Gerencia de Valor Camara Comercio

8/16/2019 Gerencia de Valor Camara Comercio

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Gerencia del valor: incremente laGerencia del valor: incremente la

rentabilidad de su negociorentabilidad de su negocioBrindar a los participantes métodos que permitan la creación de valor desde la conexión de

los objetivos corporativos con el empleo de recursos, y la estrategia de desarrollo de la

empresa, enfocado al mejoramiento de la productividad.

Por:

Jean Paul Waserman

Negociador Internacional

Estratega - Consultor – Docente.


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Introducción.Introducción.

¿Qué significa crear valor?

¿Qué actividades al interior de una empresa son los que promueven el

aumento de su valor?.

¿Cómo se determina el valor de una empresa?.

¿Qué factores han desencadenado el interés por el tema de la

creación de valor?.

Por; Jean Paul Waserman

Por qué se están preocupando los empresarios y ejecutivos por la

creación de valor para sus empresas?.

¿Cómo se establecen los procesos de creación de valor?.


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La administración en función de laLa administración en función de la

gerencia del valor.gerencia del valor.Relación de estrategias empresariales y la creación devalor para la empresa.

HOY, las estrategias en la empresa deben estar vinculadas de manera que sus

operaciones arrojen resultados que satisfagan las expectativas de rentabilidadde sus accionistas.

Esto implica no no solo solo la satisfacción en materia de rentabilidadrentabilidad, sino queinvolucra a toda la empresa como enteente generadorgenerador de bienes y servicios que


debe: Captar y mantener clientes. Atraer el recurso humano con la capacitación requerida. Motivar al personal directivo para el logro de sus metas. Ejecutar las acciones necesarias para que la maximizaciónmaximización deldel valorvalor no sea una

finalidad de corto plazo, sino un objetivo permanente.


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gerencia del valor.gerencia del valor.Maximización del valor.

ObjetivoObjetivo BásicoBásico FinancieroFinanciero:: La maximizaciónmaximización del patrimonio de lospropietarios.

Por muchos años los gerentes no han sido consecuentes con este propósito.

CUAL ES SU COSTO DE CAPITAL?CUAL ES SU COSTO DE CAPITAL? La década de los 90 ha sido testigo del fortalecimiento de estrategias

gerenciales que han buscado estimular el diseño e implantación de


estrategiasestrategias que conduzcan a optimizaroptimizar lala generacióngeneración dede valorvalor en todas lasactividadesactividades empresarialesempresariales.. Es decir, la maximizaciónmaximización deldel valorvalor no se limita al ámbito financierofinanciero de la

empresa, sino que involucra a todastodas laslas áreasáreas de la misma: Producción. Mercadeo. Recursos humanos. Etc.


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gerencia del valor.gerencia del valor.Value Based Management, VBM.

Así la década de los 90 ha sido testigo del fortalecimiento de un paradigmagerencial:

Estimular el diseño e implantación de estrategias que conduzcan a optimizar lageneración de valor en todas las actividades empresariales.

Se le conoce como Gerencia Basada en ValorSe le conoce como Gerencia Basada en Valor(Value Based Managemen! VBM"#(Value Based Managemen! VBM"#


Su popularización ha permitido que se desarrollen mecanismos y procesos degestión más integrados.

Aplicados de manera correcta se traducen en resultados altamente positivos para: La empresa. Sus propietarios. Todos los actores involucrados en su desempeño (gerentes, empleados, clientes,

proveedores, entre otros).


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gerencia del valor.gerencia del valor.Value Based Management, VBM.

En términos organizacionalesorganizacionales se podría definircomo :

Serie de procesos que conducen al alineamiento detodos los entes empresariales con eldireccionamiento estratégico de una empresa, deforma que cuando se tomen decisiones ellasimpacten directamente el valor de la riqueza de los


.

En términos financierosfinancieros: Una decisión, acción, inversión o transacción que es

capaz de retornar un monto de dinero superior a loinvertido inicialmente, además de cubrir todos los

costos asociados, incluyendo los costos deoportunidad de los recursos invertidos.

Comportamiento de la acción de General Electric

Fuente ; El Sistema de Creación de Valor-Oscar Leon Garcia.


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gerencia del valor.gerencia del valor.Implementación de la administración asada en el valor.

Según algunos analistas 4 factores han contribuido generar la crecientepreocupación por la generación de valor :

El flujo mundial de capitales. La libertad de circulación de los capitales ha promovido el crecimiento de los mercadosaccionarios y la inversión por parte de los grandes conglomerados internacionales.

La globalización. El fenómeno de la lobalización ha forzado a las em resas locales a im lementar rocesos de


reestructuración (Internacionalización) para evitar comprometer su valor.

Las privatizaciones. Las privatizaciones obligan a los gerentes a llevar a cabo procesos de reestructuración con el

buscando mejorar el valor de las empresas que podrían llegar a privatizarse.

La necesidad de mejores medidas de evaluación del desempeño. Muchos indicadores tradicionales de evaluación de resultados no responden a la necesidadde la medición de la creación de valor para los propietarios.


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Los inversionistas y la gerencia necesitan diseñar eimplementar estrategias:

Que mejoren su potencial de generación de valor al accionista. Que presenten indicadores que permitan medir su desempeñointernamente.

Que permitan conocer las cifras que constituyan una imagen de loque está obteniendo la empresa de sus estrategias y operaciones.


en el mercado. Que expliquen el comportamiento desde una perspectiva interna.

Para lo anterior se requieren indicadores que: Permitan planificar y evaluar las operaciones.

Conduzcan a incrementar la creación de valor. ….reflejen la mejora continua y la satisfacción sobre el rendimientoesperado por los inversionistas.


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Las estrategias entonces deberán procurar: Mantener un enfoque gerencial – integral.

Asegurarse que el rendimiento del accionista se estámaximizando. El rendimiento del accionista está representado por:

Beneficios. Rendimiento sobre su inversión. Lealtad de los clientes.


.

En el caso de departamentos gubernamentales, contribuyentes yusuarios de servicios satisfechos”.

