FORTALECIENDOLÍDERES

CENTRO DE LIDERAZGO DEL EJÉRCITOAño 1, Nº 1, octubre de 2016

REVISTA DE LIDERAZGOPRIMERA EDICIÓN

CENTROLIDERAZGO

DE

DEL EJÉRCITOC EFORTALECIENDO LÍDERES

COMITÉ EDITORIALREVISTA DE LIDERAZGO

DIRECTOR RESPONSABLETCL. LUIS CELIS ÁLVAREZ Jefe del Centro de Liderazgo del Ejército

COMITÉ EDITORIALTCL. (EM) LUIS SAGÁS D. MAY. FRANCISCA MACERATTAPAC. (CRL.) JUAN BARRERA V.PAC. (PS) JAVIER LAZO S. ECP. (PS) PAMELA NARVÁEZ B.PAC. (CRL.) FERNANDO ASTORGA S.

CORRECTOR Y ASESORÍA HISTÓRICAPAC. (Profesor) ALEX ÁLVAREZ O.

FOTOGRAFÍASDEPARTAMENTO COMUNICACIONAL DEL EJÉRCITO DISEÑO E IMPRESIÓNINSTITUTO GEOGRÁFICO MILITAR

PALABRAS DEL DIRECTOR

1

CONÓCETE A TI MISMO

6

TALLERES DE LIDERAZGO: UNA EXPERIENCIA DE

FORTALECIMIENTO

25

UN POCO DE HISTORIA

2

MEDICIÓN MULTIDIRECCIONAL DE

LIDERAZGO(MML)

7

GRANDES LÍDERES DE NUESTRA HISTORIA

MILITAR

28

¿POR QUÉ UN MODELO DE LIDERAZGO PARA

EL EJÉRCITO?

4

FORTALECIMIENTO DEL LIDERAZGO EN LA

DOCENCIA Y CAPACITACIÓN INSTITUCIONAL

19

CRÍTICA DE CINE

30

ÍNDICE

CENTROLIDERAZGO

DE

DEL EJÉRCITOC EFORTALECIENDO LÍDERES

1

CENTROLIDERAZGO

DE

DEL EJÉRCITOC EFORTALECIENDO LÍDERES

Nuestro Ejército es una institución permanente que cumple funciones trascendentes para la República de Chile, pues colabora activamente con el bien común preservando la paz, el bienestar y la integridad del territorio. El militar es, entonces, un servidor público que, por auténtica vocación y patriotismo, consagra su vida para servir a Chile. Solo entendiendo este principio básico podemos vislumbrar la tremenda importancia que tiene el liderazgo para nuestra profesión; pues liderar significa motivar e impulsar las voluntades para el sacrificio diario y el cumplimiento del deber. Por este motivo, en nuestra institución, todos estamos llamados a liderar, a inspirar a nuestros subalternos y pares, e incluso a nuestros superiores para servir mejor día a día.

Quienes detentan la autoridad formal del mando deben estar plenamente conscientes que su deber es mandar con liderazgo, demostrando vocación, carácter y alta competencia profe-sional para estar a la altura de esa autoridad formal y legal que le ha sido asignada. Es cierto, todos podemos liderar en nuestro nivel y dependiendo del contexto; pero en el caso de los comandantes, aspirar al liderazgo constituye un deber y un desafío diario. Mandar significa servir, demostrando abnegación y alto compromiso frente a las tropas. Pero mandar también significa formar y educar: hoy más que nunca, el Ejército necesita comandantes compro-metidos e involucrados activamente en la formación de nuevos líderes para Chile; su labor educativa resulta de vital importancia para mantener y transmitir aquellas virtudes que han caracterizado al soldado chileno y al líder militar.

La creación del Centro de Liderazgo del Ejército (CLE) representa para nosotros esa invitación permanente a ser mejores militares y mejores personas desde una visión integral. Ser líder en nuestro mundo contemporáneo significa superar el individualismo y restablecer los lazos de confianza hacia las personas y las instituciones. Hoy más que nunca, este desafío nos invita a conocernos a nosotros mismos, a ser activos y responsables de nuestro autodesarrollo y también, a ser generosos, a entregar nuestra sabiduría y experiencia a otros, es decir, a desa-rrollar en otros su liderazgo, multiplicando los vínculos de confianza interpersonal.

Aceptemos el desafío del liderazgo que nos propone el Ejército, pues al hacerlo nos habre-mos perfeccionado y entregado algo trascendente a las nuevas generaciones. Aceptemos el desafío de inspirar a los otros con nuestro ejemplo, de comprometernos en el desarrollo de otros, e involucrarnos activamente en la formación de nuevos líderes. El Ejército te apoyará en esto con nuevas herramientas y metodologías para concretar este sueño en la experiencia diaria, en la instrucción, entrenamiento y en las instancias de docencia y capacitación.

Están las condiciones: todos estamos llamados a ser líderes, es tu opción aceptar este desafío con altura de miras, vocación y compromiso con el país.

Palabras del Director

LUIS CELIS ÁLVAREZTeniente Coronel

Jefe del Centro de Liderazgo del Ejército

2 Un Poco de Historia...

2013

El actual Comandante en Jefe del Ejército dispuso

a la División Doctrina (DIVDOC) desarrollar el proyecto “Modelo

Integral de Liderazgo del Ejército”

2014

Primer Consejo aprueba el Modelo Integral de Liderazgo del Ejército

2015

El 22 de diciembre el CJE, en el Campo Militar

La Reina, inaugura el centro

2016

PILOTAJE DEL SILEEl Centro de Liderazgo del Ejército (CLE) realiza el pilotaje del sistema en 5

unidades del Ejército:

DIVMAN - BRIMOT Nº 4 “RANCAGUA” - 2da BRIACO “CAZADORES” RI Nº 1 “BUIN” - DESMÑA Nº 8 “TUCAPEL”

2017 - 2018

Implementación del SILE en el Ejército

3

Marco o modelo que define y regula el

liderazgo institucional

Sistema mediante el cual se desarrollan

y fortalecen las competencias y

atributos de liderazgo en los integrantes del

Ejército

Es la unidad permanente y

responsable de la gestión del desarrollo del

liderazgo institucional, dependiente de la

DIVEDUC

¿Qué Son?

¿SABÍAS QUE...?

El sistema de liderazgo te apoyará con herramientas concretas en el desafío para desarrollar y fortalecer tu

LIDERAZGO.

Ingresa a: cle.ejercito.cl

¡ACEPTA EL DESAFÍO!

“La integridad es la cualidad más valiosa y respetada del liderazgo” (Brian Tracy).

CENTROLIDERAZGO

DE

DEL EJÉRCITOC EFORTALECIENDO LÍDERES

4

¿Por qué un Modelo de Liderazgo para el Ejército?

mODELOPorque es necesario contar con un parámetro definido que permita alinear la formación y desarrollo progresivo del liderazgo durante la carrera militar, desde su inicio y hasta el término de esta.

INTEGRAL

Por 3 razones:

• Integra a todo el personal que es parte del Ejército, tanto civiles como militares.

• Incorpora otros modelos y estilos de liderazgo.

• Fusiona las 3 dimensiones de desarrollo del ser humano. (ser, saber y hacer)

LIDERAZGOPorque todos sus esfuerzos están centrados en forta-lecer tus atributos y competencias personales y pro-fesionales para influir positivamente en tu entorno, es decir, actuar con LIDERAZGO.

