'GEP2009_EQ9_PRO__Cap2_GolgBernstein

UNIVERSIDAD VERACRUZANASISTEMAS COMPUTACIONALES

ADMINISTRATIVOS

Integración Empresarial

Gold-Bernstein

Cap. 2 Impulsos del negocio y Requerimientos.

Catedrático:

Dr. Carlos A. Torres Gastelú

Integrantes:

Nakid Cordero Lía

Pegueros García Aralis

Bloque:

8

H. Veracruz, Ver. 27 de Abril de 2009

CAP. 3 INTEGRACIÓN EMPRESARIAL

Sistemas Integrales en las Organizaciones

Integración Empresarial Gold-Bernstein


El cap. 1 habla de cómo las empresas han cambiando la forma de hacer negocios conforme pasa el tiempo y esta va desde el trato con el cliente y la manufactura, y se han agregado puntos como los negocios en tiempo real, nos dice también que una de los principales obstáculos que enfrenta la integración es la forma en que estaban organizadas las operaciones del negocio, así como también los cambios que se han dado en la gestión y la organización de los negocios. Uno de los motivos que llevan a la integración son la agilidad del negocio ya que se esta convirtiendo un requerimiento de competencia, otra motivo es la reducción de costos, incrementar la satisfacción del cliente y el incremento de ingresos.

La idea central del cap. 1 Son los motivos que tiene el negocio para llevar a cabo la Integración Empresarial.

CAP. 1 RETROALIMENTACIÓN

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL GOLD-BERNSTEIN

Estamos

Aquí


Definición de los motores y requerimientos del negocio

Creación de la Estrategia de Integración empresarial

Crear Arquitectura de la Integración Empresarial

Asesoría de la Integración

Arquitectura de integración de procesos

Arquitectura de integración

de la información

Arquitectura de Integración

técnica

Arquitectura de la

Integración de servicios

Estrategia o Táctica ?

Implementación de soluciones

tácticas de negocios

Tipo de Integración

?

Integración de

aplicaciones

Integración de

información

Integración de

componentes

Procesos de

integración

Motores del

negocio

Estrategia

Táctica

Estrategia de Integración

Requerimientos y estrategias del

negocio

Arquitectura completa de la integración

Infraestructura técnica

Arquitectura de los estándares Integración

Requerimientos del negocio CAP. 2 Impulsos

del negocio y

Requerimientos

Revisión Ejecutiva


La integración empresarial de los negocios es un medio hacia el final. Aunque una infraestructura ágil permitida por la integración, puede tener un impacto sustancias en el éxito total de los negocios, la tecnología por sí mismo no tiene valor. Dos compañías pueden usar la misma tecnología y tener diferentes resultados.

Por ejemplo, cuando General Motors se enfocó significativamente en reducir los tiempos necesarios para el díselo e ingeniería de los automóviles, fue capaz de alcanzar resultados dramáticos que tuvieron una diferencia significativa sobre la competencia durante la caída de la economía. General Motors se enfoco en los objetivos del negocio y en mejorar los procesos en el contexto de la tecnología disponible y las arquitecturas claves para el éxito.


Las tecnologías que permitieron a General Motors hacer esto, estaban disponibles para sus competidores también, pero no fueron aplicados por las mismas iniciativas de negocios. Por eso, es crítico ligar las iniciativas de la integración con las necesidades del negocio tan pronto como sea posible durante el proceso para asegurar el éxito.

Hay muchos enfoques, métodos y herramientas que las organizaciones aplican para mejorar sus procesos. Six Sigma es una de las que ha alcanzado un seguimiento significativo. General Electric ha cambiado Six Sigma en una corporación mantra. Otros enfoques incluyen el uso de tarjetas de puntuación corporativas que se enfocan en el personal individual y las metas de grupo que se relacionan para mejorar las operaciones. Las ROI basadas en enfoques calculan el ROI obtenido de investigar

un mejoramiento dado.



