En colaboración con:Universidad del País Vasco, Escuela Universitaria Politécnica de Donostia-San Sebastián

Casos de gestión avanzadaForo Conocimiento Empresa-Universidad

OrbeaLa fabricación y venta de bicicletas

Carlos Ochoa Germán Arana

© InnobasqueBizkaiko Parke Teknologikoa •Parque Tecnológico de BizkaiaLaida Bidea, 21448170 Zamudioinnobasque@innobasque.comwww.innobasque.com

AgradecimientosOrbea, por su colaboraciónen la elaboraciónde este caso.

CoordinaciónJavier Zarrabeitia Miñaur

Edición y diseñoPMP Conocimiento y contenidos de gestiónpmp@pmp.eswww.pmp.es

Estos textos han sido elaboradoscon la aprobación de Orbea.

Los editores no se hacen responsablesde las opiniones vertidas por los autoresde esta publicación, ni compartennecesariamente sus criterios.

ISBN: 978-84-611-6332-8

AutoresCarlos Ochoa y Germán Arana. Universidad del País Vasco, Escuela Universitaria Politécnica de Donostia-San Sebastián

Reservados todos los derechos. Quedaprohibido reproducir parte alguna deesta publicación, cualquiera que sea elmedio empleado, sin el permiso previodel editor.

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Cuando Miguel Ocaña, director gerente de Orbea S. Coop., contempla los resultados económicos de suempresa a finales de año y analiza su evolución desde la situación que heredó cuando se hizo cargo dela empresa en 1997, no puede menos que sentirse cautamente satisfecho. La situación de la empresa enaquel tiempo era delicada, con un mercado básicamente nacional que estaba sufriendo una crisisimportante, con productos de gamas medias o bajas con poca imagen de marca y, en resumen, conuna situación económica que se estaba deteriorando rápidamente. En contraposición, la situaciónreflejada en el cuadro recientemente es razonablemente satisfactoria. La empresa ha multiplicado susventas por un factor de 2,4, es decir, han crecido a más de un 10% anual acumulativo.

Orbea se ha convertido en un competidor global con más de la mitad de sus ventas situadas en 35países: está entre las diez empresas más importantes de su sector en el mundo. Los resultadoseconómicos son buenos y consigue mantener las actividades de producción y el empleo en Mallabia,su localidad original en Bizkaia, lo cual, en los tiempos que corren, es digno de resaltar.

Sin embargo, Miguel Ocaña está sólo moderadamente satisfecho de su pasado y a la vezpreocupado por el futuro próximo. La estructura y las características del sector de fabricación debicicletas no son drásticamente diferentes ahora de lo que eran hace años, pero algunas de ellas sehan endurecido y se pueden prever ciertos movimientos y cambios. Se puede esperar, con grados muyvariables de aproximación, la llegada de elementos positivos, como nuevos segmentos deconsumidores o políticas públicas para la promoción del uso de la bicicleta, pero también la apariciónde elementos negativos, como nuevos competidores con bajos costes de producción, nuevas formasde comercializar bicicletas utilizando Internet o incluso algún intento de compra o absorción por algúngrupo financiero o holding empresarial.

¿Hará todo ello crecer el mercado global de bicicletas en beneficio de todo el sector o sóloprovocará confusión y aún más tensión competitiva? Éstas son algunas de las preguntas que se haceel director de Orbea y que le pueden obligar a replantearse las estrategias que se han utilizado enestos últimos años y que tan buen resultado han dado hasta el presente.

OrbeaLa fabricación y venta de bicicletas

Introducción

En este trabajo se presentan con algún detalle los datosestructurales básicos del sector de fabricación de bicicletas en elámbito mundial y nacional, las tendencias del sector tanto endemanda como en oferta, los dilemas a los que se enfrentan lasempresas y las decisiones que ha tomado y que tendrá que tomaren un futuro próximo una empresa concreta.

Se ha elegido este sector porque resulta interesante al presentaruna síntesis de todas las características y tendencias que sepueden encontrar en cualquier sector de bienes de consumomanufacturados:

• La bicicleta es un bien de consumo popular, su mercado esmundial, existen marcas globales con márketing global en elque participan personajes de fama nacional y mundial.

• Este sector fabrica un producto manufacturado mediante unproceso de complejidad media y con unas necesidades deinversión típicas comparables a muchas actividadesmanufactureras.

• La bicicleta es un icono del desarrollo sostenible.

• La historia de la bicicleta como producto de consumo tiene másde cien años (la bicicleta “moderna”, con plato, piñones ycadena de transmisión, se desarrolló en Estados Unidos en 1885)y es un producto que sigue de moda, se renuevaconstantemente tanto en diseño como en materiales.

• Es un sector al que le afectan en gran medida los cambiostecnológicos.

• Es también un mercado en el que hay gran volatilidad deempresas y marcas: fusiones, adquisiciones y estrategiasfinancieras.

• La globalización afecta en forma de deslocalización deprocesos de fabricación y competencia de fabricantesasiáticos.

El mercado mundial de bicicletas

En las líneas que siguen se aportan algunos datos estadísticosacerca del mercado mundial de bicicletas. No es éste un sector deactividad en el que abunde dicho tipo de información; además, laque existe es confusa o contradictoria. Las principales fuentes deinformación están integradas en www.ibike.org.

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La bicicleta es unproducto de

consumo popularque ha generado un

mercado mundialmuy complejo en susmás de 100 años de

historia

Algunas estadísticas globalesEn el mundo se venden al año unos 110 millones de bicicletas. Laventa de bicicletas tuvo una fase de crecimiento explosivo durantemás de 30 años, entre 1950 y 1985 (cuadro 1). Desde 1985 la ventade bicicletas está más o menos estabilizada en torno a los 100millones de unidades anuales, pero con importantes variacionesinteranuales; por ejemplo, los períodos de crisis de 1989 a 1993 o de1996 a 1999, con caídas de más de un 10% en cada caso. Desde2002 se mantiene una tendencia ligeramente positiva. Lafacturación mundial representa más de 20.000 millones de euros.

En el cuadro 2 se presentan algunos datos aproximados delcomercio mundial de bicicletas en millones de unidades.