La adopción de una política de gerencia de valor requiere unatransformación tanto de la mentalidad de los gerentes comode los procesos y sistemas de la organización, para

conectarlos con el objetivo, lala creacióncreación dede valorvalor..


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La integraciónintegración entre la mentalidad orientada a la creaciónmentalidad orientada a la creaciónde valorde valor y los procesoslos procesos y sistemas gerencialesy sistemas gerenciales esnecesaria para traducir esa mentalidad en acciones.



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Fases:Para ayudar a su implementación en las empresas diferentes ,autores han propuesto sus modelos. Rappaport (1998), Knight (1999). Slater y Olson (1996).


Cada modelo constituye una especie de guíaguía para laimplantaciónimplantación definitiva de estrategiasestrategias que conduzcan amejorar de manera significativasignificativa los niveles de creacióncreación dedevalorvalor..


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Fases:RappaportRappaport :: (1998).

1. Concertar el compromiso con la creación de valor.2. Introducir la creación de valor como estándar de todos los

procesos y actividades.3. Reforzar la utilización del criterio creación de valor.


KnightKnight ((19991999))..1. Análisis de la creación de valor.2. Compromiso de la gerencia y fijación de metas ambiciosas.3. Adiestramiento en VBM y amplia disponibilidad de información.4. Delegación y entrenamiento centrado en las tareas.5. Repartición de los beneficios alcanzados.


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Fases:Slater y Olson (1996).

1. Identificación de medidas de desempeño y diseño del sistema decompensación.

2. Identificación de los generadores de valor.3. Gerencia de los generadores de valor.4. Comunicación.


Integrando los 3 conceptos:

Las fases descritas anteriormente coinciden en que la gestión del valor se relaciona con eldiseño y aplicación de una estrategia que INTEGRE LOS PROCESOS DEL NEGOCIOINTEGRE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO haciala búsqueda de la MEJOR UTILIZACIÓNMEJOR UTILIZACIÓN de los recursos disponibles (capital), de tal formaque los resultados a generar (medidos no solo en rendimiento financiero, sino también en

satisfacción de clientes, empleados y comunidad en general) SEAN SUPERIORES ALSEAN SUPERIORES ALESPERADO POR LOS INVERSIONISTAS.ESPERADO POR LOS INVERSIONISTAS.


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gerencia del valor.gerencia del valor.!l sistema de costeo por actividades en el proceso decreación de valor.

El ABC es un enfoque de costos el cual toma la informaciónfinanciera y operacional disponible y la visualiza a través de unModelo de Actividades. Permite analizar múltiples visiones del negocio, según las decisiones que

la empresa debe tomar. Mediante un proceso de trazado de dos etapas se asignan los costos


,

costos (Productos, Clientes, etc.).

Las empresas para que sean competitivas necesitan que susdirectivos identifiquenidentifiquen y elimineneliminen actividades que no generan valory para que sean rentables, éstos requieren información que les

permita gestionar el costocosto dede laslas actividadesactividades.


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Así, la gerencia estratégica de costos se convierte en un factordeterminante en la generación de valor en las empresas.

Integra la estrategia de negocios desde el aspecto operativo de lasempresas.


la gerencia hace de la información de costos, para tomar decisionesque incrementen el valor de los accionistas.


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La cadena de valor y su relación con el ABC. La cadena de valor en cualquier área de la empresa, define el conjunto

interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende entodos los procesos.


Abarcan desde la consecución de fuentes de materias primas paraproveedores de componentes, hasta que el producto terminado seentrega finalmente en las manos del consumidor.


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gerencia del valor.gerencia del valor."ue impulsa el incremento del valor en la empresa#$u tecnolog%a o su modelo de negocio.

Se podría afirmar que la creación de valor en una empresa sepromueve de tres maneras:

A través del direccionamiento estratégico. Adopción de mentalidad estratégica. Implementación de la estrategia.


A través de la gestión financiera. Definición y gestión de los Inductores de valor. Identificación y gestión de los micro inductores de valor. Valoración de la empresa. Monitoreo del valor.

A través de la gestión del talento humano. Educación, entrenamiento y comunicación. Compensación atada a resultados asociados con el valor.


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gerencia del valor.gerencia del valor."ue impulsa el incremento del valor en la empresa#$u tecnolog%a o su modelo de negocio.

SISTEMA DE CREACIÓN DE VALOR.Fuente: Valoración de Empresas, Gerencia del Valor yEVA- Oscar Leon Garcia. Capitulo 1.


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gerencia del valor.gerencia del valor."ue impulsa el incremento del valor en $&$& empresa#$u tecnolog%a o su modelo de negocio.


TECNOLOGIATECNOLOGIA MODELO DE NEGOCIOMODELO DE NEGOCIO


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gerencia del valor.gerencia del valor.'oma de decisiones con ase en valor.Hoy en día los negocios son cada vez más complejos, loque ha creado la necesidad de que directivos y/o

equipos, comprendan con más claridad el propósito de laempresa y sean más autosuficientes.

Diagnostico financiero: Por lo eneral el análisis dia nostico se utiliza ara analizar


si una empresa es estable, solvente, líquida, y losuficientemente rentable.

Se centra en el estado de resultados, el balance general yen flujo de caja.

Además, y como área clave del diagnostico los resultadosobtenidos de la compañía se relacionan con el fin de realizar

una estimación de los resultados futuros.


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gerencia del valor.gerencia del valor.(iagnostico financiero asado en la medición del valor.


Chequeo cruzadoSegún James L. Knight existen 3 mitos que explican el fracaso de muchos sistemas de indicadores de gestión y resultados.por basarse en la creencia de que las únicas medidas útiles de desempeño son las contables,

MITO 1: Creer que el crecimiento de las utilidades periódicas es lo único importante. MITO 2: Creer que los indicadores financieros cuentan toda la historia de lo que sucede en la empresa. MITO 3: Creer que toda una empresa se puede administrar con un sistema de reportes financieros.


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gerencia del valor.gerencia del valor.(iagnostico financiero asado en la medición del valor.El valor agregado para los propietarios se manifiesta dedos formas:

Porque la empresa crece con rentabilidad. Porque se aumenta su valor agregado de mercado.

