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Gonzalo Prudencio Crispieri, M.Sc. Fundación Universitaria Iberoamericana

Maestría en Diseño, Gestión y Dirección de Proyectos tutor10.pry@funiber.org | www.funiber.org

 

 

Programación de Actividades de un Proyecto 

[Abstract | Resumen] 

Todo planificador de proyectos se enfrenta al reto de programar las actividades del mismo de manera 

que  se optimice el uso de  los  recursos disponibles y  se  cumpla  con  los objetivos establecidos. Esta 

tarea no es sencilla al existir una gran cantidad de factores a considerar y diversas metodologías de 

programación. El criterio del planificador  juega un  rol muy  importante puesto que  las estimaciones 

que  realice deben ser precisas y comprensivas y deberá basar cada cálculo en un análisis de costo‐

beneficio para el proyecto. 

 Si bien existen diferentes metodologías para la programación de las actividades de un proyecto, resulta 

oportuno  dar  a  esta  tarea  un  enfoque  metodológico  en  el  que  se  trabaje  de  forma  organizada  y 

secuencial. A continuación se expondrán  las principales consideraciones previas a  la programación de 

actividades: 

La  programación  se  llevará  a  cabo  en  base  a  un  criterio  fundamental:  la  necesidad  de  comenzar  o 

terminar el proyecto en determinada fecha. A esto se denomina  límite temporal  inferior  (comienzo) o 

superior  (fin).  Si  el  proyecto  debe  comenzar  en  determinada  fecha  todas  las  actividades  del mismo 

deberán ser programadas de comienzo a fin, a esto se llama programar hacia adelante. Si en cambio el 

proyecto  debe  concluirse  en  una  fecha  determinada  las  actividades  deberán  programarse  de  fin  a 

comienzo, a esto se llama programar hacia atrás. En el primer caso la fecha de finalización es variable y 

en el segundo caso  lo es  la  fecha de  inicio. Empero,  la duración  total del proyecto debe  tratar de ser 

reducida1 independientemente del tipo de programación que se realice. 

Deberá establecerse un calendario laboral en el que se reflejen las horas de trabajo que destinará cada 

individuo  por  día  a  la  realización  de  actividades  relacionadas  con  el  proyecto  específico.  Deben 

observarse  las  fechas  que  representen  feriados  o  días  no  laborables.  La  cantidad máxima  de  horas 

regulares de trabajo más  las horas extras de trabajo que pueda cubrir cada empleado representará un 

límite superior en  la programación de tareas. Se debe programar cada actividad teniendo en cuenta  la 

disponibilidad real de tiempo del personal de manera que las mismas puedan ser llevadas a cabo dados 

los recursos y el tiempo previamente asignados. Es un error muy frecuente el subestimar la duración de 

una tarea o actividad al no considerar las limitaciones propias de la fuerza laboral. 

                                                            1 Siempre que esto no implique un elevar los costos totales del proyecto. 

  

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Un factor de crucial importancia es el límite presupuestario. Los proyectos cuentan con un presupuesto 

finito  y  por  tanto  deben  asignarse  los  recursos  financieros  con  un  sentido  de  economía.  Los 

desembolsos de  capital determinarán, en muchos  casos, el  ritmo en el que  se pueda  avanzar  con el 

proyecto. Las actividades pueden estar correctamente programadas y todos  los recursos debidamente 

asignados, pero sin los fondos suficientes en el momento oportuno el proyecto no podrá llevarse a cabo 

de manera continua. En proyectos medianos a grandes usualmente se tiene un presupuesto específico 

para  las actividades más  importantes del proyecto,  lo que representa un  (sub‐)límite presupuestario a 

nivel  actividad.  Esto propicia un mayor  control presupuestario pero  resta  flexibilidad  ya que muchas 

veces resulta imposible estimar los costos de cada actividad con precisión.  

Tal como sucede con la fuerza laboral y el presupuesto del proyecto, existe un límite establecido por la 

capacidad productiva de  los materiales y equipos. No sólo existe un  límite en su productividad en un 

tiempo determinado, sino que dichos materiales y equipos tienen una cierta vida útil. El planificador del 

proyecto deberá prever esta condición de los recursos materiales e incorporarla en la programación de 

las actividades.  

