GENERACIÓN DE VALOR A PARTIR DE LAS TI EN LAS EMPRESAS ...
54
GENERACIÓN DE VALOR A PARTIR DE LAS TI EN LAS EMPRESAS MULTINACIONALES CON PRESENCIA EN COLOMBIA: CASO PROCTER & GAMBLE. ANDRÉS GROSSO VARGAS CÓDIGO 200312808 UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Y COMPUTACIÓN SANTAFE DE BOGOTÁ, D.C. 2008
Transcript of GENERACIÓN DE VALOR A PARTIR DE LAS TI EN LAS EMPRESAS ...
GENERACIÓN DE VALOR A PARTIR DE LAS TI EN LAS EMPRESAS MULTINACIONALES CON
PRESENCIA EN COLOMBIA: CASO PROCTER & GAMBLE.
ANDRÉS GROSSO VARGAS
CÓDIGO 200312808
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Y COMPUTACIÓN
SANTAFE DE BOGOTÁ, D.C.
2008
GENERACIÓN DE VALOR A PARTIR DE LAS TI EN LAS EMPRESAS MULTINACIONALES CON
PRESENCIA EN COLOMBIA: CASO PROCTER & GAMBLE.
ANDRÉS GROSSO VARGAS
CÓDIGO 200312808
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Y COMPUTACIÓN
SANTAFE DE BOGOTÁ, D.C.
2008
i
1 ............................................................................................................ T
abla de contenido
1 Tabla de contenido ....................................................................................................................... i
2 Índice de Ilustraciones y Anexos ................................................................................................. 1
2.1 Ilustraciones ........................................................................................................................ 1
2.2 Anexos ................................................................................................................................. 1
3 Abstract ....................................................................................................................................... 2
4 Introducción ................................................................................................................................ 2
5 Objetivos ..................................................................................................................................... 4
5.1 General ................................................................................................................................ 4
5.2 Específicos ........................................................................................................................... 5
6 Justificación ................................................................................................................................. 5
7 Metodología ................................................................................................................................ 5
8 Marco Teórico ............................................................................................................................. 6
8.1 Las TI en Colombia............................................................................................................... 6
8.2 Gobierno de TI ..................................................................................................................... 8
8.2.1 Identificación de Gobierno de TI ............................................................................... 10
8.2.2 Más allá del ROI. ........................................................................................................ 12
8.2.3 El Modelo de Compromiso (IT Engagement Model) ................................................. 15
8.3 Productos de consumo masivo: El sector de cosméticos y aseo en Colombia ................. 21
8.3.1 Estructura del mercado ............................................................................................. 24
9 Procter & Gamble ...................................................................................................................... 26
9.1 Líneas de productos .......................................................................................................... 26
9.2 Estructura Organizacional ................................................................................................. 27
9.3 Las TI en P&G: Global Business Services ........................................................................... 29
9.4 Resultados obtenidos ........................................................................................................ 30
9.4.1 Estructura de TI en P&G Colombia. ........................................................................... 30
9.4.2 Decisiones de TI ......................................................................................................... 32
9.4.3 Modelo de Compromiso............................................................................................ 33
10 Conclusiones.......................................................................................................................... 34
ii
11 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 36
1
2 Índice de Ilustraciones y Anexos
2.1 Ilustraciones
Ilustración 1: Matriz de Arreglos de Gobierno de TI. Fuente: IT Governance, How Top Performers
Manage IT Decision Rights for Superior Results. (Weill & Ross, IT Governance Simultaneously
Empowers and Controls, 2000) ......................................................................................................... 11
Ilustración 2: Los tres estados de Gobierno de TI. Adaptado de RAGHUPATHI (2007) por el autor. 12
Ilustración 3: Un marco de gobierno de TI. Adaptado de RAGHUPATHI (2007) por el autor. .......... 13
Ilustración 4: Modelo de Compromiso. Fuente: (Fonstad & Robertson, 2006) ................................ 17
Ilustración 5: Mecanismos de Articulación. Fuente: (Fonstad & Robertson, 2006) ......................... 19
Ilustración 6: Valor de la producción Industria Cosmética y de Aseo. Fuente: Cámara de la Industria
Cosmética y de Aseo de la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia ANDI ....................... 22
Ilustración 7: Consolidado de ventas sector de Cosméticos y Aseo Personal (2005-2007, en
millones de pesos). Fuente: Vademécum de Mercados 2009, publicado por La Nota Económica
(Agosto 2008) .................................................................................................................................... 22
Ilustración 8: Exportaciones del sector Cosméticos y Aseo Personal (2007). Fuente: Propia. ......... 23
Ilustración 9: Importaciones del sector Cosméticos y Aseo Personal (2007). Fuente: Propia. ......... 24
Ilustración 10: Estuctura general del mercado sector Cosméticos y Aseo. Fuente: Propia. ............. 24
Ilustración 11: Estructura Organizacional de Procter & Gamble Global. Fuente: Propia ................. 28
Ilustración 12: Catálogo de Soluciones y Servicios de GBS. Adaptado por el autor de Weill, Soh y
Kien, Governance Of Global Shared Solutions At Procter & Gamble (2007) .................................... 30
Ilustración 13: Estructura corporativa de TI en P&G Colombia. Fuente: Propia a partir de
información suministrada por el Gerente de Sistemas para Grandes Cadenas de GBS en P&G
Colombia Ltda. .................................................................................................................................. 31
Ilustración 14: Cómo se toman las decisiones de TI en P&G Colombia Ltda. Fuente: Propia .......... 33
2.2 Anexos
Anexo 1: Encuesta realizada en P&G Colombia Ltda. ....................................................................... 37
2
3 Abstract
En la actualidad, uno de los objetivos más importantes para las empresas proveedoras de
productos y servicios, y especialmente aquellas cuya operación va más allá de las fronteras de su
país de origen (Multinacionales) ha sido el de administrar adecuadamente sus Tecnologías de
Información (TI) -Intercambiar, recolectar, entender e integrar apropiadamente la información que
fluye a través de las distintas unidades de negocio- para así obtener el máximo valor de éstas.
Desde 1999, Procter & Gamble (P&G) ha venido destinando una porción significativa del
presupuesto global en una integración estratégica y paulatina de sus distintos servicios de soporte
local, infraestructura, arquitectura e innovación en una sola unidad global de negocio llamada
Global Business Services (GBS); esta integración le ha permitido tener una presencia muy fuerte a
nivel mundial, compitiendo en los mercados locales de más de 80 países alrededor del mundo. Por
otro lado, Nils Fonstad y David Robertson del MIT han desarrollado El Modelo de Compromiso (IT
Engagement Model), un modelo de gobierno que a través de dos conceptos fundamentales-
alineamiento Negocio – IT y coordinación entre niveles organizacionales- propone a las compañías
una alternativa innovadora para obtener valor de sus TI tanto a nivel local como global.
Este estudio pretende en primera instancia entender como P&G Colombia Gobierna sus TI
generando valor para la misma. Una vez alcanzada esta meta, se busca contrastar el resultado con
el Modelo de Compromiso para saber si hay evidencia de este último y dado el caso, describir
cómo se aplica en la empresa.
4 Introducción
Las grandes multinacionales de nuestro planeta se encuentran confinadas a un mercado cada vez
más agresivo, un campo de batalla en distintos frentes (sus mercados locales) en los que ser un
segundo más rápido o ahorrar un centavo más se traduce globalmente en, no solamente billones
de dólares anuales, sino prestigio y reconocimiento frente a millones de consumidores en el
mundo. Por esta razón, los distintos componentes del negocio de las multinacionales necesitan
entenderse unos a otros, trabajando en conjunto en la formación de una sola maquinaria que le
permite ser el más fuerte entre sus oponentes y, aún más importante, generar su propia energía,
su fuerza motora. En materia de las Tecnologías de Información (TI) el reto se traduce en cómo
interpretar óptimamente la información que fluye a través de las distintas plataformas
tecnológicas que soportan los procesos de negocio de la organización, para así integrarla
3
apropiadamente con su estrategia de negocio y poder generar el máximo valor de esta. Este
objetivo ha motivado en empresas e investigadores la búsqueda e implementación de modelos
que les permitan a las compañías administrar sus TI más eficientemente.
Procter & Gamble es el líder mundial en producción y distribución de bienes de consumo masivo
para aseo y limpieza domésticos y de cuidado personal, con presencia en más de 80 países e
ingresos de alrededor de 76 billones de dólares anuales ocupando la posición 25 en el ranking
Fortune 10001. Desde investigación y desarrollo hasta distribución y marketing, P&G cuenta con
una arquitectura e infraestructura empresarial que le ha permitido ser líder en innovación y
ventas, y estar a la altura de los estándares más exigentes.
Desde 1999, P&G ha venido consolidando todas sus funciones “back-office” tales como finance
and accounting, HR, facilities management and IT en una sola unidad llamada Global Business
Services (GBS). Hasta 2004, GBS estuvo al frente de todas las funciones antes mencionadas,
excepto la de TI, que fue manejada por Hewlet Packard (HP). Pero es en ese año cuando Filippo
Passerini (GBS CIO) decide integrar la función de TI a GBS consolidándola como una unidad
completa de negocio que en su papel de TI actúa como proveedor de soluciones tecnológicas
totalmente integradas al negocio de la compañía2. A través de GBS han logrado comunicar
exitosamente negocio e IT satisfaciendo sus necesidades tanto a nivel local como global.3 P&G
Colombia Ltda. tiene como misión posicionar, comercializar y distribuir en el mercado local las
marcas de P&G en cuanto a artículos de consumo masivo (sin incluir alimentos) de acuerdo a las
necesidades del mercado Colombiano al cual consideran muy atractivo debido a que “es un
mercado joven, que ya está en crecimiento y tiene mucho potencial para crecer aún más” (Annete
Volcy, P&G Colombia Ltda.)
El Modelo de Compromiso, un modelo desarrollado por dos investigadores del MIT, Nils Fonstad y
David Robertson del MIT, es un modelo de gobierno de TI que ha venido cobrando importancia
desde su nacimiento, y se basa en dos objetivos fundamentales: alineamiento Negocio – IT y
coordinación entre niveles organizacionales. Este modelo propone el uso de dos tipos de
Mecanismos de Conexión para alcanzar estos dos objetivos. A través de estos mecanismos, la
empresa busca el entendimiento entre su gobierno de TI y su gobierno de proyectos, y el
1 http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2008/full_list/
2 Transforming a Company Project by Project: The IT Engagement Model. Nils O. Fonstad y David
Robertson, MIS Quarterly Executive , Vol. 5, No. 1. (Mar 2006) 3 Governance of Global Shared Solutions at Procter & Gamble Peter Weill, Christina Soh, Sia Siew Kien, CISR
Research Briefing, Vol 7, No. 3a. (December 2007)
4
compromiso entre distintos grupos de stakeholders. Varios estudios de caso ya realizados en
multinacionales tan importantes y fuertes como Microsoft o IBM han revelado el potencial que
tienen estos mecanismos de conexión para4:
• Establecer y mantener una comunicación permanente entre agentes de TI y no TI.
• Asegurar que los distintos proyectos de la compañía vayan en dirección a objetivos
corporativos.
• Comprender o establecer el valor de sus proyectos y aprender de estos.
Este y otros estudios constituyen una clara evidencia de como este modelo o al menos parte de
este ya se está aplicando en la práctica con muy buenos resultados.
Este estudio pretende en primera instancia entender como P&G Colombia Gobierna sus TI
generando valor para la misma. Una vez alcanzada esta meta, se busca contrastar el resultado con
el Modelo de Compromiso para saber si hay evidencia de este último y dado el caso, describir
cómo se aplica en la empresa.