Herramientas: Inductores de valor:


Aspectos asociados con la operación del negocio que por tener

relación causa efecto con su valor, permite explicar el por qué desu aumento o disminución como consecuencia de las decisionestomadas.


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gerencia del valor.gerencia del valor.(iagnostico financiero asado en la medición del valor.RentabilidadRentabilidad deldel ActivoActivo:: Este indicador refleja lo atractivo que es una empresa como

negocio, independiente de la forma como este financiada.

Rentabilidad del Activo Neto (RAN) = UODI/Activos deOperación.


= a opera va espu s e mpues os.

Es la rentabilidad producida por los activos netos de operación.

Activos netos de operación = KTNO (Activos corrientes – Pasivoscorrientes) + Activos fijos (Operativos).


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gerencia del valor.gerencia del valor.(iagnostico financiero asado en la medición del valor .Aplicación:

Variables: (UAII) $550,0

Activos $1000,0 Costo de la deuda 16,25% DI. Pasivos. $400,0. CK=24,5% TMRR = 30%

RAN = UODI/Activos= $357,5/ $1.000= 35,75% >> 2424,,55%%

RAN = CKPunto de equilibrio

económico.


UODI:

Utilidad operativa (UAII) $550,0- Impuestos (35%) $192,5= UODI $357,5

Creación de valor.Implica valor agregado,pero no es condiciónsuficiente, por lo que debereconocerse que estamedida por sí sola esinsuficiente para evaluar eldesempeño de la empresa


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gerencia del valor.gerencia del valor.(iagnostico financiero asado en la medición del valor.Aplicación:



ROE = U. Neta / Patrimonio= $292,5 / $600= 48,75% > 30%


U Neta:

Utilidad operativa (UAII) $550,0- Intereses (400 x 0,25) $100,0= UAI $450,0- Impuestos (35%) $157,5= Utilidad neta $292,5

ROE >TMRRPremio recibido por elpropietario por

El riesgo operativo y elriesgo financiero.


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gerencia del valor.gerencia del valor.(iagnostico financiero asado en la medición del valor.Aplicación:




ROE = U. Neta / Patrimonio= $292,5 / $600= 48,75%

Prima riesgo financiero = ROE - RAN= 48,75% - 35,75% =13%

RAN = UODI/Activos= $357,5/ $1.000= 35,75%


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gerencia del valor.gerencia del valor.(iagnostico financiero asado en la medición del valor.FlujoFlujo dede cajacaja librelibre:: Constituye le flujo de caja que la empresa deja disponible para los

acreedores, financieros y socios.

Tiene tres destinos: Reposición de capital de trabajo y activos fijos. Atención al servicio de la deuda.


.

Si una empresa consigue alcanzar estos objetivos deaplicación, se podría decir, que con base en esta variable,

crea valor.


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gerencia del valor.gerencia del valor.(iagnostico financiero asado en la medición del valor.Flujo de caja libre: Es determinante en la gerencia del valor.

Se utiliza para calcular: El valor de una empresa. La viabilidad de un proyecto.

Calculo. (Análisis histórico)Utilidad operativa (UAII)

Calculo. (Análisis de valoración)Utilidad operativa (UAII)


- n ereses

=UAI- Impuestos=Utilidad neta+Depreciaciones y amortizaciones.+Intereses.=Flujo de caja Bruto.- Incremento del KTNO.- Reposición de activos fijos.= FCL

- mpuestos

=UODI+Depreciaciones y amortizaciones.=Flujo de caja Bruto.- Incremento del KTNO.- Inversión de activos fijos.= FCL

Diferencia entre presentacionesBeneficio tributario.


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gerencia del valor.gerencia del valor.(iagnostico financiero asado en la medición del valor.InductoresInductores operativosoperativos yy financierosfinancieros::Recordemos: Un inductor de valor es un aspecto asociado con la operación del negocio que

por tener relación causa-efecto con su valor, permite explicar el por qué de suaumento o disminución como consecuencia de las decisiones tomadas.

Las competencias empresariales, denominadas inductores inductores estratégicos estratégicos , son la causa que produce un determinado efecto sobre


os n uctores operat vos y nanc eros.

OPERATIVOSOPERATIVOS:: Margen EBITDA Productividad del Capital de Trabajo. Productividad del Activo Fijo.

FINANCIEROSFINANCIEROS:: Escudo fiscal. Administración del riesgo.


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gerencia del valor.gerencia del valor.(iagnostico financiero asado en la medición del valor.InductoresInductores operativosoperativos yy financierosfinancieros::El comportamiento favorable de los inductores operativos y financierosestá asociado con la posesión de competencias esenciales.

Margen EBITDA. EBITDA corresponde a las iniciales en Inglés de Earnings Before

Interests, Taxes, Depreciation and Amortization . En español traduce Utilidad Utilidad antes antes de de Intereses,Intereses, Impuestos,Impuestos,


eprec ac ones eprec ac ones y y mort zac ones mort zac ones..

Ventas- Costo de Ventas (sin depreciaciones ni amortizaciones)= UTILIDAD BRUTA- Gastos de Administración y Ventas (sin depreciaciones niamortizaciones)= EBITDA- Depreciaciones y Amortizaciones= UTILIDAD OPERATIVA


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gerencia del valor.gerencia del valor.(iagnostico financiero asado en la medición del valor.InductoresInductores operativosoperativos yy financierosfinancieros:: Margen EBITDA.

Representa los centavos que por cada peso de ingresos se convierten en caja,

con el propósito de atender el pago de impuestos, apoyar las inversiones, cubrirel servicio a la deuda y repartir utilidades.


El EBITDA, es la utilidad que realmente se gestiona, en este ejemplo creció enmenor proporción que las ventas.

Pasó del 46% al 44%. Esto significa que en relación con el año anterior, laempresa está recibiendo dos centavos menos por peso vendido esto seconsidera como un evento destructor de valor.

ANALISIS MARGEN EBITDA.Fuente: Valoración de Empresas, Gerencia del Valor y EVA- Oscar LeonGarcia. Capitulo 6.


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gerencia del valor.gerencia del valor.(iagnostico financiero asado en la medición del valor.InductoresInductores operativosoperativos yy financierosfinancieros:: Margen EBITDA.

