GCIAPROJECT

TECNOLOGIA DE LA INFORMACION GERENCIA DE PROYECTOS

Su compaa podra ser una de esas entidades, o podra comprar

bienes y servicios de una compaa que completa los proyectos para usted.

Una organizacin cuyo principal ingreso es generado por completar

proyectos para otros podra ser referida como una empresa que hace o realiza

Gerencia por Proyectos. An estas compaas, sin embargo, tienen todava

una diferenciacin entre operaciones y proyectos.

Los proyectos pueden moverse a travs de una progresin lgica de

actividades para alcanzar el cierre del proyecto. Usted poda examinar un

proyecto en el Sector Construccin, en Salud, en Manufactura, o en

Tecnologa, y usted vera el mismo conjunto de procesos de la gerencia de

proyectos que mueve el proyecto. El esquema que todos los proyectos

comparten es llamado El Ciclo de Vida de la Gerencia de Proyecto es

universal para todos los proyectos en el mundo. El ciclo de vida de la

gerencia de proyectos describe la evolucin de los grupos de procesos que

movern un proyecto desde su inicio hasta su cierre. La Grfica a

continuacin refleja el ciclo de vida de la gerencia de proyectos y muestra

los diferentes grupos de procesos para mover el proyecto hacia su cierre.


INICIO PLANIFICACION

EJECUCIN

MONITOREO

Y CONTROL

CIERRE

GRFICA 1-1. El Ciclo de Vida de La Gerencia de Proyecto utilizagrupos de procesos para mover el proyecto hacia su culminacin

El proyecto puede volver a la fase de planificacin

Los procesos de cierre son por fases y para todo el proyecto

El proyecto puede moverse entre ejecucin y monitoreo y control


Usted podra or los trminos Ciclo de Vida del Proyecto yCiclo de Vida de la Gerencia de Proyectos utilizados indistintamente.Tcnicamente esos trminos no son los mismos. El Ciclo de Vida de laGerencia de Proyecto es Universal a todos los proyectos y consiste de cincogrupos de procesos: Inicio, planificacin, ejecucin, monitoreo y control,y cierre. El Ciclo de Vida de un Proyecto describe las fases nicas de unproyecto que es especfico a la disciplina y naturaleza del proyecto. Porejemplo, se podra no tener las mismas fases en un proyecto deconstruccin que el que usted experimentara en proyecto de desarrollode un programa (software). Las fases del proyecto constituyen el ciclo devida del proyecto, mientras que todos los proyectos usan el Ciclo de Vidade la Gerencia de Proyectos que es conformado por los grupos deprocesos.

Iniciando el Proyecto.

El inicio del proyecto es el comienzo oficial del proyecto. El inicio

del proyecto esta basado en la identificacin de las necesidades del negocio

que justifica los gastos, el riesgo, y reserva de recursos para que el proyecto


exista. Es importante para los Gerentes de Proyectos de Tecnologa de

Informacin mantener en mente la idea de las necesidades del negocio a lo

largo del proyecto.

Las compaas no inician proyectos por lo agradable de la

tecnologa, la velocidad de los dispositivos, o por estar con lo ltimo de la

tecnologa debe haber una razn financiera detrs del inicio de un

proyecto. La necesidad del negocio esta relacionado con las estrategias y

tcticas de la organizacin; misin y objetivos; responsabilidad hacia sus

accionistas , propietarios y clientes.

Estos grupos de procesos son responsables por la creacin del

documento del proyecto (project charter) y la identificacin de los

stakeholders. El Documento del Proyecto es el documento oficial que

autoriza al gerente del proyecto y al proyecto para que exista dentro de la

organizacin. Los stakeholders del proyecto son todas las personas y

organizaciones que son afectadas por la existencia del proyectos y los

entregables (resultados) del proyecto. Si usted es el gerente del proyecto,

usted es un stakeholder.


Planificando el Proyecto.

Buenos proyectos necesitan buenos planes. Ustedes, el grupo del

proyecto, y muchos de los stakeholders necesitarn conocer haca donde se

dirige el proyecto y cmo su plan los conducir all. Planificar es un grupo

de procesos iterativos que comunica la intencin del gerente de proyectos.

Muestra cuales procesos sern utilizados en el proyecto, como se ejecutar

el trabajo del proyecto, como trabajarn los procesos de control, y

finalmente, como las fases de cierre y de culminacin del proyecto se

realizarn. Planificacin requiere tiempo, recursos, y a menudo un

presupuesto para probar , experimentar y aprender.

Los resultados primarios del grupo de procesos de planificacin es

El Plan de La Gerencia de Proyectos. Este documento es actualmente una

coleccin de planes pequeos que se refieren a las diferentes reas del

proyecto. Ms adelante veremos en detalle cada uno de esos planes del

proyecto, pero por ahora tendremos una visin rpida de lo que los

procesos de planificacin ayudan al gerente de proyecto a crear:


pueden ir en este plan tambin, pero estos son algunos encabezamientos.

Muchos de estos planes no tiene por que ser creados de la nada cada vez

eso sera fastidioso. Puede adaptar previos planes de proyectos similares

como plantillas para sus proyectos actuales a fin de ahorrar tiempo y

esfuerzo, y usar el beneficio de informacin histrica durante la planificacin.

Planificar, deseo enfatizar, es una actividad iterativa. Regresarn a los

procesos de planificacin una y otra vez a travs del proyecto; planificar

no es una actividad de slo una vez.

Ejecutando el Proyecto.

Aqu tenemos lo ms sustancioso del proyecto, lograr que eltrabajo sea hecho. Teniendo la aprobacin del proyecto, ahora el grupo delproyecto se encargar de lograr sea hecho y crearn los resultados claves.La ejecucin del proyecto es nico a cada disciplina y es liderado,conducido y dirigido por el gerente del proyecto. Esta es tambin el rea delos proyectos donde los integrantes de tu grupo del proyecto utilizarn lamayor parte de su tiempo y esfuerzo y donde se estima que el proyectoutilizar la mayor porcin del presupuesto. Es el corazn de la misin delproyecto: para crear los productos y servicios que los stakeholders estn


esperando.

