nº219 - Septiembre 2012

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Internacionalización, un viaje de ida y vuelta

Si todos los españoles pasaran las vacaciones siempre en España, como sugirió recien-temente un ministro, quizá la economía española resistiría mejor la crisis económica. Quizá. Pero con o sin patriotismo vacacional, las cifras reflejan una clara contracción

del emisor español en 2012. Por ejemplo, de enero a julio las pernoctaciones en hoteles rea-lizadas por viajeros españoles disminuyeron un 6,2%, frente al crecimiento del 1,7% de las estancias realizadas por turistas extranjeros. El deterioro de la economía o las perspectivas de nuevos incrementos del coste de la vida -algo tendrá que ver el aumento del IVA- son factores que sin duda restan clientes nacionales al turismo español, mucho más que las ansias por viajar a otros países.

En este contexto de caída de la demanda doméstica numerosas empresas turísticas piensan cada vez más en clave exterior. La internacionalización -una opción que permite diversificar mercados y disminuir la exposición al riesgo-país de origen- gana adeptos y no sólo entre las grandes multinacionales del sector. Numerosas empresas medianas así como un gran abanico de pymes especializadas -gabinetes de ingeniería y arquitectura, firmas consultoras, etc- están haciendo las maletas, muchas hacia Latinoamérica.

De hecho, la internacionalización ya no sólo se limita al Caribe, destino que a partir de la dé-cada de 1980 comenzó a atraer inversiones españolas. La agenda de la internacionalización del siglo XXI también pasa por mercados emergentes como China, Brasil o Turquía.

No obstante, la crisis financiera y el riesgo-país de España -la prima de riesgo acumula máxi-mos históricos desde hace meses- hace que la capacidad de las empresas españolas para obtener crédito se vea muy limitada. De ahí que gran parte de esas operaciones de expan-sión internacional se basen ahora en fórmulas poco intensivas en capital y de optimización del know-how -contratos de gestión, franquicias, etc-.

En suma, la internacionalización no sólo representará mayores oportunidades para diversificar el negocio y contrarrestar la caída de la demanda doméstica, también permitirá a muchas com-pañías turísticas consolidar su marca en otros mercados y obtener un valioso conocimiento de los clientes del futuro. Y a medio y largo plazo, este proceso debería revertir en España, donde aún quedan pendientes docenas de proyectos de reconversión de destinos maduros.

REPORTAJE 4 > 17La contracción del consumo interno en España como consecuencia de la crisis ha obligado a numerosas empresas turísticas a intensifi -car su expansión internacional o a poner en marcha planes de crecimiento en el extranjero. Este proceso ya no sólo es cosa de grandes corporaciones. Cada vez más empresas me-dianas y pequeñas dan el salto al exterior

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TRANSPORTES38 > 43T

HOTELES18 > 29H

ECONOMÍA YACTUALIDAD44 > 47

EAGENCIAS YTUROPERADORES30 > 37

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EDITORIAL E

STAFF EDITOR: Joaquín Molina García-Muñoz editor@hosteltur.comDIRECTOR: Manuel Molina Espinosa · @manolomolinaesp director@hosteltur.comGERENTE: Carlos Hernández · @carloshosteltur carlos.hernandez@hosteltur.com

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Septiembre 2012 3

Las empresas turísticas españolas se hacen más

internacionalesLa contracción del consumo interno en España como consecuencia

de la crisis económica ha obligado a numerosas empresas turísticas a intensificar su expansión internacional o a poner en marcha planes de crecimiento en el extranjero. No obstante, el entorno financiero

está dificultando dichas operaciones, de ahí que se esté apostando por fórmulas poco intensivas en capital, por ejemplo contratos de gestión, franquicias o joint ventures. En cualquier caso, la internacionalización

ya no sólo es cosa de grandes corporaciones. Cada vez más empresas medianas y pequeñas del turismo español dan el salto al exterior.

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Vista de un hotel de la cadena Excellence en el Caribe. Las cadenas hoteleras Prinsotel y Viva Hoteles se asociaron hace doce años para

llevar a cabo un proceso de expansión internacional. Así nació la cadena Excellence.

4 Septiembre 2012

Abba Hoteles Esta cadena abrió en Andorra su primer

hotel internacional en 2003, el Abba Xalet Suites. Actualmente cuenta con otros tres establecimientos en Europa, concretamen-te en Berlín, Londres y Bratislava. Como consecuencia de la actual crisis económi-co-financiera, según reconoce su director comercial, Ramón Regás, “las fórmulas de expansión se estudian sin esfuerzos de inversiones y aportando valor añadido a los propietarios que confían en nuestra cade-na. La estrategia seguida hasta el momento ha dado resultados muy positivos como for-ma de futuro crecimiento”.

AC Hotels La compañía nació en 1998 con una

marcada vocación internacional has-ta llegar a agrupar 10 establecimientos en Italia y dos en Portugal, lo que suma más de un 15% de las habitaciones en ambos países. Pero es a partir de octu-bre de 2010 cuando la joint venture con Marriott International supone el inicio de una agresiva estrategia de expansión in-ternacional de la nueva marca AC Hotels by Marriott.

Prueba de ello es su entrada en Francia con el AC Hotel Ambassadeur Antibes-Juan Les Pins, su hotel número 13 en el exterior, al que en 2013 se sumará el AC Hotel Niza. Además existen proyectos en diferentes fases de negociación en Tur-quía, Reino Unido, Holanda, Colombia, Perú, Argentina y Chile. El objetivo es abrir hasta 400 hoteles en una década.

Como reconoce su vicepresidente, Car-los Catalán, “el primer año de vida de la marca conjunta lo hemos dedicado a ajustar los engranajes de la nueva compa-ñía e incorporar las potentes herramientas y sistemas de Marriott. Nuestro objetivo conjunto es el de expandir la marca allí donde surjan oportunidades, pero somos plenamente conscientes de que por afini-dad cultural y por el gran potencial de sus mercados, la expansión natural comenza-rá en Europa y Latinoamérica”.

Air Europa La aerolínea inició su expansión en mer-

cados extranjeros en 1995 con vuelos a Londres y a Nueva York, abriéndose al mercado de vuelos internacionales regula-res. La red internacional de la aerolínea del Grupo Globalia se nutre de las conexio-nes generadas en el Aeropuerto Madrid Barajas. Por ejemplo, el vuelo a Salvador de Bahía, Brasil, es un ejemplo de rutas alimentadas con predominio del mercado extranjero, con un fuerte incremento en las

ventas desde Brasil que ha provocado que el próximo 4 de noviembre se aumente de tres a cuatro frecuencias semanales.

Desde 2007, Air Europa ha estado in-crementando paulatinamente su posicio-namiento en rutas transatlánticas desde España a Norteamérica, Caribe y Suda-mérica e inaugurando una media de dos nuevas rutas transoceánicas al año, al tiempo que ampliaban sus operaciones en Europa. En 2010, dos hechos han permi-tido a la compañía reforzar su presencia. Por una parte, la salida del mercado de otras operadoras (Air Comet, Aerosur, Spanair) y que desde 2010 es miem-bro de pleno derecho en la alianza aérea SkyTeam que le ha permitido seguir re-dimensionando mundialmente su red de destinos a través de vuelos de conexión en los hubs de sus socias.

“Mantenemos, por lo tanto, en este contexto de caída de la demanda, nues-tra política de paulatino desarrollo de la red, potenciando nuestro hub de Madrid, e incorporando destinos adicionales que permitan ampliar nuestra gama de pro-ductos de transporte regular y de paque-tes vacacionales. Estamos seguros de que la situación del mercado nos concederá nuevas oportunidades de crecimiento”, comentó entonces el presidente del gru-po, Juan José Hidalgo.

Axel HotelsLa primera experiencia internacional de

Axel Hotels se inició en 2007, con un pro-yecto en Buenos Aires mediante la compra y construcción del que es a día de hoy el

Axel Hotel Buenos Aires. Más tarde, en 2009, la compañía abrió el Axel Berlín en Alemania, iniciando así un proyecto inter-nacional que la compañía espera conti-nuar con futuras incorporaciones en des-tinos como Londres, París, Ámsterdam, New York, Miami, Chicago o Los Ángeles.

“El modelo de negocio se centra del mismo modo que hasta ahora en ciudades cosmopolitas, abiertas y reconocidas como destino gayfriendly”, afirman desde la ca-dena que se caracteriza precisamente por ir dirigida al colectivo LGTB. Solo uno de sus tres hoteles se encuentra en España, en Barcelona. De cara al desarrollo futuro, Axel Hotels se decanta por los modelos de gestión y de alquiler, “siendo conscientes de que nuestro core business es la hostele-ría y no ser patrimonialistas”, afirman.

Barceló Hotels & Resorts La compañía abrió su primer hotel inter-

nacional en 1985 en Punta Cana, convir-tiéndose en la primera cadena española en instalarse allí. Hoy en día de los 140 hoteles que integran su cartera, 91 están ubicados en 15 países, 45 de ellos en Estados Uni-dos, siendo la compañía hotelera española líder, y 30 en Centro y Sudamérica.

Tras unos años de gran expansión (2005-2010), en los que prácticamente duplicó su tamaño, la crisis ha ralentizado su crecimiento, aunque de aquí a 2013 está prevista la apertura de al menos un establecimiento más en Italia y otro en Marrakech. La idea, como apuntan desde Barceló, es “seguir creciendo donde ya es-tamos presentes, apostando por la paridad

Habitación del hotel Abba Berlín. Esta cadena está presente en varios países europeos.

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6 Septiembre 2012

entre hoteles de ocio y de negocio. Aunque la fórmula que más se está fomentando es la de gestión, ya que es la que menos ries-go conlleva, no se descarta el alquiler ni la propiedad, si realmente la inversión es in-teresante como ha sucedido con los nuevos hoteles de Hamburgo y Brno”.

Be LiveEsta cadena comenzó su expansión en

los 90 con Be Live Grand Punta Cana y en la actualidad posee ocho hoteles en el extranjero: cinco en República Dominica-na, dos en Cuba y 1 en Marruecos. Según explica el director general de Be Live, Ja-vier Blanco, del volumen de negocio de

la cadena, “el 70% de la facturación es en dominicana donde operamos hoteles en propiedad, grandes resort en los que estamos volcados en dar una calidad y atención al cliente”.

En cuanto al futuro “tras una importante reestructuración, Be Live está inmerso en una expansión sostenida, escogiendo pro-ductos en los que podamos dar un valor añadido; hemos comenzado en España y estamos estudiando proyectos en Pana-má, Colombia, Argentina, México, siem-pre destinos vacacionales, que es donde somos especialistas y aportamos como grupo un volumen de clientes interesan-te”. Perteneciente al Grupo Globalia, éste

posee también seis hoteles en México en su cadena Oasis Hotels & Resorts, según figura en su web.

BlueBayCuenta con 10 hoteles en el extranjero,

lo que supone el 50% del total de la cade-na. Son cinco en México, dos en República Dominicana y tres en Cuba. Comenzó su internacionalización en 2010 con el Hotel BlueBay Villas Doradas, en Puerto Plata, República Dominicana. El director general y CEO del Grupo BlueBay, Joaquín Janer, comenta que, en el proceso de expan-sión, “los destinos han sido cuidadosa-

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Europa: oferta hotelera en desarrollo (% incremento)

5%

10%

15%

20%

25%

30%

TOTALRusia

Alemania

Turquía

Francia

R. Unido

España

Polonia

Países Bajos

Escandinavia

Portugal

Rep. Checa

Bulgaria

4%

27%

3% 3%1%

11%

1%

10%

4% 3% 2% 1% 1%

Fuente: Banca March, STR.

América Central y del Sur: oferta hotelera en desarrollo (% incremento)

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

TOTALBrasil

Colombia

Argentina

Perú

VenezuelaChile

Costa Rica

Panamá

9% 9% 6%4% 3% 5%

11%

58%

12%

Fuente: Banca March, STR.

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8 Septiembre 2012

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A la hora de escoger el modelo más adecuado para la internaciona-lización, las hoteleras españolas

pueden escoger entre diferentes tipos de contratos, siendo los de gestión uno de los más utilizados por algunas empresas líderes. Por otra parte, los acuerdos con empresas locales pueden favorecer el desarrollo del negocio, dado el conoci-miento que tienen estas compañías del propio destino.

En cuanto a las zonas por los que más se decantan las hoteleras españolas, cabe destacar la importancia del Caribe y otras zonas de Latinoamérica, que han supuesto para muchas cadenas el mayor volumen de su negocio y que han contri-buido a mejorar su desarrollo, especial-mente ante circunstancias económicas adversas como las que se viven actual-mente en España.

La importancia del Caribe es confir-

mada por el Informe del Sector Turístico de Banca March, en el que se destacan algunas de sus ventajas como larga tem-porada turística, alta ocupación (Repú-blica Dominicana y Panamá, 67%, Cuba 57%...), precios superiores a España

(pueden ser más de un 50% superiores a la España vacacional) y costes de explo-tación inferiores. Según dicho informe, en términos de años para amortizar la in-versión, el plazo en Caribe puede ser de 6 ó 7 años, frente a 10 ó 11 en España vacacional.

Aparte del Caribe, se apunta tam-

bién a otras zonas que a nivel mundial están presentando mucho dinamismo económico y, por tanto, turístico, como Turquía, donde entre 1995 y 2010 se multiplicó por 3,3 la demanda y por 2,1 el número de plazas (aunque la entrada en el país es difícil y los alquileres son elevados) y Croacia, donde en dicho pe-ríodo la oferta no aumentó, mientras que la demanda se multiplicó por 3,7.

Pero cabe destacar el caso de China, con un mercado turístico muy poco de-sarrollado (menos del doble de plazas hoteleras que España, con una población casi 30 veces superior) y un crecimiento record de la demanda (en los últimos 15 años las pernoctaciones se han multipli-cado por seis). En este caso es aconseja-ble la entrada con un socio local y evitar la propiedad.

Otras alternativas en el exterior se en-cuentran en Rusia (aunque de momen-to la presencia extranjera se centra en Moscú y San Petesburgo y no hay nin-guna española), India, Brasil (donde se puede entrar con propiedad) y Marruecos (donde se excluye la citada propiedad). Cabe mencionar países como Egipto y Túnez, aunque el interés inversor puede haberse reducido por las consecuencias de la Primavera árabe.

Según explica Luis Arsuaga, director nacional de Jones Lang LaSalle Ho-tels en España, actualmente todos los operadores hoteleros españoles ven el mercado asiático como un mercado po-tencialmente muy interesante y de creci-miento. Pero las barreras de entrada son muy superiores a las que se encontraron

Modelos de gestión y destinos para la

internacionalización hotelera

Actualmente todos los operadores hoteleros españoles ven el mercado asiático como un mercado

potencialmente muy interesante y de crecimiento

Vestíbulo del hotel Barceló Brno Palace, en la República Checa.

Septiembre 2012 9

mente elegidos en países como México, República Dominicana, Cuba y Emiratos Árabes, países emergentes que plantean interesantes oportunidades de negocio, al tiempo que cubren las necesidades de todos los mercados: vacacional, de salud y de negocios. En esta línea, la nueva mar-ca BlueCity, hoteles urbanos que gozan de los últimos avances tecnológicos, también tiene prevista la apertura de nuevos es-tablecimientos en centros neurálgicos de algunas de las más importantes capitales europeas”.

City Sightseeing City Sightseeing, compañía de autobuses

turísticos que nació en Sevilla en 1997 y presidida por Enrique Ybarra, está a punto de alcanzar las 100 ciudades en cinco con-tinentes donde operan sus autocares rojos panorámicos de dos plantas.

A partir de alianzas y franquicias con operadores internacionales y con socios locales, la expansión de City Sightseeing ha alcanzado a ciudades como Moscú, Nueva York, Londres, París, Roma, Sidney, Ciudad del Cabo, Copenhague, Edimburgo o Estambul, entre otras. En 2002, la com-pañía adquirió su rival Guide Friday.

El año pasado, más de 10 millones de clientes se subieron a los autobuses pa-norámicos de City Sightseeing para disfru-tar de recorridos turísticos urbanos, según datos facilitados por la empresa.

Eurostars-HotusaHotusa, creada en 1977, inicia su ex-

pansión internacional en 1981 con la incorporación de sus primeros estable-cimientos asociados en Italia y Portugal,

mientras que es en 2001 cuando inaugu-ra el primero en Roma fuera de España dentro de su línea de explotación directa, Eurostars Hoteles.

Tres años después, Eurostars inicia su desembarco en América con la adqui-sición de un establecimiento en México D.F., y en 2007 compra sus dos primeros hoteles en Nueva York, además de entrar en el segmento vacacional con la adquisi-ción de dos resorts en el Caribe mexicano y otro en Argentina. La cadena Eurostars está presente hoy en diez países euro-peos. En 2010 incorpora su primer hotel en China. En total, Eurostars cuenta con 25 hoteles en España y 35 en el extran-jero. Su política de expansión pasa, se-gún fuentes de la cadena, por “los países emergentes que se encuentran en pleno proceso de crecimiento, sobre todo los la-tinoamericanos y asiáticos. Para nosotros estos destinos son estratégicos”.

ExcellenceLas cadenas hoteleras Prinsotel y Viva

Hoteles se asociaron hace 12 años para llevar a cabo un proceso de expansión internacional. Así nació la cadena Exce-llence, que en la actualidad cuenta con tres establecimientos en México y otro en República Dominicana. De cara al futuro ya se están estudiando nuevas localizacio-nes, principalmente en el Caribe.

Cabe apuntar que en España, el grupo Prinsotel opera siete establecimientos, mientras que por su parte el grupo Viva (Explotacions Turístiques de les Illes SL) dispone de 12 establecimientos con la insignia comercial de Viva Hotels, y desde 2008, dos con la marca Vanity Hotels.

En el extranjero, y desde la primera

en los países del Caribe (el idioma, la cultura etc.) por lo que una de las primeras opciones que barajan es fusionarse con grupos turísticos locales.

Lo que está claro es que sea cual sea el país elegido, la internaciona-lización parece ser hoy fundamental para crecer, “es un aspecto funda-mental para estar más diversificados en épocas de crisis como la que estamos viviendo y para competir a nivel global con las grandes cadenas hoteleras”, afirma Luis Arsuaga.

Arsuaga ha destacado el papel que jugaron las hoteleras mallor-quinas, que fueron años atrás las más atrevidas para salir de España y que empezaron apostando por la propiedad, principalmente en el Ca-ribe, aunque hoy en día el proceso de expansión internacional es dife-rente, asemejándose más al de las grandes marcas internacionales. “Su prioridad es firmar contratos de ges-tión, contratos en los que asumen menos riesgos que en los de alqui-ler o propiedad. La gran mayoría de cadenas españolas quieren seguir con su proceso de expansión e in-ternacionalización, pero centrándo-se en su ‘core business’: gestionar hoteles, dejando la propiedad de los inmuebles a profesionales del sec-tor. El problema que se encuentran a la hora de crecer mediante contratos de gestión es que están en compe-tencia con todas las grandes marcas mundiales. Y no es fácil competir contra Hilton, Accor, Starwood, Marriott etc.”.

Arsuaga ha explicado que hace no demasiado, muchos de estos gru-pos españoles ofrecían contratos de arrendamiento y generalmente este tipo de contratos eran más intere-santes para los propietarios. Pero desde el comienzo de la crisis en 2008, quedan muy pocas cadenas españolas con capacidad o inten-ción de firmar arrendamientos; sus planteamientos son mucho menos agresivos y el riesgo que pretenden asumir es muy limitado.

Paula Pielfort Asquerino

Aviones de Air Europa. La aerolínea inició su expansión en mercados extranjeros en 1995.

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apertura hace 12 años del primer hotel en Republica Dominicana, la marca Exce-llence ha apostado por el producto “sólo adultos”, todo incluido cinco estrellas.

La expansión internacional no se detie-ne y Excellence seguirá apostando por el Caribe como área preferente para la inver-sión. De hecho, la empresa tiene prevista una próxima apertura en Jamaica.

Fiesta Hotel GroupComenzó su expansión en los años no-

venta en el Caribe inaugurando el Domini-can Fiesta Hotel & Casino en 1992 y los resorts todo incluido en Playa Bávaro, en 1993, en República Dominicana.

