GENIOS SIN LÁMPARAS - Revista Mercados &...

44 mercados & tendencias Junio - Julio 2012

GENIOS SIN

LÁMPARASMiles de innovadores caminan por la región, pero la falta

de financiamiento, incubadoras y, en fin, de una cultura de innovación provoca que los esfuerzos sean aislados.

Edita: Thelma López

45www.revistamyt.com mercados & tendencias

INNOVACIÓN PORTADA

El juguete favorito de Juan Scott es un mi-croscopio de seis to-neladas que se escon-de entre el laberinto de oficinas de Instituto

Tecnológico de Costa Rica (ITCR), el aparato es la estrella del laboratorio de nanotecnología creado bajo la iniciativa de Scott.Casi seis meses duró su ensambla-je, uno por cada tonelada de peso, pero la espera valió la pena. Con el gran aparato arrancó la investi-gación en una ciencia que, según Juan, “puede hacer pasar a Costa Rica de país pequeño a una poten-cia emergente”.“La nanotecnología es una segun-da ola, una tecnología disruptiva, cambia los procesos económicos. Países como Singapur han logrado incrementar su ingreso per cápita basándose en esta tecnología”, dice el investigador.Pero, aunque en el momento no lo pareció, el microscopio fue la parte fácil, después vino buscar el finan-ciamiento para la investigación. En una de las tantas charlas en las que se embarcó Scott una empresa picó el anzuelo.Así empezó la sociedad entre el experto en nanotecnología y el Eti-press, una compañía fabricante de etiquetas que buscaba desespera-damente una forma de detectar los patógenos que aparecen cuando se rompe la cadena de frío en la ex-portación de carnes y el producto deja de ser apto para el consumo humano.Es un poco de nanotecnología con biotecnología, los investigadores descubrieron cómo detectar las bac-terias patógenas a través de biotec-nología, para luego, usar la huella digital para el sistema de detección.Dos años después el laboratorio está a punto de lanzar al mercado la eti-

queta capaz de hacerlo, la empre-sa será la primera en el mundo en contar con ese descubrimiento, que se volverá obligatorio en 2016 por parte del Departamento de Agricul-tura de Estados Unidos (USDA, en inglés).La vinculación entre la empresa y el laboratorio ha generado otro tipo de proyectos como la aplicación para confeccionar tiras de diagnósticos de enfermedades infecciosas que permiten determinar, en segundos, la presencia del virus de VIH, y que podría utilizarse por la Caja Costa-rricense del Seguro Social (CCSS). “Hemos trabajado directamente con la empresa usando la infraestructura de la universidad que adquiere co-nocimiento en el proceso, mientras la empresa obtiene innovación que financia casi al 100%”, expresó.

Confianza para innovarLos casos como las etiquetas mági-cas de Scott son inusuales en la re-gión. Hasta ahora las universidades en el centro del continente america-no han implementado un modelo de venta de servicios más que de vinculación con el sector privado para propiciar la innovación.“Nos gusta vincularnos con la em-presa, es la única forma de ver investigación de punta, con la consiguiente generación de conoci-miento en el país”, dice el experto, “pero los esfuerzos para generar un ambiente de innovación en el istmo podrían ser mejores”.

Los logros de la región centroame-ricana y el Caribe en términos de capacidad de innovación han sido más relevantes en los últimos años, en particular en Costa Rica (en la

La libertad para innovar viene con

un ámbito favorable que involucre

educación.

Apps con sello guatemaltecoSistemas Agiles es una empresa de arranque (start-up) en Guatemala que se dedica al desarrollo de Apps em-presariales y movilización de procesos de negocio. Nace dentro de Sistemas Eficientes como parte de un progra-ma para incentivar la innovación en la región centroamericana y está incur-sionando en el mercado regional por medio de un esquema de innovación abierta y a través de una alianza con el Grupo de Investigación de Ingeniería de Software (SERG, por sus siglas en inglés) de la Universidad Tecnológica TUDelft en Holanda, informó Óscar Castañeda, fundador de Sistemas Agiles.Destaca la Plataforma-como-Servicio (PaaS, por sus siglas en inglés), que Sistemas Agiles ofrece para modela-do y desarrollo rápido de Apps em-presariales enfocadas en movilización. Dicha plataforma se basa en la tecno-logía que produce el grupo SERG en TUDelft. A la vez, el grupo de investi-gación SERG se beneficia al obtener retroalimentación sobre plataformas de desarrollo rápido en el mercado emergente de Centroamérica.Recientemente, SERG recibió una concesión de 1,5 millones de euros para continuar con la investigación en-focada en plataformas para desarrollo rápido. Por medio del esquema de in-novación abierta y la alianza existente Sistemas Agiles continuará innovando en Centroamérica.


posición 38 del Informe de Com-petitividad Global 2012-2013 del World Economic Forum) y Panamá (posición 45 en ese mismo informe). Por su parte, Guatemala alcanza el puesto 90, Honduras el 112, Nica-ragua el 116 y El Salvador el 128 (sobre un total de 144 economías).Sin embargo, el tema de innovación en las empresas requiere de generar ideas que rompen con lo estable-cido. Para lograr un marco de con-fianza para tal libertad de desarrollo se necesita contar con un ámbito favorable que involucre educación, infraestructura, un marco legal e

institucional estable, apoyo a nivel de gestión empresarial y financie-ro, así como un seguimiento de las iniciativas. En otras palabras: una es-tructura que aún falta en los países centroamericanos.El primer paso es el financiamiento. Como explica Gilles Maury, gerente de consultoría de Deloitte, si bien existen opciones locales, las nacio-nes carecen de una estructura de business angels que a la vez tienen capacidad de evaluar el potencial de una iniciativa innovadora, de fi-nanciamiento, de dar apoyo y direc-ción, en un marco flexible y rápido.

“El ejercicio de la innovación

requiere gestión de riesgos, ya que las ideas

revolucionarias inevitablemente

se acompañan del fracaso de otras”.

Gilles Maury, gerente de consultoría de Deloitte

PORTADA INNOVACIÓN

El invento fallido¿Cuáles son sus errores más frecuentes de las pequeñas empresas de la región en su carrera por innovar?

Ser reactivos y no proactivos. No se cuenta con una visión, objeti-vos y metas claras sobre el por qué

y cómo innovar.

Expectativas poco realistas. Los ejecutivos deben saber que

los réditos de la innovación se ob-tienen en el mediano y largo plazo.

Implementar innovación sin alinear internamente las fuerzas organizacionales y culturales que

la moldean.

Falta de liderazgo. No hay apoyo de lide-razgo de arriba hacia

abajo.

Capacidades organiza-cionales. Las organizaciones

no identifican cómo está su capacidad creadora.

Estructura. Roles inapropiados hacen que colaboradores no tengan libertad para innovar.

Incentivos: No hay incentivos ni reconoci-

mientos adecuados para los empleados.

No asegurar la disponibilidad de fondos y recursos para las diferen-tes etapas de la innovación.


También son pocos los parques em-presariales o incubadoras en donde las start up se pueden instalar con acceso a la infraestructura que re-quiere su desarrollo, sin tener que soportar un peso de costos y admi-nistrativo que les pueda frenar en su etapa inicial.“En fin, por naturaleza, el ejercicio de la innovación requiere una capa-cidad de gestión de riesgos, ya que la aparición de algunas ideas revo-lucionarias que podrán ser fuentes de ingresos y empleo inevitable-mente se acompaña del fracaso de muchas otras, por una serie de ra-zones, desde mala ejecución hasta mala estimación de tiempos en el lanzamiento. Aprovechar de expe-riencias en la materia con la dispo-nibilidad de un coaching experto para acompañar a los innovadores es una necesidad que se debe refor-zar en la región”, arguyó Maury.