La ejecucin del proyecto incluye el aseguramiento de la calidad

de los procesos, el grupo del proyecto debe crear el proyecto para que

trabaje correctamente, idealmente desde la primera vez que se pone en

prctica. Es siempre ms efectivo el costo cuando se hace el trabajo correcto

desde la primera vez, que estar pagando despus para que se arregle. En

Tecnologa de la informacin (IT) errores simples pueden transformarse en

costosos desperdicios en tiempo y materiales.

Es tambin en el grupo de procesos de ejecucin del proyecto que

se adquirir, se desarrollar y se gerenciar al equipo del proyecto. Es una

lnea muy fina (sutil) entre gerenciar y liderar al equipo del proyecto.

Gerenciar es todo lo que corresponde a resultados claves; se desea que el

equipo del proyecto hagan su trabajo en concordancia con lo planificado,

en el tiempo y segn lo presupuestado. Se desea que el equipo del proyecto

est tan comprometido con el trabajo del proyecto como usted lo est.

Buenas gerencias de proyecto balancean la Gerencia con el Liderazgo.Liderazgo se refiere a la alineacin, motivacin y direccin del equipo del

proyecto.


El proceso final en la ejecucin est relacionado con los costos de

su proyecto: la procura (compras y adquisiciones).

Necesitar entender el proceso de compras y adquisiciones,

como trabajan los contratos, las reglas y las polticas que han rodeado a

su compaa en los procesos de compras y adquisiciones. La mayora de

los proyectos en Tecnologa de la Informacin necesitan comprar

recursos, esto es, materiales tales como programas (software) y equipos

(hardware), para satisfacer los requerimientos de las partes interesadas

(stakeholders). Conducir las compras y adquisiciones de acuerdo con el

Plan Gerencial de Compras y Adquisiciones puede ser un proceso que

consume mucho tiempo y cuando el tiempo es esencial, puede significar

la prdida del proyecto.

Monitoreando y Controlando el Proyecto.

En conjuncin con la ejecucin del proyecto, usted tiene los Grupos

de Procesos de Monitoreo y Control. Este conjunto de procesos asegura


que su grupo est realizando est siendo completado acuradamente y enconcordancia con el plan. Si hay problemas, asuntos, eventos, o riesgos,entonces el proyecto se reenviar al rea de planificacin para encontrar odeterminar los ajustes antes de regresarlo a los procesos de ejecucin. ElMonitoreo y Control del proyecto se basa en los Planes del Proyecto,el trabajo del grupo (equipo) del proyecto, y las condiciones cambiantesdentro del proyecto.

Usted manejar el alcance, tiempo y los cambios de costos con losprocesos de monitoreo y control. Es tambin en este grupo de procesos quese trabajar con los stakeholders para verificar que el alcance del proyectoha satisfecho sus requerimientos de manera tal que ellos, los stakeholdersaceptarn los entregables del proyecto que el equipo del proyecto ha creadopara ellos.

Otro proceso de inspeccin conducido que se realiza sin los

stakeholders es el Control de Calidad. Control de calidad es donde usted

y su equipo de trabajo inspeccionan el trabajo del proyecto para confirmar,

ratificar que est hecho correctamente, antes que los stakeholders revisen lo

que ustedes han creado. Control de Calidad significa mantener los errores

lejos de las manos de los clientes. Esto es actualmente el mayor ejemplo de


de cmo la ejecucin del proyecto y el monitoreo y control deben trabajar

juntos. Recuerde que el aseguramiento de la calidad es hacer que el

proyecto trabaja correctamente desde la primera vez. El Control de la

Calidad es prever que el trabajo ha sido hecho correctamente, - y s no,

entonces el grupo o equipo de trabajo debe arreglar (corregir) los errores.

El Monitoreo y Control tambin provee las comunicaciones para

reportar la correcta realizacin del proyecto, la realizacin de los

entregables claves del proyecto y las informaciones especficas del

proyecto, tales como el tiempo, costo y porciones de riesgo del proyecto. El

Monitoreo y control tambin requiere que el gerente de proyectos supervise

y administre los convenios de compras y adquisiciones con los vendedores

o proveedores.

Cerrando el Proyecto.

Debido a que los proyectos son compromisos temporales, el gerente

del proyecto, el grupo o equipo del proyecto, y otros stakeholders clave

debern estar de acuerdo hacia donde el proyecto se est moviendo. Debern

conocer los indicadores correctos que les seale que el proyecto est

completo. Ya que la tecnologa puede cambiar tan rpida y frecuentemente, es

vital que se defina que constituye el cierre del proyecto. No se desea que el

proyecto se transforme en una actividad fastidiosa que se convierta en algo

repetitivo debido a la pobre definicin de los requerimientos.

Los grupos de procesos de cierre permiten a las fases del proyecto

y al proyecto como un todo ser cerrado. Alguna documentacin, reportes

finales, y algunas comunicaciones se suceden en el final de las actividades del

proyecto. Toda la informacin del proyecto debera ser archivada para

futuro uso algunas veces llamados activos de procesos organizacionales.

Bsicamente, el trabajo que usted ha realizado en su proyecto puede ser

utilizado para ayudar en las soluciones de lo que usted ha creado, otros

gerentes de proyecto tambin pueden utilizar sus archivos del proyecto en

asistir sus propios proyectos.

