación, tanto en Inglaterra como enotros países. Continuando con el evangelio del presidente.Colin Marshallde "en primer lugar el cliente", la compañía ha creado más de setenta circulasde servicio en la nación y más de 40 en otros países. Estos círculos han pro-ducido miles de recomendaciones e ideas para la mejora; centenares de estas

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De tales situaciones se espera que los conceptos de un buen serviciovayan penetrando de alguna manera paulatinamente en todos los nivelesde la organización hasta llegar al nivel de realización. Sin embargo, la ma-yoria de los ejecutivos se han dado cuenta de que los conceptos complejosrara vez llegan muy lejos. Lo más frecuente es que desaparezcan despuésde pasar dos o tres niveles.

Otra parte del método tipica mente norteamericano de la implementa-ción de arriba hacia abajo, es el empleo de patrones formales de trabajo queprocuren definir conductas específicas de los dependientes que tienen con-tacto con el público y que lleguen a tener el sentido de "amabilidad". Estoes especialmente interesante en industrias que tengan programas de funcionesreiteradas de las tareas, como servicio de comidas, ventas al por menor yhospitalidad. Sin embargo, hay muchos motivos para dudar de la efectividadde los métodos puramente verticales.

La imposición de normas de trabajo desde arriba, con frecuencia con-duce a formas de gerencia altamente burocráticas que no alcanzan a lograrla dedicación y el entusiasmo de la gente que presta el servicio. Con frecuen-cia se sienten ofendidos y presionados cuando los supervisores empiezan ahablar acerca de medir su rendimiento y evaluarlos con base en las conductasen el servicio. Parece que la consecuencia es que es preciso aguijonear alempleado para que preste buen servicio.

Por otra parte, algunos observadores del caso SAS, han sostenido quelos simples programas de entrenamiento masivo del tipo allí empleado, so-lamente sirven para "inyectar" la organización, sin crear una base de cam-bio duradero. Aunque parece que el método "legislativo" vertical tiene susinconvenientes, el entrenamiento masivo solamente puede no ser tampocola solución perfecta.

Una combinación inteligente de los métodos norteamericanos y los em-pleados en Escandinavia y otras partes de Europa, parece presagiar unanueva filosofia de servicio en los Estados Unidos. Nosotros vemos esta amal-gama de métodos como una combinación de entrenamiento masivo, que esel estilo europeo, con desarrollo planeado de la cultura de la organización,que es un método más ampliamente difundido entre las empresas norteame-ricanas que las europeas. Numerosas compañías norteamericanas, tienenuna larga tradición de entrenamiento eficiente para el servicio. Otras estánen proceso. Naturalmente, no basta sólo instruir a la gente. Tiene que haberun procedimiento de continuidad. La cultura de la organización debe retri-buir y reforzar la dedicación, el esfuerzo creativo y el entusiasmo. La puestaen marcha de una gerencia del servicio tiene que ser un proceso de desarrollode toda la organización. Si podemos hacer esto, entonces el entrenamientojuega su papel natural. la gerencia tiene más sentido y las normas de la or-ganización se enrumban hacia el conocimiento del cliente.

"176 GERENCIA DELSERVICIO

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ideas se han puesto en marcha y han dado como resultado notables progre-sos en la calidad del servicio o en la reducción de costos.

El método del CÍrculo del servicio puede ser especialmente benéficoen los Estados Unidos, ya que muchas compañías han tenido experienciacon los círculos de calidad. No todas han utilizado eficazmente los círculos,y no todas han quedado completamente satisfechas, pero el concepto deCÍrculo de calidad es muy prometedor. Cuando los círculos de calidad se salende su ruta, casi siempre es por una faÍla de foco de atención. Los grupospueden dedicar demasiado tiempo a problemas secundarios como el de la co-mida en la cafetería de la empresa y los gerentes pueden considerar los re.;,suÍlados de poco peso.

El hecho de darles a los círculos de calidad una misión de servício,puede hacerlos regresar a una ruta más provechosa. La búsqueda de nuevosmétodos para obtener notas más altas en la libreta de calific'aciones delcliente, puede dar al grupo una sensación de importancia y la idea de queestá contribuyendo valiosamente al éxito de la empresa. Esto, a su vez,puede promover una sensación de emoción, compromiso y renovado en~tusiasmo que puede llevar hasta su término el programa de gerencia delserVICIO.

PASO 5: Continuidad -hacer del compromisode servir un sistema de vida

Una vez en marcha el programa de la gerencia del servicio, y suponiendoque está empezando a "pegar" entre la gente, el siguiente paso es iniciar la"construcción de estructuras organizacionales que ayuden a hacerlo per-manente. Este puede ser un punto espinoso en todo el proceso, pues las vacassagradas son' duras de morir. Es muy común encontrar en una empresa cos-tumbres, tradiciones, políticas, sistemas, procedimientos y reglas de trabajoque obstaculizan el camino de los métodos nuevos y creativos del servicio.Los empleados entusiastas con buenas ideas pueden desanimarse rápida-mente ante las trabas burocráticas, el papeleo y los "no se puede" que cadarato les salen al paso.

Pocos gerentes aceptan que son burócratas en sus métodos. pero casitodos están de acuerdo en la necesidad de métodos creativos. Y cuando llegael momento de cambiar sus propios métodos de hacer las cosas. surge la grandiferencia entre "teoría" y "práctica". Los individuos pueden aferrarse sor-prendentemente a sus hábitos y procedimientos. Esta es una etapa en lacual la alta gerencia puede jugar un papel importantísimo. Si los altos ejecu-tivos recuerdan a los gerentes de todos los niveles la importancia de la estra-tegia del servicio y en forma amable pero firme, los estimulan para que la

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apoyen en la práctica, es posible romper las fosilizadas estructuras de la cos-tumbre. Nuevos y más eficaces métodos pueden remplazar los antiguos.

La puesta en marcha de un programa de gerencia del servicio en u~aempresa grande exige un gran proceso de educación, como lo dijimos antes,y a la vez un continuo apoyo de la gerencia. Es necesario que el apoyo delos gerentes sea evidente y continuo. Es necesario que emprendan su misiónde predicar y enseñar el evangelio del servicio y que presten especial aten-ción al refuerzo que requiere la orientación del servicio entre las personasencargadas de suministrarlo.

y finalmente, a medída que madura el proceso de la gerencia del ser-vicio, es conveniente asegurarse de que los sistemas de soporte en la orga-nización están en armonía con el concepto del servicio. Por ejemplo, ¿elproceso de reclutamiento y contratación atrae gente que pueda cumplir coneficiencia las funciones del servicio? ¿El programa de orientación para em.picados nuevos inculca la estrategia del servicio en su mente desde el prin-cipio? ¿El boletin interno de la compañía predica el mismo evangelio que. predica el presidente? ¿Exponen los programas de entrenamiento la causade un servicio eficiente? ¿El sistema de planeación de realizaciones describeclaramente las metas del programa de gerencia del servicio? ¿El sistema deevaluación da información a los empleados acerca de la efectividad de susesfuerzos?