¿Y las ideas innovadoras?El incentivo primordial de la in-novación en Centroamérica es el mercado, las políticas estatales, los fondos del gobierno y el acceso a capital aparecen de forma muy limitada.Es por ello que Luis Palacios, ase-sor de GIZ para la Mesa Técnica de Innovación, afirma que el Estado to-davía no ha tomado la innovación como una estrategia nacional de competitividad.

El acceso al conocimiento en los países de la región es limitado para las empresas y los emprendedores. Mejorar los servicios de investiga-ción, desarrollar nuevos conoci-mientos, poner a disposición per-sonal calificado de las empresas y universidades que preparen buenos profesionales son aspectos que faltan dentro del modelo de desarrollo de los países.“No todas las empresas -y máximo si hablamos de la mediana para aba-jo- tienen la capacidad de tener su propio centro de investigación y de-sarrollo en la línea de los productos que manejan”, afirmó Samuel Sala-zar, director del Programa de Pro-moción a la Innovación Tecnológica (PROINNOVA) de Fusades.Además del financiamiento, la vin-culación entre los tres actores pri-mordiales de la innovación: univer-sidad, empresa y gobierno ha sido laxa. Esas tres aristas tienen que cola-borar de forma sincronizada, empe-zando por la generación de fondos para la investigación.En el caso de Costa Rica, los fondos que destina el Ministerio de Ciencia y Tecnología, en comparación con países desarrollados, son insignifi-cantes, alcanzan apenas del US$1 millón. Tan sólo la National Sciences Foundation y el National Institute of Health en EE.UU. tienen una banca

Las multinacionales en la región mejoran

el recurso humano y aportan a los

procesos de innovación

de un país.

Una sólida infraestructura, un marco legal estable y el apoyo y seguimiento a las iniciativas empresariales forjan la innovación.

PORTADA INNOVACIÓN

La innovación desde arribaTodas las empresas pueden ser in-novadoras, pero hay algunas que lo hacen mejor que otras. Su fórmula no es un secreto:

1. El cliente como el jefe. Con su lide-razgo basado en “el consumidor es el jefe”, AG Lafley, el antiguo CEO de Procter & Gamble, logró que los ingresos de la compañía crecieran un 5% anualmente y que la ganan-cia accionaria se disparara a un 12% desde el 2001 hasta su salida de la transnacional.

2. Colaborar con los consumidores. En las reuniones de Amazon siempre hay una silla vacía, es la silla del cliente. Su CEO, Jeff Bezos afirma que: “Para innovar empezamos al revés, con el cliente, eso es la piedra angular de nuestra forma de inventar”.

3. Cultivar una cultura temeraria. Duran-te la crisis Hyundai hizo una pregunta: ¿Por qué no están comprando autos los clientes? Descubrió que la mayo-ría estaba preocupada por perder su empleo y por ello creó una solución poco convencional. Una “no cláusula de reembolso de un año” que per-mitió a los compradores devolver el automóvil si perdían su empleo en el lapso de un año. Cuando la compe-tencia perdió entre un 30% a 50% del negocios, Hyundai aumentó las suyas en un 14%.

de US$37 000 millones combinados.“¿Cómo las universidades pueden asumir un papel de desarrollo del proyecto cuando no hay fondos para que se pueda competir y se dé esa sinergia? Además, el sistema no de-manda ni evalúa a los actores por su capacidad de innovación. En el Virginia Tech, si usted no logra ren-tabilizar su investigación por hasta US$100 000, no dura cinco años”, explicó Henry Quesada, investiga-dor de dicho instituto.

Cerebros derramadosLo que sí es cierto es que existe en la región un potencial de innova-ción enorme. La llegada de empre-sas transnacionales, que son usuales en la lista de las más innovadores de los ránkings de BCG, Fast Company, Forbes y otros, ya tienen operaciones en suelo centroamericano y dejan a su paso una estela de conocimiento.El estudio Inversión extranjera di-recta, movilidad laboral y derrames de conocimiento en Costa Rica encontró evidencia de que las em-presas locales que han contratado ex empleados de multinaciona-les obtienen un mejor desempeño en términos de crecimiento de sus ventas y empleo que aquellas em-presas locales que no contratan ex empleados de estas corporaciones. Es decir, se obtuvo una clara evi-dencia de la externalidad positiva asociada con los derrames de cono-cimiento para Costa Rica, producto de la movilidad laboral desde las transnacionales.Uno de los investigadores del estu-dio, Juan Carlos Leiva, doctor en Di-rección de Empresas de la Universi-dad de Valencia, España, afirma que también lograron probar que, desde el punto de vista de ventas, también había estadísticamente una transfe-rencia de conocimiento.“Las empresas que recibieron em-

pleados que habían trabajado para multinacionales, si las comparamos con un grupo de control de emplea-dos que no eran de multinacionales,

tenían mejor desempeño”, afirmó.La mejora del recurso humano de las empresas locales, su capacidad de innovación, su vocación expor-tadora y su incorporación a cade-nas globales de valor en procesos productivos de empresas exporta-doras son los principales benefi-cios que las empresas de la región pueden obtener de sus contrapartes internacionales.Pero los efectos de los derrames de conocimiento asociados con la IED también dependen de la capacidad de estas empresas para absorber y adaptar conocimientos.


El padre de Barry Kahn era un pro-motor de conciertos que enfrentaba serias dificultades para vender los boletos cada semana. Eso marcó a Kahn, que décadas más tarde funda-ría Qcue, una compañía que desarro-lló un moderno sistema para definir el precio de los boletos que se vende para espectáculos deportivos y de en-tretenimiento. El software ajusta el pre-cio de los boletos según la demanda, las fechas y la calidad del espectáculo.La pequeña compañía tuvo suerte, lla-mó la atención de la franquicia de beis-bol San Francisco Giants, que compró sus servicios y pronto otras siguieron.“Había un vacío tecnológico, elemen-tos básicos como tener datos actuali-

zados en los sistemas de venta del bo-leto fue problemático. Antes, si querías cambiar el precio era un proceso de tres días, tuvimos que trabajar con ese proveedor para que nos permitiera cambiar el precio de forma inmediata”, dice Kahn en entrevista a Mercados & Tendencias.Su pequeña iniciativa, cambió por siempre la forma en cómo se venden los boletos en el deporte de la pelota, que ahora ya no lanza los boletos a la venta el primer día de la temporada, sino que lo hace partido a partido. Los revendedores, que antes ocasionaban que casi el 40% de los boletos queda-ra sin venderse, ahora se han queda-do sin negocio.

Muerte a los revendedores

Incentivos como las políticas estatales,

los fondos del gobierno y el acceso a capital aparecen

en la región de forma muy limitada.

INNOVACIÓN PORTADA


En el sector manufacturero de Co-lombia, por ejemplo, se evidenció impactos positivos de la capacita-ción brindada por expertos extranje-ros a empleados locales que luego se trasladaron a trabajar a empresas domésticas.“Más importante es el tema de cómo El Salvador establecerá bien su siste-ma de innovación, su sistema donde participe el Estado, la empresa priva-da y centros de investigación”, dijo el vocero de PROINNOVA.