• China representa más de 60 millones de unidades de producción(más del 60% de la producción mundial), pero sólo consume 25millones, con tendencia descendente.

• Estados Unidos supone 21 millones de unidades de consumo ymenos de 5 millones de producción. Es el mercado individual másabierto y mayor del mundo. Es el destino natural de las bicicletas degama media y alta de los fabricantes del resto del mundo. Además,sus fabricantes están muy amenazados y en franca recesión.

• La Unión Europea representa 18 millones de unidades deconsumo y 12 o 13 millones de producción.

• Taiwán supone 10 millones de unidades de la producciónmundial, que exporta en más de un 90%.

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Cuadro 1Evolución de la producción mundial de bicicletas (millones de unidades)

120

100

80

60

40

20

0

1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

Fuente: Earth Policy Institute de Worldwatch

• India produce 10 millones de unidades que básicamente seconsumen en su mercado doméstico.

• Japón fabrica 3 millones de unidades que también se consumenen su mercado doméstico y además necesita importar.

• Otros grandes productores emergentes son Vietnam, Filipinas,Polonia, Chequia o Brasil. Los cuatro primeros producen en granmedida para la exportación y el último para el mercadointerno.

Aunque se observa que el volumen del mercado global y delcomercio internacional es muy importante, la mayor parte de esecomercio está formado por productos de bajo coste y estácopado por países de “bajo coste de producción”. El mercado deproductos de alto valor añadido representa cerca de 10 millonesde unidades y está compuesto por una parte de las importacionesde Estados Unidos, la Unión Europea y Japón.

Empresas y marcasEl mundo de la fabricación de bicicletas presenta una ofertaatomizada. En Europa hay 144 marcas y en Estados Unidos hay 66;la mayoría de ellas son marcas locales. En el mercado global haysolo unos pocos jugadores destacados:

• Grandes jugadores mundiales: Giant (Taiwán), Merida (Taiwán),Trek (Estados Unidos).

• Jugadores mundiales de segundo orden: Specialized (EstadosUnidos), Scott (Estados Unidos), Canondale (Estados Unidos),Raleigh (Reino Unido), Orbea (España).

• Especialistas en nichos: Colnago (Italia), Pinarello (Italia).

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China 60 25 35

Estados Unidos 3 21 0,5 18

Unión Europea 13 18 3 8

Taiwán 10 1 9

Japón 3 10 7

India 10 9,7 0,3

Otros 10 5 5

Total 110

Cuadro 2Datos del comercio mundial de bicicletas (millones de unidades)

Producción Consumo Exportación Importación

• Locales: muchos fabricantes medianos o pequeños conimplantación principalmente en sus mercados domésticos.

Aparte están los fabricantes chinos, más de 1.000. Una de estasempresas, Tianjin Fushida, fabrica 1,23 millones de bicicletas al año;otras siete empresas fabrican más de 500.000 unidades al año yotras tres producen más de 300.000 unidades al año.

Hay muy pocas empresas que facturen más de 200 millones deeuros al año:

• Giant factura 425 millones de euros anualmente (más de 2,5millones de unidades al año), lo que significa algo más del 2%de la facturación mundial.

• Trek factura 375 millones de euros (más de 2 millones deunidades al año); es decir, casi el 2% de la facturación mundial.

Algunas empresas no son competidoras porque tengandimensiones amenazadoras para las demás empresas del sector,sino porque están dirigidas específicamente a determinadosnichos, que pueden ser pequeños, pero de muy alto valor añadido.Colnago y Pinarello no fabrican más de 15.000 unidades al año.Esta estrategia, sin embargo, está al alcance de muy pocosfabricantes.

Otra estrategia absolutamente diferente es la concentración, locual puede permitir algunas sinergias en compras o producción, asícomo ofertas diferenciadas con marcas globales, locales,

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En Asia se fabricanmás del 80% de lasbicicletas que sevenden en todo elmundo

El mercado de bicicletas tiene un volumen de ventas de unos 110 millonesde unidades.

especializadas, etc. Algunos ejemplos de esto último son lassiguientes empresas:

• Monark-CycleEurope es un grupo de propiedad suecaformado por Bianchi (Italia), Legano (Italia), Puch (Italia), DBS(Noruega), Crescent & Monark (Suecia), Kildemoes(Dinamarca), Everton (Reino Unido), Gitane (Francia) y Renault(Francia).

• Grupo Accell es un grupo de propiedad holandesa. Lo formanHercules (Dinamarca), Junker (Dinamrca), Winora(Dinamarca), Lapierre (Francia), Mercier (Francia), Sparta,(Holanda), Batavus (Holanda), Gazelle (Holanda), Staiger(Holanda), Koga-Miyata (Holanda) y Tunturi (Finlandia).

• Derby Cycle Corporation es un grupo cuyos buques insigniaeran la empresa británica Raleigh y la estadounidenseDiamond Back. Quebró en 2001 y fue adquirida por susdirectivos. Actualmente se denomina Raleigh Group.

• Pacific Cycle es un grupo estadounidense formado porSchwinn, GT y Mongoose. El movimiento de compras y ventasde empresas, suspensiones de pagos y quiebras, está siendofrenético en los últimos seis años. Especialmente en EstadosUnidos, se puede observar la aparición de sociedades deinversión como compradoras de empresas con problemas:Questor adquirió GT, Dorel compró Pacific Cycle y Tandem seencargó de Dawes Cycling.

Los productos: modelos, preciosEn general, se puede hablar de cuatro grandes familias deproductos:

• Bicicletas de carretera o, en términos coloquiales, de carreras.

• Bicicletas de montaña, también llamadas mountain bike oMTB.

• BMX, bicicletas utilizadas para acrobacias y trial.

• Bicicletas híbridas, conocidas como de paseo, de ciudad)

Existen otras dos categorías de productos: por un lado, lasbicicletas fijas o de gimnasio y las piezas y componentes(cuadros, horquillas, manillares, ruedas, platos, piñones, cambiosy frenos) y, por otro, la ropa deportiva, que también tienen suimportancia (el último capítulo puede representar casi el 40% delas ventas del sector), pero no vamos a tomar en consideraciónestas dos categorías en este trabajo.

