Gcmto Opcnes Perforacion-Posgrado 2013 Vimp

7/27/2019 Gcmto Opcnes Perforacion-Posgrado 2013 Vimp

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Gerenciamiento de O eraciones de

ITBA - Gerenciamiento de Operaciones de Perforacin

Daniel Ghidina

www.blutech.com.ar

Perforacin

1. Gerenciamiento de Operaciones, definicin,importancia y objetivo.

2. Criterios para el gerenciamiento de Operaciones.

3. Factores que afectan a las decisiones.

4. Anlisis detallado del Parte Diario de

INDICE

ITBA - Gerenciamiento de Operaciones de Perforacin 2

Operaciones.

5. Riesgos y peligros presentes en las operaciones.Anlisis de seguridad. Costo de las lesiones.

6. La clave es el Personal

7. Ejemplo


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Gerenciamiento de Operaciones, definicin,


Definicin

Gerenciamiento de Operaciones:

El campo de estudio que enfoca la atencin en la planificacin

efectiva, programacin, uso, y control de una operacin o laorganizacin de servicio a travs del estudio de conceptos de la

ingeniera, diseo industrial, sistemas de informacin,


, ,

gestin de inventario, contabilidad, y otras funciones que afectana la organizacin.


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Gerenciamiento de Operaciones

INSUMOS

Operarios

Participacindel Cliente

OPERACIONESY PROCESOS

PRODUCTOS

Que es el gerenciamiento de Operaciones?


GerenteEquipo

InstalacionesMaterialesServicios

Energa

Informacinsobre

rendimiento

1234

56

BienesServicios


Alma

Visin, credo, propsito profundo de la empresa, su lgica de creacin devalor social y espiritual. Es la provisin de productos y servicios quesatisfagan una necesidad cierta con una relacin costo-beneficio satisfactoriapara vendedor y comprador. El camino al cual se dirige la empresa a largo

plazo.

Misin y VisinMisin y Visin


Un negocio es una combinacin de recursos en el espacio y en el tiempo conpotencial de generar dinero por encima de sus costos para los accionistas de

manera sostenible. La mente es la misin, es la lgica de creacin de valoreconmica (que vendo, a quien, como gano, ). Es la razn de ser de laempresa. Es el modo en que los ejecutivos, lideres deciden hacer realidad suVisin.

Cuerpo

Son los recursos, con que cuenta la empresa para crear valor.


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Misin, Quiero que todos los hogares americanos tengan su


Visin, Exportar o MorirFernando Enrique Cardozo, 2002


au om v .Henry Ford, 1915

Visin empresarial - McDonalds:

Dominar la industria global de servicios alimenticios, a travs de la satisfaccin del cliente. Ser reconocidos por los empleados, clientes, competidores, proveedores, inversionistas ypublico. Promover la innovacin y creatividad. Anticiparse a los cambios del mercado, y a los posibles problemas que pueden generarse.

Misin - McDonalds:Servir con rapidez un men limitado de comida caliente apetitosa en un restaurante limpio y agradable porun buen precio.



Visin empresarial - Shell:Ser la principal empresa privada con liderazgo en todas sus actividades. En talsentido, Shell mantendr altos niveles de desempeo y sostendr su posicin alargo plazo en los respectivos mbitos donde compita.


Misin - Shell:Crear negocios rentables y crecimiento en las reas de Petrleo, Carbn, GasNatural, Qumicos y Productos Derivados de Hidrocarburos, contribuyendo con eldesarrollo del pas y proporcionando un ambiente de trabajo estimulante para el

personal.


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Es el conjunto de presunciones bsicas, creencias,convicciones, valores y normas que comparten losmiembros de una or anizacin debido a ue han

Cultura de una OrganizacinCultura de una Organizacin

Definicin:Definicin:


ejercido la suficiente influencia para serconsideradas vlidas y en consecuencia, ser

enseadas a los nuevos integrantes de laorganizacin como el modo correcto de percibir,pensar y sentir los problemas.


Cultura

Intangible

Esta, pero no se puede tocar


Cultura y EstructuraCultura y Estructura ::


Si falta, es fatal

Estructura

Tangible

Se puede tocar y ver

Desde Infraestructura edilicia hasta organigrama


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1. Permite comprender y predecir el efecto de la implantacinde estrategias.

2. Permite valorar y responder mejor a cualquier fenmeno de


Aspectos Esenciales de la CulturaAspectos Esenciales de la Cultura ::


.

3. Determina las coordenadas del clima social posible en laorganizacin.

4. Permite comprender el concepto de eficacia que sostiene laorganizacin y sistemas de recompensa acorde.


Test para Definicin de la Cultura de la Organizacin

Desarrollado por Kim Cameron, del departamento deComportamiento Organizacional de la Universidad de Michigan.

Permite evaluar las dimensiones de la cultura or anizacional


Trabajo Practico IndividualTrabajo Practico Individual::


Caractersticas Dominantes:

Liderazgo

Cohesin

Clima

Criterio de xito

Estilo de Conduccin.


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No importa cual sea su especialidad o sus intereses ya queen su calidad de Gerenciador actual o futuro debecomprender los fundamentos de las operaciones porque:

Aunque cada una de las partes de una organizacin tiene su

propia identidad, TODAS estn conectadas con operaciones, y

Gerente de Operaciones


Cada una de las partes, y no solo operaciones, debe ocuparse

de cuestiones de procesos, calidad, tecnologa y personal.


Estratega: gerentes que planifiquen las acciones globales.

Tctico: perfiles que aportan soluciones concretas a problemas que se vangenerando.

Las decisiones tomadas previamente a la ejecucin, que marcan la direccin globalde la accin, refieren a la Estrategia.

Las decisiones "justas, tomadas en el momento de la ejecucin" son las que

refieren a la Tctica.

Gerenciamiento Tctico o EstratgicoGerenciamiento Tctico o Estratgico


Los conceptos estn relacionados. La tctica no prescinde de estrategia puesto que,durante la ejecucin, las decisiones rpidas y adecuadas (tcticas) sern a la vezestratgicas en tanto estn alineadas con la direccin global de la accin.