Mejor si es internacionalQuizá el mayor beneficio es el ac-ceder a nuevas tecnologías y meto-dologías de trabajo internacional. Por ejemplo, una empresa como HealthCare, que tienen su cen-tro de operaciones en Guatemala, promueve todo un ecosistema de profesionales en temas de desarro-llo web, online advertising, WPO, habilidades importantes para dicha organización, e incentiva a quienes se involucran en aprender más al respecto, lo que genera mayor mano de obra especializada.“Nuestros gobiernos deben gene-rar confianza hacia los empresarios extranjeros y promover incentivos para que más jóvenes se involucren

en el tema de nuevas tecnologías, que desde la educación primaria las personas tengan acceso al inglés e Internet”, afirmó José Kont, miembro de la Mesa Técnica de Innovación de Guatemala y de la AsocTecGT.En la región los proveedores de las transnacionales han sufrido un pro-ceso de innovación incremental que

los ha hecho más innovadores que las mismas corporaciones a las que sirven.Alrededor del 50% de las empresas locales ha realizado alguna activi-dad para lograr la innovación y un 87% dice haber logrado algún tipo de innovación (las más citadas son las de productos y servicios y proce-sos), afirma Juan Carlos Leiva.Esto sucede aún cuando las empre-sas internacionales no llegan a la re-gión en la búsqueda de innovar, sino más bien atraídas por los costos.“Las empresas saben que todavía no podemos dar ese nivel que tienen en Corea del Sur y Japón, donde hay un nivel de conocimiento enorme, con laboratorios especializados y una estructura de start ups consolidada”, concluye Henry Quesada. n

Desde el 2010 un grupo de estudian-tes de la Universidad Francisco Gavi-dia formó parte del programa Germi-na, una incubadora de empresas del sector de tecnología que es apoyada a la vez por el Fondo de Desarrollo Productivo (FONDEPRO), implemen-tado por el gobierno salvadoreño para el financiamiento e inversión de nuevas empresas en el país.Ahora dichos estudiantes han pasa-do a ser una empresa que brinda los servicios de aplicaciones móviles a otras pequeñas y medianas empre-sas salvadoreñas. En alianza con la universidad trabajan en la producción de una nueva plataforma orientada al sector corporativo.Informática Móvil de El Salvador (Imo-ves) es una empresa que nació con la iniciativa de una universidad y que hoy está conformada por alrededor de 15 personas. El servicio está des-

tinado a cuatro líneas de productos, entre los que destacan aplicaciones móviles orientadas a la geolocaliza-ción, llevada a un tercer nivel de la realidad aumentada.Se ha establecido también una línea de productos para el sector comer-cio, las cuales son aplicaciones mó-viles para el sector de retail, de ventas minoristas. Es así como nace Buzz-coapps, una herramienta que brinda a las compañías el poder acercarse a sus clientes a un bajo costo.“Se trata de un software basado en la nube, es así como las empresas pueden ahora mostrar sus marcas en una propia aplicación para smartpho-nes”, menciona el director general de Imoves, Jorge López.López comenta que de este servicio ya se han vendido 19 licencias a pe-queñas y medianas empresas, inclu-so a compañías de otros países.

Universidades de la innovación

PORTADA INNOVACIÓN

En la región, la vinculación entre los tres actores de la innovación: academia, empresa y gobierno ha sido laxa.


Sahar ama los lattes, sien-te pasión por ellos, en especial los que tomó una vez en Nueva York hace muchos años ya. Fueron esos lattes los

que despertaron en su cabeza la idea de llevar el concepto de Coffee Bar a su natal Inglaterra.Fue así que cofundó, con su herma-no la cadena de cafeterías Coffee Republic en 1995, en un pequeño lugar de la calle South Molton de Londres. El último de los estableci-mientos, en el 2009, está en Jeddah, en Arabia Saudita. En total, tiene 165 cafeterías alrededor del mundo.Por esa razón Hashemi ha sido re-conocida como Oficial del Impe-rio Británico (OBE, en inglés), en el 2012, por su servicios a la economía de ese país; ha recibido el premio al “Joven Líder Global” en el Foro Económico Mundial de Davos y el premio “Pionero para la vida de la nación”, otorgado por la Reina de Gran Bretaña.Su éxito la ha llevado a incursionar en otras industrias, como su marca

Skinny Candy, que vende chocolates y dulces productos libres de azúcar y grasa.En entrevista exclusiva a Mercados & Tendencias, Sahar revela los deta-lles de su éxito y la ruta que deben seguir las empresas que buscan la innovación.

¿Qué rol ha jugado la innovación en su éxito como empresaria?Sólo tienes un negocio exitoso si haces algo diferente, mejor o más barato, de manera que esa sea una innovación que convierta en el sta-tus quo. Eso es innovación, algo

nuevo, la cadena de cafeterías que mi hermano y yo comenzamos es una innovación en el mercado de los antiguos Sandwich Bars que existían en Gran Bretaña, eso fue todo.

¿Cómo innovar en un merca-do tan saturado como el de las cafeterías?Teníamos mucha pasión por la mar-ca, creíamos en el producto y en la experiencia. Pensamos en el cliente, nos preguntamos, ¿por qué escoge-ría el cliente Starbucks sobre Coffee Republic? ¿Es mejor? ¿Más barato? Siempre que ofreciéramos algo nue-vo no tendríamos que preocuparnos por eso. Eso es lo que nos permitió seguir, creer que somos mejores que la competencia.

Ahora que Coffee Republic es un negocio exitoso, ¿cómo mantie-nen la innovación?La mejor forma de innovar es poner-se en los zapatos del cliente, sólo cuando estás en sus zapatos observas los problemas que deben resolverse y tienes revelaciones espectaculares.

“No hay que inventar el próximo iPad para ser

innovadores”Con pequeños detalles, sin la presión de encontrar

el gran invento del siglo, Sahar Hashemi ha construido un imperio corporativo en Inglaterra.

Thelma López

Sahar Hashemi, gurú de innovación y co-fundadora de Coffee Republic.

“La gente a veces se sienta en su oficina y espera innovar,

esa no es la forma, innovas cuando

sales y observas lo que hay allá afuera”.

PORTADA INNOVACIÓN


La gente a veces se sienta en su ofici-na y espera innovar, esa no es la for-ma, innovas cuando sales y observas lo que hay allá afuera. Toyota tiene esta palabra ‘Genchi Genbutsu’ que significa “ve a verlo con tus propios ojos”.

¿Cómo aplica usted el concepto de ‘intraemprendimiento’ al que se refiere en sus libros?Aprendí esto porque cuando Coffee Republic creció pensamos que ya no necesitaba emprendedores, esa fase había terminado, así que mi herma-no y yo nos fuimos de la compañía. Fue en ese momento que nos percata-mos que el mercado de las cafeterías es tan cambiante que necesitas ser emprendedor para usar esa agilidad y creatividad que tienen los innova-dores. Es decir, es necesario inyectar esa cualidad a los negocios, aunque ya estén consolidados. En lugar de sentarse y quedarse en el status quo, es vital inyectar la mentalidad de una compañía start up a la organización. Ese es el concepto de intrapeneurship o ‘intraemprendimiento’.

¿Es la innovación radical lo que les falta a las empresas de hoy?Yo no creo en la innovación radical, es por lo pequeños cambios que pue-des hacer todos los días y que se con-vierten en innovaciones con los que logras el éxito. No hay que ponernos presión para generar esa innovación radical todos los días, no hay que in-ventar el nuevo iPad para innovar. El problema es que la tecnología cambia a un grado tan fuerte que las prácti-cas empresariales no logran igualar, la gente trabaja de la misma forma que siempre lo ha hecho, mientras que la tecnología realiza pasos gigantescos. Para mí, son los pequeños cambios que podemos hacer aprovechando las grandes transformaciones tecnológi-cas, lo cual no hacemos lo suficiente.

¿Por qué cree que, aunque la eco-nomía lo demanda, no se innova lo suficiente?Cuando estaba haciendo la investiga-ción para Coffee Republic me tomó tres meses, porque si quería ver el menú de un restaurante en EE.UU. tenía que enviar a alguien a buscarlo. Ahora puedes ver el menú en dos se-gundos. Ese es el gran cambio en los negocios, que las cosas pasan más rápido, así que lo que hiciste ayer, no va a ser exitoso mañana por de-finición. Hay que reinventar la rue-da constantemente, las compañías tienden a repetirse a sí mismas, se hacen buenas en algo y repiten ese comportamiento.

¿Pueden las pequeñas com-pañías hacer este proceso destructivo-constructivo?Creo que es más fácil porque tienen menos barreras que las grandes, es más fácil innovar. Las grandes tienen burocracias, niveles de gerencia, lo que yo llamo “embotellamientos corporativos”.

