Formulación Programas Marco Logico

8/10/2019 Formulacin Programas Marco Logico

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Instituto Latinoamericano y del Caribe dePlanificacin Econmica y Social (ILPES)Santiago de Chile, abril de 2011

Formulacin de programascon la metodologade marco lgicoEduardo Aldunate

Julio Crdoba

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Publicacin de las Naciones Unidas

ISSN 1680-886XISBN: 978-92-1-121771-1E-ISBN: 978-92-1-054778-9LC/L.3317-PLC/IP/L.310Nde venta: S.11.II.G.36Copyright Naciones Unidas, abril de 2011. Todos los derechos reservadosImpreso en Naciones Unidas, Santiago de Chile

Los Estados miembros y sus instituciones gubernamentales pueden reproducir esta obra sin autorizacin previa. Slo seles solicita que mencionen la fuente e informen a las Naciones Unidas de tal reproduccin.

Este documento fue preparado por Eduardo Aldunate, Experto en el rea de Polticas Presupuestarias y GestinPblica del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social (ILPES) de la ComisinEconmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), en conjunto con el consultor del ILPES Sr. Julio Crdoba.

Las opiniones expresadas en este documento, que no ha sido sometido a revisin editorial, son de exclusivaresponsabilidad de los autores y pueden no coincidir con las de la Organizacin.


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CEPAL - Serie Manuales N 68 Formulacin de programas con la metodologa de marco lgico

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ndice

Introduccin ............................................................................................ 7

1. Contexto conceptual del Mtodo del Marco Lgico ................... 111.1. Sus orgenes.............................................................................. 111.2. Fundamentos terico conceptuales........................................... 12

2. El Mtodo del Marco Lgico ........................................................ 172.1. Aplicacin a planes y proyectos .............................................. 182.2. Las categoras lgicas del Marco Lgico .................................192.3. De las categoras lgicas a la Matriz del Marco Lgico........... 212.4. Formalizacin de la Lgica Vertical......................................... 26

3. La aplicacin del mtodo y sus ventajas....................................... 293.1. Condiciones para la aplicacin del mtodo.............................. 293.2. Un alcance acerca de la poblacin ...........................................303.3. Utilidad del mtodo ..................................................................32

4. El inicio del mtodo: identificar con claridad el problema que sebusca resolver ................................................................................. 354.1. Primer paso: consensuar en cul es el problema ......................364.2. Segundo paso: identificar los efectos que tiene el problema.... 41

4.3. Tercer paso: Construir un modelo causal del problema ...........424.4. Cuarto paso: Analizar la manera como el problema afecta a

distintos involucrados............................................................... 454.5. Quinto paso: construir el rbol del Problema.......................... 474.6. Sexto paso: Identificacin de estrategias posibles de solucin 49


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5. El modelo sistemtico de la solucin.......................................................................................... 535.1. Construccin del ;rbol de la Solucin ................................................................................. 535.2. Definicin de acciones........................................................................................................... 565.3. Configuracin de alternativas de programa ........................................................................... 575.4. Incorporacin del marco institucional.................................................................................... 58

6. Del rbol de Objetivos a la Matriz de Marco Lgico............................................................... 636.1. El proceso de traspaso de informacin................................................................................... 636.2. La sintaxis de la Matriz del Marco Lgico............................................................................. 66

6.2.1. Morfologa de la Matriz .............................................................................................. 666.2.2. Resumen narrativo del programa ................................................................................. 666.2.3. Sntesis .........................................................................................................................70

7. Incorporacin de riesgos y rol de los supuestos......................................................................... 717.1. Tipos de riesgos ..................................................................................................................... 727.2. Riesgos y supuestos ............................................................................................................... 737.3. Ubicacin de los supuestos en la matriz ................................................................................ 74

7.3.1. Supuestos que ligan a las actividades con los componentes o supuestos AC.............. 747.3.2. Supuestos que ligan a los componentes con el propsito o supuestos CP ................... 75

