Función lineal. Aplicaciones a la economía. Dirección de Formación Básica.
Función de dirección 2010 ii
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Función de Dirección Presentado por: Diego Landeo Diego Uriarte Carlos Márquez Roxana Chanta José Huamán Juan Astete Guillermo Gómez Jesse Zorrilla Daniel Salazar Facultad de Ingeniería de Petróleo, Gas Natural y Petroquímica
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Función de DirecciónPresentado por:
Diego LandeoDiego UriarteCarlos MárquezRoxana ChantaJosé HuamánJuan AsteteGuillermo GómezJesse ZorrillaDaniel Salazar
Facultad de Ingeniería de Petróleo, Gas Natural y Petroquímica
DIRECCIÓN
INSUMOS OBJETIVOS/METAS DE LOSDEMANDANTES
PARA GENERAR PRODUCTO /SERVICIO
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PLANEACIÓN
CONTROL
INTEGRACIÓN DEPERSONAL
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ORGANIZACIÓN
Función de Dirección
La función administrativa de la dirección es el proceso que consiste en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales.
Factores humanos de la administración
Entre distintas empresas existen distintos objetivos, pero además, también entre distintas personas existirán distintos objetivos y necesidades especialmente importantes para cada uno de ellos. Mediante la Función de Dirección los administradores ayudaran a que los individuos se den cuenta que pueden satisfacer sus necesidades y al mismo tiempo utilizar su potencial para lograr las metas de la organización.
MOTIVACIÓN
Las personas promedio NO existenAunque esta premisa suene lógica, sorprende ver la cantidad de empresas (en especial las grandes empresas) donde no parecen entenderlo así. Es por ello que imponen reglas , procedimientos, horarios, y descripciones bajo la premisa de que todas las personas son iguales.Si los administradores ignoran la complejidad e individualidad de las personas corren el riesgo
Motivación y Motivadores
Motivación es un termino genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades o anhelos. Decir que un administrador motiva a sus subordinados es decir que realizan acciones con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducirlos a actuar de determinada manera.
Complejidad de la motivación
En muchos casos las motivaciones de un individuo pueden ser muy complejas o incluso contradictorias. Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Son las recompensas o incentivos identificados que intensifican el impulso a satisfacer dichos deseos.
Diferencia entre motivación y satisfacción
La motivación se refiere al esfuerzo por satisfacer un deseo o meta.Por otro lado, la satisfacción se refiere en cambio al gusto que se experimenta cuando se ha cumplido un deseo
Motivación Resultados
Satisfacción
Teoría de la jerarquía de las necesidades
Fue propuesta por el psicólogo Abraham Maslow. Ordeno las necesidades humanas de abajo hacia arriba y concluyo que una vez satisfechas una serie de necesidades etas dejan de funcionar como motivadores.
Jerarquía de las necesidadesNecesidades Fisiológicas. Son las necesidades básicas para el sustento de la vida humanaNecesidades de seguridad. Son las necesidades para librarse de riesgos físicos y del temor a perder el trabajo.Necesidades de asociación o aceptación. Los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los demás.Necesidad de estimación. Una vez que las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia tienden a desear la estimación tanto propia como de los demás.Necesidad de autorrealización. Es la necesidad mas alta de la jerarquía.
Jerarquía de las necesidades
Autorrea-lización
De Estima
De aceptación o asociación
De seguridad
Necesidades fisiológicas
Cuestionamiento de la jerarquía de las necesidades
Después de estudiar 187 administraciones, los investigadores Edward Lawler y J Lloyd Suttle. Encontraron escasas evidencias que confirmen la jerarquía de Maslow. Sin embargo, advirtieron la existencia de dos niveles de necesidades (biológicas y de otro tipo). Además descubrieron que en algunos individuos las necesidades biológicas están en lo alto de la pirámide.
Teoría de dos factores de Herzberg
Frederick Herzberg se propuso formular una teoría de dos factores de la motivación. De esta forma dividió las motivaciones en Factores de mantenimiento (Insatisfactores o higiene) y Factores Motivadores.