 

Una vez estudiados todos los factores anteriormente mencionados el planificador del proyecto está en 

condiciones de dar inicio a la programación de las actividades per sé: 

El  primer  paso  dentro  de  la  programación  es  enumerar  todas  las  actividades  o  tareas  a 

realizarse durante el proyecto (o dentro de la fase del proyecto que se esté planificando). Estas 

tareas  deben  ser  ordenadas,  clasificadas  y  agrupadas.  Este  listado  constituye  la  base  de  los 

modelos de programación que se utilizarán más tarde. 

 

A continuación deben establecerse tres parámetros para cada una de estas tareas: Los recursos 

humanos  y materiales  asignados  (también  llamados  esfuerzo),  los  recursos  financieros  y  el 

tiempo. Estos tres factores están estrechamente relacionados ya que al variar uno afecta a los 

otros dos. 

 

 

Actividad

Recursos (humanos y materiales)

TiempoRecursos financieros

  

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o Recursos materiales y humanos: Este parámetro viene definido por los recursos que se 

requieren  para  la  ejecución  operativa  de  la  actividad.  Responde  a  las  preguntas: 

¿Quién(es)  la  realizará(n)?;  ¿Qué  materiales  se  necesitarán  para  realizarla?  Los 

recursos  suelen estar destinados a  la  realización de varias  tareas, de manera que  se 

asignará  su uso de  acuerdo  al  factor uso de  recurso por  tiempo  (por ejemplo, horas 

hombre/día). 

o Recursos financieros: Este parámetro viene definido por las inversiones, los costos y los 

gastos requeridos para la realización de la actividad. Responde a la pregunta: ¿Cuánto 

dinero  se  requiere  para  completar  la  actividad?  Están  relacionados  a  un  recurso 

humano o material (costos variables) o a la actividad en sí (gastos e inversiones).   

o Tiempo: Este parámetro es el  resultado de una estimación del  tiempo que  tomará  la 

actividad en  completarse. Está en  función de  los  recursos asignados a  la  tarea  y  sus 

restricciones. Un método aceptado para la estimación probabilística del tiempo de una 

actividad es el siguiente: 

    4  6

  

Donde: 

 : Tiempo de la actividad : Tiempo pesimista 

: Tiempo normal : Tiempo optimista 

 

Para ilustrar la dependencia de los factores se puede presentar un sencillo ejemplo: 

Un restaurant requiere un total de 5 pasteleros (recursos humanos) y 2 hornos (recurso material) para 

preparar 500 pasteles en una semana (tiempo). Los costos y gastos de operación (recursos financieros) 

son de $1,000.00.   

i. Si deseamos preparar  la misma cantidad de pasteles en  tres días se podría contratar a 2 

pasteleros adicionales, lo que incrementaría los costos y gastos de operación a $1,300.00.  

ii. Si se tuviera la necesidad de recortar los costos y gastos operacionales a $700.00 se podría 

utilizar únicamente a 3 pasteleros, lo que incrementaría el tiempo requerido en preparar la 

misma cantidad de pasteles. 

Es importante, por tanto, que el planificador utilice su criterio y tome en consideración las restricciones 

que se presentan ante el proyecto al momento de realizar la programación. Muchas veces es imperativo 

minimizar el  tiempo de  implementación de un proyecto aunque esto  implique  incrementar  los gastos 

por  la mayor  cantidad  de  recursos  asignados.  Otras  veces  se  deben  resignar  recursos  en  busca  de 

minimizar los gastos, aunque ello conlleve una demora en la culminación de la actividad o del proyecto.  

 

  

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A continuación se deben establecer  las  relaciones entre  las diferentes  tareas, es decir su  

dependencia. La  forma más práctica para  lograr esto es responder a  las preguntas: ¿Qué 

actividades  deben  culminarse  antes  de  comenzar  esta  actividad?;  ¿Esta  actividad  debe 

culminarse  para  dar  paso  a  otras?  De  esta  forma  conoceremos  la  relación  básica  de 

precedencia de las actividades.  

 Una vez hecho esto es necesario establecer si es que las actividades pueden llevarse a cabo 

de forma simultánea y en qué grado. La realización de actividades de manera simultánea 

permite el ahorro de recursos materiales y humanos, pero  principalmente ahorra tiempo. 