La disminución del Margen EBITDA está asociada a un incremento en los

costos y gastos en efectivo en mayor proporción que el crecimiento de lasventas.

Desde el punto de vista de la Gerencia del valor hay que impedir que loscostos y gastos en efectivo crezcan a un ritmo mayor que lo que crecen


.

Un aumento del EBITDA proporcionalmente mayor al de las ventas,implicará un aumento del valor de la empresa.

El margen EBITDA es un indicador asociado a la eficiencia operacionalen la medida en que refleja el efecto de las estrategias enfocadas aincrementar los ingresos y/o reducir los costos y gastos.

No incluye, por lo tanto, aspectos relacionados con el uso de los recursos tantode capital de trabajo como activos fijos, lo cual podría considerarse como unalimitación..


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gerencia del valor.gerencia del valor.(iagnostico financiero asado en la medición del valor.ProductividadProductividad deldel CapitalCapital dede TrabajoTrabajo -- PKTPKT:: Refleja los centavos que por cada peso de ventas debe mantenerse

en capital de trabajo.

Es igual a KTNO/Ventas. KTNO = C x C +Inventarios – C x P.

Se supone que mientras una empresa pueda vender la mayorcantidad de pesos en relación con su capital de trabajo netooperativo (KTNO), más eficiente será la operación y por lo tanto


mayor la generación de FCL.

ANALISIS KTNO.

Fuente: Valoración de Empresas, Gerencia del Valor y EVA- Oscar LeonGarcia. Capitulo 6.

La empresa A, que es competidora de B de acuerdo, es

más ineficienteineficiente en la medida en que para operarrequiere más capital de trabajo por peso vendido.


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gerencia del valor.gerencia del valor.(iagnostico financiero asado en la medición del valor.ProductividadProductividad deldel CapitalCapital dede TrabajoTrabajo -- PKTPKT:: Desde la perspectiva del valor, lo ideal es que las cuentas por cobrar,

los inventarios y las cuentas por pagar no crezcan a un ritmo mayor

que lo que crecen las ventas, de no ser así se deterioraría la PKT ypor ende la caja de la empresa. El incremento del KTNO, debe ser financiado con el propio flujo de

caja de la empresa.


La empresa A requiere KTNO adicional por $59 millones, mientrasque B requiere $28.

Requerimiento KTNO 2001 empresa A: $200 x 0,295 = $59Requerimiento KTNO 2001 empresa B: $200 x 0,14 = $28

L d i i t ió f ió d lL d i i t ió f ió d l


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gerencia del valor.gerencia del valor.(iagnostico financiero asado en la medición del valor.ProductividadProductividad deldel CapitalCapital dede TrabajoTrabajo -- PKTPKT:: El indicador de PKT da una idea de qué tan eficientemente se han

utilizado los recursos de KT con el propósito de generar valor.

Para lo anterior se el indicador se presenta de 3 maneras: Para mirar hacia delante, por ejemplo, para determinar requerimientos

futuros de capital de trabajo es más recomendable utilizar la primera versión: KTNO/Ventas .


Cuando se mira hacia atrás, es decir, cuando se analiza el desempeño histórico y quien es evaluado no responde por las cuentas por pagar a proveedores es más recomendable utilizar la segunda versión: KTO/Ventas .

Cuando se analiza el desempeño histórico y se quiere considerar el efecto combinado de la gestión sobre las cuentas por cobrar, el inventario y las cuentas por pagar, es más recomendable utilizar la tercera versión propuesta: (CxCobrar + Inventarios + CxPagar)/Ventas .



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gerencia del valor.gerencia del valor.(iagnostico financiero asado en la medición del valor.PalancaPalanca dede crecimientocrecimiento -- PDCPDC:: Permite determinar que tan atractivo es para una empresa crecer. Refleja la relación que desde el punto de vista estructural se presenta

entre el Margen EBITDA y la PKT de una empresa.


Ejemplo: Una empresa, por su estructura de capital de trabajo, costos y gastos,

mantiene los siguientes niveles de margen EBITDA y Productividad deCapital de Trabajo: Margen EBITDA: 0,20 (20%) PKT: 0,30 (30%)

¿¿Qué tan atractivo es para esta empresa crecerQué tan atractivo es para esta empresa crecer??



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gerencia del valor.gerencia del valor.(iagnostico financiero asado en la medición del valor.PalancaPalanca dede crecimientocrecimiento -- PDCPDC:: A cualquier nivel de ventas que la empresa haya alcanzado en un

año en particular, al final del mismo se registra una determinada

cantidad de KTNO. Si al año siguiente las ventas de la empresa solamente crecieron en

un peso ($1). El peso adicional de ventas produjo un incremento bruto de caja de 20

centavos, dado que el margen EBITDA es 0,20.


Sin embargo, para poder vender el peso adicional, la empresa debió

invertir en KTNO 30 centavos, dado que la PKT es 0,30. Conclusion:

Para producir un incremento bruto de caja de 20 centavos debieron invertirse30 centavos en KT, es decir, que el crecimientocrecimiento abrió una brechabrecha dede cajacaja de10 centavos.

Desde el punto de vista del concepto de valor agregado: Esta empresa mientras más crezca más caja demandará

PorPor lolo tanto,tanto, crecercrecer nono representaríarepresentaría ningúnningún atractivoatractivo..Cuando el crecimiento demanda caja en vez de liberarla, se presenta un

“desbalance estructural del flujo de caja”



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gerencia del valor.gerencia del valor.(iagnostico financiero asado en la medición del valor.ProductividadProductividad deldel activoactivo fijofijo:: Brinda una idea de la forma como es aprovechada la capacidad

instalada en el proceso de generar valor para los propietarios.

El indicador se mejora de dos formas: Explotando al máximo la capacidad instalada logrando vender la mayor


cantidad de pesos posible en relación con la inversión realizada.

Aplazando al máximo el momento de la reposición implementandoadecuados programas de mantenimiento predictivo y preventivo queimpliquen un costo de oportunidad menor que el beneficio de oportunidadimplícito en la ampliación del lapso de la mencionada reposición.

Alternativas de generación de valor relacionadas con los activos fijosserian: La titularización inmobiliaria, el leasing y el Renting.