Autorrealización
Estimación o categoría
Asociación o Aceptación
Seguridad
Necesidades Fisiológicas
Moti
vado
res
Fact
ores
de
Man
teni
mie
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Trabajo interesanteLogro
Desarrollo en el trabajoResponsabilidad
AvanceReconocimiento
CategoríaRelaciones
interpersonalesCalidad de supervisión
Políticas de la compañíaCondiciones de trabajoSeguridad en el empleo
Salario
Jerarquía de las necesidades de Maslow Teoría de dos factores de Herzberg
Teoría motivacional de la expectativa
Fuerza = Valencia x Expectativa
La gente se sentirá motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una meta si está convencida del valor de ésta y si comprueba que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarla.
Lutero: “Todo lo que hacemos en el mundo lo hacemos con esperanza”
Fuerza= Intensidad de la motivación de una personaValencia= Intensidad de la preferencia del individuo por un resultadoExpectativa= Probabilidad de que cierta acción en particular conduzca al resultado
deseado
Propuesta por psicólogo Victor H. Vroom
Modelo de Porter y Lawler
Esfuerzo
Percepción de la tarea requerida
Capacidad derealizar una
tarea específica
Cumplimiento del desempeño
Recompensas intrínsecas
Recompensas extrínsecas
Recompensaspercibidas como
equitativas
Satisfacción
ProbabilidadPercibida
Esfuerzo-recompensa
Valor de lasrecompensas
Teoría de la equidad
Equilibrioo desequilibriode recompensa
Recompensa Inequitativa
Recompensa Equitativa
Recompensa más Equitativa
-Insatisfacción-Menor Producción-Abandono de organización
Conservación del mismo nivel de producción
-Trabajo más intenso-Desestimación de la recompensa
Teoría del reforzamiento
Reforzamiento Positivo o modificación de la conductaMotivación por: Adecuado diseño de las condiciones de trabajo y el elogio por el
desempeñoEl castigo al desempeño produce resultados negativos
Analizan la situación de trabajo:Determinar las causas de las acciones de los empleados
Eliminar áreas problemáticas y obstáculos al buen desempeño
Se fijan metas con la participación y la ayuda de los trabajadores
Se recompensan con reconocimiento y elogios las mejoras de desempeño
Buscar medios para ayudar a la gente y elogiarla por lo que hace bien
Teoría de las necesidades sobre la motivación de McClelland
Tres tipos de necesidades básicas de motivación que permiten que una empresa funciones adecuadamente
Necesidad de Poder
Ejercer influencia y controlSe persigue posiciones de liderazgoSon buenos conversadoresEmpeñosos, francos, obstinados y exigentesLes gusta enseñar y hablar en público
Necesidad de Asociación
Disfrutan que se les tenga estimaciónEvitan la desazón de ser rechazados por un grupo socialLes preocupa mantener las buenas relaciones socialesSensación de proximidad y comprensiónSolidarios con sus compañerosGozan las amigables interacciones con los demás
Necesidad de Logro
Intenso deseo éxito y temor al fracasoRealistas frente al riesgoSon infatigablesPrefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntosGustan de retos
Aplicación en los Administradores
Empresarios y Administradores
Inmensa necesidad de logro Muy alta de necesidad de poderEscaza necesidad de asociación
Grandes Compañías
Directores generales con motiv. Logro muy deficienteAdministradores con mas motiv. Logro que sus Directores
Motivación de Logro Avanzan mas rápido que quienes carecen de ella
Necesidad de Asociación Trabajo en equipo
Técnicas motivacionales especialesDinero
Valor monetarioCategoríaPoder
SalarioPagoIncentivo, bonosOpciones de accionesSeguros pagados, etc
Es un medio inmediato para conseguir un nivel de vida mínimo relativo.Medio para mantener dotadas a las organizaciones de personal calificado.Medio de comparación en cuanto al desempeñoEficacia como motivador se basa en la comparación del desempeño individual
ParticipaciónAl tomar decisiones que afectan al individuo, este desea “que se le tome en
cuenta”Medio de reconocimientoGenera en los individuos una sensación de logro.