Las gerencias intermedias o jefaturas, para realizar bien su trabajo necesariamenterequerirn siempre un "porcentaje" de estrategia, que se expresar en el alineamientoa la accin global de la organizacin.

Los gerentes "tcticos" debern hacer otras cosas que los estratgicos. Y esas cosasrequerirn la identificacin y desarrollo de competencias que tal vez muchos no estnatendiendo, detrs de la fascinacin que ha generado en los ltimos aos la frase Yosoy estratgico


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EL PAPEL DEL GERENCIADOR

Qu hacen los Gerenciadores?


Los Gerenciadores logran los objetivos de lasorganizaciones a travs de hacer que los dems lleven acabo las actividades necesarias.


Visin, estrategias, Posicincompetitiva,

Son los responsables de maneraglobal de la organizacin y de sufuturoSensibilidad ante los cambios delambiente externo de la organizacin

AltaGerencia

CEO

ENFOQUEOBJETIVO DE LA DIRECCIONNIVEL

Niveles en la empresa


Asignar tareas paraproducir bienes yServicios con eficiencia ysupervisar al personaloperativo

Hacer que se efecteel trabajo operativoEl trabajo operativo lo realizanpersonas que trabajan en un puestoo actividad y no tienenresponsabilidad de supervisar eltrabajo de otros empleados

GerenciaOperativa

Subunidades, unin entre altadireccin y la gerenciaoperativa.

cumplan las polticas de laorganizacin

Media


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En todos los niveles de una organizacin, los Gerentes necesitan tres tiposbsicos de destrezas:

DESTREZA TCNICA:Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y tcnicas de una disciplinaespecializada. Ej.: El Ingeniero, el Contador, tienen destreza tcnica en su camporespectivo

NIVELES Y DESTREZAS NECESARIAS


Capacidad de trabajar con otras personas, y de entenderlas y motivarlas.

DESTREZA CONCEPTUALCapacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organizacin y

sus actividades, incluye la habilidad para ver la organizacin como un todo y susinterrelaciones. Tambin incluye su capacidad de entender como un cambio enuna parte de la organizacin puede afectarla en su totalidad.

Para un buen gerenciamiento las tres destrezas son imprescindibles, suimportancia relativa para un gerente en particular depende del nivel que ocupe enla organizacin.

GERENCIA GERENCIA GERENCIAOPERATIVA MEDIA ALTA

Conceptuales

20%

Conceptuales

60%

Conceptuales

80%

CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN DESEMPEOEFECTIVO A DISTINTOS NIVELES



Humanas

Tcnicas

Humanas

Tcnicas

Humanas

Tcnicas


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PROCESO

El Gerenciamiento es el proceso de planear,organizar, dirigir (liderar) y controlar losesfuerzos de los miembros de la organizaciny el empleo de todos los dems recursosorganizacionales para lograr los objetivos



Establecidos por la empresa.

Un proceso es una forma sistemtica de hacer

las cosas.

El Gerenciamiento se define comoun proceso

PROCESO

Es un grupo de funciones interrelacionadas.

PLANEAR



TOMADE

DECISIONESCONTROLAR ORGANIZAR

DIRIGIR


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PLANEACIONDefine lasmetas,establece laestrategia ydesarrolla

ORGANIZACIONDetermina lo quese necesitahacer, como sellevar a cabo, yquien lo har

DIRECCIONDirige y motivaa todas laspersonasinvolucradas yresuelve los

CONTROLVigila lasactividades paracerciorarse deque se realizanconforme a lo

CONDUCE A

Alcanzar elobjetivodeclarado dela

FUNCIONES



para coordinarlas actividades

.organizacin

ROLES

El trmino rol se lo define como la conducta esperada de alguien dentro deuna unidad funcional; por lo tanto los roles son inherentes a las funciones.En base a esto, en una organizacin los administradores desempean lossiguientes roles:

ROLES INTERPERSONALES:

Rol de figura directiva, de lder, de enlace, negociador



ROLES DE INFORMACIN

Rol de receptor, diseminador y vocero

ROLES DE TOMA DE DECISIONES

Rol de emprendedor, manejo de conflictos, asignacin de recursos.


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Las 5 P`sMarco para Crear la Estrategia:

Purpose (Propsito). Se expresa en su foco (en que negocio estamos?), objetivos (que

intentamos lograr?) y visin (Adonde queremos estar en unos aos,y por que importa?)

Principles (Principios). Valores, base para la cultura, define como hace negocios



People (Personal) Empleados, Proveedores, Clientes, seleccin, entrenamiento,

liderazgo y motivacin

Power (Poder) Distribucin de los derechos de decisin (autoridad, influencia,

persuasin, individuales o grupales)

Process (Procesos) Como opera la empresa (informacin, medicin de performance,

sistemas de incentivos, compras, cobranzas )

EL RETO

Los gerentes estn sometidos a muchos desafosoriginados tanto por el medio ambiente externo comoa lo interno de la organizacin. Para enfrentar estosdesafos requieren visin, tica, respeto a la

diversidad cultural y, sobre todo, una capacitacin



.

NECESIDAD DE VISIN A LARGO PLAZO

NECESIDAD DE TICA Y VALORES

NECESIDAD DE CAPACITACIN FORMAL YPRCTICA CONTINUA


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Los gerentes deben conocer los procesos bsicos a travs de loscuales se toman decisiones.

La toma de decisiones en una organizacin es un proceso secuencialque consiste en detectar y resolver problemas en el que una persona ogrupo de personas decide a raz de la informacin que recibe a travs dela estructura de la organizacin o de su medio ambiente.


TOMA DE DECISIONESTOMA DE DECISIONES


TIPOS DE DECISIONES:

DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas estructurados

rutinarios que se repiten a menudo y que para resolverlos existe unprocedimiento establecido.

DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que son nuevas yno estn estructuradas. No existe un procedimiento establecido para hacerfrente al problema.