7.3.3. Supuestos que ligan el propsito con el fin o supuestos PF......................................... 757.3.4. Los supuestos a nivel de fin ......................................................................................... 75

8. La lgica vertical en el diseo de programas............................................................................778.1. La lgica de las transformaciones.......................................................................................... 778.2. La lgica vertical en la matriz ................................................................................................ 78

9. La incorporacin de indicadores ................................................................................................ 819.1. Los indicadores propios del mtodo del Marco Lgico......................................................... 829.2. Los indicadores de conveniencia ........................................................................................... 84

9.2.1. Primer paso: Qu problema tratamos de resolver y a quin? ..................................... 849.2.2. Procedimiento para construir indicadores .................................................................... 859.2.3. Utilizacin de los indicadores...................................................................................... 86

9.3. La semaforizacin de los indicadores .................................................................................... 899.4. Indicadores para los supuestos............................................................................................... 90

10. Lgica horizontal de la matriz .................................................................................................... 9110.1.Medios de verificacin........................................................................................................... 9110.2.La lgica horizontal................................................................................................................ 94

11. Un modelo de referencia general para la construccin de la matriz del Marco Lgico ........ 9511.1. El modelo general ................................................................................................................ 9511.2. Del modelo general a la Matriz del Marco Lgico ............................................................... 98

12. Diseo inverso de la matriz del marco lgico de un programa existente .............................. 10112.1. Consideraciones previas...................................................................................................... 10112.2. El proceso de diseo inverso de matrices para programas que atienden directamente a una

poblacin objetivo................................................................................................................ 10312.2.1. Primer paso : Qu problema tratamos de resolver y a quin? ................................ 10312.2.2. Segundo paso: Cmo esperamos que se resuelva el problema?............................. 10512.2.3. Tercer paso: De la estrategia a la matriz .................................................................. 10712.2.4. Cuarto paso: Completar la lgica vertical de la matriz ............................................ 10812.2.5. Quinto paso: Limpiar lo que sobra........................................................................... 11012.2.6. Sexto paso y final: Agregar los indicadores............................................................. 110

13. Las matrices cascada ................................................................................................................. 111


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14. Conclusin .................................................................................................................................. 117

Bibliografa ............................................................................................................................................ 119

Serie manuales: nmeros publicados ..................................................................................................121

ndice de cuadros

CUADRO 1 CLASIFICACIN LGICA DE OBJETIVOS DEL ENTORNO DE UN PROGRAMAPBLICO..............................................................................................................................19

CUADRO 2 EL PROPSITO COMO OFERTA DE LOS PROGRAMAS.......... .......... ........... .......... .....20CUADRO 3 EL PROPSTO COMO DEMANDA SOCIAL .......... .......... ........... .......... ........... .......... .....20CUADRO 4 ALINEAMIENTO DE LOS PROGRAMAS ......... ........... .......... ........... ........... .......... .......... 21CUADRO 5 MARCO LGICO Y MARCO LGICO INSTITUCIONAL ........... .......... ........... .......... ...24CUADRO 6 LGICA VERTICAL DE LAS MATRICES DE INDICADORES QUE

CORRESPONDEN A UN MISMO MARCO LGICO.......................................................25CUADRO 7 LECTURA VERTICAL DE LA MATRIZ ...........................................................................26CUADRO 8 EJEMPLO DE LA APLICACIN DE LA METODOLOGA DE DIAGNSTICO........... 40CUADRO 9 CONVERSIN DEL PROBLEMA A SOLUCIN ........... .......... ........... .......... ........... ........ 54CUADRO 10 RESPONSABILIDADES Y PROPSITOS DE LAS INTERVENCIONES POR RAMA

