Gardenia Primaveral s.a.c.

“Año de la Diversificación Productiva y del Fortalecimiento de la Educación”

INSTITUTO PERUANO DE ACCIÓN EMPRESARIAL

ESCUELA DE EMPRESARIOS

CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

PLAN DE NEGOCIO CONFECCIÓN DE BLUSAS EN GASA IMPORTADA, PARA EL ABASTECIMIENTO EN LAS BOUTIQUES Y TIENDAS DE ROPA UBICADOS

EN LOS DISTRITOS DE JESÙS MARÍA Y MAGDALEMA DEL MAR.

Integrantes del Grupo Promotor:

- Salvatierra Rodríguez, Paola.

- Sapaico Presentación, Jesús Vanessa.

“TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS”

LIMA – PERÚ2015

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I: DESCRIPCIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO

1. Razón social 1

2. Clasificación Industrial Internacional Uniforme de la actividad económica 1

2.1 CIIU de la confección 1

2.2 CIIU de la comercialización 1

3. Presentación del modelo del negocio 2

4. Justificación del plan de negocio 2

5. Propuesta de valor 3

CAPÍTULO II: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

1. Visión 5

2. Misión 5

3. Valores 4

4. Objetivos 6

5. Estrategias 6

CAPÍTULO III: ANÁLISIS DEL ENTORNO Y PLAN DE MERCADEO

1. Análisis de la industria, del mercado8

I

1.1 Factores económicos 8

1.1.1 Producto Bruto Interno, a nivel nacional 8

1.1.1.1 Manufactura 9

1.1.1.2 Comercio 10

1.1.1.3 Importaciones10

1.1.1.4 10

1.1.2 Poder adquisitivo 12

1.2 Factor político y legal 13

1.2.1 Ley de Promoción y Formalización de la MYPE 13

1.2.2 Consejo Nacional para el Desarrollo de la MYPE - CODEMYPE 14

1.2.3 Derechos Antidumpig 14

1.3 Factor social 16

1.3.1 Crecimiento de la población femenina 16

1.3.2 Inseguridad ciudadana 18

1.4 Factor cultural 19

1.4.1 Comportamiento de compra 19

2. Análisis situacional 20

2.1 FODA 20

2.1.1 Evaluación de Factores Internos (E.F.I) 21

2.1.2 Evaluación de los Factores Externos (E.F.E) 23

2.2 Modelo de las cinco Fuerzas de Porter 24

3. Análisis de los principales actores 27

3.1 Clientes 27

3.1.1 Características geográficas 27

3.1.1.1 Jesús María 27

3.1.1.2 Magdalena del Mar 28

3.1.2 Características demográficas 29

3.1.3 Características pictográficas 30

3.1.4 Segmentación 31

3.2 Proveedores 36

3.3 Competidores 42

II

3.4 Determinación del tamaño de la muestra y mercado 43

3.4.1 Cálculo de la muestra 43

3.4.2 Cuestionario 45

3.4.3 Análisis de la encuesta 45

3.4.4 Evaluación del mercado 48

CAPÍTULO IV: PLAN DE MARKETING

1. Producto 50

1.1 Tela gasa 50

1.1.1 Características técnicas de la gasa51

1.1.2 Especificaciones técnicas para la confección 51

1.2 Envase 52

1.3 Marca 53

1.3.1 Logotipo 53

1.3.2 Eslogan 54

1.3.3 Isotipo 54

1.4 Garantías y devoluciones 55

2. Precio 55

2.1. Sistema de pago 56

2.2. Fijación de precios de entrega por zona 56

3. Plaza 56

3.1. Ubicación del taller 56

3.2. Transporte 59

3.3. Distribución 60

3.3.1 Canal de distribución 61

4. Promoción y publicidad 62

4.1. Tarjeta personal 62

4.2. Acumulación de puntos 62

4.3. Red social: Facebook 62

4.4. Merchandising 63

4.5. Relaciones públicas 64

III

CAPÍTULO V: PLAN DE OPERACIONES

1. Distribución y requerimiento de la empresa 65

1.1 Distribución – Lay out 65

1.2 Requerimientos 66

1.2.1 Maquinarias 67

1.2.2 Materiales, herramientas e insumos 69

1.2.3 Personal 71

2. Proceso de producción - operaciones 72

2.1. Logística de entrada 72

1.1.1. Proceso de abastecimiento 73

1.1.1.1. Descripción del proceso de abastecimiento 74

1.1.2. Control de la materia prima - Almacén 75

1.1.2.1. Planilla kárdex 75

2.2. Proceso de producción 76

2.2.1. Sistema de producción: Por lote 76

2.2.2. Proceso de confección 78

2.2.2.1. Descripción del proceso de confección 79

2.2.3. Capacidad de producción 81

2.2.4. Plan de mantenimiento de las máquinas 83

2.2.5. Salud y seguridad ocupacional 84

2.2.5.1. Lesiones vertebrales 85

2.2.5.2. Problemas respiratorios 85

2.2.5.3. Cansancio visual 85

2.3. Logística de salida 87

2.3.1. Control del producto terminado 87

2.3.2. Proceso de venta 88

2.3.2.1. Descripción del proceso de venta 88

CAPÍTULO VI: PLAN DE GESTIÓN DE TALENTO

IV

1. Organigrama de la organización 91

2. Principales funciones de los departamentos 91

3. Reglamento interno 94

3.1. Derechos y obligaciones de la empresa 94

3.2. Derechos y obligaciones del trabajador 95

3.3. Control de asistencia: permisos, inasistencias y tardanzas 96

3.4. Normas sobre seguridad y salud ocupacional96

3.5. Sanciones 97

4. Régimen tributario y laboral 98

4.1. Régimen tributario: Régimen Especial de la Renta (R.E.R.) 98

4.1.1. Libros contables 99

4.1.2. Documentos a emitir 99

4.2. Régimen Laboral de las Microempresas: Régimen Laboral Especial 99

4.2.1. Requisitos para acogerse al Régimen Laboral Especial 100

4.2.2. Beneficios del Régimen Laboral Especial 100

CAPÍTULO VII: PLAN FINANCIERO

1. Plan de inversiones 102

2. Ingresos y egresos de la empresa 103

3. Presupuestos y flujos de cajas (económicos y financieros) 115

4. Rentabilidad 123

CONCLUSIONES RECOMENDACIONESBIBLIOGRAFÍAANEXOS

V

ÍNDICE DE TABLA


Tabla N° 3.1 – Producto Bruto Interno, por actividades 8

Tabla N° 3.2 – Manufactura: Valor agregado bruto 9

Tabla N° 3.3 – Comercio: Valor agregado bruto 10

Tabla N° 3.4 – Importaciones 11

Tabla N° 3.5 – Ingreso promedio mensual proveniente del trabajo de la población femenina

según ámbito geográfico, 2004 – 2013 13

Tabla N° 3.6 – Población estimada y proyectada según sexo y departamento 17

Tabla N° 3.7 – Estimaciones y proyecciones de la población femenina, según grupo

quinquenales de edad, 2010 - 2015 17

Tabla N° 3.8 – Denuncias de delitos, según tipo, 2006 - 2013 18

Tabla N° 3.9 – Principales indicadores de seguridad ciudadana 19

Tabla N° 3.10 – FODA 21

Tabla N° 3.11 – Evaluación de los Factores Internos 22

Tabla N° 3.12 – Evaluación de los Factores Externos 23

Tabla N° 3.13 – Empresas por segmento empresarial, según área interdistrital, 2013 33

Tabla N° 3.14 – Empresas comerciales, según actividad económica, 2012- 2013 34

Tabla N° 3.15 – Ficha de evaluación de proveedores 37

Tabla N° 3.16 – Proveedores de tela 38

Tabla N° 3.17 – Proveedores de botones 39

Tabla N° 3.18 – Proveedores de hilos 40

Tabla N° 3.19 – Proveedores de pelón 41

Tabla N° 3.20 – Competidor “ Elina” 42

VI

Tabla N° 3.21 – Competidor “ Shavira” 42

Tabla N° 3.22 – Competidor “Sbell” 43

Tabla N° 3.23 – Valor “k” y su nivel de confianza 44

Tabla N° 3.24 – Análisis de la encuesta / Aceptación 45

Tabla N° 3.25 – Análisis de la encuesta / Lugar de compra 45

Tabla N° 3.26 – Análisis de la encuesta / Demanda 46

Tabla N° 3.27 – Análisis de la encuesta / Precio 46

Tabla N° 3.28 – Análisis de la encuesta / Material sustituto46

Tabla N° 3.29 – Análisis de la encuesta / Otras prendas alternativas 47

Tabla N° 3.30 – Análisis de la encuesta / Valoración en la distribución 47

Tabla N° 3.31 – Análisis de la encuesta / Día de abastecimiento 47

Tabla N° 3.32 – Cálculo del consumo promedio (Cp.). 48


Tabla N° 4.1 – Características técnicas de la gasa 51

Tabla N° 4.2 – Características técnicas del envase 52

Tabla N° 4.3 – Rango de la determinación del precio 55

Tabla N° 4.4 – Factores determinantes para la ubicación del taller 57

Tabla N° 4.5 – Evaluación de los posibles distritos, donde se ubicaría el taller 58

Tabla N° 4.6 – Determinación de nuestra ubicación del taller 59

Tabla N° 4.7 – Distancia y tiempo de recorrido 60


Tabla N° 5.1 – Maquinarias 67

Tabla N° 5.2 – Materiales, herramientas e insumos 69

Tabla N° 5.3 – Requerimiento del personal 71

Tabla N° 5.4 – Flujograma de abastecimiento 73

Tabla N° 5.5 – Descripción del proceso de abastecimiento 74

Tabla N° 5.7 – Flujograma del proceso de confección 78

VII

Tabla N° 5.8 – Descripción del proceso de confección 79

Tabla N° 5.9 – Tiempo de confección por prenda 81

Tabla N° 5.10 – Capacidad de producción de los colaboradores 82

Tabla N° 5.11 – Capacidad de producción mensual 82

Tabla N° 5.12 – Modelo de Ficha Técnica de Mantenimiento de Maquinarias y Equipo 84

Tabla N° 5.13 – Cuadro de valores de luminosidad 86

Tabla N° 5.14 – Alternativas de solución para la salud y seguridad ocupacional 86

Tabla N° 5.15 – Registro de control diario del producto terminado87

Tabla N° 5.16 – Flujograma del proceso de venta 88

Tabla N° 5.17 – Registro de ventas semanales 90

Tabla N° 5.18 – Resumen mensual de las ventas 90

CAPÍTULO VI: PLAN DE GESTIÓN DEL TALENTO

Tabla N° 6.1 – Principales funciones de los departamentos 91

Tabla N° 6.2 – Requisitos para acogerse al Régimen Especial de Renta (R.E.R.) 98

Tabla N° 6.3 – Impuestos a pagar 98

Tabla N° 6.4 – Beneficios del Régimen Laboral Especial 100

Tabla N° 6.5 – Planilla de la empresa o presupuesto de remuneraciones 101

CAPÍTULO VII: PLAN FINANCIERO

Tabla N° 7.1 – Inversión total 102

Tabla N° 7.2 – Producción promedio diaria del sector, por colaborador en unidades103

Tabla N° 7.3 – Número de prendas confeccionadas mensualmente por el sector 104

Tabla N° 7.4 – Número de prendas confeccionadas mensualmente por nuestros

colaboradores 104

Tabla N° 7.5 – Capacidad de producción 105

Tabla N° 7.6 – Ventas proyectadas, según capacidad de producción 105

Tabla N° 7.7 – Descripción de la prenda a confeccionar 106

Tabla N° 7.8 – Insumos que se requiere para la confección, y sus precios 106

VIII

Tabla N° 7.9 – Costo unitario de confección107

Tabla N° 7.10 – Costos mensuales de los insumos para la producción 107

Tabla N° 7.11 – Costo de Mano de Obra Directa 108

Tabla N° 7.12 – Costo Indirecto de Fabricación 108

Tabla N° 7.13 – Costo de depreciación en el taller 109

Tabla N° 7.14 – Costo de Mano de Obra Indirecta 109

Tabla N° 7.15 – Costo de producción y costo total 110

Tabla N° 7.16 – Gastos administrativos 111

Tabla N° 7.17 – Depreciación de equipos y muebles de oficina 111

Tabla N° 7.18 – Mano de Obra Indirecta / oficina 112

Tabla N° 7.19 – Gastos de venta 112

Tabla N° 7.20 – Punto de equilibrio 113

Tabla N° 7.21 – Costos variables 114

Tabla N° 7.22 – Costos fijos 114

Tabla N° 7.23 – Estado de Ganancias y Pérdidas 115

Tabla N° 7.24 – Flujo de caja 116

Tabla N° 7.25 – Indicadores financieros mensual, sin préstamo bancario 116

Tabla N° 7.26 – Flujo de caja proyectado anualmente 117

Tabla N° 7.27 – Indicadores financieros anuales, sin préstamo bancario 117

Tabla N° 7.28 – Tasa financiera bancaria 118

Tabla N° 7.29 – Tasa del préstamo familiar 118

Tabla N° 7.30 – Cálculo de las cuotas del préstamo bancario 119

Tabla N° 7.31 – Cálculo de las cuotas del préstamo familiar 120

Tabla N° 7.32 – Flujo de caja, con amortización del préstamo bancario 121

Tabla N° 7.33 – Indicador financiero mensual, con amortización 121

Tabla N° 7.34 – Flujo de caja anual, con amortización 122

Tabla N° 7.35 – Indicadores financieros anual, con amortización 122

Tabla N° 7.36 – Indicadores Económicos de Rentabilidad 122

Tabla N° 7.37 – Rentabilidad123

IX

ÍNDICE DE GRÁFICOS


Gráfico N° 3.1 – Composición de la importación/ Importación FOB 11

Gráfico N° 3.2 – Importaciones de prendas chinas 15

Gráfico N° 3.3 – Modelo de las cinco Fuerzas de Porter 25

Gráfico N° 3.4 – Ubicación geográfica del distrito de Jesús María 28

Gráfico N° 3.5 -- Ubicación geográfica del distrito de Magdalena del Mar 29

Gráfico N° 3.6 – Establecimientos por actividad económica en el distrito de Jesús María 30

Gráfico N° 3.7 – Distribución de empresas en Lima Metropolitana 32

Gráfico N° 3.8 – Distribución de empresas, según actividad económica, 2013 34

Gráfico N° 3.9 – Rubros dentro del sector minorista 35

Gráfico N° 3.10 – Género predominante en visitas a un centro comercial o boutiques 36


Gráfico N° 4.1 -- Modelo de la marca 53

Gráfico N° 4.2 – Nombre de la marca. 53

Gráfico N° 4.3 – Modelo del eslogan 54

Gráfico N° 4.4 – Modelo del isotipo.54

Gráfico N° 4.5 – Ruta de recorrido 61

Gráfico N° 4.6 – Canal de distribución 61

Gráfico N° 4.7 – Portada de nuestra red social, Facebook 63

Gráfico N° 4.8 -- Lapicero para merchandising 63

X

Gráfico N° 4.9 – Sistema de comunicación: llamada telefónica 64


Gráfico N° 5.1 – Distribución de las áreas del taller65

Gráfico N° 5.2 – Layout del taller en 3D 66

Gráfico N° 5.3 – Modelo de tarjeta kárdex 76

Gráfico N° 5.4 – Diagrama del proceso de confección 81

CAPÍTULO VI: PLAN DE GESTIÓN DE TALENTO

Gráfico N° 6.1 – Organigrama de la organización 91

XI

ÍNDICE DE FIGURAS


Figura N° 4.1 – Diseños de blusa en gasa 50

Figura N° 4.2 – Modelos de tipo de gasa: color entero y estampado 51


Figura N° 5.1 – Posturas laborales inadecuadas 85

XII

INTRODUCCIÓN

En el actual mundo globalizado, los clientes y

consumidores finales, demandan productos con altos niveles de

calidad, y que al mismo tiempo sean producidos cumpliendo los

requisitos de Responsabilidad Social, Seguridad y Salud

Ocupacional, Medio Ambiente, Seguridad en la Cadena de

Suministro, entre otros. Partiendo de la situación descrita, la

presente tesis describe una metodología en el sistema de

distribución, con el propósito de generar valor a este sector

industrial. En ese sentido, se presenta en primera instancia, el

marco conceptual basada en la ejecución del sistema de

distribuciones por ser un proceso clave que garantiza la

sostenibilidad de este proyecto.

La presente tesis trata acerca de lo viable y confortable

para todos los socios de constituir una empresa dedicada a la

confección de blusas en gasa, la cual se diferencia por el sistema

de distribución hasta el punto de venta del cliente.

Asimismo, se ofrece una descripción del sector textil y

confecciones, y la descripción del tipo de organización en estudio,

a fin de poder conceptualizar nuestro campo de aplicación.

También se realiza un análisis de la situación actual de la

industria textil y confecciones.

Gamarra es el ejemplo del desarrollo de la mediana y micro empresa textil en el

país, el cual concentra en sus calles más de 10 mil empresarios en 17 mil tiendas

distribuidas en más de 144 galerías. Con los años, ha logrado diversificar su oferta de

servicios, insumos y productos relacionados a la industria de confecciones y de moda,

aunque después de cuarenta años, aún permanece a la espera de estrategias integrales que

optimicen su crecimiento.

Haciendo uso a las diversas herramientas y el conocimiento adquirido a lo largo de ocho

semestres académicos, pretendemos dejar sentadas las bases teóricas para que, en un futuro

cercano, el presente proyecto logre alcanzar su realización.

CAPÍTULO I

DESCRIPCIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO

1. Razón social.

Gardenia Primaveral S.A.C. empresa dedicada a la fabricación y comercialización al

por mayor de blusas en gasa.

Gardenia; este nombre fue elegido en representación de la planta que simboliza la

gracia femenina, la sutileza, el mérito artístico y la elegancia que representa su color.

Primaveral; elegido por que nos representa tiempo de florecimientos, cambios y

renacimiento; ya que constantemente se busca innovar en todos los ámbitos de la

organización.

La empresa estará constituida en registros públicos como una Sociedad Anónima

Cerrada.

2. Clasificación Industrial Internacional Uniforme de la actividad económica.1

2.1. CIIU de confección de blusas.

Sección: C – Industria manufacturera.

División: 14 Fabricación de prendas de vestir.

Grupo: 141 Fabricación de prendas de vestir, excepto prendas de piel.

Clase: 1410 Fabricación de prendas de vestir, excepto prendas de piel.

2.2. CIIU de comercialización de blusas

Sección: G - Comercio al por mayor y al por menor; reparación de vehículos

automotores y motocicletas.

División: 46 Comercio al por mayor, excepto el de vehículos automotores y

motocicletas.

Grupo: 464 Venta al por mayor de enseres domésticos.

Clase: 4641 Venta al por mayor de productos textiles, prendas de vestir y calzad

3. Presentación del modelo de negocio.

1 http://sinia.minam.gob.pe/documentos/clasificacion-industrial-internacional-uniforme-todas-las-actividades

1

El desarrollo de la idea de negocio consiste en la confección de blusas en gasa, para

mujeres de 18 a 35 años de edad, las prendas serán confeccionadas en gasa importada

procedente del mercado de la China, las cuáles se confeccionaran en las tallas pequeño

(S), mediano (M) y largo (L).

La empresa se encargará de la compra de la tela, diseño de los modelos y la confección

de la prenda. Para lo cual se invertirá en maquinaria y capital humano que serán

rigurosamente seleccionados para cumplir de forma eficiente los procesos de

transformación que se requieren para la obtención de la prenda, asegurándonos de esta

manera un producto de calidad que garantice la diferenciación frente a nuestros

competidores y la satisfacción de nuestros posibles clientes.

Nuestra implementación se realizará en el sistema de distribución, ya que las prendas

serán ofrecidas directamente en el establecimiento de nuestros posibles clientes,

ubicándose estos en los distritos de Jesús María y Magdalena del Mar. La distribución a

estos distritos se realizará una vez por semana, con visitas a las diferentes boutiques y

tiendas de ropas, realizándose las ventas solo al por mayor. Para llevar a cabo este proceso

se rentará el servicio de la movilidad.

Con este modelo de negocio buscamos incursionar en un nuevo sistema de distribución

que permitirá el ahorro en tiempo, costo y mayor seguridad para nuestros clientes,

deseando de esta manera que perciban el valor que deseamos brindarle; logrando así

obtener el posicionamiento de nuestra marca, participación en el mercado y una

rentabilidad sostenible, que no solo se vea percibida por los socios, sino también por los

colaboradores y clientes.

4. Justificación del plan de negocio.

Este plan de negocio se lleva a cabo por la experiencia de las socias. La señorita

Salvatierra Rodríguez Paola, quien ha ganado experiencia trabajando en la fabricación de

prendas de vestir femeninas y desempeñándose como apoyo en el área de Control de

Calidad de estas prendas, en la empresa Betty Corporación S.A.C. ubicada en el Emporio

Comercial Gamarra, en el distrito de La Victoria. Laborando dentro de ella por un tiempo

2

de 18 meses, posteriormente decide retirarse para luego incursionar en este mismo rubro de

manera independiente en las ventas de blusas, donde decide tercerizar el proceso de

confección y realizar la venta de manera directa a sus clientes, ubicados en los distritos de

Jesús María y Magdalena del Mar, lugares donde accedía a realizar estudio de mercado

para su centro de estudios superiores, y donde posteriormente identificó que el mercado

femenino tiene interés en su aspecto físico y vestimenta.

Asimismo la señorita Sapaico Presentación Jesús Vanessa, quien trabajó en el Hospital

Hermilio Valdizán, en el área de Logística, tanto en las unidades de Programación y

Almacén, donde sus principales funciones era la negociación con los proveedores y velar

por mantener los kárdex adecuados conforme a las existencias físicas, dentro del almacén.

Es por ello que nos respaldaremos en los conocimientos adquiridos, para poder

desarrollar adecuadamente los procesos de fabricación y obtener productos de calidad para

la satisfacción de nuestros futuros clientes ya que nos proponemos ser una alternativa

diferenciada en cuanto a precios, calidad y diseño, buscando siempre estar un paso por

delante en cuanto a la tendencia del mercado. Así mismo, somos conscientes que vivimos

en un mundo donde la generación de la era digital está evolucionando día a día, es por ello

que como empresarias buscamos brindar todas las facilidades y accesibilidades para que

nuestros clientes, puedan adquirir información no solo de nuestro producto si no, también

de nuestra organización, con ello trataremos de fomentar una relación de confianza con

ellos.

5. Propuesta de valor.

El abastecimiento de los negocios que realizan ventas de prenda de vestir, lo llevan

a cabo en la mayoría de casos, con la visita al Emporio Comercial de Gamarra, una

práctica muy usual, desde ya hace muchos años. Donde se toman el día entero en poder

elegir las prendas a comprar. La forma de abastecimiento que se realizará ayudará a

nuestros posibles clientes a optimizar su tiempo, generándole mayor ahorro y sin correr

algún riesgo en su seguridad.

3

Además, trabajaremos bajo el enfoque de calidad, ya que nuestra empresa busca la

diferenciación en el mercado, y para ello confeccionaremos nuestras prendas con diseños

originales, no comunes, las cuales serán creadas por un profesional en Diseño de Modas, al

cual se le exigirá que sus conocimientos y talento se van reflejados en la prenda, así mismo

este debe de cubrir las exigencias y tendencia del mercado.