Actualmente cuenta en total con 17 hoteles en el extranjero: siete en Méxi-co, cinco en República Dominicana, dos en Jamaica, uno en Brasil y dos en Italia. De cara al futuro destacan desde el gru-po que “pese a no haber ningún proyecto confirmado algunos destinos como Costa Rica o Panamá pueden resultar de interés para Fiesta Hotel Group a largo plazo. Si hablamos de medio plazo, los planes de futuro se centran en ampliar la oferta exis-tente en Jamaica con un Grand Palladium y un The Royal Suites”.

Globalia HandlingEn 2003 fue constituida como una uni-

dad de negocio independiente dentro de Globalia Corporación que centralizó en ella las distintas empresas y servicios de asistencia aeroportuaria en tierra. En estos momentos, es una empresa consolidada que cuenta con una cartera de clientes de más de 400 compañías, incluyendo a la mayoría de las líneas aéreas más impor-tantes del mundo, y presta servicio a unos 150.000 vuelos al año en 18 aeropuertos de España, Marruecos (2004) y México (2005) comercializados bajo sus marcas Groundforce, Mar Handling y Globalia Han-dling México, respectivamente.

En Marruecos opera en los aeropuertos de Agadir, Casablanca, Fez, Nador, Marrakech, Tanger y Oujda, como segundo operador en ese país. Y en México en los aeropuertos de México DF, Cancún y Mérida.

H10La cadena comenzó su proceso de in-

ternacionalización con la apertura de un hotel en República Dominicana en 1999. Ahora cuenta con siete hoteles fuera de España: dos en Riviera Maya, uno en Re-pública Dominicana y también uno en La Habana, Berlín, Londres y Roma, con un total de 2.500 habitaciones.

Dentro de su plan estratégico, H10

Hotels “apuesta por continuar crecien-do en los destinos principales del Caribe (República Dominicana, México, Cuba y Jamaica) y en las principales capitales europeas. Tiene prevista la apertura de un nuevo hotel de 420 habitaciones en Va-radero (Cuba) en otoño 2012 y dispone de terrenos para el desarrollo de proyec-tos hoteleros en República Dominicana y México, así como de un edificio para re-habilitar y reconvertir a hotel en el centro Lisboa. En este momento la internaciona-lización es una de las prioridades en la expansión de la cadena.

Hoteles CataloniaEsta cadena cuenta actualmente con

51 establecimientos. 43 de ellos en Es-paña; otro en Bruselas; así como siete resorts situados en el Caribe (tres en Re-pública Dominicana y cuatro en México). A estos establecimientos se suman ocho nuevos proyectos para los próximos años: cuatro de ellos en Barcelona, dos en Ma-drid y un hotel en Budapest.

Hoteles Catalonia tiene sus orígenes en una empresa inmobiliaria familiar que en los años 1980 dio el salto al sector turísti-co. En 2001 comenzó su expansión fuera de España con un resort en República Do-minicana y un hotel en Bruselas.

Hoteles GlobalesEsta empresa cuenta en la actualidad

con 51 hoteles, la mayoría de ellos en destinos vacacionales españoles y cuatro en el extranjero. Los destinos que Hoteles Globales ha elegido para expandirse inter-nacionalmente son muy variados: Bélgica, Suiza, Argentina y Nicaragua.

Husa HotelesComentó su expansión en la década de

los 80 en Bruselas. Actualmente cuenta con 19 hoteles en el extranjero: ocho en Andorra, dos en Bélgica, dos en Marrue-cos y tres asociados, dos en Argentina, uno en Turquía y otro en Cuba.

Según explican desde el grupo, la in-

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Mercados de largo radio, estratégicos para las aerolíneas tradicionales

La expansión internacional, en un contexto de fuerte caída de la demanda interna en España, dota a las compañías de la flexibilidad suficiente para adaptar su oferta según las condiciones en cada mercado.

En este sentido, posicionarse internacionalmente resulta estratégico y, en el caso de operaciones de largo radio, es vital para las aerolíneas tradicionales para rentabilizar su actividad. Precisamente, el retraso de su lanzamiento en el mercado transatlántico fue, sin duda, una de las causas subyacentes en la quiebra de Spanair.Por otra parte, las alianzas o joint-ventures para la explotación conjunta de rutas tam-bién han servido al sector aéreo para diversificar sus mercados y aumentar sus cuotas en diferentes regiones del mundo.

Diana Ramón Vilarasau

Hotel Iberostar Budapest, abierto en 2011. Esta cadena cuenta con un portafolio de unos 100 hoteles, 63 de ellos fuera de España.

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12 Septiembre 2012

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La recesión del consumo que padece España está incidiendo de lleno en el emisor nacional y, por ende, en la actividad de las agencias de viajes, turoperadores y centrales de reservas de nuestro país. Ante esta situación varios grupos emisores están apostando cada vez más por la expansión en otros mercados emisores internacionales, para asegurarse la actividad.

Hace años que las grandes agencias de viajes españolas y algunos grupos de gestión asomaron la cabeza en otros mer-cados emisores del entorno más próximo. Países como Portu-gal, Italia, Francia y varios iberoamericanos tienen en sus calles sucursales de grupos españoles como Viajes El Corte Inglés, Globalia, Orizonia, Gea o Airmet, entre otros.

Pero si estas iniciativas se produjeron en tiempos de bonan-za, con el objetivo estratégico de internacionalizar el negocio, actualmente estas y otras iniciativas tienen como principal moti-vo algo más prosaico como es compensar la caída del mercado emisor español con el mejor comportamiento de otros merca-dos internacionales.

Tales son los casos de empresas como Globalia (espe-cialmente su turoperador Travelplan), Pullmantur, Orizonia, Transhotel o Viajes Almeida entre otros ejemplos. En el caso de Travelplan, cabe destacar sus iniciativas de abrir en Italia y Francia Y su intención se seguir extendiéndose por otros mer-cados, como lo demuestra la reciente creación de la nueva Di-rección General Internacional.

Agencias, turoperadores y centrales de reservas

El otro de los grandes grupos turísticos, Orizonia, que ya está presente en Portugal y varios países americanos, tiene previsto abrir en Francia e Italia, “tal y como dejé encauzado a Travel-plan con mi anterior presidente antes de salir de Globalia, “se-ñalaba el consejero y director general del grupo, José Duato.

En este sentido, Iberojet Internacional cuenta siete dele-gaciones propias en México, Argentina, Chile, Perú, Uruguay, Guatemala y Venezuela, y brinda servicios en el resto de país del continente mediante la fórmula de agentes generales. Su volumen de negocio en 2011 superó los 44 millones de euros y brindó a más de 87.500 pasajeros.

En cuanto a la agencia de viajes, Vibo cuenta con 61 oficinas en Portugal.

Asimismo, Vibo- BCD Travel cuenta con 300 cuentas glo-bales a las que brinda servicios en más de un país y que ya representan más del 20% de la facturación total de esa unidad de negocio.

Por su parte, Pullmantur también ha apostado por la di-versificación en otros mercados. De hecho, casi la mitad de los ingresos obtenidos por este turoperador especializado en cruceros proceden de otros mercados alternativos al español, especialmente de Brasil, seguido de otros mercados latinoame-ricanos y de Francia en Europa.

Pero no sólo los turoperadores y agencias de viajes diversi-

fican riesgos abriendo en otros mercados. Transhotel ha con-seguido crecer un 5,5% en 2011 en buena parte gracias a su actividad en otros mercados internacionales, donde creció un 15,8%, frente “al estancamiento” experimentado en España, tal y como reconoce su consejero delegado, Julio de la Cruz, que añade: “La contracción del consumo interno ha golpeado muy duramente. Pero hemos logrado que la actividad internacional sea el motor de nuestro crecimiento”. De hecho, el grupo ha culminado una reestructuración societaria que ha dado a luz a dos nuevas razones sociales, Transhotel Internacional y Trans-hotel España.

Y entre las pequeñas agencias, además de los menciona-dos casos de grupos de gestión como Gea (grupo número uno en Portugal) o Airmet, cabe destacar el caso de la franquicia Viajes Almeida, que cuenta con presencia en Brasil, Portugal y México.

FranquiciasPor otra parte, uno de los efectos que está teniendo la crisis

es el auge de la fórmula de la franquicia como medio para cre-cer. Así lo han entendido las grandes redes, que prefieren evitar riesgos. Y ante la recesión del consumo interno, miran a los mercados internacionales.

En este sentido, la Asociación Española de Franquiciado-res (AFE) resalta que en 2011 se multiplicó por dos la pre-sencia española en el extranjero de franquitas de agencias de viajes. Si hasta entonces ya estaban en algunos mercados internacionales Viajes Almeida y Viajes Halcón-Ecuador, el pasado año dieron el salto Zafiro Tours, Vibo (nuevo nombre de Viajes Iberia) y Click Viaja (segunda enseña de Almeida).

Estas cinco empresas están franquiciando agencias de viajes en Portugal, México, Brasil y Andorra, según señala el presiden-te de la AEF, Xavier Vallhonrat. En total, las cinco franquicias suman 432 agencias franquiciadas en los mencionados cuatro mercados internacionales, lo que supone un importante salto cuantitativo en 2011 de 397 agencias más.

A nivel nacional, y según la AEF, en España hay actualmente unas 20 franquicias de agencias de viajes, que a 31 de diciem-bre de 2011 sumaban 4.117 oficinas, dando trabajo a 9.647 empleados y alcanzado una facturación global de 1.587 millo-nes de euros, “un 3% menos que en 2010”, apunta Vallhonrat.

José Manuel de la Rosa

Agencias y turoperadores salen a la caza de clientes fuera de España

El objetivo de la expansión hoy es compensar la caída del emisor

español con el mejor comportamiento de otros mercados internacionales

Septiembre 2012 13

tención de Husa es “crecer fuera de las fronteras españolas para posicionarse en mercados emergentes en países como Brasil y China, que ofrecen muy buenas expectativas, al igual que países del arco mediterráneo como Turquía”.

Este interés internacional se ha concre-tado recientemente con las firmas de la gestión de hoteles en Alemania, Bélgica, Marruecos y Turquía.

IberiaIberia es la líder tradicional en el mer-

cado entre Europa y Latinoamérica. En la actualidad, al margen del debilitamiento del mercado español, el desarrollo de sus operaciones de largo radio y la expansión en mercados extranjeros, apoyado su hub de Madrid Barajas, constituyen sus pilares estratégicos.

En estos momentos, en las rutas sobre el Atlántico Sur Iberia tiene una cuota de mercado del 37%, que se eleva al 58,3% en el segmento Business. Está presente en 19 países de América latina, donde tiene su origen más de la tercera parte de sus clientes, mientras que en Europa se genera más de otra tercera parte, nu-triéndose sus rutas entre las dos regiones en un 70%, en mercados fuera de Es-paña, entre los segmentos de negocios, turis¬mo y étnico.

Desde la compañía apuntan centrar su crecimiento en el largo radio es el resul-tado de su adaptación a la nueva realidad en los mercados del corto y medio radio, dominados por compañías low cost. Si bien con Latinoamérica mantiene lazos históricos, culturales, económicos y co-merciales, la aerolínea está fortalecien-do su apuesta por África, continente que ofrece una importante ventaja geográfica.

Además, Iberia ha dado dos importan-tes pasos: concretó la fusión con British Airways (BA) dando lugar a IAG, el tercer grupo aéreo de Europa y el sexto del mun-do por ingresos, con acceso a más de 200 destinos en todo el mundo; y la alianza de negocio conjunto con American Airlines y BA. Entre las tres operan la mayor red de vuelos del Atlántico Norte entre Europa y Norteamérica.

Ambas operaciones le han permitido tener un mayor tamaño y presencia en los mercados internacionales.

Iberia Handling y Mantenimiento

Iberia ha diversificado su actividad in-ternacional hacia dos áreas estratégicas en el plan de negocios de la compañía: de

handling y mantenimiento.En servicios aeroportuarios partici-

pa Handling Guinea Ecuatorial S.A. en un 51%. Conocida como Hangesa, es la empresa encargada del Handling en el aeropuerto de Malabo. Iberia Aiport Servi-ces tiene como socios en esta empresa a Cartevía SA, Ornell Enterprices SA y MAC Guinea SA.

Asimismo tiene el 40% de Aerohandling LTD, empresa encargada del handling de las compañías que operan en el aeropuer-to Ben-Gurion de Tel Aviv. Iberia es tam-bién una de las propietarias, con un 40%,

junto con Israel Aircraft Industry’s Bedek Aviation Group y Silonaviacion.

En mantenimiento, participa en Ibeca (Empresa Hispano Cubana de manteni-miento de Aeronaves) que tiene su sede en Cuba y participada por Iberia al 50%, e Iber-América Aerospace, LLC que tiene su base en EEUU –Miami- y en la que Iberia tiene una cuota de su capital del 65,3%.

Iberostar Hotels & Resorts Esta cadena comenzó su proceso de

internacionalización en 1993, siete años después de la apertura de sus primeros

...VIENE DE PÁGINA 10

El Caribe ha captado inversiones hoteleras españolas desde la década de 1980 y para los próximos años están previstos nuevos proyectos.

14 Septiembre 2012

R

hoteles en Mallorca y Canarias, con el Ibe-rostar Bávaro en Punta Cana. La cadena entró en México en 1997 y un año des-pués en Cuba. En 1997 inicia también su expansión en el Mediterráneo, concreta-mente en Grecia, con dos establecimien-tos. Los últimos destinos incorporados han sido Brasil (2005), Jamaica (2007), Cabo Verde (2009) y Budapest (2011).

En la actualidad cuenta con un portafo-lio de unos 100 hoteles, 63 de ellos fuera de España y repartidos en 14 países, en-tre los que destacan con mayor presencia Túnez, México, Cuba y República Domini-cana. La compañía va a continuar con su política de expansión, explorando nuevos proyectos vacacionales en países ya con-solidados; paralelamente al desarrollo del segmento urbano, buscando hoteles en ciudades con un alto componente turístico como París, Londres, Buenos Aires, Bogo-tá o Cartagena de Indias. De este modo pretende aprovechar su consolidada base de clientes, con un índice de repetición del 35%, para entrar en el nuevo nicho de mercado valiéndose de esta “clara oportu-nidad de cross selling”.

En este sentido su director general de Márketing, Luis Hérault, ha explicado que “con la entrada en el segmento urbano queremos ser prudentes y selectivos. No buscamos un crecimiento sobredimensio-nado sino apostar por la marca, que está muy consolidada y muy bien considerada en nuestros principales países emisores”.

Y es que “el objetivo de la cadena siem-pre ha sido contar con un portafolio con-centrado de máximo 200 hoteles, con un catálogo en el que el 50% lo conformen hoteles en gestión y el otro 50% en pro-

piedad, porque con ellos podemos además influir mucho mejor en la calidad y, sobre todo, en la uniformidad del producto”.

Luabay Hotels & LeisureEsta cadena prevé dar el salto interna-

cional próximamente. Su director general, Miguel Sierra, afirma: “Luabay tiene la firme vocación, en base a su filosofía de cadena vacacional, de salir al extranjero para establecerse en países que cons-tituyen destinos de referencia para su segmento. Confiamos en iniciar esa ex-pansión durante el próximo año, aunque naturalmente buscamos buenas oportuni-dades más que cumplir con un determi-nado plazo”.

Meliá Hotels InternationalLa primera hotelera española por núme-

ro de habitaciones comenzó su expansión internacional en 1985 con la compra del hotel Bali Sol, un 5 estrellas de 500 habi-taciones. En el momento de su apertura la compañía firmaba también sus primeros acuerdos para desarrollar su negocio en México, país al que siguieron otros des-tinos como Cuba, República Dominicana, Venezuela y Colombia, convirtiéndose el Caribe en una zona natural de expansión para la compañía. Hoy en día está presen-te en casi una treintena de países de 4 continentes, con un gran peso en Latino-américa, Caribe y las principales capitales europeas, y con un foco incipiente de de-sarrollo en Asia – Pacífico, Oriente Medio y resto de mercados emergentes.

Su intención además de crecer en estos destinos emergentes es reforzar su pre-sencia en zonas ya consolidadas e incre-

mentar su presencia en Estados Unidos en ciudades como Nueva York o Miami.

Aunque hasta ahora el 30% de su por-folio se explota en régimen de propiedad, la tendencia es crecer mediante fórmulas poco intensivas de capital como la ges-tión y el alquiler variable para crecer a más velocidad y poner en valor su capa-cidad gestora. Según Gabriel Escarrer, vicepresidente y consejero delegado, la internacionalización es fundamental en primer lugar, “porque nos permite diver-sificar mercados y reducir el tan conocido riesgo-país. En el caso de Meliá Hotels In-ternational, puedo decir que la crisis nos afecta menos gracias a que en la actuali-dad, el 80% de nuestro beneficio operati-vo se genera fuera de España”.

Asimismo manifiesta que “por otra parte, hay que pensar que hoy, en un mercado global, es fundamental tener reconocimiento de marca, y para ello de-bemos tener presencia, con hoteles en los grandes mercados emisores, especial-mente los mercados emergentes. Somos una compañía con una trayectoria, una madurez, y un know how que podemos aprovechar para crecer y generar riqueza allí donde estén los clientes, y los clientes del futuro están mayoritariamente en los países emergentes y también en aquellos mercados clásicos más dinámicos (Europa y Norteamérica)”.

NH HotelesLa segunda hotelera española, NH Ho-

teles, también da cada vez más importan-cia a su internacionalización. De sus 395 hoteles abiertos a 30 de junio de 2012, un total de 221 se sitúan fuera de nuestras

Hotel Meliá Bali. La primera hotelera

española por número de habitaciones

comenzó su expansión internacional en 1985

con la compra del hotel Bali Sol.

Septiembre 2012 15

fronteras, sumando cerca de 38.000 ha-bitaciones en el extranjero, repartidos por Europa, Caribe, Argentina, Chile, Colombia (donde abrió su primer hotel el pasado oc-tubre y donde prevén incorporar al menos cinco más), Uruguay, EEUU y Sudáfrica.

De estos establecimientos en el extranje-ro, 67 de ellos son en propiedad, aunque es posible que este número disminuya, ya que como parte de su estrategia de desinver-sión de activos, la cadena se ha compro-metido a vender activos por valor de 250 millones de euros a lo largo de tres años. En este sentido ha anunciado su intención de vender el Jolly Madison Towers, su único hotel en EEUU, y una cartera de 12 hoteles en Holanda. De los hoteles restantes, 24 forman parte de la cadena bajo régimen de gestión. Es por tanto el alquiler el tipo de contrato predominante en el extranjero, contrato bajo el que operan 128 estableci-mientos internacionales.

En sus planes futuros, además de am-pliar su presencia en países como Italia, Holanda o México, contempla explorar nuevos destinos, como Haití -donde abri-rán en gestión este año un hotel localiza-do en Puerto Príncipe- y Brasil, mercado con importante potencial para el grupo y donde por el momento no tiene presencia pero tienen el objetivo de abrir entre 10 y 15 hoteles en los próximos cinco años.

Desde la compañía destacan que la incertidumbre que se vive en Europa está afectando a los resultados del grupo en las economías del sur del continente -España e Italia-, frente a la positiva evolución ex-perimentada en Europa Central y América.

La cadena presidida por Mariano Pérez Claver todavía no ha llegado a Asia, donde preveía entrar en 2012 mediante un acuer-do con el grupo chino HNA, que finalmente no vio la luz. Y es que según explica Luis Arsuaga, director nacional de Jones Lang LaSalle Hotels en España, actualmente todos los operadores hoteleros españoles ven el mercado asiático como un mercado

Las franquicias españolas de restauración crecen un 22% en el extranjero

Un total de 46 marcas españolas de restauración (cafeterías, cervecerías, sidre-rías, fast food, heladerías, restaurantes y locales de tapas), seis enseñas más que en 2011, operan ya en el extranjero a través del sistema de franquicias en

50 países. En total suman 1.419 locales, 258 más respecto al año pasado (+22%). Según explica Eduardo Abadía, gerente de la Asociación Española de Franquiciadores (AEF), “en Europa, los principales países en los que se implantan las enseñas espa-ñolas de hostelería y restauración son Portugal, Andorra, Italia y Francia; mientras que en América, son México, Colombia, Chile, Venezuela y Argentina los mercados con mayor presencia de este tipo de franquicias”.¿Por qué se está produciendo el incremento de locales a nivel internacional, 258 más en un año? “La razón fundamental de por qué se ha producido este incremento tiene que ver con la crisis económica que atraviesa España, lo que obliga a las empresas a buscar negocio fuera y a centrarse en estrategias de internacionalización. En nuestro país hay dificultades para obtener financiación y las redes apenas crecen con locales franquiciados. Por esta problemática se está apostando más por crecer en otros mer-cados”, explica el gerente de la AEF.Eduardo Abadía apunta que “la internacionalización es una tendencia claramente al alza; cada año hay más franquicias españolas en el exterior. Y este fenómeno seguirá produciéndose en los próximos ejercicios. Además, la crisis que hay en España ha acelerado este proceso de apostar por implantarse en otros mercados”

Xavier Canalis

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16 Septiembre 2012

R potencialmente muy interesante y de cre-cimiento. Pero las barreras de entrada son muy superiores a las que se encontraron en los países del Caribe -el idioma, la cultura etc.- por lo que una de las primeras opcio-nes que barajan es fusionarse con grupos turísticos locales.