DEL RBOL DE LA SOLUCIN .......................................................................................59CUADRO 11 MARCO DE RESPONSABILIDADES DEL MINISTERIO DE FINANZAS................ .....60CUADRO 12 MARCO DE RESPONSABILIDADES DEL PROGRAMA DE FOMENTO

PRODUCTIVO ....................................................................................................................60CUADRO 13 MARCO DE RESPONSABILIDAD DEL INSTITUTO DE TRANSFERENCIA

TECNOLGICA...................................................................................................................61CUADRO 14 MARCO DE RESPONSABILIDAD DEL INSTITUTO DE COMERCIALIZACIN ....... 61CUADRO 15 LA CADENA DE TRANSFORMACIN Y SU LUGAR EN LA MATRIZ .......... .......... ...79CUADRO 16 INDICADORES PARA EL CONTROL DE LA HIPTESIS.......... .......... ........... .......... .....83CUADRO 17 INDICADORES DE EFICACIA SIMPLES ........... .......... ........... .......... ........... .......... .......... 87CUADRO 18 MODELO GENERAL PARA ESTABLECER LA MATRIZ DEL MARCO LGICO

DE UN PROGRAMA QUE ATIENDE UNA POBLACIN OBJETIVO ..........................97CUADRO 19 VINCULACIN DEL MODELO GENERAL CON LA MATRIZ DEL MARCO

LGICO ...............................................................................................................................99CUADRO 20 TRES CASOS DE EJEMPLO........... ........... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........ 104CUADRO 21 ESTRATEGIAS DE RESOLUCIN DE PROBLEMA PARA LOS TRES CASOS......... 105CUADRO 22 MECANISMOS Y AGENTES PARA LA APLICACIN DE LA ESTRATEGIA.......... .106CUADRO 23 RELACIONES DE CAUSA EFECTO......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........ 106CUADRO 24 RESULTADO DE LA TRASPOSICIN ...........................................................................107CUADRO 25 INCORPORACIN DE LA NOMENCLATURA DE MATRIZ .......... ........... .......... ........ 108CUADRO 26 ADICIN DE LAS CONDICIONES NECESARIAS PARA EL XITO......... ........... ......108CUADRO 27 LGICA VERTICAL DEL CASO A .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........ 109CUADRO 28 LGICA VERTICAL DEL CASO B .................................................................................109CUADRO 29 LGICA VERTICAL DEL CASO C .................................................................................109CUADRO 30 TABLA DE DESGLOSE ANALTICO DE OBJETIVOS .......... .......... ........... .......... ........ 112CUADRO 31 OBJETIVOS EN LA MATRIZ DEL PROGRAMA DE SALUD PBLICA .......... .......... 113

CUADRO 32 OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE PREVENCIN (A NIVEL DEVICEMINISTERIO)...........................................................................................................113CUADRO 33 OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE MEDICINA CURATIVA.......... ........... .......... ........ 114CUADRO 34 OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE VACUNACIN (A NIVEL DE DIRECTOR

GENERAL ..........................................................................................................................114


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ndice de recuadros

RECUADRO 1 PRIMER CASO: EL AUSENTISMO ESCOLAR EN LOS GIRASOLES.......... ........... ......20RECUADRO 2 SEGUNDO CASO: VACUNACIN EN VILLA ESPERANZA.............. .......... ........... ......22RECUADRO 3 TERCER CASO: EL CRDITO A MICROEMPRESARIOS................. .......... ........... ........ 39RECUADRO 4 CUARTO CASO: LA SALUD DE VILLA ESPERANZA........ .......... ........... .......... ........... .41