EJÉRCITO

Porque el modelo desarrolla y fortalece atributos y competencias para que actúes asertivamente en las 3 áreas estratégicas:

DEFENSA – EJÉRCITO Y SOCIEDAD – SEGURIDAD Y COOPERACIÓN INTERNACIONAL

“Gestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer las cosas” (Peter Drucker).

5

El Modelo Integral de Liderazgo del Ejército (MILE) se sustenta en los siguientes atributos y competencias:

COMPETENCIASINSTITUCIONALES

• Compromiso

• Visión de conjunto

INTERPERSONALES

• Desarrollo de otros

• Trabajo en equipo

• Comunicación

PERSONALES

• Tolerancia a la presión

• Iniciativa

• Autopreparación

• Análisis y solución de problemas

ATRIBUTOSEJEMPLO PERSONAL

• Porte militar

• Seguridad en sí mismo

• Coherencia personal y profesional

CARÁCTER

• Virtudes cardinales

• Virtudes militares

INTELECTO

• Agilidad mental

• Pericia

• Tacto, tino y criterio

HACER

SABERSER

“El ejemplo no es la herramienta principal para influir en otros. Es la única” (Albert Schweitzer).

6 Conócete a Ti Mismo

¿HASTA QUÉ PUNTO ME CONOZCO REALMENTE?

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE QUE ME CONOZCA PARA SER UN BUEN LÍDER MILITAR?

LA IMPORTANCIA DE CONOCER MIS “PUNTOS CIEGOS” PARA PODER INFLUIR EN OTROS

La mejor manera de llegar a ser un líder eficaz, es siendo autén-tico y eso se logra siendo la persona que realmente se es, sin caretas, ni viviendo vidas prestadas. La autenticidad es la que me va a permitir establecer relaciones de cercanía y confianza con los demás, que son elementos fundamentales del liderazgo militar. Toda persona que quiera optar por ser un buen líder debe co-menzar por la antigua y sobria “conócete a ti mismo”.

Varias son las formas de lograr este autoconocimiento: explorar en la historia personal, conocer motivaciones y lo que da senti-do a mi vida, reconocer las emociones, valores y también “mis puntos ciegos”, es decir, aquellos aspectos que yo no veo de mí mismo y que sí ven muy bien quienes me rodean.

Para lograr el autoconocimiento, la reflexión personal es muy importante y debe realizarse como un ejercicio continuo. Sin embargo, no es suficiente. El proceso de autoconocimiento es más profundo y significativo cuando se hace en compañía y apoyo de otros. Un examen profun-do de las propias fortalezas y puntos a mejorar requiere comparar la propia visión que tengo de mí mismo con la de quienes me observan o se relacionan en mi entorno. Una buena manera de conocer la visión que otros tienen de mí y retro-alimentar mis “puntos ciegos” es pidiéndoles su opinión objetiva, para que nos señalen aquellas conductas que impactan, tanto positiva, como negativamente. Esta es una valiosa forma de ge-nerar mayor autoconocimiento.

¿ESTOY DISPUESTO A SABER LO QUE LOS OTROS PIENSAN DE MÍ?

¿QUIÉN SERÁ CAPAZ DE ENTREGARME UNA OPINIÓN SINCERA?

¿EXISTE ALGUNA HERRAMIENTA DISPONIBLE QUE FACILITE CONOCER MIS PUNTOS CIEGOS?

7

El Modelo Integral de Liderazgo del Ejército (MILE), establece que para llegar a ser un líder militar es fundamental el compromiso de cada uno por su propio desarrollo, donde se hace fundamental el autoconocimiento profundo, basado en la autoevaluación y retro-alimentación de los demás.

Para colaborar con este autoconocimiento, el Centro de Lideraz-go del Ejército ha desarrollado una herramienta de medición de-nominada Medición Multidireccional de Liderazgo (MML).

Esta herramienta es una encuesta que busca retroalimentar a las personas respecto a sus puntos ciegos a través de la autoevalua-ción, la evaluación de su jefatura, de sus pares y muy importante, de los subalternos. Esta encuesta de medición se encuentra dis-ponible en nuestra página web: cle.ejercito.cl

¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE REALIZAR LA MML?

La mayoría de las mediciones de liderazgo a nivel global son di-señadas para el mejoramiento de las capacidades individuales. En particular la “MML” se trata de una herramienta a través de la cual podemos recibir información de la manera en que somos percibidos por las personas con las que interactuamos.

Superiores

Pares

Subalternos

Auto- evaluación

“Autoconocimiento”

Medición Multidireccional de Liderazgo (MML)

Se busca proveer a las personas información lo más rigurosa posible, de diferentes fuen-tes, para ayudarlos a comprender cómo son vistos por otras personas, y ayudarlos a me-jorar en el desempeño individual. Entregar y recibir una retroalimentación lo más objetiva posible de las personas con las que se tra-baja (superior directo, pares y subordinados), respecto de los atributos y competencias de liderazgo, lo que ayuda a generar un mayor autoconocimiento, especialmente de los de-nominados puntos ciegos.

¿CÓMO Y CUÁNDO REALIZO LA MEDICIÓN?

El Centro de Liderazgo inicia el proceso de medición de liderazgo en una unidad, el que es informado oportunamente a través de sus mandos. Cada persona debe regis-

8

trarse en la página web, a través de una clave de acceso que es proporcionada por el centro, de esta forma se da inicio al proce-so de medición. ¿CÓMO OBTENGO RETROALIMENTACIÓN DE LOS DEMÁS RESPECTO A MIS CONDUCTAS DE LIDERAZGO?

Eligiendo a las personas que trabajan día a día conmigo (superio-res, pares y subalternos), o personas que han trabajado conmigo para que respondan la medición de liderazgo. El Centro de Lide-razgo da la opción para que yo elija a los pares y subalternos que me evalúen. Por lo tanto, es fundamental elegir personas que me conozcan y puedan dar una retroalimentación abierta y objetiva de cómo es mi actuar, de esta forma puedo conocer mis “puntos ciegos” o confirmar los aspectos que ya conocía. A las personas que elegí les llega una invitación a su correo electrónico para que inicien mi medición de liderazgo.

¿QUÉ VENTAJAS OBTENGO AL REALIZAR ESTA MEDICIÓN?

La principal ventaja de este procedimiento de medición es, sin duda, la obtención de información de la forma en que otras per-sonas me perciben. La combinación de la autoevaluación con las evaluaciones de los demás proporciona un escenario ideal para seleccionar, jerarquizar y planificar las necesidades de mejora y desarrollo que cada uno tiene.

Además, el autoconocimiento ayuda a comprender cómo las acciones pro-pias impactan en los demás, permi-tiendo una valoración lo más realista posible de las propias fortalezas y de-bilidades. Conocer nuestras limitacio-nes y fortalezas nos permite enfrentar con éxito situaciones complejas o difí-ciles al tener una adecuada valoración de nuestros recursos personales.

Lograr establecer relaciones más au-ténticas, cercanas y de confianza re-sulta fundamental, no solo para mi vida como líder militar, sino también en mi vida personal. El beneficio va más allá del ámbito profesional.

“Un líder es alguien a quien sigues a un lugar al que no irías por ti mismo” (Joel A. Barker).

9

Las preguntas han sido diseñadas bajo estándares de confiabili-dad y validez estadística. Esta encuesta de medición fue construi-da en conjunto con la Universidad Católica a través de su Centro de Medición MIDE UC y ha sido diseñada especialmente para el Ejército de Chile, es decir, no existe otra igual.