¿Qué necesitan para innovar?Somos afortunados en Gran Bretaña, es fácil empezar un negocio, noso-tros empezamos nuestro negocio con apoyo del gobierno para obtener

un préstamo. Siempre y cuando las barreras se rompan, cualquiera pue-de innovar en un negocio.

¿Cree usted que no hay ideas nuevas?Sí, probablemente no hay ideas nue-vas, pero la idea no tiene que ser revolucionaria, sólo tiene que ser innovadora en tu mercado. Nosotros no innovamos, copiamos un modelo que vi en Nueva York, pero era inno-vador en nuestro mercado.

¿Pero en otros negocios como su marca de dulces libre de azúcar sí innovó?No, ya había un mercado fuerte de dulces libres de azúcar, lo que hice fue visualizar un vacío en el mercado de consumidores que le gustan los productos dietéticos, tomé la idea del mercado de diabéticos y la trasladé al mercado del consumidor masivo. No es una innovación pionera pero funcionó.

¿Cuáles son los principales erro-res que cometen las compañías cuando tratan de innovar?El más grande es tener un departa-mento de innovación, es algo que todas las compañías deben hacer en cada nivel, desde las finanzas hasta las áreas que menos se piensa. Tie-ne que existir una creencia de in-novación desde las esferas más altas para que después se filtre a todos los departamentos.

¿Cómo se puede generar esa creencia en la innovación?Para mi es creer en la innovación y a partir de ahí nace una cultura enfoca-da en innovar. Después, eliminas las barreras. Empiezas en un sistema de prueba y error porque la innovación no es una curva hermosa, es bastante desastroso, así que hay que darles a todos la libertad para tratar y fallar. n

“¿Por qué el cliente escogería Starbucks

sobre Coffee Republic? ¿Más

barato? Eso es lo que nos permitió seguir, creer que

somos mejores que la competencia”.

INNOVACIÓN PORTADA


Rowan Gibson ha de-dicado su vida a la innovación y recono-ce que los gobiernos necesitan ver más allá de Sillicon Valley

para impulsar la creatividad en sus países. Gibson es el presidente de la firma Global Innovation Consultancy y www.innovationexcellence.com, uno de los sitios más populares so-bre la temática. El experto conversó con Mercados & Tendencias sobre los cambios del mercado, las nece-sidades de las compañías y los pa-sos que el gobierno debe tomar para que exista una verdadera cultura de innovación.

¿Cómo ha evolucionado el con-cepto de innovación con el con-texto económico actual?Ha habido un par de cosas que han influenciado la forma en cómo pen-samos en innovación. La primera es la sofisticación creciente de nues-tros sistemas de innovación. Antes creíamos que la innovación eran productos y tecnologías, ahora hay

una visión más amplia, pensamos en procesos, en servicios, en estrategias de mercadeo, experiencia del clien-te y en arquitectura de industrias.Lo segundo es que vemos la innova-ción no sólo en términos de cómo generamos crecimiento a largo pla-zo, sino como impulsamos la curva de ventas a corto plazo. Hay una necesidad de que las compañías di-señen solucionen a partir del merca-do, eso es innovación.

¿Cómo están impulsando las compañías la innovación?Hay un giro del laboratorio de in-vestigación y desarrollo (I&D) a lo

que llamamos innovación y desa-rrollo. Para hacer esto es necesario una estructura de governance di-ferente dentro de la compañía, ya que la innovación no es sólo para el gerente de investigación o de tecno-logía, tiene que haber alguien que supervise la generación de nuevas oportunidades.

¿Qué factores indican una cultu-ra de innovación?Hay culturas donde las personas tie-nen que volar bajo radar, esconder lo que están haciendo de sus jefes para que su idea avance. Esto era cierto en Xerox, había un empleado que estaba trabajando en la impre-sora láser y tenía que esconderlo en la noche para que el jefe no matara el proyecto. Esto es una cultura de antiinnovación. Una cultura de in-novación es lo contrario, donde se pueden formar conexiones con gen-te que tiene ideas y con la infraes-tructura política de la empresa de manera que haya dinero e ideas jun-tas, pero también donde la empresa busca e incentiva las ideas, donde

PORTADA INNOVACIÓN

Hay innovación más allá de Sillicon Valley

¿Puede existir un Sillicon Valley en cada país? Quizás no sea necesario, la innovación puede venir de las empresas

locales, pero debe ser radical.Thelma López

Rowan Gibson, gurú de innovación y presidente de Global Innovation Consultancy.

“Hay una necesidad de que las

compañías diseñen soluciones a partir del mercado, eso es

innovación”.

El Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE) ha apoyado a la región en un conjunto de proyectos que impactan positivamente en zonas rurales y urbanas. Con el propósito de mejorar las condiciones de abastecimiento de agua potable y optimización en los últimos cinco años el BCIE aprobó un mon-to de US$ 125 millones.

Los � nanciamientos del BCIE se enmarcan dentro de las polí-ticas de la Estrategia Institucional 2010-2014, “Competitividad con Integración y Desarrollo Social”, en particular el sector de agua potable y saneamiento contemplado en el eje estratégico de Desarrollo Social, el cual procura fortalecer la cobertura de servicios y necesidades básicas.

El sector de suministro de agua y saneamiento se ha mantenido en la agenda del BCIE y está recuperando intensidad. Sólo en 2012, en el sector de suministro de agua y saneamiento, el BCIE aprobó US$ 91 millones para la puesta en marcha del “Progra-ma de Abastecimiento del Area Metropolitana, Acueductos Ur-banos y Alcantarillado Sanitario”, en Costa Rica, y el “Programa de Mejoramiento y Ampliación de Agua Potable y Saneamiento en el Pací� co y Centro de Nicaragua”, ambos proyectos que in-� uirán en el desarrollo humano y la infraestructura social.

En Honduras, de los proyectos en ejecución y con una inversión de US$ 46.7 millones se implementa el “Programa Sectorial de Agua y Saneamiento” y un “Programa Multisectorial”, ambos pretenden ampliar la cobertura e� ciente y sostenible del sumi-nistro de agua potable e instalaciones sanitarias en zonas urba-nas y rurales.

Adicionalmente, en el departamento de Choluteca se inauguró el proyecto “Mejora de la infraestructura sanitaria de abasteci-miento de agua y tratamiento de residuos sólidos de la ciudad de Choluteca”, con un � nanciamiento no reembolsable por US$1.97 millones.

Este proyecto bene� cia a los 160,000 habitantes de la ciudad de Choluteca, quienes cuentan con una mejora de la infraestruc-

tura sanitaria de abastecimiento de agua, gracias a la construc-ción de una planta potabilizadora con una capacidad de 100 li-tros por segundo. Con la puesta en funcionamiento de la planta se solventan los problemas de abastecimiento de agua potable que sufrían barrios y colonias dentro de la ciudad.

Se dio además un gran impulso al tema de agua y saneamiento mediante dos preinversiones, por un monto total de US$850 mil, para la Administración Nacional de Acueductos y Alcantari-llados (ANDA) de la República de El Salvador. Los estudios bus-can apoyar la modernización de los sistemas de agua potable y mejorar la e� ciencia energética de los mismos.

De igual manera, durante el 2011 y 2012 se aprobaron dos preinversiones para el Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados (AyA), de la República de Costa Rica, por un monto total de US$3.4 millones, que se destinarán a los estu-dios de 14 proyectos relacionados con el abastecimiento de agua.

Estas iniciativas en el sector de agua potable y saneamiento bene� ciarán a más de un millón de habitantes de la región cen-troamericana, en procura de la disminución de la incidencia de enfermedades y el cumplimiento de las metas de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM).

Centroamérica expande servicios de agua

con fi nanciamientos del BCIE• Con ello el BCIE procura una mayor cobertura,

la mejora del hábitat humano, así como el aprovechamiento del recurso hídrico en la región.

hay mentores de la innovación que de forma proactiva cazan ideas.