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Las dos primeras familias de productos mencionadas tienen uncarácter mucho más deportivo. Son los productos de mayor valorañadido y donde se dan las mayores innovaciones técnicas ycomerciales. En ellas, la diferenciación de productos y el rangode precios es mucho mayor que en las demás: oscila entre los100 euros y los 7.000 euros de precio de venta al público porbicicleta.

La categoría de las BMX es de un producto básicamente juvenil,con unos precios medios en torno a los 500 euros.

En la última familia, aunque también puede existir diferenciación,el rango de precios es, en principio, menor. Se puede hablar deprecios de venta al público entre los 100 y los 1.000 euros.

Las ventas por tipo de producto difieren por países. En EstadosUnidos las bicicletas de carretera y de paseo o híbridasrepresentan menos del 30% de las ventas totales en unidades,mientras que en España y, en general, en Europa, representanuna proporción sustancialmente mayor.

Las bicicletas de montaña fueron el último gran boom delmercado de bicicletas. Puede que en la actualidad todavíarepresenten la mayor parte del mercado, pero su crecimiento haacabado y sus ventas están estabilizadas. La próxima estrellapuede que sea lo que se denomina comfort bikes, un tipo debicicletas de paseo o ciudad (híbridas) de gama alta.

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Las bicicletas conalto valor añadido nollegan al 10% de laproducción mundial

Existen diferentes categorías de producto, como las bicicletas de carrera,las de carretera, las de montaña, BMX o híbridas.

Existe otra forma de clasificar las bicicletas por gamas según lasprestaciones que ofrezcan (kilómetros que pueden hacer al año) ysu precio:

• Bicicletas de elite- Más de 2.000 euros de precio.- Capacidad para correr más de 10.000 kilómetros al año.- Escasos fabricantes.- Poco volumen de ventas.- Dirigidas a profesionales o aficionados con alto poder

adquisitivo.

• Bicicletas de gama alta- Entre 1.000 y 2.000 euros de precio.- Capacidad para correr de 5.000 a 10.000 kilómetros al año.- Abundancia de marcas.- El mejor producto de muchos fabricantes- Para deportistas profesionales o aficionados.

• Bicicletas de gama media- De 500 a 1.000 euros de precio.- Capacidad para correr de 2.000 a 5.000 kilómetros al año.- Multitud de marcas.- El segmento de mayor volumen de ventas.- Dirigidas a deportistas y jóvenes.

• Bicicletas de gama baja- Precio que oscila entre los 100 y los 500 euros.- Capacidad para correr menos de 2.000 kilómetros al año.- Muchísimas marcas, incluidas marcas blancas.

• Bicicletas de paseo (híbridas) de gama alta- Entre los 300 y los 1.000 euros de precio.- Dirigidas a unos consumidores cada vez más sofisticados.

• Bicicletas de paseo (híbridas) de gama baja- Precio inferior a los 300 euros.- Segmento de gran volumen de ventas.

La distribuciónLa bicicleta, al igual que muchos otros productos de consumocomo los electrodomésticos, la electrónica de consumo(televisión, telefonía móvil, ordenadores, etc.), la alimentación,etc., llega al consumidor a través de determinadas cadenas dedistribución con diversos tipos de agentes intermediarios. Estosignifica que el cliente inmediato del fabricante no es el usuario,sino el distribuidor. Al igual que en dichos sectores, los fabricantestienen una gran dependencia de los distribuidores, especialmentede las grandes superficies. Esta dependencia se hace más fuerte

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España representa el3% del comercio

mundial de bicicletasy es el sexto país de

la clasificaciónmundial

a medida que la gama de bicicletas ofertadas por los fabricanteses más baja.

En el mundo de la bicicleta se pueden identificar tres tipos de canales:gran superficie (vendedores masivos no especializados), minoristasespecializados y mayoristas deportivos. Su importancia difiere por paíso área geográfica. Se puede hacer la siguiente comparación entreEstados Unidos y España por canales de distribución:

• Gran superficie (vendedores masivos no especializados)- Estados Unidos: 61%- España: 45%

• Mayoristas deportivos:- Estados Unidos: 9%

• Minoristas especializados (IBD - Individual Bike Dealer)- Estados Unidos: 30%- España: 55%

Es importante considerar también el nuevo fenómeno de losportales de venta por Internet.

Las particularidades del mercado español

En España se venden aproximadamente unas 700.000 bicicletas alaño: siete de cada millar que se fabrica en el mundo. Ocupa lasexta posición europea en cuanto a consumo de bicicletas y lacuarta en cuanto a producción, sin incluir a los países del este deEuropa como Polonia o Chequia. Con respecto al mercado

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España vende siete de cada mil bicicletas fabricadas en el mundo.

mundial, ocupa el puesto 12 o 13 en producción. Sin embargo, porlo que respecta al comercio internacional, España ocupa la sextaposición y representa aproximadamente el 3% tanto deexportaciones como de importaciones.

España tiene algunas características estructurales importantes. Eneste mercado se venden muchas menos bicicletas por persona queen el resto de países europeos. Predomina el consumidor juvenil odeportivo y, en menor medida, el adulto urbano. En esta últimacircunstancia pueden influir las débiles políticas públicas(municipales) de favorecimiento del uso de la bicicleta,peatonalización de calles, carriles-bici, etc. Sin embargo, es posibleque en este aspecto se encuentre en un punto de inflexión. Elcuadro 3 muestra la posición de España con respecto a otros paísesen ventas de bicicletas por cada mil habitantes.

En la década de 1960 había decenas de fabricantes nacionales,tanto de bicicletas como de piezas y componentes. En la actualidadla industria de componentes prácticamente ha desaparecido ysobreviven unos pocos fabricantes de bicicletas, de los cuales sólodos tienen relevancia en el mercado nacional y cierta presenciainternacional. Los fabricantes nacionales mantienenaproximadamente un 35% de la cuota en el mercado interno.

Las dos empresas más importantes tienen alrededor de 150empleados cada una y el resto de empresas existentes son demenos de 50 empleados cada una.