Las preguntas de la encuesta apuntan a las competencias y atri-butos de liderazgo del Modelo Integral de Liderazgo del Ejército (MILE), es decir, todas aquellas acciones, actitudes y característi-cas que dan cuenta de un líder militar influyente y eficaz.

¿QUÉ INFORMACIÓN ME ENTREGA LA MML?

Una vez que toda la unidad a la que pertenezco ha completado el proceso de medición establecido por el Centro de Liderazgo,

recibiré un “informe individual” en el correo electrónico que registré en la página web: cle.ejercito.cl

Este informe es individual y de carácter CONFIDENCIAL. Solo yo tengo acceso a los resultados, ya que uno de los objetivos de la MML es su carácter formativo, es de-

cir, colaborar al continuo desarrollo de la persona en cuanto a sus atributos y competencias de liderazgo.

En este informe cada uno de nosotros recibe la in-formación corregida y procesada para que cada uno pueda tener la oportunidad de reflexionar sobre el significado de la información que se le entrega.

Puedo compartir mis resultados con un ami-go, mi mentor, mi superior, un compañero

de trabajo, o cualquier persona de con-fianza. Lo importante de compartirlo es que se pueden generar conversaciones francas, que tienen un enorme poten-cial que ayuda a descubrirnos a noso-tros mismos, sobre todo si estas conver-saciones se dan en un clima de genuino respeto, confianza y valoración por la

otra persona.

Compartir la información me puede ayudar a asimilarla e interpretarla de mejor forma.

¿Qué se pregunta en la MML?

“Un líder es un negociador de esperanzas” (Napoleón Bonaparte).

10

-

¿CÓMO ENTREGA LOS RESULTADOS LA MML?

La medición entrega un porcentaje para cada atributo y competencia de liderazgo definido en el “MILE”. Nuevamente, para cada uno de ellos, aparecerá el resultado porcentual de cada eva-luador, es decir, de la autoevaluación, del supe-rior, de los pares y de los subordinados. Con ello se obtiene un porcentaje de resultado general. Veamos un ejemplo.

ATRIBUTO: RESPETO

Este es el resultado promedio de la unidad. Permite

compararnos con el resultado colectivo.

Esta persona obtuvo un resultado general de 61% en el atributo Respeto. Si miramos los re-sultados obtenidos por cada instancia, pode-mos establecer interesantes conclusiones con este ejemplo.

Este caso obtuvo un porcentaje “influyente” en el atributo respeto en autoevaluación, y también con sus superiores. Sin embargo, nótese que sus subordinados no piensan lo mismo… de ellos ¡solo obtiene un 32%! (en rojo, cualquier seme-janza con la realidad es mera coincidencia). Esto

puede reflejar las diferencias de trato frente al personal de menor rango jerárquico. Este es un ejemplo de la forma en que la MML nos puede enfrentar a la opinión de los demás y mostrar-nos aquellos “puntos ciegos” que cabría mejo-rar para incrementar el liderazgo.

ATRIBUTOS

COMPETENCIAS

AUSENCIA PRESENCIA INFLUENCIAEl atributo NO es observable

o se presenta de manera irregular.

El atributo es observable. El atributo es observable y además la persona constituye un ejemplo o modelo a seguir.

INSUFICIENTE BÁSICO ADECUADO INFLUYENTELa conducta o

habilidad se manifiesta casi nunca o nunca.

La conducta o habilidad se manifiesta ocasionalmente o en

forma irregular.

La conducta o habilidad se manifiesta

en forma regular o consistente.

Se manifiesta en forma regular o consistente, además, la persona es un ejemplo o modelo

para otros.

11

ADEMÁS, LA MML NOS ENTREGA UN RESULTADO ESCRITO BASTANTE INTERESANTE...

Cada evaluador deberá escribir las fortalezas y debilidades del evaluado tal como él quiera manifestarlas; toda esa información aparecerá transcrita literalmente, y de forma anónima, al final del informe (previa identificación de pala-bras groseras u ofensivas por supuesto…). Es otro elemento potente con que cuenta la medi-ción para nuestro autoconocimiento.

¿QUÉ HAGO UNA VEZ QUE CONOZCO MIS RESULTADOS?

Los resultados que me entrega el informe indi-vidual me permitirán enfocarme en los aspec-tos positivos que los demás perciben en cuanto a mi comportamiento como líder y a partir de ellos potenciar los aspectos que debo mejorar.

Me permite reconocer mis recursos, capaci-dades y limitaciones. Al tener claridad de mis puntos fuertes y debilidades obtengo una ma-yor precisión de la valoración que hago de mí mismo.

La información recogida en el proceso de me-dición me permite formular un plan de acción para mi desarrollo personal, sobre el que pue-do fijarme metas de desarrollo a mediano y corto plazo. Estos objetivos tienen que ver con potenciar los aspectos más fuertes o corregir los más débiles, lo que se debe traducir en un plan de desarrollo y en acciones específicas que se deben poner en práctica.

El Centro de Liderazgo pone a disposición una serie de herramientas de desarrollo para cola-borar en la formulación de ese plan de desarro-llo, el que va a permitir fortalecer mi liderazgo:

PROTOTIPO

Centro de Liderazgo del Ejército de Chile

CENTROLIDERAZGO

DE

DEL EJÉRCITOC EFORTALECIENDO LÍDERES

Guía para Fortalecer el Liderazgo en el año militar

“Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y ser mejores; eres un líder” (Jack Welch Jr.).

12 El apoyo del Ejército a tu Autodesarrollo como Líder

PERO ¿QUÉ SON LAS CÁPSULAS DE APRENDIZAJE?

Las Cápsulas de Aprendizaje son videos explicativos de corta du-ración que, en forma virtual y sin tutor, tienen por objetivo entre-gar contenidos relevantes para el desarrollo de atributos y com-petencias de liderazgo, con el fin de permitir el autodesarrollo de todo el personal. Ellas se encuentran a disposición a través de un “sistema de docencia a distancia” y, por supuesto, en la página web: cle.ejercito.cl

Y ¿QUÉ SON LAS GUÍAS DE FORTALECIMIENTO?

Es otro medio que posee el Centro de Liderazgo para apoyar el proceso de desarrollo de atributos, competencias, habilidades, conocimientos y actitudes dentro del desarrollo personal. Estas guías contienen prácticas o actividades para desarrollarse, tanto en el ámbito personal, como colectivo, cambiando actitudes e instaurando hábitos positivos.

HERRAMIENTAS DE DESARROLLO

Además de la MML, existen herramientas (guías y cápsulas), disponibles en la página del Centro de Liderazgo, cle.ejercito.cl, que permiten desarrollar y fortalecer atributos y competencias conforme a los resultados que obtuviste en la medición.

GUÍAS DE ESTUDIO DE CASOS HISTÓRICOS

Estas guías tienen como propósito brindar una forma didáctica de aprendizaje del liderazgo, basa-do en la conducta de nuestro próceres y héroes de nuestra historia militar. Existen también guías especiales para tutores e instructores.

Además existen otros videos didácticos para entender cada atributo y competencia.

¿CÓMO SE ACCEDE A ESTAS HERRAMIENTAS?

Debes ingresar a la página cle.ejercito.cl y registrarte como usuario del Centro de Liderazgo. Una vez que estés registrado podrás ingresar y tener acceso a todas ellas para fortalecer tu liderazgo.