Calidad de vida laboral (CVL)
Enfoque de sistemas del diseño de puestos y en un compromisorio avance en el amplio terreno del enriquecimiento del puesto, combinado con una profundización en el enfoque de sistemas socio técnicos de la administración.
Prometedor instrumento para la solución del estancamiento de la productividad, sobre todo en EEUU y Europa
Reconocido como medio para el mejoramiento de las condiciones de trabajo y la productividad
Se encuentran en ella:
Posibilidad de incremento de la productividadReducción de la inflaciónVía para conseguir democracia industrialReducir al mínimo los conflictos laborales
Un enfoque de sistemas de contingencia de la motivación
Complejidad de motivar a individuos de personalidad propia y en diferentes situaciones, se corre el riesgo de fracasar al aplicar el motivador o grupo de motivadores.
La conducta humana no es una cuestión sencilla, se le debe de considerar mas bien como un sistema de variables e interacciones, uno de cuyos elementos son los factores de motivación.
Dependencia de la motivación respecto del ambiente organizacional
Aquello por lo que las personas están dispuestas a esforzarse se ve afectado por el ambiente organizacional en el que operan. A veces, este ambiente puede inhibir las motivaciones; otras incitarlas.
Motivación, liderazgo y administración
La interacción de la motivación depende de e influye en en los estilos de liderazgo y administración.
Líderes y administradores deben responder a las motivaciones de los individuos si pretenden diseñar condiciones en las que la gente se desempeñe gustosamente.
Así también puede diseñar un ambiente que intensifique o atenúe la motivación.
LIDERAZGO
Liderazgo “Es el proceso mediante el cual los
administradores tratan de influir sobre sus colaboradores para que logren
metas de trabajo prefijadas”
FUNCIÓN DE DIRECCIÓN – 2010 II
CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES
• Visualización de escenarios futuros y estrategias• Orientación a resultados• Innovación / Iniciativa• Seguridad en si mismo / Identidad personal• Capacidad de asumir responsabilidades y hacerse cargo de las consecuencias• Conservación del espíritu / incremento de respuesta ante condiciones adversas• Capacidad de influir en la conducta de otros• Dominio de técnicas de interacción social
¿El líder nace o se hace?
El líder comienza siendo líder de sí mismo proyectarlo hacia los otros con naturalidad y seguridad
• Algunos con capacidades innatas• Formando en su desarrollo profesional
¿Cuál predomina?
Competencias de un líderConocimiento (saber hacer)
Habilidades interpersonales (actitudes, emociones, comunicación)
Compromiso (sentido del trabajo, motivación)
ESTILOS DE LIDERAZGO
El líder autócrata•Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
•La decisión se centraliza en el líder.
•La respuesta pedida es obediencia y adhesión a sus decisiones.
El líder liberal (Rienda suelta): • Delega en sus subalternos la autoridad para
tomar decisiones.
• Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
• Muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
• El subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz en este enfoque
ESTILOS DE LIDERAZGO
El líder participativo:
• Utiliza la consulta para practicar el liderazgo.
• No delega su derecho a tomar decisiones finales
• Señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
• Acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.
ESTILOS DE LIDERAZGO
MATRIZ GERENCIAL (GRID DE SUPERVISIÓN)Alto
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Bajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9Bajo AltoInterés por los resultados
Inte
rés
por l
a ge
nte
Cómodo y agradable. Se hacen intentos para promover la armonía y la buena voluntad. Los puntos que puedan causar inconvenientes se suavizan con la esperanza de que las cosas seguirán bien en la situación del trabajo
Logro de calidad. Las personas trabajan juntas para lograr resultados de primera calidad y están dispuestas a medir sus logros con el estándar más alto posible. Todos los involucrados apoyan y se hacen responsables, los unos a los otros, de los actos que ejerzan influencia en los resultados
Neutralidad de no hacer nada. Forma de encarar el problema, asociada con poco interés. “Cargándole el santo a otro” y un hábilmente camuflado “hacer poco o nada”
Producir o morir. Pueden obtenerse buenos resultados durante un tiempo corto. Empleado a largo plazo, este sistema motiva a la gente a “sabotear el sistema” o, cuando menos, hace disminuir la disposición a contribuir
Acomodación y arreglo. Con esta forma de atacar el problema “contemporizar para no violentar” y “no hay que buscarle tres pies al gato” puede lograrse algún progreso, pero solo dentro de las normas y ordenamientos de la compañía
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DE FIEDLER
Dirigir
Personas Tareas
Lograr objetivos
CONCLUSIONES DE LOS ESTUDIOS DE LIDERAZGO
Dos posibles comportamientos del líder
Comportamiento orientado a las PERSONAS
Comportamiento orientado a la TAREA
- Comunicación en un solo sentido
- Definición por parte del líder del:
qué, cómo, cuando, dónde, quien
- Comunicación en dos sentidos
- Mantenimiento de un clima adecuado de relaciones humanas y un alto nivel de motivación de las personas
Liderazgo transaccional y transformacional
Afirman que los administradores tendrán éxito como lideres si comprenden su estilo de liderazgo, diagnostican las situaciones y saben modificar las situaciones y/o el estilo, para que ambos sean adecuados.