A continuación se presentan algunas cifras medias del sector:

• Ventas/empleado = 275.000 euros

• Valor añadido/empleado = 60.000 euros

• Activo/empleado = 160.000 euros (25% del activo es inmovilizado)

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Holanda 88

Alemania 63

Francia 55

Reino Unido 38

Italia 25

Estados Unidos 16

España 15

Cuadro 3Venta de bicicletas por cada 1.000 habitantes

País Ventas

La historia de Orbea

Orbea Hermanos nace en 1840 en Eibar, provincia de Guipúzcoa,para la fabricación de armas. Desde sus orígenes y pese a ser unaempresa familiar, Orbea Hermanos fue una empresa representativadentro del negocio armero que se desarrolló en la cuenca del ríoDeba. Sin embargo, en la década de 1920, debido al declinar de laactividad armera al finalizar la Primera Guerra Mundial, se tuvo quereconvertir hacia otras actividades relacionadas con la mecánicade precisión, al igual que hicieron otras muchas empresas del mismosector en Eibar y en el resto de la comarca. Otras compañías seorientaron bien hacia el sector de máquinas de coser como Alfa,Estarta y Ecenarro (Singer), o bien hacia el de los electrodomésticos(Solac), el del material de oficina (Laster) o el de la construcción demáquina herramienta. En 1926 se funda Orbea y Cía. para lafabricación de bicicletas. El crecimiento de Orbea fue impresionantey llegó a convertirse en tan sólo diez años en una empresa líder en elámbito nacional, con una plantilla de más de mil trabajadores.

Otras empresas nacidas en la misma época y con una historiasimilar a la de Orbea son GAC (Gárate, Anitúa y Cía.) nacida en1892, BH (Beistegui Hermanos) nacida en 1900, Zeus y multitud deotras empresas fabricantes tanto de bicicletas como de suscomponentes, de las cuales la más conocida quizás fuera Triplex.

Durante 50 años, dentro de los cuales transcurre la Guerra CivilEspañola, la fabricación de bicicletas y motocicletas en Eibar es un

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La venta de bicicletas por habitante en España es inferior a la del resto deEuropa.

sector floreciente, con su apogeo en la década de 1960:Lambretta, Velosolex (Orbea), Mobylette (GAC). Las empresasespañolas aprovecharon perfectamente el apogeo de lafabricación y venta de bicicletas en todo el mundo.

En 1975, con la caída del petróleo, se inicia una gran crisisindustrial que afecta a numerosos sectores y también al defabricación de bicicletas. Entre 1970 y 1980 desaparece una granmayoría de las empresas existentes tanto en Eibar como en el restode España y las que sobreviven son obligadas a realizar profundastransformaciones.

Orbea y Cía., en cualquier caso, había sufrido una crisis previaderivada del carácter familiar de la empresa que en 1969 habíaoriginado la transformación de su figura jurídica de sociedadanónima a sociedad cooperativa y, posteriormente, suincorporación al grupo cooperativo MONDRAGON, por entoncesaún MCC. En 1975 Orbea se trasladó de Eibar a Mallabia enBizkaia. En el inicio de la década de 1980 la empresa habíareducido su plantilla drásticamente de más de mil empleados ensu mejor momento a unos doscientos.

Sin embargo, y como se observaba en el cuadro 1, el mercadomundial de bicicletas había seguido creciendo durante la décadade los 80. En los sofisticados mercados occidentales había hechosu aparición el fenómeno de la bicicleta de montaña (BTT o MTB)y, también, la acentuación de la preocupación por el medioambiente, lo que incrementó notablemente la venta total debicicletas.

En ese período, la estrategia de Orbea estaba enfocada asobrevivir siendo un competidor de la liga local, es decir, se dirigíabásicamente al mercado español, donde era colíder junto con BH,en el que tenía más de un 30% de participación. Su estrategia secentraba en las gamas medias y bajas, con una política de variasmarcas: Orbea, Zeus y Veneto, empresas (una española y la otrafrancesa), en quiebra y que habían sido adquiridas por Orbea. Enesos años se realizó una acción comercial importante con lacreación de un equipo de ciclismo (con figuras como PedroDelgado, Peyo Ruiz Cabestany, Matheu Hermans, Erwin Nijboer,etc.) que destacó en la Vuelta a España (carrera que llegó aganar en 1985) y en el Tour de Francia, entre otras carreras delcalendario internacional, lo que tuvo su reflejo tanto en su imagencomo en las ventas.

En los años 90 surgió el fenómeno Miguel Indurain, quien ganócinco Tours de Francia (1991, 1992, 1993, 1994 y 1995), dos Giros deItalia (1992, 1993), un Record de la Hora (1994), un Campeonato

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del Mundo contrarreloj individual (1995) y una medalla de orocontrarreloj individual en los Juegos Olímpicos (1996). Lacombinación del fenómeno Indurain junto con el de la bicicleta demontaña hizo que en esos primeros años 90 las ventas en elmercado español pasaran de las habituales 500.000 o 600.000unidades anuales a las 1.500.000 de 1994. Es decir, el mercadodoméstico se triplicó, lo cual hizo que se viviera muyconfortablemente en él. El aluvión de nuevos consumidores no erademasiado selectivo y se generó demanda en los dos segmentos,bicicleta de carretera y de montaña, en gamas medias y bajas. Enaquel momento, la estrategia de Orbea resultaba acertada.

Sin embargo, este crecimiento también atrajo a los competidoresextranjeros, especialmente los nuevos fabricantes de países de bajocoste de fabricación como Taiwán. Las empresas que noaprovecharon para crecer con el mercado global sufrierondramáticamente cuando el mercado doméstico volvió a sudimensión natural. En 1996 las ventas habían caído en un 60%,hasta 610.000 unidades anuales, y durante seis o siete añospermanecieron estancadas en el entorno de las 650.000 unidadesanuales, repartidas entre un número mayor de competidores másduros. De hecho, los fabricantes nacionales sólo consiguieronretener algo más de un 30% del mercado español. Esta nueva durarecesión contribuyó a eliminar a algunos de dichos fabricantesnacionales que aún sobrevivían, lo cual afectó a marcas históricascomo GAC o Torrot. Orbea también fue embestida por el temporaly volvió a entrar en crisis, una vez más en su centenaria historia.