GUÍA DE CONSULTA DE ATRIBUTOS Y COMPETENCIAS DE LIDERAZGO DEL EJÉRCITO DE CHILE

Esta guía es una herramienta para el desarrollo y fortalecimiento del liderazgo, ya que estos atributos y competencias deben iluminar las prácticas de cada uno de los integrantes del Ejército, civiles y militares, con el objeto que sean reconocidos como líderes que influyan positiva-mente en su entorno, tanto personal, como profesional.

13¿Cómo fortalecer el Liderazgo en la Instrucción?

EL DESAFÍO ACTUAL DEL INSTRUCTOR MILITAR

Formar un combatiente bajo el marco de la gue-rra de maniobra y la filosofía del mando tipo-mi-sión siempre será un desafío para el Ejército de Chile. Sin importar la jerarquía es fundamental desarrollar agentes comprometidos, motivados y dispuestos a enfrentar las dificultades que son la verdadera esencia de la vocación militar. La instrucción y la experiencia en terreno son, en ese sentido, las instancias principales por las que se vive la vocación, ejercitando aquellas destre-zas, capacidades y fortalezas que caracterizan al hombre de armas: espíritu ofensivo, capacidad de decisión, destreza física, resistencia y discipli-na, entre otras. Actualmente, agregaríamos que un verdadero soldado debe ser también proac-tivo y demostrar una alta autonomía para actuar

siempre bajo escenarios complejos, enmarcado en la intención de su Escalón Superior.

Para el Ejército, se plantea el desafío de formar agentes confiables y líderes en su respectivo ni-vel. Esto implica el esfuerzo constante de rom-per la monotonía de la instrucción militar y ele-var los estándares de exigencia, siendo tarea de los instructores el buscar siempre nuevas formas para cautivar a sus jóvenes soldados y transfor-marlos en combatientes motivados y proactivos. Por este motivo, para ayudar al gran desafío que tienen los respectivos instructores, el Centro de Liderazgo desarrolla y propone una meto-dología simple, atractiva y amigable para apli-car en tu instrucción y donde hombres y muje-res a tu cargo puedan descubrir su vocación, encontrar el sentido y propósito a cada tarea de instrucción y entrenamiento.

Los jefes están para mandar, los líderes para servir.

14

CENTROLIDERAZGO

DE

DEL EJÉRCITOC EFORTALECIENDO LÍDERES

TAREA

1.3.10 Aplicar los principios de la ética bélica bajo

situaciones de combate.

1. Desarrollo de una motivación realista y simple Mostrar un video sobre batallas en la II GM u otra guerra importante, donde se pueda

apreciar acciones de combate donde se maltrate a prisioneros, ataque a instalaciones civiles, destrucción del medio ambiente o abuso de la desproporción de armas (uso de lanzallamas para atacar a un solo soldado, etc.) indicando lo negativo que es no cumplir con los compromisos, reglas de enfrentamiento, tratados o protocolos firmados por el país.

Esta instrucción es interesante y se puede realizar basado en una exposición, (se recomienda hacer una breve clase frontal expositiva dando a conocer la teoría) para luego presentar ejemplos que puedan discutir los instruidos, reunidos en tres grupos, y exponer sus puntos de vista. El instructor pondrá especial énfasis en explicar que es ética, ética bélica y actuar con ética, antes de iniciar la discusión.

Se puede ejemplificar utilizando casos reales como la entrega tardía de la declaración de guerra de Japón a EEUU, ocurriendo el ataque a Pearl Harbour varias horas antes.

FFICI PET

Adoctrinamiento Instrucción y Entrenamiento de Combate 1

Competencia: Compromiso Habilidad: Responsabilidad Institucional

Atributo: Carácter Habilidad: Disciplina

Encuentra sentido en lo que haces y tendrás éxito

INSTRUCCIÓN CON LIDERAZGO MILITAR

La instrucción se desarrolla vinculando atributos y competencias de liderazgo militar a cada tarea dispuesta en el mapa funcional, manual de estándares, cartillas o en manuales de Ocupación Mi-litar Especializada (OMEs) (según corresponda), los que deben ser incorporados en los respectivos objetivos de cada sesión de instrucción.

Para hacer posible lo anterior, se está elaboran-do una “Guía de desarrollo y fortalecimiento de liderazgo para el año militar”, que deberá ex-plicar la metodología de vincular la instrucción con los atributos y competencias de liderazgo. Innovando, de esta manera, la sesión de instruc-ción y utilizando el mapa funcional, el manual de estándares, el diccionario de competencias y con la participación de un equipo de integran-tes de la unidad, podrán crear una tarea para la Fase de Formación Inicial del Combatiente Indi-vidual (FFICI), la que se debe acompañar de una motivación inicial para sensibilizar y captar la atención de los instruidos, para que luego, con preguntas que lleven a la reflexión, se logre dar cuenta del atributo y competencia de liderazgo vinculada a la tarea de instrucción desarrolla-da, donde el instructor cobra vital importancia como interlocutor. Esto no afectará la técnica o tarea doctrinaria ya definida.

Mapa  funcional  de  tareas  de  instrucción.  

Manual  de  estándares  para  la  instrucción.  

Atributos  y  competencias  de  

liderazgo.  

¡Comba<entes  ac<vos!  

15Instrucción con Liderazgo Militar

Este tipo de instrucción se verá reflejado a partir del Período de Entrenamiento de Combate (PEC), en el que se desarrollan las Tareas Esenciales de la Misión (TEMs), Habilidades Guerreras (HGs), y Ocupación Militar Especializada (OMEs), todo esto vinculado con atributos y competencias de lide-razgo, lo que le permite al comandante de todos los niveles planificar, crear y ser partícipe de dicho entrenamiento, para así entrenar y conducir a su unidad, siendo un integrante activo y viviendo las diversas experiencias derivadas de este, con la finalidad de aumentar la potencia de combate y realizar entrenamientos distintos, motivadores, desafiantes, realistas y relevantes, y no rutinarios. Al término de cada entrenamiento, deberá realizar la respectiva Revista Después de la Acción (RDA), donde se revisarán los aspectos técnicos de cada tarea y se realizarán preguntas de reflexión, que le permitan tomar conciencia de los aspectos por mejorar y de las fortalezas en lo que respecta a atributos y competencias de liderazgo.

“Esta metodología nos permitió encontrar un sentido a la cancha. Los instructores su-pieron llevar de buena manera la instrucción, realizando nuevos aprendizajes. Compara-das con las instrucciones que ya habíamos tenido, nos permitió conocer y entender el liderazgo militar y así poder aplicarlo en el día a día”.

SLC. Nicolás Poblete Fernández.Compañía de Fusileros de la Escuela de Infantería.

TEMs + OME + HGs +

16

La ficha 1 es un ejemplo de una tarea para la Fase de Formación Inicial del Combatiente Individual (FFICI), vinculada con atributos y competencias de liderazgo, donde se busca sensibilizar con una motivación realista que impacte a los instruidos y permita que den lo mejor en las subcancha.

La número 2 son preguntas de re-flexión que se realizan inmediata-mente después de la motivación para que logren comprender los atributos de liderazgo que se de-sarrollan en la tarea. El paso nú-mero 3 corresponde a la Revista Después de la Acción (RDA), don-de se le suma a todo el aspecto técnico preguntas de reflexión, para que asimile y realice buenas prácticas concretas de liderazgo y luego, en un tiempo determina-do, se transforme en un hábito.CENTRO

LIDERAZGODE

DEL EJÉRCITOC EFORTALECIENDO LÍDERES

3. Pregunta de reflexión para vincular la habilidad de la competencia con la tarea de instrucción

¿Qué habilidad se requiere para asemejarse en color y forma al entorno? Ser creativo, para utilizar todos los elementos que pueda conseguir para fabricar un

mimetismo bueno y efectivo.

