Funciones y Competencias Directivas

Gestin Administrativa

UNIVERSIDAD TECNOLGICA

INDOAMRICA

Funciones y Competencias DirectivasCatedrtico:

Sal Lara Paredes

Junio 2011

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TAREAS DE DIRECCIN INTRODUCCIN Y OBJETIVOSIntroduccin Toda actividad empresarial requiere de una funcin directiva adecuada a las caractersticas, objetivos y filosofa de la empresa. Para desempear con xito la funcin de direccin, el profesional debe comprender en qu consiste esta funcin, cul es su naturaleza, qu problemtica entraa y en qu medida afecta al funcionamiento de la empresa. En este mdulo el alumno comprender qu significa y requiere dirigir, sabr qu estilo de direccin le convendr en el futuro y aprender a orientar su labor directiva a la consecucin de objetivos. El profesional que ya ejerce una labor directiva, encontrar en este mdulo una base slida sobre la que actualizar sus conocimientos, revisar sus hbitos y, sobre todo, reflexionar. Objetivos Forjar una idea global sobre lo que significa y conlleva la funcin directiva, analizando las tareas directivas y los factores que inciden en su eficacia. Conocer los estilos de direccin ms frecuentes e identificar los factores que influyen en cada uno. Optimizar el trabajo en equipo teniendo en cuenta las cuestiones fundamentales de los grupos (comportamientos, formas de evolucin...), las formas de trabajo en equipo (comits, colaboradores, grupos de mejora...), la direccin de reuniones y las situaciones de cooperacin y conflicto en y entre los grupos. Orientar la funcin directiva a la consecucin de objetivos, teniendo en cuenta los diferentes tipos de objetivos, siguiendo el proceso de fijacin de objetivos y asumiendo las condiciones generales para una direccin por objetivos eficaz.

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Tareas de direccinObjetivos Comprender en qu consiste la funcin de dirigir y diferenciar las clases de direccin ms habituales. Conocer las tareas directivas. Observar la evolucin de la funcin directiva. La funcin directiva juega un papel muy importante en la tarea de crear una nueva empresa. Analizar las investigaciones empricas sobre la funcin directiva.

ESCENARIO ESTRATEGIA Enrique Alba le ha pedido asesoramiento para desempear su trabajo como gestor de personal del Centro Tcnico de SPAINCAR. Cree que con su ayuda podr disear el plan estratgico que le ha encargado su jefa. Para asesorarle adecuadamente, usted necesita actualizar sus conocimientos sobre la materia. Le proponemos que lo haga siguiendo esta estrategia: 1. Revisar el concepto de direccin y sus elementos constitutivos. 2. Distinguir las clases de direccin tpicas. 3. Analizar la funcin directiva como factor de produccin y competitividad. 4. Conocer cules son las tareas directivas en los distintos niveles jerrquicos. 5. Identificar los factores de eficacia de la funcin directiva: las nuevas orientaciones y su profesionalizacin. 6. Comprender en qu consiste la direccin por competencias. 7. Realizar un cuadro de mando para la gestin de personas.

SPAINCAR Estamos en el Centro Tcnico de SPAINCAR, en Madrid. Aqu trabajan 2.000 de las 13.200 personas que integran la plantilla de la firma. Este centro de I+D ha sido creado con el objetivo de que su gestin site a SPAINCAR como nica marca espaola capaz de disear, desarrollar y producir sus propios vehculos. Prximamente, en este centro

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trabajar tambin personal altamente cualificado procedente de la firma automovilstica alemana DANK, que se acaba de afiliar a la compaa espaola. Enrique Alba ha sido fichado hace un mes para dirigir la gestin de personal del centro. Anteriormente trabaj como director comercial en un concesionario de coches usados en Bilbao. Catalina Navarro es la Directora General del Centro Tcnico. Su trabajo resulta cada vez ms complicado, sobre todo desde que SPAINCAR se ha afiliado con la alemana DANK. Sabe que la compaa ha destinado cuantiosos recursos para el desarrollo de actividades de I+D en el Centro Tcnico de Madrid y le preocupa la coordinacin de todo el personal, sobre todo de los directivos que vendrn desde Alemania. Expone su preocupacin a los miembros del Comit Ejecutivo y les solicita una partida de dinero para al desarrollo de un plan. Les traslada la necesidad de coordinar el trabajo de los expertos que trabajan en Madrid y el de los especialistas alemanes. No se pueden permitir problemas de comunicacin u otros que pongan en peligro la mxima rentabilidad del nuevo Centro Tcnico. Adems del dinero destinado a I+D, se juegan el liderazgo en Espaa, en diseo, desarrollo y produccin de automviles. El Comit llega a la conclusin de que, en efecto, es preciso cambiar por completo la estrategia de gestin de personal y orientar las tareas directivas hacia objetivos ms estratgicos que administrativos. Se trata de que la gestin de recursos humanos contribuya directamente a la consecucin de los objetivos estratgicos de la empresa. Catalina llama a Enrique y le explica la situacin: le encarga el diseo de un plan de gestin de personal que garantice un alto nivel de coherencia y homogeneidad. Es imprescindible que funcionen bien los mecanismos de informacin, sobre todo ahora que empiezan a descentralizar la toma de decisiones en materia de gestin de personal. Tampoco deben descuidar la formacin de los trabajadores. En definitiva, deben conseguir una elevada calidad de gestin y asegurar la gestin ptima en el Centro Tcnico de SPAINCAR. Enrique no sabe por dnde empezar: se da cuenta de que no tiene suficientes conocimientos sobre direccin para realizar un plan efectivo. Ni siquiera sabe exactamente qu comportamiento se espera de un buen jefe o de un colaborador. Decide llamar a la consultora Optimal Managers, donde usted trabaja, para pedir asesoramiento.

Concepto de direccinDireccin o duccin es un proceso dinmico de actuacin de una persona (dirigente) sobre otra u otras (dirigidos o grupo humano) con el objeto de guiar su comportamiento hacia una meta u objetivos determinados, a travs de la prioridad de decisin que le confiere su posicin de poder.

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(Lectura externa) Mercer: Global HR Trends in an Ecomic Downturn (Lectura externa) PWC: Strange days OJO no se abre la pg.

Clases de direccinTodo lo que hemos indicado en el apartado de concepto de direccin es vlido para cualquier tipo o variante de direccin. Ahora bien, es comn, sobre todo en el mbito de la psicologa social, distinguir entre:

- Direccin formal o jefatura. - Direccin informal o liderazgo.

Los cargos directivos en las empresas y en la mayor parte de las organizaciones, corresponden al concepto de direccin formal o jefatura, ya que el jefe no surge espontneamente del grupo ni acta con la aceptacin del mismo, sino que es nombrado desde arriba. Se le obedece por la posicin que ocupa. Sin embargo, en la prctica, la eficacia de un jefe formal tender a aumentar en la medida en que se convierta, adems, en lder de su grupo; lder en el sentido de que sea aceptado. De ah que ltimamente se haya popularizado el trmino 'liderazgo', por una traduccin errnea del leadership anglosajn, en la literatura y jerga empresarial -pensamos que en exceso- para denotar la necesidad de que los jefes formales renan, adems, las cualidades que caracterizan a un lder.

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La jefatura La jefatura se funda en un poder formal e institucional. Segn Brown: "Obedeceremos al presidente de la compaa porque es el presidente, al supervisor porque es el supervisor y no hay ms que decir".

El liderazgo El liderato o liderazgo representa, segn Young, un dominio fundado en una personalidad poderosa, en la aceptacin del lder por parte del grupo, en su capacidad de crear entusiasmo y convencimiento o en su superioridad para dominar una situacin dada. El liderazgo es, por definicin, de naturaleza informal y, por tanto, queda restringido a un tiempo o lugar determinados. El lder surge espontneamente del grupo y con la aprobacin del grupo, porque sabe interpretar y defender las necesidades del mismo mejor que cualquier otro miembro.

La funcin directiva como factor de produccin y competitividadLa relevancia de la funcin empresarial y la funcin directiva como factor de competitividad ya fue sealada por Penrose en 1962, cuando indic que los servicios directivos, es decir, la capacidad directiva, eran el principal o nico 'cuello de botella' para el crecimiento de la empresa. Ms recientemente se han realizado diversas investigaciones empricas sobre las empresas en crisis y su quiebra, que corroboran este punto de vista al poner de manifiesto que su causa principal y ms frecuente es el management o ejercicio de la funcin directiva. Tambin las investigaciones sobre empresas excelentes han puesto de manifiesto que stas se caracterizaban por una determinada cultura empresarial y por una manera especial de entender y realizar la funcin directiva, as como por poner nfasis en aspectos descuidados por las empresas menos exitosas (preferencia por la accin, nfasis en la calidad, motivacin del personal, proximidad al cliente, etc.).

- La funcin directiva como factor de produccin. - La funcin directiva como factor de competitividad.

La funcin directiva como factor de produccinEl gran economista Alfred Marshall desarroll ya en 1890 la hiptesis de que la funcin directiva constituye el cuarto factor de produccin, junto a la tierra, el trabajo y el capital.

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Lo que Marshall denomina cuarto factor de produccin comprende: La funcin empresarial. La funcin directiva.

La funcin empresarial o entrepreneurship se refiere al proceso y a las actividades que realiza el empresario para la creacin de una nueva empresa. La creacin de nuevas empresas es la savia del sistema econmico en una economa de mercado. La adecuada asignacin y reasignacin de recursos, as como la vitalidad del sistema econmico dependen, en buena medida, de que desaparezcan del mercado las empresas ineficaces, por una parte, y de la creacin de nuevas empresas en nmero suficiente, por otra. Es interesante en este contexto hacer referencia a la funcin empresarial entendida en los trminos antes mencionados, por dos razones: La funcin directiva desempea un papel muy importante en la tarea de crear una nueva empresa. La funcin empresarial es considerada como un factor dinamizador de la economa de un pas.

En la misma lnea de pensamiento que Marshall, Leibenstein distingue dos tipos de actividad directiva: Rutinaria: tareas para coordinar y dirigir una empresa en funcionamiento en la que la funcin de produccin utilizada (y las alternativas probables a la actuacin presente) es bien conocida, y que opera en mercados claramente definidos y bien establecidos. Schumpeteriana o de nuevo tipo: actividades necesarias para crear o dirigir una empresa en la que no todos los mercados estn bien establecidos o claramente definidos, o en la que se desconocen totalmente partes relevantes de la funcin de produccin.