Los insumos son otros factores que contribuirán con la calidad en nuestras prendas,

por ello siendo la gasa nuestra principal materia prima, se trabajará respetando las

especificaciones técnicas requeridas. Utilizamos este tipo de tela, ya que, podemos

encontrarla en colores entero así como en diversos estampados.

Esta estrategia que se ha elegido para nuestra empresa y con el que se siente

identificada, ya que cada lote de nuestros diseños será exclusivo para un grupo

determinado de edad, exigente en calidad y cuyos precios corresponden al status; y ejercer

un modo diferente de distribución, en donde buscamos brindarles diversos beneficios a

nuestros clientes, permitirá contribuir en obtener ventaja competitiva y la diferenciación

frente a nuestra competencia.

Con los diversos elementos y panoramas alentadores que se unen a esta labor

emprendedora, estamos seguros que la realización de este proyecto se llevará de forma

satisfactoria; empezando con procesos que aseguren no solo la satisfacción de nuestro

cliente final, si no, también con nuestros colaboradores, nuestra organización y nuestro

medio ambiente.

4

CAPITULO II

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

1. Visión.

Buscamos ser una empresa pionera en su sistema de distribución, y así mismo lograr

una marca reconocida sinónimo de calidad y valor para nuestros clientes, en el mercado

nacional. Logrando de esta manera una expansión sostenible como mínimo en los

próximos diez años.

2. Misión.

Somos una comprometida en la búsqueda de calidad e innovación para nuestras

prendas, utilizando de manera sostenible los diferentes recursos, que aseguren el desarrollo

efectivo de los procesos; así mismo nos adaptarnos a los diferentes cambios existentes en

el mercado, lo cual nos permita brindar un alto grado de competitividad y diferenciación en

el mercado, contribuyendo una vez más en la entrega de calidad para nuestros clientes.

3. Valores

Mejora continua: calidad en el proceso y producto, para una producción óptima y

adecuada, el colaborador será capacitado en programas de mejoramiento de

procesos y técnicas del rubro textil, y con la restructuración de nuestros procesos y

las adquisiciones tecnológicas que sean las adecuadas para la empresa, aseguraran

el éxito, así mismo permitirá que el cliente perciba este valor.

Competitividad: la actualización constante en el diseño, modelo, tendencias y

estilos de nuestras blusas marcará la diferencia entre nuestra competencia.

Buscando llegar a satisfacer a nuestros clientes, brindándoles un producto de alta

calidad y donde los precios sean acorde con el sector.

Puntualidad: consideramos el tiempo importante, respetando los horarios de

atención y entrega oportuna de nuestro producto a los clientes. Así mismo respetar

las fechas de pagos a nuestros proveedores y colaboradores, fomentando de esta

manera alianzas estratégicas.

Trabajo en equipo: buscamos impulsar fuertes lazos de compañerismo, de tal

manera que en caso de que alguno de los colaboradores tenga alguna dificultad

5

en el desarrollo de sus funciones, sea ayudado inmediatamente por el resto de

nuestro personal, siempre en la búsqueda del bien en común.

Empatía en las ventas: comprenderemos las necesidades del cliente, llegando a

interactuar efectivamente con ellos, y para ello lo primero que necesita es

comprenderlos, por qué el cliente piensa como piensa, y siente como siente; el

vendedor puede pensar y sentir de manera diferente, pero comprende al cliente en

su situación.

4. Objetivos.

Tener de tres a cuatro proveedores por insumos, requeridos para la producción,

siendo estos clasificados después de ser rigurosamente evaluados.

Incrementar nuestra cartera de clientes en un 2%, utilizando el total de nuestro

presupuesto para la publicidad.

Lograr aprovechar como mínimo el 85% de nuestra capacidad instalada, en los

primeros doce meses.

Buscar el 100% de productividad por parte de nuestros colaboradores, ofreciéndole

todos los recursos necesarios para el desarrollo óptimo de sus habilidades.

Cumplir las proyecciones de venta al 100%, desde el inicio de nuestras

actividades, trabajando mensualmente para que las ventas mensuales incrementen,

siempre acorde a nuestra capacidad de producción y demanda del mercado.

5. Estrategias.

Después de tres meses iniciada nuestra actividad comercial y conocer más a fondo

el actuar de nuestros proveedores, se elaborará una ficha de evaluación, donde se

especificarán los diversos factores por los que serán evaluados. Obteniendo de esta

manera ciertos puntajes que determinarán la permanencia de dichos proveedores,

con respecto al abastecimiento que realizan hacia nuestra empresa. De ser necesario

se buscará nuevos proveedores, los cuales posteriormente será, evaluados para

6

determinar su permanencia; buscando obtener como mínimo cuatro proveedores

por cada insumo, con los cuales podamos entablar alianzas estratégicas.

Para la captación y comunicación constante con nuestros clientes, se prevé

desarrollar las siguientes estrategias:

- Tarjetas acumulables.

- Tarjetas personales.

- Merchandising.

- Facebook.

Los cuales, posteriormente se encuentran desarrollados dentro del plan de marketing.

Para cumplir al máximo la capacidad instalada, se delegará funciones específicas a

cada colaborador, para evitar duplicidad de funciones que puedan perjudicar los

procesos; además se ejecutará un plan de mantenimiento a las maquinarias, esto

para evitar paralización de la producción, así mismo los colaboradores contarán con

todos los materiales, insumos y el espacio adecuado donde puedan ejercer de forma

eficiente sus funciones.

El personal contratado recibirá capacitaciones, de acuerdo a la actividad que

desarrolla; estas capacitaciones serán financiadas por la empresa. Posteriormente el

personal estará sujeto a evaluaciones para medir el impacto que tiene estas en el

desempeño de sus funciones y aportes en mejora para la empresa, obteniendo un

desarrollo óptimo dentro de ella.

Establecer rutas de distribución, que pueda asegurar el abastecimiento a todos

nuestros posibles clientes; así mismo desarrollar todos los materiales publicitarios

en busca de posicionamiento en el mercado y esperar mayor demanda.

7

CAPÍTULO III

ANÁLISIS DEL ENTORNO Y PLAN DE MERCADEO

1. Análisis de la industria, del mercado.

1.1 Factores económicos

1.1.1. Producto Bruto Interno (PBI) a nivel nacional.

En el primer trimestre del año 2015, la economía peruana medida a través del Producto

Bruto Interno (PBI), registró un crecimiento de 1,7% respecto al periodo similar del año

anterior. Este es el resultado del desempeño favorable de ciertas actividades, como se

registra en la Tabla N° 3.1, donde muestra que la agricultura, ganadería, caza y silvicultura

(0,4%); extracción de petróleo, gas y minerales (4,1%); electricidad, gas y agua (4,6%);

comercio (3,6%); transporte, almacenamiento, correo y mensajería (1,6%); alojamientos y

restaurantes (2,9%); telecomunicaciones y otros servicios de información (9,0%); servicios

financieros, seguros y pensiones (11,3%); servicios prestados a empresas (5,0%);

administración pública y defensa (3,5%); otros servicios (4,4%); por otro lado, se registró

una contracción de la producción en la pesca y acuicultura (9,2%); manufactura (5,2%) y

construcción (6,8%). Los impuestos a los productos y los derechos de importación

disminuyeron en 0,6%.

Tabla N° 3.1 – Producto Bruto Interno (PBI) por actividades.

8

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).

1.1.1.1. Manufactura.

En el primer trimestre de 2015 el valor agregado bruto de la actividad manufactura,

presentó una contracción de 5,2%, en relación al mismo periodo de 2014. Entre las

industrias que registraron decrecimientos en sus niveles de producción figuran: la industria

del papel, edición e impresión (-16,6%), productos manufacturados diversos (-10,1%),

industrias metálicas básicas (-9,1%), industria textil y de cuero (-8,2%), industria

alimenticia (-7,0%) y la industria química (-3,3%), atenuada por el crecimiento de la

fabricación de productos metálicos (4,7%), industria de madera y muebles (3,0%) y la

fabricación de productos minerales no metálicos (2,9%); así como lo demuestra la Tabla

N° 3.2.

Tabla N° 3.2 – Manufactura: Valor agregado bruto.


Como se registra en el cuadro anterior, dentro de la industria textil y de cuero la

variación del porcentaje se acentúa de forma negativa, esto refleja que lamentablemente en

esta industria no se está llevando una producción continua; lo más rescatable dentro de

9

todo ello es que en este último trimestre (I Trimestre de 2015), este porcentaje ha

disminuido con respecto al trimestre anterior (IV Trimestre de 2014).

1.1.1.2. Comercio

Este es otro de los factores que sin duda se debe considerar; en la Tabla N° 3.3

podemos observar que dentro del primer trimestre del 2015, creció 3,6% respecto al mismo

periodo del año anterior debido al desenvolvimiento positivo del comercio al por mayor y

por menor que creció en 4.2% respectivamente. El subsector mantenimiento y reparación

de vehículos automotores disminuyó 3,9%.

Tabla N° 3.3 – Comercio: Valor agregado bruto.


1.1.1.3. Importaciones.

En el primer trimestre del año 2015, las importaciones de bienes y servicios,

registraron una disminución de 1,5% respecto a similar periodo del año anterior así como

se aprecia en la Tabla N° 3.4. Las importaciones de bienes y servicios ascendieron a 33 mil

914 millones de nuevos soles, lo cual representó un incremento de 0,9%. Los principales

productos que aumentaron fueron: equipo de transmisión y de comunicación (69,7%);

automóviles (12,0%); materias colorantes, orgánicas, sintéticas y preparados, y otras

sustancias químicas básicas (6,2%); plásticos, caucho y fibras sintéticas (0,2%); y resto de

bienes y servicios (8,5%). Sin embargo, los productos que disminuyeron las compras al

exterior fueron: petróleo crudo (47,3%); diésel (47,1%); maquinaria para la Industria

10

(24,4%); camiones, ómnibus y camionetas (1,5%) y otras maquinarias de uso general

(0,2%).2

Tabla N° 3.4 – Importaciones.


En el trimestre de análisis, el mayor volumen de productos importados provino de

Estados Unidos (26,5%) y China (18,2%), dos de los países más importantes que abastecen

de mercancías al mercado nacional. Por otra parte, en este mismo periodo mostró que las

importaciones de Materias Primas y Productos Intermedios participaron con 43,70%,

Bienes de Capital y Materiales de Construcción 34,67% y los Bienes de Consumo con

21,54% del valor total de las importaciones. Cifras reveladas por el Instituto Nacional de

Estadística e Informática (INEI).

Gráfico N° 3.1 – Composición de la importación/Importación FOB según uso. Abril 2015.

2 http://www.inei.gob.pe/biblioteca-virtual/boletines/exportaciones-e-importaciones/1/

11

Fuente: Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración Tributaria.

Nuestra principal materia prima que es la gasa, que es importada de China, por ello que

el tema de importaciones es un factor por el cual guardamos cierto interés, ya que

necesariamente dependemos de la importación de este insumo. Como podemos observar

anteriormente en los cuadros que las materias primas y productos intermedios son gran

parte de las importaciones; además de que hay un incremento de esta en fibras sintéticas en

0.2%, por lo que nos revela de cierta manera que el comportamiento de la importación de

nuestro principal insumo se mantiene estable.

1.1.2. Poder adquisitivo

Para nadie es un secreto que las mujeres vienen incursionando cada vez con más fuerza

en el panorama laboral de nuestro país, convirtiéndose en un agente decisivo en la

economía, en general. Esto, que no es más que la consecuencia de la evidente estabilidad

económica y del reacomodo de los niveles socioeconómicos, ha hecho que las féminas

lleven la batuta en cuanto a las decisiones de compra, algo que los perfiles sobre

consumidores modernos ya tienen en cuenta.

Quieren estar mejor presentada en toda ocasión y tiene más dinero para lograrlo, lo

que no es visto como un gasto, sino una inversión en su presentación.

De otro lado, si hay un sector en el que las mujeres caen rendidas, ése es el de la ropa,

donde ya existe una preocupación por lucir distintas. En este sentido, Lucía Cavero

Belaunde, diseñadora de modas y dueña de la cadena Michelle Belau, destaca que en la

actualidad las damas buscan estar a la moda, pero no a cualquier precio, sino con prendas

que les sienten bien. “Están súper enteradas de las últimas tendencias en el vestir, compran

lo bonito y lo que les aporta. Además, se han vuelto más osadas, pues gustan del color y de

las formas originales, luciéndolas con absoluta seguridad”.3

3 http://www.caretas.com.pe/Main.asp?T=3082&S=&id=12&idE=766&idSTo=74&idA=31600#.VaFKzPl_Oko

12

Tabla N° 3.5 – Ingreso promedio mensual proveniente del trabajo de la población femenina, según ámbito geográfico, 2004 -2013.

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática – Encuesta Nacional de Hogares.

En la Tabla N° 3.5 podemos observar que la población femenina dentro de Lima

Metropolitana presenta un incremento de sus ingresos mensuales, esto se da año tras año,

lo que nos demuestra que el poder adquisitivo femenino va en crecimiento. En otro punto,

donde hacemos hincapié es dentro del Área de Residencia Urbana ya que los distritos

donde comercializaremos son considerados como tal, y como podemos observar también

se presenta incrementos constantes del ingreso mensual femenino.

1.2 Factor Político y Legal.

1.2.1 Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa - Ley Nº 28015.

Tiene por objeto la promoción de la competitividad, formalización y desarrollo de

las micro y pequeñas empresas para incrementar el empleo sostenible, su productividad

y rentabilidad, su contribución al Producto Bruto Interno, la ampliación del mercado

interno y las exportaciones, y su contribución a la recaudación tributaria. Así mismo el

Estado promueve un entorno favorable para la creación, formalización, desarrollo y

competitividad de las MYPE y el apoyo a los nuevos emprendimientos, a través de los

13

programas e instrumentos que estimulen la creación, el desarrollo y la competitividad

de las MYPE, fomenta el espíritu emprendedor y creativo de la población y promueve

la iniciativa e inversión privada, interviniendo en aquellas actividades en las que resulte

necesario complementar las acciones que lleva a cabo el sector privado en apoyo a las

MYPE, difunde la información y datos estadísticos con que cuenta el Estado y que

gestionada de manera pública o privada representa un elemento de promoción,

competitividad y conocimiento de la realidad de las MYPE

1.2.2 Consejo Nacional para el Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa –

CODEMYPE.

El Estado promueve, a través de la CODEMYPE y de sus Programas y Proyectos,

la oferta y demanda de servicios y acciones de capacitación y asistencia técnica en las

materias de prioridad establecidas en el Plan y Programas Estratégicos de promoción y

formalización para la competitividad y desarrollo de las MYPE, así como los mecanismos

para atenderlos.

Los programas de capacitación y de asistencia técnica están orientados prioritariamente a:

La creación de empresas.

La organización y asociatividad empresarial.

La gestión empresarial.

La producción y productividad.

El financiamiento.

Las actividades económicas estratégicas.

Los aspectos legales y tributarios.

Los programas de capacitación y asistencia técnica deberán estar referidos a

indicadores aprobados por el CODEMYPE que incluyan niveles mínimos de cobertura,

periodicidad, contenido, calidad e impacto en la productividad.

1.2.3 Derechos Antidumpig.

14

Según la Organización Mundial de Comercio (OMC), el dumping es una situación

de discriminación de precios; el precio de un producto, cuando se vende en el país

importador, es inferior al precio al que se vende en el mercado del país exportador. Esta es

una mala práctica vetada por la OMC, pues distorsiona el funcionamiento competitivo de

los mercados.

Como es muy bien conocido, la exportación de prendas Chinas al Perú a precios

dumping se ha agudizado en los últimos 2 años, esto ha reducido aún más el mercado local

para la industria nacional de confecciones. Al cierre del 2013 las importaciones de prendas

chinas ascendería a 263 millones, un 13.6% más que en el 2012.

Gráfico N° 3.2 – Importaciones de prendas chinas.

Fuente: Elaboración propia basada en el Diario Gestión.

Para determinar la existencia de dumping, las autoridades pertinentes – Indecopi

realizó cálculos complejos para determinar el precio apropiado en el mercado del país

exportador y el precio apropiado en el mercado del país importador, y con ello se aplica un

derecho antidumping.

Hoy en día, Indecopi impone los derechos antidumping a la importación de la

mayoría de prendas chinas. El organismo regulador ha encontrado “margen de dumping”

en 14 de las 15 categorías de prendas importadas desde China. Las leyes en el Perú están

enmarcadas para fomentar y asegurar la inversión privada. El artículo 70 de la Constitución

Política del Perú, menciona que el derecho a la propiedad es inviolable, y el Estado lo

garantiza; esto nos garantiza que la empresa Gardenia Primaveral S.A.C. gozará de una

15

protección respecto de su propiedad privada y a una libre competencia, con iguales

condiciones frente al resto de empresas.

1.3 Factor social.

1.3.1 Crecimiento de la población femenina

El Plan Nacional de Población 2010 - 2014, en armonía con las políticas sociales

vigentes y diversos compromisos internacionales asumidos por el Perú, trata de promover e

impulsar el mejoramiento de la condición de la mujer, no solamente como un acto de

elemental justicia social, sino como una condición indispensable para que el país y sus

diversas regiones puedan avanzar en la transición demográfica y, por tanto, impulsar el

cambio social, el desarrollo descentralizado y el incremento en la calidad de vida y el

bienestar de las personas y las familias. Se reconoce que el mejoramiento en la condición

social de la mujer y en su capacidad de decidir libremente, incide tanto en su propio

beneficio como en el de sus hijos y demás miembros de la familia, por lo que constituye un

elemento fundamental para la interrupción de los mecanismos existentes de reproducción

intergeneracional de la pobreza en nuestro país.

De acuerdo al Instituto Nacional de Estadística e Informática proyectada al año

2020, se puede visualizar notoriamente al crecimiento de la población femenina tanto a

nivel nacional como en Lima; reflejada en la Tabla N° 3.6.

En comparación con el sexo opuesto, a nivel nacional, se ve reflejada una cifra

mayor por parte de los varones, aunque las brechas de estos se van haciendo cada vez más

estrechas con respecto a las mujeres. Mientras que en Lima, las población de las mujeres

tienen una representación mayor con respecto a los varones, viéndose reflejada anualmente

en un 1.6% de crecimiento con respecto al año anterior.

16

Tabla N° 3.6 – Polblación estimada y proyectada según sexo y departamento.

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática–Perú, Estimaciones y Proyecciones de Población 1995-2020.

Así mismo se puede visualizar en la Tabla N° 3.7, el crecimiento de las mujeres por

edades, donde se observa que el rango de las mujeres que vendrían hacer nuestros posibles

clientes refleja un crecimiento.

Tabla N° 3.7 – Estimaciones y proyecciones de la población femenina, según grupo

quinquenales de edad, 2010 – 2015.


17

1.3.2. Inseguridad ciudadana.

En nuestro país, los problemas originados por la falta de seguridad se ubican entre

los principales problemas para los peruanos. Robos, asaltos, extorsiones, son ejemplos

claros en la mayoría de ciudades de nuestro país.

El tema del aumento de la delincuencia y la fragilidad de la seguridad ciudadana se

ha convertido en un problema importante y urgente. La percepción de inseguridad que se

mantiene en los últimos años, es por encima de 85% en la población mayor a 15 años, está

entre las más altas de la región. Es más, esta percepción emana de una realidad terrible: el

año pasado, siete de cada 10 peruanos ha sido víctima de un hecho delictivo.

En el Tabla N° 3.8, podemos observar que en el robo de dinero, celular y carteras

incremento del 1.1% con respecto del año anterior a este año; así mismo en la Tabla N°

3.9, observamos que año tras año el porcentaje de delitos se está incrementando.

Tabla N° 3.8 – Denuncias de delitos, según tipo, 2006 – 2013.

Fuente: Instituto de Estadística e Informática –Seguridad Ciudadana.

18

Tabla N° 3.9 - Principales de Indicadores de Seguridad Ciudadana: octubre 2014–marzo 2015.

Fuente: Instituto de Estadística e Informática –Seguridad Ciudadana.

1.4 Factor cultural

1.4.1. Comportamiento de compra.

Hoy en día las reglas de mercado se desarrollan teniendo como punto de partida

las necesidades y prioridades de las mujeres, así como su estilo al momento de adquirir

determinados bienes.

Otro factor importante es que las mujeres reaccionan con mayor intensidad que los

hombres en el momento de la compra. De aquí se deriva que los hombres presten mayor

atención a los aspectos utilitarios de la compra, como tener espacio para aparcar, que el

producto esté disponible en stock o que no haya largas colas para pagar. En tanto, las

damas atienden más a la atmósfera en torno a la adquisición, es decir, “suelen estar más

involucradas en toda la experiencia de ir de compras”, dice Robert Price, director de

marketing de CVS Caremark y miembro de consejo asesor Baker.4

4 http://www.caretas.com.pe/Main.asp?T=3082&S=&id=12&idE=766&idSTo=74&idA=31600#.VaFKzPl_Oko

19

Las mujeres peruanas en la actualidad no solo tienen más dinero para invertir en su

imagen, sino que, a diferencia de los varones, se toman el tiempo que sea necesario para

evaluar opciones y escoger productos de mejor calidad dentro de un clima grato para ellas.

Ya lo dice el profesor de Marketing de Wharton, Stephen J. Hoch: “las mujeres piensan en

las compras de un modo interpersonal y humano, mientras los hombres consideran que es

algo más instrumental”.5

En términos de consumo las mujeres han cambiado considerablemente, pues están

más enfocadas en sí mismas, en sus propios intereses, que van desde autos a computadores,

ropa o muebles, pero para ellas. Cada vez más mujeres están preocupándose de ellas más

que centrarse en sus familias, según la experta en marketing para mujeres, Marti Barleta.6

2. Análisis situacional.

2.1. F.O.D.A.

Para poder determinar cuáles son los posibles retos y potencial de este proyecto,

hacemos uso de dicha herramienta (FODA), para que después de un estudio estratégico nos

permitirá entender y desarrollar acciones concretas enfocadas a mejorar la competitividad

y la posición en el mercado.

Estas acciones estarán encaminadas a disminuir las debilidades, así como aumentar

y aprovechar las fortalezas y oportunidades que se presenten en nuestro entorno. Además

de considerar el impacto negativo de las amenazas y tratar de minimizarlas.

Tabla N° 3.10 – Análisis FODA.

5 http://www.caretas.com.pe/Main.asp?T=3082&S=&id=12&idE=766&idSTo=74&idA=31600#.VaFKzPl_Oko6 http://vidayestilo.terra.cl/mujer/marti-barletta-las-mujeres-hacen-el-72-de-las-compras-del-mundo,353bbdf691cb2310VgnVCM10000098f154d0RCRD.html

20

Fuente: Elaboración propia.

2.1.1. E.F.I. – Evaluación de los Factores Internos

Este instrumento es utilizado para evaluar de manera mucho más efectiva nuestros

factores internos (fuerzas y debilidades), ya que son factores de la organización que

21

repercuten dentro de las áreas funcionales y además nos ayuda a identificar y evaluar las

relaciones entre dichas áreas.

Tabla N° 3.11 – Evaluación de los Factores Internos.


