Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión Agropecuarios

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Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión Agropecuarios

Universidad de Talca / Facultad de Ciencias Agrarias

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Universidad de TalcaFacultad de Ciencias Agrarias

• Jaime A. Olavarría A.

• Carlos Jara G.

• Javier L. Troncoso C.

Formulación y Evaluaciónde Proyectos deInversión Agropecuarios

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Contenidos

1. CONTENIDO TEÓRICO 3321.1 INTRODUCCIÓN A LA FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN

DE PROYECTOS AGROPECUARIOS 3321.1.1 Estudio de proyectos 3321.1.2 Definiciones 3341.1.3 Fundamentos y objetivos de la formulación y evaluación de

proyectos agropecuarios 3341.1.4 Estudios en la formulación y evaluación de proyectos de

inversión agropecuarios 3341.1.5 Etapas de un proyecto de inversión agropecuario 334

(a) Perfil del proyecto 334(b) Proyecto de prefactibilidad 335(c) Proyecto de factibilidad 335

1.1.6 Evaluación privada (económica y financiera) y social 3351.2 TÉRMINOS GENERALES DEL ESTUDIO DE MERCADO 3361.2.1 Objetivos 3371.2.2 Definición y distintos mercados del proyecto 337

(a) Diferentes aproximaciones al proceso de negocios y mercados 337(b) Definición de mercado 337(c) Definición del mercado y el segmento del proyecto 337

1.2.3 Estructura de un estudio de mercado 3381.2.4 Análisis del entorno remoto y cercano y de la

competencia (ambiental) 338(a) Análisis del entorno 338(b) Análisis de la competencia 339

1.2.5 Fuentes de información: primarias y secundarias 339(a) Obtención de la información 339(b) Información secundaria 340(c) Información primaria 340

1.2.6 Estimación de la demanda y pronóstico de los ingresos 341(a) Estimación de la demanda actual 341(b) Estimación de la demanda potencial 341(c) Métodos de proyección 342

1.2.7 Estrategia de marketing agrícola 342(a) Producto 343(b) Precio 343(c) Promoción o comunicaciones 343(d) Plaza o distribución 344

1.3 ESTUDIO TÉCNICO 3441.3.1 Ingeniería del proyecto 3441.3.2 Variables y decisiones de tamaño y localización 344

(a) Decisiones sobre tamaño 345(b) Decisiones sobre localización 346

1.3.3 Cuantificación, valorización y calendarización de lasinversiones y gastos operacionales 347(a) Inversiones en obras físicas 347(b) Inversiones en maquinaria y equipamiento 347(c) Inversiones en recursos vegetales o pecuarios 348(d) Inversiones complementarias 348(e) Insumos directos 349(f) Personal técnico 349

1.3.4 Reinversiones durante la vida del proyecto 3491.4 TÉRMINOS GENERALES DEL ESTUDIO ORGANIZACIONAL 3491.4.1 Diversas formas de organización de la empresa agrícola 349

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1.4.2 Descripción de funciones y cargos 3501.4.3 Organigrama 3501.4.4 Costos e inversiones en organización 3511.4.5 Marco legal e institucional 3521.5 ESTUDIO FINANCIERO 3521.5.1 Inversiones del proyecto 353

(a) Inversiones previas a la puesta en marcha 353(b) Inversiones durante la operación 355

1.5.2 Elementos del flujo de caja y su proyección: ingresosy egresos de operación 355(a) Flujo de proyecto puro 356(b) Flujo de proyecto financiado 358

1.5.3 Conceptos de matemática financiera 360(a) El valor del dinero en el tiempo 360(b) Tipos de interés 361

1.5.4 Planificación financiera de corto y largo plazo del proyecto 362(a) Planificación financiera de corto plazo 362(b) Planificación de largo plazo 362

1.5.5 Impacto de la financiación en la valoración del proyecto 3621.6 EVALUACIÓN DEL PROYECTO 3631.6.1 Métodos de evaluación financiera y económica de

Proyectos de Inversión Agropecuarios 363(a) Valor Actual Neto (VAN) 363(b) Tasa Interna de Retorno (TIR) 364(c) Periodo de Recuperación del Capital (PRK) 364(d) Índice Beneficio-Costo (BC) 365

1.6.2 Técnicas para el cálculo del costo del capital en proyectosagropecuarios 366(a) Determinación de la Tasa de Descuento 366(b) Riesgos de los proyectos, cuantificación y equivalenciade la certidumbre 367

1.6.3 Sensibilización del proyecto: fundamentos, riesgo v/s sensibilidad 3681.6.4 Análisis de distintos escenarios 370

2. ESTUDIOS DE CASOS 3712.1 CASO 1: CULTIVO HIDROPÓNICO DE LECHUGAS 3712.1.1 Descripción del caso 3712.1.2 Antecedentes del caso 371

(a) Estudio de mercado 371(b) Estudio técnico 373(c) Estudio financiero 374(d) Análisis de sensibilidad 375

2.1.3 Preguntas y temas de discusión 375(a) Sobre el estudio de mercado 375(b) Sobre la decisión de inversión 375

2.1.4 Anexo del caso 3762.2 CASO 2: FORMACIÓN DE UNA GRANJA AVÍCOLA EN LINARES 3802.2.1 Descripción del caso 3802.2.2 Antecedentes del caso 381

(a) Estudio de mercado 381(b) Estudio técnico 381(c) Estudio económico 383(d) Rentabilidad 384

2.2.3 Preguntas y temas de discusión 385(a) Sobre el estudio de mercado 385(b) Sobre el estudio económico 385

2.2.4 Anexo del caso 3912.3 CASO 3: PLANTACIÓN DE UN VIÑEDO 3912.3.1 Descripción del caso 391

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2.3.2 Antecedentes del caso 391(a) Estudio de mercado 391(b) Estudio técnico 394(c) Estudio económico 395

2.3.3 Preguntas y temas de discusión 397(a) Sobre el estudio de mercado 397(b) Sobre el estudio económico 398

2.3.4 Anexo del caso 398

3. GLOSARIO Y BIBLIOGRAFÍA 4003.1 GLOSARIO 4003.2 BIBLIOGRAFÍA 403

4. ANEXOS DEL TÓPICO 4054.1 CÁLCULO DEL VAN Y DE LA TIR POR MEDIO DE 405

PLANILLAS DE CÁLCULO TIPO MS-EXCEL 4054.2 CÁLCULO DEL RIESGO BETA (β) 406

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1.1 INTRODUCCIÓN A LAFORMULACIÓN YEVALUACIÓN DEPROYECTOSAGROPECUARIOS

1.1.1 Estudio de proyectos

La Formulación y Evaluación de ProyectosAgropecuarios se ha transformado en una metodolo-gía de amplio uso por los productores agrícolas einversionistas en el área de los agronegocios. Estaherramienta permite una eficiente asignación de re-cursos para el financiamiento de inversiones produc-tivas por varias instituciones, tanto privadas comopúblicas, que se vinculan con los agricultores (Indap,Fosis, Corfo, instituciones bancarias, etc.)1 .

El presente tópico describe la metodología de la For-mulación y Evaluación de Proyectos Agropecuarios.Esta corresponde a un conjunto de técnicas aplica-das que busca obtener, sistematizar y analizar infor-mación que permita evaluar económicamente las ven-tajas y desventajas de asignar recursos a una inver-sión agropecuaria.

1.1.2 Definiciones

El concepto de “proyecto” es muy extenso, ya que

1. ContenidoTeórico

está diariamente en el lenguaje de la gente. En térmi-nos generales, se considera “proyecto” al conjuntode actividades desarrolladas por una persona o em-presa para obtener beneficios a partir de un conjuntode recursos. En un sentido económico, un “proyecto”es el flujo de ingresos y costos que se derivan de unadecisión de inversión. Este texto está orientado a pre-cisamente, ayudar a tomar decisiones adecuadas deinversión en el área agropecuaria.

Los proyectos son tan variados como las necesidadesque apuntan satisfacer. En ese sentido existen los pro-yectos sociales, los que corresponden a iniciativas deinversiones enfocadas a solucionar una problemáticasocial de una comunidad en áreas tales como: educa-ción, salud, comunicación, transporte, vivienda, cul-tura, recreación, entre otras. La evaluación de este tipode proyectos busca estimar el beneficio que propor-ciona a la sociedad como un todo el realizar determi-nadas inversiones. Los beneficios se reflejan en el in-cremento de las condiciones de vida de los habitan-tes de una localidad o región.

Los proyectos productivos relacionados con la pro-ducción de bienes y servicios que tienen más bien unimpacto privado se les conoce como proyectos pro-ductivos o de inversión privada. Estos plantean unplan coordinado de acción donde bajo una determi-nada tecnología, un desembolso inicial de capital y laadición sistemática de factores de producción se lo-

1 Para mayor información, consultar a las distintas Instituciones que cuentan con instrumentos de fomento productivo para el sectoragropecuario, como son:

- INDAP (www.indap.gob.cl) - PROCHILE (www.prochile.cl) - SENCE (www.sence.cl)- SAG (www.sag.gob.cl) - CONICYT (www.conicyt.cl) - ACHS (www.achs.cl)- FIA (www.fia.gob.cl) - CORFO (www.corfo.cl) - FOSIS (www.fosis.cl)- INIA (www.inia.gob.cl) - ODEPA (www.odepa.gob.cl)

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gran beneficios futuros. Los inversionistas obtienenproductos que en su venta reportan ingresos durantela vida productiva del proyecto. Estos proyectos pri-vados son realizados en diversos campos del área pro-ductiva: manufacturera, comercial, minera, pesquera,agrícola, etc.

Específicamente en Proyectos de InversiónAgropecuarios se consideran las inversiones inicialesy actividades regulares de producción tendientes a laobtención de productos nuevos o mejorados que com-plementen o sustituyan la producción agropecuaria.Algunas de las obras que figuran como Proyectos deInversión Agropecuarios son: mecanización del riego,compra y sustitución de maquinaria y equipamiento,plantación frutal, producción bajo invernaderos, es-tablecimiento de un plantel pecuario, entre otros.

La formulación adecuada de un Proyecto de InversiónAgropecuario debiera reportar una rentabilidad parael agricultor. En el proceso de evaluación el formuladoro agente respectivo debe analizar económicamentela iniciativa. En este proceso se requiere una determi-nación real y ajustada de todos los costos y benefi-cios de su implementación futura.

1.1.3 Fundamentos yobjetivos de laformulación yevaluación deproyectosagropecuarios

La formulación y posterior evaluación de proyectosagropecuarios se sustentan en el problema económi-co. Por un lado, el productor agrícola se ve enfrenta-do a varias alternativas de inversión (i.e.: plantaciónfrutal o producción hortícola bajo invernaderos) y porotro lado a la escasez de recursos (materiales, finan-cieros y humanos, entre otros). De esta forma, el agri-cultor actúa racionalmente asignando los recursos quele generen un mayor beneficio económico. El agricul-tor deberá formular un proyecto que sea necesariopara un segmento de un mercado objetivo. La evalua-ción se preocupa de dilucidar el tema de la asigna-ción eficiente de recursos ya que su resultado entre-ga una recomendación implícita de realizar o no lainversión. Basado en el concepto de la escasez de re-cursos, el proyecto será rentable cuando sea capazde abastecer una demanda insatisfecha para un de-terminado bien o servicio agrícola.

Debido a la incerteza de tratar con eventos futuros,una acertada estimación de los recursos necesariospara la implementación y operación, como del impac-to que generará en el mercado —en la forma de in-gresos futuros— dará la respuesta de su viabilidadeconómica y financiera, necesaria para la toma de de-cisión.

1.1.4 Estudios en laformulación yevaluación deproyectos deinversiónagropecuarios

Las secciones o capítulos que contiene un Proyecto deInversión Agropecuario corresponden a los estudios:(i) Mercado; (ii) Ingeniería o técnico; (iii) Organizacional,(iv) Evaluación financiera y económica.

Cada uno de los estudios busca determinar laoptimización de los recursos para su inclusión en elproyecto. En este sentido el estudio de mercadoestudio de mercadoestudio de mercadoestudio de mercadoestudio de mercadotiene por objetivo determinar la demanda insatisfe-cha del producto o servicio agropecuario elegido y laadecuada combinación de marketing del productodurante el horizonte de evaluación. El estudio técnicoestudio técnicoestudio técnicoestudio técnicoestudio técnicodetermina la tecnología agronómica más adecuada deoperación, la localización y el tamaño óptimo refleja-dos en la escala y en el programa de producción. Elestudio organizacionalestudio organizacionalestudio organizacionalestudio organizacionalestudio organizacional define la estructura máseficiente y eficaz de la operación del proyecto. Final-mente el estudio f inanciero y económicoestudio f inanciero y económicoestudio f inanciero y económicoestudio f inanciero y económicoestudio f inanciero y económico reco-ge la cuantificación monetaria de los diversos estu-dios y sistematiza la información para la determina-ción de la rentabilidad financiera y económica.

1.1.5 Etapas de unproyecto de inversiónagropecuario

Esta sección también es conocida en la literatura como“ciclo del proyecto”. Las etapas cronológicas en la for-mulación de un proyecto agropecuario consideran:(a) P e r f i l d e l p r o y e c t oP e r f i l d e l p r o y e c t oP e r f i l d e l p r o y e c t oP e r f i l d e l p r o y e c t oP e r f i l d e l p r o y e c t o; (b) P r o y e c t o d eP r o y e c t o d eP r o y e c t o d eP r o y e c t o d eP r o y e c t o d eprefactibil idad;prefactibil idad;prefactibil idad;prefactibil idad;prefactibil idad; y (c) Proyecto de factibil idad.Proyecto de factibil idad.Proyecto de factibil idad.Proyecto de factibil idad.Proyecto de factibil idad.A continuación se explican en detalle las principalesetapas o componentes del ciclo de proyecto:

a)Perfi l del proyectoa)Perfi l del proyectoa)Perfi l del proyectoa)Perfi l del proyectoa)Perfi l del proyecto

Esta etapa corresponde a la fase inicial o preliminarde un ciclo de proyectos. Es el resultado de la visuali-zación de la idea generada por el productor agrícola.Se inicia ante el reconocimiento del agricultor de unanecesidad. Esta idea es contrastada con la disponibi-lidad de recursos que se posea o que eventualmentesea factible de conseguir. Para su elaboración se re-quiere incorporar el juicio común, la opinión basadaen la experiencia del productor-formulador, y en ge-neral información actual de naturaleza secundaria sinrequerir profundizar en fuentes primarias. Se identifi-can los costos y beneficios a nivel general y en formapromedio. La idea central es analizar la viabilidad téc-nica-económica del proyecto en forma inicial con elobjetivo fundamental de analizar la pertinencia de con-tinuar el análisis en profundidad. Si no existen pro-

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blemas se continúa a la etapa de prefactibilidad oanteproyecto o de lo contrario se desecha temporal-mente hasta cuando se agreguen otros elementos quehagan variar el análisis.

b)Proyecto de prefactibil idadb)Proyecto de prefactibil idadb)Proyecto de prefactibil idadb)Proyecto de prefactibil idadb)Proyecto de prefactibil idad

Esta etapa también se denomina anteproyecto. Secaracteriza por utilizar información mayoritariamentede fuentes de información secundarias, tales comobases de datos de Odepa, INE, FAO y revistas perió-dicas relacionadas con el tema como Revista del Cam-po, Agroeconómico, etc., y en menor grado primarias(entrevistas ex profeso a especialistas relacionadoscon el tema, encuestas relacionadas con gustos y pre-ferencias de los eventuales consumidores por un pro-ducto en especial, etc.)2 . Se ejecutan en detalle to-dos los estudios del proyecto, explicitando el merca-do y el segmento escogido, la estrategia comercial, latecnología necesaria para llevar a cabo el proyecto, lagestión del proyecto y la cuantificación de los recur-sos financieros. Se determinan los ingresos y costostotales y la rentabilidad económica inicial. A este ni-vel se considera la dimensión tiempo ya que se pro-yectan los costos e ingresos futuros inherentes a laactividad del proyecto. El resultado concluye sobre laviabilidad comercial, técnica, organizacional, financieray económica. De la misma forma que la anterior eta-pa se puede decidir si postergar o rechazar comple-tamente el proyecto o de lo contrario continuar a latercera etapa.

c) c ) c ) c ) c ) Proyecto de factibil idadProyecto de factibil idadProyecto de factibil idadProyecto de factibil idadProyecto de factibil idad

Este nivel también es conocido como proyecto defi-nitivo, el que considera una formulación más detalla-da, tanto en las cotizaciones de inversiones e insumos,como en las posibilidades de venta de los productoso servicios agrícolas. Los estudios se realizan con lamáxima rigurosidad posible. Se recurre fundamental-mente a fuentes primarias y a fuentes secundariascuando corresponda. Generalmente se afinan los cri-terios considerados en la etapa anterior, y en casoque sea necesario se hacen reformulaciones o ajus-tes. Los resultados determinan en forma definitiva laconveniencia de realizar esta inversión.

1.1.6 Evaluación privada(económica yfinanciera) y social

Existen dos criterios generales para medir el impactode un proyecto: Privado y Social. El concepto de eva-luación de este Documento se refiere explícitamenteal realizado en forma Privada. Este puede dividirse asu vez en evaluación económica y financiera.

La “Evaluación Privada”“Evaluación Privada”“Evaluación Privada”“Evaluación Privada”“Evaluación Privada” puede realizarse desdedos puntos de vista complementarios, uno “econó-

mico” y el otro “financiero”. La “evaluación económi-ca” busca determinar la eficiencia con que se usantodos los recursos puestos a disposición del proyec-to, sin distinguir entre recursos propios y prestadospor un agente financiero. Consecuentemente, la ren-tabilidad obtenida mediante este análisis correspon-derá a todos los recursos de capital puestos a dispo-sición del proyecto. La “evaluación financiera”, por suparte, distingue entre recursos propios y prestados,estima los gastos financieros y la capacidad de pagodel proyecto y, finalmente, evalúa la eficiencia sola-mente de los capitales propios. Así, la rentabilidadestimada en este análisis será solamente la que ob-tienen los recursos propios puestos a disposición delproyecto, ya que de los flujos generados por ésteestará descontada la rentabilidad de los capitalesprestados, vía el pago de intereses.

La Evaluación Privada determina los beneficios tota-les como la acumulación de riqueza para los dueñosdel capital, en circunstancias que la Eva luac iónEva luac iónEva luac iónEva luac iónEva luac iónSocia lSocia lSocia lSocia lSocia l determina el efecto total de la ejecución deun proyecto para el bienestar general de la sociedad.La evaluación social analiza el crecimiento en el in-greso de una determinada sociedad. Aunque la me-todología en ambos caso, en principio es similar, lasmayores diferencias se dan en las condiciones eco-nómicas que rigen en la sociedad.

La inexistencia de un mercado bajo competencia per-fecta determina que los precios de mercado no cuan-tifiquen el nivel exacto de escasez de los factores deproducción y de los productos. Se requiere corregirlos valores de mercado de los factores de produc-ción, del producto, del capital y la divisa. La obten-ción de los precios sociales, también llamados pre-cios sombra, es posible a través de la multiplicaciónde los precios de mercado por los factores de ajusterespectivos. Estos factores son definidossistemáticamente en Chile por el Ministerio de Plani-ficación, Mideplan (www.mideplan.cl), el que defineademás la tasa de descuento social.

En el caso de un proyecto social se analizan las ven-tajas y desventajas para toda la sociedad, resultantesde la aplicación de un determinado proyecto. El mé-todo social de evaluación de proyectos se denominade costo/beneficio y analiza, como su nombre lo in-dica, los costos y beneficios considerados desde unaperspectiva social. Bajo una condición de competen-cia perfecta ambas evaluaciones (económica y social)arrojarán los mismos resultados, sin embargo, las múl-tiples distorsiones en la estructura del mercado sugie-ren introducir factores que permitan corregir estas di-ferencias a través de precios sombras o sociales.

La otra diferencia que existe entre ambas evaluacio-nes dice relación con la no inclusión de los impues-tos por tratarse de trasferencias en la sociedad. Enuna evaluación social no solamente los efectos direc-

2 Información primaria corresponde a datos colectados expresamente para el proyecto e información secundaria es cuando lainformación ya existe y ha sido obtenida para otros propósitos.

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tos son considerados en los ingresos y egresos, si nolos indirectos, intangibles y externalidades que sonderivados al resto de la comunidad. Estos efectos sonconsiderados tras la utilización de los determinadosprecios sociales.

Es importante notar que la evaluación del proyectose realiza en forma previa a su ejecución, de ahí quese denomine ex-ante. A veces se requiere comprobarsi la rentabilidad fue efectivamente la simulada en elproyecto o si las características de insumo-productoy la metodología fueron las adecuadas, en esa situa-ción la evaluación se denomina ex-post. En este tópi-co, la metodología se describe principalmente para laevaluación ex-ante.

1.2 TÉRMINOS GENERALES DELESTUDIO DE MERCADO

El estudio de mercado es la primera de las seccionesa desarrollar en un Proyecto de InversiónAgropecuario. En el mercado convergen las leyes deoferta y demanda donde se definen los precios y can-tidades que permiten transar los productos y servi-cios agropecuarios generados por el proyecto. El pre-sente estudio corresponde a una de las secciones másimportantes, ya que cuantifica la demanda insatisfe-cha de un producto/servicio agrícola que podrá serabastecida por el proyecto.

En este capítulo, se estima la oferta y demanda ac-tual y futura y los precios proyectados de los pro-ductos de interés. Se analiza la estrategia de marke-ting y ventas más adecuada durante el horizonte delproyecto. La principal interrogante que el formuladordebe responder es cuán viable es el mercado de losproductos y servicios ofrecidos al mercado. Para abar-car estos temas es importante aplicar algunos con-ceptos presentados en los tópicos anteriores, parti-cularmente en el Tópico I (Economía para la GestiónAgropecuaria y la Toma de Decisiones), en el TópicoIII (Gestión de Operaciones en EmpresasAgropecuarias) y en el IV (Comercialización de Pro-ductos de Origen Agropecuario y/o Agroindustrial).

El estudio de mercado debe ser entendido como aquelque recoge ampliamente las necesidades de los con-sumidores y evalúa la viabilidad comercial de los pro-ductos/servicios generados por el proyecto.

Las múltiples y complejas necesidades de los indivi-duos plasmadas en deseos concretos de obtener pro-ductos y servicios, deben ser contrastadas con la dis-ponibilidad de recursos para financiar su adquisición.En este proceso los consumidores tratan de maximizarsu utilidad generando el concepto de demanda3 .

En la agricultura es importante considerar dos tiposde consumidores4 dependiendo de la utilización delproducto adquirido:

• Consumidores directos:• Consumidores directos:• Consumidores directos:• Consumidores directos:• Consumidores directos: Son los usuarios indi-viduales o institucionales que demandan produc-tos agrícolas sin una mayor industrialización o pro-ceso para su consumo inmediato.

• Consumidores industriales:• Consumidores industriales:• Consumidores industriales:• Consumidores industriales:• Consumidores industriales: Son organizacio-nes que utilizan los productos agrícolas como ma-terias primas (productos intermedios) para gene-rar otros productos terminados.

En el sector agrícola, al contrario de otros sectoresde la economía, debido a la naturaleza de la produc-ción, una parte importante de ésta se destina al sec-tor industrial de procesamiento.

Cuando esto es así, el productor debe estar particu-larmente atento a la denominada “demanda deriva-da”. Esta corresponde a la demanda por los produc-tos primarios generada por la demanda de los bienesfinales. En ese sentido un aumento en la demanda delos productos procesados generará un aumento a suvez de la demanda primaria de los productos agrícolas.Por ejemplo, en el caso de las exportaciones de vino, estademanda derivada se refleja en el aumento de la deman-da de las uvas a vinificar y ésta, a su vez, se deriva directa-mente a la demanda de plantas de vides de cepas finas.

Este ejemplo se visualiza claramente en el Cuadro VI.1.,que muestra un crecimiento similar en promedio delas ventas de vino fino y de la superficie cultivada decepas finas de vides, en el periodo 1994-1999.

Cuadro VI .1.Cuadro VI .1.Cuadro VI .1.Cuadro VI .1.Cuadro VI .1.Superficie plantada de cepas f inas de vid con respecto al volumen de exportacionesSuperficie plantada de cepas f inas de vid con respecto al volumen de exportacionesSuperficie plantada de cepas f inas de vid con respecto al volumen de exportacionesSuperficie plantada de cepas f inas de vid con respecto al volumen de exportacionesSuperficie plantada de cepas f inas de vid con respecto al volumen de exportaciones

de vino f ino durante periodo 1994-1999.de vino f ino durante periodo 1994-1999.de vino f ino durante periodo 1994-1999.de vino f ino durante periodo 1994-1999.de vino f ino durante periodo 1994-1999.

AñoAñoAñoAñoAño Superf icie plantada de cepas f inasSuperf icie plantada de cepas f inasSuperf icie plantada de cepas f inasSuperf icie plantada de cepas f inasSuperf icie plantada de cepas f inas Exportaciones chi lenas de vinoExportaciones chi lenas de vinoExportaciones chi lenas de vinoExportaciones chi lenas de vinoExportaciones chi lenas de vino

Superficie Variación porcentual Miles de litros Variación porcentual

1994 37.1 107.3011995 39.1 5.4 126.347 17.81996 40.7 4.1 180.630 43.01997 47.3 16.2 213.324 18.11998 69.9 47.8 229.252 7.51999 69.9 0.0 230.000 0.3

Variación mediaVariación mediaVariación mediaVariación mediaVariación media 14.714.714.714.714.7 17.317.317.317.317.3

Fuentes: SAG (Servicio Agrícola y Ganadero); Asociación Chilena de Exportadores y Embotelladores de Vino; Odepa (Oficina deEstudios y Políticas Agrícolas).3 Ver Punto 1.4, «Conceptos de Microeconomía», del Tópico I (Economía para la Gestión Agropecuaria y la Toma de Decisiones).4 Ver Punto 1.5, «El Consumidor de Productos Agrícolas», del Tópico IV (Comercialización de Productos de Origen Agropecuario y/

o Agroindustrial).

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Si por el contrario, la producción agropecuaria con-siste en productos que no requieren mayor procesa-miento, el productor agrícola deberá orientar la ofer-ta a los requerimientos de los consumidores finales,en términos de los estándares de calidad preferidosen el mercado, ya que de esa forma se maximiza elvalor que el consumidor le asigna al producto.

El producto/servicio agropecuario generado en el pro-yecto deberá consignar un alto valor para el consu-midor. El valor del producto percibido por el clientecorresponde a la diferencia entre lo que paga y loque recibe como beneficio cuando lo adquiere.

En este sentido es importante la calidad en la genera-ción de un producto/servicio, la que se relaciona bá-sicamente con la capacidad de satisfacción al clientecon el producto escogido. Para esto es requisito sinequa non respetar los siguientes aspectos: (i) homo-geneidad del producto; (ii) información del procesode producción; (iii) status sanitario y (iv) capacidadde respuesta en la fase de post venta.

1.2.1 Objetivos

El estudio de mercado detecta y cuantifica aquellaporción de demanda insatisfecha que puede ser abas-tecida por los productos y servicios generados por elproyecto agropecuario. A veces el mercado se abas-tece por productos de inferior calidad o precio supe-rior donde es factible penetrar y suministrar un pro-ducto agropecuario que convenga al segmento quelo consumirá o utilizará.

Los objetivos directos del estudio de mercado dicenrelación con la recopilación, sistematización y análi-sis de datos e información para producir una deter-minada estrategia comercial que se refleje en el flujode caja del proyecto, fundamentalmente representan-do la secuencia en el tiempo de los ingresos y costosde operación.

1.2.2 Definición y distintosmercados del proyecto

Diferentes aproximaciones alDiferentes aproximaciones alDiferentes aproximaciones alDiferentes aproximaciones alDiferentes aproximaciones alproceso de negocios yproceso de negocios yproceso de negocios yproceso de negocios yproceso de negocios ymercadosmercadosmercadosmercadosmercados

Es fundamental puntualizar que varios productoresagrícolas poseen diversas concepciones sobre el pro-ceso de intercambio comercial de los productos enlos mercados.

Una concepción ampliamente arraigada en el sectorproductivo hoy en día consiste en abastecer el mer-cado con lo que el productor tiene ventajas compa-rativas, ya sea porque posee abundantes recursos para

explotar o porque conoce en propiedad la tecnologíade producción.

Aunque lo anterior es relevante para generar produc-tos de calidad, esto debe ser concordante con el con-cepto de marketing societal. En él se define que elproductor agrícola identifica los deseos e interesesde un mercado segmentado donde desea penetrar,desarrollar mercados/productos o diversificar, y endonde posea determinadas ventajas competitivas. Enese sentido el agricultor debe agregar valor a los pro-ductos y servicios pensando en el beneficio del clien-te y su calidad de vida. Por ejemplo, las hortalizas pro-ducidas con técnicas orgánicas proporcionan un va-lor a los consumidores respecto a la inocuidad en elconsumo. El valor que percibe el consumidor sobreestos productos es que éstos estarían libres deagroquímicos residuales.

Así, todos los esfuerzos realizados en un control másintegral del manejo agronómico tendrán, por cierto,un mayor asidero en el marketing ya que se trata endefinitiva de mantener y mejorar las condiciones devida de los consumidores.

Esta visión es particularmente importante en atenciónde la rápida globalización de la economía agraria chile-na. Por condiciones inherentes al tamaño y estructurade mercado interno, los productores agrícolas debenorientar su oferta a los mercados internacionales comodestino final de sus ventas. Hoy, el comercializar pro-ductos agrícolas de alta calidad significa tener una in-formación válida y oportuna de los requerimientos delos clientes foráneos, los que muchas veces difierensustancialmente de los nacionales.

Definición de mercadoDefinición de mercadoDefinición de mercadoDefinición de mercadoDefinición de mercado

Los especialistas en marketing separan el mercado(compradores) de la industria que genera y comer-cializa los productos (vendedores). Sin embargo, paratodos los efectos en este documento se entenderápor mercado a aquel ambiente donde convergen tan-to compradores y vendedores de productos definien-do precios y cantidades de equilibrio. La razón fun-damental de utilizar este criterio radica en que cual-quier información que se obtenga del mercado consi-dera una interacción ajustada con la industria.

Definición del mercado y elDefinición del mercado y elDefinición del mercado y elDefinición del mercado y elDefinición del mercado y elsegmento del proyectosegmento del proyectosegmento del proyectosegmento del proyectosegmento del proyecto

La empresa agrícola debe satisfacer un determinadosegmento del negocio escogido. Gran parte de los agri-cultores probablemente no toman esto a cabalidad ycreen que en agronegocios primero es producir y lue-go determinar a quién se le vende. Sin embargo, estoha demostrado ser un criterio inadecuado ya que sesacrifica una gran cantidad de recursos en el intento.

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Para la definición adecuada de un gran mercado sedebe analizar con detención un segmento específico,donde existan mejores expectativas de triunfar. En estepunto hay que analizar qué posee y qué permitirá a laagroempresa competir eficientemente en aquel seg-mento. Se debe determinar la demanda del productoy proyectarla en un horizonte determinado, segmen-tar el mercado o definir el mercado objetivo y definiruna estrategia de posicionamiento en él.

Las estrategias de marketing se formulan para atacarlas necesidades de los segmentos de los consumido-res en consideración a las ya definidas por los com-petidores actuales y potenciales. Basado en el tama-ño de la agroempresa y en las condiciones de la in-dustria (sus competidores), la empresa agrícola debedefinir cómo generar ventajas competitivassostenibles, suficientemente poderosas, para aplacarlas fuerzas de la competencia.

1.2.3 Estructura de unestudio de mercado

De acuerdo a lo anterior, un capítulo de análisis demercado en un proyecto contiene en general los si-guientes puntos:

••••• Situación actual del mercado:Situación actual del mercado:Situación actual del mercado:Situación actual del mercado:Situación actual del mercado: Se presentanaspectos fundamentales del mercado, de los pro-ductos que se consideran producir, el nivel de com-petición y los sistemas actuales de distribución.

••••• Anál is is del entorno ambiental :Anál is is del entorno ambiental :Anál is is del entorno ambiental :Anál is is del entorno ambiental :Anál is is del entorno ambiental : Se identifi-can en detalle las principales amenazas y oportuni-dades que se observan con respecto al producto,observados desde la perspectiva del entorno re-moto y cercano.

••••• Anál is is de la competencia:Anál is is de la competencia:Anál is is de la competencia:Anál is is de la competencia:Anál is is de la competencia: Se evalúa en de-talle la implicancia de la participación de la compe-tencia (actual y potencial) y como ella podría afec-tar al éxito futuro del proyecto.

••••• Definición del ámbito del proyecto:Definición del ámbito del proyecto:Definición del ámbito del proyecto:Definición del ámbito del proyecto:Definición del ámbito del proyecto: Se defi-nen los objetivos comerciales del producto, el áreade ventas, la proporción del mercado a abordar, ylos principales aspectos que les afectan.

••••• Estrategia y operación del marketing:Estrategia y operación del marketing:Estrategia y operación del marketing:Estrategia y operación del marketing:Estrategia y operación del marketing: Sepresenta una definición de la estrategia comercial queaborda el proyecto, donde se especifican los planesde acción, el momento de la aplicación y su impacto.

••••• Presupuesto:Presupuesto:Presupuesto:Presupuesto:Presupuesto: Se explica el presupuesto de gas-tos que significará la operación de la estrategia co-mercial en todo el periodo de ejecución. El detallese incluye en los cuadros financieros respectivos.

Algunos de estos aspectos sugieren un tratamiento es-pecial, el que será abordado en los puntos que siguen.

1.2.4 Análisis del entornoremoto y cercano yde la competencia(ambiental)

Análisis del entornoAnálisis del entornoAnálisis del entornoAnálisis del entornoAnálisis del entorno

El análisis del entorno puede ser considerado en dosetapas. Primero, como el entorno remoto omacroambiental; y, segundo, como el entorno cerca-no o microambiental.

Macroambiente o entorno remotoMacroambiente o entorno remotoMacroambiente o entorno remotoMacroambiente o entorno remotoMacroambiente o entorno remotoEl medio ambiente de los agronegocios es afectadopor varios factores los que deben ser estudiados yanalizados si inciden de alguna manera en la genera-ción de los productos.

Para cada uno de los ambientes existen numerosasinterrogantes que pueden ser abordadas por el agricultor:

••••• Ambiente demográfico:Ambiente demográfico:Ambiente demográfico:Ambiente demográfico:Ambiente demográfico: ¿Cuáles son las ten-dencias y patrones de crecimiento de la poblacióndel mercado objetivo que se asocian con los pro-ductos?

• • • • •Ambiente económico:Ambiente económico:Ambiente económico:Ambiente económico:Ambiente económico: ¿Qué cambios en legis-lación comercial, tratados comerciales, impuestos,etc. influencian la futura venta de la producción?

••••• Ambiente natural o ecológico:Ambiente natural o ecológico:Ambiente natural o ecológico:Ambiente natural o ecológico:Ambiente natural o ecológico: ¿Qué normasmedioambientales son requeridas para el procesoescogido y cuán sensible es el mercado objetivo aéstas?

••••• Ambiente tecnológico:Ambiente tecnológico:Ambiente tecnológico:Ambiente tecnológico:Ambiente tecnológico: ¿Qué desarrollo tecno-lógico se ha alcanzado en la producción de los bie-nes agrícolas del proyecto y cuán disponible estápara ser utilizado en el país?

••••• Ambiente cultural : Ambiente cultural : Ambiente cultural : Ambiente cultural : Ambiente cultural : ¿Cuáles son los productoso procesos en conformidad con las normas cultu-rales de nuestro país o región destinataria?

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••••• Ambiente po l í t i co :Amb iente po l í t i co :Amb iente po l í t i co :Amb iente po l í t i co :Amb iente po l í t i co : ¿Existe una normalidadinstitucional en cuanto a políticas para comenzarun proceso productivo a largo plazo?

Microambiente o entorno cercanoMicroambiente o entorno cercanoMicroambiente o entorno cercanoMicroambiente o entorno cercanoMicroambiente o entorno cercanoLos componentes del microambiente también llama-dos submercados del proyecto atañen al mismo ycorresponden a un grupo de compradores y vende-dores de elementos que son relevantes al proyecto.

••••• Proveedores:Proveedores:Proveedores:Proveedores:Proveedores: Estos constituyen un submercadodel proyecto, ya que en él coexisten igualmentecompradores y vendedores de insumos/servicios.En este caso el proyecto es parte de los compra-dores. Lo que interesa analizar es cuán crítico pue-den ser los proveedores, ya que la dependencia enuna empresa podría revestir un alto riesgo en elproceso productivo. Los proveedores son los quesuministran recursos que son empleados en la pro-ducción de sus productos, tanto financieros (Indap,banca privada, etc.), como materiales (semillas yplantas, fertilizantes, pesticidas, serviciosagronómicos, tecnología de proceso, maquinariaagrícola, etc.).

• Cl ientes:Cl ientes:Cl ientes:Cl ientes:Cl ientes: Corresponde al submercado de com-pradores actuales y potenciales, los que estarándispuestos a adquirir los productos o servicios ge-nerados en el proyecto.

• Intermediarios del Marketing:Intermediarios del Marketing:Intermediarios del Marketing:Intermediarios del Marketing:Intermediarios del Marketing: Considera elsubmercado de distribuidores. Aquí es relevante ex-plorar la relación con distribuidores actuales y po-tenciales de los productos/servicios generados.

• Competidores:Competidores:Competidores:Competidores:Competidores: También llamado submercado decompetidores, donde se considera una amplia gamade participantes. Este punto es bastante importan-te, debiéndose tratar en forma independiente eneste capítulo, como análisis de la competencia.

Lo que se intenta analizar para cada uno de los pun-tos recién descritos dice relación con el número deagentes en cada uno de los submercados, tanto a ni-vel nacional como internacional, las condiciones deventas o interacción con el proyecto y, en general, cuáncríticos podrían ser cada uno de ellos en la ejecucióndel proyecto. A veces el proyecto en cuestión podríafallar por ignorar o desestimar la importancia de algu-nos de estos aspectos.

Análisis de la competenciaAnálisis de la competenciaAnálisis de la competenciaAnálisis de la competenciaAnálisis de la competencia

En este punto se identifican los competidores actua-les y potenciales del producto, y se actualizan las es-trategias y objetivos de manera de vislumbrar las dife-rencias en fortalezas y debilidades con nuestros pro-ductos. Un buen análisis de escenarios proporcionarárespuestas probables de la competencia cuando sehayan generado las primeras unidades del proyecto.

Se requiere analizar la localización de la competencia,las capacidades actuales de producción, los planes fu-turos de expansión, las estrategias de precios y cali-dad de los productos y la porción del mercado queposeen y aspiran.

1.2.5 Fuentes de información:primarias y secundarias

Obtención de la informaciónObtención de la informaciónObtención de la informaciónObtención de la informaciónObtención de la información

Lo primero que se debe hacer cuando se formula unproyecto es colectar la información interna en la or-ganización si ésta existe (en caso de ser un proyectode una agroempresa establecida). Si no es así se pue-de recurrir a expertos o empresas consultoras. Estaetapa consiste en recoger periódicamente informaciónen la empresa. A su vez, permite detectar numerososproblemas que se requieren mejorar y corresponde ala primera y más valiosa prueba de las necesidadesque hay que satisfacer.