FFICI PET

Combate Diurno Instrucción y Entrenamiento de Combate 2

TAREA

2.1.16 Aplicar técnicas de mimetismo de acuerdo con

las distintas condiciones y procedimientos.

Competencia: Análisis y solución de probl. Habilidad: Creatividad

Atributo: Intelecto Habilidad: Agilidad mental

QUERER ES HACER...

Este es un entrenamiento para fortalecer el atributo “agilidad mental” con la competencia “tolerancia a la presión”, efec-tuando tiro sobre un blanco a 15 metros, en un tiempo deter-minado. Te invitamos y desa-fiamos a que lo utilices con tu unidad y a crear otros.

En el cuadro, los rectángulos son fuerzas propias, los negros son fuerzas neutrales y los rojos son adversarios, pero si tie-nen un número impar, es amigo. Debe dar de baja al adver-sario disparando dos tiros en un minuto y medio.

Instrucción con Liderazgo Militar

CENTROLIDERAZGO

DE

DEL EJÉRCITOC EFORTALECIENDO LÍDERES

TAREA

1.3.13 Actuar manteniendo una actitud disciplinada y

subordinada al mando militar.

1. Desarrollo de una motivación realista y simple Mostrar a un combatiente en una actitud rebelde con su Cdte. de escuadrara, el cual lo

llama y le indica que la disciplina es educación y cortesía militar que las formalidades y obediencia al mando son propias de la institución, la distinguen y permiten su funcionamiento, especialmente en acciones de combate.

FFICI PET

Adoctrinamiento Instrucción y Entrenamiento de Combate 1

Competencia: Compromiso Habilidad: Responsabilidad institucional

Atributo: Carácter Habilidad: Disciplina

“La innovación es lo que distingue al líder de los seguidores” (Steve Jobs).

17Aprovechando las Experiencias Diarias

En la experiencia diaria viviremos una tradición que está en nues-tra piel, la solemne Retreta, donde se pueden realizar ejercicios de escuela e himnos, entre otras. Es importante mantener esta costumbre, porque si dejamos de realizarla, se perderá una gran instancia para fortalecer atributos de liderazgo, tales como el es-píritu de cuerpo, disciplina, respeto y lealtad. Es increíble lo que se podrá ganar si hacemos esta actividad en nuestras unidades, logrando hombres comprometidos y con un gran sentido de per-tenencia a ella.

En la vida normal de una unidad, no todo es instrucción y entre-namiento. También esta el “toque de diana”, las reparticiones de rancho, la orden compañía, la vida de casino, retretas, con-ferencias, desfiles, aniversarios, fiestas, actividades deportivas, entre otras. ¿Qué podemos hacer en estas instancias para darles un sentido distinto? La tarea de comandantes e instructores será siempre transmitir un sentido que logre desarrollar el liderazgo, aprovechando estos momentos para hacer pensar a su gente en la forma en que pueden colaborar al desarrollo del carácter y las capacidades de liderazgo. Para ello, un lenguaje común puede ser el conjunto de atributos y competencias declaradas y defini-das en el Modelo Integral de Liderazgo del Ejército (MILE). Este modelo puede ser una guía para tus iniciativas.

...LA OPCIÓN ESTÁ EN TUS MANOS

Encuentro Táctico de Líderes

FORMANDO FACILITADORES PARA LA FUERZA TERRESTRE CON EL APOYO DEL COMANDO DE OPERACIONES TERRESTRES (COT)

El propósito de este encuentro táctico fue forta-lecer el liderazgo en los capitanes con sus jefes de plana mayor, para eso se levantó un progra-ma de dos semanas intensas, desde el 9 al 19 de agosto, donde pasaron por un período práctico en terreno, a fin de vivir exigentes experiencias físicas e intelectuales en equipo, para luego pa-sar por una fase de reflexión que les permitió to-mar conciencia y entender lo vivido, y así gene-

rar acciones para mejorar día a día en sus vidas personales y profesionales, en lo que respecta a ellos mismos y a la gente bajo su mando. A continuación, experimentaron una fase teórica y práctica, donde se entregaron las herramientas para que ellos se conviertan en “Facilitadores de Liderazgo” y puedan multiplicar estos cono-cimientos en sus unidades.

Oficiales y clases en terreno, viviendo una experiencia concreta transpor-tando heridos en Peldehue.

Oficiales y clases en terreno, viviendo una experiencia concreta transpor-tando heridos en el cerro El Yuyo.

Oficiales y clases en fase de reflexión en el taller de compromiso con ca-rácter, en la sala de clases del CLE.

Oficiales y clases en fase teórica, creando sus entrenamientos vincula-dos con liderazgo.

Oficiales y clases en instrucción de combate cuerpo a cuerpo en el cerro Chena.

Oficiales y clases en terreno, viviendo una experiencia concreta en prime-ros auxilios en Peldehue.

Oficiales y clases en reflexión con el comandante de la División Educa-ción (DIVEDUC), en la sala de clases del CLE.

18

El Modelo de Liderazgo insti-tucional considera el desarro-llo y fortalecimiento de atribu-tos y competencias tanto en la docencia como en capacita-ción, como parte del currícu-lum formal de los alumnos de los distintos cursos docentes de los IDs. de la DIVEDUC. El modelo contempla una serie de planes para su puesta en marcha efectiva, como son el desarrollo de la doctrina de li-derazgo, las herramientas para medición y desarrollo del lide-razgo, y la mejora de las mallas curriculares.

Respecto a esto último, uno de los aspectos fundamentales para lograr la correcta aplicación del modelo en el ámbito de la docencia es el desarrollo y sistematización de las mallas curri-culares de los diferentes institutos formadores y de capacitación en la institución.

Respecto de las mejoras o alineación del Mo-delo con las mallas curriculares, se procedió a efectuar un análisis y revisión de ellas, a fin de conocer el estado real en el cual se encontraba el tema del liderazgo.

Gracias a esa revisión se pudo detectar que:

a. No existe una relación secuencial entre lo que se enseña en una instancia formal de educación y la fase siguiente. Esto produce una repetición de contenidos y una falta de mejora académica en el tiempo. Además, se pudo evidenciar que no existían competen-cias asociadas a los “perfiles de egreso” de cada curso en relación al MILE, vale decir, la docencia del liderazgo simplemente se limi-taba a una instancia formal en el aula y no a un desarrollo de competencias, sin graduali-

dad a lo largo de la carrera de cada integran-te del Ejército.

b. No existían contenidos homogéneos de de-sarrollo del liderazgo. Esto se detectó en el programa curricular de la Escuela Militar, en los cursos básicos (Escuela de Ingenieros y Escuela de los Servicios), Curso Avanzado para Oficiales de Armas y Academia de Gue-rra, los cuales contaban con horas y/o conte-nidos relacionados con el modelo.

A modo de solucionar estas falencias se efec-tuó un ordenamiento conforme a las respectivas competencias conductuales, realizando una ho-mologación con el nuevo modelo institucional, lo cual quedó reflejado en un cuadro de vinculación que establece el atributo y la competencia que se deberían ver en cada instancia de formación.

