Fundación Luker Reporte de Sostenibilidad 2013

2013REPORTE DE SOSTENIBILIDAD

2013RepoRte de SoStenibilidad

JUNTA DIRECTIVA

Andrés Victoria Peláez Cecilia Maria Vélez White

Darío Gómez JaramilloEduardo Jaramillo Robledo

Felipe Román RestrepoJorge Bernardo Londoño Gutiérrez

José Alfredo Restrepo EcheverriJuan Carlos Arroyave Giraldo

Juan Pablo Thomas RestrepoLucia Restrepo MejíaMarcela Restrepo Mejía

Santiago Álvarez Patrón

EQUIPO DE TRABAJO

Ana María González de Londoño / Pablo Jaramillo Villegas, Gerencia

Andrea Catalina Piedrahita Meza, Asistente Administrativa

Andrea Fernanda Muñoz Cuéllar, Auxiliar Administrativa

Ángela Cecilia Vásquez Escobar, Directora Estrategia y Proyectos Especiales

Constanza Orrego Gómez, Directora Jurídico Administrativa

Daniela Moreno Gordon, Auxiliar Administrativa

Hernando Llano Dávila, Mensajero

Jimena González Echeverry, Líder de Investigación y Comunicación

Leidy Johana Aristizabal Valencia, Auxiliar de Contabilidad

Marta Trzaska, Asistencia Cooperación Internacional

María Camila Arango Isaza, Asistente de Educación

Olga Beatriz Pachón Jiménez, Servicios Generales

Santiago Isaza Arango, Director Educación

Victoria Eugenia Jiménez Castañeda, Secretaria de Gerencia

Victoria Eugenia Tamayo Lozano, Contadora

CRÉDITOS

Coordinación editorialÁngela Cecilia Vásquez Escobar

Jimena González Echeverry

Daniela Moreno Gordon

Edición Bernardo González

Diseño y diagramaciónAzoma Criterio Editorial Ltda.

Fotografías Oblicuo Diseño para Comunicar

Fundación LukerPBX: (57) (6) 875 64 43

Cra. 23 # 64 B - 33 piso 3

fb/FundacionLuker

[email protected]

www.fundacionluker.org.co

Contenido

Carta de la Gerencia 5

Acerca de este informe 7

La Fundación Luker 10

Estructura operativa de la organización 12

Enfoque estratégico 14

Estructura de gobierno de la organización 16

Los grupos de interés 18

La Fundación en 2013 24

Nuestro trabajo en educación 31

Nuestro trabajo en emprendimiento 37

Nuestro trabajo en proyectos especiales 41

Nuestro trabajo en recreación y tiempo libre 44

Dimensión económica Gestión económica y financiera

de la Fundación 47

Dimensión social Prácticas laborales y

ética del trabajo 50

Tabla de contenido GRI 53

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Con gran satisfacción comparto con uste-des los resultados del desempeño del equipo de trabajo de la Fun-dación Luker en el año 2013. Éste fue un año de grandes logros y cambios signi-ficativos. Entre los logros más importantes puedo resaltar los estimulantes resultados que obtuvo Manizales, y en particular nuestro proyecto Escuela Activa Urbana, EAU, en los resultados de las pruebas PISA 2012. Esta prueba mide las competencias que deben tener los jóvenes de 15 años para enfrentar un mundo globalizado. Manizales obtuvo mejor desempeño que Colombia y que las otras ciudades colombianas que se presentaron en forma independiente a PISA, como lo son Bogotá, Medellín y Cali, con diferencias estadísticamente representativas.

Esto es un gran logro, teniendo en cuenta que los recursos destinados para educación por el municipio de Manizales son muy escasos si se comparan con el aporte de ciudades como Bogotá y Medellín. Los re-sultados obtenidos por Escuela Activa Urbana en PISA, son superiores a Manizales y por ende a Colombia y a Bogotá, Medellín y Cali. Claro está que estos resultados hay que analizarlos con prudencia y moderación, pues en el ámbito mundial, los resultados logrados por Es-cuela Activa Urbana, por Manizales y por Colombia en general son muy regulares, apenas comparables con países vecinos al nuestro como Costa Rica, Argentina o Brasil, pero lejos de los mejores, que claramente son países y/o regiones asiáticas, liderados por Shanghai en China, Singapur y Hong Kong. Lo cierto es que tenemos un largo camino por delante para mejorar la calidad de nuestra educación pública.

A finales del año 2013, después de más de un año de estudio, referenciación y consultas con expertos, nuestra Junta Directiva aprobó el nuevo Plan de Educación a cinco años, el cual se enfoca en cuatro áreas fundamen-tales: a) Consolidación y ampliación del proyecto Escuela Activa Urbana, el cual busca que la mayoría de los estudiantes de los colegios públicos de Manizales se formen con metodologías activas y participativas, con el fin de desarrollar en ellos capacidades y competencias en cuanto al liderazgo, autonomía y trabajo en equipo, tan necesarias para desempeñarse adecuadamente en el mundo de hoy. b) Acceso de jóvenes de EAU a educación superior a nivel de técnico y tecnológico en articulación con la educación media, pretendiendo que buena parte de los bachilleres de colegios vinculados a EAU continúen sus estudios universitarios mediante una estrategia innovadora de inserción universitaria, basada en la experiencia exitosa del proyecto Universi-dad en el Campo, desarrollado y liderado por el Comité de Cafeteros de Caldas. c) Innovaciones Educativas en Lenguaje y Matemáticas para primaria el cual pretende identificar qué acciones se deben implementar para lograr que todos los niños y niñas de primaria de nuestros colegios de EAU aprendan lo que tienen que aprender, ya que en la actualidad más del 44% de éstos tienen logros insuficientes. d) Ciudad Universitaria, el cual busca desarrollar acciones concertadas con las Universidades de Manizales y la administración mu-nicipal, para fortalecer a Manizales como una ciudad

CaRta de laGerencia

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FUNDACIÓN LUKER REPORTE DE SOSTEnIBILIDAD 2013

atractiva para la población estudiantil de la región, el país y el exterior. Creemos que la educación es y puede ser aún más, un motor de crecimiento y desarrollo para nuestra ciudad.

De otra parte, fue aprobado también un proyecto piloto en Nutrición, en una alianza público privada de la cual hacen parte la Alcaldía de Manizales (Secretaria de Salud), el Instituto de Investigación en Salud de la Universidad de Caldas, la Fundación Éxito, la Fundación Nutrir y la Fundación Luker, con el propósito de impactar la política pública de nutrición en la ciudad.

Nuestro proyecto de emprendimiento Manizales Más, el cual se lleva a cabo en alianza con la administración municipal, las cinco universidades de la alianza SUMA, Parquesoft, la Cámara de Comercio de Manizales e Incubar, de la mano de nuestro aliado internacional Babson College, catalogado como la mejor universidad en emprendimiento a nivel mundial, termina su primer año con logros estimulantes. Entre ellos se destacan la selección y acompañamiento de doce Empresas de Alto Potencial de Crecimiento (High Potencial Ventures), creación y puesta en marcha de una red de mentores, capacitación de más de 150 docentes universitarios tanto en Manizales como en Boston, y la modificación y adecuación de siete currículos universitarios. Estas acciones han empezado a fortalecer el ecosistema de emprendimiento de la ciudad, lo que ha permitido a Ma-nizales ser reconocida nacionalmente por su programa de emprendimiento.

Además de logros, la Fundación presentó grandes cam-bios en el año 2013: el principal, el retiro de quien fuera su gerente en los últimos diez años, la Dra. Ana María González de Londoño, quien se desempeñó con gran eficiencia y profesionalismo, logrando la consolidación y el reconocimiento de la Fundación a nivel nacional. A ella le agradezco en nombre propio y de la Junta Directiva sus valiosos aportes y le hago llegar nuestros deseos para que su nuevo rumbo profesional esté lleno de éxitos y logros.

Por último, a todos los miembros de nuestro equipo de trabajo, a los miembros de Junta Directiva y a nuestros aliados, gracias por el trabajo arduo, la dedicación y el constante estímulo y apoyo para que la Fundación sea un actor clave en la transformación económica y social de nuestra ciudad.

Pablo Jaramillo VillegasGerente

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En el informe de sostenibilidad de la Fundación Luker se reporta la gestión fundacional correspondiente al año 2013.

Por tercer año consecutivo, la organización decide hacer el informe de gestión utilizando la metodología GRI (Global Reporting Initiative), con el único propósito de dar a cono-cer su desempeño organizacional en los ámbitos económico y social principalmente.

El reporte es de nivel C, de conformidad con lo que determinan las directrices de la memoria y el suplemento GRI para ONG. El informe contiene los siguientes aspectos

aCeRCa de esteinforme

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de la guía y de suplementos GRI que le son aplicables así: perfil de la organización, dimensión económica, dimensión social e indicadores específicos para ONG.

En la memoria se reporta la labor social de la Fundación Luker en Manizales, con rela-ción a sus principales proyectos en educación, emprendimiento, proyectos especiales y recreativos.

La información contenida en el informe fue procesada por los funcionarios de la orga-nización y la información financiera fue verificada por el Revisor Fiscal.

La Fundación Luker está convencida de las enormes oportunidades que se dan cuando se establece un dialogo y retroalimentación permanente con aliados y grupos de interés, y es por esto que a través del informe abre un espacio para consultas, comentarios y sugerencias a través de Jimena Gonzalez Echeverry, líder de Comunicaciones

PBX: (57) (6) [email protected]. 23 # 64 B -33, piso 3Manizales, Colombia

Por tercer año consecutivo, la organización decide hacer el informe de gestión utilizando la metodología gri (global rePorting initiative), con el único ProPósito de dar a conocer su desemPeño organizacional en los ámbitos económico y social PrinciPalmente.

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La Fundación Luker fue creada en 1994 como organización privada, sin ánimo de lucro por iniciativa de una familia de empresarios manizaleños preocupada por contribuir al desarrollo social y económico de la ciudad al igual que al mejoramiento de la calidad de vida de los ciudadanos.