Necesidad de creatividad,Dependencia de procedimientos,PROCEDIMIENTO

Nuevos, no estructurados.Rodeados de gran incertidumbreRespecto a las relacionesCausa-efecto. Problemasestratgicos metas mal definidas

Frecuentes, repetitivos,rutinarios,Gran certeza respecto a lasrelacione causa-efecto.

TIPO DE DECISIONES

DECISIONES NO PROGRAMADASDECISIONES PROGRAMADAS

COMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES



Reorganizacin de funciones.Sistema de mritos paraascensos

Personal

Parar motor por funcionamientoanormal.

Parar motor para cambio aceiteMantenimientoMecnico

Cambio de trepano por problemaso fallas.

Cambio de trepano por costomtrico

EJEMPLOS:Operacin

Perforacin

,ambigedad, solucin creativa deproblemas.

definidos


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EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso establece dos estados principales:1.-El estado de definicin y diagnstico del problema

2.-El estado de solucin del problema

1.-El estado de definicin y diagnstico del problema



a) Definir el problema en trminos de la afectacin de los objetivosde la organizacin, diferenciar entre las causas y sntomas.

b) Identificar y especificar los objetivos de solucin: remediar la

solucin o superar las expectativas inicialesc) diagnosticar el problema y averiguar causas internas y externas

a la organizacin y las personas involucradas.

2. El estado de solucin del problema

Para encontrar la solucin de un problema se recurre por ej. almecanismo de promocin de ideas (brainstorming). La fase desolucin comprende las siguientes etapas:

a) Identificar alternativas de solucin.

b Evaluar las alternativas



c) Escoger la mejor alternativa.

d) Implementar la alternativa escogida.

e) Revisar y controlar los resultados.


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MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

1 DEFINIR ELPROBLEMA:DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS CAUSAS E

IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE SOLUCIN

2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DESOLUCIN



3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA

4. IMPLEMENTAR LA DECISIN

5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOSRESULTADOS

CASO: Drilling CoCASO: Drilling Co




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Estructura para un mejor Gerenciamiento

De las estructuras rgidas a la fuerza de los empleados

En este marco contractual, la funcin de la alta gerencia es asegurar para lacompaa la rentabilidad y la competitividad, mientras que los recursos humanos" "

El modelo gerencial que da preeminencia al capital como recurso mas importante yescaso, dejando el trabajo en un lugar secundario se esta volviendo cada vez masobsoleto.Si bien este esquema permiti el crecimiento durante ms de 50 aos, es sealadohoy como el responsable de muchos de los problemas que aquejan a las empresas.


estabilidad laboral.

En el nuevo contexto pos industrial, estos principios ya no sirven pues lasrelaciones laborales estn cambiando.

El recurso escaso y fundamental ahora es el conocimiento, y losempleados ya no son, como en los supuestos del taylorismo,simples factores de produccin cuyas tareas deben ser biendefinidas y controladas.

La tendencia, es adoptar un nuevo sistema de conduccinempresario que readjudica funciones y responsabilidades y secentra, ante todo, en la gente.


Norton Company: fabricante de abrasivos industriales, competidor de 3M.En los '70, Norton opt por sistemas gerenciales de crecimiento con rentabilidad.Los esfuerzos de diversificacin nunca lograron satisfacer las expectativas de losaccionistas.

Ejemplo: Norton y 3M

3M utiliz un camino diferente. Foment la produccin de ideas innovadoras en losgerentes de operaciones y representantes de venta. Formaron una mquinaempresarial que generaba productos nuevos y tecnologas prometedoras.


En los aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial, 3M y Norton tenan similartamao.

En los '80, las ventas de 3M fueron ocho veces superiores a las de Norton y figurdurante cinco aos en la lista Fortune de las diez empresas ms admiradas delpas.

En 1990 Norton fue comprada por la francesa Compagnie de Saint Gobain.

El factor que explica resultados tan diferentes es la diferencia de estilos yfilosofas gerenciales.

Norton se bas en los sistemas.

3M puso en prctica el modelo empresarial centrado en la gente, que es el modeloesencial para competir en esta era posindustrial.


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El costo y tiempo de juntar, analizar y transportar informacin operacional a travsde las jerarquas de la empresa comienza a ser ms alto que la ventaja quesignifica el aporte de los gerentes.

Por eso muchos lderes comienzan a adoptar la nueva filosofa. Trasladan muchode su responsabilidad a los gerentes de operaciones, que son los que estn enmayor contacto con el negocio.

En la empresa individualizada, los ejecutivos forman lderes y los desplieganestratgicamente dentro de la organizacin; adems dedican mucho tiempo


capac an o a su equ po gerenc a .

El contacto personal y directo pone a la alta gerencia en conocimiento de losverdaderos temas y desafos que acosan a sus empresas y le da la oportunidad depreparar respuestas.

En la empresa individualizada, la alta gerencia no dirige ni corrige a los gerentesmedios y a los de operaciones; crea, en cambio, un ambiente en el que laspersonas se controlan a s mismas.

La idea es que dada la misma informacin, incentivos y autoridad para actuar, losgerentes de operaciones o producto van a tomar las mismas decisiones que habraadoptado la alta gerencia.

Criterios para el Gerenciamiento de



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Criterios de Planeamiento

Control. Crear y mantener un flujo del trabajo positivo utilizando losrecursos y las instalaciones que estn disponibles.

Liderazgo. Desarrollar un efecto de cascada en toda la organizacin sobrela estrategia y misin.

Criterios para un Mejor Gerenciamiento


Organizaci n: De recursos como instalaciones y empleados paraasegurar produccin efectiva de bienes y servicios

Planeamiento: Fijar las prioridades de cliente, empleados y requisitosorganizativos.

Mantenimiento. Del personal, niveles, conocimiento-habilidades-actitud,expectativas y motivacin para cumplir los requisitos de la organizacin.

Medicin. Del desempeo para evaluar la performance y eficiencia versusefectividad.


Por que es importante?

- La operacin es donde realmente se gasta el dinero.


La gente adecuada, con el equipamiento correcto y a su debido tiempo.El equipamiento debe funcionar con una eficiencia del 100% cuando searequerido.

Durante la etapa de planeamiento y diseo del pozo, se busca

optimizar la operacin mediante una revisin profunda de laslecciones aprendidas en los pozos anteriores.