Para lo anterior, se realizó la revisión de los “per-files de egreso” de cada curso, los indicadores de desempeño y, por otra parte, la experiencia entregada por cada instituto, lo que permitió, en un trabajo conjunto, normar cada competen-cia y cada nivel.

Fortalecimiento del Liderazgo En La Docencia Y Capacitación Institucional

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El cuadro de vinculación de atributos y compe-tencias declarados por el MILE, con cada curso

CUADRO DE VINCULACIÓN DE LA LÍNEA DE CARRERA DE OFICIALES

de formación, quedó estructurado de la siguien-te manera:

COMPETENCIAS

COMPROMISO

VISIÓN DE CONJUNTO

DESARROLLO DE OTROS

COMUNICACIÓN

TRABAJO EN EQUIPO

ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

INICIATIVA

TOLERANCIA A LA PRESIÓN

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CUADRO DE VINCULACIÓN DE LA LÍNEA DE CARRERA DEL CUADRO PERMANENTE

COMPETENCIAS

COMPROMISOVISIÓN DE CONJUNTO

DESARROLLO DE OTROS

COMUNICACIÓNTRABAJO EN EQUIPOANÁLISIS Y SOLUCIÓN

DE PROBLEMASINICIATIVA

TOLERANCIA A LA PRESIÓN

AUTOPREPARACIÓN

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CUA

DRO

DE

FORM

ACI

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El levantamiento de los cursos a distancia tie-ne una metodología que considera un trabajo inicial del experto en contenidos (MILE), apo-yado por un experto curricular a fin de ela-borar la carátula del curso, matriz de compe-tencias, eje de formación, diagrama modular, unidades de aprendizaje y los indicadores de desempeño.

Los cursos por desarrollar considerados en la línea de carrera de los oficiales y cuadro per-manente quedaron definidos tanto a distancia como presenciales, lo que permite desarrollar y fortalecer atributos y competencias, donde el docente cumple una labor de facilitador del aprendizaje, efectuando conversaciones y ta-lleres. Para lo anterior, se capacitaron docentes conforme a la nueva estructura propuesta por el Centro de Liderazgo, considerando además estilos de aprendizaje como el de Kolb.

Como una forma de establecer estas metodolo-gías y efectuar una capacitación permanente en el ámbito del liderazgo docente, se incorporó el MILE en el Curso de Capacitación Pedagógica (CUCAPE), donde los futuros profesores milita-res y civiles serán formados, además, en la te-mática del liderazgo.

De esta manera se comienza a sistematizar el Modelo Integral de Liderazgo del Ejército, en los distintos ámbitos del desarrollo y formación de los integrantes de la institución, en este caso

en particular, en aspectos relacionados con la formación en aula y su posterior puesta en prác-tica a través de ejercicios concretos y reflexiones que permitan al alumno internalizar los conteni-dos de la manera más eficiente posible, desde una mirada experimental, sin dejar de lado la capacitación a profesores que serán los respon-sables de entregar estos contenidos.

También es importante resaltar que todo este proceso de formación será secuencial y en re-lación al momento profesional que viva el indi-viduo, desde un punto de vista impositivo en la formación en los cursos, paralela al desarrollo de cada uno en el crecimiento personal, pro-fundizando en los atributos y competencias que se definirán como los más atingentes a las ta-reas que deberá cumplir en su día a día y según como impactarán en el personal bajo su man-do, siempre buscando la mejora continua de los procesos, tomando como base el desarrollo personal y el beneficio de la institución.

25Talleres de Liderazgo: una experiencia de Fortalecimiento

Los talleres de liderazgo son una herramienta de trabajo grupal que promueve la práctica de habilidades para desarrollar atributos y compe-tencias de liderazgo en el personal civil y militar del Ejército de Chile.

Las actividades diseñadas consideran las caracte-rísticas particulares de la cultura de la institución fomentando las instancias de reflexión y debate grupal en el contexto de la profesión militar.

El taller promueve el autoconocimiento de las fortalezas y áreas de mejora y es una oportuni-dad para fortalecer la gestión personal y estimu-lar el autodesarrollo. Del mismo modo, desafía a los participantes a vivenciar e intercambiar experiencias para fomentar su influencia en las personas que lo rodean.

¡Es decir no solo me favorece a mí, sino también a todas aquellas personas que me rodean…!

El taller ha sido diseñado para ofrecer expe-riencias concretas a partir de las cuales se ob-serva y se reflexiona, para luego llegar a con-clusiones y generalizaciones.

Favorece la experimentación activa, es decir, que la persona transfiera este aprendizaje a la vida cotidiana, que sea útil en los distintos roles que debe ejercer, no solo en el ámbito profe-sional, sino también familiar, en la comunidad y sociedad en general.

“La ejercitación que ofrece el taller favorece la adhesión a atributos; la práctica permanente de las habilidades de liderazgo hace de estas un hábito”.

Los talleres son ejecutados por un equipo de facilitadores militares asesorados por profesio-nales civiles. Se ha observado que el personal es validado por el grupo objetivo, lo que favo-rece la adhesión a principios y valores comunes a la profesión militar. El facilitador no entrega contenidos, sino que guía los procesos grupales hacia la práctica de atributos y competencias de liderazgo. Motiva la participación, recoge infor-mación, la sintetiza y siempre la asocia con la doctrina militar.

“Entre el año 2015 y el 2016 se han realizado más de 35 talleres de fortalecimiento de atri-butos y competencias de liderazgo, focalizados

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principalmente en los comandantes, en todos sus niveles (más de 725 personas), ya que son ellos quienes tienen mayor impacto en el per-sonal militar que integra la Fuerza Terrestre del Ejército”.

En general, la evaluación de los talleres es favo-rable, lo que se refleja en las opiniones emitidas por las personas que participaron en ellos. En este sentido, de las encuestas aplicadas durante los años 2015 y 2016, se desprende que el 84% de los participantes declara estar de acuerdo con el uso de esta herramienta para fortalecer los atributos y competencias del liderazgo.

Porcentajes de las unidades donde se han reali-zado talleres, tanto en la Fuerza Terrestre como en el Ejército institución:

Desde marzo 2015 a julio 2016, se ha enfatizado el for-talecimiento de competencias conductuales en el per-sonal militar de la Fuerza Terrestre, ya que los coman-dantes que se desempeñan en las unidades a lo largo del país conforman alrededor del 80% del Ejército.

Se realizó al menos un taller en el 91% de las unidades.

En el caso del Ejército institución, entre marzo 2015 y julio 2016 se visitó el 33%, realizándose al menos un taller de fortalecimiento de atributos y competencias de liderazgo.

FUERZA TERRESTRE EJÉRCITO INSTITUCIÓN

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Algunos testimonios:

“El liderazgo no es sinónimo de dominación, sino el arte de convencer a la gente que colabore para alcanzar un objetivo común” (Daniel Goleman).

“La evaluación de liderazgo me pareció una herramienta de gran ayuda para poder desarrollarnos como comandantes, ya que muestra la real visión de superiores, subalternos y pares; nos ayudó a darnos cuenta de nuestra real forma de ser y con esto podemos evaluar nuestras actitudes diarias, mejorarlas y potenciar nuestras virtudes”.

TTE. Pedro O’Ryan Salazar, comandante de compañía, RI Nº 1 “Buin”.