En un punto no determinado, el programa de gerencia del servicio dejade ser un programa y pasa a ser la orientación básica de la organización.Llegar a este punto puede requerir una gran inversión de tiempo, energía.dinero y pensamiento creativo. Las organizaciones que hacen esa inversióncon más efectividad, son las que tienen éxito y crecen.

Evite estos errores

Hacer funcionar el concepto de la gerencia del serviclO en una empresagrande teóricamente parece simple. Yen realidad, teóricamente es tan simple,que muchos gerentes tratan de subestimar la magnitud de la tarea. Cambiarla cultura de un grupo de individuos es todo menos tarea fácil. Rara vez eSsencillo, y casi nunca rápido. Infortunadamente, los gerentes entusiastasy orientados hacia la acción se empeñan en seguir el camino más directo,frecuentemente con resultados decepcionantes.

Es un grave error, por ejemplo, subestimar el efecto definitivo quepueden tener las actitudes de los empleados sobre el éxito de cualquier progra-ma de esta naturaleza. Un grupo de personas que estén agotadas, desalen-tadas, cínicas, desmoralizadas o que tengan una combinación de estosproblemas. simplemente no pueden aceptar el espiritu de la campaña. Por

• ~180 GERENCIADELSERVICIO

esta razón, generalmente es una buena idea verificar el clima de la organi~zación al principio. Por medio de entrevistas con los empleados y gruposfoco, podemos determinar los niveles de moral, optimismo y energia quevamos a encontrar durante el período de implementación.

No solamente debemos tener el apoyo, o al menos la disposición favo-rable, de la gente de la organización, sino también un programa quetenga sentido. Debe llamar la atención de la gente a varios niveles, desde lacabeza hasta el corazón. A manera de observación final sobre la gerenciadel servicio, ofrecemos una breve lista de errores que se pueden cometer,sacados de nuestras experiencias. Estos son los errores o trampas más co~munes en que pueden caer los gerentes al tratar de llevar a cabo grandescampañas para reorientar sus organizaciones. Ojalá usted no caiga en nin-guna de ellas.

Atención efímera. La alta gerencia arranca con furor, pero cuandoempiezan a llegar los carteles de la imprenta, ya está distraída en otrosproblemas "más urgentes" y ha olvidado lo que había empezado a hacer.Este es el tal estilo del "tema del mes" que crea cinismo entre los tra-bajadores de una empresa y destruye cualquier credibilidad que hayanpodido tener los ejecutivos ante ellos. Es importante entrar al juegopor largo tiempo y hacer que el espíritu de toda la gerencia se mantengaen la pista.

Lemas vacíos. Cuando se carece de una estrategia del servicio y cuandono se llega a ninguna, algunos grupos gerenciales recurren a lemaspublicitarios para tratar de hacer creer al cliente que algo ha cambiado.Un lema hueco es inofensivo en el mejor de los casos, y a veces sola-mente sirve para perder dinero. Pero también puede ser contraprodu-cente, en particular cuando el nivel real de la calidad del servicio estámuy lejos de ser lo que dicen los comerciales. Cualquier publicidad debehacerse sólo cuando verdaderamente tengamos algo de qué jactarnos yque llame la atención del cliente.

Bandas y brazaletes. El método de las bandas musicales es una verSIóninterna de los lemas publicitarios. Es tratar de inyectar a los empleadosdel servicio cuando no hay una estrategia que predicar ni enseñar. Losbotones en las solapas, las carteleras y las películas emotivas dan pocosresultados para la calidad del servicio, a menos que el empleado sepa cuálatractivo necesita el cliente y cómo lo consigue. Que el mensaje siem-pre tenga sentido. Preparemos una estrategia competitiva del servicioy trasmitamos el mensaje a la gente, no se lo inyectemos.

Enseñar a sonreír. De todas maneras hagamos et" entrenamiento. Dineropor dinero, es una excelente recompensa. ¿Quién va a saber si un mo-

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mento decisivo de verdad, hábilmente manejado por alguien en cuyaformación se ha invertido dinero, no va a tener un enorme impactosobre la evaluación que el cliente haga de nuestra organización? Perono ofendamos a nuestros empleados con el entrenamiento de la sonrisao el de aprender a "ser simpáticos", Tratémoslos como adultos y entre-guémosles las herramientas y la información que les ayude a saber cómose manejan eficientemente los momentos de verdad.

Rigor mortis. Los gerentes con mentalidad administrativa a veces sientenla tentación de organizar excesivamente el proceso de la gerencia delservicio. Al crear sistemas de documentos, formas, informes, procedi-mientos, comités de revisión y todos esos adornos del supercontrol,ellos pueden asfixiar el proceso antes de dar buenos frutos. Utilicemosun sistema tipo campaña organizada, pero no perdamos de vista lascontribuciones del individuo y la calidad del servicio.

CAPITULO

12ELSERVICIO EN ELFUTURO:¿QUE PODEMOS ESPERAR?

Esperamos con optimismo la próxima década; día a día mejorarántodos los servicios.

Kar! Albrecht/Ron Zemke

En el futuro ¿será el servicio una parte tan importante de nuestra economíacomo lo es hoy? No. Será más importante. Según todos los indicios, la cre-ciente trasformación de una América industrial en una América de servicio,la demanda de más y mejores servicios, y el número cada vez mayor de ac-tividades de servicio. nos harán cada vez más conscientes del fenómeno. Estoocurrirá no sólo en los Estados 'Unidos sino en todo el mundo industrializado.

Este libro no se refiere sólo al servicio c.n algunos de los países aquimencionados. En cualquier país desarrollado o en vía de desarrollo nuestrastesis tienen el mismo significado.

Algunos analistas dicen que en el año 2000, que no está muy lejano, un88% de la fuerza de [rabajo estará dedicada a actividades de servicio. ¿Di-ficil de creer? Haga esta simple prueba. Abra su chequera y examine el re-gistro de cheques. Tendrá una idea de la gran cantidad de servicios que yaafectan su vida diaria: lavandería, peluqueria, seguros, Oores, entradas decine, restaurantes. pago de (a tarjeta de crédito, el plomero, nuevos anteojos,una pizza, la niñera. estampillas. cuotas del club. reparación del televisor.sincronización del auto, cambio de aceite.

Más expectativas

La gente está tomando mucha más conCH~nCIa de los mediocres niveles deservicio que recibe en muchas circunstancias de su vida y ya no quiere to-

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lerar más. Quiere que se haga algo para mejorar la situación. Irónicamente,una de las cosas que más enfurece a esta gente es ver que el servicio exce-lente sí es posible y lucrativo para las mejores compañías; se desea más delo que se está viendo.

Podemos esperar con más optimismo la vida en la próxima décadapor una muy buena razón: toda clase de servicios mejorará día a día. Elmovimiento hacia una economía de servicio y hacia una cultura de servicioes tan fuerte, y tan frío en su carácter, que será la fuerza motriz en el mundocompetitivo de los negocios durante muchos años. Nuestras expectativascrecientes como c1íentes y la creatividad de aquellos que desean nuestronegocio, establecerán patrones cada día más altos de lo que es aceptableen un servicio.

