EL PAPEL DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA GENERACIÓN DE

CAPITAL

Introducción.

Los sistemas de recursos humanos pueden contribuir a la generación de ventajas

competitivas sostenidas, facilitando el desarrollo de competencias que son

específicas de la empresa, producen complejas relaciones sociales, están

embebidas en la historia y la cultura de la empresa, y generan un conocimiento

organizacional.

Objetivos.

1. Enfatizar en la dirección de recursos humanos como estrategia para el

desarrollo de capacidades organizativas

2. Poner de manifiesto líneas para el análisis de la dirección de personas en la

organización

3. Mostrar direcciones de análisis del recurso humano en una organización

4. Caracterizar a la dirección de recursos humanos como el instrumento de

desarrollo de competencias diferenciadoras que añaden ventaja

competitiva.

La dirección de recursos humanos puede ejercer una notable influencia en el

desarrollo de capacidades organizativas1 y, como consecuencia, en los resultados

empresariales. Dicha influencia puede ser positiva, facilitando el desarrollo de

dichas capacidades, o negativa, inhibiéndolo. El énfasis en el capital humano ha

permitido entender el papel de la dirección de recursos humanos en el desarrollo

de ventajas competitivas, entendiéndose los recursos humanos ya no únicamente

como un recurso cuyo coste hay que minimizar, sino como activos de clara

naturaleza estratégica.

                                                             1 Las capacidades organizativas pueden ser de cuatro tipos: directivas, orientadas a la obtención de recursos, de transformación y orientadas al cliente. 

 

En este sentido es importante hacer notar que las ganancias obtenidas por una

empresa pueden deberse no exclusivamente a la posesión de los mejores

recursos humanos, sino a que estos recursos se han utilizado mejor que en las

empresas de la competencia, mediante el diseño de políticas correctas de

recursos humanos. Además, el éxito que proviene de la dirección efectiva de las

personas no es visible o transparente.

La consideración estratégica del papel a desempeñar por la dirección de los

recursos humanos no sólo se ha manifestado en el tratamiento que desde el punto

de vista de la investigación se le ha dado al tema, sino que también se ha visto

reflejado en la práctica empresarial reciente. Así, actualmente, la mayoría de las

grandes empresas cuentan con un departamento de recursos humanos que

desarrolla no sólo tareas de tipo administrativo sino también de carácter

estratégico. Es necesario considerar la actividad del departamento de recursos

humanos como una parte de la estrategia empresarial y no como un simple plan

funcional.

El responsable de recursos humanos debe tener una visión más global y estar

integrado en las decisiones directivas de alto nivel, colaborando en el diseño de

las líneas estratégicas del negocio así como en el diseño organizativo. El director

de recursos humanos puede añadir valor al negocio para lo cual deberá:

• Entender el contexto del negocio y las estrategias competitivas planteadas

• Identificar las funciones de recursos humanos más apropiadas para

alcanzar los objetivos estratégicos

• Facilitar a la organización la implantación de procesos de cambio de forma

efectiva

El análisis de la dirección de recursos humanos debería centrarse en dos ideas

fundamentales:

1. El análisis de las características del capital humano desarrollado en la

empresa en función de su capacidad para sustentar ventajas competitivas y

 

2. El análisis de las prácticas propias de recursos humanos más adecuadas a

la estrategia de la empresa, que conduzcan a la creación de competencias

distintivas.

Análisis de las características del capital humano desarrollado en la

empresa.

Para que el capital humano desarrollado por los trabajadores de la empresa

pueda considerarse un activo intangible válido para sustentar la ventaja

competitiva a largo plazo debe cumplir una serie de características que aseguren,

tanto la sostenibilidad de la misma a lo largo del tiempo, como la capacidad de

apropiación de las ganancias generadas por dicha ventaja.

En la figura se representan los atributos que los recursos humanos cumplen y por

los que son capaces de representar mayores rentas para la empresa. Se trata de

un modelo general de evaluación de recursos que tiene aplicación para el análisis

del capital humano. Tal como se observa en la figura, un recurso podrá ser fuente

de ventaja competitiva cuando sea un recurso de alto valor para la empresa, por lo

cual además deben darse dos condiciones: la escasez y la singularidad del

recurso.

La medición del valor aportado por los recursos humanos es uno de los principales

problemas que se plantea en la perspectiva de recursos y capacidades, ya que

ésta no es capaz de medir adecuadamente el capital humano y obliga a recurrir a

aproximaciones, como ciertas inversiones realizadas en el activo humano que se

constituyen en indicadores de carácter parcial y limitado.