“Es un sistema innovador, con una plataforma amigable, que nos permite potenciar nuestras fortalezas y corregir o enmendar nuestras debilida-des. Espero que sea abordado de forma profesional y con altura de miras por la gente, por la tropa. Es una muy buena herramienta”.

SG2º Esteban Navarro Galdames, 2a BRIACO “Cazadores”.

“Me parece una excelente herramienta virtual, ya que el sistema entrega una metodología on line que permite, entre otros aspectos y de manera didáctica, obtener indicadores para poder continuar en una mejora pro-fesional, debido a que al conocer nuestras debilidades o deficiencias po-demos determinar y trabajar en lo que se debe mejorar. Claramente esta aplicación es de alto aporte tanto para el personal como para la institu-ción, por lo que se debe responder con actitud, compromiso y veracidad. De esta manera se ve beneficiado nuestro crecimiento y desarrollo tanto personal como profesional”.

PAC. Rafael Sandoval Carrasco, Jefatura de Mantenimiento, DIVMAN.

“La medición multidireccional finalmente es una herramienta vital para valorar nuestro desarrollo como líderes, que es lo que necesita nuestro Ejército hoy en día”.

Subalférez Mayor Felipe Salas González.

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La historia militar de Chile es particularmente prolija en ejemplos de heroísmo y entrega de soldados que, durante el siglo XIX, lideraron la guerra para conquistar la paz. En todos ellos, el despliegue de liderazgo ha sido el sello característico de aquellas acciones que hoy adornan los anales de la historiografía nacional. En los ejemplos de los compatriotas del pasado, líderes militares que conquistaron gloria y perpetuidad para el Ejército de Chile, se funda el “liderazgo militar”, el mismo que hoy el Centro de Liderazgo del Ejército se encuentra desarrollando como proyecto institucional, en aras de la mejora personal y profesional de sus integrantes. Debemos ver en el pasado los ejemplos para el liderazgo del hoy, los referentes para nuestros pares y subalternos y la proyección futura para quienes se unirán en la patriótica labor de defender los intereses de Chile.

CAPITÁN RAFAEL TORREBLANCA DORALEA(COPIAPÓ 1854 - TACNA 1880)

Conocido como uno de los “poetas del Atacama”, al iniciarse la Guerra del Pacífico se enroló en el Batallón Atacama, destacándose en la temeraria acción de la Cuesta de los Ángeles, donde junto a sus camaradas demostró los atributos del militar chileno: patrio-tismo, disciplina, valor y honor sin igual. Los laureles de la victoria que lo catapultaron a la inmortalidad como héroe del Ejército de Chile, los alcanzó en la batalla del Campo de la Alianza o Batalla de Tacna el 26 de mayo de 1880, ocasión en que los mineros del Atacama arrasaron las posiciones adversarias, perdiendo Torreblanca su vida en el cum-plimiento del deber militar. Este oficial y poeta romántico en su vida militar encarnó las virtudes del líder militar, rindiendo su vida por la causa de Chile en el campo de batalla. Su heroico accionar estaba teñido de las competencias del “soldado chileno”, ya que hizo gala del trabajo en equipo, tolerando la presión del combate y desplegando inicia-tiva al cargar con sus hombres sobre las trincheras enemigas. El ejemplo del poeta del Atacama es una genuina manifestación de liderazgo, ya que con su ejemplo supo influir en sus camaradas de armas, teniendo presente los intereses superiores de Chile, lo que debe estimular a quienes integramos hoy el Ejército, sin importar grados o cargos, ya

que al igual que Torreblanca, que antes de la guerra era profesor, supo abandonar labores y amores para combatir por el honor nacional.

SARGENTO 2° CANTINERA IRENE MORALES(SANTIAGO 1866-1890)

Nacida en el popular barrio de la Chimba, al otro lado del Mapocho, esta aguerrida com-patriota se unió a las armas de Chile al iniciarse la Guerra del Pacífico, ya que al fallecer sus progenitores se radicó en Valparaíso, desde donde se trasladó a Antofagasta, puerto donde contrajo matrimonio con Santiago Pizarro, quien fue fusilado por dar muerte a un soldado boliviano en una riña.El 14 de febrero de 1879, al producirse el desembarco de las tropas chilenas en ese norti-no puerto, Irene Morales intentó ser reclutada en el Ejército disfrazada de hombre, pero fue descubierta y enviada como cantinera al 3° de Línea. Participó en el Desembarco y Toma de Pisagua y en la Batalla de Dolores, donde terminada la contienda, se preocupó de la atención de enfermos y heridos. El general Manuel Baquedano, al oír las proezas de Morales, la autorizó oficialmente para que vistiera el uniforme de cantinera y al mismo tiempo le otorgó el grado de sargento, en virtud a su ejemplo personal, atributo del líder militar de ayer, hoy y del mañana.Después de la guerra regresó a Santiago, donde falleció en el más completo anonimato en un hospital. La Sargento 2° Irene Morales encarnó en el campo de batalla las virtudes del liderazgo femenino en el Ejército de Chile, ya que demostró valentía y abnegación, y no se dejó amilanar en un “mundo de hombres”, abriéndose paso como una más, empuñando el fusil y socorriendo a sus camaradas en el campo de batalla. Pese a su escasa preparación militar, demostró ser competente en las acciones de guerra, ya que dejó de manifiesto su

compromiso, adaptación al cambio y autoconfianza, que le permitieron ser una heroína, pese a que no tuvo un gran reco-nocimiento nacional. Hoy la calle más corta de Santiago, cercana a Plaza Italia, lleva su nombre, curiosamente muy cerca del monumento a su general, don Manuel Baquedano, quien le diera sus presillas de sargento.

Grandes Líderes de nuestra Historia Militar

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ESCUCHA DESCONECTADA• SÍ…,• CLARO...,• POR SUPUESTO…,

ESCUCHA COMPETITIVA

ESCUCHA VERBAL

ESCUCHA EMPÁTICA

SABÍA USTED QUE NUESTRA COMUNICACIÓN ES SOLO...

7% VERBAL38% VOCAL (TONO, VOLUMEN, VELOCIDAD)55% GESTOS, POSTURA, CONTACTO VISUAL

¡SI SOLO ESCUCHAMOS LAS PALABRAS, NOS PERDEMOS EL 93% DEL MENSAJE!

Niveles de escucha; ¿cuál practica usted?

• ESCUCHA A MEDIAS• PIENSA LA RESPUESTA• INTERRUMPE• SIN INTERÉS• QUIERE DEMOSTRAR SUPERIORIDAD• QUIERE PROBARSE A SÍ MISMO

• ESCUCHA SOLO EL CONTENIDO• NO CAPTA EL MENSAJE NO VERBAL, SOLO LAS PALABRAS• NO CAPTA LOS GESTOS, TONO DE VOZ O POSTURA DE SU INTERLOCUTOR

• ESCUCHA VERBAL• PERCIBE EL LENGUAJE NO VERBAL• CAPTA EMOCIONES• SE PONE EN EL LUGAR DE SU INTERLOCUTOR

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9 lecciones sobre liderazgo militarLuz, cámara y acción. El cine nos ha entregado reflejos importantes sobre el fenómeno de la guerra y la experiencia humana bajo situaciones límite. Por eso, creemos que una mirada crítica del cine bélico nos permite obtener lecciones sobre el liderazgo y la preparación militar. Pero no quisimos repetir las lecciones típicas de Rescatando al Soldado Ryan, Pelotón, o la Caída del Halcón Negro, preferimos recomendarte algunas películas nuevas y antiguas, que quizás aún no has visto y donde es posible obtener algu-nas lecciones valiosas sobre la profesión militar. Cabe advertir que todas ellas requieren de una mirada crítica, que vaya más allá de la espectacular estética de la guerra y te lleve a obtener lecciones verdaderamente humanas para enriquecer tu propio liderazgo.