A corto plazo, tal vez en los próximos dos o tres años, probablementeveremos un tremendo impulso hacia la publicidad y promoción de las orga-nizaciones de servicios. Inicialmente será una batalla de trivialidades. Loscompetidores rivalizarán entre sí por los lemas más llamativos y creativos quedigan qué tan orientados están hacia los clientes.

Durante este primer periodo, probablemente cerca de un 10 o un 15%de empresas podrán darle un vuelco real a su cultura organízacional yconvertirse en verdaderas empresas para los clientes. Las demás compa-ñías seguirán inventando lemas con la esperan:.:.:...le que el mensaje publi-citario realice el truco. A medida que la filosofía del servicio sea cada vezmás fundamental para hacer negocios, las demás compañías también iránpensando poco a poco en cómo hacerlo.

Los servicios tradicionales pueden llegar a ser más personales por sunaturaleza, así como otros servicios se vuelven más "industrializados" ymenos personales. Por cada cajero automático que acabe con una transac-ción personal puede haber una mayor participación personal, digamos, en lareparación de vehículos. La idea de Naisbitt de la alta técnica-alto tacto,parece cobrar más vigencia cada día.

Gran posibilidad de innovación

También veremos nacer servicios totalmente nuevos. En la medida en que nosvolvamos más exigentes en nuestro papel de compradores de servicios, losproveedores se volverán más creativos en sus ofertas. Veamos unas cuantasmuestras de los servicios novedosos que estamos viendo:

• Uniones por computador: no es para jóvenes enamorados, sino paranegocios jóvenes que busquen un capital. La Red de Dinero Dispo-nible para inversión, por ejemplo, utiliza una base de datos computa-

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El SERVICIO EN El fUTURO: ¡QUE PODEMOS ESPERARl 185

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;f!C' varias veces los problemas de la nueva AT & T y las compañias regionalesde teléfonos también han hecho su contribución para los titulares de prensadesde el desposeimiento. Pero la realidad es que los teléfonos en los EstadosUnidos siguen funcionando, y funcionan mejor. que en casi todos los demáspaíses. Compañias como MC! y Sprint están llegando a nuevas tarifas yservicios y promesas para que no nos vayamos a lamentar porque el viejoBell ya no funcione.

Sin embargo los problemas persisten. La competencia parece consistiren gastar tanto tiempo frente a las comisiones de tarifas como lo hacían lasantiguas compañías Bell. Y aunque los teléfonos siguen sonando, muchagente se está preguntando si verdaderamente vamos a ver las tarifas menoresy las mayores innovaciones que se nos han prometido, como una razón depeso para la disolución .

El crítico Alexander Cogburn es más contundente: "Una compañíaantaño orgullosa está ahora echando desesperadamente grandes cantidadesde cachivaches tecnológicos sobre el mercado, y sigue batallando con ladesregularización. Claro que es una batalla. Si uno le corta la cola a un can-guro y dice que es un lebrel, el desdichado sigue teniendo problemas tam-bién".

Un memorando interno de AT & T, que circuló antes de la disolución,advertía a los empleados no olvidar que a partir del I Q de enero de 1984,ya no estarían en el negocio del "servicio". A ese respecto, Stanley Davis,de la Universidad de Boston, comenta: "El servicio universal estaba en elcorazón de la cultura de AT & T, y ellos lo abandonaron tontamente enlugar de redefinirlo". Una reciente proliferación de anuncios sobre el ser-vicio insinúa que AT & T ciertamente puede estar regresando a lo que siem-pre ha sabido hacer mejor: que para la gente sea fácil y simple "estirar lamano y tocar a alguien".

Mientras la industria está en revolución y va hacia una especie de sacu-dida competitiva, ¿quién está ayudando al cliente a entender lo que estápasando? Ciertamente ni los tribunales ni las oficinas públicas. Gracias a ellosnuestras cuentas mensuales de teléfono parecen directorios telefónicos. Yaque los empleados de AT & T no saben qué hacer con sus tareas y privilegiosy ya que los clientes simplemente están cansados del desorden reinante,alguien debe aprovechar la oportunidad para escribir un capítulo limpio enla historia de las comunicaciones. Mientras tanto, nadie está satisfecho com-pletamente con los actuales servicios de telecomunicaciones.

La banca no es una industria recientemente desregularizada, peroestá muy cerca. El "supermercado financiero" cada vez es más popularentre los consumidores y la competencia es cada vez más aguda. En. tantoque los bancos están ofreciendo servicios "no banc:Hios", compañías como

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!I:~~rizados y un sistema de comunicaciones para conectar compañíasnuevas con inversionistas.

•• Despacho de comidas rápidas: no sólo pizza, sino cualquier cosaque pueda "viajar". Es el servicio de pizza a domicilio, generalizado.

• Cuidado de niños con garan/fa: cuando una compañía suministrapersonal para cuidar los niños, da un seguro y minimiza el riesgo dedaños. Algunas están utilizando gente retirada a un costo mínimo.También se encargan de cuidar perros, gatos y plantas.

• Establecimientos para niños solamente: librerías, por ejemplo, de-dicadas a niños solamente y sólo tienen libros infantiles.

• Servicio para mí: el aumento de hogares de dos personas ha abiertooportunidades para gente que acapara servicios de ropa, muebles,vacaciones y muchos otros.

• Programas de computador: los usuarios de computadores personalestienen que dedicarse a la tediosa tarea que tanto tiempo quita, debuscar y evaluar programas para sus necesidades; ya hay serviciosespeciales que les ayuda a buscarlos.

• Ayuda temporal: el negocio de la ayuda temporal ya no es solamentepara mecanógrafas y trabajos de dia. Contadores profesionales, pro-gramadores de computador, ejecutivos -lo que quiera.

Todo recientemente des regularizado

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A veces surgen nuevos servicios como una forma de eliminar otrosservicios demasiado costosos. John Naisbitt denomina este fenómeno deriva~ción. Por ejemplo, .la conexión entre una conferencia a distancia y el compu-tador personal con el teléfono, puede reducir la necesidad de viajar. Lallegada del computador puede reducir la dependencia de estructuras forma-les de educación pública. Inclusive la generación de energía eléctrica en losservicios públicos, puede dar base hasta cierto punto a la "ca-generación",es decir, la generación cooperativa de energía eléctrica' proveniente decalor de desecho de los procesos industriales.

La desregularización de importantes industrias norteamericanas tambiénva a presentar grandes oportunidades para compañías que puedan avanzarcon las épocas. Muchos europeos están escandalizados por la naturaleza yvelocidad de la des regularización en los Estados Unidos. "¿Cómo -pre-guntan- pueden sobrevivir los Estados Unidos con sus principales serviciospúblicos -salud, transporte, comunicaciones-, y quién sabe cuál será elpróximo con libertad para tener éxito o fracasar a voluntad del mercado?¿Qué se hizo el interés público?".