El cierre del proyecto tambin incluye el cierre de los procesos de


compra y adquisiciones. Los contratos definirn como la relacin entre

compradores y vendedores (proveedores) debera finalizar. Esto debera

incluir lo correspondiente a la asistencia despus de las entregas, garantas,

inspecciones o supervisiones y pagos. Cuando se sucede la suspensin de

las compras y adquisiciones, su compaa podra requerir una auditora de

compra para determinar como y donde fueron los dineros gastados, que se

adquiri, y que todas las facturas y contratos estn completos.

Estableciendo los Requerimientos del Proyecto.

Antes que el trabajo del proyecto actual pueda comenzar, el

gerente del proyecto debe evaluar los requerimientos del proyecto con los

interesados (stakeholders) del proyecto. Los stakeholders son cualesquiera

individuos, grupos o comunidades que tienen un inters particular en los

entregables (resultados) del proyecto. En algunos proyectos, los interesados

podran ser solo un departamento. En otros, cuando los proyectos pueden

afectar a todos los departamentos, las partes interesadas pueden estar a lo

largo de toda la organizacin. La identificacin de las partes interesadas es

importante porque su aportacin a las necesidades del proyecto a principios

de la iniciacin del proyecto puede garantizar el xito del mismo.



Grfica 1-2. El gerente de proyectos debe balancear los

stakeholders, la tecnologa y

el proyectoGanancias

Eficiencia y Productividad del

Proyecto

Alcance del Proyecto

Stakeholders Tecnologa

Condiciones del MercadoDemanda

CompetenciaCambios Tecnolgicos

Por supuesto, en la mayora de los proyectos habrn interesados

clave que influyen en el resultado del proyecto: directores de departamento,

directores, clientes, usuarios finales, y otros interesados que tiene poder

directo sobre el trabajo del proyecto o los resultados.

Con los insumos de estos interesados clave, especficamente sus

requerimientos para el proyecto, las limitaciones en el proyecto, y el tiempo

y los costos para los objetivos del proyecto, el gerente de proyecto ser

capaz de reunir los requisitos o requerimientos del proyecto para comenzar a

construir un plan de proyecto para crear los entregables del proyecto.

Las partes interesadas (stakeholders) incluyen:

Clientes y usuarios. Estos son a menudo llamados los usuarios finales,clientes o recipientes del entregables del proyecto. Estos interesados pueden

ser internos a la organizacin o completamente literal los clientes que

compran los entregables (productos) que el proyecto crea.

El Patrocinador del Proyecto. Esta es una persona en la organizacin que


Tiene el proyecto un resultado exacto?

Proyectos que son tan indecisos como un nio de seis (6) aos enfrente

de una heladera, raramente son exitosos.

Como gerente de proyectos debe asegurarse que el proyecto tiene unresultado final definido y obtenible. En la creacin de un proyecto, todogerente de proyectos, patrocinador del proyecto y los integrantes del equipodel proyecto deberan conocer y reconocer el resultado final del proyecto.Estar conscientes de los proyectos que comienza sin un objetivo final definido

Mientras debera buscar los requerimientos precisos que el proyecto debe

incluir, tambin debe buscar los requerimientos que son excluidos del

proyecto. En la medida que los proyectos tomen formas, los requerimientos a

ser excluidos se harn obvios, dando a la gerencia el tiempo permitido para

completarlo y el presupuesto dado a tal fin.

Hay sanciones de la Industria (Sectores) o del Gobierno que se deben

considerar?

Dentro del sector industrial podran haber sanciones autoimpuestas o del


proyecto y si el proyecto puede satisfacer el tiempo de entrega con losrecursos dados.

Es el patrocinador (patrocinante) del proyecto alguien quin tiene laautoridad para cristalizar el proyecto?

Asegrese que el patrocinante del proyecto es la persona que debera estariniciando el proyecto, -sin salirse de los lmites. Asegrese que esta personatiene los recursos para acometer la implementacin y tiene el apoyo de lagente de la Estructura Organizacional. Y lo hace con todo el conocimiento yapoyo de la Gerencia. El Patrocinante del proyecto debera ser unindividuo dentro de la Organizacin quin tiene la autoridad para asignara los integrantes del equipo, ubicar fondos, y aprobar las decisiones sobre eltrabajo del proyecto. El patrocinante del proyecto est tpicamente por encimade los Gerentes funcionales de los integrantes de los equipos asignados altrabajo del proyecto.

Tiene el Proyecto un Compromiso Financiero?

Si no se tiene un sentido claro del compromiso financiero para la

completacin del proyecto, pngase su sombrero y no se quede cerca de


ninguno de sus admiradores. La tecnologa cuesta dinero porque hacedinero.

El objetivo de un proyecto, en el mundo corporativo, es el mismoobjetivo de una compaa: hacer o ahorrar dinero. Un proyecto centrado entecnologa requiere una inversin financiera para maquinaria (hardware) decalidad, programas (software) y talentos. Si el proyecto que estgerenciando tiene un presupuesto a ser determinado a lo largo delproyecto, entonces, usted no tiene un proyecto sino una lista de deseos.

Est alguin ms haciendo este proyecto ahora?

En grandes compaas, es muy fcil que dos proyectos compitan para

lograr el mismo resultado final. Esto nos lleva a las comunicaciones

interdepartamentales, a los equipos de trabajo y al jefe de la oficina de

informacin. En un mundo perfecto, los proyectos de tecnologa caen

debajo de un solo paragua, la informacin es abiertamente compartida

entre departamentos, y todos trabajan para el objetivo comn de la empresa.

Este proceso puede ser administrado por la Oficina de Gerencia de

Proyectos o Programas, donde los proyectos son seguidos a travs de la


corporacin. Claro, no siempre esto sucede. Debe asegurarse, desde el inicio,que su proyecto no es realizado en otra parte de la empresa, antes de invertirtiempo, finanzas y su carrera en ella.

Poseer Mltiples Personalidades (Personas)?