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gerencia del valor.gerencia del valor.(iagnostico financiero asado en la medición del valor.EscudoEscudo fiscalfiscal:: Es la posibilidad de que la empresa aproveche los beneficios tributarios que

brinda la normatividad.

Hay dos maneras : Recurriendo a alternativas que impliquen el pago de un menor impuesto sobre

las utilidades gravables, que el establecido como base.


provec an o a m x mo e ene c o tr utar o e a eu a.

En determinar el monto adecuado de endeudamiento de una empresa, sedebe tener en cuenta. La capacidad de la empresa para atender con su flujo de caja libre el servicio a la

deuda sin deteriorar, además, el reparto de utilidades a los propietarios. De que independientemente de que el FCL pueda cubrir el servicio a la deuda y

se pueda atender el reparto de utilidades, tomar deuda también depende de quelos activos en los que se invertirán los montos tomados en préstamo rindan másque el costo de ésta.



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gerencia del valor.gerencia del valor.(iagnostico financiero asado en la medición del valor.ElEl EVAEVA enen elel contextocontexto dede lala gerenciagerencia deldel valorvalor:: El EVA o Ganancia Económica es la diferencia entre la utilidad

operativa después de impuestos que una empresa obtiene y lamínima que debería obtener.

Es el remanente que generan los activos netos de operacióncuando producen una rentabilidad superior al costo de capital.



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gerencia del valor.gerencia del valor.(iagnostico financiero asado en la medición del valor.Aplicación: Interpretación:

El EVA de $105 millones puede descomponerse en dos partes:

EVA = 350 – (1.000 x 0,245) = 350 – 245 = $105


El premio que el propietario recibe por el hecho de que la parte de los activosque corresponde a su patrimonio,$600, rindió más que su tasa mínimaesperada del 30% después de impuestos.

El premio que recibe por el hecho de que la otra parte de los activos, la quecorresponde al endeudamiento produjo una rentabilidad que es superior alcosto de la deuda del 16,25% después e impuestos.



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gerencia del valor.gerencia del valor.(iagnostico financiero asado en la medición del valor.Aplicación: Interpretación:Valor del patrimonio representado en los activos $600Rentabilidad esperada 30%.Utilidad mínima que debió producir $180

Utilidad que realmente produjo ($600 x 35%-RAN) $210Utilidad mínima que debió producir $180Ganancia económica or la orción del atrimonio 30


Valor de la deuda representada en los activos $400Rentabilidad esperada (su costo) 16,25%.Utilidad mínima que debió producir la deuda $65

Utilidad que produjo la deuda($400 x 35%-RAN) $140Utilidad mínima que debió producir la deuda $65

Ganancia económica por la porción de la deuda $75Ganancia Económica o EVA Total $105



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gerencia del valor.gerencia del valor.(iagnostico financiero asado en la medición del valor.Aplicación: El EVA se mejora de cinco formas:

Incrementando la UODI sin tener que realizar inversión alguna.

Invirtiendo en proyectos que rindan por encima del costo de capital. Liberando fondos ociosos. Desinvirtiendo en actividades que rindan menos que el costo de capital. Gestionando el costo de capital.

EVA = 350EVA = 350 – – (1.000(1.000 xx 0,245)0,245) = 350= 350 – – 245 = $105245 = $105


emp o:

EVA = UODI – Activos Netos de Operación x CK EVA = 410 – 1.000 x 0,245 = 410 – 245 = $165

EVA = Activos Netos de Operación x (RAN – CK) EVA = 1.000 x (410/1.000 - 0,245) = 1.000 x (0,41 – 0,245) = $165

EVA año 1: $105 EVA año 2: 165 Incremento: 60



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gerencia del valor.gerencia del valor.Innovación del valor# lógica estrat)gica para un alto

crecimiento de la empresa.

Por qué algunas empresas son capaces de sostener un altocrecimiento y otras no?

Después de un estudio de cinco años estudiando más de 30empresas alrededor del mundo. Se descubrió que :

El pensamiento de las organizaciones menos exitosas está dominado


.

Mientras las empresas de alto crecimiento prestan poca atención aigualar o derrotar a sus rivales.

En lugar de eso, buscan hacer a sus competidores irrelevantesmediante a lo que se le llama innovación de valor.



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Dimensiones de la estrategia:

1. Los supuestos aceptados en el sector: Las condiciones y reglas en el sector se consideran como algo dado e

inalterable. Es posible modificar las condiciones en el sector.


. en oque estrat g co:

Toda empresa debe buscar ventajas competitivas, el objetivo es ganarcompetencia. Los competidores no son el punto de referencia. Toda empresa debe

intentar ofrecer un salto cuantitativo en el valor, a fin de dominar elMercado.



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Dimensiones de la estrategia:3. Los clientes:

Toda empresa debe mantener y aumentar su base de clientes medianteuna mayor segmentación y personalización. Debe centrar su atención enlas características que los clientes valoran de modo diferente.

El objetivo del innovador de valor es la gran masa de compradoresya para lograrlo acepta perder algunos de los clientes que ya tiene.


clientes.

4. Ventajas y capacidades: Toda empresa debe aprovechar al máximo sus ventajas y capacidades. Una empresa no debe verse limitada por lo que ya tiene. Se debería

preguntar, Que haríamos si empezáramos ahora desde cero?



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Dimensiones de la estrategia:5. Oferta de productos y servicios:

Existen unos limites tradicionales del sector, que determinan los productosy servicios que puede ofrecer la empresa. El objetivo es maximizar elvalor de esa oferta.

Un innovador del valor piensa en términos de la solución total quebusca el cliente, aunque ella lo haga ir mas allá de la oferta


ra c ona e sec or.



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gerencia del valor.gerencia del valor.*apel del l%der en el proceso de camio estrat)gico.