F igura VI .1.Figura VI .1.Figura VI .1.Figura VI .1.Figura VI .1.Macroambiente de la agroempresaMacroambiente de la agroempresaMacroambiente de la agroempresaMacroambiente de la agroempresaMacroambiente de la agroempresa

Figura VI .2.Figura VI .2.Figura VI .2.Figura VI .2.Figura VI .2.Microambiente de la agroempresaMicroambiente de la agroempresaMicroambiente de la agroempresaMicroambiente de la agroempresaMicroambiente de la agroempresa

ECONOMICA POLITICA/LEGAL

AGROEMPRESASOCIOCULTURAL

TECNO/ECOLOGICA

ECONOMICAPOLITICA/LEGAL

AGROEMPRESA

SOCIOCULTURAL

TECNO/ECOLOGICA

COMPETIDORES

PROVEEDORES

EMPLEADOS SOCIOS

ACCIONISTAS

GOBIERNO

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Lo importante es sistematizar y ordenar esta infor-mación para su posterior proceso y análisis de mane-ra de obtener una información útil para ser utilizadaa posteriori.

En la fase de perfil de proyecto, lo que se obtiene esuna investigación exploratoria donde se recoge infor-mación muy general y promedio. En un nivel deprefactibilidad o anteproyecto, que es una fase demayor utilización de la información, se realiza un aná-lisis denominado de investigación descriptiva.

Existen dos tipos de información dependiente de lanaturaleza de su fuente: la información secundaria yla información primaria.

Información secundariaInformación secundariaInformación secundariaInformación secundariaInformación secundaria

La información proveniente de fuentes secundariasconsiste en información que ha sido publicada poralguna fuente y que ha sido colectada para otros fi-nes o instituciones.

La información secundaria puede ser colectada tantode fuentes internas (la propia empresa) como exter-nas (información de mercado). La ventaja de las fuen-tes secundarias es que es considerablemente menosonerosa que la primaria y es generalmente de másrápido acceso. Para asegurar buenos resultados en estaetapa, se desea que la información secundaria sea:1) relevante; 2) actualizada; 3) confiable; 4) impar-cial; 5) demuestre una evolución de las variables queafectan el comportamiento de los comsumidores.

La información secundaria de naturaleza interna es laque proviene desde la misma empresa y puede serrecogida de la evolución de las ventas, el contactocon los compradores, etc.

Algunas fuentes de información secundaria más utili-zadas son:

••••• Publicaciones gubernamentales:Publicaciones gubernamentales:Publicaciones gubernamentales:Publicaciones gubernamentales:Publicaciones gubernamentales: Boletines enlínea y publicaciones Odepa, publicaciones y servi-cios de información de ProChile, estadísticas y bo-letines INE, publicaciones del Banco Central, etc.

••••• Diarios y revistas periódicas:Diarios y revistas periódicas:Diarios y revistas periódicas:Diarios y revistas periódicas:Diarios y revistas periódicas: Revista del Cam-po, Agroeconómico, Frutícola, América Economía,Agribusiness, de Análisis Económico, SuperTecnomercado, Publimark, de Economía y Adminis-tración, etc.

••••• Información comercial :Información comercial :Información comercial :Información comercial :Información comercial : Bolsa de Comercio deSantiago, Superintendencia de Valores y Seguros,bases de datos FEPACH, etc.

••••• Información internacional:Información internacional:Información internacional:Información internacional:Información internacional: Estadísticas de FAO,OMC, UE, USDA, BID, Informes de CEPAL, etc.

Información primariaInformación primariaInformación primariaInformación primariaInformación primaria

Si el proyecto requiere de un mayor nivel de preci-sión, entonces es necesario realizar una investigaciónde mayor calidad y selectividad. Este tipo de infor-mación tiene la siguiente particularidad.

Investigación básicaInvestigación básicaInvestigación básicaInvestigación básicaInvestigación básica

Puede ser básicamente la simple observación de per-sonas, situaciones y acciones que puedan suministrarinformación valiosa del mercado. Por ejemplo, si sedesea realizar un sondeo para investigar en una cade-na de supermercados las ventas que obtiene un de-terminado producto, como por ejemplo las hortalizasprepicadas, debiéramos optar a realizar algunas delas acciones que se mencionan a continuación.

••••• Observacional : Observacional : Observacional : Observacional : Observacional : Se analiza la conducta del clien-te o comprador en el supermercado, procurandono interferir en su comportamiento de compra.

••••• Entrevistas:Entrevistas:Entrevistas:Entrevistas:Entrevistas: Se le aplica a un grupo de personasen el lugar de venta (en este caso supermercado) yla ventaja es que se consulta a todos lo mismo, demanera de obtener una información general que re-fleje una percepción común.

••••• Experimentos:Experimentos:Experimentos:Experimentos:Experimentos: Se utilizan para simular la respues-ta de un cliente ante una oferta concreta (degusta-ción de las hortalizas) y se analiza su reacción si-mulando condiciones reales.

I n v e s t i g a c i ó n p o r c o n t a c t oI n v e s t i g a c i ó n p o r c o n t a c t oI n v e s t i g a c i ó n p o r c o n t a c t oI n v e s t i g a c i ó n p o r c o n t a c t oI n v e s t i g a c i ó n p o r c o n t a c t o

Se diferencian en la forma como se hace la investiga-ción:

••••• Telefónica:Telefónica:Telefónica:Telefónica:Telefónica: Se aplica un cuestionario a través dela entrevista telefónica. Es flexible dado que los en-trevistadores pueden aclarar las dudas que surgen.Existe además una buena información sobre la mues-tra a encuestar. Este método es rápido de aplicar yposee una alta tasa de respuestas. Las limitantes dela investigación telefónica son: 1) la cantidad deinformación que se puede reunir es reducida; 2)costo significativo; 3) existencia de un sesgo prin-cipalmente por representar solo parte de la pobla-ción que posee teléfono y no todo el mercado.

••••• Personal :Personal :Personal :Personal :Personal : Realizado a través del contacto directocon el encuestado. La entrevista personal es bas-tante flexible, pero sus problemas radican en loscostos y el muestreo a realizar, y los entrevistado-res pueden inducir a un sesgo.

••••• Correo:Correo:Correo:Correo:Correo: Se envía un set de preguntas a determi-nadas personas. Bajo este método la recepción delas encuestas es tardía y la respuesta no siempre es

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completa. Dentro de las ventajas, además del cos-to, se tiene que las personas pueden responder conmayor veracidad ya que no hay un entrevistadorque pueda influenciar las respuestas. Pero sus prin-cipales desventajas son: 1) respuesta tardía; 2) nopermite aclaración instantánea; y 3) la tasa de res-puestas es muy baja.

••••• Virtual ( Internet):Virtual ( Internet):Virtual ( Internet):Virtual ( Internet):Virtual ( Internet): Tiene la ventaja que la res-puesta y posterior procesamiento es más rápido.Las ventajas están en el bajo costo y rápida distri-bución. Las desventajas se encuentran en: 1) unabaja tasa de respuestas de las personas encuestadasy 2) la cantidad de personas/empresas que acce-den a este tipo de servicios (Internet) es por elmomento baja, aunque creciente.

1.2.6 Estimación de lademanda y pronósticode los ingresos

Esto se puede separar en el análisis de la demandaactual y potencial

Estimación de la demanda actualEstimación de la demanda actualEstimación de la demanda actualEstimación de la demanda actualEstimación de la demanda actual

La demanda para un producto o servicio agropecuariopuede ser separada en dos componentes: la deman-da total del mercado, y las ventas reales y porción delmercado.

••••• Demanda total de mercado:Demanda total de mercado:Demanda total de mercado:Demanda total de mercado:Demanda total de mercado: Corresponde alvolumen total que podría ser comprado por un gru-po definido de consumidores en un territorio deli-mitado y en un periodo determinado. Se calcula através de la multiplicación de una serie de compo-nentes, la que arroja una estimación muy generalde la demanda actual (demanda primaria).

Demanda total del mercado de un producto agrícola = n*q*p

donde,donde,donde,donde,donde,n =n =n =n =n = número de compradores de produc

to en el mercado objetivoq =q =q =q =q = cantidad promedio comprada en un

año por cada compradorp =p =p =p =p = precio unitario promedio

Ejemplo:Ejemplo:Ejemplo:Ejemplo:Ejemplo: Si se supone que el número de personasque compran anualmente manzanas en Estados Uni-dos es de 120 millones y que la cantidad de kilos queéstas consumen en un año en promedio alcanza a los8,6 kg/persona/año. Si además se sabe que el preciopromedio de un kilo de manzanas en el mercado nor-teamericano es de US $0,59/kg, entonces se tiene que:

Demanda total de manzanas en EE.UU.=120.000.000 * 8,6 * 0,59= 608 millones de dólares en un año

Esta sería la demanda total de manzanas en un añoen EE.UU. Esta magnitud da una imagen del nivel deventas de manzanas en el País del Norte.

••••• Ventas reales y la porción del mercado:Ventas reales y la porción del mercado:Ventas reales y la porción del mercado:Ventas reales y la porción del mercado:Ventas reales y la porción del mercado:Acá cabe preguntar: ¿Cuáles son las ventas totalesdel producto escogido en un área de mercado? Laempresa debe conocer los competidores y estimarsus ventas y asignarse cuotas del mercado en fun-ción de la proporción de ventas de los competido-res en los mercados objetivos. Es necesario plan-tear preguntas como: ¿Qué porción de mercado esadecuada para esta empresa? Su utilidad radica enpoder determinar cuáles son las empresas líderescon las que competirá el proyecto y la factibilidadde disputar con ellas el mercado.

E s t i m a c i ó n d e l a d e m a n d aE s t i m a c i ó n d e l a d e m a n d aE s t i m a c i ó n d e l a d e m a n d aE s t i m a c i ó n d e l a d e m a n d aE s t i m a c i ó n d e l a d e m a n d ap o t e n c i a lp o t e n c i a lp o t e n c i a lp o t e n c i a lp o t e n c i a l

La demanda potencial de mercado entrega los nivelesde consumo que serían deseables. Su utilidad se basaen que muestra los tamaños de la oportunidad eco-nómica que presenta el mercado. El cálculo se basaen: 1) todo usuario potencial del producto es usua-rio efectivo; 2) cada usuario utiliza el producto encada ocasión de uso; 3) cada vez que se utiliza elproducto se hace en forma óptima.

Nada reviste mayores riesgos que pronosticar una se-rie de eventos que se supone sucederán a futuro. Estose genera por la incerteza de que los eventos ocurranrealmente. Particularmente es relevante cuando seanalizan las ventas debido a que éstas sirven de basepara el pronóstico de los ingresos futuros. Esto suce-de ya que existen muchas condiciones que motivan alos compradores a actuar de una determinada forma.Es muy importante destinar tiempo a hacer un ade-cuado pronóstico ya que una incorrecta estimaciónpuede llevar al fracaso del proyecto.

La demanda potencial

de mercado entrega los

niveles de consumo

que serían deseables;

muestra el tamaño de

la oportunidad

económica que

presenta el mercado

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Esta etapa se complementa con las anteriores deno-minadas del entorno y la competencia. Para poderproyectar los ingresos de un determinado proyectose pueden considerar tres metodologías de estudioso análisis. La primera está basada en la opinión delos compradores, la segunda en el comportamientodel consumidor ante un nuevo producto y la tercerase fundamenta en la historia de las ventas.

Opinión de los compradores o expertosOpinión de los compradores o expertosOpinión de los compradores o expertosOpinión de los compradores o expertosOpinión de los compradores o expertos

Se puede entrevistar a los consumidores, a los ven-dedores o expertos en el tema. Se pueden usar tresformas: (i) encuestas de intención de compra; (ii)opinión de los vendedores; (iii) opinión de exper-tos.

En las encuestas de intención de compra se les pre-gunta por su decisión de compra en los próximosmeses. Implementar este tipo de entrevista no es fácildebido a que los compradores no desean revelar unaopinión de sus decisiones de compra en el futuro.Una alternativa es acudir a la opinión de vende-opinión de vende-opinión de vende-opinión de vende-opinión de vende-doresdoresdoresdoresdores donde se obtiene una información específicade lo que se busca. En este caso se solicita a losvendedores que realicen la estimación de la deman-da futura, en función de su experiencia del negocio.El problema es que muchas veces los vendedorespueden hacer una estimación muy pesimista de lasituación. También en forma alternativa se puederecurrir a la opinión de expertos en el tema, quienespodrían incluir a todos los agentes de la cadena decomercialización (productores, importadores, reci-bidores, distribuidores, detallistas, expertos en mar-keting, etc.). En general, los dos primeros métodospodrían ser métodos bastante más sesgados que esteúltimo.

Pruebas de mercadoPruebas de mercadoPruebas de mercadoPruebas de mercadoPruebas de mercado

Esta forma de conocer las preferencias de los consu-midores es particularmente adecuada cuando el pro-ducto es nuevo en un mercado definido. Su utilidadradica en detectar posibles problemas y reunir másdatos antes de lanzar comercialmente el producto. Sebasa en probar el producto en situaciones reales, loque permite a la agroempresa elaborar mejor sus es-trategias, permitiendo ajustar el pronóstico de ventasy utilidades.

Historia de las ventasHistoria de las ventasHistoria de las ventasHistoria de las ventasHistoria de las ventas

Se pueden utilizar algunas técnicas como análisis deseries de tiempo. Lo que se busca es separar las ventasen cuatro componentes: tendencia, ciclo, estacionalidady componente errático.

La tendencia es el patrón de crecimiento o declina-ción al largo plazo. El ciclo es la variación de media-no plazo, producto de variaciones en las condicio-

nes económicas y de la actividad competitiva. Laestacionalidad se refiere a un año, al componente típi-co de respuesta en las ventas de ese período. El com-ponente errático corresponde a aquellos factores queafectaron las ventas y son de carácter fortuito. Estosúltimos factores debiesen ser removidos de los demásdatos ya que inducen a error en la proyección.

Otra de las técnicas utilizadas corresponde al análisisestadístico de la demanda. Debido a que múltiples fac-tores afectan la demanda de un producto y servicioagropecuario (precio del producto y bienes relaciona-dos, ingreso, publicidad, etc.), se puede expresar a tra-vés de una regresión lineal múltiple.

M é t o d o s d e p r o y e c c i ó nM é t o d o s d e p r o y e c c i ó nM é t o d o s d e p r o y e c c i ó nM é t o d o s d e p r o y e c c i ó nM é t o d o s d e p r o y e c c i ó n

Las tendencias tanto de oferta como de demanda pue-den ser conocidas con cierta exactitud utilizando mé-todos estadísticos para su determinación. Se puedenutilizar series de tiempo y modelos causales(ecuaciones de regresión), con la finalidad de pronos-ticar el comportamiento a través de diferentes perio-dos. Para revisar métodos de proyección basados enseries de tiempo vea el título “Pronósticos” dentro delPunto1.3.6, “Herramientas para Mejorar la Productivi-dad”, del Tópico III (Gestión de Operaciones en Em-presas Agropecuarias).

1.2.7 Estrategia demarketing agrícola

El estudio de mercado finalmente debe definir una ade-cuada mezcla comercial para los productos o serviciosseleccionados. La denominada estrategia de marketinges la combinación de los elementos comerciales queprocuran influir en la demanda de los bienes y servi-cios a lo largo de todo el proyecto. También estos com-ponentes han sido conocidos como las cuatro P: Pro-Pro-Pro-Pro-Pro-ducto, Precio, Promoción y Plazaducto, Precio, Promoción y Plazaducto, Precio, Promoción y Plazaducto, Precio, Promoción y Plazaducto, Precio, Promoción y Plaza (distribución)

5.

Gráf ico VI .1.Gráf ico VI .1.Gráf ico VI .1.Gráf ico VI .1.Gráf ico VI .1.Componentes de una serie de tiempoComponentes de una serie de tiempoComponentes de una serie de tiempoComponentes de una serie de tiempoComponentes de una serie de tiempo

VOLUMEN

TIEMPO

TENDENCIA

CICLOS

5 Ver Punto 1.6, «Decisiones de Marketing en Productos Agrícolas», del Tópico IV (Comercialización de Productos de OrigenAgropecuario y/o Agroindustrial) que desarrolla en forma extensiva el tema.

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( a ) P r o d u c t o( a ) P r o d u c t o( a ) P r o d u c t o( a ) P r o d u c t o( a ) P r o d u c t o

La primera actividad en este punto es la definición deltipo de producto agropecuario a obtener. Hay queresponder la siguiente pregunta: ¿Se trata de un pro-ducto final o de un producto industrial? En segundolugar, es fundamental definir las características del pro-ducto. Se define la calidad del producto y suestandarización. Es importante considerar que losproductos poseen una determinada vida en el merca-do (Gráfico VI.2.). Esta situación es representada através del ciclo de vida del producto, la cual poseecuatro etapas: Introducción, aceptación o crecimien-to acelerado, maduración y declinación. Lo importan-te es identificar en qué etapa se encuentra el produc-to que se generará en el proyecto.

Si por ejemplo se analizan de manera muy sencilla lasventas de variedades de manzanas denominadas «ama-rillas» se aprecia que, por su poca demanda y por elgran periodo que han sido comercializadas, este pro-ducto ya estaría en su etapa de saturación o declina-ción dentro de este ciclo de vida.

En el proyecto se debe definir con exactitud el tipode producto generado o set de productos generadosen términos de las calidades y especificaciones parapoder ser comercializados en los mercados objetivos.

( b ) P r e c i o( b ) P r e c i o( b ) P r e c i o( b ) P r e c i o( b ) P r e c i o

Con respecto a las decisiones de precio, éstas gene-ralmente están enfocadas a generar un producto decalidad, el que se ofrece a un precio distintivo, o a unproducto más económico el cual nos interesa comer-cializar a un precio competitivo. Eventualmente laagroempresa puede considerar una variación de cali-dades y precios diferentes en un determinado pro-ducto.

En el proyecto se deberán indicar los distintos pre-cios para los productos o set de productos elegidosdurante la vida útil del proyecto agropecuario.

En la Figura VI.3. se ilustran los cuatro componentesmencionados anteriormente.

Gráf ico VI .2.Gráf ico VI .2.Gráf ico VI .2.Gráf ico VI .2.Gráf ico VI .2.Ciclo de vida de un producto agropecuario (CVP)Ciclo de vida de un producto agropecuario (CVP)Ciclo de vida de un producto agropecuario (CVP)Ciclo de vida de un producto agropecuario (CVP)Ciclo de vida de un producto agropecuario (CVP)

Figura VI .3.Figura VI .3.Figura VI .3.Figura VI .3.Figura VI .3.Estrategia según precio y cal idadEstrategia según precio y cal idadEstrategia según precio y cal idadEstrategia según precio y cal idadEstrategia según precio y cal idad

Por ejemplo, frente a tres tipos de vinos con diferen-tes combinaciones de calidad y precio, el primer casopuede corresponder a un vino cuya calidad no esóptima ya que proviene de cepas corrientes (país), elque se comercializa en el mercado internacional a unprecio económico. Otra botella de vino de calidad in-termedia, proveniente de variedades finas (varietal),posee un precio que corresponde a una adecuada re-lación precio/calidad y, por último, un ejemplo de pre-cio Premiun lo proporciona un vino tipo reserva deuna etiqueta de prestigio y con denominación de ori-gen y guarda prolongada en barricas de roble.

(c) Promoción o comunicaciones(c) Promoción o comunicaciones(c) Promoción o comunicaciones(c) Promoción o comunicaciones(c) Promoción o comunicaciones

Muchos de los productos agropecuarios no requie-ren de una gran publicidad debido a que en generalson poco diferenciados y es difícil que el consumidorperciba que son distintos. Uno de los grandes desa-fíos hoy en día en la agricultura es que los producto-res debieran tender a diferenciar cada vez más susproductos del resto asignándole caracteristicas devalor que los distinga. Lo anterior permite vender aun precio superior. En este punto se habla no sólo depublicidad, sino también de relaciones públicas y pro-moción. Con respecto a la publicidad, y dependien-do de la etapa del ciclo de vida de nuestro producto,ésta debe: 1) informar al consumidor de un determi-nado producto, de sus características y beneficios;2) persuadir al comprador a adquirirlo en desmedrode la competencia; y 3) recordar al comprador lasventajas del producto en etapas sucesivas. Esto signi-fica que el proyecto deberá consignar un presupues-to anual en promoción de ventas y publicidad paraapoyar el marketing de la agroempresa. Este montopuede ser considerado como un porcentaje sobre las

VOLUMENDE VENTAS

INTRODUCCIÓN CRECIMIENTOACELERADO

MADURACIÓN DECLINACIÓN

TIEMPO

PREMIUM ADECUADAPRECIO/CALIDAD

NO COMPETITIVA ECONOMICA

ALTO BAJO

PRECIO

CALIDAD

ALTA

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ventas que se realicen aunque otros criterios puedentambién utilizarse (monto fijo de gastos en publici-dad y promoción de ventas). Las promociones de ven-tas son ofertas de corta duración para acelerar la ventade determinados productos. Estos gastos de la ventadebieran consignarse en la estrategia comercial delproyecto e incluirse en el flujo de caja.

( d ) P l a z a o d i s t r i b u c i ó n( d ) P l a z a o d i s t r i b u c i ó n( d ) P l a z a o d i s t r i b u c i ó n( d ) P l a z a o d i s t r i b u c i ó n( d ) P l a z a o d i s t r i b u c i ó n

Muchos de los productos agropecuarios deben pasarpor intermediarios, tanto en su destino para produc-tos finales como en la entrega final una vez procesa-dos. Los intermediarios hacen de puente entre la ofer-ta y la demanda de productos agropecuarios. Ellosposeen la información de los mercados y los contac-tos para realizar las transacciones, financian la pro-moción de los productos la que potencia la venta,agregan valor en tiempo, espacio y volumen a la mer-cancía, posibilitando su rápida y eficientecomercialización. Muchas veces el precio que adicio-nan en su accionar es discutido por los productores.Sin embargo es el precio que pagan para compensarel riesgo asumido en la comercialización. En el pro-yecto se deberán definir los sistemas de distribucióny el costo que ellos representan.

1.3 ESTUDIO TÉCNICO

En la producción de un bien agropecuario se defineun proceso productivo específico. Por ejemplo, si sedesea producir flores para el mercado nacional en lazona de Pencahue, VII Región, se dispone de dos ti-pos de tecnología de producción: al aire libre y bajoinvernadero. Para definir cuál de estas tecnologías esla más adecuada, se realiza un estudio técnico quedetermine y evalúe la ingeniería agronómica que com-bina eficientemente los factores de producción reque-ridos y disponibles para el proyecto (tierra, mano deobra, recursos materiales y capital).

Es necesario realizar un detallado estudio técnico yaque en él se incorpora información para estimar lacuantía de las diferentes inversiones a realizar en elproyecto y se especifican los requerimientos de ope-ración a lo largo de su vida productiva.

Específicamente, se definen las inversiones en plan-tas o material vegetal, animales, maquinarias y equi-pos, construcciones (bodegas, invernaderos, etc.). Sedetallan las especificaciones de las inversiones y cómoéstas se distribuyen en el predio (diseño de planta-ción, layout, etc.), además se determina la superficienecesaria para la operación del proyecto. Se debe es-timar la dotación de recursos humanos y materialesnecesarios durante la operación del Proyecto de In-versión Agropecuario.

El personal del proyecto corresponde al grupo huma-no más idóneo para gestionar administrativa y técni-camente todas las etapas del proceso productivo. Losrecursos materiales se definen como los distintosinsumos necesarios para la operación anual del pro-yecto agropecuario. En este sentido, si se trata deuna producción vegetal, las semillas, fertilizantes, her-bicidas y pesticidas son los insumos más importan-tes. En el caso de la producción pecuaria, los alimen-tos, medicamentos, combustible, entre otros, son losmás relevantes en la operación.

Es importante consignar que la factibilidad económi-ca puede comparar las diferencias entre utilizar tec-nologías antiguas y modernas. Cualquier tecnologíade proceso tendrá un efecto concreto en el flujo decaja, ya que una tecnología avanzada demandará ele-vadas inversiones iniciales y un menor costo de ope-ración. Por el contrario, una baja inversión inicial conmenor tecnología define mayores costos de opera-ción durante la vida útil del proyecto.

El fundamento de realizar este estudio radica en queen él se define la combinación más adecuada de fac-tores en la generación de un producto agropecuario,obteniendo por ello un mayor rendimiento a la inver-sión inicial y los recursos utilizados.

1.3.1 Ingeniería delproyecto

El objetivo fundamental de este punto es la definiciónexacta de la tecnología de proceso de manera de si-mular técnica y económicamente la situación real deproducción. El propósito final es obtener una tecno-logía viable y sustentable que permita el desarrollodel proyecto. Generalmente, se requiere que un es-pecialista asista al formulador del proyecto en losdetalles técnicos del proceso.

Un buen ejercicio en este tema es graficar el procesoproductivo de manera de visualizar las distintas eta-pas y chequear la factibilidad técnica. La Figura VI.4.muestra como ejemplo un diagrama de flujo de la plan-tación y operación de una viña.

1.3.2 Variables ydecisiones de tamañoy localización

La rentabilidad de un proyecto puede variar ostensi-blemente dependiendo del tamaño elegido. El tama-ño de un proyecto se define como la capacidad pro-ductiva o capacidad instalada que tendrá el proyectoen el horizonte productivo, y se mide en unidades deproducción (hectáreas plantadas, metros cuadradosde invernadero, etc.).

345



Otro parámetro que es necesario definir en forma óp-tima dice relación con la ubicación del proyecto. Lalocalización se define como la ubicación específica deun proyecto de inversión agropecuario. Este set dedecisiones (tamaño y localización) corresponde a unconjunto de decisiones estratégicas, ya que son com-plementarias y muchas veces difíciles de modificar.

D e c i s i o n e s s o b r e t a m a ñ oD e c i s i o n e s s o b r e t a m a ñ oD e c i s i o n e s s o b r e t a m a ñ oD e c i s i o n e s s o b r e t a m a ñ oD e c i s i o n e s s o b r e t a m a ñ o

••••• Factores que determinan el tamañoFactores que determinan el tamañoFactores que determinan el tamañoFactores que determinan el tamañoFactores que determinan el tamaño

••••• Plan de marketing estratégico: Los planes de laempresa podrían contemplar un tamaño defini-do en función de la estrategia comercial que sequiere desarrollar.

••••• Suministros de insumos, materias primas ymano de obra: En determinadas circunstanciasel personal disponible puede limitar el tamañode la explotación. La disponibilidad de losinsumos y las materias primas también puedendefinir una escala de producción.

••••• Demanda potencial proyectada: Si el mercadoobjetivo aumenta, el tamaño del proyecto au-menta para satisfacer aquella porción insatisfe-cha de mercado.

••••• Diversidad productiva: Es necesario estableceruna combinación productiva que permita un usoracional y secuencial de determinados factoresde producción. i.e.: variedades frutales y manode obra.

••••• Tecnología y equipos: El nivel de mecanizacióntambién plantea restricciones al tamaño de ex-plotación, sobre todo en labores intensivas enmano de obra, i.e.: cosecha.

••••• Financiamiento: Los recursos financieros pro-pios, como el acceso al crédito, también pue-den limitar el tamaño de la explotación.

••••• Método de LangeMétodo de LangeMétodo de LangeMétodo de LangeMétodo de Lange

Este método define la capacidad óptima de produc-ción, considerando la asociación entre el tamaño delproyecto (capacidad de producción definida por lainversión inicial) y los costos de producción. La utili-zación de este método contempla la aplicación de unaecuación que requiere información sobre los costosde producción durante la vida del proyecto. Se deseaque el costo total alcance un mínimo cuando el incre-mento en la inversión inicial corresponda exactamen-te al incremento de la suma actualizada de los costos6 .

F igura VI .4.Figura VI .4.Figura VI .4.Figura VI .4.Figura VI .4.Diagrama de f lujo de un viñedoDiagrama de f lujo de un viñedoDiagrama de f lujo de un viñedoDiagrama de f lujo de un viñedoDiagrama de f lujo de un viñedo

INICIO

CUANTIFICACIÓNDE RECURSOS

INSPECCIÓN DERECURSOS

PREPARACIÓNSUELODISEÑO DE VIÑEDO

MANEJO PRIMER YSEGUNDO AÑO DE FORMACIÓNPLANTACIÓN

MANEJO DEL RIEGOCOSECHAAPLICACIONES DEPOSCOSECHA

REPARACIÓN DEESTRUCTURAS Y OTROS TÉRMINO

CONTROL DEPLAGAS Y

ENFERMEDADES

MANEJO DE FOLLAJE

PODA

MANEJO DE SUELO

CONTROL DEMALEZAS

FERTILIZACIÓN

PLANTACIÓN VIÑA VIÑA ESTABLECIDA

6 Para profundización del tema ver, entre otros textos, a N. Sapag y R. Sapag. Preparación y Evaluación de Proyectos. IV Edición.McGraw Hill, págs. 139-142.

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••••• Método del VAN marginalMétodo del VAN marginalMétodo del VAN marginalMétodo del VAN marginalMétodo del VAN marginal

Una forma teórica de analizar el tamaño óptimo delproyecto es a través del análisis marginal del ValorActual Neto (VAN). Aunque este tema se tratará condetalle en el Punto 1.6, es menester indicar que elVAN corresponde a los beneficios netos del proyectodescontados por una tasa de interés. El VAN marginalcorresponde a la tasa de descuento cuando el VANllega a un máximo y sucesivos aumentos de tamañoreportan nulo incremento del VAN diferencial. Se pue-de representar gráficamente la evolución del VAN (auna determinada tasa de descuento) en función deuna serie de tamaño creciente.

Sin embargo existen algunos considerandos que per-miten analizar y definir la localización de un proyecto.

••••• Factores que determinan la local izaciónFactores que determinan la local izaciónFactores que determinan la local izaciónFactores que determinan la local izaciónFactores que determinan la local ización

••••• Potencialidad de la combinación de recursosbióticos y abióticos: La localización debe permi-tir que los distintos recursos necesarios para laexplotación agropecuaria tales como: clima, agua,suelos, plantas, combinen adecuadamente paraobtener un óptimo resultado productivo.

••••• Vías de comunicación y transporte: La eventuallejanía en la producción puede aumentar los cos-tos de operación en el abastecimiento de mate-rias primas, insumos y/o productos.

••••• Mano de obra: El proyecto agropecuario debeconsiderar la disponibilidad y valor del recursohumano en el área del proyecto.

••••• Factores medioambientales: Este aspecto es fun-damental en la definición de la localización delproyecto. Al respecto hay que analizar si existennormativas legales que restrinjan la actividad pro-ductiva de la agroempresa. De todas maneras, elproyecto debiera contemplar un adecuado ma-nejo de riles7 en el análisis medioambiental delproyecto.

••••• Cercanía del mercado: En el caso de exportaciónde productos agropecuarios, lo importante esmantener la condición y calidad de los produc-tos hasta momento del embarque (en el caso detener productos altamente perecibles). La exce-siva distancia a los mercados puede encarecerde sobre manera el proyecto.

••••• Plusvalía de los terrenos: El costo de los terre-nos puede ser determinante en la localización delproyecto de inversión. En muchos proyectos, laubicación es una condición dada, donde más bienel inversionista o agricultor debe decidir sobre lamicrolocalización al interior del predio.

••••• Método cual itativo por puntajeMétodo cual itativo por puntajeMétodo cual itativo por puntajeMétodo cual itativo por puntajeMétodo cual itativo por puntaje

Se pueden tomar decisiones sobre la localización deun proyecto a través de la asignación de puntajes yponderaciones de una serie de factores preponde-rantes para un set de oportunidades de localización.

En el Gráfico VI.3. se observa que el VAN aumentahasta un punto donde se estabiliza para luego co-menzar a disminuir. El criterio es elegir el tamaño cuan-do ya no existe un incremento marginal en el VANluego de aumentar la escala de producción.

Matemáticamente este punto se puede lograr a tra-vés de la derivación de la siguiente expresión con res-pecto al tamaño y se iguala a cero:

VAN(tamaño)=-I(tamaño)+F1(tamaño) F2(tamaño) Fn(tamaño)

(1+r0) (1+r0)2 (1+r0)n+ +…+VAN(tamaño)=-I(tamaño)+

F1(tamaño) F2(tamaño) Fn(tamaño)

(1+r0) (1+r0)2 (1+r0)n+ +…+

donde,donde,donde,donde,donde,FFFFFttttt ===== flujo en el periodo tIIIII ===== inversiónrrrrr00000 ===== tasa de descuento

El tamaño del proyecto que satisface la solución de laecuación corresponde al tamaño óptimo T*.

D e c i s i o n e s s o b r e l o c a l i z a c i ó nD e c i s i o n e s s o b r e l o c a l i z a c i ó nD e c i s i o n e s s o b r e l o c a l i z a c i ó nD e c i s i o n e s s o b r e l o c a l i z a c i ó nD e c i s i o n e s s o b r e l o c a l i z a c i ó n

Los principales criterios que deben ser consideradospara determinar la localización dicen relación con: 1)cercanía con el área de crianza o de cosecha; 2) cer-canía con el mercado objetivo del proyecto.

7 Riles: según la Conama (Comisión Nacional del Medio Ambiente), este término se refiere a los residuos líquidos industriales (cualquierresiduo líquido proveniente de procesos industriales).

Gráf ico VI .3.Gráf ico VI .3.Gráf ico VI .3.Gráf ico VI .3.Gráf ico VI .3.Relación del VAN versus el tamaño del proyectoRelación del VAN versus el tamaño del proyectoRelación del VAN versus el tamaño del proyectoRelación del VAN versus el tamaño del proyectoRelación del VAN versus el tamaño del proyecto

TAMAÑO OPTIMO T* TAMAÑO

VAN

´́́́́

347



Para hacer lo anterior se procede de la siguiente for-ma:

1 )1 )1 )1 )1 ) Definir los factores más significativos del procesoproductivo

2 )2 )2 )2 )2 ) Ordenarlos según su importancia y asignar unaponderación (entre 0 y 1) de manera que lasumatoria alcance 1

3 )3 )3 )3 )3 ) Asignar puntuaciones a los factores relevantes bajocada localización

4 )4 )4 )4 )4 ) Obtener una sumatoria del puntaje ponderado porlocalización

5 )5 )5 )5 )5 ) Elegir el valor más alto

••••• Rentabi l idad proyectadaRentabi l idad proyectadaRentabi l idad proyectadaRentabi l idad proyectadaRentabi l idad proyectada

Otra alternativa utilizada para comparar diferenteslocaciones y tomar decisiones sobre la ubicaciónmás apropiada es el método de rentabilidad pro-yectada. Éste considera analizar el resultado en elVAN en cada una de las alternativas. Se procede aelegir aquella ubicación que reporte el mayor valorde los flujos actualizados, lo que conlleva a que laelección traerá consigo la mayor rentabilidad o ri-queza para el inversionista. La forma en que afectala rentabilidad estaría asociada a mayores costosde operación en una determinada ubicación.

1.3.3 Cuantificación,valorización ycalendarización delas inversiones ygastos operacionales

En el Punto 1.5, correspondiente al estudio financie-ro, se explican en detalle las distintas clases de inver-siones en un proyecto. Para los efectos de esta sec-ción, y directamente relacionado con el estudio deingeniería, se trata el tema de las inversiones en acti-vos fijos (obras físicas, maquinaria y equipamiento,material vegetal e inversiones complementarias) ygastos operacionales de materiales y de personal.

A continuación se detallan estos aspectos para lossiguientes ítemes: a) obras físicas; b) equipamiento;c) material vegetal; d) insumos directos e indirectos;y e) personal.

Se sistematiza la información concerniente a los gas-tos previos a la puesta en marcha y durante la ejecu-ción del proyecto agropecuario. Esta información de-berá ser consolidada en cuadros específicos denomi-nados de inversiones y gastos operacionales. Estoscuadros contienen información detallada en términosdel tipo de gasto, cantidad, costo unitario y costototal. Las cantidades están definidas por criterios téc-nicos, los que son proporcionados por el estudio deingeniería, y los montos de los componentes provie-nen de cotizaciones realizadas a proveedores. Se de-

ben incluir los valores unitarios de los ítemes netos,es decir sin incluir el IVA.

Es necesario, además, confeccionar un cuadro con lasreinversiones que se realizan durante la vida del pro-yecto, el cual permite ver en el tiempo las necesida-des de reinvertir en determinados equipos, los que sereemplazan por criterios técnico-económicos.

I n v e r s i o n e s e n o b r a s f í s i c a sI n v e r s i o n e s e n o b r a s f í s i c a sI n v e r s i o n e s e n o b r a s f í s i c a sI n v e r s i o n e s e n o b r a s f í s i c a sI n v e r s i o n e s e n o b r a s f í s i c a s

Se consideran como inversiones en obras físicas to-das aquellas construcciones que son fundamentalesy participan directamente en la producción de un bienagropecuario.

Al respecto se pueden incluir: galpones, bodegas, sa-las de venta, caminos, cercos, salas de ordeña,parronales, etc.

En el Cuadro VI.2. se presentan las inversiones en losdiferentes ítemes correspondientes a un proyecto enproducción de flores de corte (claveles y gladiolos)en el valle de Pencahue, Región del Maule, el cual fueformulado para un horizonte de 10 años. Estas inver-siones son iniciales y se realizan previo a la puesta enmarcha del proyecto (año 0).

I n v e r s i o n e s e n m a q u i n a r i a yI n v e r s i o n e s e n m a q u i n a r i a yI n v e r s i o n e s e n m a q u i n a r i a yI n v e r s i o n e s e n m a q u i n a r i a yI n v e r s i o n e s e n m a q u i n a r i a ye q u i p a m i e n t oe q u i p a m i e n t oe q u i p a m i e n t oe q u i p a m i e n t oe q u i p a m i e n t o

Las inversiones en maquinarias y equipos son aque-llas realizadas en bienes de capital que permiten laoperación en las funciones de: procesamiento, acon-dicionamiento, transporte y comercialización de losproductos generados por un proyecto agropecuario.

Siguiendo el caso del proyecto florícola, en el CuadroVI.3. se presentan las inversiones requeridas en ma-quinarias y equipos.

Los principales

criterios que deben

ser considerados para

determinar la

localización dicen

relación con la

cercanía con el área

de crianza o cosecha

y con la cercanía con

el mercado objetivo.

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Estas son inversiones que se realizan en plantas en laforma de cormos, bulbos, esquejes de plantas, plan-tas terminadas, gallinas ponedoras, vaquillas, etc. quepermiten la producción de los bienes generados en laejecución del proyecto agropecuario. En el CuadroVI.4. se entregan las inversiones en recursos vegeta-les del proyecto florícola.

I n v e r s i o n e s c o m p l e m e n t a r i a sI n v e r s i o n e s c o m p l e m e n t a r i a sI n v e r s i o n e s c o m p l e m e n t a r i a sI n v e r s i o n e s c o m p l e m e n t a r i a sI n v e r s i o n e s c o m p l e m e n t a r i a s

Corresponden a aquellas inversiones tangibles, seanobras físicas, vehículos, maquinarias y equipos, queno participan directamente del proceso productivopero que son necesarias para asistir la operación delproyecto. Estas son realizadas en el año 0.

Un ejemplo de lo anterior sigue a continuación en elCuadro VI.5.