Análisis

El valor ponderado es 2.56, el cual indica una posición inicial fuerte es decir que las

oportunidades del entorno son favorables a la empresa y que se pueden capitalizar en

beneficio de la misma adoptando las siguientes estrategias:

En el tercer año de operatividad, se solicitará un préstamo bancario para la

adquisición de la unidad de transporte; ya que en este tiempo pretendemos

expandirnos en diferentes distritos de Lima Centro.

Se trabajará en tener las relaciones más cordiales y de confianza con nuestros

clientes, de los cuales se tratará de recolectar información sobre el comportamiento

22

de nuestros competidores, los cuales desarrollan este sistema de distribución.

Además se buscará recomendaciones por parte de nuestra socia estratégica “Betty

Colección quien cuenta un punto de venta y taller en la galería “Yuyi”; para poder

despejar dudas o incertidumbres que puedan aquejar a la organización.

Para obtener créditos por parte de nuestros proveedores, se trabajará en afianzar

nuestras relaciones comerciales; cumpliendo de manera responsable con los pagos,

y haciéndoles llegar nuestro punto de vista con respecto a su atención y manera de

operar, siempre en busca de un mejor desarrollo comercial y empresarial de nuestro

proveedor.

2.1.2. E.F.E. - Evaluación de los Factores Externos.

Tabla N° 3.12 – Evaluación de los Factores Externos.


Análisis.

23

El valor ponderado es 2.56, el cual indica una posición inicial fuerte es decir que las

oportunidades del entorno son favorables a la empresa y que se pueden recepcionar en

beneficio de la misma adoptando las siguientes estrategias:

Con la finalidad de agilizar los procesos de formalización y evitarnos los trámites

engorrosos, se tramitara en MAC, ya que es un centro de atención integral donde

un conjunto de entidades públicas se han unido para brindarte con rapidez,

cordialidad, transparencia y comodidad en un solo lugar la mayor cantidad de

trámites.

Establecer un sistema de Control de Costes que nos brinde una comparación del

desempeño real con el esperado. Aprovechando la capacidad máxima, para

minimizar nuestros costos sin perjudicar la calidad de nuestras prendas, y que

nuestros precios estén relacionados a nuestro costo de producción y margen de

utilidad, siempre determinada de manera objetiva.

Trabajar para fomentar en nuestros grupos de interés (clientes – proveedores) el

apoyo hacia la producción nacional, promoviendo campañas que puedan titularse,

“Consume lo Nuestro”.

Realizar estrategias de ventas que aseguren una utilidad adecuada, para

abastecernos de manera sostenible de nuestra principal materia prima (gasa),

realizando las compras de esta por fardos, tanto en colores enteros como en

estampados; y de esta manera contar con nuestro stock de seguridad, que nos

respaldará ante cualquier contingencia que se pueda presentar.

2.2. Modelo de las cinco Fuerzas de Porter.

Con este modelo estratégico analizaremos el nivel de competencia dentro de esta

industria, este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan

la intensidad de competencia y rivalidad en una industria. Estas 5 fuerzas son las que

operan en el entorno inmediato de una organización, y afectan en la habilidad de esta para

satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.

24

Gráfico N° 3.3 – Modelo de las cinco fuerzas de Porter.

Fuente: Elaboración propia basada en el modelo de las cinco fuerzas de Porter.

Competidores actuales.

Aquellas empresas que en la actualidad tienen la misma forma de abastecimiento

que nuestra empresa, y lo realizan en los distritos de Jesús María y Magdalena del Mar.

Tienen de cierta manera alguna ventaja frente a nuestra empresa porque ya están inmersos

en el mercado y conocen la oferta y demanda de esta.

25

Poder de negociación con los clientes.

Nuestros posibles clientes pueden ejercer una negociación en la reducción del

precio de la prenda, debido a que nuestra organización es nueva en el mercado y no

brindamos crédito alguno; por lo que el cliente al no estar familiarizado con nuestra marca

y tener otras opciones, asume tener el poder, para lo cual la empresa establecerá un plan de

marketing adecuado que logre contrarrestar este poder y buscar su preferencia frente a

nuestros competidores.

Poder de negociación con los proveedores.

Este poder estará controlada por nuestra empresa, ya que existe un gran número de

proveedores de nuestras materias primas, y por ser la gasa nuestra materia prima principal

trabajaremos en un futuro para tener la capacidad de que la empresa pueda importar dicha

tela. Nuestros proveedores están ubicados cerca al taller de confecciones, en el distrito de

la Victoria.

Nuevos competidores.

Son aquellas que incursionarán en este tipo de distribución, así también aquellas

que comercializan prendas importadas y aquellas tiendas y o boutiques que envíen a

confeccionar prendas con su marca. Se corre el riesgo que estas empresas tengan mayor

capacidad de producción por contar con mayores inversionistas o maquinarias de última

tecnología, y que estas puedan asegurarles un mayor valor agregado a un menor costo, a

nuestros clientes.

Producto sustituto.

La mayor amenaza es que nuestros clientes adquieran blusas en tela chalis, ya que

esta opción es más comercial en el mercado, y no necesita de mucho cuidado para su

manipulación.

26

3. Análisis de los principales actores.

3.1. Clientes.

Nuestros posibles clientes son las personas naturales o jurídicas que realicen la

actividad de venta de ropa femenina, cuyos establecimientos están ubicados en los distritos

de Jesús María y Magdalena del Mar.

3.1.1. Características Geográficas:

3.1.1.1. Jesús María.

El distrito de Jesús María se encuentra en la zona central de la ciudad de Lima. Por

el norte con el distrito de El Cercado. Por el este con los distritos de Lince y San Isidro.

Por el sur con el distrito de Magdalena. Por el oeste con los distritos de Breña y Pueblo

Libre.

Tiene una población estimada de 71,439, existen un 45% de hombres ante un 55%

de mujeres en el distrito; teniendo una composición de edades en la que el grupo de 0 a 14

años es el equivalente al 15.8%, de 15 a 64 años representa al 69.4% de la población total y

hay un 14.8% de vecinos de más de 65 años. Por otra parte, la Población Económicamente

activa ocupada está por el 96.5% lo que implica un bajo porcentaje de desempleo dentro

del distrito, según datos del INEI (Instituto Nacional de Estadística e Informática) del año

2013.

Presenta una superficie de 457 hectáreas que representa el 0.18 % de la superficie

de la provincia de Lima. El 100 % de su superficie es área urbana. La creación política del

distrito fue el 13 de diciembre de 1963.

27

Gráfico N° 3.4 – Ubicación geográfica del distrito de Jesús María.

Fuente: Map. Data 2015 Google.

La situación geográfica privilegiada de Jesús María le otorga un rol dentro de la

dinámica interdistrital que comparte con los distritos de Lince, Magdalena, Cercado, Breña

y Pueblo Libre. Tradicionalmente Jesús María es el primero de estos distritos que

consolida un espacio de comercio y servicios interdistrital en el eje de las avenidas Arnaldo

Márquez y Gral. Garzón cuando se construye el mercado municipal, que da pie al llamado

“Damero Comercial” en un cuadrilátero que tiene por epicentro el mercado de abastos que

data de la década de los años 60’.

En torno a este espacio colindante con el parque y la Iglesia de San José se

establece todo un comercio de tipo local, en primer lugar y luego interdistrital ya que no

existen mercados cerca de esta zona en los distritos vecinos de Breña y Pueblo Libre,

tampoco en la zona de Santa Beatriz y el de Magdalena resulta alejado. El mercado de

abastos se consolida en los 70 y da pie a la existencia de comercios y ambulantes que

ofertan productos de los giros de ropa y calzados en donde obtienen una cierta

especialización.

3.1.1.2. Magdalena del Mar

28

Posee un área de 3.61Km2. Está localizado dentro del área consolidada de la

ciudad, limita al norte con los distritos de Pueblo Libre y Jesús María, al este con San

Isidro al sur con el Océano Pacífico y al oeste con San Miguel, creada oficialmente el 10

de mayo de 1920.

Magdalena del Mar tiene una población de 54 476 habitantes según datos del INEI

(Instituto Nacional de Estadística e Informática) del año 2013. De los 54.476 habitantes,

29417 son mujeres y 25 059 son hombres, de tal manera siendo el 54 % mujeres y el 46 %

de la población son varones.

Gráfico N° 3.5 – Ubicación geográfica del distrito de Magdalena del Mar.

Fuente: Map. Data 2015 Google.

Magdalena del Mar, con respecto al departamento de Lima, ocupa el puesto 36 de

los 171 distritos que hay en el departamento y representa un 0,6011 % de la población total

de ésta. A nivel nacional, Magdalena del Mar ocupa el puesto 109 de los 1.833 distritos

que hay en Perú y representa un 0,1852 % de la población total del país.

3.1.2. Características Demográficas.

Empresarios ubicados con buena solvencia económica brindada por el

negocio, que puedan adquirir prendas de calidad.

29

Empresarios que cuenten con un punto de venta, ubicados en los distritos

antes mencionados.

Empresarios del rubro textil, dedicados a la venta de prendas de vestir

femenina, ya sean al por mayor y menor.

Las actividades económicas predominantes en el distrito de Jesús María, son el

comercio y los servicios, esto lo explica bien el censo económico realizado por el INEI el

año 2008, pues señala que en Jesús María existen 4,739 empresas, y de éstas un importante

porcentaje representan las dedicadas al comercio al por mayor y menor.

Gráfico N° 3.6 – Establecimiento por actividad económica en el distrito de Jesús María.

Fuente: Plan de Desarrollo Económico de Jesús María 2013 – 2025.

Como podemos percibir en el cuadro anterior, en el distrito de Jesús María se

mantienen en grandes proporciones ciertas actividades comerciales relacionadas al

comercio al por mayor y menor, preferentemente, con la venta al por menor de prendas de

vestir y calzado, en el damero comercial, que logran la afluencia de público de los distritos

vecinos.7

7http://www.munijesusmaria.gob.pe/pdf/Plan%20de%20Desarrollo%20Concertado%20del%20Distrito%20de%20Jes%C3%BAs%20Mar%C3%ADa%202013%20-%202025.pdf

30

3.1.3. Características Pictográficas

Abastecen sus negocios con prendas de vestir de calidad, sin que el precio pueda

ser un factor determinante para la compra.

Compran al por mayor.

Solicitan variedad en tallas y colores.

Buscan precios competitivos.

Empresarios que contribuyan con el desarrollo del país.

3.1.4. Segmentación.

Para que nuestra estrategia de marketing y campañas publicitarias estén bien

realizadas y enfocadas al público objetivo, es necesario haber identificado y segmentado a

nuestros posibles clientes, por medio de características que los identifican, y así poder

tener un mejor resultado en cuanto a ventas y distribución de nuestras prendas, de esta

manera satisfactoria sus necesidades y superar sus expectativas.

Por consiguiente determinaremos el número total de establecimientos de venta de

ropa femenina en el distrito de Jesús María y Magdalena del Mar; teniendo en cuenta que

estos distritos se encuentran ubicados en Lima Centro y que además la mayoría de nuestros

posibles clientes son microempresas que realizan ventas al por menor.

Número de empresas en Lima Metropolitana al 100%

Empresas en Lima Centro 40.3%

31

861 000

346 546

Gráfico N° 3.7 – Distribución de empresas en Lima Metropolitana.

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas e Informática-Directorio central de empresas

y establecimientos 2014.

Para determinar el número de microempresas que se ubican en Jesús María y

Magdalena del Mar; utilizamos de referencia los datos obtenidos en la Tabla N° 3.13, los

cuales nos indica que Lima Centro se divide en:

32

- Microempresa 91.1%

- Pequeña 7.30%

- Mediana y Gran Empresa 1.49%

- Administración Pública 0.19%

Para poder determinar estos porcentajes, se trabajó de forma horizontal, tomando solo como referencia a Lima Centro.

Tabla N° 3.13 – Empresas por segmento empresarial, según área interdistrital, 2013.

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas e Informática - Directorio central de empresas y establecimientos.

Según el Gráfico N° 3.7, mostrado anteriormente, nos revela que el distrito de Jesús

María tiene 13 828 empresas los cuales representan el 3.99% de empresas en Lima Centro,

así mismo Magdalena del Mar tiene 8922 que representa el 2.57%, entonces obtenemos

que:

- Microempresas en Jesús María ( 91.1% x 13 828) =

- Microempresas en Magdalena del Mar (91.1% x 8 922) =

33

12597.31

8127.94

Según el Gráfico N° 3.8, el 45.9% de las empresas en Lima Metropolitana es de

Comercio y reparación de vehículos automotores y bicicletas, si aplicamos lo dicho a las

Microempresas ubicada en Jesús María y Magdalena del Mar, tenemos lo siguiente:

- Microempresas dedicadas al comercio y reparación de vehículos automotores y

motocicletas en el distrito de Jesús María =

- Microempresas dedicadas al comercio y reparación de vehículos automotores y

motocicletas en el distrito de Magdalena del Mar =

Gráfico N° 3.8 – Distribución de empresas, según actividad económica, 2013 (distribución

porcentual).


Siguiendo con nuestra segmentación, en la Tabla N° 3.14 nos proporciona el dato

que dicha actividad económica (Comercio y reparación de vehículos automotores y

motocicletas) se divide en tres puntos, mostrándonos que las ventas al por menor

representa el 67.71% en Lima Metropolitana, si aplicamos dicho dato, obtenemos como

resultado el número de microempresas dedicadas a las ventas al por menor, ubicadas en los

distritos de Jesús María y Magdalena del Mar.

34

5782.17

3730.72

Tabla N° 3.14 – Empresas comerciales, según actividad económica, 2012-2013.


- Microempresas dedicadas al comercio al por menor en Jesús María =

- Microempresas dedicadas al comercio al por menor en Magdalena del Mar =

En el Gráfico N° 3.9, observamos que dentro del sector minorista el 5% pertenece

al comercio de ropa, aplicando el dato obtenemos:

Gráfico N° 3.9 – Rubros dentro del sector minorista.

Fuente: Elaboración propia, basado en la revista Oxford Business Group.

35

3915.11

2526.07

- Microempresas dedicadas al comercio al por menor de ropa en el distrito de

Jesús María =

- Microempresas dedicadas al comercio al por menor de ropa en el distrito de

Magdalena del Mar =

Para determinar la apertura de un negocio, muchas veces se toma en cuenta no solo

el crecimiento poblacional de nuestro cliente o el poder adquisitivo de este; si no, también

la visita que realizan estos a un centro comercial tiendas o boutique, teniendo como

resultado lo que se divisa en el Gráfico N° 3.10. Donde nos muestra los siguientes

porcentajes:

Gráfico N° 3.10 – Genero predominante a un centro comercial, tienda o boutique.

Fuente: Una mirada a Lima Metropolitana, setiembre – 2014.

Según éste indicador, nos expresa que la presencia de la mujer en el mercado es el

triple de la participación del hombre. Esta presencia mayoritaria de la mujer no sólo tiene

connotación en la atención del negocio sino en la toma de decisiones sobre el giro del

negocio y el uso de las utilidades.

- Microempresas dedicadas al comercio al por menor de ropa femenina en el

distrito de Jesús María =

- Microempresas dedicadas al comercio al por menor de ropa femenina en el

distrito de Magdalena del Mar =

36

234.91

151.46

178.53

115.11

293

Obteniendo un total de establecimientos dedicados a la venta de

ropa femenina al por menor.

3.2. Proveedores.

En el proceso de satisfacer las necesidades de nuestros clientes, la organización

cuenta con un eslabón clave conformado por el conjunto de proveedores, si ellos fallan en

suministrarnos productos y/o servicios que cumplan con lo requerido ocasionarán

inconvenientes que se verán reflejados en las prestaciones finales al cliente. Por ello es de

suma importancia contar con los proveedores adecuados que aseguren de cierta manera a

través de sus productos brindados, la calidad de nuestras prendas. Motivo por el cual para

asegurar dicha calidad, se evaluará a nuestros proveedores tomando en cuenta ciertos

criterios que serán evaluados por nuestra organización. Para la evaluación de nuestros

posibles proveedores se llevará a cabo el siguiente método.

Tabla N° 3.15 – Ficha de evaluación de proveedores.


Determinaremos primeros cinco criterios principales que la organización cree

conveniente; luego es necesario darle un peso a cada uno de ellos, ya que no todos los

criterios tienen la misma importancia; así mismo, se determinará la puntuación con una

escala del 1-4, la escala de valoración sería la siguiente:

37

FICHA DE EVALUACIÓN DE LOS PROVEEDORES

PROVEEDOR: 20562782908 - CATALINA FASHION S.A.CPRODUCTO: Tela de color enteroFECHA DE EVALUACIÓN: 01 de Abril del 2015

CRITERIOS PESO PUNTUACIÓN TOTALCalidad del producto 50% 4 2Precio 20% 3 0.6Crédito de pago 20% 3 0.6Fiabilidad 5% 4 0.2Cercanía al taller 5% 4 0.2TOTAL 3.6

- Muy buena (4)- Buena (3)- Regular (2)- Mala (1)

Finalmente, el proveedor que tenga mayor puntaje será el proveedor elegido para

entablar relaciones comerciales. Esta evaluación se llevará a cabo trimestralmente y por

cada producto que se requiera para la confección de la prenda, se tendrá a dos proveedores.

Esta ficha nos servirá como precedente para la siguiente evaluación, buscando siempre que

los proveedores seleccionados mejoran progresivamente la calidad de sus suministros,

dándoles a conocer los puntos en que deben trabajar para que el servicio o producto

brindado sea el más adecuado, de esta manera buscamos generar una retroalimentación que

ayuden a la superación de las dos empresas.

Tabla N° 3.16 – Proveedores de tela.

38

Fuente: Elaboración propia, basada en la SUNAT.

Tabla N° 3.17 – Proveedores de botones.

39

PROVEEDORES DE TELA

EMPRESA CARACTERÍSTICA PRECIO

1.- INVERSIONES FLOTEX S.A.C. Fardo de gasa estampada 50MT S/.450.00Fardo de gasa color entero 50MT S/.400.00

2.- ECOTEX J & S EIRL

Fardo de gasa estampada 50MT S/. 475.00

Fardo de gasa color entero 50MT S/. 425.00

FICHA R.U.C.


40

PROVEEDORES DE BOTONES


1.- YAURI LEÓN CAROLINABotón metalizado #2 S/ 21.00Botón perla # 20 S/ 25.00Botón poliéster #20 S/ 28.00

2.- CRUZ LUNA EDGAR NILTONBotón metalizado #20 S/ 23.00Botón perla # 20 S/ 24.00Poliéster #20 S/ 27.00

FICHAS R.U.C.

Tabla N° 3.18 – Proveedores de hilos.


Tabla N° 3.19 – Proveedores de pelón.

41

PROVEEDORES DE HILOS

EMPRESA CARACTERÍSTICA PRECIO 1.-PEDRITO IMPORT E.I.R.L Remalle S/ 35.00

Puntada S/ 20.002.- INSUMOS TEXTILES VELOZ E.I.R.L Remalle S/ 32.50

Recubierto S/ 17.50FICHAS R.U.C.


3.3. Competidores.

42

PROVEEDORES DE PELÓN


1.- COMERCIAL CASTAÑEDA S.A.C

Pelón por rollos de 25kg con pegamento en uno de los lados rollo (140gr).

S/ 75.00

2.- SULCA PRADO DOMITILA Pelón por rollos de 25kg con pegamento en uno de los lados rollo (140gr).

S/ 71.00

FICHAS R.U.C.

Los competidores son aquellas empresas que realizan la misma manera de distribución

que nuestra organización, tanto en el distrito de Jesús María y Magdalena del Mar.

Tabla N° 3.20 – Competidor “Elina”.

ELINA FORTALEZAS DEBILIDADES

Precio promedio:Al por mayor s/ 22.00Al por menor s/ 25.00

o Cuentan con un año de experiencia en el mercado.

o Atienden pedidos a provincias.

o Venta al por mayor y menor.

o Brindan crédito.

o No cuentan con tarjetas personales de contacto directo.

o Deben ser más creativos en sus diseños.

o No tiene un buen acabado de confección en las prendas.


Tabla N° 3.21 – Competidor “Shavira”.

SHAVIRA FORTALEZAS DEBILIDADES


o Prendas de calidad, se refleja en el buen acabado de sus prendas.

o Tiene experiencia en el mercado aproximado de dos años.

o Brindan créditos.o Posicionamiento en

altos niveles socioeconómicos.

o Solo ofrece dos tallas en la prendas, estas son S y M.

o El abastecimiento de las prendas lo hace una vez por mes.


Tabla N° 3.22 – Competidor “Sbell”.

43

SBELL FORTALEZAS DEBILIDADES


o Cuenta con variedad en tallas desde la S – XL.

o Variedad en diseños y colores.

o Abastecimiento, lo realiza de acuerdo a los pedidos del cliente.

o Cuenta con una red de distribución en diversos distritos.

o Precios relativamente altos.

o Realiza replicas excesiva del número de ejemplares por prenda.

oDemora en la entrega del producto, no tiene programación de manera exacta por mes.


3.4. Determinación del tamaño de la muestra y mercado.

El determinar el tamaño de una muestra representa una parte esencial del método

científico para poder llevar a cabo una investigación.

El cálculo del tamaño de la muestra es uno de los aspectos a concretar en las fases

previas de una investigación comercial, donde a partir de la observación de una parte o

subconjunto de una población se pueden determinar ciertas características. Al definir el

tamaño de la muestra, nosotros debemos procurar que esta información sea representativa,

válida y confiable, que determine un alto grado de credibilidad reflejada en los resultados

obtenidos.

3.4.1. Cálculo de la muestra (n)

44

n = k2 x N (p) (q)

e2 (N-1) + (K2) (p) (q)

Donde:

N: es el tamaño de la población o universo (número total de posibles encuestados). En

este caso es 293 microempresas dedicadas a la venta al por menor de ropa femenina

ubicadas en los distritos de Jesús María y Magdalena del Mar, dato obtenido

anteriormente.

k: es una constante que depende del nivel de confianza que asignemos. Los valores

de k más utilizados y sus niveles de confianza son:

Tabla N° 3.23 – Valor “k” y su nivel de confianza.

Valor de k 1,15 1,28 1,44 1,65 1,96 2,24 2,58

Nivel de

confianza75% 80% 85% 90%

95

%97,5% 99%

e: es el error muestral deseado, en tanto por uno.

p: proporción de individuos que poseen en la población la característica de estudio.

Este dato es generalmente desconocido y se suele suponer que p=q=0.5 que es la

opción más segura.

q: proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir, es 1-p.

n: tamaño de la muestra (número de encuestas que vamos a hacer)

Entonces tenemos:

n = (1.96)2 x 273(0.5) (0.5)

(0.05)2 (273 - 1) + (1.96)2 (0.5) (0.5)

45

n = 159.83 = 160 Encuestas.

3.4.2. Cuestionario.

Para la realización del cuestionario se planteó preguntas coherentes, organizadas,

secuenciadas y estructuradas, con el fin de que las respuestas obtenidas nos puedan ofrecer

toda la información que se requiere, y que esta pueda ser evaluada y utilizada para mejorar

tanto las condiciones de nuestras prendas como la atención hacia nuestros clientes.

La encuesta se realizó a comerciantes de Jesús María y Magdalena del Mar que cuentan

con negocios dedicados a las ventas de ropa femenina.

3.4.3. Análisis de la encuesta.

Está encuesta se realizó a 160 posibles clientes y estas son los resultados obtenidos.