*or+ue fracasa la administración asada en el valor

Liderar procesos de cambio estratégico requiere una serie decaracterísticas personales y profesionales como los factores

determinantes para que la administración basada en el valortenga éxito.A continuación se presenta algunas de estas características tantopara la gerencia como para el cargo dentro de la estructura


organ zac ona e a empresa:

Papel de impulsores del proceso de cambio estratégico. Detectar desde su perspectiva de visión dentro de la organización hechos

y/o tendencias del entorno o internas que justifican el cambio. Abogar ante quienes tienen poder legitimador por la necesidad del cambio. Convertirse ellos mismos en legitimadores, facilitadores, agentes y/o

receptores una vez consiguen el inicio de un proceso de cambioplanificado.



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Funciones del rol del liderazgo legitimador del cambioestratégico. Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el tipo de cambio

estratégico detectada por él mismo o por los impulsores de dicho cambio.

Uso de su poder dentro de la organización para legitimar por qué cambiar,qué cambiar, cuándo cambiar y hasta dónde cambiar.


Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el proyecto de

cambio concreto apoyado por los facilitadores e implementado por losequipos de agentes específicos.

Decidir y asignar los recursos económicos, temporales y humanosnecesarios para llevar a cabo el proyecto de cambio.

.



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Papel de facilitadores del proceso de cambio estratégico. Ayudar a reflexionar al líder y su equipo para llegar a definir por qué

cambiar, qué cambiar, cuándo cambiar, hasta dónde cambiar y cómo

cambiar. Formar parte del equipo gestor del cambio que da apoyo al equipo

directivo en las fases de diseño, implementación y monitorización delcambio.

Pro orcionar metodolo ía herramientas conce tuales ara elaborar el


plan de cambio específico.

Ayudar a observar y cuestionar lo que está ocurriendo a lo largo delproceso de cambio. Transmitir errores y aciertos de experiencias de cambio en otros contextos. Contribuir en el diseño y realización del plan de formación para el cambio. Contribuir en el diseño y realización del plan de comunicación para el

cambio. Facilitar la comunicación entre todas las partes interesadas en el cambio,

ayudando a la construcción de nuevos modelos mentales compartidos.



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Papel de los agentes del proceso de cambio estratégico. Poner en práctica técnicamente los nuevos procesos o sistemas que sean

necesarios: nuevas tecnologías de intercambio automatizado de datos, nuevos

sistemas de evaluación del rendimiento, nuevos programas de formación ydesarrollo directivo, nuevos sistemas de producción, etc.

Legitimar o validar conceptualmente a su nivel el proceso de cambio,aprovechando la credibilidad que le otorga la realidad de su puesta en práctica.


Papel de los clientes o receptores del proceso de cambio

estratégico. Comprar el resultado del producto cambio, por lo que han de decidir modificar

sus expectativas en relación con la visión de futuro de la empresa. Comprar el proceso mismo de cambio (sobre todo los trabajadores), por lo que

han de decidir cambiar su forma habitual de pensar y hacer las cosas. Expresar su opinión sobre la adecuación del producto cambio, tanto a nivel de

su diseño y coste inicial como a nivel de su funcionamiento a lo largo del tiempo.



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gerencia del valor.gerencia del valor.!strategia !mpresarial y Balance $corecard.

Por qué un Balanced Scorecard?. El balanced scorecard –BSC- es un instrumento que facilita la

planeación estratégica de la organización, transformando la visión, lamisión, los valores, las estrategias y el propósito estratégico, a travésde un sistema computarizado.

Estructura:


Objetivos precisos que se quieren alcanzar.

Indicadores para medir los objetivos paso a paso. Metas a alcanzar en diferentes plazos. Resultados en función del tiempo. Estrategias alternativas para alcanzar las metas establecidas. Apreciación de la situación en el logro o no de las metas. Ajustes estratégicos a diseñar y llevar a cabo, para ajustar el rumbo y la

marcha, y de esta manera, asegurar el logro integral de las metas.



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El balanced scorecard conceptual es un encadenamiento deobjetivos en forma de red que mide respectivamente las

siguientes seis perspectivas: 1. Financiera: (Accionistas/propietarios): objetivos de satisfacción delos accionistas o dueños de la organización. Sirve de enfoque paratodos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.


2. Clientes: objetivo de satisfacción de los clientes internos y externoscon relación a los productos, servicios y atención de la organización.

3. Procesos: objetivos de excelencia en los procesos internos delnegocio al buscar el menor desvío posible, de los ejecutivos ypersonal interviniente de la organización, para satisfacer plenamente a

accionistas, clientes internos y externos y a los proveedores.



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4. Personal: objetivos de aprendizaje organizacional en cuantoal mejoramiento y la innovación de competencias humanas ytecnológicas habilitantes, en un clima laboral motivante,proactivo, de bienestar y seguridad.

5. Proveedores: objetivos de satisfacción de los proveedoresinternos de la organización, de cada unidad y de los externos


que proveen los insumos.

6. Comportamiento y Comunidad: objetivos que inciden en lasatisfacción de los clientes y los de la comunidad en donde sedesenvuelve la organización al agregar valor por medio de uncomportamiento concreto que es el que perciben los clientesactuales, los potenciales y la comunidad.



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Cier Cier y iliograf%a.y iliograf%a.


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y gy g

Revista TENDENCIAS. Vol I No. 2 ,Revista de la Facultad de Ciencias Económicas yAdministrativas. Vol 1. No.2 Noviembre de 2000, pp 109-132.Universidad de NariñoGERENCIA BASADA EN VALOR Y GERENCIA FINANCIERA Por: Mary A. Vera Colina.

La Gerencia estratégica de costos y la Generación de Valor en las EmpresasDra. María Luisa Saavedra García. http://www.intercostos.org/documentos/174.pdf

Valoración de Empresas, Gerencia del Valor y EVA- Oscar Leon Garcia. Capitulo 1.

Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 82, Nº. 8, 2004(Ejemplar dedicado a: Innovación y TI: los desafíos emergentes), págs. 113-122

http://www.gestiopolis.com/balanced-scorecard-estrategia-empresarial/



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-nexo-nexoCosto de capital.Costo de capital.



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Costo de CapitalCosto de Capital..


Definición;

Costo de Capital.Costo de Capital.


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Definición;

Rentabilidad mínima que deben producir los activos de una empresa. Es la variable a la que el valor de la empresa es mas sensible. En una negociación es la variable de mayor discusión.

También se conoce como la tasa mínima requerida.(TMRR).