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Herramientas para el Gerenciamiento de Operaciones

De Personal

De Calidad

De toma de decisiones

Econmicas


De Salud, Seguridad y

Ambiente (SSM)

De Planificacin

De Control de Gestin

Otras


Herramientas para mejorar la calidad de la operacin

Propsito: organizar y presentar los datos para detectarlas reas cuya calidad y rendimiento debe mejorarse

1. Listas de verificacin

2. Histogramas y grficos de barra



. r cas e are o

4. Diagramas de dispersin5. Diagramas causa-efecto

6. Grficas7. Grficas de Control


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1.Listas de Verificacin Primer paso en el anlisis deproblemas de calidad Es un formulario que se utilizapara registrar la frecuencia conque se presentan lascaractersticas de unproducto/servicio relacionadas


Defectos en Drill Pipe

a.-Marcas en espejo pin

b.-Marcas en espejo box

c.-Roscas daadas

d.-Rotura plastificado


.

2.- Histogramas y grficos de barra El histograma resume los datosmedidos sobre una escala continua.Muestra la distribucin defrecuencia de una caracterstica:media y Dispersin Los diagrama de barrasrepresentan la frecuencia con quese presenta las caractersticas quesuelen medirse por un s o no


3.- Grficas de Pareto Los factores se representan a lolargo del eje x en forma decreciente La curva de frecuencia indica lospocos factores vitales querequieren atencin


Roscas daadas

Rotura plastificado

Marcas pin

Marcas box


4.- Diagramas de dispersin Es una representacin grfica dedos variables que muestran cmose relacionan entre s Se utiliza para confirmar o negar lasospecha


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5.- Diagramas causa-efecto

Muestra las vinculaciones entre un problema de calidad y sus posibles causas Ayuda a rastrear el origen de las inconformidades de productos y servicios El proceso se inicia clasificando las causas por las categoras de influencia msimportantes: personal equipos materiales



Roscas

Daadas

Clima


6.- Grficas Representacin de datos en diferentes formatos visuales




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Hoja de chequeo

1.- Definir problema

2.- Definir datos necesarios



.- an car como un ar os a os

4.- Recolectar datos

5.- Analizar e interpretar datos

6.- Presentar datos


Recoleccin de Datos X

Paso 1 : lista verificacin de defectos

Paso 2 : Grfica de Pareto


Ejemplo


Paso 3: Diagrama causa efecto. Sospecha por falta

capacitacinPaso 4: Se reorganizaron informes por turnos y severifica mayor cantidad de defectos en el segundoturno.Paso 5: la investigacin ulterior revel que no se

aplicaban los procedimientos apropiados


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Herramientas de CREATIVIDAD

Tormenta de ideas

Mapas conceptuales

Sombreros de pensamiento de Edward deBono



Uso de analogas


HAZOP (hazard and operability studies), que es una tcnica de

anlisis estructurado que permite anticipar los riesgos de un sistema ysugerir medios para evitarlos. Est basada en una tcnica para analizar

el diseo de una nueva planta qumica.

FTA (fault-tree analisis), fue desarrollada para evaluar el sistema de

Herramientas de DISEO



control de lanzamiento de misiles Minuteman de EEUU. Permite

razonar sobre un diseo, descomponerlo y buscar situaciones quepodran conducir a un fallo.

FMEA (Failures modes and effects analisis), utiliza razonamientoinductivo para determinar cmo el fallo de un componente afecta al

sistema cuando est en un modo concreto.


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Causa

conocida

Causadesconocida


Herramientas de DISEO



Efectoconocido

Descripcin delcomportamiento del

sistema

Anlisis deductivo,incluyendo FTA

Efectodesconocido

Anlisis inductivo,incluyendo FMEA

Anlisis exploratorio,incluyendo HAZOP

Pfleeger (2001)


Herramientas de GESTION


Diagramas de afinidad

Diagramas de relaciones

Diagramas de matriz


Matriz de anlisis de datos

Diagramas de redes de actividad

Diagramas de rbol

Diagramas de proceso de decisiones


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Herramientas de GESTION


A

D

CA

D

C


B

E

B

E

Diagrama de relaciones

A0

A1 A2 A3

O

B1 B2

C1 C2 C3

A0

A1 A2 A3

O

B1 B2

C1 C2 C3

Diagrama de proceso de decisiones

COQ (costo de la calidad)

Benchmarking

Herramientas de MEDICION




Encuestas


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COQ (costo de la calidad)

Obtener o dibujar un diagrama de flujo detallado del proceso.

Identificar todas las fases y actividades del proceso y marcar aquellas que

incurran en costos de calidad: inspeccin, reparacin y control de daos.


Herramientas de MEDICION



Para cada actividad marcada estimar el costo que puede implicar los fallos

procedentes de una deficiente calidad y el costo que puede suponer

implementar acciones bien correctoras, bien preventivas para erradicar/evitar

esos problemas.

Estimar la viabilidad de las acciones correctivas.

Proponer aquellas acciones correctivas cuya viabilidad sea posible.

Niveles de madurez y herramientas de calidad(Okes, 2002)

Nivel demadurez Descripcin Herramientas

No existe sistema de calidad formal o nose usa. Reclamaciones y costos de fallas

son altos. No hay mejora continua formal.

H. bsicasAuditoras

Costo de calidadBajo




. .

Medio

Alto

Costo de calidad internos altos, losexternos bajos. Cada departamentoacepta su papel en sistema de gestin decalidad. Proyectos de mejora conempleadosLos sistemas de gestin de calidad, segu-ridad, finanzas, etc.integrados y dirigidospor la estrategia org. Dptos. y procesosmonitorizan desempeo y mejoran diaria.