En ambos casos, el empresario coordina actividades que implican distintos mercados, siendo un operador intermercado. Pero en el segundo no existe un mercado para todos los factores de produccin, ni todos los mercados son perfectos, y el empresario, para tener xito, ha de suplir, completar o subsanar sus deficiencias.

Factor dinamizador de la economa Recordemos a tal efecto que la reactivacin econmica posterior a las crisis de los aos setenta y ochenta la han protagonizado las nuevas y las pequeas empresas en los pases occidentales. As, por ejemplo: Las nuevas empresas crearon el 50% de los nuevos puestos de trabajo en los Estados Unidos entre 1969 y 1976.

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Las empresas con menos de 20 trabajadores crearon el 66% de todos los nuevos puestos de trabajo. Las nuevas empresas, especialmente las llamadas de alta tecnologa, han sido un factor decisivo en la generacin y aplicacin de las nuevas tecnologas a la industria.

La funcin directiva como factor de competitividadYa en 1962 Penrose identific la funcin directiva como factor de competitividad, al afirmar lo siguiente: "Con frecuencia se concede un lugar preferente entre los factores que impiden la expansin de las empresas pequeas a las dificultades de obtener capital; pero es slo cierto en un sentido muy limitado. Las empresas nuevas, pequeas y desconocidas no encuentran las mismas facilidades para aumentar el capital que las grandes, ya establecidas y de slida reputacin. Esto es indiscutible. Sin embargo, muchas empresas pequeas que no tienen recursos financieros iniciales adecuados prosperan, aumentan su capital y crecen hasta convertirse en grandes empresas. Y lo realizan en gran parte merced a una especial habilidad del empresario. Solamente en el caso de que esta especial habilidad empresarial falte, se puede afirmar con certeza que la empresa no podr conseguir los fondos necesarios." Durante las tres dcadas siguientes a esta conclusin de Penrose, numerosas investigaciones han identificado la funcin directiva como una de las causas de la quiebra de empresas. Tambin las investigaciones sobre las empresas excelentes han puesto de manifiesto que stas se caracterizan por una determinada cultura empresarial y por una manera especial de entender y realizar la funcin directiva, as como por poner nfasis en aspectos descuidados por las empresas menos exitosas. Ejemplo: Refirindose a la situacin espaola, Viedma resume su investigacin diciendo que "las empresas espaolas excelentes se caracterizan por la existencia de un lder o lderes, en su mayora los propios fundadores, caracterizados por una capacidad especial para anticiparse al futuro y descubrir oportunidades de negocio, y por una capacidad de seleccionar aquellos colaboradores afines a su forma de actuar, a sus creencias y a su sistema de valores; dos capacidades fundamentales para la consecucin de la excelencia empresarial". Debido a la creciente internacionalizacin de la economa y a la movilidad de capitales y personas, podemos partir de la hiptesis de que hoy en da existe: Acceso al capital. Acceso a las nuevas tecnologas. Acceso a personas cualificadas o a la cualificacin del personal.

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Segn la hiptesis anterior, parece obvio suponer que la existencia o no de actividad empresarial en un determinado pas, as como su eficacia, y en consecuencia la competitividad, dependen de la actitud y la capacidad de los empresarios y directivos. Es decir, de su espritu empresarial, su iniciativa y creatividad, de su profesionalidad. En definitiva, de su voluntad y capacidad de: Identificar oportunidades y amenazas que provienen del cambio de los gustos de los consumidores, de los avances tecnolgicos, de la actuacin de los competidores y de la esfera poltico-social, con objeto de aprovechar las primeras y hacer frente a las segundas. Combinar y organizar de manera ptima los factores de produccin necesarios para cumplir con su funcin y conseguir los objetivos especficos que se hayan fijado en un campo de actuacin concreto. Esta actividad es importante porque no se trata de producir determinados productos o prestar determinados servicios, sino de hacerlo a costes, precios y calidad competitivos.

Ejemplo: Alemania y Japn, habiendo salido de la Segunda Guerra Mundial con la economa destrozada, la una, y con un bajo nivel de desarrollo econmico y tecnolgico, la otra, y sin disponer de muchos recursos naturales, consiguieron un resurgimiento de su economa y competitividad suficiente para convertirse en potencias econmicas mundiales.

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TAREAS DIRECTIVAS

Adopcin de decisiones de poltica o estrategia

La poltica o estrategia comprende las decisiones fundamentales de la empresa u organizacin relativas a:

Los objetivos que se pretenden alcanzar. Los instrumentos o medios para conseguir los objetivos fijados. Los principios o valores que se deben observar en la fijacin y aplicacin de los objetivos e instrumentos elegidos.

La estrategia de empresa se refiere a las decisiones fundamentales frente a colaboradores, accionistas, sindicatos, clientes, proveedores, prestamistas, competidores y a la comunidad en su conjunto.

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Clases de estrategia Es habitual distinguir tres niveles de estrategia: la llamada estrategia corporativa, la estrategia divisional o de unidad de negocio y las estrategias funcionales (marketing, personal, etc.), que no vamos a desarrollar aqu. Las decisiones estratgicas tambin pueden subdividirse en:

Estrategias internas. Comprenden: La poltica social, de personal o de recursos humanos. La poltica de produccin. La poltica de financiacin. La poltica de dividendos.

Estrategias externas. Se refieren a las decisiones fundamentales relativas a:

La poltica de mercado o la relacin producto-mercado. La poltica de competencia. La estrategia de aprovisionamiento. La relacin de la empresa con la comunidad.

Etapas y enfoques en el estudio de la estrategia Justo es sealar, sin embargo, que en la estrategia de empresa hay un sesgo considerable hacia la estrategia de mercado. Las investigaciones y publicaciones relacionadas con este campo se refieren casi exclusivamente a la relacin producto-mercado. (Lectura Externa )Etapas y enfoques en el estudio de la estrategia.

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1.-Valores Las decisiones estratgicas fundamentales reflejan los valores personales del empresario o de los altos directivos. Podemos distinguir dos niveles: En un primer nivel, la primera decisin estratgica se refiere a la misin u objetivo general de la empresa: la decisin de lo que la empresa quiere ser o hacer refleja las preferencias personales del empresario. En un segundo nivel, la decisin se concreta en determinar los principios, normas o criterios que han de informar y guiar la actuacin de los directivos, mandos y todo el personal de la organizacin en los distintos niveles. Muchas veces se trata de principios o normas no escritos, pero que forman parte de la cultura de la organizacin e impregnan y condicionan la toma de decisiones diarias. De todas formas, es cada vez ms frecuente que las empresas establezcan dichos principios en los llamados cdigos de conducta o cdigos de tica. 2.- Poder Poder significa "toda posibilidad de imponer la propia voluntad". La poltica o estrategia de empresa trata de imponer la voluntad del empresario o de los altos directivos para la fijacin y consecucin de los objetivos o misin de la empresa u organizacin, ejerciendo poder de direccin, ya sea por determinacin propia o por mandato o delegacin. Sin embargo, Fischer afirma con acierto que la poltica empresarial en cuanto tarea directiva ha dejado de ser un privilegio y una responsabilidad exclusivos de los altos

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cargos, puesto que en su elaboracin suelen participar, directa o indirectamente, los niveles medios e inferiores. A travs de esta caracterstica, la poltica o estrategia queda restringida a la actividad directiva autnoma, que supone la libertad de seleccin entre varias alternativas y la asuncin de la responsabilidad por el resultado de la misma. Definiciones de poder Bertrand Russell afirm que "el concepto fundamental en las ciencias sociales es el poder, de la misma manera que en la fsica lo es la energa". Para Freund "poltica es la configuracin y estructuracin de la comunidad con el medio que le es peculiar: el poder". El objeto de la poltica de Maquiavelo y Hobbes es "conservar la existencia de la comunidad a travs del poder". Para Drucker "el primer deber de la empresa es sobrevivir". 3.- Conflicto mbito interno En las nuevas empresas las decisiones estratgicas reflejan los valores personales del empresario-fundador. En cambio, en las grandes empresas y organizaciones en las que ya no existe el fundador, es la coalicin dominante la que determina la estrategia. Pero como la empresa es una coalicin de individuos y cada subcoalicin tiene sus objetivos, valores y preferencias, que no suelen coincidir con los de las dems, lo normal es que surjan conflictos. mbito externo El cometido de la poltica no termina en la estructuracin de la empresa, sino que supone conducirla hacia la meta fijada, alcanzando los objetivos para los que fue creada. Pero los objetivos que suelen perseguir las empresas entran normalmente en colisin con los objetivos de las empresas competidoras, que suelen ser iguales o similares. Se dice que las empresas compiten para obtener los mismos recursos disponibles en el entorno. Por tanto, la poltica en cuanto accin especfica se gua por los conflictos que surgen del contacto con otras entidades y persigue la conservacin de su existencia en su lucha permanente con otros competidores. 4.- Distincin amigo-enemigo Lo especficamente poltico, aquello en que se basan las acciones y motivos polticos, radica en la distincin entre amigo-enemigo. Esta distincin tiene la virtud de expresar la intensidad del conflicto y el grado extremo de la intensidad de una relacin, unin o separacin, de una asociacin o disociacin. Tambin ayuda a comprender el comportamiento estratgico de las empresas en la actualidad. Tradicionalmente los competidores, los proveedores e incluso los clientes, han recibido la consideracin de enemigos o rivales a los que haba que combatir y vencer incluso con artimaas, si era necesario y posible. Sin embargo, por otro lado, es obvio que son de gran actualidad las alianzas estratgicas con competidores, las redes de colaboracin y las polticas basadas en el principio de la

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transparencia informativa con proveedores, colaboraciones con clientes para el desarrollo de nuevos productos o para las soluciones de problemas comunes. Todas estas polticas slo tienen sentido y xito si se desarrollan en el marco de unas relaciones propias de amigos basadas en la confianza.