Ítem Unidad Cantidad Costo Unitario ($) Costo Total (M$)

Invernaderos Naves de 210 M2 38 276.184 10.495

Bodega

(estructura metálica) M2 150 79.220 11.883

Oficinas M2 12 126.752 1.521

Instalación eléctrica Red 1 170.000 170

Cercos M 600 6.030 362

Subtotal (M$)Subtotal (M$)Subtotal (M$)Subtotal (M$)Subtotal (M$) 24.431 24.431 24.431 24.431 24.431

Cuadro VI .2.Cuadro VI .2.Cuadro VI .2.Cuadro VI .2.Cuadro VI .2.Inversiones iniciales en obras f ís icasInversiones iniciales en obras f ís icasInversiones iniciales en obras f ís icasInversiones iniciales en obras f ís icasInversiones iniciales en obras f ís icas

Ítem Cantidad Costo Unitario ($) Costo Total (M$)

Tractor (1) 1 12.400.000 12.400

Camioneta (2) 1 8.980.000 8.980

Sistema de riego 1 1.572.084 1.572

Arado (3) 1 1.937.475 1.937

Rastra (4) 1 2.791.605 2.791

Set de herramientas (5) 12 10.205 122

Bombas de espalda (6) 2 46.372 92

Subtotal (M$)Subtotal (M$)Subtotal (M$)Subtotal (M$)Subtotal (M$) 27.89427.89427.89427.89427.894

Cuadro VI .3.Cuadro VI .3.Cuadro VI .3.Cuadro VI .3.Cuadro VI .3.Inversiones en maquinaria y equiposInversiones en maquinaria y equiposInversiones en maquinaria y equiposInversiones en maquinaria y equiposInversiones en maquinaria y equipos

Ítem Cantidad Costo Unitario ($) Costo Total (M$)

Esquejes 60.000 80 4.800Cormos 30.000 150 4.500Subtotal (M$)Subtotal (M$)Subtotal (M$)Subtotal (M$)Subtotal (M$) 9.3009.3009.3009.3009.300

Cuadro VI .4.Cuadro VI .4.Cuadro VI .4.Cuadro VI .4.Cuadro VI .4.Inversiones iniciales en material vegetalInversiones iniciales en material vegetalInversiones iniciales en material vegetalInversiones iniciales en material vegetalInversiones iniciales en material vegetal

(1) Tractor marca Valmet 885, año 2001

(2) Camioneta marca Toyota, año 2001

(3) Arado de 4 discos de 26"

(4) Rastra off-set de 20 discos de 22"

(5) Palas, tijeras cortadoras, baldes, rastrillos manuales

(6) Bomba de espalda marca Matabi de 20 lt. de capacidad

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I n s u m o s d i r e c t o sI n s u m o s d i r e c t o sI n s u m o s d i r e c t o sI n s u m o s d i r e c t o sI n s u m o s d i r e c t o s

Los insumos directos son los materiales necesariospara la operación directa de la explotación. El ejem-plo de la empresa florícola se muestra en el CuadroVI.6.

P e r s o n a l t é c n i c oP e r s o n a l t é c n i c oP e r s o n a l t é c n i c oP e r s o n a l t é c n i c oP e r s o n a l t é c n i c o

Se debe consignar un cuadro donde figure el perso-nal que trabajará directamente en el proceso produc-tivo, tanto si corresponde a planta (permanente) comoal que se contratará en forma temporal. Ver ejemploen el Cuadro VII.7.

Sin embargo, existen cuadros adicionales de personalque no pueden ser completados en este punto. Estosdicen relación con aquellos cargos que deben serdefinidos en función de la estructura administrativadel proyecto. Estos serán considerados en el Punto1.4., referente al estudio organizacional.

1.3.4 Reinversionesdurante la vida delproyecto

Producto de la obsolescencia de algunos bienes, serequiere que durante el horizonte del proyecto se reali-cen determinadas reinversiones, las que son incluidasen el Cuadro VI.8. Al contrario del resto de las inver-siones que son realizadas en el año o momento cero,éstas se realizarán en años posteriores.

1.4 TÉRMINOS GENERALESDEL ESTUDIOORGANIZACIONAL

1.4.1 Diversas formas deorganización de laempresa agrícola

Este es uno de los estudios que menor atención sepresta en la realidad agrícola. El diseño organizacionalde un Proyecto de Inversión Agropecuario se realiza

Ítem Unidad Cantidad Costo Unitario ($) Costo Total Anual (M$)

Fert i l izantesFert i l izantesFert i l izantesFert i l izantesFert i l izantesUrea Kg 500 236 118,0SFT Kg 160 218 34,8Nitrato Potasio Kg 200 388 77,6Sulfato Potasio Kg 200 312 62,4Pestic idasPestic idasPestic idasPestic idasPestic idasBenomilo Kg 1 10.500 10,5Captan Kg 2 6.620 13,2Acaristop Kg 1 4.960 4,9Cyhexatin Lt 2 21.190 42,3Mancozeb Kg 4 2.820 11,2Dithane Kg 4 2.260 9,0Perfeckthion Kg 2 5.660 11,3IMPREVISTOS 5%IMPREVISTOS 5%IMPREVISTOS 5%IMPREVISTOS 5%IMPREVISTOS 5% 31,0Subtotal (M$)Subtotal (M$)Subtotal (M$)Subtotal (M$)Subtotal (M$) 621,6621,6621,6621,6621,6

Cuadro VI .6Cuadro VI .6Cuadro VI .6Cuadro VI .6Cuadro VI .6.Insumos directos anuales de producción (por invernadero)Insumos directos anuales de producción (por invernadero)Insumos directos anuales de producción (por invernadero)Insumos directos anuales de producción (por invernadero)Insumos directos anuales de producción (por invernadero)

Ítem Cantidad Costo Unitario ($) Costo Total ($)

Caseta cuidador (6 M2) 1 95.064 95Casino (80 M2) 1 6.337.600 6.337Baños 2 158.440 316Subtotal (M$)Subtotal (M$)Subtotal (M$)Subtotal (M$)Subtotal (M$) 6.7486.7486.7486.7486.748

Cuadro VI .5.Cuadro VI .5.Cuadro VI .5.Cuadro VI .5.Cuadro VI .5.Inversiones complementariasInversiones complementariasInversiones complementariasInversiones complementariasInversiones complementarias

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en función de las características específicas del bieno servicio agropecuario a generar. En términos gene-rales, la estructura organizativa en la ejecución de unProyecto de Inversión Agropecuario requiere funda-mentalmente de la aplicación de los siguientes princi-pios administrativos: especialización del trabajo y je-rarquía en la organización. Diversos matices y énfasisen cada uno de los aspectos mencionados estaránrelacionados a la naturaleza productiva, a la culturaorganizacional que se pretende desarrollar en el pro-yecto y al estilo de liderazgo que implementen losgerentes. En algunos casos, el estudio organizacionales mínimo cuando se trata de ampliaciones en la ca-pacidad de una agroempresa.

1.4.2 Descripción defunciones y cargos

La organización de un Proyecto de InversiónAgropecuario debe estar de acuerdo a la tecnologíade producción que es definida en todo detalle por elestudio técnico (Punto 1.3). La estructuraorganizacional de un Proyecto de InversiónAgropecuario se define como una estructura inten-cional y formalizada de cargos para cumplir funcioneso tareas específicas. En ese sentido se debe recalcarque los cargos que se definen en un proyecto debencontener, entre otros aspectos, las siguientes carac-terísticas: claridad de las funciones, objetivosverificables y áreas de autoridad y responsabilidad.

La autoridadautoridadautoridadautoridadautoridad se conoce como un derecho otorgado aun empleado para el cumplimiento de una determinada

tarea en un tiempo definido. La responsabilidadresponsabilidadresponsabilidadresponsabilidadresponsabilidad esotro aspecto que corresponde a un cargo y que defineel compromiso del empleado a responder por la tareaasignada. A diferencia de la autoridad que se delega, laresponsabilidad es una acción que debe permanecer enlas obligaciones del empleado. Muchos de los proble-mas organizacionales se producen por la confusión deestos conceptos y su aplicación errónea en la ejecucióndel proyecto.

Los aspectos administrativos fundamentales que esmenester recalcar corresponden a la definición de loscargos en términos de los grados de autoridad, y losmecanismos de delegación. Asimismo, los empleadosdel proyecto deberán poseer responsabilidad en todoel proceso productivo, sobre todo en los niveles su-periores de la administración.

1.4.3 Organigrama

Existen diversos modelos de organigramas que sepueden desarrollar en un Proyecto de InversiónAgropecuario. En muchos de los casos el formato co-rrespondiente se basa en una departamentalización.Este modelo considera que la estructura organizativade un proyecto o negocio se agrupa en tareas o fun-ciones en base a criterios comunes, siguiendo el prin-cipio de la especialización del trabajo. Ladepartamentalización es un agrupamiento de funcio-nes en un proyecto y dependerá de la naturaleza deéste, de la estrategia de la agroempresa, y de la tec-nología de producción, entre otras.

Años Años Años Años AñosÍ temÍtemÍtemÍtemÍtem 11111 22222 33333 44444 55555 66666 77777 88888 99999 1 01 01 01 01 0Herramientas 10Bombas de espalda 46Cormos 4.500 2.250

Cuadro VI .8.Cuadro VI .8.Cuadro VI .8.Cuadro VI .8.Cuadro VI .8.Reinversiones anuales (M$)Reinversiones anuales (M$)Reinversiones anuales (M$)Reinversiones anuales (M$)Reinversiones anuales (M$)

Ítem Cantidad Costo Unitario($) Costo Total Anual (M$)

Personal de PlantaPersonal de PlantaPersonal de PlantaPersonal de PlantaPersonal de PlantaJefe de Campo 12 meses 200.000 2.400Jefe Invernaderos 12 meses 150.000 1.800Personal TemporalPersonal TemporalPersonal TemporalPersonal TemporalPersonal TemporalJornaleros 450 JH 8.000 3.600Ing. Agrónomo 6 visitas 150.000 900Subtotal (M$)Subtotal (M$)Subtotal (M$)Subtotal (M$)Subtotal (M$) 8.7008.7008.7008.7008.700

Cuadro VI .7.Cuadro VI .7.Cuadro VI .7.Cuadro VI .7.Cuadro VI .7.Personal técnico

JH: jornada-hombre

351



Algunos de los tipos de departamentalización sondefinidos en términos de:(a)Tiempo (turnos, los que dependen de la naturale-

za de la producción agropecuaria);(b) Funciones (producción, marketing, administración

y finanzas, operación, etc.);(c) Territorial (mercados);(d) Productos (alta especialización);

En la Figura VI.5. se muestra la departamentalizacióncon respecto a las funciones de un predio frutícola.

Otro de los tipos de departamentalización más fre-cuente es la territorial, la cual es presentada en la Fi-gura VI.6.

La selección del modelo más apropiado dependeráde muchos factores: 1) situacional de personas y delagronegocio; 2) procesos de globalización de laagroempresa; 3) cultura organizacional de laagroempresa que origina el proyecto; y 4) estrategiade crecimiento de la organización.

1.4.4 Costos e inversionesen organización

La especificación de la organización traerá aparejadala cuantificación del personal en términos de la canti-dad, calificación y eventuales costos, los que se tra-ducen en un cuadro anual de personal.

JEFE DE CAMPO

BODEGUERO TRACTORISTA ENCARGADODE RIEGO

JEFE DEPACKING

ING. AGRÓNOMOASESOR

CONTADOR

ADMINISTRADOR GENERAL

Figura VI .5.Figura VI .5.Figura VI .5.Figura VI .5.Figura VI .5.Organigrama funcional de un predioOrganigrama funcional de un predioOrganigrama funcional de un predioOrganigrama funcional de un predioOrganigrama funcional de un predio

Figura VI .6.Figura VI .6.Figura VI .6.Figura VI .6.Figura VI .6.Organigrama TerritorialOrganigrama TerritorialOrganigrama TerritorialOrganigrama TerritorialOrganigrama Territorial

GERENCIA DE ADMINISTRACIÓNY FINANZAS

ASESORÍA LEGAL

GERENTE GENERAL

GERENTEASIA

GERENTEEUROPA

GERENTENORTEAMÉRICA

GERENTELATINOAMÉRICA

SUBGERENTEAPEC

SUBGERENTEUE

SUBGERENTENAFTA

SUBGERENTEMERCOSUR

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unda

ción

Chi

le

Previo a la realización de los cuadros respectivos esnecesario especificar el plan del personal del proyec-to. Para cada uno se especificará lo siguiente:

1) Cargos:1) Cargos:1) Cargos:1) Cargos:1) Cargos: Se definen las distintas funciones a des-empeñar por los empleados determinando el nom-bre del trabajo y su posición dentro del organi-grama. i.e. administrador, jefe de campo, tractoris-ta, etc.

2) Puestos:2) Puestos:2) Puestos:2) Puestos:2) Puestos: Se refiere al número de vacantes paraun determinado cargo. i.e. si se requieren para elcargo de tractorista dos personas, el número depuestos para ese cargo es dos.

3) Perf i l del empleado:3) Perf i l del empleado:3) Perf i l del empleado:3) Perf i l del empleado:3) Perf i l del empleado: Se define al postulanteque llenará ese puesto, en función de su capacita-ción, experiencia y características personales.

4) Dedicación:4) Dedicación:4) Dedicación:4) Dedicación:4) Dedicación: Se señala cuánto será el tiempoque demanda su atención para completar las fun-ciones del cargo. i.e. jornada completa o parcial.

5) Descripción de funciones:5) Descripción de funciones:5) Descripción de funciones:5) Descripción de funciones:5) Descripción de funciones: Se describen lastareas y las relaciones jerárquicas que les son pro-pias, debiendo el empleado reportar a sólo unsuperior en forma directa.

6) Salario bruto anual :6) Salario bruto anual :6) Salario bruto anual :6) Salario bruto anual :6) Salario bruto anual : Se especifica el salarioen términos del costo que representa para laagroempresa en forma mensual o anual.

Las inversiones del tipo complementarias ejecutadasen el proyecto, dicen relación con los aspectos deinfraestructura de alimentación, higiene y descansodel personal.

1.4.5 Marco legal einstitucional

Este análisis en la etapa de perfil busca analizar laviabilidad legal de una determinada idea de proyecto,de manera de ver si se presentan limitaciones de or-den legal a una iniciativa productiva.

Luego, en la etapa de prefactibilidad y factibilidad, elanálisis de los aspectos legales de un proyecto es unaspecto relevante cuando se analiza la viabilidad eco-nómica. La pregunta que debemos abordar es cómola legislación actual afectará el resultado económicodel emprendimiento productivo.

La iniciativa de un Proyecto de Inversión Agropecuariotendrá relación con los aspectos legales einstitucionales desde varios puntos de vista. Con res-pecto a la elección de la localización del proyecto,habrá que analizar aspectos normativos ambientalessobre la operación productiva, sobre el manejo de

residuos, plano regulador, etc. Además otros aspec-tos dicen relación sobre las condiciones de compradel predio o parcela y su sanidad legal.

Antes de la puesta en marcha del proyecto en cues-tión es menester evaluar y definir la figura legal, sicorresponde a la situación de creación de un nuevoagronegocio. Una vez iniciado el proyecto se realiza-rán una serie de procedimientos legales en la formu-lación de contratos entre el empleador y los emplea-dos, entre la empresa y sus compradores y proveedo-res.

Uno de los aspectos más sensibles y que debendefinirse en un proyecto es el régimen de tributaciónque nace de un sistema legal definido.

El tema legal puede ser bastante relevante cuando seproduce determinadas frutas cuyas plantas están pro-tegidas con leyes de propiedad intelectual y patentes(ejemplo: royalties en el caso de vides de uva de mesa).En la negociación de las relaciones comerciales lanormativa vigente se basa en las leyes y reglamentoscontemplados en el Código de Comercio.

El estudio organización deberá evaluar y valorar losdesembolsos que tendrán que realizarse para cubrirla asesoría legal en todas y cada una de las etapasdonde se amerite.

1.5 ESTUDIO FINANCIERO

Uno de los principales objetivos del estudio financie-ro es asegurar que el proyecto no presente proble-mas de liquidez o insolvencia financiera, pero, más queeso, el objetivo del estudio financiero es determinarla estructura óptima de financiamiento.

El estudio financiero consiste en llevar todos los in-gresos generados por las ventas a una moneda co-mún (que habitualmente es la moneda nacional), paraluego verificar que estos beneficios sean capaces definanciar los pagos en todos y cada uno de los perío-dos que durará el proyecto. Se debe analizar regular-mente que el proyecto no presente problemas finan-cieros para su ejecución.

En el presente punto se desarrolla como ejemplo unproyecto de producción de fardosproyecto de producción de fardosproyecto de producción de fardosproyecto de producción de fardosproyecto de producción de fardos que ayudaa explicar los aspectos a ser considerados en un es-tudio financiero.

353



1.5.1 Inversiones delproyecto

Un proyecto agropecuario requiere de recursos finan-cieros, materiales y humanos. Por ejemplo, si el Pro-yecto de Inversión Agropecuario es producir forraje,necesitará terrenos, semillas, personal y maquinarias.Dependiendo del tipo de alimento a producir, se de-berá considerar diferentes estructuras para su alma-cenaje y conservación. Sin embargo, lo que justificala inversión en estos recursos es la expectativa delnegocio de generar nuevos recursos: En el ejemplo,los obtenidos por la venta del forraje.

Las inversiones del proyecto corresponden a las ad-quisiciones de activos en los que los inversionistasdeberán incurrir para que se haga efectivo el normalfuncionamiento del proyecto. Las inversiones se cla-sifican en: a) previas a la puesta en marcha; b) inver-siones durante la operación.

( a ) I n v e r s i o n e s p r e v i a s a l a( a ) I n v e r s i o n e s p r e v i a s a l a( a ) I n v e r s i o n e s p r e v i a s a l a( a ) I n v e r s i o n e s p r e v i a s a l a( a ) I n v e r s i o n e s p r e v i a s a l ap u e s t a e n m a r c h ap u e s t a e n m a r c h ap u e s t a e n m a r c h ap u e s t a e n m a r c h ap u e s t a e n m a r c h a

Las inversiones previas a la puesta en marcha son lassiguientes:

i . Inversiones f ís icas o tangiblesi . Inversiones f ís icas o tangiblesi . Inversiones f ís icas o tangiblesi . Inversiones f ís icas o tangiblesi . Inversiones f ís icas o tangibles

Corresponden a todas aquellas que se realizan enmaquinarias agrícolas, terrenos y edificaciones. En elejemplo planteado anteriormente, el formulador-evaluador deberá registrar las siguientes inversionesprevias a la puesta en marcha:

• Terrenos: Predio para cultivar la pradera o cultivoagrícola, etc., donde se localizarán las bodegas, si-los y oficinas.

• Equipos: Maquinarias requeridas para la prepara-ción del terreno y la posterior siembra. Se requeri-rán en este caso: tractores, arados, rastras, segado-ras, enfardadoras y colosos para el transporte.

• Edificaciones: Bodegas para el almacenamiento yconservación de insumos y productos, y para guar-dar las maquinarias.

• Sistemas de riego y drenaje: Infraestructura de rie-go y sistemas de drenaje que permitan una óptimagestión hídrica de la explotación. En el caso del pro-yecto que considera la producción de alimento parael ganado, quizás no se requiera la instalación deriego tecnificado ya que existe la opción del riegopor tendido, sin embargo, la adquisición de un sis-tema de riego más eficiente logrará aumentar la pro-ductividad de la pradera.

i i . Inversiones en intangiblesi i . Inversiones en intangiblesi i . Inversiones en intangiblesi i . Inversiones en intangiblesi i . Inversiones en intangibles

Corresponden a aquellas inversiones no físicas, peroque son necesarias para la puesta en funcionamientodel Proyecto de Inversión Agropecuario. Entre estasse encuentran:

• Gastos en la constitución jurídica del proyecto: Pagopor servicios profesionales de abogados, gastos no-tariales, gastos de inscripción en el Conservadorde Bienes Raíces, pagos por la publicación en elDiario Oficial, gastos de facturas y boletas, etc.

• Gastos de inscripción de marcas: Si el proyecto con-sidera la incorporación de una marca nueva de susproductos, deberá registrar los gastos de patentardichas marcas en el Ministerio de Economía. Hayque estimar los valores a invertir en publicidad paradar a conocer la marca patentada y para introduciruna imagen deseada.

• Gastos en patentes y/o permisos municipales: Enla actualidad, los negocios agrícolas no están so-metidos a esta exigencia, pero no se descarta quepróximamente lo estén. En dicho caso se deberánregistrar las inversiones por este concepto.

• Gastos de puesta en marcha: Se deben considerartodos los gastos necesarios para poner el proyectoen funcionamiento, como son los pagos de manode obra para la preparación del suelo, el arriendode servicios, la compra de insumos, etc.

• Gastos en derechos de aguas: Cuando se requierecomprar acciones de agua adicionales a las exis-tentes en el predio.

• Seguros: En algunos casos los proyectos se iniciancon contratos establecidos antes del inicio de lasoperaciones del proyecto. Éstos suelen exigir con-tratos de seguros para cubrir eventuales catástrofes.

i i i . Inversión en capital de trabajoi i i . Inversión en capital de trabajoi i i . Inversión en capital de trabajoi i i . Inversión en capital de trabajoi i i . Inversión en capital de trabajo

Corresponde a los recursos financieros líquidos ne-cesarios para desarrollar las operaciones normales deproducción. Esta inversión se relaciona al conceptode ciclo productivo, el que representa el periodo quetranscurre desde que se inicia la producción de unbien hasta que se recibe el dinero por su venta. Si sepiensa en el ejemplo inicial, el tiempo que transcurredesde el inicio del proceso productivo hasta que ésterecibe el primer ingreso de caja por la venta de suproducto, es llamado “ciclo productivo”. Si la estrate-gia comercial del proyecto indica que los fardos de-ben ser vendidos en los meses de invierno y pagadosal contado, y si se sabe que el ciclo productivo co-mienza en noviembre de cada año y finaliza en agosto

354

TOPICO VI

Prog

ram

a G

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del año siguiente, entonces el ciclo productivo de este

cultivo dura aproximadamente diez meses. Dentro de

estas salidas de caja, se pueden encontrar: pagos por

labores en riego, desinfección, fertilización, combus-

tible y mantención para maquinarias, insumos para

enfardar, costos de transportar los fardos a la bode-

ga, etc. Estas actividades deben ser financiadas y el

capital de trabajo corresponde a la inversión necesa-

ria para financiar todas las actividades del ciclo pro-

ductivo.

Es importante hacer notar que las inversiones y gas-

tos considerados en un estudio financiero deben ser

cuantificados en su valor neto (sin IVA) porque los

flujos deben dar cuenta de los recursos que son pro-

pios de la empresa, mientras que el valor asociado al

IVA son recursos que ésta administra por cuenta de

terceros, en este caso el Servicio de Impuestos Inter-

nos (SII). Por ello es necesario, para efectos de cuan-

tificar adecuadamente las necesidades de capital de

trabajo, el determinar los montos de IVA asociados a

las necesidades de inversión y operación del proyec-

to o empresa.

Efectivamente, la acción de adquirir de terceros pro-

ductos, insumos u otros bienes obliga a la empresa a

disponer en caja de un capital adicional correspon-

diente al IVA de esos productos. En el caso de com-

pras de insumos u otros productos, la acumulación

de IVA es recuperada a través de la recaudación de

IVA que realiza ésta por ventas a terceros. Con res-

pecto al IVA asociado a las inversiones, el procedi-

miento tributario permite solicitar devolución del IVA

por anticipado al cabo de seis meses de tener exce-

sos de crédito fiscal provenientes de la compra de

activos fijos.

Para mantener un orden claro del uso y destino de

los fondos, es conveniente separar en distintas cate-

gorías el capital de trabajo necesario para cubrir los

gastos e inversiones del proyecto, el asociado para

cubrir el pago del IVA por compras de activos fijos y

el capital de trabajo necesario para pagar el IVA aso-

ciado a los gastos de operación.

Existen varios métodos para determinar la inversión

en capital de trabajo. Algunos de ellos pretenden ser

precisos, pero su aplicación presenta ciertos grados

de complejidad. Un método bastante sencillo y muy

apropiado para estimar la inversión necesaria en ca-

pital de trabajo en proyectos agropecuarios es el dé -dé -dé -dé -dé -

f icit acumulado máximo (DAM)ficit acumulado máximo (DAM)ficit acumulado máximo (DAM)ficit acumulado máximo (DAM)ficit acumulado máximo (DAM), que consiste

en determinar los flujos netos (ingresos-egresos) acu-

mulados para cada periodo y en elegir aquel que es

más negativo.

Este método se realiza en las siguientes etapas:

1 .1 .1 .1 .1 . Determinar el “ciclo de producción”. En el ejemplo

de la producción de fardos, se asume que éste tiene

una duración de diez meses.

2 .2 .2 .2 .2 . Presentar la tabla de flujos correspondiente al pro-

yecto para los meses del ciclo de producción.

El Cuadro VI.9. muestra los flujos de entrada y salida

del Proyecto de Inversión Agropecuario para los diez

meses que dura el ciclo productivo de la pradera. El

ejemplo sólo considera el cálculo del flujo con el dé-

ficit originado por los gastos operacionales del pro-

yecto. Para simplificar el ejemplo, no se incluye el ca-

pital de trabajo adicional necesario para cubrir el IVA

asociado a estos gastos operacionales ni a las inver-

siones del proyecto.

Se puede observar que el máximo déficit acumulado

se obtiene en el mes 5 y alcanza un valor de M$ 4.267.

Consecuentemente, éste es el monto requerido de

capital de trabajo. Esta inversión cubrirá las necesida-

des de caja para los gastos operacionales netos del

proceso productivo del proyecto. La cifra de M$ 4.267

correspondiente a la necesidad de capital de trabajo

se registra en el flujo de caja del proyecto con signo

positivo, ya que representa un ingreso.

En el Cuadro VI.10. se observa que no hay déficit de

caja, indicando con esto que con la inversión en capi-

tal de trabajo estimada con el método DAM se ase-

gura el financiamiento de operaciones productivas

para todos los meses que dura el ciclo.

Meses Meses Meses Meses Meses

Í temÍtemÍtemÍtemÍtem 00000 11111 22222 33333 44444 55555 66666 77777 88888 99999 1 01 01 01 01 0

Ingresos 0 0 0 0 0 500 800 2.000 2.500 2.200

Egresos 1.280 1.280 853 512 341 0 0 0 0 0

Flujo de caja -1.280 -1.280 -853 -512 -341 500 800 2.000 2.500 2.200

Déficit o superávit -1.280 -2.560 -3.413 -3.925 -4.267 -3.767 -2.967 -967 1.533 3.733

acumulado

Cuadro VI .9.Cuadro VI .9.Cuadro VI .9.Cuadro VI .9.Cuadro VI .9.

Flujos de entradas y sal idas del ciclo productivo de una pradera (M$)Flujos de entradas y sal idas del ciclo productivo de una pradera (M$)Flujos de entradas y sal idas del ciclo productivo de una pradera (M$)Flujos de entradas y sal idas del ciclo productivo de una pradera (M$)Flujos de entradas y sal idas del ciclo productivo de una pradera (M$)

355



Otra observación muy importante que se puede res-

catar de los Cuadros VI.9. y VI.10. es que si al superá-

vit del mes 10 (M$ 8.000) (Cuadro VI.10.) se le res-

ta el superávit de dicho mes antes de financiar el ca-

pital de trabajo (M$3.733) (Cuadro VI.9.), se obtie-

ne exactamente el capital de trabajo que correspon-

de a M$ 4.267. Esto quiere decir que se ha recupera-

do la inversión en capital de trabajo.

El financiamiento del capital de trabajo podría corres-

ponder a una inversión de corto plazo ya que se po-

dría recuperar a los diez meses de realizada. Sin em-

bargo, esta inversión puede perfectamente ser finan-

ciada con un crédito de largo plazo. Para aclarar este

punto se puede preguntar: ¿qué se hace con los M$

4.267 recuperados el mes 10? La respuesta es muy

simple, volver a invertirlos para financiar el ciclo pro-

ductivo siguiente, pues de lo contrario se paraliza el

proyecto. De esta manera los M$ 4.267 están siendo

permanentemente reinvertidos y su verdadera recu-

peración sólo se produce el año en que se finalizará el

proyecto. Por ese motivo a la inversión en capital de

trabajo se le considera una inversión permanente, por

lo tanto, puede ser financiada con créditos de largo

plazo.

Para el ejemplo anterior se consideró que las ventas

se realizan al contado. Si el Proyecto de Inversión

Agropecuario genera hortalizas para abastecer a los

supermercados, difícilmente recibirá un pago conta-

do, ya que los supermercados cancelan a sus provee-

dores entre 60 y 90 días después de la entrega de

los productos. Este aspecto se deberá considerar pues

extiende el ciclo productivo y, por lo tanto, el agricul-

tor deberá esperar más tiempo para recibir los ingre-

sos producto de las ventas.

I n v e r s i o n e s d u r a n t e l aI n v e r s i o n e s d u r a n t e l aI n v e r s i o n e s d u r a n t e l aI n v e r s i o n e s d u r a n t e l aI n v e r s i o n e s d u r a n t e l ao p e r a c i ó no p e r a c i ó no p e r a c i ó no p e r a c i ó no p e r a c i ó n

Durante la ejecución del Proyecto de Inversión

Agropecuario, referente al ejemplo de la producción

de fardos, frecuentemente ocurre que se deben re-

emplazar equipos o maquinarias por obsolescencia

técnica (reinversiones) o también resembrar parte o

la totalidad de la pradera. Alternativamente, un au-

mento eventual de la demanda nos llevaría a ampliar

el nivel de producción existente, para lo que se debe-

rían efectuar nuevas inversiones en áreas cultivadas,

maquinarias, bodegas, etc. Desde el punto de vista

de la viabilidad financiera es importante proyectar con

cierto grado de exactitud dichas inversiones. Así el

evaluador deberá establecer con la mayor precisión

posible un calendario de inversiones de mantención

y de reemplazo de maquinarias.

Además, si el proyecto agrícola considera un aumen-

to de los niveles de producción en algún periodo fu-

turo, se deberá tener en cuenta el aumento que se

produce en la necesidad de capital de trabajo para

operar las nuevas actividades. Igual cosa podría ocu-

rrir si se realiza una inversión para reemplazar la ac-

tual tecnología por otra que necesite de menor canti-

dad de mano de obra. Si por ejemplo, en el proyecto

de producción de fardos se considerara la compra de

una máquina que no requiere mano de obra para car-

gar y descargar los fardos y lo hace a menor costo, la

necesidad de capital de trabajo podría disminuir.

1.5.2 Elementos del flujode caja y suproyección: ingresosy egresos deoperación

El flujo de caja de un proyecto corresponde a la dife-

rencia entre las entradas y las salidas de caja del pro-

yecto durante su horizonte de evaluación.

En una empresa o proyecto, las entradas o salidas de

caja se pueden producir por distintos motivos. El más

obvio de todos estos motivos es por concepto de las


Flujo de entrada y sal ida del ciclo productivo de una pradera después de ingresarFlujo de entrada y sal ida del ciclo productivo de una pradera después de ingresarFlujo de entrada y sal ida del ciclo productivo de una pradera después de ingresarFlujo de entrada y sal ida del ciclo productivo de una pradera después de ingresarFlujo de entrada y sal ida del ciclo productivo de una pradera después de ingresar

el capital de trabajo (M$).el capital de trabajo (M$).el capital de trabajo (M$).el capital de trabajo (M$).el capital de trabajo (M$).

Meses Meses Meses Meses Meses

ÍtemÍtemÍtemÍtemÍtem 00000 11111 22222 33333 44444 55555 66666 77777 88888 99999 1 01 01 01 01 0

Ingresos 0 0 0 0 0 500 800 2.000 2.500 2.200

Egresos 1.280 1.280 853 512 341 0 0 0 0 0

Inversión en

capital de trabajo 4.267

Flujos de caja 4.267 -1.280 -1.280 -853 -512 -341 500 800 2.000 2.500 2.200

Déficit o superávit

acumulado 4.267 2.987 1.707 853 341 0 500 1.300 3.300 5.800 8.000

356

TOPICO VI

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AñosAñosAñosAñosAñosÍTEMÍTEMÍTEMÍTEMÍTEM 00000 11111 22222 33333 44444 55555 66666Ingresos por ventas 8.000 8.500 8.500 7.800 7.500 7.100Costos variables -2.800 -2.975 -2.975 -2.730 -2.625 -2.485Costos fijos -200 -200 -200 -200 -200 -200Gastos de administración -700 -700 -700 -700 -700 -700Depreciación maquinaria -3.000 -3.000 -3.000 -3.000 -3.000 -3.000Depreciación construcciones -60 -60 -60 -60 -60 -60UTILIDAD BRUTA 1.240 1.565 1.565 1.110 915 655Impuesto a pagar (17%) -211 -266 -266 -189 -156 -111UTILIDAD NETA (después de impuestos) 1.029 1.299 1.299 921 759 544Depreciación maquinaria 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000Depreciación construcciones 60 60 60 60 60 60Terreno -30.000Construcciones -3.000Maquinaria -30.000Capital de trabajo -4.267 4.267Valor final de rescate de losactivos físicos 53.156Flujo de CajaFlujo de CajaFlujo de CajaFlujo de CajaFlujo de Caja -67.267-67.267-67.267-67.267-67.267 4.0894.0894.0894.0894.089 4.3594.3594.3594.3594.359 4.3594.3594.3594.3594.359 3.9813.9813.9813.9813.981 3.8193.8193.8193.8193.819 61.02761.02761.02761.02761.027


Flujo de caja proyecto puro, con tributación en primera categoría por renta efectiva (M$)Flujo de caja proyecto puro, con tributación en primera categoría por renta efectiva (M$)Flujo de caja proyecto puro, con tributación en primera categoría por renta efectiva (M$)Flujo de caja proyecto puro, con tributación en primera categoría por renta efectiva (M$)Flujo de caja proyecto puro, con tributación en primera categoría por renta efectiva (M$)

operaciones propias del Proyecto de Inversión Agro-

pecuario.

En el ejemplo de producción de fardos, los ingresos

de operación provienen de la venta de alfalfa, y las

salidas de operación se originan por la operación ge-

neral del cultivo reflejada en compra de insumos, gas-

tos de segado y enfardadura, mano de obra, etc.

Otro motivo por el que se producen estos movimien-

tos en el flujo son las inversiones y desinversiones que

se realizan en los distintos periodos. Es claro que las

inversiones representan salidas de caja para el pro-

yecto, mientras que las desinversiones corresponden

a la venta de activos fijos que la empresa pueda reali-

zar y que no corresponden a las operaciones norma-

les del proyecto. Por ejemplo, si la empresa que pro-

duce fardos tiene planeado vender un tractor, por

reemplazo, este acto originará una entrada de caja no

operacional.

Para efectos de estructurar los flujos necesarios para

llevar a cabo una evaluación de proyecto, primero se

deben estimar aquellos flujos propios del negocio,

independiente de la fuente de financiamiento que se

requiera, que son representados en el flujo proyectopuro. Este flujo puede considerar el régimen tributa-

rio de renta presunta o de renta efectiva, según el

caso que corresponda. El objetivo de realizar este flu-

jo de caja es evaluar a partir de él la conveniencia

económica de llevar a cabo el proyecto, sin importar

el origen de los fondos de inversión.

Luego, a partir del flujo proyecto puro se puede cons-

truir un nuevo flujo de caja, incluyendo los ingresos y

egresos originados por la forma específica de

financiamiento del proyecto. Este flujo, llamado flujode financiamiento, debe ser construido para comple-

tar el estudio financiero del proyecto.

F l u j o d e p r o y e c t o p u r oF l u j o d e p r o y e c t o p u r oF l u j o d e p r o y e c t o p u r oF l u j o d e p r o y e c t o p u r oF l u j o d e p r o y e c t o p u r o

El formulador-evaluador de proyectos debe tener

siempre en cuenta que los impuestos gubernamenta-

les son determinantes a la hora de estimar y proyec-

tar los flujos de caja. Las empresas agrícolas gozan de

un beneficio tributario que consiste en la posibilidad

de elegir si desean tributar por ingresos y egresos

efectivos, conocido como renta efectiva y determina-

da mediante contabilidad completa, o por renta pre-

sunta8 . La opción que la agroempresa elija afecta el

flujo de caja, no sólo en su valor sino también en la

forma cómo éste se compone. El siguiente ejemplo

muestra como se estructura el flujo cuando la

agroempresa tributa por renta efectivarenta efectivarenta efectivarenta efectivarenta efectiva.

Este flujo corresponde al que recibirá el inversionista

de la agroempresa para evaluar la conveniencia eco-

nómica de llevar a cabo el proyecto. El flujo corres-

ponde al proyecto de producción de forraje y su ela-

boración está hecha desde esa perspectiva, como se

explica a continuación:

( a )( a )(a )(a )(a ) En este ejemplo se ha considerado un horizonte

de evaluación de seis años, esto considerando

que las praderas son productivas aproximadamen-

te por ese periodo.

8 Sin embargo, la Ley 18.985 establece que una empresa agrícola cuyas ventas brutas anuales sean iguales o superiores a 8.000UTM están obligadas a tributar por renta efectiva a partir del año siguiente. También las sociedades anónimas y las empresasrelacionadas están obligadas a hacerlo. Ver Punto 1.1.2, «El Impuesto a la Renta», del Tópico VII (Marco Legal en AdministraciónAgropecuaria).

357



(b)(b)(b)(b)(b) Un estudio estratégico de mercado, entendido

como un estudio que incorpora las mejores es-

trategias para la penetración de los productos en

el mercado, arroja los montos, en dinero, de las

ventas que se obtendrán en los periodos. Los tres

primeros ítemes corresponden a los flujos de ope-

ración del negocio. Los costos variables, para este

ejemplo, se estiman como un 35% de las ventas

por consideraciones técnicas. Los costos fijos re-

presentan básicamente mano de obra por labo-

res de preparación de suelo y mantención del cul-

tivo.

( c )(c )(c )(c )(c ) Los gastos de administración corresponden a los

honorarios de quien administrará el negocio du-

rante los meses de actividad.

(d )(d )(d )(d )(d ) La depreciación refleja el desgaste que se produ-

ce en los activos, producto de su uso o por el

paso del tiempo, y se aplica tanto a las maquina-

rias como a las construcciones.

A pesar de que la depreciación no significa una

salida efectiva de caja, el Servicio de Impuestos

Internos (SII) permite descontarla de la renta

imponible y, por lo tanto, debe ser considerada

en la construcción del flujo para efectuar el cál-

culo del impuesto a pagar. No obstante, la de-

preciación debe ser sumada a la utilidad despuésde impuesto para que el flujo muestre los movi-

mientos efectivos de caja.

Para efectos tributarios es posible aplicar algu-

nas formas mediante las cuales se deprecian los

activos9 . La metodología de cálculo más común

es la depreciación lineal, la que consiste en divi-

dir el valor inicial del activo menos su valor de

rescate, o residual, por la cantidad de años que

dura su vida productiva, obteniendo así una de-

preciación fija cada año

Depreciación Anual=(valor Inicial del Activo-Valor del mercado final del activo)

Años de vida útil

Una forma alternativa para depreciar es el méto-

do de depreciación acelerada, que consiste en

aplicar una mayor depreciación durante los pri-

meros años para depreciar muy poco al final. Cabe

hacer notar que cualquier método de deprecia-

ción conduce al mismo resultado final de depre-

ciar el activo y provocar el mismo ahorro tributa-

rio, con la diferencia que para el caso de depre-

ciación acelerada se produce mayor ahorro al

principio.

( e )(e )(e )(e )(e ) En el caso de la tributación efectiva, el impuesto

a la renta de las empresas aplicado en Chile co-

rresponde al 17%10 . Luego se calcula la utilidad

neta al restar el pago de impuestos.

( f )( f )( f )( f )( f ) Los ítemes terrenos, construcciones, maquinarias

y capital de trabajo corresponden a las inversio-

nes antes de la puesta en marcha del proyecto,

por eso aparecen en el periodo cero y con signo

negativo, pues representan salidas de caja.

( g )(g )(g )(g )(g ) El capital de trabajo que se incorpora en el año 0

se recupera al finalizar el proyecto, figurando con

signo positivo el año 6.