Tabla N° 3.24 – Aceptación.ACEPTACIÓN

Está demostrado que las blusas en gasa tiene un buen porcentaje de aceptación por el público, por lo que nuestros clientes no dudan en tenerla como una opción más en su negocio.


Tabla N° 3.25 – Lugar de compra.LUGAR DE COMPRA

46

115; 72%

45; 28%

SINO

Sin duda Gamarra sigue siendo el lugar preferido por parte de nuestros clientes para realizar las compras para el abastecimiento de su negocio, lugar que desde hace muchos años viene siendo la primera opción.

Fuente: Elaboración propia. Tabla N° 3.26 – Demanda

DEMANDA

Los clientes demandan estas cantidades por no tener mucho espacio en su establecimiento y poder variar a menudo en los diseños.


Tabla N° 3.27 – PrecioPRECIO

Nuestros clientes demuestran que si se les entrega una prenda de calidad, están dispuesto a pagar por ella hasta treinta nuevo soles al por mayor.


Tabla N° 3.28 – Material sustituto.MATERIAL SUSTITUTO

47

25; 22%

10; 9%80; 70%

EMPRESARIOS INDEPENDI-ENTES

AVENIDA GRAU

GAMARRA

85; 74%

25; 22%

5; 4%1 - 2 DOCENAS3 - 4 DOCENAS 5 - 6 DOCENAS

40; 35%

60; 52%

15; 13%

15 - 20 SOLES21 - 30 SOLES 31 - 40 SOLES

La seda sintética es una tela muy usual en el mercado, por lo que su demanda así lo muestra, dicho material es demandada por el mercado por mostrar elegancia.


Tabla N° 3.29 – Otras prendas alternativas.OTRAS PRENDAS ALTERNATIVAS

Las prendas que también demuestran mayor demanda, son el bustier y el vestido, con lo que nos reflejan que nuestros clientes, brindan prendas que están de acuerdo a la moda.


Tabla N° 3.30 – Valoración en la distribución.VALORACIÓN EN LA DISTRIBUCIÓN

La mayoría de nuestros clientes demuestran interés por entregarles las prendas en su punto de venta


Tabla N° 3.31 – Día de abastecimiento.DÍA DE ABASTECIMIENTO

48

45; 39%

55; 48%

15; 13%

CHALISSEDA SINTÉTICA CHAMBRAY

15; 13%

40; 35%40; 35%

20; 17%POLI VESTIDOBUSTIERVESTIDOOTROS

10; 9%

40; 35%65; 57%NADA

POCO

MUCHO

El día martes, son los días que prefieren nuestros clientes para realizar la distribución, ya que es el día con menos afluencia de público en el mercado.


3.4.4. Evaluación del mercado.

Después de haber obtenido el resultado de las encuestas, tenemos la posibilidad de

utilizar y evaluar dichos datos, en el segmento total de nuestros clientes, siendo estos 293

establecimientos ubicados en los distritos de Jesús María y Magdalena del Mar; para poder

identificar de esta manera el comportamiento de nuestro mercado.

Porcentaje de aceptación (W%)

Muestra: 160 encuestados; de los cuáles 115 respondieron “SI” y 45 respondieron “No”.

W%(aceptación) = 115 / 160 = 0.72 = 72%

Consumo promedio (Cp.)

Tabla N° 3.32 –Cálculo del consumo promedio (Cp.).

Fuente:

Elaboración propia.

49

25; 22%

40; 35%35; 30%

15; 13%LUNESMARTESMIERCOLESJUEVES

1 – 2 docenas

(74%)

2-4 docenas(22%)

5 – 6 docenas

(4%)Promedio(docena)

1.5 3.5 5.5

N° de compradores 85 25 5 115Total de docenas 127.5 87.5 27.5 242.5

Cp. = 242.5 / 115 = 2.10 (25 unidades aprox.) = 2 docenas mensuales por cliente.

Mercado potencial (N+)

N+= N x W%

N =293 total de negocios dedicados a la venta de ropa en ambos distritos.

W%= 72%

N+ = 293 x 0.72 = 210 .96 = 210 clientes asiduos.

Demanda Potencial (Do)

Do=N+ x Cp.

Do= 210 x 2.10 = 441 docenas de blusas

Potencial Monetario (Pm)

Pm=Do x Precio por docena al por mayor.

Pm= 441 x 276 = S/. 121716.00

Potencial Promedio Monetario Pp. (S/.)

Pp. (s/.) = Pm (N° competidores + 1)

Pp. (s/.) = S/. 121716 = S/. 30429.00

(3 + 1)

50

Potencial Promedio Unidades ( Pp.(u))

Pp. (u)= Pp. (S/.) / Precio unitario por mayor

Pp. (u)= S/. 30429/ 23 = 1323 unidades.

51

CAPÍTULO IV

PLAN DE MARKETING

1. Producto.

La Blusa, prenda a confeccionar por parte de nuestra empresa, las cuáles se realizaran

en tela de gasa, teniendo en cuenta ciertas especificaciones técnicas para su confección,

que se detallaran posteriormente, de esta manera buscamos contribuir en gran medida en la

obtención de la calidad de la prenda.

El diseño será seleccionado de acuerdo a la estación en que nos encontremos y a la

tendencia del mercado, así mismo los colores guardarán relación con estos aspectos,

pudiendo la prenda ser confeccionada en gasa de color entero o en gasa estampada. Pueden

o no incluir cuello o mangas, esto también de acuerdo a los aspectos antes mencionados.

Así mismo pueden contener detalles como tachas, botones, cierres, decoraciones bordadas,

entre otras aplicaciones; siempre en busca de que cada prenda pueda expresar un

determinado aspecto como comodidad, frescura, sensualidad, elegancia, entre otro. Las

tallas a confeccionar son pequeño (S), mediano (M) y largo (L).

Figura N° 4.1 - Diseños de blusa en gasa.

1.1. Tela gasa

La tela de gasa tiene un estilo de suavidad y transparencia que la caracterizan. Puede

construirse con diversas fibras, como la seda, viscosa, algodón o poliéster o rayón acetato.

La gasa de seda tiene un brillo natural que sobresale del resto, tiene la sensación suave

al tacto, es ligera y ofrece una sensación flotante, completamente sin rigidez, que sigue

todos los movimientos del cuerpo a la perfección. Comparada con la gasa de viscosa o

algodón, la diferencia es que estos suelen algo más pesados y rígidos en cuanto a la caída

50

de la tela. Y si hablamos de las gasas de fibras sintéticas es más notable aún.

Tanto el poliéster como el rayón acetato, son más duros y ásperos y hacen la prenda más

húmeda y sofocante. Pueden variar en sus texturas y colores, de acuerdo al dictado de la

moda.

Figura N° 4.2 - Modelo de tipos de gasa: color entero y estampada.

1.1.1. Características técnicas de la gasa.

La gasa presenta las siguientes características, que la distinguen del resto.

Tabla N° 4.1 - Características técnicas de la gasa.

Otros nombres Print Gauze.

Tipo de tejido Tejido planoConstrucción Ligamento tafetán, tipo de tejido básico,

fuerte y resistente.Peso 100 -130 g/m2.

Fibras Seda 100%. Algodón 100%. Viscosa 100%. Poliéster 100%.

Características Tela semi transparente y muy liviana.

Principales usos Vestidos, blusas y artículos de decoración.


1.1.2. Especificaciones técnicas para la confección.

En busca de la diferenciación en el mercado, deseamos brindar prendas elaboradas con

altos estándares de calidad, que aseguren y superen la satisfacción y la expectativa por

51

parte de nuestros clientes. Para ello nuestra empresa determinó ciertas especificaciones

técnicas que deben ser respetadas en la confección de la prenda. Además de que la gasa es

un tipo de tela muy delicada, que merece un cuidado muy especial en la manipulación

dentro de la confección.

Para la confección de blusa se usara la aguja de tamaño 60/ 8 o 70/10 son buenas

elecciones que permiten evitar rasgar o pinchar las telas.

La medida de las puntadas podría ser entre 1.25 a 2 mm, o de 12 a 15 puntadas por

pulgada ello asegura la seguridad de las costura. Esto permite el ajuste y

penetración compacta en las puntadas.

Se evitará realizar pespunte. Podría causar que los hilos se enreden mientras se

cose.

Pespunte: Costura que se efectúa mediante puntadas unidas, volviendo la aguja

hacia atrás después de cada punto, para meter la hebra o el hilo en el mismo sitio

por donde pasó antes.

1.2. Envase

A nuestros clientes se les entregará las prendas en envolturas de plástico transparentes,

las cuales serán utilizadas para cada prenda, evitando de esta manera que puedan

ensuciarse o que pueda sufrir algún rasgado.

CARACTERÍSTICAS DEL ENVASE

Bolsa de plástico. Dimensiones (mm): 28

largox20anchox10alto. Soporte 1kilo de peso. Peso de 9 gramos. Forma rectangular. Práctico para el traslado de las

prendas, reutilizable.

Tabla N° 4.2 - Características técnicas del envase.

52


1.3. Marca.

Gráfico N° 4.1 - Modelo de la marca.


Para poder elegir nuestra marca, tuvimos en cuenta muchos factores que en conjunto

nos permitan expresar relación con el producto que ofrecemos, así mismo lograr una

identificación comercial que nos diferencia dentro del mercado y sea valorada por parte de

nuestros clientes.

1.3.1. Logotipo.

Los principales factores que se tomó en cuenta para elegir el logotipo, es que sea

corto, fácil de recordar y sea un término femenino. Y que así mismo, el color utilizado

demuestre dicho término; con el tipo de letra presentado, pretendemos darle un toque

sobrio y elegante, siendo esta BODONI MT.

Gráfico N° 4.2 - Nombre de la marca.


53

El nombre de la marca forma parte de nuestra razón social, ya que consideramos

que cumple con los factores antes mencionados.

1.3.2. Eslogan

El eslogan fue elaborado teniendo en consideración al rubro de la industria al que

pertenecemos, siendo este un insumo primordial dentro de esta industria; así mismo lo

encontramos dentro de los hogares, por lo que asumimos que es un factor importante que

nuestros clientes puedan recordarlo fácilmente.

Para el eslogan se usó tipo de letra Brush Script MT y color de las letras son igual

que el nombre de la marca, considerando los mismos motivos.

Gráfico N° 4.3 - Modelo del Eslogan

Fuente: Elaboración propia

1.3.3. Isotipo.

Pretendemos que la silueta presentada, sea el símbolo de nuestra marca, por el cual

nuestros clientes al verlo asocien dicha silueta a la marca.

La silueta fue diseñada también con el objetivo de expresar en ella a nuestro cliente

final. Decidimos que sea en color negro, para no hacer ninguna distinción de raza.

Gráfico N° 4.4 - Modelo del isotipo.

54


1.4. Garantías y Devoluciones.

El cambio de la prenda se realizará de manera inmediata, si es que se detecta

cualquier anomalía en el momento del abastecimiento. Si esta anomalía se detecta posterior

a la entrega, nuestro cliente tiene la opción de poder comunicarse con la empresa y

expresar el inconveniente, dándole como respuesta que en el próximo abastecimiento que

realicemos nos acercaremos a su punto de venta para hacer el cambio necesario.

2. Precio.

El mercado se compone de muchos compradores y vendedores que comercializan una

gama de precios, más que un solo precio de mercado. Esta gama de precios ocurre debido a

que los compradores ven ciertas diferencias en los productos, ya sea por calidad,

característica o los servicios en torno a él, por lo que están dispuestos a pagar diferentes

precios por ellos.

Para la determinación del precio de nuestras prendas, se considerarán diferentes

factores que están involucrados de forma directa e indirecta con ella. Se busca que el

precio cubra el costo de producción, distribución y al mismo tiempo deje un margen de

utilidades deseado por la organización, así mismo el precio debe estar de acorde con los

márgenes de los precios que se manejan en el mercado.

Tabla N° 4.3 - Rango de la determinación del precio.

55


2.1. Sistema de pago.

Este será pago contra entrega, ya que las ganancias obtenidas nos servirán como

reinversión para la próxima producción. Se efectuará condiciones de crédito después de

seis meses de tener presencia en el mercado y solo a los clientes asiduos, se contará con

políticas para evitar inconvenientes.

Dos días antes a la fecha de entrega programa para los clientes se les enviaran el

catálogo virtual donde podrán apreciar los diseños y en los colores que se ofrecerán

nuestras prendas.

2.2. Fijación de precios de entrega por zonas.

En este caso, el mercado se divide en zonas geográficas y dentro de cada una de ellas

se establece un precio de entrega uniforme para la misma prenda, sin embargo estos

variarán según el diseño y por talla.

3. Plaza.

Incluye todas aquellas actividades de la empresa que ponen el producto a disposición

del mercado meta.

3.1. Ubicación del taller.

Nuestro punto de producción estará ubicado en el Emporio Comercial de Gamarra, se

ha evaluado alquilar un local, los cuales normalmente están ubicados en los últimos pisos

de las galerías, ya que estos talleres están diseñados para una mayor capacidad de

producción, el cual permite la instalación completa de todas herramientas, para una

producción completa desde el trazado de patrón de la prendas, corte tela, confección de la

prenda, colocación elementos complementarios, control de calidad, doblado y planchado,

y almacenaje en los stand asignados.

Para llegar a determinar la ubicación de nuestro taller se determinó ciertos factores que

en principio serán evaluados por las socias a criterio personal y posteriormente nos

56

servirán para obtener información de los posibles distritos que se tienen en cuenta para la

ubicación del taller.

En la Tabla N° 4.3 se señala estos factores que serán evaluados por las socias de forma

individual, asignándoles una posición de importancia según su criterio, posteriormente se

obtendrá una sumatoria de las cuales el número menor será el que se posicione en el primer

lugar y el número mayor será el que tomará el último lugar, de acuerdo a estas posiciones

de importancia se le determinará un porcentaje, el valor del porcentaje será a criterio de las

socias.

Tabla N°

4.4 –

Factores determinantes para la ubicación del taller


Así mismo en la Tabla N° 4.3, consideramos que el factor “Cercanía de los

proveedores¨ es el principal factor para poder determinar la ubicación de nuestro taller, ya

que obtuvo el mayor porcentaje con un 32%, seguido de ¨Vías de acceso¨ que obtuvo un

57

FACTORES SALVATIERRA SAPAICO ∑

POSICIÓN DE

FACTORES

%

1. CERCANÍA A LOS CLIENTES

2 5 7 3º 23%

2. CERCANÍA DE LOS PROVEEDORES

1 1 2 1º 32%

3. COSTO DE ALQUILER

4 3 7 4º 12%

4. COSTO DE INFRAESTRUCTURA

6 6 12 6º 3%

5. LICENCIA DE FUNCIONAMIENTO

5 4 9 5º 5%

6. VÍAS DE ACCESO

3 2 5 2º 25%

TOTAL 100%

25% muy seguido de ¨Cercanía a los clientes¨ con un 23%, siendo estos los factores de

mayor consideración para la elección de la ubicación del taller.

Tabla N° 4.5 – Evaluación de los posibles distritos, donde se ubicaría el taller.

FACTORES

LURIGANCHO

(AV. Los cisnes MZ G2 LT.19 “A”)

40 m2

JESÚS MARIA

(Arnaldo Márquez con Almagro)

33 m2

VICTORIA

(AV. Antonio Bazo y la católica– 2do piso)

37 m2

1. CERCANÍA DE LOS CLIENTES

28 Km. 3 Km.8 Km.


450 km454 km

1km


S/ 700.00 S/900.00 S/ 850.00


S/ 500.00 S/ 350.00 S/ 250.00

5. LICENCIA DE FUNCIONAMIETO

SI SI SI

6. VÍAS DE ACCESOOK - OK OK -


En la Tabla N° 4.4, se evaluó los tres posibles distritos donde se ubicaría nuestro taller

siendo estos La Victoria, Jesús María y Lurigancho- Chosica. Las informaciones

mostradas, fueron obtenidas realizando evaluación del mercado a estos distritos, y visitas a

sus respectivos municipios.

58

Tabla N° 4.6 – Determinación de nuestra ubicación del taller.


En la Tabla N° 4.5, se utilizó datos de la Tabla N° 4.3, siendo estos los

porcentajes, así mismo se presenta una tabla de valoración, esto de acuerdo a la

información presentada en la Tabla N° 4.4; obteniendo así valores que en conjunto nos

muestra una ponderación por cada distrito, donde se concluye que el distrito de La

Victoria, es el adecuado para fijar la ubicación de nuestro taller, obteniendo una

ponderación de 2.4, ponderación mayor con respecto a los otros dos distritos.

3.2. Transporte.

59

FACTORES % VICTORIA JESUS MARIA LURIGANCHO

1. CERCANÍA DE LOS CLIENTES

23% 2 0.46 3 0.69 1 0.23


32% 3 0.96 2 0.64 1 0.32


12% 2 0.24 1 0.12 30.36


3% 3 0.09 2 0.06 1 0.03

5. LICENCIA DE FUNCIONAMIENTO

5% 3 0.15 2 0.10 3 0.15

6. VÍAS DE ACCESO

25% 2 0.50 3 0.75 1 0.25

TOTAL 2.4 2.36 1.34

Se alquilará una unidad de 1 TN de la empresa “Transoriente S.A.C “, es una

empresa de logística el cual nos alquilará dicha unidad, los días martes de cada semana de

9:00 a.m. hasta las 18:00 p.m. El pago del alquiler de dicha movilidad se efectuará una

vez culminado dicho servicio, en esta unidad se colocará un banner con la marca de la

empresa, con el cual buscamos que nuestra marca sea introducida en el mercado y

reconocida por nuestros clientes.

3.3. Distribución

La ruta de nuestra distribución se realizará por el distrito de Jesús María, ya que

es el más cercano a La Victoria, comparado con el distrito de Magdalena del Mar.

Posteriormente se procederá a la distribución en este último distrito mencionado, para que

luego de culminar con las ventas y retornar nuevamente hacia nuestro taller.

Tabla N° 4.7 – Distancia y tiempo de recorrido.


Las ventas empezarán alrededor de las 10am, culminando aproximadamente a las

17:20 pm. Los días que se realizarán la distribución serán los días martes de cada semana,

día que se determinó después de evaluar las encuestas realizadas a nuestros posibles

clientes, que además nos manifestaron que este día no presenta mucha concurrencia de

público en el mercado, y disponen de más tiempo para poder realizar la compra, sin ningún

altercado.

Los horarios se manejarán de la siguiente manera.

9:00 am: Llegada de la movilidad, se ubicará lo más cercano al taller para poder colocar la mercadería en la movilidad en el tiempo menos posible.

60

DISTANCIA Y TIEMPO DE RECORRIDO

LUGAR DE PARTIDA LUGAR DE LLEGADA KILÓMETRO MINUTOS

La Victoria Jesús María 5 17

Jesús María Magdalena del Mar 3 11

Magdalena del Mar

La Victoria 8 26

9:40 am – 17:20 pm: Se procede a la distribución según el plan de ruta, empezando por el distrito de Jesús María, para luego dirigirnos al distrito de Magdalena del Mar.

18:00pm: Llegada al taller.

Gráfico N° 4.5 - Ruta de recorrido.

Fuente: Google Maps.

3.3.1. Canal de distribución.

El canal de distribución con nuestros clientes es directo, ellos funcionan como

intermediario para llegar al consumidor final, y este es quien adquiere la prenda a nuestros

clientes.

La canal de distribución con nuestros clientes es directa, ya que la empresa tiene

relación de compra y venta de manera personal; mientras que con el consumidor final

nuestro canal de distribución es indirecto, ya que no mantenemos contacto directo con

ellos, mientras que nuestro cliente sí lo hace, manteniéndose entre ellos un canal directo.

Gráfico N° 4.6 – Canal de distribución.

61


4. Promoción y Publicidad.

La mercadotecnia moderna requiere algo más que desarrollar un buen producto,

fijarle un precio atractivo y ponerlo al alcance de sus clientes meta. Las compañías también

deben comunicarse con éstos. Por ello “Gardenia Primaveral S.A.C.” busca desarrollar un

sistema de comunicaciones con los clientes (intermediarios), sus consumidores y diversos

públicos. Para ello desarrollaremos diversas herramientas, mencionadas a continuación.

4.1. Tarjeta Personal

Esta contara con los datos de la empresa, como es la razón social, la dirección del

taller de confecciones, números telefónicos y redes sociales donde ubicarnos. Serán

entregadas directamente a nuestros clientes.

4.2. Acumulación de puntos.

A los clientes se le entregara un tarjetero con 18 casilleros, cada casillero será

firmado por una de las representantes de venta siempre y cuando la adquisición sea mayor

a media docena, por cada visita de venta, posteriormente al tener la tarjetas completamente

firmada se le hará entregara de un ticket, el cual tendrá que ser presentado en la siguiente

visita para hacerle entrega de una prenda, de manera gratuita.

4.3. Red social: Facebook.

Se usará como una herramienta de comunicación con los clientes, dando a conocer

por este medio los diversos diseños, colores y tallas de los modelos que se producirán

durante la semana, implementándose de esta manera un catálogo virtual de las prendas.

Así mismo, informaremos sobre las tendencias y avances de temporada, también se

brindará tutoriales, sugerencias para el cuidado y conservación de la prenda, entre otros.

De esta manera nos ayudara a interactuar con los clientes despejando dudas, consultas,

sugerencias e inclusive recepcionar pedidos.

62

Gráfico N° 4.7 – Portada de nuestra red social, Facebook.


4.4. Merchandising.

Para tener contentos a nuestros clientes., también usaremos este medio de publicidad

ya que es el más usado y bien recibidos por el cliente. Se entregara trimestralmente, en el

momento en que se realice la venta; lo que buscamos aparte de tener contento al cliente es

que tengan presente la marca, siempre buscaremos entregar objetos que sean usualmente

usados por ellos.

Gráfico N° 4.8 - Lapiceros para Merchandising

Fuente:


63

4.5. Relaciones Públicas.

La comunicación con los clientes será constante después de entregada la mercancía y

la posterior visita de los agentes vendedores, quienes realizaran encuestas con relación al

tipo de servicio que recibieron por parte de los colaboradores. Asimismo se recogerán las

recomendaciones y observaciones con respecto al producto. Las encuestas se realizaran

trimestralmente, tanto a nuestros clientes para determinar cómo perciben la calidad de

nuestras prendas así como la de nuestro servicio, y también se elaborará un encuesta al

consumidor final, para conocer su enfoque y apreciación con respecto a nuestra marca, así

mismo se preguntará con respecto al servicio de venta que se les ofrece por parte de

nuestros clientes, esto en busca de encontrar estrategias adecuadas de venta que ayuden a

nuestros clientes.

Así mismo se trabajará con una base de datos en el cual nos reflejará la fecha de

onomástico del cliente, información que entre otras será sugerida a este, para poderle

enviar nuestro respectivo saludo a través de nuestra red social.

Se propone también, implementar el uso de un Sistema de Comunicación de llamadas

entre el área de ventas y los clientes, ello consistirá en que el área de ventas llamará a

ciertos clientes al término del día, en el cual se hizo la distribución, para tener información

tanto de servicio como de la prenda ofrecida.

Gráfico N° 4.9 – Sistema de comunicación: llamada telefónica.