Amigos Evidentemente, no todos los competidores (enemigos) se convierten en aliados estratgicos (amigos). Pero tal distincin evidencia que es una de las caractersticas fundamentales y que el comportamiento estratgico se desarrolla a lo largo de este continuo amigo-enemigo. 5.- Novedad Las decisiones de poltica, al enfrentarse con lo nuevo, se refieren al futuro, y el porvenir es siempre incierto. Lo nuevo constituye, pues, el hbito vital de la poltica empresarial. Hacer poltica empresarial, en su acepcin primaria, es pisar tierra virgen y abrir nuevos horizontes a la empresa; es enfrentarse y resolver los nuevos problemas y aprovechar las nuevas oportunidades. De ah surge una tarea directiva importantsima en el marco de la estrategia: la captacin y anticipacin de los cambios futuros y la adaptacin de lo existente a lo nuevo. Nuevo La estrategia se enfrenta siempre a nuevas situaciones y problemas que no hubieran podido concebirse en pocas anteriores. En el plano empresarial, supone para el directivo la necesidad de decidir, en un momento dado, si entra en un nuevo sector y sale de otro; si combate la competencia o establece una colaboracin con ella; si adopta ya una nueva tecnologa o un nuevo sistema o espera a ver sus resultados en otras empresas. Estas cuestiones, aunque se repitan en el tiempo y sean comunes a varias empresas, siguen siendo decisiones estratgicas porque deben ser tomadas en situaciones nuevas para la empresa. 6.- Sorpresa El elemento sorpresa va estrechamente unido al de novedad. El elemento sorpresa es consustancial al concepto y a la accin de la estrategia. Para Clausewitz, la sorpresa constituye un medio de la superioridad, aunque tambin la considera como un principio o caracterstica independiente debido a sus efectos sobre el estado de nimo del enemigo. La sorpresa, cuando es real y efectiva, produce confusin y desaliento. La historia est llena de ejemplos. Recordemos el legendario caballo de Troya, el ataque de los japoneses a Pearl Harbour o el desembarco de los aliados en Normanda.

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7.- Incertidumbre y riesgo Las decisiones estratgicas, al enfrentarse con lo nuevo, se refieren al futuro, y el porvenir es siempre incierto. Por eso la incertidumbre constituye otra de las notas caractersticas de la poltica o estrategia. La incertidumbre implica riesgo. La poltica se mueve, pues, en el umbral entre el hoy y el maana; est tejida por el pasado, el presente y el porvenir. Es imposible poseer un conocimiento exacto y un dominio completo de la diversidad de fuerzas que repercuten en la empresa y en sus relaciones con el exterior. Por lo dems, siempre que se posea un conocimiento exacto de estas fuerzas (es decir, siempre que el comportamiento humano en la empresa o en el entorno est determinado o pueda preverse o fijarse de antemano como un dato cuantificable y, por consiguiente, cuando en lugar de la esperanza, de la hiptesis o de la conjetura exista seguridad) cesa la poltica o estrategia y entran en juego el clculo y la tcnica. Conduccin del equipo humano La labor de conduccin del equipo humano consiste en un proceso dinmico de actuacin que requiere: Formar y mantener un equipo de colaboradores, que a su vez implica participar en el proceso de seleccin que lleva a cabo el departamento de personal o de RR.HH. Fijar objetivos a sus colaboradores. Delegar, fijando tareas, atribuciones y responsabilidades. Convertir las decisiones de niveles superiores (objetivos, instrucciones, normas, etc.) en trminos operativos para su grupo. Dar y recibir informacin. Decidir qu asuntos lleva a la discusin y anlisis en la reunin de colaboradores y cules decide l personalmente. Dirigir reuniones. Resolver problemas y conflictos interpersonales. Establecer y mantener redes de relaciones internas y externas. Estimular la creatividad y fomentar la capacidad innovadora de su equipo. Resolver problemas. Motivar a sus colaboradores. Fomentar el desarrollo personal de los colaboradores y el espritu de equipo.

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Realizar el llamado "dilogo con el colaborador" para evaluar su comportamiento y desempeo, adoptando las medidas correctivas necesarias. Expresar reconocimiento.

(Lectura Externa) Etapas y evolucin en la conduccin del equipo humano Conduccin del equipo humano La tarea de conducir hombres ha pasado a ocupar un lugar preferente en la labor del directivo. Puede afirmarse que la aptitud y la calidad de un jefe viene determinada cada da ms por su capacidad de dirigir un equipo humano y menos por el bagaje de conocimientos especficos que posea, hecho tanto ms importante cuanto ms alto sea el nivel jerrquico que ocupa. mbitos de actuacin del directivo La labor directiva se realiza en dos mbitos: mbito individual: con cada colaborador: es la que ha predominado hasta el presente. En este sentido, el jefe 'despacha' individualmente con cada colaborador. De forma individual, el directivo ha de ocuparse de: Fijar objetivos a cada colaborador. Fijar tareas, atribuciones y responsabilidades. Delegar. Realizar el "dilogo con el colaborador". Motivar, etc.

mbito grupal: ltimamente la labor del directivo consiste primordialmente en dirigir procesos, porque las actividades que tienen lugar en la empresa se conciben y realizan en procesos. As, por ejemplo, tenemos: El proceso de anlisis y toma de decisiones. El proceso de planificacin. El proceso de innovacin, etc.

Estos procesos se llevan a cabo en grupos. De ah que el directivo tenga que aprender a trabajar en equipo y a dirigir grupos, lo cual significa que tiene que aprender a hacer ms productivo y satisfactorio el trabajo en grupo.

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Planificacin La planificacin es la concrecin de la poltica o estrategia. Planificar consiste en trazar de antemano el camino que debe seguirse para: Dar congruencia al conjunto de acciones previstas. Optimizar dicho conjunto de acciones. Anticiparse al futuro y no dejarse dominar por l.

Una vez decididos los objetivos, los medios idneos para conseguirlos y los principios o valores que deben observarse, es necesario concretar su contenido cifrndolos y fechndolos, especificando las medidas individuales, etc. Actividades que comprende la planificacin: La previsin o pronstico (cundo). El plan concreto o programa de accin (qu). El presupuesto o budget (cunto).

Tipos de planificacin: Segn el mbito que abarca. Segn el perodo que comprende. Segn el grado de detalle de la planificacin.

(Lectura Externa) Concepto ms amplio de la planificacin Organizacin El trmino organizacin tiene dos significados distintos: Es la actividad que establece sistemtica y racionalmente la disposicin del todo, sujetando a reglas el nmero, orden y dependencia de sus partes, personas y cosas, con miras a determinados fines. En este sentido, como actividad, la organizacin comprende: La ejecucin de una serie de tareas organizativas. La consecucin de unos objetivos. El diseo de la estructura organizativa adecuada para orientar las tareas organizativas a la obtencin de los objetivos. 19


Es el resultado de dicha actividad, es decir, el estado resultante o institucin. En este sentido, es una formacin social estructurada para determinados fines.

(Lectura externa) La tarea de organizar y la organizacin como disciplina cientfica. Etapas. La definicin del trmino organizacin comprende cuatro elementos sobre los que conviene detenerse: La disposicin de los soportes de organizacin (personas o cosas) debe ser sistemtica. La actividad organizadora no fija ningn objetivo, slo establece el marco y las relaciones en los que han de llevarse a cabo las acciones conducentes a los objetivos dados. Todas las partes sirven a determinados objetivos generales y superiores. La disposicin y relacin entre las partes ha de ser racional, de forma que en su funcionamiento se consiga una relacin ptima entre utilidad y coste (principio racional o de economa).

Tareas organizativas En cuanto a la actividad, la organizacin se ocupa del proceso de reglamentar las relaciones de las partes de un todo. Dicha actividad consiste en determinar, por ejemplo: La asignacin y agrupacin de tareas y actividades en puestos de trabajo (rganos). El nmero de puestos de trabajo necesarios para ejecutar lo planificado. Las tareas, atribuciones y responsabilidad de cada rgano. Su carga de trabajo, poder de decisin y grado de delegacin en la empresa. Los niveles de estructura. Clases de rganos (de lnea, staff, funcionales, etc.). El nmero de colaboradores que deben y pueden depender de cada uno de los jefes (mbito de supervisin). La agrupacin de varios rganos en divisiones, departamentos o secciones (centralizacin y descentralizacin). La creacin y determinacin del funcionamiento de rganos colectivos (comisiones, comits, etc.).

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La distribucin de los medios auxiliares (ordenadores, fotocopiadoras, etc.). Los soportes y circuitos administrativos, etc.

Las tareas mencionadas pueden y suelen clasificarse en dos grandes grupos, que a su vez constituyen dos partes perfectamente definidas de la organizacin en cuanto a disciplina cientfica: Organizacin-estructura o estructura organizativa. Organizacin-circuitos u organizacin administrativa.

Objetivos de la actividad organizativa Claridad en la distribucin de tareas, atribuciones y responsabilidades y, con ello, en la divisin del trabajo en la organizacin. Fluidez en los procesos de comunicacin. La informacin constituye la materia prima para la toma de decisiones. Coordinacin mediante la asignacin y distribucin de tareas, atribuciones y responsabilidades a los distintos rganos. Flexibilidad y adaptacin. La estructura organizativa ha de ser lo suficientemente flexible para facilitar la adaptacin de la organizacin a las nuevas exigencias. En el diseo de la estructura organizativa debe reducirse todo lo posible el componente burocrtico. Creatividad e innovacin. Vienen determinadas tanto por el perfil de los miembros de la organizacin o empresa (fantasa, motivacin, etc.) como por ciertas medidas organizativas entre las que figuran el margen de libertad para escoger el estudio de problemas, el sistema de recompensa por nuevas ideas, el tiempo disponible para pensar, as como la existencia en la empresa de rganos especializados y equipos interdisciplinarios (investigacin y desarrollo tcnico, investigacin de mercados, jefes de producto, planificacin a largo plazo, etc.).

Espritu de equipo. La interdependencia de las distintas funciones y departamentos de la empresa exige cada da ms la ejecucin de determinadas tareas por un grupo. El espritu de equipo se fomenta a travs de la interaccin social, la prctica de trabajo en grupo, la comunicacin, y las posibilidades de desarrollo personal. Satisfaccin. Los puestos de trabajo han de comprender tareas interesantes para sus titulares.

Para un directivo o ejecutivo de nivel, el inters de un puesto de trabajo viene determinado mayormente por los siguientes factores:

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Objetivos. Tareas. Poderes de decisin (y con ello grado de delegacin). Margen de libertad de accin y responsabilidad. Intensidad y calidad del trabajo en equipo. Posibilidades de desarrollo personal.