¿Cómo involucrar a los diferen-tes actores sociales?La innovación abierta es un con-cepto que tiene cinco o diez años, pero aún es bastante nuevo en el panorama. Cuando hablo de este término me refiero a estar abiertos a nuevas ideas dentro de la compa-ñía, pero también abierto a la gen-te de afuera. Las compañías deben realizar esfuerzos, estar en el mer-cado como emprendedores innova-dores, buscar qué están haciendo proveedores, trabajar con labora-torios de universidades y con otras compañías.

¿Por qué sigue siendo inusual la innovación radical?Porque es mucho más seguro mejo-rar los productos actuales. Muchas compañías todavía creen que gene-rar productos nuevos es innovación y lo que hacen es lanzar el mismo producto con pequeñas mejoras.La razón por la cual esos cambios son de poco interés es porque no re-sultan en el crecimiento que buscan

las compañías hoy. La mayoría de las organizaciones que conozco tie-nen una trayectoria de crecimiento muy ambiciosa, de hecho, la mayo-ría quieren doblar sus ganancias en los próximos tres o cinco años, al-gunas de ellas tienen 70 años, les ha tomado 70 años llegar adónde están y en tres años quieren duplicarlo.

¿Es Latinoamérica innovadora?Absolutamente. Vemos mucha in-novación en América Latina, el problema es que esa innovación no aparece en los índices de inno-vación. La mayoría de los países de América Latina ni siquiera están en el top 50, excepto por Chile. Esas cifras son engañosas porque miden

el número de doctores, patentes, trabajos científicos; todas las métri-cas son científicas y tecnológicas. Así que, puedes tener compañías en América Latina, por ejemplo de ser-vicios financieros como BAC Cre-domatic o Davivienda, muy innova-doras en sus modelos de negocios que no aparecen en esos índices.

¿Qué necesitan esas compañías para crecer en términos de polí-tica pública?Los gobiernos se equivocan porque aún creen que la innovación es Silli-con Valley, lo que tratan de hacer es construir un mini Sillicon Valley en su país, eso no tiene nada de malo, pero la innovación es mucho más que tecnología. Lo que los gobier-nos deben hacer es buscar fondos que apoyen a las start-ups y a las empresas que toman la innovación en serio. En Colombia el gobierno ha destinado fondos para invertir en las iniciativas de innovación en las universidades, en particular en Medellín, pero también fondos para apoyar a compañías que quieren construir capacidades de innova-ción. n

“Vemos mucha innovación en

América Latina, el problema es que esa innovación

no aparece en los índices”.



EL LAdO OScuRO dE LA

innovación¿Inversión o cultura? ¿Qué trae la innovación? En tiempos de escasez y de contracción económica el tiempo es corto

y la innovación debe ser rentable.Mariela Montero

PORTADA INNOVACIÓN

¿Quién no recuerda a Ko-dak, la grande de la fo-tografía? el éxito de esta empresa fue ser pionera en su época, pero lo mismo que la llevó a la

cima fue lo que años después la hizo caer en la quiebra: la cons-tante innovación del mercado.El nuevo siglo, caracterizado por periodos cíclicos de crisis, ha lle-vado a muchas empresas a apren-der esta dura lección: no importa cuán bueno o innovador sea un producto o servicio, tarde o tem-prano “pasará de moda”.Kodak es un ejemplo de ello, pasó de ser la más innovadora del mer-cado a quedar rezagada ante la llegada de la fotografía digital. El error: el mercado empezó a decir-le que las cámaras digitales eran la siguiente ola pero no quiso escu-char y se mantuvo con la película de 35 mm hasta que esta pasó a la historia, y la empresa con ella.

El salto productivo Tal como destaca Ernesto Gallo, director del programa “Yo Empren-dedor” en Costa Rica, las empresas que logran resistir crisis internas o externas son aquellas que desarro-llan la capacidad de escuchar al mercado, flexibilizar su oferta y reaccionar a tiempo.Con la llegada de la crisis también se produjo un “salto productivo”,

tal como reconoce Leonardo Na-jmias, socio director de la empre-sa consultora Mesoamérica. Las empresas se vieron obligadas a reducir su personal, sus equipos y su presupuesto al mismo tiempo que debían mantener su ritmo de producción. “El impacto más grande de la crisis para el ciclo de innovación de las empresas fue el recorte de recur-sos para innovar, lo que se sumó a la necesidad de acelerar su pro-ducción. Los tiempos de respuesta se hicieron más cortos porque las empresas empezaron a competir por capturar un mercado cada vez más reducido”, apunta Najmias.En la competencia por ser la más novedosa, las compañías llegaron a institucionalizar la innovación, según reconoce Gallo, convir-tiéndola en casi un departamento más dentro de sus estructuras de trabajo. Incluso en Centroamérica, dónde los efectos de la crisis no se vivieron directamente, en los últimos cinco años las empresas han comenzado a pensar más en innovar, ya no sólo como algo de-seable sino como algo necesario.

¿Cómo innovar sin dinero? “La innovación debe entenderse como mucho más que tecnolo-gía, y por eso a veces el dinero no es el único camino que marca la diferencia. Innovar involucra pro-cesos, proyectos, experiencia del cliente y servicios”, recalca Otto Stecher, director de Outsourcing Services de Deloitte.Incluso, algunos expertos coinci-den en que los recursos pueden llegar a convertirse en una barrera. Y es que “las empresas más ren-tables son las más innovadoras, aunque no necesariamente las que invierten más dinero son las que más innovan”, tal como señala Ra-

ymond Schefer, consultor en inno-vación de ADEN Business School. ¿Por qué? Sencillo. Por lo general las compañías buscan prolongar su status quo. Entonces las gran-des empresas que tienen mode-los de negocio rentables sienten más presión de equivocarse y les parece poco sensato cambiar un modelo que funciona y conocen por uno que desconocen y puede fracasar.Tal como explica Schefer, la inno-vación es un proceso no conven-cional que genera una reacción inesperada y puede representar perdidas y no siempre es posible rentabilizarla. Por esa razón, las empresas se refugian en lo que saben hacer, en hacer mejoras in-crementales o en comprar innova-ción de afuera, para no arriesgarse a perder.“Una empresa grande se vuelve más lenta y menos flexible para la innovación, entonces ¿qué hace un Google o un Facebook? Salen con la chequera a comprar estas pequeñas empresas como Insta-gram o Pinterest, porque ahora tienen el dinero pero tal vez no la flexibilidad”, añade Alejan-dro Najmias, socio director de Mesoamérica.Entonces, si la limitante no es el dinero, ¿qué frena la innovación?


No importa cuán bueno o

innovador sea un producto o

servicio, tarde o temprano pasará

de moda.

La innovación no es un proceso rentable en el corto plazo, pero es necesaria para mantener a flote el negocio en el largo plazo.

INNOVACIÓN PORTADA

La inventiva involucra tres pasos: teorizar, sistematizar e implemen-tar. Tal como explica Mario Cas-tillo, director para Costa Rica de Duxdiligens. El problema de mu-chas empresas es que se quedan en la primera etapa, sólo con la filosofía y nunca definen los pasos a seguir: ¿qué es capaz de ofrecer mi empresa?, ¿quién es la compe-tencia?, ¿cuál es mi objetivo?; ¿ha-cia dónde quiero ir?; ¿qué debo hacer para lograrlo?