La aplicación de los es usualmente utilizada para definir las metas para mejorar los procesos, y pueden ser usadas conjuntamente con las tarjetas de puntuación balanceadas y los enfoques basados en ROI. Muchos otros enfoques existen, incluyendo una variedad de enfoques de propietarios aplicados a diferentes firmas de consultoría.

El éxito de la estrategia de iniciativas del negocio depende en la alineación de las TI y las metas del negocio, Sin embargo, sin la habilidad de ejecutar las estrategias e iniciativas del negocio, no se podrá alcanzar la misma ventaja competitiva. Por ejemplo, a mediados de los 80s los procesos de reingeniería (BPR) eran la última bala de plata de la consultoría en el mundo. Muchas de las grandes ideas que resultaron de los esfuerzos BPR de las compañías no lograron resultados anticipados porque requerían que los sistemas fueran reorganizados e integrados en formas que nunca se identificaron cuando fueron planeados.



La reingeniería radical de los sistemas centrales del negocio era demasiado destructiva y costosa para alcanzar el ROI, y muchos de los planes se quedaron en papel. Al mismo tiempo, la tecnología no estaba suficientemente madura para permitir a las compañías encaminar sus sistemas existentes e integrarlos en nuevos procesos de negocio. Sin la tecnología correcta, la habilidad de ejecutar en la estrategia del negocio los procesos relacionados con el mejoramiento no es factible. Lo que hace que Six sigma y otros enfoques funciones es la habilidad e la tecnología que permite la integración e implementación de soluciones que no fueron factibles en el pasado.

Las implementaciones más exitosas son las que coinciden con los requerimientos del negocio y contribuyen al éxito total del negocio.



Las organizaciones de TI que utilizan métricas de negocio que reflejan los indicadores clave del funcionamiento (KPIs) tienen mayor éxito que los que utilizan métricas de TI, como el funcionamiento del sistema. Para coincidir con las expectativas del negocio se requiere la correcta definición de los impulsos, intentos, alcances y métricas que miden el éxito. La especificación de los Impulsos del negocio y Requerimientos es el documento que define a los tres, Como tal, es usado cuando se crea la estrategia de integración (ver Capítulo tres) y hacer decisiones tecnológicas que aseguran la alineación con las metas del negocio.



Impulsos del negocio hacia la Integración Empresarial.


Los tipos más típicos de iniciativas que impulsan los requerimientos de integración hoy en día, incluyen la reducción de los tiempos de ciclo de negocios y el incremento de la eficiencia y competitividad, mejorando la satisfacción del negocio, fusiones y adquisiciones y conformidad de las regulaciones. Algunas de estas iniciativas son estratégicas y otras son tácticas. Los diferentes requerimientos de los negocios llaman a diferentes tipos de tecnologías de integración.


Impulsos del negocio hacia la

Integración Empresarial.

Incrementando la eficiencia y competitividad del negocio.

Mejorando la satisfacción del cliente

Fusiones y Adquisiciones

Cumplimiento de la Regulaciones


Las compañías embarcadas en iniciativas para mejorar la eficiencia de los negocios pueden ya sea tener un enfoque estratégico o táctico. Las iniciativas estratégicas incluyen el movimiento a procesos de negocio en tiempo real o integración de transacciones a lo largo de la cadena valiosa de reducir tiempos y costos. Un enfoque estratégico para mejoras la eficiencia requiere la integración para automatizar y administrar los procesos del negocio.

Mejorar la eficiencia del negocio es un proceso continuo, no un proyecto finito de implementación. La simulación de procesos provee la habilidad de analizar los flujos de procesos conforme se optimizan en tiempo y costo. Aunque hay todavía diferencias entre los vendedores, no se volverá con certeza una necesidad porque las compañías que utilizan la tecnología ganarán una clara ventaja competitiva.

Incrementando la eficiencia y competitividad del

negocio.