Diseo de la estructura organizativa Hoy en da, el diseo de la estructura organizativa se basa, fundamentalmente, en la teora contingencial, que parte del anlisis de los llamados factores de contingencia o factores condicionantes de la estructura organizativa: La estrategia de la empresa. El entorno. El tamao de la empresa. La tecnologa.

En funcin de ellos, se determinan las dimensiones organizativas, como: El tipo de estructura ms adecuado: funcional, federal, por productos o por divisiones, matricial, etc. La centralizacin o descentralizacin. La formalizacin.

La coordinacin. (Lectura Externa) La tarea de organizar y la organizacin como disciplina cientfica. Etapas Coordinacin Coordinar significa ordenar y armonizar las partes de un todo unitario. Como la empresa se compone de varios departamentos, que, a su vez, constan de varias secciones que, de nuevo, agrupan a varias subsecciones o grupos, al respectivo jefe le incumbe siempre coordinar las partes que estn bajo su direccin. La necesidad de coordinar crece con la especializacin.

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La coordinacin puede referirse: Al objeto: la coordinacin determina la gradacin de las distintas tareas parciales y la manera de ejecutarlas (qu). A la persona: la coordinacin determina la asignacin de dichas tareas parciales a las distintas personas que participan en la actividad general (quin). Al tiempo: la coordinacin temporal de una actividad determina cundo deben realizarse determinadas tareas parciales (cundo). Al espacio: se trata de decidir y armonizar el lugar o lugares en que tienen que ejecutarse determinadas tareas (dnde).

Formas de coordinacinCoordinacin por plan: se realiza de antemano, y, concretamente: - Al organizar. - Al planificar o programar (a travs de objetivos, planes y presupuestos). - Mediante el establecimiento de normas. En todos estos casos, se establece por adelantado qu hay que hacer, cundo, por quin y cmo. Frecuencia de uso de formas de coordinacin

Coordinacin por plan Ejemplo: En la descripcin del puesto de trabajo de un director comercial de una empresa que fabrica y vende bienes de equipo, figura la siguiente tarea de decisin: "Decide la concesin de crditos a clientes hasta el x% del valor de la venta y un plazo no superior a x meses, de conformidad con las normas vigentes". Por otra parte, en la descripcin del puesto de director financiero, se establece la siguiente tarea: "Decide las normas y procedimientos de la concesin de crditos a clientes por parte del departamento comercial". Segn lo anterior, en esa empresa se ha coordinado por plan (descripciones de puestos de trabajo), es decir, de antemano y mediante mecanismos impersonales, la tarea de decidir la concesin de crditos entre el departamento comercial y el financiero, y por tanto, la interdependencia de ambos.

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El establecimiento de objetivos o de planes y presupuestos anuales (de ventas, de produccin, de compras, de finanzas, etc.) es tambin una forma de coordinar por plan. En las grandes empresas estructuradas por divisiones, los precios internos de cesin o precios de transferencia constituyen otro medio de coordinacin por plan. Coordinacin por retroinformacin: se realiza personalmente sobre la marcha. De ah que sea una coordinacin mediante mecanismos personales, entre los que figuran: La lnea jerrquica (el jefe directo). Los comits. Las reuniones, etc. Coordinacin por retroinformacin: importancia de las reuniones y comits

Sinopsis de la coordinacin

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Frecuencia de uso de formas de coordinacin

Relacin entre planificacin, organizacin y coordinacin

Coordinacin por retroinformacin: importancia de las reuniones y comits

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Informacin y comunicacinEn el mbito empresarial se suele entender que: Informacin es la transmisin de los conocimientos o hechos que un colaborador de la empresa debe tener, para que pueda tomar las decisiones adecuadas a las situaciones empresariales dadas, as como para adecuar su comportamiento al inters general de la empresa. Comunicacin es el proceso de transmisin de ideas o pensamientos de una persona a otra con el objeto de crear comprensin en el pensamiento de la persona destinataria de la comunicacin; o tambin un sistema que envuelve a una persona emisora y a otra receptora, con implicaciones de control de la retroinformacin.

Objetivos de la informacin y de la comunicacin Proporcionar una base imprescindible para la toma de decisiones: Las decisiones se basan en informaciones o en el conocimiento de hechos. Cuanto ms abundantes y fidedignas sean las informaciones que se posean sobre las distintas alternativas, ms fcil ser decidir sin temor a equivocarse. En la empresa moderna, a travs de la delegacin de facultades y responsabilidad, el cmulo de tareas no est concentrado en la cspide, sino que se distribuye por toda la empresa. Es imprescindible que los distintos rganos encargados de tomar decisiones reciban en todo momento los datos o elementos de juicio necesarios para ellas. Constituir un elemento de coordinacin: Sobre todo en la coordinacin por retroinformacin, el facilitar y recibir la informacin necesaria en el momento adecuado es fundamental. Las formas de coordinacin por retroinformacin estn basadas en una buena informacin y comunicacin. Constituir el alimento espiritual de la comunidad humana que forma la empresa: El desmontaje de los monopolios de saber tiene efectos muy positivos sobre la actitud de los colaboradores y el clima de trabajo en general. Elimina tensiones no deseadas y privilegios o pseudoprivilegios injustos entre el personal. La comunicacin fomenta la confianza en la direccin y reduce rumores. La comunicacin de informaciones proporciona un sentimiento de seguridad entre el personal. Datos o elementos de juicio necesarios Indudablemente, a travs del proceso de datos, de los sistemas de informacin mecnica, de contabilidad, de sistemas de informes internos, etc., una gran parte de esta informacin la recibir cada rgano de los servicios centrales automticamente. Sin embargo, incluso en las empresas en que los sistemas contables estn muy perfeccionados, queda siempre una parte de informacin que no es susceptible de ser procesada y transmitida centralmente, sino que su comunicacin incumbe a cada jefe.

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Sentimiento de seguridad entre el personal Es oportuno constatar que la comunicacin constituye el alimento espiritual de la comunidad humana. Y la empresa es una comunidad humana. Sin comunicacin, la comunidad se atrofia. Como ejemplo se puede pensar en un matrimonio en el que no exista comunicacin mutua y en el cual los cnyuges no se hablan, o las conversaciones quedan reducidas al mnimo indispensable. Ese matrimonio se asienta sobre una base muy frgil. Lo mismo puede decirse de la empresa, y obsrvese en ella que, entre colegas o entre jefe y colaboradores, a veces la comunicacin se reduce al mnimo indispensable y, en casos extremos, se realiza va terceros. En tales circunstancias la tensin es grande y la cooperacin nfima. Por estas razones, la tarea de informacin y comunicacin personal por parte del directivo es imprescindible.

Comunicacin personal Ciertamente, la explosin de la informacin en la empresa ha hecho seguir los sistemas de informacin contable, electrnica, etc., pero tales sistemas no pueden sustituir la informacin personal del directivo. Incluso puede afirmarse que, cuanto mayor es el grado de tecnificacin de la informacin en la empresa, mayor es la necesidad en las personas de comunicarse entre s, debido a la tendencia a la despersonalizacin inherente a la tcnica. * Ser signo de reconocimiento y deferencia y, por tanto, factor de motivacin: La comunicacin se interpreta como signo de reconocimiento y deferencia. El hecho de que la comunicacin sea tan escasa y deficiente, segn las encuestas annimas que venimos realizando en los seminarios de alta direccin -la falta de informacin constituye uno de los problemas ms comunes y actuales-, se debe a nuestro juicio a tres causas principales: El estilo de direccin. En la imagen del jefe autoritario no cabe la idea de que ha de esforzarse en comunicarse y en facilitar informacin a sus colaboradores. La falta de conocimiento y conciencia de la funcin y necesidad de la informacin en la empresa por parte de los directivos. La falta de conocimientos sobre la sicologa, formas y problemas de la comunicacin humana. No se trata nicamente de decir algo, sino de que exista autntica comunicacin entre las personas.

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No se trata de utilizar la informacin como un medio de manipular el comportamiento de los individuos en la empresa, sino primordialmente, y esta actitud es decisiva, como un elemento indispensable de las relaciones sociales y una deferencia hacia nuestros colaboradores como personas. La comunicacin no ha de ser una farsa, sino expresin de la actitud del directivo hacia la persona. Esta consideracin y este respeto al colaborador como persona constituyen un fuerte factor de motivacin, y la base ms segura para el desarrollo de su personalidad, iniciativas y satisfaccin personal.

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Comunicacin como smbolo de reconocimiento y deferencia

Obsrvese la reaccin personal de uno mismo ante una comunicacin sobre algn hecho o proyecto de la empresa que va ms all de lo estrictamente necesario para el cumplimiento de nuestras tareas, y pronto se caer en la cuenta de la importancia que tiene la informacin en este aspecto. Un hecho tan obvio y tan fcil de realizar y, sin embargo, tan poco tenido en cuenta por los directivos. (Lectura Externa) El proceso de comunicacin

ControlControlar significa comprobar si lo que se ha realizado u obtenido se ajusta o no, y en qu medida, a lo que estaba previsto. Dentro del control como funcin directiva e instrumental podemos distinguir tres clases. Control de tareas o funciones. Consiste en comprobar: Si el colaborador ejecuta las funciones designadas. Si las realiza de acuerdo con las normas establecidas.

Control de comportamiento. Pretende determinar si el dirigido se comporta adecuadamente como colaborador y, en caso de que ocupe un cargo directivo, como jefe. Control de resultados. Tiene por objeto determinar y evaluar el rendimiento del colaborador en su doble aspecto: En cuanto al logro de los objetivos concretos fijados para su puesto de trabajo. En cuanto a los resultados obtenidos como jefe de un equipo de personas.

(Lecturas Externas) Informacin adicional sobre las clases de control (Lecturas Externas) Dificultades y resistencia al control

Eficacia de la funcin directiva: nuevas orientacionesLa mejora de la eficacia de la funcin directiva en la actualidad depende fundamentalmente de dos factores, a saber: Un cambio fundamental de orientacin. Una profesionalizacin en esta nueva orientacin.

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Las tareas de direccin no cambian, lo que hay que cambiar es su nfasis, su orientacin o el modo de realizarlas. Para aumentar la competitividad de las empresas, el ejercicio de la funcin directiva tiene que estar basado en las siguientes orientaciones: Al entorno. A la innovacin. Internacional. A la calidad. A la accin. A los costes y a la productividad. A las personas. A la flexibilidad. A valores ticos. A la obtencin de un feedback permanente.