5 Objetivos
5.1 General
Realizar una investigación de campo en P&G Colombia, usando como herramienta principal una
encuesta sobre Gobierno de TI desarrollada por el MIT Sloan Center for Information System
Research y el Grupo de Investigación en Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios de
la Universidad de Los Andes, este último realizó un replanteamiento de la encuesta (a cargo de
Sonia Camacho) para enfocarse en los casos de estudio de Multinacionales. A través de esta
encuesta se pretende entender como P&G Colombia Gobierna sus TI generando valor para la
misma.
Una vez alcanzada esta meta, se busca contrastar el resultado con el Modelo de Compromiso
anteriormente descrito para saber si hay evidencia de este último y dado el caso, describir cómo
se aplica. Para esta última se buscará enfatizar en el nivel empresarial de Unidad de Negocio
(Business Unit Level) del modelo pues es aquí donde está el punto de unión entre los mecanismos
de Alineamiento y Coordinación.
4 Engagement Matters: Enhancing Alignment with Governance Mechanisms. Nils Olaya Fonstad, CISR
Research Briefing, Vol 6, No. 3e. (December 2006)
5
5.2 Específicos
• Realizar un aporte al entendimiento del estado actual de las TI en Colombia.
• Entender el estado actual de las TI en P&G Colombia.
• Identificar el rol de las TI en P&G Colombia.
• Identificar las buenas prácticas en el manejo de TI que se dan en P&G Colombia.
6 Justificación
La iniciativa para este proyecto nace en primera instancia al conocer a mi asesora Luisa García
Montoya como profesora del curso Diseño Organizacional con TICS, personalmente disfrute
muchísimo la clase y quedé con curiosidad de profundizar mis conocimientos de Gerencia de TI.
Posteriormente asistí a algunas reuniones que tuvo ella con sus alumnos de Proyecto de Grado y
Tesis de Maestría (I y II) y allí encontré un tema que acaparó mi atención desde que fue
mencionado: Gobierno de TI.
La importancia de esta investigación la constituye el hecho de que es necesario realizar un
diagnóstico detallado y acertado de las TI a nivel corporativo, que permita identificar su estructura
tecnológica y el rol de las TI en la organización, permitiendo reconocer sus buenas prácticas de TI,
sus falencias en el uso de las mismas y qué tan alineadas están las TI con respecto a los objetivos
de la organización; y qué mejor caso de estudio para lograr este cometido que el de una
multinacional tan grande y exitosa como Procter & Gamble.
7 Metodología
Este proyecto se lleva a cabo en 4 fases:
a) Investigación: Se realiza una investigación del estado actual de las TI en las
multinacionales en el planeta, y particularmente en Colombia. Para esto se consultan
distintos estudios de caso ya existentes que nos puedan brindar herramientas
prácticas aplicables al contexto de nuestro país. A continuación se investigará la
infraestructura tecnológica de P&G a nivel global y a nivel Colombia y así definir un
marco concreto y apropiado para proseguir con el estudio.
b) Recolección de datos: A continuación se aplica la encuesta -ya mencionada en los
objetivos- a varios empleados de P&G Colombia, en distintas áreas de la compañía. El
6
objetivo de esta fase es entender objetivamente la percepción y la comprensión de la
TI desde cada uno de los niveles de la organización.
c) Análisis de datos: Una vez realizadas las encuestas, se procede a analizar los resultados
de las mismas, identificando los datos más relevantes para el cumplimiento de los
objetivos.
d) Conclusiones: A partir del análisis de los datos se exponen los resultados de este
análisis que me permitan dar por hecho el cumplimento de los objetivos y, si se da el
caso, identificar problemas que se hayan presentado y/o aportar evidencia de
aspectos que se puedan mejorar.
8 Marco Teórico
8.1 Las TI en Colombia.
Las innovaciones tecnológicas en nuestro planeta han venido tomando muchísima fuerza desde el
desarrollo de la primera computadora en los años 40 hasta nuestros días. Estas han avanzando a
pasos agigantados, devorando ya más de tres décadas y dejando marcas históricas imborrables en
la historia de la humanidad como lo son el surgimiento de empresas como IBM o Microsoft, la
invención del Internet o la introducción al mundo de los dispositivos móviles que día a día se van
convirtiendo en un requisito indispensable para nuestras vidas.
Las tecnologías de información (TI) se definen como herramientas computacionales que capturan,
almacenan, procesan y comunican información; y que además suministran conocimiento al
alcance de nuestras manos. Estas existen hace varias décadas, pero en ese entonces se
encontraban en sus etapas de formación, donde estaban limitadas por su capacidad tanto de
procesamiento como almacenamiento. Lo que en ese entonces era más un lujo que se podían dar
unas cuantas empresas –desde una perspectiva experimental- pasó a ser una de las herramientas
más importantes para el negocio de una compañía, cuya importancia y capacidad para generar
ventaja competitiva empieza a ser directamente proporcional al incremento en el tamaño no sólo
de la misma sino también de su operación:
7
“El mejoramiento de los mecanismos utilizados para facilitar el flujo de
información es coherente con las tendencias al incremento en la flexibilidad y en
la velocidad de respuesta de las compañías frente a su entorno.”5
Estas tecnologías se hacían cada vez más baratas y asequibles, su velocidad de almacenamiento,
procesamiento y presentación de datos crecía y lo más importante, mejoraban y se integraban con
las necesidades de cada empresa, cada proyecto y cada individuo. Durante este trayecto logran
integrarse armoniosamente con los distintos medios de comunicación también en acelerado
crecimiento y desarrollo, el más importante de estos es la Internet. Así las TI empiezan a cobrar
cada vez más importancia en las organizaciones, constituyéndose hoy en día como una excelente
herramienta para establecer canales comunicativos seguros y confiables que permiten, por
ejemplo, el flujo continuo de datos al interior de los distintos niveles de una compañía, la
interacción entre los diversos roles y el intercambio de información al exterior de las mismas con
cualquier otra entidad; apoyando los procesos de integración y uso de diversas fuentes de
información así como los de toma de decisiones lo cual repercute directa y positivamente en la
estrategia de la empresa.6
Así mismo, las TI en Colombia han venido cobrando más importancia cada día, como se evidencia
en el caso de la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB). Esta empresa se ha percatado de la
importancia de las TI a tal punto que en 2004, con el objetivo de poder adaptarse a los constantes
cambios en el entorno de su gestión empresarial, replantearon toda su gestión tecnológica
migrando a una nueva plataforma integrada que se nutre de sí misma al desarrollar sus propias
herramientas de software a la medida de sus necesidades y bajo sus propios estándares,
disciplinas de gobernabilidad y repositorios de conocimiento. De esta manera logran encaminar su
gobierno de TI en la misma dirección que la estrategia de su negocio. Pero no todas las empresas
de nuestro país logran entender el significado de las TI, pues todavía existen muchos esquemas
administrativos rígidos al interior de muchas empresas, decisiones sujetas a burocracia e intereses
políticos, temor a realizar una inversión perdida (de hecho en muchos casos se pierde no porque
no sirva sino porque no se sabe utilizar) y por tal motivo estas mismas empresas optan por seguir
encasilladas en sus esquemas antiguos. Un claro ejemplo es el sector educativo, en donde la
mayoría de colegios públicos no tiene acceso a computadores. Así mismo se presentan problemas
5 Ver HERÁNDEZ Sergio Alberto, “Apoyo de las TIC al negocio”, en Revista SISTEMAS, No. 104. (Enero - Marzo
2008), p .51. 6 Ibid pp 51, 52.
8
en el sector bancario. Por ejemplo, en el BCSC, aunque ya existe una planeación estratégica de
tecnología que toma en cuenta muchos elementos del negocio, todavía no logra alinearse con este
bajo el enfoque apropiado, en gran parte porque los esquemas de control que aún existen en la
empresa no lo permiten.
Existen también otro tipo de problemáticas –que también se presentan en otros países- como el
levantamiento de requerimientos, la identificación de los casos de uso y las estimaciones
temporales y presupuestales a la hora de planificar y desarrollar proyectos tecnológicos, que
generan una tendencia al fracaso a la hora de administrar e implementar las TI:
“Según el Standish Group Intl. el 30% de los proyectos se cancelan antes de terminar; el
70% del conjunto restante, no produce los beneficios esperados y en promedio el costo se
excede un 189%; y el cronograma se excede un promedio de 222%.”7
Por otro lado podemos ver como se malinterpreta el rol que juegan las TI al interior de una
empresa:
“El área de tecnología se sigue considerando más como la división tecnológica, de
desarrollo y producción.”8
Concluyendo, las empresas colombianas ya se están percatando de la necesidad de un gobierno
adecuado de TI, pero muchas aún no lo logran, ya que es un tema completamente nuevo para
estas que requiere de mucha investigación y planeación, una reestructuración organizacional, y un
cambio de estrategia que les permita hacer inversiones estratégicas y rentables, generando
ventaja competitiva, nuevos mercados, retroalimentación y continua innovación.
8.2 Gobierno de TI
Desde una perspectiva general, las empresas hoy en día definen a su interior normas y
reglamentaciones que les permiten definir su estrategia y administrar adecuada y eficientemente
sus herramientas para alcanzar sus objetivos:
“Las empresas en general tienen reglas de comportamiento que les permiten a sus
miembros determinar qué se puede o no hacer, de cara a la organización. Así mismo, estas
reglas sirven para que terceros puedan determinar establecer o no relaciones con esa
7Ver GALLARDO Sara, “Gobernabilidad de TI en Colombia”, en SISTEMAS, N. 97. (Septiembre 2006), p. 25.
8 Ibid p. 26.
9
compañía. (…)A nivel de la empresa, la preocupación por el tema de gobernabilidad es de
vieja data y ésta se refleja en la misión y visión; los valores y normas; y, en la cultura de la
organización, espacio obligado de inicio para la presentación de cualquier compañía.”9
De esta manera podemos darnos cuenta de la importancia de un buen gobierno corporativo, pues
es el encargado a nivel global de conducir a la empresa hacia el camino del éxito. Pero así mismo la
cita anterior nos sugiere que un buen gobierno corporativo debería llevarse a cabo tanto al
interior como al exterior de la compañía.
Ya hemos visto cómo hoy en día las TI se encuentran presentes cada vez más en las distintas áreas
de una compañía, ya sea como un producto, un servicio o una herramienta de apoyo involucrada
en los distintos procesos que fluyen al interior de la estructura organizacional. De acuerdo a lo
anterior, sería de esperarse que la administración del área de TI tenga un impacto directo en el
desempeño global de las organizaciones, y este impacto será cada vez mayor a medida que
aumenta la dimensión y la complejidad tanto de la organización como su entorno es aquí cuando
cobra mayor importancia el Gobierno de Tecnologías de Información.
Peter Weill y Jeanne Ross definen gobierno de TI como “el marco de trabajo específico para la
responsabilidad y derechos de toma de decisiones que propicia el estado deseable del uso de las
TI”. Esto quiere decir que el gobierno de TI determina quién y cómo se toman las decisiones de TI
dentro de cada nivel organizacional, manteniendo consistencia tanto con las políticas y prácticas
de la empresa como con la estrategia y objetivos de la misma. Esto con el fin de generar valor,
conocimiento y nuevos y/o mejores principios, estándares y prácticas, todo esto a partir de las
TI.10
El “quién” y el “cómo” en la toma de decisiones no es tarea fácil pues los resultados de las gestión
de TI son difíciles de medir y puesto que estos afectan a toda la compañía, un buen gobierno de TI
no debe concebirse de manera aislada (por ejemplo, como una gerencia de estructura tecnológica)
sino que debe compartir mecanismos (como los comités ejecutivos o procesos presupuestales)
con otros procesos de gobierno corporativo, mecanismos que permitan coordinar la toma de
decisiones a nivel de toda la organización. Por esta razón, un buen gobierno de TI debe alienarse
9 Ver GIRALDO Olga Lucía, “ITIL en la gobernabilidad de TI”, en SISTEMAS, No. 97. (Julio – Septiembre 2006),
p. 73. 10
A partir de acá basado en WEILL Peter y ROSS Jeanne, “IT Governance on One Page”, CISR Working Paper,
No. 349. (Noviembre 2004).