Las iniciativas tácticas para mejorar la eficiencia del negocio, incluyen eliminación de problemas de reconciliación, inconsistencia de datos y reporte de discrepancias entre la empresa. Las iniciativas tácticas típicamente tomen menos tiempo, consumen menos recursos y tienen menores costos que una solución empresarial.

La tecnología necesaria para implementar soluciones tácticas es típicamente una porción de la plataforma de integración completa. Sin embargo, para evitar integrar las tecnologías de integración, incluso las soluciones tácticas deben ser consideradas en una ligera estrategia de iniciativas para que una arquitectura flexible pueda ser desarrollada y mantenida. General Motors ha cambiado esta estrategia en una ciencia en su organización, creando resultados de negocios destacables



General Motors ha pasado por enormes cambios en las dos décadas pasadas. Desde 1995, fue capaz de sobresaltarse a sí mismo como una de las empresas productoras de autos más rentables y eficientes en el mundo. La tecnología ha jugado el papel clave en el mejoramiento del negocio de diseñar y entregar autos bajo el liderazgo del CIO, Ralph Szygenda.

Cuando se unió a GM, trajo de vuelta las responsabilidades y procesos para una estrategia de TI. Previo a su llegada, como primer CIO de GM, la estrategia era conducida de manera externa. Como consecuencia, el instituyo la necesidad de que la organización de TI presentara métricas en como las inversiones de TI proveían ROI a los negocios.

Un ejemplo de las iniciativas del negocio que tuvieron profundo impacto en GM es la necesidad e reducir el tiempo que se necesita para diseñar y entregar un auto.

Caso 2.1General Motors. Creando destacables resultados en el

negocio.



El enfoque de esta iniciativa y e implacable empuje en actividades que lleven a cumplir esta meta ha tenido resultados dramatices. EL tiempo de diseñar y entregar un auto ha sido reducido de 48 18 meses. Adicionalmente, los costos de sacar un auto al mercado se ha cortado en $1 billón.

Esto es solo una de las muchas iniciativas del negocio que se enfoca en la energía y recursos de los grupos de TI. Los sistemas que administran subastas han sido puestos en el lugar que les da a los comerciantes la habilidad de depositar en automóviles que han sido alquilados o rentados.

La habilidad de exprimir ese tremendo valor de la

organización de TI dentro de él mismo merece una aclamación significativa. Para hacer eso en una de las más grandes y complejas compañías demuestra el poder de enfocarse en los procesos en los impulsos y el ROI al principio de los procesos de TI.




Las compañías embarcadas en proyectos para mejorar la satisfacción del cliente deben considerar un número de diferentes soluciones técnicas. Incluyendo los sistemas de Administración de Relación con los Clientes. Customer Relationship Manager (CRM), portales, integración móvil, automatización de la fuerza de venta, o una combinación de todos los anteriores. De nuevo, algunos de estos proyectos pueden ser a lo largo de la empresa y estratégicos para la organización, y algunos pueden tener una naturaleza táctica.

Mejorando la satisfacción del cliente.



Estadísticas de

retención de

Clientes.

Tiempo de respuesta

a los Clientes

Número de quejas

Índice de

solución de

problemas

(porcentaje

y tiempo).

Índice de errores

Valor del Consumidor

LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE PUEDE SER

MEDIDA POR:



Por la necesidad de rastrear y analizar la satisfacción del cliente, la simulación de procesos de administración y análisis son la clave de las tecnologías para iniciativas estratégicas.

Las soluciones tácticas se enfocan típicamente en una tecnología partículas, como los portales o tecnología móvil, y pueden requerir también una combinación de tecnologías. La clase es permitir a las tecnologías individuales ser desplegadas a los menores costos y menor cantidad de tiempo posible, y ser integrada fácilmente con otras soluciones de integración cuando sea necesario.