••

La salud es una actividad que está pasando por una revolución deso-ladora. En este' momento vacilamos en llamarla una industria porque estáempezando a salir de un período de estatus favorito sin precedentes en lavida de los Estados U nidos, El cuidado de la salud se ha convertido en unmercado del vendedor durante tanto tiempo, que las personas que participanen él no han tenido ningún concepto de competencia, mercadeo, precioso promoción, Los distorsionantes cambios que han golpeado los cuidados dela salud en los últimos cinco años, han causado confusión, dolor y unareacción muy tardía.

Una constante disminución del tiempo promedio de permanencia enel hospital, combinada con la influencia de terceros importantes que pagancomo Colsánitas y el gobierno, y los sistemas de "capitación" para el reem-bolso por el tratamiento (con base en pagos fijos por persona, sin tener encuenta los detalles del caso), han obligado a los médicos y a los hospitalesa impulsar el negocio. La prestación de servicios de salud con base en elhospital puede estar corriendo la misma suerte de la demanda de casas, Elcosto de mantenimiento de un hospital que no está lleno de pacientes es as-tronómico y prácticamente toda gran ciudad en el país tiene exceso de hos-pitales y camas. Los hospitales están quedando fuera del negocio a una tasade uno por semana, y el número se acelera,

Los médicos, como profesionales de alto estatus y altos ingresos, está;: .,:ti

declive. Puede ser un declive tan escarpado como el de los abogados, Laimagen de un médico anunciando por televisión en busca de pacientes, puedeparecer extravagante, pero lo mismo sucedía hace diez años con los aboga-dos antes de saturarse su campo de acción, En una encuesta con cuestiona-rio que hicimos hace poco entre médicos. el 37% expresaron su intención deutilizar "métodos de mercadeo" para promover su actividad. Otro 25% es-taba indeciso en el momento de la encuesta,

Las organizaciones para la conservación de la salud -OCS- tienencaracterísticas atractivas por igual a compradores y vendedores de serviciosde salud, Una persona se afilia a una OCS. paga una sola suma mensual yrecibe todos los cuidados que necesite de un sistema que está formado pormédicos, clínicas, recursos para tratamientos médicos y generalmente unhospital. Los médicos y el hospital se benefician porque la estructura dela OCS incluye un programa de mercadeo y promoción y es una fuente depacientes. Esto es una forma honorable que tienen los médicos para su mer-cado, En la medida en que el mercado de la salud se vuelve turbulento,aparecen más y más opciones de innovación. Por ejemplo, el centro de emer-gencias autoestable, a veces denominado centro de cuidados ambulatorios,es una institución de entrada libre donde la gente puede encontrar atencióninmediata y no solamente para casos de emergencia, Muchos médicos ydirectores de hospitales se quejan de que estos negocios "con doctor en caja"


la Red Financiera Sears, subsidiarias de American Express lOS y Shearson,y Merrill Lynch, Pierce, Fenner & Smith, Inc" están aprendiendo a ofrecerservicios antes reservados a los bancos.

El gran problema en. los servicios financieros y bancarios es la "pistade carreras", Los poderosos bancos centrales como el Citibank, el ChaseManhattan y el Banco de América, se han convertido en una amenaZa paralos bancos regionales tan seguros en otra época, Ellos se aprovechan de lasinterpretaciones cada vez más flexibles de las reglas bancarias federales quepermiten a los grandes bancos competir interestatalmente con tarjetas decrédito y servicios de telebanco,

La totalidad de los usuarios de servicios financieros está descubriendoque cuando la competencia es intensa, el buen servicio se reduce a produc-tos atractivos y reconocimiento del nombre. Susan Richards, consultora enel área financiera de Chicago, lo dice claramente: "El fondo de todo estoes que la competencia de los años 80s va a girar en torno a los precios y ser-vicios. El mercadeo y mayores servicios para el cliente serán la clave parasobrevivir el resto de la década",

El trasporte, por tierra y aire, también está pasando por el mismotrauma de la desregularización, El pasajero del aire, por ejemplo, tiene unagran gama de opciones que van desde vuelos de lujo costa a costa con ex-quisitas comidas hasta vuelos de costo super-reducido sin "platos conpapel de aluminio", Hasta ahora parece que los últimos son los únicos lu-crativos. .

El viaje por tren está próximo a sufrir algunas innovaciones. Mientrasque los trenes nunca pueden ofrecer la rapidez y comodidad del viaje enavión, hay mucha gente que preferiría llegar a su destino en una forma másrelajada, menos excitante y más "civilizada". Sin embargo. la organizacióngubernamental Amtrak, no ha desplegado la más mínima imaginación oideas novedosas en beneficio del cliente.

Probablemente las líneas aéreas empiezan a aproximarse al concepto de"viaje total". Las Aerolíneas Escandinavas son pioneras en este movimiento.SAS ha reconocido que la gente no solamente "vuela". la gente hace un viaje.y hacer un viaje implica mucho más que simplemente ir en un avión. Lacompañía'está proyectando pasar al negocio hotelero, al negocio del turismoy muchos otros c~mpos relacionados lógicamente con su actividad centraldel viaje en avión,

Muchos trasportado res aéreos internacionales y compañías hotelerashan puesto sus ojos en el potencialmente inmenso mercado de los viajes aChina, Se les hace agua la boca pensando sobre el rápido incremento delos viajes de turismo a China y la posibilidad de trasportar. alimentar, alo-jar y hacer excursiones con grandes cantidades de personas. a medida queChina se está convirtiendo en el sitio "in" para visitar.

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están "'haciendo nata" sobre el mercado, pero esto es una situación quecada cual escoge. Todo lo que sea legal, ético y lucrativo se puede in-otentar. .:_

En esta etapa, los hospitales son blancos muy fáciles para una especiede maniobra novedosa "de salto", posiblemente por parte de los hoteles onegocios similares. El paso de los hoteles Marrion hacia el negocio de lasresidencias para cuidar ancianos no es sino la primera incursión, Los hospi-'tales pueden terminar en una situación de obsolescencia y decadencia -muyparecida a la de los ferrocarriles con la llegada de los viajes en avión- si nobuscan nuevos métodos de atención a los clientes. A medida que disminuyenlos pacientes, la mayoría de los directores de hospitales responden pasiva-mente recortando servicios y despidiendo empleados. La validez de estarespuesta tiene un límite y ese límite es el momento en que los hospitalesya no puedan adaptarse o competir.

Importación y exportaciónde servicios

Una incitante salida en el futuro que puede ser muy promisoria para las COffi-

P¡¡.~~d5de servicios, es la exportación de estos. Tradicionalmente pensamossólo en maquinarias pesadas para la exportación, pero en realidad, durantelargo tiempo hemos venido exportando servicios, Las cadenas de hotelesHilton, Marriott y Sheraton operan con gran éxito en otros países. AmericanExpress es una compañía de servicios internacionalmente conocida.

Otras industrias, como las aerolíneas, están tratando de estableceruna sólida posición para la puesta en marcha de mercados, tales como elde la China que mencionamos antes. Las firmas de ingenieros y arquitec-tos, como aquella dedicadas a construir grandes fábricas, refinerías y pro-yectos de obras públicas, cada vez ven ampliar más los horizontes para sutrabajo.