Desde su nacimiento la Fundación Luker ha tra-bajado en proyectos de educación y recreación, buscando impactar de forma positiva a la ciudad. En 2009 la Fundación hizo un re direccionamiento de su foco de acción, en el cual se incluyó una nueva línea, el emprendimiento, como estrategia para lograr impactar de forma positiva el desarrollo de la ciudad.

Surgió por lo tanto una nueva miSión fundacional: “Proveer liderazgo para contribuir al desarrollo social y económico de Manizales como ciudad del conocimiento,

la FundaCión luker

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a través de proyectos de educación y emprendimiento en alianza con líderes locales y mundiales”.

ÁreaS de trabajo: Educación, Emprendimiento, Recreación y Tiempo Libre y Proyectos Especiales. Durante 2013 se decide comenzar un trabajo articulado entre Casa Luker y la Fundación, empezando por una intervención social en la comunidad de Necoclí, donde la compañía desarrolla un proyecto agroindustrial.

Educación para El dEsarrollo. La Fundación Luker lidera acciones para mejorar la calidad de la educación básica y media de colegios oficiales de

Manizales mediante el proyecto Escuela Activa Urbana (EAU), con resultados muy satis-factorios. Así mismo, en compañía de expertos internacionales, se diseñó la estrategia de intervención en educación para los próximos cinco años, con la premisa de continuar impactando de manera positiva a la comunidad. La propuesta contempla ampliación de EAU, acceso a educación superior, mejoramiento de nivel del lenguaje y matemáticas en los estudiantes e inversión en iniciativas de ciudad del conocimiento.

EmprEndimiEnto para El dEsarrollo. La Fundación Luker lidera una alianza público privada y académica que da origen a Manizales Más, proyecto

que busca fortalecer el ecosistema de emprendimiento de la ciudad (condiciones necesarias para crear y hacer crecer las empresas) con el fin de contribuir al desarrollo económico de la región.

proyEctos dE rEcrEación y tiEmpo librE. Su propósito es contribuir a la formación integral de niños, niñas y jóvenes de estratos bajos de la ciudad,

a través de la formación musical y deportiva.

proyEctos EspEcialEs. Su objetivo es apoyar la labor social de las institu-ciones beneficiarias de la Fundación, que trabajan en áreas como salud, vivien-

da, educación y tercera edad, entre otras, para que sus acciones y su labor social per-manezcan en el tiempo.

1994 se crea la fundación luker, con el fin de contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los manizaleños

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estRuCtuRa opeRativa de laorGanización

Estructura opErativa dE la organización

Gerente General

Auxiliar Administrativo

Profesional Administrativo

Auxiliar Contable

Servicios Generales

Auxiliar Administrativo

Mensajero

Contadora

Secretaria de Gerencia

Director Proyecto Educación

Líder de Investigación y Comunicaciones

Director Jurídico Administrativo

Practicante Coop. Internacional

Asistente Proyecto Educación

Director Estrategia y Proyectos Especiales

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Localización de la sede principal

La Fundación Luker está ubicada en la ciudad de Maniza-les, más exactamente en la carrera 23 # 64 B -33, Edificio Centro de Negocios Siglo XXI, Piso 3.

PBX: (57) (6) [email protected]

Países donde opera

En la actualidad la Fundación Luker opera en Colombia y su única sede está en la ciudad de Manizales, depar-tamento de Caldas. Sin embargo, la Fundación busca proyectos cuyo efecto demostrativo sirva de insumo en otras regiones del país e incluso de Latinoamérica.

Así mismo, desde 2013 se trabaja en el diseño de un proyecto social de desarrollo integral territorial apalan-cado en un proyecto productivo, que desarrolla Casa Luker en Necoclí, Urabá Antioqueño. Se espera iniciar este proyecto, en alianza con la compañía y otros actores clave, en 2014.

Naturaleza de la propiedad y forma jurídica de la Fundación

La Fundación Luker es una organización privada sin ánimo de lucro y de origen empresarial en Sucesores de José Jesús Restrepo & CIA S.A. – Casa Luker S.A. Fue constituida el 24 de noviembre de 1994 y obtuvo su personería jurídica No. 009756 el 22 de diciembre del mismo año. El 6 de marzo de 1997 fue debidamente inscrita en la Cámara de Comercio de Manizales bajo el número 00209 del Libro I de las Personas Jurídicas Sin Ánimo de Lucro, registro que se encuentra vigente.

Asociaciones a las que pertenece

En 2013 la Fundación Luker continuó haciendo parte de iniciativas intersectoriales y participando en organi-

zaciones sociales, con el propósito de articular acciones principalmente en educación y emprendimiento, bus-cando un impacto colectivo en la ciudad.

› Fundación Empresarios por la Educación EXE – Miembro Junta Directiva Nacional y Departamental

› Asociación de Fundaciones Empresariales, AFE –Miembro y parte de la Junta Directiva Nacional hasta marzo de 2013

› Federación de ONG de Caldas – Miembro

› Manizales Cómo Vamos – Socio y cofinanciador

› Alianza por una Educación de Calidad – Coordinadora

› Junta Asesora del Ministerio de Educación Nacional – Miembro

› Mesa Nacional de Bilingüismo– Miembro

› Alianza Multisectorial para el Ecosistema de Emprendimiento –Miembro gestor y financiador

Premios y distinciones

La Asociación de Clubes de Leones – Distrito Múltiple F de Colombia, confirió el Premio Humanitario de Leonis-mo Colombiano 2013 a la Fundación Luker, por su apoyo a la comunidad y labor social en la ciudad.

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enFoque eStratéGico

La Fundación Luker redefine su misión institucional en 2009 como una apuesta por contribuir al desarrollo social y económico de Manizales como ciudad del conocimiento. Busca de un lado elevar la calidad de la educación de la ciudad y, de otro, participar en el fortalecimiento de las condiciones necesarias para crear y hacer crecer empresas en Manizales a partir de un proyecto de ciudad y de transformación del ecosistema de emprendimiento, todo esto en alianza con líderes locales e internacionales.

En la perspectiva de lograr impactos que apalanquen la consecución de tal propósito, en 2013 se diseñó un nuevo proyecto en el área de educación, que pretende mejorar las competencias de lenguaje y matemáticas en los estudiantes de primaria y lograr el acceso a la educación superior de los estudiantes que terminan su bachillerato en los colegios que han incorporado la metodología EAU, que promueve y gestiona hace más de diez años la Fundación.

Adicionalmente, y en atención a la decisión estratégica de promover un proyecto que permita el adecuado desarrollo de niños y niñas desde la primera infancia, en 2013 la Fundación inició el pilotaje de un proyecto integral de nutrición y salud con hogares de gestantes para combatir la desnutrición crónica, que en los prime-ros años compromete la capacidad de aprendizaje de los niños y que tiene una importante repercusión en las posibilidades de aprendizaje de los infantes en el futuro.

En la línea estratégica de emprendimiento se buscó en 2013 el fortalecimiento del proyecto para su segundo año de implementación, en especial del componente académico a través de la formación de docentes para la enseñanza de emprendimiento de alta calidad, lo que apunta a dejar capacidad instalada en la ciudad.

La Fundación Luker está convencida de que la transfor-mación de Manizales se puede lograr desde el desarrollo basado en conocimiento, por lo que le apuesta a una educación pertinente, universal y de calidad y a una ciu-dad con condiciones que favorezcan el emprendimiento.

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Junta Directiva

La Junta Directiva está conformada por diez miembros, todos con el carácter de principales y únicos. Está inte-grada de la siguiente manera:

Seis miembros pertenecientes a la familia de la Sociedad Fundadora

Un miembro designado por la Junta Directiva de la Sociedad Casa Luker S.A.

Tres miembros externos designados de común acuer-do por los otros siete miembros restantes de la Junta Directiva.

Los miembros de la Junta Directiva son designados para períodos de dos años, pudiendo ser reelegidos indefinidamente para períodos iguales.

Gerencia

La Gerencia de la Fundación Luker es nombrada por la Junta Directiva.

En 2013 fue nombrado como nuevo gerente el doctor Pablo Jaramillo Villegas, quien cuenta con experiencia de más de 20 años en temas de educación.

estRuCtuRa degobieRno de laorGanización

Revisoría Fiscal

Asamblea general

Junta DIrectiva

Gerencia

La integración de la Asamblea General y de la Junta Directiva de la Fundación Luker está definida por los estatutos.

Asamblea General

La Asamblea General está constituida por el Presidente y el Gerente General de la sociedad fundadora (Sucesores de José Jesús Restrepo& CIA S.A.), por los miembros activos y las personas naturales o jurídicas contribuyen-tes que hayan sido calificadas como tales por la Junta Directiva.

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Revisoría Fiscal

La revisoría fiscal es un ente externo a la Fundación Luker, elegido anualmente por la Asamblea para un periodo de dos años. Dentro de sus funciones más relevantes está asegurar que toda la información contable y financiera se ajuste a las normas legales vigentes y a los estatutos de la Fundación.

procedimientos para determinar la capacitación y experiencia de la dirección de la Fundación para guiar con eficacia los programas

El talento humano de la Fundación es seleccionado de forma cuidadosa. Anualmente se realiza la valoración y seguimiento del desempeño de sus funcionarios, para lo cual se miden factores cualitativos y cuantitativos como cumplimiento de metas, lo que además es insumo para planes de desarrollo de competencias.

De igual forma, la Gerencia y la Junta Directiva realizan procesos guiados por asesores expertos, que les permi-ten identificar y analizar los logros alcanzados, así como

definir lecciones aprendidas y temas de mejoramiento, como base para la realización posterior de ejercicios de planeación estratégica.

mecanismos para que los grupos de interés internos propongan recomendaciones o identifiquen cualquier asunto referente a la eficacia de los programas a la dirección de la Fundación

Actualmente la Fundación Luker cuenta con un sistema integrado de gestión, seguimiento y medición de re-sultados que permite a todos los colaboradores, en en tiempo real, verificar el cumplimiento de las metas plan-teadas, así como tomar decisiones en forma oportuna.

Al menos una vez al mes se realiza una reunión de Junta Directiva, en la cual se analiza como tema fundamental el desarrollo de los programas, avaneces y cumplimientos.