Las alternativas que se le presentaban a Miguel Ocaña y su equipode dirección recién desembarcado en la empresa en 1997,

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En la década de los noventa, el fenómeno Indurain y la bicicleta demontaña hicieron triplicar la venta de bicicletas.

después de un ejercicio económico desgraciado y con unaperspectiva bastante oscura, eran básicamente dos:

• La primera alternativa consistía en seguir con el enfoque desegmentos de gama media y baja, lo que tenía su sentidoporque después de todo eran los de mayor volumen de venta,aunque también los que contaban con más competidores.Como los márgenes en estos segmentos se estabandeteriorando mucho, la posibilidad de mantener la rentabilidadpasaba por aumentar el volumen de venta reduciendo loscostes de producción, lo que se podía conseguir mediantepolíticas como las seguidas por algunos competidores de Orbea:

- Deslocalizar la producción llevándola a países más baratos.

- Comercializar en lugar de fabricar.

- Integrarse en grupos internacionales que den coberturafinanciera o produzcan sinergias en compras, investigación otransacciones.

• La otra alternativa pasaba por mantener el volumen deproducción aumentando el margen de las ventas. Este objetivoera más coherente con el objetivo central de la empresa, quees mantener la fabricación de bicicletas como una actividadeconómica eficiente, rentable y que dé empleo a un númerorelevante de personas en la comarca del río Deba: no hay queolvidar que, al ser una cooperativa, su objetivo es más socialque económico.

El nuevo equipo de dirección elaboró una estrategia enfocada alobjetivo central que consistía en elevar el margen de las ventas,para lo que desarrolló los siguientes tres ejes, coherentes eintegrados entre sí:

• La internacionalización de las ventas. Con relación a lascompras, Orbea ya era una empresa internacionalizada, por loque en ese momento su decisión fue abordar la estrategia deexpansión en sus ventas de manera similar.

• El incremento de valor añadido del producto. Mediante esta víade actuación se pretendía obtener presencia en las gamas deproductos más altas, con una producción innovadora y unarenovación de los procesos. Es decir, invertir en investigación ydesarrollo de productos y en renovación de los procesos defabricación, utilizando nuevas tecnologías de producción queincluían la automatización de procesos y de gestión de laproducción.

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• Poner el énfasis en la imagen de marca. El vértice de los tres ejesque conforman toda la estrategia era, en definitiva, alcanzaruna buena imagen de marca.

Antes de continuar con la historia de Orbea y el análisis de lasdecisiones tomadas en 1997 y 2007, vamos a hacer una revisión dela estructura y características del mercado mundial de bicicletas.

La estrategia de Orbea desde 1997

El equipo que asumió la dirección de Orbea en 1997 elaboró unaestrategia enfocada al objetivo central de tratar de mantener elvolumen de las ventas y elevar el margen. Para ello desarrolló tresejes coherentes e integrados entre sí: la internacionalización de lasventas, la investigación y desarrollo de productos para incrementarsu valor y la imagen de marca. Todo ello se apoyaba en otroconjunto básico de políticas relativas a la tecnología deproducción, la organización de la producción y, por supuesto, elpersonal. Y, por último, en la base de todo, como corresponde, lasfinanzas.

Las nuevas estrategias implicaron un esfuerzo inversor razonable quela empresa podía asumir con un endeudamiento normal y con unaesperanza de rentabilizarlo en diez años, si las cosas salían bien.

La implantación de una estrategiaAntes de estudiar las decisiones que se adoptaron y su proceso deimplantación, conviene detenerse un momento en lascaracterísticas del proceso de planificación y toma de decisionesen Orbea. Este proceso se halla bastante formalizado, pues existeun consejo de dirección de ocho personas al que pertenecen eldirector gerente, los directores funcionales (comercial,administración, industrial, técnico, de compras y de logística) y unvicepresidente corporativo de MCC. Este consejo es responsabledel establecimiento de los planes estratégicos pensados para unhorizonte de cuatro años, que se redactan durante unos períodosconcretos y acotados (tres meses).

Naturalmente, los objetivos estratégicos de los planes no surgen porgeneración espontánea en el momento de su redacción.Responden a períodos de gestación y reflexión muy largos eintegran las ideas y opiniones de mucha gente. Se podría resumireste proceso de las siguiente forma: mientras que las fases dediscusión, decisión y redacción final son acotadas en cuanto altiempo y personas que intervienen, la generación y captación deideas están abiertas en términos de tiempo invertido y participantes.De hecho, Ocaña reconoce que el origen de algunas de las ideasque finalmente han tenido éxito es bastante peregrino o aleatorio,tanto por su contenido como por las personas que las propusieron.

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En 1997 Orbeacambió suestrategia:internacionalizó susventas, incrementóel valor añadido delproducto y pusoespecial énfasis enla imagen de marca

Muchas de estas ideas originarias en un principio pueden parecerincluso ridículas, pero es muy importante conseguir que lleguenhasta el consejo de dirección, no rechazarlas de entrada, discutirlase incluso estudiar su posible implementación.

Estos planes estratégicos dan lugar a planes anuales de gestióncon despliegues amplios y claros de objetivos. Esto plantea otrointerrogante interesante: ¿qué es más importante, la definiciónacertada de grandes objetivos estratégicos o la persecución tenazde objetivos operativos concretos?

La internacionalizaciónEn aquel momento pareció inevitable que si el mercado domésticose reducía y el exterior crecía, se plantease la opción de exportar.Las dudas comenzaron al plantearse las preguntas básicas: ¿a quépaíses dirigirse?, ¿qué productos debían destinarse a estaestrategia y hacia qué segmentos deberían enfocarse? ¿A travésde qué canales se haría la distribución y qué relación seestablecería con ellos?

La apuesta no partía de cero, porque la empresa ya exportabaun 30% de su producción a Francia. No obstante, se tenía lafuerte percepción de que este nuevo proceso iba a ser muydiferente.