10
con los objetivos de la organización de una manera flexible, de modo que si estos cambian el
gobierno debe hacerlo también.
Un buen gobierno de TI repercute directamente en los beneficios que se obtienen de las
inversiones tecnológicas, estimaciones muestran que las empresas pueden obtener un retorno
mayor hasta en un 40% con respecto a sus competidores bajo una misma inversión en TI.11 Así
mismo muestran como una compañía con un gobierno efectivo de TI pueden obtener un margen
de rendimiento de un 20% por encima de compañías que persiguen estrategias similares.
8.2.1 Identificación de Gobierno de TI
Podemos comprender entonces por qué realizar un buen gobierno de TI no es una sencilla. Sin
embargo y como veremos a continuación, los estudios de Weill y Ross han sugerido una valiosa
herramienta que ayuda a evaluar que tan efectivo se lleva a cabo el gobierno de TI para una
empresa. Esta herramienta es la Matriz de Arreglos de Gobierno12 que mediante la identificación
de cinco decisiones estratégicas a tomar y seis arquetipos de toma de decisión, nos permite
plasmar en un arreglo bidimensional cómo y en dónde se toman estas decisiones clave.
Específicamente, los dominios son:
• Principios de TI: Decisiones de alto nivel que ayudan a definir cuál será el papel de las TI en
el negocio.
• Arquitectura de TI: Conjunto integrado de escogencias técnicas que marcarán el camino a
la organización para satisfacer sus necesidades de negocio.
• Infraestructura de TI: Servicios tecnológicos compartidos y centralmente coordinados que
proveen la columna vertebral del potencial tecnológico de la organización. Estos se
definen independientemente del uso particular que se les pueda dar.
• Necesidades de Negocio para Aplicaciones: Decisiones que determinan las necesidades de
negocio ya sea para adquisición o el desarrollo interno de aplicaciones de TI.
• Priorización e Inversión de TI: Decisiones acerca de cuánto y en dónde invertir en TI,
incluyendo técnicas de justificación y aprobación de proyectos.
11
WEILL Peter, “Don’t Just Lead, Govern: How Top-Performing Firms Govern IT”, CISR Working Paper, No. 341. (Marzo 2004), p. 1. 12
Como se define en WEILL y ROSS (2004).
11
Estas decisiones pueden ser tomadas por ejecutivos a nivel corporativo, de unidad de negocio u
operativo, o por un conjunto de estos. Para tomar estas decisiones, las empresas usan uno de seis
arquetipos de toma de decisión, que se definen a continuación, del más al menos centralizado:
• Monarquía de Negocio: Ejecutivos de la alta gerencia (puede incluir al Chief Information
Officer –CIO-).
• Monarquía de TI: Ejecutivos de la gerencia de TI.
• Federal: Ejecutivos de gerencia central y los de unidad de negocio, todos trabajando en
conjunto. Pueden participar los ejecutivos de TI.
• Duopolio de TI: Toma de decisiones que radica en dos partes: Ejecutivos de TI y un grupo
de ejecutivos de negocio.
• Feudal: Líderes de proceso o de unidad de negocio toman por separado las decisiones de
acuerdo a las necesidades de los sectores que estos administran.
• Anarquía: Las decisiones se toman individualmente.
Las cinco decisiones estratégicas (columnas) y los seis arquetipos de toma de decisiones (filas)
conforman la base para la estructura de la matriz, como se muestra a continuación:
Dominios
Arquetipos
Principios de
TI
Arquitectura
de TI
Infraestruc-
tura de TI
Necesidades
de Negocio
para
Aplicaciones
Priorización
e Inversión
de TI
Monarquía de
Negocio
Federal
Duopolio de TI
Feudal
Anarquía
Ilustración 1: Matriz de Arreglos de Gobierno de TI. Fuente: IT Governance, How Top Performers Manage IT Decision
Rights for Superior Results. (Weill & Ross, IT Governance Simultaneously Empowers and Controls, 2000)
12
Esta matriz nos permite entonces identificar específicamente en dónde están los focos de toda de
decisiones en la organización.
8.2.2 Más allá del ROI.
Hasta ahora hemos visto como una buena gobernabilidad de TI puede generar valor al interior de
las empresas, enfocado en gran parte hacia el Retorno Sobre Inversión, o ROI (por sus siglas en
inglés). Pero como señalamos anteriormente, un buen gobierno puede generar valor al exterior de
las empresas.
A largo plazo, un gobierno de TI exitoso requiere que las empresas vayan más allá del ROI. W. “RP”
Raghupathi ha diseñado un modelo de gobierno integrado de TI que consta de tres escenarios,
que combinados con un marco de trabajo de cuatro cuadrantes, permiten generar un gobierno de
TI estratégico que trabaja desde adentro hacia afuera de la organización, enfocándose en la
introducción a la organización de un gobierno de TI más comprensible de acuerdo con políticas y
procedimientos dentro de este.13
Ilustración 2: Los tres estados de Gobierno de TI. Adaptado de RAGHUPATHI (2007) por el autor.
13
Esta seccion se basa en RAGHUPATHI W. “Corporate Governance of IT: A Framework for Development”, en Communications Of The ACM, Vol. 50, No. 8. (Agosto 2007).
13
Estos son los tres escenarios del modelo:
• Escenario 1: En este escenario se introducen y estandarizan políticas y procedimientos en
lo que respecta a la operación interna de la compañía, motivando a los empleados al
cumplimiento de estas. Incluyen, por ejemplo, reglas de seguridad en los correos
electrónicos, políticas en cuanto al manejo de datos y códigos de ética.
• Escenario 2: Este escenario se enfoca las relaciones y asociaciones con proveedores,
clientes y aliados estratégicos. Aquí se introducen políticas de gobierno para relación con
los clientes y se definen las cadenas de suministro, así mismo se comparten estas
definiciones con los socios externos.
• Escenario 3: En este escenario es dónde las políticas y prácticas anteriormente descritas se
extienden a la industria como “las mejores prácticas”, en algunos casos conllevando a
otras empresas a la adopción voluntaria de algunas de estas. Acá pueden involucrarse
actores públicos cuando el gobierno organizacional incluye miembros de la ciudadanía.
Es importante notar que estos tres escenarios no necesitan ser puramente secuenciales, pues los
procesos de establecimiento de estas políticas pueden son simultáneos y superpuestos.
En cuanto al marco de trabajo, este se basa en dos dimensiones primarias de gobierno de TI:
enfoque (operacional y estratégico) y vehículo conductor (interno y externo).
Ilustración 3: Un marco de gobierno de TI. Adaptado de RAGHUPATHI (2007) por el autor.
La interacción entre estas sugiere cuatro cuadrantes en los que se debe llevar a cabo un buen
gobierno de TI:
14
• Interno/Operacional: Concerniente a las políticas y procedimientos que una empresa debe
implementar como mínimo. Se enfoca en los empleados dentro de la organización, e
incluye políticas de correo electrónico o códigos éticos. También incluye prácticas como
control de calidad de las TI.
• Interno/Estratégico: Extiende el gobierno de TI hacia un enfoque más estratégico (alta
gerencia) a nivel interno mediante políticas y prácticas que afectan el desempeño general
de la organización. Estas incluyen mecanismos de auditoría y control interno, evaluaciones
comparativas frente a sus competidores, alineación Negocio-TI, ROI y en general
herramientas que permitan medir el desempeño de su gestión.
• Externo/Operacional: Políticas y prácticas acerca de la integración de las relaciones con los
clientes, gerencia de suministros, outsorcing y otras alianzas. En este cuadrante juegan un
papel muy importante la regulación de los flujos de información y las políticas de
privacidad de datos, pues una falla en el gobierno tecnológico de estos aspectos podría
exponerlos a riesgos legales, poniendo en riesgo no solo su capacidad para operar en
algunas partes del mundo sino también la confianza en relaciones con sus clientes.
• Externo/Estratégico: En este nivel entra en juego el cumplimiento por parte de la empresa
de estándares de calidad como el ISO 9000 o el estándar Capability Maturity Model
(CMM), así de como leyes y regulaciones públicas tales como estándares de impacto
ambiental o indicadores de responsabilidad social corporativa. El gobierno de TI en este
cuadrante es a menudo complicado puesto que es difícil encontrar un balance entre el
cumplimiento de estas políticas y el impacto que pueden generar al interior de la empresa,
sobre todo en los niveles operacionales.
Así pues, este modelo de tres escenarios junto con el marco de trabajo de cuatro cuadrantes nos
provee de un marco de trabajo de gobierno de TI a nivel de toda la organización, en el que
podemos especificar cómo las buenas prácticas corporativas se extienden desde el interior hacia
el exterior de la compañía y viceversa, alineando estrategia y operación e involucrando a las
gerencias de todos los niveles organizacionales. Vemos que este marco de trabajo le permite a la
empresa cumplir con los objetivos que supone cualquier implementación adecuada de gobierno
de TI. La diferencia esencial radica reconocer la importancia o el valor que pueden aportar los
grupos de interés externos a la organización, como lo son el medio ambiente, los activistas
comunitarios, expertos en política pública y profesores; para brindar una perspectiva exterior que
permita una oportuna retroalimentación acerca del impacto público y social de su gestión y así
15
poder definir mejores políticas y prácticas empresariales que les permitan integrar sus objetivos
con los intereses sociales de las comunidades en donde operan. De esta forma, un gobierno
integrado de TI bajo este marco de trabajo tiene un impacto muy positivo a largo plazo pues crea
una excelente reputación, una confianza por parte de los clientes, un liderazgo en la industria, un
corto time-to-market y una reducción en los costos.
8.2.3 El Modelo de Compromiso (IT Engagement Model)
Al entrar en materia de Multinacionales, un problema crítico para la gobernabilidad de TI radica en
lograr establecer un canal de flujo de información limpio y adecuado entre la alta gerencia y las
distintas unidades de negocio quienes a través del desarrollo de proyectos locales conforman el
front-end de la empresa en los distintos continentes de nuestro planeta. El CISR a lo largo de su
trayectoria investigativa en esta materia, ha identificado dos aproximaciones muy usadas para
enfrentar el problema, una “de arriba hacia abajo” enfocándose en la forma en la cual los grupos
gerenciales distribuyen el poder de tomar decisiones de TI a nivel corporativo, La otra sigue más
un patrón “de abajo hacia arriba”, preocupándose por cómo pueden los proyectos ser coordinados
y administrados buscando alcanzar las metas locales. Pero los resultados que arrojan las
investigaciones demuestran que ninguno de los dos planteamientos satisface los objetivos tanto
locales como globales de una empresa, en cambio estas deben lograr el entendimiento entre sus
distintos stakeholders y balancear su estrategia con su táctica de una manera flexible, pues con
frecuencia las soluciones no son fáciles de anticipar y emergen solamente con el paso del tiempo.
Más concretamente, los resultados sugieren que para enfrentar el problema exitosamente, dos
objetivos claves deben estar presentes en cualquier enfoque: el alineamiento Negocio-TI y la
coordinación entre los distintos niveles organizacionales. El Modelo de Compromiso busca
concretar descriptivamente estos enfoques. Varios estudios de caso ya realizados en
multinacionales tan importantes y fuertes como Microsoft o IBM han revelado el potencial que
tienen estos mecanismos de conexión para14:
• Establecer y mantener una comunicación permanente entre agentes de TI y no TI (*).