Occidental HotelesInició su expansión con el hotel Occi-

dental Embajador a finales de 1982. En la actualidad cuenta con 16 hoteles en el ex-tranjero: seis en México, tres en República Dominicana, tres en Cuba, dos en Costa Rica, uno en Colombia y uno en Aruba. También prevé abrir en 2012 uno en Haití.

“Nuestros planes de expansión se cen-tran en el Caribe, donde nuestra marca destaca en comercialización y gestión de hoteles en régimen de All Inclusive, tanto en el Caribe español, como en el Caribe inglés donde ya estamos presentes en Aruba. La compañía contempla proyectos de expansión en Colombia y Curaçao. No descartamos nuevos destinos como pue-den ser Jamaica, Venezuela o Brasil”, in-forma la empresa.

Piñero Hoteles El primer hotel del Grupo Piñero fuera

de España fue el Bahía Príncipe San Juan que se abrió en 1995. Actualmente cuenta con 17 hoteles en el extranjero. En total tiene 11 hoteles en República Dominica-na, cuatro en México y uno en Jamaica.

Sus planes de futuro incluyen la cons-trucción de 7 nuevos hoteles: uno en Ja-maica, otro en México, y cinco en República Dominicana –tres en Punta Cana y dos en Playa Nueva Romana- y ampliará la capa-cidad de sus hoteles en la zona de Samaná.

Riu Hotels & Resorts Esta cadena inauguró en 1991 su pri-

mer hotel internacional en Punta Cana y hoy opera fuera de España 66 que suman 30.574 habitaciones, la mitad de ellos en el Caribe, aunque también está presente en Europa y África.

En noviembre abrirá su segundo esta-blecimiento en Costa Rica, el Riu Palace Costa Rica, y entre 2013 y 2015 ampliará su oferta urbana con el Riu Plaza Berlín y el Riu Plaza New York Times Square, marca creada en 2009 para satisfacer las necesidades de los hombres y mujeres de negocios.

La clave del éxito de su presencia inter-nacional, según fuentes de la cadena, ha sido “no perder nunca de vista la filosofía de la empresa, al mismo tiempo que he-mos aprendido de cada nuevo destino, lo que ha enriquecido nuestros hoteles y

servicios. Todos los equipos trabajan para garantizar nuestros estándares de calidad y transmitir nuestra filosofía de servicio a to-dos los hoteles de los 16 países en los que estamos presentes, respetando su cultura y carácter. Es para nosotros un orgullo haber llegado donde estamos y seguir creciendo día a día con la misma ilusión”.

SandosEl grupo hotelero Sandos, que cuenta

con nueve hoteles en España y tres en México, prevé seguir diversificando su portafolio de productos en el extranjero. Ya tiene dos proyectos en marcha y estu-dia nuevos emplazamientos en el Caribe y Latinoamérica.

“Al entrar en un nuevo destino, nuestra competencia ya tiene clientes fidelizados, así que conseguir tu propia cuota de mer-cado requiere de un coste superior durante los primeros años”, reconocen desde la empresa. A pesar de este hándicap, el gru-po tiene claras las ventajas que supone la internacionalización y en este sentido cita “la diversificación de negocio y sus riesgos” así como “un mayor reconocimiento de la marca al incrementar los destinos”.

En cualquier caso, la internacionaliza-ción también implica que en determinados destinos tendrán que competir duramente con grandes multinacionales turísticas. Por un lado, saben que enfrente tienen cade-nas hoteleras internacionales “que tienen más fuerza comercial y posicionamiento de marca. Cuando entramos en un nuevo des-tino, nuestra competencia ya tiene clientes fidelizados, así que conseguir tu propia cuota de mercado requiere de un coste su-perior durante los primeros años”.

Pero por otro lado, explica el grupo San-

Uno de los hoteles del grupo Sandos en el Caribe mexicano.

Hotel Riu Palace Cancún. Esta cadena inauguró en 1991 su primer hotel internacional en Punta Cana y hoy opera fuera de España 66 hoteles.

Septiembre 2012 17

dos, “comparativamente con las gigan-tes del sector, somos una empresa más flexible y menos burocrática que nuestra competencia, por tener una estructura pequeña-mediana”.

Las próximas dos nuevas aperturas de hoteles Sandos están previstas respecti-vamente en República Dominicana y en México. Según añade la empresa, los destinos preferentes para la internaciona-lización son, a parte de estos dos países, Brasil, Costa Rica y Jamaica.

De todos modos, la empresa indica que, debido a la crisis económica y financie-ra, las inversiones y nuevos proyectos se han ralentizado. Pero en cualquier caso, Sandos, en el proceso de expansión in-ternacional apuesta por “dimensionarse de forma adecuada”, analizando con de-talle cada operación, dados los riesgos inherentes.”Hay que evitar apalancamien-tos innecesarios o que conviertan la es-tructura en poco flexible”, indican.

En España, Sandos opera hoteles en Ibiza, Lanzarote, Tenerife, Costa del Sol y Costa Blanca.

Vincci Hoteles Esta cadena inició su expansión inter-

nacional en 2002 con dos establecimien-tos en Túnez, donde actualmente cuenta con siete de sus ocho hoteles en el extran-jero. El octavo se encuentra en Lisboa, al que el próximo año se sumará un segundo alojamiento.

En esta década el proceso de crecimien-to ha sido constante y la internacionaliza-ción uno de sus pilares. Sin embargo, sus gestores son “tremendamente exigentes con la ubicación, el tipo de inmueble y el precio, por lo que no todos los proyectos que pasan por nuestras manos se ajustan a nuestros estándares, lo que provoca que

nuestra expansión internacional pueda ser más lenta que en otros casos”.

Para 2013 están estudiando varios pro-yectos, aunque de momento no hay nada cerrado, “pero de lo que sí estamos segu-ros es que nos encontramos ante gran-des oportunidades y esperamos poder aprovecharlas para incrementar nuestra presencia”. La clave es “consolidar para seguir avanzando: avanzar en índices de ocupación y rentabilidad para continuar con nuestros planes de expansión, tanto a nivel nacional como internacional”.

VoloteaVolotea, fundada por Carlos Muñoz y

Lázaro Ros (ex-Vueling) con la partici-pación de importantes fondos de capi-tal, despegó el pasado 5 de abril desde el Aeropuerto de Venecia-Marco Polo en un entorno adverso, caracterizado por la crisis del euro, la pérdida de vigor de la actividad económica en España y por una fuerte caída de la demanda de viajes en el mercado doméstico. Su modelo de negocio es: low cost pura y dura con una oferta de rutas en buena medidas inédi-tas, entre pequeñas y medianas ciudades. En su mayoría se trata de puntos fuera de España, aunque el país está igualmente integrado en su programa.

En la actualidad, en el conjunto del con-tinente, Volotea oferta 87 rutas a 56 ae-ropuertos de nueve países. La compañía, cuya sede corporativa se halla en Barcelo-na, además del Aeropuerto de Ibiza en Es-paña, dispone de dos bases operativas en los aeropuertos de Venecia y en Nantes.

VuelingEsta aerolínea, con sede en el Aero-

puerto de Barcelona-El Prat, es la segunda aerolínea española por tamaño de flota y

la tercera por número de pasajeros trans-portados. La compañía ha hecho asimismo una fuerte apuesta por la expansión in-ternacional en mercados europeos desde España sino también creando bases inter-nacionales desde las que opera a destinos fuera de España. Las rutas París-Roma, Amsterdam-Roma, París-Lisboa, París-Florencia o Nantes-Roma son un ejemplo.

Igualmente, ha desarrollado una opera-ción de conexión a través de Barcelona, permitiendo un tráfico de hub que alimen-ta inclusive a aerolíneas de red: Iberia y British Airways.

En estos momentos, además de Bar-celona y otras siete bases en España, dispone de centros operativos en los aeropuertos de Ámsterdam-Schiphol, Toulouse y Roma-Leonardo da Vinci, ésta última creada este año, donde se propo-ne convertirse en la segunda compañía en volumen de vuelos. También reforzó sus operaciones en Francia y ha entrado en los mercados de Inglaterra, Alemania, Dinamarca y Suecia. Desde la compañía destacan que las bases aportan competi-tividad porque al tener aviones apostados la aerolínea puede operar el primer vuelo de la mañana y el último del día, captando un mayor número de pasajeros tanto de negocios como de ocio y puede aumentar frecuencias.

Uno de los mercados en los que Vue-ling ha registrado un robusto crecimiento es Rusia, con sus rutas desde Barcelona a Moscú, donde se genera el 80% de la demanda de esta conexión; y con San Pe-tersburgo, donde se genera el 73%.

Este tema ha sido elaborado con las aportaciones de Ángeles Vargas, Vivi Hinojosa, Paula Pielfort, Diana Ramón Vilarasau y Xavier Canalis

Hotel Vincci Nozha, en Hammamet, Túnez. Esta cadena inició su expansión internacional en 2002.

18 Septiembre 2012

H

El VII Ranking HOSTELTUR recoge en esta edición la información sobre 109 cadenas hoteleras españolas,

todas ellas con más de 1.000 habitaciones sumadas entre todos los establecimientos que componen su cartera. Refleja así de una manera muy visual los movimientos producidos durante un año en el sector.

En primer lugar encontramos el listado en el que se contabiliza el número global de hoteles y habitaciones de dichas cadenas. En una segunda tabla encontramos su pre-sencia nacional y en la tercera se recoge la facturación obtenida por estas cadenas al cierre de 2011. Cabe recordar que este ranking se completa con una segunda y una tercera parte, que serán presentados

en los meses sucesivos. La segunda parte recogerá la presencia internacional de las empresas españolas, con un desglose rea-lizado por países. En la tercera, se analizará la presencia mundial y nacional de aquellas hoteleras cuyo portfolio suma un total de habitaciones inferior a 1.000.

Se mantiene el top ten, pero con fluctuaciones

Las 10 cadenas hoteleras que encabe-zaban el ranking global en 2011 vuelven a aparecer en el top ten de 2012, aunque con algunas fluctuaciones en el orden.

Meliá Hotels International mantiene su liderazgo en cuanto a capacidad hotelera con casi 78.000 habitaciones operativas y un ambicioso plan de expansión internacio-nal, con 46 proyectos que suman 12.490 habitaciones ya firmados en diferentes estadios del proceso. No obstante, un año más NH Hoteles se erige como la cade-na con mayor número de hoteles abiertos, 395 (58.885 habitaciones).

Ambas cadenas en conjunto, que suman 136.881 unidades, representan más de la cuarta parte -en concreto, un 25,41%- del total de habitaciones sumadas entre to-

das las empresas analizadas en este ran-king. Las 109 cadenas estudiadas suman 538.517 habitaciones, cantidad no muy superior a las 531.444 unidades que su-maban dichas empresas el año anterior.

Riu Hotels & Resorts se sitúa en tercera posición desplazando a la cuarta a Barceló Hotels & Resorts. Además, la diferencia entre ambas compañías, que el año pasa-do era tan solo de 112 habitaciones, se ve ampliada en esta ocasión, hasta las 5.303: Riu cuenta con 43.081 habitaciones y 109 hoteles, mientras que las habitaciones de Barceló son 37.778, distribuidas en 163 establecimientos. Cabe recordar que Bar-celó ha visto rebajada su cartera este año especialmente por la desvinculación de los hoteles 21 y 2.823 habitaciones que ges-tionaba en Reino Unido, país en el que ha dejado de tener presencia.

En quinta y sexta posición se mantienen Iberostar Hotels & Resorts y Fiesta Hotel Group, respectivamente. Le sigue Grupo Hotusa, que quita el séptimo puesto a Husa Hoteles, cadena que pasa a ser la décima. En octavo lugar se sitúa H10 Hotels, segui-da por Grupo Piñero, en novena posición.

En cuanto al listado de presencia de las

Ranking HOSTELTUR de cadenas 2012 (I Parte)

NH Hoteles obtiene la mayor facturación

Meliá Hotels International, líder entre las hoteleras españolas

¿Qué cambios se han dado en el último año entre las hoteleras españolas? La edición 2012 del Ranking HOSTELTUR muestra que algunas cadenas han conseguido aumentar su cartera, a pesar de la difícil situación económica del país, que influye al sector. Si bien no ha tenido lugar un crecimiento importante de la planta hotelera y en muchos de los casos la incorporación de nuevos hoteles se ha producido a través de un cambio de gestor.

Meliá Hotels International cuenta con más de 90.000 habitaciones operativas o en proceso de apertura. En la imagen: ME London.

Septiembre 2012 19

1 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL 306 309 77.996 77.821

2 NH HOTELES 395 400 58.885 59.109

3 RIU HOTELS C1 108 109 43.081 42.822

4 BARCELÓ D1 140 163 37.778 42.934

5 IBEROSTAR HOTELS & RESORTS 89 92 30.063 36.000

6 FIESTA HOTEL GROUP 48 48 13.832 13.912

7 GRUPO HOTUSA C3 118 105 11.680 10.518

8 H10 HOTELS 40 42 11.344 11.024

9 GRUPO PIÑERO 1 23 21 10.993 10.522

10 HUSA HOTELES D3 88 122** 10.534 11514**

11 PRINCESS HOTELS C3 19 19 8.894 8.472

12 AC HOTELS BY MARRIOTT 83 89 8.800 9.220

13 HOTELES CATALONIA D2 55 60 8.700 9.450

14 BEST HOTELS C1 28 29 8.425 8.175

15 LOPESAN HOTEL GROUP C1 21 20 7088 7.600

16 PLAYA SENATOR C1 30 29 6.888 6.599

17 OCCIDENTAL HOTELS C2 18 17 6.602 6.386

18 GRUPOTEL 34 33* 6.129 6586**

19 GRUPO BLUEBAY C3 20 17** 6.034 5764**

20 PARADORES C1 93 93 5.800 5.822

21 BE LIVE HOTELS D8 22 28** 5.331 8742**

22 VINCCI D2 34 36 5.168 5.920

23 GRUPO PLAYA SOL 46 49 5.119 5.300

24 HIPOTELS C3 26 25 5.049 4.770

25 SILKEN 32** 32 4818** 4.831

26 HOTELES GLOBALES 22 24 4.733 4.776

27 EVENIA HOTELES C20 12 11 4.654 2.364

28 GRUPO SANDOS 2 12 12** 4.374 3956**

29 SERVIGROUP 16 15 4.276 4.105

30 BLUE SEA C13 22 15** 4.000 2656**

31 HTOP HOTELS D1 14** 14 3804** 3.793

32 CELUISMA** C1 24 24 3.792 3.593

33 BLAU HOTELS D5 9 10 3.749 4.207

34 PROTUR D2 18** 17 3742** 3.711

35 SIRENIS HOTELS & RESORTS D11 10 12** 3.741 5261**

36 VIVA HOTELS D1 14 14 3.153 3.127

37 HOTELES SAINT MICHEL C1 21** 18 3107** 3.011

38 ABBA HOTELES C3 26 25 3.006 2.683

39 CONFORTEL HOTELES D3 18 18 2.919 3.123

40 GRUPO BATLE 3 D3 11 11 2.912 3.050

41 MED PLAYA D10 13** 15 2873** 3.713

42 EXPO HOTELES & RESORTS D3 8 8 2.800 2.847

43 VALENTÍN HOTELS ** D3 12 12 2.617 2.803

44 HOTELES SANTOS ** C1 11 11 2.601 2.592

45 SUNRISE BEACH HOTELS D3 7 7 2.600 2.672

46 ROC HOTELS ** 15 15 2.545 2.541

47 GARDEN HOTELS C3 14 14 2.424 2.303

48 INSOTEL ** C1 8 7 2.277 2.305

49 HOTELES ELBA C2 13 13 2.263 2.263

50 LUABAY HOTELS & LEISURE C40 11 6** 2.262 1278**

51 SERHS HOTELS C5 14 12 2.220 1.938

52 HIGH TECH C2 34** 34 2171** 2.139

53 THB D1 16** 14 2162** 2.237

54 MAGIC COSTA BLANCA C1 12 11** 2.105 1977**

55 OHTELS 9 SIN DATOS 2005 SIN DATOS

56 AZULINE ** C3 11 10 1.876 1.816

57 AQUA C5 8 7 1.846 1.773

58 CITYMAR C5 15 17** 1.800 1714**

59 CORAL HOTELS** D1 10 10 1.735 1.826

60 SUMMA HOTELES** C10 15 14 1.683 1.593

61 ZENIT HOTELES 22 18 1677 1392

62 GHT HOTELS ** C7 9 9 1.670 1.645

63 TRH HOTELES** C3 9 9 1.666 1.655

64 MARINA HOTELES 8 10 1.639 1.710

65 CORDIAL CANARIAS ** C14 7 6 1.636 1.434

66 FUERTE HOTELES ** C20 7 6 1.630 1.323

67 GOLDEN HOTELS** D7 4 5 1.626 1.806

68 MAC HOTELS C15 6** 6 1614** 1.353

69 SOLVASA HOTELES ** D2 9 10 1.586 1.654

70 OASIS ** 6 SIN DATOS 1565 SIN DATOS

71 HOVIMA** 6 6 1.539 1.550

72 NORDOTEL** C4 8 8 1.525 1.458

73 JS HOTELS ** C19 10 9 1.519 1.269

74 IBERSOL C21 9** 8 1514** 1.216

75 HOTELES C D22 8 11 1.505 2.205

76 INVISA D2 8 8 1.504 1.504

77 BEATRIZ HOTELES D4 5 5 1.500 1.512

78 BQ HOTELES C3 11 10 1.492 1.363

79 GUITART HOTELS** D22 10 12 1.477 1.855

80 POSEIDON HOTELES D5 7 7 1.471 1.471

81 OLA HOTELS D13 10 10 1.450 1.651

82 GARGALLO HOTELS D2 18 18** 1.450 1374**

1: Hoteles Piñero + Bahía Príncipe | 2: Hoteles Sandos + Mar Confort | 3: Mar Hotels+Majestic

RANKING Nº GLOBAL DE ESTABLECIMIENTOS Y HABITACIONES

Nº HOTELERA ESTABLECIMIENTOS HABITACIONES 2012 2011 2012 2011

Nº HOTELERA ESTABLECIMIENTOS HABITACIONES 2012 2011 2012 2011

20 Septiembre 2012

H RANKING Nº GLOBAL DE ESTABLECIMIENTOS Y HABITACIONES

Nº HOTELERA ESTABLECIMIENTOS HABITACIONES 2012 2011 2012 2011

Nº HOTELERA ESTABLECIMIENTOS HABITACIONES 2012 2011 2012 2011

Fuente: HOSTELTUR. Datos a junio de 2012 ofrecidos por las cadenas hoteleras excepto ** Estimaciones HOSTELTUR.