No es inmediato La innovación está indistintamen-te ligada al riesgo, pero este pue-de reducirse si se profesionaliza su proceso, se define con pasos a seguir y se asigna recursos, recal-ca Juan Carlos Leiva, académico del Instituto Tecnológico de Costa Rica.Este proceso requiere de un equi-po multidisciplinario que haga continuo el proceso, pero sobre todo requiere de un ambiente donde se perdone el error y se entienda que la innovación no es un proceso rentable en el corto plazo, pero es una herramienta necesaria para mantener a flote el negocio en el largo plazo e inclu-so muchos de sus aportes pueden pasar desapercibidos.Masa K. Maeda, CEO de Valuein-nova Silicon Valley, destaca que parte de lo difícil en la innovación

es que no se tiene seguridad de hacía a dónde va llegar. Pueden ocurrir muchos cambios en el ca-mino, por eso es que muchas de las innovaciones que se han dado son más bien producto de acci-dentes o casualidades.La imposibilidad de asegurar el éxito hace que las empresas se resistan a destinar recursos y per-sonal de calidad a la inventiva, y parte del problema es que se en-focan en crear modelos de inno-vación y no a desarrollar una cul-tura de la innovación. Esto porque se centran en proyectos y no en incorporar la innovación a su es-tructura productiva.

David Cadia, presidente de Think26 en Nicaragua, reconoce que las empresas no deben in-vertir en crear modelos, sino en investigación. “Por ejemplo, Goo-gle da 20% de su tiempo a modo de tiempo libre, y en ese período fue inventado Gmail. Si no existe la cultura no sirve de nada la in-versión”, apunta el experto.El hallazgo de esta megaempresa fue propiciar el ambiente para la creatividad como parte de su es-tructura. Ellos entendieron que in-novar tiene sus frutos, pero estos suelen llegar en el largo plazo. n


La innovación siempre genera

una reacción inesperada

y, en efecto, también atrae

pérdidas.

PORTADA INNOVACIÓN

5. Salir fuera de tiempo. No siempre ser el primero deja el mejor resultado. En la innovación el secreto está en encontrar el momento para salir.

4. Castigar el error. La innovación tiene mucho que ver con la prueba y el error. Muchas de las grandes ideas fueron producto de la casualidad.

3. Asociar innova-ción con tecnología. Las empresas se centran en buscar productos nuevos cuando la receta pue-de estar en repensar la cadena productiva.

2. Excesiva jerarquía. A veces los jefes deben escuchar a los colaboradores y aceptar que sus ideas pueden ser mejores que las suyas.

1. No escuchar al mercado. Cuando una empresa lucha por per-petuar su status quo se arriesga a quedar rezagada al no escu-char las demandas del mercado.

Los pecados de a innovación¿Cuáles son los cinco errores más comunes en los procesos de inno-vación?

“El problema de muchas empresas es que se quedan en la primera etapa, sólo con la filosofía y nunca definen los pasos a seguir”. Mario Castillo, director para Costa Rica de Duxdiligens


¿cóMO INNOvAN LOS

ganadores?

P&G: importadores de innovación

En los negocios hay dos formas de hacerle frente a la crisis: esperar y ver qué pasa o adelantarse y reinventar el

modelo. Aquí, cinco historias de éxito. Mariela Montero

3M: la otra cara del error

PORTADA INNOVACIÓN

La compañía multinacional de pro-ductos domésticos y cuidado personal Procter & Gamble (P&G) es hoy día reconocida como una de las empre-sas más rentables del mundo y puede decirse que parte de su éxito fue pro-ducto de una crisis. En el año 2000 la empresa tuvo una caída en sus ganan-cias, una situación que incluso llevó a la salida de su CEO en ese momento. Ante la urgencia de recuperar terreno

y con la llegada de otro líder la com-pañía se reinventó. ¿Cómo lo hizo? Se abrió a las ideas de afuera y se con-virtió en una importadora de innova-ción. Esta decisión no sólo le devolvió la estabilidad a sus ingresos, sino que la llevó a casi duplicarlos.

La lección

La empresa de tecnología que hoy se distingue como una de las más inno-vadoras del mundo, con más de 500 productos, surgió de un error. La idea original de 3M era dedicarse a la ex-plotación minera, sin embargo, sus in-versores se equivocaron y compraron una mina vieja a la que ya no le que-daban minerales para extraer. Aun-que pensaron que el proyecto había fracasado, encontraron la forma de repensarlo. Utilizaron el material que

sí podían sacar, piedra, y crearon un nuevo producto, pusieron piedra pul-verizada sobre papel con pegamento y así surgió el papel lija. La empresa dio un giro al negocio y desarrolló una innovación a partir de una idea.

La lección No todo mal comienzo está destina-do al fracaso, siempre hay una forma de revertir un error si se reacciona a tiempo.

Cuando las ideas se acaban, la mejor reinvención puede venir de afuera.


Lego: aprender del cliente

Europe Ryanair: redefinir los costos

Nokia: ser líder no es para siempre

Los Lego Mindstorns son una muestra de la mentalidad innovadora de la em-presa que desde sus orígenes supo con-vertir sus malos momentos en oportu-nidades para el negocio. Tras años de que un grupo de ingenieros trabajara en los Lego Mindstorns, robots hechos de legos y capaces de ser programados para moverse, se vieron amenazados por la inventiva de los clientes que en pocos meses no sólo lograron igualar los prototipos, sino que crearon sus

propios modelos, pero lejos de atacar a los hackers, la compañía fue un paso más allá y los invitó a ser parte de su negocio. Les permitió hacer sus dise-ños y les ofreció venderlos a través de su plataforma, desarrollando un mode-lo de cocreación que le ayudó a supe-rar la posible crisis de competencia.

La lección La competencia bien administrada puede convertirse en tu mejor aliado.

En los últimos años las aerolíneas vieron la necesidad de llevar nego-cio a un mercado de bajos costos. La depresión de uno de los transportes más costos hizo que la aerolínea ir-landesa Europe Ryanair dejara de lado los snacks, el exceso de equi-paje (sólo admiten 15 kg sin costo extra) y los lujos abordo para conver-tirse en la única compañía ultra low cost del continente con vuelos has-ta por €9,99. La empresa descubrió que los pasajeros estaban dispuestos

a olvidarse de algunos beneficios a bordo a cambio de reducir significa-tivamente el precio de su boleto. Este modelo es cada vez más aplicado entre las aerolíneas de todo el mundo y ha dado un giro de la industria de la comodidad y los lujos innecesarios a la industria de los bajos costos.

La lección A veces la mejor oportunidad puede ser abandonar el elemento central del negocio y tomar el camino opuesto, pero es una decisión de riesgo.

En menos de un año esta empresa paso de tener el 40% del mercado de la telefonía a sólo un 10%. A Nokia la crisis le llegó sin advertencia y ni sus estrategias más radicales han logrado sacarla de la zona de peligro. Primero abandonó su sistema Symbian para adoptar Windows Phone tras anun-ciar una alianza con Windows en el 2010. Aun así tuvo que vender su sede central en Finlandia en el 2012 y quedarse como inquilino del edi-ficio que ostentó por 15 años, para finalmente anunciar el despido de

unos 10 000 empleados para hacer-le frente a los números rojos. La más reciente apuesta fue el lanzamiento de sus smartphone de bajo costo, que parece no traer muy buenas noticias para compañía, que a pesar de los esfuerzos sigue a la expectativa sin que nadie pueda advertir hasta dónde aguantará su innovación.

La lección Aunque seas el líder de la industria siempre hay que esforzarse por innovar.

Fuentes: Ernesto Gallo, director del programa “Yo Emprendedor”; Alberto Vázquez, director fundador de Inngenio- Agencia de Innovación; Leonardo Najmias, socio director de Mesoa-mérica; Mario Castillo, director para Costa Rica de Duxdiligens; Juan Carlos Leiva, académico del Tecnológico de Costa Rica; Ueli Frei, director ejecutivo de FUNDES Internacional.

INNOVACIÓN PORTADA


PORTADA INNOVACIÓN

Son esos inventos que desde 1950 a nuestros días marcaron un antes y un después. ¿Qué los hizo indispensables?Mariela Montero y Boris Ríos

1956 Control remoto: poder en un botón Fue inventado por Robert Adler y Eugene Polley, y logró marcar un nuevo comienzo en la manera de ver televisión al cambiar los canales con sus botones.