RECUADRO 5 ERRORES MS COMUNES EN LA DEFINICIN DEL FIN............ ........... .......... .......... 67RECUADRO 6 ERRORES MS COMUNES EN LA DEFINICIN DEL PROPSITO........ .......... .......... 68RECUADRO 7 ERRORES MS COMUNES EN LA DEFINICIN DE LOS COMPONENTES......... .....69RECUADRO 8 ERRORES FRECUENTES EN LA IDENTIFICACIN DE SUPUESTOS........... .......... ...74RECUADRO 9 QUINTO CASO: LA CAPACITACIN DE PROFESORES BSICOS EN SERVICIO ...78RECUADRO 10 ERRORES MS COMUNES EN EL DISEO DE INDICADORES ........... .......... ........... .86RECUADRO 11 SEXTO CASO: EL COSTO DE ATENCIN DE UN PROGRAMA DE SALUD PARA

POBLACIN EN ESTADO DE POBREZA........................................................................87RECUADRO 12 E97RRORES MS FRECUENTES EN LA DEFINICIN DE MODELOS DE

VERIFICACIN...................................................................................................................93RECUADRO 13 SPTIMO CASO: LAS MUJERES JEFAS DE HOGAR (MJH).........................................96RECUADRO 14 ERRORES FRECUENTES EN EL PROCESO DE DISEO INVERSO..........................103

ndice de diagramasDIAGRAMA 1 DESGLOSE ANALTICO DEL PROBLEMA............... ........... .......... ........... .......... ........... .13DIAGRAMA 2 MATRIZ DEL MARCO LGICO .......................................................................................15DIAGRAMA 3 EL MARCO LGICO ..........................................................................................................21DIAGRAMA 4 FORMULACIN LGICA SIMPLE (HIPTESIS) DE LA VACUNACIN INFANTIL

EN VILLA ESPERANZA.....................................................................................................23DIAGRAMA 5 FORMULCIN LGICA COMPLETA (HIPTESIS) DE LA SOLUCIN DEL

PROBLEMA.........................................................................................................................23DIAGRAMA 6 LECTURA DE LA LGICA VERTICAL DE LA MATRIZ LGICA........... .......... .......... 27DIAGRAMA 7 POBLACIN OBJETIVO DE UN PROGRAMA.......... ........... .......... ........... .......... ........... .31DIAGRAMA 8 EFECTOS DEL PROBLEMA ..............................................................................................42DIAGRAMA 9 RBOL DE CAUSAS DEL PROBLEMA ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... .43

DIAGRAMA 10 CAUSAS DEL PROBLEMA................................................................................................44DIAGRAMA 11 MAPA DE INVOLUCRADOS.............................................................................................46DIAGRAMA 12 RBOL DEL PROBLEMA..................................................................................................48DIAGRAMA 13 RBOL DE OBJETIVOS PARA LA SOLUCIN..............................................................50DIAGRAMA 14 RBOL DE OBJETIVOS.....................................................................................................55DIAGRAMA 15 ACCIONES...........................................................................................................................56DIAGRAMA 16 CONFIGURACIN EN ALTERNATIVAS.........................................................................57DIAGRAMA 17 TRASLADO DEL RBOL DE LA MATRIZ.......................................................................65DIAGRAMA 18 DECISIN DE QU SUPUESTOS INCORPORAR A LA MATRIZ DEL MARCO

LGICO................................................................................................................................73DIAGRAMA 19 LECTURA DE LA LGICA VERTICAL DE LA MATRIZ LGICA...............................80DIAGRAMA 20 MARCO LGICO: PRODUCTO (COMPONENTE) DEL PROGRAMA Y SU

IMPACTO.............................................................................................................................98

DIAGRAMA 21 TRASPOSICIN DESDE LA ESTRATEGIA A LA MATRIZ.........................................107


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Introduccin

El presente Manual busca ayudar al lector a entender y manejar losprincipios bsicos del enfoque del Marco Lgico y su forma de aplicacinpara el diseo y posterior evaluacin de proyectos y programas.

Las razones para escribir el Manual y para darle el contenido quel tiene- se basan en la renovada inquietud por contar con un instrumento,a la vez verstil y sumamente potente, para apoyar a la llamada Gestinpara Resultados, en los programas y proyectos del sector pblico. Ello noimplica que el Manual no sea til para programas y proyectos del sectorprivado, sino que su redaccin se ubica en un escenario en que sususuarios esperados son funcionarios y consultores que trabajan en o parael sector pblico.