83 DON JUAN HOTELS D11 3** 3 1425** 1.550

84 ZT HOTELES D6 7 7 1.422 1.438

85 BG 5 5** 1.414 1329**

86 INTUROTEL C22 9** 6 1399** 1.070

87 RAFAELHOTELES 10 10 1.391 1.315

88 HOTELES RH C17 14** 12 1383** 1.099

89 GF HOTELES** D7 4 4 1.361 1.361

90 HLG D56 9** 19 1347** 3.188

91 BULL HOTELS** D30 5 5 1.324 1.781

92 SERVATUR D27 10 9 1.312 1.664

93 D’OR HOTELS** C1 6 6 1.277 1.250

94 STIL HOTELS ** D1 8 9 1.237 1.267

95 HOTELES GARBI C3 7 7 1.206 1.206

96 HOTELES CENTER ** C3 9 9 1.205 1.205

97 DUNAS HOTELS ** C3 4 4 1.190 1.185

98 PRINSOTEL** D9 6 6 1.188 1.282

99 DREAMPLACE HOTELS & RESORTS D2 4** 5 1183** 1.206

100 DERBY HOTELS C1 16 16 1.164 1.165

101 ONASOL HOTELS D5 9** 10 1143** 1.210

102 INTERTUR HOTELS** C1 6 6 1.126 1.124

103 GRUPO BALI D25 3** 4 1124** 1.438

104 MONARQUE HOTELES 7 7 1.100 1.100

105 VIME** D3 7 8 1.088 1.144

106 SPRING HOTELES ** C1 3 3 1.076 1.071

107 R2 HOTELS 5 3 1072 902

108 GLORIA PALACE THALASSO & HOTELS** C2 3 3 1.037 1.037

109 HELIOS HOTELS ** 4 4 1.019 1.049

Septiembre 2012 21

cadenas dentro de España, los nombres de las que entran en el top five coinciden con el listado global, si bien Barceló se sitúa en este caso en tercera posición y Riu en cuarta. Iberostar Hotels & Resorts se ubica en quinta posición desplazando a Husa, que ocupa este año el octavo puesto. La sexta posición es para H10 Hoteles, que avanza así un puesto, al igual que Best Hotels, que pasa a ser la séptima en el ranking de presencia nacional. Los dos últimos pues-tos de este top five son para Grupo Hotusa -novena, que se encontraba en la décimo-cuarta posición en la edición anterior- y AC Hotels by Marriott -que pasa de la novena posición el año pasado a la décima-. Cabe destacar que Fiesta Hotel Group, que ce-rraba el top ten español en el 2011, queda ahora en la undécima posición.

Dentro del ranking se ven otros mo-vimientos importantes como el caso de Luabay Hotels & Leisure, que ha sumado casi 1.000 nuevas habitaciones en España y cinco establecimientos más, con respecto el año anterior, avanzando 40 posiciones, hasta la 44 en el ranking nacional y la 50 en el global.

En el caso de Grupo Sandos hay que

explicar que no se ha estimado la variación, ya que se han contabilizado los hoteles para sus dos marcas, Hoteles Sandos y Mar Confort Hoteles, en conjunto, mien-

tras que el año pasado cada una de ellas ocupó un lugar. El caso de Oasis Hoteles, cuyos datos globales no se recogieron en la edición anterior, es particular porque es la única hotelera española de más de 1.000 habitaciones que no tiene presencia nacional, ya que los dos establecimientos que tenía en Huelva están actualmente ce-rrados. Su actividad se centra en México, donde cuenta con los seis establecimientos y 1.565 habitaciones que la colocan en el número 70.

FacturaciónRespecto a la facturación, es NH Hote-

les la que consigue facturar la mayor cifra,

1.428 millones de euros, lo que supone un avance de casi el 7% (6,98%) con respecto al año anterior. Similar variación se produ-ce en el caso de la facturación de Meliá

Hotels International, un 6,8%, cadena que con 1.335 millones de euros se situó en segunda posición. Por encima de los 1.000 millones de euros también se situó Riu Ho-tels & Resorts, concretamente 1.140, con una mejora del 2,8%.

Es destacable que entre las 10 cadenas que lideran esta tabla sumaron 6.872 mi-llones de euros facturados.

Cabe recordar que de todas las cadenas incluidas en este VII Ranking Hosteltur, solo 46 han ofrecido la cifra de facturación y de ellas nueve presentaron aumentos de dos dígitos. No obstante, en algunos casos no se ha podido estimar la variación, ya que no se disponía de la cifra registrada en 2010.

Meliá Hotels International y NH Hoteles representan más de la cuarta parte del total de habitaciones

sumadas entre todas las empresas analizadas en este ranking

22 Septiembre 2012

H

1 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL 153 158 34.914 35.502

2 NH HOTELES 174 163 20.902 18.164

3 BARCELO 49 49 13.258 13.518

4 RIU HOTELS 42 42 12507 12.507

5 IBEROSTAR HOTELS & RESORTS C1 33 32 9.696 9.119

6 H10 HOTELS C1 33 34 8.856 8.853

7 BEST HOTELS C1 27 28 8.253 8.003

8 HUSA HOTELES D3 77 107** 7.847 9.814**

9 GRUPO HOTUSA C5 75 61 7.715 6.317

10 AC HOTELS BY MARRIOTT D1 71 77 7.441 7.861

11 FIESTA HOTEL GROUP D1 31 31 7.432 7.457

12 PLAYA SENATOR D1 30 29 6.888 6.599

13 GRUPOTEL D1 34 33** 6.129 6.586**

14 HOTELES CATALONIA D1 47 51 5.920 6.495

15 PARADORES 93 93 5.800 5.822

16 PRINCESS HOTELS C1 13 13 5.659 5.237

17 GRUPO PLAYA SOL D1 46 49 5.119 5.300

18 HIPOTELS C2 26 25 5.049 4.470

19 LOPESAN HOTEL GROUP D1 11 10 4.936 5.149

20 EVENIA HOTELES C18 12 11 4.654 2.364

21 SILKEN D2 31** 31 4604** 4.617

22 SERVIGROUP 16 15 4.276 4.105

23 HOTELES GLOBALES D2 18 20 4.239 4.281

24 BLUE SEA C10 22 15** 4.000 2656**

25 HTOP HOTELS D2 15** 14 3804** 3.793

26 PROTUR D2 18** 17 3742** 3.711

27 VIVA HOTELS 14 14 3.153 3.127

28 HOTELES SAINT MICHEL C1 21** 18 3107** 3.011

29 GRUPO BLUEBAY C3 10 8** 2.965 2.823**

30 VINCCI 26 26 2.956 2.998

31 CONFORTEL HOTELES D3 18 18 2.919 3.123

32 MED PLAYA D7 13** 14 2873** 3.501

33 BE LIVE HOTELS C4 12 12** 2.830 2431**

34 EXPO HOTELES & RESORTS D3 8 8 2.800 2.847

35 HOTELES SANTOS ** 11 11 2.601 2.592

36 SUNRISE BEACH HOTELS D3 7 7 2.600 2.672

37 ROC HOTELS ** D1 15 15 2.545 2.541

38 ABBA HOTELES C7 22 21 2.494 2.235

39 GARDEN HOTELS C2 14 14 2.424 2.303

40 GRUPO SANDOS 1 9 9** 2.366 2360**

41 BLAU HOTELS D2 5 5 2.354 2.354

42 INSOTEL ** D2 8 7 2.277 2.305

43 HOTELES ELBA 13 13 2.263 2.263

44 LUABAY HOTELS & LEISURE C40 11 6** 2.262 1278**

45 HIGH TECH C1 34** 34 2.171 2.139

46 THB D2 16** 14 2.162 2.237

47 MAGIC COSTA BLANCA 12 11** 2.105 1,977**

48 VALENTIN HOTELS ** D6 11 11 2.077 2.263

49 OHTELS 9 SIN DATOS 2005 SIN DATOS

50 SIRENIS HOTELS & RESORTS D2 6 6** 1.965 1.970**

51 AZULINE ** 11 10 1.876 1.816

52 AQUA C4 8 7 1.846 1.773

53 GRUPO PIÑERO 2 6 6 1.841 1.803

54 CITYMAR** C3 15 17 1.800 1.714

55 CORAL HOTELS** D5 10 10 1.735 1.826

56 SUMMA HOTELES** C9 15 14 1.683 1.593

57 GHT HOTELS ** C7 9 9 1.670 1.645

58 TRH HOTELES** C3 9 9 1.666 1.655

59 SERHS HOTELS C9 11 10 1.661 1.520

60 GRUPO BATLE 3 D4 9 9 1.657 1.750

61 MARINA HOTELES D3 8 10 1.639 1.710

62 CORDIAL CANARIAS ** C13 7 6 1.636 1.434

63 FUERTE HOTELES ** C18 7 6 1.630 1.323

64 GOLDEN HOTELS** D12 4 5 1.626 1.806

65 MAC HOTELS C13 6 ** 6 1.614 1.353

66 SOLVASA HOTELES ** D4 9 10 1.586 1.654

67 HOVIMA** D1 6 6 1.539 1.550

68 NORDOTEL ** C4 8 8 1.525 1.458

69 JS HOTELS ** C17 10 9 1.519 1.269

70 INVISA 8 8 1.504 1.504

71 BEATRIZ HOTELES D2 5 5 1.500 1.512

72 GUITART HOTELS** D23 10 12 1.477 1.855

73 POSEIDON HOTELES D2 7 7 1.471 1.471

74 IBERSOL C21 8** 7 1454** 1.156

75 OLA HOTELS D12 10 10 1.450 1.651

76 GARGALLO HOTELS** 18 18 1.450 1.374

77 DON JUAN HOTELS D10 3** 3 1425** 1.550

78 ZT HOTELES D4 7 7 1.422 1.438

79 BG ** C1 5 5 1.414 1.329

80 ZENIT HOTELES 19 18 1409 1382

1: Hoteles Sandos + Mar Confort Hoteles | 2: Hoteles Piñero + Bahía Príncipe | 3: Mar Hotels+Majestic

RANKING DE PRESENCIA EN ESPAÑA

Nº HOTELERA ESTABLECIMIENTOS HABITACIONES 2012 2011 2012 2011

Nº HOTELERA ESTABLECIMIENTOS HABITACIONES 2012 2011 2012 2011

Septiembre 2012 23

RANKING DE PRESENCIA EN ESPAÑA

Nº HOTELERA ESTABLECIMIENTOS HABITACIONES 2012 2011 2012 2011

Nº HOTELERA ESTABLECIMIENTOS HABITACIONES 2012 2011 2012 2011

Fuente: HOSTELTUR. Datos a junio de 2012 ofrecidos por las cadenas hoteleras excepto ** Estimaciones HOSTELTUR.

81 INTUROTEL C20 9** 6 1399** 1.070

82 RAFAELHOTELES 10 10 1.391 1.315

83 GF HOTELES** D6 4 4 1.361 1.361

84 HOTELES RH C15 14** 12 1353** 1.099

85 HLG D62 9** 19 1.347 3.188

86 BULL HOTELS** D32 5 5 1.324 1.781

87 SERVATUR D27 10 9 1.312 1.664

88 D’OR HOTELS** 6 6 1.277 1.250

89 BQ HOTELES C6 9 9 1.251 1.226

90 STIL HOTELS ** D3 8 9 1.237 1.267

91 HOTELES GARBI C1 7 7 1.206 1.206

92 HOTELES CENTER** C1 9 9 1.205 1.205

93 DUNAS HOTELS ** C1 4 4 1.190 1.185

94 PRINSOTEL** D11 6 6 1.188 1.282

95 DREAMPLACE HOTELS & RESORTS D4 4** 5 1183** 1.206

96 ONASOL HOTELS D6 9** 10 1143** 1.210

97 CELUISMA ** D1 9 9 1.143 1.143

98 INTERTUR HOTELS** D1 6 6 1.126 1.124

99 GRUPO BALI D26 3** 4 1124** 1.438

100 MONARQUE HOTELES D2 7 7 1.100 1.100

101 SPRING HOTELES ** D1 3 3 1.076 1.071

102 GLORIA PALACE THALASSO & HOTELS** C1 3 3 1.037 1.037

103 HELIOS HOTELS ** D1 4 4 1.019 1.049

104 R2 HOTELS 4 3** 1008 902**

105 OCCIDENTAL HOTELS C2 2 2 968 974

106 DERBY HOTELS C2 14 14 930 931

107 VIME** C3 5 6 716 772

108 HOTELES C C3 2 2 393 419

24 Septiembre 2012

HRANKING DE FACTURACIÓN EN MILLONES DE EUROS

Nº HOTELERA FACT 2011 FACT 2010 VARIACIÓN % Nº HOTELERA FACT 2011 FACT 2010 VARIACIÓN %

1 NH HOTELES 1.428 1.335 6,98%

2 MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL 1.335,00 1.250 6,80%

3 RIU HOTELS & RESORTS 1.140 1.109 2,80%

4 IBEROSTAR HOTELS & RESORTS 950 977 -2,76%

5 BARCELÓ HOTELS & RESORTS 711 714 -0,42%

6 FIESTA HOTEL GROUP 300 SIN DATOS

7 H10 HOTELS C1 290 255 13,73%

8 HOTUSA 249 213 16,90%

9 PARADORES 238,23 250 -4,71%

10 GRUPO PIÑERO D3 231 269,58 -14,31%

11 BEST HOTELS C4 231 115 100,87%

12 AC HOTELS BY MARRIOTT D1 220 210 4,76%

13 PRINCESS HOTELS 188,14 185,05 1,67%

14 OCCIDENTAL HOTELS D2 182,31 194,39 -6,21%

15 HUSA HOTELES 144 SIN DATOS

16 VINCCI HOTELES D2 127,05 121 5,00%

17 EXPO HOTELES 113 105 7,62%

18 GRUPOTEL 106,68 SIN DATOS

19 PLAYA SENATOR D3 103 113,6 -9,33%

20 HIPOTELS 95,65 SIN DATOS

21 VIVA HOTELS D2 73,66 65,32 12,77%

22 SERVIGROUP D4 71 66,5 6,77%

23 GRUPO BLUEBAY 71 SIN DATOS

24 ABBA HOTELES D4 65 62 4,84%

25 HOTELES GLOBALES 63 SIN DATOS

26 CONFORTEL D4 58,3 54,5 6,97%

27 HOTELES ELBA D4 57 50,41 13,07%

28 BLUE SEA HOTELS & RESORTS 40 SIN DATOS

29 MAGIC COSTA BLANCA 39,89 SIN DATOS

30 ZENIT HOTELES 39,54 38

31 SERHS HOTELS D5 35,3 33 6,97%

32 LUABAY HOTELS & LEISURE 35 SIN DATOS

33 AQUA 32 27 18,52%

34 GARDEN HOTELS D4 31,58 27,44 15,09%

35 GARGALLO HOTELS 28,3 SIN DATOS

36 ZT HOTELES D4 27 27,38 -1,39%

37 INVISA D2 24,47 19,84 23,34%

38 MARINA HOTELES 24 SIN DATOS

39 OHTELS 23,34 SIN DATOS

40 POSEIDÓN HOTELES C1 23,06 SIN DATOS

41 HOTELES C 21 SIN DATOS

42 CITYMAR 20 SIN DATOS

43 SERVATUR D3 19,77 13,05 51,49%

44 BG 16,13 SIN DATOS

45 MONARQUE HOTELES D9 15,7 15,5 1,29%

46 OLA HOTELS D7 14,5 18,5 -21,62%

Un ranking elaborado por Paula Pielfort Asquerino

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La Universidad de las Islas Baleares (UIB) pondrá en marcha en octubre del 2012 la primera edición del Mas-

ter Ejecutivo en Administración Turística (META). El master se dirige a personas con una experiencia directiva mínima de cinco años o emprendedores del sector turístico con tres años de experiencia.

Este postgrado nace con el objetivo de llegar a ser un master de referencia en la formación a directivos, poniendo en valor el liderazgo balear en turismo vacacional. Las sesiones las impartirán mayoritariamente los mejores profesionales del sector, con la presencia de altos directivos de las princi-pales empresas turísticas del país (Orizo-nia, Iberostar, Meliá, Barceló, Air Berlín…) amén de los mejores académicos nacio-nales e internacionales y de consultores turísticos internacionales de primer nivel, todos ellos consensuados con el sector. Esto es motivo de gran satisfacción para los directores del curso, los profesores de la UIB, Marco Antonio Robledo y Julio Bat-

le: “Contamos con un profesorado de au-téntico lujo. Es el dream team del turismo español”. Y tienen razón. Si miras el cuadro de profesores te encuentras nombres como los de Álvaro Middleman de Air Berlín, Luis del Olmo, director de marketing de Meliá, Antoni Munar, Inma Benito, gerente de la Federación Hotelera, Vicente Fenollar, di-rector financiero de Barceló, profesores de la Universidad de Cornell, etc.

El plan de estudios, diseño de conteni-dos, metodología y elección de profesora-do han sido realizados conjuntamente por profesorado de la UIB y por los principales agentes turísticos de Baleares. “En primera instancia se contó con la asesoría del Con-sejo Empresarial de la Facultad de Turismo, y luego se creó una comisión en la que han estado representadas algunas de las em-presas e instituciones más importantes del sector turístico, entre otras Meliá, Orizonia, Iberostar, Air Berlín, Barceló, Balears.t, Turistec, Federación Hotelera de Mallorca, etc.” cuenta Robledo, que ha sido hasta

recientemente decano de la Facultad de Turismo de la UIB. Es, por tanto, un ejem-plo de imbricación real y profunda entre universidad y sector turístico. Como dice el profesor Batle “es un master del sector y para el sector”.

Se ha cuidado hasta el último detalle para hacer un producto a la medida de los pro-fesionales del sector turístico que quieran actualizar sus conocimientos, mejorar sus habilidades y directivos y ponerse al día de las últimas tendencias en el sector. Su me-todología es semipresencial, para permitir compatibilizar perfectamente la realización del master con el trabajo. Se impartirá quincenalmente viernes (mañana y tarde) y sábados por la mañana. Cada asignatura consta de una parte online previa a la pre-sencial. La parte presencial (261 horas) con-sistirá en sesiones teórico-prácticas imparti-das por ponentes profesionales y coordinada por profesorado de la UIB. Sus contenidos son altamente diferenciados y novedosos y ponen un especial énfasis en las nuevas tecnologías aplicadas al turismo, en el desa-rrollo de nuevos servicios turísticos, en nue-vas formas de comunicación y en el turismo vacacional en general, que es el eje temático del postgrado. Incluye metodologías docen-tes tan novedosas como el co-teaching, en que dos profesores impartirán al alimón una sesión o las mesas redondas que serán el broche final de muchas asignaturas. Su pre-cio es de 9.000 euros.

Master Executive en Administración Turística

La UIB se coloca a la vanguardia de la formación directiva

Información e inscripcioneswww.fueib.org/curso/meta

www.fueib.org/ca/arxiu-adjunt/397/triptico-meta.pdf

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Título propio de postgrado de la UIB(63 créditos europeos)

Centre d’Estudisde Postgrau

Información y matrículaFundació Universitat-Empresa de les Illes BalearsEdifici Sa Riera. C/ de Miquel dels Sants Oliver, 2, 2º piso07122 PalmaTel.: 971 25 96 96Horario:de lunes a viernes de 9 a 20 h E-mail: fue.formaciopostgrau@uib.es

Web: http://www.fueib.org/curs/meta

Títulos propiosde postgrado

de la UIB2012-2013Máster Ejecutivo en Administración

Turística (META)

Septiembre 2012 25

26 Septiembre 2012

La venta de inmuebles hoteleros puede suponer una importante inyección de capital para las empresas en momen-

tos en los que, aún con políticas duras de reducción de costes, generar ingresos es cada vez más difícil. Son muchas las ca-denas que desearían desvincularse de la propiedad de la mayoría de sus inmuebles y dedicarse al negocio puro de la gestión.

Además, las hoteleras pesadas en activos están perdiendo valor, a diferencia de lo que ocurría hace unos tres años, cuando estaba muy bien vista la propiedad. Jordi Scho-nenberger, socio de la consultora Deloitte, responsable de turismo y ocio, afirma: “La Bolsa huye de la industria hotelera en Espa-ña, de empresas apalancadas o endeudadas y de las compañías pesadas en activos”.

Desinversiones hotelerasBarceló Hotels & Resorts afirma tener

casi todos sus hoteles en venta. “A priori

no, pero si surge una propuesta muy muy buena que valga la pena, las puertas es-tán abiertas”, explican desde la cadena, confirmando que en los últimos años la prioridad ha sido apostar por el negocio de gestión. Inciden en que la venta no sería a cualquier precio y en cada caso bajo condi-ciones determinadas. Por ejemplo, para el Barceló Raval -cuya operación ha encarga-do a CBRE y podría cerrarse por unos 40 millones de euros- es determinante que la cadena conserve la gestión.