Eres un pesimista?, un realista?, un optimista? Un gerente deproyectos tiene que ser cada uno de ellos. Usted tiene que ser un optimistade manera tal que pueda conducir a su gente, gerenciar los recursos, eimplementar la tecnologa segn el plan acordado. Tiene que ser unpesimista, claro secretamente, porque necesita tener presente el peor de losescenarios para la implementacin de cada porcin de la tecnologa. Tieneque ser realista porque necesita observar completamente todos los hechosdel proyecto, sin ataduras, sin emociones, sin trabas, sin compromisos.

Cuando su proyecto se est desarrollando, debera ser el abogado deldiablo de cada aspecto fundamental del proyecto. Necesita cuestionar losconceptos, la tecnologa, y el tiempo que podra tomar por cada paso de laimplementacin. Como se ve en la prxima grfica, debera cuestionar todoantes de comenzar el proyecto.

Preguntas a considerar:


Proyectos IT

Propsito?

Calificaciones? Rentable?

Presupuesto?

Equipo?

Entrenamiento?

Documentado?

Factible?Validez?

Gerente?

Apoyo? Prctico?

Recursos? Tiempo?

Vendedor?

Talento?

Grfica 1-3. Gerente de Proyectos

debe cuestionar todos los

aspectos de un proyecto

Probado?

Comn?

Efectivo?


Cmo esta Nueva Tecnologa afectar a los usuarios?

No toda la tecnologa que usted implementa tiene un efecto directo sobresus usuarios, pero la mayora de las tecnologas si lo tiene. Tu vida puedegirar en torno a la tecnologa de la informacin, pero la / el contador en eldepartamento de finanzas no le gusta los cambios. Ella o l prefieren todo dela forma como es actualmente; es decir, simplemente marcar (click) OK porel mensaje de aceptar para instalar su protector de pantalla favorito, nadams. Si su tecnologa cambia su mundo, usted debera hacerle saberanticipadamente de tales cambios, o ellos se lo harn saber inmediatamente.Su primer objetivo es hacerle su trabajo fcil.

En la medida que la tecnologa se ha integrado prcticamente en todas lasreas de una organizacin, los usuarios se han convertido en mssofisticados tecnolgicamente. Ellos desean saber, porque el cambio seest sucediendo?, porque se necesita?, y como les ayudar?. Esto noslleva de nuevo al aspecto de la recopilacin de requerimientos y de lascomunicaciones. Noventa (90%) por ciento del trabajo de un gerente escomunicacin. Si el gerente de proyectos desea vender su producto a losinteresados, especialmente a los usuarios, el debe comunicarle losbeneficios y la racionalidad que subyace detrs de la tecnologa delproyecto.


basadas en redes, y las nuevas tecnologas de hoy, no nos hace dao. No

deseara instalar el ltimo y ms grande ancho de banda en una red que ya

tiene un 90% de utilizacin. Usted y su compaa no estaran muy felices.

Adelantndose con esta pregunta usted podra evitar una situacin incomoda

antes que su proyecto se inicie.

Entrevistar a los Stakeholders (a los interesados).

Como ya sabe, los stakeholders son individuos, grupos, o organizacionesque tienen un inters directo en los entregables (productos) del proyecto. Elxito o falla del proyecto afectar directamente la forma en que elloscompleten su trabajo, usen la tecnologa existente , o continencomprando de su compaa. Los stakeholders pueden incluir

Gerencia, El gerente de proyecto, Los integrantes del proyecto, Los patrocinantes del proyecto, Los clientes, Los usuarios finales, La comunidad.

En un proyecto tcnico, tpicamente el grupo ms grande de stakeholders


son los usuarios. Cualquier proyecto que tenga un impacto sobre los

usuarios necesita que sea discutido con ellos. Esto se puede realizar en

varias formas. La ms popular, y algunas veces ms perjudicial es elgrupo de discusin o focal. A menudo los grupos de discusin sonconducidos por un buen moderador, profesional, imparcial y en un tono

conversacional. Advertencia razonable: si usted no tiene un buen

moderador que dirija la conversacin insumo productiva, puede

encontrarse con que el grupo focal o de discusin tienen una tendencia a

participar en sesiones de quejas sobre el problema y no la solucin. Si elige

esta ruta, tome el control de la Discusin y mantenga a los participantesenfocados en la solucin.

Un grupo de discusin le permite tomar una muestra de los usuarios de

cada uno de los departamentos afectados, presentarles el proyecto, y luego

or sus aportes de insumos. Necesitar explicarles como la tecnologa

propuesta ser mejor que la corriente, cmo resolver los problemas, y si

necesario, porqu la decisin ser hecha para cambiar. Los aportes del

grupo de decisin, pueden alterar todo el proyecto para bien o para mal.

Otra forma de entrevistar a los usuarios es a travs de una Red Interna


(privada) de Internet. Este mtodo puede ser una forma efectiva de

comunicacin porque los usuarios tienen la oportunidad de compartir, si

tienen algo que decir sobre el proyecto. Por supuesto, con esta ruta, lo mejor

es que tenga las solicitudes de respuestas, en el sitio de intranet, a travs de

una encuesta a fin de que los resultados puedan ser computados con rapidez.

La grfica 1-6 que se muestra en la prxima transparencia, nos muestra un

ejemplo de encuesta en lnea.