(h )(h)(h)(h)(h) El valor de rescate o residual corresponde a los

ingresos percibidos al deshacerse de los activos

por finalización del proyecto. El cálculo del valor

de rescate debe tomar en cuenta los impuestos

en que se incurren por la realización de ganan-

cias, o por el ahorro de impuestos al haber pér-

didas en la venta de los activos. El Cuadro VI.12.

muestra cómo se calcula el valor de rescate de

los activos.

El valor de rescate se obtiene a partir de la base

de depreciación menos la depreciación acumula-

da. La ganancia o pérdida se obtiene restando el

valor libro al valor de mercado final. Esta cifra es

la base para calcular el impuesto a pagar o el aho-

rro de impuesto, el que se obtiene aplicando el

17%, correspondiente a la tasa impositiva a la

ganancia o pérdida. El valor neto de rescate es la

diferencia entre el valor de mercado final y el

impuesto, correspondiendo a la entrada de caja

que se obtendrá por la venta final de los distin-

tos activos. Los M$ 53.361 corresponden a la

suma de los tres valores y aparecen el año seis

en el flujo de caja.

Suponiendo que en el ejemplo se paga el impuesto

de primera categoría sobre la base de una renta pre-renta pre-renta pre-renta pre-renta pre-

sunta, sunta, sunta, sunta, sunta, el flujo del proyecto puro (sin considerar la

fuente de financiamiento) se estructura de la siguien-

te manera:

El flujo de caja de

un proyecto

corresponde a la

diferencia entre las

entradas y salidas

de caja del proyecto

durante su

horizonte de

evaluación.

9 Ver Punto 1.2.6, «Contabilización de Operaciones», Sección B, del Tópico II (Contabilidad de Gestión Agropecuaria).10 El 17% rige a partir del año 2004. Hasta el 2001 la tasa impositiva fue de 15%, la que se modificó durante ese año por la Ley

19.753, que decretó el aumento gradual del impuesto a las utilidades de las empresas de un 15% a un 17% en tres años.Ver Punto 1.1.2, «El Impuesto a la Renta», del Tópico VII (Marco Legal en Administración Agropecuaria).

358

TOPICO VI

Prog

ram

a G

estió

n A

grop

ecua

ria

F

unda

ción

Chi

le


Flujo de caja del proyecto puro con tributación en primera categoría por renta presuntaFlujo de caja del proyecto puro con tributación en primera categoría por renta presuntaFlujo de caja del proyecto puro con tributación en primera categoría por renta presuntaFlujo de caja del proyecto puro con tributación en primera categoría por renta presuntaFlujo de caja del proyecto puro con tributación en primera categoría por renta presunta

En el ejemplo se consideró un avalúo fiscal del bien

raíz agrícola de M$ 20.000. Para determinar el im-

puesto a pagar se estima una renta equivalente al 10%

de los bienes agrícolas, sobre la que se aplica el por-

centaje correspondiente al impuesto de primera ca-

tegoría.

F l u j o d e p r o y e c t o f i n a n c i a d oF l u j o d e p r o y e c t o f i n a n c i a d oF l u j o d e p r o y e c t o f i n a n c i a d oF l u j o d e p r o y e c t o f i n a n c i a d oF l u j o d e p r o y e c t o f i n a n c i a d o

Uno de los principales objetivos del estudio financie-

ro es asegurar que el proyecto no presente proble-

mas de liquidez o insolvencia financiera, pero más que

eso, el objetivo del estudio financiero es determinar

la estructura óptima de financiamiento. Las operacio-

nes financieras implican una serie de entradas y sali-

das de caja, por ejemplo pago de intereses por deu-

das o los intereses percibidos por inversiones finan-

cieras. De esta manera, el flujo de financiamiento del

proyecto de producción de forraje, en el caso de renta

efectiva, se estructura como se muestra en el Cuadro VI.14.

En este flujo es posible observar que la inversión ne-

cesaria en el proyecto es financiada en un 25% por

un préstamo equivalente a M$ 13.453,4. El monto

de la inversión total cubierto por deuda es una deci-

sión que debe tomar el inversionista asesorado por el

consultor que evalúa el proyecto.

Es importante considerar que los pagos de intereses

pueden ser utilizados para descontar impuestos. Sin

embargo, éstos no se vuelven a sumar pues, desde el

punto de vista del inversionista, representan una sali-

da de caja.

ÍTEMÍTEMÍTEMÍTEMÍTEM TerrenosTerrenosTerrenosTerrenosTerrenos ConstruccionesConstruccionesConstruccionesConstruccionesConstrucciones MaquinariaMaquinar iaMaquinar iaMaquinar iaMaquinar ia Flujo por valorFlujo por valorFlujo por valorFlujo por valorFlujo por valor

de rescatede rescatede rescatede rescatede rescate

Valor de mercado final 42.000 900 12.000 54.900

Valor inicial 30.000 3.000 30.000 63.000

Base de depreciación 0 3.000 30.000 33.000

Valor libro 30.000 2.640 12.000 44.640

Ganancia (pérdida) por venta de activo fijo 12.000 -1.740 0 10.260

Impuestos (o ahorro de impuestos) 2.040 -295.8 0 1.744

Valor neto de rescate 39.960 1.196 12.000

Flujo de caja neto por valor de rescateFlujo de caja neto por valor de rescateFlujo de caja neto por valor de rescateFlujo de caja neto por valor de rescateFlujo de caja neto por valor de rescate 53.15653.15653.15653.15653.156


Valor de rescate, en el año 6, de los activos de la agroempresa (M$)Valor de rescate, en el año 6, de los activos de la agroempresa (M$)Valor de rescate, en el año 6, de los activos de la agroempresa (M$)Valor de rescate, en el año 6, de los activos de la agroempresa (M$)Valor de rescate, en el año 6, de los activos de la agroempresa (M$)

AñosAñosAñosAñosAños

ÍÍÍÍÍTEMTEMTEMTEMTEM 00000 11111 22222 33333 44444 55555 66666

Ingresos por ventas 8.000 8.500 8.500 7.800 7.500 7.100

Costos variables -2.800 -2.975 -2.975 -2.730 -2.625 -2.485

Costos fijos -200 -200 -200 -200 -200 -200

Gastos de administración -700 -700 -700 -700 -700 -700

Impuesto a pagar (17%) -340 -340 -340 -340 -340 -340

Terreno -30.000

Construcciones -3.000

Maquinaria -30.000

Capital de trabajo -4.267 4.267

Valor final de rescate de los

Activos fsicos 53.156

Flujo de cajaFlujo de cajaFlujo de cajaFlujo de cajaFlujo de caja -67.267-67.267-67.267-67.267-67.267 3.9603.9603.9603.9603.960 4.2854.2854.2854.2854.285 4.2854.2854.2854.2854.285 3.8303.8303.8303.8303.830 3.6353.6353.6353.6353.635 60.79860.79860.79860.79860.798

359



El Cuadro VI.15. muestra el cálculo de los pagos de

intereses y amortizaciones del préstamo adquirido.

Esta es una de las formas de pactar los pagos de inte-

reses y amortizaciones, y su estructura depende del

acuerdo a que se llegue con la institución que presta-

rá los recursos.

Este ejemplo se trata de un préstamo con pago de

una cuota fija, a 6 años y a una tasa de interés del 6%

anual.

La expresión matemática que denota el pago de una

cuota fija es la siguiente:

cuota= 1 1 1

(1+r)1 (1+r)2 (1+r)n+…++

VA

donde,donde,donde,donde,donde,

V AV AV AV AV A = monto del crédito o valor actual

rrrrr = tasa de interés (6%)

nnnnn = número del último periodo de pago

(en este ejemplo es 6)

Año Saldo inicial Cuota anual Intereses Amortización Saldo insoluto

1 13.453,4 2.735,9 807,2 1.928,7 11.524,7

2 11.524,7 2.735,9 691,5 2.044,4 9.480,2

3 9.480,2 2.735,9 568,8 2.167,1 7.313,1

4 7.313,1 2.735,9 438,8 2.297,1 5.016,0

5 5.016,0 2.735,9 301,0 2.435,0 2.581,1

6 2.581,1 2.735,9 154,9 2.581,1 0,0


Amortizaciones e intereses adquir idos por la agroempresa (M$)Amortizaciones e intereses adquir idos por la agroempresa (M$)Amortizaciones e intereses adquir idos por la agroempresa (M$)Amortizaciones e intereses adquir idos por la agroempresa (M$)Amortizaciones e intereses adquir idos por la agroempresa (M$)

AñosAñosAñosAñosAños

ÍtemsÍtemsÍtemsÍtemsÍtems 00000 11111 22222 33333 44444 55555 66666

Ingresos por ventas 8.000 8.500 8.500 7.800 7.500 7.100

Costos variables -2.800 -2.975 -2.975 -2.730 -2.625 -2.485

Costos fijos -200 -200 -200 -200 -200 -200

Gastos de administración -700 -700 -700 -700 -700 -700

Depreciación maquinaria -3.000 -3.000 -3.000 -3.000 -3.000 -3.000

Depreciación construcciones -60 -60 -60 -60 -60 -60

Pago de intereses -807 -692 -569 -439 -301 -155

UTILIDAD BRUTA 433 874 996 671 614 500

Impuesto a pagar (17%) -74 -148 -169 -114 -104 -85

UTILIDAD NETA (después de impuestos) 359 725 827 557 510 415

Depreciación maquinaria 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3,000

Depreciación construcciones 60 60 60 60 60 60

Terreno -30.000

Construcciones -3.000

Maquinaria -30.000

Capital de trabajo -4.267 4.267

Valor final de rescate de los activos físicos 53.156

Préstamo 13.453

Amortización de la deuda -1.929 -2.044 -2.167 -2.297 -2.435 -2.581

Flujo de CajaFlujo de CajaFlujo de CajaFlujo de CajaFlujo de Caja -53.814-53.814-53.814-53.814-53.814 1.4911.4911.4911.4911.491 1.7411.7411.7411.7411.741 1.7201.7201.7201.7201.720 1.3201.3201.3201.3201.320 1.1351.1351.1351.1351.135 58.31758.31758.31758.31758.317


Flujo de f inanciamiento, con tributación en primera categoría por renta efectiva (M$)Flujo de f inanciamiento, con tributación en primera categoría por renta efectiva (M$)Flujo de f inanciamiento, con tributación en primera categoría por renta efectiva (M$)Flujo de f inanciamiento, con tributación en primera categoría por renta efectiva (M$)Flujo de f inanciamiento, con tributación en primera categoría por renta efectiva (M$)

360

TOPICO VI

Prog

ram

a G

estió

n A

grop

ecua

ria

F

unda

ción

Chi

le

La cuota también puede ser calculada de la siguiente

forma:

C=Mr ( 1 + r )

( 1 + r ) - 1

dondedondedondedondedonde,

CCCCC = valor de la cuota

MMMMM = monto del crédito

rrrrr = tasa de interés (6%)

ttttt = número de periodos (6)

Reemplazando en el ejemplo anterior tenemos:

Este cuadro se construye determinando la parte de la

cuota que corresponde al pago de intereses y la par-

te que corresponde a amortización. Para ello, en cada

periodo se calcula el interés sobre el valor que aún no

ha sido amortizado hasta la fecha.

Así, se obtiene el flujo de caja del inversionista en cada

año, incorporándose en el sexto año el valor de res-

cate y la recuperación del capital de trabajo.

1.5.3 Conceptos dematemática financiera

El valor del dinero en el tiempoEl valor del dinero en el tiempoEl valor del dinero en el tiempoEl valor del dinero en el tiempoEl valor del dinero en el tiempo

El dinero representa un medio de cambio y no un bien

para disfrutarlo, a menos que alguna persona sienta

bienestar al coleccionarlo. Al igual que las manzanas,

hortalizas y todos aquellos productos que son gene-

rados por la agricultura, el dinero posee un mercado

específico. ¿Cuál es y cómo se determina el precio

del dinero? ¿Cuál es la importancia y relación de esto

en la valoración de proyectos de inversión

agropecuarios? A continuación se entregan respues-

tas a estas interrogantes.

Todos los individuos pueden ser demandantes u

oferentes de dinero. Cuando se solicita un préstamo

los individuos se convierten en demandantes o, de

manera inversa, como oferentes cuando se deposita

este dinero en alguna institución. Esta misma función

la cumplen los bancos, empresas, otras organizacio-

nes del sector, etc. En otros términos, el dinero fluye

desde quienes desean prestarlo hacia quienes lo ne-

cesitan para invertirlo en sus proyectos. El evaluador

debe darse cuenta que los dueños del proyecto son

demandantes de dinero, y el banco que prestará el

dinero es el oferente.

En la medida que existan más proyectos, habrá más

demanda de dinero, haciendo incluso que la oferta

no satisfaga completamente esa demanda. En este

caso se hará más costoso adquirir el dinero, pues

muchos competirán por él. Cuando se solicita un prés-

tamo se tendrá que pagar algo a cambio de usar ese

dinero, lo que se define como el costo del dinero o

tasa de interés. Esta tasa se puede analizar desde el

punto de vista de quien presta el dinero y de quien lo

recibe. Luego, la tasa de interéstasa de interéstasa de interéstasa de interéstasa de interés representa el cos-to de tener en el presente un flujo de dinero que sedevolverá mañana. Para la persona que realiza el prés-

tamo representa un costo pues no podrá utilizarlo hoy

y deberá postergar su uso para el futuro. Por lo tanto,

la tasa de interés representa tanto para quien pide

prestado como para quien presta el costo de llevar

dinero de un tiempo a otro. La tasa de interés se

expresa en porcentaje y se denota como rrrrr . Mediante

los siguientes ejemplos se verá el funcionamiento del

traspaso intertemporal del dinero.

Ejemplo 1Ejemplo 1Ejemplo 1Ejemplo 1Ejemplo 1

Se denota como 0 al periodo actual y como 1, 2,

3,.... a los periodos futuros. Ft representará un flujo

en el periodo t, donde t = 1, 2,....n. Se tienen F0 (va-

lor actual) = 100 pesos, y se desea sacrificar su uso

inmediato invirtiéndolos para obtener un beneficio en

el próximo periodo. Si el costo del dinero es una tasa

de interés de 10%, el flujo actual se convertirá el próxi-

mo periodo en:

F1=100*(1+0,1)=110

Es decir, se recuperan los 100 y se recibe un pago de

10 por postergar su uso. Este proceso se conoce como

llevar flujos actuales a valor futuro y se calcula con la

siguiente fórmula:

VF=VA*(1+r)t

donde:donde:donde:donde:donde:

V FV FV FV FV F = valor futuro

V AV AV AV AV A = valor presente

rrrrr = tasa de interés

ttttt = número del período

c=13.453,4(1+0,06)60,06

(1+0,06)6-1=2.735,9

2

2

361




Si se piensa que recibiremos un flujo de F1 = 100 el

próximo periodo (valor futuro), podemos endeudar-

nos hoy comprometiéndonos para pagar con F1 una

vez transcurrido ese tiempo. El monto que se puede

pedir prestado a cambio del pago de F1 en el futuro

es:

F0=

(100)

(1+0.1)= 90,9090, dado que: VA=

VF

(1+r)t

Estos ejemplos muestran la operatoria para llevar flu-

jos actuales al periodo siguiente y explicitan la meto-

dología de traer flujos del periodo siguiente al perio-

do actual. Se puede generalizar esto para cualquier

periodo futuro, como muestra ve a continuación en

ejemplos siguientes.


Si se invierte F0 =100 de hoy a una tasa de r = 10%

por periodo, en el cuarto periodo se tendrá:

F4=100(1+0.1)4=146,41


Ahora si se piensa que se recibirá F7 = 100 en 7

periodos más y si la tasa de interés sigue siendo r

=10% por periodo, en función de ese flujo el indivi-

duo actualmente se puede endeudar en:

F0=

(100)

(1+0,1)7= 51,3158


Si se consideran los siguientes flujos en los periodos

futuros: F1 = 100, F

2 = 120, F

3 = 120, F

4 = 125, F

5 =

110, F6 = 110, se puede pensar que éstos reflejan las

remuneraciones que se percibirán en los seis perio-

dos siguientes. ¿A cuánto corresponde todo ese di-

nero en el presente? Ya se sabe que el dinero no es

gratis, por lo tanto no se puede sumar, por lo que en

primer término se debe actualizar. A continuación se

presentan todos estos valores actualizados, conside-

rando su costo en el tiempo:

Hay casos particulares en los que este cálculo puede

resultar más simple. Estos serán presentados a conti-

nuación aunque en la actualidad los computadores

pueden calcular valores actuales (ver Punto 4.1. en

los Anexos del Tópico).

- Cuando los flujos en cada periodo son iguales y serepiten hasta el infinito, F, F, … A esto se le llama

perpetuidadperpetuidadperpetuidadperpetuidadperpetuidad y su valor actual se puede calcular

de la siguiente forma:

F F

(1+r) (1+r)2VA= + + … …

+

F F

(1+r)n r+ … =

- Cuando los flujos se repiten por una cantidad fini-ta de n años. Esto es llamado anual idadanual idadanual idadanual idadanual idad y el valor

actual se puede calcular como:

F F F

(1+r) (1+r)2 (1+r)nVA= + +…+

T i p o s d e i n t e r é sT i p o s d e i n t e r é sT i p o s d e i n t e r é sT i p o s d e i n t e r é sT i p o s d e i n t e r é s

Existen dos formas de aplicar las tasas de interés: sim-

ple y compuesta.

El interés s imple interés s imple interés s imple interés s imple interés s imple consiste en aplicar en cada pe-

riodo el interés sólo sobre el monto inicial. Por ejem-

plo, si hoy tenemos un flujo de F0 =100 y la tasa de

interés continúa siendo de 10% para cada periodo.

Al aplicar un interés simple obtenemos para los cua-

tro primeros periodos los siguientes flujos:

,

,

Fn=F

o(1+r)n

F1=100*(1+0,1)=100

F2=100*(1+0,1)2=121

F3=100*(1+0,1)3=133,1

F4=100*(1+0,1)4=146,41

Por otra parte, el interés compuestointerés compuestointerés compuestointerés compuestointerés compuesto se aplica so-

bre el monto inicial y sobre los intereses ganados hasta

esa fecha. Siguiendo con el ejemplo anterior, los flu-

jos obtenidos al aplicar interés compuesto son:

Se observa que los dos resultados no son iguales. El

más utilizado y el que mejor explica el valor del dine-

ro en el tiempo es el interés compuesto. En adelante

se trabajará sólo con éste.

Fn=F

o(1+rn)

F1=100+0,1*100=110

F2=110+0,1*100=120

F3=120+0,1*100=130

F4=130+0,1*100=140

Esta cifra corresponde al valor actual de la serie de

flujos futuros.

En general el valor actual de n flujos futuros es:

100(1+0.1)

+120

(1+0.1)2

120(1+0.1)3

+VA=125

(1+0.1)4+110

(1+0.1)5+125

(1+0.1)6+

F(1+r)

+F

(1+r)2

F(1+r)n

+...+VA=

VA=90,909+82,645+75,132+68,301+62,092+56,447=435,566

-1

rVA=

-1

(1+r)n rVA=F*

(1+r)n -1

(1+r)n r( (((-

362

TOPICO VI

Prog

ram

a G

estió

n A

grop

ecua

ria

F

unda

ción

Chi

le

1.5.4 Planificaciónfinanciera de corto ylargo plazo del proyecto

Los consumidores de los productos finales de un Pro-

yecto de Inversión Agropecuario están interesados en

la calidad y los precios de estos productos. A ellos

poco les interesa el funcionamiento interno del pro-

yecto. Sin embargo, hay muchas personas para las

cuales el proyecto no puede ser una caja negra. Entre

estas personas se encuentran los inversionistas, los

gerentes del proyecto y, por último, los bancos que

harán los préstamos.

Planificar financieramente un proyecto agrícola signi-

fica presentar en forma ordenada el funcionamiento

interno de las actividades tanto operacionales como

de financiamiento, con el fin de anticipar los impac-

tos de las decisiones actuales en la suerte futura del

proyecto. Además, planificar financieramente ayuda-

rá a implementar el conjunto de objetivos estratégi-

cos que serán la preocupación de los gerentes y de-

más empleados.

P l a n i f i c a c i ó n f i n a n c i e r a d eP l a n i f i c a c i ó n f i n a n c i e r a d eP l a n i f i c a c i ó n f i n a n c i e r a d eP l a n i f i c a c i ó n f i n a n c i e r a d eP l a n i f i c a c i ó n f i n a n c i e r a d ec o r t o p l a z oc o r t o p l a z oc o r t o p l a z oc o r t o p l a z oc o r t o p l a z o

La planificación financiera de corto plazo tiene un

horizonte máximo de un año. El objetivo es planificar

las entradas y salidas para asegurarse que se está en

condiciones de pagar los compromisos con los pro-

veedores y que las condiciones de las deudas de cor-

to plazo son favorables para las pretensiones del pro-

yecto.

Entre los informes que se debieran prepararEntre los informes que se debieran prepararEntre los informes que se debieran prepararEntre los informes que se debieran prepararEntre los informes que se debieran preparar

se encuentran los siguientes:se encuentran los siguientes:se encuentran los siguientes:se encuentran los siguientes:se encuentran los siguientes:

••••• Presupuesto de ventas:Presupuesto de ventas:Presupuesto de ventas:Presupuesto de ventas:Presupuesto de ventas:

Por las características de los Proyectos de Inversión

Agropecuarios, lo más apropiado sería presentar un

presupuesto trimestral de ventas del año (la plani-

ficación mensual no tiene mucho sentido dado que

los procesos de producción y ventas se concentran

en sólo algunos meses). Éste mostraría la planifica-

ción integral de las ventas para todos los trimestres

y serviría para controlar si las ventas reales son com-

parables a las planificadas.

••••• Presupuestos de producción:Presupuestos de producción:Presupuestos de producción:Presupuestos de producción:Presupuestos de producción:

Éste reflejará la producción planeada para cada tri-

mestre.

••••• Presupuesto de insumos y materiales:Presupuesto de insumos y materiales:Presupuesto de insumos y materiales:Presupuesto de insumos y materiales:Presupuesto de insumos y materiales:

Muestra el periodo y los montos en que se incurre

por la adquisición de insumos y materiales.

••••• Presupuesto de mano de obra:Presupuesto de mano de obra:Presupuesto de mano de obra:Presupuesto de mano de obra:Presupuesto de mano de obra:

Planifica para cada trimestre el uso de la mano de

obra a emplear en las actividades productivas de la

agroempresa.

••••• Presupuesto de gastos generales:Presupuesto de gastos generales:Presupuesto de gastos generales:Presupuesto de gastos generales:Presupuesto de gastos generales:

Existen gastos que difícilmente pueden ser atribui-

dos a una unidad de bien producido. Por ejemplo,

los gastos por pago de cuentas de electricidad no

pueden ser atribuidos directamente a cada fardo

de alfalfa producido, luego deben ser atribuidos de

forma indirecta.

••••• Presupuesto de tesorería:Presupuesto de tesorería:Presupuesto de tesorería:Presupuesto de tesorería:Presupuesto de tesorería:

Muestra los ingresos y egresos efectivos de caja

por conceptos de operación, de ingresos de capi-

tales y pagos financieros. Éste se detalla en forma

trimestral y sirve para ver la viabilidad financiera del

proyecto, es decir, si el proyecto presenta proble-

mas de recursos en algún periodo considerado para

la evaluación. Se analiza si la tesorería neta acumu-

lada es positiva en cada trimestre del año.

P l a n i f i c a c i ó n d e l a r g o p l a z oP l a n i f i c a c i ó n d e l a r g o p l a z oP l a n i f i c a c i ó n d e l a r g o p l a z oP l a n i f i c a c i ó n d e l a r g o p l a z oP l a n i f i c a c i ó n d e l a r g o p l a z o

Se planifican los eventos que tienen un horizonte más

largo, por ejemplo 5 o 6 años. El informe relevante es

el presupuesto de capital que presenta en forma or-

denada todas las inversiones del proyecto y la fuente

de donde provienen los recursos. Éste pretende ana-

lizar las inversiones de largo plazo y las alternativas

de financiamiento. Además, se confeccionan los ba-

lances y los estados de resultados proyectados. Por

último, se debe confeccionar el presupuesto del flujo

del proyecto que posteriormente es utilizado para la

evaluación económica del proyecto.

1.5.5 Impacto de lafinanciación en lavaloración del proyecto

Es necesario hacer notar que la forma en cómo se

financia el proyecto no es irrelevante en la evaluación.

En la medida que el proyecto se financia con más deu-

da, el pago de los intereses generados por esa deuda

es descontado de impuestos, luego la deuda puede

ser utilizada como escudo de protección ante el pago

de impuestos. Esto entrega un beneficio tributario que

hace subir el valor de los proyectos. Sin embargo, se

debe considerar y evaluar también los costos que sig-

nifica estar excesivamente endeudados.

Al suponer que las empresas no pagan impuestos, la

estructura de financiamiento, es decir, la forma en

cómo se financian los proyectos, sólo determina cómo

363



serán repartidos los flujos. Una parte irá para los acree-

dores a través de los intereses y otra a los inversionistas

a través de los dividendos. Las teorías muestran clara-

mente que además de efectos de repartición de los

flujos, no se produce ningún efecto sobre el valor to-

tal de los proyectos. Un proyecto vale lo mismo si

este se financia 100% con capital propio, 100% con

deuda, u otra combinación intermedia.

Al existir el impuesto a las empresas, la conclusión

anterior se ve alterada. Por ley, el pago de intereses,

producto de deuda, puede ser descontado en el flujo

que permite el cálculo del monto que se deberá pa-

gar en impuestos. Esto hace que el pago de intereses

presente cierto atractivo para descontar el pago de

impuestos. Este hecho acrecienta el valor de la em-

presa, debido a la mayor protección frente al pago

de impuestos.

Es posible que se den situaciones en que un proyecto

financiado 100% con capital propio sea poco atrac-

tivo, es decir, que presente un VAN negativo. Sin em-

bargo, si se evalúa con 100% de deuda su valor po-

dría ser significativamente positivo. En el Cuadro VI.14.

se puede ver cómo se incorporan los pagos de inte-

reses en el cálculo de los flujos cuando una empresa

enfrenta impuestos por renta efectiva.

1.6 EVALUACIÓN DELPROYECTO

La planificación financiera estudiada corresponde a

la representación que el evaluador tiene del futuro

del proyecto. En esta simulación están englobados

los escenarios que se estiman sean los más factibles.

Para obtener una buena herramienta de decisión, es

fundamental que esos escenarios se ajusten lo más

posible a la realidad.

A través de un flujo de caja proyectado, se presenta la

información relevante en forma ordenada y resumida.

Este flujo significa para el evaluador toda la informa-

ción necesaria para realizar la toma de decisión.

El estudio de la factibilidad económica de un proyec-

to se refiere a investigar si los ingresos netos —ge-

nerados por los activos en que se ha invertido duran-

te el periodo total que abarca el estudio del proyec-

to— son mayores que la inversión inicial realizada.

1.6.1 Métodos deevaluación financiera yeconómica de Proyectosde Inversión Agropecuarios

La evaluación de Proyectos de Inversión Agropecuarios

consiste, desde el punto de vista económico, en utili-

zar la información resumida en el flujo de caja proyec-

tado y decidir la realización o no del proyecto. Para

efectuar esta evaluación económica existen algunas

técnicas y criterios muy útiles que están ampliamente

difundidos en la literatura. A continuación se presen-

tan las principales metodologías de evaluación:

( a ) V a l o r A c t u a l N e t o ( V A N )( a ) V a l o r A c t u a l N e t o ( V A N )( a ) V a l o r A c t u a l N e t o ( V A N )( a ) V a l o r A c t u a l N e t o ( V A N )( a ) V a l o r A c t u a l N e t o ( V A N )

Para obtener este indicador se suman todos los flujos

proyectados del Proyecto de Inversión Agropecuario

durante el periodo de evaluación para luego compa-

rar esta suma con la inversión inicial. Sin embargo, en

el capítulo anterior se demostró que el dinero tiene

un valor distinto dependiendo del tiempo en que éste

se recibe. Luego, no se pueden sumar los flujos del

proyecto pues éstos corresponden a distintos tiem-

pos, debiendo en primer término actualizarlos. El pun-

to clave es saber qué tasa se debe utilizar para des-

contar los flujos de caja. Esta tasa de descuentotasa de descuentotasa de descuentotasa de descuentotasa de descuento

se denota por rrrrr00000 y se define como la mínima rentabi-

lidad que se está dispuesto a recibir por realizar elproyecto, lo que representa el costo de oportunidad

del proyecto. Se entiende por costo de oportunidad

la rentabilidad que deja de ganar el capital por no ser

dirigido a un proyecto alternativo de riesgo similar. La

óptima determinación de la tasa de descuento es fun-

damental para el análisis del VAN. Un análisis más

detallado de los factores que influyen en su determi-

nación se entrega en el 1.6.2.

Se define como VAN del Proyecto de Inversión

Agropecuario a la siguiente expresión:


IIIII representa la inversión inicial del

proyecto

FFFFFttttt son los flujos de caja del proyecto en

el periodo t (t = 1, 2, 3,...n)

El criterio de selección de proyectos es el siguiente:

Se debe aceptar el Proyecto de InversiónAgropecuario sólo en el caso que el VAN sea igual osuperior a cero. De lo contrario, si el VAN resulta ne-

gativo, se debe rechazar la realización del proyecto.

Al utilizar este criterio se está evaluando si el inver-

sionista se hará o no más rico al llevar a cabo el pro-

yecto, pues el VAN es una medida del aporte de ri-

queza que hará el proyecto al patrimonio del inver-

sionista.

Si en el ejemplo analizado en el Punto 1.5 (ver Cua-

dro VI.16.) se usa como tasa de descuento del pro-

yecto r0= 10%, se obtiene un VAN de M$ –17.133 el

que, por ser negativo, indica que el proyecto deber

F1

(1+r0)

+ F2

(1+r0)2

Fn

(1+r0)n

+...............+VAN=-1+

364

TOPICO VI

Prog

ram

a G

estió

n A

grop

ecua

ria

F

unda

ción

Chi

le

ser rechazado. Actualmente es posible calcular el VAN

de un proyecto por medio de las fórmulas de cálculo

de las planillas electrónicas tipo MS-Excel (ver el Anexo

del Tópico).

(c)(c)(c)(c)(c) Per íodo de Recuperación Per íodo de Recuperación Per íodo de Recuperación Per íodo de Recuperación Per íodo de Recuperación de l Capita l (PRK) de l Capita l (PRK) de l Capita l (PRK) de l Capita l (PRK) de l Capita l (PRK)

El método consiste en determinar el periodo en el

cual, mediante las operaciones del proyecto, se recu-

perará la inversión inicial. En el ejemplo del proyecto

de producción de fardos, el periodo de recuperación

se produce en el sexto año, pues sólo en ese periodo

se recupera la inversión inicial total (ver Cuadro VI.17

basado en el Cuadro VI.11.).

Años

ÍTEM 0 1 2 3 4 5 6

Flujo de Caja -67.267 4.089 4.359 4.359 3.981 3.819 61.027


Flujo de caja proyecto puro, con tr ibutaciónFlujo de caja proyecto puro, con tr ibutaciónFlujo de caja proyecto puro, con tr ibutaciónFlujo de caja proyecto puro, con tr ibutaciónFlujo de caja proyecto puro, con tr ibutación

en primera categoría por renta efectiva (M$).en primera categoría por renta efectiva (M$).en primera categoría por renta efectiva (M$).en primera categoría por renta efectiva (M$).en primera categoría por renta efectiva (M$).

Cuando los flujos son iguales y a perpetuidad el cál-

culo del VAN se simplifica enormemente reduciéndo-

se a la siguiente fórmula:

En el caso que los flujos sean iguales y por una canti-dad finita de periodos, el cálculo del VAN se reduce a:

(1+r)n -1

(1+r)n rVAN=-I+F* ( )

( )

(b) (b) (b) (b) (b) Tasa Interna de Retorno (TIR)Tasa Interna de Retorno (TIR)Tasa Interna de Retorno (TIR)Tasa Interna de Retorno (TIR)Tasa Interna de Retorno (TIR)

La TIR representa la rentabilidad del proyecto. La

metodología para calcular la TIR consiste en

determinar la tasa de descuento para la cual el VAN

se iguala a cero, es decir, determinar ro tal que:

F1

F2

Fn

(1+r0) (1+r

0)2 (1+r

0)n

VAN=-I+ + +……………+

=0

La tasa obtenida al resolver esta ecuación correspon-

de a la Tasa Interna de Retorno y se denota como

TIR. Al igual que el cálculo del VAN, actualmente es

posible calcular el TIR de un proyecto por medio de

las fórmulas de cálculo de las planillas electrónicas

tipo MS-Excel (ver el Anexo del Tópico).

El criterio de aceptación o rechazo consiste en com-

parar esta tasa con la tasa exigida como retorno míni-

mo para el proyecto. Si la TIR es mayor que la tasaexigida se acepta la realización del proyecto, de locontrario éste se rechaza.

Para el ejemplo del Punto 1.5, la TIR es 3,8%. Si se

considera que la tasa exigida para este tipo de pro-

yecto es de 10%, entonces se debe rechazar su eje-

cución.

Años

ÍTEM 0 1 2 3 4 5 6

Flujo de Caja -67.267 4.089 4.359 4.359 3.981 3.819 61.027

Flujo de CajaAcumulado -67.267 -63.178 -58.819-54.460-50.479 -46.659 14.368


Flujo de caja y f lujo de caja acumulado delFlujo de caja y f lujo de caja acumulado delFlujo de caja y f lujo de caja acumulado delFlujo de caja y f lujo de caja acumulado delFlujo de caja y f lujo de caja acumulado del

proyecto puro, con tr ibutación en primeraproyecto puro, con tr ibutación en primeraproyecto puro, con tr ibutación en primeraproyecto puro, con tr ibutación en primeraproyecto puro, con tr ibutación en primera

categoría por renta efectiva (M$).categoría por renta efectiva (M$).categoría por renta efectiva (M$).categoría por renta efectiva (M$).categoría por renta efectiva (M$).

Se debe determinar cuál es el periodo máximo que el

inversionista está dispuesto a esperar para la recupe-

ración de la inversión. El problema es que la determi-

nación de este periodo máximo es muy subjetiva, pues

depende de lo que el evaluador estime conveniente.

Luego el criterio para seleccionar Proyectos de Inver-

sión Agropecuarios es: Aceptar aquellos proyectoscuyo periodo de recuperación sea menor al estable-cido como máximo. Por ejemplo, si se considera que

el periodo máximo de espera para un proyecto de pro-

ducción de fardos es 4 años, este Proyecto de Inver-

sión Agropecuario no debiera ser aceptado pues su

periodo de recuperación es de seis años.

Se debe aceptar el

Proyecto de

Inversión

Agropecuario sólo

en el caso que el

Valor Actual Neto

(VAN) sea igual o

superior a cero.

NOTA: extractado del Cuadro VI.11.

0

-I+F 1r

VAN=

n

365



Por la facilidad del cálculo, este método es útil para

empresas que disponen de muchas alternativas de in-

versión, con recursos financieros limitados y desean

eliminar rápidamente aquellos proyectos de madura-

ción tardía. Puede ser útil también cuando se anali-

zan proyectos en áreas donde existe gran riesgo por

obsolescencia debido a un rápido cambio tecnológi-

co. Sin embargo, como el PRK no considera la medi-

ción de los beneficios totales del proyecto, no se re-

comienda usarlo como criterio de decisión de inver-

siones, sino que sólo como un indicador de tipo se-

cundario. Para el caso de inversiones con flujos de

beneficios netos de igual monto, se puede plantear

un período de recuperación descontado, el que con-

sidera el valor de los flujos anuales en forma descon-

tada. Este método considera el largo de vida de la

inversión y el costo del capital, transformándose en

una regla de decisión similar al valor actual de los be-

neficios netos.

( d ) ( d ) ( d ) ( d ) ( d ) Índice Beneficio-Costo (BC)Índice Beneficio-Costo (BC)Índice Beneficio-Costo (BC)Índice Beneficio-Costo (BC)Índice Beneficio-Costo (BC)

Este índice se obtiene realizando el cuociente entre

el valor presente de los flujos (VA) y la inversión ini-

cial (I). Se calcula como:

donde VA representa el valor actual de los flujos ne-

tos descontados a la tasa de descuento. Para obtener

el VA se utiliza la fórmula presentada para el cálculo

del valor presente neto (VAN) sólo que no se des-

cuenta la inversión inicial realizada.

El criterio de selección consiste en aceptar aquellosproyectos que presentan un índice beneficio-costomayor que 1. Si para el ejemplo de los fardos se cal-

culó un VAN de M$ -17.133 (usando una tasa de des-

cuento de 10%) y la inversión inicial corresponde a

M$ 67.267, luego el VA es de M$ 50.134.

Como este valor es menor que 1, el proyecto debiera

ser rechazado.

Las técnicas más difundidas y utilizadas para evaluar

proyectos son: Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Inter-

na de Retorno (TIR), mientras que método del Perio-

do de Recuperación del Capital (PRK) es poco utili-

zado. En los siguientes ejemplos se compara el méto-

do del Periodo de Recuperación, de la Tasa Interna de

Retorno y del Índice Beneficio/Costo con la técnica

del VAN por separado.


Considérese tres proyectos de inversión agro-

pecuarios: hortícola (H), frutícola (F) y pecuario (P),

cuyos flujos se presentan en el Cuadro VI.18.

Al guiarse por el método de recuperación del capital,

se observa que los tres proyectos son aceptables. Por

el hecho de utilizar el PRK se ha hecho caso omiso de

los flujos del tercer periodo, los cuales no dejan de

ser relevantes, sobre todo para el proyecto P. Al utili-

zar la técnica del VAN se puede observar que el

proyecto P es la mejor alternativa. De esta forma se

demuestra la superioridad de la técnica del VAN so-

bre el PRK como instrumento para seleccionar pro-

yectos.

Un problema con la TIR es que estimarla en algunos

casos significa resolver un sistema que podría entre-

gar múltiples soluciones. Esta situación se puede dar

en proyectos donde hay re-inversiones y los flujos

alternan de signo, es decir, que algunos son negati-

vos, situación en el que el análisis de la TIR falla.

Flujo de Caja (M$)

Proyecto Inversión inicial F1

F2

F3

PRK VAN (10%)

H -8.000 4.000 4.000 20.000 2 13.968,44

F -8.000 8.000 20.000 2 13.637,87

P -8.000 4.000 4.000 200.000 2 149.205,11


Flujo de caja de tres proyectos de inversiónFlujo de caja de tres proyectos de inversiónFlujo de caja de tres proyectos de inversiónFlujo de caja de tres proyectos de inversiónFlujo de caja de tres proyectos de inversión

VAI

BC=

VAI

50.13467.267

=0,75=

366

TOPICO VI

Prog

ram

a G

estió

n A

grop

ecua

ria

F

unda

ción

Chi

le


El Cuadro VI.19. muestra otro de los inconvenientes

que pueden aparecer al utilizar la TIR.

Si se debe decidir entre realizar el proyecto hortícola

(H) o frutícola (F), los resultados de la TIR nos indi-

carían que el proyecto H es más conveniente que el

proyecto F. Sin embargo, el VAN sugiere que se debe

realizar el proyecto H en vez del F. La decisión debiera

estar enfocada a considerar el resultado del VAN, pues

éste representa de mejor manera el aporte de riqueza

que hace el proyecto al inversionista.

El siguiente ejemplo muestra una de las debilidades

del índice beneficio/costo.


Considere los proyectos presentados en la Cuadro

VI.20.