H. Creatividad Encuestas clientes FMEA / Dis. Exp. Benchmarking

H. de gestin Encuestas aempleados

QFD


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Cuestiones Estratgicas Indicador Objetivos Planes de Accin

FINANCIERA

-Beneficios netos Aumento X% Programa gestin

ROCE de activos

- Venta anual Aumento Y% Programa comercial

CLIENTE

Lealtad - Lealtad Cliente Aumento Z% FidelizacinCliente

Tablero de ComandosTablero de Comandos

Desde el aprendizaje al ROCE


Entrega - Encuesta Satisfaccin Aumento M%

en Tiempo

INTERNA

Procesos Calidad Tiempo - Defectos Reduccin N% Gestin Calidad

Negocio Procesos Ciclo- Tiempos procesos Reduccin P%

APRENDIZAJE - % habilidades Ao 1: Q% Programas

Crecimiento Habilidades estratgicas Ao 2: R% desarrollo

Personal disponibles Ao 3: S% habilidades


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Tener en cuenta:Los resultados provienen de explorar lasoportunidades, no de resolver los problemas.



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Desempeo organizacional.- Est relacionado a la eficacia y eficienciacon que las organizaciones de una sociedad efectan sus tareas ycumplen con sus objetivos.

Desempeo administrativo.- Est relacionado con la eficacia yeficiencia con que los administradores cumplen con susobligaciones.

La eficiencia se refiere a la relacin entre recursos y producto. En esesentido se define eficiencia como la capacidad de hacerptimamente las cosas.


La eficacia es capacidad de escoger los objetivos apropiados ylograrlos; el gerenciador eficaz es aquel que selecciona las cosas

correctas y las hace realidad.

La falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia porgrande que sea esta ltima. La eficacia es la clave del xito de unaorganizacin.


Eficacia:Eficacia:hacer bien lo que es importante;

Eficacia = Efectividad + EficienciaEficacia = Efectividad + Eficiencia


EfectividadEfectividad: hacer lo importante, lo prioritario;

Eficiencia:Eficiencia: hacer bien las cosas

Se puede ser eficiente en todo tipo de tareas...... pero solo se puede ser efectivo en las tareas importantes.


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Factores que afectan a las decisiones



Las polticas energticas las consideraciones sobre la seguridad energtica yel cambio climtico estn impulsando la bsqueda de soluciones energticas msvariadas, ms locales, y ms limpias. La energa ocupa en este momento un lugarprimordial en la agenda poltica. La energa siempre ha tenido una dimensin polticarelevante, pero ahora ms que nunca en nuestra historia. El futuro de nuestraindustria ser forjado por las polticas de gobierno que se ocupen de los temascrticos relativos al clima y a la seguridad energtica.

La demanda energtica- La mayora de las proyecciones prevn que, para el2030, la demanda energtica crecer alrededor del 50%, una cifra impactante. No

Que esta cambiando?


ca e u a que es o en genera es una uena no c a acce er a a energ a esabsolutamente esencial para sacar a cientos de millones de personas de la pobreza ypara darles una vida mejor. Pero tambin genera un desafo el alcanzar esademanda.

La oferta de energacon nuevas producciones provenientes de reas tales comoel rtico, de aguas cada vez ms profundas y de las llamadas no convencionales,como las arenas alquitranadas (tar sands). Se observa una creciente diversificacinen las fuentes de oferta, tanto de origen fsil como no fsil.

La tecnologa en la creacin de nuevas vas para la produccin, el transporte y elconsumo de la energa. La tecnologa ocupa un papel fundamental para abordar lamayora de los desafos que enfrentamos.


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Factores que pueden afectar un proyecto

Cambios tecnolgicos

Cambios en el contexto poltico

Cambios en las relaciones comercialesinternacionales



Cambios en la naturaleza

Cambios en la normatividad legal

Cambios en el entorno institucional

En el largo plazo, la evolucin de la industria estar determinada por unacombinacin de fuerzas del mercado, desarrollos tecnolgicos, aspectosgeopolticos y consideraciones ambientales.




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El gran reto para las grandes empresas petroleras contina siendo lograr

acceso a las gigantescas reservas controladas por jugadores estatales.



En los ltimos aos la incorporacin de reservas se haconcentrado en las regiones del Medio Oriente y la antigua URSS.




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Prospectividad, calidad de los trminos fiscales y transparencia son loselementos ms crticos en las decisiones de inversin en exploracin

internacional.



Anlisis detallado del Parte Diario de



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Parte Diario de Operaciones





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37/6437






38/6438






39/6439

Time Summary - Datos



Time Summary - Descripcin




40/6440

Hole & Casing



Bit Operation




41/6441

BHA



Pump & Survey




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Personnel Data



Materials




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Que se mira primero en un parte?La fecha, pozoCurva de avanceCostoEl resumen de la operacinDetalles

Que or mirar el rbol no se vea el bos ueQue or mirar el rbol no se vea el bos ue

Resumiendo


Riesgos y peligros presentes en las

operaciones. Anlisis de seguridad.


Costo de las lesiones.


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Costo de las Lesiones

Entendiendo el Costo de las lesiones

Costos Directos:

Compensaciones especiales

Seguros de Salud y Vida

Honorarios Mdicos, etc.

$$


Costos Indirectos:Reemplazo de personal

Tiempo extra

Baja de produccin, productividad,

CalidadDaos en equipos y materiales

Perdida de embarques

Tiempo requerido de la Gerencia

$$

Normas Internacionales

Normas sobre Seguridad

ISO9001

Sistema deaseguramientode la calidad

Sistema de

aseguramiento delmedio ambiente Sistema de

Asegura la calidad delproducto o servicioentregado.


OHSAS 18001ISO 14001

QHSE

aseguramiento

de salud yseguridad

laboral

Controla cualquieractividad con potencialimpacto ambiental.

Evala potenciales riesgosen H&S con el objetivo deproteger al personal


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Accidente

Evento indeseado del cual resulta:

Dao(s) a persona(s) y/o

Daos a equipo(s), vehiculo(s) y/o

Dao al medio ambiente

Definiciones


Evento indeseado del cual por diferentes circunstanciastiene el potencial de ser un accidente.