(Lecturas Externas) Investigaciones empricas sobre la funcin directiva Qu esperas de tu jefe?

AL ENTORNO

Orientacin al entorno El primer factor de xito de la gestin de una empresa es su orientacin y apertura al entorno, y su capacidad de adaptarse a l, puesto que las empresas y todo tipo de organizaciones encuentran la justificacin de su existencia en que crean bienes o proporcionan servicios que sirven para satisfacer determinadas necesidades de la sociedad. Esta orientacin al entorno debe encaminarse ms a identificar nuevas oportunidades o posibles amenazas, anticipndose a las demandas del mercado, que a adaptarse tardamente a las necesidades existentes. Un enfoque proactivo es ms eficaz que uno reactivo. Orientacin al entorno Cuando hablamos de orientacin al entorno nos referimos a ste en su sentido amplio y mltiple, a saber:

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Entorno econmico (clientes, proveedores, competidores, sector, mercado y economa en general). Entorno tecnolgico (nuevas tecnologas). Entorno sociopoltico (nuevas tendencias poltico-sociales). El medio ambiente o ecosistema.

A LA INNOVACIN Orientacin a la innovacin La rapidez con que se producen los cambios en todos los rdenes (tecnolgico, socioeconmico, etc.) exige que la funcin innovadora, caracterstica casi exclusiva del empresario, sea compartida y reforzada por todos los rganos y niveles de la empresa. La necesidad de desarrollar, conocer e implantar las nuevas tecnologas de producto y de proceso en todos los mbitos funcionales, y no slo en el de produccin, es esencial para la mejora de la competitividad de la empresa. La innovacin de producto refuerza la diferenciacin, y la de proceso, la ventaja en costes y la calidad. Caractersticas de las organizaciones innovadoras Estn ms abiertas al entorno, son ms sensibles a sus cambios y han establecido sistemas de captacin y elaboracin de informacin sobre el mismo. Son conscientes de esta interdependencia con el entorno y establecen un elevado nmero de contactos con instancias externas para seguir su evolucin, generalmente a travs de la creacin de redes. En cambio, las organizaciones estticas son menos conscientes de su interdependencia con el exterior, estn ms cerradas en s mismas y tienen un menor nmero de contactos con l. La fase de bsqueda e iniciacin de innovaciones procede de departamentos integrados por personas de formacin diferente y adquirida en el exterior de la organizacin. Las organizaciones altamente innovadoras tienen un menor grado de formalizacin de la estructura. Cuanto mayor es el grado de burocratizacin, ms tiende a aparecer la actitud del burcrata. Las organizaciones innovadoras fomentan el trabajo en equipo y la experimentacin.

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Medios para fomentar la innovacin en la empresa Entre los medios que podemos encontrar estn: Concebir la innovacin y la aplicacin de las nuevas tecnologas en la empresa como un proceso social en que intervienen todos los niveles y las reas funcionales de la misma y no slo una cuestin del departamento de l+D. Potenciar el desarrollo de pequeas unidades organizativas internas que se ocupen de la adaptacin de las nuevas tecnologas a las peculiaridades de la propia empresa. Constituir en todos los mbitos grupos de creatividad, para potenciar la participacin y para introducir en la cultura de la organizacin una actitud favorable hacia las nuevas tecnologas. Facilitar el acceso a la informacin sobre nuevas tecnologas en todos los mbitos funcionales creando para ello la adecuada disposicin y facilitando los recursos. Crear redes y desarrollar acuerdos de colaboracin para aprovechar las interrelaciones. En general, asumir que la principal misin del jefe, empezando por el director general, es crear un clima de trabajo propicio a la creatividad y a la innovacin, lo que se consigue fundamentalmente a travs de la conduccin del equipo humano.

INTERNACIONAL Orientacin internacional Su necesidad se deriva de la globalizacin de los mercados o mundializacin de la economa. En el World Competitiveness Yearbook 1998 la gestin y la experiencia internacional es considerada como un punto dbil en Espaa, y como subfactor ocupa el lugar 37 del ranking. A nuestro juicio, este mayor nfasis en la orientacin internacional debe exceder los mbitos meramente comerciales o productivos para adquirir un carcter mucho ms general a lo largo de toda la cadena de valor, y enraizado en la cultura de la propia organizacin. Se debe estar atento a los cambios tecnolgicos, a las nuevas orientaciones en la gestin, a los procedimientos y enfoques que se dan fuera de nuestras fronteras, ya que ello es fuente inagotable de ideas, innovaciones y adaptaciones que ya han tenido un cierto contraste emprico.

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A LA CALIDAD Orientacin a la calidad La nueva concepcin del control de calidad comprende todas las actividades, anteriores y posteriores a la produccin propiamente dicha, que estn directa o indirectamente relacionadas con ella. Es decir, incluye todas las actividades de la empresa: diseo, planificacin, desarrollo, marketing, etc. Los objetivos que se persiguen con los programas de calidad total son: Convertirse en lderes de calidad y utilizar sta como factor diferenciador y como ventaja competitiva. La nueva competencia mundial no es primordialmente por precio, sino por precio dentro de una calidad y una regularidad de entrega garantizadas. Fortalecer la estructura de la empresa para su mejor adaptacin a los cambios y progresos futuros. Poner un nfasis renovador en las responsabilidades sociales y pblicas de la empresa para prevenir la contaminacin y garantizar la seguridad.

Esta orientacin parte de la idea de que la mejora de la calidad es fruto de la iniciativa, creatividad y motivacin de todo el personal de la empresa. Elementos fundamentales de un programa de control de calidad total Para implementar un programa de control de calidad total son fundamentales los siguientes elementos crticos y habilidades: Apoyo y compromiso a largo plazo por parte de la alta direccin. Atencin centrada de todo el personal en las necesidades y deseos de los clientes. Aceptacin por parte de todos los miembros de la organizacin de que la calidad es un proceso continuo de mejora a largo plazo. Tratamiento de la calidad total como una cuestin que involucra a toda la organizacin. Participacin activa de los mandos intermedios. Intensificacin del trabajo en equipo y de la colaboracin entre grupos y departamentos. Establecimiento de un plan de mejora de la calidad total. Diseo e implementacin de programas de formacin en nuevas tecnologas y mtodos de trabajo. 32


nfasis en la mejora de las interacciones entre clientes y proveedores internos. Implantacin de un sistema de recompensas econmicas y no econmicas.

A LA ACCIN Orientacin a la accin Esta orientacin y esta preferencia por la accin significan en el mbito empresarial fundamentalmente la disposicin y la voluntad de experimentar. La experimentacin se considera un medio de aprender, y una forma a veces menos costosa y ms til que sofisticadas investigaciones de mercado. Experimentar supone, evidentemente, correr un riesgo que debemos estar dispuestos a asumir. La actitud y el comportamiento de las personas, y en nuestro caso de los directivos, con respecto a esta orientacin, pueden estar situados en un continuo que va desde un extremo en que se encuentran aqullos a los que les gusta pensar (recoger datos, analizar, averiguar, hacer clculos, etc.), es decir, las personas que prefieren la teora y el mundo de las ideas; y en el otro, las personas a las que les gusta hacer, las personas prcticas, de accin. Obviamente en el comportamiento humano se requieren ambas cosas: pensar y actuar. Por tanto, al hablar de orientacin a la accin, nos referimos a una preferencia por la accin frente a la actitud del terico. Significa tambin querer tomar decisiones en la ambigedad y en la incertidumbre.

A LOS COSTES Y A LA PRODUCTIVIDAD Orientacin a los costes y la productividad La ventaja en costes no slo constituye una estrategia, sino que es compatible y practicada por las empresas de alta rentabilidad, independientemente de si stas siguen una estrategia de diferenciacin o de segmentacin. Uno de los principales factores determinantes de la competitividad, rentabilidad y nivel de costes de la empresa es la productividad, entendida como la relacin entre la produccin obtenida (output en unidades fsicas) y la cantidad de recursos o factores productivos utilizados (input). Tanto el nivel de costes como la productividad han sido y siguen siendo la preocupacin prioritaria de las empresas industriales debido a la globalizacin de la economa y a las presiones de la competencia internacional, y ltimamente ha entrado ya en las administraciones pblicas. Medidas para mejorar la productividad La productividad de los factores de produccin utilizados en las empresas depende de la calidad de los factores y de su combinacin. He aqu algunas de las posibles acciones:

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Implantar y desarrollar mtodos de clculo y control de costes por naturaleza, producto y centro de responsabilidad. Desarrollar un potente sistema de informacin para la gestin ligado al de planificacin. Desarrollar sistemas de medicin de la productividad para cada uno de los factores productivos, para cada seccin o centro de responsabilidad y a nivel del conjunto de la empresa. Configurar un sistema de presupuesto flexible en todos los mbitos de la empresa y, de forma especial, en lo que a los centros de estructura se refiere. Desarrollar programas de formacin a todos los niveles para ensear a directivos y trabajadores a estudiar la repercusin en costes de cualquier decisin. Realizar reuniones y seminarios para idear y configurar programas de mejora de costes y productividad a todos los niveles. Implantar grupos de mejora.

A LAS PERSONAS Orientacin a las personas Uno de los cambios ms significativos que se han producido en la funcin directiva es el considerar a la persona, a los dirigidos, el eje de la direccin. Dirigir es actuar sobre las personas. Una direccin orientada a las personas significa: Considerar la empresa como un sistema de cooperacin, como una coalicin de individuos o grupos de individuos (subcoaliciones) y no slo como una unidad tcnica de produccin. Fomentar la participacin para aprovechar los conocimientos y la experiencia de los dirigidos. Estar convencido de que la creatividad y la innovacin son fruto de la labor humana. Asumir que la productividad de las empresas excelentes se consigue a travs de las personas y no slo en funcin de la tecnologa.

Para conseguir una mayor orientacin de las personas en el desempeo de la funcin directiva hay que: Implantar sistemas ms participativos (direccin participativa, crculos de calidad, calidad total, etc.).