Si se trata de valorar el capital humano a través de los resultados individuales en

el trabajo, la experiencia y/o la cualificación de la persona, no tendremos más que

una aproximación al potencial de la misma. A pesar de esto, existe un acuerdo en

admitir que el valor que el capital humano aporta a la empresa permite generar

ventajas competitivas que son un factor relevante para la actividad que la

empresa desarrolla.

 

La escasez o disponibilidad limitada es la primera condición que debe darse para

que un recurso sea valioso, y es evidente que el personal altamente cualificado

para los puestos clave es un activo de difícil consecución. Además, para que los

recursos humanos sean valiosos debe existir cierta homogeneidad en la demanda

y oferta de trabajo, de manera que en el mercado sea posible encontrar personas

con diferentes capacidades. La superior capacidad en la consecución de rentas de

una empresa puede venir explicada por la posesión de una plantilla con un nivel

de eficiencia superior al de sus competidores.

Para que la ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo, los recursos humanos

deben cumplir otras cuatro características que se añaden a las anteriores. Se trata

de la durabilidad, no tener sustitutos y no ser transferible. Aquellos recursos o

capacidades que satisfagan dichas características se etiquetarán como “recursos

estratégicos.”

Respecto a la durabilidad es necesario que los recursos y capacidades sobre los

que se base la ventaja competitiva no se deprecien con el paso de tiempo. Así,

mientras que los recursos materiales tienden a depreciarse con el tiempo, los

intangibles pueden comportarse de manera diversa, y concretamente, los

conocimientos y habilidades de los empleados se incrementan cuando son

utilizados habitualmente y se adquiere cuando práctica y experiencia.

Al no tener sustitutos, es necesario que estos recursos no sean superados por

innovaciones, de tal menera que es importante desarrollar las habilidades de las

personas de forma que las innovaciones tecnológicas difícilmente puedan actuar

como sustitutivas.

Por otro lado, el capital humano y las capacidades por él generadas serán más

difíciles de imitar o reproducir en la medida en que se formen a partir de

condiciones históricas únicas y propias de la empresa. También resultará más

difícil cuanta mayor ambigüedad causal presente y mayor sea el componente de

complejidad social. Una plantilla de personal cualificada, integrada y con un

adecuado ajuste a la cultura de la empresa es un activo muy difícil de imitar.

 

En el caso de los recursos humanos los mecanismos de aislamiento legal a la

imitación son menos susceptibles de utilización, excepto en aquellos casos en que

los conocimientos generados se conviertan en organizativos, así como aquellas

situaciones en que puedan ser protegidos por una patente o cualquier otra fórmula

de propiedad industrial.

En términos generales se puede afirmar que cuando una competencia se

caracteriza por incorporar complejidad social, es idiosincrática (propia de un grupo

de personas o de una cultura organizacional) o genera ambigüedad causal (puede

hacerse de diferentes maneras), se trata de un recurso muy difícil de imitar.

Por último, dado que no podemos ostentar derechos de propiedad sobre los

recursos humanos de la empresa la posibilidad de evitar su transferibilidad en el

mercado se ha de conseguir mediante mecanismos de aislamiento específicos.

Los conocimientos, relaciones habilidades individuales son fácilmente transferibles

a otras empresas si éstas los captan a través de ofertas de trabajo atractivas pero,

en principio, la transferibilidad del capital humano no resulta fácil de realizar

debido a que no todo el mundo presenta la misma capacidad de adaptarse a

diferentes entornos y tecnologías, de manera que aquellos que crean valor en un

contexto determinado pueden fallar en otro. Por tanto, la especificidad de los

conocimientos y habilidades dificulta la movilidad del factor humano.

Así mismo, en la medida en que la ventaja competitiva se base en capacidades

colectivas, su transferibilidad se hará más difícil que si se basa en capacidades

individuales. De esta manera, la complementariedad de los miembros de la

plantilla actúa como mecanismo de aislamiento, ya que dificulta la transferencia, a

la vez que la imitación dado que el conocimiento de los empleados tendrá valor en

el interior de la organización en la medida en que interactúe con las rutinas y

conocimientos del resto.

 

El papel de la dirección del recurso humano en la creación de

competencias distintivas.

La rentabilidad superior obtenida por las grandes compañías se ha atribuido a sus

capacidades únicas para dirigir a las personas y ganar ventaja competitiva. Por el

contrario, si los sistemas de recursos humanos inhiben la desmovilización de

nuevas competencias y/o destruyen las existentes, podría contribuir a la

vulnerabilidad de la organización.