Las compañías necesitan al menos tener un mapa de acción que permita a la infraestructura ser desplegada tácticamente y que trabaje en un nivel estratégico empresarial también.

Las organizaciones gubernamentales son comúnmente dirigidas al mejoramiento del servicio a los ciudadanos. Esto es una enorme represión demandada por ese tipo de iniciativas. Muchas veces una inversión modesta puede llevar a resultados extraordinarios como se observa en el caso de estudio 2.2 en el trabajo hecho por el Condado de Sacramento



El gobierno del Condado de Sacramento, California enfoco sus energías en dibujar el camino que provee un amplio rango de registros públicos, como escrituras de propiedad, datos de impuestos de inmuebles, a sus ciudadanos. Después de seis meses de servicio, un sistema basado en Web ha registrado más de un millón de páginas Web “hits”, haciéndolo uno de los sitios Web más populares en el condado. El sistema reduce el volumen de llamadas, disminuye la necesidad de ir a la oficina de registro del municipio y elimina los requerimientos de terminales dedicadas a costos.

“Esta solución ha permitido realmente el dar a los ciudadanos del Condado de Sacramento un alto nivel de servicio en acceso a registros”, dijo Craig Kramer, asistente de oficina de registro. “También ha ahorrado al condado una considerable cantidad de tiempo y dinero”.

Caso 2.2Gobierno del Condado de Sacramento: Una modesta inversión bien

planeada, puede tener resultados extraordinarios.


Cada mes, tantos como 50,000 nuevos registros de propiedades son añadidos al sistema, en el cual están incluidos ahora más de un millón de registros que vienen desde 1965. El Condado de Sacramento utiliza un software AG`s EntireX para integrar y permitir mediante la Web sus aplicaciones existentes de mainframe, en lugar de desechar sus herencias de sistemas que fueron desarrollados en los pasados 20 años. El condado a construido Sistemas En Línea de Registros basados en Web (e-ROSI) utilizados por individuos, dueños de las casas, firmas inmobiliarias, y compañías de títulos con acceso a la información para sus casas y oficinas.





En adición al e-ROSI, el condado creó una Interface de Abogados de Distrito y Cortes (DICI), las cuales permiten el llenado electrónico de quejas criminales en el sistema de información de justicia criminal del condado. El sistema contiene datos desde las cortes del estado, abogados de distrito, defensores públicos, departamento de pruebas, oficina del presidente y departamento de policía. DIDI reemplazo un proceso de entradas manuales consumidora de tiempo. Miles de quejas so llenadas diariamente, algunas hasta de 20 páginas.




Las Fusiones y adquisiciones inevitablemente tienen como resultado la redundancia e incompatibilidad de sistemas, dejando a la compañía con pocas opciones:


Fusiones y Adquisiciones.

Elegir un sistema sobre otro y un

proyecto deconversión de datos masivo.

Dejar los sistemas existentes en su

lugar e integrarlos.

Implementar un Sistema

completamente nuevo para evitar

Convertir o integrar los dos.


Una combinación de los enfoques también puede ser utilizada. Los proyectos de integración que resultan de fusiones o adquisiciones son comúnmente tratados como proyectos tácticos en conversiones de una sola vez.

Sin embargo, las compañías que buscan mejorar la eficiencia del negocio a través de la fusión o adquisición deberían considerar también los procesos de integración y gestión a través de todas la unidades del negocio, sin importar donde se encuentran localizadas o los sistemas tecnológicos que utilizan. Es indudable que se requiere una inversión mayor al principio, pro también ofrece el más alto potencial de ROI.




Cumplimiento de las Regulaciones.

Un número de requerimientos regulatorios, incluyendo el Sarbanes-Oxley Act, Health Insurance Portability and Accountability Act (HIPPA) en la industria de la salud, y los T+1 acuerdos de intercambio en sistemas financieros pueden ser alcanzados de mejor manera a través de la integración empresarial.