Accin peligrosa

Cualquier situacin en la que una condicin es deficiente

Fuente: Standard OFS-QHSE-S002

Accidente grave

AccidenteFatal

El Iceberg: Pirmide de la seguridad


Actos Inseguros,Incidentes

Accidente leve

Accidente serio


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Accidentes FatalesAccidente grave

Accidente grave



Accidente leve

Actos Inseguros,Incidentes

Accidente serio

Accidente leve

Actos Inseguros,

IncidentesPirmide de seguridad

desarrollada por H. W. Heinrich(1931)

ConocoPhillips MarinePirmide de seguridad

(Abril 2003)

Utilizando los valores registrados en el IADC para el 2007 y

extrapolando con la relacin de ConocoPhillips Marine se obtienela siguiente pirmide:


Accidentes Fatales


Accidente serio

Accidente leve

Actos Inseguros,

Incidentes

IADC: ASP Program 2007, basado en 4487 incidentes


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Gerenciamiento en Seguridad

Gerenciamiento de seguridad Objetivos. Proteger y mejorar la salud de los empleados y enparticular con:

Proteccin de peligros para sus salud

Mejora continua de su ambiente de trabajo

Equilibrio entre las habilidades del trabajador y los requerimientos deltrabajo.


Mantener el bienestar fsico-mental

Un sistema de gerenciamiento de seguridad se basa en lossiguientes pasos:

Identificacin de Riesgos Gerenciamiento y evaluacin de riesgos

Medicin de performance

Auditorias

Acciones Correctivas

Revisiones


Claves HSE (health, safety, environment) Crear un ambiente de seguridad

Inducciones en grupo (especialmente a los nuevos)

Anlisis de riesgo estandarizado

Gerenciamiento en seguridad


am ar zac n y mp emen ac n e ar s

Charlas de seguridad

Indicadores

-Accidentes

-STOP Cards

-salud (HPIs)

Anlisis de accidentes: Investigacin

Mistica.

Toma de decisiones

HPI = Health Performance Indicators


49/6449

STOP Cards Creado por DuPont para reducir accidentes e incidentes en sus

fabricas.

El concepto es que si alguien es testigo de un acto inseguro

debe seguir lo siguientes pasos:

Informarle a la persona que esta realizando el acto inseguro que



. .

Completar una tarjeta describiendo el acto inseguro sin mencionarel nombre de la persona que lo estaba realizando.

El departamento de HSE es encargada de recolectar todas las

tarjetas STOP Card, analizarlas y buscar lecciones aprendidas deellas.

En las reuniones de seguridad las lecciones aprendidas sontransmitidas y en el caso de reiteracin de actos inseguros sedeben tomar medias especiales.

Ejemplo STOP Card

STOP Cards



50/6450

Proceso estndar de anlisis y control de riesgos.

Anlisis de peligro:

Proceso sistemtico, comnmente realizado en grupo utilizandotcnicas de brainstorming con el fin de identificar tcnicas y


Etapa de Anlisis


.

Revisin de los sistemas actuales de medicin de riesgo

Evaluacin de riesgos

Creacin y modificacin de los controles de riesgo en los casos

que sea necesario.

Alerta de Seguridad

Peligro Un objeto, condicin o efecto fsico que tiene el potencial de

causar un evento indeseado.

Ries o


Definiciones


Medida del producto probabilidad de ocurrencia de un

evento indeseado y la severidad potencial del evento.

Riesgo= (Probabilidad) X (Severidad)


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Prevencin

Graficando probabilidad y severidad de un evento indeseado se

pueden asociar zonas de riesgo:

Matriz de riesgo


Poco Mu


No operables -Zona NegraInaceptable - Zona RojaIndesable - Zona Amarilla

Aceptable - Zona Verde

Despreciable - Zona Azul

Mitigacin

mpro a e

Posibleos e

posiblero a e

Leve 1 2 3 4 5

Medio 2 4 6 8 10

Serio 3 6 9 12 15

Catastrfico 4 8 12 16 20

Multi-Catastrfico 5 10 15 20 25

Severidad

Probabilidad




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Materiales MaquinasMtodos

Especificaciones Estado Control de calidad.

Especificaciones dediseo

Ingeniera Tolerancias

Inadecuado Inspeccin &mantenimiento DocumentacinEntrenamiento

Anlisis de Accidentes


Mando de ObraMedio Ambiente Iluminacin RuidoContaminantes-

Experiencia Comunicacin Motivacin


Indicadores HPI

ITBA - Gerenciamiento de Operaciones de Perforacin 104SPE 61170


53/6453


HPIs sirven para:

Ayudar a proteger la salud de los empleados

Demostrar el cumplimiento de la mejora continua

Demostrar el compromiso de la gerencia en la mejora de la seguridad.

Dar lineamientos a la gerencia para un mejor entendimiento de los temas

Indicadores HPI (Health Performance Indicators)


relacionados a la seguridad y sus responsabilidades operativas.

Medir el desempeo segn los objetivos.

Mejorar la moral de los empleados

Mantener la credibilidad y la confianza en la compaa. Proveer informacin para reportes tanto internos como externos de la

compaa.

SPE 61170

La clave es el Personal



54/6454

Cultura para no-accidentes

El liderazgo provee evidencia de involucramiento

La seguridad es un beneficio, no un costo.

Personal propio y contratistas tratados por igual

Mentalidad de cuidarse unos a otros

El Personal es la Clave


Comportamiento frecuente de observacin y realimentacin

La seguridad bsica es una condicin

Pruebas al personal para mejorar

La excelencia en seguridad es una aptitud operacional deexcelencia.

Es fundamental tener objetivos claros y que estos seancompartidos, no slo por el personal operador, sino tambin por elpersonal del equipo de perforacin, el personal de la compaa de

servicios y todos aquellos que estn involucrados en la planificaciny la ejecucin de los proyectos de los pozos.



estrategia del negocio, ellos se concentrarn en hallar la mejorforma para contribuir en alcanzar los objetivos. Si los excluimos en

el momento de fijar nuestros objetivos, y no logramos comprometersu experiencia y capacidad en el logro de los objetivos, pues no

ser ninguna gran sorpresa si fracasamos.


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Es muy importante que las personas involucradas sean

competentes. Las capacidades y competencias individuales debenestar a la altura de los requerimientos del equipo de trabajo, y el

equipo debe estar organizado de manera tal que les permita brindarlo mejor que tienen en funcin de los objetivos del negocio.