Algunos gerentes de proyecto confan en la Tcnica de Delphi. Esta

tcnica es usualmente utilizada en Gerencia de Riesgo, pero puede ser

aplicada a cualquier actividad de bsqueda de consenso. Los participantes y

sus comentarios son annimos. A los participantes se les permite

libremente hacer comentarios sobre la tecnologa que les interese, sus

preocupaciones y sus deseos para conformar los requerimientos. Todos los

comentarios son compartidos con todos los participantes y puede estar de

acuerdo o en desacuerdo con ellos, en funcin de sus opiniones y

experiencias. Como el proceso es annimo, no hay temor a represalias o a

reacciones, o a ofender a ningn participante. Despus de varias rondas de


Encuesta de la creacin del flujo de Trabajo

Informes de Tiempo Reporte de RH. Solicitud de gastos

Aprobacin de gastos Reservacin de Saln

Solicitud de Reunin Consultas de disponibilidad de tiempo

Cul forma solicitas ms? Solicitud de nmina

Te gustara participar en el grupo piloto de prueba? S No

Enve esta encuesta Cancele esta encuesta

Su nombre: ________________________________

Sus horas de trabajo: da _____ noche_____

Chequ todas las actividades que realiza en forma diaria.


discusin, se conforma un consenso de lo que se necesita. Un sitio Intranetpuede automatizar el mtodo y mantener a los usuarios annimos.(Ver anexo: Tcnica de Delphi)

Finalmente, ahora debemos aprender como los usuarios usualmentehacen sus trabajos. Esto es especialmente importante para situacionescomo las del desarrollo de un nuevo software, aplicaciones deactualizaciones, y las tecnologas de nuevo hardware. Esto se puederealizar en un laboratorio de usabilidad donde las pantallas de simulacin,que se asemejan a la tecnologa que est siendo implementada, se hacendisponibles. Los comentarios de los usuarios ayudan a disear la solucin aimplementar. Al trabajar con un usuario de uno-a-uno, se puedeexperimentar cmo el usuario est utilizando la tecnologa actual, como lanueva tecnologa afectar el usuario, cul es el objetivo ltimo de uncambio tcnico, el cual debe ser: una mayor productividad y mayoresbeneficios. Recuerde, no perder de vista el hecho en si. Esta es realmente laobservacin de un interesado (stakeholder), y viene en dos formas: Observacin Pasiva. Donde el observador simplemente observa y

documenta el trabajo, y no interacta con los stakeholders en ningnmomento.


Observacin Activa. Donde el observador interacta con los usuarios,les para en su trabajo y les pregunta, y puede an involucrarse en el

trabajo actual para experimentar los procesos de los usuarios. Este

mtodo es llamado algunas veces observacin visible.

En la medida que los stakeholders sean identificados, deberan ser

incorporados al registro de los stakeholders. El registro de los stakeholders

ayuda con la bsqueda de los requerimientos y tambin con la comunicacin

del proyecto. El registro de los stakeholders define:

Informacin de identificacin de los stakeholders. Incluye lainformacin de contacto de cada uno de los stakeholders, su rol en el

proyecto, y su posicin organizacional.

Evaluacin de la informacin. Incluye los requerimientos especficosde cada uno de los stakeholders, sus expectativas sobre el proyecto, y

su influencia en el mismo, conjuntamente con las fases especficas y los

entregables en los cuales est ms interesado el stakeholder.

Clasificacin de los stakeholders. Los stakeholders que estn por elproyecto son considerados stakeholders positivos. Los stakeholders

que se oponen al proyecto son considerados stakeholders negativos o

resistentes al proyecto. Los stakeholders neutros son indiferentes al


Entrevistando a la Gerencia.

Para tener un proyecto exitoso, se necesita tener una clara visin de los

resultados a entregar. Necesita saber porque el proyecto est siendo

implementado. Necesita tener un fuerte compromiso de La Gerenciahacia el proyecto. Necesita compartir la visin de la gerencia de cmo los

resultados finales beneficiarn a la compaa. Cmo descubrir estos

hechos? Pregunte!

Cuando se le acerque a la Gerencia para descubrir por qu se necesitaque se suceda el proyecto, usted no estar cuestionando la capacidad de la

Gerencia para tomar decisiones. Sin embargo, usted estar cuestionandocul es su visin para el proyecto. En su compaa, su gerente inmediato

puede ser el ms grande genio tcnicamente hablando, y sus decisiones

estarn siempre sobre el objetivo. En otras compaas, si no la mayora, los

gerentes saben que una tecnologa existe y que puede ser implementada. Sin

embargo, ellos no saben exactamente cul es la tecnologa que estn

buscando. Grficas 1-4 and 1-5 nos muestran la diferencia entre habilidades

para tomar decisiones efectivas y habilidades para tomar pobres

decisiones.


Grfica 1-4. Decisiones bien

informadas resultan en xitos

para todo el mundo, no solo

en el proyecto.

Centros de Beneficio

Porttil

Basado en la Red

Por el bien de la

compaa?

En lnea con los objetivos?

Lista de deseos Visin

Beneficia a los Clientes?

Velocidad

Provee Valor?

Mayores beneficios

Educacin

Requerido

Costo

Factor Tiempo

Compromiso


Grfica 1-5. Decisiones

basadas en quejas, deseos y

ventas persuasivas pierden el

blanco o el objetivo.

Alta Gerencia

No como otra tecnologa Basado en la

Red?

Ser ms rpido

Quejas Lista de deseos

Porttil?

Caractersticas

Es agradable?

Velocidad, rapidez

Temor

Proveedores

Exagerado

Mal informado

Tecnologa


Como gerente de proyectos, su trabajo es asegurar el xito de suproyecto y de su carrera profesional, y asegurar un impacto exitoso en elproducto final. Cuando habla con la gerencia sobre el proyecto propuesto,usted est realmente en la bsqueda o identificacin de la misin. Hagapreguntas que puedan resultarle en respuestas especficas. Por ejemplo, Qu deseas que la tecnologa haga? Por qu es esta tecnologa necesaria? Cmo descubri esta tecnologa? Qu le condujo a la decisin de que esta era la forma idnea para su

compaa?

Algunas veces un gerente puede llegarle para que le solucione un problemaespecfico. En estas instancias, el proyecto es ms amplio y ms abierto en losresultados, y usted tendr que profundizar en el problema presentado.Digamos, por ejemplo que una vicepresidente se queja sobre el tiempo quele tarda su sistema para recuperar informacin de los clientes a travs de subase de datos. Ella slo desea que sea ms rpido.