Si bien los Estados U nidos continúan perdiendo el margen competitivoen las industrias "'de chimeneas" y viendo emigrar esas industrias haciapaíses con mano de obra barata, podemos continuar manteniendo un margenen dos áreas claves: la tecnología y el servicio. En este momento las com-pañías norteamericanas gozan de una ventaja bastante considerable entecnología, con firmas japonesas que les pisan los talones.

Pero el servicio es otra cosa. Aunque generalmente a ningún otro paísse le da el mérito de poder superar el servicio norteamericano. los EstadosUnidos tampoco gozan de una reputación indiscutible en este campo. Ten-dremos que ganar esa reputación. Se puede lograr, pero se requiere muchotrabajo, consagración, inversión y una excelente gerencia.

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La gerencia también es un servicio

Quisiéramos concluir nuestro mensaje con una idea final: los negocios dentrode la nueva economía van a requerir nuevos métodos de gerencia. Ya estánesfumándose los días en que los gerentes pueden tratar a los empleados confórmulas totalitarias y autoritarias. El método tradicional de motivaciónque el teórico Frederick Herzberg denomina "gerencia de patada por eltrasero" simplemente ya no funciona en un ambiente donde diariamente sepresentan miles, millones de momentos de verdad. Tenemos que encontrarla manera de hacer que la calidad del servicio sea valiosa e importante paraquienes lo prestan.

Asi como no podemos dictar leyes de "amabilidad", tampoco podemoshacer leyes de motivación, dedicación o creatividad. Una persona que tra-baje en una función de servicio tiene una tremenda cantidad de cosas paradar al cliente y a la organización, Tenemos que ensenar a nuestros gerentesa pedir esa generosidad, a apreciarla y a recompensarla. La calidad del ser-vicio es todo lo que implique valores, expectativas, normas de conductay recompensas; en resumen, es todo lo que sea cultura. Debemos crear ymantener culturas organizacionales que hagan posible y valiosa la calidad.

Creemos que se está empezando a configurar una nueva filosofía de lagerencia, como respuesta a la necesidad de buscar métodos más creativospara pensar en el servicio, organizarlo y prestarlo. Esta nueva filosofíahará énfasis en una mayor participación y liderazgo de la alta gerencia,mayor control descentralizado de las normas de servicio, culturas organi-zacionales de soporte y más voluntad para reorganizar las estructuras a finde satisfacer más eficientemente las necesidades de los clientes.

Este nuevo punto de vista indica que lo mejor sería empezar a conside-rar el propio proceso de la gerencia en sí como un servicio. La pregunta másimportante que el gerente le puede hacer a la persona a nivel de ejecuciónes: "¿qué puedo hacer yo que le ayude a realizar mejor su trabajo?".

Olle Stiwenius, director de los consultores de gerencia de las LíneasEscandinavas, dice: "Creo que es hora de poner al revés la 'pirámide',. Ne-cesitamos que la gerencia quede en el fondo, haciendo las veces de soporte.Si usted hace un diagrama en esa forma, empieza a pensar en palabras como.'soporte', 'facilitar' y 'equilibrio'. Esto hace que los gerentes'piensen en susresponsabilídades de una manera completamente nueva".

El futurista John Naisbitt dice casi la misma cosa:

Durante los últimos años hemos sido testigos del <.:omienzo de la trasformaciónde la corporación. . El cambio(es) de aquellos gerentes que tradicionalmentese suponía que tenían todas las respuestas a la mano y le decían a todo el mun~do lo que se debía hacer, a los gerentes cuyo papel cO,nsiste en crear una atmós-


rera vital para el desarrollo personal. Cada vez pensamos más en los gerentescomo maestros, consejeros, promotores del potencial humano.. El desafioconsiste en volver a educar a los gerentes, no a los trabajadores para la corpo-ración restructurada de la era de la información t.

Hemos encontrado paradigmas de buena gerencia del servicio practlca-mente en todas las industrias. Estas son organizaciones con equipos geren-ciales que han sabido dominar uno o más aspectos claves del arte de planea~,desarrollar y entregar un servicio. Al mismo tiempo esta nueva economíade servicio se está despejando. Surgen problemas, retos y oportunidadesaun para los más veteranos.

A medida que los gerentes empiecen a pensar en su trabajo cama unatarea de servicio y a encontrar medios para atender las necesidades de lagente en sus organizaciones, el factor de la calidad del servicio irá surgiendocada vez con más fuerza como arma competitiva. Aquellas organizacionesque no han superado el esquema tradicional de liderazgo vertical arriba~abajo, serán más inflexibles y menos aptas para el cambio. Sin una autén-tica estrategia para el servicio, quedarán rezagadas. Estamos seguros deque aquellas' organizaciones que logren concientizar la filosotla de .la ge-rencia del servicio y crear culturas orientadas hacia el diente. son ,las quevan a prosperar.

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NOTAS

CAPITULO 1

L Russel Ackoff, Paul Broholm y Roberta Snow, Revitalizing Western Economies(San Francisco: Jossey-Bass, 1984), p.2.

Ackoff et al., discrepan de Naisbitt y otros que utilizan el término post.indus-trial. para describir la economía actual, con el argumento de que el cambio en labase de la economía se efectúa de lo industrial a lo.informativo. Ellos sostienen quepost-industrial indirectamente significa más bien desaparición de la industria queun cambio. en la base del empleo, que claramente viene mucho más al caso.También sostienen que para que Naisbitt tuviera razón, el cambio en el empleotendria que ser hacia trabajos directamente implícitos en la tecnologia de lainformación. Pero ese no es el caso, de acuerdo con todas las estadísticas dispo-nibles. Los datos que existen demuestran evidentemente que el cambio del em-pleo en todos los países que más se están desarrollando en el mundo, se aleja delempleo en la industria y va hacia el empleo en servicios. Pero debemos tambiénobservar otra equivocación: "No obstante, los cambios que se presentan tanto enla producción de bienes como en las industrias de servicios, en gran parte se debena adelantos tecnológicos que tienen relación con la generación, procesamíento,trasmisión, almacenamiento y recuperación de información, especialmente elmicroprocesador". No hay que perder de vista su punto, En términos generales, lamayor parte de los empleos que se están creando hoy en los Estados Unidos:ti'enenque ver con el sector de servicios y no están directamente relacionados con elmanejo de la información.

2. Unos cuantos libros y buenos ensayos insisten en esto. El más crítico de todos esuno de Barbara Tuchman, "La Decadencia de la Calidad", aparecido en el NewYork Times Magazine, del 2 de noviembre de 1980. Otro sutil ensayo sobre elmismo tema fue escrito por Jeremy Man, "Hada el Servicio sin un gruñido",aparecido en FMtune, el 3 de marzo de 1981. Se debe tolerar UD" poquito deesnobismo de "uno simplemente no puede tener una buena ayuda", en esoslamentos por la calidad del servicio, pero se insiste en esto.