64

CAPÍTULO V

PLAN DE OPERACIONES

1. Distribución y requerimiento de la empresa.

1.1. Distribución - Lay Out.

El taller de la empresa cuenta con un área de 37.83 m2, siendo este de material noble y

techado. Las áreas se determinaron teniendo en cuenta la minimización del tiempo que

lleva en el traslado de un proceso a otro, así mismo se tomó en cuenta la seguridad del

personal en el traslado dentro del taller.

Gráfico N° 5.1 - Distribución de las áreas del taller.


65

Gráfico N° 5.2 - Lay out del taller en 3D.


1.2. Requerimientos

Para dar inicio a las operaciones, es necesario contar con diversos recursos, que en

conjunto permitirán la realización de esta.

66

1.2.1. Maquinarias.

Tabla N° 5.1 – Máquinarias.

MÁQUINA REMALLADORA SIRUBADe 2 agujas, con puntada de seguridad, ideal para tela plana y su aplicación hacia la fabricación de prendas como blusas de vestir y camisas. Sirve para la unión de las partes de prenda. Características:

Alta velocidad hasta 7500 puntadas por minuto.

Lubricación automática. Código de Aguja DC×27(desde #09

- #14) Marca: Siruba Modelo: 757K-516M2-35

MÁQUINA RECTA JUKIIdeal para todo tipo de prendas livianas y semipesados. Tiene como objetivo poder asegurar la costura, haciendo puntadas rectas, normalmente es utilizada después de la máquina remalladora.

Modelo: Standard. Tipo: Industrial. Cabezal: Color Blanco. Número de Agujas: 1 Lubricación: Automática. Potencia: 550 Watts Largo de Puntada: Máximo 5

milímetros. Peso: 68 kilos

MÁQUINA PARA COLOCER BOTONES Y ABRIR OJALES

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http://www.pe.all.biz/img/pe/catalog/43390.jpeg

Cortadora de cuchilla recta de 8 pulgadas de doble velocidad, con sistema de afiladores automáticos, ideal para todo tipo de telas. Utilizada para realizar los cortes de la tela, se coloca las telas dobladas una sobre otra, para colocar sobre ellas el molde, para luego proceder a realizar el corte.

Marca: Juki.

Modelo: 373.

MÁQUINA CORTADORA EASTMANMáquina que no solo coloca botones, también sirve para realizar ojales. Características:

Capacidad de corte de 16.5cm 110 volts Modelo:629X-DS-8-BLUE

STREAL II Marca: EASTMAN.

PLANCHA INDUSTRIAL SILVER STARAsa de uretano diseñada por bio- ingeniería para un agarre cómodo. Con tanque de agua que baja por gravedad. El agua la calienta en la base de la plancha produciendo así el vapor. Características:

Tipo: industrial Trabaja con 110v Marca: Silver Star Modelo: ES- 300


1.2.2. Materiales, herramientas e insumos.

68

Tabla N° 5.2 - Materiales, herramientas e insumos.

MESA PARA CORTEElaborada en madera y la

estructura o base en metal para darle mayor estabilidad. Totalmente desarmable. Medidas: Mesa de 5 módulos de 1.20 x 1.68 cada uno, haciendo medidas totales de 6 x 1.68 x1.20.

PIQUETEADORA DE MOLDESSirve para hacer los agujeros en el sitio en donde cada molde o patrón debe llevar piquetes (piquete; señales que se hacen en los puntos más significativos de los patrones para que al unir dos o más piezas coincidan en estos puntos).

DESCOSEDOR Es un accesorio indispensable dentro del proceso, en ocasiones se debe descoser una prenda en repetidas ocasiones, esto se debe hacer cuando existen equivocaciones o costuras interrumpidas, cuando se termina el hilo de la bobina o hay ruptura de hilos.

CINTA MÉTRICASu uso es en la toma de medidas, el diseñador, con frecuencia considera diferentes medidas que practica en un maniquí o en un cuerpo tipo, para consolidar su idea, así mismo departamento de confección se puede utilizar en cualquier momento.

ALFILERESEn el departamento de corte, para

fijar el molde a la tela, se usan alfileres y dentro del departamento de confección durante el proceso, en ocasiones los costureros tienen que recurrir a ellos para lograr un mejor

69

trabajo.AGUJAS PARA MÁQUINA

Las agujas siempre se necesitan en el departamento de diseño cuando se perforan las prendas, aunque en el proceso de confección en algún momento se recurre a ellas.

ESCUADRA PARA COSTURA Es muy útil para trazar los patrones. Sirve para trazar las líneas rectas, los escotes y las curvas de la cintura y otros tipos de curva.

TIZA SASTRE Los bordes deben mantenerse delgados a fin de trazar líneas delgadas. Se recomienda utilizar colores débiles para que el color de la tiza no quede impresa en la tela.

CARTULINA ESMALTADA En este tipo de carton cartulina se realizan los patrones. Permite trazar y dibujar sobre el color blanco con facilidad todo tipo de líneas y figuras.

HILOS CARRETEEs común usarlo en máquinas y se puede utilizar en una gran variedad de trabajos de costura generales, hechos con máquina de coser.

TELA GASA Principal materia prima, su adquisición será por fardos, de esta manera minimizaremos costos. Serán compradas en color entero como también estampados.

TIJERA SASTRE

70

Sus hojas tienen un largo promedio entre 18 y 25 centímetros. Se conocen por el orificio para el dedo pulgar. Usadas para cortar pequeñas piezas de telas


1.2.3. Personal.

Son los principales actores, que llevarán a cabo dichas operaciones.

Tabla N° 5.3 – Requerimiento del personal.

PERSONAL ÁREA DE TRABAJO

FUNCIÓN

1 Diseñador de moda

Oficina

Encargado de la elaboración de los diseños de la prenda, así como la realización de los patrones e investigación de las tendencias en el mercado.

3 Costureros

Planta

Encargados de la confección y el ensamblado de la prenda así como el control de calidad de las insumos.

2 Ejecutivos

Oficina

Sus actividades consistirán en el manejo, organización y control administrativo de la empresa.


2. Proceso de producción – operaciones.

71

2.1. Logística de entrada.

Para poder realizar de forma satisfactoria las operaciones de la empresa, se debe contar

con todos los recursos antes mencionados, para ellos de debe realizar de un abastecimiento

de aquellos recursos en el momento, en el lugar y en las condiciones deseadas, cuando así

se requiera.

Día a día la competencia se hace más ardua y solo las empresas que logran importantes

diferencias contra sus competidores aspiran a aumentar su participación en el mercado o

simplemente a sobrevivir en él. La buena administración de la cadena de abastecimiento

ayuda a lograr este propósito.

2.1.1. Proceso de abastecimiento.

72

Tabla N° 5.4 - Flujograma de abastecimiento.


2.1.1.1. Descripción del proceso de abastecimiento.

73

Tabla N° 5.5 –Proceso de abastecimiento.

PROCESO DE ABASTECIMIENTO Inicio; una vez obtenida las necesidades de los productos, brindada por parte del

Departamento de Producción, la Unidad de Logística se encargará de los demás

procesos para el abastecimiento adecuado.

Busca de proveedores; de acuerdo al producto que se requiera se direccionará la

búsqueda.

Invitar a cotizar; a los posibles proveedores se le solicitará no solo una cotización

de oferta, si no, también solicitud de información para conocer mejor a las

compañías; por lo que estas compañías si están interesadas finalmente nos harán

llegar sus ofertas.

Evaluación de los proveedores; una vez obtenidas las propuestas, se realizará una

evaluación comercial por parte de la Unidad de Logística, quienes se encargarán

de evaluar distintos factores, como por ejemplo: cercanía a nuestra empresa,

precios, créditos de pago, predisposición ante cualquier demanda inmediata,

condiciones de entrega, entre otros; además de ello, también se realiza una

evaluación técnica por parte del departamento de producción que evaluará las

especificaciones requeridas del producto.

Inspección; para que la empresa pueda entablar relaciones con este proveedor la

Unidad de Logística se encargará de verificar su domicilio fiscal, porque el

proveedor que calificó de forma satisfactoria, formará parte de nuestra cartera de

proveedores.

¿Es el proveedor adecuado?; si los datos del posible proveedor son corroborados

de forma verás, entonces es el proveedor indicado, y si fuese lo contrario se vuelve

a la búsqueda de nuevos proveedores.

Emite orden de compra; se emite una orden de compra por parte de nuestra

compañía en donde se especifica los requerimientos técnicos del producto, las

cantidades y otros acuerdos comerciales que se entablaron por parte de ambas

empresas.

74

Espera del producto; se espera la llegada del producto, el horario y el día debe ser

respetada por parte del proveedor, sin que este exceda el día límite que se acordó

para la entrega.

Llegada y verificación del producto; se recepciona el producto y se procede a la

respectiva verificación por parte del Departamento de Producción, debe basarse de

acuerdo a las especificaciones que se establecen en la orden de compra.

¿Se cumple con todas las especificaciones?; es el Departamento de Producción

quien debe dar la conformidad, si se está conforme se recepciona el producto por

lo contrario se procederá a la devolución.

Transporte producto al almacén; con la conformidad de lo que se está

recepcionando, se procederá a transportar el producto al almacén, situándolo en el

lugar que corresponde.

Facturación y pago, dicho proceso estará a cargo de la Unidad de Contabilidad y

Finanzas, el pago se realizará de acuerdo al trato comercial pactado.

Fin.


2.1.2. Control de la materia prima / Almacén.

2.1.2.1. Planilla Kárdex.

Para el control de nuestra principal materia prima, tela gasa que será comprada por

fardos de 50 metros, el jefe de producción manejará en forma física las tarjetas kárdex, en

el cual se registrarán los movimientos de entrada y salida de la tela, y este a su vez

informará de dicho movimiento a la unidad de Logística, el cual manejará un kárdex

virtual donde también se reflejarán estos movimientos de la materia prima, obteniendo de

esta manera un mayor control.

Tabla N° 5.6 - Modelo de Kárdex virtual.

75


Gráfico N° 5.3 – Modelo de Tarjeta kárdex (físico).

2.2. Proceso de producción.

2.2.1. Sistema de producción: Por lote

En busca de la diferenciación en el mercado por calidad y diseño, nuestra empresa

producirá diversos lotes de blusas de acuerdo a la estacionalidad, la moda y tendencia en el

que se encuentra el mercado. Además de tener en consideración que cada lote que se

producirá será para un grupo determinado de damas.

Este tipo de producción es la más común que emplean las empresas manufactureras

que tienen como característica que su producción tiene una cantidad limitada, también se le

denomina producción discontinua porque su proceso no es permanente.

76

Esta producción, es también conveniente para nuestra empresa, ya que es difícil

pronosticar la demanda, para un lanzamiento piloto de la producción, ya que nuestra

empresa es nueva en este mercado y no contamos con proyecciones de ventas que puedan

asegurarnos otro tipo de producción. Además de que permitirá a nuestro personal dominar

de forma eficiente los diversos procesos de fabricación para cada diseño; y a nuestra área

organizativa trabajar minuciosa y arduamente en la reducción al máximo del tiempo de

inactividad que se da entre lote y lote, y resaltando ante todo la calidad del producto.

2.2.2. Proceso de confección.

77

Tabla N° 5.7 – Flujograma del proceso de confección.


78

2.2.2.1.Descripción del proceso de confección.

Tabla N° 5.8 - Descripción del proceso de confección.

PROCESO DE CONFECCIÓN Inicio; luego de obtener la realización del patrón de la prenda, y determinar la

medida y el color de la prenda, se procederá a su posterior confección.

Transportar la materia prima al taller; transportar solo los materiales que se van a

requerir para el momento de la producción, así como los rollos de gasa, botones,

punteras, cartulina, etc.; en las cantidades necesarias para dicha producción y así

evitar el tumulto.

Hacer descansar la gasa; extender sobre una mesa varias capas de tela luego rosearle

unas algunas gotas de agua, esto ayuda a la gasa a tomar su tamaño real, ya que

cuando se compra en rollo la gasa tiende a estirarse, seguidamente se coloca los

alfileres para que no se mueva la tela.

Esperar aproximadamente unas 3 horas; este descanso de gasa culmina alrededor de

3 horas, en donde la gasa toma su elasticidad natural, esto para evitar su

encogimiento posteriormente.

Verificación de la gasa; estar seguro de que la gasa reposo el tiempo adecuado, para

su posterior uso.

¿Está lista la gasa?, si la respuesta es no, debemos dejarla descansar el tiempo que

sea necesario, si la respuesta fuera positiva se procede con el siguiente paso.

Doblado y colocación del patrón; la gasa será doblada una sobre otra según la

medida que se va a utilizar para cada prenda, para ello se utiliza el patrón

colocándolo sobre la tela y sujetándolo con alfileres; luego se procede al marcado

del patrón sobre la tela, esto con la ayuda de una tiza.

Corte de la gasa; se procede a cortar la gasa de acuerdo al molde que se diseñó,

siempre teniendo cuidado para que la medida de la prenda no se vea afectada, este

proceso se realiza con tijeras de 18 a 25 cm de largo.

Transportar hacia las máquinas, llevar las diferentes partes de la prenda hacia las

máquinas para su posterior ensamblaje.

Uso de la máquina remalladora; para el ensamblaje de la prenda, se utilizará esta

79

máquina que ayudará a la unión de las piezas de la prenda e impedir el deshilachado

de los bordes de la tela, se ensambla la espalda con la parte delantera de la blusa.

Uso de la máquina recta, ayuda a darle un mejor acabado y seguridad en la costura

de la prenda, realizan puntadas rectas o en zigzag

Colocar el pelón; fibra muy suave que se coloca en los cuellos y pecheras, para

darle consistencia a aquellas pequeñas piezas.

Colocar el cuello; se procede a unir la parte del cuello, junto a las demás partes de la

prenda ya ensamblada.

Colocar los pecheros; se une los pecheros a la parte delantera de la prenda, una para

los botones y la otra para los ojales.

Colocación de botones y realizar los ojales; se coloca los botones que sean

necesarias de acuerdo al diseño de la prenda.

Limpiar la prenda; los hilos sobrantes o mermas que se encuentren en las prendas,

serán extraídas con las tijeras piqueteras.

Control de calidad; se realizará una inspección minuciosa a cada prenda, para

detectar cualquier fallo, ya sea en el ensamblado o acabado.

¿Está correctamente fabricada?; si la prenda está correctamente fabricada y no

presenta alguna anomalía, pasará al siguiente proceso, y si no fuera este el caso

regresará nuevamente al proceso que sea necesario para su corrección.

Planchado de la blusa; colocar una tela de algodón delgada sobre la prenda y

plancharlo cuidadosamente, ya que la gasa por ser una tela delicada necesita de un

mayor cuidado.

Empaquetado; se procede a doblarlo y empaquetarlo de una forma muy cuidadosa

evitando arrugarla.

Transporte al almacén; llevar al almacén con cuidado y colocarlo de manera

ordenada, siempre respetando los espacios designados para cada modelo.

Fin.


80

Gráfico N° 5.4 – Diagrama del proceso de confección.


2.2.3. Capacidad de producción.

El número de prendas confeccionadas se determinará de acuerdo a nuestra

capacidad de producción, recursos con que la empresa cuenta; siempre trabajando

para que la producción sea la más óptima posibles evitando errores que puedan

afectar la producción y la calidad de la prenda.

Tabla N° 5.9 - Tiempo de confección por prenda.


81

TIEMPO DE CONFECCIÓN POR PRENDAColocación del patrón y corte de la tela. 3 minutosCostura en la máquina remalle y recta (delantera y espalda). 4 minutosColocación de pelón en el cuello y pecheras. Utilizando las máquinas de remalle y recta.

3 minutos

Colocación de los botones, abertura de ojal y otros accesorios 4 minutosControl de calidad 1 minutoLimpieza de hilachas y planchado 4 minutosEmpaquetado 1 minuto

TOTAL DE TIEMPO 24 MINUTOS

Tabla N° 5.10 - Capacidad de producción de los colaboradores


Tabla N° 5.11- Capacidad de producción mensual

Fuente:


82

2.2.4. Plan de mantenimiento de las máquinas.

El mantenimiento es muy importante ya que en el recae mantener operable las

maquinas e instalación y restablecerlas a las condiciones de funcionamiento; con eficiencia

y eficacia para obtener la máxima productividad; brindando un control eficiente.

La finalidad del mantenimiento es:

- Evitar paralizaciones inútiles de las maquinarias.

- Evitar accidentes.

- Lograr un uso eficiente y racional de la energía.

- Mejorar las funciones y la vida útil de las máquinas.

- Evitar gastos innecesarios que pueden preverse.

Para poder lograr todas estas finalidades nuestra empresa realizará los mantenimientos

de las maquinarias a través de una empresa externa, quien se acercará a nuestra empresa a

realizar dicha acción, los horarios que se establezcan con la empresa externa no deberán

perjudicar las operaciones de la empresa. Estos mantenimientos se realizarán de acuerdo a

la sugerencia de la empresa externa, que a menudo se realiza trimestralmente.

83

Tabla N° 5.12 – Modelo de Ficha Técnica de Mantenimiento de Maquinarias y Equipo.


2.2.5. Salud y seguridad ocupacional.

Según la Ley N°29783 – Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo, tiende a fomentar de

manera activa la creación de entornos laborales seguros y saludables, ya que ofrece un

marco en el cual le permite a la organización identificar y controlar de manera satisfactoria

84

LOGO

FICHA TÉCNICA DE MANTENIMIENTO DE

MAQUINARIAS Y EQUIPOS

Vigencia:

Aprobado: A. DESCRIPCIÓN NOMBRE: FECHA DE INGRESO: MODELO Y MARCA:

B. CARACTERÍSTICAS GENERALES MANUAL DE MANTENIMIENTO: SI NO

UBICACIÓN:

HORAS DE TRABAJO / DIA/MES: FRECUENCIA DE MANTENIMIENTO:

CONTROL DE CAMBIO DE REPUESTOS

VB° DEL RESPONSABLEFECHA

TIPO DE MANTENIM. RESULTADO DEL

MANTENIMIENTOPROX.

MANTENIM.C P

los más resaltantes riesgos de salud y seguridad, asimismo permite reducir el potencial de

accidentes, contribuir en el cumplimiento de las leyes y también a mejorar el rendimiento

del personal en general. En nuestra organización los casos que pueden aquejar a nuestros

colaboradores por ser actividades que son repetitivas y prolongadas son:

2.2.5.1. Lesiones vertebrales

Trabajar con la espalda doblada porque la cuchilla no está bien colocada (cortador fijo)

o porque la capa de material que debe cortarse es demasiado gruesa (cortador accionado a

mano) o frente a la máquina de coser por falta de espacio para acomodar las piernas

(presencia de palancas, motores, etc.) impide que la operadora trabaje con la espalda recta

y pueda apoyarse en el respaldo de la silla; así como también las posturas de trabajo fijas,

tanto sentada (costura) como de pie (corte y planchado), que deben mantenerse durante

períodos de tiempo largos, tosas estas causas conllevan a que esta lesión pueda aparecer.

Figura N° 5.1 – Posturas laborales inadecuadas.

2.2.5.2. Problemas respiratorios.

Nuestros colaboradores corren el riesgo de poder sufrir la Bisinosis, cuya enfermedad

es causada por el polvo que se produce al procesar el algodón, pudiéndose producir una

enfermedad similar en la manipulación de otras fibras textiles como el lino o el cáñamo. Es

la enfermedad más cercana que podrían sufrir por estar en contacto con las fibras de la tela.

2.2.5.3. Cansancio visual

Un buen sistema de iluminación debe asegurar: suficiente cantidad de luz, el contraste

adecuado en la tarea, el control de los deslumbramientos, y un cierto grado de confort

visual. Además hará que nuestros colaboradores se sientan mejor, necesiten un menor

85

esfuerzo para desarrollar sus tareas y eviten los peligros con mayor facilidad. Evitando

fatiga ocular, cansancio, dolor de cabeza y estrés.

Tabla N° 5. 13 - Cuadro de valores de luminosidad

Fuente: Código Técnico de la edificación y otras normas relacionados con el alumbrado- PHILIPS IBERICA S.A.U.

Tabla N° 5.14 - Soluciones para la salud y seguridad saludable.

ALGUNAS SOLUCIONES APOYOS AJUSTABLES PARA BRAZOS,

que se sitúan sobre la superficie de trabajo si

la máquina tiene un área de costura elevada.

En cambio si el área de costura de la máquina

está al mismo nivel que la mesa: la operadora

dispondrá de suficiente espacio para descansar

los brazos y colocar adecuadamente la tela.

REPISAS ADECUADOS, situados junto y no

detrás de la operadora, donde se colocan los

artículos a coser y las piezas acabadas;

evitando así movimientos peligrosos de los

hombros.

ALTERNAR POSICIONES, para evitar una

lesión de espalda, es importante alternar entre

86

una posición sentada y de pie (o vice versa)

siempre que sea posible o al menos una vez

por hora, para así poder estirar la espalda y los

brazos.

USO DE MASCARILLA, la mejor

prevención contra esta enfermedad consiste en

evitar inhalar las fibras, ya sea logrando

disminuir la emisión o bien evitando el

contacto con las vías respiratorias mediante el

uso de mascarillas.


2.3. Logística de salida

2.3.1. Control de producto terminadoEl control de las prendas después de haberse confeccionado en su totalidad, se

llevará a cabo a través de un registro diario, en donde se registrará el modelo y la cantidad

de prendas por talla y color, esto para tener un control exacto de las prendas que van a ser

almacenadas como producto terminado. Además este registro nos servirá para conocer el

número de prendas exactas con que se va a salir al mercado.

Tabla N° 5.15 – registro de control diario de producto terminado.


87

2.3.2. Proceso de venta.

Tabla N° 5.16 – Flujograma del proceso de venta.

Fuente. Elaboración propia.

2.3.2.1. Descripción del proceso de venta.

Inicio; se realizarán las ventas las diferentes boutiques y tiendas de ropa ubicadas en

el distrito de Jesús María, Magdalena del Mar, Pueblo Libre y San Miguel.

88

Presentación de las prendas; se mostrará a nuestro cliente una prenda de cada

modelo.

Se le brinda información; cada modelo que se le ofrece contará con variedad de

colores y en diferentes tallas, por lo que se le brindará esta información a los clientes.

Clientes inspecciona la prenda, como buen comprador nuestros clientes realizan un

chequeo a las prendas que se le está ofreciendo.

¿El cliente realiza pedido?; si el cliente esta satisfecho con la prenda que se le está

ofreciendo, realizará el requerimiento; si por el contrario no opta por requerir

ninguna prenda, se le pedirá a realizar el siguiente proceso.

Sugerir recomendaciones; se le pide de la forma más cordial alguna sugerencia o el

motivo por el cual desiste de la compra, esto nos servirá para saber en qué punto de

nuestra cadena se está produciendo el error y poderlo corregir.

Entrega del pedido; la entrega se realizará de acuerdo al requerimiento de nuestro

cliente, en talla y color.

Cliente realiza nueva inspección; una vez más el cliente tiene todo el derecho de

realizar una verificación de las prendas que se le están siendo entregadas.

¿El cliente está conforme?; si el cliente está conforme con lo entregado se procederá

al cierre de la venta, si se daría el caso contrario se le sugeriría alguna

recomendación o el motivo de su negación.

Brindar y recopilar información; se le emitirá información de nuestras posibles

prendas a distribuir para la siguiente semana así como recordarles el día en que se va

realizar nuestras visitas para las ventas, aprovechando la confianza de nuestros

clientes se tratará de obtener información de nuestros competidores, como por

ejemplo cuales son las facilidades que les brinda, los precios de las prendas, entre

otros.