• Asegurar que los distintos proyectos de la compañía vayan en dirección a objetivos
corporativos (**).
• Comprender o establecer el valor de sus proyectos y aprender de estos (**).
Alineamiento (*) y Coordinación (**) 14
Fonstad, Op. Cit.
16
Este y otros estudios constituyen una clara evidencia de como este modelo o al menos parte de
este ya se está aplicando en la práctica con muy buenos resultados.
El modelo de compromiso tiene 3 componentes generales:
• Gobierno de TI
• Gestión de proyectos
• Mecanismos de articulación
Los dos primeros componentes ya ha sido amplio objeto de investigación y merecido
reconocimiento. El primero ya lo vimos en la sección NoSeccion, el segundo hace referencia a la
formalización de los procesos y prácticas de desarrollo de proyectos en los que se busca una
fomentar una disciplina rigurosa de trabajo y un comportamiento predictivo de los proyectos
mediante entregas parciales de resultados claros y revisiones periódicas, alcanzando estándares
que les permitan realizar sus proyectos a tiempo y sin salirse de presupuesto.
De manera que el componente a estudiar –al que se han referido como “conexión faltante”- es el
de los mecanismos de articulación. Estos mecanismos se definen como “los procesos y entidades
para la toma de decisiones que conectan las actividades a nivel de proyectos con el gobierno global
de TI” y son de vital importancia para una organización pues son las herramientas clave para lograr
esa correcta interpretación y retroalimentación de la información que fluye a través de los
distintos niveles organizacionales -contemplando tanto los flujos verticales (desde los niveles
gerenciales hasta los niveles operacionales) como horizontales (entre Negocio y TI)-, sincronizando
los objetivos locales con la estrategia global de la organización y finalmente generando valor.
17
Ilustración 4: Modelo de Compromiso. Fuente: (Fonstad & Robertson, 2006)
La Ilustración describe un modelo que nos muestra a 6 grupos de stakeholders distribuidos
“políticamente” a lo largo y ancho de la organización. Nos muestra como el alineamiento y la
coordinación involucra la identificación dentro del mapa de estos grupos con su objetivo primario
que a su vez corresponde tanto a su rol funcional (dos columnas: Negocio o IT) como a su nivel
organizacional (tres filas: Corporativo, Unidad de Negocio o Equipo de Proyectos). La columna de
la izquierda se enfoca en la operación y estrategia corporativa; miden sus objetivos mediante
herramientas como crecimiento de ventas, rendimiento, Return Over Assets (ROA) y satisfacción
del cliente. La columna de la derecha está más enfocada en el desarrollo y mantenimiento de
infraestructuras de TI que sean efectivas y robustas a la hora de soportar los objetivos de las
unidades de negocio de la compañía. Lograr el alineamiento entre estos sectores de una empresa
es a menudo un reto continuo y difícil de controlar.
Cambiando de perspectiva, al mirar la organización de arriba hacia abajo nos encontramos con
tres niveles principales. El nivel más alto o Corporativo busca maximizar el valor que extraído de
las TI por parte de la organización. Se apoyan en la creación de estrategias corporativas,
mecanismos de estructuración y soporte a la toma de decisiones, y finalmente una arquitectura
empresarial, entendida como “la lógica organizacional para la integración y estandarización de
datos, procesos de negocio, y sistemas de TI en una compañía”. El siguiente nivel corporativo se
enfoca en maximizar el valor que se extrae de su unidad de negocio, implementando una
arquitectura y administrando el desarrollo de soluciones de TI y de los estados de los sistemas
18
para la unidad. En el nivel más bajo se encarga de maximizar el valor de su proyecto, esforzándose
por desarrollar las mejores soluciones de TI en el menor tiempo posible y dentro del marco
presupuestal definido por sus superiores.
Las estrategias más comunes para el gobierno de TI se pueden agrupar bajo dos aproximaciones.
La primera es la que utiliza plataformas tecnológicas como ERPs (Enterprise Resource Planning),
CRMs (Customer Relationship Management) o SCMs (Supply Chain Management); estas buscan
atacar objetivos a nivel de toda la organización a menudo descuidando el monitoreo y consecución
de los objetivos locales de la empresa. El resultado son demasiados proyectos que no cumplen las
expectativas de la empresa. La segunda aproximación consiste en una responsabilización local de
las TI por pequeños objetivos (proyectos) sin tener en cuenta una visión corporativa de los
objetivos de la empresa, lo cual crea una estructura compleja, no integrada, poco flexible y difícil
de mantener.
8.2.3.1 Mecanismos de articulación
Los mecanismos de articulación son los que aseguran la coordinación y el alineamiento entre los
equipos de proyectos y las estrategias de alto nivel en una empresa a través del tiempo,
integrándose para permitir que los diferentes stakeholders puedan negociar sus diferencias,
influenciarse y aprender entre ellos y desarrollar confianza en la organización.
19
Ilustración 5: Mecanismos de Articulación. Fuente: (Fonstad & Robertson, 2006)
Fonstad y Robertson identifican los siguientes mecanismos de articulación:
• Mecanismos de negocio: Conectan verticalmente los proyectos con las estrategias de
la compañía. Estos incluyen los responsables de la estructura y el rendimiento de los
procesos estandarizados de negocio, juntas directivas que administran a través de los
proyectos, revisiones de financiamiento que deciden cuando acabar o seguir
financiando un proyecto, sistemas de recompensas, etc. Estos mecanismos permiten
entender periódicamente qué tan bien los proyectos van alcanzando los objetivos
corporativos y responder oportunamente a las experiencias de front-end revisando la
estrategia de la compañía.
• Mecanismos de arquitectura: Conectan verticalmente los proyectos con la
arquitectura empresarial y de negocio. Estos mecanismos permiten, por ejemplo,
establecer y actualizar estándares, verificación de proyectos y manejar excepciones.
También le permiten a una compañía fortalecer su arquitectura de tal manera que
20
puedan hacer inversiones muy grandes hoy en un solo proyecto que serán
compensadas por sus proyectos a futuro.
• Mecanismos de alineamiento: Conectan horizontalmente las TI con el resto del
negocio, particularmente en el nivel organizacional de Unidad de Negocio. Estos
mecanismos han mostrado ser de suma importancia, y pueden ir más allá de los
componentes de Gobierno Corporativo de TI y Gestión de Proyectos.
Ya hemos visto la importancia de estos mecanismos, particularmente los de alineamiento, en las
compañías del sector tecnológico como IBM o Microsoft15. Investigaciones realizadas por
científicos de la Universidad de Tilburg en Holanda también han resaltado la importancia de estos
mecanismos en el sector financiero:
“As the financial services industry becomes more competitive, companies
focus on both operational excellence and product-service innovation. The
complexity and uncertainty associated with these competing pressures
increase the division of IT decision-making authority, thus creating
differentiated designs for IT governance. (…)The traditional “centralization vs.
decentralization” panacea obscures the real organizational issues that should
be managed, i.e., horizontal design mechanisms for IT governance.
Furthermore, contrary to recent management trends, this study indicates that
sustaining IT-based innovation is too important to be delegated to IT
management, without the coordinated efforts and shared understanding of
corporate and IT-competent business executives. Business stakeholders—both
corporate, division and department managers—need to take responsibility for
leading IT-based business innovations. Competence in business, social, and
technical skills remains essential for both business and IT management.”16
Esta investigación nos muestra como todos los stakeholders deben tomar responsabilidad de
liderar las inversiones y proyectos en TI, sobre todo en ambientes complejos donde los objetivos
corporativos involucran distintos grupos de stakeholders, productos y servicios; y en donde no
existe un modelo recurrente para gobernar las TI.
15
Fonstad, Op. Cit. 16
Information technology governance by design: investigating hybrid configurations and integration mechanisms. Ryan R. Peterson, Ramon O’Callaghan, Pieter M. A. Ribbers, Faculty of Economics Tilurg
University, The Netherlands. Research Paper (December 2000)
21
8.3 Productos de consumo masivo: El sector de cosméticos y aseo en
Colombia
El sector de cosméticos y aseo en Colombia tiene la particularidad de ser un sector muy
heterogéneo en cuanto a características como el tamaño, la composición del capital, tecnologías
de producción, diversidad en las líneas de producción y finalmente en el número de empresas que
lo componen. En cuanto a tipos de productos, los cosméticos comprenden los productos de aseo
personal (como champús y crema dental), tratamientos, maquillaje y perfumería, los productos de
aseo son en general los detergentes, jabones y limpiadores. Este sector también incluye a los
productos absorbentes de higiene personal (como pañales, tampones y toallas sanitarias).
Colombia es una región atractiva tanto para la industria, por los bajos costos en la mano de obra,
como para el comercio por la creciente demanda de los consumidores, principalmente en los
cosméticos: estos han pasado de ser un artículo de lujo a uno de uso diario, y cada día reportan
más ingresos a través del uso de canales directos de distribución como los de venta directa, que se
basan en el contacto personal de vendedores independientes con el consumidor17–por ejemplo,
las ventas puerta a puerta y por catálogo- y que según la revista Dinero ya representan alrededor
de un 22% en ventas de la industria; también a través de canales indirectos minoristas como
tiendas de cosméticos especializadas y centros de estética profesional. Esta demanda también ha
crecido gracias al aumento del poder adquisitivo de la población debido al desarrollo económico
positivo que ha tenido el país en los últimos años.
Las siguientes son las cifras de producción de cosméticos e implementos de aseo en Colombia:
17
Como lo define la Asociación Colombiana de Venta Directa. Disponible en Web: http://www.acovedi.org.co/index.php?id=394.
22
Ilustración 6: Valor de la producción Industria Cosmética y de Aseo. Fuente: Cámara de la Industria Cosmética y de
Aseo de la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia ANDI
Podemos ver como la producción de productos de cosmética y aseo personal en general ha estado
en constante crecimiento. Esto debido a la fuerte presencia de multinacionales como Colgate
Palmolive, Bel-Star, Avon, Procter & Gamble, Johnson & Johnson y Unilever, que en 2005-2007
registraron las siguientes cifras en ventas:
VENTAS 2007 VENTAS 2006 VENTAS 2005
COLGATE PALMOLIVE 917.587 900.420 822.855 BEL-STAR 757.617 727.134 621.281 AVON 662.108 550.914 - PROCTER & GAMBLE COLOMBIA 599.119 651.060 365.360 JOHNSON & JOHNSON 499.324 380.633 349.584 UNILEVER 329.311 325.589 575.885
Ilustración 7: Consolidado de ventas sector de Cosméticos y Aseo Personal (2005-2007, en millones de pesos). Fuente:
Vademécum de Mercados 2009, publicado por La Nota Económica (Agosto 2008)
Estas empresas entran dentro de un pequeño número de empresas que concentran la mayoría de
la producción (según informes del Departamento Nacional de Planeación en 2004, 10 de las 400
empresas existentes concentraron el 65% de la producción, entre ellas Colgate Palmolive y
Unilever)18. Este aumento generalizado en las ventas se ha visto impulsado no solamente por el
comercio exterior del producto, que según la revista Gerente 500 alcanzó en 2007 la cifra de 42
millones de dólares, creciendo en más del 11 % con respecto al año anterior.19Los países destino
18
Cadenas Productivas: Estructura, comercio internacional y protección. Departamento Nacional de Planeación (2004) p 345. 19
Véase en la revista Gerente 500: Las Empresas Más Grandes y Exitosas, No. 126 (2008) p 32.