PASIVO
ACTIVO
EFICAZINEFICAZ
Transacional negativo
Transacional positivo
Transfor-macional
L. – F.
No liderazgo – "laissez faire, laissez passer"
Lemas: “Haced lo que os parezca bien” – “No me importa si lo hacéis o no lo hacéis”.
Actuaciones:
Retrasa las decisiones, las actuaciones y las soluciones. Indiferente a lo que sucede. No se entera de nada. Delega todo en el Grupo. Deja que hagan lo que quieran. No pone ningún interés en los resultados.
Comportamiento de los seguidores: Tienden a prescindir de él o pueden buscar a otro de fuera. Surgen conflictos entre los seguidores, según sus
responsabilidades. Se desaniman y desmotivan.
Liderazgo Transacional Negativo (Autoritario)
Lemas: “Hay que hacer lo que digo. Yo soy el que manda aquí” – “Estoy vigilando. Si actuáis mal, ateneos a las consecuencias”.
Actuaciones: Presta mucha atención selectiva a errores, y desviaciones.
Vigila. Controla. Analiza los errores. Busca las causas y, sobre todo, a los
culpables. Reacciona ante fallos o errores de manera desproporcionada.
Comportamiento de los seguidores: Evitan tomar iniciativas. No quieren correr riesgos. Actúan atemorizados, indecisos, evasivos. Más inclinados a evitar errores que a actuar.
Liderazgo Transacional Positivo (Participativo –Negociador)
Lemas: “Antes de hacer lo previsto .... quiero saber vuestra opinión” – “Si actuáis como acordamos ... todo irá bien”.
Actuaciones: Pide opinión al grupo, sobre actuaciones y medios.
Comparte poder de decisión. Elogia y premia por conseguir lo acordado. Penaliza por lo
no conseguido. Presta apoyo y proporciona recursos para lograr lo pactado.
Comportamiento de los seguidores: Tienden a agruparse y surge el sentimiento de “nosotros”. Saben a que atenerse. Lo han negociado antes. Actúan
motivados
COMITÉS Y EQUIPOS
• Se denomina comité al cuerpo representativo de los trabajadores en una empresa. Es conocido también como comisión de empresa o comisión interna. Sus funciones y las normas que lo regulan varían considerablemente entre diferentes países.
Definición de Comité:
Procesos grupales en los comités
1) Formación
2)Tormenta3) Reglamentación
4) Desempeño
Funciones y grado de formalidad de los Comités:
• Algunos comités asumen funciones administrativas, pero otros no. Algunos toman decisiones, mientras que otros sencillamente deliberan sobre los problemas sin autoridad para decidir. Algunos poseen autoridad para presentar propuestas a un administrador, quien puede aceptarlas o no, mientras que el propósito de otros es recibir información sin tomar decisiones ni hacer propuestas.
• Los comités pueden ser formales o informales.
Razones del empleo de comités:
1)Deliberación y criterios grupales.- Quizá el motivo más importante de la frecuente formación de comités sea la ventaja de contar con un medio para la deliberación y el criterio grupal. “Dos cabezas piensan más que uno”.