De igual forma, cada semana se realiza un Comité de Gerencia en el cual se hace seguimiento constante a los proyectos y se toman decisiones de forma oportuna, rápida y conjunta.

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gRupos de interéS

El impacto en el desarrollo de la ciudad, al cual se orienta el propósito misional de la Fun-dación, exige esfuerzos y estrategias colectivas con las cuales apalancar transformaciones sociales y económicas. Lograr cambios en aspectos como la calidad de la educación y el desarrollo económico de la ciudad requiere un trabajo articulado con otras instituciones, pues ninguna organización por sí sola es capaz de lograr resultados sociales duraderos.

La Fundación Luker está convencida del efecto multiplicador de las alianzas y el tra-bajo articulado, por ello promueve, gestiona y facilita acciones coordinadas con otras organizaciones y con las comunidades con las cuales se relaciona, para alcanzar los resultados propuestos con un efecto demostrativo.

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Al estar centrada su estrategia en el desarrollo de la ciudad, la comunidad de Manizales se constituye en su principal grupo de interés, y los actores locales en los principales aliados para el desarrollo de sus proyectos.

Diálogo con los grupos de interés

La Fundación Luker mantiene una comunicación per-manente con su público interno, a través de reuniones con la familia fundadora, la Asamblea General y la Junta Directiva, reuniones periódicas y comités de trabajo del equipo interno, acompañamiento a los proyectos en visitas de campo, participación en comités y asistencia a eventos. Con contratistas, proveedores y aliados, por medio de reuniones y del desarrollo de una agenda común para la planificación, desarrollo y seguimiento a cada una de los proyectos e iniciativas de las cuales hace parte la Fundación.

Con el público externo, que participa o se beneficia de los proyectos, y con otros entes, organizaciones o instituciones con las cuales se relaciona, la Fundación utiliza canales de comunicación y diferentes estrategias para informar, recibir retroalimentación, participar en asuntos de interés, aportar conocimientos y establecer vínculos.

Prácticas orientadas a la satisfacción de nuestros beneficiarios

Para lograr el impacto esperado con nuestra labor socia-les necesario tener una comunicación efectiva con los beneficiarios, que permita evaluar, ajustar y/o innovar en los proyectos.

La retroalimentación a los proyectos de la Fundación se realiza a través de entrevistas directas con beneficiarios, conversatorios con actores claves de los mismos, evalua-ciones en comités y grupos focales con rectores, padres y estudiantes del proyecto de Escuela Activa Urbana.

Identificación, enfoque y base para la selección de grupos de interés

La selección e identificación de los grupos de interés, como en años anteriores y debido a una continuidad en los proyectos que se realizan, se ha llevado a cabo con base en cinco características: responsabilidad, influencia, cercanía, dependencia y representación.

Nuestros aliados y contratistas en 2013

› AIESEC

› Almera - Information Management Limitada

› Aristos Consultores

› Asociación de Fundaciones Empresariales, AFE

› Azoma

› BabsonCollege

› Cámara de Comercio de Manizales por Caldas

› Casa Luker

› Centro Colombo Americano

› Comité Asesor Voluntario de Nutrición, Nutrir

› Comité Intergremial de Caldas

› Congregación Hijas de los Sagrados Corazones de Jesús y de Maria, Instituto Ravasco

› Corporación Incubadora de Empresas de base Tecnológica- Incubar

› Corporación Rethos Colombia

› Federación Nacional de Cafeteros de Colombia - Comité de Cafeteros

› Fundación Alejandra Vélez Mejia

› Fundación Bolívar Davivienda

› Fundación Centro Internacional de Educación y Desarrollo Humano, Cinde

› Fundación Compartamos con Colombia

› Fundación Desarrollo Institucional para las Organizaciones Sociales - DIS

› Fundación Empresarios por la Educación ExE

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› Fundación Éxito

› Fundación Orquestas Juveniles e Infantiles de Caldas - Batuta

› Fundación para el Desarrollo de Caldas Fundeca

› Fundación para la Estimulación Adecuada del Niño con Proyección Comunitaria, Fesco

› Fundación Promigas

› Fundación Saldarriaga Concha

› Fundación San Ezequiel Moreno

› Humberto Arcila y Asociados

› Inmobiliaria Piedad Pinzón

› Instituciones Educativas EAU

› Instituto de Cultura y Turismo

› Instituto de Fomento al Desarrollo de Manizales- Infimanizales

› Instituto de Investigación en Salud de la Universidad de Caldas

› Ministerio de las Tecnologías de la Información y Comunicación

› Monasterio de La Visitación de María Santísima

› Multiobras Ltda.

› Municipio de Manizales, Secretaría de Salud

› Municipio de Manizales, Secretaría de Educación Municipal

› Municipio de Manizales, Secretaría del Deporte

› Oblicuo Diseño para Comunicar

› Obras Sociales Betania

› Orden de Religiosas Adoratrices

› Organizaciones de la Alianza por la Educación

› Parque Tecnológico del Software, Parquesoft

› Price Waterhouse Cooper, PWC

› Programa Manizales Cómo Vamos

› Red de Emprendimiento de Caldas

› Seminario Mayor Nuestra Señora del Rosario

› Sistema Universitario de Manizales (SUMA)

› Unión Constructora

› Universidad Autónoma de Manizales

› Universidad Católica de Manizales

› Universidad de Caldas

› Universidad de Manizales

› Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales

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principales preocupaciones y aspectos de interés que hayan surgido de la participación de los grupos de interés

Educación

PrEoCuPaCionEs y asPECtos DE intErés Forma En quE rEsPonDió La FunDaCión

Los rectores de las instituciones educativas y su equipo coordinador se interesaron por articular prácticas entre las instituciones educativas miembro de Escuela Activa Urbana, con el fin de llevar un esquema común que fortaleciera aún más el modelo.

Se realizan desde la Fundación comités de rectores para unificar crite-rios respecto a buenas prácticas institucionales que puedan adoptarse. Igualmente se unifican criterios respecto a los conceptos de pedagogías activas, criterios otorgados por los mismos rectores. Asimismo, se diseñó una red, aun sin implementar, de pedagogías activas por parte del equipo de apoyo del Modelo.

Posiciones de los aliados (Fundación Luker-Secretaría de Educación de Manizales, SEM) frente al modelo EAU para trabajar durante el año.

Se reunieron en la Secretaria de Educacion todos los equipos de soste-nibilidad institucional de los once colegios, los rectores, los profesores del equipo de apoyo del modelo, la SEM y la Fundación Luker para conversar sobre estrategias de las instituciones que conforman la alianza para cualificar el modelo; proyecciones de sostenibilidad; criterios de la SEM para movilización del personal docente y directivo; posibilidades de delimitación del número de estudiantes por aula y posibilidades de destinar mayor tiempo para fomentar investigación en docentes dentro de la jornada.

Los aliados y contratistas demandan altos niveles de comunicación y participación en los proyectos de la Fundación.

La mayoría de los proyectos ejecutados desde el área de educación tie-nen comités directivos y/o técnicos que se reúnen con una periodicidad al menos trimestral. En ellos se discuten temas operativos y estratégicos de los proyectos. Y se tienen en cuenta los puntos de vista de los dife-rentes aliados y contratistas para el correcto desarrollo de los proyectos.

Cuál es nivel de aplicación del modelo en los colegios EAU.

Acompañar los procesos de conocimiento de los niveles de implemen-tación y de satisfacción de la población participante frente al Modelo: implementar los instrumentos diseñados para la comprensión crítica del estado actual del Modelo (implementación y satisfacción de la población: entrevistas con directivas, talleres, encuestas con docentes y estudiantes; y grupos focales con los padres/madres de familia).

EMprEndiMiEnto


Cómo fortalecer la corresponsabilidad de beneficiarios del programa de empresas de alto potencial de Manizales más.

Diseñando desde el proyecto un proceso introductorio a las nuevas empresas seleccionadas, estableciendo reglas y compromisos claros con el programa.

Cómo involucrar más a las universidades y sus unidades de emprendimiento con el programa.

Diseñando, desde el proyecto y con las universidades, una estrategia de construcción colectiva del componente académico para el segundo año de ejecución.

Cómo fortalecer la articulación de los aliados.

A través de un proceso incluyente y construido con los actores, con un entendimiento de los roles.

Cómo fortalecer la estrategia para dejar capacidad instalada en la ciudad.

La negociación con el aliado internacional para el segundo año incluyó nuevos elementos dentro del componente académico, que le apuntan a este resultado.

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EspEcialEs Y rEcrEativos


Cómo mejorar la convivencia en San Se-bastián de Betania.

A través de un proceso de acompañamiento y formación a los líderes y administradores de los bloques de apartamentos, liderado por Betania y la Universidad Católica de Manizales.

Cómo fortalecer el modelo de intervención para el acompañamiento social a la comu-nidad de San Sebastián de Betania.

A través de visitas para conocer casos de éxito de otras organizaciones a nivel nacional que hacen procesos de acompañamiento social en proyec-tos de vivienda, y de la gestión de una propuesta de acompañamiento de la Fundación Carvajal a Obras Sociales Betania.

Cómo logar la sostenibilidad del proyecto deportivo.

A través de la articulación del proyecto de escuelas deportivas con el proyecto de jornadas extendidas en la modalidad deportiva de la Alcaldía de Manizales y de un proceso de formación de los promotores deportivos de este programa, para la réplica del modelo.

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involucramiento de los grupos de interés en el diseño, ejecución seguimiento y evaluación de políticas y programas de la organización

En Educación

› El área de educación tiene como principio construir desde la base, es decir, diseñar los proyectos junto con la población a ser beneficiada para asegurar su compromiso y el éxito de la intervención.

› Se construyó un plan de comunicación inicial para la sostenibilidad y apropiación del modelo Escuela Activa Urbana en 2013, dirigido a los diferentes acto-res de la comunidad educativa: padres, estudiantes, docentes y directivos docentes. Para evaluar este plan y sus diferentes actividades, se programaron cuatro grupos focales, los cuales recogieron insumos para complementar o mejorar lo ya realizado. Participa-ron estudiantes de primaria y secundaria, docentes, rectores y padres de familia.