En el caso de NH Hoteles la venta es esencial en su plan de refinanciación. La compañía se ha comprometido a vender activos por valor de 250 millones de euros a lo largo de tres años, aunque de momen-to no han comunicado ni a qué estableci-mientos afectará ni cuándo se producirán las operaciones, señalando que no todos los activos valen lo mismo y que el precio varía muchísimo dependiendo de las condiciones de mercado y de numerosos factores. Uno de los hoteles cuyo interés en vender sí se ha anunciado por considerarlo no estraté-gico para el grupo ha sido el Jolly Madi-son Towers, en EEUU, además de doce hoteles que la compañía quiere vender en Holanda, operaciones encargadas a Jones Lang LaSalle Hotels. A 30 de junio de 2012 el grupo tenía en propiedad 82 hoteles que

suman 13.621 habitaciones de los 395 que tenía abiertos. Desde NH confirman que no plantean desprenderse de toda la propiedad. “Nuestro objetivo es incrementar nuestro peso bajo contratos de gestión, lo que dará como resultado a medio plazo un equilibra-do porcentaje de los contratos bajo los que opera la compañía”, afirman.

También Abba Hoteles cuenta con un plan de desinversión mediante el cual está interesada en ejercer una operación de lea-seback para dos de sus hoteles, Abba Ber-lín Hotel y Abba Granada Hotel. La cifra de la venta podría ascender a unos 64 millones de euros -incluyendo los dos inmuebles- y la cadena mantendría estos establecimien-tos en su cartera bajo alquiler, con la opción de readquirir su propiedad pasados unos años. La hotelera ya ha ejecutado otras ven-tas mediante sale & leaseback, como la del Abba Castilla, que fue adquirido por el Gru-po Millenium por 33 millones de euros, y la del Abba Queen’s Gatea, comprado por la empresa Mazabi Gestión de Patrimonios por 40 millones de euros.

Meliá Hotels International, cadena que sitúa la gestión como uno de los ejes de su Plan Estratégico 2012-2014, ha realizado últimamente una serie de desinversiones importantes. De hecho, entre el 19 de di-ciembre de 2011 y el 2 de enero de 2012

Las cadenas se interesan cada vez más por desvincularse de la propiedad

Se vende hotel

La industria hotelera se ha desarrollado tradicionalmente en España mediante el modelo de propiedad. Si bien desde hace ya algunos años las vías se han diversificando permitiendo un crecimiento a las empresas menos intensivo en capital. Hoy día muchos hoteleros no solo descartan la propiedad para sus futuros proyectos, sino que están interesados en vender todos o la mayoría de los activos que poseen.

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La venta del Barceló Raval podría cerrarse por unos 40 M €.

Septiembre 2012 27

comunicaron a la Comisión Nacional del Mercado de Valores cinco operaciones de venta de activos de la compañía, que le han reportado 123,6 millones de euros.

Más tarde, en abril se comunicaba la venta del hotel Tryp Blanche Fontaine de París por 12,8 millones de euros, que generaría una plusvalía a la compañía de unos 8,4 millones de euros, pero la última operación se anunció a principios de julio, la venta del ME Cancún, en México, por 61,2 mi-llones de euros, generando unas plusvalías 26,4 millones de euros. Estas operaciones se encuadran en la progresiva orientación estratégica de su modelo de negocio hacia una compañía con más peso de hoteles en gestión asset light, optimizando el valor de sus marcas y su capacidad de gestión.

Así las cosas, cabe destacar las palabras del presidente de Husa, Joan Gaspart: “Para las cadenas hoteleras que quieren

crecer, la propiedad es inviable”. Husa, que a finales de 2011 anunciaba la venta del Hotel Palace de Barcelona por 68 M €, cuenta ya con tan solo 11 hoteles bajo pro-

piedad en su cartera y no descarta la venta de alguno de ellos. “Todo está en venta y todo depende del precio, de las circunstan-cias y de las condiciones”, afirma el pre-sidente, añadiendo: “Podríamos decir que el Hotel Avenida Palace, en Barcelona, es un hotel que no tiene precio por razones sentimentales de la familia, pero fuera de este caso, yo diría que no hay ningún hotel que no esté en venta siempre y cuando las condiciones de futuro de la cadena en ese establecimiento puedan estar ligadas a la explotación y a la gestión”.

Para las más pequeñas la venta puede ser la solución para sobrevivir y escapar de soluciones más trágicas. Edén Hote-les, por ejemplo, ha vendido dos de sus

establecimientos mallorquines, Edén Pla-ya y Edén Alcudia, al turoperador alemán Alltours, que los operará bajo su cadena Allsun Hoteles. Eden Hoteles confía en poder así levantar el preconcurso volun-tario de acreedores que había presentado previamente, con el objetivo de encontrar la financiación necesaria dentro de los plazos estipulados.

Matrimonio entre propietario y operador

Ante este contexto en el que la propie-dad y la gestión tienden a separarse, se hace cada vez más imprescindible que los propietarios y operadores de hoteles caminen hacia el entendimiento, teniendo siempre en mente que lo mejor para ambos es que el hotel se llene y genere ingresos y abriéndose hacia la renegociación. La tendencia será, según Miguel Vázquez, socio director de Irea, hacia modelos mix-tos o variables. La franquicia también irá cobrando cada vez más importancia. Y el entramado empresarial será así cada vez más complejo.

Paula Pielfort Asquerino

Barceló: “Si surge una propuesta muy muy buena que valga la pena, las puertas están abiertas”

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28 Septiembre 2012

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AC HOTELS BY MARRIOTT ATERRIZA EN FRANCIAAC Hotels by Marriott ha abierto su pri-mer establecimiento en Francia. El antiguo hotel Ambassadeur se ha remodelado para convertirse en el AC Hotel Ambassadeur Antibes-Juan Les Pins, con 221 habitacio-nes y 20 salas de reuniones. El hotel, un pequeño resort entre Niza y Cannes, dispo-ne de playa privada a escasos metros y dos piscinas, una exterior y otra interior.

STARWOOD REABRE EL HOTEL MARÍA CRISTINAEl Hotel Maria Cristina ha reabierto sus puertas después de nueve meses de re-formas. Operado bajo la firma Luxury Co-llection de Starwood Hotels & Resorts, está ubicado en San Sebastián y cuenta con 107 habitaciones y 29 suites. La cade-na ha invertido 16 millones de euros en la reforma, y otros cuatro millones ha puesto el Ayuntamiento, propietario del inmueble.

MELIÁ INAUGURA SOL WAVE HOUSEMeliá Hotels International ha abierto en julio el hotel Sol Wave House, en Magaluf, el segundo hotel de la pri-mera fase del proyecto Calviá Beach Resort. Supone el reposicionamien-to del hotel Royal Beach que incluye ahora un centro de surf internacional y la rehabilitación de apartamentos que serán explotados como apartahotel y condohotel.

EL PARADOR DE CÁDIZ ABRIRÁ EN SEPTIEMBREParadores de Turismo reabrirá en sep-tiembre en Cádiz el parador Hotel Atlántico, que cuenta con 124 habitaciones. Su pre-sidenta, Ángeles Alarcó, asegura que “el Parador de Cádiz desde su inauguración en 1929 ha sido uno de los más rentables y mejor valorados de toda la red. Es por ello que la compañía ha hecho una gran apues-ta para renovarlo y recuperar su esplendor”.

EL INTERCONTINENTAL LONDON WESTMINSTER ABRIRÁ EN NOVIEMBREInterContinental Hotel Group IHG abrirá su segundo establecimiento en Londres el próximo mes de noviembre, el Inter-Continental London Westminster. Se tra-ta de un 5 estrellas que cuenta con 256 habitaciones, incluidas 23 suites, y entre sus instalaciones incluye restaurante, bar, centro de salud, gimnasio y zonas para reuniones y celebraciones.

STARWOOD INAUGURARÁ SU PRIMER HOTEL ALOFT EN RUSIAStarwood Hotels & Resorts World-wide estrenará el primer hotel Aloft en Rusia en la ciudad de San Petersburgo, en un distrito de negocios. El Aloft San Petersburgo, ubicado en la parte norte de la ciudad y con vistas al río Neva, dispondrá de 200 habitaciones y am-plios espacios públicos. Starwood opera actualmente tres hoteles en Rusia.

BERNARDO LOSADA, NUEVO DIRECTOR COMERCIAL PARA EUROPA DE OCCIDENTAL Occidental Hotels & Resorts ha nombrado a Bernardo Losada como nuevo director Comercial para Europa y de Hoteles en Espa-ña. Inició ya su andadura en Occidental como ejecutivo de ventas y ha desempeñado dis-tintos puestos de responsabilidad comercial y de marketing en cadenas como Hotasa o Confortel. Su último puesto ha sido como di-rector de Marketing de TRH Hoteles.

TRUDY RAUTIO, PRESIDENTA Y CEO DE CARLSONCarlson ha nombrado a Trudy Rautio como nueva presidenta y CEO de la com-pañía, en sustitución de Hubert Joly, que ha ocupado el puesto desde el año 2008. Rautio se convierte en el quino presidente de la compañía, donde lleva 15 años ocu-pando diversos puestos directivos. En los últimos ocho años ha sido vicepresidente ejecutivo y director financiero de Carlson.

FÉLIX PELÁEZ, ECOMMERCE DE MAJESTIC HOTEL GROUPMajestic Hotel Group ha incorporado como nuevo eCommerce de la compa-ñía a Félix Peláez, que desarrollará sus tareas desde Barcelona. Desde mayo de 2011, Peláez ocupaba el puesto de jefe de ventas en el Aparthotel Atenea Ca-làbria, de City Hotels, cadena en la que también fue jefe de recepción en el Apar-thotel Mariano Cubi entre 2007 y 2010.

Bernardo Losada. Trudy Rautio. Félix Peláez.

Más información en la hemeroteca de www.hosteltur.com+

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30 Septiembre 2012

José Antonio Ruiz es el director de la división de Eventos, Congresos e Incoming de American Express Bar-

celó Viajes, la joint venture que comenzó a operar en julio de 2008 entre American Express Business Travel y Barceló Busi-ness. En su cargo, José Antonio tiene la responsabilidad del negocio de Eventos y lidera a más de 200 empleados basados en Barcelona, Madrid y Valencia.Ruiz se incorporó a American Express en 1999. Es licenciado en Turismo por la Es-cuela Universitaria de Barcelona.

¿Qué tipos de eventos organiza su de-partamento? Organizamos cualquier tipo de evento,

tanto del ámbito corporativo como del asociativo. Obviamente, a nuestras em-presas clientes les organizamos conven-ciones, presentaciones de producto, via-

jes de incentivo, reuniones de todos los tamaños, etc. El formato de congreso es para asociaciones, colegios profesionales y otras entidades. En los congresos, donde empezamos a trabajar hace cuatro años, actuamos como OPC.

¿Qué posición ocupa American Ex-press Barceló Viajes en el mercado español en cuanto a la organización de eventos?

Amex es la primera agencia de viajes a nivel mundial en MICE (Meetings, Incen-tives, Conferences and Exhibitions), según cifras de 2011, y en España ocupamos el segundo lugar -el primero en Cataluña-. Y en 2012 lo estamos manteniendo.

ENTREVISTA

“Pese a la crisis el número de eventos crece, aunque son más

cortos y cercanos”

José Antonio Ruiz, director Eventos, Congresos e Incoming de American Express Barceló Viajes

La actividad de la organización de congresos, convenciones e incentivos es una de las más rentables del sector, si bien también está notando la crisis. Eventos de menor duración en destinos más cercanos es la consecuencia, si bien su número se mantiene e incluso crece.

American Express Barceló Viajes comenzó en esta actividad hace cuatro años

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“A una empresa no le compensa organizarse ellos mismos un evento”

Ruiz en la sede madrileña de American Express Barceló Viajes.

Septiembre 2012 31

Laboratorios farmacéuticos, los primeros clientes ¿Cuáles son los principales clientes con los que trabajan? El 70% de los eventos que organizamos es de grandes cuentas. Dentro de éstos, los laboratorios farmacéuticos se llevan el primer lugar, un 65% de los congre-sos que organizamos es de este sector. Después vendrían las convenciones del sector de la automoción, eventos y juntas de accionistas de bancos, compañías de seguros, sector de la alimentación, de la cosmética y de la energía. ¿Organizan también eventos de menor tamaño? Sí, por supuesto, entre un 10% y 15% de lo que organizamos son pequeñas reunio-nes profesionales en salas de hoteles. Y en cuanto al tamaño del cliente, tenemos en cartera un 30% de pequeñas empresas para las que tenemos implantada una pla-taforma online de autorreserva.

¿Las empresas y entidades en general siempre acuden a un profesional para que le organice sus eventos, o las hay que se lo quieren hacer ellas mismas para ahorrar? Siempre hay casos en que se lo quieren hacer ellos mismo, y en todos los tamaños de empresas o entidades. Piensan que ac-cediendo directamente al proveedor con-seguirán mejores precios que a través de nosotros. Pero la experiencia les demues-tra que no es así. Nosotros contamos con

un importante poder de compra que hace que accedamos a condiciones muy venta-josas por parte de los proveedores. Ade-más, organizar un evento conlleva mucho trabajo. La conclusión final es que no les compensa organizárselo ellos mismos.

Sinergias¿Qué porcentaje de la actividad de American Express Barceló Viajes pro-cede del departamento que dirige de Eventos, Congresos e Incoming?

El 50% de la cuenta de resultados. Aunque el porcentaje de transacciones es mayor en la actividad de los viajes corporativos.

Esto quiere decir que es más rentable la organización de eventos que los via-jes corporativos…Es otro tipo de producto. Un solo evento puede generar bastante actividad.

¿Se producen sinergias, en cuanto a compartir clientes, entre las áreas de viajes corporativos y de organización de eventos? Sí, se está produciendo un tráfico de clientes de un área a otra, en una cuantía similar en cuanto a aportaciones. Venimos

a compartir un 40% de los clientes. Lógi-camente, estos clientes se benefician de las ventajas de una oferta conjunta.

¿Y sinergias con los mercados de otros países donde opera American Express? Sí, por supuesto, nuestra área de recep-tivo aprovecha las sinergias con las de-legaciones de American Express en otros países para potenciar el destino España como lugar de celebración de eventos. En este caso, nuestro cliente es American Express.

La crisis acorta los plazos¿Con qué antelación se comienza a prepara un congreso o convención? La crisis ha hecho que las cosas cambien y los plazos se acorten. Antes de 2009 lo normal era tener la confirmación unos ocho meses antes de la fecha del evento. Eso nos daba el suficiente margen para preparar todo. Pero ahora, de tres años para acá, el plazo se ha acortado a más de la mitad, en tres o cuatro meses lo te-nemos que tener todo listo.

¿Ese menor plazo incide en la calidad? No, en absoluto, ese es el reto que es-tamos afrontando y salvando con eficacia gracias a la mayor agilidad que estamos implementando.

¿Cómo está afectando la crisis a esta actividad de la organización de even-tos?

Se está dando una tendencia similar a la de los viajes, tanto corporativos como va-cacionales, pero más parecida al business travel. Crece el número de eventos pero decrecen los presupuestos que les desti-nan las empresas. Se está produciendo un recorte del tiempo de duración del evento, del nivel de gasto, y de la distancia del destino. Es decir, eventos más cortos y más cercanos.

¿Y cómo lo están paliando? A base de flexibilidad, agilidad. Aportando propuestas de valor innovadoras que ayu-den al cliente a ahorrar.

José Manuel de la Rosa

“La organización de eventos aporta a la agencia el 50% de la cuenta de resultados”

La organización de eventos es el segmento más rentable para la agencia especializada.

32 Septiembre 2012

Tanto Laura como Germán Fernández Torres llevan impreso el sello de Ca-tai Tours desde la infancia: “En casa

siempre se ha mezclado lo familiar con lo profesional, era muy habitual oír hablar a Matilde de Catai, siempre con pasión”, se-ñala Laura, mientras que Germán apunta que “pese a que la empresa era muy ab-sorbente, la relación con nuestra madre era muy buena, no nos presionaba y esperó el momento oportuno para tentarnos”.De hecho los primeros pasos profesionales de ambos discurrieron en otras empresas. Laura, licenciada en Económicas, inició su

carrera en el departamento de marketing de IBM. Mientras que Germán, licenciado en Administración y Dirección de Empre-sas, trabajó en Netfinger Sistemas, aprove-chando su vocación informática.Pero ambos acabaron recalando al cabo del tiempo en Catai -Laura en el departamento de booking en 1998, y Germán en 2001 en atención al cliente-. Si bien desde el colegio ya iban a las oficinas del turoperador, en la madrileña calle O’Donell, a echar una mano “haciendo billetes y visados”. Los dos reco-nocen que les acabó atrayendo la pasión de su madre por la actividad del turoperador, y

que les ha ayudado mucho haber pasado por todos los procesos del viaje. Son accionistas desde 2003, y desde 2007 forman parte del Consejo de Administración. ¿Cómo se ha abordado el relevo en es-tos meses? Laura Fernández Torres: Matilde ya tenía un gran equipo, en el que las tareas no esta-ban encasilladas, se basan en la flexibilidad. La empresa iba sola. También hay que tener en cuenta que ya el 2011 mi madre estuvo prácticamente ausente de la gestión. Cuan-do falleció, nosotros dos junto con el equipo directivo y los demás socios tomamos el re-levo de un modo muy natural.

¿Cómo se reparten las funciones entre los dos directores generales? Germán Fernández Torres: Cada uno aprovechamos nuestras fortalezas para aplicarlas en el día a día. Yo, por mi ex-periencia, me centro más en el control de gestión financiera y los sistemas tecnológi-cos, y Laura se centra más en el producto y la parte comercial. Lo natural según nues-tros perfiles.

¿Cómo está yendo la actual temporada para Catai, especialmente en estas fe-chas de cara al verano? L.F.T.: Estamos observando, al igual que el resto del sector, un crecimiento de las reser-vas de última hora, y esta poca antelación nos resta visibilidad del comportamiento del mercado a futuro. En 2010 y 2011 regis-tramos crecimiento en nuestras ventas. Para este 2012 esperamos repetir resultados.

Objetivo: igualar ventasEntonces, la venta anticipada ha caído bastante…L.F.T.: Sigue funcionando, pero se ha ralenti-

ENTREVISTA

El fallecimiento de Matilde Torres el pasado marzo supuso un duro golpe para todo el sector turístico español. Sus hijos, Laura y Germán Fernández Torres, han tomado el testigo en Catai Tours, turoperador de grandes viajes que fundara su madre hace 30 años.

“Han aparecido más nuevos competidores que los que se han ido”

Laura y Germán Fernández Torres, directores generales de Catai Tours

Los hijos de Matilde Torres toman el relevo en la dirección del turoperador

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Septiembre 2012 33

zado a finales de mayo y principios de junio.G.F.T.: El mercado padece lo mal que se está gestionando la comunicación de la crisis. El caso Bankia ha estamos muy mal gestionado en los medios y ha aumentado el miedo en el mercado, incidiendo negati-vamente en la decisión de compra.

¿Qué cifras registraron en 2011 y qué previsiones contemplan para este 2012? L.F.T.: En 2010 y 2011 registramos creci-miento en nuestras ventas. El pasado año facturamos 83 millones de euros, con un crecimiento de más del 3%, dando servicio a 35.000 clientes y consiguiendo resulta-dos económicos positivos. Para este 2012 esperamos repetir resultados y esforzarnos por mantener la rentabilidad.

¿Qué novedades ha lanzado Catai últi-mamente?L.F.T.: En cuanto a producto, más que no-vedades hemos potenciado algunas líneas que ya teníamos, como las escapadas fa-miliares, o los viajes temáticos. También estamos apostando fuerte por destinos especiales, como Laponia, o el programa Planeta Tierra. G.F.T.: Con estos productos no se trata tanto de conseguir volumen sino de diversificar ofer-ta. También estamos apostando por el emisor que llega desde América Latina. Les organiza-mos paquetes para que visiten Europa.

Apoyo de un fondo de inversión ¿Qué cambios ha afrontado Catai para

adaptarse a los condicionantes de la crisis? G.F.T.: Hemos acometido diversas reestruc-turaciones, ya desde 2008 afrontamos una optimización de procesos, hemos reducido la producción de catálogos y seguimos lle-gando a 4.500 agencias de viajes. Hasta 2007 el objetivo era crecer en todo. Eso ha dejado mucho margen para optimizar y sumar muchos capítulos donde se puede recortar sin menoscabar la calidad. Todo está en constante revisión.

¿Cómo está compuesto actualmente el accionariado de Catai? L.F.T.: El 50% está en manos de los socios fundadores y nosotros dos (seis socios en total), y el otro 50% lo tiene Corpfin Capital [socio financiero de Catai Tours desde 2007].