LONE SURVIVOR (EL ÚNICO SUPERVIVIENTE). 2013Director: Peter Berg. Nota: 7,6/10Esta película se centra en la historia del ex SEAL Marcus Lutrell (Mark Wahlberg) y su papel en la fallida operación “Redwings” que tenía como objetivo capturar o matar a Ahmad Shah, líder talibán de la región de Kunar. En el desarrollo de la misión, un encuentro sorpresivo con civiles pondrá en riesgo la misión y el protagonista tendrá que decidir si continuar con la misión o abortar, consideran-do en este análisis todas las variables involucradas en la toma de decisiones. Potente lección sobre compromiso y cumplimiento del deber.

HEARTBREAK RIDGE (EL SARGENTO DE HIERRO). 1986Director: Clint Eastwood. Nota: 6,8/10Centrada en Tom “Gunny” Highway, sargento del Ejército de Estados Unidos, medalla de honor con 30 años de servicio y experiencia en combate, pero con una pésima actitud frente a sus superiores. Debido a esto, y cercano a su retiro, es enviado a hacerse cargo de un nuevo pelotón de reconoci-miento, aún indisciplinado y poco comprometido, teniendo la tarea de formarlos y prepararlos para la guerra. Para esto utilizará algunos métodos poco convencionales y extremadamente rigurosos que le traerán más de algún problema con su mando, ya que lo considerarán una “reliquia” y algo obsoleto. Es una divertida, pero potente lección sobre la disciplina, el reforzamiento de la conducta militar y la formación de nuevas generaciones.

LETTERS FROM IWO JIMA (CARTAS DESDE IWO JIMA). 2006Director: Clint Eastwood. Nota: 7,9/10Basada en el libro escrito por Tadamichi Kuribayasa, general del Ejército japonés que lideró la de-fensa contra las tropas norteamericanas en la batalla de Iwo Jima. Considerada una de las mejores direcciones de Clint Eastwood, esta vez mostrando la versión opuesta de la batalla (Eastwood ya había dirigido “Banderas de nuestros padres” desde el lado americano). Se puede aprender sobre algunas características esenciales del mando con liderazgo: la apreciación y planificación, la preocu-pación por el personal y la importancia de mantenerlos informados, con un propósito definido, para sostener su voluntad de lucha frente a la adversidad del combate.

PATTON. 1970 Director: Franklin J. Schaffner. Nota: 8,0/10Con guión original de Francis Ford Coppola, esta película narra la historia del carismático general George S. Patton, famoso por su liderazgo en la Segunda Guerra Mundial, a través de las campañas de África del Norte, pasando por la invasión a Europa y la caída del III Reich. Muestra las luces y las sombras de la personalidad de Patton, conocido por su carisma, su acalorado temperamento y su tendencia a la insubordinación, problemas que no le permitieron ser el general que lideraría la invasión a Normandía. Como curiosidad: el actor protagónico, George C. Scott, rechazó el premio Oscar por haber “detestado” el papel de Patton, demostrando así la complejidad de este genio militar. Esta película representa, en definitiva, una lección sobre los “puntos ciegos” de nuestra per-sonalidad.

Crítica de cine

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FURY (CORAZONES DE ACERO). 2014 Director: David Ayer. Nota: 7,6/10Ambientada en la Segunda Guerra Mundial, muestra la historia del sargento don “Wardaddy” Collier (Brad Pitt) comandante de tanques, que se ve enfrentado a crudas decisiones en su paso por Alemania casi al término de la guerra. Algunos veteranos critican que esta película se aleja de la realidad, ya que su americanismo no reconoce la superioridad de la tecnología alemana y que el final se escapa de toda lógica bélica. A pesar de todo, el aprendizaje de un joven personaje nos muestra una lección sobre el espíritu de cuerpo, la ambivalencia de la guerra y de cómo, en medio de la brutalidad, se crean fuertes lazos de amistad.

COURAGE UNDER FIRE (EN HONOR A LA VERDAD). 1996Director: Edward Zwick. 1996. Nota: 6,6/10Esta es la primera película sobre la Guerra del Golfo. Narra la historia del teniente coronel Nathan Ser-ling (Denzel Washington), quien destruye accidentalmente uno de sus propios tanques en un confuso ataque nocturno. Es retirado del frente para cumplir labores administrativas, asignándole la misión de investigar los méritos de una oficial piloto (Meg Ryan), caída en combate, para entregarle póstuma-mente la medalla de honor, convirtiéndola en la primera mujer héroe de guerra. Algunas versiones contradictorias, a medida que avanza la investigación, lo hacen cuestionar si realmente ella se merece la medalla y también lo enfrentan a su propio pasado. Es una interesante lección sobre integridad y honor militar.

THE HURT LOCKER (EN TIERRA HOSTIL). 2008 Director: Kathryn Bigelon (dirige también La noche más oscura). Nota: 7,6/106 premios Oscar como mejor película, mejor director y mejor guión original. Controversial: su reconoci-da calidad como película no corresponde a su calidad como testimonio. Ha sido criticada por militares, veteranos y activos, debido a sus errores en la representación sobre la guerra de Irak, equipamiento, uniformes y un relato exagerado de las unidades antibombas. Esta película se centra en el sargento James (Jeremy Renner), que al mando de un escuadrón antibombas aplica una particular forma de trabajar, provocando problemas con sus compañeros y dejando ver que existe un impacto profundo en las personas que se desempeñan en situaciones de guerra de manera prolongada. Para entretenerse y ver con ojo crítico.

WE WERE SOLDIERS (CUANDO ÉRAMOS SOLDADOS). 2002Director: Randall Wallace. Nota: 7,1/10Una historia sobre el teniente coronel Hal Moore (Mel Gibson) y su rol comandando y preparando a su unidad para Vietnam en 1965. Muestra la primera gran batalla entre E.E.U.U. y las fuerzas norvietnamitas a través de los ojos de Moore, mostrando el uso de tácticas con helicópteros para apoyar la movilidad, asalto y rescate en combate. Esta película nos muestra una potente lección sobre el liderazgo en com-bate, la iniciativa, el espíritu militar y, sobre todo, la labor educativa de los comandantes.

AMERICAN SNIPER (EL FRANCOTIRADOR). 2014Director: Clint Eastwood. Nota: 7,3/10Muestra la dramática historia de Cris Kyle (Bradley Cooper), un francotirador, convencido de su misión y su deber de cuidar a sus compañeros en el campo de batalla, eliminando, a toda costa, cualquier tipo de amenaza posible. La película ha generado cierta controversia por el papel de los francotiradores, que no son considerados “héroes” ni verdaderos líderes éticos, ya que algunas de sus decisiones invo-lucran cruzar los límites morales. Criticada en algunos países por mostrar como héroe a un “invasor”, restando validez al argumento nacionalista presentado por Clint Eastwood nuevamente en la dirección. También, una entretenida película donde conviene sacar lecciones humanas con una mirada crítica.

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“El ejemplo tiene más seguidores que la razón. De manera inconsciente imitamos a aquellos que apreciamos y nos

acercamos a la gente que admiramos” (Christian Nevell B.).

¡SÚMATE!

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