› Los comités de rectores que se realizan durante el año son el mejor escenario para involucrar a las ins-tituciones educativas en el diseño y evaluación de programas.

› El equipo de apoyo del modelo de Escuela Activa Urbana es otra instancia que se utiliza para evaluar los programas. Estos profesores, desde de su experticia frente al modelo, son idóneos para emitir conceptos que puedan generar mejoras en los procesos e ideas para nuevos proyectos.

En emprendimiento:

› El proyecto de emprendimiento se ha fundamentado desde su inicio, en un proceso de concreción, en el cual se han involucrado aliados y partes interesadas. El proyecto busca mejorar las condiciones para emprender y hacer crecer empresas en la ciudad, desde los diferentes componentes que hacen parte del ecosistema; y para esto, cada actor clave viene aportando desde su rol.

› De otro lado, los actores han participado en el diseño y ejecución de los diferentes programas que desarro-lla Manizales más y en 2013 construyeron de manera participativa el plan de acción para el segundo año del proyecto.

En proyectos especiales

› El proyecto de nutrición para madres gestantes se diseñó de manera conjunta entre los actores que hacen parte de la alianza.

la fundación luker está convencida del efecto multiPlicador de las alianzas y el trabajo articulado, Por ello Promueve, gestiona y facilita acciones coordinadas con otras organizaciones

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la FundaCión en 2013

25


Principales cambios y decisiones adoptadas en 2013

dEFinición dE nuEvo proyEcto para

impactar la calidad dE Educación, con las siguientes líneas de intervención: Ampliación del modelo Escuela Activa Urbana a cuatro nuevas institu-ciones educativas, incremento del acceso de los estu-diantes de Escuela Activa Urbana a educación superior, fortalecimiento de las competencias en lenguaje y matemáticas a estudiantes de primaria de colegios ofi-ciales, apoyo a iniciativas de la ciudad que propenden por la transformación de Manizales como ciudad del conocimiento.

nEgociación dEl sEgundo año dEl

proyEcto con babson collEgE. Con la inclusión de un nuevo componente educativo, con el propósito de dejar capacidad instalada local y fortalecer el dominio de capital humano como parte fundamental del ecosistema de emprendimiento

puEsta En marcha En alianza público

– privada dEl proyEcto piloto dE nu-

trición para gestantes, con el propósito de impactar la política pública de nutrición en la ciudad.

dEFinición dE una alianza EntrE casa

lukEr y Fundación lukEr para desarrollar un proyecto de intervención social integral, articulado con el proyecto productivo de cacao en Necoclí, Antioquia.

asumE la dirEcción dE la Fundación El

dr. pablo Jaramillo villEgas. Ana María González de Londoño se retira después de diez años al frente de la organización.

Principales resultados, riesgos y oportunidades:

En el área de educación:

logros:En la última prueba PISA, aplicada en 2012, Escuela Activa Urbana obtuvo resultados superiores a los cole-gios públicos de todo el país en las tres competencias evaluadas: matemáticas, lectura y ciencias. Los colegios que aplican el modelo superaron, con diferencias estadís-ticamente significativas, a los colegios privados de Cali, a los colegios públicos de Medellín, Bogotá, Cali y a otros colegios de Manizales y del resto de Colombia. También superaron a países como Albania, Brasil, Argentina, Túnez, Jordania, Qatar, Indonesia y Perú.

EAU Manizales

rEsultados proMEdio pruEbas pisa

MAtEMáticAs

Manizales resto oficial

resto del país oficial

395 386 365

26


La Fundación Luker también definió en 2013 los proyec-tos de educación que desarrollará en los próximos cinco años. En primer lugar se decidió fortalecer el modelo Escuela Activa Urbana y ampliarlo a cuatro instituciones educativas más. Lo anterior gracias a los resultados posi-tivos que ha logrado el modelo, no solo en las pruebas externas de calidad de la educación, sino en el desarrollo humano de los estudiantes que se benefician con el. En segundo lugar se espera diseñar un modelo de acceso a educación superior para los colegios de EAU que permita impactar positivamente el desarrollo profesional de los estudiantes y con ello el mundo productivo de la ciudad. En tercer lugar se espera generar innovaciones educati-vas conducentes a mejorar los niveles de competencia de estudiantes de primaria de colegios EAU en lenguaje y matemáticas.

oportunidades y riesgos: › El apoyo a proyectos estratégicos de educación en

la ciudad, que le apuntan al desarrollo de Manizales, como ciudad del conocimiento..

› El lanzamiento del Plan Maestro de Manizales du-rante 2013 pretende dar respuesta a la demanda de


LEctURA

EAU Manizales



430 420 389

EAU Manizales


ciENciAs



425 413 389

27


los 99 mil manizaleños que votaron a favor de una mejor educación para los niños, niñas y jóvenes de la ciudad. No obstante, si este plan no se prioriza y no se definen proyectos concretos, corre el riesgo de no materializarse y quedar como una iniciativa más que no llega a buen puerto.

En el área de emprendimiento, en su primer año

› No tener un modelo de auto sostenibilidad del proyecto, después del tercer año, pone en riesgo su continuidad y, además, no lograr fortalecer sectores determinantes del ecosistema como el financiero y el de mercados limita las posibilidades de crecimiento para los empresarios.

oportunidades:› Gracias a la consolidación de la alianza y los resul-

tados tempranos del proyecto, Manizales Más ha comenzado a posicionarse en el ámbito nacional, con la posibilidad de convertirse en un piloto de emprendimiento.

Empleos nuevos

Una empresa catalogada como la más inovadora

del Eje cafetromillones en créditos y tasas especiales

de la Banca

Una empresa recibió los premios Portafolio

y Premio innova

logros 2013

las empresas de alto potencial que hicieron parte del primer grupo del programa, durante el año de acompañamiento de Manizales Más, lograron:

incremento en ventas

Nuevas líneas de producto

clientes nuevos

81

$1.80088% 4176

› La formación a docentes universitarios ofrecida por Babson College y su réplica en la comunidad acadé-mica local, permitirá generar capacidad instalada en la ciudad

› El fortalecimiento de los componentes del ecosis-tema y la participación de diferentes actores claves en el proyecto, generan mejores condiciones para emprender en la ciudad.

28


› La conexión y el fortalecimiento de las relaciones entre las empresas locales con empresas nacionales e internacionales, favorecerá las condiciones para crecer empresas.

En el área de proyectos Especiales

logros:La consolidación de una alianza público privada de la que hacen parte la Alcaldía de Manizales a través de la Secretaria de Salud, la Universidad de Caldas con su Instituto de Investigaciones en Salud, la Fundación Éxito, la Fundación Nutrir y la Fundación Luker, permi-tió poner en marcha el piloto del proyecto integral de

nutrición y salud en hogares de ochenta gestantes en condiciones de vulnerabilidad, residentes en Manizales. El proyecto busca impactar la política pública y mejorar los indicadores del bajo peso al nacer y la desnutrición crónica en menores de dos años.

Los resultados del estudio realizado con beneficiarios del programa Batuta, permitieron establecer los efectos que el programa tiene sobre el nivel de logro alcanzado por el estudiante en pruebas SABER 11, en lenguaje y ma-temáticas, pues la modelación econométrica realizada permite afirmar que los alumnos de Batuta presentan mejores niveles de logro en las pruebas SABER 11 frente a estudiantes de similares características.

29


riesgos:› La estrategia de sostenibilidad implementada para los

proyectos musicales no ha alcanzado los resultados es-perados, lo cual constituye un riesgo para su continuidad.

› Las estrategias implementadas en el proyecto de vivienda de interés prioritario todavía no alcanzan resultados importantes en el mejoramiento de cartera del proyecto.

oportunidades:› El nuevo proyecto de nutrición con hogares de ges-

tantes, por su componente investigativo, constituye una oportunidad para impactar la política de nutri-ción en la ciudad.

participación en política pública:

Educación2013 fue un año de consolidación del modelo Escue-la Activa Urbana en la ciudad de Manizales, donde se ha mantenido en los últimos cinco Planes de desarrollo de manera consecutiva. El modelo ha impactado el mejoramiento de la calidad de la educación oficial del municipio, convirtiéndose en uno de los pilares más importantes de la política educativa de Manizales. En 2013 benefició a 27% de las instituciones educativas oficiales urbanas (once), y cuatro nuevas instituciones mostraron interés por ingresar al modelo.

La Alianza por la Educación, conformada con el fin de incidir en política pública educativa de la ciudad, hizo durante 2013 seguimiento y acompañamiento a la cons-trucción del Plan Maestro de Educación de la ciudad de Manizales, para el cual entregó insumos valiosos surgidos de la movilización ciudadana.

El Plan fue lanzado a mediados de 2013 por la Universi-dad de Manizales y la Alianza participó de los diferentes espacios de discusión del mismo, con aportes para lograr su inserción en las políticas públicas de la ciudad. Se hizo especial énfasis en concentrar los esfuerzos de la Alcaldía en los aspectos más prioritarios de dicho plan. Para 2014 se espera definir prioridades e iniciar proyectos de alto impacto para la educación de la ciudad.

EmprendimientoBabson College, asesor internacional de la Fundación en temas de emprendimiento, presentó recomenda-ciones al Alcalde de la ciudad, para fortalecer esta línea de acción.

Se promovieron reuniones entre el Alcalde y las Em-presas de Alto Potencial del proyecto, para conversar acerca de cómo la alcaldía podría facilitar el proceso de emprendimiento en la ciudad. Cuatro propuestas quedaron planteadas.

2013 fue un año de consolidación del modelo escuela activa urbana en la ciudad de manizales, donde se ha mantenido en los últimos cinco Planes de desarrollo de manera consecutiva

30


proyectos de recreación y tiempo libre

En 2013 se logró articular el modelo de formación ciu-dadana a través del deporte (utilizado en las escuelas deportivas apoyadas por la Fundación) con el programa de jornadas extendidas en la modalidad deportiva, promovido por la Alcaldía de Manizales, gracias a la transferencia de conocimientos a los promotores de-portivos. Adicionalmente, se mantuvo el proyecto de Escuelas Deportivas en la comuna San José, gracias a la articulación con el programa de jornadas extendidas.