¿Qué relación mantienen con el fondo de inversión? L.F.T.: Excepcional. Nosotros nos encarga-mos de los viajes, y ellos del control de ges-tión. Corpfin ha supuesto una ayuda vital en plena crisis. G.F.T.: Efectivamente, la relación es muy buena y desmitifica la imagen negativa que se tiene en general de las firmas de capital riesgo. El tener que cumplir con un plan de gestión tan detallado te ayuda a hacer efi-caces los procesos.

Turoperador independienteMatilde Torres recibió ofertas de com-pra de Orizonia, pero siempre defendió la condición de turoperador indepen-diente de Catai… ¿Mantienen la misma filosofía?G.F.T.: Matilde quería seguir gestionando personalmente Catai, y la solución de Corp-fin hizo posible que se mantuviera la inde-pendencia de cara a los grupos verticales.

¿Valoran las agencias de viajes esa in-dependencia?L.F.T.: Sí, pero al final venden lo que pue-den, aunque sea el producto de un grupo que tiene integrado a una agencia que es competencia. Hay que vender… En cual-quier caso, las agencias valoran mucho de Catai su trayectoria.

¿Qué uso hace Catai de su web?G.F.T.: Es una web informativa e inspiracio-nal. No hay reservas, ni para las agencias ni para el cliente final, aunque sí recibimos peticiones de las agencias, vía formulario. L.F.T.: Los grandes viajes son un tipo de producto muy complejo que necesita una atención personal. Siempre hace falta la intermediación de una agencia de viajes. ¿Qué opinan de la posible venta directa de los turoperadores?L.F.T.: La venta tiene que tender a la comodi-dad del cliente. Hay que identificar en qué mo-mento puede hacerse la venta no presencial.G.F.T.: Las agencias de viajes proporcionan

una gran capilaridad para llegar al cliente que nosotros solos no tenemos.

¿Cómo ha quedado el mercado de los grandes viajes tras la desaparición de Nobeltours y la aparición de LaCuartais-la de Barceló, y de Kirunna y Latitudes por parte de Orizonia y Globalia? L.F.T.: Han aparecido más nuevos com-petidores de los que se han ido. La des-aparición de Nobeltours la hemos notado en un aumento de ventas por parte de las agencias de viajes de algunos grupos de gestión. G.F.T.: Los grandes grupos como Globalia y Orizonia tienen que alimentar a sus redes de distribución con todo tipo de producto. Pero nosotros seguimos aquí…

José Manuel de la Rosa

Laura y Germán Fernández Torres han pasado por todos los procesos de la gestión del viaje.

“La relación con Corpfin es muy buena y desmitifica la imagen negativa que se tiene de las firmas

de capital riesgo”

34 Septiembre 2012

Dos casos paralelos, uno en Rei-no Unido y otro en Estados Unidos ponen en entredicho la estrategia

de grandes online y podrían acarrearles grandes perjuicios económicos junto a sus socias hoteleras.

A finales de julio el organismo de la com-petencia británico, la Office of Fair Trai-ding (OFT) dictaminó, aunque con carácter provisional, que Expedia, Booking e In-terContinental Hotels Group (IHG) habían infringido la ley de la competencia al fijar precios mínimos.

El dictamen de la OFT recoge que ambas online acordaron por separado con la hote-lera unas tarifas de precios de modo que no se permitiría a otras agencias vender por debajo de esos precios la habitación de hotel. Es decir, eliminando la capacidad de los otros intermediarios de poder jugar con su margen y competir en precios

La investigación comenzó a raíz de la queja presentada por una pequeña agencia de via-jes online británica en septiembre de 2010. La agencia dijo que estaba siendo impedida de ofrecer los precios que deseaba aplicar por varias hoteleras pero al final el organis-mo de la competencia redujo la investigación a las partes ahora implicadas para agilizar la investigación, lo cual no implica que no pueda ampliarse y tener mayores implicacio-nes ya que la propia OFT asegura que estas prácticas podrían estar muy extendidas.

El organismo considera que las supues-

tas infracciones que hasta ahora ha podido comprobar son contrarias a la ley en cuanto a que podría limitar la competencia de pre-cios entre las agencias de viajes online y aumentar las barreras a la entrada y expan-sión de las agencias de viajes online que pudieran tratar de ganar cuota de mercado ofreciendo descuentos a los consumidores.

El director ejecutivo del organismo, Clive Maxwell ha declarado que la OFT quiere que “la gente se beneficie plenamente de la posibilidad de comprar en el entorno online y conseguir una mejor oferta de aquellos operadores que están dispuestos a compartir sus comisiones con los clientes”. Las partes implicadas en la investigación en Reino Uni-do podrán hacer sus oportunas alegaciones, aunque por el momento Expedia ya ha reco-nocido haber actuado contra la ley y ha firma-do un pacto de indulgencia con el organismo.

Juicio en Estados Unidos

Mientras, en paralelo comenzará un juicio por un motivo idéntico en Estados Unidos. Esta vez se trata de una deman-da colectiva interpuesta en el tribunal del Distrito Norte de California por el gabine-te Hagens Berman en representación de varias agencias minoristas online contra Expedia y Booking, pero aquí se incluye también como acusadas a otra gran onli-

ne norteamericana, Travelocity y dos ca-denas hoteleras, Hilton Hotels y Marriott International, así como una de las marcas de Starwood Hotels & Resorts Worldwi-de, Sheraton Hotels & Resorts.

Según el bufete se les acusa de pactar en secreto unos precios fijos frustrando la competencia, aprovechando su posición de fortaleza en el mercado, con lo que estarían perjudicando no sólo a las agencias sino también a los consumidores.

“Las grandes webs online, trabajando con las cadenas hoteleras, han creado la ilusión de que los consumidores inteligen-tes pueden gastar tiempo investigando las tarifas hoteleras para encontrar buenas ofertas”, afirma el co fundador de Hagens Berman, Steve Berman. “La realidad es que esos ilegales acuerdos de paridad de precios significan que los consumidores no ven más que diferencias estéticas y los mismo precios en todas partes”.

Fundamentos legalesSegún ha explicado a HOSTELTUR el

abogado Ricardo Fernández Flores, de Tourism & Law Abogados “la fijación de precios entre empresas que actúan en dis-tintos planos de la cadena de distribución es una práctica perseguida a nivel comuni-tario por considerarse especialmente grave

Prácticas discutibles junto a sus socias hoteleras

La estrategia de las grandes online, en entredicho

Expedia, Booking y Travelocity han sido acusadas de actuar contra la competencia al pactar precios mínimos con varias grandes cadenas hoteleras impidiendo que el resto de las agencias puedan hacerse un hueco en el mercado ofreciendo descuentos.

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Hilton es una de las hoteleras acusadas en el proceso abierto en Estados Unidos.

Septiembre 2012 35

-una de las llamadas cláusulas negras-, por su aptitud para falsear la competencia”.

Tanto el Competition Act de 1998 en Reino Unido, como nuestras leyes de De-fensa de la Competencia de 1989 y 2007, lo declaran expresamente: “Se prohíbe todo acuerdo, decisión o recomendación colecti-va, o práctica concertada o conscientemente paralela, que tenga por objeto, produzca o pueda producir el efecto de impedir, res-

tringir o falsear la competencia en todo o parte del mercado nacional y, en particular, los que consistan en ... la fijación, de forma directa o indirecta, de precios”.

El escrito de la OFT en Reino Unido su-pone que por primera vez en Europa un ór-gano estatal concreta una serie de hechos probados que suponen ilícitos de compe-tencia con la aptitud suficiente para poder constituir una infracción del Derecho de la Competencia. Las sanciones a las que se

enfrentan los implicados podrían alcanzar el 10% del volumen de negocios total en su ejercicio anterior.

Cambio de modelo“Lo que estamos viendo no es nuevo, el

sector turístico ya se ha enfrentado a retos similares y los ha superado”, indica Fer-nández. La actual situación de fricción ab-soluta entre ciertos hoteleros y puntocom

es evidentemente insostenible. Quizá sea el momento de plantearse un modelo similar al de la venta de vuelos. Unos precios netos por habitación, no comisionables, y la posi-bilidad de que cada agencia establezca los fees que considere”.

Para Tourism & Law, “el gran problema es que en otros escenarios, como el abuso de posición de dominio, lo relevante ha sido el contexto: la posición en el mercado de los implicados, su tamaño, el porcentaje de

la demanda vinculado y sus efectos sobre el mercado; mientras que tanto la Comisión europea como la Comisión Nacional de la Competencia han puesto el acento en la ilegalidad per se de la fijación de precios, sin pararse a valorar nada más”.

Fernández considera que “lo importante debería ser si la conducta es idónea para producir efectos negativos en el mercado, si tiene la aptitud suficiente para provocar un daño real en la competencia. Esto no quiere decir que se tenga que probar los efectos de la práctica, porque los ilícitos competitivos tienen el carácter de delitos de peligro, es decir, no es necesario que se produzca un daño efectivo, lo único nece-sario es que la práctica tenga la potencia-lidad de producir ese daño. Que un acuer-do pueda tener como objetivo restringir la competencia no debería ser suficiente. Es absolutamente necesario que sea idóneo para causa daño al bien que se intenta pro-teger, la competencia entre los operadores del mercado. ¿Realmente esta práctica tie-ne el potencial de restringir la competencia en todo el mercado? ¿Hasta qué punto?”.

Ángeles Vargas

Las sanciones a las que se enfrentan los implicados podrían alcanzar el 10% del volumen de negocios total

en su ejercicio anterior

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36 Septiembre 2012

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TUI ha anuncia-do que Friedrich Joussen será su nuevo CEO a partir de febrero de 2013, cuando celebrará su próximo encuentro anual con los accionistas. Con anterioridad, el 15 de octubre de 2012, se integrará en la Junta Direc-tiva de TUI AG. Sustituirá en el cargo a Michael Frenzel, quien concluirá el próximo año su carrera en activo y dejará la junta. Friedrich Joussen dejará su actual puesto como CEO de Vodafone Alemania el próximo 30 de septiembre. Ocupa el citado pues-to en la compañía desde 2005, una empresa donde Joussen ha jugado un importante papel sobre todo en inno-vación de la gestión, según informan desde TUI.

Royal Caribbean Cruises ha nombrado a Michael Ba-yley como nuevo CEO de Celebrity Cruises. Bayley lleva 30 años en Royal Caribbean, donde ha ocupado diversos puestos, incluido roles como vicepresi-dente ejecutivo de Operaciones y vice-presidente ejecutivo internacional. Ahora responderá directamente ante el CEO y presidente de Royal Caribbean Cruises, Richard D. Fain. En su nuevo puesto sustituirá a Dan Hanrahan, quien deja la compañía para convertirse en CEO de Regis Corporation. Con este movi-miento ha sido nombrada también Lisa Lutoff-Perlo, quien ha sido promovida al puesto de vicepresidente senior de Operaciones de Royal Caribbean, último puesto ocupado por Bayley.

Thomas Cook Alemania ha nom-brado a Christiane Gebert como directora de Contratación para Islas Canarias de su Bed Bank. Gebert estará encargada de toda la contra-tación en el archipiélago y tendrá su base en la oficina de Iberoservice de Gran Canaria. Con anterioridad había llevado la responsabilidad de la contratación durante tres años en LMX Touristik y antes trabajó en el receptivo MTS Incoming en Gran Canaria. Thomas Cook puso en marcha su Bed Bank a finales de la primavera y su máximo responsable es Robert Ostermaier.

Friedrich Joussen, nuevo CEO de TUI a partir de febrero

Michael Bayley presidente y CEO de Celebrity Cruises

Christiane Gebert, nueva directora de Contratación para Canarias del Bed Bank de Thomas Cook

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COMISIONES

38 Septiembre 2012

Entre unas y otras, en conjunción con la debilidad demostrada por la aero-línea española en los más recientes

resultados, podrían poner en riesgo su in-discutible liderazgo, su principal activo y ventaja competitiva.

Según las cuentas presentadas, Iberia ha acumulado una pérdida operativa de 263 millones de euros en los primeros seis meses de 2012 que ha arrastrado a números rojos el resultado total de Inter-national Airlines Group (IAG), mientras que la socia británica, British Airways, reporta-ba para el lapso un beneficio operativo de 13 millones de euros.

El consejero delegado de CEO de IAG, Willie Walsh destacó la gran diferencia que sigue habiendo entre los resultados de las dos filiales: British Airways obtuvo un beneficio de las operaciones a pesar del incremento de los precios del combus-tible, mientras que las pérdidas de Iberia se acentuaron.

“Los problemas de Iberia son profundos y estructurales y el entorno económico refuerza la necesidad de un cambio es-tructural permanente. En estos momentos estamos trabajando en un plan de res-tructuración para Iberia, que anticipamos estará finalizado a finales de septiembre. Es probable que este incluya la reducción de tamaño a corto plazo, la remodelación de la red con el fin de alcanzar unos ma-yores ingresos unitarios y una revaluación de todos los aspectos del negocio, para obtener una base de costes competitiva y un servicio que permita conseguir un crecimiento rentable a largo plazo. Inevi-tablemente, no vamos a ser capaces de evitar la pérdida de empleos como parte de este proceso”.

Por el contrario, halagó especialmente el desempeño de la nueva filial low cost, Iberia Express, que opera con una “efecti-va base de costes”, resultando rentable en su tercer mes de actividad, junio.

Estas palabras junto a la carta del con-sejero delegado de Iberia, Rafael Sán-

chez-Lozano, dirigida a los trabajadores, en la que afirmó que estas pérdidas sitúan a la compañía en una situación de “ver-dadera emergencia” y obligan a abordar un proceso de cambio profundo “sin más demora para sobrevivir ahora, y para ser capaces de construir una empresa mejor, que tenga continuidad en el futuro más próximo”, hicieron sonar las alarmas entre los distintos colectivos.

Altos costes, bajos ingresos La gerencia del holding de Iberia, IAG,

ha destacado que es muy consciente de que el panorama del transporte aéreo entre Europa y América Latina está cam-biando, lo cual requiere que la aerolínea española tome “medidas radicales” para asegurar que mantendrá su “largo reina-do” en ese mercado, según fuentes del grupo.

Durante la conferencia con los analis-tas, luego de la presentación de resulta-dos, Walsh, resaltando la necesidad de mejorar el producto y remozar la marca

La aerolínea española enfrenta una fuerte competencia a ambos lados del Atlántico

Iberia puede perder su liderazgo en el mercado

Europa-LatinoaméricaIberia aún es la primera operadora del mercado entre Europa y América Latina, pero la competencia está arreciando a ambos lados del Atlántico: mientras las otras aerolíneas tradicionales europeas están añadiendo capacidad en este corredor aéreo, las compañías latinoamericanas se están fortaleciendo.

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Septiembre 2012 39

de la socia española, admitió que “hay un montón de cosas que necesitan hacer para asegurarse de que siga siendo com-petitiva en el largo plazo, en un entorno empresarial latinoamericano diferente y cambiado “.

Históricamente, las operaciones de Iberia en el largo radio eran rentables y registraban crecimiento, mientras que en el corto y medio radio perdía, si bien son necesarias para alimentar su red de larga distancia. Una situación que, por cierto, afecta a todas las aerolíneas de red euro-peas y que está generando las más varia-das fórmulas de negocio. La situación de la economía española, donde la compañía obtiene el 40% de los ingresos, tampoco ayuda.

Según los resultados del semestre, Ibe-ria está teniendo problemas de costes e ingresos también en el largo radio, área del negocio en la que tiene centrado su futuro. Inclusive, Walsh llegó a comentar a los analistas que las ganancias de la aerolínea española en larga distancia no han sido suficientes para justificar los pla-nes de crecimiento a largo plazo en ese

segmento. “Nuestro punto de vista sobre Iberia es que su rendimiento e ingreso unitario, particularmente en las rutas de América Latina, se puede mejorar. Cree-mos que hay acciones comerciales y de gestión de ingresos que pueden tomar.

Estamos buscando las mejores prácticas y tomando ejemplo de las ventajas dentro de British Airways”, dijo Walsh, quien ha justificado que probablemente Iberia ha estado “demasiado distraída, centrándo-se en el corto y medio radio”, aludiendo a los conflictos por la creación de Iberia Ex-press, “y, hasta cierto punto, no ha pres-tado la suficiente atención en el desem-peño de sus negocios en América Latina”.

“Pisándole los talones” América Latina es el mercado de largo

radio neurálgico de Iberia. Las fuentes

señalan que, en sus rutas Europa-Latino-américa opera alrededor del 19% de su capacidad internacional en términos de asientos y casi un 66% en términos de AKO. A partir de octubre, todos los vue-los directos de la aerolínea a América La-

tina partirán de su hub en el Aeropuerto de Madrid-Barajas, una vez elimine los vuelos que en la actualidad opera a Brasil desde el Aeropuerto de Barcelona-El Prat.

Según los datos del Centro de Aviación (CAPA) y de Innovata, con base en la pro-gramación de vuelos y horarios para la se-mana del 20 al 26 de agosto de este año, Iberia opera 172 vuelos semanales regu-lares entre España y América Latina. Su red se extiende por 17 países de la región y la cifra de capacidad semanal progra-mada asciende a unos 56.500 asientos.

CAPA destaca que este número le da a

Willie Walsh: “Los problemas de Iberia son profundos y estructurales y el entorno económico refuerza la necesidad de un cambio estructural permanente”

40 Septiembre 2012

la aerolínea española una posición líder en el mercado, pero Air France está muy cer-ca con 169 vuelos regulares semanales a 16 destinos en Latinoamérica. Air France refuerza su presencia en ese mercado con las operaciones a varios aeropuertos en sus territorios en la región a los que sirve con alta frecuencia y aviones de gran ca-pacidad: dos vuelos diarios de París a Po-inte-à-Pitre, la ciudad más importante de la isla Guadalupe, e igual frecuencia a Fort de France, en Martinica, con Boeing 777-300ER de 343 asientos, son un ejemplo. Asimismo, por ser territorio de Francia, la aerolínea francesa opera vuelos regiona-les entre las diferentes islas.

Si bien Iberia ofrece la más amplia red y la mayor capacidad en las rutas entre Europa y América Latina, no ocupa una posición dominante en ninguno de los mercados más grandes.

Mercado Europa-BrasilTAP Portugal sigue siendo el líder indis-

cutible en las rutas que conectan Brasil con el viejo continente, que es el mercado más grande de transporte aéreo entre Eu-ropa y América Latina, con unos 65.000 asientos en un solo sentido, de acuerdo con los datos actuales de Innovata.

En el mercado Europa-Brasil, la aerolí-nea portuguesa tiene una cuota del 27% de las plazas ofertadas; seguida de TAM, una de las socias del grupo LATAM, con una participación de 19%, y de Air France, con un 14% de participación. Lufthansa e Iberia completan la torta con participa-ciones de casi el 9% y el 8%, respectiva-mente. La aerolínea española sólo sirve en

Brasil a dos aeropuertos: Río de Janeiro y Sao Paulo Guarulhos.

Mercado Europa-ArgentinaEl mercado de Europa-Argentina repre-

senta aproximadamente 20.500 asientos en un solo sentido. Iberia es el mayor proveedor de capacidad en este mercado con unas 5.500 plazas, lo que representa una cuota del 27%. Aerolíneas Argentinas tiene el 25% de los asientos semanales ofrecidos. Lufthansa ofrece menos de la mitad de la capacidad ofertada por Iberia en este mercado, con el 11%. Las socias de SkyTeam Air France y Alitalia tienen, cada una, un 10% y Air Europa, un 9%.

Aerolíneas Argentinas fue invitado en octubre de 2010 a incorporarse a SkyTeam y acaba de convertirse en miem-bro de pleno derecho, en agosto de 2012, lo que hace de SkyTeam la alianza líder en este mercado. Además, KLM añadirá una frecuencia adicional a los tres vuelos que opera semanalmente desde Ámsterdam a Buenos Aires a partir de la temporada de invierno que comienza el 28 de octubre.

Mercado Europa-MéxicoEn su estudio, CAPA destaca que hay

un gran número de compañías aéreas que operan entre Europa occidental y México, que sigue siendo uno de los destinos más demandados por los europeos. Aparte de los vuelos regulares, varias compañías eu-ropeas en el segmento ocio sirven a México como la belga Jetairfly, las alemanas air-berlin y Condor, la italiana Blue Panorama o las francesas XL Airways y Corsair.