Muchas  veces no  sólo  es  imposible  realizar  actividades de manera  simultánea,  sino que 

además  debe  contemplarse  un  rezago  en  las  actividades  siguientes.  Esto  también  debe 

representarse  en  las  relaciones  de  dependencia  y  precedencia.  Son  cuatro  los  tipos  de 

relación  de  precedencia  existentes:  Comienzo  a  comienzo  (inicio  simultáneo);  fin  a 

comienzo  (inicio  secuencial,  inmediato  o  diferido);  fin  a  fin  (finalización  simultánea);  y 

comienzo a fin (inicio secuencial inverso, inmediato o diferido). 

  

Ambos análisis deben combinarse para  representar  tanto  las  relaciones entre actividades 

como la precedencia. A esta técnica de representación gráfica se la conoce como Diagrama 

de Gantt2.  A continuación un ejemplo de este diagrama: 

 

  

                                                            2 Este diagrama tiene la finalidad de representar gráficamente la relación entre tareas y su duración. También puede incorporar nominalmente los recursos empleados en la actividad e incluso el grado de avance de las mismas. 

  

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Otra  técnica  ampliamente utilizada  y  complementaria  a  la  anterior es el diagrama PERT3 

que determinará  la duración del proyecto a  través de  la configuración de una  ruta crítica 

que  determina  la  duración  mínima  del  proyecto.  Aquellas  actividades  críticas  se 

caracterizan  por  retrasar  el  proyecto  en  su  totalidad  si  es  que  existe  un  retraso  en  su 

ejecución.  Las  tareas  no‐críticas  pueden  retrasarse  un  cierto  tiempo  en  su  ejecución  sin 

retrasar el tiempo de ejecución total del proyecto. A este tiempo de retraso se denomina 

holgura. Una tarea crítica tiene, por tanto, una holgura igual a cero. Para la confección del 

diagrama PERT se representa cada tarea como un nodo y la duración de la misma como una 

flecha hacia la tarea de la cual es precedente. En el trazo del proyecto de inicio a fin se debe 

contemplar las opciones que maximicen la suma de tiempos en cada segmento; en el trazo 

del  proyecto  de  fin  a  inicio  se  contemplan  las  opciones  que minimicen  la  suma  de  los 

tiempos en cada segmento. Si una tarea tiene el mismo valor en ambos trazos entonces es 

crítica,  si  no  tiene  el  mismo  valor  es  no‐crítica  y  la  diferencia  entre  los  dos  valores 

representa la holgura de la tarea. Esto se ve representado en el siguiente gráfico: 

 

  

Una vez que se tengan el diagrama de Gantt y el diagrama PERT se los puede combinar para 

obtener  un  diagrama  Gantt  completo,  que  muestre  las  relaciones  entre  tareas,  sus 

precedencias, sus  tiempos y muestre  la ruta crítica de proyecto. El gráfico a continuación 

muestra la combinación de los análisis previamente realizados: 

 

  

                                                            3 PERT (Program Evaluation and Review Technique, Técnica de Evaluación y Revisión de la programación). Se basa en la determinación del tiempo mínimo de ejecución de un proyecto y las tareas que conforman la ruta crítica. 

  

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Al llegar a este punto se cuenta con una estimación de la duración del proyecto que puede 

ser  utilizada  como  línea  de  base.  El  planificador  deberá  ensayar  variaciones  en  la 

distribución de  los factores de cada actividad (recursos materiales, humanos, financieros y 

tiempo).  Estas  variaciones  afectarán  la  implementación  del  proyecto  en  tiempo  y  costo 

totales.  Es  entonces  que  deberá  hacerse  un  análisis  costo‐beneficio  para  determinar  la 

mejor configuración de actividades, aquella programación óptima que  sea eficiente en el 

uso  de  recursos  y  efectiva  en  el  cumplimiento  de  los  objetivos  preestablecidos. 

Adicionalmente se puede hacer un análisis de escenarios posibles, pesimistas y optimistas, 

para determinar los rangos efectivos de tiempo que un proyectista deberá considerar en la 

realidad, a la hora de implementación del proyecto. 

 

Referencias bibliográficas 

NASSIR y REINALDO SAPPAG CHAIN (2008). Preparación y evaluación de proyectos, 6ª edición, Editorial Mc Graw 

Hill. 

BACA (2010). Evaluación de Proyectos, 6ª edición, Editorial Mc Graw Hill. 

ROMERO (2004). Técnicas de Programación y Control de Proyectos. Editorial Pirámide.