Nuestro equipo de trabajo en 2013

31


nuestRo tRabajo eneducación

Escuela Activa Urbana

Escuela Activa Urbana, como apuesta pedagógica alternativa al modelo educativo tradicional, trabaja desde 2002 en instituciones educativas oficiales de Manizales. Es un modelo que, en alianza con la alcaldía de la ciudad y con la participación de decenas de otros aliados nacionales e internacionales, tiene como objetivo principal contribuir a mejorar la calidad de la educación

preescolar, básica y media, mediante la incorporación de pedagogías activas en el aula de clase, el fortalecimiento de la gestión institucional de la escuela y la articulación con padres de familia y comunidad para mejorar la motivación del estudiante y su desempeño.

Con este proyecto se cubrió en 2013 un 27% de los colegios oficiales urbanos de la ciudad de Manizales, beneficiando a 11.641 estudiantes, maestros y directivos docentes.

32


lo más destacado de 2013:

› Los resultados de Escuela Activa Urbana en PISA 2012 (entregados en 2013) superan a los colegios privados de Cali, a los públicos de Medellín, Bogotá, Cali, resto de Manizales y a los de la muestra de resto de Colombia (gráfico 2).

› Se oficializó la inclusión de dos instituciones educati-vas adicionales en el modelo: Liceo Isabel la Católica y Adolfo Hoyos Ocampo sede central. Esto hace que se

gráfico 1invErsión dE rEcursos

500.000.000

400.000.000

300.000.000

200.000.000

100.000.000

0RECuRSoS PRoPIoS

RECuRSoS DE tERCERoS

276.633.362

419.222.699

FUENTE: elaboración propia.

gráfico 2EscuEla activa urbana En pisa 2012

434

424

414

404

394

384

374

364MAtEMAtICAS LECtuRA CIENCIAS

Manizales EAu

Manizales públicosBogotá públicosMedellín públicosCali públicos

Resto de Colombia

FUENTE: OECD.

aumente la cobertura para 2014 y se eleve a 31% los colegios oficiales urbanos de Manizales beneficiados.

› Los resultados de Saber 11º se matuvieron en propor-ción, iguales a los de 2012. 45.5% de las instituciones educativas del modelo se encuentran en niveles alto y superior, mientras que el 55% restante se ubica en categoría Media. El modelo no tiene instituciones con niveles bajo, inferior o muy inferior.

› En Pruebas Saber 3º, 5º y 9º, en todas la materias, los colegios de EAU superan, en promedio, a los que no cuentan con el modelo, siendo esta diferencia mayor en el área de competencias ciudadanas, aspecto que trabaja con mayor énfasis el modelo a través de sus componentes.

33


Fundación Empresarios por la Educación - ExE, Capítulo Caldas

La Alianza Fundación ExE y Fundación Luker promueve un esquema de cooperación mutua con el propósito de fortalecer el funcionamiento y la agenda programática de ambas fundaciones tanto en el ámbito nacional como en el capítulo regional de Caldas de ExE. Con ello se bus-ca una mayor participación y movilización empresarial encaminada a fomentar acciones regionales y locales que contribuyan al mejoramiento de la calidad de la educación preescolar, básica y media oficial de niños, niñas y jóvenes.

lo más destacado:

› El capítulo continúa con su línea de voluntariado, reflejada en el programa Gestores Escolares que res-ponde a la agenda de capacitación de la Secretaría de Educación y el programa de Formación en Liderazgo y Participación Ciudadana, dirigido a treinta jóvenes de grado 9º de instituciones oficiales de Manizales.

› Participación en la construcción de Plan Maestro de Educación a 2032.

› Implementación del Sistema de información de la intervención privada en educación (SIIPE) en ocho organizaciones aliadas al capítulo. El SIIPE se poten-

cia como una herramienta de articulación para las diferentes intervenciones en educación del depar-tamento.

27% de los colegios oficiales urbanos de manizales fueron cubiertos Por eau, beneficiando a 11.641 estudiantes, maestros y directivos docentes.

instituciones educativas del municipio

Recursos propios

Recursos apalancados

por el capítulo

31$82.160.000

$14.200.000

BENEficiARios

iNvERsióN

34


Observatorio de la calidad de la educación: Ojo a la Calidad

El Observatorio de la Calidad de la Educación de Maniza-les “Ojo a la Calidad” es una alianza público privada que durante seis años ha realizado un seguimiento amplio e integral a la calidad de la educación inicial, básica, media y superior a partir de la cualificación y análisis de información oficial sobre el sistema educativo y de la convocatoria a los diversos actores educativos.

lo más destacado:

› Elaboración del Informe 1 con los resultados de las pruebas Saber 3°-5°-9°, Saber 11°, Saber Pro; Informe

BENEficiARios

estudiantes

Recursos propios

Recursos de terceros

120.000 206

$41.356.720$7.000.000

iNvERsióN

instituciones educativas

35


2 de laAtención a la Primera Infancia; Informe 3 con información de Educación Superior, Educación para el Trabajo y el Desarrollo Humano; Informe 4 presentando la Educación Preescolar, Básica y Media en términos generales.

› El Observatorio fue designado como coordinador de la mesa de educación de Estoy con Manizales. En el mes de mayo se realizó una presentación de resul-tados de los cinco objetivos estratégicos propuestos para su trabajo.

› Se publicó una edición especial para Manizales del Boletín de Padres, que muestra en un lenguaje coti-diano los resultados de la investigación “Relaciones entre programas y proyectos institucionales y el desempeño en las pruebas SABER en 14 instituciones públicas de Manizales”.

Maestría en Bioinformática y Biología Computacional

Las Universidades de Manizales, Caldas, Católica de Manizales y Autónoma de Manizales unieron sus capa-cidades técnicas y administrativas para crear un proyecto

académico de ciudad que se verá traducido en una Maestría en Bioinformática y Biología computacional, la cual iniciará labores a mediados de 2014.

lo más destacado de 2013:

› Las cuatro universidades cuentan ya con el acuerdo de sus respectivos consejos superiores o académicos, así como con el proyecto educativo del programa PEP para solicitar el registro calificado que otorga el Ministerio de Educación Nacional.

› Se redactó y aprobó el convenio interinstitucional de las cuatro universidades para el apoyo a la maestría.

› Apoyo académico al congreso de Bioinformática y Biología Computacional de Manizales.


en especie$ 30.206.396

iNvERsióN

36


Rectores Líderes Transformadores

Se desarrolla a través de una alianza entre ExE, Secretaria de Educación y Fundación Luker; este programa preten-de fortalecer y desarrollar en los rectores competencias básicas del ser, transversales del hacer y específicas de su rol para que ejerzan un liderazgo transformador con el cual impactar el aprendizaje de los estudiantes y la vida de la comunidad educativa.

lo más destacado:

› En esta primera cohorte se graduaron quince rectores de instituciones educativas púbicas de la ciudad.

Alianza por la educación de Calidad

Está constituida por un grupo diverso de organizaciones, del cual hace parte la Fundación Luker, que decidieron incidir activamente ante los diferentes responsables de la educación de la ciudad para lograr los resultados esperados y por ende impactar el desarrollo social y económico que en el largo plazo requiere la ciudad.

lo más destacado:

› Manizales lanzó el Plan Maestro de Educación para lo cual la Alianza dio los principales insumos.

› La Alianza por la Educación fue nombrada como la mesa de educación de Estoy con Manizales.

› Se realizó un ejercicio conjunto de definición de prioridades en educación para presentar a la admi-nistración municipal.

› La Alianza ha logrado mantenerse cohesionada desde 2011.

BENEficiARios

Rectores

Recursos propios


15 15$79.037.259

$148.000.000

iNvERsióN

instituciones educativas oficiales de Manizales

Recursos propios

$28.735.933iNvERsióN

37


nuestRo tRabajo enemPrendimiento

Manizales más

Manizales Más es un proyecto promovido por actores públicos, privados y académicos que busca impactar el desarrollo económico de la ciudad mediante el fortale-cimiento de las condiciones necesarias (ecosistema de emprendimiento) para crear y hacer crecer empresas.

lo más destacado:

› Durante 2013 la alianza cerró la negociación con Babson College para el acompañamiento y asesoría de la segunda etapa del proyecto.

› Continúa la alianza público privada y académica con el compromiso de apoyar la segunda etapa del proyecto.

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Programa de Empresas de Alto Potencial

Este programa busca incrementar la capacidad del ecosistema acompañando a empresas que estén en crecimiento.

› Se presentaron 400 empresas para participar en la convocatoria de Empresas de Alto Potencial. Babson entrevistó 32 y seleccionó 12 de ellas.

› Se capacitaron las Empresas de Alto Potencial elegidas en diferentes temas por expertos de Babson College.

› Una de las Empresas de Alto Potencial fue seleccio-nada por el BID para representar a Colombia en la Feria Comercial de Nicaragua. Premio Portafolio y Premio Innova.

› Tres empresas en desarrollo de planes de innovación. Una empresa fue catalogada como una de las más innovadoras del eje cafetero.

Los aliados

39


2013 se cerró la negociación con babson college Para el acomPañamiento y asesoría de la segunda etaPa de manizales más.

en

Programa de Mentoría Empresarial

Diseñado para apoyar el crecimiento escalable de las empresas, a través de mentoría ofrecida por empresarios con amplia trayectoria.

› Para el Programa de Mentoría de Manizales Más se recibió capacitación del MIT.

› Se presentaron 119 personas interesadas. 20 mento-res fueron seleccionados.

› Las Empresas de Alto Potencial han recibido un total de 75.6 horas de mentoría.

› Ampliación del Programa de Mentoría para Start Ups.

Programa Académico

Ofrece capacitación a docentes universitarios en metodologías de enseñanza de emprendimiento, transformando los contenidos curriculares de las univer-sidades y promoviendo la filosofía pensamiento acción emprendedora.

› Diseño de componente académico para generación de capacidad local por parte de las universidades e

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inclusión de este nuevo componente por Babson para el segundo año del proyecto.

› Las universidades han modificado siete currículos con base en las recomendaciones de Babson.