En las operaciones se debe respetar a la gente, darles laoportunidad de contribuir con sus ideas y su experiencia, y

permitirles ver como su contribucin hace la diferencia. Se debeestructurar la organizacin con el fin de dar a la gente la

oportunidad de crecer, y darles la capacitacin que necesitan paraque puedan contribuir de manera eficiente y segura.

Tercerizacion MO. En crecimiento.Muchas compaas ya no manejan losprincipales aspectos de las relaciones conquienes son sus empleados formales, puesto quehan dejado esas tareas en manos de terceros.

Normas y regulaciones laborales en aumento

Tendencias

Debe cuidarse de nodaar o destruir susrelaciones con lagente

RELACIN

L



Contratos con agencias que ofrecen trabajadorestemporarios; incluso con > costo ms alto que elsalario de un empleado formal.

Altas exigencias en trminos de tiempo yatencin, que las regulaciones les imponen a losgerentes de las empresas.

CONTRACTUA

una buena razn paratratar de quitarse deencima los aspectosrutinarios de lasrelaciones con losempleados

Peter Drucker

La productividad de los trabajadores que proveen a un cliente no slo depende decmo y dnde se los ubica, sino adems de quin los gerencia y motiva. Y lasagencias no tienen control sobre estos dos ltimos aspectos.


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Trabajadores del conocimiento"extraordinariamente especializados.

El sistema Tradicional es productivo porque

permite que los trabajadores desempeen sus

Tendencias

"conseguir que lagente ordinariahaga cosas

"O



.

En una organizacin basada en el conocimiento,

en cambio, la productividad del trabajadorindividual es lo que permite que el sistema sea

exitoso. En una fuerza laboral tradicional, el trabajador est

al servicio del sistema; en una fuerza laboral

basada en el conocimiento, el sistema debe estaral servicio del trabajador.

ex raor nar a s .

CO

NOCIMIEN

Peter Drucker

Innovar es la clave para mantener liderazgo en losmercados del mundo.

La innovacin es la condicin para la supervivencia y

crecimiento de las empresas

Tendencias



Nuevas ideas y nuevas formas de hacer las cosas son losingredientes principales para el xito permanente del

negocio.

Lo decisivo, en el rendimiento del Recurso Humano, no eslo que cuesta, sino su productividad

Peter Drucker


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Abandono organizado. Liberar recursos comprometidosen el mantenimiento de lo que ya no contribuye a unbuen desempeo ni produce resultados.

Mejora sistemtica y continua.

"Si nos metiramosen esto hoy,sabiendo lo queahora sabemos, loharamos en la formaen que lo estamoshaciendo?"

S

Lderes del cambio

Polticas a desarrollar



. ,empresas tienen que concentrarse en lasoportunidades. Los problemas no pueden ignorarse, yhay que encargarse de los que son serios. Hay quehambrear los problemas y alimentar las oportunidades.

Poltica sistemtica de innovacin, esto es, una polticapara crear el cambio. Hacer que toda la organizacinvea el cambio como una oportunidad.

DESAFI

Peter Drucker

Algunas cosas son seguras. Es intil, por ejemplo, tratar de ignorar los cambiosy fingir que el maana ser como el ayer, slo ms de lo mismo.

S

Lderes del cambio

Hay tres trampasen que los lderes del cambio caen una y otra vez, y que es precisoevitar.

(1) La oportunidad de innovacin que no est en armona con las grandesrealidades: la demografa, los cambios en la distribucin de los ingresos, la

forma en que se define el "desempeo", la competitividad global, lasrealidades polticas y econmicas.

(2) Confundir "novedad" con innovacin". Una innovacin crea valor. Una



DESAFIO

Peter Drucker

novedad slo genera diversin.

(3) Confundir movimiento con accin. Cuando un producto, servicio oproceso ya no produce resultados y debe abandonarse, la administracinse "reorganiza". Esta es necesaria, pero debe venir despus de la accin.Despus de haber encarado el "qu" y el "cmo". Por s sola, lareorganizacin slo es "movimiento" y no sustituye la accin.

Estas tres trampas son tan atractivas que todo lder del cambio debecontar con que caer en alguna de ellas o en las tres una y otra vez.

Slo hay una forma de evitarlas o de liberarse si uno ha tropezado con ellas:organizar la introduccin del cambio, es decir, hacer pruebas piloto.


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Coaching

DefinicinCOACH es un mtodo de cuatro pasos que brinda un enfoque estructurado

para el desarrollo del management.

La sigla COACH surge de las iniciales de las palabras que nombran, en

ingls, a cada uno de esos pasos:

" "



.

2."Observe and Assess" (observacin y evaluacin)

3."Constructively challenge (discusin constructiva)

4."Handle resistance" (manejo de la resistencia).

CoachingPrincipal mbito de aplicacin

Organizacion en el equipo de perforacin

DRILLINGCONTRACTOR

Rig DesignMaintenance

AccountingDepartment

FormationEvaluation

DRILLINGSERVICES

COMPANIES

OILCOMPANY

ReservoirEngineering

Well

DrillingFluids

Formation

DrillingCements


ITBA - Gerenciamiento de Operaciones de Perforacin 116Steven Sonsino

RotaryHelpers

Derrikman

Driller

ToolPusher

DrillingSuperintendent

Rig Crew

r ngEngineering

DireccionalDrilling

Company Man

Geology

ro uc onEngineering

pera ons

DrillingSuperintendent

Monitoring

WellCompletion

CasingRunning

Evaluation

BlowoutPrevention

DrillingBits

FieldRepresentative

RIG

AUTORIDAD

COST-PER-FOOT ---- DRILLING CONTRACTOR

COST-PER-DAY ------ OIL COMPANY


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Un caso de estudioLuis es gerente y tiene ms de 100 personas a su cargo. Aunque susconocimientos tcnicos son incuestionables, muchos de sussubordinados la encontraban muy difcil de tratar. Cuando su jefe le

cuestion esa conducta, Luis busc ayuda en el departamento deRecursos Humanos. Juan, uno de sus integrantes, fue asignado atrabajar con el.