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Intensificar la formacin para incrementar la cualificacin y acortar los procesos de adaptacin al cambio. Incrementar la delegacin. Prestar ms atencin al papel de los mandos intermedios. Establecer sistemas eficaces de incentivos. Implantar sistemas de evaluacin del personal. Fomentar un clima y una cultura empresarial que propicien la creatividad y la innovacin. Aprender a trabajar en equipo y a dirigir procesos grupales. Aprender a dirigir en el pluralismo.

A LA FLEXIBILIDAD Orientacin a la flexibilidad La necesidad de adaptarse con prontitud a los cambios del entorno, dada la rapidez e intensidad de la competencia, exige flexibilidad en todos los mbitos: Comportamiento flexible de los directivos para dirigir en el pluralismo, trabajar en equipo y adaptar el estilo de direccin a la nueva situacin. Sistemas flexibles de produccin. Replanteamiento de la estrategia make or buy. Estructuras organizativas flexibles.

El aumento de flexibilidad debe conseguirse por dos tipos de acciones: Acciones gubernamentales sobre aquellos aspectos del marco legislativo que introducen rigideces en el sistema productivo. Acciones internas de la empresa.

Acciones internas de la empresa Revisin de los conceptos tradicionales sobre el comportamiento y estilo de direccin del directivo, sobre la organizacin, etc. Creacin de una cultura empresarial que permita y favorezca la flexibilidad.

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Reduccin de los componentes burocrticos de la empresa. Diseo de estructuras basadas en pequeas unidades que actan con gran autonoma en el marco de un fuerte componente cultural integrador y en funcin de una estrategia global centralizada en los aspectos bsicos. Conseguir que los directivos de todos los niveles se sientan cmodos en situaciones poco estructuradas y rpidamente cambiantes. Fomentar las formas personales de coordinacin. Implantar procesos de planificacin flexible que prevean planes de accin alternativos ante distintas hiptesis con objeto de facilitar la rapidez de reaccin ante el cambio. Estar atento a las seales de cambio que emite el entorno, aunque tengan un carcter muy dbil (feedback permanente).

A LOS VALORES TICOS Orientacin a valores ticos Cuando afirmamos que la funcin directiva debe estar orientada a valores ticos queremos decir que el juicio moral ha de informar las decisiones y el comportamiento de la empresa y sus directivos en todos los campos de actuacin, pero de una manera especial en: Las relaciones con: Los colaboradores. Los clientes. Los proveedores. La sociedad en general (ecologa). La innovacin y la introduccin de nuevas tecnologas. Lo que la sociedad considera adecuado desde un punto de vista tico, la importancia de la palabra dada o del compromiso asumido, deben impregnar la vida de la empresa y guiar la actuacin de los directivos. Lo que se impone es una tica dialogante o tica comunicativa. Una caracterstica fundamental del juicio moral es que sea corregible, es decir, que quede invalidado no por una explicacin causal, sino cuando se descubran nuevos aspectos que no hayan sido considerados. Orientar la funcin directiva a valores ticos exige ms que meras declaraciones de principios o exhortaciones a un comportamiento moral. Requiere establecer todo un

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plan de actuacin. Segn una investigacin del Center for Business Ethics, entre las medidas adoptadas por las empresas altamente ticas figuran: El establecimiento de cdigos de conducta. La creacin de comits de tica en la empresa. La formacin del personal en tica. La realizacin de auditoras y balance social. La institucin de un ombudsman (defensor) en la empresa, etc.

Empresas altamente ticas As como se habla de las empresas excelentes, podemos tambin hablar de las empresas altamente ticas, que segn la investigacin de Pastin, son tambin altamente rentables. Estas empresas se caracterizan por las siguientes notas o principios: Las empresas altamente ticas se sienten cmodas en su relacin con los distintos grupos de inters o subcoaliciones, tanto internas como externas. Las reglas bsicas de estas empresas hacen que lo que es considerado bueno por estas subcoaliciones sea tambin bueno para la empresa. Las empresas altamente ticas estn obsesionadas por la equidad o fairness. Sus reglas bsicas ponen nfasis en que los intereses de las otras personas cuentan tanto como los propios. En las empresas altamente ticas, la responsabilidad es ms individual que colectiva. En ellas los individuos asumen responsabilidad personal por las acciones de la empresa. Las reglas fundamentales de estas empresas establecen que las personas son responsables ante s mismas.

A LA OBTENCIN DE UN FEEDBACK PERMANENTE

Orientacin a la obtencin de un feedback permanente El feedback o retroinformacin es imprescindible como mecanismo de regulacin de los sistemas. La idea que preside esta orientacin es que slo podemos mejorar nuestra actuacin, ya sea a nivel global de la empresa, como directivos o mandos, o simplemente como colaboradores, si recibimos de manera continuada retroinformacin sobre los efectos de nuestras acciones u omisiones. En una economa de mercado, la retroinformacin ms fiable que la empresa obtiene sobre cmo lo est haciendo, le viene dada por la cuenta de resultados, es decir, por el beneficio o las prdidas. 37


Pero el beneficio, aun siendo un indicador importante, es una informacin excesivamente global y sinttica. Es necesario buscar nuevas vas y mecanismos ms sofisticados, ms rpidos y ms cerca de los directivos y mandos para que ellos mismos puedan corregir por propia iniciativa su actuacin, si sta no da en la diana. Medidas para conseguir un feedback permanente De nuevo se trata, en primer lugar de un cambio de actitud y, en segundo lugar, de desarrollar sistemas y habilidades de direccin. En este sentido, es conveniente implantar: Sistemas para procesar y aprovechar las informaciones de la reclamacin de los clientes. Retroinformacin sobre el servicio de posventa. Evaluacin de los directivos y mandos por parte de los colaboradores. Sondeos de opinin y anlisis de clima internos. Sondeos de opinin sobre distintos aspectos en la comunidad en que acta la empresa.

Feedback o retroinformacin La retroinformacin es la informacin que recibe un actor sobre el efecto que producen sus acciones u omisiones en las personas o instituciones en que recaen aqullas. Este concepto de la ciberntica es de importancia capital en la empresa concebida globalmente como sistema abierto y, por extensin, para la direccin como sistema.

Direccin por competenciasLa direccin por competencias parte de la idea de que el xito de una organizacin a largo plazo depende en buena medida de su adaptabilidad y sta, a su vez, viene determinada por las contribuciones del personal que trabaja en esa organizacin. Esas contribuciones de los empleados son el resultado de sus conocimientos, experiencias, habilidades y actitud en y para el desempeo de su trabajo en la organizacin. La direccin por competencias consiste bsicamente en: Promover el desarrollo de las competencias o capacidades de las personas. Crear el entorno de trabajo necesario para que las contribuciones de las personas generen resultados efectivos, acordes con los objetivos y estrategias de la organizacin.

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Contribuciones de los empleados La medida de la contribucin de la persona al xito de la organizacin a la que pertenece depende de numerosos factores, entre otros, de su sentido de la responsabilidad, de su grado de compromiso y de su vinculacin con los objetivos de la organizacin.

Cuadro de mando para la gestin de personasActualmente se da la paradoja de que casi todos los directivos de empresas reconocen que el capital humano es clave para el xito de la empresa pero muy pocos destinan recursos y tiempo a evaluar la gestin del personal y a cuantificar su grado de contribucin a la obtencin de los resultados esperados. Para definir las necesidades de su equipo, evaluar su desarrollo y fijar proyectos de futuro, el directivo necesita fijarse en una serie de indicadores cuantitativos y cualitativos que determinarn su propio cuadro de mando de gestin de personas. Este cuadro le permitir analizar, reflexionar y, en consecuencia, tomar decisiones.

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EVALUACINUsted debe redactar un informe con sus primeras valoraciones sobre cmo debe gestionar Enrique Alba el personal del Centro Tcnico de SPAINCAR. Redctelo explicando los siguientes puntos: Las tareas de direccin que mejor y peor se ejecutan en las empresas, segn su experiencia, y sus consecuencias. La tarea que debe atender en mayor medida Enrique Alba y el modo de ejecutarla.

Entregue el informe a su profesor en un documento Word A4 de 4 pginas como mximo. Antes de pasar a realizar la Evaluacin le recomendamos que repase conceptos realizando el siguiente Ejercicio de autoevaluacin:

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ESTILOS DE DIRECCINObjetivos

Conocer y diferenciar los estilos de direccin ms frecuentes. Identificar los factores que influyen en los distintos estilos de direccin. Extraer conclusiones sobre las investigaciones acerca de la direccin. Conocer la situacin de Espaa en este mbito.

ESCENARIO ESTRATGIAEnrique Alba recurre a usted de nuevo. Ahora necesita averiguar qu estilo de direccin le conviene poner en prctica para que los empleados de SPAINCAR, adems de sentirse motivados, se impliquen y repercutan en la consecucin de los objetivos de la empresa. Antes de asesorar a Enrique, usted prefiere documentarse a fondo sobre la cuestin. Para hacerlo, le proponemos la siguiente estrategia:

1. Analizar los factores condicionantes del estilo de direccin. 2. Valorar las caractersticas y efectos de los cuatro estilos de direccin. 3. Reflexionar acerca de las investigaciones sobre direccin y liderazgo. 4. Conocer el estilo de direccin.

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SPAINCAR

Enrique Alba ya se ha formado una idea amplia sobre direccin, las tareas directivas, las nuevas orientaciones sobre la funcin directiva... Incluso ha realizado algunos cambios en su departamento. Catalina Navarro le muestra la principal conclusin que se extrae de un estudio que mand realizar:

"Adems de sus conocimientos tcnicos, en los empleados son importantes sus competencias para obtener resultados (liderazgo, orientacin al logro, visin de mercado y negocio, trabajo en equipo....). La empresa del futuro depender del hbil equilibrio y desarrollo de estas competencias, y de cmo las integre con los objetivos del negocio."