MOMENtOS brillantes2

1959Cinturón de seguridad: del estilo a la prevenciónDestacado entre los diez inven-tos más provechosos del siglo XX, el cinturón de seguridad de tres puntos fue desarrollado por Nils Bohlin y patentado por Volvo en 1959, que lo introdujo por primera vez en el Volvo PV544.

1960GPS: simplificar direcciones Se diseñó en la década de los sesenta dentro del esquema militar estadounidense. Para 1984 se empezó a producir comercialmente, pero fue en la década de los noventa cuando el mundo llevó sus utilidades a la vida diaria.

1967Horno microondas: cocina rápida y accesible Lo inventó el norteamericano Percy Le Baron Spencer. Mientras probaba un tubo lanzado al vacío llamado magnetrón descubrió que un dulce que llevaba en su bolsa se derretía, lo que llamó su curiosidad y luego revolucio-nó el mundo de la cocina al patentar su invento.

1972Internet: conectando al mundoInició como un proyecto cien-tífico y terminó revolucionando el mundo entero. Es ahora el medio para estar comunicado utilizado por más de mil millo-nes de personas.

1975Prozac: la pastilla de la alergia Los investigadores Bryan Molloy y Robert Rathbun descubrieron un fármaco capaz de evitar o disminuir la depresión anímica al aumentar la concentración de serotonina en ciertas zonas del cerebro.

5

1977Biocombustible: adiós a los carburosA principios del siglo XX Henry Ford consideró usar biocombustibles para mo-ver sus famosos modelos T con etanol e incluso los primeros motores diesel llegaron a funcionar con aceite de cacahuate.

1982Disco compacto: la revolución del cassetteEl CD revolucionó la manera de escuchar música y marcó el fin de los formatos en cas-sette y disco de vinilo. Funcio-na mediante un láser que lee sin contacto físico la informa-ción contenida en un disco de 12,7 cm. de diámetro.

1986La válvula de Hakim: contra la hidrocefaliaSalomón Hakim Dow y su hijo crearon una válvula programable que se instala fuera de la cavidad craneana y se conecta a las cavidades del cerebro y al corazón para que el lí-quido que sale del cerebro

regule la presión.

1989Sangre artificial: donante universalLa sangre artificial comer-cializada se perfila como respuesta a la escasez de sangre en el mundo. La misma hace que el oxígeno llegue a tejidos dañados donde no pueden acceder los glóbulos rojos.

1990Photoshop: perfeccio-nar la imagenEl programa que permite tra-bajar documentos como si se tratara de lienzos en los que es posible pintar, retocar y hacer todo tipo de modificaciones. Ahora todo el mundo puede salir “hermoso” en las fotos.

1996Inhibidores de proteasa: fórmula que salvavidasUno de los tratamientos más funcionales para controlar el VIH han sido los fármacos que impiden la multiplicación del virus. Las primeras fórmulas fueron de Marck y Abbot Labs. 1998

Viagra: el fin de las preocupaciones masculinasPeter Dunn y Albert Wood inicialmente bus-caban respuestas a la hipertensión arterial, pero encontraron la fórmula

para atacar la disfun-ción eréctil.

1999Google: el busca-dor más buscadoFue fundado por Sregey Grin y Larry Pagge. Actualmente es el motor de búsqueda en Inter-net más utilizado, con más de 800 millones de visitas al día.

2000RIM Blackberry 857: conectividad móvilEl dispositivo handheld inalám-brico introducido en 1999-2000 revolucionó el uso de los celulares, ya que como parte de sus funciones incorporó correo electrónico, telefonía móvil, SMS, navegación web y otros servicios de información inalámbrica.

2001iPod: un giro musical Apple lo introdujo en el 2001, pero su mayor impacto se dio en el 2003 con la apertura de la tienda iTunes, que cambió la forma de relacionarse con la música al permitir llevar 1000 canciones en tu bolsillo”, relevando al CD y al cassette y convirtiéndose en el reproductor MP3 más popular de la historia.


INNOVACIÓN PORTADA


2002Fibra textil nanotec-nológica: más allá del vestirUn grupo de científicos diseñó una tela capaz de controlar simultáneamente el pH y la cantidad de oxígeno para adaptarse a las condiciones climatoló-gicas. Gracias a la nanoTis se logra crear etiquetas

inteligentes.

2003Wi-Fi: Internet masificadoAunque el wi-fi se creó desde la década de los noventa, su explosión se dio en el 2003 cuando Intel lo incorpora al procesador Centrino, lo que abrió las puertas para la rápi-da adopción del Internet ina-lámbrico. Sólo ese año más de 6000 hoteles de EE.UU. instalaron esta tecnología.

2005YouTube: el canal de los “virales”Fundado por tres ex emplea-dos de PayPal, Chad Hurley, Jawed Karim y Steve Chen, fue el primer sitio web para compartir videos en Internet. Su principal impactó fue permitir que cualquiera pudiera compartir contenido en la web, en minutos, uno de los sellos de la cultura de Internet.

2009Hospital de Mountain View: salud automa-tizadaSe crea en California el primer hospital a cargo de robots para atender a pacientes con enfermeda-des contagiosas y evitar la propagación de gérmenes. Este centro médico crea un nuevo concepto de salud, seguridad y confort. 2011

Apps: suplir necesidadesLos smartphones llegaron con las Apps, una plata-forma donde desarrolla-dores y usuarios conviven ofreciendo y adquiriendo funciones nuevas para sus dispositivos móviles.

2012Solar Impulse: la nueva forma de volarEl primer vuelo de un avión solar, el Solar impulse, se hizo de Madrid a Ma-rruecos y tardó19 horas. La posibilidad de utilizar la energía solar como combustible en otros tipos de aviones, ofrece a la industria de transporte más cara un combustible más económico.

FUENTES: Alberto Vázquez, director fundador de Inngenio- Agencia de Innovación; Luis Alonso Jiménez, director de Agencia Universitaria para Gestión de Emprendimiento de la Universidad de Costa Rica; Álvaro González-Alorda, cofundador de Emergap. Consulta: Blog de ciencia y tecnología: http://elrincondelacien-ciaytecnologia.blogspot.com, Documento de avances tecnológicos: www.nationalgeographic.es; revista tecnológica PC World: www.pcworldenespanol.com

2006Vacuna contra el papiloma humano: menos muertesEl virus del papiloma huma-no (VPH) es la infección de transmisión sexual más común entre adultos y está asociado con la generación de cáncer cervical, verrugas genitales y

otros tipos de cánceres geni-tales, anales y de garganta.

2013Impresión 3D: hacia la manufactura a distanciaPermite la creación de objetos con una estructura sólida partien-do de un archivo digital, lo que da la posibilidad de imprimir a distancia desde una computadora.

2007iPhone: inicia la guerra de smartphonesCon este dispositivo Apple revolucionó la telefonía móvil, con más de 74 millones de unidades vendidas en cuatro años inicia la guerra de los smartphones, desbancando a las grandes compañías y dan-do un claro mensaje: ¡Nadie tiene la supremacía comercial de por vida!

PORTADA INNOVACIÓN


tAMbIéN SAbEN

innovarLas pymes innovadoras son el boom en el crecimiento

del istmo y Mercados & Tendencias visitó ejemplares de este sector.