23
más importantes para la producción del sector son Ecuador, Venezuela, Perú y las Zonas Francas
que en Colombia son territorios delimitados dentro del territorio nacional dentro de las cuales las
empresas nacionales y extranjeras pueden comercializar sus productos gozando de beneficios
tributarios y comerciales como un impuesto sobre la renta del 15 %, no causación ni pago de IVA o
aranceles en las importaciones, posibilidad de exportación desde Zona Franca al mercado nacional
e internacional y beneficios que otorguen los acuerdos comerciales internacionales.20
Ilustración 8: Exportaciones del sector Cosméticos y Aseo Personal (2007). Fuente: Propia.
Sin embargo, la Ilustración 8 muestra un comportamiento peculiar en la producción de jabones y
detergentes. Esto se debe a que la industria también ha experimentado un traslado de muchas
líneas de producción a países que son más competitivos, entre estos los más importantes son
Estados Unidos, Brasil, Ecuador, México y Perú:
20
Véase en el sitio web de PROEXPORT: http://www.proexport.com.co/VBeContent/home.asp?language=SP&idcompany=16
24
Ilustración 9: Importaciones del sector Cosméticos y Aseo Personal (2007). Fuente: Propia.
8.3.1 Estructura del mercado
El mercado de productos de cosméticos y aseo en Colombia tiene la siguiente estructura:
Ilustración 10: Estuctura general del mercado sector Cosméticos y Aseo. Fuente: Propia.
• Fabricantes: Son las empresas que se encargan de transformar la materia prima mediante
procesos químicos en los productos finales, empacados y listos para ser vendidos a los
comercializadores.
• Comercializadores Mayoristas: Empresas que se encargan de comprar a los fabricantes el
producto al por mayor y posteriormente ponerlo a disposición de los consumidores
finales. Estos pueden ser o no una división de la empresa fabricante, y por lo general son
25
los encargados de llevar a cabo diversos estudios y estrategias de publicidad y mercadeo
para posicionar las marcas en el mercado. Así mismo también se encargan distribuir el
producto a comercializadores minoristas de través de distintos canales de distribución,
que explicaremos a continuación:
• Canales de Distribución : Son circuitos a través de los cuales los comercializadores
mayoristas o los mismos fabricantes distribuyen su producto para ponerlo a disposición de
los consumidores finales. Estos pueden ser directos en dónde el fabricante vende
directamente al consumidor final, como los canales de venta directa que explicamos
anteriormente. También pueden ser indirectos en los que distinguimos los cortos que son
sencillamente comercializadores mayoristas que venden directamente al cliente como
Carrefour, Exito o Makro, y comercializadores minoristas como supermercados y tiendas,
droguerías y tiendas especializadas de cosméticos, entre otros.
• Consumidores finales: Son las personas que compran el producto para consumo.
8.3.1.1 Entidades Reguladoras:
• Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos (INVIMA): Entidad que se
encarga de ejecutar las políticas estipuladas por el Ministerio de la Protección Social en
cuanto a la vigilancia sanitaria y control de calidad de los productos de cosmética y aseo,
así como también de medicamentos, alimentos y bebidas alcohólicas, entre otros.21
Básicamente se encarga de asegurarse que los productos del sector (sean nacionales o
importados) sean aptos para el consumo.
• Cámara de la Industria Cosmética y de Aseo de la Asociación Nacional de Empresarios de
Colombia ANDI: Esta entidad desarrolla acciones con los empresarios del sector en pro del
fortalecimiento y beneficio para este, coordinando esfuerzos a través de la ANDI, en el
campo industrial, comercial y de servicios. Mediante acciones y servicios en materia de
armonización y legislación sanitaria, legislación tributaria, relaciones con almacenes de
cadena, relaciones con INVIMA, contrabando y falsificación y negociaciones
internacionales; persiguen objetivos estratégicos como representar a sus afiliados en las
21
INVIMA. Disponible en Web: http://www.invima.gov.co/Invima/index.jsp
26
negociaciones de los Tratados de Libre Comercio y generar una mayor competitividad
sectorial.22
• Asociación Colombiana de Ciencia y Tecnología Cosmética (ACCYTEC): “Accytec Bogotá,
es un gremio conformado por empresarios, técnicos y profesionales del campo cosmético,
encaminados a apoyar el desarrollo científico, técnico e industrial y a brindar un soporte
que fomente la unión entre los asociados y estreche las relaciones con entidades oficiales
y privadas vinculadas con el sector cosmético en nuestro país.”23Esta entidad busca
fortalecer el sector de la industria cosmética en el país, mediante el apoyo del desarrollo
científico, técnico e industrial, así como fortalecer tanto la unión entre las empresas
asociadas como su relación con las entidades oficiales y privadas vinculadas con el sector.
• Asociación Colombiana de Ventas Directas (ACOVEDI): Entidad que promueve la
colaboración mutua y defiende los intereses del gremio de de ventas directas en nuestro
país.
9 Procter & Gamble
Procter & Gamble es el líder mundial en producción y distribución de bienes de consumo masivo
para aseo y limpieza domésticos y de cuidado personal, con presencia en más de 80 países e
ingresos de alrededor de 76 billones de dólares anuales ocupando la posición 25 en el ranking
Fortune 100024. Desde investigación y desarrollo hasta distribución y marketing, P&G cuenta con
una arquitectura e infraestructura empresarial que le ha permitido ser líder en innovación y
ventas, y estar a la altura de los estándares más exigentes.
9.1 Líneas de productos
P&G tiene actualmente 5 líneas de productos25:
• Personal & Beauty: Productos para el aseo personal y el cuidado corporal. Esta línea se
divide en cuatro tipos de producto:
22
Cámara de la Industria Cosmética y de Aseo. Disponible en Web: http://www.andi.com.co/camaras/cosmeticos/index.asp 23
Asociación Colombiana de Ciencia y Tecnología Cosmética: Misión – Visión. Disponible en Web: http://accytec.org.co/web/index.php?option=com_content&task=view&id=14&Itemid=28 24
Fortune 500: Our annual ranking of America’s largest corporations. Disponible en Web: http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2008/full_list/ 25
Procter & Gamble Products. Disponible en Web: http://pg.com/en_US/products/all_products/index.shtml
27
o Shaving & Skin Care: Productos para el cuidado diario de la piel. En esta categoría
está la marca Gillette.
o Oral Care: Productos para el cuidado bucal. En esta categoría se encuentra la
marca Oral B.
o Hair Care: Productos para la limpieza y el cuidado capilar. En esta categoría se
destacan las marcas Pantene y Head & Soulders.
o Hair Color: Productos para tinturar el cabello. En esta categoría se encuentra la
marca Wella.
• Health & Wellness: Esta línea contiene los productos para el cuidado de la salud. Se
destaca la marca Vick.
• House & Home: Esta línea contiene los productos para el cuidado del hogar. Se divide en
dos tipos de productos:
o Laundry & Fabric Care: Productos para el cuidado de la ropa, básicamente
detergentes. Se destacan marcas como Ariel, Bold y Downy.
o Batteries: Baterías. Esta categoría comprende los productos de marca Duracell.
• Baby & Family: Productos para el cuidado de los bebés y la familia. Se destaca la marca
Pampers.
• Pet Nutrition: Alimentos concentrados para mascotas. Se destacan las marcas Eukanuba e
Iams.
Bajo este panorama general de todas las líneas de productos que fabrica P&G a nivel mundial se
puede percibir el gran tamaño de esta organización.
9.2 Estructura Organizacional
No es fácil definir una estructura organizacional que soporte la operación de una empresa tan
grande. Teniendo en cuenta esto, P&G ha definido una estructura organizacional que permite
definir estrategias globales y aplicarlas localmente, y viceversa al permitir desarrollar iniciativas
locales que puedan ser escalables a un contexto global. La siguiente es la estructura corporativa
general de Procter & Gamble a nivel global26:
26
P&G Corporate Info – Corporate Structure – Four Pillars. Disponible en Web: http://pg.com/jobs/corporate_structure/four_pillars.shtml
28
Ilustración 11: Estructura Organizacional de Procter & Gamble Global. Fuente: Propia
GBU - Global Business Units: Unidades de Negocio Globales. Su papel es el de desarrollar y
administrar fuertes marcas a nivel mundial para proveer productos que mejoren la calidad de vida
de los consumidores. Son cinco unidades: Baby & Family Care, Beauty & Femenine Care, Fabric &
Home Care, Snacks & Beverages y Health Care.
MDO – Marked Development Organizations: Organizaciones de Desarrollo de Mercados. Se
encargan de desarrollar fuertes planes y procesos de posicionamiento de marcas a nivel local para
triunfar en los mercados. Operan en cada país en el que P&G está presente.
GBS – Global Business Services: Servicios Globales de Negocios. Se encargan de desarrollar y
proveer servicios y soluciones que optimizan la operación, la productividad y la colaboración
dentro y fuera de la organización. Actualmente cuentan con cuatro centros, uno en Costa Rica
para América, uno en Inglaterra para Europa, Medio Oriente y África, y uno en Manila para Asia.
CF – Corporate Funcitions: Funciones Corporativas, son las funciones propias de la organización a
su interior, su rol es desarrollar e integrar las capacidades individuales y colectivas alcanzando un
funcionamiento óptimo de la organización. Entre estas funciones corporativas se encuentran
Contabilidad, Recursos Humanos, Mercadeo, Jurídica, Tecnologías de Información, etc.
P&G entra al país mediante la adquisición de la planta de detergentes INEXTRA en Medellín.
Actualmente han separado su operación en Colombia bajo dos razones sociales diferentes pero
29
integradas: Procter & Gamble Colombia Ltda. y Procter & Gamble Industrial Colombia Ltda. La
segunda le vende toda su producción a la primera quién se encargara de distribuirla a los distintos
mayoristas y otros canales de distribución.
P&G Colombia Ltda. Tiene como misión posicionar, comercializar y distribuir en el mercado las
marcas de P&G en cuanto a artículos de consumo masivo (sin incluir alimentos) de acuerdo a las
necesidades del mercado Colombiano al cual consideran muy atractivo debido a que “es un
mercado joven, que ya está en crecimiento y tiene mucho potencial para crecer aún más” (Annete
Volcy, P&G Colombia Ltda.)
9.3 Las TI en P&G: Global Business Services
P&G ha consolidado todas sus funciones “back-office” como finanzas y contabilidad, recursos
humanos, administración y mantenimiento de instalaciones (oficinas, plantas, etc.) en una sola
unidad llamada Global Business Services (GBS). Adicionalmente a estas funciones, han integrado a
GBS toda la arquitectura, infraestructura y gerencia de TI bajo el nombre de Information &
Decisions Solutions o IDS, consolidándola como una unidad completa de negocio que en su papel
de TI actúa como proveedor de soluciones tecnológicas totalmente integradas al negocio de la
compañía27.