En algunos casos, las regulaciones o acatamientos de las industrias son definidas de tal manera que están en el centro de la integración de la tecnología. El caso de estudio 2.3 discute la tendencia hacia la definición de estándares basados en XML para alcanzar este cumplimiento.


Sarbanes-Oxley requiere auditores no sólo para certificar los números, pero también los procesos utilizados para derivar dichos números. Por ejemplo, el reconocimiento de ingresos a lo largo de la compañía es un proceso importante que debe ser certificado. Las compañías pueden documentar los procesos y luego administrarlos, utilizando reportes de fin-de-mes o quincenales para resolver problemas mucho después de que ocurrieron, o pueden implementar la integración de procesos del negocio para automatizar, monitorear y administrar los procesos de negocio críticos en tiempo real.

Adicionalmente, para todas estas guías acerca de la confidencialidad del paciente y privacidad que has recibido de los médicos, farmacéuticos y otros proveedores del cuidado de la salud, el HIPAA requiere y especifica transacciones electrónicas entre proveedores y clientes. Las compañías que necesitan cumplir el HIPAA, están implementando tecnologías de integración para aceptar transacciones XML e integrarlas con los sistemas actuales.



La industria financiera se ha movido hacia la reducción de la cantidad de tiempo que requiere establecer negocios en un día. Aunque los cumplimientos regulatorios se han extendido durante el 2005, muchas instituciones financieras se están actualizando a las iniciativas de hoy. Los ciclos de los acuerdos hacen la gestión de riesgos mucho más difícil para los administradores de carteras, y causa discrepancias en los reportes que requieren extensos procedimientos de recuperación. Por lo tanto, el procesamiento directo se ha convertido en una consigna en la industria de sistemas financieros.



La meta es automatizar los acuerdos de intercambio a trabes de muchos sistemas, plataformas, lenguajes y tecnologías. Las compañías de sistemas financieros eran adoptadores tempranos de la integración de tecnologías.

Conforme la industria de los servicios financieros se mueve lentamente hacia los requerimientos de cumplimiento del estándar T+1, la integración se ha convertido en un requerimiento. Cuando las compañías implementan soluciones para alcanzar esos requerimientos, también quieren asegurar que la infraestructura sea adaptable para coincidir con futuros requerimientos.



Desde que las redes comenzaron a proliferar en los años 80s, muchas industrias definieron estándares para realizar intercambios de información entre negocios. Miles de estándares han surgido a través de todas las industrias para administrar las interacciones y coordinar los negocios, Sin embargo, todos estos han sido realizados con formatos propietarios que requieren la compleja personalización del software o muchas soluciones costosas de los mismos vendedores. El estándar de Intercambio electrónico de Datos (EDI) es uno de los estándares de intercambio en los negocios mejor conocido.

Un fenómeno reciente es el surgimiento de XML como enfoque preferido para la definición de la siguiente generación de los estándares de intercambio en los negocios. Independientemente diversas industrias en el cuidado de la salud, servicios financieros y empresas gubernamentales han comenzado a remarcar los estándares bajo los cuales son conducidas las transacciones de negocio o del gobierno.


Caso 2.3Cumplimientos de la Industria: El surgimiento de

estándares de integración basados en XML.

Por ejemplo en el Instituto Americano del Petróleo, la principal asociación de intercambio que representa todas las fases de la industria del petróleo y la gasolina, ha establecido el Intercambio de Datos de la Industria del Petróleo (PIDX) utilizando XML. En la industria de la salud, el estándar Health Lvel 7 (HL/) ha alcanzado su tercera versión en una maduración natural del estándar. La última versión ha sido definida utilizando XML.

La industria de servicios financieros ha sido una de las industrias lideren en la adopción de estándares XMML como la forma preferida de definir estándares de negocio. Muchos estándares como Desde la Especificación de Facturación de XML de VISA para automatizar la adquisición de funciones y monitorizar los gastos de negocio y entretenimiento, hasta el Research Information Exchange Markup Language (RIXML), un estándar para mejorar los procesos de categorizar, agregar, compartir, seleccionar y distribuir las investigaciones financieras globales, está siendo definido.