La innovación es un pro-ceso de modificación constante, readecuarse al mercado y reinven-tar soluciones. Con este norte en su mente

la empresa costarricense que dise-ña, fabrica y distribuye productos químicos de limpieza, Florex, le ha apostado a la renovación permanen-te de sus soluciones de limpieza, con el fin de hacer sus formulas más

amigables con el ambiente y el ser humano, al mismo tiempo que ase-gura la eficiencia de sus productos.En el 2006, Florex, fue seleccionada como la única empresa costarricen-se para formar parte del plan piloto Diseño para la Sostenibilidad (D4S), financiado por el Programa de Na-ciones Unidas para el Desarrollo. Desde entonces, la empresa se ha dedicado a redefinir sus formulas eliminando ingredientes nocivos para el ser humano y el ambiente, gracias a la incorporación de un equipo de investigación que refor-mula sus soluciones para mejorarlas constantemente. La empresa parte desde la raíz, haciendo cambios desde la materia prima de sus pro-

ductos a fin de tener productos de limpieza eficientes y que sean ami-gables con el ambiente. Con esta política ha logrado generar solucio-nes 100% biodegradables y con fór-mulas concentradas que requieren menos recursos para su producción, transporte y envasado.La reinvención de la empresa tam-bién consiste en la construcción de una “planta verde” con condiciones de infraestructura completamente amigables al ambiente, (uso efi-ciente de la luz solar, corrientes de viento y agua por ejemplo), con el objetivo dencrementar la capaci-dad productiva en armonía con la naturaleza.Mariela Montero

FLOREX, COSTA RICA

Reformulando el negocio

Esta Pyme guatemal-teca dedicada a pro-ducir soluciones de software a la medida está acostumbrada a hacer negocios con

grandes empresas de todo el mun-do. Walmart, Citi Bank y Chiquita son algunos de sus clientes. Tras 10 años de haber incursionado en el mercado fue galardonada por sus innovadores servicios de tecnolo-gía de exportación y declarada la

“Pyme exportadora 2012”, por la Asociación Guatemalteca de Ex-portadores (Agexport).Christian Bradna, vicepresidente de la empresa, detalló que se in-cluyen soluciones móviles basadas en plataformas Android y iPhone. También se dedica a la generación de contenido para la educación virtual. Actualmente exporta a to-dos los países de Centroamérica y algunos países del Caribe. Amafredo Castellanos

BDG, GUATEMALA

A la medida con los grandes

PORTADA INNOVACIÓN

Con más de 50 pro-ductos de venta en el mercado costa-rricense, Sweetwell creó un modelo de negocios innova-

dor, gracias a un encadenamiento productivo que nació desde su en-dulzante sin azúcar. Según Carolina González, encarga-da del departamento de I&D y Ca-lidad de Sweetwell, una franquicia de origen belga, desde el principio la idea de la empresa era ir más allá de ser solo un proveedor de “sus-titutos de azúcar”, y lograr conver-tirse en dueño de una categoría de

productos pensada en consumido-res saludables, pero sobre todo en personas diabéticas.Bajo esta idea nació el modelo que hoy los destaca como una pyme innovadora, tal como la misma Cámara de Exportadores de Costa Rica (CADEXCO) lo reconoció al entregarle el “Premio Innovador 2013” para pyme, por su modelo de encadenamiento productivo que parte de un endulzante y se extien-de a 50 diferentes productos libres de azúcar”, como queques, lustres y suspiros, sin dejar el buen sabor por fuera.Mariela Montero

sWeetWell, costa rica

No hay remordimientos

“Tenemos que estar in-novando para poder competir en un merca-do exigente por diseños y productos de primera calidad”, con estas pa-

labras se expresó Marco Antonio Rodríguez, diseñador y jefe de personal de Arte Piel, empresa de marroquinería ubicada en Valle de Ángeles a 30 kilómetros de la capi-tal de Honduras. Arte Piel se fundó a comienzos del 2000, como una pequeña produc-

tora de carteras de cuero para mu-jer, siendo este su producto estrella hasta la fecha. Con los años se han sumado nuevas líneas de produc-ción para hombres y mujeres como fajas, billeteras, monederos, som-breros, gorras, portafolios, sanda-lias y botas.La materia prima la importan de Costa Rica, Colombia y México, además han obtenido piezas de proveedores italianos, estadouni-denses y suramericanos. Fabiola Budde

ARTE PIEL, HONDURAS

El arte de trabajar la piel

“En la antigüedad, el ca-cao era utilizado como moneda por su gran va-lor medicinal”, asegura el chocolatero Carlos Mann. Y es que para

el director de Chocolates Momo-tombo, el cacao es” el rey de los dulces” por lo que desde hace va-rios años, a través de una fábrica artesanal y una visión culinaria ha llevado su marca a distintos pun-tos de Estados Unidos donde se le considera “un producto difícil de

encontrar” según los chocolateros de ese país. La idea se cocinó cuando un día Mann concluyó que era una locu-ra que la materia prima que que-da en Nicaragua es de segunda o tercera clase. Entonces, decidió iniciar su negocio. Desde la fábri-ca ubicada en Managua, casi una veintena de chocolateros artesa-nos elaboran las mezclas, empa-can, desarrollan y mercadean el producto. Velia Agurcia Rivas

cHocolates MoMotoMbo, nicaragUa

Dulce negocio


INNOVACIÓN PORTADA


PORTADA INNOVACIÓN

El cambio de la energía producida con car-burantes por energías amigables con el am-biente, es cada más frecuente en Hondu-

ras. Ejemplo de lo anterior es So-lartec, empresa sampedrana que

busca crear conciencia ambiental y a la vez empoderar al cliente a través de productos económicos que impactan positivamente la calidad de vida de la población. Solartec ha presentado en el mer-cado una gama de productos que van desde calentadores de agua hasta sistemas de aire acondicio-nado, mediante el uso de paneles solares que aprovechan la energía del sol, siendo una de las empresas más innovadoras en el uso de ener-gía renovable. En la actualidad, los sistemas de calentamiento de agua representan el 25% del consumo de energía utilizada en una casa promedio y es responsable del 23% de las emisiones totales de gases al ambiente. Solartec ofrece el SunPower, moderno sistema de calentador de agua, que se insta-la de acuerdo a las exigencias del hogar, adecuado al tamaño de la familia y los patrones de uso del agua. Este sistema contribuye a re-ducir las emisiones de gases y no

requiere de mantenimiento. Para un adecuado uso y sacarle el máxi-mo beneficio, se instala en la parte superior de la vivienda, para obte-ner suficiente presión de flujo de agua caliente que saldrá por grave-dad. El Sun Power está disponible en modelos de 150, 200 y 300 li-tros de agua. En cuanto a sistemas de aires híbridos, el Solar Hybrid es la tecnología más avanzada considerada como el más eficiente y único sistema que no contamina el ambiente. Funciona con energía eléctrica y solar, utilizando esta última como auxiliar. Combina el sistema de absorción con el siste-ma de compresión, utilizando me-canismos estándares de cuidado al medio ambiente en los equipos de comunicación de refrigeración y calefacción. Posee un sistema de tubería al vacio como colectores solar, el tubo colector solar es de alto rendimiento en absorción y reflexión en baja escala.Fabiola Budde

solartec, HondUras

El auxilio del sol

Buscar empleo así como seleccionar al mejor candidato para un puesto la-boral puede llegar a ser tedioso, tanto

para el solicitante como para el empleador. Sin embargo, desde el mes de febrero, la consultora en el área de recursos humanos Gru-po Mentores invirtió US$27 mil para lanzar la plataforma www.tvempleos.com que dio un giro a este proceso a través de los “video currículums”.Actualmente, la página cuenta con más de 2500 postulantes en 48 categorías distintas, que van des-de un jardinero hasta un gerente,

según Ayam Paul Moreira, gerente de Desarrollo de Grupo Mentores y creador de la plataforma.El proyecto innovador consiste en vídeos breves de un minuto, don-de los candidatos a plazas labo-rales hablan acerca de sus aspira-ciones, conocimientos adquiridos, experiencias, entre otros aspectos. Es una nueva herramienta inno-vadora, eficiente y efectiva para resolver el problema de recluta-miento y selección en toda Amé-rica y Europa. ¡Es un catalogo de gente!, y adicional posee un siste-ma para evaluar la honestidad de las personas en cuanto a los que dicen en su Video Curriculum.Boris Ríos

grUPo Mentores, PanaMÁ

Contratado con un clic

GENIOS SIN LÁMPARAS - Revista Mercados &...

Documents

Transcript of GENIOS SIN LÁMPARAS - Revista Mercados &...