› En los procesos de entrenamiento y transferencia a la co-munidad se han formado 180 docentes universitarios.

› Se han creado 62 cursos cortos de emprendimiento, incluyendo un Diplomado de Empresas de Alto Po-tencial.

› Se han sensibilizado 1.126 personas en emprendi-miento por parte de las universidades.

› Se han tenido 147 horas de testimonios empresariales en las universidades.

El Mundo Emprende Más

Programa para emprendedores y empresarios de la ciu-dad, que busca abrir espacios de inspiración a través de casos de éxito de invitados nacionales e internacionales.

profesores y estudiantes universitarios, emprendedores, empresarios y actores del ecosistema de emprendimiento de

Manizales.

Recursos propios


16.200

$1.236.061.114

$2.354.540.757

BENEficiARios

iNvERsióN

› El Mundo Emprende Más, patrocinado por Davivien-da, invitó a la ciudad a cuatro expertos nacionales e internacionales para compartir sus historias empre-sariales y experiencias, de manera que sirvieran de inspiración a los emprendedores locales.

41


Proyectos apoyados en el 2013

› Fundación San Ezequiel Moreno› Instituto Ravasco› Monasterio de la Visitación de Santa María› Fundación Alejandra Vélez Mejía

nuestRo tRabajo enProYectoS eSPecialeS

› Orden de Religiosas Adoratrices› Nutrir› Seminario Mayor de Nuestra Señora del Rosario› Obras Sociales Betania› Proyecto Salud (Investigación de cáncer Colorrectal)

42


1 Fundación san EzEquiEl morEno: Se entregaron ayudas económicas a 60 pacientes

enfermos de cáncer atendidos por esta organización.

2 instituto ravasco: Se apoyó el manteni-miento del programa de profundización e in-

tensificación de lengua extrajera (Inglés). Con ello se generó capacidad instalada en el colegio a través del mejoramiento de competencias de los docentes e in-corporación del inglés al aula, con micro proyectos en las clases de sociales, artística, educación física e infor-mática. Adicionalmente, se apoyó el pago de seguridad social de 49 religiosas de la comunidad.

3 monastErio la visitación dE santa

maría: Mediante el pago de la seguridad social de 21 religiosas se contribuyó al bienestar de esta co-munidad, dedicada a la oración y al apoyo a comunida-des necesitadas.

4 Fundación alEJandra vélEz mEJía: En 2013 se continuó apoyando la labor que esta

institución hace a favor de los niños con leucemia y cáncer, a través del acompañamiento social y humano a los niños y sus familias.

5 ordEn dE rEligiosas adoratricEs: Se apoyó la comunidad, en los procesos de forma-

ción laboral a favor de mujeres en estado de vulnerabi-lidad y el fortalecimiento de la unidad productiva de conservas, a través de los cuales se formaron 52 benefi-ciarias de la obra y se ofreció una alternativa laboral a 31 mujeres.

6 nutrir: Se continuó el servicio de alimentación complementaria a estudiantes con necesidades

de nutrición de dos de las instituciones de EAU a través de un convenio con Nutrir. Adicionalmente, a través de una alianza público privada, se inició el proyecto integral de nutrición en hogares de gestantes, con el propósito de controlar el bajo peso al nacer y la desnutrición cró-nica en menores de dos años.

7 sEminario mayor dE nuEstra sEñora

dEl rosario: Se apoyó con becas a 40 semi-naristas de escasos recursos de los 70 que culminaron sus estudios vocacionales y que se destacaron con las mejores calificaciones en 2013. Adicionalmente, se apoyaron 10 seminaristas para asistir a la jornada mundial de la juventud.

8 obras socialEs bEtania: Gracias a una alianza interinstitucional de la cual hace parte

la Fundación Luker y bajo la coordinación y liderazgo de Obras Sociales Betania,en 2013 se continuó apoyando el proyecto de acompañamiento social a la comunidad beneficiaria de vivienda de interés social en San Sebas-tian de Betania.

43


tabla 1invErsión En 2013. proYEctos EspEcialEs

ProyECto aPortE F.LukEr aPortE tErCEros

Fundación San Ezequiel Moreno $ 32.690.000 $ 24.793.000

Instituto Ravasco $ 116.784.714 $ 7.200.000

Monasterio de La Visitación de María Santísima $ 29.173.830 $ 10.369.400

Fundación Alejandra Vélez Mejía $ 41.023.356 $ 100.264.627

Orden de Religiosas Adoratrices $ 10.733.766 $ 55.272.842

nutrir $ 51.776.572 $ 66.121.000

Seminario Mayor de nuestra Señora del Rosario $ 67.943.872 $ 65.000.000

Obras Sociales Betania $ 52.875.667 $ 74.236.424

Proyecto Salud (Investigacion de Cáncer) $ 18.969.553 $ 77.917.056

Aporte a Tercera Edad $ 682.128 $ 0

total $ 422.653.458 $ 481.174.349

tabla 2bEnEficiarios En 2013. proYEctos EspEcialEs

ProyECtos EsPECiaLEs n° DE BEnEFiCiarios

Fundación San Ezequiel Moreno 60

Instituto Ravasco 879

Monasterio de la Visitación de María Santísima 21

Fundación Alejandra Vélez Mejía 192

Orden de Religiosas Adoratrices 56

nutrir 275

Seminario Mayor de nuestra Señora del Rosario 50

Obras Sociales Betania 370

PROYECTO SALUD (Investigación de Cáncer) 25

total 1.928

9 proyEcto salud (invEstigación dE

cáncEr colorrEctal). Por segundo año se apoya la investigación de cáncer colorrectal adelan-tada por un grupo de investigación de la Universidad de Manizales. El estudio ha permitido el fortalecimiento de la línea de investigación en biología molecular y biotec-nología y la adquisición de las herramientas necesarias para darle continuidad al proyecto.

lo más destacado:

En el primer año de implementación del proyecto social en San Sebastián de Betania, a través de una alianza con diferentes instituciones de la ciudad y bajo el liderazgo de Obras Sociales Betania,se logró vincular a la comunidad a las diferentes estrategias de intervención,beneficiando cerca de 400 personas y empoderando un grupo de 17 lí-deres y administradores en los procesos con la comunidad.

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nuestRo tRabajo enProYectoS de recreación Y tiemPo libre

› Proyectos deportivos- Escuelas deportivas por la paz

› Escuelas de formación sinfónica musical Batuta, co-muna San José y La Fuente

Proyectos Deportivos- Escuelas Deportivas por la Paz

El proyecto viene desarrollándose desde 2003 gracias a una alianza público privada entre la Alcaldía de Manizales y la Fundación Luker, que ha permitido beneficiar de manera continua a niños, niñas y jóvenes de estratos

45


bajos de Manizales, como una alternativa para la sana ocupación de su tiempo libre.

lo más destacado

› En 2013 se consolidó la estrategia para la sostenibili-dad del modelo de formación ciudadana a través del deporte. Lo anterior se logró, a través de la formación de 25 promotores deportivos contratados por la Alcaldía de Manizales para el programa de jornadas extendidas de los colegios públicos, en la modalidad de deportes, quienes comenzaron a replicar el mode-lo con 3.400 niños, niñas y jóvenes beneficiarios de este programa.

› A través de la articulación de las escuelas deporti-vas con el programa de jornadas extendidas en la modalidad deportiva de la alcaldía, se logra darle continuidad al proyecto.

› Es de destacar la participación activa de cada uno de los promotores y la articulación de los contenidos manejados en el proceso de formación, así como el desarrollo práctico de sus sesiones de trabajo con los niños y las niñas de cada una de las comunas.

Niños, niñas y jóvenes en la comuna san José de Manizales

Recursos propios


447$26.147.375

$55.000.000

BENEficiARios

iNvERsióN

46


Escuelas de formación sinfónica musical Batuta, comunas San José y La Fuente

Este proyecto de formación sinfónica musical se de-sarrolla gracias a una alianza público privada entre la Fundación Batuta Caldas, la Alcaldía de Manizales y la Fundación Luker, con el propósito de formar de manera integral a través de la música a niños, niñas y jóvenes.

Adicionalmente, se apoyó la implementación de un plan de mercadeo buscando mejorar los resultados de la unidad de negocio Batuta-Moog, el cual se creó en 2011 como estrategia para lograr la sostenibilidad de los proyectos Batuta en las comunas.

BENEficiARios

Niños, niñas y jóvenes

Recursos propios


402 171185

$121.420.058$ 200.980.000

iNvERsióN

en la comuna san José

en la comuna La fuente

lo más destacado:

› 353 niños, niñas y jóvenes fueron beneficiados con el proyecto en las comunas.

› La celebración de los 20 años de Batuta, con partici-pación de estudiantes destacados de las orquestas de San José y La Fuente y la asistencia de 3.600 personas.

› Consolidación de la Orquesta Sinfónica Juvenil de la comuna La Fuente, que ofreció cuatro conciertos con repertorio universal en diferentes escenarios de la ciudad.

› Conformación de una preorquesta infantil.

› Tres beneficiarios del proyecto en la comuna San José ingresaron a la Licenciatura en Música de la Universidad de Caldas, convirtiéndose en tutores del proyecto.

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diMensión eConóMiCa

gestión eConóMiCa yfinanciera de la fundación

Inversión social en 2013

Recursos propios

Recursos de terceros Gastos de funcionamiento

$ 2.403 millones

3.968 millones $1.400 millones

inversión social total

millones$ 6.371iNvERsióN

gráfico 1invErsión social

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

14.1

35.5

66.4

68

11.2

52.4

08.4

63

11.3

82.2

13.4

60

17.9

14.0

55.2

71

14.5

04.7

50.3

54

13.6

08.9

13.6

85

12.8

82.0

57.8

22

6.371.176.600

NOTA: La disminución de la inversión social en 2013 se debe a que únicamente se reportan recursos de terceros que llegaron a los proyectos por gestión directa.La disminución también se debe a una menor inversión en el área de educación, puesto que durante 2013 los esfuerzos se orientaron a definir el nuevo proyecto de alto impacto en educación.