El punto de partida parecía claro:vender bicicletas con un margenmayor del que se tenía en aquel momento. Eso implicaba venderbicicletas tanto de montaña como de carretera, de gamas mediasy altas (entre 500 y más de 1.000 euros), lo que llevabainevitablemente a pensar en los mercados desarrollados: la UniónEuropea, Estados Unidos, Japón y Australia, un país menos evidentepero bastante atractivo. Una condición imprescindible para poderpensar en abordar este proceso era tener un producto vendible enesos países y segmentos. Esto obligó a hacer un esfuerzoimportante en investigación y desarrollo de productos y también enproducción.

El aspecto más singular de la implementación de la estrategia deinternacionalización por parte de Orbea es que ésta no seemprendió de forma secuencial, sino simultánea. Es decir, no seabordó primero un país, después se consiguió un posicionamientoen él y tras el éxito de la operación se continuó con otro país, sinoque se abordaron todos los países de destino a la vez, si bien conintensidades y políticas diferentes.

La Unión EuropeaLos mercados de la Unión Europea se abordaron directamentedesde la casa central en Mallabia, con una red de agentes

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comerciales que desarrollaron la red de minoristas. Hay que teneren cuenta que debido al segmento elegido, el canal apropiadoera el de los minoristas especializados y no tanto el de losmayoristas en artículos deportivos o los grandes almacenes. Tejeresta red de minoristas es toda una tarea. Los pedidos se reciben yenvían directamente desde Mallabia, excepto en los dos mercadosmás importantes de la Unión Europea, Alemania y Francia, donde síexisten delegaciones comerciales estables.

Se encontró que no había grandes diferencias en cuanto abicicletas de montaña o de carretera. Se podían vender los mismosproductos que en el mercado español, siempre en las gamasmedias y altas; es decir, la psicología del consumidor deportista noes tan diferente en los distintos países. Sin embargo, sí habíagrandes diferencias en las bicicletas de paseo (o híbridas). Aquí síhay particularidades que diferencian a los compradores en losdiferentes países europeos, con marcas y modelos perfectamentearraigados, como las clásicas bicicletas holandesas, inglesas osuecas, todas ellas de gran personalidad, aunque les parezcanextrañas a nativos de otros países.

Estados UnidosLa expansión en Estados Unidos se abordó de forma bastantediferente. Orbea creó una empresa allí con participaciónmayoritaria, pero buscando socios estadounidenses quedesarrollaran las redes comerciales. La empresa no es únicamentecomercial, también tiene una parte de producción, aunque sólode montaje y personalización. En Estados Unidos el enfoque esexclusivamente hacia las gamas altas y muy altas, especialmenteen bicicletas de montaña, producto de origen estadounidense ydonde la oferta de marcas y calidades es altísima. El proceso,como es obvio, no fue fácil, pero ocho años después, EstadosUnidos representaba el 22% de la facturación consolidada deOrbea, lo cual lo sitúa como su segundo mercado.

AustraliaUn tercer mercado significativo es Australia. En este mercado comoen otros de Asia (Japón o Singapur), Sudamérica o Europa del Este,Orbea empezó trabajando con importadores que mantenían suspropias redes comerciales. Se trataba de vender los tres tiposbásicos de productos (carretera, montaña y paseo) en gamasmedias o medias-altas, y, dependiendo de los países, gamasmedias-medias. En la actualidad y debido a la dimensión que hatomado dicho mercado, Orbea ha creado una empresa siguiendoel modelo utilizado en Estados Unidos, con participaciónmayoritaria de Orbea, pero contando con socios australianos. Enlos otros mercados (Japón Singapur, Sudamérica, etc.) se siguefuncionando con importadores.

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Orbea ha pasado detener sus ventasconcentradas enEspaña y Francia atenerlas distribuidasen 35 países

Resultados

En total, Orbea tiene presencia en 35 países y la red siguecreciendo. En conjunto el esfuerzo está resultando positivo,aunque no siempre se ha acertado, con determinadosintermediarios o con redes completas en determinados países. Seha tenido bastante éxito en mercados muy alejados ydesconocidos (Estados Unidos, Australia) y se están teniendoproblemas en mercados próximos que deberían haber resultadomás familiares, como centroeuropa.

Una nota acerca de la puesta en marcha del proceso deinternacionalización: ¿cómo se empieza a vender en un paísextranjero en el que no se han tenido contactos comercialesprevios? Evidentemente, hay que buscar interlocutores, y Orbea seapoya en delegaciones comerciales de otras empresas del grupoMONDRAGON ya establecidas en dichos países. Existe otra víautilizada por bastantes empresas, que consiste en aprovechar lasdelegaciones o las iniciativas comerciales (ferias, misiones) de lascámaras de comercio o del Ministerio de Asuntos Exteriores.

La marca OrbeaLa estrategia de internacionalización está indisolublemente unida alestablecimiento de una marca reconocible y comercializable. En1997 Orbea tenía tres marcas y las utilizaba para vender productosen segmentos distintos y en países distintos, algo común a otrossectores de actividad como los electrodomésticos.

Miguel Ocaña y su equipo decidieron mantener sólo una, Orbea,para todo tipo de productos, países y segmentos. Aún hoy, Ocañainsiste en que, sin ninguna duda, una de las decisiones más duras ydifíciles de tomar en todo ese tiempo fue “matar” dos marcas, Zeusy Veneto, que tenían su público y su cuota de mercado. Ambaseran marcas con bastante buena imagen para productos delsector medio alto, una en España y la otra en Francia. Sinembargo, comercializar tres marcas tiene un coste importante y, enaquel momento, no se veía clara la sinergia derivada.

Algunas políticas comercialesOrbea ha apoyado su esfuerzo de internacionalización conalgunas políticas comerciales complementarias y tambiénimportantes. La primera es sin ninguna duda el patrocinio deequipos de competición en las categorías de aficionados yprofesionales, tanto en ciclismo en ruta como de montaña.

Dado el segmento al que se dirige Orbea en el extranjero, es muyimportante la repercusión que tiene un corredor escapado en elAlpe d’Huez o bajando a tumba abierta el Tourmalet con unabicicleta Orbea.