En total, las compañías aéreas pro-

ducen unos 24.000 asientos en un solo sentido, en las rutas Europa-México. En vuelos regulares, Air France ofrece casi 5.000 plazas de ida al país, lo que supone una cuota del 20%. Iberia tiene una cuota del 17% de la capacidad total y su rival española Air Europa, el 10%, según la base de Innovata.

Mercado Europa-ColombiaAvianca de Colombia, que se fusionó

con el grupo centroamericano TACA a principios de 2010 y ahora es parte del holding Avianca-TACA, opera unos 5.300 de ida en las rutas desde Colombia hacia Europa occidental. Cuenta con la mayor cuota de capacidad, casi el 44% de este mercado.

Iberia es el segundo operador más grande entre Colombia y Europa, con una cuota del 28%. Air France y Luf-thansa ofrecen el 16% y el 13%, res-pectivamente.

Mercado Europa-VenezuelaEntre Venezuela y Europa occidental,

Iberia sigue ofreciendo la mayor capaci-dad en términos de asientos, según los GDS para la semana de agosto seleccio-nada. La compañía tiene una cuota del 20% del número total de plazas en este mercado, pero Lufthansa se le acerca con el 19%; les sigue Air Europa con el 18%, Air France con el 16%; Alitalia, el 14%; y TAP, el 10%. Caracas es el único destino que no está en Brasil, de los 11 destinos que la compañía portuguesa tiene en Sudamérica.

Mercado Europa-Perú El mercado de Perú-Europa occidental

representa unos 11.000 asientos sema-nales en un solo sentido, de acuerdo con los datos de Innovata. Iberia está a la ca-beza con unas 3.400 plazas que suponen el 31%. KLM es el segundo operador más grande en términos de asientos semana-les ofrecidos. Le sigue su socia españo-la de SkyTeam, Air Europa, con el 19%; mientras que la miembro de oneworld y filial del nuevo grupo LATAM, la chilena LAN Airlines, vuela alrededor de unos 1.500 asientos, lo que supone el 14%.

Otros mercadosIberia no opera en Bolivia, pero es el

único operador entre Europa y Uruguay, tras el cese de Pluna. En cambio, tiene sólo un 8% de la capacidad de los asien-tos ofertados semanalmente desde Ecua-dor a Europa, mientras que KLM tiene una

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Fuentes: CAPA – Centre for Aviation e Innovata

Aerolínea Nº de destinos Seats to/from Frequencies  to/from

Iberia 17 56.545 172Air France 16 51.052 169TAP Portugal 11 36.990 157Lufthansa 6 28.340 92KLM 13 23.480 70Air Europa 9 19.072 64British Airways 17 14.864 54Alitalia 4 14.346 56Virgin Atlantic 8 1.524 4

Capacidad programada a Latinoamérica por las principales aerolíneas europeas en la semana entre

el 20 y el 26 de agosto de 2012

Septiembre 2012 41

cuota del 44% de la capacidad total. Este mercado representa aproximadamente 3.300 asientos en un sentido y LAN Airli-nes vuela el 47% de ellos.

LAN Airlines es también una de las tres aerolíneas líderes en el mercado entre Chile y Europa, con una cuota del 31%, similar a la de Air France, ambas supera-das por Iberia que tiene el 38%, con cerca de 2.300 asientos en un solo sentido a la semana.

Las latinoamericanas emergen

Las cifras indican que los flujos de trá-fico entre Europa y América Latina son controlados por ahora por las operadoras europeas, pero la tendencia está favore-ciendo a las aerolíneas de la región, aten-diendo a las previsiones para la industria del viejo continente.

En ello coincide Walsh, quien también hizo referencia a este aspecto, asegu-rando que el control europeo no siempre va a durar. “Aún no hemos visto un gran cambio, pero estamos avizorando una

mayor competencia de las compañías de América Latina, a medida que desarrollan sus marcas y sus modelos de negocio”, reconociendo su “gran admiración por las

aerolíneas latinoamericanas”.Explicó que el punto de venta también

les favorece: “El crecimiento es en América Latina y, por lo tanto, la correlación en la combinación de puntos emisores Europa-América latina va a cambiar y eso, normal-mente beneficia a la compañía de casa”.

Asimismo, la serie de fusiones en la re-gión, la recuperación de algunas operado-ras, su incorporación en alianzas globales y los acuerdos de código compartido con compañías de otras regiones, está impul-sando un crecimiento de las redes de ru-tas de las aerolíneas de la región.

El grupo LAN, por ejemplo, se propone abrir nuevas rutas hacia Europa, aprove-chando las sinergias creadas por su recien-te fusión con TAM, y también varios desti-nos europeos, encabezados por Madrid y Frankfurt, figuran en el programa de rutas de la nueva flota de Boeing 787 de LAN que comienza a recibir estos días, convir-

tiéndose en el cuarto operador del nuevo modelo y primero en América Latina.

Iberia resta y sus rivales suman Los resultados presentados por IAG

indican que mientras Iberia se verá obli-gada a reducir su red, afectando incluso las operaciones a su primer mercado en el largo radio, se percibe una creciente com-petencia de sus rivales tradicionales: Air France y Lufthansa que, por el contrario, en sus restructuraciones para reducir sus costes, están incrementando capacidad en el mercado latinoamericano. Esto tam-bién se extiende a competidora de casa, Air Europa, que también está añadiendo frecuencias y rutas en el mercado Espa-ña-América Latina.

Los datos de Innovata muestran que Iberia retirará a mediados de octubre cer-ca de 1.000 asientos en un sentido a Bra-sil. Por el contrario, Air France aumentará 1.360 asientos en sus rutas Francia-Brasil y Lufthansa aumentará 1.180 plazas en el mercado Alemania-Brasil.

Iberia está manteniendo su capacidad a Chile, según los datos de Innovadata sobre a la semana entre el 16 y el 22 de octubre próximo, similar al nivel del año anterior en ese lapso, mientras que Air France añadirá un 19% más de plazas.

También en las rutas con Argentina, Air France, Air Europa y KLM están aumentando capacidad, mientras Iberia la está reduciendo.

Diana Ramón Vilarasau

Iberia aún es la primera operadora del mercado entre Europa y América Latina, pero la competencia está arreciando a ambos lados del Atlántico por parte de las otras aerolíneas tradicionales europeas y de las

revigorizadas compañías latinoamericanas

42 Septiembre 2012

Así lo demuestra un estudio realizado el Consejo Internacional de Ae-ropuertos Europa (ACI Europe, por sus siglas en inglés), basado en un análisis a fondo de la forma en que sus aeropuertos miembros

de Europa están utilizando las distintas redes sociales y el impacto en el servicio al cliente.

El estudio determinó que el número de estos usuarios que consultan los aeropuertos en las redes ha registrado un crecimiento de un 800% anual para aeropuertos en Europa Central y Oriental que utilizan estos medios.

Aún ACI Europe no ha difundido la totalidad de los resultados de la investigación, pero ha avanzado algunos de los datos más resaltantes en una infografía desarrollada conjuntamente con la consultora del sector aéreo Simpliflying que HOSTELTUR reproduce.

El estudio mostró que el 56% de los pasajeros consulta ambas redes, Facebook y Twitter; el 35% Facebook y el 9% Twitter. Además reveló un impresionante crecimiento del número de usuarios de aeropuertos en las redes sociales en Europa Central y del Este, de un 1.350% en Twitter y de 730% en facebook.

Con muchos seguidores Los aeropuertos no sólo han descubierto la utilidad de la redes, al

igual que otro tipo de empresas e instituciones, para dar conocer la in-formación más actualizada a pasajeros, aerolíneas y público en general, sobre cualquier incidencia en sus instalaciones y en el espacio aéreo. Son además de los perfiles más seguidos en las redes por usuarios que interactúan prácticamente en tiempo real.

Simpliflying destaca que hay un sinnúmero de tácticas que los ae-ropuertos de todo el mundo utilizan para involucrar a sus seguidores e informar a los pasajeros sobre retrasos, servicios, cambios en los hora-rios, etc.

La consultora destaca que los medios sociales han cobrado tal relevan-cia para la comunicación de los aeropuertos que muchos disponen ahora de equipos especializados en el uso de las redes y dicados exclusivamen-te a monitorear el tráfico de información y los comentarios a través de los distintos canales.

Márketing e informaciónEl portal especializado en información estratégica para la industria aé-

rea AirGate Solutions, que actualiza varias veces al año la lista de los aeropuertos presentes en Twitter, afirma que el número de instalaciones que utilizan la red para informar e interactuar con los pasajeros sigue creciendo paralelamente a un aumento exponencial de seguidores, lo que refleja la necesidad de información crítica fundamentalmente sobre can-celaciones y demoras de vuelos, a causa del clima o las huelgas.

AirGate Solutions señala que al término del primer trimestre del año la lista estaba a punto de alcanzar los 500 aeropuertos con actividad en Twitter y Facebook.

Diana Ramón Vilarasau

Aeropuertos, el sector de transportes con mayor crecimiento en Twitter y Facebook

El 77% de los pasajeros europeos busca en redes sociales información sobre aeropuertos

El 77% de los pasajeros europeos busca la información que le interesa sobre aeropuertos de los perfiles que estas infraestructuras tienen en las redes sociales, lo que coloca a los aeródromos a la cabeza del sector del transporte e, inclusive, de la industria del viaje, en el uso de Twitter y Facebook.

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BR

EVES

Más información en la hemeroteca de www.hosteltur.com+

Condor ha ampliado su red de rutas con seis nuevos destinos en Tailandia y Camboya, gracias a su asociación con la línea aé-

rea tailandesa Bangkok Airways. En Tailandia, la aerolínea alema-na ofrecerá vuelos a Bangkok o Chiang Mai, las islas Koh Samui y Koh Chang y a la ciudad costera de Pattaya; así como a la capital camboyana, Phnom Penh. Las conexiones se realizan en Phuket o bien en Rangún/Yangon en Myanmar y Siem Reap en Camboya.

Air Europa estrenará este invierno dos nuevas rutas desde Madrid: a partir del próximo 3 de diciembre, volará a Bruselas dos veces al día,

mientras que desde el 29 de octubre operará a Valencia, con cuatro frecuencias diarias. Para la nueva ruta a Bruselas, la octava de su red europea, utilizará un Embraer 195, con capacidad para 120 pasajeros. Los horarios programados favorecerán tanto los viajes de negocios como los de conexión con sus vuelos transoceánicos.

Etihad Airways y Alitalia operarán de forma conjunta vuelos directos entre Roma y Abu Dhabi a partir del próximo 1 de diciembre, am-pliando así su acuerdo de código

compartido, según han anunciado ambas compañías. Aún cuando el servicio todavía está sujeto a la aprobación gubernamental, Alitalia operaría cuatro vuelos semanales con un A330 en un horario com-partido. Etihad tendrá presencia en el Aeropuerto de Roma-Fiumi-cino. El acuerdo será extendido a las ciudades de Venecia y Zúrich.

Jet2.com pondrá en marcha una nueva ruta entre Menorca y Man-chester, de manera que el próxi-mo verano 2013 operará seis co-

nexiones entre la isla balear y el Reino Unido, según ha informado la compañía. La aerolínea volará entre ambas ciudades a partir del 11 de mayo con tres frecuencias semanales, los martes, jueves y sába-dos. Los nuevos vuelos de Jet2.com desde Menorca representan un importante refuerzo para el mercado británico, señala la compañía.

Condor volará a nuevos destinos en Tailandia y Camboya

Etihad Airways y Alitalia unirán Roma y Abu Dhabi

Air Europa estrena rutas desde Madrid a Bruselas y Valencia

Jet2.com conectará Menorca con Manchester a partir de mayo

44 Septiembre 2012

España estrena el 1 de septiembre una subida del tipo general del IVA, que pasa del 18% al 21%, y un in-

cremento del tipo reducido del 8% al 10% que afecta a la hostelería y los transpor-tes. Sin embargo, a varias actividades que disfrutaban del tipo reducido se les apli-cará a partir de ahora el tipo general. Es decir, sufrirán un aumento del IVA de 13 puntos, del 8% al 21%, actividades clave para la oferta turística española como el golf, el turismo activo y de aventura, los parques temáticos y las discotecas.

Además, el pasado 1 de julio entró en vigor el incremento de las tasas de Aena, con un aumento medio del 19% y del 50% en los aeropuertos de Madrid y Barcelona.

A estos aumentos fiscales hay que aña-dir la nueva tasa turística o impuesto por pernoctación que entrará en vigor en Ca-taluña en noviembre, así como la subida del Impuesto General Indirecto Canario (IGIC), del 5% al 7%.

Tras el anuncio de la subida del IVA, a

mediados de julio, la Comisión de Turismo de la CEOE, CEHAT, Exceltur, FEHR y la Mesa del Turismo mostraron su rechazo absoluto por la pérdida de competividad que supondrá para España como destino turístico, así como de actividad y de miles de puestos de trabajo.

En un comunicado conjunto, las organi-zaciones empresariales señalaron que los tipos de IVA reducido son “un instrumento esencial para la sostenibilidad del turismo en España” y denunciaron que la subida de dos puntos en el tipo reducido provo-cará “un importante incremento de precio y por consiguiente una insostenible caída en la llegada de turistas, adicional a los efectos de la dramática caída en el con-sumo de los españoles”. El sector turístico lamentó asimismo la “poca sensibilidad” del Gobierno con un sector estratégico clave para impulsar y acelerar la recupe-ración de la economía española.

De hecho, Exceltur estima que sólo la subida del IVA del 8% al 10% supondrá

una caída de ingresos anuales de hasta 2.010 millones de euros para el conjun-to de la actividad turística y la pérdida de 18.730 empleos directos en el sector. El vicepresidente ejecutivo de esta asocia-ción, José Luis Zoreda, achaca a “una lectura equívoca de que el turismo va bien, que lo soporta todo” el hecho de que el sector sea de los que más está sufrien-do las medidas de consolidación fiscal”.

Exceltur ha adelantado incluso el so-brecoste que tendrá que asumir el sector turístico al no poder repercutir la subida del IVA al turismo paquetizado extranjero con precios contratados el año pasado y que representa el 35% de la facturación del turismo internacional en España: “103 millones de euros, según una estimación conservadora, que irían directamente a pérdidas en la cuenta de resultados de las empresas españolas”.

A continuación apuntamos varias expe-riencias europeas, positivas y negativas, relacionadas con las subidas y bajadas de impuestos que afectan al turismo.

Unión EuropeaDesde el 1 de enero de 2012, todas

las aerolíneas que aterrizan o despegan en territorio de la Unión Europea deben pagar una tasa en concepto de las emi-siones de dióxido de carbono que generan los aviones, a un precio de 10 euros por tonelada de C02. Durante el primer año de aplicación de la normativa europea, las aerolíneas están exentas del pago del 85% de las emisiones. Así, en 2012 pre-vén recaudar 500 millones de euros para llegar a 9.000 millones en 2020.

Sin embargo, esta norma ha sido recha-zado por EEUU y China. De hecho, Estados Unidos prohibirá por ley a las aerolíneas es-tadounidenses que vuelan a Europa a pagar las tasas establecidas por la UE en concep-to de emisiones de dióxido de carbono. Por tanto, las aerolíneas europeas quedarán en una situación de franca desventaja frente a las estadounidenses o las chinas.

AlemaniaA principios de 2010, coincidiendo con

la crisis económica y financiera, Alema-

La subida del IVA que estrena España en septiembre, añadida al incremento de las tasas aéreas, conllevará un serio riesgo para el sector turístico, que perderá competitividad. Las experiencias de otros países son elocuentes al respecto.

El turismo, ¿una vaca a la que ordeñar?

Los impuestos que penalizan la actividad turística se extienden

E

Turistas en una playa de Marbella, Andalucía.

Septiembre 2012 45

nia decidió reducir el IVA que se aplica en los servicios de alojamiento, pasándolo del 19% al 7%. Según remarca el World Travel & Tourism Council (WTTC), esta medida ha dado frutos en el plano eco-nómico ya que el número de empleos en la industria hotelera se ha incrementado desde entonces en un 20%, mientras que el número de desempleados en turismo ha caído significativamente más que en otros sectores económicos.

Reino UnidoSegún estimaciones realizadas por el

WTTC el impuesto que grava los pasajes aéreos en Reino Unido (APD) cuesta a la economía británica 5.350 millones de euros de su PIB, así como 91.000 puestos de trabajo debido a las oportunidades de negocio que se pierden en el país. Ade-más, el APD penaliza sobre todo los viajes de larga distancia y supone un sobrecoste considerable para las familias. De ahí que destinos como el Caribe están sufriendo la pérdida de turistas británicos.

HolandaHolanda implantó en 2009 un impues-

to aéreo de salida gracias al cual recau-dó 300 millones de euros, sin embargo lo abolió al cabo de un año debido a la notable reducción de pasajeros que causó dicho tributo. Y es que los pasajeros co-menzaron a usar aeropuertos alternativos en países vecinos para ahorrarse el pago del tributo, lo que significó pérdidas por valor de 1.200 millones de euros para la economía holandesa.

Por otra parte, Holanda ya tuvo una experiencia nefasta que aún se recuerda vivamente en este país cuando en 1969 subió el IVA a los hoteles, “lo que per-manece en la memoria colectiva como el año del desastre para el turismo”, explica la patronal hotelera española CEHAT. En este sentido, “la facturación decreció un 4%, los precios se incrementaron un 7% y la balanza turística se deterioró un 12% con la pérdida de 17.000 empleos en un solo año. Desde entonces se volvió a una de las tasas más bajas de IVA de la Comu-nidad Europea, con un 6%”.

IrlandaEl impuesto aéreo aplicado en Irlanda de

10 euros por persona fue reducido a tres euros al observarse que la llegada de via-jeros a la isla descendió en 2.000.000 de pasajeros durante los tres últimos años.

Por otra parte, a pesar de que Irlanda es un país cuya economía ha sido interve-nida por la UE y el FMI, este país tomó la

decisión de reducir temporalmente el IVA a partir de julio de 2011 -del 13,5% en-tonces- hasta el 9%, lo que se tradujo en precios más bajos para los visitantes en compras, hoteles, restaurantes y atraccio-nes. El año pasado, la llegada de turistas subió un 6%. La reducción temporal del IVA, que debía ser de un año, se ha exten-dido hasta finales de 2013.

Según la Federación de Hoteles Irlan-deses, el 55% de los hoteleros ha notado una mejoría en su negocio desde que se bajó el tributo y la mitad ve probable con-tratar personal adicional durante el próxi-mo año gracias a esta rebaja impositiva.

GreciaEn enero de 2011, con el fin de impul-

sar el turismo, el IVA hotelero se bajó del 11% al 6,5%. Según Georgios Drako-poulos, director general de SETE, la Aso-ciación Griega de Empresas Turísticas, “el IVA reducido del 6,5% para el alojamiento nos ha dado suficiente flexibilidad en la fijación de precios y dio como resultado el incremento del año pasado”. Concreta-mente, en 2011 Grecia registró un récord turístico, con 16,5 millones de llegadas de viajeros internacionales, un 9,5% más en comparación con 2010.

PortugalEl IVA de la hotelería en Portugal es del

6% y así seguirá, según confirmó la se-cretaria de Estado de Turismo lusa, Ceci-lia Meireles. Portugal recibió 13 millones de turistas extranjeros en 2011 (un 11% más), que realizaron cerca de 40 millones de pernoctaciones hoteleras.

Sin embargo, el IVA en la restauración exigido por el FMI, Bruselas y el Banco Central Europeo pasó del 13% al 23%. La Associação da Hotelaria, Restauração e Similares de Portugal (AHRESP) ha in-dicado que el sector de la restauración perderá 200.000 empleos y aumentará el fraude fiscal como consecuencia de este incremento.

Advertencia del WTTCVistas las tentaciones de los gobernan-

tes europeos de querer cargar con más impuestos al turismo, el World Travel & Tourism Council (WTTC), asociación que engloba a las principales compañías tu-rísticas del mundo, ha lanzado una seria advertencia a los ministros de Economía de la Unión Europea.

El turismo, recuerda el WTTC a los go-biernos, es un sector clave para la gene-ración de empleo ya que ocupa a 10 mi-llones de trabajadores de manera directa, más que la automoción (3,2 millones), la minería (3,6 millones) o los servicios fi-nancieros (8,5 millones).