48


gráfico 2rEcursos propios

2009 2010 2011 2012 2013

3.919.812.853

4.424.826.884

2.140.318.824 2.349.541.829 2.402.958.875

2010 2011 2012 2013

gráfico 3invErsión social 2010 - 2013

RECuRSoS DEtERCERoS GEStIoNADoS

RECuRSoS DE tERCERoS No GEStIoNADoS

2.304.868.489

7.775.054.981

4.207.199.757

7.261.395.104

3.796.893.953

6.735.622.040

3.789.024.769

179.192.956

tabla 1porcEntajE dE rEcursos dEstinados por proYEctos

ProyECto % rECursos ProPios

% rECursos DE tErCEros gEstionaDos

% rECursos DE tErCEros no gEstionaDos

Emprendimiento para el desarrollo 51% 59% 0%

Educación para el desarrollo 20% 16% 0%Apoyo a proyectos e iniciativas relacionados con la estrategia

4% 6% 1%

Proyectos de segunda fase 6% 6% 0%

Proyectos especiales 18% 8% 4%

totaL 100% 95% 5%

La inversión social, tanto de recursos propios, como de terceros gestionados directamente y apalancados, se llevó a cabo, por proyectos, como lo muestra la tabla 1.

49


Cobertura de las obligaciones de la organización debidas a programas de beneficios sociales

Si bien la Fundación Luker tiene como foco principal de intervención la educación y el emprendimiento por ser características fundamentales de una ciudad del conocimiento, también apoya obras de beneficio social y proyectos dirigidos a niños y jóvenes, los cuales buscan formar en valores y convivencia pacífica a través de prácticas deportivas y formación musical sinfónica.

tabla 2bEnEficiarios 2013 por árEas

ProyECto maCro BEnEFiCiarios

Emprendimiento 16.200

Educación 16.088

Recreación y Tiempo Libre 849

Proyectos especiales 1.928

total 35.065


tabla 3bEnEficiarios 2013 por proYEctos

ProyECtos n° DE BEnEFiCiarios

EAU 11.641

Observatorio Calidad Educación 4.400

EXE 31

RTL 16

Emprendimiento 16.200

Deportivos 447

Batuta La Fuente 185

Batuta San José 171

Academia Moog 46

San Ezequiel Moreno 60

Instituto Ravasco 879

La Visitación 21

Fund. Alejandra Vélez 192

Adoratrices 56

nutrir 275

Seminario Mayor 50

Obras Sociales Betania 370

Proyecto Salud 25

totaL 35.065


Ayudas financieras significativas recibidas de gobiernos

Durante 2013 la Fundación Luker recibió de la Alcaldía de Manizales los siguientes aportes:

› Proyecto Emprendimiento Manizales Más: $800.000.000

› Proyecto de Educación EAU: $150.000.000 › Proyecto Estoy con Manizales $40.000.000

50


diMensión soCial

pRáCtiCas laboRales Y ética del trabajo

La Fundación Luker tiene como premisa el derecho a la igualdad y a la oportunidad, razón por la cual no existe discriminación por género, raza, creencia, inclinaciones o credos.

Al finalizar 2013 el equipo de trabajo de la Fundación Luker estaba conformado por 15 personas, de las cuales

14 son contratadas directamente por la Fundación con contrato a término indefinido y 1 por medio de inter-cambio internacional por AIESEC.

A partir del 1 de abril de 2013, todo el personal contrata-do a término fijo pasó a ser a término indefinido, gene-rando con esto mayor apropiación con la organización.

51


Además de recibir todas las prestaciones sociales obli-gatorias legalmente (primas, vacaciones, cesantías e in-tereses de cesantías), los colaboradores de la Fundación Luker tienen derecho a los siguientes beneficios:

› Toda la Semana Santa libre para compartir en familia.› Tarde libre el día del cumpleaños.› Bonificación extralegal anual, en el mes de diciembre

de cada año, previa aprobación de la Junta Directiva de acuerdo con desempeño organizacional y cum-plimiento de metas.

› Posibilidad de afiliarse al fondo de empleados de Casa Luker con los siguientes beneficios: fácil acceso a cré-ditos de vivienda, vehículo y libre inversión; seguros de vida y de salud, auxilios funerarios, entre otros.

gráfico 4tipo dE contratación

INtERCAMBIo

téRMINo INDEFINIDo

7%

93%

gráfico 5tiEMpo contratado para laborar

MEDIo tIEMPo

tIEMPo CoMPLEto

7%

93%

gráfico 6antigüEdad dEl pErsonal

con contrato a térMino fijo

1 A 3

7 ó MáS

3 A 6

7%50%14%

29%

MENoS DE 1 AÑo

gráfico 7grado dE Escolaridad

MAEStRíA

BAChILLER

PREGRADo

tECNoLoGíA

PoStGRADo

13%

13%

27%

40% 7%

No AFILIADoS

AFILIADoS

7%

93%

gráfico 8accEso a bEnEficios

dEl fondo dE EMplEados

52


tabla 4grado dE Escolaridad

BaChiLLEr PostgraDo PrEgraDo tECnoLogía maEstría totaL

2 6 2 4 1 15

Las incapacidades por enfermedad general se pagan al 100% de salario diario.

Diversidad de igualdad y de oportunidades

gráfico 9coMposición por génEro

dE la junta dirEctiva

MuJERES hoMBRES

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

2

8

CAN

tID

AD

DIRECCIóN PRoFESIoNAL AuXILIAR oPERAtIvo

gráfico 10coMposición por génEro dEl Equipo dE colaboradorEs

MuJERES

hoMBRES

4,5

4

3,5

3

2,5

2

1,5

1

0,5

0

3

1 1

4 4

2

CAN

tID

AD

0 0

Sistema para el monitoreo, la evaluación y aprendizaje

En 2013 se puso en funcionamiento el sistema de segui-miento a los proyectos y la estrategia de la Fundación. A través del mismo se hizo seguimiento periódico a los indicadores corporativos y a los indicadores definidos para cada uno de los proyectos. En ese año se llevaron a cabo dos evaluaciones de desempeño organizacional en las cuales se evaluó el comportamiento de cada uno de los tableros de mando definidos para los proyectos, y el avance de los planes de acción de 2013, con el propósito de hacer recomendaciones y ajustes para el cumplimiento de las metas definidas.

Principales aprendizajes:

› Cultura de seguimiento permanente› Definición y análisis de indicadores

53


dEscripción dEl indicadorPÁgina

PErFiL

1. Estrategia y Análisis

Declaración de la gerencia de la Fundación. 5-6

1.2 Descripción de los principales impactos, riesgos y oportunidades. 25-30

2. Perfil de la Organización

2.1 nombre. 10

2.2 Actividades primarias. 11

2.3 Estructura operativa de la Organización, incluidas oficinas nacionales, sus secciones, ramas y oficinas de campo. 12

2.4 Localización de la sede principal. 13

2.5 número de los países donde opera. 13

2.6 naturaleza de la propiedad y forma jurídica. Detallar el estado actual del registro de la Fundación. 13

2.7 Mercados servidos. 13

2.8 Dimensiones de la Organización. 13

2.9 Cambios significativos durante el periodo cubierto por la memoria en tamaño, estructura y propiedad. no se reporta

2.10 Premios y distinciones recibidos durante el período. 13

3. Parámetros de la Memoria.

3.1 Período cubierto por la Memoria. 7

3.2 Fecha de la Memoria más reciente. 7

3.3 Ciclo de presentación de la Memoria. 7

3.4 Punto de contacto en relación con la Memoria. 8

3.5 Definición de contenidos de la Memoria. 8

3.6 Cobertura de la Memoria. 8

3.7 Límites al alcance de la Memoria. 8

3.8 Tratamiento de la información de operaciones de joint ventures y filiales. no aplica

3.9 Técnicas de medición de datos y bases para realizar los cálculos 8

3.10 Efecto de la re expresión de Memorias anteriores. 8

3.11 Cambios significativos en el alcance de la Memoria. 8

3.12 Índice de Contenidos GRI 53

tabla de contenido Gri

Continua >

54



PErFiL

3.13 Verificación. no aplica

4. Gobierno, Compromisos y Participación de los grupos de interés

gobierno

4.1 Estructura de gobierno de la Organización. 16

4.2 Indique la división del máximo órgano de gobierno, las gerencias y ejecutivos. 16

4.3 numero de miembros del máximo órgano de gobierno que son independientes y no ejecutivos. 16

4.4 Mecanismos para que los grupos de interés internos (Ej. Miembros), accionistas y empleados propongan recomendaciones o identifiquen cualquier asunto referente a la eficacia de los programas a la dirección de la fundación.

17

4.5 Vinculo entre remuneraciones de miembros del máximo órgano de gobierno, altos directivos y ejecutivos y el desempeño de la organización.

no se reporta

4.6 Procedimiento para evitar conflictos de interés. no aplica

4.7 Procedimientos para determinar capacitación y experiencia de la dirección de la Fundación para guiar con eficacia los programas.

17

4.8 Misión, visión, códigos y principios relevantes para el desempeño social, ambiental y económico. 10

4.9 Procedimientos del máximo órgano de gobierno para supervisar la identificación y gestión, por parte de la Organización, del desempeño económico, ambiental y social, incluidos riesgos y oportunidades relacionadas, así como la adherencia o cumplimiento de los estándares acordados a nivel nacional e internacional, (Ej. Códigos de conducta y principios). Y procedimientos de la dirección para supervisar la eficacia de los programas.

no se reporta

4.10 Indique los procesos de nombramiento, destitución y la duración de los cargos de los funcionarios del máximo organismo de gobierno.

16

Compromisos con iniciativas externas

4.11 Compromisos con iniciativas externas: adopción o no de un planteamiento o principio de precaución. no se reporta

4.12 Principios o programas sociales, ambientales y económicos suscritos por la organización. 31-46

4.13 Especificar qué tipo de miembro es en las asociaciones a las cuales pertenece la Fundación: 13

Ocupa un cargo en la dirección 13

Participa en proyectos o comités 13

Proporciona financiamiento más allá del pago de la membrecía 13,36

Ve la calidad de miembro como estratégica 13

Participación de los grupos de interés

4.14 Relación de grupos de interés: identificación. 19,20

4.15 Base para la selección e identificación de los grupos de interés. 18

4.16 Enfoque utilizado para la inclusión de los grupos de interés. 19

4.17 Principales preocupaciones y aspectos de interés que hayan surgido de la participación de los grupos de interés, y la forma en que ha respondido la organización.