Catalina entiende que, para optimizar el rendimiento del Centro Tcnico de SPAINCAR, deben asegurarse de que todos los empleados, tanto tcnicos como directivos, se implican en la consecucin de objetivos. Enrique Alba tambin cree conveniente que los trabajadores se sientan satisfechos de su propia labor y que tomen conciencia de su intervencin en el xito de la empresa. Catalina piensa, adems, que el mantenimiento del liderazgo en diseo, desarrollo y produccin de automviles depende en buena medida de la capacidad de la empresa para atraer, motivar y retener a los mejores empleados. Es consciente de que la compaa cuenta con personal altamente cualificado y de que los profesionales procedentes de Alemania que van a incorporarse prximamente vienen con altas expectativas. Entiende que la empresa no puede permitirse decepcionar a esos trabajadores y que tampoco puede desviarse de los objetivos de negocio. Ambos concluyen que es imprescindible trazar un plan de direccin y gestin del personal con el que los empleados se sientan cmodos y motivados, y contribuyan de forma notoria a la consecucin de los objetivos de la empresa, dando lo mejor de s mismos. Enrique Alba comprende que primero tiene que averiguar cmo se sienten los empleados en el presente y cae en la cuenta de que ni siquiera sabe con certeza qu opinin tienen de su forma de dirigir, no sabe si est dirigiendo su departamento de forma adecuada. Decide pedir ayuda a la consultora.

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Factores condicionantes del estilo de direccinLa adopcin de un determinado estilo de direccin est condicionada por una serie de factores endgenos y exgenos. Ms adelante estudiar los cuatro estilos de direccin condicionados slo por los factores endgenos, porque consideramos que son los que ms condicionan el comportamiento directivo, aunque de una manera muy sutil.

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ESTILOS DE DIRECCIN

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CARACTERSTICAS MANDO AUTORITARIO

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EFECTOS

LAISSEZ FAIRE

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CARACTERSTICAS DEL LAISSEZ FAIRE

EFECTOS

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RELACIONAES HUMANAS. CARACTERSTICAS

EFECTOS

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DIRECCON PARTICIPATIVA. CARACTERSTICAS

EFECTOS

Mando Autoritario Laissez faire

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Investigaciones en torno a la direccin, liderazgo

Numerosas han sido las investigaciones sobre este tema. stas han tenido por objeto explicar el fenmeno de la direccin y establecer una teora. El objetivo principal ha sido explicar las relaciones causales entre comportamiento directivo y eficacia de los dirigidos. Las principales teoras, enfoques y etapas son:

El enfoque basado en los rasgos psicolgicos del jefe (trait approach). El enfoque orientado al comportamiento del jefe. El enfoque contingente o situacional. La direccin transformacional.

Para ms informacin sobre este tema, le recomendamos que visite el siguiente enlace: Leader to Leader Institute

El enfoque basado en los rasgos psicolgicos del jefe

Este enfoque parte de la hiptesis de que la eficacia de la direccin depende de determinados rasgos psicolgicos, atributos o caractersticas de los jefes y de que, por tanto, "el jefe nace, no se hace". Las investigaciones se han centrado en determinar cules eran los rasgos psicolgicos o atributos que distinguan a los buenos jefes de los que no lo eran tanto, o de aquellas personas que no ejercan funciones de jefatura. Los atributos investigados pueden clasificarse en tres grandes grupos:

Rasgos fsicos. Habilidades (facilidad de expresin, inteligencia). Caractersticas personales (introversin, extroversin, confianza en s mismo).

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Aunque este enfoque ha dejado de estar en un primer plano, en la prctica an se opera con determinados rasgos o caractersticas personales en la seleccin de personal.

El enfoque orientado al comportamiento del jefe

En la dcada de los cuarenta se fue abandonando el inters por los rasgos psicolgicos y empez a centrarse en el comportamiento directivo. Ya no se trata de saber qu rasgos hay que buscar al seleccionar futuros jefes, sino cules son los comportamientos que han de ser objeto de enseanza y aprendizaje en los cursos de formacin para los jefes actuales o futuros. Las investigaciones ms representativas fueron realizadas por un grupo de investigadores de la Ohio State University. Los dos componentes del comportamiento directivo investigado por dicho grupo fueron denominados:

Consideracin: denota un comportamiento orientado a las personas. Iniciacin de estructura: se refiere al comportamiento del directivo preocupado por la tarea y la productividad, en que el jefe define claramente lo que los subordinados deben hacer y cmo deben hacerlo.

Los resultados iniciales se interpretaron en el sentido de que la consideracin produca mayor motivacin y satisfaccin entre los subordinados, mientras que el comportamiento de iniciacin de estructura se asoci a menos motivacin, pero mejores resultados. Las investigaciones posteriores sugirieron que el mejor comportamiento directivo -el mejor estilo- era aqul que contena un equilibrio entre ambos. Pero pronto se alzaron voces abogando por que la utilizacin de dichos comportamientos debera ser contingente a la situacin.

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El enfoque contingente o situacional

El enfoque contingente afirma que no hay un nico estilo de direccin vlido en todas las situaciones, sino que su eficacia depende de las circunstancias y, por tanto, de una serie de factores, llamados factores de contingencia o variables de situacin. Anteriormente desarrollamos los factores endgenos. Como hemos indicado ya en la introduccin a esta tarea, la investigacin sobre los estilos de direccin se ha centrado en factores exgenos. Los cuatro modelos que han tenido ms repercusin han sido:

Modelo de Fiedler. Modelo de Hersey y Blanchard. Modelo de Housel. Modelo de Vroom-Yeton.

Modelo de Fiedler

Las variables de comportamiento que estudia Fiedler son:

Orientacin o motivacin por la persona. Orientacin o motivacin por la tarea.

La diferencia con el grupo de Ohio es que, mientras que las variables "consideracin" e "iniciacin de estructura" del grupo de Ohio son consideradas como estilos de direccin, para Fiedler la motivacin o inclinacin por la tarea o por la relacin son atributos de la personalidad. Fiedler lleg a la conclusin de que la eficacia de un comportamiento dependa de si la situacin era o no favorable al jefe, lo que ms tarde se ha denominado control situacional. Los componentes de la situacin son tres, segn dicho autor:

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Las relaciones jefe-colaborador. La estructura de la tarea. La posicin de poder.

El modelo de Fiedler ha sido criticado tanto desde el punto de vista conceptual como metodolgico:

Conceptualmente, se cuestiona que el control situacional sea el nico factor contingente que deba tenerse en cuenta. Metodolgicamente, se ha criticado el instrumento de medida conocido como "el compaero de trabajo menos preferido" (the less preferred co-worker LPC).

Modelo de Hersey y Blanchard

La teora del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard se basa en una relacin entre las siguientes variables:

Comportamiento de tarea o directivo: Cantidad de direccin y control que ofrece un lder. Comportamiento de relacin o de apoyo: Cantidad de apoyo y estmulo que ofrece un lder. Madurez o grado de desarrollo del colaborador o del grupo.

Segn la combinacin de esas variables y el peso de cada una, Hersey-Blanchard propone elegir entre cuatro estilos de direccin, fundamentados en dar rdenes, persuadir, participar y delegar.

La idea es que el directivo vaya modulando su estilo de direccin movindose lentamente hacia la izquierda por el continuo descrito para desarrollar a su equipo. En algunos casos (bajas alarmantes de motivacin, introduccin de cambios, etc.) el ciclo ser regresivo, nos iremos moviendo lentamente y slo de forma temporal hacia la derecha por el continuo. 14


En ambos casos, hay que tener cuidado con los efectos:

Pndulo: pasar de E1 a E4 o de E4 a E1 directamente. Arco: pasar de E1 a E3 o de E3 a E1 directamente.

Cmo elegir el estilo adecuado Segn la propuesta de Hersey y Blanchard, el proceso para elegir el estilo adecuado pasara por las siguientes fases: Diagnosticar la madurez del colaborador o del grupo. Elegir el estilo correspondiente. Buscar acciones propias del estilo. Verificar resultados. Ratificar o rectificar.

El modelo de Hersey y Blanchard es uno de los que ms se han divulgado en la prctica mediante seminarios para directivos.

Comportamiento de tarea o directivo El comportamiento de tarea o directivo mide la cantidad de direccin y control que ofrece un lder, en relacin a las siguientes tareas: Establecimiento de objetivos y estndares. Desarrollo de un plan de accin. Establecimiento de prioridades de trabajo. Establecimiento de fechas lmite. Establecimiento de un sistema de supervisin. Explicacin de cmo se hace un trabajo. Descripcin del papel del subordinado. Supervisin de los progresos. Comunicacin unidireccional.

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Comportamiento de relacin o de apoyo El comportamiento de relacin o de apoyo mide la cantidad de apoyo y estmulo que ofrece un lder en los siguientes aspectos: Mantenimiento de relaciones personales con los miembros del grupo. Atencin a los problemas de los colaboradores. Reconocimiento de los resultados. Peticin de sugerencias. Ayuda en la resolucin del problema. Motivacin y apoyo a los colaboradores. Explicacin del porqu la tarea es importante. Transmisin de informacin sobre s mismo. Implicacin al colaborador en la implantacin y desarrollo de planes de accin. Comunicacin bidireccional. Delegacin de responsabilidad y posibilitar a los dirigidos que usen su potencial.

Madurez o grado de desarrollo del colaborador o del grupo En la realizacin de una tarea determinada se puede medir la madurez o grado de desarrollo del colaborador o del grupo segn su: Competencia (conocimientos y habilidades). Dedicacin (motivacin y confianza).

Segn la combinacin de esas variables y el peso de cada una, Hersey-Blanchard propone elegir entre cuatro estilos de direccin, fundamentados en dar rdenes, persuadir, participar y delegar. La idea es que el directivo vaya modulando su estilo de direccin movindose lentamente hacia la izquierda por el continuo descrito para desarrollar a su equipo. En algunos casos (bajas alarmantes de motivacin, introduccin de cambios, etc.) el ciclo ser regresivo, nos iremos moviendo lentamente y slo de forma temporal hacia la derecha por el continuo. En ambos casos, hay que tener cuidado con los efectos: Pndulo: pasar de E1 a E4 o de E4 a E1 directamente. Arco: pasar de E1 a E3 o de E3 a E1 directamente.

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Dar rdenes, persuadir, participar y delegar.

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E 1 -DAR OREDENES

E 2- PERSUADIR

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E 3- PARTICIPAR

E 4 DELEGAR

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Modelo de HouselEn este modelo se parte de la base de que la principal funcin del jefe es motivar a los colaboradores, y esto lo puede hacer aumentando y reforzando las expectativas, instrumentalidades y valencias. La funcin de motivacin del jefe comprende: Incrementar las recompensas de los colaboradores por la consecucin de los objetivos. Aclarar el camino para conseguir dichas recompensas. Reducir los obstculos y escollos que impiden la consecucin de los objetivos. Incrementar las oportunidades de satisfaccin de los colaboradores.