El extensible Business Reporting Language (XBRL) es un estándar que debería influenciar a todos los negocios porque es un formato estándar para todos los negocios de intercambio de información financiera, incluyendo la Agencia Central de Datos de Intercambio de Protección Ambiental, la cual soporta los reportes de información crítica del aire, agua, basura y sustancias tóxicas, utilizando sumisiones basadas en XML.

Los impulsos del negocio siempre existirán para el intercambio de información entre las industrias para mejorar los procesos de negocio. Las iniciativas necesitarán ser tomadas para cumplir estos estándares y participar en la comunidad de negocios en la que participa la organización. Estos estándares necesitarán ser considerados por la organización tanto a nivel estrategia, como a nivel iniciativa, así como tomadas en cuenta en el nivel de la arquitectura de integración.



Tomarse el tiempo para entender y documentar los requerimientos del negocio, es esencial para asegurar la alineación de las TI con la estrategia del negocio y hace que el plan del proyecto sea más fácil de venderse internamente. El no definir con certeza los requerimientos del negocio, puede llevas a tomar decisiones incorrectas y fallos en las implementaciones.

Cuando se definen los requerimientos de la integración empresarias, se necesita contestar a la pregunta: ¿Cuál es el problema del negocio que estamos tratando de resolver? ¿Cómo la implementación técnica pueda alcanzar de mejor forma posible las metas del negocio?. El elemento más crítico de esta etapa es la identificación del promotor de negocios para cualquiera estrategia o iniciativa. La evidencia empírica sugiere que sin este promotor, las posibilidades de éxito de la implementación sin impacto significativo se ven reducidas sustancialmente.


Definición de Requerimientos.


Los procesos de requerimientos involucran al promotor del negocio, administración, personal involucrado en el proceso que se realiza, así como a los administradores de TI del proyecto. Los proyectos con alcance empresarial pueden incluir múltiples líneas de negocios en las compañías, Sin embargo, aún cuando se definen los proyectos con un alcance limitado, es de gran ayuda el identificar las iniciativas relacionadas que pueden impactar la arquitectura o decisiones de tecnología.

Cuando se definen los requerimientos, también es importante tomarse el tiempo de entender cómo opera el negocio y que impacto tendrán los nuevos procesos de negocio. La identificación de los beneficios de la iniciativa es una parte importante del proceso del negocio; más adelante ayudará a justificar las inversiones tecnológicas así como el impacto y beneficios de tosas las partes del negocio y todos los empleados que serán afectados con las nuevas implementaciones.



Alcanzar el balance correcto de la documentación es usualmente la parte más difícil de los proyectos. Mucha documentación es una pérdida de tiempo y no es leída por los inversionistas, o es pobremente conforme evoluciona el proyecto.

La documentación pobre causa confusión en las siguientes etapas. Nuestra filosofía es proveer un enfoque minimalista a la documentación y nos enfocaremos en los elementos requeridos y los procesos que llevan a la creación de dichos documentos. Esto puede ser ajustable a las necesidades de la organización.


Especificación de Impulsos y Requerimientos del negocio.


La Especificación de Impulsos y Requerimientos del Negocio es el documento que describe lo que el negocio intenta alcanzar. Esta especificación se convierte en una luz guía del proyecto que será utilizada hasta que el sistema es el suficientemente operado como para evaluar el impacto del negocio.

Cuando el equipo de desarrollo es provisto de este tipo de información, los ayuda a concentrarse en las metas que llevan a mayor probabilidad de éxito en la etapa de desarrollo.



ESPECIFICACIÓN DE IMPULSOS Y

REQUERIMIENTOS DEL NEGOCIO.