J. El estudio de Arthur Andersen & Ca. fue un pronóstico que tuvo dos' períodos ydonde participaron 100 personas divididas en 4 grupos -25 personas' de in-dustrias de servicios, 25 planificadores de negocios, 25 expertos en tecnología y 25clientes y ejecutivos de telecomunicaciones. El informe se puede conseguir porUSSIOO [a copia en la Associati€ln of Field Service Managers, 7273 Presidenteourt, Fort Meyer, FL 33902.

El informe no sugiere que los principales proveedores de servicios de compu-tador, [os fabricantes, estén a punto de salirse de esa parte del negado. Estosproveedores "tienen que seguir ofreciendo servicio como parte de su estrategia de

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ventas y mercadeo", sin te'oef en cuenta qué tan mínimo o de qué calidad pueda serel servicio.

Una amiga nuestra nos deleitó hace poco con las molestias y tribulaciones porlas que pasó tratando de mandar arreglar un dispositivo de almacenamiento dedisco duro para un microcomputador. Parece que el distribuidor que la conven-ció de comprarlo, y quien coincidencialmente hace publicidad por el hecho dedisponer de técnicos entrenados en la fábrica, no tenía a nadie capaz de hacerlo."Un producto marginal para nosotros", le dijo el gerente del almacén, como siuna comprensión de su economía la podría convencer de que la reparación deese costoso pisapapeles no era problema de él. Decepcionada con este primerintento, nuestra amiga llamó al fabricante. Allí le dijeron que no esperara que elfabricante le fuera a arreglar el problema, pues estaban demasiado oC1Jpadospara eso. Le dijeron: "Vuelva a donde el distribuidor que se lo vendió". Y ella res.pondió: '''EI distribuidor no me va a ayudar". "Pues está muy de malas, querida"iC1ick! Finalmente alguien en el almacén del vendedor que había tenido el mismoproblema y lo había resuelto, pudo reparar la unidad. Pero el daño estaba hecho.Cuando a nuestra amiga le llegó la hora de computarizar todo el departamento,su historia de horror fue suficiente para que el equipo que tanto disgusto causó,se considerara demasiado peligroso para adoptarlo, y el distribuidor -a pesarde su política de descuentos hasta del 25%- se clasificó como un proveedor pococonfiable. Sí señores, esa piecita de la maquinaria ya se encuentra en la estante-ría del abandonad0 distribuidor. Esta historieta nos hace sentir sumamente có-modos con el Apple/IBM.

4. Programas de investigación de asistencia técnica (T ARP), se encuentran ubicadosen Washington D.C., si el lector está interesado en más datos, y ciertamente sepueden encontrar muchas cosas de las que aquí no podemos incluir. Ellos hanhecho numerosos estudios sobre problemas de satisfacción del consumidor y susconsecuencias pecuniarias. Ellos han estudiado la comunicación verbal de laindustria de gaseosas, el empleo de números 800 corno herramienta de satisfac-ción de los clientes, y el papel de la satisfacción del consumidor en la compra ynueva adquisición de automóviles y repuestos.

La fórmula TARP para ganancias con base en el manejo de las quejas es unejercicio interesante de lógica. Usted acepta las suposiciones y se siente feliz viendola forma como se llega a la conclusión de que un consumidor satisfecho valecantidades de dinero.

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Ganancia = Ganancias a largo plazo de un cliente+ Comunicación verbal J

+ Respuesta reguladora costo evitado- Costo de manejo

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NOTAS 193

reguladora, un 1:200 de queja a una tasa por agencia, y costos administrativos deUS$5.50 por cada compañía a quien se responde.

S. ¡bid.6. Ronald Kent Sheip, John C. Stephenson, Nancy Sherwood Truitt y Bernard

Wasow, Service Industries and Economic Development (Nueva York: PraegerEditores, 1985), p. 3. Ron Shelp es un ejecutiv'o de seguros y una descollanteautoridad en la función de los servicios en la economía mundial. Algunasadministraciones federales lo han nombrado en comisiones sobre industrias deservicios. Tal vez él pueda hacerlos abandonar el sistema de clasificar el 60% delPNB bajo el rubro sin sentido de "servicios".

7. ¡bid., pp. 4-5. En realidad las etapas que describimos provienen o son adaptacio-nes de Shelp; su descripción se concentra en las necesidades de los actuales paisesen desarrollo. El problema que él contempla es bueno. ¿Cómo puede un país endesarrollo o menos desarrollado pasar a un sector de servicios bien manejado sinrepetir las etapas por donde han transitado los países occidentales? Esta no esninguna pregunta inoficiosa frente a la posibilidad de que el tiempo y la tecnologíano les permitan a los países en desarrollo seguir ese camino.

8. Theodore levitt, "Una vez hecha la venta ... ", Harvard Business Review(septiembre.octubre 1983), pp. 88-89. Un punto importante aquí es que Levitt noestá hablando acerca de la idea de venta de vínculos. La venta de vínculos ha sidouna frase de cuchicheo durante años en el juego de las ventas y la capacitación enventas. De lo que habla Levitt es de crear vínculos entre la organización quecompra y la organización que vende. Este es un proceso más complejo que la ventade vínculos o relaciones, que fácilmente se puede traducir así: "Haga que usted leguste al agente de compras, y él le comprará a usted". Tal vez la frase másadecuada seria mercadeo de relaciones, cuya fuerza es formar un vínculo a largoplazo con el cliente, mejor que hacer una sola venta. Reimpreso con permiso deHarvard Business Review. Tomado de "Una vez hecha la venta. ." por elPresidente y colegas de Harvard College; todos los derechos reservados.

9. ¡bid., p. 87.10. Probablemente la lectura más fructífera sobre el tema de nuevo respeto para las

compañías del sector del servicio es un par de artículos de la revista Fortune: .•Diezaños de ganancias seguras", junio 11 de 1984. que describe los perfiles de las 500Compañias de Servicio Fortune y compara sus resultados generales con lasrealizaciones más desalentadoras de la lista de 500 Industriales Fortune. El otroartículo es "Estrellas corporativas que iluminaron la Década oscura", abril 30,1984. Aquí se nos cuentan las historias de 13 compañías que tuvieron un promediode 20% de la tasa interna de retorno durante los años 1974-1983. El número dos enla lista es Dow lones & Company, Inc., una compañía de servicios, pero másinteresante es el hecho de que 8 de las lJ son organizaciones con una granreputación de servicio en su industria doméstica.

La cifra de medio millón de dolares provino de datos preparados para ClairolCorporation, no de los de P & G. Las variables claves son una historia de comprade cinco años, 70% de tasa de lealtad para quejas de clientes satisfechos, una nuevaventa por cada queja favorablemente manejada, un costo de US$500 o respuesta

CAPITULO 2l. Es posible que los lectores no aprecien completamente la fuerza de los sindicatos

en las operaciones de una compañia dentro de los países escandinavos. El derecho

CAPITULO 10

CAPITULO 12

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laboral sueco exige plena revelación de todos los a"suntos financieros de unacompañía y consulta con los representantes sindicales antes que cualquier iniciati-va importante de la gerencia pueda afectar a los obreros' en masa. En pocaspalabras, la ley requiere que los jefes sindicales tengan acceso a toda la informa-ción que esté a disposición de la gerencia. Esto, naturalmente es diferente a lasituación en otros países.