La Gestin para Resultados es una inquietud compartida por losgobiernos de Amrica Latina y el Caribe ante las urgencias del desarrolloeconmico, poltico y social de tipo sustentable, que necesitan loshabitantes de la regin para mejorar su calidad de vida1. Es un enfoqueque tiene algunas caractersticas que lo diferencia de las formas de gestingubernamental ms tradicionales, como la gestin por funcionespreestablecidas.

1Desde su implementacin en USAID, la metodologa del Marco Lgico ha sido adoptada, a veces con algunas variaciones, pornumerosas otras agencias e instituciones. Una de las primeras fue la GTZ, la cual utiliz el Marco Lgico como parte de su mtodoPlaneacin de proyectos orientada a objetivos - ZOPP (Ziel Orientierte Project Planung). Ms recientemente el BID ha estadoimpulsando fuertemente en Latinoamrica el uso del Marco Lgico. Naciones Unidas utiliza una variante del Marco Lgico para laPlaneacin y control de su programa de trabajo en el Integrated Monitoring and Documentation Information System (IMDIS).Asimismo, la metodologa del Marco Lgico es utilizada en varios pases latinoamericanos.


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Por lo tanto, toda la primera parte de este Manual se dedica a los trabajos previos a laconstruccin del Marco Lgico y su formalizacin en una Matriz. En el primer captulo se presenta elmarco de doctrina de gestin imperante en la segunda parte del siglo XX, que es la poca y contexto enque el mtodo es desarrollado. El segundo captulo muestra, a grandes rasgos, el proceso que va desdela identificacin del problema por resolver hasta la construccin primaria de la herramienta de gestindel mtodo, que es la llamada Matriz del Marco Lgico. Estos temas se retoman ms adelante, en la

segunda parte, con mayor detalle. El tercer y ltimo captulo de esta primera parte, aborda lascondiciones previas y ventajas de la aplicacin del mtodo.

La segunda parte del Manual se focaliza en el Mtodo del Marco Lgico y la construccin de lalgica vertical en la Matriz y de la lgica horizontal. Se discute ampliamente el tema del diseo deindicadores para poder dar seguimiento a los objetivos establecidos en la lgica vertical y se discute laposibilidad de agregar otros indicadores que permiten generar ms informacin. Esa informacinadicional es la que permite utilizar la Matriz como base para tareas adicionales a aquellas para las cualesfue diseada originalmente. Las tres fases fundamentales del mtodo se pueden desarrollar en diezpasos secuenciales:

Realizar un diagnstico participativo de una situacin-problema que aqueja a una poblacin

Construir un modelo de las relaciones causa-efecto que determinan la situacin-problema(rbol del Problema)

Una vez validado, lo utiliza para construir el modelo de la solucin (rbol de Objetivos)

Asignar responsabilidades institucionales para resolver la situacin-problema

Transferir la informacin del rbol de Objetivos al formato de Matriz de Marco Lgico,utilizando tantas matrices como sea necesario

Identificar riesgos del programa o proyecto mediante el cual se busca resolver el problema yestablecer los supuestos bajo los cuales puede dar resultados el programa o proyecto

Validar la lgica vertical de cada matriz

Definir indicadores para dar seguimiento a cada una de las hiptesis del modelo de solucin