2) Temor al exceso de autoridad en una sola persona.- Otro de los motivos del extenso empleo de comités es el temor de delegar excesiva autoridad a una sola persona.
3) Representación de grupos interesados.- Los miembros de comité son representantes ante cualquier problema.
4) Motivación mediante la participación.- El empleo de comités para motivar a los subordinados a que apoyen a un programa o decisión implica un hábil manejo de la situación.
Desventajas de los comités
Alto costo de tiempo y dinero
Indecisión
Dispersión de las responsabilidades
Tiranía de unos cuantos
Operación exitosa de los comités
Autoridad
Número de integrantes
Membresía Asunto
El Presidente
Eficiencia de los costos
• 1)Autoridad.- La autoridad de un comité debe ser lo más explícita posible para que sus miembros sepan si es su responsabilidad tomar decisiones.
• 2) Membresía.- Los miembros de un comité deben ser cuidadosamente seleccionados. Para que un comité tenga éxito, es necesario que sus miembros sean representativos de los interese que deben promover.
• 3)El Presidente.- La selección del presidente es crucial para una reunión eficaz de comité.
• 4)Minutas.- Para que la comunicación de los comités sea eficaz suele precisarse la circulación de minutas y la verificación de las conclusiones.
• 5) Eficiencia de costos.- Un comité debe justificar sus costos.
OTROS GRUPOS EN ADMINISTRACIÓN
• El comité es sólo uno de los muchos tipos de grupos que se encuentran en las organizaciones
• Además de los comités, hay equipos, conferencias, grupos de tarea y sesiones de negociación
OTROS GRUPOS EN ADMINISTRACIÓN
¿Qué es un grupo?• Un grupo se puede definir como 2 o más
personas que actúan de forma interdependiente de manera unificada para conseguir las metas comunes.
Características de los grupos
Tenemos las siguientes:• Los miembros de un grupo comparten una o
más metas comunes• Requieren comunicación e interacción entre
los miembros• Los miembros de un grupo asumen roles• Por lo común, los grupos son parte de un
grupo mayor
Características de los grupos
• Deben reconocerse también las características sociológicas de los grupos
• Normas: conducta esperada de los miembros de los grupos
• Si los individuos incumplen las normas, se ejerce presión sobre ellos para que las respeten
Presión hacia la conformidad
• Experimento de S.E. Asch
Grupo de enfoque (focus group)
• Los grupos de enfoque han sido utilizados desde hace tiempo en investigación de mercados
• Se pide a clientes reales o potenciales que comenten sobre un grupo o servicio antes de que se emprenda una investigación a gran escala
• Los grupos de enfoque también pueden utilizarse para evaluar aspectos gerenciales dentro de la organización
Funciones de los Grupos
• Los grupos tienen muchas funciones. Son poderosos para:
• Cambiar el comportamiento, actitudes y valores• Disciplinar a los miembros • Además, los grupos se emplean en la toma de decisiones
Ventajas de los Grupos
Tenemos las siguientes:
• Proporcionan satisfacción social a sus miembros
• Promueven la comunicación• Proporcionan seguridad• Proporcionan oportunidades
para promover la autoestima (reconocimiento y aceptación de pares)
ÉTICA EN LA DIRECCIÓNDE EMPRESAS
Valores éticos al iniciar una empresa
Observación NecesidadesOportunidad de negocios
La ética y la responsabilidad social deben ser asuntos altamente prioritarios para todos los componentes de una organización, no sólo para los directivos y los ejecutivos .
Valores éticos
• La ética es un conjunto de principios que explican qué está bien y qué es erróneo, a partir de los cuáles se prescribe un código de comportamiento.
¿Qué es la ética en los negocios?• La ética en los negocios ofrece una
guía de conducta y de toma de decisiones tanto para los empleados como para la dirección de la empresa.
Ética en los negocios
Criterios para la toma de decisiones éticas:
• Utilitarismo (Bueno para un grupo de personas)
• Individualismo (Interés personal sin perjudicar a los demás)
• Aproximación basada en los derechos
• Justicia
Una empresa necesita asegurarse cierto grado de acuerdo acerca de los criterios éticos relevantes con los que se van a juzgar las decisiones, de tal manera que las personas no fundamenten sus decisiones en su sistema de valores personales.