CAPITULO 61. F. Stewart DeBruicker y Gregory L. Summe, "Procure que sus clientes sigan

viniendo", Harvard Business RevieH' (enero-febrero, 1985), p. 92. BásicamenteDeBruicker y Surnme sostienen que el mundo no se detiene. Eso está bien, y esobvio, pero rara vez tenemos eso en cuenta en nuestros planes de negocios. Suargumento insiste en un punto importante: permanecer cerca al cliente no es unacuestión de cada tres viernes por la tarde. Es una parte del negocio diaria y de todoel día. Retire el ojo de la bola y alguien se la quita.

2. Richard Normann, Service Alanagement: Strategy and Leadership in ServiaBusiness (Nueva York: John Wiley & Sons, 1984), p. 26. Normann es uno de losprimeros europeos que ha trabajado en el concepto de la gerencia del servicio.Estuvo trabajando el proyec[Q SAS y ha sido el líder en la conexión este oeste-con frecuencia traduce las ideas norteamericanas al contexto europeo.

3. G. Lynn Shostack, "Diseño de servicios que tienen éxito", Harvard BusinessReview (enero-febrero 1984), p. 135.

4. Normann, Sávice A4anagement, p. 15.5. Shostack. "Diseño de servicios", p. 137. Shostack atribuye los fundamentos del

método del anteproyecto al gran maestro de la calidad, W. Edwards Deming.6. [bid., p. 137.

CAPITULO 7l. Vijay Sathe, "Consecuencias de la cultura corporativa: Una guía del gerente hacia

la acción", Organizational Dynamics (otoño 1983), p. 8.2. Este es el párrafo inicial del discurso de congratulación de Gerstner en el almuerzo

del Premio a los grandes actoreS, en 1983. De acuerdo con un vocero de AmericanExpress, anualmente se nominan centenares de empicados para los premios. Entrelos episodios presentados. seis ganaron el premio mayor en dinero y un viaje decuatro días a las oficinas principales de Nueva York. Otros cinco empicadosobtuvieron carta de recomendación y un cheque por US $ I 000,

3. Para un análisis detallado sobre la calidad de la vida en el trabajo y su evaluación.ver Karl Albrecht, Organizatian Development: A Total Sistems Approach foPositive Change in An.\! Business (Englewood Cliffs, N.J.: Prcntice.Hall. 1983).

CAPITULO 91. Dar crédito donde hay que darlo: este fue un proyecto conjunto con Wilson

Learning Corporation y sus es(udios famosos proyectaron el video, Todo elproyecto se redactó como '"Intervención en toda la Organización", por Ronald F.

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NOTAS fis

Zemke y John W. Gunkler en ed. Lee Fredericksen, Handbook ojOrganizationalBehavior Management (Nueva Yurk: John Wiley & Sons, 1982), pp. 565-583.Philip Crosby, Quality lVithout Teors (Nueva York: MeGraw-Hill, 1984), p. 201.Theodore Levitt, "Una vez hecha la venta, .. ", Harvard Business Review(septiembre-octubre, 1983), pp. 88-89.Richard J. Matteis, "La nueva oficina de atrás se concentra en el servicio al dien.te", Harvard Business RevieHi (marzo-abril 1979), pp. 128-142.Philip Crosby, Qua/ity is Free (Nueva York: McGraw-Hill, 1979), p. 173.Zemke y Gunk!er en Fredericksen ed., Handbook oj Behavior. La idea de unaproposición comercial bien definida como iniciación de un sistema de evaluación,se explica en el informe investigativo sobre el parque de diversiones, en el capítulolO.Crosby, Qllaiíty isfree, p. 203.

1. Carol J. Loomis, "Estrellas corporativas que iluminaron la década oscura",Fortune, abril 30, 1984, p. 153.

2. Stanley M. Davis. Managing Corporale Culture (Cambridge, Mass,: BallingerPublishing Company. 1984). p. l. Davis emplea la palabra cultura en una formamuy específica. "El modelo de creencias y valore~~ compartidos que da sentido alos miembros de una institución y les proporciona ~as reglas para su conducta en laempresa, Cada organización tendrá su propia palabra o frase para explicar lo quepara ella significa cultura: algunas de estas son: ente, núcleo. cultura, genio. 'identidad, ideología. comportamiento, patrones, fiJosofla, propósito, raíces, espí-ritu. estilo, visión y camino. Para casi todos los gerentes, estas significan todascasi lo mismo".

3. [bid., p. 7.4. F. Stewart DeBruicker y Gregory L. Summe, "Asegúrese de que sus clientes sigan

viniendo", Harvard Business Review (cnero ..febrero, 1985), pp. 92~98.

l. John Naisbitt, The Year Ahead: "These len Trends WillS'hape the Way You Uve.Work. and Make Money in /985" (Washington, D.C.: El Grupo Naisbitt, 1983),p. 5.

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ZEMKE, RONALD E., y THOMAS J. KRAMUNGER. Figuring Things Out:A Trainer's Guide /0 Task and Needi Analysis, Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1982,

INDICE

aAckoff, Russell L., 2, 8Albreeht, Karl, 28, 72, 127-128, 194Algoritmo del trabajo, 88Análisis de rentabilidad. 88, 93Anteproyecto del servicio, 89.91-92Auditoría del servicio, 170-171Autosupervisión, 136-137

bBcll, Daniel,Beneficios explícitos, 82Beneficios implícitos, 82Blanding, Warren, 9Boyajian, Al, 49Burr, Donald, 111

C

Calidad del servicio, 33-34,36, 130-131e industrialización, 132-135evaluación, 138-140, 169-170[unción de las recompensas. 142-143, 164

mejora del método centradoen el empleado, 135-138

participación de la gerencia, 138participación de los empleados. 138

198

percepción, 43,61-62,83Ycontinuidad, 143-145, 165-166,177-179

Y factores de adecuación. 73y cultura corporativa. IOJ-104

Carey G. Gibson, 13Carlzon, Jan, 21-27,31,43-44,99,147,

154, 175,Cetron, Marvin, 19Ciclo del servicio

definición, 37determinación, 37-38responsabilidad por, 38-39y clientes, 51-52,99

Circulos de calidad, 94-95, 135-137,157, 177-178

ver también Circulas de serviciosCírculos de servicios, 137.178-179Cogburn, Alexander, 185Comunicación no verbal. 100Concepto alta tecnología/alto tacto.

8, 168, 184; ver también Serviciode valor agregado

Consumidoresconductas de quejas, 5-6y servicios de "repárelo", 4-7

Control total de calidad, 135-137(CTC)

Crosby, Philip, 131, 138"139, 140, 195Cultura del servicio, 103-105; ver

también, Orientación delservicio

dDavis, Stanley. M., 153, 185, 195DeBruicker, F. Stewart, 78, 194-195Demming, W. Edwards, 138Diagramas de flujo, 88Diagramas de GANIT, 87Diferenciación de productos, 2, 16,35,

65-67Diseño del flujo de trabajo, 87Disney Walt, 44Drucker, Peter, 3, 28, 63, 107

eEnriquecimiento del personal, 114Equipos Primero el cliente, 159Estrategia del servicio, 39,41-42,63,

80; ver también Triángulo delservicio

cambio, 68-69, 171-175elementos, 62,64-65,69,173necesidad, 65-67

Estudio de tiempos y movimientos, 88Expectativas de los clientes, 34-36. 78.