Mientras que tradicionalmente, la dirección de recursos humanos cumplía el papel

de comunicar la visión estratégica de la dirección a los empleados y facilitar la

comprensión e interpretación de dicha visión; según el enfoque de recursos y

capacidades, la dirección de personas puede jugar un papel clave en la

articulación de la visión estratégica, en la formulación de capital organizativo y en

la alienación de la empresa con el entorno.

Así, la dirección de recursos humanos tiene un papel fundamental a la hora de:

1. Sintetizar información sobre los conocimientos específicos de la empresa,

las relaciones, las habilidades y valores de los empleados. Dicha

información resulta de vital importancia para atraer y mantener los recursos

humanos con ventajas superiores a las de los competidores y de esa forma

mantener la ventaja competitiva. Se trata de realizar un inventario de los

recursos y capacidades desarrolladas a partir de los recursos humanos de

la empresa, con la intención de analizar las fortalezas y debilidades de la

misma en esta área.

2. Contribuir al desarrollo y utilización de aquellas competencias que

constituyan elementos útiles para aprovechar las oportunidades del entorno

y paliar las amenazas. Para ello la dirección de recursos humanos deberá

movilizar los recursos mediante contratación, elaboración de mercados

laborales internos eficientes y formando capital humano específico.

 

En este sentido, en los procesos de selección lo ideal será buscar personas

con características que se ajusten a las necesidades de la estrategia.

Además, se puede contratar personal con bajo nivel y formarle con la

práctica de la empresa de manera que genere capital humano específico,

aumentando así el coste de cambio para el trabajador (disminución de la

rotación externa). Dicha formación debe referirse no sólo al proceso formal

sino también al fomento del aprendizaje en el lugar del trabajo, el

conocimiento desarrollado al aplicarlo a problemas específicos embebidos

en las rutinas del día a día.

Mediante la organización del trabajo se puede reforzar el comportamiento

de los empleados en la dirección deseada según las competencias exigidas

por el entorno y la estrategia. Se debe organizar la empresa de forma que

sea capaz de explotar dichos recursos y capacidades. Para ello habrá que

desarrollar recursos complementarios (sistemas de control o sistemas de

información) que, aunque por sí solos no son capaces de generar ventaja

competitiva, en combinación con otros resultan fundamentales para

determinar la habilidad de la empresa para explotar la ventaja competitiva.

3. Contribuir al mantenimiento de dichos recursos y capacidades valiosos en

la empresa, mediante el desarrollo de los adecuados sistemas de

motivación financiera y no financiera.

Así, el enfatizar los trabajos idiosincráticos e interdependientes, la resolución

participativa de los problemas o cierto tipo de compensaciones, se están creando

barreras de aislamiento a los recursos humanos generando su especificidad. Esto

es importante si tenemos en cuenta que no basta con desarrollar recursos y

capacidades que creen la ventaja competitiva, sino que además es necesario

mantener dicha ventaja en el tiempo para asegurar el proceso de apropiación de

ganancias.

 

En la figura se presenta el papel que cada una de las funciones propias del área

de recursos humanos pueden desempeñar a la hora de potenciar las

características necesarias para que el capital humano se constituya en fuente de

ventaja competitiva sostenible.

Al diseñar los procesos propios de la dirección de recursos humanos habrá que

tener en cuenta que, al perseguir con los mismos la creación de activos

intangibles, no podrán esperarse resultados inmediatos (sino a largo plazo), y que

el intento deberá ser persistente. Sin embargo, la ventaja competitiva obtenida a

través de estas prácticas será duradera y difícil de imitar.

Asimismo, es fundamental aceptar que difícilmente una práctica o política aislada

de recursos humanos conducirá al éxito empresarial, sino que aquellas empresas

consideradas como efectivas para alcanzar el éxito a través de la forma en que

dirigen a las personas, presentan prácticas interrelacionadas.

Así, un sistema de recursos humanos embebido en la organización es difícil de

imitar porque resulta complejo identificar los mecanismos precisos mediante los

que las prácticas de recursos humanos interactúan para crear valor. Aunque dicha

ambigüedad causal pudiera eliminarse, la imitación no sería exitosa en la medida

en que las políticas de recursos humanos se van desarrollando a lo largo del

tiempo de forma programada, es decir, es necesario disponer de cierto tiempo

para poder implantarlas con éxito.