Generación de Confianza
• La confianza comprende un convencimiento que nos leva a pensar que la otra persona se pone en nuestro lugar (empatía) y puede lograr soluciones de conveniencia para todos.
• Dando a conocer las virtudes humanas al momento de actuar y poder demostrar una calidad humana, que finalmente podrá influir en la motivación para el trabajo, la madurez humana y la prudencia de la toma de decisiones, fomentando con esto una cultura empresarial con calidad ética
Conclusiones
• No se puede alejar de la ética y su trascendencia en la empresa.
• Esta es valiosa para la organización porque le da un valor agregado que crea una motivación mayor para seguir realizándolo.
• Con esto no queda mas que resaltar su necesidad en forma creciente dentro de las organizaciones, para crear mas lideres a quien podamos imitar y no ir en contra de lo que nosotros tenemos en mente que es “Bueno” o “Malo”.
Contradictorio a la moral
Proceso de Comunicación
• Es la transferencia de información de un emisor a un receptor.
Emisor del mensaje
• Poseedor de la idea que lo codifica de tal manera que sea comprendida.
Uso de un canal
• Medio por el cual se transmite la información
Receptor del mensaje
• Es el que se encuentra preparado para recibir la información
A fin de que pueda decodificarlo.
Modelo del Proceso de Comunicación
Ruido entorpece la comunicación
Flujo de la comunicación en la Organización
• Comunicación Descendente
• Comunicación Ascendente
• Comunicación Cruzada
Comunicación escrita
• Comunicación escrita
• Comunicación Oral
• Comunicación No verbal
Fallas en la Comunicación
• Falta de Planeación
• Supuestos Confusos
• Distorsión Semántica
• Mensajes Deficientemente expresados
Barreras a la Comunicación en el ámbito internacional
• Diferencia de Idiomas, culturas y normas.
• Pérdidas por Transmisión y deficiente retención
• Escucha deficiente y evaluación prematura• Comunicación Impersonal• Desconfianza amenaza y temor• Periodo insuficiente para la adaptación al
cambio
Sugerencias para la mejora de la Comunicación
• Uso de palabras y frases sencillas• Prácticas y más prácticas• Retroalimentación cuando escuche discursos
Medios Electrónicos
Telecomunicaciones• Constituyen un enlace importante paralos sistemas de inventario justo a tiempo.
Teleconferencias• Interacción de un grupo de personas por medio de
un sistema, audio, video, etc.
PRINCIPIOS BÁSICOS PARA LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Principio de armonía de objetivos.
Cuanto más sean capaces los administradores de
armonizar las metas personales de los
individuos con las metas de la empresa, tanto más
eficaz y eficiente será esta.
Principio de motivación.
Puesto que la motivación no se reduce a una cuestión de causa y efecto, entre más cuidadosamente evalúen los administradores la estructura de recompensas, la consideren desde el punto de vista situacional y de contingencias y la integren en el sistema total de la administración, más eficaz será un programa motivacional.
Principio de liderazgo.
Dado que las personas a su entender siguen a quienes les ofrece medios para satisfacer sus metas personales, mientras mejor comprendan los administradores qué motiva a sus subordinados y cómo operan estos motivadores y entre mejor den cuenta de esta comprensión en la realización de sus acciones administrativas, es probable que sena más eficaces como líderes.
Principio de claridad de la comunicación
La comunicación tiende a ser clara cuando se le expresa en un lenguaje y se le transmite de tal manera que pueda ser comprendida por el receptor.Es responsabilidad del emisor formular el mensaje de tal modo que resulte comprensible para el receptor.
Principio de integridad de la comunicación.
Cuanto mayor sea la integridad y consistencia de los mensajes escritos, orales y no verbales, así
como de la conducta moral del emisor, tanto
mayor será la aceptación del mensaje.
Principio de complementariedad de la organización informal.
La comunicación tiende a ser más eficaz cuando los administradores utilizan la organización informal para complementar los canales de comunicación de la organización. La organización informal es un fenómeno que los administradores deben aceptar.