Introducción

Alcances

Participantes clave

Declaración de propósitos

Estimación de costos ROI

MétricasRiesgos

Conclusiones y

comentarios


La introducción debe ser una breve revisión de las especificaciones. Adicionalmente, cualquier aspecto especial del proyecto debe anexarse, incluyendo las organizaciones patrocinadoras y los promotores del negocio. Una historia de la iniciativa sería de ayuda también. Al final de esta sección el lector debe tener una comprensión de quien, que, porque y como las iniciativas y estrategias del negocio evolucionarán.


Introducción


Esta sección define el alcance del negocio y de la Especificación de los Impulsos y Requerimientos del Negocio, específicamente si es en la totalidad de la empresa o para unidades de negocio específicas o iniciativas de negocio.


Alcances.


Todos los inversionistas del proceso de requerimientos deben ser identificados, incluyendo los administradores del negocio, las organizaciones patrocinadoras y los promotores del negocio, así como al dueño de la iniciativa propuesta. Los artefactos creados en este proceso serán utilizados para los arquitectos y desarrolladores de la empresa para asegurar que las soluciones de tecnología están alineadas con los requerimientos del negocio.


Participantes clave.


La Declaración de Propósitos es una sección concisa utilizada para comunicar las metas y funciones de la iniciativa del negocio. Esta realiza el caso para la iniciativa, y no incluye la implementación de tecnología. Uno de los aspectos más importantes que hay que añadir es el impacto de la organización para que la iniciativa sea completada. Las granes iniciativas tendrán mayor impacto que trascenderán la tecnología y afectaran la forma en que trabajan las personas. Muchos proyectos han fallado porque la cultura corporativa no estaba preparada para el cambio.

Los impulsos del negocio deben ser tan simples y claros como la declaración del problema. Por ejemplo, el lanzar autos al mercado más rápido y con costos más eficientes que antes. Esta sección deberá incluir solamente una o dos cosas. Cada parte debe ser clasificada de acuerdo a las categorías que discutimos al principio del capítulo. Si hay muchos impulsos la iniciativa debe ser reconsiderada. ¿Será añadida más de una iniciativa?


Declaración de Propósitos.


La estrategia del negocio debe alinearse con las iniciativas estratégicas claves del negocio, como el mejorar la eficiencia del negocio a través de la mejora de procesos. El alcance funcional debe definir los procesos del negocio incluidos en la iniciativa.

Las metas del negocio son utilizadas para medir y evaluar el alcance de las iniciativas de negocio. Algunos ejemplos son la reducción del tiempo de diseño e ingeniería de 48 meses a 18 o reducir los costos en un 20%, Estas metas necesitan ser realistas para ser creídas por los inversionistas, así como por la organización de TI.

Esta sección debe remarcar los beneficios para la organización, tanto en términos subjetivos como objetivos, de alcanzar las metas. Cada una de las metas y beneficios pueden tener un valor añadido a estas, ya sea financiero, o de diferencia competitiva, o enfocados a la satisfacción del cliente. Esta sección hace el caso del negocio para la iniciativa. Un elemento extremadamente exitoso de esta sección es la descripción o caso de uso de cómo las cosas serán diferentes si resulta la iniciativa.




Una declaración de propósitos deberá ser completada para cada iniciativa propuesta. La Figura es un ejemplo de Declaración de Propósitos.


Con el enfoque a la mano, esta sección de la especificación debe enlistar los costos de alto nivel y el marco de tiempo estimado. Los costos en este punto deben ser un diseño preliminar de la magnitud y uso para propósitos de presupuestos y estimaciones de ROI. Debe ser comprendido que estos serán refinados en cada una de las fases con el siguiente nivel de detalle.


Estimación de costos.



La Figura 2-2 es un ejemplo del estimado de costos.