Sus preguntas podran ser algo como esto: Puede mostrarme cun lento es el proceso? Es lento todo el tiempo o slo algunas veces? Hace cunto tiempo tiene ese retraso? Han otros reportado este problema?


Hay varias cosas que podemos hacer para incrementar la velocidaddel proceso. Cada uno requiere inicialmente un compromisofinanciero pero resultara en una respuesta ms rpida para todos losusuarios. Desea que investiguemos esa ruta?

Observe que usted est ahora pensando como un Ejecutivo. No es latecnologa por la tecnologa en si mismo. Un nuevo servidor de base dedatos con varios procesadores, gigabytes de memoria, e interruptores msrpidos son cosas interesantes, pero si no ganan su sustento (no pagan suexistencia), no son ms que juguetes. Cuando se est invirtiendo en unproyecto, piense como un Ejecutivo de la compaa y muestre como lainversin en software, hardware y talento pueden crear ms ingresosincrementando la productividad, protegiendo la data, racionalizando losprocesos de negocios y por ltimo, haciendo feliz a la clientela.

Su compaa podra pasar (asignar) mucho de estas funciones derecopilacin a un analista de negocios. Eso est muy bien, pero el analista denegocios y usted deberan an trabajar juntos para examinar las metas, y losobjetivos del proyecto que eventualmente alimentarn al alcance delproyecto. Un mtodo o aproximacin que siempre me ha gustado esdenominada en Ingls (English) SMART por Especfico (Specific), Medible(Measurable), Lograble (Achivable), Relevante (Relevant) y Duracin


Determinada (Time-bound). Para cada una de las metas y objetivos delproyecto, se puede determinar si satisface cada uno de los siguientes aspectos,de manera que se forme el acrnimo smart:

Especifico. Usted debe saber cuales son los requerimientos especficos ylos entregables para su proyecto.

Medible. Es una muy buena idea evitar trminos vagos como rpido,bueno, y feliz. Necesita mtricas medibles para los requerimientos delproyecto y conformacin de los objetivos.

Lograble. Las metas del proyecto deberan ser logrables considerandolos recursos, los costos, y el tiempo requerido versus los disponible enla organizacin. La Gerencia y los Clientes que buscan una larga listade requisitos sin suministrar un equilibrio entre tiempo y dinero se estnponiendo ello mismos en situaciones de decepciones.

Relevante. Las metas y/o objetivos de un proyecto no debera ser laagenda privada de alguien. Las metas de un proyecto debera apoyar,asistir las necesidades bsicas del negocio de la organizacin, proveer unaoportunidad para la compaa, o resolver un problema. Bsicamente, losproyectos deberan incrementar las ganancias o reducir los costos.

Tiempo determinado. Requisitos que son de ensueo, son abiertos, y


que no proporcionan una conexin fcil para la conclusin, no sonbuenos requisitos para planificar y crear con precisin.

Identificando las necesidades del Proyecto.

Gracias a Intels Gordon Moore, es una creencia comn que la velocidadde la tecnologa del chip del procesador se duplica cada 18 meses. Esta leyse ha difundido prcticamente a todas las reas de la tecnologa, lo cul, encambio significa, qu el rol del gerente de proyecto puede esperarse quecambie tan rpidamente como ello. En todas partes los gerentes deproyectos luchan para mantener a los equipos, los presupuestos y losobjetivos controlados. La gerencia de proyecto se pone an ms fastidiosacuando consideramos la economa, las expectativas imprevistas de losaccionistas y de la gerencia, la agitacin constante en la industria de TI, yel flujo de compromisos de cada integrante del equipo en su propia carrera.

Por qu tantos proyectos fallan desde el comienzo? Los proyectos

fallan por muchas diferentes razones: otros proyectos tiene prioridad, los

miembros del equipo pierden de vista el objetivo del proyecto, y los

gerentes de proyectos tratan de hacer el trabajo del equipo en lugar de

dirigir el equipo mismo, entre otros.


equipo del proyecto. El documento del proyecto le ahorrar dolores de

cabeza, establece quin est a cargo, y le mueve hacia sus objetivos ms

rpidamente y con ms confianza.

Lo que sigue es un ejemplo de documento, basado en una compaa

ficticia llamada Best Enterprise. El sistema de Red consta actualmente de380 computadoras funcionando bajo Windows NT, 11 servidores en Windows

NT 4.0; y 5 servidores Novel NetWare. Se tom la decisin de mover todas

las estaciones de trabajo a Windows Vista y todos los servidores incluyendo

los servidores NetWare a servidores Windows 2008.

Muestra del Documento del Proyecto.

Proyecto: Actualizacin de sistemas: Estaciones de trabajo y servidores.

Patrocinante del Proyecto: Sharon Brenley. Oficial Jefe de Informacin. (x

233.)

Gerente de Proyecto: Michael Sheron. Administrador de la Red. (x 234)

Equipo del Proyecto: Pedro Prez, Ana Garca, Mike Tallent, Emma Rojas,


Charlotte Harving, Casey Murray, Ivn Rodrguez, Frank Novoa, Marco

Gonzlez, Kyle Hardie.

Propsito del proyecto: Todos los computadores de escritorio deben ser

migrados (actualizados) a Windows Vista para el 30 de Diciembre. Todos los

servidores deben ser actualizados y todos los servidores deben actualizarse y

ser trasladados a cinco servidores de Windows 2008 al 15 de enero del

siguiente ao.