“Los viajes y el turismo son vistos como una vaca a la que exprimir dinero, una fuente fácil para obtener recursos a través de nuevos impuestos o el aumento de los existentes”, lamenta este organismo. Sin embargo, concluye el WTTC, las eviden-cias muestran que gravar excesivamente al turismo no permite a los gobiernos co-sechar los beneficios esperados.

Xavier Canalis

Para saber más: http://www.wttc.org/

Sede del Banco Central Europeo (BCE) en Frankfurt. A cambio de ayuda financiera, el BCE, el FMI y Bruselas han presionado a España para que subiera el IVA en 2012.

46 Septiembre 2012

El informe “OECD Tourism Trends and Policies 2012” recuerda que los 34 países miembros de esta organiza-

ción internacional fueron el destino del 66% de los viajes internacionales realiza-dos en 2010. Y de acuerdo con los datos correspondientes al año 2010, en los paí-ses miembros de la OCDE la actividad turís-tica contribuye directamente, de media, al 4,2% del PIB y al 5,4% del empleo.

España es el país de la OCDE que más de-pende del turismo según las cifras recopila-das por este organismo internacional. Con-cretamente, el turismo en España equivale al 10,2% del PIB y al 11,5% del empleo, mien-tras que en otro gran destino como Francia la actividad turística supone el 7,1% del PIB y el 4,9% de los puestos de trabajo. Y en la vecina Portugal, el turismo genera el 9,2% del PIB y el 8,2% del empleo.

Otro dato que llama la atención es el porcentaje de trabajadores inmigrantes en turismo. En este apartado, también España es el destino con la cifra más elevada: un 16,15% del total de trabajadores emplea-dos por hoteles y restaurantes son inmi-grantes. Otros países con una presencia destacada de trabajadores inmigrantes en el sector turístico son Austria (12,2%) Grecia (12%), Irlanda (11,7%), Portugal (10,5%), Estados Unidos (10,5%) y Reino Unido (9%).

Importancia económicaSegún apunta la OCDE, “de manera

creciente, los gobiernos perciben que el turismo, desarrollado de manera racional, es una actividad económica clave para lograr numerosos objetivos económicos nacionales”.

Por este motivo la OCDE insta a los Go-biernos a adoptar estrategias integradas para la promoción del sector, a definir me-jor las responsabilidades de los organismos turísticos y a promover una mejor coordina-ción entre los diferentes actores de la in-dustria. Y sobre todo, remarca la necesidad de llevar a cabo procesos de evaluación “que sean eficientes” de las políticas turís-ticas aplicadas, con el fin de demostrar la importancia del sector “particularmente en tiempos de restricción de recursos”.

Además, según explica Yves Leterme, subsecretaria general de la OCDE, también queda camino por recorrer en los objetivos

de empleo turístico. “El turismo es directa-mente responsable del 5% del empleo en los países de la OCDE, pero en muchos paí-ses numerosos puestos de trabajo quedan vacantes debido a la falta de trabajadores especializados”, dice esta experta.

En este sentido, la OCDE insta a los go-biernos a asumir un mayor liderazgo en la conformación de los programas de forma-ción y educación. “Una estrategia nacional de turismo, que incluya una estrategia de desarrollo de la fuerza laboral, es necesa-ria para abordar plenamente la escasez de mano de obra y puestos especializados”, concluye Yves Leterme.

Xavier Canalis

Para saber más: www.oecd.org

Informe de la OCDE

El turismo necesita mejor liderazgo E

Fuente: OCDE.

PAÍSES MIEMBROS DE LA OCDE

Turismo como % del PIB

Turismo como % del empleo

total

% trabajadores inmigrantes en hoteles y restaurantes

Australia 2,6 4,5 ..Austria 5,6 7,4 12,2Canada 1,9 3,4 ..Chile 3,2 2,2 ..República Checa 2,7 .. 5,6Dinamarca 2,1 2,2 7,51Estonia 4,7 3,4 ..Finlandia 2,3 4,7 8,49Francia 7,1 4,9 6,97Alemania 4,4 .. 8,83Grecia .. 7,3 12,07Hungría 5,9 8,4 5,65Islandia 5,9 5,2 ..Irlanda 3,4 .. 11,7Israel 2,3 3,5 ..Italia 3,5 5,2 8,8Japón 2,6 4 Corea del Sur 2,4 .. Luxemburgo 2,1 2,8 5,85México 8 6,9 Holanda 2,9 3,8 6,79Nueva Zelanda 8,6 9,3 ..Noruega 3,3 6,3 6,78Polonia 5,3 .. ..Portugal 9,2 8,2 10,54República Eslovaca 2,3 5,5 ..Eslovenia 5,5 .. ..España 10,2 11,5 16,15Suecia 2,9 .. 7,21Suiza 2,9 4,1 7,72Turquía 2,8 .. 4,68Reino Unido 3,6 .. 9,18Estados Unidos 2,8 .. 10,5

La contribución directa del turismo a las economías nacionales de los países de la OCDE

El turismo ha demostrado una gran capacidad de resistencia frente a la crisis económica y financiera que se desató a nivel global en 2008. Sin embargo los gobiernos deberían asumir un mayor y mejor liderazgo en la coordinación del sector, según advierte la OCDE.

Septiembre 2012 47

¿Qué lecciones deberían aprender los destinos para estar mejor pre-parados desde el punto de vista

turístico?Los destinos e intereses turísticos han de interiorizar que son muy vulnerables cuan-do conviven con situaciones de signo nega-tivo, tanto de carácter natural como social. Debido a esa vulnerabilidad, los agentes y responsables turísticos públicos y privados han de “pensar en lo peor”, para a partir de ese escenario ir vertebrando y fomentando relaciones, apoyos y convenios de colabo-ración que les permitan “actuar” ante esas situaciones. De este modo podrán superar el reaccionar siempre a destiempo y a re-molque de los acontecimientos.

¿Qué respuestas deberían adoptar para “salvar” su imagen en los medios y re-des sociales?Entre las muchas posibles citaría que los mensajes, relaciones públicas y campañas no sean hechos aislados, sino que estén integrados en acciones de mayor alcance; debemos preocuparnos del binomio ima-gen-realidad turística y no solamente de la imagen; continente y contenido de los men-sajes, que detrás de todo mensaje existan realidades que lo avalen, que no sean me-ras estrategias publicitarias; transparencia, congruencia, honestidad y tacto, es lo que nos exigen “sin exigir” los medios y las re-des sociales. Asimismo debemos estrechar relaciones con otros grupos de interés que también se ven afectados por las crisis y la inseguridad. La vinculación con ellos nos permitirá disponer de otros puntos de vista y de otras herramientas para poder supe-rarlas. Finalmente, el que transmitamos

solo información técnica para contrarres-tar sus efectos nos va a dotar de escaso recorrido y credibilidad. Ha de aparecer el componente humano. Los ciudadanos y los turistas son los que se ven afectados, por lo que deben ser los auténticos protagonistas. De ello dependerá nuestra imagen.

¿Qué estrategia deberían seguir para poder recuperarse?Introducir en el discurso argumental de promoción nuevos contenidos, nuevos servicios que vayan orientados a garanti-zar una mayor seguridad de los turistas y mercados. La imagen, la credibilidad y la reputación de los destinos se va ganando mediante la puesta en marcha de proce-sos no convencionales, servicios al turis-ta en momentos de crisis, y que éstos se vean reflejados en nuestra comunicación y promoción. Una estrategia basada en el liderazgo y coordinación desde las insti-tuciones turísticas se convierte en factor determinante de éxito. Y es que en materia de seguridad turística se han de buscar los “compañeros de viaje”, colaboradores no sólo del sector, para poder disponer de las herramientas más sofisticadas en esos mo-mentos tan críticos y sensibles.

¿Y cuál es la estrategia para mantener prestigio y buena imagen en las redes sociales?Debe estar basada en hacer coincidir los intereses de los destinos con los de los turistas y sus representantes o interme-diarios. Cada vez tendrán menos valor es-tratégico los atajos y las acciones egoístas y cortoplacistas, basadas en una supuesta brillantez y en objetivos efímeros. Se irá

imponiendo por tanto una estrategia ba-sada en los principios de ‘ganar-ganar’ donde empresas, instituciones y destinos se comprometan a dar respuestas huma-nitarias y de defensa del consumidor a todo turista, sobre todo en los momentos críticos, y que ello se vea reflejado con to-tal nitidez en las redes sociales. De este modo se irá dotando de mayor transpa-rencia, estabilidad y credibilidad a los des-tinos, aspectos cada vez más valorados por muchos de ellos, especialmente cuan-do conviven con situaciones de violencia, riesgos e inseguridad.

Vivi Hinojosa

ENTREVISTA

Transparencia, honestidad y tacto, claves para responder a una crisis en las redes sociales

Iñaki Garmendia, consultor experto en seguridad y gestión de crisis

Iñaki Garmendia es consultor, director-gerente de Noski Consulting Tour y experto en seguridad y gestión de crisis con 30 años de experiencia.

Los responsables turísticos deben “pensar en lo peor” para a partir de ese escenario coordinar su actuación ante esas situaciones, según Garmendia.

48 Septiembre 2012

Es evidente que los hábitos de las perso-nas que viven en una sociedad cada vez más concienciada con los beneficios

que aportan el ejercicio físico y el bienestar personal están cambiando. Y lo hacen hasta tal punto que, a la hora de viajar, el huésped quiere continuar con su misma rutina salu-dable sin que el hecho de hallarse lejos de su residencia habitual la altere. “Y esto se traduce en las preferencias de un cliente a la hora de elegir un hotel”, comenta Sandra Ballabriga, directora de Marketing y Comuni-cación de Star Trac España, siendo los hote-les con spa la primera opción para muchos clientes teniendo en cuenta, además, que

el consumidor es cada vez más exigente y busca experiencias nuevas de calidad. De hecho, este potencial huésped incluye entre sus criterios de búsqueda de hotel la exis-tencia de estos servicios de wellness, spa y

fitness, solicitando incluso imágenes de las instalaciones para garantizar su elección.

“Los hoteles no son más que un reflejo de todo este interés”, dice por su parte David Durán, gerente de Saunas Durán, por lo que el sector hotelero, desde hace algunos años, le ha dado una especial relevancia a incluir entre sus servicios estas zonas represen-tando un valor añadido al establecimiento al otorgarle un factor diferencial frente a la competencia. Para Joaquim Pla, arquitecto y director técnico de Freixanet Saunasport, “el poder de atracción de un spa no sólo revierte en su propia cuenta de explotación, sino in-directamente también en la del propio hotel: mayor ocupación, mayor precio por habita-ción, mayor servicio percibido por el cliente”.

El asesoramiento es fundamental

Los spas son espacios destinados a la mejora del bienestar general a través de una gran variedad de servicios profesiona-les -tratamientos, terapias o sistemas de relajación- que promueven la renovación de la mente, el cuerpo y el espíritu con el agua como base primordial. Los productos más frecuentes en un área wellness son las saunas, baños de vapor, hidromasajes, duchas, piscinas lúdicas y piletas de inmer-sión que se pueden complementar, según la envergadura del proyecto, con fuentes de hielo, calcárium, mud bath, cabina de hielo, camino de sensaciones, fangoterapia y duchas terapéuticas, entre otras muchas opciones. Y todo ello a partir de un ambiente y decoración adaptadas al estilo del hotel, a su entorno y ubicación. Además, las nuevas funciones que incluyen los productos para potenciar el confort del usuario exigen que los detalles técnicos se integren de tal for-ma que no perturben el ambiente de bien-estar. “El usuario quiere disfrutar al máximo del confort y entender la técnica de forma intuitiva”, opina Alexander Bech, Managing Director de Duravit España.

En cuanto a las zonas más enfocadas al fitness, el hotel ha de determinar previa-mente la importancia que quiera darle en sus instalaciones en base a la categoría

Actualmente, en cualquier proyecto de un hotel se plantea la creación de un área destinada a la instalación de productos y servicios de wellness y fitness con el fin de incrementar su ocupación, sabedores de la búsqueda de este tipo de propuestas por parte del huésped de todas las edades. Es fundamental el asesoramiento profesional desde el minuto uno y la incursión de las últimas tendencias para garantizar el éxito del negocio.

Cuidarse y mantenerse en forma también en el hotel

Una gran toma de conciencia por el bienestar y la demanda de productos más sofisticados dedicados a ello en los establecimientos hoteleros incrementan un óptimo

posicionamiento de éstos

TEC

Duravit.

Freixanet Saunasport.

Septiembre 2012 49

del establecimiento, el perfil del cliente, la orientación al deporte del hotel, el espacio disponible, el número de usuarios potencia-les, etc. Y en base a ello concretará el equi-pamiento, la gama y el número de productos a instalar. “Existe una tipología de productos o de prestaciones para cada tipo de hotel, pero no existe un equipamiento mínimo. Lo

importante es saber qué esperan de la zona fitness los huéspedes para poder realizar una compra adecuada al uso esperado”, de-clara Gabriel Oriol, Manager Iberia Vertical & Consumer Business de Life Fitness. Lo habi-tual es disponer de una zona para ejercicios cardiovasculares (cintas de correr, bicicletas elípticas y estáticas) y otra de musculación para trabajar tanto a nivel cardio como de fuerza y un pequeño espacio para realizar estiramientos.

En cualquier caso, es fundamental el asesoramiento profesional por parte de em-presas o expertos a la hora de disponer de estas zonas en un hotel, “ya no sólo para planificar, diseñar y construir el centro, sino para asesorar y acompañar al hotelero en la gestión de su negocio con el fin de asegurar el retorno de la inversión”, comentan desde la empresa Freixanet Saunasport. Dichos profesionales del sector ayudan a adaptar-se a las nuevas tendencias y necesidades del mercado, identifican los puntos fuertes y débiles del negocio, así como las oportu-nidades y amenazas, cuáles le hacen más competitivo, qué oportunidades del mercado se deben aprovechar, etc. y con el análisis

de todo ello se define una estrategia óptima y se detectará la ventaja competitiva.

Últimas tendenciasComo sucede en todos los sectores, en

éste dedicado a potenciar los hábitos sa-ludables de los huéspedes de un hotel, las tendencias determinan en muchas ocasio-

nes la elección de los productos, si bien es cierto que “debido al difícil momento dentro del sector, se busca una mayor rentabilidad de los equipos, cumpliendo con las expecta-tivas de uso y consumo, así como una ma-yor sensibilidad por el medio ambiente con

productos más respetuosos con el mismo”, opinan desde Saunas Durán.

En materia de fitness, ahora imperan las aplicaciones multimedia de las que disponen las máquinas de cardio y los entrenamientos virtuales que ofrecen a partir de la integra-ción de pantallas táctiles donde aparece un monitor que ofrece una clase de spinning particular, por ejemplo, donde el usuario eli-ge el tiempo y la música y aquel va indican-do la posición y el ritmo de pedaleo durante toda la sesión.

En cuanto al mercado del wellness, la tendencia son los productos que puedan disfrutarse en un ambiente más privado. “El cliente de negocios no dispone de tanto tiempo libre y prefiere disfrutarlos en su habi-tación más que en un amplio spa”, comenta Alexander Bech. Los fabricantes lo tienen en cuenta y por eso en un espacio reducido es posible disponer de bañeras de hidromasaje, duchas de vapor y saunas de las máximas exigencias. En esta línea de producto, desde Freixanet Saunasport destacan la tendencia actual de crear zonas VIP dentro del propio spa del hotel enfocadas para una pareja o un reducido grupo de personas que incluyen un completo mini-spa para disfrutar con total privacidad. Otras propuestas más actuales hablan de la búsqueda de ambientaciones ya no tan temáticas (árabes, romanas, orien-tales…), sino donde predominan las líneas puras, sencillas y elegantes con materiales de primerísima calidad, de tacto agradable y tonos relajantes visualmente. Y por último destacar el aumento de las propuestas y tra-tamientos adaptados para los niños que mu-chos hoteles ya ofrecen, “aunque aún no nos encontramos al nivel de países como Alema-nia o Austria”, dice Joaquim Pla. Se trata de circuitos termales y actividades lúdicas en piscinas climatizadas, así como masajes cor-porales. “Nunca es demasiado pronto para descubrir los beneficios de la relajación, pero siempre en un ambiente seguro”, puntuali-zan desde Freixanet Saunasport.

Raquel Redondo

Saunas Durán.

Star Trac.

Life Fitness.

El sector hotelero le ha dado una especial relevancia a incluir entre sus servicios estas zonas representando

un valor añadido al establecimiento al otorgarle un factor diferencial frente a la competencia

50 Septiembre 2012

TEC

VingCard Elsafe y Lutron Elec-tronics anuncian una nueva solución integral para habita-ciones de hoteles de lujo que integra los productos Premium en iluminación y cortinas de

Lutron con la premiada tecnología Orion de sistemas de gestión energética, de seguridad, cajas fuertes electrónicas y miniba-res. El objetivo es incrementar la eficiencia energética y conse-guir el máximo confort para los huéspedes. www.lutron.com / www.vingcardelsafe.com

Sri Panwa es un especta-cular paraíso vacacional de lujosas habitaciones y villas de hasta 2.000 metros cua-drados en la península de Cape Panwa, con vistas al Océano Andaman, obra de Habita Architects quienes eligieron a Grohe para equipar los cuartos de baño por su apuesta por el diseño. El modelo Allure, de la colección Grohe Spa, ofrece la temperatura exacta y el control de flujo gracias a la tecnología Grohe SilkMove®. www.grohe.com/es

Las plataformas salvaescaleras Fortis son la solución idónea para personas con movilidad reducida o en silla de ruedas, permitién-doles una autonomía total. Es exclusiva de tramos de escaleras rectos, puede anclarse a la pared, escalones o hueco de escaleras y ocupan un espacio reducido ya que son totalmente plegables. Fortis es cómoda, silenciosa y segura e incluye una pantalla de LCD de autodiagnóstico, llave de seguridad, mando a distancia, rampa de acceso, etc. www.validasinbarreras.com

Lasser amplía su colección de mamparas con Kora, una nueva serie para el baño y ducha rea-lizada con puertas correderas en cristal templado de 6 mm con la guía superior en aluminio extrusionado que garantiza una durabilidad por su resistencia a la oxidación. La mampara está

disponible con Aquanet, un tratamiento sellado antical y antiman-chas aplicable a cualquiera de sus cristales. Su estética actual se adapta a cualquier estilo y espacio. www.lasser.es

Las empresas de iluminación B. Lux y Vanlux (Grupo B. Lux) fueron los copatrocinadores de la II Edición del Congreso de Ar-quitectura y Sociedad celebrado recientemente en Pamplona que giró en torno al tema “Arquitectu-ra: Lo Común”, con ponentes de

la talla de Rafael Moneo, Eduardo Souto de Moura y Roger Diener. Por otro lado, B. Lux también participó en el Evento Internacional Basque Living el pasado junio dirigido a profesionales alemanes. www.grupoblux.com

La iluminación de la piscina ha de cumplir una doble función: estética y práctica, de ahí que Ares Ibérica ofrezca los aparatos de led para au-mentar la seguridad durante la no-che en tres tipos de blanco: cálido, natural y frío, así como con cambios dinámicos de color Full RGB. Tam-bién tienen los empotrables Tapioca, fáciles de instalar y de reducido ta-maño, para iluminar el perímetro de la piscina. www.aresiberica.com

La empresa Vetrolux, especialista en espacios en vidrio, incorpora los vidrios más innovadores: impresos, inteligentes, con láminas retropro-yectadas, suelos de cristal, ensamblados con mallas, telas o vidrio roto o craquelado… Para las piscinas propone pasarelas de vidrio como puentes minimalistas que se funden con el fondo del agua, totalmente seguras con tratamiento antideslizante que aportan un toque elegante y vanguardista al conjunto. www.vetrolux.es

El nuevo rociador DualShower de Ramón Soler aporta una estética actual y crea un am-biente depurado y armonioso en el baño gracias a su ducha empotrada a pared fabricada en acero con acabado cromo.

Sus salidas son en cascada de 15 cm de ancho -para tonificar el cuerpo y llenarlo de vitalidad- o lluvia, más relajante, a partir de micro-chorros con función antical. Su estética sobria y depurada se adapta a cualquier ambiente. www.ramonsoler.net

Alianza para hoteles entre VingCard Elsafe y LutronGrohe equipa los baños de un lujoso resort en Phuket

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