Esta sección documenta el potencial de ROI esperado para la consideración de las iniciativas del negocio. Aunque los costos estimados siguen estando en una etapa aproximada, es crítico el hacer un análisis de ROI basado en los beneficios, costos e impacto organizacional.

Se puede utilizar la plantilla mostrada en la figura 3-2 para guiar la asesoría del ROI para cualquier iniciativa. Si el ROI es bajo, es necesario llegar a un mejor manejo de los costos y la organización deberá dar una aprobación provisional para proceder hasta que los costos e impactos sean refinados.


ROI



ROI


Las métricas del éxito refinan las metas del negocio en Indicadores Clave del Funcionamiento (KPIs). En algunos casos, las metas del negocio pueden ser lo suficientemente detalladas como para traducirlas directamente en KPIs. Las métricas deben ser definidas por las metas del negocio. Para cada meta puede haber más de una métrica. Adicionalmente del valor de la métrica, se deben incluir detalles e como recolectar, la frecuencia de recolección y los suelos, como se muestra en la figura 2.4.


Métricas



Métricas



Riesgos.

Debe ser conducido un análisis de riesgos que defina las áreas donde hay falta de información detallada; problemas difíciles ya sea organizacionales, culturales, técnicos o retos administrativos; y la habilidad de alcanzar los resultados del negocio deseados.

Los riesgos son una colección de todo lo que puede o va a salir mal. El análisis de riesgos debe incluir una lista de suposiciones de lo que puede ir mal o necesita más información para ser validado. Cada riesgo debe estar asociado con un plan de atenuación del riesgo y el dueño de éste. La figura 2-5 es un ejemplo de la tabla de análisis de riesgos.



Riesgos



Esta sección debe proveer cualquier comentario final o requerimientos. Debe incluir también cualquier restricción conocida y otros factores del negocio que puedan afectar la arquitectura, diseño e implementación.

La Especificación de Impulsos y Requerimientos del Negocio se convierte en una luz guía del proyecto. Cuando se le provee al equipo de desarrollo con este nivel de información, les ayuda a enfocarse en las metas que llevan a una mayor probabilidad de éxito en la fase de desarrollo.

Conclusiones y Comentarios.



Mejores Prácticas.

Asegurar que todos los esfuerzos de la integración empresarial estén alineados cercanamente con los objetivos y metas del negocio.

Involucrar las TI en la planeación estratégica del negocio.Comisionar a los administradores de proyectos a todos los

proyectos de TI.Crear métricas de negocio para medir el éxito de los

proyectos de TI.Revisar las metas y objetivos de negocio a través del ciclo

de vida de la integración.



Siguientes Pasos.

En esta coyuntura, el proceso puede ser diferenciado en proyecto estratégico o táctico, como se muestra en la Figura 2-6. Se debe definir la estrategia y tecnologías de integración a utilizar en los proyectos tácticos, pero es mucho más recomendable que la recomendación venga de la Estrategia de Integración empresarial y el Plan de Arquitectura.

Esto asegura que la solución encaje perfectamente en toda la infraestructura y permita la agilización y reutilización en los siguientes proyectos. Tener la Estrategia de Integración empresarial y el Plan de Arquitectura en su lugar, es crítico para tener un ambiente soportable a largo plazo.



Es especialmente importante el entender como las soluciones tácticas embonan en la arquitectura empresarial total. Por ejemplo, las empresas que buscan maximizar la agilidad e implementar procesos en tiempo real pueden ver cada implementación táctica como un bloque construido en toda la arquitectura.

En lugar de optar por el camino más rápido o más económico a la integración, se debe decidir invertir en crear servicios reutilizables por el negocio. Aún cuando la implementación tiene un poco de conexión con la arquitectura empresarial, es importante asegurar que los estándares de la empresa se cumplan.

El siguiente paso es crear la revisión de la Estrategia de Integración Empresarial (Capítulo 3).


NAKID CORDERO LÍA

PEGUEROS GARCÍA ARALIS



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Business

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