Se ha identificado en P&G Colombia Ltda. una estructura de TI que forma parte de la estructura
global de IDS que a su vez forma parte de GBS, es decir que es centralizada por región en sus
servicios y soluciones integradas (para este caso, en el Centro de Servicios Compartidos de GBS
para las Américas, localizado en Costa Rica) y está al servicio de la empresa como unidad de
negocio. La diferencia con otras empresas que tienden a la centralización de TI radica en que GBS
adquiere en esta estructura una condición de proveedor de soluciones de TI, es decir que se puede
mirar como una empresa dentro de P&G que desarrolla y comercializa productos de TI a la medida
de las necesidades de la empresa; aún más, GBS hace marketing de sus soluciones en las distintas
unidades de negocio de P&G alrededor del mundo -y en nuestro caso particular en P&G Colombia-
ofreciendo un bajo precio por unidad de consumo (el precio depende de la región) y una reducción
de costos tanto inicial (10 a 30%) como anual. Así mismo evalúa y promueve el desempeño de su
gestión mediante el uso de “Scorecards” que ayudan a GBS a medir indicadores de contribución
27 Bloch M. y Lempres E. From internal services provider to strategic partner: An interview with the head of Global
Business Services at P&G. En The McKinsey Quarterly: Information Technology. (July 2008) p. 1
30
financiera a la compañía, nivel de servicios y creación de valor. De esta manera, GBS es una unidad
de negocio que administra sus propios procesos de negocio optimizándose internamente y al
mismo tiempo busca entender, optimizar y atender las necesidades locales de los procesos de las
demás unidades de negocio, así estas pueden enfocarse más en los objetivos estratégicos de la
compañía mientras logran administrar sus recursos tecnológicos de una manera no sólo eficiente
sino transparente para ellas. El siguiente es el catálogo de soluciones de GBS:
Ilustración 12: Catálogo de Soluciones y Servicios de GBS. Adaptado por el autor de Weill, Soh y Kien, Governance Of
Global Shared Solutions At Procter & Gamble (2007)
9.4 Resultados obtenidos
9.4.1 Estructura de TI en P&G Colombia.
Cómo se puede observar, el rol de GBS es bastante complejo y tiene muchas facetas, así que esta
investigación se preocupó por entender el rol de TI en GBS y cómo este logra generar valor para
GBS y en finalmente para P&G Colombia. Se encontró en P&G Colombia la siguiente estructura de
TI:
31
IM: Investigación de mercados, Jur: Jurídica, RE: Relaciones Externas, Mer: Mercadeo, Ven: Ventas, Log: Logísitca, RH: Recursos Humanos.
Ilustración 13: Estructura corporativa de TI en P&G Colombia. Fuente: Propia a partir de información suministrada por
el Gerente de Sistemas para Grandes Cadenas de GBS en P&G Colombia Ltda.
Para poder satisfacer estas necesidades locales de P&G Colombia, IDS asigna recursos humanos
bajo un enfoque que ellos llaman “Flow to work” que consiste básicamente en ir asignando
recursos en cada una de las unidades de negocio de acuerdo a prioridades previamente
establecidas por los gerentes regionales y el CIO. Estas personas asignadas trabajan mano a mano
con las unidades de negocio locales (principalmente con ventas y logística) organizados en dos
estructuras principales: Sistemas para Clientes y Líneas de Servicios. La primera estructura se
encarga de entender cuáles son las necesidades para el cliente (dependiendo del canal: Grandes
cadenas, y distribuidores) para que haya una operación más eficiente (distribuir rápido, vender
más, menores costos) y dependiendo de esas necesidades buscar soluciones tecnológicas ya
existentes en las líneas de servicios (Soluciones al cliente) y adaptarlas al contexto local, o si estas
no existen, colaborar con las decisiones de inversión en nuevas soluciones que serán agregadas
posteriormente al catálogo global de soluciones de GBS. Además actúan como consultores
ayudándoles a las unidades de negocio a entender mejor los procesos de negocio para poder
hacerlos más eficientes –usando enfoques TI y No-TI. La estructura de Líneas de Servicios provee
servicios y soluciones para P&G en dos áreas:
32
• Soluciones al Cliente y Consumidor: Soluciones tecnológicas para apoyar los procesos de
negocio para clientes (Inteligencia de compradores, planeación de iniciativas In-store, sistemas
para evaluación de inversión en proyectos) como para consumidores (Prime prospect
research, CRM, medición de publicidad y medios).
• Infraestructura: E-mail, instant messaging, intranet local y global, telephones, pc, etc.
En cuanto a las funciones de TI más repetitivas y menos enfocadas a procesos en sí, en P&G
Colombia Ltda. estas son logística, y administración y mantenimiento de infraestructura de TI.
Como estas funciones son más de soporte de operación que de procesos de negocio, GBS ha
decidido externalizarlas estratégicamente a nivel global con Hewlett Packard (HP), pues delegar la
responsabilidad a una empresa con mucha más experiencia en el negocio y que se dedica a
hacerlo muy bien, GBS puede estandarizar su infraestructura tecnológica global al mismo tiempo
que se enfoca en sus objetivos de negocio.
9.4.2 Decisiones de TI
No es fácil ubicar a P&G Colombia dentro de un esquema de toma de decisiones tan específico
como la matriz de arreglos de gobierno, pues hace parte de una empresa que desde su misma
estructura corporativa es muy flexible, como vimos anteriormente. El hecho de que cada unidad
de negocio tenga bastante autonomía a la hora de enfrentar los distintos retos que representa
cada uno de los mercados regionales hace difícil estandarizar un esquema de toma de decisiones
de TI estándar a nivel global, pues las características del mercado varían de una región a otra e
inclusive de un país a otro, ya que los hábitos de consumo pueden estar ligados a la cultura, a la
raza o inclusive a creencias personales, por ejemplo y como resalta Annette Volcy, en Colombia es
el único mercado para el cual P&G debe fabricar y vender jabón para ropa en barra o
presentaciones de champú con un volumen de contenido para uno o máximo dos usos, como los
cojines. Bajo este esquema tan flexible, son sólo tres las categorías de decisiones estratégicas que
se pueden ubicar bajo un arquetipo específico. Una de ellas es la de Infraestructura de TI, que se
puede ubicar bajo el arquetipo de Monarquía de Negocio ya que estas son estándares a nivel
global, especificadas por el mismo CIO de P&G Filippo Passerini y ejecutadas externamente por
HP. La segunda es la de Inversión y Priorización de TI la cual se ubica en el arquetipo Federal pues
involucra a los más altos niveles ejecutivos (tanto de TI como no TI) y a los líderes de las unidades
de negocio (principalmente al de compras). Estos ejecutivos utilizan el mecanismo de priorización
“Flow to work” en el que se le debe dar prioridad a la hora de asignar recursos a las necesidades
33
más críticas del negocio, como vimos anteriormente. Estos dos resultados se pueden ubicar
entonces en la Matriz planteada por Weill y Ross:
Dominios
Arquetipos
Principios de
TI
Arquitectura
de TI
Infraestruc-
tura de TI
Necesidades
de Negocio
para
Aplicaciones
Priorización
e Inversión
de TI
Monarquía de
Negocio
Federal
Duopolio de TI
Feudal
Anarquía
Ilustración 14: Cómo se toman las decisiones de TI en P&G Colombia Ltda. Fuente: Propia
9.4.3 Modelo de Compromiso
Es totalmente clara la evidencia de mecanismos de coordinación al interior de P&G Colombia, ya
que al tener una estructura flexible y al enfrentarse a un mercado tan particular, hay grandes
flujos de información desde los más altos niveles corporativos hasta los más bajos:
• • Mecanismos de arquitectura:
o • GBS provee a P&G con un catálogo de soluciones centralizadas,
estandarizadas y diseñadas para ser compartidas globalmente a través de la
estructura de P&G.
o la Gerencia de Sistemas para Clientes de GBS Colombia trabaja mano a mano con
proveedores de TI para validaciones de arquitectura y manejo de excepciones.
• Mecanismos de Negocio:
o GBS Colombia provee consultoría enfocada a la optimización de procesos de
negocio de las GBUs y MDOs.
o Mecanismo “Flow to work” para la priorización de recursos.
34
o Existen dos competencias internas clave en GBS para la medición de las
contribuciones financieras de los proyectos de TI, los niveles de servicio y la
creación de valor: El uso de “Scorecards” para medir el desempeño de cada
empleado y el Mercadeo de soluciones de TI que permite a P&G entender de una
manera más fácil y efectiva el verdadero valor que tienen las TI para la empresa.
Así mismo hay un contacto permanente de TI con Negocio ya que GBS necesita entender los
procesos de negocio a nivel local para poder adaptar sus soluciones al contexto:
• Mecanismos de alineamiento:
o Gerencias de Sistemas para Clientes trabajan mano a mano con las Unidades de
Negocio locales (Mercadeo, Ventas, etc.) para entender las necesidades de cada
proceso local de negocios y adaptar las soluciones ya existentes en el catálogo, así
se logra eliminar la redundancia. Así mismo participan activamente a la hora de
tomar decisiones de inversión en nuevas soluciones tecnológicas, ayudando a los
líderes de los proyectos a evaluar las alternativas disponibles en el mercado local
y/o actuando como interventor del proyecto si el producto se le compra
directamente a GBS para asegurarle a tanto a GBS como a P&G que los recursos
que invierta en el proyecto sean utilizados de la mejor manera.
10 Conclusiones
GBS (y en particular IDS) ha logrado un esquema de gobierno de TI que le ha permitido a P&G
alcanzar los siguientes objetivos:
∗ Gobernar las TI a nivel de procesos de negocio y no de funciones específicas: la priorización
de recursos vía “Flow to work” y el enfoque operacional de GBS hacia procesos de negocio
evitan la manipulación excesiva y descoordinada de datos entre los distintos estados de un
proceso, logrando un mejor entendimiento de la información para poder comprender cuáles
son las verdaderas necesidades del negocio y suplirlas.
∗ Eliminar la duplicación: el diseño soluciones de GBS enfocado a la estandarización y al mismo
tiempo flexibilidad dentro de la arquitectura empresarial permite adaptar una misma solución
a varios contextos locales. Este enfoque de diseño también facilita los procesos de validación
de arquitectura y manejo de excepciones.
35
∗ Alinear TI con Negocio: A través de su estructura de Sistemas para Clientes, GBS ha logrado
conectar las TI con las verdaderas necesidades locales de P&G dentro del marco de la
estrategia mediante una constante preocupación por entender los procesos locales de negocio
para luego adaptar las soluciones tecnológicas ya existentes en el menor tiempo posible y a
bajos costos; esto no se habría logrado sin la creación de alianzas estratégicas como la de HP.
∗ Generar economías de escala: Un catálogo de soluciones globales estandarizadas y flexibles,
junto con una cultura de comercialización y marketing de producto, permiten a GBS generar
economías de escala que le aseguran una reducción dramática de costos y una generación de
valor tanto para sí misma como para P&G.
36
11 BIBLIOGRAFÍA
• Fortune 500: Our annual ranking of America’s largest corporations. Disponible en Web:
http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2008/full_list/
• Transforming a Company Project by Project: The IT Engagement Model. Nils O. Fonstad y
David Robertson, MIS Quarterly Executive , Vol. 5, No. 1. (Mar 2006)
• Governance of Global Shared Solutions at Procter & Gamble Peter Weill, Christina Soh,
Sia Siew Kien, CISR Research Briefing, Vol 7, No. 3a. (December 2007)
• Gallardo, Sara. Gobernabilidad de TI en Colombia. ACIS, N. 97 Septiembre 2006.
• Apoyo de las TIC al negocio. Sergio Alberto Hernández Ch. Revista SISTEMAS, No.104
(Enero - Marzo 2008), p .51.
• Engagement Matters: Enhancing Alignment with Governance Mechanisms. Nils Olaya
Fonstad, CISR Research Briefing, Vol 6, No. 3e. (December 2006)
• GIRALDO Olga Lucía, “ITIL en la gobernabilidad de TI”, en SISTEMAS, No. 97. (Julio –
Septiembre 2006).
• WEILL Peter y ROSS Jeanne, “IT Governance on One Page”, CISR Working Paper, No. 349.
(Noviembre 2004).
• WEILL Peter, “Don’t Just Lead, Govern: How Top-Performing IT”, CISR Working Paper, No.
341. (Marzo 2004)
• RAGHUPATHI W. “Corporate Governance of IT: A Framework for Development”, en
Communications Of The ACM, Vol. 50, No. 8. (Agosto 2007).