Cobranza; se realizará la respectiva cobranza, sin acceder a ningún tipo de crédito,

para ello se le tuvo que haber dado dicha información con anterioridad.

89

Entrega de factura o boleta; se procede a la respectiva documentación del pago.

Retiro; siempre procurando que nuestras ventas se realice de una manera óptima, nos

preocuparemos por dejar el espacio de una manera ordenada y limpia.

Fin.

Tabla N° 5.17 – Registro de ventas semanales.


Tabla N° 5.18 – Resumen mensual de las ventas.

90


91

CAPÍTULO VI

PLAN DE GESTIÓN DEL TALENTO

1. Organigrama de la organización.

Gráfico N° 6.1 – Organigrama de la organización.


2. Principales funciones de los departamentos.

Tabla N° 6.1 – Principales funciones de las departamentos.

FUNCIONES DEPARTAMENTOS

1.- Departamento de Administración

- Controlar y supervisar todas las operaciones de carácter administrativo a su cargo, de manera que se desarrollen acorde a la programación establecida.

- Detectar posibles problemáticas en las áreas administrativas y proponer alternativas de solución.Contabilidad y Finanzas

- Mantener actualizado el catálogo de cuentas y guía contabilizadora, de manera que éstos satisfagan las necesidades

91

institucionales y fiscalizadoras de información relativa a los activos, pasivos, ingresos costos, gastos y avance en la ejecución de programas, recabando para el efecto, las autorizaciones suficientes de las autoridades competentes.

- Elaborar, analizar y consolidar los estados financieros, contables y presupuestales.

- Conseguir financiación para las necesidades de la empresa, planifica para que ésta siempre tenga dinero para afrontar sus pagos puntualmente y tenga una solvencia patrimonial.

- Participar en la elaboración y ejecución del Plan Estratégico de la empresa; así como elaborar y ejecutar los proyectos del Plan Operativo Institucional.Logística

- Adquirir los insumos, materiales y equipo, necesarios para el logro de los objetivos de la empresa, los cuales deben buscar los siguientes lineamientos: precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega y condiciones de pago; una vez recibidas las mercancías es necesario verificar que cumplan con los requisitos antes mencionados, y por último aceptarlas.

- Una vez que la unidad de compra se ha suministrado de todos los materiales necesarios, es su obligación proveer a las demás áreas.

- Programar, dirigir y controlar las actividades de recepción, despacho, registro y control de los bienes destinados al uso y/o consumo de las áreas del Centro.

- Controlar los abastecimientos e informar a la Unidad de Contabilidad y Finanzas, con la periodicidad que se establezca, sobre los bienes entregados a las áreas solicitantes.

- Buscar el medio y el modo de transporte adecuado para la distribución adecuada de nuestras prendas.

- Establecer rutas de abastecimientos para nuestros clientes, buscando siempre un uso óptimo de nuestros recursos y la satisfacción de nuestro cliente. Recursos humanos

- Gestiona a las personas para garantizar el cumplimento de las distintas funciones en cada jornada y que los puestos estén siempre cubiertos, aplica las fórmulas de contratación más adecuadas en cada caso, remunera a los trabajadores y los mantiene motivados.

- Construir un espacio y un tiempo para la reflexión e investigación

92

de la práctica empresarial y colaboradores, donde además se elaboren marcos conceptuales y metodológicos que sustenten las propuestas de solución a los problemas detectados.

- Proveer de políticas que aseguren el buen cumplimiento y funcionamiento de las actividades cotidianas, así como un plan de seguridad para evitar cualquier accidente.

- Dictamina las sanciones que se generarán por el incumplimiento de MOF.

2.- Departamento de Producción.

- Elaborar un producto de calidad y a menor costo posible, siempre en busca de la optimización de los recursos y con una máxima satisfacción de sus clientes internos y externos.

- Encargado de establecer y mantener programas de producción, sin perder de vista las necesidades de los clientes y las condiciones económicas favorables que se obtienen con una programación adecuada.

- Realizará programas de reingeniería, donde se busca el buen funcionamiento de las maquinarias y equipos, evitando de esta manera la paralización de la producción

- Velar por la calidad de los diversos Procesos de la fabricación, conjuntamente con la Calidad de los Productos Manufacturados, a fin de garantizar la óptima manufactura, de acuerdo a lo establecido para el cumplimiento de los estándares de calidad.

3.- Departamento de Marketing

Ventas.- Contar con un registro exacto de los clientes, así como trabajar

para tener un sistema actualizado con las bases de datos de los mismos.

- Establecer precios, al estar en constante interacción con el mercado y en un trabajo conjunto con la unidad de Investigación y Diseño, se establecerán los precios de la prenda.

- Llevar un adecuado control y análisis de las ventas, a través de un software que se ajuste al mecanismo de nuestra empresa.

Promoción y Publicidad- Conquistar nuevos consumidores; para ello se realizará una

adecuada Investigación de Mercados.- Posicionar nuestro producto, generando estrategias de marketing

de acuerdo al tipo y lugar donde se posicionará el producto.- Reafirmar el dinamismo de la marca, buscando siempre la

identificación del producto con el cliente, y obtener la fidelización

93

por parte de ellos.- Reaccionar ante la competencia, establecer planes de contingencia

que sirvan como barreras ante cualquier factor externo.

Investigación y Diseño.- Realizar una adecuada investigación de mercado que permitirá

identificar y analizar necesidades, problemas, deseos, cambios y tendencias en el mercado. El cual nos permitirá realizar nuevos lanzamientos al mercado.

- Proveer un plan, para asegurar que los insumos cumplan con las especificaciones técnicas requeridas y asegurar la calidad de nuestra prenda.


3. Reglamento interno.

3.1. Derechos y obligaciones de la empresa.

Es facultad exclusiva de la Empresa administrar el trabajo, teniendo las siguientes

prerrogativas:

- Determinar la capacidad de tarea a que haya sido asignado, así como para apreciar

sus méritos y decidir su ascenso o mejorar su remuneración.

- Determinar, modificar y/o suprimir las horas y horarios de trabajo en concordancia

con la legislación vigente.

- Seleccionar y contratar nuevo personal, así como crear nuevas ocupaciones o

eliminar las que considere innecesarias.

- Formular normas, reglamentos y directivas que regulen el desempeño de la función,

conducta, higiene y seguridad del servidor en el trabajo.

- Amonestar, suspender y/o despedir en aplicación de su facultad disciplinaria y/o

disposiciones legales vigentes.

Son obligaciones de la Empresa:

- Cumplir y hacer cumplir las disposiciones contenidas en el presente Reglamento

Interno de Trabajo.

94

- Cumplir con el pago de las remuneraciones al personal, respetando la normativa legal

vigente y los convenios colectivos; dotando asimismo de ambiente y condiciones de

trabajo adecuados para que el trabajador desempeñe eficientemente su labor.

- Ejercer una supervisión racional, basada en el respeto por la persona humana y la

dignidad del trabajador, fomentando la armonía y respeto mutuo dentro de las

relaciones de trabajo.

- Promover la capacitación y entrenamiento de los trabajadores, con el objeto de

incrementar sus conocimientos y mejorar sus habilidades que les permita alcanzar

óptimos niveles de productividad, calidad y eficiencia.

3.2. Derechos y obligaciones del trabajador.

El trabajador tiene entre otras, las siguientes obligaciones:

- Desempeñar sus labores con honestidad, eficiencia y oportunidad, de acuerdo a las

funciones que le sean asignadas y a las instrucciones impartidas por su jefatura.

- Informar a sus superiores de la necesidad de introducir modificaciones al

mejoramiento y seguridad en su trabajo.

- Informar a su jefe inmediato, de toda anormalidad y emergencia en el proceso de

producción a su cargo o falla mecánica.

- Permanecer en su puesto durante el horario de trabajo, dedicando el íntegro de sus

horas de labor a la atención de las funciones que le han sido encomendadas, no

pudiendo abandonar éste sin autorización de su jefe inmediato.

- Comunicar al Departamento de Recursos Humanos cualquier cambio o variación de

sus datos personales, familiares, domicilio, etc.

- Leer los avisos y comunicaciones de la Empresa.

Es facultad del trabajador:

- Los derechos de los trabajadores se regulan por las disposiciones legales y

convencionales vigentes.

95

- El trabajador que no esté conforme con la sanción impuesta, podrá impugnarla ante

la jurisdicción laboral en el plazo de 15 días desde la recepción de la comunicación

escrita.

3.3. Control de asistencia. permisos, inasistencias y tardanzas

- Los colaboradores laborarán las 48 horas semanales, esto de acuerdo a ley.

- Todos los colaboradores tendrán cinco minutos de tolerancia, de acuerdo a su

horario de trabajo. Después de haberse cumplido los cinco minutos de tolerancia,

las tardanzas serán computadas en su totalidad para efectos legales y de registro;

sin embargo sólo se descontará de los haberes los minutos de tardanza que excedan

a 30 minutos en el mes. Descontándose el 10% de su remuneración mensual.

- El permiso se otorgará por horas. En caso de otorgarse en plazos mayores se

denominará licencia. No es obligación de la empresa concederlos cuando las

mismas no lo permitan.

- Las licencias se solicitarán por escrito a la jefatura inmediata con una anticipación

no menor de 48 horas, salvo caso de urgencia debidamente acreditada.

- El goce de permiso o licencia se hará una vez que éste haya sido autorizado, no

siendo suficiente la sola presentación de la solicitud. El trabajador que no obtuviera

la autorización para hacer uso del permiso o licencia y no concurriera a sus labores,

será considerado como una falta grave.

- Es obligación de las jefaturas, verificar al inicio de la jornada de trabajo, la

presencia del personal a su cargo en sus puestos respectivos, reportando

inmediatamente las ocurrencias a Recursos Humanos.

3.4. Normas sobre seguridad y salud ocupacional.

- La Empresa entregará al trabajador las herramientas necesarias para el debido

cumplimiento de su labor.

- La empresa repondrá las herramientas en caso de desgaste normal y/o daño o

destrucción justificados. Cuando la pérdida o rotura de la o las herramientas se deba

a negligencia del trabajador, éste será responsable por su reposición.

96

- Es obligatorio el uso de los equipos e implementos de Seguridad y Salud

Ocupacional asignados para la protección personal del trabajador, para el normal

desarrollo de sus actividades.

- Cualquier daño o accidente de trabajo que pudiera producirse como consecuencia

de hacer uso indebido de éstos, será sancionado.

- Queda prohibido tomar alimentos encima de las máquinas y equipos de las distintas

áreas de trabajo, así como dormir o descansar en las referidas áreas.

- Los trabajadores están en la obligación de asistir a los cursos, charlas y simulacros

de seguridad y salud ocupacional programados por la Empresa.

- Es responsabilidad de los trabajadores mantener sus zonas de trabajo limpias de

materiales y desperdicios, en resguardo de la salud y seguridad de todos los

trabajadores, cumpliendo las disposiciones y restricciones que se den para tal fin.

- La Empresa no se responsabiliza por la pérdida de objetos personales de los

trabajadores, que pudiesen ocurrir dentro de sus instalaciones.

- Cuando existan sospechas fundadas que el trabajador presenta síntomas de haber

ingerido alcohol, drogas, enervantes o cualquier otra sustancia que altere sus

facultades psíquicas, las dependencias competentes de la Empresa están obligadas a

someterlo de inmediato al examen correspondiente y tomar las medidas necesarias.

3.5. Sanciones.

El trabajador incurre en una falta cuando incumple de forma culpable sus obligaciones

laborales. La empresa podrá sancionar los incumplimientos laborales de los trabajadores de

conformidad a la graduación de las faltas y sanciones que se establezcan para cada caso.

Estas faltas podrán ser calificadas como leves, graves y muy graves.

o Sanciones leves, consisten en amonestaciones.

o Sanciones graves, pueden conllevar suspensiones de empleo de hasta dos días, los

cuales no serán remunerados.

o Sanciones muy graves, consistirá en la inhabilitación de su labor por una semana,

sin ser remuneración por este tiempo, y pudiendo ser despedido.

97

Las sanciones graves y muy graves requerirán comunicación escrita al colaborador en

la que se harán constar la fecha y los hechos que han dado lugar a la misma.

4. Régimen tributario y laboral.

4.1. Régimen tributario: Régimen Especial de Renta (R.E.R.).

Para determinar al régimen que nos acogeríamos, se tiene que tomar en cuenta ciertos

requisitos con el que nuestra organización debe cumplir.

Tabla N° 6.2 – Requisitos para acogerse al Régimen Especial de Renta (R.E.R.).

Fuente: Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT).

Tabla N° 6.3 - Impuestos a pagar.

TRIBUTO TASA

Impuesto a la renta 1.5% de sus ingresos netos mensuales

Impuesto General a las

Ventas (I.G.V).

18% del valor de venta, con deducción del

crédito fiscal

Fuente: Fuente: Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT).

Para el acogimiento a este régimen únicamente se realizará con la declaración y el

pago de la cuota correspondiente al primer mes de inicio de actividades declarado en el

Registro Único de Contribuyentes. Así mismo, la declaración se realiza presentando el

formulario virtual N°. 621 Simplificado I.G.V – Renta Mensual PDT 621 y los pagos

98

REQUISITOS PARA ACOGERSE AL RER

- El monto de sus ingresos netos no debe superar a los S/. 525 000 en el transcurso de cada año.

- El valor de los activos fijos afectados a la actividad (excepto predios y vehículos) no debe ser mayor a S/ 126,000 nuevos soles.

- Se deben desarrollar las actividades generadoras de renta de tercera categoría con personal afectado a la actividad que no supere las 10 personas por turno de trabajo.

- El monto acumulado de sus adquisiciones y/ compra de bienes no debe superar los S/. 525 000, en el transcurso de cada año.

- No realizar ninguna de las actividades que están prohibidas en el RER.

mensuales se deben realizar considerando la fecha de vencimiento según Cronograma de

Obligaciones Tributarias aprobado por la SUNAT.

4.1.1. Libros contables.

- Libro Registro de Ventas e Ingreso, en el cual se registran en forma detallada,

ordenada y cronológica, cada una de las ventas que realiza la empresa en el desarrollo

habitual de sus operaciones. Los documentos que sustentan las ventas realizadas son

las facturas, boletas de venta, notas de crédito, notas de débito, etc.

- Libro Registro de Compras, así mismo aquí se anotan en forma cronológica las

compras de bienes y servicios que realiza la empresa, aquí habrá más variedad de

cuentas que en el registro de ventas, porque al ser una empresa industrial deberá

comprar materias primas, suministros para fabricación y embalajes, también deberá

comprar útiles de oficina, material de limpieza, servicios de publicidad, servicios de

reparaciones, de agua, luz y teléfono, entre otros compras de bienes y servicios.

Normalmente en este libro habrá que anotar comprobantes de compra como facturas,

boletas, tickets, recibos por servicios públicos, notas de crédito y notas de débito.

Igualmente, si adquiere bienes a un productor que no tiene número de RUC, deberá

emitir y anotar en este libro la respectiva Liquidación de Compra.

4.1.2. Documentos a emitir

- Facturas: Físicas y/o Electrónicas.- Boletas de venta.- Liquidaciones de compra.- Tickets y cintas emitidos por máquinas registradoras o por sistemas informáticos

autorizados por la SUNAT.- Además pueden emitir otros documentos complementarios a los comprobantes de

pago, tales como las notas de crédito y de débito; y las guías de remisión remitente en los casos que realice traslado de mercaderías.

4.2. Régimen Laboral de las Microempresas: Régimen Laboral Especial.

99

Dentro de la Ley 28015, se contempla el Régimen Laboral Especial dirigido a

fomentar la formalización y desarrollo de las Microempresa, y mejorar las condiciones

de disfrute efectivo de los derechos de naturaleza laboral de los trabajadores de las

mismas.

4.2.1. Requisitos para acogerse al Régimen Laboral Especial.

- Ser microempresa- Ficha RUC- Documento de identidad del representante legal- Declaración Jurada de Renta- Croquis de ubicación del negocio

4.2.2 Beneficios del Régimen Laboral Especial.

Los colaboradores que se desarrollen laboralmente dentro de una microempresa,

tendrán los siguientes beneficios.

Tabla N° 6.4 - Beneficios del Régimen Laboral Especial.

Fuente: Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT).

100

BENEFICIOS DEL RÉGIMEN LABORAL ESPECIALRemuneración S/. 750.00 (mínimo).

Jornada-horarios 8 horas diarias o 48 horas semanales

Jornada nocturna No se aplica

Descanso semanal 24 horas y pago por sobretiempo

Vacaciones 15 días, reducción a 7 días

Seguro social Trabajador y conductor son asegurados regulares.

Pensiones Trabajador y conductor deciden si aportan al sistema pensionario

Despido arbitrario 1/2 remuneración por año.Tope 06 remuneraciones. Fracciones se pagan en dozavos.

Después de haberse acogido al régimen laboral, nuestra empresa deberá de cumplir

con las siguientes determinaciones:

- Libro de planillas: no se requiere una planilla especial.

- Registrar en planillas al trabajador dentro de las 72 horas de iniciadas sus labores.

- Entregar boletas de pago

- Otorgar vacaciones cuando corresponda.

- Tener registro permanente de control de asistencia.

- Contratos laborales: no existe un contrato especial.

- Realizar las retenciones por pensiones y realizar los pagos a EsSalud.

- Solicitud para estar comprendido en el Régimen Laboral Especial antes de efectuar las

contrataciones de los trabajadores.

Tabla N° 6.5 - Planilla de la empresa o presupuesto de remuneraciones.


Como empresa consideramos atribuir una gratificación anual a fin de año, esto no

siendo parte obligatoria de acuerdo al régimen al que pertenecemos. Cuando se realiza la

contratación de un trabajador a nuestra empresa indicaremos, que el trabajador está siendo

101

contratado bajo régimen laboral especial, y tiene opción de indicar si se acogerá a un

sistema pensionario.

102

CAPÍTULO VII

PLAN FINANCIERO

1. Plan de Inversiones.

Tabla N° 7.1 – Inversión total.


102

D e s c ri p c ió n C a n tid a d P re c io T o ta l

E s tu d io s d e l m e rc a d o 1 2 8 0 2 8 0G a s t o s d e In s ta la c ió n 1 5 0 0 5 0 0P u b lic id a d 1 1 5 0 1 5 0G a s t o s d e in a u g u ra c ió n 1 2 0 0 2 0 0B o le ta s 1 8 0 8 0F a c tu ra s 1 1 1 0 1 1 0L ib ro s c o n ta b le s 2 4 0 8 0L e g a liz a c ió n d e l ib ro s 1 4 0 4 0B ú s q u e d a d e l n o m b re e n R R P P 1 4 4R e s e rva d e l n o m b re 1 1 8 1 8C o n s t it u c ió n d e e m p re s a e n M A C P la z a N o rte1 4 2 0 4 2 0M o vil id a d y viá t ic o s 1 3 0 3 0

191 21 .2 T A N G IB L E

M á q u i n a re cta S i ru b a 2 1 7 0 0 3 4 0 0R e m a l l a d o ra S i ru b a 2 1 8 0 0 3 6 0 0C o rta d o ra E a s tm a n 1 1 2 0 0 1 2 0 0M a q u i n a b o to n e ra J u k i 1 5 0 0 0 5 0 0 0M e s a p a ra c o rte 1 1 4 5 0 1 4 5 0K i t d e T i j e ra s M u n i j a l 3 6 0 1 8 0P l a n c h a S i l v e r S ta r 1 1 4 9 1 4 9P i q u e te ra d e m o l d e s 1 3 5 3 5D e s c o s e d o r 2 8 0 1 6 0C i n ta m é tr i c a 2 3 0 6 0A l fi l e re s 1 0 0 0 .3 3 0A g u j a s p a ra m á q u i n a C o a ts 2 4 3 7 2E s c u a d ra d e co s tu ra 1 3 5 3 5T i z a s a s t re 1 2 0 .8 9 .6C a rtu l i n a 1 0 0 0 .8 8 0P a p e l o g ra f o s 1 0 0 0 .2 2 0M e s a s p a ra a c a b a d o fi n a l 3 3 6 0 1 0 8 0M e s a p a ra d i s e ñ o 1 4 0 0 4 0 0M ó d u l o s p a ra m á q u i n a s 5 4 5 0 2 2 5 0S i l l a s 5 7 5 3 7 5C o m p u ta d o ra 1 1 8 0 0 1 8 0 0A n a q u e l 2 6 0 1 2 0F l u o re s ce n te s 5 6 3 0M a s ca ri l l a s 1 0 0 0 .3 5 3 5S U B T O T A L 2 1 5 7 0 .6 1 ,2 ,2 Eq u ip o s d e O fic in aL a p to p S a m s u n g 1 1 2 6 9 .0 5 1 2 6 9 .0 5E s c rit o rio 1 1 5 0 1 5 0S i lla g ira to ria (S o d im a c ) 1 1 1 0 1 1 0S illa s d e e s p e ra (S o d im a c ) 2 7 5 1 5 0M u e b le a rc h iva d o r (s o d im a c ) 1 1 9 9 .9 1 9 9 .9M u lt ifu n c io n a l C a n n o n (S a g a fa la b e lla ) 1 5 7 5 5 7 5E x t in to r 1 6 9 .9 6 9 .9B o t iq u in 1 3 0 3 0

2 5 5 3 .8 5I I . - C A P IT A L D E T R A B A J O

C a ja C h ic a 1 5 0 0 5 0 0

G a ra n t ía d e A lq u ile r 1 8 5 0 8 5 0

C o s to t o ta l 1 e r. M e s 1 2 6 5 8 9 .6 0 2 6 5 8 9 .6 0S U B TO TA L 2 7 9 3 9 .6 0

5 3 9 7 6 .0 5

IN V ER S IÓ N

S U B TO TA L

IN V E R S IÓ N T O T A L

1 .1 IN T A N G IB L E

I . - IN V E R S IÓ N F IJ A

1 ,2 ,1 M a q u in a r ia y e q u ip o e n ta l l e r

S U B T O T A L

2 .1 D IS P O N IB L E

2 .2 E X IG I B L E

2 .3 R EA L IZA B L E

En el nuestra inversión total, se incluye todos los gastos y costos para la

implementación del taller, así como los costos de operatividad del primer mes.

2. Ingresos y Egresos de la empresa.

Por otro lado, para poder obtener los costos de operatividad y poder determinar

nuestra proyección en la producción, debemos determinar cual es la capacidad con la que

cuenta nuestra empresa, para ello investigamos el sector y de acuerdo a la información

obtenida se determinó lo siguiente.

Tabla N° 7.2 – Producción promedio diaria por colaborador en unidades, del sector.


En el sector encontramos a tres empresas que realizan confecciones de blusas en

gasa, de los cuales obtuvimos la siguiente información reflejada en la Tabla N° 7.2, donde

nos refleja que un colaborador produce 25 prendas diarias, cada prenda confeccionada en

19 minutos, cabe mencionar que estas empresas llevan como mínimo cinco años en el

mercado. Por ello presentan mayor adiestramiento en sus operaciones.