Según el índice B/C, los dos proyectos son ejecutables,

pues en ambos la razón es mayor que 1. Sin embargo,

la técnica del VAN indica que H sería superior a F,

definiendo la preferencia de ejecución.

1.6.2 Técnicas para el cálculodel costo del capital enproyectos agropecuarios

D e t e r m i n a c i ó n d e l a T a s a d eD e t e r m i n a c i ó n d e l a T a s a d eD e t e r m i n a c i ó n d e l a T a s a d eD e t e r m i n a c i ó n d e l a T a s a d eD e t e r m i n a c i ó n d e l a T a s a d eD e s c u e n t oD e s c u e n t oD e s c u e n t oD e s c u e n t oD e s c u e n t o

El concepto que hay detrás de la tasa de descuento

corresponde a la exigencia que se debe imponer a un

determinado proyecto respecto de su rentabilidad. La

tasa de descuento tasa de descuento tasa de descuento tasa de descuento tasa de descuento representa la mínima rentabili-dad que se está dispuesto a recibir por realizar el pro-yecto.

Esta tasa es la utilizada para descontar los flujos futu-

ros obtenidos en el estudio financiero y calcular de

esta forma el VAN. También es la tasa que se utiliza

para comparar la TIR y decidir la realización del pro-

yecto.

Cuando se piensa en la tasa que se exigirá a un Pro-

yecto de Inversión Agropecuario se deben considerar

los riesgos a que el agricultor se puede ver expuesto

al realizar este tipo de proyectos. De esta manera, el

cálculo de la tasa de descuento debe buscar la forma

de incorporar el riesgo al proyecto que, como se ha

dicho, varía dependiendo de su naturaleza.

El evaluador debe considerar los aspectos referidos a

la certeza con que se podrían obtener los flujos pro-

yectados. La obtención del grado de certeza depen-

de de muchas variables, entre las que están la natura-

leza del proyecto a evaluar y las características de los

mercados en que está inmerso, entre otras. Para el

caso específico de un proyecto agrícola, existen fac-

tores que generan riesgo en el proyecto. Entre éstos

se encuentran: el clima, la disponibilidad de agua de

riego, la oferta de mano de obra, etc. Asimismo, los

mercados en que están inmersos los proyectos agrí-

colas son muy informales y volátiles, haciendo que

los flujos proyectados sean inciertos. Además, se en-

cuentran los eventuales riesgos de plagas y enferme-

dades, los que pueden causar graves daños a los ni-

veles de producción agrícola.

Una de las técnicas más difundidas y utilizadas para

el cálculo de la tasa de descuento de un proyecto se

presenta a continuación:

Flujo de Caja (M$)

Proyecto Inversión inicial F1

VA (flujos de caja) al 10% Índice B/C VAN (10%)

H -8.000 12.000 10.909,09 1,36 2.909,09

F 8.000 -14.000 -12.727,27 1,59 -4.727,27


Comparación de VAN y B/C en dos proyectos de inversiónComparación de VAN y B/C en dos proyectos de inversiónComparación de VAN y B/C en dos proyectos de inversiónComparación de VAN y B/C en dos proyectos de inversiónComparación de VAN y B/C en dos proyectos de inversión

Flujo de Caja (M$)

Proyecto Inversión F1

TIR VAN (10%)

H -8.000 16.000 100% 6.545,45

F -21.000 32.000 52% 8.090,91


Comparación de la TIR y el VAN en dos proyectos de inversiónComparación de la TIR y el VAN en dos proyectos de inversiónComparación de la TIR y el VAN en dos proyectos de inversiónComparación de la TIR y el VAN en dos proyectos de inversiónComparación de la TIR y el VAN en dos proyectos de inversión

r0

=rƒ

+β*(rm

+rƒ

)

367




rrrrr00000

= tasa de descuento para el proyecto

agrícola

rrrrrfffff

= tasa de interés libre de riesgo

βββββ = riesgo de mercado del proyecto

rrrrrmmmmm

= tasa de rentabilidad esperada del

mercado

Como tasa libre de riesgo el evaluador podrá tomar

la tasa de interés de mercado de algún instrumento

de renta fija a un año emitido por el Banco Central o,

en su defecto, emitida por el Banco Estado. Como

rentabilidad de mercado se puede utilizar la rentabi-

lidad promedio del índice IGPA emitido por la bolsa

de comercio y que se define como Índice General de

Precios de Acciones, indicador del desempeño de las

acciones bursátiles.

En el siguiente punto se analizará en detalle cómo se

determina el riesgo de los proyectos agropecuarios.

R i e s g o s d e l o s p r o y e c t o s ,R i e s g o s d e l o s p r o y e c t o s ,R i e s g o s d e l o s p r o y e c t o s ,R i e s g o s d e l o s p r o y e c t o s ,R i e s g o s d e l o s p r o y e c t o s ,c u a n t i f i c a c i ó n y e q u i v a l e n c i ac u a n t i f i c a c i ó n y e q u i v a l e n c i ac u a n t i f i c a c i ó n y e q u i v a l e n c i ac u a n t i f i c a c i ó n y e q u i v a l e n c i ac u a n t i f i c a c i ó n y e q u i v a l e n c i ad e l a c e r t i d u m b r ed e l a c e r t i d u m b r ed e l a c e r t i d u m b r ed e l a c e r t i d u m b r ed e l a c e r t i d u m b r e

En el punto anterior se entregó la definición de tasa

de descuento y se mencionó que ésta debía reflejar

el riesgo en el que está inmerso el proyecto. La idea

que existe detrás de riesgo es la posibilidad de obte-

ner pérdidas cuando se realiza un proyecto y, aunque

ésta no es una definición formal, sirve para analizar

qué se entiende por riesgo de un proyecto y qué debe

ser considerado en el momento de calcular la tasa de

descuento.

Un Proyecto de Inversión Agropecuario, como ya se

mencionó, está sometido a distintas clases de ries-

gos. Por ejemplo, se encuentran los climatológicos,

de plagas y enfermedades, de incumplimiento de con-

tratos, de disminuciones drásticas en los precios de

los productos, riesgos de no poder cumplir los com-

promisos financieros y, por último, están los riesgos

de la economía mundial (recesión, inflación, tipos de

cambio, etc.).

Como la evaluación de un Proyecto de Inversión

Agropecuario es un ejercicio que involucra aspectos

intertemporales, el verdadero desafío del evaluador

es predecir los flujos futuros del proyecto. Esto sería

muy simple si los flujos futuros del proyecto se cono-

cieran con exactitud en el momento en que se realiza

el estudio, sin embargo lo que ocurre en la realidad

es la incerteza de los flujos futuros.

El evaluador del proyecto debe estimar un valor es-

perado del flujo para cada periodo de evaluación. Los

flujos obtenidos en el Punto 1.5 son la representa-

ción de lo que el evaluador espera obtener en cada

periodo del proyecto. Estos valores esperados corres-

ponden al promedio o esperanza matemática. Dada

la incertidumbre predominante en el sector agrícola,

es necesario conocer de antemano qué tan dispersos

estarán los verdaderos valores de los flujos de aque-

llos esperados por el evaluador. R iesgoRiesgoRiesgoRiesgoRiesgo se define

como la variación de los flujos del proyecto respectoal flujo esperado. El riesgo de variación del proyecto

pretende ser representativo del riesgo total al que se

ve expuesto un proyecto. Este riesgo proviene de dos

fuentes bien identificadas: los riesgos propios de los

proyectos agrícolas mencionados anteriormente y los

riesgos del mercado.

El r iesgo del mercadoriesgo del mercadoriesgo del mercadoriesgo del mercadoriesgo del mercado de un Proyecto de Inver-

sión Agropecuario se define como la sensibilidad quepresentarán sus flujos futuros ante cambios en lascondiciones del mercado global. También se le cono-

ce como r iesgo beta (r iesgo beta (r iesgo beta (r iesgo beta (r iesgo beta (βββββ))))). Un β mayor que uno (1)

indica mayor sensibilidad del proyecto a las variacio-

nes del mercado global y, por lo tanto, es más riesgoso.

Un beta cercano a cero indica que el proyecto no pre-

senta mayor sensibilidad a los cambios inesperados

del mercado. En el Anexo del Tópico se presenta la

fórmula de cálculo del riesgo β.

Este indicador es el más utilizado como parámetro de

referencia para comparar proyectos corregidos por

riesgo. Se podría pensar que un mejor parámetro para

comparar debiera ser un indicador del sector agríco-

la, pero esto queda invalidado si se presenta la posi-

bilidad de salir del sector agropecuario e invertir en

otros sectores.

La tasa de descuento

representa la mínima

rentabilidad que se está

dispuesto a recibir por

realizar el Proyecto. Esta

tasa es utilizada para

descontar los flujos

futuros obtenidos en el

estudio financiero y

calcular de esta forma el

VAN.

368

TOPICO VI

Prog

ram

a G

estió

n A

grop

ecua

ria

F

unda

ción

Chi

le

Cuando las empresas presentan niveles significativos

de deuda, el beta obtenido con la fórmula incorpora

automáticamente el efecto de endeudamiento, lo que

significa un mayor nivel de riesgo del proyecto.

Los riesgos propios de los proyectos agropecuarios

(climatológicos, fitosanitarios, etc.) pueden ser eli-

minados al realizar inversiones en distintos sectores

de la economía, obteniendo una mayor diversificación.

Sin embargo, los riesgos de mercado no son posibles

de eliminar por la vía de la diversificación y, por lo

tanto, estos son los riesgos que el evaluador debe

considerar para la estimación de la tasa de descuento

del proyecto. Cada proyecto agropecuario tiene un

beta específico, pues está sometido a su riesgo parti-

cular y, en gran parte de los casos, la estimación de

beta es compleja.

Calcular el beta de un proyecto en forma precisa es

imposible. Sin embargo, puede ser de mucha utilidad

para el evaluador saber qué aspectos son los que in-

fluyen en el beta patrimonial de cada proyecto. Como,

por ejemplo, la forma de financiamiento del proyecto

no sólo tiene efectos en la estructura del flujo de caja,

sino también en el riesgo beta. Mientras más présta-

mo solicita una empresa, más aumenta un componente

de riesgo adicional conocido como el riesgo de insol-

vencia financiera (por incapacidad de pago de los

compromisos), el que se verá reflejado en un mayor

beta de los inversionistas. Así también, el sector agrí-

cola es muy sensible a cambios en políticas cambiarias.

Si el proyecto agropecuario considera la posibilidad

de exportar los bienes que produce, su beta se verá

altamente influenciado por el tipo de cambio.

Aunque no resulta fácil obtener el beta, el evaluador

puede observar algunas características comunes den-

tro del sector agrícola que facilitan su estimación. Un

aspecto importante a considerar es que muchos pro-

yectos agropecuarios son cíclicos (sus ingresos y cos-

tos dependen fuertemente del estado del ciclo del

negocio), por lo que suelen tener betas altos pues se

hacen más sensibles ante cambios en el mercado glo-

bal. Igualmente, la experiencia muestra que los pro-

yectos con costos fijos altos también suelen tener ele-

vados betas, lo que ha quedado de manifiesto en al-

gunos proyectos que requieren altas inversiones en

tecnología.

Para el caso de proyectos agropecuarios, el evaluador

podría darse cuenta que éstos son muy sensibles a

cambios en las condiciones económicas ya que cual-

quier crisis en la economía repercute en un deterioro

un poco mayor en la agricultura. Dado lo anterior, se

podría pensar que un beta apropiado para este tipo

de proyectos podría ser de 1,5, pero el evaluador

debiera analizar esto en cada evaluación en particu-

lar. Por ejemplo, si la tasa de interés libre de riesgo rf

es 4% y el premio que el mercado paga por el riesgo,

definido como ( r( r( r( r( rmmmmm – r – r – r – r – r

fffff))))) es 4%, entonces usando el

modelo presentado en este capítulo obtenemos la tasa

de descuento apropiada para este tipo de proyectos

de la siguiente forma:

r0

=rƒ

+β(rm

- rƒ

)=4%+1,5*4%=10%

Esta fue la tasa de descuento utilizada para evaluar el

proyecto del ejemplo del Punto 1.5.

Existe una alternativa para incorporar el riesgo en la

valoración de los proyectos agropecuarios. Éste co-

rresponde al “flujo equivalente cierto”, que consiste

en hallar el flujo que descontado a la tasa libre de

riesgo rrrrrfffff

nos entrega el mismo VA que el flujo del

proyecto descontado a la tasa de descuento que in-

corpora el riesgo. Este método incorpora el riesgo en

el flujo y no en la tasa de descuento.

1.6.3 Sensibilización delproyecto: fundamentos,riesgo v/s sensibilidad

Cuando el evaluador realiza su estimación de los flu-

jos debe estar consciente que los supuestos que uti-

liza para dichas estimaciones no necesariamente son

los que se darán en la realidad. Por ejemplo, al esti-

mar los ingresos del proyecto es necesario hacer al-

gunos supuestos sobre los precios que prevalecerán

en los mercados del producto sin tener seguridad que

ése será el verdadero valor que tomará el parámetro

precio. Un análisis de sensibilidad respecto de algún

parámetro relevante consiste en tomar distintos valo-

res probables de este parámetro y revisar cómo cam-

bia el VAN y la TIR. Es decir, permite estudiar el im-

369



pacto sobre la valoración del proyecto considerando

cambios en los parámetros relevantes, como el precio

del producto, el precio de algún insumo, la mano de

obra, etc.

El siguiente ejemplo corresponde a un análisis de sen-

sibilización realizado para el proyecto de producción

de forraje presentado en el Punto1.5.

El Cuadro VI.11. muestra el cálculo de los flujos origi-

nales, para cierto nivel de precios del producto final.

Para este caso los indicadores de evaluación entre-

gan los siguientes resultados: VAN(10%) = M$ -17.133

y TIR = 3,8.

Ahora, si el evaluador toma un escenario en donde el

precio del producto es un 80% más alto, los

indicadores de evaluación obtenidos son: VAN (10%)

= M$ -2.167 y TIR = 9,2%.

Por último, el evaluador podría considerar posible que

el precio del producto final sea 120% más alto que el

considerado en el primer caso. En esta situación la

evaluación del proyecto reporta los siguientes

indicadores: VAN (10%) = M$ 5.315,81 TIR = 11,9%.

Para el cálculo es importante recordar que en este

ejemplo los costos variables se estiman como el 35%

de las ventas (ver en el Punto 1.5.2 bajo el título “Flujo

de proyecto puro”); por lo tanto, el aumento de las

ventas por el mayor precio del producto produce un

cambio en el costo asociado.

En general, cuando se sensibiliza un proyecto se de-

ben considerar todas las variables que se encuentran

relacionadas con el parámetro modificado. Así, la sen-

sibilización de los proyectos debe reflejar la relación

entre las diferentes variables que interactúan entre sí.

Por ejemplo, cuando se sensibiliza el volumen de pro-

ducción que va a venta, se debe considerar la varia-

ción asociada a la disminución o al aumento de los

costos directos. De la misma forma, es necesario cui-

dar que los grados de sensibilización sean factibles

de aplicar para el proyecto que se está evaluando. En

este caso, no sería adecuado sensibilizar un proyecto

a un aumento de producción del 100% si el nivel de

capacidad e inversión considerada no da cuenta de

ello.

De presentarse el primer escenario el proyecto no

resultaría rentable para los inversionistas, ya que se

obtiene un VAN menor que cero y una TIR menor

que la tasa exigida (10%). En caso de darse el segun-

do escenario, el proyecto resulta poco rentable pues

se obtiene un VAN levemente superior a cero y la TIR

resultante es levemente superior a la exigida. Si se da

la situación del tercer escenario, el proyecto resulta

bastante más atractivo para los inversionistas desde

el punto de vista económico.

La principal limitante del análisis de sensibilidad es el

grado de subjetividad cuando se establecen los posi-

bles escenarios. Por ejemplo, para establecer qué se

entenderá por escenario pesimista, normal u optimis-

ta en muchas ocasiones se recurre a la experiencia de

los evaluadores. En otros casos se analiza la evidencia

histórica, revisando el comportamiento histórico de

la variable a sensibilizar. No hay certeza que las situa-

ciones anteriores se podrán repetir, sin embargo, este

método resulta adecuado si lo que se busca es deter-

minar hasta qué punto se puede tolerar valores de

una variable que hagan fracasar el proyecto.

Por ejemplo, se puede analizar hasta qué punto se

podría aceptar una caída en el precio de venta del

bien que se produce, de modo tal que el proyecto

aún resulte rentable.

Cuando se estiman los flujos para el cálculo del VAN,

éstos representan los flujos esperados (esperanza

matemática) dadas ciertas circunstancias. El riesgo

está reflejado en la tasa de descuento. El análisis de

sensibilidad permite obtener los nuevos flujos espe-

rados si cambian las condiciones en ciertos

parámetros, por lo tanto, este análisis ayuda a los

evaluadores a determinar qué factores son los que

podrían hacer fracasar el proyecto. Por lo tanto, este

no es un método alternativo al VAN sino más bien

complementario.

Un análisis de

sensibilidad

respecto de algún

parámetro

relevante consiste

en tomar distintos

valores probables

de ese parámetro y

revisar cómo

cambia el VAN y la

TIR.

370

TOPICO VI

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ción

Chi

le

1.6.4 Análisis de distintosescenarios

Para que un análisis de sensibilidad entregue un apor-

te a la valoración de un proyecto agropecuario como

herramienta de toma de decisiones, el evaluador debe

establecer los posibles escenarios para el parámetro

a sensibilizar.

El evaluador debe hacer todos los esfuerzos para ob-

tener escenarios realistas y además deberá buscar la

forma más rigurosa posible de asignar probabilida-

des de ocurrencia a esos escenarios. Para el ejemplo

presentado aquí, si se piensa que el escenario más

probable es el pesimista, con una probabilidad de

ocurrencia de 70%, debiera meditarse con mucho

cuidado la decisión de realizar el proyecto.

Otra metodología que se puede utilizar es la simula-ción de Monte Carlo, que permite considerar todas

las combinaciones posibles de cambios. A diferencia

del análisis de sensibilidad, la simulación de Monte

Carlo requiere que el evaluador confeccione un mo-

delo que relacione todos los parámetros. Por ejem-

plo, en el caso de un proyecto que pretende producir

legumbres para abastecer supermercados, se deberá

confeccionar un modelo matemático que relacione el

precio de las legumbres, el gasto en consumo de le-

gumbres, los plazos que utilizan los supermercados

para pagar a los productores, y todos aquellos facto-

res que se consideren relevantes en la confección de

los flujos de caja. Además, el evaluador deberá asig-

nar una distribución de probabilidades para cada uno

de los parámetros.

Se debe tener siempre en cuenta que la obtención

del VAN es un procedimiento mecánico, pero no dice

nada respecto de los motivos por los cuales un pro-

yecto es aceptado o rechazado. Quien evalúa el pro-

yecto deberá tratar por todos los medios de identifi-

car las principales fuentes de incertidumbre con el fin

de no ser sorprendido cuando las cosas se presenten

pesimistas para las pretensiones de los inversionistas.

La manera más utilizada para identificar las posibles

amenazas del proyecto es el análisis de sensibilidad,

pues la simulación de Monte Carlo es demasiado com-

pleja y costosa.

371



2. ESTUDIOde Casos

2.1 CASO 1: CULTIVOHIDROPÓNICO DE LECHUGAS

2.1.1 Descripción del caso

A comienzos de 2000, un horticultor de la zona de

Colina está analizando la factibilidad económica de

cultivar lechugas hidropónicas para entrega en el

mercado de Santiago. Este agricultor tiene la tierra y

un pozo profundo, y su proyecto busca básicamente

aprovechar mejor los recursos ya existentes y, tam-

bién, la ventaja de estar muy cercano al barrio alto de

Santiago donde él piensa que la demanda por lechu-

gas de buena calidad alimenticia y microbiológica es

creciente.

Con esta idea, este agricultor contrata un estudio de

factibilidad, cuyas partes más importantes son:

• Estudio de mercado

• Estudio técnico

• Estudio financiero

2.1.2 Antecedentes del caso

( a ) E s t u d i o d e m e r c a d o( a ) E s t u d i o d e m e r c a d o( a ) E s t u d i o d e m e r c a d o( a ) E s t u d i o d e m e r c a d o( a ) E s t u d i o d e m e r c a d o

Anál is is de la competenciaAnál is is de la competenciaAnál is is de la competenciaAnál is is de la competenciaAnál is is de la competencia

En fuentes secundarias se buscaron datos históricos

de producción y consumo de lechugas a nivel nacio-

nal, los que se entregan en el Cuadro VI.21. Las esta-

dísticas no entregan la producción, la que fue estima-

da a partir de la superficie plantada con lechugas, asu-

miendo un rendimiento promedio de 30 mil unidades

por hectárea. Notar que este rendimiento es “razona-

ble” a nivel promedio, ya que en una plantación bien

manejada pueden cosecharse 40 a 60 mil unidades

de la variedad “Escarola” y hasta 80 mil, de la varie-

dad “Milanesa”. Los datos de ventas son recogidos

semanalmente por Odepa (Oficina de Estudios y Po-

líticas Agrícolas) del Ministerio de Agricultura, por lo

que corresponden a cifras históricas. El Cuadro VI.21.

muestra un importante aumento en el consumo de

lechugas de un 247 % en los 10 años. También puede

observarse que todos los años hay un excedente de

producción, aunque éste tiende a declinar desde 1994

en adelante.

372

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le

Las lechugas hidropónicas aparecen por primera vez

en el mercado en 1995 como sustituto de las lechu-

gas producidas con aguas de riego contaminadas en

el cinturón hortícola de Santiago. Este producto es

una respuesta de los productores a los brotes de có-

lera que se detectan en Santiago ese año, lo que obli-

ga a la autoridad sanitaria a regular la venta y distri-

bución de vegetales frescos. La producción de lechu-

gas hidropónicas requiere la autorización del Sesma

(Servicio de Salud Metropolitano del Ambiente), or-

ganismo encargado de supervisar la sanidad del cul-

tivo. En 1999 el Sesma tenía registradas 59 parcelas

con cultivos hidropónicos, ubicadas en 13 comunas

de la Región Metropolitana. La superficie total plan-

tada era de 9,15 hectáreas, con un promedio de 1.551

m2 por parcela y un rango que va desde 48 m2 hasta

3.486 m2 (Cuadro VI.22.).

Una hectárea de cultivos hidropónicos puede rendir

hasta 9 cosechas al año de 240 mil unidades cada

una. Asumiendo que sólo el 67% de la superficie re-

portada en el Cuadro VI.22. sea superficie producti-

va, la producción para 1999 puede estimarse en 13,24

millones de unidades (9,15 * 0,67 * 0,24 * 9 = 13,24),

con un promedio de 224 mil por parcela y un rango

entre 7 mil y 504 mil unidades. Estas cifras dan una

idea de los tamaños existentes en la industria.

Anál is is de la demandaAnál is is de la demandaAnál is is de la demandaAnál is is de la demandaAnál is is de la demanda1 11 11 11 11 1

Este estudio se realizó a partir de datos primarios,

obtenidos de una encuesta realizada para este estu-

dio en julio 2000 a los 30 supermercados ubicados

en la comuna de Las Condes de Santiago. Esta comuna

tiene una población de 231 mil habitantes y concentra

LOCALIDAD Predio (Nº) Superficie (Ha) Superficie promedio (m2 )

Buin 3 2 6.667Calera de Tango 6 0,9 1.517Curacaví 4 0,3 750El Monte 1 0,07 700Lampa 21 0,1 48La Pintana 2 0,45 2.250María Pinto 3 0,3 1.000Melipilla 6 1,56 2.600Paine 7 2,44 3.486Pirque 3 0,81 2.700San Bernardo 1 0,12 1.200San José de Maipo 1 0,07 700Talagante 1 0,02 200TOTALTOTALTOTALTOTALTOTAL 5 95 95 95 95 9 9,159,159,159,159,15 1.5511.5511.5511.5511.551

Cuadro VI.22.Cuadro VI.22.Cuadro VI.22.Cuadro VI.22.Cuadro VI.22.

Predios y plantaciones de lechugas hidropónicas en la Región Metropolitana, 1999.Predios y plantaciones de lechugas hidropónicas en la Región Metropolitana, 1999.Predios y plantaciones de lechugas hidropónicas en la Región Metropolitana, 1999.Predios y plantaciones de lechugas hidropónicas en la Región Metropolitana, 1999.Predios y plantaciones de lechugas hidropónicas en la Región Metropolitana, 1999.


Producción, consumo y excedentes de lechugas, período 1990-99Producción, consumo y excedentes de lechugas, período 1990-99Producción, consumo y excedentes de lechugas, período 1990-99Producción, consumo y excedentes de lechugas, período 1990-99Producción, consumo y excedentes de lechugas, período 1990-99

Año Superficie Producción Ventas Superávit

(Ha) (’000 unidades) (’000 unidades) (’000 unidades) (%)

90 4.921 147.630 48.385 99.245 67

91 3.972 119.160 30.274 88.886 75

92 3.057 91.710 54.430 37.280 41

93 3.003 90.090 59.079 31.011 34

94 4.772 143.160 52.299 90.861 63

95 4.755 142.650 54.118 88.532 62

96 4.209 126.270 69.081 57.189 45

97 4.664 139.920 90.551 49.369 35

98 5.992 179.760 132.820 46.940 26

99 5.991 179.730 168.215 11.515 6

Fuente: (a) Superficie y ventas: Odepa; (b) Producción: Estimada por el autor.

Fuente: Sesma, Comunicación personal.

11 Flores (2001).

373



el 45% de los hogares de mayores ingresos (clasifica-

dos como ABC1) de la Región Metropolitana. Notar

que se está apuntando a abastecer al mercado deta-

llista, lo que implica que se deberá entregar un pro-

ducto envasado en una bolsa plástica, con una marca,

con sus raíces insertas en un cubo de esponja de 3 * 3

* 3 centímetros, limpio y listo para el consumo.

De los 30 supermercados encuestados sólo 18, el

60%, declaró vender lechugas hidropónicas. El grupo

de supermercados que trabaja lechuga hidropónica

entregó los siguientes datos:

( a )( a )(a )(a )(a ) La variedad que más se comercializa es la varie-

dad “Española”, que tiene el 72% del mercado.

(b )(b )(b )(b )(b ) El 67% de los supermercados se abastecen di-

rectamente de productores y un 22%, tanto de

productores como de intermediarios. Ello mues-

tra que los productores participan de un segmen-

to importante del mercado.

( c )(c )(c )(c )(c ) El 94% de las lechugas permanece en estante no

más de dos días y el 6% restante se va el tercer

día.

(d )(d )(d )(d )(d ) En el 94% de los casos la causa de rechazo es

por deshidratación. El 89% de los supermerca-

dos devuelven los excedentes, los que no son can-

celados a los productores.

( e )(e )(e )(e )(e ) En días de semana se venden 109 lechugas dia-

rias, lo que el fin de semana aumenta a 118. Esto

permite proyectar la venta semanal por supermer-

cado en 781 unidades, y la venta anual de los 18

supermercados que venden este tipo de lechuga

en Las Condes, en 168.696 unidades. Esta cifra

es sólo el 1,3% de la producción nacional esti-

mada para 1999, lo que indica que el mercado

de Las Condes no es lo significativo que se creía

inicialmente.

( f )( f )( f )( f )( f ) Todos esperan que aumente la demanda de le-

chugas hidropónicas en el año 2001 y el 56%

de ellos cree que este aumento oscilará entre un

20 y 40%.

(g )(g )(g )(g )(g ) Puesto que habrá un aumento de la demanda, el

89% de los jefes de la sección de frutas y verdu-

ras piensan que el precio se mantendrá e incluso

aumentará.

(h )(h)(h)(h)(h) Los precios pagados por los supermercados se

muestran en el Cuadro VI.23.

( i )( i )( i )( i )( i ) El 61% de los supermercados paga a los 60 días

y un 28% lo hace a los 90 días.

(b) Estudio técnico(b) Estudio técnico(b) Estudio técnico(b) Estudio técnico(b) Estudio técnico1 21 21 21 21 2

La producción se hará empleando la técnica de solu-

ción nutritiva recirculante, conocida como NFT. Se

usarán las siguientes unidades:

I n v e r n a d e r o s :I n v e r n a d e r o s :I n v e r n a d e r o s :I n v e r n a d e r o s :I n v e r n a d e r o s :

• Invernaderos rústicos de estructura de madera y

cubiertos por polietileno, de 30 * 14 metros (420

m2). Cada invernadero se dividirá en dos naves in-

dependientes. Cada nave tendrá 5 mesas de 14 * 2

m, es decir, una superficie útil de 140 m2, con sis-

temas de conducción de agua independientes.

• La producción dura 5 semanas, desde plántula a

lechuga de 250 gramos. Se pueden producir 24

plantas por metro cuadrado, lo que significa que

una nave puede entregar, cada 5 semanas, 3.360

lechugas (140 * 24). Asumiendo un 20% de recha-

zo en el supermercado, cada nave puede vender

2.688 unidades (3.360 * 0,8) cada 5 semanas.

Estación $/unidad

Otoño 177

Invierno 178

Primavera 176

Verano 175

PromedioPromedioPromedioPromedioPromedio 176,5176,5176,5176,5176,5

Fuente: Flores (2001)


Precios pagados por lechugasPrecios pagados por lechugasPrecios pagados por lechugasPrecios pagados por lechugasPrecios pagados por lechugas

hidropónicas, 2000hidropónicas, 2000hidropónicas, 2000hidropónicas, 2000hidropónicas, 2000

El análisis de la demanda

se efectuó a partir de

datos primarios,

obtenidos de una

encuesta realizada para

este estudio en julio 2000

a los 30 supermercados

ubicados en la comuna de

Santiago.

12 Carrasco e Izquierdo (1996).

374

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• La programación de la producción exige tener siem-

pre una nave que cosechar a la semana. Puesto que

el ciclo de producción toma 5 semanas, ello signifi-

ca que se necesitan al menos 5 naves, todas

desfasadas una semana respecto a la anterior. Dado

que los invernaderos son de 2 naves cada uno, se

construirán 3 invernaderos, lo que deja una 6a nave

“de respaldo”.

• Cada invernadero estará dotado de una “Unidad

NFT”, consistente en una bomba, un estanque para

la solución nutritiva, cañerías de conducción e ins-

trumentos.

A l m a c i g u e r a s :A l m a c i g u e r a s :A l m a c i g u e r a s :A l m a c i g u e r a s :A l m a c i g u e r a s :

• Son unidades rústicas donde se hacen germinar las

semillas y se obtienen las plántulas. El período de

producción dura 2 semanas, lo que permite alter-

narlos de acuerdo con el programa de producción.

Se necesitan 2 almacigueras para tener abasteci-

das las 6 naves que estarán en producción.

Los detalles técnicos tales como: formulación y ma-

nejo de la solución nutritiva, técnica en la producción

de almácigos, tecnología del cultivo de la lechuga y

otras especies, pueden consultarse en Carrasco e Iz-

quierdo (1996).

( c ) E s t u d i o F i n a n c i e r o( c ) E s t u d i o F i n a n c i e r o( c ) E s t u d i o F i n a n c i e r o( c ) E s t u d i o F i n a n c i e r o( c ) E s t u d i o F i n a n c i e r o

• El costo de construcción de un invernadero rústico

de 420 m2 asciende a M$ 1.117, según se detalla

en el Anexo VI.1. Este presupuesto incluye el

polietileno y una malla de sombreamiento de 30%.

• El costo de construcción de una almaciguera rústi-

ca asciende a M$ 336, según se detalla en el Anexo

VI.2.

• El costo de construcción de una unidad NFT equi-

pada como se detalla en el Anexo VI.3., asciende a

M$ 1.832.

• Los costos estructurales que genera este proyecto

se estiman en M$ 7.425 al año, según se detalla en

el Anexo VI.4.

• Los costos operacionales ascienden a M$ 4.815 por

módulo y por 8,67 cosechas anuales. El detalle se

entrega en el Anexo VI.5. El Capital de Trabajo se

estimó en M$ 556; cifra que corresponde al costo

operacional del primer ciclo de 5 semanas de pro-

ducción (4.815/8,67 ≅ 556).

• Las depreciaciones anuales ascienden a M$ 1.248,

según se detalla en el Anexo VI.6.

Cuadro VI .24Cuadro VI .24Cuadro VI .24Cuadro VI .24Cuadro VI .24

Flujo de CajaFlujo de CajaFlujo de CajaFlujo de CajaFlujo de Caja

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10(M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$)

Ingresos afectos a impuestos:Ventas anuales 21.638 24.461 24.461 24.461 24.461 24.461 24.461 24.461 24.461 24.461

Ingresos afecto a impuestos:Costos estructurales 7.425 7.425 7.425 7.425 7.425 7.425 7.425 7.425 7.425 7.425Costos operacionales 14.445 14.445 14.445 14.445 14.445 14.445 14.445 14.445 14.445 14.445Gastos financieros 353 291 226 155 80 0 0 0 0 0

Gastos no desembolsables:Depreciación anual 1.248 1.248 1.248 1.248 1.248 1.248 1.248 1.248 1.248 1.248

Utilidad antes de impuestos: -1.832 1.051 1.117 1.187 1.262 1.343 1.343 1.343 1.343 1.343 Impuesto (15%) 0 158 168 178 189 201 201 201 201 201

Utilidad después de impuestos -1.832 894 949 1.009 1.073 1.141 1.141 1.141 1.141 1.141Ajuste por gastos no desembolsables:

Depreciación anual 1.248 1.248 1.248 1.248 1.248 1.248 1.248 1.248 1.248 1.248Egresos no afectos a impuestos:

Inversión 10.074Reinversiones 698 698 698 698

Flujo neto -10.074 -585 1.444 2.197 1.559 2.321 1.691 2.389 1.691 2.389 2.389

Venta semanal (Unidades) = 2.688Venta anual (Unidades)- 1er año = 123.648- años siguientes = 139.776Precio de venta ($/Unidad) = 175

VAN (7%) = M$ 1.300

TIR = 9,34%

375



Escenario Precio VAN TIR

($/unidad) (MM$) ( % )

Optimista 178 3,65 13,4

Realista 175 1,30 9,3

Pesimista 170 -2,62 2,0


Anál is is de sensibi l idad del proyecto Anál is is de sensibi l idad del proyecto Anál is is de sensibi l idad del proyecto Anál is is de sensibi l idad del proyecto Anál is is de sensibi l idad del proyecto

• El monto de impuestos a pagar se calculó como un

15% de las utilidades ya que esta evaluación eco-

nómica corresponde a un caso real estudiado du-

rante el año 2000, previo a la modificación de la

Ley de Impuesto de Primera Categoría.

• Se proyecta construir 3 invernaderos con sus corres-

pondientes unidades NFT y 2 almacigueras. La inver-

sión total asciende a M$ 10.074, incluyendo el capi-

tal de trabajo. Esta cifra se financiará en un 50% me-

diante recursos propios y el 50% restante mediante

un préstamo bancario a 5 años con 7% de interés

anual. Con respecto a las reinversiones, se deberá ad-

quirir polietileno por un monto de M$ 698 cada dos

años. En el Anexo VI.7. se muestra la amortización del

crédito calculada para el plazo determinado.

• Con las inversiones indicadas arriba es posible te-

ner una producción semanal de 3.360 unidades y

una venta de 2.688 unidades, asumiendo un 20%

de rechazo. Si se considera que la primera semana

es de entrenamiento del personal, y recordando que

cada ciclo productivo necesita 5 semanas, la pri-

mera venta se hará solo la 6ª semana del primer

año, lo que significa que ese año se venden 2.688

* 46 = 123.648 unidades; en los siguientes años la

venta es de 2.688 * 52 = 139.776. Notar que esta

cifra es considerablemente menor que las 500 mil

unidades indicadas como límite en el Estudio de

Mercado, razón por lo que se piensa que es una

meta factible.

• El Cuadro VI.24. muestra el Flujo de Fondos del pro-

yecto, asumiendo un precio de venta de $175 sin

IVA, puesto en supermercado. Notar que este pre-

cio es ligeramente inferior al promedio reportado

en el Cuadro VI.23., lo que implica un escenario de

un pequeño debilitamiento de precios. Se tomaron

10 años por considerar este un plazo “razonable”

para que el proyecto entregue sus resultados. Se

consideró que la tasa de descuento es el 7% anual

(r0 = 7%). Esta tasa de calculó usando la rentabili-

dad de las Letras Hipotecarias a 8 y 10 años como

“rentabilidad libre de riesgo”, la que en marzo 2001

era del orden del 6% (rf = 6%), una rentabilidad

del mercado de las hortalizas del orden del 7,5%

(rm = 7,5%) y un β = 0,6. La tasa r

m es la rentabili-

dad promedio o “esperada” de los negocios

hortícolas de la región y está basada en estudios

revisados por los formuladores del Proyecto y en

conversaciones informales sostenidas con

horticultores de Colina. El β de riesgo se obtuvo

de cifras aportadas por Damodaran (1997) para la

industria alimentaria norteamericana, ya que en Chi-

le no hay estudios de riesgo para los mercados de

productos primarios agrícolas.

Con estas consideraciones, la Tasa Interna de Retor-

no resulta ser 9,3% y el Valor Actual Neto (7%) es

de MM$ 1,30.

Con estas

consideraciones, la

Tasa Interna de

Retorno resulta ser

9,3% y el Valor

Actual Neto (7%) es

de MM$ 1,30.

( d ) A n á l i s i s d e s e n s i b i l i d a d( d ) A n á l i s i s d e s e n s i b i l i d a d( d ) A n á l i s i s d e s e n s i b i l i d a d( d ) A n á l i s i s d e s e n s i b i l i d a d( d ) A n á l i s i s d e s e n s i b i l i d a d

El proyecto es bastante sensible a los precios, como

puede verse en los resultados presentados en el Cua-

dro VI.25.

2.1.3 Preguntas y temas dediscusión

(a) Sobre el estudio de mercado(a) Sobre el estudio de mercado(a) Sobre el estudio de mercado(a) Sobre el estudio de mercado(a) Sobre el estudio de mercado

1.Basados en los antecedentes entregados sobre la

demanda, ¿cómo esperaría usted que evolucione la

demanda por lechugas hidropónicas en el futuro

cercano? ¿Qué ocurrirá con los precios?

2. Dado el consumo actual de lechugas hidropónicas

y los antecedentes de demanda entregados, ¿en

cuántas unidades anuales debería crecer el merca-

do?

3. Dados los datos sobre la competencia, ¿cuál es el

tamaño máximo que debería tener este Proyecto?

4. Según los datos recogidos en la encuesta a super-

mercados, ¿con qué frecuencia debe abastecerse

el mercado?

(b) Sobre la decisión de inversión(b) Sobre la decisión de inversión(b) Sobre la decisión de inversión(b) Sobre la decisión de inversión(b) Sobre la decisión de inversión

1. Si usted fuera el agricultor, ¿ejecutaría el Proyecto,

dados estos resultados?

2. Si usted fuera un inversionista no agricultor, ¿qué

inversiones adicionales consideraría en el Proyec-

to? ¿Por qué?

376

TOPICO VI

Prog

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estió

n A

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unda

ción

Chi

le

Unidad Cantidad Valor unitario Valor total

($) (M$)

Tablas 5x1"x3.2m 3 450 1

4x2" x3.2m 21 300 6

2x1" x3.2m 3 580 2

Listones: 4x2"x3.2m 2 1.200 2

2x2" x3.2m 4 580 2

Clavos 2" Kg 0,5 390 0

Pernos 6" pulgadas 4 440 2

Cañería PVC 1/2" 1 1.190 1

Cañería PVC 1" 1 2.890 3

Codo PVC 1/2" a 1" 1 270 0

Tees PVC H1 1/2" 4 190 1

Terminal PVC HE 1/2" 4 100 0

Difusores 1/2" 4 220 1

Planchas de poliestireno 1" 7 390 3

Sustrato perlita m3 0,4 27.025 11

Mano de obra: Global 200

Conección Electrica Global 100

TOTALTOTALTOTALTOTALTOTAL 3 3 63 3 63 3 63 3 63 3 6

Anexo VI .1.Anexo VI .1.Anexo VI .1.Anexo VI .1.Anexo VI .1.