Coaching



Contrato. Juan se reuni con Luis para enterarse de sus necesidadesde capacitacin y decidir qu pasos tomar. Luis dijo que aceptara un

feedback de 360 para saber cmo la vean en su departamento.Tambin estuvo de acuerdo en que compartiran los resultados con su

jefe, y que trabajara con Juan para discutir los temas que surgieran delfeedback.

Un caso de estudioObservacin y evaluacin. Juan prepar entrevistas semiestructuradascon el personal a cargo de Luis. Descubri que la mayora la respetabapor sus conocimientos tcnicos, su amplia experiencia y capacidad deanlisis, pero no estaba conforme con su manera arbitraria de tomar

decisiones, su personalidad spera y su poca predisposicin a delegar

responsabilidades significativas. Tambin descubri que, como muchos

Coaching



e sus su or na os e em an, no encon ra an a orma e con r u r consus conocimientos al beneficio de la compaa.

Discusin constructiva. Aunque saba que tena que hacerlo, Juan noquera revelarle a Luis toda esa informacin. La reunin fue incmoda,pero consigui presentarle los resultados finales del feedback sin

anestesia. Al mismo tiempo, trat de ser amable y de brindarle todo suapoyo. Para aclarar algunos puntos utiliz sus propias observaciones, a

fin de que Luis comprendiera por qu su personal la vea de esa manera.


60/6460

Un caso de estudio

Manejo de la resistencia. A pesar del cuidado de Juan para presentarsu evaluacin, Luis no fue muy receptivo. Critic a su personal, dijo quesus percepciones eran infundadas, que envidiaban su cargo y que

estaban enojados por otros problemas de la organizacin, que poco ynada tenan que ver con el.

Coaching



Tambin desafi a Juan abiertamente, reprochndole que era pocoprofesional porque se haba puesto del lado de sus empleados. Juanmanej esta resistencia porque entendi que se trataba de una respuesta

tpica cuando se recibe informacin negativa sobre uno mismo. Le seala Luis que podra utilizar ese mismo tipo de razonamiento para desecharla informacin que le haba molestado.

Un caso de estudio

Despus de la discusin, Luis acept esa posibilidad y decidi enfocar eltema directamente: asistira a clases de delegacin y management

participativo, y tendra varias sesiones de coaching con Juan paratrabajar en algunos de los problemas ms difciles.

Aun ue no result fcil ara el Luis fue ca az de hacer al unos cambios

Coaching



"El coaching puede convertirse en un plan de desarrollo ejecutivo"El coaching puede convertirse en un plan de desarrollo ejecutivoque identifique las competencias para desempearse en laque identifique las competencias para desempearse en laorganizacin."organizacin."

importantes en su conducta.

Seis meses despus, Juan hizo una evaluacin de seguimiento con elpersonal de Luis y descubri que su estilo de management habamejorado considerablemente.


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El empowerment es delegar responsabilidad y autoridad a los

trabajadores y conferirles el sentimiento de que son dueosresponsables de sus propios trabajos.

Un principio de liderazgo:

Empowerment

Caractersticas



-

-Estimule las ideas, iniciativas y toma de riesgos

-Asegrese de que la gente tenga metas

-Desarrolle e infunda empowerment

-Asesore para asegurar el xito,

-Refuerce el buen trabajo y los buenos intentos

-Valore, confe y respete a cada persona.

Principal mbito de aplicacin

Empowerment




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El puesto pertenece a lacompaa

Solo se reciben rdenes

Enfoque

El puesto le pertenece a cadapersona

Los puestos generan valor,

Tradicional Empowerment

Empowerment



trabajando bien

Siempre tiene que quedarsecallado

Su puesto es diferente a loque usted es

Tiene poco o ningn controlsobre su trabajo

en ellos

La gente tiene el poder sobrela forma en que se hacen las

cosas El puesto es parte de lo que la

persona es

La persona tiene el control

sobre su trabajo

1. Conocer la misin de la empresa

2. Autonoma para utilizar recursos

3. Flexibilizar normas y polticas

4. Informacin conocida

Aplicacin

Empowerment



5. Desarrollo del empleado

6. Autonoma en la toma de decisiones


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Empowerment


2

6

5

43

1

Bajo Involucramiento.Comunicacin metas,xitos, fallas;oportunidad de cambios

Involucramiento.Consultas,

participacin


0 7

No Involucramiento. AutocrticoMangmnt Dictatorial

Alto Involucramiento.EmpowermentResponsabilidad, autoridad.

Sin Energa Alta Energa

Relacin entre el involucramiento de la persona y la energa

Inteligencia Emocional


Los lideres efectivos tienen un alto grado de Inteligencia Emocional.

No significa esto que el cociente intelectual y las habilidades tcnicas

sean irrelevantes. Estas constituyen el punto de partida, pero la

inteligencia emocional es fundamental para el liderazgo.


llega a niveles mas altos en la empresa.


64/64

Inteligencia Emocional


Definicin Distintivos

Autoconciencia

Habilidad de entender sus emociones,

estados de animo e impulsos y su efecto

en los dems.

-Confianza en si mismo

-Autoevaluacin realista

-Sentido del humor autocritico

AutorregulacinHabilidad para controlar impulsos.

Piensa antes de actuar

-Confiabilidad

-Apertura al Cambio

Los 5 componentes de la Inteligencia Emocional


Motivacin

Pasin por el trabajo mas all del dinero

y status. Lograr metas con energa y

persistencia

-Fuerte impulso hacia el logro

-Optimismo

-Compromiso organizacional

Empata Habilidad para tratar a las personas deacuerdo con sus reacciones emocionales

-Capacidad para fomentar y retener el

talento

-Servicio a clientes y consumidores

Habilidades

Sociales

Pericia en el manejo y construccin de

redes de relaciones. Habilidad para

encontrar un espacio comn y construir

simpata.

-Efectividad en liderar el cambio.

-Habilidad para persuadir.

-Pericia en liderar y construir equipos.

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