21-22

Enfoque de Gestión e indicadores de desempeño

DimEnsión EConómiCa

Desempeño económico

EC1 Valor económico directo generado y distribuido incluyendo ingresos, costos de explotación, retribución a empleados, impacto de la fundación en la economía local.

47

EC2 Consecuencias financieras y otros riesgos y oportunidades para la actividad de la organización debido al cambio climático.

no se reporta

EC3 Cobertura de las obligaciones de la organización debidas a programas de beneficios sociales 47,48

EC4 Ayudas financieras significativas recibidas de gobiernos. 49

Continua >

55



PErFiL

Presencia en el mercado

EC5 Rango de las relaciones entre el salario inicial estándar y el salario mínimo local en lugares donde se desarrollen operaciones significativas.

no se reporta

EC6 Política, practicas y proporción de gasto correspondiente a proveedores locales. no se reporta

EC7 Procedimientos para la contratación local y proporción de altos directivos procedentes de la comunidad local. no se reporta

impactos Económicos indirectos

EC8 Desarrollo e impacto de las inversiones en infraestructura y los servicios prestados principalmente para el beneficio público mediante compromisos comerciales, pro bono o en especie.

no se reporta

EC9 Entendimiento y descripción de los impactos económicos indirectos significativos, incluyendo el alcance de dichos impactos.

32, 36, 40, 43, 45, 46, 48, 49

DimEnsión soCiaL

Prácticas laborales y ética del trabajo.

Empleo

LA1 Desglose del colectivo de trabajadores por tipo de empleo, por contrato o por región. Incluir voluntarios e identificar las diferentes categorías de voluntarios por su frecuencia y función. Además agregar el número de voluntarios por tipo.

51

LA2 numero total de empleados y rotación media de empleados desglosados por grupo de edad, sexo y región. 50,51

LA3 Beneficios sociales para los empleados con jornada completa, que no se ofrecen a los empleados temporales o de media jornada, desglosado por actividad principal

51

relación Empresa – trabajadores

LA4 Porcentaje de empleados cubiertos por convenios colectivos. no aplica

LA5 Periodo(s) mínimo(s) de preaviso relativo(s) a cambios organizativos, e incluir si estas notificaciones son especificadas a los convenios colectivos.

no aplica

salud y seguridad en el trabajo

LA6 Porcentaje del total de trabajadores que está representado por el comité de seguridad, conjunto de dirección empleados, establecido para ayudar a controlar y a asesorar sobre programas de seguridad salud laboral.

no se reporta

LA7 Tasas de ausentismo y enfermedades profesionales, días perdidos y número de víctimas mortales relacionados con el trabajo por región. Incluir voluntarios.

no se reporta

LA8 Programas de educación, formación, asesoramiento, prevención y control de riesgos, que se apliquen a los trabajadores, a sus familias o a los miembros de la comunidad en relación con enfermedades graves. Incluir voluntarios.

no se reporta

LA9 Aspectos de salud y seguridad cubiertos en acuerdos formales con sindicatos. no aplica

Formación y EducaciónLA10 Promedio de horas de formación al año por empleado, desglosado por categorías de empleados, Incluir

voluntarios.no se reporta

LA11 Programas de gestión de habilidades y de formación continua que fomenten la templabilidad de los trabajadores y que les apoyen en la gestión del final de sus carreras profesionales. Incluir voluntarios.

no se reporta

LA12 Porcentaje de empleados que reciben evaluaciones regulares del desempeño y de desarrollo profesional. 52

Diversidad de igualdad y de oportunidades

LA13 Composición de los órganos de gobierno corporativo y plantilla, desglosado por sexo, grupo de edad, pertenencia a minorías y otros indicadores de diversidad.

52

LA14 Relación entre el salario base de los hombres con respecto al de las mujeres, desglosado por categoría profesional.

no se reporta

DErEChos humanos

Practicas de inversión y abastecimiento

Continua >

56



PErFiL

HR1 Porcentaje y número total de acuerdos de inversión significativos que incluyan cláusulas de derechos humanos o que hayan sido objeto de análisis en materia de derechos humanos.

no aplica

HR2 Porcentaje de los principales distribuidores y contratistas que han sido objeto de análisis en materia de derechos humanos, y medidas adoptadas en estas materias,

no aplica

HR3 Total de horas de formación de los empleados sobre políticas y procedimientos relacionados con aquellos aspectos de los derechos humanos relevantes para sus actividades, incluyendo el porcentaje de empleados formados.

no aplica

no discriminación

HR4 número total de incidentes de discriminación y medidas adoptadas. no aplica

Libertad de asociación y Convenios Colectivos

HR5 Actividades de la organización en las que el derecho a la libertad de asociación y de acogerse a convenios colectivos pueda correr importantes riesgos, y medidas adoptadas para respaldar estos derechos.

no aplica

Explotación infantil

HR6 Actividades identificadas que conllevan un riesgo potencial de incidentes de explotación infantil, y medidas adoptadas para contribuir a su eliminación.

no aplica

Prácticas de seguridad

HR8 Porcentaje del personal de seguridad que ha sido formado en las políticas o procedimientos de la organización en aspectos de derechos humanos relevantes para sus actividades.

no aplica

Derechos de los indígenas

HR9 número total de incidentes relacionados con violaciones de los derechos de los indígenas, y medidas adoptadas. no aplica

soCiEDaD

Comunidad

SO1 naturaleza, alcance y efectividad de programas y prácticas para evaluar y gestionar los impactos de las operaciones en las comunidades, incluidas entrada, operación y salida de la Empresa.

19,20, 48,60,67

Corrupción

SO2 Indicar el porcentaje y el número total de programas analizados respecto a riesgos organizacionales relacionados con la corrupción, durante el período objeto de la memoria.

no aplica

SO3 Porcentaje de empleados formados en las políticas y procedimientos anticorrupción de la organización. no aplica

SO4 Describir la importancia de informar sobre casos de corrupción e incluir a los voluntarios y miembros del gobierno corporativo.

no aplica

Política Pública

SO5 Posición en las políticas públicas y participación en el desarrollo de las mismas y de actividades de “lobbying”. 29

SO6 Valor total de las aportaciones financieras y en especie a partidos políticos o a instituciones relacionadas por países.

no aplica

Comportamiento de Competencia Desleal

SO7 número total de acciones por causas relacionadas con prácticas monopolísticas y contra la libre competencia, y resultados.

no aplica

Cumplimiento normativo

SO8 Valor monetario de sanciones y multas significativas y número total de sanciones no monetarias derivadas del incumplimiento de las leyes y regulaciones.

no se reporta

rEsPonsaBiLiDaD soBrE ProDuCto

PR1 Fases del ciclo de vida de los productos y servicios en las que se evalúan, para en su caso ser mejorados, los impactos de los mismos en la salud y seguridad de los clientes, y porcentaje de categorías de productos y servicios significativos sujetos a tales procedimientos de evaluación.

no aplica

Continua >

57



PErFiL

PR2 número total de incidentes derivados del incumplimiento de la regulación legal o de los códigos voluntarios relativos a los impactos de los productos y servicios en la salud y la seguridad durante su ciclo de vida, distribuidos en función del tipo de resultado de dichos incidentes.

no aplica

Etiquetado de los productos

PR3 Tipos de información sobre los productos y servicios requerida por los procedimientos en vigor y la normativa, y porcentaje de productos y servicios sujetos a tales requerimientos informativos.

no aplica

PR4 número total de incumplimientos de la regulación y de los códigos voluntarios relativos a la información y al etiquetado de los productos y servicios, distribuidos en función del tipo de resultado de dichos incidentes.

no aplica

PR5 Prácticas con respecto a la satisfacción del cliente, incluyendo los resultados de los estudios de satisfacción del cliente.

19

Comunicación y marketing

PR6 Denuncias de violaciones de los estándares para las comunicaciones de recaudación de fondos y de marketing. no hubo

PR7 número total de incidentes fruto del incumplimiento de las regulaciones relativas a las comunicaciones de marketing, incluida la publicidad, la promoción, el patrocinio, distribuidos en función del tipo de resultado de dichos incidentes. Incluir una referencia específica de la recaudación de fondos.

no hubo

Privacidad del cliente

PR8 número total de reclamaciones debidamente fundamentadas en relación con el respeto a la privacidad y la fwuga de datos personales de clientes/beneficiarios. Incluir la protección de datos.

no hubo

Cumplimiento normativo

PR9 Costo de aquellas multas significativas fruto del incumplimiento de la normativa en relación con el suministro y el uso de productos y servicios de la organización.

no hubo

Indicadores específicos para ONG

OnG1 Procesos de involucramiento de los grupos e interés en el diseño, ejecución, seguimiento y evaluación de políticas y programas de las OnG.

23

OnG2 Mecanismos de retroalimentación y quejas en relación con los programas y políticas y para determinar las acciones a tomar en respuesta a las infracciones de las políticas.

21,22

OnG3 Sistema para el monitoreo, evaluación y aprendizaje (incluida la eficacia de los programas de medición e impacto), dando como resultado cambios en los programas, y cómo se comunica.

52

OnG4 Medidas para integrar el género y la diversidad en el diseño y ejecución de programas tanto en el seguimiento, evaluación, y el ciclo de aprendizaje.

no se reporta

OnG5 Procesos para formular, comunicar, implementar y cambiar las posiciones de promoción y campañas de sensibilización pública.

no se reporta

OnG6 Procesos a tener en cuenta para coordinar actividades con otros actores. no se reporta

OnG7 Asignación de recursos 32-36, 40, 43, 45, 46

OnG8 Fuentes de los fondos por categoría y los cinco donantes más grandes y el valor monetario de su contribución. 47, 48

OnG9 Mecanismos de retroalimentación de los trabajadores con la dirección, quejas y resolución. no se reporta

C

Fundación Luker Reporte de Sostenibilidad 2013

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