79,96tendencias futuras, 182-183y servicios secundarios, 81-82

Factor de experiencia del cliente, 78Flujo de utilidades, 7Frederiksen, Lee, 195

gGente de la primera línea,

características deseables, 39,43-44,77,99-102, 157-158

cinismo entre, 46; ver tambiénRecargo de contacto

ONDOC' ~ •

entrenamiento, 113-115evaluación del rendimiento, 115-117

motivación, 108-113selección, 101-103, 111, 116-117Y mejoras del sistema, 42, 97-98Y proxémica, 99

Gerencia como servicio, 107,138,188-190

Gerencia del servicio, 12,17-18,29-30;ver también Triángulo delservicio

en Escandinavia, 20, 27-28, 47experiencia norteamericana, 47,108

principios, 35, 106, 168puesta en marcha, 179-180y momentos de verdad, 32,35,42,44, 46, 98

Gerencia visible, 23Gerstner, Luis V., Jr., 12, 104-106,194Goodman, John, 6Gove, BiB, 14Gunkler, John W., 195

hHall, Jay, 102Hertzberg, Daniel, 75Herzberg, Frederick, 189Hotchkiss, W.R., 146, 149

Ingeniería del servicio, 87,89; vertambién Sistema de servicios

Innovación dirigida a la tecnología, 74Investigación de mercados, 58,60-61,

68-69, 158, 160, 169-170Israel, Richard, 97-98

,.,.

Jackson, Clyde, 90, 140

~200 "GERENCIA DELSERVICIO INDICE 201

Lealtad a los productos, 6, 49Lenguaje corporal, 100Levinson, Harry, 153Levit!, Theodore, 4, 14, 132-133, 193,

195Loomis, Carol J., 195

mMalone, Tom, 143Man, Jeremy, 191Manejo de la imagen, 61-62Manojo de productos y servicios, 15-16,

63Marriot!, J. Willard ("Bill"), Jr., 109,

111, 114, 144Marshal\, Colin, 35, 148, 157, 161, 175,

177Matschina, Frank, 151Matteis, Richard, J., 195McCormick, Ernest, J., 88McSweeney, George, 149, 155Medio de motivación,

elementos, 108-109enfoque teatral, 110-11Ipor el entrenamiento de actitudes,112-114

Mercado de trabajo, 2, 182-188Mercadeo y servicio, 12413Momento(s) de verdad, 31-32,35,37-

38,42,44, 119-128, 167; vertambién Ciclo del servicio

definición, 27e imagen del servicio, 61,79-80Y cultura dirigida al servicio, 46,97-99

Motivaciones del cliente, 52~53, 55,58-59,78

n

Nadler, David A., 141Naisbit!, John, 1-2,8,137,183-184,189,

195Normann, Richard, 79-80, 85, 93, 194

oOgilvy, David, 600lson, Eugene R., 149-156Organizaciones, de servicios; ver

también Triángulo del servicioadaptación al cambin, 54-57, 64,67-68, 157-162

características deseables, 39-40,169

Orientación del servicio, 108, 152-157,168-180

O'Toole, Thomas, 19

p

Paquete de servicios; ver tambiénTriángulo del servicio

definición, 80-82efecto, 162-163, 170-171

Paquete de servicios primarios, 81-82Paquete de servicios secundarios

definición .. 8! -82Y beneficios implícitos, 82y expectativas del cliente, 81-82

Participación en ganancias, 137, 143Personal de apoyo del servicio, 107Personal oe servicios primarios, 107Personal de servicios secundarios, 107PERT, diagramas, 87Peters, Thomas J., 36, 153-154Planes de participación de empleados,

94, 136Planes de propiedad de acciones de los

empleados, 142Porter, Donald, 32-35, 159-160Proceso de difusión de la tecnología,

53-54Programas de entrenamiento,

diseño, 113-115ineficientes, 111-113,181uso, 175-176

Pronunciamientos sobre la misión, 69;ver también Estrategia delservicio

Proxémica, 100

rRecargo de contacto, 102, 1.14Relación comprador-vendedor, 13-15Robotización de empleos, 102Rogers, Richard, 144Ronney, Francis C. Jr., 10Rose, Joseph L., 149Rosenthal, Stuart, 153Rotación del trabajo, 107

sSathe, Vijay, 104, 106, 194Scul1ey, John, 144Sector de servicios, 2-3Seminarios de ejecutivos, 171-172Servicio(s),

características, 36-37como estrategia de mercadeo, 12-

13como parte de mercancía pesada,2,5

definición, 2-4evaluación, 12, 83fundamentales, 80industrialización, 132-135industrias tradicionales, 2, 10-ll.184

modelos, 29, 40necesidad. internacional, 2nuevas industrias, 184-189percepción del cliente. 48, 79-80;

ver también Expectativas delcliente

periféricos, 80posicionamiento, 65-67primarios, 3visibilidad, 50-51y rendimiento sobre inversión, 7

Servicios "repáre!o", 4-7Servicios "ayúdeme", 3Servicio .concentrado en el cliente, 39-

40, 77, 168; ver tambiénEstrategia del servicio yServicio de valor agregado

Servicios comerciales, 3, 11-12Servicio de valor agregado, 7-9, 13Servicios fundamentales; ver .Paquete

de servicios primariosServicios industriales, 11Servicios para los consumidores, IIServicios periféricos; ver Paquete de

servicios secundariosServicios personales, 3, 9-11Servicios profesionales, 11Shelp, Ronald Kent, 9-10, 193Shostack, G. Lynn, 83,86,88,91,194Simmons, John, 138Sistema de servicios; ver también

Triángulo del serviciobeneficios de la diagramación, 91componentes, 77definición, 77, 80diseño, 77-78,83-86; ver tambiénAnteproyecto del servicio e.[ngeniería del servicio

evaluación, 93-94re\troinformación, 94verificación, 85-86y costos laborales, 93-94

Sociedad postindustriaJ. 1Stephenson, John, C.. 193Stiwenius, Olle, 26, 106, 189Summe, Gregory L.. 78. 194

Tabla de análisis de decisiones, 88, 90Talleres Primero el cliente. 159Técnicas para análisis del trabajo, 87~

91Teoría de defectos cero, 131Townsend, Robert, 45Triángulo del servicio, 62. 119

definición, 40-41delimitación, 41-42; ver tambiénPaquete de servicios; Estrategiadel servicio y Sistema deservicios

Troken, Meriam, 105Truitt. Nancy Sherwood, 193

•••••••••••• . 1: .


w

Wasow, Bernard, 193Waterman, Robert H., Jr., 36, 153.154WiII, George F., 1

zZemke, Rona)d E., 72, 130.131, 142,

195

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