Argumentos (justificacin) de la empresa. Windows NT nos ha servido enlos ltimos cinco (5) aos. Hemos aprendido a quererlo, aceptarlo, y crecercon el. Sin embargo, es hora de dejarlo ir. Vamos a adoptar una nuevatecnologa de Microsoft, similar a Windows NT, pero muy superior: WindowsVista. Vista nos permitir a todos a ser ms productivo, ms mviles, msseguro y tambin ms cmodos.

Adicionalmente, hay nuevas tecnologas que trabajanexcelentemente con Vista tales como la creacin de redes de sistemasinfrarrojos para nuestras tiendas de manufactura y el nuevo software decontabilidad que se implementar a finales de este ao.


Por supuesto, nuestra empresa seguir ocupndose de mantener nuestra

presencia en la web y el negocio que all hemos ganado. Vista nos permitir

seguir en esa lnea de pensamiento y accin, y de crear mayores

oportunidades para todos.

Como lo ha experimentado nuestra empresa en el ltimo ao, nuestros

servidores han venido envejeciendo, ponindose ms lentos, y anticuados.

Vamos a sustituir los servidores con seis multiprocesadores nuevos con

memorias RAM, unidades de disco redundantes, y ms rpido, con

sistemas de cinta ms confiables-- lo que significa ms rapidez, ms

confiabilidad , y ms trabajo productivo para todos nosotros. El sistema

operativo que se implementar para todos nuestros servidores ser

Windows 2008.

Windows 2008 le permitir a nuestros usuarios encontrar recursos ms

rpido, mantener nuestra RED ms tiempo, y proveer niveles crecientes de

seguridad.


Resultados del Proyecto:

Windows Vista en cada computador y computador porttil Windows 2008 instalados en seis (6) servidores nuevos. Toda la implementacin estar completa para el 15 de Enero.

Cronologa de etapas bsicas:

Septiembre. Ensayo de mtodos de despliegue de la implementacin,capturar usuario y estado de la aplicacin, finalizar imagen de

implementacin y crear reporte.

Octubre. Despliegue inicial de 100 grupos pilotas de usuarios. Pruebas,documentos, y resolver problemas. Comenzar prueba y diseo de los

servidores Windows 2008.

Noviembre. Comenzar sesiones de cuatro largas horas de entrenamiento.Mientras los participantes estn en clases, Vista ser desplegado en los

computadores de escritorio (computadores personales). Solucin de

problemas y proporcionar apoyo (asistencia) en las oficinas, en

coordinacin con Jamie Bryer, Director de Asistencia Tcnica (Help

Desk). Continuar la prueba de Windows Server 2008. Tres servidores

Windows 2008 entrarn en funcionamiento el 15 de Noviembre.


Diciembre. Finalizacin del despliegue de Vista. Instalar los nuevosServidores 2008 y crear la infraestructura.

Recursos del Proyecto.

Presupuesto: US $ 475.000 (Incluye Vista, Servidores 2008, licencias deacceso de los clientes, consultores, entrenamiento.)

Pruebas de laboratorio reservadas para cuatro meses de duracin. Consultas en las instalaciones de la empresa Donaldson TI, consultores.

Restricciones del Proyecto, Hiptesis, y Riesgos.

El proyecto debe ser completado para el 15 de Enero. El proyecto no debe excederse de US $ 500.000 Nuestros proveedores preferidos deberan ser capaces de entregar las

estaciones de trabajo y los servidores a tiempo sin afectar el cronograma

(esquema) del proyecto.

La curva de aprendizaje para nuestros empleados aprender Vista podraafectar la productividad y eficiencia.

Nuestro Documento de Proyecto puede incluir tanta informacin en


en detalle como usted lo considere necesario. Los documentos del proyecto

a menudo son compartidos con toda la compaa (con excepcin del

presupuesto), as que usted podra tener unas cuantas revisiones antes que el

documento final est completo. Compartir el documento del proyecto con

toda la organizacin, especialmente aquel que afectar a todos los usuarios en

la muestra del documento, puede involucrar a todo el mundo, y hacerles

consciente de cambios por venir. El documento del proyecto tambin crea

un sentido de responsabilidad para todos los involucrados.

Evite distraer a los integrantes de su equipo, empujarlos en diferentes

direcciones y porque podran perder inters. Las vacaciones que se nos

enciman, los nios que se enferman, la gente que renuncia. Dese cuenta que

no todo el mundo estar tan dedicado al proyecto como lo puede estar usted.

Haga su mejor esfuerzo para inspirar, motivar, y liderar. Deje aparte la

poltica, sus egos y aspiraciones y trabaje hacia el objetivo.

Finalmente, mantenga en su mente que el documento puede ser llamado

diferentes cosas en diferentes organizaciones, y que el nivel de detalle puede

variar, dependiendo de la organizacin o del proyecto que est siendo creado.


La mayora de los documentos del proyecto, sin embargo, logran dos (2)

cosas fundamentales: autorizan y definen el trabajo del proyecto.

Encontrar a la fecha de finalizacin.Para cundo lo quieres? Por supuesto, como gerente de proyectos de TI,

un plazo razonable tiene que ser forzado.

La fecha de finalizacin de la empresa lograr varia cosas:

Se crea un sentido de responsabilidad hacia el proyecto. Le da al equipo algo hacia donde trabajar. Significa un compromiso de los patrocinadores, integrantes del equipo, y el

gerente del proyecto.

Confirma que se terminar este proyecto.

Cmo se encuentra una fecha de terminacin de un proyecto?, y cmo

saber si es razonable? La mgica fecha de finalizacin se basa en hechos,

la investigacin y la planificacin. En los prximos captulos obtendr una

visin ms detallada de las fechas de finalizacin proyectos y cmo

establecerlos. Por ahora, saben que los proyectos son una secuencia de pasos,


y que cada paso que llevar tiempo. La realizacin de cada pasoser predecir cundo un proyecto debe terminar. Y no es slo laejecucin del proyecto que se debe explicar. Un gerente de proyectotambin debe considerar el tiempo de planificacin, las reuniones ylas respuestas a los riesgos del proyecto, los problemas, y laconsideracin de las solicitudes de cambio que son inevitables en latecnologa.