• Fonstad N. Expanding the Value From Outsourcing: The Role of Engagement
Mechanisms. En CISR Research Briefing, Vol 6, No. 2c (July 2006)
• Faber B. BP: Hacia la Centralización Total Investigación Sobre el Uso de las Tecnologías
de Iinformación en la British Petroleum Company, Sede Colombia. (2008)
• Análisis de la Cadena Productiva del Sector Cosméticos y Aseo 2004. Departamento
Nacional de Planeación, Disponible en Web:
http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Portals/0/archivos/documentos/DDE/Cosmeticos.pdf
• Véase en la revista Gerente 500: Las Empresas Más Grandes y Exitosas, No. 126 (2008) p
32.
• PROEXPORT, Disponible en Web:
http://www.proexport.com.co/VBeContent/home.asp?language=SP&idcompany=16
37
• Volcy A. (15 de Abril de 2008). BP. (B. Faber, Entrevistador)
• Vademécum de Mercados 2009, publicado por La Nota Económica (Agosto 2008)
• Lempres E. From internal service provider to strategic partner: An interview with the
head of Global Business Services at P&G. En McKinsey Quarterly. (Ju;y 2008)
• P&G Corporate Info – Corporate Structure – Four Pillars. Disponible en Web:
http://pg.com/jobs/corporate_structure/four_pillars.shtml
• Cámara de la Industria Cosmética y de Aseo. Disponible en Web:
http://www.andi.com.co/camaras/cosmeticos/index.asp
• Asociación Colombiana de Ciencia y Tecnología Cosmética: Misión – Visión. Disponible en
Web:
http://accytec.org.co/web/index.php?option=com_content&task=view&id=14&Itemid=28
• Procter & Gamble Products. Disponible en Web:
http://pg.com/en_US/products/all_products/index.shtml
• INVIMA. Disponible en Web: http://www.invima.gov.co/Invima/index.jsp
• Cadenas Productivas: Estructura, comercio internacional y protección. Departamento
Nacional de Planeación (2004) p 345.
• Information technology governance by design: investigating hybrid configurations and
integration mechanisms. Ryan R. Peterson, Ramon O’Callaghan, Pieter M. A. Ribbers,
Faculty of Economics Tilurg University, The Netherlands. Research Paper (December 2000)
• Dyer D., Dalzell F. y Olegario R, Procter & Gamble (Rising Tide), 165 años construyendo una
marca. Grupo Editorial Norma, Bogotá (2005).
38
Anexo 1: Encuesta realizada en P&G Colombia Ltda.
CENTER FOR INFORMATION SYSTEMS RESEARCH (CISR)
MIT Sloan School of Management � 3 Cambridge Center, NE20-336 � Cambridge, MA 02142
Telephone: 617/253-2348 � Facsimile: 617/253-4424 � http://mitsloan.mit.edu/cisr/
Desempeño del Negocio y el Gobierno de las TI: Una breve encuesta
Esta corta encuesta sobre Gobierno de Tecnologías de Información (TI) y la inversión que las empresas hacen en éstas,
es un esfuerzo del “MIT Sloan Center for Information Systems Research (MIT CISR)” y el Grupo de Investigación en
Tecnologías de la Información, Organizaciones y Negocios de la Universidad de Los Andes, para entender cómo las
compañías extraen valor de sus inversiones en TI.
Su participación es completamente voluntaria. Usted puede optar por no responder ninguna de las preguntas y tanto su
identidad como la información suministrada por usted tendrán trato confidencial por parte del equipo que adelanta el
estudio. La información que usted nos provea será usada para adelantar el análisis y extraer conclusiones, y en ningún
caso se empleará para identificarlo(a) a usted ni a su organización. Si tiene alguna pregunta no dude en comunicarse con
nosotros.
Gracias por su participación.
Nils Olaya Fonstad Luisa García Montoya Mani Subramani
Research Scientist
Center for Information Systems Research
MIT Sloan School of Management
3 Cambridge Center, NE 20-336
Cambridge, MA 02142-1607
t: 1-617-253-8319
Professor
Professor
IDSc Department
Carlson School, University of Minnesota
321,19th Ave S.
Minneapolis, MN 55455
t: 1-612-624-3522
39
You are not waiving any legal claims, rights or remedies because of you participation in this research study. If you feel you have
been treated unfairly, or you have questions regarding your rights as a research participant, you may contact the Chairman of
the Committee on the Use of Humans as Experimental Subjects, M.I.T., Room E25-143b, 77 Mass Ave, Cambridge, MA 02139,
phone 1-617-253 6787.
A. INFORMACIÓN DE CONTACTO
1. Nombre:Annette Volcy 2. Correo electrónico: [email protected]
3. Organización: P&G Colombia Ltda 4. Cargo: Gerente de sistemas Grandes Cadenas
5. ¿Hace cuánto trabaja en la empresa? 6 Años 6. ¿En su cargo actual? 1.5 Años
7. ¿Cuál es el número de empleados asignados al desarrollo de sistemas de información para uso de la organización?
Colombia: 4 personas + 2 practicantes en Unidad de negocio para Ventas y Distribución, 2 personas en Planta – Gerentes de proyectos
– El desarrollo de todas las aplicaciones es centralizado en líneas de servicio y por medio de contratistas.
8. Dimensiones del departamento de TI – ¿Cuál es el número de empleados con que cuenta la organización, para el soporte y
40
mantenimiento de los sistemas de información y demás infraestructura tecnológica? 3 Personas en Colombia (incl. Planta)
directas + 5 personas contratistas + esquema de soporte centralizado en Costa Rica para todas las aplicaciones, infraestructura,
desarrollos.
9. Describa brevemente la estructura organizacional de su empresa
3 unidades de negocio – Desarrollo de Producto, Desarrollo de Mercado y Servicios Globales.
� Desarrollo de Producto – Enfocado en el consumidor, desarrollo de marcas, desarrollo de producto, innovación y
plantas.
� Desarrollo de mercado – Enfocado en los clientes, en distribución, logística, mercadeo, publicidad.
� Servicios Globales – Líneas de servicio a nivel de Empleado (Nómina, Viajes, relocalizaciones, Beneficios, Compras) y a
nivel de Negocio (Sistemas de información, Análisis de negocio, Infraestructura & Telecom, Soluciones para Clientes,
Soluciones para Consumidores, Soluciones para desarrollo de iniciativas).
Gran uso de la escala: Sistemas estándares globalmente o al menos regionalmente (Latinoamerica), Iniciativas de productos
regionales, estructuras regionales de empleados – roles para Andino, para toda la región y roles globales.
Para LA existe:
• Presidente de la región.
• Gerentes de cada función a nivel regional.
• Gerentes de cada unidad de negocio a nivel regional: Cuidado del hogar, Cuidado del Cabello, Cuidado personal, Gillette.
• Gerentes por país.
Para P&G Colombia Ltda – unidad de negocio para construir el mercado, enfocado en desarrollo de clientes existe un gerente
para cada función:
• Finanzas
• Mercadeo
• Ventas
• Logística
• Servicios (Sistemas y Empleado)
• Recursos Humanos
• Legal
• Relaciones Externas
• Investigación de mercados.
41
B. INTEGRACIÓN ORGANIZACIONAL Y GOBIERNO CORPORATIVO DE TI.
1. ¿Su estructura organizacional está definida por
a. Casa Matriz/ Subsidiaria
b. Casa Matriz / Región (ej. Región Andina) /Subsidiaria
c. Casa Matriz /Productos o Servicios/Subsidiaria
d. Otra: Casa Matriz / Región / Unidad de negocio / Subsidiaria o Productos o Servicios
2. ¿Cuántas y cuáles son las unidades estratégicas de negocio? 3 unidades
3. ¿A qué unidad(es) de negocio pertenece usted? Servicios Globales (Si hace parte del equipo corporativo de TI
indique “corporativo")
4. Indique la ciudad donde trabaja principalmente: Bogotá
5. Indique la ubicación geográfica de sus clientes principales: Colombia – Ciudades Principales
6. Describa que tan de acuerdo está con las siguientes afirmaciones acerca de su organización
Totalmente en
desacuerdo
Totalmente de
acuerdo
OBSERVACIONES (OPCIONAL:1,2,3,4,5)
Gte Servicios LA
Gte Servicios por sub-
region (Mx, Br, resto LA)
Gte Servicios por Líneas de
servicio (Cliente,
Consumidor,
Infraestructura)
Gte Servicios por
Unidad de negocio
(cuidado hogar,
cuidado cabello)
Gte de Sistemas para
Clientes
Gerente de Servicios
Colombia - Perú
Gerente de sistemas
Grandes Cadenas
Gerente de sistemas
para Distribuidores
Gerente de proyectos
para clientes
Coordinador soporte -
Infraestructura
Coordinador
implementaciones y
soporte comercio
electrónico
Soporte IT via HP
Oficinas via JLL
Practicantes
Gerente sistemas
Planta Detergentes
Experto de negocio
para plantas
42
a. Búsqueda de sinergias – ¿Considera usted que (a b c d28
) comparten
información?
5
Teniendo en cuenta su respuesta, califique de 1 a 5 qué tanto comparten información
(a b c d) como parte de las operaciones diarias
b. Identificación de la estrategia del negocio – ¿Las soluciones tecnológicas (ej.
software y aplicaciones) están diseñadas de acuerdo a los objetivos y/o necesidades
de la organización?
5
Teniendo en cuenta su respuesta, califique de 1 a 5 qué tanto las soluciones
tecnológicas responden a los objetivos de la organización
c. Identificación de la estrategia de negocio – ¿Las soluciones tecnológicas (ej.,
software y aplicaciones) están diseñadas de acuerdo a los objetivos y/o necesidades
de (a b c d)?
5
Teniendo en cuenta su respuesta, califique de 1 a 5 qué tanto las soluciones
tecnológicas responden a los objetivos de (a b c d)
d. Estandarización de la infraestructura organizacional – ¿Las plataformas
tecnológicas (ej,inventarios, ERP, software base de la compañía) están
estandarizadas en (a b c d)?
5
Teniendo en cuenta su respuesta, califique de 1 a 5 qué tan estandarizadas están las
plataformas en (a b c d)
e. Estandarización de procesos – ¿Los procesos claves del negocio (indispensables al
momento de proveer el producto o servicio) son estándares a través de (a b c d)?
4
Teniendo en cuenta su respuesta, califique de 1 a 5 qué tan estandarizados están los
procesos clave en (a b c d)
f. Integración de procesos – ¿Hay consulta, uso y modificación de
información/resultados a través de (a b c d) en lo relacionado a los procesos claves
del negocio?
4
28
Estas opciones dependen de la estructura organizacional de la compañía señalada en la pregunta 1. Así, si la persona indica por ejemplo que la
organización tiene casa matriz, regional y subsidiaria, entonces se preguntaría en 6a. ¿Considera usted que la subsidiaria comparte información con la regional? ¿Considera usted que la subsidiaria comparte información con la casa matriz?
43
Teniendo en cuenta su respuesta, califique de 1 a 5 el nivel de integración de los
procesos clave en (a b c d)
g. Estandarización de datos – ¿La información para los procesos claves del negocio
está estandarizada, es decir, hay una definición compartida de los datos empleados a
través de (a b c d)?
4
Teniendo en cuenta su respuesta, califique de 1 a 5 el nivel de estandarización de los
datos en los procesos clave en (a b c d)
h. Integración de datos – ¿Hay consulta, uso y modificación de información a través
de (a b c d) en lo relacionado a los procesos claves del negocio?
4
Teniendo en cuenta su respuesta, califique de 1 a 5 el nivel de integración de la
información de los procesos clave en (a b c d)
i. Orientación a procesos de la compañía – ¿El mapa de procesos organizacional
está definido, formalizado y difundido a lo largo de la organización?