Nuestra empresa plantea iniciar sus operaciones con tres colaboradores, de los

cuales uno de ellos será el Jefe de Producción, el cual no solo se encargará de la

producción, sino también a otras actividades antes mencionadas. Los dos colaboradores

restantes si se encargarán netamente a la producción, por tal motivo sus ocho horas

laborales se enfocarán en ello, mientras que el Jefe de Producción solo seis horas serán

dedicadas a la producción y las dos horas restantes a sus otras actividades. Además el

tiempo de producción por prenda será de 24 minutos, cinco minutos más de lo que el sector

103

refleja, consideramos estos minutos por demás ya que al ser una empresa nueva, el

colaborador recién se adaptará y conocerá de manera general el manejo de nuestra

organización.

Tabla N° 7.3 – Número de prendas confeccionadas mensualmente por el sector,

con la misma cantidad de colaboradores que nuestra organización.


Tabla N° 7.4 – Número de prendas confeccionadas mensualmente por nuestros colaboradores.


Nuestra proyección de ventas se basará de acuerdo a nuestra capacidad de

producción siendo esta de la siguiente manera.

104

Tabla N° 7.5 – Capacidad de producción.


Tabla N 7.6 – Ventas proyectadas, según capacidad de producción.


105

D E S C R IP C IÓ N M E S 1 M E S 2 M E S 3 M E S 4 M E S 5 M E S 6 M E S 7 M E S 8 M E S 9 M E S 1 0 M E S 1 1 M E S 1 2P ro d u c c ió n d e l p e río d o e n u n id a d e s 1 3 2 0 1 3 2 0 1 3 5 0 1 4 1 6 1 4 1 6 1 4 1 6 1 5 1 6 1 5 8 3 1 5 8 3 1 6 6 7 1 6 6 7 1 6 6 7

P ro d u c c ió n d e l p e río d o p o r d o c e n a 1 1 0 1 1 0 1 1 3 1 1 8 1 1 8 1 1 8 1 2 6 1 3 2 1 3 2 1 3 9 1 3 9 1 3 9

V a lo r ve n ta d e l p ro d u c to 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3

IN G R ES O S P O R V E N T A S 3 0 3 6 0 3 0 3 6 0 3 1 0 5 0 3 2 5 6 8 3 2 5 6 8 3 2 5 6 8 3 4 8 6 8 3 6 4 0 9 3 6 4 0 9 3 8 3 4 1 3 8 3 4 1 3 8 3 4 1

P R O G R A M A D E P R O D U C C IÓ N Y V E N T A S E N E L H O R IZO N T E D E P L A N E A M IE N T O

P R O D U C C IÓ N M E N S U A L P O R P R E N D A 1667 100% E s e l p ro m e d i o e n e l m e rca d oM E S E S P R O Y E C T A D O S M E S 1 M E S 2 M E S 3 M E S 4 M E S 5 M E S 6 M E S 7 M E S 8 M E S 9 M E S 1 0 M E S 1 1 M E S 1 2P ro d u c c ió n m e n s u a l e n % 79% 79% 81% 85% 85% 85% 91% 95% 95% 100% 100% 100%P ro d u c c ió n m e n s u a l e n u n id a d e s 1320.00 1320.00 1350.27 1416.95 1416.95 1416.95 1516.97 1583.65 1583.65 1667 1667 1667

1320 1320 1350 1416 1416 1416 1516 1583 1583 1667 1667 1667

En la Tabla N° 7.6, podemos observar que el precio de nuestra venta es veintitrés

nuevos soles, para poder determinar este precio, se procede a explicar nuestros costo de

producción unitario.

Tabla N° 7.7 – Descripción de la prenda a confeccionar.


Tabla N° 7.8 – Insumos que se requiere para la confección, y sus precios.


106

Tabla N° 7.9 – Costo unitario de confección.


Tabla N ° 7.10 –Costos mensuales de los insumos para la producción


107

M ES 1 M ES 2 M ES 3 M ES 4 M ES 5 M ES 6 M ES 7 M ES 8 M ES 9 M ES 1 0 M ES 1 1 M ES 1 21 3 2 0 1 3 2 0 1 3 5 0 1 4 1 6 1 4 1 6 1 4 1 6 1 5 1 6 1 5 8 3 1 5 8 3 1 6 6 7 1 6 6 7 1 6 6 7

Te la m 1 5 8 4 0 1 5 8 4 0 1 6 2 0 0 1 6 9 9 2 1 6 9 9 2 1 6 9 9 2 1 8 1 9 2 1 8 9 9 6 1 8 9 9 6 2 0 0 0 4 2 0 0 0 4 2 0 0 0 4

Hilo m 2 1 1 2 1 1 2 1 6 2 2 7 2 2 7 2 2 7 2 4 3 2 5 3 2 5 3 2 6 7 2 6 7 2 6 7

B o to n e s u 2 3 1 2 3 1 2 3 6 2 4 8 2 4 8 2 4 8 2 6 5 2 7 7 2 7 7 2 9 2 2 9 2 2 9 2

Etiq u e ta u 7 9 7 9 8 1 8 5 8 5 8 5 9 1 9 5 9 5 1 0 0 1 0 0 1 0 0

B o ls a u 1 0 6 1 0 6 1 0 8 1 1 3 1 1 3 1 1 3 1 2 1 1 2 7 1 2 7 1 3 3 1 3 3 1 3 3

1 6 4 6 7 1 6 4 6 7 1 6 8 4 1 1 7 6 6 5 1 7 6 6 5 1 7 6 6 5 1 8 9 1 2 1 9 7 4 8 1 9 7 4 8 2 0 7 9 6 2 0 7 9 6 2 0 7 9 6CO S TO MENS UA L S /.

C O S T O S M E N S U A L E S P A R A L A P R O D U C C IÓ N

UND A D DE M EDIDA

DES C RIP C IÓ N

Tabla N° 7.11 – Costo de Mano de Obra Directa.

Fuente: Elaboración Propia.

Tabla N° 7.12 – Costo Indirecto de Fabricación.


108

C a rg o o F u n c ió n C a n t id a dS u e ld o

B á s ic o s /L e y M Y P E G ra t ific a c ió n

TO TA L M E N S U A L

Je fe O p e ra rio s 1 1 1 0 0 .0 0 3 3 . 8 9 91 .6 7 1 22 5.5 6O p e ra rio s 2 2 0 0 0 .0 0 6 6 16 6 .67 2 23 2.6 7

3 45 8.2 2

M A N O D E O B R A D IR E C T A

TO TA L

D E S C R IP C IÓ N M 1 M 2 M 3 M 4 M 5 M 6 M 7 M 8 M 9 M 1 0 M 1 1 M 1 2A l q u i l e r d e l l o c a l 8 5 0 .0 0 8 5 0 .0 0 8 5 0 .0 0 8 5 0 .0 0 8 5 0 .0 0 8 5 0 .0 0 8 5 0 .0 0 8 5 0 .0 0 8 5 0 .0 0 8 5 0 .0 0 8 5 0 .0 0 8 5 0 .0 0Lu z 1 1 2 .0 0 1 1 2 .0 0 1 1 5 .0 0 1 2 0 .0 0 1 2 0 .0 0 1 2 0 .0 0 1 2 0 .0 0 1 2 0 .0 0 1 2 0 .0 0 1 2 5 .0 0 1 2 5 .0 0 1 2 5 .0 0D ep r e c i a c i ó n 1 9 1 .1 8 1 9 1 .1 8 1 9 1 .1 8 1 9 1 .1 8 1 9 1 .1 8 1 9 1 .1 8 1 9 1 .1 8 1 9 1 .1 8 1 9 1 .1 8 1 9 1 .1 8 1 9 1 .1 8 1 9 1 .1 8M .O .I 1 3 3 5 .1 3 1 3 3 5 .1 3 1 3 3 5 .1 3 1 3 3 5 .1 3 1 3 3 5 .1 3 1 3 3 5 .1 3 1 3 3 5 .1 3 1 3 3 5 .1 3 1 3 3 5 .1 3 1 3 3 5 .1 3 1 3 3 5 .1 3 1 3 3 5 .1 3M a n te n i m i e n to d e m a q u i n a r i a 3 0 0 .0 0 3 0 0 .0 0 3 0 0 .0 0 3 0 0 .0 0T O T A L 2 4 8 8 .3 1 2 4 8 8 .3 1 2 7 9 1 .3 1 2 4 9 6 .3 1 2 4 9 6 .3 1 2 7 9 6 .3 1 2 4 9 6 .3 1 2 4 9 6 .3 1 2 7 9 6 .3 1 2 5 0 1 .3 1 2 5 0 1 .3 1 2 8 0 1 .3 1

C O S T O IN D IR E C T O D E F A B R I C A C IÓ N

En la Tabla N° 7.12, se presentan los conceptos de depreciación y mano de obra

indirecta, los cuales se explican a continuación.

Tabla N° 7.13 – Costo de depreciación en el taller.


Tabla N° 7.14 – Costo de Mano de Obra Indirecta.


109

M A Q U IN A R IA Y E Q U IP OV A LO R T IE M P O A N U A L M E N S U A L

M á q u i n a re cta J u k i 3 4 0 0 .0 0 1 0 3 4 0 .0 0 28 .33

R e m a l l a d o ra S i ru b a 3 6 0 0 .0 0 1 0 3 6 0 .0 0 30 .00C o rta d o ra E a s tm a n 1 2 0 0 .0 0 1 0 1 2 0 .0 0 10 .00M a q u i n a b o to n e ra J u k i 5 0 0 0 .0 0 1 0 5 0 0 .0 0 41 .67M e s a p a ra co rte 1 4 5 0 .0 0 1 0 1 4 5 .0 0 12 .08K i t d e T i j e ra s M u n i j a l 1 8 0 . 0 0 1 0 1 8 . 0 0 1.5 0P l a n ch a S i l v e r S ta r 1 4 9 . 0 0 1 0 1 4 . 9 0 1.2 4P i q u e te ra d e m o l d e s 3 5 .0 0 1 0 3 .5 0 0.2 9A g u j a s p a ra m á q u i n a C o a ts 7 2 .0 0 1 0 7 .2 0 0.6 0M e s a s p a ra a ca b a d o fi n a l 1 0 8 0 .0 0 1 0 1 0 8 .0 0 9.0 0M e s a p a ra d i s e ñ o 4 0 0 . 0 0 1 0 4 0 . 0 0 3.3 3M ó d u l o s p a ra m á q u i n a s 2 2 5 0 .0 0 1 0 2 2 5 .0 0 18 .75S i l l a s 3 7 5 . 0 0 1 0 3 7 . 5 0 3.1 3C o m p u ta d o ra 1 8 0 0 .0 0 5 3 6 0 .0 0 30 .00A n a q u e l 1 2 0 . 0 0 1 0 1 2 . 0 0 1.0 0F l u o re s ce n te s 3 0 .0 0 1 0 3 .0 0 0.2 5

2 2 9 4 . 1 0 19 1.1 8T O T A L

D E P R E C IA C IÓ N - T A L L E R

C a rg o o F u n c ió n C a n t id a d

S u e ld o B á s ic o s / L e y M Y P E G ra t ific a c ió n

TO TA L M E N S U A L

S / .D is e ñ a d o ra d e m o d a s 1 1 2 0 0 .0 0 3 5 .1 3 10 0 .0 0 13 35 .13

M A N O D E O B R A IN D IR E C T A

Tabla N° 7.15 – Costo de producción y costo total.


Para determinar el costo total, es necesario conocer los gastos tanto administrativos como los de venta, estos gastos se detallan en las

tablas siguiente.

110

D E S C R IP C IÓ N M E S 1 M E S 2 M E S 3 M E S 4 M E S 5 M E S 6 M E S 7 M E S 8 M E S 9 M E S 1 0 M E S 1 1 M E S 1 2M .P .D 16 4 6 7 16 4 6 7 16 8 4 1 17 6 6 5 17 6 6 5 17 6 6 5 18 9 1 2 19 7 4 8 19 7 4 8 20 7 9 6 20 7 9 6 20 7 9 6M .O .D 34 5 8 .22 34 5 8 .22 34 5 8 .22 34 5 8 .22 34 5 8 .22 34 5 8 .22 34 5 8 .22 34 5 8 .22 34 5 8 .22 34 5 8 .22 34 5 8 .22 34 5 8 .22C .I .F . 24 8 8 .31 24 8 8 .31 27 9 1 .31 24 9 6 .31 24 9 6 .31 27 9 6 .31 24 9 6 .31 24 9 6 .31 27 9 6 .31 25 0 1 .31 25 0 1 .31 28 0 1 .31C O S T O P R O D U C C IÓ N 22 4 1 4 22 4 1 4 23 0 9 1 23 6 1 9 23 6 1 9 23 9 1 9 24 8 6 7 25 7 0 2 26 0 0 2 26 7 5 5 26 7 5 5 27 0 5 5G a s to s A d m i n i s tra ti v o s 32 6 5 .07 32 6 5 .07 32 6 5 .07 32 6 5 .07 32 6 5 .07 32 6 5 .07 32 6 5 .07 32 6 5 .07 32 6 5 .07 32 6 5 .07 32 6 5 .07 32 6 5 .07G a s to s d e V e n ta s 91 1 91 1 11 6 1 91 1 91 1 11 6 1 91 1 91 1 11 6 1 91 1 91 1 11 6 1C O S T O T O T A L 26 5 8 9.6 0 26 5 8 9.6 0 27 5 1 6.8 5 27 7 9 5.2 0 27 7 9 5.2 0 28 3 4 5.2 0 29 0 4 2.7 0 29 8 7 8.5 2 30 4 2 8.5 2 30 9 3 1.4 2 30 9 3 1.4 2 31 4 8 1.4 2

C O S T O D E P R O D U C C IÓ N Y C O S T O T O T A L

Tabla N° 7.16 – Gastos Administrativos.


Tabla N° 7.17 – Depreciación de oficina.


111

D E S C R IP C IÓ N M E S 1 M E S 2 M E S 3 M E S 4 M E S 5 M E S 6 M E S 7 M E S 8 M E S 9 M E S 1 0 M E S 1 1 M E S 1 2S u e l d o a d m i n i s t ra ti v o 28 8 8 .67 28 8 8 .67 28 8 8 .67 28 8 8 .67 28 8 8 .67 28 8 8 .67 28 8 8 .67 28 8 8 .67 28 8 8 .67 28 8 8 .67 28 8 8 .67 28 8 8 .67D e p re c i a c i ó n 36 .4 0 36 .4 0 36 .4 0 36 .4 0 36 .4 0 36 .4 0 36 .4 0 36 .4 0 36 .4 0 36 .4 0 36 .4 0 36 .4 0ú ti l e s d e e s c ri to r i o 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50A s e s o ri a l e g a l 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80L i m p i e z a y v i g i l a n c i a 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25T e l é f o n o + i n te rn e t 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70A rb i tr i o s 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15O tro s 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0

T O T A L 32 6 5 .07 32 6 5 .07 32 6 5 .07 32 6 5 .07 32 6 5 .07 32 6 5 .07 32 6 5 .07 32 6 5 .07 32 6 5 .07 32 6 5 .07 32 6 5 .07 32 6 5 .07

G A S T O S A D M I N IS T R A T IV O S

D E S C R I P C I Ó N V A LO R T I E M P O A N U A L M E N S U A L

La p to p S a m s u n g 1 2 6 9 .0 5 5 2 5 3 .8 1 21 .15E s c rit o r io 1 5 0 1 0 1 5 1.2 5S il la g ira t o ria (S o d im a c ) 1 1 0 1 0 1 1 0.9 2S illa s d e e s p e ra (S o d im a c ) 1 5 0 1 0 1 5 1.2 5M u e b le a rc h iva d o r (s o d im a c ) 1 9 9 .9 1 0 1 9 .9 9 1.6 7M u lt i fu n c io n a l C a n n o n (S a g a fa la be lla ) 5 7 5 5 1 1 5 9.5 8E x t in t o r 6 9 .9 1 0 6 .9 9 0.5 8

4 3 6 .7 9 36 .40

D E P R E C IA C IÓ N - O F IC IN A

TO TA L

Tabla N° 7.18 – Mano de Obra Indirecta (Oficina)


Tabla N° 7.19 – Gastos de Venta.


112

C a rg o o F u n c ió n

C a n t id a dS u e ld o

B á s ic o s /L e y M Y P E G ra t i fic a c ió n

TO TA L MENS UA L S /.

P e rs o n a l a d m in is t ra t ivo 2 2 6 0 0 .0 0 7 2 21 6.6 7 28 88 .6 7

M A N O D E O B R A IN D IR E C T A

D E S C R IP C IÓ N M E S 1 M E S 2 M E S 3 M E S 4 M E S 5 M E S 6 M E S 7 M E S 8 M E S 9 M E S 1 0 M E S 1 1 M E S 1 2T a r je ta d e p re s e n ta ci ó n 11 11 1 1 11 11 11 11 1 1 11 11 11 11T ra n s p o rt e ( d i s t r i b u c i ó n ) 880 880 880 8 80 880 880 880 880 88 0 880 880 88 0P u b l i c i d a d 250 250 25 0 25 0O tro s 20 20 2 0 20 20 20 20 2 0 20 20 20 20

T O T A L 911 911 116 1 9 11 911 1 16 1 911 911 116 1 911 911 116 1

G A S T O S D E V E N T A

En la Tabla N° 7.20, se muestran los conceptos de costos variables y costos fijos, para ello, se disgregaron conceptos que se mostraron

en tablas anteriores, para mostrarlo por estos conceptos. Así mismo posteriormente se muestran estos costos con sus tablas correspondientes.

Tabla N° 7.20 – Punto de Equilibrio.


Tabla N° 7.21 – Costos Variables.

113

D E S C R IP C IÓ N M 1 M 2 M 3 M 4 M 5 M 6 M 7 M 8 M 9 M 1 0 M 1 1 M 1 2C . V a ri a b l e s 1 6 5 7 9 16 5 7 9 1 6 9 5 6 1 7 78 5 1 7 7 8 5 1 7 7 8 5 1 90 3 2 1 9 8 6 8 1 9 8 68 20 9 2 1 2 0 9 2 1 2 0 92 1C .fi jo s 1 0 0 1 0. 6 0 1 0 0 1 0 .6 0 1 0 5 60 . 6 0 10 0 1 0 .6 0 1 0 0 1 0 .6 0 1 0 56 0 . 60 1 0 0 1 0 .6 0 1 0 0 1 0. 6 0 1 0 5 6 0 .6 0 1 0 0 1 0 .6 0 1 0 0 10 . 6 0 1 0 5 6 0 .6 0C O S T O T O T A L 2 6 5 9 0 26 5 9 0 2 7 5 1 7 2 7 79 5 2 7 7 9 5 2 8 3 4 5 2 90 4 3 2 9 8 7 9 3 0 4 29 30 9 3 1 3 0 9 3 1 3 1 48 1P ro d u cc i ó n p o r u n i d a d 1 3 2 0 1 3 2 0 1 3 5 0 1 4 1 6 1 4 1 6 1 4 1 6 1 5 1 6 1 5 8 3 1 5 8 3 1 6 6 7 1 6 6 7 1 6 6 7P ro d u cc i ó n p o r d o c e n a 1 1 0 1 10 1 1 3 1 1 8 11 8 1 1 8 1 2 6 1 3 2 1 3 2 1 39 1 3 9 1 3 9C o s to v a ri a b l e u n i ta ri o 1 2 . 56 1 2 .56 1 2. 56 1 2 .56 1 2 .56 1 2 .56 1 2 .55 1 2 .55 1 2 .55 1 2 .55 1 2 . 55 1 2 .55P re ci o d e v e n ta u n i t a r io 2 3 2 3 2 3 23 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 23In g re s o s p o r v e n ta s 3 0 3 6 0 30 3 6 0 3 1 0 5 0 3 2 56 8 3 2 5 6 8 3 2 5 6 8 3 48 6 8 3 6 4 0 9 3 6 4 09 38 3 4 1 3 8 3 4 1 3 8 34 1P u n to d e E q u i l ib ri o e n U n id a d e s 9 5 9 9 59 1 0 12 9 5 9 95 9 1 01 2 9 5 8 9 5 8 10 1 1 9 58 9 5 8 1 0 1 1P u n to d e E q u i l ib ri o M o n e ta ri o ( S /) 2 2 0 5 4 22 0 5 4 2 3 2 6 6 2 2 05 3 2 2 0 5 3 2 3 2 6 5 2 20 4 2 2 2 0 3 5 2 3 2 45 22 0 3 3 2 2 0 3 3 2 3 24 3

M a rg e n d e co n tri b u c ió n t o t a l ( S / ) 2 4 1 7 .2 3 2 4 1 7. 2 3 24 7 2 .1 0 2 5 9 3 .0 5 2 5 93 . 0 5 2 5 9 3 .0 5 2 7 7 7 .4 1 2 90 0 . 93 2 9 0 0 .9 3 3 0 5 5. 0 6 3 0 5 5 .0 6 3 0 5 5 .0 6M a rg e n d e co n tri b u c ió n u n i t a r i o ( S / . ) 1 0 . 44 1 0 .44 1 0. 44 1 0 .44 1 0 .44 1 0 .44 1 0 .45 1 0 .45 1 0 .45 1 0 .45 1 0 . 45 1 0 .45

P U N T O D E E Q U IL I B R I O

D E S C R IP C IÓ N M 1 M 2 M 3 M 4 M 5 M 6 M 7 M 8 M 9 M 1 0 M 1 1 M 1 2M a t e r i a p ri m a 1646 7 1646 7 1684 1 17 66 5 1766 5 1766 5 18 91 2 1974 8 1974 8 2079 6 2079 6 2 079 6Lu z - E n er g ía E l é c tr i c a 1 1 2 .0 0 1 1 2 .0 0 1 1 5 .0 0 1 2 0 .0 0 1 2 0 .0 0 1 2 0 .0 0 1 2 0 .0 0 1 2 0 .0 0 1 2 0 .0 0 1 2 5 .0 0 1 2 5 .0 0 1 2 5 .0 0

T O T A L 1657 9 1657 9 1695 6 17 78 5 1778 5 1778 5 19 03 2 1986 8 1986 8 2092 1 2092 1 2 092 1

C O S T O S V A R IA B L E S


Tabla N° 7.22 – Costos Fijos.


Tabla N° 7.23 – Estado de Ganancias y Pérdidas.