También se conoce Costo promedio ponderado.(WACC).

CK= Costo de Capital.

D =Valor de Mercado de la deuda.

P =Valor de Mercado del Patrimonio.

Rd=Costo de la deuda.

Re=Costo del Patrimonio.

Timp= Tasa de Impuestos.

D + P= Deuda mas patrimonio.

La mayoría de las veces se considera la deuda a LP como D.

Debido a las condiciones de la mayoría de la empresas, se debe considerar tanto la deuda a LP y a CP.

D + P+ P = Estructura financiera de la empresa.

La financiación a través de proveedores de bienes y servicios , NO SE INCLUYE.

Existen dos métodos;

Método Financiero. El método operativo.


El CK es un costo esperado, NO es un costo Histórico.Costo de Capital.Costo de Capital.


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p , Se utiliza para descontar el FCL , el cual se encuentra en el futuro.

El costo del Patrimonio, Re, es un referente y no una cifra caprichosa. Involucra las tasa de rendimiento de las empresas del sector, las tasas de

interés del mercado y el riesgo país.

Aumentar el endeudamiento no necesariamente agrega valor. Concepción errónea dada por el aumento de la participación del recurso menos

costoso.

No es relevante para el comprador. El comprador puede tener opción de minimizar mas el Rd.

Un alto nivel de endeudamiento puede afectar la capacidad de pago. Un alto nivel de endeudamiento incrementaría el costo de la deuda dado el aumento del

riesgo. Un alto nivel de endeudamiento incrementaría en teoría el costo del Patrimonio.

Fuente Estructura Costo despues de impuestos Ponderacion

Pasivos 20,0 !",0 #$,0 2,#%

Patrimonio "0,0 22,2 &'( !),)*Costo de Capital 20,10%

Fuente Estructura Costo espues e mpuestos Pon erac on

Pasivos %0,0 !",0 #$,0 %,*"

Patrimonio *0,0 22,2 &'( !#,#2Costo de Capital 18,00%




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CK= Costo de Capital. D =Valor de Mercado de la deuda. P =Valor de Mercado del Patrimonio. Rd=Costo de la deuda. Re=Costo del Patrimonio.

= .

D + P= Deuda mas patrimonio.Fuente Estructura Costo despues de impuestos Ponderacion

Pasivos 30,0% 20,0% 35,0% 3,90%

Patrimonio 70,0% 23,0% N/A 16,10%

Costo de Capital

20,00




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Ke = Costo del patrimonio.

Kl = Tasa libre de riesgo.

Km= Rentabilidad del mercado.

B = Beta. Riesgo especifico de la empresa. 1. Invertir en Activos libres de riesgo. Kl

2. Invertir asumiendo riesgo. (Km-kl)….Ke= Kl+(Km-Kl).

. . .

Riesgo igual al mercado = B=1.

Riesgo superior al mercado = B > 1.

Riesgo inferior al mercado = B < 1.


Definición;



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Definición;

Una medida de la volatilidad o riesgo sistemático, de un título valor encomparación con el mercado en su conjunto. Se calcula utilizando un análisis de regresión. Se puede pensar en beta, como la tendencia de los rendimientos de una acción

o portafolio y su respuesta a las oscilaciones en el mercado.

25%

30%

35%

40%

KmKm KaKa2" #*

#0 #"

KmKm KaKaPromedio

2% 2%

Si klr = 11% y Prima de mercado = 8%...entonces…. Ke =11%+8% (1.50)= 23%.

y = 1,4958x - 0,121

0%

5%

10%

15%

20%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

K a K a

KmKm

!" 2"

!* !0

2# !*

2$ !*

2$ #*

!" "

2" !"

## #"

+eves

$,*% !2,0)




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Este modelo se basa en empresas que transen en bolsa. Adaptación para empresas que no transan en bolsa;

Riesgo total= Riesgo Operativo + Riesgo Financiero.

Así, el B o erativo= al B sin deuda o alanca financiera. Beta des a alancado .

Bl= Beta Apalancada Bu=Beta del Patrimonio o desapalancada. t = Tasa de Impuesto.

D/P= Relación Deuda / Patrimonio.




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Ejemplo; Klr= 12.50% Km-klr= 9.27%

Asumiendo que el Bu operativo fuese de 0.90;

BL=0.90 x (1+(1-0.35) x 0.20/0.80)= 1.0463 Aumentar el endeudamiento no necesariamente agrega valor:

Fuente Estructura Costo despues de impuestos Ponderación

Pasivos 20,0 !",0 #$,0 2,#%

Patrimonio "0,0 22,2 &'( !),)*

Costo de Capital 20,10%


Asumiendo que el Bu operativo fuese de 0.90; BL=0.90 x (1+(1-0.35) x 0.440/0.660)= 1.29

Klr= 12.50% Km-klr= 9.27%

, , , ,

Patrimonio *0,0 22,2 &'( !#,#2



Pasivos %0,0 !",0 #$,0 %,*"

Patrimonio *0,0 2%.%* &'( !%,*"


Tasa libre de riesgo.



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Se utiliza como referente la de los bonos del tesoro americano a 30 años.

http://www.bloomberg.com/markets/rates-bonds/government-bonds/us/

COUPONCOUPON !"U#$"!"U#$" P#$CE&$E'(P#$CE&$E'( P#$CE&$E'( C)!N*EP#$CE&$E'( C)!N*E "$E"$E

+ont- 0.000 0)'2!'20!! 0.0$ ' 0.0$ 0.00% ' 0.00% 0%'2!

.ont- 0.000 !0'20'20!! 0.!! ' 0.!0 0.00$ ' 0.00$ 0%'2!

12ont- 0.000 0%'0$'20!2 0.20 ' 0.2! 0.000 ' 0.000 !)-!$

2ear 0.)$0 0#'#!'20!# !000* ' 0.*$ 000 ' 0.00" !)-!$

+ear !.2$0 0%'!$'20!% !000/ ' !.!$ 000 ' 0.00$ !)-!$

/ear 2.2$0 0#'#!'20!* !002! ' 2.!! 00! ' 0.00) !)-!$

ear 2.")$ 0#'#!'20!" !00!/ ' 2.)" 000 ' 0.00# !)-!$

10ear #.*2$ 02'!$'202! !0!#0 ' #.#/ 00! ' 0.00* !)-!$

+0ear %.)$0 02'!$'20%! !0%2! ' %.%* 00$ ' 0.00/ !)-!