Costo de construcción de dos naves de invernadero de 7 * 30 c/u (420 mCosto de construcción de dos naves de invernadero de 7 * 30 c/u (420 mCosto de construcción de dos naves de invernadero de 7 * 30 c/u (420 mCosto de construcción de dos naves de invernadero de 7 * 30 c/u (420 mCosto de construcción de dos naves de invernadero de 7 * 30 c/u (420 m22222)))))


Construcción de almacigueraConstrucción de almacigueraConstrucción de almacigueraConstrucción de almacigueraConstrucción de almaciguera

Unidad Cantidad Valor unitario Valor Total ($) (M$)

Cercha de pino 1x4"x4m 96 900 86Cabecera y puntal 1x4"x4m 12 900 11Cortinas laterales 1x4"x4m 22,5 900 20Canal central 1x4"x4m 15 900 14Ventilación cenital 1x4"x4m 15 900 14Superior 1x4"x4m 15 900 14Inferior 1x4"x4m 15 900 14Fijación P.E. cumbrera 1x4"x4m 7,5 900 7Puertas, cortinas y frontis 1x4"x4m 8 900 7Tablillas 2x1"x4m 220 280 62Listones 1x2"x3m 24 250 6Polines impregnados:

3"x4m 32 3.000 962"x2m 40 750 303"x2m 48 750 364"x2m 16 550 9

Clavos 4" Kg 3 390 1Clavos 1 1/2" Kg 2 480 1Clavos 2" Kg 4 390 2Clavos 3" Kg 10 390 4Grapas 1 1/4" Kg 1 690 1Grapas 1" Kg 1 690 1Cuerdas 1/2" m 10 150 2Polietileno UV estabilizado 0.15mm Kg 140 1.490 209Malla sombra (30%) m 60 400 24Mano de obra: maestro y ayudante global 450

TOTALTOTALTOTALTOTALTOTAL 1.1171.1171.1171.1171.117

Resumen:Resumen:Resumen:Resumen:Resumen: Va lorVa lorVa lorVa lorVa lor(M$)(M$)(M$)(M$)(M$)

Estructura 884Polietileno y malla sombra 233Total 1.117


377



UnidadUnidadUnidadUnidadUnidad CantidadCantidadCantidadCantidadCantidad CantidadCantidadCantidadCantidadCantidad Prec ioPrec ioPrec ioPrec ioPrec io Va lorVa lorVa lorVa lorVa lor/ mesón/ mesón/ mesón/ mesón/ mesón 10 mesones10 mesones10 mesones10 mesones10 mesones unitar iounitar iounitar iounitar iounitar io tota ltota ltota ltota ltota l

($) (M$)

Estanque 2.000 L _ 1 168.740 169Bomba 1.5 HP _ 1 141.000 141Mesones:

Tablas 1x1"x4m 37.5 600 900 540Listones 1x1"x3.2m 20 320 250 80Listones 2x2"x3.2m 4 64 580 37Clavos 1" Kg 0.5 8 390 3Clavos 3" Kg 1 16 390 6Plástico 2m 12 192 1.300 250

Red de distribución:Cañeria de Pvc 1" 1.3 21 2.890 61

Red de captaciónCañeria de Pvc 4" 0.25 4 7.550 30Cañeria de Pvc 1" 2.2 35 2.890 101

Instrumentos:Medidor portátil de Ph unidad 1 63.000 63Medidor portátil de CE unidad 1 66.000 66Balanza (preción 1g) unidad 1 285.000 285



Costo de construcción de un sistema NTFCosto de construcción de un sistema NTFCosto de construcción de un sistema NTFCosto de construcción de un sistema NTFCosto de construcción de un sistema NTF


Costos estructuralesCostos estructuralesCostos estructuralesCostos estructuralesCostos estructurales

UnidadUnidadUnidadUnidadUnidad CantidadCantidadCantidadCantidadCantidad Prec ioPrec ioPrec ioPrec ioPrec io CostoCostoCostoCostoCosto Anual Anual Anual Anual Anual Unitar ioUnitar ioUnitar ioUnitar ioUnitar io Anua lAnua lAnua lAnua lAnua l

($)($)($)($)($) ( M$)( M$)( M$)( M$)( M$)

Asesoria Técnica Visitas 5 250.000 1.250Administracción general mes 12 500.000 6.000Mantención Bomba:

Mano de Obra JH 3 10.000 30Materiales Estimación 45

Patente SESMA Estimación 50Permiso Municipal Estimación 50


Se trata de un módulo de 2 naves independientes. Cada nave está dotada de sistema de circulación independiente, con 5 mesasde 14x2m. Cada nave se maneja de forma independiente y se cosecha cada 5 semanas. El módulo (las 2 naves) dan un total de280 m2 útiles, capaces de producir 24x280= 6.720 lechugas por cosecha.

378

TOPICO VI

Prog

ram

a G

estió

n A

grop

ecua

ria

F

unda

ción

Chi

le

Valor unitar io Valor unitar io Valor unitar io Valor unitar io Valor unitar io CantidadCantidadCantidadCantidadCantidad Invers iónInvers iónInvers iónInvers iónInvers ión Vida út i lVida út i lVida út i lVida út i lVida út i l Depreciación.Depreciación.Depreciación.Depreciación.Depreciación. (M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (años)(años)(años)(años)(años) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$)

1.Invernadero: Estructura 884 3 2.653 10 265 Polietileno y malla sombra 233 3 698 2 349Subtotal invernaderoSubtotal invernaderoSubtotal invernaderoSubtotal invernaderoSubtotal invernadero 1.1171.1171.1171.1171.117 33333 3.3513.3513.3513.3513.3512.Almaciguera:2.Almaciguera:2.Almaciguera:2.Almaciguera:2.Almaciguera: 3 3 63 3 63 3 63 3 63 3 6 22222 6 7 26 7 26 7 26 7 26 7 2 88888 8 48 48 48 48 43. Sistema NFT:Estanque 169 3 506 10 51Bomba 141 3 423 10 42Mesones 916 3 2.748 10 275Red de distribución: Cañeria de PVC 61 3 182 10 18Red de captación: Cañería de PVC 30 3 91 10 9 Cañería de PVC 101 3 303 10 30Instrumentos: Medidor portátil de Ph 63 3 189 10 19 Medidor portátil CE 66 3 198 10 20 Balanza (precisión 1 g) 285 3 855 10 86Subtotal Sistema NTFSubtotal Sistema NTFSubtotal Sistema NTFSubtotal Sistema NTFSubtotal Sistema NTF 1.8321.8321.8321.8321.832 33333 5.4965.4965.4965.4965.496Total Depreciación AnualTotal Depreciación AnualTotal Depreciación AnualTotal Depreciación AnualTotal Depreciación Anual 1 .2481.2481.2481.2481.248

PrecioPrec ioPrec ioPrec ioPrec io Valores por ciclo de 35 díasValores por ciclo de 35 díasValores por ciclo de 35 díasValores por ciclo de 35 díasValores por ciclo de 35 días Va lorVa lorVa lorVa lorVa lorUnidadUnidadUnidadUnidadUnidad unitar iounitar iounitar iounitar iounitar io Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad ValorValorVa lorVa lorVa lor anua lanua lanua lanua lanua l ObservacionesObservacionesObservacionesObservacionesObservaciones

($)($)($)($)($) ($)($)($)($)($) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) ($)($)($)($)($)

1.Ingresos1.Ingresos1.Ingresos1.Ingresos1.IngresosVenta de lechuga lechugas 175 5.376 940.800 8.153Menos:

Fletes viajes 7.500 4 30.000 260 2 viajes/sem./ciclo/nave,25km x$300/km.

Ingreso neto 7.8932.Costos2.Costos2.Costos2.Costos2.CostosAgua potable m3 294 58 16.979 147 35 días de circulación de agua.Energía eléctrica kwh 50 831,6 41.580 360 35 días de bombeo.Semilla g 158 10 1.580 14Solución nutritiva cc 360 320 115.200 998Sustrato m3 27.025 0,24 6.486 56Pesticidas:

Rídomil kg 18.000 0,007 126 1Defendef Ca l 5.500 0,1 550 5Karate l 32.150 0,005 161 1Benlate kg 12.800 0,015 192 2

Mano de obra JH 6.000 52,5 315.000 2.730Poliuretano(Planchas) 150x190x2cm 1.900 3 5.700 49Poliestireno(Planchas) 100x50x1cm 93 560 52.080 451Total Costos Operacionales 4.815MARGEN OPERACIONAL 3.078

Capital de Trabajo (M$)= 556Capital de Trabajo (M$)= 556Capital de Trabajo (M$)= 556Capital de Trabajo (M$)= 556Capital de Trabajo (M$)= 556

Anexo VI .5. Anexo VI .5. Anexo VI .5. Anexo VI .5. Anexo VI .5.

Costos y margen operacional de un módulo de 420 mCostos y margen operacional de un módulo de 420 mCostos y margen operacional de un módulo de 420 mCostos y margen operacional de un módulo de 420 mCostos y margen operacional de un módulo de 420 m22222

Precio de venta ($/unidad) = 175Rendimiento/nave (unidad) = 3.360Porcentaje rechazo (%) = 20Venta/cosecha/nave (unidades) = 2.688Número de naves = 2Venta por ciclo (unidades) = 5.376No cosechas promedio/año = 8.666

Venta anual/módulo (unidad) = 46.588,416


DepreciacionesDepreciacionesDepreciacionesDepreciacionesDepreciaciones

379



ValorVa lorVa lorVa lorVa lor

UnidadUnidadUnidadUnidadUnidad CantidadCantidadCantidadCantidadCantidad Unitar ioUnitar ioUnitar ioUnitar ioUnitar io Tota lTota lTota lTota lTota l

( M$)( M$)( M$)( M$)( M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$)

Fuentes

Financiamiento bancario (%) 50 5.037

Financiamiento propio (%) 50 5.037

TOTALTOTALTOTALTOTALTOTAL 10.074 10.074 10.074 10.074 10.074

Usos:

Invernaderos módulos 3 1.117 3.351

Unidades NFT Unidades 3 1.832 5.496

Almacigueras Unidades 2 336 672

Capital de trabajo M$ 556



Estudio FinancieroEstudio FinancieroEstudio FinancieroEstudio FinancieroEstudio Financiero

CCCCCuadro de Fuentes y Usos de Fondosuadro de Fuentes y Usos de Fondosuadro de Fuentes y Usos de Fondosuadro de Fuentes y Usos de Fondosuadro de Fuentes y Usos de Fondos

PeriodicidadPeriodicidadPeriodicidadPeriodicidadPeriodicidad MontoMontoMontoMontoMonto

(años)(años)(años)(años)(años) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$)

Polietileno 2 698

Cuadro de amortización del créditoCuadro de amortización del créditoCuadro de amortización del créditoCuadro de amortización del créditoCuadro de amortización del crédito

Plazo (años)= 5

Tasa de interés anual (%)= 7

Anualidad(M$)= $ 1.228,45

11111 22222 33333 44444 55555

(M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$)

Saldo al comienzo del período 5.036,9 4.161,0 3.223,9 2.221,1 1.148,1

Interés 352,6 291,3 225,7 155,5 80,4

Principal 875,9 937,2 1.002,8 1.073,0 1.148,1

Saldo al final de período 4.161,0 3.223,9 2.221,1 1.148,1 0,0

ReinversionesReinversionesReinversionesReinversionesReinversiones

380

TOPICO VI

Prog

ram

a G

estió

n A

grop

ecua

ria

F

unda

ción

Chi

le

vos provincial proviene de la Zona Central, principal-

mente de la Región Metropolitana. Esto significa que

el precio de mayoristas incluye un costo de flete sig-

nificativo. Este agricultor piensa que un flete menor

puede darle una ventaja interesante que aprovechar.

Para tomar una decisión encarga un estudio de

factibilidad, donde espera se analicen los siguientes

puntos:

• Estudio del mercado de la provincia de Linares

• Estudio técnico

• Análisis del tamaño de empresa más conveniente

• Rentabilidad del negocio


Estimación del consumo, producción e importación de huevos de la provincia de Linares,Est imación del consumo, producción e importación de huevos de la provincia de Linares,Est imación del consumo, producción e importación de huevos de la provincia de Linares,Est imación del consumo, producción e importación de huevos de la provincia de Linares,Est imación del consumo, producción e importación de huevos de la provincia de Linares,

VI I Región.VI I Región.VI I Región.VI I Región.VI I Región.

Años Consumo Población Consumo Producción de Consumoper cápita de Linares de Linares huevos de Linares importado

(unid./hab.) (Miles hab.) (Miles unid.) (Miles unid.) (Miles unid.)

1990 120,9 238,3 28.807 4.981 23.826,121991 123,1 241,5 29.721 3.019 26.701,561992 125,7 244,8 30.771 3.854 26.916,741993 130,2 248,1 32.290 4.748 27.542,841994 133,1 251,4 33.460 5.089 28.370,581995 130,4 254,8 33.222 5.337 27.885,081996 133,3 258,2 34.433 5.336 29.096,341997 137,8 261,7 36.078 5.185 30.892,191998 134,5 265,3 35.667 5.164 30.503,541999 139,1 268,8 37.398 5.414 31.983,252000 140,7 272,5 38.347 5.552 32.795,382001 142,5 276,1 39.352 5.697 33.655,122002 144,3 279,9 40.378 5.846 34.532,082003 146,0 283,6 41.424 5.997 35.426,582004 147,8 287,5 42.491 6.152 36.338,932005 149,6 291,3 43.579 6.309 37.269,442006 151,3 295,3 44.688 6.470 38.218,452007 153,1 299,3 45.820 6.634 39.186,292008 154,9 303,3 46.974 6.801 40.173,282009 156,6 307,4 48.151 6.971 41.179,762010 158,4 311,5 49.351 7.145 42.206,10

1 Según las “Estadísticas Demográficas” que publica el Instituto Nacional de Estadísticas en el sitio Web www.ine.cl, la población dela VII Región crece según la siguiente ecuación:

Pt = P

92 e0,0134 t

donde P92

es la población en el año del Censo Poblacional y t son los años transcurridos después de 1992.

Asimismo, el consumo por habitante de huevos, entre 1990 y 1999, se estimó mediante la siguiente regresión lineal de cuadradosmínimos:

C = -3.393,4579 + 1,7671 A (-6,2) (6,4) r2 = 0,85

donde A = año de la estimación (ej. 1990,1991, etc.) y los números en paréntesis corresponden a los estadísgrafos t “Student” decada coeficiente de regresión. El coeficiente de determinación demuestra que la ecuación lineal explica bastante bien la tendencia enel consumo. Puesto que estos estadígrafos son superiores a t

.995 = 3,36 con 8 grados de libertad, se concluye que son altamente

significativos, con un 99,5% de confianza.

Finalmente se estimó la producción de huevos preexistente al proyecto, según la proporción del consumo de Linares que se producíalocalmente en 1999. Esta producción local es el 14,48%, cifra que se empleó para estimar el crecimiento que experimentaría laproducción local, entre el 2000 y el 2010, frente a un aumento del consumo.

2.2 CASO 2: FORMACIÓN DEUNA GRANJA AVÍCOLA ENLINARES


Un agricultor tiene una parcela a pocos kilómetros

de Linares y, buscando nuevas alternativas de nego-

cios, desea investigar la factibilidad económica de ins-

talar un gallinero industrial. Los datos preliminares que

ha recogido en conversaciones informales hablan que

en la provincia hay una decena de gallineros con aves

de postura y que la mayor parte del consumo de hue-

381



proporción “razonable” del abastecimiento externo a

Linares esperado en los próximos años. En este estu-

dio se consideró que un “techo” razonable es el 50%,

lo que significa que el tamaño máximo del criadero

debería estar en 21,1 millones de huevos al año (42,2

x 0,5). Puesto que los huevos se venden en bandejas

de 30 unidades cada una, esto quiere decir que el

tamaño máximo asciende a unas 700 mil bandejas al

año.

Estimación de preciosEstimación de preciosEstimación de preciosEstimación de preciosEstimación de precios

Los precios del huevo en Linares se determinan en la

Región Metropolitana, región donde se ubica la ma-

yor parte de la población del país, por el lado de la

demanda, y de los criaderos de aves, por el lado de la

oferta. Esta Región tiene la capacidad de abastecer a

los mayoristas de Linares, siempre que ellos paguen

el precio que se paga en Santiago más el flete a Linares.

Por esta razón, los precios se estimaron a partir de

los precios a mayorista de Santiago, más un flete de

$3 por unidad. Según fuentes secundarias, a mayo-

rista los precios promedio ponderados se muestran

en el Cuadro VI.27. (pesos de diciembre 1999, por

unidad, sin IVA)14 .

De estas cifras se concluye que en la ciudad de Linares

el precio del huevo traído de la Región Metropolitana

está entre $ 27,2 y $ 28,8. Puesto que se quiere

abrir un mercado en este proyecto se usará un precio

menor que el límite superior, es decir, $ 28 la unidad.

( b ) E s t u d i o t é c n i c o( b ) E s t u d i o t é c n i c o( b ) E s t u d i o t é c n i c o( b ) E s t u d i o t é c n i c o( b ) E s t u d i o t é c n i c o

Descripción del proceso de producciónDescripción del proceso de producciónDescripción del proceso de producciónDescripción del proceso de producciónDescripción del proceso de producción

Se ha optado por un sistema de producción en piso,

por ser éste menos exigente en infraestructura. Se eli-

gió la raza Hy-Line variedad W-36, que es ponedora

de huevos blancos y se caracteriza por su buen com-

portamiento y productividad en el sistema de pro-

ducción en piso.

El proceso de producción se caracteriza por la adqui-

sición de pollitas de 1 día, las que se crían en campa-

nas calefaccionadas por 6 semanas. Dentro de la pri-

mera semana de vida las aves son “despicadas”, es

decir, se les rebaja la parte superior del pico. Se hace

esto con el fin de impedir agresiones entre ellas y

destrucción de huevos. Posteriormente las aves pa-


( a ) E s t u d i o d e m e r c a d o( a ) E s t u d i o d e m e r c a d o( a ) E s t u d i o d e m e r c a d o( a ) E s t u d i o d e m e r c a d o( a ) E s t u d i o d e m e r c a d o

Estimación del consumo de huevos en LinaresEstimación del consumo de huevos en LinaresEstimación del consumo de huevos en LinaresEstimación del consumo de huevos en LinaresEstimación del consumo de huevos en Linares

No existen estadísticas que describan el consumo de

huevos en el ámbito provincial, razón por la que esta

cifra se debe estimar por vías indirectas y usando fuen-

tes secundarias. Cuando se usan fuentes secundarias,

el analista queda sujeto a la información que esté dis-

ponible en el momento del análisis y su tarea consis-

te en sacar conclusiones lógicas a partir ellas. En este

caso fue posible, a partir del consumo por habitante

y la población de la provincia de Linares13 , estimar la

evolución del consumo de huevos provincial, como

muestra la cuarta columna del Cuadro VI.26. También,

y proyectando la proporción del consumo de Linares

proveniente de producción local de huevos en 1999,

se estimó la evolución de la producción para el perío-

do 2000 a 2010. Finalmente se estimó la “importa-

ción” de huevos como la diferencia entre el consumo

y la producción local.

El Cuadro VI.26. permite sacar algunas conclusiones

útiles:

( a )( a )(a )(a )(a ) El consumo por habitante de huevos aumentó

entre 1990 y 1999 de 121 huevos a 139 huevos.

Esto equivale a un 15%, en 10 años.

(b)(b)(b)(b)(b) El consumo de huevos de Linares aumenta de 28,8

millones a 37,4 millones de unidades. Este au-

mento equivale al 30%.

(c )(c )(c )(c )(c ) La producción de huevos de Linares en 1999 era

de 5,4 millones de unidades, lo que equivale al

14,48% del consumo local.

(d )(d )(d )(d )(d ) Si se mantienen las tendencias de los últimos 10

años, en el año 2010 el consumo de huevos de

Linares será de 49,3 millones de huevos y la pro-

ducción local alcanzará los 7,1 millones de uni-

dades. Notar que se está asumiendo que los 10 a

13 criaderos locales no podrán cambiar sus es-

tructuras de costos, lo que no les permitirá acep-

tar menores precios que los que recibían en 1999

y, consecuentemente, mantendrán la misma pro-

porción del mercado que tenían ese año.

(e )(e )(e )(e )(e ) Lo anterior significa que el saldo, 42,2 millones

de huevos, serán traídos de otras provincias del

país, principalmente de la Región Metropolitana,

o bien podrán ser producidos localmente por un

nuevo criadero, con una estructura de costo que

le permita competir mediante precios más bajos.

Las cifras anteriores fijan un “techo” a la producción

del nuevo criadero, la que no podrá sobrepasar una


Precios promedio a mayoristas, 1998-99Precios promedio a mayoristas, 1998-99Precios promedio a mayoristas, 1998-99Precios promedio a mayoristas, 1998-99Precios promedio a mayoristas, 1998-99

Año Precio

1998 24,2

1999 25,8

14Oficina de Estudios y Políticas Agrícolas (Odepa), 2000. Mercados Agropecuarios. No. 90 (Enero 2000), Ministerio de Agricultura,Santiago.

382

TOPICO VI

Prog

ram

a G

estió

n A

grop

ecua

ria

F

unda

ción

Chi

le

san a un pabellón de recría, donde se les mantiene en

piso de aserrín desde la 6ª semana hasta que tienen

18 semanas de edad. A las 18 semanas de edad em-

piezan su vida productiva, la que se hace en pabello-

nes de postura abrigados aunque bien ventilados, con

piso de 1 a 2 centímetros de aserrín. Una gallina pro-

duce entre 300 y 330 huevos durante su vida pro-

ductiva, que dura entre las 18 y las 72 semanas de

edad.

El manejo de la temperatura es muy importante, es-

pecialmente en las primeras semanas de vida. Así,

cuando llegan las pollitas se las pone bajo campanas

de crianza a 31º C; esta temperatura va bajando en

2º C en las cinco semanas siguientes, hasta quedar

en 21º C en la 5ª y 6ª semana.

Otro factor importante es la luz, ya que la producción

de huevos está relacionada con las horas diarias de

luz. El estímulo de luz empieza a las 18 semanas de

edad, con una exposición a luz de 13 horas diarias. El

tiempo va aumentando a razón de 15 a 20 minutos

por semana, hasta alcanzar 17 a 18 horas diarias, que

es el tiempo de luz con que se consigue el máximo

rendimiento en huevos por ave.

La alimentación es el factor más importante en la pro-

ducción de huevos. La dieta va cambiando según el

peso corporal, la edad del ave y la cantidad diaria de

producción de huevos. Una pollita en crecimiento

debe consumir un concentrado de 2.750 Kcal. y 18%

de proteína, composición que puede ir cambiando

hacia raciones más pobres a medida que se pasa a la

etapa de recría y, después, a postura. El concentrado

de postura puede tener unos 2.700 Kcal. y 17% de

proteína.

Coeficientes insumo-productoCoeficientes insumo-productoCoeficientes insumo-productoCoeficientes insumo-productoCoeficientes insumo-producto

Se usará como unidad de tamaño a un pabellón de

5.000 gallinas, las que requieren de un pabellón de

postura de 1.000 m2. Para tener esa cantidad de ga-

llinas en edad de postura y sabiendo que existe una

mortalidad del 10% en las etapas anteriores, es pre-

ciso criar 5.556 pollitas (5.000/0,9). La cría y recría

de 5.556 pollitas requieren de un pabellón cerrado y

bien ventilado de 200 m2. El Cuadro VI.28 muestra el

desarrollo de masa para una unidad de 5.000 aves

de postura.

El Cuadro VI.28. muestra que la primera camada de

5.000 gallinas empieza su producción en la 18ª se-

mana del proyecto. La postura de huevos se prolon-

gará por 54 semanas más, lo que significa que sólo

2/3 de la producción, equivalente a 200 huevos por

ave, se producirán dentro del primer año15 . Multipli-

cando por 5.000 aves, esto significa que el primer

año se producen 33.333 bandejas de 30 huevos. En

los siguientes años habrá siempre un contingente de

5.000 aves en producción, con lo que se completa-

rán 300 huevos por ave y una producción anual por

pabellón de 50.000 bandejas de 30 huevos.

Los coeficientes insumo-producto relevantes, para este

estudio, son los siguientes:

• Aves de reemplazo: Asumiendo una mortalidad del

10% en las etapas de cría y recría, para 5.000 ga-

llinas de postura se requieren 5.556 pollitas de 1

día.

• Espacio: Se requieren 0,03 m2 por cada pollita en

crianza y 0,2 m2 por cada gallina de postura;

Tiempo Pabellón de cría Total Pabellón de postura Total

(semanas) y recría (pollitas) pollitas (gallinas) gallinas

0 5.556 5.556 5.000

18 0 5.000 5.000

36 0 5.000 5.000

54 0 5.000 5.000

72 5.556 5.556 5.000 5.000

90 0 5.000 5.000

108 0 5.000 5.000

126 0 5.000 5.000

144 5.556 5.556 5.000 5.000

162 0 5.000 5.000

180 0 5.000 5.000

198 0 5.000 5.000

216 5.556 5.556 5.000 5.000


Desarrol lo de masa para una unidad de postura de 5.000 gal l inasDesarrol lo de masa para una unidad de postura de 5.000 gal l inasDesarrol lo de masa para una unidad de postura de 5.000 gal l inasDesarrol lo de masa para una unidad de postura de 5.000 gal l inasDesarrol lo de masa para una unidad de postura de 5.000 gal l inas

15 En realidad será menos que 2/3, ya que el año tiene 52 semanas. Si la producción comienza en la semana 18, en las 34 semanascomprendidas entre la semana 18 y la semana 52 se producirá el 63% de los huevos de un ciclo de producción que en totalnecesita 54 semanas (34/54 = 0,623).

383



• Consumo de alimentos: Una pollita consume 2,1

kilogramos de concentrado en las 6 semanas de

crianza, y 4,1 kilogramos en las 12 semanas siguien-

tes de recría. En la etapa de postura, las gallinas

consumen 112 gramos diarios de concentrado.

• Electricidad: Entre el gallinero de 1.000 m2 y el

pabellón de cría-recría de 200 m2 existen 50 tu-

bos fluorescentes, cada uno de los cuales consume

0,375 Kwh. diarios.

• Gas: Se consumen 14 balones de 15 litros, en las 6

semanas de crianza.

• Agua: Un plantel de 5.000 gallinas consume 250

m3 al mes. A esto debe sumarse el consumo de las

5.556 pollitas de crianza para reemplazo, que se

estima en 33 m3 por semana.

• Trabajo: El conjunto de 5.000 gallinas y 5.556 aves

de reemplazo requieren 2 trabajadores a tiempo

completo.

( c ) E s t u d i o e c o n ó m i c o( c ) E s t u d i o e c o n ó m i c o( c ) E s t u d i o e c o n ó m i c o( c ) E s t u d i o e c o n ó m i c o( c ) E s t u d i o e c o n ó m i c o

InversionesInversionesInversionesInversionesInversiones

Las inversiones son de tres tipos: 1) en las unidades

de producción de 5.000 gallinas cada una y sus re-

emplazos, 2) en camiones distribuidores de huevos y

3) en oficinas de administración. El presupuesto de-

tallado de estas inversiones se entrega en el Anexo

VI.8., y el Cuadro VI.29. presenta un resumen de ellas.

Notar que el monto final de las dos primeras partidas

de inversión varía con el tamaño, razón por la que no

puede precisarse el valor final de las inversiones an-

tes de definir el tamaño del proyecto. Este punto se

aborda mas adelante.

dos los costos directos variables, es decir, el valor de

los insumos consumidos por el proceso de produc-

ción. Notar que estos costos varían según la cantidad

de unidades de producción que se decida tener, es

decir, depende del tamaño del proyecto. Los gastos

de administración y ventas incluyen los sueldos anua-

les del personal de administración y ventas más los

gastos de oficina. El Cuadro VI.30. presenta un resu-

men de estos costos, los que se entregan en detalle

en el Anexo VI.9.

Ítem Valor (M$) Observaciones

Unidad productiva para 7.274 Una unidad cada

5.000 aves y sus reemplazos. 5.000 ponedoras.

Camión cerrado para 12.000 Un camión cada 8

transporte de huevos. unidades de postura.

Oficinas de administración 9.200

equipadas.


Resumen del presupuesto de inversiones delResumen del presupuesto de inversiones delResumen del presupuesto de inversiones delResumen del presupuesto de inversiones delResumen del presupuesto de inversiones del

proyectoproyectoproyectoproyectoproyecto

Ítem Primer año Años

(M$) siguientes

(M$)

1. Cifras por pabellón

Ingresos 30.400 44.400

Costos operacionales 29.775 40.056

Margen Operacional 625 4.344

2. Gastos de Administración y Ventas. 16.680 16.680


Costos, gastos de administración yCostos, gastos de administración yCostos, gastos de administración yCostos, gastos de administración yCostos, gastos de administración y

margen operacional de un gal l inero enmargen operacional de un gal l inero enmargen operacional de un gal l inero enmargen operacional de un gal l inero enmargen operacional de un gal l inero en

Linares (precio del huevo = $ 28).Linares (precio del huevo = $ 28).Linares (precio del huevo = $ 28).Linares (precio del huevo = $ 28).Linares (precio del huevo = $ 28).

El Cuadro VI.30. muestra que a $ 28 el huevo, el pri-

mer año cada pabellón dará un Margen Operacional

de M$ 625 y desde el segundo año en adelante, de

M$ 4.344. Notar que esta cifra no es la utilidad de la

empresa, ya que aún deben descontarse los gastos

de administración y ventas, los gastos de transporte

y el Impuesto a la Renta de la empresa. Como la con-

tribución de cada pabellón de postura a financiar es-

tos gastos depende del número de pabellones, se ve

una vez mas la importancia de estudiar el tamaño

óptimo de la empresa.

Una primera aproximación al problema de tamaño

puede obtenerse calculando la cantidad de pabello-

nes que cubren los gastos de administración y ven-

tas, es decir, el tamaño “de equilibrio”. Este cálculo

puede hacerse dividiendo el gasto anual de adminis-

tración y ventas (M$ 16.680) por el margen opera-

cional de cada pabellón (M$ 4.344), lo que da 4

pabellones (16.680/4.344 = 3,8 ≅ 4). Este número

permitiría cubrir costos y gastos y hacer una utilidad

antes de impuestos igual a cero, por lo que no habría

obligación de pagar el Impuesto a la Renta. Obvia-

mente ningún inversionista desarrolla un proyecto para

no obtener al menos una rentabilidad igual o supe-

rior a la tasa de costo de capital, por lo que el “tama-

ño de equilibrio” es un indicador del número mínimo

de pabellones que se deben tener, pero no es el “óp-

timo” que permite sacar la máxima rentabilidad posi-

ble. El problema del tamaño óptimo se aborda a con-

tinuación.

CostosCostosCostosCostosCostos

Se estudiaron los costos operacionales y los gastos

de administración y ventas. Los primeros incluyen to-

384

TOPICO VI

Prog

ram

a G

estió

n A

grop

ecua

ria

F

unda

ción

Chi

le

Tamaño óptimoTamaño óptimoTamaño óptimoTamaño óptimoTamaño óptimo

El estudio del tamaño de equilibrio ya determinó que

el mínimo de pabellones es 4 y el estudio de mercado

definió un techo de producción de 700 mil bandejas

al año. Puesto que cada pabellón, una vez en régi-

men, produce 50 mil bandejas anuales, el número

máximo de pabellones es 14. Dados estos límites, se

estudiaron los montos de inversión y flujos de caja

para los siguientes tamaños: 8, 10 y 12 pabellones.

Los presupuestos en detalle para estos tres tamaños

se entregan en los Anexos VI.10. y VI.11., cuyos

indicadores de decisión se presentan resumidamente

en el Cuadro VI.31.

Se consideró que la Tasa de Descuento es el 7% anual

(r0 = 7%). Esta tasa se calculó usando la rentabilidad

de las Letras Hipotecarias a 8 y 10 años como “renta-

bilidad libre de riesgo”, la que en marzo 2001 era del

orden del 6% (rf = 6%), una rentabilidad del merca-

do del huevo del orden de 7,5% (rm = 7,5%) y un β =

0,6. La tasa rm es la rentabilidad promedio o “espera-

da” de los negocios avícolas en el país y está basada

en estudios revisados por los formuladores del pro-

yecto y en conversaciones informales sostenidas con

avicultores de la Región Metropolitana. El β de riesgo

se obtuvo de cifras aportadas por Damodaran (1997)

para la industria alimentaria norteamericana, ya que

en Chile no hay estudios de riesgo para los mercados

de productos primarios agrícolas. Asimismo, el mon-

to de impuestos a pagar se calculó como un 15% de

las utilidades ya que esta evaluación económica co-

rresponde a un caso real estudiado durante el año

2000, previo a la modificación a la Ley de Impuesto

de Primera Categoría.

Aceptando una Tasa de Descuento de 7% anual, del

Cuadro VI.31. pueden sacarse las siguientes conclu-

siones:

• Los dos primeros tamaños considerados no pagan

el costo de oportunidad del capital y, consecuen-

temente, no son rentables.

• La rentabilidad marginal de pasar al tamaño inme-

diatamente superior es siempre creciente. En efec-

to, pasar de 8 a 10 pabellones significa un 11% de

rentabilidad y pasar de 10 a 12 pabellones trae

consigo una rentabilidad marginal aún superior, de

19%. Tomando como indicador el VAN marginal,

puede verse que éste es siempre creciente. Puesto

que las tasas marginales están por encima de la Tasa

de Descuento y el VAN marginal va en aumento, se

concluye que es interesante aumentar el tamaño a

10 o 12 pabellones. No obstante, el VAN total mues-

tra que el único tamaño que paga el costo de capi-

tal es el equivalente a 12 pabellones, de donde se

concluye que éste es el tamaño “óptimo”.

( d ) R e n t a b i l i d a d( d ) R e n t a b i l i d a d( d ) R e n t a b i l i d a d( d ) R e n t a b i l i d a d( d ) R e n t a b i l i d a d

De lo anterior se concluye que una granja avícola en

Linares es rentable a un tamaño no inferior a 12 pa-

bellones y una producción anual de 600 mil bande-

jas de huevos. Esta producción está dentro de los lí-

mites definidos por el estudio de mercado.


Indicadores económicos para diferentes tamaños de la empresaIndicadores económicos para diferentes tamaños de la empresaIndicadores económicos para diferentes tamaños de la empresaIndicadores económicos para diferentes tamaños de la empresaIndicadores económicos para diferentes tamaños de la empresa

Tamaño Inversión Total TIR marginal TIR Total VAN marginal VAN ( 7%)

(M$) ( % ) ( % ) (M$) ( M$ )

8 Pabellones 127.035 — 4 — -25.960

10 Pabellones 165.493 11 5 9.316 -16.644

12 Pabellones 191.952 19 8 23.175 6.531

El «tamaño de

equilibrio» es un

indicador del número

mínimo de pabellones

que se deben tener,

pero no es el «óptimo»

que permite sacar la

máxima rentabilidad

posible.

385





1 .1 .1 .1 .1 . El consumo por habitante de huevos entre 1990

y 1999 puede estimarse mediante la siguiente re-

gresión de cuadrados mínimos:

C = -3.393,4579 + 1,7671 AC = -3.393,4579 + 1,7671 AC = -3.393,4579 + 1,7671 AC = -3.393,4579 + 1,7671 AC = -3.393,4579 + 1,7671 A

dondedondedondedondedonde

CCCCC = consumo de huevos por habitante, y

AAAAA = año de la estimación (1990,1991, etc.).

Con esta información, proyecte el consumo por

habitante de huevos para los años 2000 a 2010.

2 .2 .2 .2 .2 . Sabiendo que la población nacional puede esti-

marse mediante:

PPPPPttttt = P = P = P = P = P

9 29 29 29 29 2 e e e e e

0,0134 t0,0134 t0,0134 t0,0134 t0,0134 t

dondedondedondedondedonde

P92

= 244,8 (miles de habitantes) y t son los años

transcurridos desde 1992, proyecte la población

de Linares para el período 2000 a 2010, en miles

de habitantes.

3 .3 .3 .3 .3 . Con los datos estimados en (1) y (2), presente

una estimación del consumo de huevos de Linares

entre 2000 y 2010.

4 .4 .4 .4 .4 . ¿Cómo calcularía usted el precio de venta del hue-

vo en Linares, sabiendo que actualmente esta ciu-

dad se abastece principalmente desde la Región

Metropolitana?

(b)(b)(b)(b)(b) Sobre el estudio económico Sobre el estudio económico Sobre el estudio económico Sobre el estudio económico Sobre el estudio económico

1 .1 .1 .1 .1 . Sabiendo que el “gasto anual de administración y

ventas” es M$ 16.680 y el Margen Operacional

por pabellón es M$ 4.344, determine el “tamaño

de equilibrio”, es decir, el número mínimo de pa-

bellones de postura que hay que tener para cubrir

todos los costos.

2 .2 .2 .2 .2 . ¿Es rentable una granja avícola de 8 pabellones?

Explique su respuesta.

3 .3 .3 .3 .3 . ¿Conviene aumentar el tamaño a 10 pabellones?

¿Y a 12 pabellones? Explique su respuesta.