114

D E S C R IP C IÓ N M 1 M 2 M 3 M 4 M 5 M 6 M 7 M 8 M 9 M 1 0 M 1 1 M 1 2M a n o d e O b ra D i re cta 34 5 8.2 2 34 5 8.2 2 34 5 8.2 2 34 5 8.2 2 34 5 8.2 2 34 5 8.2 2 34 5 8.2 2 34 5 8.2 2 34 5 8.2 2 34 5 8.2 2 34 5 8.2 2 34 5 8.2 2C o s to In d i re c to d e F a b r i ca c i ó n 2 3 7 6 .3 1 2 3 7 6 .3 1 2 6 7 6 .3 1 2 3 7 6 .3 1 2 3 7 6 .3 1 2 6 7 6 .3 1 2 3 7 6 .3 1 2 3 7 6 .3 1 2 6 7 6 .3 1 2 3 7 6 .3 1 2 3 7 6 .3 1 2 6 7 6 .3 1G a s to s A d m i n i s tr a ti v o s 3 2 6 5 .0 7 3 2 6 5 .0 7 3 2 6 5 .0 7 3 2 6 5 .0 7 3 2 6 5 .0 7 3 2 6 5 .0 7 3 2 6 5 .0 7 3 2 6 5 .0 7 3 2 6 5 .0 7 3 2 6 5 .0 7 3 2 6 5 .0 7 3 2 6 5 .0 7G a s to s d e V e n ta 9 1 1 .0 0 9 1 1 .0 0 1 1 6 1 .0 0 9 1 1 .0 0 9 1 1 .0 0 1 1 6 1 .0 0 9 1 1 .0 0 9 1 1 .0 0 1 1 6 1 .0 0 9 1 1 .0 0 9 1 1 .0 0 1 1 6 1 .0 0

T O T A L 1 0 0 1 0 .6 0 1 0 0 1 0 .6 0 1 0 5 6 0 .6 0 1 0 0 1 0 .6 0 1 0 0 1 0 .6 0 1 0 5 6 0 .6 0 1 0 0 1 0 .6 0 1 0 0 1 0 .6 0 1 0 5 6 0 .6 0 1 0 0 1 0 .6 0 1 0 0 1 0 .6 0 1 0 5 6 0 .6 0

C O ST O S F IJO S

D E S C R IP C IÓ N M 1 M 2 M 3 M 4 M 5 M 6 M 7 M 8 M 9 M 1 0 M 11 M 1 2V e n ta s 3 03 6 0 3 03 6 0 3 1 0 50 3 2 56 8 32 5 6 8 3 25 6 8 3 4 86 8 36 4 09 3 6 4 09 3 8 34 1 3 83 4 1 3 8 34 1C o s to d e v e n ta s ( C .P ) 2 24 1 4 2 24 1 4 2 3 0 91 2 3 61 9 23 6 1 9 2 39 1 9 2 4 86 7 25 7 02 2 6 0 02 2 6 75 5 2 67 5 5 2 7 05 5U ti l id a d B ru ta 79 4 6 79 4 6 7 95 9 8 94 9 8 94 9 86 4 9 1 0 00 1 10 7 07 1 0 4 07 1 1 58 6 1 15 8 6 1 1 28 6G a s to A d m i n i s t ra ti v o 3 2 65 .0 7 32 6 5.07 3 2 65 .0 7 3 2 65 .0 7 3 26 5 .0 7 3 2 65 .0 7 32 6 5.07 3 26 5 .0 7 3 2 65 .0 7 3 2 6 5.07 32 6 5 .0 7 3 26 5 .0 7G a s to s d e V e n ta 9 1 1 9 1 1 1 16 1 91 1 91 1 11 6 1 91 1 9 1 1 1 16 1 9 11 9 1 1 1 16 1U ti l id a d d e O p e ra c ió n 3 7 70 .4 0 37 7 0.40 3 5 33 .1 5 4 7 72 .8 0 4 77 2 .8 0 4 2 22 .8 0 58 2 5.30 6 53 0 .4 8 5 9 80 .4 8 7 4 0 9.58 74 0 9 .5 8 6 85 9 .5 8Im p u e s t o a l a R e n t a 1 .5% 56 .5 6 5 6.56 5 3 .0 0 7 1 .5 9 7 1 .5 9 63 .3 4 8 7.38 9 7 .9 6 89 .7 1 1 11 .1 4 1 1 1 .1 4 10 2 .8 9U ti l id a d N e ta 3 7 13 .8 4 37 1 3.84 3 4 80 .1 5 4 7 01 .2 1 4 70 1 .2 1 4 1 59 .4 6 57 3 7.92 6 43 2 .5 2 5 8 90 .7 7 7 2 9 8.43 72 9 8 .4 3 6 75 6 .6 8

E S T A D O D E G A N A N C IA S Y P É R D ID A S


3. Presupuestos y Flujo de cajas (económicos y financieros).

Tabla N° 7.24 - Flujo de Caja.

115

DESCRIPCIÓN M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M1 M12 AÑO 1INGRESOS 30360 30360 31050 32568 32568 32568 34868 36409 36409 38341 38341 38341 412183EGRESOS 26646 26646 27570 27867 27867 28409 29130 29976 30518 31043 31043 31584 348299Costo variable 16579 16579 16956 17785 17785 17785 19032 19868 19868 20921 20921 20921 224998Costo fijo 10010.60 10010.60 10560.60 10010.60 10010.60 10560.60 10010.60 10010.60 10560.60 10010.60 10010.60 10560.60 122327.19Imp Renta 56.56 56.56 53.00 71.59 71.59 63.34 87.38 97.96 89.71 111.14 111.14 102.89 972.86

FLUJO ECONOMICO MENSUAL -53976.049 3713.84 3713.84 3480.15 4701.21 4701.21 4159.46 5737.92 6432.52 5890.77 7298.43 7298.43 6756.68 63884.47FLUJO DE FONDOS ACUMULADOS 3713.84 7427.69 10907.84 15609.05 20310.26 24469.72 30207.64 36640.16 42530.93 49829.36 57127.79 63884.47 362658.77

FLUJO DE CAJA


En la tabla N° 7.24, Nos muestra la acumulación de fondos mesa a mes como resultado de la diferencia de los ingresos menos los egresos, de ser estos positivos constituye un importante indicador de liquidez indicador de liquidez de la empresa, entregándonos una información clave que nos ayuda a tomar decisiones para inversiones, compras, etc. En este caso el flujo de caja no se ha percibido el concepto del crédito bancario.

Tabla N° 7.25 - Indicadores Financieros mensual, sin préstamo bancario.


116

VAN ECONÓMICA 1106.60446TIR ECONÓMICA 2%COK ANUAL 28%COK MENSUAL 2%

Según lo señalado en la Tabla N° 7.25 quien hace mención a dos parámetros muy

usados a la hora de calcular la viabilidad de un proyecto como son el VAN y TIR. Por

ejemplo si tenemos un proyecto que requiere una inversión y este nos generará flujos de

caja positivos a un plazo determinado habrá un punto en el que recuperemos la inversión.

Tabla N° 7.26 – Flujo de Caja proyectado anualmente.


Tabla N° 7.27 Indicadores Financieros anuales, sin préstamos bancarios.


En la tabla N° 7.27 de indicadores financieros el VAN es positivo actualizando por ello este proyecto es viable.

Por otro lado, para el financiamiento del negocio se ha evaluado dos alternativas,

una es obtener un préstamo financiero de la entidad bancaria BBVA Continental, por un

período de cuatro años con tasas referidas en la Tabla N° 7.28. La otra alternativa es poder

acceder a un préstamo familiar, el cual la tasa es menor que la de la entidad bancaria. Pero

117

Referencia / Años 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5S/ S/ S/ S/ S/ S/ 0.95 Indicador economico del sector BCRP

INGRESOS 412183.00 391573.85 371995.16 353395.40 335725.63EGRESOS 348298.53 330883.60 314339.42 298622.45 283691.33Inversiones -53976Costo variable 224998.48 213748.55 203061.12 192908.07 183262.66Costo fijo 122327.19 116210.83 110400.29 104880.27 99636.26Imp Renta 972.86 924.22 878.01 834.11 792.40FLUJO ECONÓMICO MENSUAL -53976 60690.25 57655.74 54772.95 52034.30 49432.59

VAN ECONÓMICA 88517.32TIR ECONÓMICA 105%COK ANUAL 28%INDICE DE RENTABILIDAD DEL VAN 163.9937%

se evaluó y se llegó a la conclusión de trabajar con el préstamo bancario, ya que de manera

contaremos con un historial financiero, el cual nos servirá para futuros financiamientos y

otros beneficios.

Se financiará el total de nuestra inversión, siendo esta la cantidad de S/. 53976.05

(Nuevos Soles).

Tabla N° 7.28 - Tasas Financieras Bancarias.


Tabla N° 7.29 – Tasas del préstamo familiar.


118

TCEA 25%TCEM 1.88%CUOTAS 48

TCEA 28%TCEM 2.08%

CUOTAS 48

Tabla N° 7.30 – Cálculo de las cuotas del préstamo bancario.


119

PER. DEUDA AMORT. INT. CUOTA SALDO 0 S/. 53,976.051 S/. 666.06 S/. 1,121.88 S/. 1,787.94 S/. 53,309.992 S/. 679.90 S/. 1,108.03 S/. 1,787.94 S/. 52,630.093 S/. 694.03 S/. 1,093.90 S/. 1,787.94 S/. 51,936.064 S/. 708.46 S/. 1,079.48 S/. 1,787.94 S/. 51,227.605 S/. 723.18 S/. 1,064.75 S/. 1,787.94 S/. 50,504.416 S/. 738.21 S/. 1,049.72 S/. 1,787.94 S/. 49,766.207 S/. 753.56 S/. 1,034.38 S/. 1,787.94 S/. 49,012.648 S/. 769.22 S/. 1,018.71 S/. 1,787.94 S/. 48,243.429 S/. 785.21 S/. 1,002.73 S/. 1,787.94 S/. 47,458.2110 S/. 801.53 S/. 986.41 S/. 1,787.94 S/. 46,656.6811 S/. 818.19 S/. 969.75 S/. 1,787.94 S/. 45,838.4912 S/. 835.19 S/. 952.74 S/. 1,787.94 S/. 45,003.3013 S/. 852.55 S/. 935.38 S/. 1,787.94 S/. 44,150.7414 S/. 870.27 S/. 917.66 S/. 1,787.94 S/. 43,280.4715 S/. 888.36 S/. 899.57 S/. 1,787.94 S/. 42,392.1116 S/. 906.83 S/. 881.11 S/. 1,787.94 S/. 41,485.2817 S/. 925.68 S/. 862.26 S/. 1,787.94 S/. 40,559.6118 S/. 944.91 S/. 843.02 S/. 1,787.94 S/. 39,614.6919 S/. 964.55 S/. 823.38 S/. 1,787.94 S/. 38,650.1420 S/. 984.60 S/. 803.33 S/. 1,787.94 S/. 37,665.5321 S/. 1,005.07 S/. 782.87 S/. 1,787.94 S/. 36,660.4722 S/. 1,025.96 S/. 761.98 S/. 1,787.94 S/. 35,634.5123 S/. 1,047.28 S/. 740.65 S/. 1,787.94 S/. 34,587.2324 S/. 1,069.05 S/. 718.89 S/. 1,787.94 S/. 33,518.1825 S/. 1,091.27 S/. 696.67 S/. 1,787.94 S/. 32,426.9126 S/. 1,113.95 S/. 673.98 S/. 1,787.94 S/. 31,312.9627 S/. 1,137.10 S/. 650.83 S/. 1,787.94 S/. 30,175.8528 S/. 1,160.74 S/. 627.20 S/. 1,787.94 S/. 29,015.1129 S/. 1,184.86 S/. 603.07 S/. 1,787.94 S/. 27,830.2530 S/. 1,209.49 S/. 578.44 S/. 1,787.94 S/. 26,620.7631 S/. 1,234.63 S/. 553.31 S/. 1,787.94 S/. 25,386.1332 S/. 1,260.29 S/. 527.64 S/. 1,787.94 S/. 24,125.8433 S/. 1,286.49 S/. 501.45 S/. 1,787.94 S/. 22,839.3534 S/. 1,313.23 S/. 474.71 S/. 1,787.94 S/. 21,526.1335 S/. 1,340.52 S/. 447.41 S/. 1,787.94 S/. 20,185.6136 S/. 1,368.38 S/. 419.55 S/. 1,787.94 S/. 18,817.2237 S/. 1,396.82 S/. 391.11 S/. 1,787.94 S/. 17,420.4038 S/. 1,425.86 S/. 362.08 S/. 1,787.94 S/. 15,994.5439 S/. 1,455.49 S/. 332.44 S/. 1,787.94 S/. 14,539.0540 S/. 1,485.75 S/. 302.19 S/. 1,787.94 S/. 13,053.3041 S/. 1,516.63 S/. 271.31 S/. 1,787.94 S/. 11,536.6842 S/. 1,548.15 S/. 239.79 S/. 1,787.94 S/. 9,988.5343 S/. 1,580.33 S/. 207.61 S/. 1,787.94 S/. 8,408.2044 S/. 1,613.17 S/. 174.76 S/. 1,787.94 S/. 6,795.0345 S/. 1,646.70 S/. 141.23 S/. 1,787.94 S/. 5,148.3346 S/. 1,680.93 S/. 107.01 S/. 1,787.94 S/. 3,467.4047 S/. 1,715.87 S/. 72.07 S/. 1,787.94 S/. 1,751.5348 S/. 1,751.53 S/. 36.41 S/. 1,787.94 S/. 0.00

CÁLCULO DE LAS CUOTAS DEL PRÉSTAMO

Tabla N° 7.31 – Cálculo de las cuotas del préstamo familiar.


120

PER. DEUDA AMORT. INT. CUOTA SALDO 0 53926.151 702 1012 1714 532242 715 999 1714 525093 729 986 1714 517804 742 972 1714 510375 756 958 1714 502816 771 944 1714 495107 785 929 1714 487258 800 915 1714 479259 815 900 1714 47111

10 830 884 1714 4628011 846 869 1714 4543512 862 853 1714 4457313 878 837 1714 4369514 894 820 1714 4280115 911 803 1714 4189016 928 786 1714 4096217 946 769 1714 4001618 963 751 1714 3905319 981 733 1714 3807220 1000 715 1714 3707221 1019 696 1714 3605422 1038 677 1714 3501623 1057 657 1714 3395924 1077 637 1714 3288225 1097 617 1714 3178526 1118 597 1714 3066727 1139 576 1714 2952828 1160 554 1714 2836829 1182 532 1714 2718630 1204 510 1714 2598231 1227 488 1714 2475532 1250 465 1714 2350633 1273 441 1714 2223234 1297 417 1714 2093535 1321 393 1714 1961436 1346 368 1714 1826837 1371 343 1714 1689638 1397 317 1714 1549939 1423 291 1714 1407640 1450 264 1714 1262541 1477 237 1714 1114842 1505 209 1714 964343 1533 181 1714 810944 1562 152 1714 654745 1591 123 1714 495646 1621 93 1714 333547 1652 63 1714 168348 1683 32 1714 0

CÁLCULO DE LAS CUOTAS DEL PRÉSTAMO

Tabla N° 7.32 – Flujo de caja, con amortización del préstamo bancario.


Tabla N° 7.33 – Indicador Financiero mensual, con amortización.

VAN FINANCIERA 25543.54TIR FINANCIERA 5%WACC 7.84%WACC mensual 0.63%


121

DESCRIPCIÓN M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 AÑO 1INGRESOS 30360.00 30360.00 31050.00 32568.00 32568.00 32568.00 34868.00 36409.00 36409.00 38341.00 38341.00 38341.00 412183.00EGRESOS 26646.16 26646.16 27569.85 27866.79 27866.79 28408.54 29130.08 29976.48 30518.23 31042.57 31042.57 31584.32 348298.53InversionesCosto de fabricación 16579.00 16579.00 16956.25 17784.60 17784.60 17784.60 19032.10 19867.93 19867.93 20920.83 20920.83 20920.83 224998.48Gasto de operación 10010.60 10010.60 10560.60 10010.60 10010.60 10560.60 10010.60 10010.60 10560.60 10010.60 10010.60 10560.60 122327.19Impuesto a al renta 56.56 56.56 53.00 71.59 71.59 63.34 87.38 97.96 89.71 111.14 111.14 102.89 972.86TOTAL DE INVERSION -53976.05PRESTAMO -53976.05CUOTA 1787.94 1787.94 1787.94 1787.94 1787.94 1787.94 1787.94 1787.94 1787.94 1787.94 1787.94 1787.94 21455.22

FLUJO DE CAJA FINANCIERO PROYECTADO -53976.05 1925.91 1925.91 1692.22 2913.27 2913.27 2371.52 3949.99 4644.58 4102.83 5510.50 5510.50 4968.75 42429.25

FLUJO DE CAJA

El flujo de caja de la Tabla N° 7.32 muestra un retorno positivo luego de amortizar la cuota del préstamo bancario y la tasa interna de retorno de la inversión es un 5%.

122

Tabla N° 7.34 – Flujo de caja anual, con amortización.


El flujo de caja financiero anual de la Tabla N° 7.34 nos indica el efectivo percibido o invertido como consecuencia de las actividades básicas de la empresa.

Tabla N° 7.35 – Indicadores Financieros anual, con amortización.


Tabla N° 7.36 – Indicadores Económicos de Rentabilidad.


123

VAN FINANCIERA 47178.82TIR FINANCIERA 24%WACC 8%

VAN ECONÓMICA 373580.33TIR ECONÓMICA 114%COK ANUAL 14%INDICE DE RENTABILIDAD DEL VAN 87.41%

DESCRIPCIÓN 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

S/ S/ S/ S/ S/INGRESOS 412183.00 391573.85 371995.16 353395.40 335725.63EGRESOS 348298.53 330883.60 314339.42 298622.45 283691.33InversionesCosto de fabricación 224998.48 213748.55 203061.12 192908.07 183262.66Gasto de operación 122327.19 116210.83 110400.29 104880.27 99636.26Impuesto a al renta 972.86 924.22 878.01 834.11 792.40TOTAL DE INVERSION -53976PRESTAMO -53976

INTERESES 1787.94 1787.94 1787.94 1787.94 1787.94FLUJO DE CAJA FINANCIERO PROYECTADO -107952 42429.25 40307.79 38292.40 36377.78 34558.89

Indicador del Comercio al por mayor

0.95

4. Rentabilidad.

Tabla N° 7.37 – Rentabilidad

Fuente: Elaboración propia

En la Tabla N° 7.37 de rentabilidad es un indicador que refleja el buen desempeño económico de la empresa, en este caso en el primer mes la rentabilidad es 14.18% eso quiere decir que se obtienen un beneficio de 14.18 soles por cada 100 soles invertido.

124

DESCRIPCIÓN MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12VENTAS TOTALES 30360.00 30360.00 31050.00 32568.00 32568.00 32568.00 34868.00 36409.00 36409.00 38341.00 38341.00 38341.00COSTO TOTAL 26589.60 26589.60 27516.85 27795.20 27795.20 28345.20 29042.70 29878.52 30428.52 30931.42 30931.42 31481.42UTILIDAD 3770.40 3770.40 3533.15 4772.80 4772.80 4222.80 5825.30 6530.48 5980.48 7409.58 7409.58 6859.58 64,857.34INVERSIÓN 53976.05RENTABILIDAD 14.18% 14.18% 12.84% 17.17% 17.17% 14.90% 20.06% 21.86% 19.65% 23.95% 23.95% 21.79% 120.16%

Rentabilidad en 1er año

RENTABILIDAD

CONCLUSIONES

PRIMERA. La moda es un factor muy determinante para cualquier negocio que se desea

emprender, ya que de cualquier manera nuestro cliente busca ver reflejada dicha moda en

el producto que desea adquirir. Los medios de comunicación juegan un papel importante,

en la determinación de esta, ya que tiene el poder de influenciar a la sociedad, hoy en día

nuestra sociedad tiene todas las accesibilidades de poder interactuar y conocer diferentes

culturas extranjeras. Es por ello que las empresas deben ser versátiles e innovadoras, para

que se pueda ofrecer productos que el mercado requiera, y siempre pueda satisfacer las

necesidades de su público objetivo y porque no superar las expectativas de este.

SEGUNDA. La excesiva competencia, lleva siempre a menudo a que los nuevos

negocios siempre busquen diferenciarse de sus competidores, buscando en sus diferentes

procesos la manera de que esta diferencia se vea reflejada y que el cliente lo pueda

percibir y lo valore, Lo valore de tal manera de que el cliente, sienta que es parte del

crecimiento de dicho negocio.

TERCERA. Para poder generar rentabilidad en un negocio a menudo se busca ofrecer

productos a un menor precio posible, siendo muchas veces afectada la calidad del

producto.

El cliente de hoy en día tiene muchas opciones a su alcance, por lo que a menudo

siempre está en busca de nuevas opciones, para ello se debe trabajar en un planeamiento

adecuado de los recursos que intervendrán en la creación del producto, siempre en busca

de que el resultado sea la venda del producto y la satisfacción del cliente con un producto

de calidad.

CUARTA. Por los diferentes estudios y las evaluaciones financieras realizadas al

presente proyecto de negocio, siempre basados en información veraz y real, se determina

la viabilidad de esta, para que pueda aplicarse la ejecución del mismo y pueda contribuir

con el desarrollo económico de los socios del presente proyecto y del Estado siempre y

cuando se lleve a cabo de una manera sostenible.

RECOMENDACIONES

La empresa debe orientar todos sus esfuerzos en ganar presencia en el mercado para

posteriormente buscar incursionar en el mercado interno del país, el cual no está cubierto

por productos nacionales de buen acabado y trabajados con diseños, bajo un asesoramiento

de expertos en los temas.

Si bien es cierto el Perú es reconocido por la alta calidad en la tela como es el

algodón, aún le falta buscar la eficiencia y buen acabado en la prendas por ello siempre es

necesario la capacitación permanente, tanto en el aspecto técnico como el de negocios; lo

cual ayudará a incrementar la productividad de toda empresa con sus consecuentes

beneficios tangibles e intangibles.

La implementación del Plan de Negocios deberá considerar en el aspecto operativo

una eficiente comunicación entre las áreas funcionales de Marketing, Producción y

Administración; a fin de llevar de manera efectiva todas las operaciones en concordancia a

las ventas pronosticadas. En lo que respecta a la cadena de valor, el aspecto proveedores es

fundamental, y desde ya se deben definir trabajos en conjunto porque el éxito de

“GARDENIA” dependerá del suministro oportuno y de los productos que cumplan con los

estándares definidos por la empresa.

Asimismo el estado debe promover en el consumo de productos nacionales; dando

facilidad de compras en maquinarias de última tecnología o tratados para mejorar el tema

de la competitividad en comparación con las prendas importadas.

Se proyecta hacer uso de la herramienta como es auditoría estratégica, debe

preceder antes de cualquier cambio, y tomar las medidas y acciones que ofrece para poder

así aplicar mejoras continuas o efectuar cambios estructurales; los cuales harán que las

operaciones se realicen de forma más eficiente. El Plan de Negocios fundamentado de una

Auditoría Estratégica, puede tener un mayor impacto sobre la empresa, aprovechando las

fortalezas que esta presenta. La Auditoría Estratégica establece medidas y acciones

importantes, en la cual parte de ellas podemos aplicar en el desarrollo de un Plan de

Negocios.

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APÉNDICE Y/O ANEXO

CUESTIONARIO

1.- ¿Compra usted blusas en gasa? Sí No

2.- ¿A Dónde recurre cuando deseas comprar blusa en gasa?Empresarios independiente ti Grau Gamarra

3.- ¿Cuántas blusas compra usted mensualmente? 1-2 docenas 3-4 docenas 5 ó más docenas

4.- ¿Cuánto está dispuesto a pagar por una blusa de gasa, al por mayor?15 – 20 soles 21 – 30 soles 31 – 40 soles

5.- Si no encuentra blusas de gasa, ¿de qué otro material prefiere? Chalis Chambray Seda

6.- ¿Qué otras prendas le gustaría que vendiéramos? Poli vestidos Bustier Vestidos otros:…………

7.- De acuerdo a esta escala, ¿cuánto valora Usted, que la blusa sea entregada en su negocio?

¿Por qué?............................................................................

NADA

POCO

MUCHO

8.- ¿Qué día de la semana le gustaría que se realice el abastecimiento? Lunes Martes Miércoles Jueves Otros: .........…

Gardenia Primaveral s.a.c.

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