Prima de riesgo del mercado.

Se utiliza la diferencia histórica entre la rentabilidad del mercado Vs los bonos del tesoro. Depende del lapso histórico que se analice. Lapsos Amplios Vs Cortos. Se recomienda utilizar lapsos de 40 años, excluyendo eventos

especiales que distorsionen la tendencia,

ejemplo septiembre 11/2001.http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/

Risk PremiumPeriod Stocks - T.Bills Stocks - T.Bonds

1928-2010 5,67% 4,31%1961-2010 4,44% 3,09%2001-2010 -0,79% -4,11%


El modelo funciona bajo parámetros de mercados con eficiencia fuerte



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El modelo funciona bajo parámetros de mercados con eficiencia fuerte. Para economías emergentes existen limitantes ;

Baja bursatilidad. Pocas compañías inscritas. Baja muestra representativa.

Alto grado de manipulación por grupos económicos. La solución…1. Tomar mercados eficientes como referentes. (USA)

S & P 500.use , , .

NASDAQ.

2. Depurar el Beta.1. Des apalancar el Beta con al estructura del mercado.2. Apalancar el Beta con la estructura de la empresa a evaluar.

3. Ajustarlo por con el riesgo país.4. Obteniendo el costo en moneda local.

1. Vía devaluación esperada a largo plazo.2. Vía Inflación esperada a largo plazo.

!




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0,00%0,00%

20,00%20,00%

40,00%40,00%

60,00%60,00%

Prima de Mercado Historica !delantos!delantostecnolóicostecnolóicos#econstrucción de#econstrucción de

EuropaEuropa

--80,00%80,00%

--60,00%60,00%

--40,00%40,00%

--20,00%20,00%

StocksStocks -- BillsBills StocksStocks -- BondsBonds Lineal (StocksLineal (Stocks -- Bonds)Bonds)

SeptiembreSeptiembre11/200111/2001

SubPrimeSubPrimeCrisisCrisis

Crisis delCrisis del

petróleopetróleo


Beta del sector Apalancada;



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Beta del sector Apalancada; Se utilizan indicadores presentados por diferentes empresas y/o personas que

las ofrecen a través de la WEB. Entre las mas importantes se encuentran; Ibboston. Aswath Damodaran.

Rusell Index. Ejemplo:

Su una empresa tiene un beta unlevered unlevered de 0.75.0.75.

Y el Índice de endeudamiento es 12%12%. 1998-2001

…y el Ke entonces seria;

$ndice de endeudamiento 3r4 'i5ros6 %%,* #$,% !),0 !0,* ),) !!,*PeriodoPeriodo 199. 199 1998 1999 2000 2001

En USDn USD


Prima de riesgo País;



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Prima de riesgo País; Se acepta como parámetro los puntos de interés o spread de los bonos

soberanos de los países comparados con los bonos del Tesoro Americano. Refleja el riesgo percibido por los inversionistas en los mercados internacionales.

Depende de eventos políticos y económicos.

El Ke ajustado por la prima de riesgo País es;


Prima por tamaño;



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Se basa en la hipótesis que plantea que las empresas pequeñas son masriesgosas que las empresas grandes. Justificación;

El beta sectorial utilizado para determinar el Ke Ke recoge el riesgo de empresas Americanasque en su mayoría son de mayor tamaño.

Determinación; Actualmente existen diferentes indicadores que definen la información para empresas de

diferentes tamaños basándose en su capitalización. www.Rusell .com

.-- . -- . . . - . . . . Mid cap indexes. ------8.551 Billions—8.551.000.000 Millions- $ 15.391.800.000.000 cop

Small cap indexes. ---1.431 Billions—1.431.000.000 Millions- $ 2.575.800.000.000 cop Micro cap indexes. ---0.399 Billions— 399.000.000 Millions- $ 718.200.000.000 cop

AFINE. Portafolio. Clasificación;

Se establece la capitalización del Mercado .( # de acciones x valor de las acciones).

Se clasifica según la fuente utilizada y se asigna la prima propuesta.




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La prima por tamaño se establece así:



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Se establece un valor de referencia – Capitalización (Esta empresa no cotizaen bolsa). $119.700. Deuda.$15.700

Proveedores #,! %,2 %,* ",0 !!,% /,"

1uentas por Pagar 2,* ",0 %,% $,/ ),% !0,)

bligaciones 3aborales !,! !,2 !,2 !,/ 2,# 2,*

4mpuestos por Pagar 0,! 0,$ 0,2 0,! 2,# 2,)bligaciones 5inancieras 2/,! !#," !#,0 *,/ $,* ),/

"otal Pasi7o Corriente"otal Pasi7o Corriente +.,0+.,0 2,2, 2+,2+, 22,822,8 29,029,0 ++,++,

bligaciones 5inancieras !$,$ 20,$ $,! %,) #,% ),"

1uentas por Pagar 3.Pla6o 0," !,! #,# $,# *,# #,#

bligaciones 3aborales 0,# 0,# 0,) 0,% 0,% 0,%

1/41/4

Valor de referencia del patrimonio de $ 104.000.($119,700-$15700= $104,000) TRM= $2.291, valor de Capitalización en Usd $45.4 Millones. Según el cuadro de referencia, la prima es de 2.47% Así el Ke Ke ;

El Ck Ck seria seria; ;

4mpuestos +iferidos 0,2 0,2

"otal Pasi7o a 'aro Plao"otal Pasi7o a 'aro Plao 1.,81.,8 22,122,1 9,19,1 10,10, 10,110,1 11,/11,/


Pasivos !2,0 !#.$" "."# !.0*

Patrimonio "",0 !".*$ !".*$ !*.%!Costo de Capital 1,%




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Expresión del Costo de Capital Ck en Moneda Local. Vía devaluación esperada de lago plazo.(Paridad)

.



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Gerencia de Valor Camara Comercio

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