Precio

Unidad Cantidad Unitario Total

(M$) (M$)

Pabellón de cría-recría m2 200 4,50 900 Capacidad: 5.556 pollitas

Campanas crianza unidades 12 5,50 66

Termómetro de crianza unidad 4 7,70 31

Comederos- recipientes unidad 280 2,50 700 1 comedero c/ 20 pollitas

Bebederos copa unidad 112 4,50 504 1 bebedero c/ 50 pollitas

Pabellón de postura m2 1.000 4,50 4.500 capacidad : 5.000 aves

Bebederos definitivos unidad 65 1,90 124 1 cada 80 aves

Comederos definitivos unidad 50 9,00 450 1 cada 100 aves

TTTTTOTALOTALOTALOTALOTAL 7.2747.2747.2747.2747.274


Inversiones necesarias para un plantel de aves de posturaInversiones necesarias para un plantel de aves de posturaInversiones necesarias para un plantel de aves de posturaInversiones necesarias para un plantel de aves de posturaInversiones necesarias para un plantel de aves de postura

Inversiones para criar y alojar 5.000 gal l inas de posturaInversiones para criar y alojar 5.000 gal l inas de posturaInversiones para criar y alojar 5.000 gal l inas de posturaInversiones para criar y alojar 5.000 gal l inas de posturaInversiones para criar y alojar 5.000 gal l inas de postura

386

TOPICO VI

Prog

ram

a G

estió

n A

grop

ecua

ria

F

unda

ción

Chi

le

DepreciacionesDepreciacionesDepreciacionesDepreciacionesDepreciaciones

Va lorVa lorVa lorVa lorVa lor Va lorVa lorVa lorVa lorVa lor V idaV idaV idaV idaV ida

in ic ia lin ic ia lin ic ia lin ic ia lin ic ia l f ina lf ina lf ina lf ina lf ina l út i lú t i lú t i lú t i lú t i l DepreciaciónDepreciaciónDepreciaciónDepreciaciónDepreciación

(M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (años)(años)(años)(años)(años) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$)

Pabellón de cría-recría 900 45 10 85,50

Campanas crianza 66 10 10 5,60

Termómetro de crianza 30,8 0 5 6,16

Comedores- recipientes 700 70 10 63,00

Bebederos copa 504 50,4 10 45,36

Pabellón de postura 4500 225 10 427,50

Bebederos definitivos 123,5 12,3 10 11,12

Comederos definitivos 450 45 10 40,50

Depreciación anual 1 pabellón 684,74

Camión con carrocería cerrada 12.000 6.000 5 1.200,000

Oficina 6.000 2.000 10 400,00

Computadores con impresoras 1.200 200 5 200,00

Mobiliario 2.000 200 10 180,00

Depreciación anual inv. generales 780,00

Resumen de inversionesResumen de inversionesResumen de inversionesResumen de inversionesResumen de inversiones

Valor Observaciones Valor Observaciones Valor Observaciones Valor Observaciones Valor Observaciones

(M$)(M$)(M$)(M$)(M$)

Unidad productiva para 5000 aves y sus reemplazos 7.274 una unidad cada 5.000 ponedoras

Camión cerrado para transporte de huevos 12.000 un camión cada 8 unidades de postura

Oficinas de administración equipadas 9.200

Oficina de administraciónOficina de administraciónOficina de administraciónOficina de administraciónOficina de administración

Prec ioPrec ioPrec ioPrec ioPrec io


(M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$)

Oficina m2 40 150 6.000 Secretaría: oficina

Computadores con impresoras unidades 2 600 1.200

Mobiliario Global 2.000

TTTTTOTALOTALOTALOTALOTAL 9.200 9.200 9.200 9.200 9.200

Camiones de transporteCamiones de transporteCamiones de transporteCamiones de transporteCamiones de transporte

Precio Precio Precio Precio Precio


(M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$)

Camión con carrocería cerrada camión 1 12.000 12.000 1 camión cada 8 pabellones

387



PrecioPrec ioPrec ioPrec ioPrec io

UnidadUnidadUnidadUnidadUnidad CantidadCantidadCantidadCantidadCantidad Unitar ioUnitar ioUnitar ioUnitar ioUnitar io Tota lTota lTota lTota lTota l ComentariosComentariosComentariosComentariosComentarios

(M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$)

Pollitas de 1 día aves 5.556 0,35 19.446

Luz kwh 6.750 0,04 29.498

Gas l 210 0,30 6300

Agua m3 3.600 0,11 396,00

Alimentos

Cría t 12 125,00 1,458,45 2,1 kg/ave en 6 semanas x5.556 pollitas

Recría t 23 130,00 2,961,35 4,1kg/ave en 12 semanas x 5.556 pollitas

Postura t 212 138,00 29.211,84 0,112 kg/ave/día x 54 semanas x5.000 aves

Programas vacunación $/ ave 10.556 0,03 295,57 $ 30/ave

Bandeja de 30 huevos unidades 50.000 0,02 1,000,00

Mano de obra meses trab. 24 75,00 1.800,00

Transporte a supermercado: km 4.200 0,15 630,00 42 viajes con 1.200 bandejas c/u de100km

Total anual 40.055,78

Costo / bandeja bandejas 50.000 0,80

Ingresos y margen operacional anualIngresos y margen operacional anualIngresos y margen operacional anualIngresos y margen operacional anualIngresos y margen operacional anual

Precio Precio Precio Precio PrecioUnidadUnidadUnidadUnidadUnidad CantidadCantidadCantidadCantidadCantidad unitar iounitar iounitar iounitar iounitar io Tota lTota lTota lTota lTota l Comentar iosComentar iosComentar iosComentar iosComentar ios

(M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$)

Venta huevos bandejas 50.000 0,84 42.000,00 137 bandejas diariasVenta aves de desecho aves 5.000 0,48 2.400,00 gallinas de 1,6 kg. a $300/kg.Total ingresos:

por pabellón 5.000 aves 44.400,00por bandeja 30 huevos 0,89

Margen anualpor pabellón 5.000 aves 4.344,22por bandeja 30 huevos 0,09

Determinación del punto de equi l ibrioDeterminación del punto de equi l ibrioDeterminación del punto de equi l ibrioDeterminación del punto de equi l ibrioDeterminación del punto de equi l ibrio

Gasto de adm. y ventas 16.680Margen/pabellón 4.344N0 mínimo pabellones 4Prod. mínima (miles huevos) 5.759


Costos operacionales, gastos de administración y ventas, ingresos y margen operacionalCostos operacionales, gastos de administración y ventas, ingresos y margen operacionalCostos operacionales, gastos de administración y ventas, ingresos y margen operacionalCostos operacionales, gastos de administración y ventas, ingresos y margen operacionalCostos operacionales, gastos de administración y ventas, ingresos y margen operacional

de un plantel avícolade un plantel avícolade un plantel avícolade un plantel avícolade un plantel avícola

Gastos de administración y ventasGastos de administración y ventasGastos de administración y ventasGastos de administración y ventasGastos de administración y ventas

CostoCostoCostoCostoCosto CostoCostoCostoCostoCostomensualmensualmensualmensualmensual anua lanua lanua lanua lanua l

(M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$)

Gerente 1.000 12.000Secretaria 100 1.200Jefe de plantel 200 2.400Honorarios contador 50 600Teléfono- fax 30 360Gastos de oficina 10 120Costo anualCosto anualCosto anualCosto anualCosto anual 16.68016.68016.68016.68016.680

Costos operacionales anuales por cada 5.000 gal l inas y sus reemplazosCostos operacionales anuales por cada 5.000 gal l inas y sus reemplazosCostos operacionales anuales por cada 5.000 gal l inas y sus reemplazosCostos operacionales anuales por cada 5.000 gal l inas y sus reemplazosCostos operacionales anuales por cada 5.000 gal l inas y sus reemplazos

388

TOPICO VI

Prog

ram

a G

estió

n A

grop

ecua

ria

F

unda

ción

Chi

le

Aves deAves deAves deAves deAves de Huevos Huevos Huevos Huevos Huevos desechodesechodesechodesechodesecho Venta anual : Venta anual : Venta anual : Venta anual : Venta anual : bandejasbandejasbandejasbandejasbandejas ( ’000aves)( ’000aves)( ’000aves)( ’000aves)( ’000aves)

- 1 er año 266.667 40 - año siguientes 400.000 40 Precio de venta ($ / unidad) 840 480

00000 11111 22222 33333 44444 55555 66666 77777 88888 99999 1 01 01 01 01 0(M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$)

Ingresos afectos a impuesto: Venta de huevos 224.000 336.000 336.000 336.000 336.000 336.000 336.000336.000 336.000336.000 Venta de gallina de desecho 19.200 19.200 19.200 19.200 19.200 19.200 19.200 19.200 19.200 19.200 Total ventas 243.200 355.200 355.200 355.200 355.200 355.200 355.200355.200 355.200355.200

Egresos afectos impuestos: Costo operacionales 238.201 320.446 320.446 320.446 320.446 320.446 320.446 320.446 320.446320.446 Gastos de adm. y ventas 16.680 16.680 16.680 16.680 16.680 16.680 16.680 16.680 16.680 16.680 Gastos financieros 4.446 3.673 2.846 1.961 1.013Gastos no desembolsables: Depreciación anual 7.458 7.458 7.458 7.458 7.458 7.458 7.458 7.458 7.458 7.458Utilidad antes de impuestos: -23.585 6.943 7.770 8.655 9.603 10.616 10.616 10.616 10.616 10.616 Impuesto (15%) 0 1.041 1.165 1.298 1.440 1.592 1.592 1.592 1.592 1.592Utilidad después de impuesto: - 23.585 5.901 6.604 7.357 8.162 9.023 9.023 9.023 9.023 9.023Ajuste por gastosno desembolsable: Depreciación anual 7.458 7.458 7458 7.458 7.458 7.458 7.458 7.458 7.458 7.458Ingresos no afectosa impuestos: Ventas de activos 6.200 6.200 Valor de desecho de la inversión 47.640Egresos no afectosa impuestos: Inversión 127.035 Reiversiones 13.200Flujo neto -127.035 -16.127 13.359 14.062 14.815 8.620 16.481 16.481 16.481 16.481 70.322

VAN (7%) =VAN (7%) =VAN (7%) =VAN (7%) =VAN (7%) = $ -25.960$ -25.960$ -25.960$ -25.960$ -25.960T IRT IRT IRT IRT IR 4 %4 %4 %4 %4 %


Inversión y f lujos de caja para tres tamaños de plantel avícolaInversión y f lujos de caja para tres tamaños de plantel avícolaInversión y f lujos de caja para tres tamaños de plantel avícolaInversión y f lujos de caja para tres tamaños de plantel avícolaInversión y f lujos de caja para tres tamaños de plantel avícola

(a) Tamaño: 8 pabel lones(a) Tamaño: 8 pabel lones(a) Tamaño: 8 pabel lones(a) Tamaño: 8 pabel lones(a) Tamaño: 8 pabel lones

389






Ingresos afectos a impuesto: Venta de huevos 280.000 420.000 420.000 420.000 420.000 420.000 420.000420.000 420.000420.000 Venta de gallina de desecho 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000 Total ventas 304.000 444.000 444.000 444.000 444.000 444.000444.000444.000444.000444.000

Egresos afectos impuestos: Costo operacionales 297.752 400.558 400.558 400.558 400.558 400.558 400.558400.558 400.558400.558 Gastos de adm. y ventas 16.680 16.680 16.680 16.680 16.680 16.680 16.680 16.680 16.680 16.680 Gastos financieros 5.792 5.113 4.387 3.610 2.778Gastos no desembolsables: Depreciación anual 10.027 10.027 10.027 10.027 10.027 10.027 10.027 10.027 10.027 10.027Utilidad antes de impuestos: -26.251 11.622 12.348 13.125 13.957 16.735 16.735 16.735 16.735 16.735 Impuesto (15%) 0 1.743 1.852 1.969 2.094 2.510 2.510 2.510 2.510 2.510Utilidad después de impuesto: - 26.251 9.879 10.496 11.156 11.863 14.225 14.225 14.225 14.225 14.225Ajuste por gastosno desembolsable: Depreciación anual 10.027 10.027 10.027 10.027 10.027 10.027 10.027 10.027 10.027 10.027Ingresos no afectosa impuestos: Ventas de activos 12.200 12.200 Valor de desecho de la inversión 59.550Egresos no afectosa impuestos: Inversión 165.493 Reiversiones 13.200Flujo neto -165.493 -16.224 19.906 20.523 21.183 8.891 24.252 24.252 24.252 24.252 96.002

VAN (7%) =VAN (7%) =VAN (7%) =VAN (7%) =VAN (7%) = $ -16.644$ -16.644$ -16.644$ -16.644$ -16.644T IRT IRT IRT IRT IR 5 %5 %5 %5 %5 %

(b) Tamaño: 10 pabel lones(b) Tamaño: 10 pabel lones(b) Tamaño: 10 pabel lones(b) Tamaño: 10 pabel lones(b) Tamaño: 10 pabel lones

390

TOPICO VI

Prog

ram

a G

estió

n A

grop

ecua

ria

F

unda

ción

Chi

le




Ingresos afectos a impuesto: Venta de huevos 336.000 504.000 504.000 504.000 504.000 504.000504.000504.000504.000504.000 Venta de gallina de desecho 28.800 28.800 28.800 28.800 28.800 28.800 28.800 28.800 28.800 28.800 Total ventas 364.800 532.800 532.800 532.800 532.800 532.800 532.800532.800 532.800532.800

Egresos afectos impuestos: Costo operacionales 357.302 480.669 480.669 480.669 480.669 480.669 480.669480.669 480.669480.669 Gastos de adm. y ventas 16.680 16.680 16.680 16.680 16.680 16.680 16.680 16.680 16.680 16.680 Gastos financieros 6.718 6.104 5.447 4.744 3.992Gastos no desembolsables: Depreciación anual 11.397 11.397 11.397 11.397 11.397 11.397 11.397 11.397 11.397 11.397Utilidad antes de impuestos: -27.297 17.950 18.607 19.310 20.062 24.054 24.054 24.054 24.054 24.054 Impuesto (15%) 0 2.692 2.791 2.896 3.009 3.608 3.608 3.608 3.608 3.608Utilidad después de impuesto: - 27.297 15.257 15.816 16.413 17.053 20.446 20.446 20.446 20.446 20.446Ajuste por gastosno desembolsable: Depreciación anual 11.397 11.397 11.397 11.397 11.397 11.397 11.397 11.397 11.397 11.397Ingresos no afectosa impuestos: Ventas de activos 12.200 12.200 Valor de desecho de la inversión 71.460Egresos no afectosa impuestos: Inversión 191.952 Reiversiones 25.200Flujo neto -191.952 -15.900 26.654 27.213 27.810 15.450 31.843 31.843 31.843 31.843 115.503

VAN (7%) =VAN (7%) =VAN (7%) =VAN (7%) =VAN (7%) = $ 6.530$ 6.530$ 6.530$ 6.530$ 6.530T IRT IRT IRT IRT IR 8 %8 %8 %8 %8 %

(c) Tamaño: 12 pabel lones(c) Tamaño: 12 pabel lones(c) Tamaño: 12 pabel lones(c) Tamaño: 12 pabel lones(c) Tamaño: 12 pabel lones

391



2.3 CASO 3: PLANTACIÓN DEUN VIÑEDO


A fines de 1999 un agricultor de San Vicente de Tagua-

Tagua dispone de un predio de 152 hectáreas, el que

hasta la fecha ha dedicado a semillero de maíz. Los

precios de este cereal van en franco descenso, por lo

que este agricultor desea estudiar la alternativa de

plantar un viñedo. Esta posibilidad se sustenta en que

tiene el clima apropiado y, además, dispone de un

mercado para uva vinífera en las bodegas que están

cercanas a su predio. Cabe señalar que la idea es ven-

der la uva, ya que la transformación de ésta en vino

significa invertir en una bodega, lo que el agricultor

cree conveniente dejar para una segunda etapa, una

vez que conozca mejor el negocio.

Para tomar la decisión de inversión solicita un pro-

yecto de factibilidad económica, con las siguientes

secciones:

• Estudio de mercado: Pese a que el agricultor tiene

una idea bastante precisa de donde vender su uva,

no conoce precios y tampoco tiene una idea clara

de la proyección a futuro. Sobre este tema pide al-

gunas orientaciones.

• Estudio técnico: Este es un tema que le preocupa

especialmente, ya que el agricultor no tiene expe-

riencia en viticultura.

• Estudio económico: Se pide cuantificar el monto de

la inversión, definir los flujos de ingresos y calcular

los indicadores de rentabilidad (VAN, TIR). También

se pide un análisis de sensibilidad de las variables

más importantes.

Este estudio se realiza a fines de 1999 y los datos de

mercado están expresados en moneda de diciembre,

1999.


(a) Estudio de mercado(a) Estudio de mercado(a) Estudio de mercado(a) Estudio de mercado(a) Estudio de mercado

El mercado de la uvaEl mercado de la uvaEl mercado de la uvaEl mercado de la uvaEl mercado de la uva

La uva puede venderse en las bodegas que tienen las

siguientes viñas ubicadas en el Valle del Rapel: Concha


Tamaño1: 8 pabellones -127.035 -16.127 13.369 14.062 14.815 8.620 16.481 16.481 16.481 16.481 70.322 Tamaño 2: 10 pabellones -165.493 -16.224 19.906 20.523 21.183 8.891 24.252 24.252 24.252 24.252 96.002Flujo marginal (2-1) -38.458 -97 6.547 6,461 6.369 270 7.771 7.771 7.771 7.771 25.681Tamaño 3: 12 pabellones -19.1952 -15.900 26.654 27.213 27.810 15.450 31.843 31.843 31.843 31.843 115.503Flujo marginal (3-2) - 26.459 324 6.748 6.689 6.627 6.559 7.591 7.591 7.591 7.591 19.501

TIR Marginal (2-1) 11% TIR Marginal (3-2) 19% VAN Marginal (2-1) 9.316% VAN Marginal (3-2) 23.175%

InversiónInvers iónInvers iónInvers iónInvers ión T IRT IRT IRT IRT IR T IRT IRT IRT IRT IR VANVANVANVANVAN VANVANVANVANVANtota ltota ltota ltota ltota l marginalmarginalmarginalmarginalmarginal tota ltota ltota ltota ltota l marginalmarginalmarginalmarginalmarginal (7%)(7%)(7%)(7%)(7%)(M$)(M$)(M$)(M$)(M$) ( % )( % )( % )( % )( % ) ( % )( % )( % )( % )( % ) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) ( M$)( M$)( M$)( M$)( M$)

8 pabellones 127.035 4 -25.960 10 pabellones 165.493 11 5 9.316 -16.644 12 pabellones 191.952 19 8 23.175 6.530


Determinación del TIR y VAN MarginalDeterminación del TIR y VAN MarginalDeterminación del TIR y VAN MarginalDeterminación del TIR y VAN MarginalDeterminación del TIR y VAN Marginal

392

TOPICO VI

Prog

ram

a G

estió

n A

grop

ecua

ria

F

unda

ción

Chi

le

y Toro S.A., Santa Carolina S.A., Santa Rita S.A, La Rosa

S.A y Morandé S.A. Adicionalmente se pueden buscar

mercados en el valle de Colchagua, donde hay una gran

cantidad de importantes bodegas viníferas como

Tarapacá Ex-Zavala y otras.

No hay muchos datos sobre precios de la uva. En el

año en que se realizó este proyecto, la única fuente

era el Sistema de Información de Precios Regionales

(Sipre) de la VII Región, que por algunos años reco-

gió mensualmente precios de uva vinífera16 . El Cua-

dro VI.32. presenta los precios colectados.

El Cuadro VI.32. permite hacer las siguientes obser-

vaciones:

• El mercado puede cambiar rápido, como se obser-

va al estudiar la evolución de los precios. En efecto,

los precios de las cepas tintas aumentaron durante

el período 1997-99, en tanto que las cepas blan-

cas cayeron. Esta evolución provocó que, mientras

que en 1997 y 1998 el precio de Chardonnay era

superior al de Cabernet, en 1999 ocurre lo contra-

rio.

• Pese a lo anterior, en promedio los precios de las

uvas tintas (Cabernet Sauvignon, Merlot) son su-

periores a las uvas blancas (Chardonnay, Sauvignon

Blanc).

Los precios pagados por las viñas dependen

significativamente de los precios de exportación y del

precio del dólar. Para tener una idea de la “firmeza”

de los precios indicados en el Cuadro VI.32. es nece-

sario estudiar el mercado internacional del vino, las

tendencias de los precios FOB que está recibiendo

Chile y la tendencia del precio del dólar. Este tema se

analiza a continuación.

El mercado internacional del vino chi lenoEl mercado internacional del vino chi lenoEl mercado internacional del vino chi lenoEl mercado internacional del vino chi lenoEl mercado internacional del vino chi leno

Según Costa (1999), la vitivinicultura mundial ha ex-

perimentado importantes cambios estructurales en la

presente década. Hay países de tradición vitivinícola,

como son España, Italia, Francia, Portugal, Argentina,

que están disminuyendo sus superficies plantadas, y

países de vitivinicultura emergente, como China, Irán,

Australia, India, Sudáfrica, que están aumentando sus

plantaciones. Sumando y restando, entre 1990 y

1998, la superficie plantada con viñas ha disminuido

en 919 mil hectáreas, equivalente a un 10% de la su-

perficie mundial de viñedos. Esta cifra bien podría

revertirse en un futuro cercano, ya que los países re-

cién nombrados mantienen su tendencia a aumentar

sus plantaciones. Igualmente, desde comienzos de la

década, la producción mundial de vinos se ha mante-

nido en cifras que fluctúan en torno a 260 millones

de hectolitros, con tendencia a la baja. El consumo, a

su vez, también muestra una tendencia a disminuir y

existen proyecciones que indican que entre 1995 y

2000 debería caer en aproximadamente un 6,4%,

aunque su valor aumentará en un 12,2%. El aumento

del valor en presencia de una menor producción re-

fleja un aumento del valor unitario, lo que explica el

aumento del precio que ha experimentado el vino en

la década de los 90. El mayor precio es también refle-

jo del cambio cualitativo que ha estado ocurriendo

en los últimos diez a quince años, correspondiendo

al reemplazo de vinos corrientes o de mesa por vinos

finos.

Tipo de uva 1997 1998 1999 Promedio

(M$/t) (M$/t) (M$/t) 1997-1999 (M$/t)

Cabernet SauvignonCabernet SauvignonCabernet SauvignonCabernet SauvignonCabernet Sauvignon

Máximo 249 340 341 310

Mínimo 202 263 282 249

Promedio 226 302 312 280

MerlotMer lotMer lotMer lotMer lot

Máximo 369 369 360 366

Mínimo 313 295 300 303

Promedio 339 350 342 344

ChardonayChardonayChardonayChardonayChardonay

Máximo 335 348 180 288

Mínimo 268 264 120 217

Promedio 308 327 153 263

Sauvignon BlancSauvignon BlancSauvignon BlancSauvignon BlancSauvignon Blanc

Máximo 157 148 160 155

Mínimo 123 116 80 106

Promedio 138 134 99 124

Fuente: Secretaría Regional de Agricultura VII Región, Sistema de Precios Regionales.


Precios de la uva, puesta en el predio (pesos de diciembre 1999)Precios de la uva, puesta en el predio (pesos de diciembre 1999)Precios de la uva, puesta en el predio (pesos de diciembre 1999)Precios de la uva, puesta en el predio (pesos de diciembre 1999)Precios de la uva, puesta en el predio (pesos de diciembre 1999)

16 El Sistema de Información de Precios Regionales (Sipre), perteneciente al Instituto de Desarrollo Agropecuario (Indap), actualmentees el Servicio de Información Técnico y Comercial (Sitec). Para mayor información visitar el sitio http://www.sitec.cl.

393



El Cuadro VI.33. presenta algunas de las principales

tendencias de la vitivinicultura mundial. En este cam-

biante escenario mundial, Chile aparece con una in-

dustria vitivinícola que crece agresivamente, como se

constata al examinar la evolución de las principales

variables de este subsector de la agricultura nacional.

Según Costa (1999), entre 1995 y 1998 la superfi-

cie plantada aumentó en casi 21 mil hectáreas, la pro-

ducción lo hizo en 1,5 millones de hectolitros y las

exportaciones, en 1 millón de hectolitros. El destino

de la producción también cambió significativamente

en los últimos quince años, pasando de ser un produc-

to cuyo principal mercado era el consumidor nacional,

a un producto que se exporta en más del 50% de la

producción. La participación de Chile en las expor-

taciones mundiales de vinos también ha aumentado,

pasando del 1,9%, como promedio del período 1991-

95, al 3,4 %, en 1998 (Costa, 1999).

El precio FOB de los vinos exportados ha aumentado

consistentemente, como se observa en el Cuadro

VI.34. Esto se explica porque entre 1991 y 1999 la

proporción de vinos embotellados ha aumentado den-

tro del total, con lo que el precio promedio al final del

período corresponde a una calidad de vino mejor que

al comienzo de éste. La tendencia alcista del precio

es, no obstante, parcialmente neutralizada por un Tipo

de Cambio Real decreciente entre 1991 y 1997, de

manera que el precio real disminuye hasta 1996, para

empezar a recuperarse solamente desde 1997 en ade-

lante. Ese año se inicia una tendencia alcista del pre-

cio real, la que persiste hasta el último año de la serie.

Años Superficie (’000 ha) Producción (MM de HI) Consumo (MM de HI)

1971-1975 9.961 313,1 280,4

1976-1980 10.213 326,0 285,7

1981-1985 9.823 333,6 280,7

1986-1990 8.715 292,8 237,0

1991-1995 8.086 261,3 222,7

1996 7.824 270,0 221,4

1997 7.814 264,4 223,5

1998 7.796 255,8 220,7

Dif. 1998-1971 -2.165 -57 -59,7

Dif. 1998-1990 -919 -37 -16

Fuente: Costa (1999).


Principales tendencias de la vit ivinicultura mundialPrincipales tendencias de la vit ivinicultura mundialPrincipales tendencias de la vit ivinicultura mundialPrincipales tendencias de la vit ivinicultura mundialPrincipales tendencias de la vit ivinicultura mundial

Precio FOB

Año Valor FOB Volumen Tipo de cambio Nominal Real

(MM US$) (MM de HI) ($/US$) US$/I ($ Dic. 99)

91 81,4 0,64 688 1,28 881

92 116,2 0,73 618 1,6 989

93 124,6 0,85 611 1,47 899

94 137,8 1,07 570 1,28 730

95 202,8 1,26 497 1,6 796

96 292,9 1,84 481 1,59 765

97 412,2 2,16 461 1,91 881

98 500,9 2,3 482 2,18 1.050

99 514,9 2,3 515 2,24 1.154

Fuente: (a) Exportaciones y precio nominal: Chilevid (Comunicación personal). (b) Tipo de Cambio Real y Precio Real: Elaboración propia.


Exportaciones de vino: valor FOB, volúmenes y precio promedio nominal y real .Exportaciones de vino: valor FOB, volúmenes y precio promedio nominal y real .Exportaciones de vino: valor FOB, volúmenes y precio promedio nominal y real .Exportaciones de vino: valor FOB, volúmenes y precio promedio nominal y real .Exportaciones de vino: valor FOB, volúmenes y precio promedio nominal y real .

394

TOPICO VI

Prog

ram

a G

estió

n A

grop

ecua

ria

F

unda

ción

Chi

le

De la información recogida pueden obtenerse las si-

guientes conclusiones:

• Las cepas tintas obtienen mejores precios que las

cepas blancas. En promedio, el precio por kilogra-

mo de uva Cabernet Sauvignon es de $280-$310

y de $344-$366 para la uva Merlot (Cuadro

VI.32.).

• Los precios de la uva han mostrado una tendencia

declinante en los tres últimos años.

• El consumo mundial de vino ha ido disminuyendo

y, simultáneamente, haciéndose de mayor valor. Ello

significa que el consumidor norteamericano y eu-

ropeo está privilegiando los vinos finos, que son de

mayor precio unitario.

• Chile ha ido aumentando su participación en el mer-

cado internacional y, al mismo tiempo, ha ido obte-

niendo mejores precios nominales FOB. No obs-

tante lo anterior, los precios reales del vino han dis-

minuido hasta 1996, como resultado de un Tipo

de Cambio Real declinante. La recuperación del pre-

cio real se inicia en 1997, principalmente a causa de

la recuperación del Tipo de Cambio Real que em-

pieza en 1998. La tendencia al alza se mantiene

hasta el final de la serie.

• Si el dólar y el precio nominal siguen en alza, lo

razonable sería esperar que el precio de la uva al

menos se mantenga en los niveles reportados en el

Cuadro VI.32.

( b ) E s t u d i o t é c n i c o( b ) E s t u d i o t é c n i c o( b ) E s t u d i o t é c n i c o( b ) E s t u d i o t é c n i c o( b ) E s t u d i o t é c n i c o

Características edafoclimáticas de la zona yCaracterísticas edafoclimáticas de la zona yCaracterísticas edafoclimáticas de la zona yCaracterísticas edafoclimáticas de la zona yCaracterísticas edafoclimáticas de la zona y

aptitud vitivinícolaaptitud vitivinícolaaptitud vitivinícolaaptitud vitivinícolaaptitud vitivinícola

Las características edafoclimáticas del predio se re-

sumen como sigue:

••••• Suelos :Suelos :Suelos :Suelos :Suelos :

Profundos, planos, de textura franco-arcillosa, sin

problemas de drenaje, con alto contenido de mate-

ria orgánica. Los rendimientos de maíz obtenidos

en los últimos 10 años superan los 150 qq/ha, lo

que indica una alta fertilidad.

••••• Cl ima:Cl ima:Cl ima:Cl ima:Cl ima:

Las variables climáticas son las siguientes17 :

-Precipitación anual (mm) 480

-Precipitación septiembre-marzo (mm) 66

-Oscilación térmica de enero (ºC) 17,4

-Déficit hídrico anual (mm) 968

-Período libre de heladas (días) 230

-Período activo vegetativo (días) 271

-Suma térmica activa (sobre 0 ºC) 4.245

-Suma térmica efectiva

(sobre 10 ºC) (días-grado) 1.536

-Insolación efectiva (horas-año) 1.952

••••• Aptitud vit iv inícola:Aptitud vit iv inícola:Aptitud vit iv inícola:Aptitud vit iv inícola:Aptitud vit iv inícola:

Según Bordeu, Hernández, Pszczólkowski y Ferrada

(1997), esta zona es para vinos tintos, los que al-

canzan calidades sobresalientes. La producción de

vinos blancos es de menor calidad.

Características técnicas de la plantaciónCaracterísticas técnicas de la plantaciónCaracterísticas técnicas de la plantaciónCaracterísticas técnicas de la plantaciónCaracterísticas técnicas de la plantación

Se plantarán 136 hectáreas de cepas tintas, distribui-

das como sigue:

• Cabernet Sauvignon : 96 hectáreas

• Merlot : 40 hectáreas

• Distancia : 2,5 x 1,5 metros

• Cantidad de plantas/ha : 2.267

• Tipo de plantas : Barbada

• Sistema de conducción : Espaldera doble

• Sistema de plantación : Sobre camellones

• Sistema de riego : Por goteo

Es importante destacar que el marco de plantación es

bastante espaciado, lo que se hace para poder con-

trolar el crecimiento de la vid, que debería ser muy

vigorosa dada la fertilidad de los suelos. Demasiado

follaje impide una adecuada exposición del racimo,

con lo que se retarda la maduración y se disminuye el

color de la baya. Igualmente, una distancia entre-hi-

lera de 2,5 metros permite el uso de una cosechado-

ra mecánica, la que puede ser bastante necesaria dada

la superficie plantada.

Los precios pagados por

las viñas dependen

significativamente de los

precios de exportación y

del precio del dólar. Por

lo tanto, es necesario

estudiar el mercado

internacional del vino,

las tendencias de los

precios FOB que está

recibiendo Chile y la

tendencia del precio del

dólar.

17 Santibáñez (1987).

395



( c ) E s t u d i o e c o n ó m i c o( c ) E s t u d i o e c o n ó m i c o( c ) E s t u d i o e c o n ó m i c o( c ) E s t u d i o e c o n ó m i c o( c ) E s t u d i o e c o n ó m i c o

Rentabilidad del proyecto, desde el punto deRentabilidad del proyecto, desde el punto deRentabilidad del proyecto, desde el punto deRentabilidad del proyecto, desde el punto deRentabilidad del proyecto, desde el punto de

vista del agricultorvista del agricultorvista del agricultorvista del agricultorvista del agricultor

El agricultor de San Vicente es dueño del campo y está

evaluando solamente la decisión de plantar una viña,

en vez de dedicar su tierra a semillero de maíz. Dicho

de otra forma, este agricultor no está pensando “dejar

la agricultura”, sino que está solamente analizando qué

hacer “dentro” de la agricultura. Esto implica que (a) el

valor de la tierra no es un dato relevante, ya que si no la

dedica a viña, la dedicará a otra actividad agrícola, ya

sea semillero u otra; (b) la Tasa de Descuento relevante

es la rentabilidad del semillero de maíz, aumentada por

una “Prima por Riesgo” propia del negocio vitícola. Este

agricultor estima la rentabilidad actual del semillero de

maíz en 4% anual (rf = 4%),ß=1 y la rentabilidad de

la viticultura en 7% anual (rm = 7%). Notar que un

ß=1 implica afirmar que la sensibilidad de la viticultura

a las variaciones del mercado es igual a la existente en

el maíz, lo que, a falta de mejor información, parece

lógico puesto que están en el mismo sector económico.

Con estos parámetros, la Tasa de Descuento es un 7%

anual (r0 = 7%).

Las inversiones necesarias para la plantación descrita

arriba ascienden a MM$ 346,3, excluido el valor de

la tierra. Esta inversión incluye el costo de la planta-

ción, capital de trabajo, maquinaria y construcciones

necesarias. El detalle de las cifras del Cuadro VI.35

está en el Anexo VI.12.

A los precios promedio indicados en el Cuadro VI.32.,

y con los rendimientos esperados para una planta-

ción de Cabernet Sauvignon y de Merlot en la zona,

se pueden proyectar los ingresos brutos anuales de

esta plantación. Igualmente, considerando los precios

de factores en la zona y los coeficientes insumo-pro-

ducto propios de la tecnología que se aplicará en este

viñedo, pueden proyectarse los costos operacionales:

mano de obra, maquinaria, insumos, inversión en el

sistema de conducción y gastos varios. La diferencia

entre ingresos brutos y costos operacionales permite

estimar el flujo de márgenes operacionales. Estos da-

tos se entregan en el Anexo VI.13.

Los gastos de administración y gastos generales as-

cienden a M$ 29.656 anuales. El detalle de estos

gastos se entregan en el Anexo VI.14.

La inversión indicada en el Cuadro VI.35. se financia

mediante aportes propios y un crédito bancario a 5

años, con un 7% de interés anual. El aporte propio

está formado por el valor de la tierra y la construc-

ción de un galpón ligero, para guardar maquinaria y

equipos, lo que asciende a M$ 687.500. El resto, que

comprende el costo de la plantación, del capital de

trabajo y la maquinaria, y que asciende a M$ 338.759,

se financia mediante el crédito (Anexo VI.15.). El cré-

dito se paga con una anualidad de M$ 82.620,25,

cifra que incluye el pago del principal y de intereses.

El detalle se presenta en detalle en el Anexo VI.16.

El monto de impuestos a pagar se calculó como un

15% de las utilidades ya que esta evaluación econó-

mica corresponde a un caso real estudiado durante el

año 1999, previo a la modificación a la Ley de Im-

puesto de Primera Categoría.

El Cuadro VI.36. presenta el flujo de caja del proyec-

to, asumiendo los precios promedio observados en el

período 1997-99.

InversiónInversiónInversiónInversiónInversión ValorValorValorValorValor ProporciónProporciónProporciónProporciónProporción

(M$)(M$)(M$)(M$)(M$) ( % )( % )( % )( % )( % )

Costo plantación 200.646 20

Capital de trabajo año 1 31.664 3

Maquinaria 106.450 10

Construcciones 7.500 1

Tierra 680.000 66

Total (con tierra)Total (con tierra)Total (con tierra)Total (con tierra)Total (con tierra) 1.026.2591.026.2591.026.2591.026.2591.026.259 100100100100100

Total (sin tierra)Total (sin tierra)Total (sin tierra)Total (sin tierra)Total (sin tierra) 346.259346.259346.259346.259346.259


Inversiones para 134 hectáreas de viñedoInversiones para 134 hectáreas de viñedoInversiones para 134 hectáreas de viñedoInversiones para 134 hectáreas de viñedoInversiones para 134 hectáreas de viñedo

El agricultor de San Vicente es dueño del campo y está evaluando solamente la decisión

de plantar una viña, en vez de dedicar su tierra a semillero de maíz. Esto implica que el

valor de la tierra no es un dato relevante, ya que si no la dedica a viña, la dedicará a

otra actividad agrícola.

396

TOPICO VI

Prog

ram

a G

estió

n A

grop

ecua

ria

F

unda

ción

Chi

le

El Valor Actual Neto (7%) es de M$ 900.498, des-

pués de pagar la inversión y la Tasa de Costo de Ca-

pital de 7% anual. La Tasa Interna de Retorno es de

30,0%, cifra muy superior a la Tasa de Costo de Ca-

pital de 7%. La conclusión es que el proyecto es alta-

mente rentable, a los precios usados. Interesa ahora

hacer un análisis de sensibilidad a precios, por ser

éste el factor más incierto, el que se presenta en el

Cuadro VI.37 a continuación.

oportunidad del capital y al riesgo de invertir en

viticultura.

Rentabil idad del proyecto, desde el puntoRentabil idad del proyecto, desde el puntoRentabil idad del proyecto, desde el puntoRentabil idad del proyecto, desde el puntoRentabil idad del proyecto, desde el punto

de vista de un inversionistade vista de un inversionistade vista de un inversionistade vista de un inversionistade vista de un inversionista

Este es el caso de alguien que no es agricultor y está

considerando la alternativa de invertir en un viñedo,

o de un agricultor que está abierto a considerar cual-

quier alternativa de inversión, agrícola o no agrícola.

Puesto que en este caso la alternativa “viñedo” com-

pite con cualquiera otra alternativa, corresponde in-

cluir toda la inversión necesaria para ser viticultor,

entre las que está, por cierto, el valor de la tierra.

La Tasa de Descuento usada fue de 9% (r0= 9%).

Esta tasa se calculó usando la rentabilidad de las Le-

tras Hipotecarias a 8 y 10 años como “rentabilidad

libre de riesgo”, la que en diciembre de 1999 era del

orden del 5% (rf = 5%), una rentabilidad de la

viticultura del orden del 7% (rm=7%) y un β = 2,0.

La tasa rm es la rentabilidad promedio o “esperada” y

está basada en estudios revisados por los

formuladores del proyecto y en conversaciones infor-

males sostenidas con viticultores del valle del Rapel.

A falta de información histórica sobre el riesgo en la

agricultura, el β se estimó en forma subjetiva, consi-

derando la sensibilidad del proyecto igual al doble de

la del mercado global.

Ítem 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

(M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$)

Ingresos afectos a impuestos

-Venta de uva 0 0 95.040 257.600 338.880 433.920 433.920 433.920 433.920 433.920 433.920

Total Ventas 0 0 95.040 257.600 338.880 433.920 433.920 433.920 433.920 433.920 433.920

Egresos afectos a impuestos

-Costos operacionales -33.880 -22.050 -39.533 -54.985 -74.475 -79.622 -79.622 -79.622 -79.622 -79.622

-Gasto de adm. y ventas -29.656 -29.656 -29.656 -29.656 -29.656 -29.656 -29.656 -29.656 -29.656 -29.656

-Gastos financieros -23.713 -19.590 -15.178 -10.457 -5.047

Gastos no desembolsables

-Depreciación anual -10.345 -10.345 -10.345 -10.345 -10.345 -10.345 -10.345 -10.345 -10.345 -10.345

Utilidad antes de impuestos -97.594 13.399 162.888 233.437 314.039 314.297 314.297 314.297 314.297 314.297

-Impuestos (15%) 0 -2.010 -24.433 -35.016 -47.106 -47.145 -47.145 -47.145 -47.145 -47.145

Utilidad después de impuestos -97.594 11.389 138.455 198.422 266.933 267.153 267.153 267.153 267.153 267.153

Ajuste por gastos no desembolsables

-Depreciación anual 10.345 10.345 10.345 10.345 10.345 10.345 10.345 10.345 10.345 10.345

Ingresos no afectos a impuestos

-Venta de activos

-Valor de desecho de la Inversión 38.614

Egresos no afectos a impuestos

-Inversión -346.259

-Reinversión

Flujo de Caja Neto -346.259 -87.249 21734 148.800 208.767 277.278 277.498 277.498 277.498 277.498 316.161

VAN (7%) = $900.498

TIR = 30,0%


Flujo de caja de una viña de 134 hectáreas a los precios promedio de la uvaFlujo de caja de una viña de 134 hectáreas a los precios promedio de la uvaFlujo de caja de una viña de 134 hectáreas a los precios promedio de la uvaFlujo de caja de una viña de 134 hectáreas a los precios promedio de la uvaFlujo de caja de una viña de 134 hectáreas a los precios promedio de la uva

Precio de Precio VAN (MM$) TIR (%)

Cabernet de Merlot

Sauvignon

280 303 900,5 30,0

250 250 591,7 23,6

200 200 289,3 16,1

150 150 -13,1 6,5


Sensibilidad a los precios de la uva delSensibilidad a los precios de la uva delSensibilidad a los precios de la uva delSensibilidad a los precios de la uva delSensibilidad a los precios de la uva del

proyecto (agricultor)proyecto (agricultor)proyecto (agricultor)proyecto (agricultor)proyecto (agricultor)

El Cuadro VI.37. muestra que el proyecto es atractivo

hasta precios por encima de $150 por kilogramo de

uva. A precios iguales o inferiores a este límite, el pro-

yecto muestra una rentabilidad inferior al costo de

397



El Cuadro VI.38. presenta el flujo de caja a los pre-

cios promedio, incluyendo el valor de la tierra en la

inversión.