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En la actualidad Orbea mantiene equipos propios en las categoríasde aficionados y provee de material a equipos profesionales comoEuskaltel Euskadi o Comunidad Valenciana. El efecto es indudablecuando el equipo consigue resultados, pero el coste que suponepatrocinar un equipo profesional es muy importante y es unaacción que requiere una planificación y un seguimiento muycuidadoso. Además, siempre está el riesgo de la imagen negativade determinados aspectos del deporte o de los deportistas de altacompetición.

Una segunda acción comercial es la oferta de “paquetes” a losdistribuidores o importadores extranjeros. El “paquete” es la ofertaconjunta de bicicletas junto con otro material o ropa deportiva deotras empresas. El conjunto tiene un efecto positivo sobre lasventas, aunque también puede plantear cierta complejidad oproblemas de servicio o gestión de reclamaciones.

La innovación y el desarrollo de productos

En términos monetarios, las ventas de Orbea por productos sedistribuyen de la siguiente forma: el 54% son bicicletas de carretera,el 38% corresponde a bicicletas de montaña y un 8% lo constituyenlas bicicletas híbridas.

El sector de las bicicletas es un sector maduro, con muchoscompetidores atentos, lo que lleva a que todas las innovacionessurjan a gran velocidad. Como media, los modelos se agotan enmenos de cinco años. Esto es coherente con el hecho de que,

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Las políticascomerciales secentran sobre unamarca que crecemediante elpatrocinio de equiposy con accesorios deotras marcas

Orbea patrocina equipos de aficionados y es proveedor de equiposprofesionales.

como en muchos otros sectores, haya competidores que utilizanintensivamente estrategias de innovación para tratar de ganartemporalmente posición en los mercados de mucho valor añadido.En esos tres años que se tarda como media en imitar dichasinnovaciones, hay competidores que pueden quedar seriamentedesplazados. Es decir, innovar tiene riesgos, pero imitar sin tener unaposición de dominio en precios, también es arriesgado. Por estosmotivos, Orbea trata de competir activamente en cuanto adiferenciación y está patentando de uno a cuatro diseños anualespara mantener su posición de mercado. Esto supone continuoscambios en los procesos productivos.

En los últimos diez años, la bicicleta ha visto cambiosrevolucionarios en diseño, materiales y tecnologías de fabricación:

• El diseño. La aparición de la bicicleta de montaña, de lassuspensiones delanteras, de los pedales con fijación automáticay sin calapié, de las ruedas monobloque o el manillar de triatleta(en competición), de los cambios (distribuidor) integrados en elmanillar, de las características del grupo platos-cadena-piñones,etc.

• Materiales. La sustitución del acero por el aluminio y de ambospor la fibra de carbono, tanto en el cuadro como las demáspiezas y componentes.

• Procesos de fabricación. Se ha pasado de la soldadura porbrasaje a la soldadura TIG, al moldeo de la fibra de carbono, ala pintura robotizada, etc.

Tanto la innovación tecnológica como el efecto moda (cambio dediseño, colores, estilos), ambos directa y estrechamenterelacionados, hacen que el ciclo de vida de los productos seacada vez más corto y la rotación de los productos mayor.Prácticamente cada cinco años aparece alguna innovación querevoluciona el mercado.

Todo ello implica que las empresas que quieren estar presentes enlos sectores más dinámicos del mercado, los de mayor valorañadido, deban gastar más dinero en I+D (más del 5% delbeneficio de las ventas), emplear a personal más cualificado (unacifra superior al 10% de los trabajadores), acometer mayoresinversiones (superar los 150.000 euros de activo por trabajador).

Orbea en concreto, está haciendo un énfasis importante en la fibrade carbono y, sobre ella, el diseño de los cuadros y de otras partesestructurales de la bicicleta: forma, ergonomía, materiales, etc.Para ello, además de reclutar a más ingenieros mecánicos y demateriales, también está invirtiendo en sistemas CAE (diseño en 3D,

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En los últimos diezaños Orbea ha

realizado cambiosrevolucionarios en

diseños, materiales yprocesos defabricación

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elementos finitos, simuladores). Además debe recurrir acolaboraciones con centros tecnológicos o universidades.

El proceso y las tecnologías de producciónEn el año 1997, las bicicletas eran de acero y la tecnología básicaera soldadura por brasaje. En poco tiempo se pasó a utilizar lasoldadura TIG para las bicicletas menos pesadas que se fabricanen aluminio. Para poder dominar este nuevo proceso deproducción se tuvo que desarrollar una colaboración con uncentro tecnológico y pronto se alcanzó una fabricaciónimportante. Sin embargo, en menos de cinco años esta tecnologíaperdió relevancia, debido a la aparición de la fibra de carbono y aque la producción de diseños europeos de bajo coste se fuedesplazando a China.

En el año 2003 se hace el primer desarrollo de la bicicleta decarbono para la carretera, que se va imponiendoprogresivamente. Esto supone otra vez un importante cambio en elproceso de producción.

Conviene recalcar que Orbea apuesta por el mantenimiento delproceso productivo. Ello significa diseñar procesos eficientes quejustifiquen su rentabilidad:

• Proceso robotizados, tanto para soldadura en aluminio comopara pintura de piezas en fibra de carbono.

• Cultura de calidad, como las certificaciones ISO 9001 e ISO 14001.

• Sistemas ERP para gestión de las operaciones.

Sin embargo, el proceso de fabricación de bicicletas aún conservaalgunas operaciones intensivas en mano de obra, como elmontaje. Esto plantea cuestiones como: ¿cuál es el número detrabajadores óptimo de la empresa? ¿Qué operaciones esinteresante subcontratar, a quién y dónde?

En cualquier caso, Orbea también debe recurrir a deslocalizarparte de sus operaciones de fabricación, como hacen, en distintosgrados, los demás fabricantes del mundo, incluidos loscompetidores españoles. Orbea ya tiene una planta deproducción en Portugal y está planteando abrir otra en China, contodas las incógnitas que esto supone.