4
Teniendo en cuenta su respuesta, califique de 1 a 5 qué tan institucionalizado está el
mapa de procesos
j. Principios de TI – ¿Es claro cuál es el papel que desempeñan las TI en la
organización?
5
Teniendo en cuenta su respuesta, califique de 1 a 5 qué tan bien definido está este
papel
k. Asignación de responsabilidades y toma de decisiones – ¿Está bien definido quién
toma las decisiones y quién rinde cuentas con respecto a las necesidades
organizacionales de integración y estandarización de los procesos del negocio?
5
Teniendo en cuenta su respuesta, califique de 1 a 5 qué tan bien definido están estos
roles
44
¿La toma de decisiones y la rendición de cuentas están guiadas por algún objetivo
estratégico de la organización?
Teniendo en cuenta su respuesta, califique de 1 a 5 qué tan articuladas con los
objetivos estratégicos están la toma de decisiones y la rendición de cuentas
l. Asignación de responsabilidades y toma de decisiones – ¿Está bien definido quién
toma las decisiones y quién rinde cuentas con respecto a la adquisición y selección
de servicios críticos de infraestructura de TI (bases de datos, hardware, redes)?
4
Teniendo en cuenta su respuesta, califique de 1 a 5 qué tan definidos están estos
roles
m. Asignación de responsabilidades y toma de decisiones – ¿Es claro quién define el
presupuesto para inversión en TI y vela por que se cumpla y ejecute
adecuadamente? 4
Teniendo en cuenta su respuesta, califique de 1 a 5 qué tan definido está este rol
ESTAS PREGUNTAS APLICAN SI CON LAS RESPUESTAS ANTERIORES SE EVIDENCIAN MECANISMOS DE
GOBIERNO EN LA ORGANIZACIÓN
n. ¿Qué es el Gobierno de TI para su organización?
o. ¿Cuáles han sido los beneficios tangibles de implementar gobierno de TI en su
empresa?
p. ¿Qué factores han sido críticos en la implementación del gobierno en su empresa?
q. ¿Qué relación hay entre el Gobierno de las TI y el gobierno corporativo de su
organización?
C. DETALLES DE UN PROYECTO INTERNO DE LA COMPAÑÍA
Considere el ciclo de vida de un proyecto grande en el cual usted haya participado activamente recientemente.
1. Describa el proyecto en una o dos frases: Implementación de solución global para el control interno de los fondos
invertidos en los clientes - Uno de los 7 proyectos más grandes globalmente – Incluyó: Diseño, Implementación, Pruebas,
Producción y el último que se llama Adopción.
2. Con respecto a este proyecto, por favor indicar qué grupos participaron activamente en cada mecanismo. Nota: Si usted
pertenece a una unidad de negocio de una organización más grande entonces corporativo hace referencia a esa organización.
45
Mecanismos de ajuste y participación
Mecan
ismo
no
usado
Nivel
Corporativo
Nivel de
unidad de
negocio
Nivel del
equipo del
proyecto OBSERVACIONES
IT non-IT IT non-IT IT non-IT
Ejemplo: Comité ejecutivo - Fija objetivos y forma una estrategia para
toda la organización
a. Iniciativas de necesidades de aplicación – ¿Quiénes generan
iniciativas para soportar procesos de negocio con TI.
Históricamente quién lo ha hecho?
¿Cuál es el medio para dar a conocer estas iniciativas (ej. junta
directiva, reuniones de área, buzón de sugerencias)?
Medio para conocer – Reuniones de
unidad de negocio, o de proyectos.
b. Proceso de priorización – Existen responsables de priorizar los
proyectos de TI que se van a ejecutar, acorde a los objetivos y
necesidades del negocio antes de asignar fondos o recursos
c. Asignación de responsabilidades y toma de decisiones – Es
claro quién toma la decisión y quién rinde cuentas en el proceso
de adquisición de aplicaciones, es decir si éstas deben ser
compradas o desarrolladas internamente.
¿Cuántos proyectos han sido desarrollados y cuántos implantados
por terceros?
Más del 80% de los desarrollos son
de terceros por decisión estratégica
de P&G, a pesar que los desarrollos
son específicamente para P&G o son
productos comprados.
d. Establecimiento de mecanismos para toma de decisiones – Para
los productos de TI que se planean adquirir, ¿existe un comité
encargado de evaluar las alternativas disponibles en el mercado?.
¿Está este comité instituido con anterioridad o es de conformación
ad-hoc?
¿Qué mecanismos de selección se emplean?
El departamente de compras es el
encargado siempre de hacer todas
las negociaciones para el producto a
adquirir. A nivel corporativo existen
lineamientos para la compra de
productos, y adicionalmente de
manera local el gerente del proyecto
debe buscar las alternativas y reunir
la documentación con una
recomendación dirigida a los más
altos niveles y a compras.
e. Criterios para toma de decisiones – Uno de las condiciones
establecidas en el momento de adquirir/desarrollar aplicaciones es
que éstas cumplan con requerimientos de la arquitectura
empresarial
f. Asignación de responsabilidades y toma de decisiones – Para
los productos de TI que se planean adquirir, ¿existe un comité
encargado de evaluar las alternativas disponibles en el mercado?.
¿Está este comité instituido con anterioridad o es de conformación
46
Mecanismos de ajuste y participación
Mecan
ismo
no
usado
Nivel
Corporativo
Nivel de
unidad de
negocio
Nivel del
equipo del
proyecto OBSERVACIONES
IT non-IT IT non-IT IT non-IT
ad-hoc?
¿Quiénes evalúan las alternativas disponibles de productos de TI?
g. Infraestructura y necesidades de aplicaciones – La
infraestructura organizacional o las aplicaciones adquiridas, se
han dispuesto como soporte a los procesos de negocio.
¿Qué porcentaje de procesos de negocio se encuentran hoy
soportados por TICS, del inicio del proyecto hasta ahora?
El lineamiento de la compañía es
tener todas las soluciones estándares
para soportar de manera
centralizada estas aplicaciones.
h. Oficina de manejo de programas (PMO) – Un grupo centralizado
coordina los proyectos relacionados y crea sinergias inter-
proyectos
Todas las iniciativas tienen el gerente
de proyectos y a nivel regional existe
un grupo de gts de proyecto para
entregar el producto usando las
técnicas de PMO.
i. Establecimiento de los objetivos del proyecto – ¿Quién
especifica los resultados esperados del proyecto, en términos del
valor del negocio?
El gte local del proyecto con
información de las áreas con las que
se relaciona el proyecto.
j. Uso de las buenas prácticas en proyectos internos de la
organización – Se han usado las prácticas de planeación,
administración y gestión de proyectos de algún modelo de
mejoramiento/maduración de procesos en los proyectos internos
de la compañía ¿Cuál modelo?
k. Involucramiento temprano de los stakeholders – Los
participantes definen y acuerdan conjuntamente los
requerimientos generales, planes del proyecto, y entregables
Reuniones con el comité de
stakeholders para mostrar tiempos,
resultados, planes y avances de
manera periódica.
l. Revisión post-implantación – ¿Un grupo evalúa el cumplimiento
de los objetivos claves del proyecto y sus entregables a la
finalización del mismo?
m. Alineación de los resultados del proyectos con los objetivos
generales de la organización – A lo largo del ciclo de vida del
proyecto, un equipo regularmente evalúa los objetivos del
proyecto vs. los objetivos de la organización
n. Articulación temprana con la arquitectura empresarial – Existe
un grupo que asegura, en una etapa temprana del ciclo de vida
del proyecto, que éste ayudará a construir y/o apoyar la
arquitectura empresarial
47
Mecanismos de ajuste y participación
Mecan
ismo
no
usado
Nivel
Corporativo
Nivel de
unidad de
negocio
Nivel del
equipo del
proyecto OBSERVACIONES
IT non-IT IT non-IT IT non-IT
o. Proceso de aprobación (conformidad) de la arquitectura
empresarial – Un equipo periódicamente revisa el proyecto en
términos de su conformidad con los principios de la arquitectura
empresarial.
p. Rol del manejo de la relación Negocio-TI: Existe un rol que
conecta TI y una parte especifica del negocio (ej. área funcional,
unidad de negocio, departamento, regional).
Recursos multifuncionales para
ventas.
q. Incentivos vinculados a los objetivos de la organización:
Participantes de los proyectos son recompensados por el
cumplimiento de los objetivos de la organización.
r. Proceso para determinar el riesgo: ¿En su organización es
determinar la influencia de los proyectos sobre el riesgo del
portafolio de TI?
s. Visibilidad a la gerencia – Qué mecanismos se han
implementado con el ánimo de proveer conocimiento a la
gerencia, sobre el estado de los proyectos. ¿Hasta qué nivel de
detalle tiene acceso la gerencia?
Presentaciones a nivel de gerencia
general de los planes de negocio de
Sistemas conjuntos con la unidad de
negocio. Uso de portafolio con
actualización trimestral de
resultados.
t. Responsabilidad de los resultados de los proyectos – ¿Son
identificadas las personas responsables por el éxito del proyecto?
u. Proceso de integración del negocio – Existe un grupo
responsable de integrar procesos claves del negocio a través de
(a b c d)
v. Proceso de estandarización de negocio – Existe un grupo
responsable de estandarizar procesos claves a través de (a b c
d)
48
11.1.1
D. Desempeño del proyecto
Con respecto al proyecto mencionado en el numeral C
Totalmente
en
desacuerdo
Totalment
e de
acuerdo
1 2 3 4 5
1. El proyecto culminó en el tiempo previsto. 5
2. El proyecto culminó dentro del presupuesto. 4
3. El proyecto alcanzó los objetivos y metas de (a b c d) 5
4. El proyecto alcanzó los objetivos de la organización como un todo (Ejemplo: fue
consistente con la arquitectura empresarial). 5
5. El proyecto aplicó enseñanzas de proyectos anteriores o lecciones aprendidas 5
E. Integración de negocio:
Totalmente
en
desacuerdo
Totalment
e de
acuerdo
1 2 3 4 5
1. Personal de (a b c d) comparten conocimiento 5
2. Áreas relacionadas rara vez coordinan sus planes estratégicos 1
3. Personal de (a b c d) tienen poco entendimiento mutuo 1
4. Los procesos de negocio claves son coordinados a través de (a b c d) 4
5. (a b c d) están en constante coordinación. 4
6. Ejecutivos de TI y de negocio tienen entre ellos un alto entendimiento de las misiones,
objetivos y planes de la organización. 5
7. Miembros de TI tienen poca influencia sobre la toma decisiones y políticas que no estén
relacionadas con las TI. 2
8. Ejecutivos de TI y de negocio rara vez se consultan entre sí 1
9. TI juega una rol sobresaliente en los procesos de negocio a través de la organización. 5
10. Ejecutivos de negocio comparten la responsabilidad de extraer valor de las TI. 4
49
50
11.1.2
F. Desempeño de TI:
Totalmente
en
desacuerdo
Totalment
e de
acuerdo
1 2 3 4 5
1. TI ayuda al negocio a responder a retos competitivos 5
2. Los servicios de TI son rentables 4
3. Los costos de las TI son transparentes para el cliente de la organización. 5
4. Hay alta satisfacción de los usuarios de los servicios de TI (Entiéndase los empleados de la
compañía, los clientes, la gerencia… etc.) 4
5. Los servicios de TI que se han implementado han ayudado a reducir la estructura de costos
de la organización 4
6. Los servicios de TI que se han implementado han mejorado la satisfacción de los clientes de
la organización 4
7. Los servicios de TI que se han implementado han permitido desarrollar nuevos productos o
han abierto nuevos mercados 4