El Cuadro VI.38. presenta los flujos de caja del pro-

yecto incluyendo el valor total de la inversión, que

asciende a M$ 1.026.259. Puede verse que el Valor

Actual Neto (9%) es de M$ 286.981 y que la Tasa

Interna de Retorno es de 12,7%, todo lo cual refleja

una inversión más interesante que las Letras Hipote-

carias a 10 años, después de ajustar por las diferen-

cias de riesgo entre ambas alternativas. Obviamente,

esta rentabilidad depende de los precios de la uva, lo

que requiere nuevamente de un análisis de sensibili-

dad a precios. Este análisis se presenta en el Cuadro

VI.39.

El Cuadro VI.39. muestra que el proyecto pierde atrac-

tivo a precios del orden de $200 el kilogramo de uva,

ya que a estos precios no se paga el costo de oportu-

nidad del capital y el diferencial de riesgo. Conside-

rados ambos parámetros hay una pérdida de MM$

185, expresada en valor presente, lo que no es atrac-

tivo, obviamente.

La conclusión final es que esta inversión es atractiva

para un agricultor pero tiene dudoso atractivo para

un inversionista que contempla alternativas no agrí-

colas.



1. ¿Cuáles cepas obtienen los mejores precios: tintas

o blancas?

2. ¿Cuál es la tendencia que se advierte en los pre-

cios?

3. ¿Qué ha ocurrido con el consumo de vinos en el

mundo?

4. ¿Qué lugar ocupa Chile en el comercio internacio-

nal de vinos? ¿Qué tendencia lleva la participa-

ción chilena?

5. ¿Qué precios espera usted para la uva del proyec

to, en el largo plazo?

Precio de Precio VAN (MM$) TIR (%)

Cabernet de Merlot

Sauvignon

280 303 287 12,7

250 250 85 10,1

200 200 -185 6,4


Sensibilidad del proyecto a los preciosSensibilidad del proyecto a los preciosSensibilidad del proyecto a los preciosSensibilidad del proyecto a los preciosSensibilidad del proyecto a los precios

de la uva (inversionistas)de la uva (inversionistas)de la uva (inversionistas)de la uva (inversionistas)de la uva (inversionistas)

Ítem 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

(M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$)

Ingresos afectos a impuestos:

— Venta de uva 0 0 90,120 246,120 324,120 414,240 414,240 414,240 414,240 414,240 414,240

Total ventas 0 0 90,120 246,120 324,120 414,240 414,240 414,240 414,240 414,240 414,240

Egresos afectos a impuestos:

— Costos operacionales -33,880 -22,050 -39,533 -54,985 -74,475 -79,622 -79,622 -79,622 -79,622 -79,622

— Gastos de adm. y ventas -29,656 -29,656 -29,656 -29,656 -29,656 -29,656 -29,656 -29,656 -29,656 -29,656

— Gastos financieros -23,713 -19,590 -15,178 -10,457 -5,405

Gastos no desembolsables:

— Depreciación anual -10,345 -10,345 -10,345 -10,345 -10,345 -10,345 -10,345 -10,345 -10,345 -10,345

Utilidad antes de Impuestos -97,594 8,479 151,408 218,677 294,359 294,617 294,617 294,617 294,617 294,617

— Impuesto (15%) 0 -1,272 -22,711 -32,802 -44,154 -44,193 -44,193 -44,193 -44,193 -44,193

Utilidad después de Impuestos -97,594 7,207 128,697 185,876 250,205 250,425 250,425 250,425 250,425 250,425

Ajuste por Gastos no desembolsables

— Depreciación anual 10,345 10,345 10,345 10,345 10,345 10,345 10,345 10,345 10,345 10,345

Ingresos no afectos a Impuestos:

— Ventas de activos

— Valor de desecho de la inversión 718,664

Egresos no afectos a Impuestos:

— Inversión -1,026,259

— Reinversiones

Flujo de Caja Neto Flujo de Caja Neto Flujo de Caja Neto Flujo de Caja Neto Flujo de Caja Neto -1,026,259-1,026,259-1,026,259-1,026,259-1,026,259-87,249-87,249-87,249-87,249-87,249 17,55217,55217,55217,55217,552 139,042139,042139,042139,042139,042 196,221196,221196,221196,221196,221 260,550260,550260,550260,550260,550 260,770260,770260,770260,770260,770 260,770260,770260,770260,770260,770 260,770260,770260,770260,770260,770 260,770260,770260,770260,770260,770 979,433979,433979,433979,433979,433

VAN (9%) = $268.981

TIR = 12,7%


Rentabil idad de la inversión total en un viñedo de 134 hectáreas, a los precios promedioRentabil idad de la inversión total en un viñedo de 134 hectáreas, a los precios promedioRentabil idad de la inversión total en un viñedo de 134 hectáreas, a los precios promedioRentabil idad de la inversión total en un viñedo de 134 hectáreas, a los precios promedioRentabil idad de la inversión total en un viñedo de 134 hectáreas, a los precios promedio

de la uva y un precio de la t ierra de M$ 5.000 la hectárea.de la uva y un precio de la t ierra de M$ 5.000 la hectárea.de la uva y un precio de la t ierra de M$ 5.000 la hectárea.de la uva y un precio de la t ierra de M$ 5.000 la hectárea.de la uva y un precio de la t ierra de M$ 5.000 la hectárea.

398

TOPICO VI

Prog

ram

a G

estió

n A

grop

ecua

ria

F

unda

ción

Chi

le

( b ) ( b ) ( b ) ( b ) ( b ) Sobre el estudio económicoSobre el estudio económicoSobre el estudio económicoSobre el estudio económicoSobre el estudio económico

1. Sabiendo que este agricultor ya es dueño del cam-

po, ¿debe incluirse entre las inversiones el valor de la

tierra? Explique.

2. Ahora póngase en el caso que usted es un empre-

sario no agricultor, ¿debe incluir en las inversiones el

valor de la tierra? ¿Es igual al caso anterior? ¿Cuáles

son las diferencias?

3. Si usted es agricultor, ¿sería interesante este pro-

yecto para usted?

4. Y ahora, ¿si usted es un inversionista?


Inversiones y depreciaciónInversiones y depreciaciónInversiones y depreciaciónInversiones y depreciaciónInversiones y depreciación

PrecioPrecioPrecioPrecioPrecio PrecioPrecioPrecioPrecioPrecio ValorValorValorValorValor Valor deValor deValor deValor deValor de VidaVidaVidaVidaVida Deprec.Deprec.Deprec.Deprec.Deprec.Unid.Unid.Unid.Unid.Unid. compracompracompracompracompra desechodesechodesechodesechodesecho inicialinicialinicialinicialinicial desechodesechodesechodesechodesecho útilúti lúti lúti lúti l anualanualanualanualanual

Presupuesto de inver Presupuesto de inver Presupuesto de inver Presupuesto de inver Presupuesto de inversssss ionesionesionesionesiones M$M$M$M$M$/////unidunidunidunidunid M $M $M $M $M $ M $M $M $M $M $ M $M $M $M $M $ (años)(años)(años)(años)(años) M $M $M $M $M $

Plantación Plantación Viña Cabernet 141.632 Plantación Viña Merlot 59.013 Subtotal costo de plantación 200.646 Capital de trabajo año 1 31.664 31.664 Maquinaria Tractores 75 HP 4 6.200 1.000 24.800 4.000 10 2.080 Rastra viñatera 4 350 50 1.400 200 10 120 Arado vertedera 2 500 100 1.000 200 10 80 Arado acequiador 1 150 0 150 0 10 15 Colosos 8 500 100 4.000 800 10 320 Equipo fumigador 2 2.000 400 4.000 800 10 320 Cortadora de sarmiento 1 2.000 400 2.000 400 10 160 Cortadora rotativa(rana) 1 500 100 500 100 10 40 Azufradora 3 200 0 600 0 10 60 Sistema de riego (cañerías, goteros, etc.) 136 500 0 68.000 0 10 6.800 Subtotal maquinaria Subtotal maquinaria Subtotal maquinaria Subtotal maquinaria Subtotal maquinaria 106.450106.450106.450106.450106.450 6.5006.5006.5006.5006.500 9.9959.9959.9959.9959.995 Construcciones Galpón (m2) 500 15 1 7.500 500 20 350 Subtotal construcciones Subtotal construcciones Subtotal construcciones Subtotal construcciones Subtotal construcciones 7.5007.5007.5007.5007.500 500500500500500 350350350350350 Tierra 136 5.000 5.000 680.000 680.000 Total inversión Total inversión Total inversión Total inversión Total inversión 1.026.2591.026.2591.026.2591.026.2591.026.259718.664718.664718.664718.664718.664 10.34510.34510.34510.34510.345


399



1 Cabernet Sauvignon1 Cabernet Sauvignon1 Cabernet Sauvignon1 Cabernet Sauvignon1 Cabernet Sauvignon

00000 11111 22222 33333 44444 55555 66666 77777 88888 99999 1 01 01 01 01 0Rendimiento (t/ha ) 2 6 8 10 10 10 10 10 10Producción total(t ) 192 576 768 960 960 960 960 960 960Ingresos por venta de uvas 53.760 161.280 215.040 268.800 268.800 268.800 268.800 268.800 268.800Ingresos 0 0 53.760 161.280 215.040 268.800 268.800 268.800 268.800 268.800 268.800

(M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$)Uso de mano de obra 12.950 10.886 5.952 13.200 19.205 27.307 28.526 28.526 28.526 28.526 28.526Uso de maquinaria 16.257 3.041 6.009 5.387 7.766 10.852 12.914 12.914 12.914 12.914 12.914Insumos 46.632 7.588 3.604 9.318 11.843 14.412 14.763 14.763 14.763 14.763 14.763Sistema de conducción 59.898Otros gastos 5.894 2.400Subtotal costos operacionalesSubtotal costos operacionalesSubtotal costos operacionalesSubtotal costos operacionalesSubtotal costos operacionales 141.632141.632141.632141.632141.632 23.91523.91523.91523.91523.915 15.56515.56515.56515.56515.565 27.90627.90627.90627.90627.906 38.81338.81338.81338.81338.813 52.57152.57152.57152.57152.571 56.20456.20456.20456.20456.204 56.20456.20456.20456.20456.204 56.20456.20456.20456.20456.204 56.20456.20456.20456.20456.204 56.20456.20456.20456.20456.204

-141.632-141.632-141.632-141.632-141.632-23.915-23.915-23.915-23.915-23.915 38.19538.19538.19538.19538.195 133.374133.374133.374133.374133.374 176.227176.227176.227176.227176.227 216.229216.229216.229216.229216.229 212.596212.596212.596212.596212.596212.596212.596212.596212.596212.596 212.596212.596212.596212.596212.596 212.596212.596212.596212.596212.596212.596212.596212.596212.596212.5962. Merlot2. Merlot2. Merlot2. Merlot2. Merlot

00000 11111 22222 33333 44444 55555 66666 77777 88888 99999 1 01 01 01 01 0Rendimiento (t/ha) 3 7 9 12 12 12 12 12 12Producción total (t) 120 280 360 480 480 480 480 480 480Ingresos por venta de uvas 41.280 96.320 123.840 165.120 165.120 165.120 165.120 165.120 165.120Ingresos 0 0 41.280 96.320 123.840 165.120 165.120 165.120 165.120 165.120 165.120

(M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$) (M$)(M$)(M$)(M$)(M$)Uso de mano de obra 5.396 4.536 2.480 5.500 8.002 11.378 11.886 11.886 11.886 11.886 11.886Uso de maquinaria 6.774 1.267 2.504 2.245 3.236 4.522 5.381 5.381 5.381 5.381 5.381Insumos 19.430 3.162 1.502 3.883 4.934 6.005 6.151 6.151 6.151 6.151 6.151Sistema de conducción 24.958Otros gastos 2.456 1.000Subtotal costos operacionalesSubtotal costos operacionalesSubtotal costos operacionalesSubtotal costos operacionalesSubtotal costos operacionales 59.01359.01359.01359.01359.013 9.9659.9659.9659.9659.965 6.4856.4856.4856.4856.485 11.62711.62711.62711.62711.627 16.17216.17216.17216.17216.172 21.90421.90421.90421.90421.904 23.41823.41823.41823.41823.418 23.41823.41823.41823.41823.418 23.41823.41823.41823.41823.418 23.41823.41823.41823.41823.418 23.41823.41823.41823.41823.418

Margen operacionalMargen operacionalMargen operacionalMargen operacionalMargen operacional -59.013-59.013-59.013-59.013-59.013 -8.965-8.965-8.965-8.965-8.965 34.79534.79534.79534.79534.795 84.69384.69384.69384.69384.693 107.668107.668107.668107.668107.668 143.216143.216143.216143.216143.216 141.702141.702141.702141.702141.702141.702141.702141.702141.702141.702 141.702141.702141.702141.702141.702 141.702141.702141.702141.702141.702141.702141.702141.702141.702141.702

Cantidad Costo mensual Costo anualM$ M$

Administrador 1 1.000 12.000Jefe de campo 1 500 6.000Tractorista 4 180 8.640Contador (honorarios mensuales) 1 100 1.200Derechos de agua 136 0.5 816Gastos de oficina (Global) 1.000Subtotal 29.656


Rendimientos, Ingresos, Costos y Margen OperacionalRendimientos, Ingresos, Costos y Margen OperacionalRendimientos, Ingresos, Costos y Margen OperacionalRendimientos, Ingresos, Costos y Margen OperacionalRendimientos, Ingresos, Costos y Margen Operacional


Gastos generales y de administraciónGastos generales y de administraciónGastos generales y de administraciónGastos generales y de administraciónGastos generales y de administración


Cuadro de fuentes y uso de fondosCuadro de fuentes y uso de fondosCuadro de fuentes y uso de fondosCuadro de fuentes y uso de fondosCuadro de fuentes y uso de fondos


Amortización del crédito y pago de interesAmortización del crédito y pago de interesAmortización del crédito y pago de interesAmortización del crédito y pago de interesAmortización del crédito y pago de interes

1 2 3 4 5(M$) (M$) (M$) (M$) (M$ )

SaIdo al comienzo del periodo 338.759 279.852 216.822 149.379 77.215Interés 23.713 19.590 15.178 10.457 5.405Principal 58.907 63.031 67.443 72.164 77.215SaIdo al final del periodo 279.852 216.822 149.379 77.215 0

Propio Préstamo bancario TotalM$ M$ M$

Plantación 200.646Capital de trabajo año 1 31.664Maquinaria 106.450Construcciones 7.500Tierra 680.000Totales 687.500 338.759 1.026.259

Plantación: Cabernet Sauvignon 96 hectáreasMerlot 40 hectáreas

TOTAL VIÑEDO 136 hectáreas

Precio: Cabernet Sauvignon (M$/t) 280Merlot (M$/t) 344

Precio de la tierra (M$/ha) 5.000

Capital: 338.759Interés (i/100): 0,07Plazo (Años): 5Divedendo Anual (M$): $ 82.620,25

400

TOPICO VI

Prog

ram

a G

estió

n A

grop

ecua

ria

F

unda

ción

Chi

le

3. GLOSARIOy Bibliografía

Anál is is de sensibi l idad:Anál is is de sensibi l idad:Anál is is de sensibi l idad:Anál is is de sensibi l idad:Anál is is de sensibi l idad: Metodología que per-

mite estudiar el impacto sobre la valoración del pro-

yecto generado por cambios en parámetros relevan-

tes.

Anál is is ambiental : Anál is is ambiental : Anál is is ambiental : Anál is is ambiental : Anál is is ambiental : Parte del análisis de mercado

donde se identifican las principales amenazas y opor-

tunidades del producto generado en el proyecto, ob-

servado desde la perspectiva del macro y micro en-

torno.

Anális is de la competencia:Anál is is de la competencia:Anál is is de la competencia:Anál is is de la competencia:Anál is is de la competencia: Evaluación de la par-

ticipación de la competencia actual y potencial en el

mercado y cómo ella podría afectar el éxito futuro

del proyecto.

Ciclo en datos históricos:Ciclo en datos históricos:Ciclo en datos históricos:Ciclo en datos históricos:Ciclo en datos históricos: Variación de mediano

plazo de los datos de relevancia del proyecto, pro-

ducto de fluctuaciones en las condiciones económi-

cas y de la actividad competitiva.

Ciclo productivo: Ciclo productivo: Ciclo productivo: Ciclo productivo: Ciclo productivo: Tiempo que transcurre desde

el inicio del proceso productivo hasta que se recibe

ingreso de caja producto de la venta de los produc-

tos.

Cl ientes:Cl ientes:Cl ientes:Cl ientes:Cl ientes: También llamado submercado de compra-

dores (actuales y potenciales), son los sujetos hacia

los cuales se dirigen los productos y servicios

agropecuarios.

Consumidores directos:Consumidores directos:Consumidores directos:Consumidores directos:Consumidores directos: Usuarios individuales o

institucionales que adquieren productos agrícolas sin

una mayor industrialización o proceso para su consu-

mo inmediato.

Consumidores industriales:Consumidores industriales:Consumidores industriales:Consumidores industriales:Consumidores industriales: Organizaciones que

adquieren los productos como materias primas para

generar productos terminados.

Componente errático en la serie de datosComponente errático en la serie de datosComponente errático en la serie de datosComponente errático en la serie de datosComponente errático en la serie de datos

históricos:históricos:históricos:históricos:históricos: Aquellos factores que afectan las ven-

tas y son de carácter aleatorio. Estos deben ser re-

movidos de los demás datos ya que inducen a error

en la proyección.

Competidores:Competidores:Competidores:Competidores:Competidores: También llamado submercado de

competidores, considera la amplia gama de competi-

dores actuales y potenciales (agroempresas que per-

tenecen a la misma industria).

Demanda:Demanda:Demanda:Demanda:Demanda: Se define como la cantidad de bienes y

servicios que los consumidores desean comprar en

un tiempo definido. La demanda de estos productos

depende de condiciones de precio, calidad, niveles

de renta, preferencia de los consumidores.

Demanda derivada:Demanda derivada:Demanda derivada:Demanda derivada:Demanda derivada: Corresponde a la demanda por

los productos primarios producida por la demanda

de los bienes finales.

Departamentalización:Departamentalización:Departamentalización:Departamentalización:Departamentalización: Estructura organizativa de

un proyecto o negocio que agrupa tareas o funciones

a partir de en base a criterios comunes siguiendo el

principio de la especialización del trabajo.

Depreciación:Depreciación:Depreciación:Depreciación:Depreciación: Se define como el desgaste que se

produce en los activos producto de su uso o por el

paso del tiempo. Las modalidades de cálculo más co-

munes son la lineal y la acelerada.

401



Estudio de mercado:Estudio de mercado:Estudio de mercado:Estudio de mercado:Estudio de mercado: Corresponde al primer es-

tudio que debe realizar el formulador de un proyecto

agropecuario a través del que identifica la demanda

insatisfecha del producto o servicio agropecuario ele-

gido y define un adecuado marketing operacional del

producto durante el horizonte de evaluación.

E s t u d i o t é c n i c o :E s t u d i o t é c n i c o :E s t u d i o t é c n i c o :E s t u d i o t é c n i c o :E s t u d i o t é c n i c o : Determina la tecnología

agronómica más adecuada de operación, la localiza-

ción y el tamaño óptimo del proyecto, reflejados en

la escala y en el programa de producción.

Estudio organizacional :Estudio organizacional :Estudio organizacional :Estudio organizacional :Estudio organizacional : Define la estructura más

eficiente y eficaz de la operación del proyecto.

Estudio f inanciero:Estudio f inanciero:Estudio f inanciero:Estudio f inanciero:Estudio f inanciero: Permite recoger y cuantificar

monetariamente los diversos estudios y sistematizar

la información para la determinación de la rentabili-

dad económica y financiera. Este estudio consiste en

llevar todos estos ingresos generados por las ventas

a una moneda común, que habitualmente es la mone-

da nacional, para luego verificar que estos beneficios

serán capaces de financiar los pagos en todos y cada

uno de los periodos que durará el proyecto.

Estacional idad de una serie de datos histó-Estacional idad de una serie de datos histó-Estacional idad de una serie de datos histó-Estacional idad de una serie de datos histó-Estacional idad de una serie de datos histó-

r icos :r icos :r icos :r icos :r icos : Componente del ciclo que tiene relación con

un año de respuesta en las ventas de ese período.

Estrategia de marketing:Estrategia de marketing:Estrategia de marketing:Estrategia de marketing:Estrategia de marketing: Es la combinación de

los elementos comerciales que procuran influir en la

demanda de los bienes y servicios a lo largo de todo

el proyecto.

Estructura organizacional de un proyecto:Estructura organizacional de un proyecto:Estructura organizacional de un proyecto:Estructura organizacional de un proyecto:Estructura organizacional de un proyecto:

Estructura intencional y formalizada de cargos para

cumplir funciones o tareas específicas en un

emprendimiento.

Evaluación económica:Evaluación económica:Evaluación económica:Evaluación económica:Evaluación económica: Metodología que busca

determinar la eficiencia económica con que se usan

todos los recursos puestos a disposición del proyec-

to, sin distinguir entre recursos propios y prestados

por un agente financiero. Consecuentemente, entre-

ga información sobre la rentabilidad privada del pro-

yecto en cuestión.

Evaluación Evaluación Evaluación Evaluación Evaluación ex-anteex-anteex-anteex-anteex-ante::::: Corresponde a aquella eva-

luación económica realizada en forma previa a la eje-

cución de proyecto.

E v a l u a c i ó n E v a l u a c i ó n E v a l u a c i ó n E v a l u a c i ó n E v a l u a c i ó n e x - p o s te x - p o s te x - p o s te x - p o s te x - p o s t::::: Evaluación realizada aposteriori con el fin de chequear si la rentabilidad fue

efectivamente la simulada en el proyecto o si las ca-

racterísticas de insumo-producto y la metodología de

evaluación fueron las correctas.

Evaluación social :Evaluación social :Evaluación social :Evaluación social :Evaluación social : Evaluación que determina el

efecto total de la ejecución de un proyecto en el bien-

estar general de la sociedad. Considera precios so-

ciales de los factores de producción y de los produc-

tos.

Evaluación f inanciera:Evaluación f inanciera:Evaluación f inanciera:Evaluación f inanciera:Evaluación f inanciera: Evaluación que distingue

entre recursos propios y prestados, estimando los

gastos financieros y la capacidad de pago del pro-

yecto y, finalmente, evalúa la eficiencia solamente de

los capitales propios. Así, la rentabilidad estimada en

este análisis será solamente la que obtienen los recur-

sos propios puestos a disposición del proyecto, ya

que de los flujos generados por éste estará desconta-

da la rentabilidad de los capitales prestados, vía el

pago de intereses.

Fo rmu l ac ión y e va l uac ión de p royec tosFo rmu l ac ión y e va l uac ión de p royec tosFo rmu l ac ión y e va l uac ión de p royec tosFo rmu l ac ión y e va l uac ión de p royec tosFo rmu l ac ión y e va l uac ión de p royec tos

agropecuarios:agropecuarios:agropecuarios:agropecuarios:agropecuarios: Esta descripción corresponde a un

conjunto de técnicas aplicadas que busca obtener,

sistematizar y analizar información que permita eva-

luar económicamente las ventajas y desventajas de

asignar recursos a una inversión agropecuaria.

Fuentes secundarias:Fuentes secundarias:Fuentes secundarias:Fuentes secundarias:Fuentes secundarias: Se definen como aquellas

fuentes de información que han sido publicadas o que

han sido colectadas para otros fines o para que sea

utilizada por instituciones especiales.

Fuentes de información primarias:Fuentes de información primarias:Fuentes de información primarias:Fuentes de información primarias:Fuentes de información primarias: Información

de tipo básica, que puede ser extraída a través de sim-

ple observación de personas, situaciones y acciones

que puedan suministrar información valiosa del mercado.

Flujo de caja:Flujo de caja:Flujo de caja:Flujo de caja:Flujo de caja: Diferencias entre las entradas y las

salidas de caja del proyecto. Este flujo resume las dis-

tintas entradas y salidas de caja que se producen en

cada uno de los periodos.

Interés s imple:Interés s imple:Interés s imple:Interés s imple:Interés s imple: Tipo de interés aplicado en cada

periodo sobre el monto inicial.

Interés compuesto:Interés compuesto:Interés compuesto:Interés compuesto:Interés compuesto: Tipo de interés que se aplica

sobre el monto inicial y sobre los intereses devengados

hasta esa fecha.

Inversiones f ís icas o tangibles:Inversiones f ís icas o tangibles:Inversiones f ís icas o tangibles:Inversiones f ís icas o tangibles:Inversiones f ís icas o tangibles: Desembolsos

en bienes que se realizan en activos fijos —maquina-

rias agrícolas, terrenos, plantas y edificaciones— don-

de su duración excede al año.

Inversiones en intangibles:Inversiones en intangibles:Inversiones en intangibles:Inversiones en intangibles:Inversiones en intangibles: Desembolsos no fí-

sicos, pero que son necesarios para la puesta en fun-

cionamiento del proyecto de inversión.

Inversión en capital de trabajo:Inversión en capital de trabajo:Inversión en capital de trabajo:Inversión en capital de trabajo:Inversión en capital de trabajo: Recursos líqui-

dos necesarios en el momento cero para financiar las

operaciones normales de producción del proyecto.

Índice beneficio/costo (BC):Índice beneficio/costo (BC):Índice beneficio/costo (BC):Índice beneficio/costo (BC):Índice beneficio/costo (BC): Índice de rentabi-

lidad del proyecto, que se obtiene realizando el

402

TOPICO VI

Prog

ram

a G

estió

n A

grop

ecua

ria

F

unda

ción

Chi

le

cuociente entre el valor presente de los flujos de caja

futuros y la inversión inicial.

Mercado:Mercado:Mercado:Mercado:Mercado: Ambiente donde convergen tanto com-

pradores y vendedores de productos, definiendo pre-

cios y cantidades de equilibrio.

Método de Lange:Método de Lange:Método de Lange:Método de Lange:Método de Lange: Método define la capacidad

óptima de producción, considerando la asociación

entre el tamaño del proyecto (capacidad de produc-

ción definida por la inversión inicial) y los costos de

producción. Para encontrar el tamaño óptimo, se debe

minimizar la siguiente expresión:


C PC PC PC PC P = costos de producción total

CCCCC = costos de producción

IIIII00000

= inversión inicial del proyecto

rrrrr = tasa de descuento

ttttt = periodos de análisis

iiiii = i-ésimo tamaño

M é t o d o d e l d é f i c i t a c u m u l a d o m á x i m oM é t o d o d e l d é f i c i t a c u m u l a d o m á x i m oM é t o d o d e l d é f i c i t a c u m u l a d o m á x i m oM é t o d o d e l d é f i c i t a c u m u l a d o m á x i m oM é t o d o d e l d é f i c i t a c u m u l a d o m á x i m o

(DAM):(DAM):(DAM):(DAM):(DAM): Método utilizado en la determinación del

capital de trabajo. Este consiste en determinar los flu-

jos netos (ingresos-egresos) acumulados para cada

periodo y elegir aquel que es más negativo.

Modelo de Monte Carlo:Modelo de Monte Carlo:Modelo de Monte Carlo:Modelo de Monte Carlo:Modelo de Monte Carlo: Metodología utilizada

para la medición del riesgo en los proyectos, que per-

mite considerar todas las combinaciones posibles de

cambios.

Oferta :Oferta :Oferta :Oferta :Oferta : Cantidad de unidades que los vendedores

están deseosos o dispuestos de vender a un determi-

nado precio.

Planif icación f inanciera:Planif icación f inanciera:Planif icación f inanciera:Planif icación f inanciera:Planif icación f inanciera: Representa en forma or-

denada el funcionamiento interno de las actividades

tanto operacionales como financieras con el fin de

anticipar los impactos de las decisiones actuales en

el futuro del proyecto.

Planif icación f inanciera de corto plazo:Planif icación f inanciera de corto plazo:Planif icación f inanciera de corto plazo:Planif icación f inanciera de corto plazo:Planif icación f inanciera de corto plazo: Persi-

gue el objetivo de analizar las entradas y salidas para

asegurarse que se está en condiciones de pagar sus

compromisos con los proveedores y que las condi-

ciones de las deudas de corto plazo (en un año) son

favorables para las pretensiones del proyecto.

Planif icación f inanciera de largo plazo:Planif icación f inanciera de largo plazo:Planif icación f inanciera de largo plazo:Planif icación f inanciera de largo plazo:Planif icación f inanciera de largo plazo: Co-

rresponde al análisis de los eventos financieros que

tienen un horizonte más largo, por ejemplo 5 o 6 años.

Perf i l del proyecto:Perf i l del proyecto:Perf i l del proyecto:Perf i l del proyecto:Perf i l del proyecto: Etapa inicial o preliminar de

un proyecto de inversión. Es el resultado de la visua-

lización generada por el productor agrícola.

Periodo de Recuperación del Capital (PRK):Periodo de Recuperación del Capital (PRK):Periodo de Recuperación del Capital (PRK):Periodo de Recuperación del Capital (PRK):Periodo de Recuperación del Capital (PRK):

Método utilizado para determinar el periodo en el

que, mediante las operaciones del proyecto, se recu-

perará la inversión inicial.

Proyectos sociales:Proyectos sociales:Proyectos sociales:Proyectos sociales:Proyectos sociales: Inversiones enfocadas a solu-

cionar una problemática social de una comunidad en

áreas tales como: educación, salud, comunicación,

transporte, vivienda, cultura, recreación, entre otras.

El retorno de estos proyectos se mide en el bienestar

social.

Proyectos productivos o de inversión priva-Proyectos productivos o de inversión priva-Proyectos productivos o de inversión priva-Proyectos productivos o de inversión priva-Proyectos productivos o de inversión priva-

da :da :da :da :da : Proyectos relacionados directamente con la pro-

ducción de bienes y servicios teniendo, por lo tanto,

un impacto privado.

Proyecto de factibil idad:Proyecto de factibil idad:Proyecto de factibil idad:Proyecto de factibil idad:Proyecto de factibil idad: También referido a pro-yecto definitivo, el que considera una formulación más

detallada tanto en las cotizaciones como en las posi-

bilidades de venta de los productos o servicios agrí-

colas.

R iesgo:Riesgo:Riesgo:Riesgo:Riesgo: Medida en que los flujos de un proyecto

están dispersos respecto del valor esperado. Mate-

máticamente esto se define como la desviación

estándar de los flujos del proyecto:


σσσσσ = desviación estándar de los flujos,

ΣΣΣΣΣ = sumatoria de la expresión

FFFFF = todos los flujos posibles

ppppp = probabilidad que se den esos

flujos

E(F)E(F)E(F)E(F)E(F)= valor esperado de los flujos F, lo

que en la práctica puede ser re

presentado por el promedio de

los flujos.

Riesgo de mercado de un proyecto:Riesgo de mercado de un proyecto:Riesgo de mercado de un proyecto:Riesgo de mercado de un proyecto:Riesgo de mercado de un proyecto: Sensibili-

dad que presentarán los flujos futuros de un proyec-

to ante cambios en las condiciones de la economía

global. También se le conoce como riesgo betariesgo betariesgo betariesgo betariesgo beta (βββββ).

Cuando hay historia suficiente, el beta puede ser ob-

tenido de la siguiente forma:

n-1

Cit

C PC PC PC PC Pi ti ti ti ti t =I

0 (C

it)+ ———= mín.

t=0

( 1

+ r

)t

Σ

1/2

σσσσσ = ΣΣΣΣΣ(F - E(F))2p

Cov ( R,Rm

)

β= σmmmmm22222

403




RRRRR = indica la variación de los flujos

del proyecto

RRRRRmmmmm

= rentabilidad esperada de mercado

global

σmmmmm 22222 = varianza de los retornos del

mercado global

Situación actual del mercado:Situación actual del mercado:Situación actual del mercado:Situación actual del mercado:Situación actual del mercado: Etapa en donde

se presentan aspectos fundamentales del mercado,

de los productos que se consideran producir, el nivel

de competición y sistemas actuales de distribución.

Tamaño de un proyecto:Tamaño de un proyecto:Tamaño de un proyecto:Tamaño de un proyecto:Tamaño de un proyecto: Se define como la ca-

pacidad productiva o capacidad instalada de un de-

terminado proyecto de inversión.

Tasa Interna de Retorno (TIR):Tasa Interna de Retorno (TIR):Tasa Interna de Retorno (TIR):Tasa Interna de Retorno (TIR):Tasa Interna de Retorno (TIR): Es aquella tasa

que representa la rentabilidad del proyecto. La técni-

ca para calcular la TIR consiste en determinar la tasa

de descuento para la que el VAN se iguala a cero.

Tasa de interés:Tasa de interés:Tasa de interés:Tasa de interés:Tasa de interés: Costo de traer al presente un flu-

jo de dinero que se tendrá en el futuro.

Tasa de descuento:Tasa de descuento:Tasa de descuento:Tasa de descuento:Tasa de descuento: Representa la mínima renta-

bilidad que se está dispuesto a recibir por realizar el

proyecto.

Tendencia:Tendencia:Tendencia:Tendencia:Tendencia: Patrón de crecimiento o declinación al

largo plazo.

Valor Actual Neto (VAN):Valor Actual Neto (VAN):Valor Actual Neto (VAN):Valor Actual Neto (VAN):Valor Actual Neto (VAN): Técnica que consiste

en sumar todos los flujos proyectados del proyecto

de inversión durante el periodo de evaluación para

luego comparar esta suma con la inversión inicial. Se

calcula por medio de la siguiente fórmula:


FFFFFttttt

= flujo en el periodo

IIIII = inversión

rrrrr00000

= tasa de descuento

Valor de rescate:Valor de rescate:Valor de rescate:Valor de rescate:Valor de rescate: Ingresos percibidos al deshacer-

se de los activos por finalización del proyecto.

3.2 Bibliografía

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FONTAINE, E. 1997. Evaluación Social de Proyectos.

Ft

VANVANVANVANVAN= ———— -I

( 1 + r

o )t

Σ

404

TOPICO VI

Prog

ram

a G

estió

n A

grop

ecua

ria

F

unda

ción

Chi

le

Octava Edición. Ediciones Universidad Católica de

Chile, Santiago. 466 pp.

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Agrícola. Agroeconómico. 58: 23-27.

405



4.1 CÁLCULO DEL VAN Y DE LATIR POR MEDIO DEPLANILLAS DE CÁLCULOTIPO MS-EXCEL

Es conveniente construir el flujo en MS-Excel ya que

permite hacer ajustes fácilmente. El cálculo del VAN y

del TIR se realiza a partir de la fila que muestra el flujo


Imagen de un f lujo de caja en MS-ExcelImagen de un f lujo de caja en MS-ExcelImagen de un f lujo de caja en MS-ExcelImagen de un f lujo de caja en MS-ExcelImagen de un f lujo de caja en MS-Excel

4. ANEXOdel Tópico

de caja, la penúltima del flujo que se muestra en el

Cuadro VI.40 y que corresponde al ejemplo desarro-

llado en el Punto 1.5, “Estudio Financiero”:

406

TOPICO VI

Prog

ram

a G

estió

n A

grop

ecua

ria

F

unda

ción

Chi

le

Sobre una celda cualquiera que se encuentre vacía y

fuera del flujo —como en este caso las celdas H22 y

H23— se debe ingresar la fórmula correspondiente

al indicador financiero que se desea calcular.

Para el cálculo del valor actual neto (VAN)valor actual neto (VAN)valor actual neto (VAN)valor actual neto (VAN)valor actual neto (VAN), se

debe digitar la siguiente fórmula:

=B19+VNA(D20;C19;D19;E19;F19;G19;H19)

Dentro de los paréntesis de la fórmula del valor neto

actual (VNA) se incluye la celda D20, que contiene la

tasa de descuento a utilizar, y las celdas C19, D19,

E19, F19, G19 y H19, que corresponden a los flujos

de caja del año 1 al 6 (último año contemplado en la

evaluación). Al resultado del VNA se debe sumar la

inversión realizada (B19) ya que ésta se efectúa un

período antes de los flujos considerados en la fórmu-

la. La misma fórmula puede ser utilizada con los valo-

res contenidos en cada una de las celdas. De esta

manera, para el ejemplo desarrollado el cálculo del

VNA se obtiene a partir de:

=-67.267+VNA(0,1;4.089;4.359;4.359;3.981;3.819;61.027)

Para el cálculo de la tasa interna de retornotasa interna de retornotasa interna de retornotasa interna de retornotasa interna de retorno

(TIR)(TIR)(TIR)(TIR)(TIR), se debe ingresar la siguiente fórmula:

=TIR(B20;C20;D20;E20;F20;G20;H20)

que puede ser resumida en: =TIR(B20:H20)

Al igual que para el cálculo del VAN, la fórmula de la

TIR puede ser utilizada con los valores contenidos en

cada una de las celdas:

=TIR(-67.267;4.089;4.359;4.359;3.981;3.819;61.027)

4.2 CÁLCULO DEL RIESGOBETA (βββββ)18

El r iesgo del mercadoriesgo del mercadoriesgo del mercadoriesgo del mercadoriesgo del mercado de un Proyecto de Inver-

sión Agropecuario se define como la sensibilidad quepresentarán sus flujos futuros ante cambios en lascondiciones del mercado global. A este riesgo se le

conoce como r iesgo beta (r iesgo beta (r iesgo beta (r iesgo beta (r iesgo beta (βββββ))))), el que se calcula

dividiendo la covarianza existente entre las tasas de

rendimiento un valor, en este caso de los flujos del

proyecto, y del mercado, por la varianza de la tasa de

rendimiento del mercado. Es decir:


RRRRRiiiii

= tasa de rendimiento de un va-

lor

R R R R Rmmmmm

= rentabilidad esperada del mer-

cado global

Cov(R Cov(R Cov(R Cov(R Cov(Riiiii,,,,,RRRRR

mmmmm))))) = covarianza entre la tasa de ren-

dimiento de un valor y la ren-

tabilidad esperada del merca-

do global

Var (R Var (R Var (R Var (R Var (Rmmmmm))))) = varianza de la tasa de rendi-

miento o rentabilidad espera-

da del mercado global

Cov ( Ri,R

m )

βββββ= Var ( Rm)

18 Sapag (1989)

407



408

TOPICO VI

Prog

ram

a G

estió

n A

grop

ecua

ria

F

unda

ción

Chi

le

Tópico VII

Citar de la siguiente forma:

Brzovic, F., Clark, M. y Domínguez, J. I. 2003. “Marco

legal en administración agropecuaria”, Tópico VII.

Universidad Adolfo Ibáñez. En: Fundamentos en

Gestión para Productores Agropecuarios: Tópicos

y estudios de casos consensuados por universidades

chilenas. Universidad Católica de Valparaíso,

Universidad Austral de Chile, Universidad de

Concepción, Universidad de Chile, Pontificia

Universidad Católica de Chile, Universidad de Talca

y Universidad Adolfo Ibáñez. Editado y producido

por el Programa de Gestión Agropecuaria Fundación

Chile.

Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión Agropecuarios

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