Algunos gerentes de proyecto establecen (crean) un plazoflexible. No lo hagas. Si usted se permite un plazo que no es firme,tomar ventaja de ello. Y por consiguiente, lo mismo querr hacer suequipo, su patrocinante y su gerencia. Fije (establezca) un plazobasado en una opinin informada y, a continuacin, mantngase conella. Los cuadros en la siguiente grfica muestran cmo no cumplircon una fecha de terminacin es muy malo para el proyecto, laempresa y la moral de la empresa y/o de la organizacin.

Una regla en economa que afecta como se plantean lasjornadas es la "Ley de Parkinson." La ley de Parkinson estableceque el trabajo se expandir para llenar el tiempo asignado a lamisma.



Tiempo

Costo

Presupuesto

Tiempo

Grfica 1-6. Si un proyecto se mantiene

en el calendario previsto, tambin lo har

el presupuesto y la moral.

Fecha de

finalizacinPresupuesto

Costo

Ger

ente

de

Pro

yec

to

Gere

nte

de

Pro

yec

to

Finalizacin no

lograda

Finalizacin real


ANEXO.

ANLISIS DAFO O FODA (MATRZ FODA)

SWOT MATRIX (strengths, weaknesses, opportunities, threats)

El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis DOFA,

FODA, o en ingls SWOT, es una metodologa de estudio de la situacin de

una empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas

(Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y

Oportunidades) en una matriz cuadrada.

Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una

organizacin, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.

Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DAFO se

debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

Cmo se puede explotar cada fortaleza?

Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?

Cmo se puede detener cada debilidad?

Cmo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una

revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis


DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y

la estrategia genrica a emplear por la misma, que ms le convenga en

funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.

El anlisis consta de cuatro pasos:

Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cincofuerzas de Porter")

Anlisis Interno

Confeccin de la matriz DAFO

Determinacin de la estrategia a emplear

Anlisis externo

La organizacin no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese

entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades

y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede

realizar de la siguiente manera:

a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o

podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser:

ANLISIS DAFO O FODA (MATRZ FODA)De carcter poltico:

Estabilidad poltica del pas.

Sistema de gobierno.

Relaciones internacionales.

Restricciones a la importacin y exportacin.

Inters de las instituciones pblicas.

De carcter legal:

1. Tendencias fiscales

Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.

Forma de pago de impuestos.

Impuestos sobre utilidades.

2. Legislacin

Laboral.

Mantenimiento del entorno.

Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.

3. Econmicas

Deuda pblica. Nivel de salarios.

ANLISIS DAFO O FODA (MATRZ FODA) Nivel de precios. Inversin extranjera.

De carcter social:

Crecimiento y distribucin demogrfica.

Empleo y desempleo.

Sistema de salubridad e higiene.

De carcter tecnolgico:

Rapidez de los avances tecnolgicos.

Cambios en los sistemas.

b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la

organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es

decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces

representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra

aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un

problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen

AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus

problemas.


Oportunidades

Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el

entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

De qu tendencias del mercado se tiene informacin?

Existe una coyuntura en la economa del pas?

Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?

Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estnpresentando?

Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estnpresentando?

Amenazas

Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto,

que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser


Fortalezas Debilidades

AnlisisInterno

Capacidades distintasVentajas naturalesRecursos superiores

Recursos y capacidades escasasResistencia al cambioProblemas de motivacin del personal

Oportunidades Amenazas

AnlisisExterno

Nuevas tecnologasDebilitamiento de competidoresPosicionamiento estratgico

Altos riesgos - Cambios en el entorno

Matriz DAFO o FODA

ANLISIS DAFO O FODA (MATRZ FODA) / MATRIZ ANSOFF

Otra forma de abordar al tema es analizando como las organizaciones actan

frente al mercado o a sus productos (Ansoff Matrix), Interactuando con el

mercado, la organizacin puede intentar venderle ms a sus clientes

tradicionales o puede buscar abrir nuevos mercados, De forma similar

puede actuar con sus productos, operando con los existentes o buscando

crear y vender nuevos productos.

Esta concepcin estratgica genera la siguiente matriz:

PENETRACIN DE MERCADOS: La firma busca lograr crecercon los productos actuales (Vender ms de los productos existentes) a

los clientes tradicionales de la organizacin, usualmente con alguna

herramienta mercadotcnica, como pueden ser promociones, campaas

publicitarias, etc.

Productos Actuales Nuevos Productos

Actuales

MercadosPenetracin de Mercados Desarrollo de Productos

Nuevos

MercadosDesarrollo de Mercados Diversificacin

ANLISIS DAFO O FODA (MATRZ FODA) / MATRIZ ANSOFF

DESARROLLO DE MERCADOS: Vender productostradicionales o actuales a nuevos clientes anteriormente noexplorados. Esto puede hacerse exportando, abriendo sucursalesen otras regiones o con alguna otra frmula de comercializacin.El desarrollo de nuevos mercados para los productos tradicionalespodra ser una buena estrategia si las competencias bsicas de laempresa estn relacionadas con las caractersticas especficas quecon su experiencia en un segmento especfico del mercado.Expandirse en un nuevo mercado es una estrategia tpicamentems riesgosa que la estrategia de penetracin de mercado.

DESARROLLO DE PRODUCTOS: Invertir en investigacin ydesarrollo para crear nuevos productos y ofrecrselos a los clientestradicionales. Una estrategia de desarrollo de producto puede serapropiado si las fortalezas de la empresa se relacionan con susclientes especficos y no al producto especfico en s, en susituacin, puede aprovechar sus fortalezas mediante el desarrollode nuevos productos dirigidos a sus clientes existentes.

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