El comportamiento que el jefe debe adoptar depender de dos variables de situacin: Las caractersticas del entorno, fundamentalmente de la tarea (estructura de la tarea, ambigedad del rol, autonoma, amplitud e interdependencia de la tarea). Las caractersticas de los colaboradores (tipo de motivacin, necesidad de independencia, preparacin).

Modelo de Vroom-YetonEl modelo de estos autores parte bsicamente del continuo desarrollado por Tannenbaum en cuanto al estilo de direccin del jefe. Este continuo contiene las siguientes alternativas, de forma muy resumida: El jefe decide segn la informacin de la que l personalmente dispone. El jefe decide, previa recogida de informacin de sus colaboradores. El jefe comparte el problema, de forma individual, con sus colaboradores, obteniendo sus ideas y sugerencias, pero sin reunirlos en grupo. Luego decide. El jefe comparte el problema con sus colaboradores en una reunin de grupo. Luego decide. El jefe comparte el problema con sus colaboradores en grupo. La decisin es tomada en el grupo, tratando de alcanzar consenso.

El eje central de este modelo lo constituye el mtodo para seleccionar entre las cinco formas de actuacin del jefe antes mencionadas (de autocrtico a participativo) mediante un anlisis de la situacin que utiliza los siguientes siete atributos:

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Importancia de la calidad de la decisin. Informacin del jefe respecto al problema. Grado de estructuracin del problema. Importancia de la aceptacin por los colaboradores para una puesta en prctica efectiva. Probabilidades de que la decisin del jefe sea aceptada por los colaboradores. Congruencia entre los objetivos de la empresa y los subordinados. Conflicto o desacuerdo entre los subordinados.

Para llegar a una decisin de la alternativa de comportamiento ms adecuada a la situacin Vroom-Yeton proponen un "rbol de decisiones" que precisa de un diagnstico de las exigencias de la situacin, relativa a cada una de las siete preguntas.

La direccin transformacional

En la dcada de los ochenta, ha revivido el concepto de carisma en el mbito de la direccin, y se habla de:

Direccin carismtica (House, 1977; Conger, 1989). Liderazgo transformacional (Bass 1985; Tichy y Devanna, 1986). Liderazgo visionario (Sashkin, 1988; Westley y Mintzberg, 1989).

El lder es una persona que define la realidad organizativa mediante la articulacin de una visin que refleja cmo entiende la misin de la organizacin y los valores que han de sustentarla. El directivo es el que identifica e interpreta lo que los dirigidos consideran importante, definiendo la realidad organizativa para otros. El directivo marca el rumbo y el objetivo de la organizacin mediante la articulacin de una visin convincente de la realidad

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Los cuatro componentes de la direccin transformacional son, segn Bass:

Carisma: desarrollar una visin y comportarse de manera ejemplar; engendrar orgullo, respeto y de confianza, de forma que el jefe sea admirado, respetado y confiado. Los dirigidos atribuyen al jefe aptitudes extraordinarias, perseverancia y determinacin. Inspiracin: el jefe se comporta de tal forma que inspira y motiva a sus dirigidos al proporcionar un significado y un reto a su trabajo. Estmulo intelectual: el jefe estimula y reta constantemente a sus dirigidos a ser creativos e innovadores, poniendo en cuestin los supuestos y las prcticas actuales, reformulando problemas y abordando las situaciones pasadas y presentes de forma novedosa. Consideracin individual: el jefe presta especial atencin a las necesidades de logro y desarrollo personal de cada colaborador, ofreciendo un clima de apoyo y una comunicacin en dos sentidos.

Estilo de direccin en EspaaEn los ltimos quince aos en Espaa ha habido un cambio considerable hacia un estilo de direccin ms participativo. Hoy en da nadie cuestiona la necesidad de un estilo participativo, pero se observa que todava el esquema de valores que subyace en el mando autoritario est presente en un treinta o cuarenta por ciento de la poblacin de directivos. Esta apreciacin est corroborada por todas las investigaciones realizadas sobre este tema en Espaa.. Investigaciones en Espaa: direccin participativa frente a mando autoritario Si usted est en otro pas que no sea Espaa, investigue qu estilo de direccin es el predominante. Seguro que se sorprende.

Fuerzas motrices y restrictivas del nivel de participacin del directivo Las fuerzas motrices y restrictivas que determinan el nivel de participacin siguen teniendo un peso importante en muchos directivos y empresas. Son las responsables de que el cambio hacia un estilo de direccin ms participativo sea lento por dos razones:

Porque los directivos no creen en las posibilidades y los beneficios de una mayor participacin "en su caso". Porque estn convencidos de que su estilo de direccin ya es participativo. 22


La mejor forma de mejorar el estilo de direccin es que el directivo adopte un enfoque contingente y adapte su estilo de direccin a las circunstancias. Sin embargo, debido a las dificultades que suelen existir para diagnosticar correctamente la situacin, correr menos riesgo si practica la direccin participativa y busca la retroinformacin de sus colaboradores para ajustar el grado de participacin, delegacin y trabajo en equipo a las exigencias de la situacin y a las expectativas de sus colaboradores.

Mando autoritario Es importante constatar la dificultad que tienen las personas que se mueven en el marco de una direccin autoritaria en comprender sus races profundas y las sutilezas de su manifestacin en las decisiones que adopta el directivo en la conduccin de hombres. El estilo autoritario no se refiere a un comportamiento ms corts y diplomtico, como piensan errneamente algunos directivos, sino al grado de delegacin, de participacin, de trabajo en equipo.

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Retroinformacin

El problema es que cuando el jefe se mueve en un estilo autoritario, difcilmente se decidir a dar este paso y hacer la consulta, y si la hace, no recibir una respuesta sincera de sus colaboradores. Por tanto, para romper este crculo vicioso es necesaria la formacin basada en una metodologa activa y vivencial que le haga ver su propio esquema de valores, actitudes y convicciones profundas, es decir, los mencionados factores endgenos, que inconscientemente condicionan su comportamiento directivo.

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EVALUACINUsted debe emitir un informe para Enrique Alba sobre el estilo de direccin ms apropiado para la gestin de personal del Centro Tcnico de SPAINCAR. Redctelo siguiendo estos pasos:

Exponga su experiencia personal refirindose a dos o tres jefes que haya tenido y analice: Qu estilo de direccin ejercan, teniendo en cuenta los factores endgenos y exgenos que los condicionaban, y los comportamientos y expresiones que usted observaba. Qu efectos tenan sobre los colaboradores.

Dedique a este punto tres pginas A4 como mximo en documento Word.

Identifique las tres fuerzas motrices y las tres restrictivas que, en su opinin, podran ser ms importantes en SPAINCAR. Argumente su propuesta.

El desarrollo de estos dos puntos no debe ocupar ms de 1 pginas A4 en documento Word.

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FORMAS DE TRABAJO EN EQUIPO

Objetivos Conocer en profundidad los aspectos fundamentales de los grupos, suscomportamientos, formas de evolucin, etc. Analizar cada una de las distintas formas de trabajo en equipo. Investigar cmo dirigir las reuniones para sacar el mayor provecho.

ESCENARIO

ESTRATEGIA Enrique Alba le ha pedido ayuda para limar posibles asperezas entre los empleados del Centro Tcnico de SPAINCAR y encaminarlos hacia una convivencia armoniosa, basada en la conciencia de equipo. Para asesorarle, usted necesita informarse sobre todo lo referente al trabajo en equipo. Deber seguir esta estrategia:

1. Investigar a fondo las cuestiones fundamentales sobre los grupos: funciones, caractersticas, comportamiento, etapas de desarrollo... 2. Analizar las diferentes formas de trabajo en equipo en la direccin participativa: 2.1 2.2 2.3 Comits o grupos de trabajo. Reunin de colaboradores. Grupos de mejora.

3. Aplicar conocimientos, tcnica y habilidades en la direccin de reuniones. 4. Conocer las situaciones de cooperacin y conflicto en y entre grupos e intervenir en la reduccin del conflicto intergrupal.

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SPAINCAR

Carolina y Enrique observan que la plantilla est claramente dividida entre espaoles y alemanes. Sospechan que los espaoles se sienten recelosos de los alemanes, como si fueran intrusos, y saben que stos lo van a tener difcil para integrarse completamente. Tanto Carolina como Enrique quieren evitar a toda costa cualquier conflicto entre los empleados, sobre todo en esa seccin de investigacin y desarrollo, donde es imprescindible que el trabajo se haga en equipo. Deciden elaborar un plan para promover entre los empleados la conciencia de equipo, para que colaboren unos con otros y asuman los proyectos como retos comunes en los que aunar esfuerzos individuales. Enrique Alba acude de nuevo a usted para que le ayude a limar las posibles asperezas entre los trabajadores del Centro Tcnico de SPAINCAR y encaminarlos hacia una convivencia armoniosa, basada en la conciencia de equipo.

Cuestiones fundamentales sobre los gruposGrupo: conjunto de personas que conocindose, interaccionan y se perciben como grupo. Segn esta definicin:

El tamao de un grupo est limitado por las posibilidades de interaccin y conocimiento mutuos. Un simple conjunto de personas no constituye un grupo mientras stas no interaccionen y se perciban como tal. Grupos de trabajo o estudio, comits, comisiones, juntas, secciones y cualquier reunin formal o informal de una organizacin caen dentro de la categora de grupo.

Para organizar el trabajo en equipo es conveniente revisar las siguientes cuestiones: Funciones de los grupos en la organizacin. Caractersticas de los grupos. El comportamiento en el grupo. Etapas de desarrollo en los grupos. 27


Funciones de los grupos en la organizacin De las funciones especficas que los grupos pueden realizar en la organizacin nos ocuparemos ms adelante. Aqu nos referiremos solamente a funciones psicolgicas que todo grupo cumple. Los grupos suelen proporcionar:

Una oportunidad para satisfacer la necesidad de afiliacin de sus miembros. Un medio para desarrollar, reforzar o confirmar un sentimiento de identidad y de mantener el de propia estimacin. Un medio para conocer y verificar la realidad. Cada miembro del grupo tiene la oportunidad de validar sus propias percepciones y sentimientos, contrastndolos con los de los otros miembros. Un medio para aumentar la seguridad, y sensacin de poder para hacer fre

Funciones y Competencias Directivas

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