El incierto futuro: amenazas y oportunidades

El repaso de la evolución de los últimos años anima un poco aOcaña. La empresa ha superado una situación difícil y está ensituación de iniciar de verdad un despegue. Es de suponer que la

evolución en los materiales y los procesos de producción seguirá sucurso. Se está produciendo una mejor urbanización de las ciudadesy se multiplican los carriles-bici. Esto, combinado con elencarecimiento de la gasolina, debería significar un incremento enla venta de bicicletas.

Está apareciendo un consumidor urbano y adulto muy sofisticado.¿Significará esto que va a aparecer un nuevo producto estrella, porejemplo, las bicicletas de paseo de alta gama y muypersonalizadas? ¿O quizás el nuevo producto demandado sea unabicicleta con motor, del estilo de la antigua Velosolex?

No obstante, no todo está despejado en el horizonte y es sanovolver a cuestionarse otra vez las estrategias utilizadas y su validezfutura. ¿Cómo se podría reaccionar en caso de un descenso de lasventas, especialmente en los sectores más sensibles, queprobablemente son los no deportivos?

Siguen existiendo competidores de países de bajo coste deproducción: Chequia, Polonia, Brasil, Vietnam y, por supuesto,China. Hasta ahora eran competidores por precio en productos degama baja, pero, probablemente, pronto van a ser competidoresen las gamas más altas.

El fenómeno de los países emergentes (China, India, Brasil, lospaíses del Este en Europa) no sólo presenta amenazas, sino quetambién puede ofrecer alguna oportunidad. Dichos países estánincrementando su renta per cápita y empezando a crear una clasemedia con cierta capacidad de consumo. Esto los convierte enobjetivo para las empresas occidentales. El abordaje del mercadochino, por ejemplo, es todo un desafío digno de consideración.

En lo concerniente a la competencia, existe una amenaza que,aunque de menor transcendencia, merece la pena tener presente.Es el fenómeno de la aparición de nuevas marcas lanzadas porempresas importadoras de bicicletas o componentes: los compranen mercados de bajo coste y montan bicicletas queposteriormente venden bajo su propia marca. En general, seespecializan en gamas medias-altas.

También están apareciendo bastantes portales nuevos de Internetcon marcas “virtuales”; suelen ser bicicletas de alta gama y muypersonalizadas. Esto es una versión del fenómeno B2C (business toconsumer) que Orbea deberá abordar de alguna manera, aunquede momento son iniciativas muy incipientes y de pequeña dimensión.

Es posible que en este sector esté empezando el fenómeno deconcentración, que con tanta fuerza se está dando en el sectordel automóvil o de los electrodomésticos. Una pregunta que debes

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La estrategia deOrbea es acotada entérminos de tiempo y

del número depersonas que

intervienen en elproceso de

discusión, decisión yredacción final, pero

la generación ycaptación de ideas

es abierta segúnestos mismos

indicadores

cuestionarse los responsables de Orbea es si podrá sobrevivirmucho tiempo con la dimensión actual, es decir vendiendo delorden de 150.000 a 200.000 bicicletas anuales. ¿Debe crecer o, porel contrario, disminuir tamaño?

Uno puede seguir planteando muchas preguntas, pero no hayduda de que existe alguna certeza: tras 165 años de vida, unascuantas crisis y varias generaciones de directivos, Orbea sigueexistiendo y enfrentando el futuro con cauto optimismo.

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Orbea es una de lasdiez empresas másimportantes delsector en el mundo

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Orbea se ha convertido en un competidor global con más de la mitad de sus ventassituadas en 35 países: está entre las diez empresas más importantes de su sector en elmundo. Los resultados económicos son buenos y consigue mantener las actividadesde producción y el empleo en Mallabia, su localidad original en Bizkaia, lo cual, enlos tiempos que corren, es digno de resaltar.

La adaptación al cambio

1. Las empresas del sector de fabricación de armas pudieron aprovechar su dominio dela mecánica de precisión en 1920 y transformarse en fabricantes de máquinas decoser, material de oficina, electrodomésticos o bicicletas. ¿Por qué esas mismasempresas no han podido superar las crisis vividas en sus sectores respectivos en lasdécadas de los 80 y los 90 y han desaparecido en su práctica totalidad?

2. ¿Qué problemas se pueden derivar de la estructura familiar de la empresa? ¿Quéventajas e inconvenientes puede tener la sociedad cooperativa? ¿Por qué la empresaeligió transformarse en cooperativa en 1969?

3. La crisis del petróleo de 1975 debería haber significado un auge en la venta debicicletas. Probablemente fue así en los países del norte y centro de Europa. ¿Por quéno se produjo en esos años ese incremento en España? ¿Por qué la industria españolade bicicletas no aprovechó el incremento que se estaba produciendo en otros países?

La gestión en cifras

1. ¿Qué efecto tiene en la venta de bicicletas la aparición de grandes figuras delciclismo, triatletas, corredores de montaña o BTX?

2. ¿Qué número de bicicletas con precio inferior a 100 euros y un margen bruto unitariomedio del 5% hay que vender para conseguir un margen similar al que generan150.000 bicicletas de 400 euros de precio y un margen bruto unitario medio del 30%?

3. ¿Qué gastos fijos debe afrontar una empresa que genera un margen bruto del 30%?

El poder de los distribuidores

1. ¿Hasta qué punto tienen los fabricantes de bicicletas margen para seleccionar undeterminado canal o para negociar con los intermediarios o distribuidores importantes?

Estrategias de expansión

1. A modo de ejercicio haz una estimación de qué conceptos y cantidades supone parala empresa, tanto en inversiones como en gastos, el proceso de internacionalización.

2. Analiza cuál sería el atractivo, cuáles las dificultades y cuáles las políticas oportunaspara comenzar a vender bicicletas en los siguientes países: Alemania, Dinamarca,Francia, Holanda, Italia, Japón, China y Estados Unidos.

Modelo de gestión

1. ¿Qué supone para la empresa patrocinar a un equipo ciclista profesional?2. Comenta las siguientes decisiones tomadas por Orbea hasta el presente y su validez

futura: elección de productos, canales de distribución, sistemas de promoción de lasventas.

Notas pedagógicasNotas pedagógicasNotas pedagógicas

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