Establecer los medios para verificar la confiabilidad de los indicadores, y

Revisar la lgica horizontal de la matriz

Estos pasos se exponen en los distintos captulos de esta segunda parte. El captulo 5 presenta lametodologa de resolucin de problemas y la forma de realizar un diagnstico participativo hastaconcluir en un rbol del Problema. El captulo 6 se ocupa del diseo de la solucin y la asignacin deresponsabilidades institucionales para su implementacin. El captulo 7 trata el tema central detransformar el modelo sistmico de rbol en un modelo de matriz. El captulo 8 discute los riegos y el rolde los supuestos en el diseo de la solucin. El captulo 9 trata de la lgica vertical de la matriz, una vezcompletas las columnas primera y cuarta de la matriz. El captulo 10 presenta los indicadores y,finalmente, el captulo 11 completa la matriz con la discusin de los medios de verificacin y la revisin

final de la lgica horizontal.Pero no siempre es posible aplicar completamente el Mtodo del Marco Lgico, ya sea por

tratarse de programas que ya estn en marcha y que requieren una revisin y puesta al da bajo losconceptos de esta metodologa, o por ser situaciones de mayor complejidad que la que es posiblemanejar con slo una matriz de 4X4.


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En casos como los sealados es posible emplear algunas aproximaciones, como una especie desecond best, que si bien no dan un resultado idntico al que pudiera obtenerse mediante la aplicacindel mtodo en forma ntegra, al menos producen un resultado suficientemente bueno y enmarcado en losprincipios generales de la metodologa.

Si bien puede haber muchos de estos casos, el manual slo tratar tres de ellos, en captulosseparados:

Un modelo general de referencia, que puede utilizarse como una primera aproximacin oesquema borrador-, de lo que sera el Marco Lgico de un programa que atiende directamentea la poblacin beneficiaria;

Un procedimiento para realizar un diseo inverso para recuperar la lgica de un programa ya enfunciones. De este programa conocemos su diseo actual, pero ignoramos su rbol del Problema.

Un modelo de matrices en cascada, para organizar la presentacin de situaciones complejas,que requieren matrices de distinto nivel de agregacin, pero de idntica lgica.

Finalmente el Manual presenta algunas concluisiones y una bibliografa.


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1. Contexto conceptual del Mtododel Marco Lgico

1.1. Sus orgenes

La creacin de ste y otros instrumentos vinculados a la gestin deldesarrollo econmico y social se entiende mejor en la progresin de las

temticas dominantes en los aos posteriores a la finalizacin de lasegunda guerra mundial. Como es sabido, la guerra termina a mediadosde la dcada del 40, dejando atrs mucha destruccin y muerte, a la vezque la nocin de que ya no haba escenarios locales, sino que cualquierconflicto rpidamente poda escalar a una dimensin planetaria. Se tomanentonces acuerdos estratgicos de gran importancia para reordenar elmundo e intentar estabilizarlo por medio de acuerdos de cooperacin entretodos los pases. Se crean las Naciones Unidas y en Bretton Woods seorganiza la cooperacin financiera mediante el Fondo MonetarioInternacional. Dentro de Naciones Unidas, se funda el BancoInternacional de Fomento y Reconstruccin, mejor conocido como BancoMundial. Tambin se crea la CEPAL y, ms adelante, el BID.

Una de las tareas ms importantes de Naciones Unidas fue, y siguesiendo, preocuparse por impulsar el desarrollo econmico y social en lospases con mayor retraso y/o aquejados por situaciones geogrficas osociales ms all de sus posibilidades. Nace as una situacin indita en elmundo de pre guerra: organismos internacionales proporcionandorecursos financieros y tcnicos para que gobiernos de pases de menordesarrollo pudieran llevar a cabo iniciativas para mejorar las condicioneseconmicas y sociales de sus habitantes.


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El primer problema que enfrent este esquema fue la ausencia de proyectos de desarrollo en loscuales invertir. De ah que los primeros instrumentos que se crearon por Naciones Unidas y las Agenciasde Desarrollo de pases dispuestos a brindar apoyo bilateral, fuesen Manuales de Preparacin deProyectos, orientados a cubrir las carencias de la poca. Destaca aqu el concepto de Ciclo de losProyectos, como las etapas que debe seguir la preparacin de ellos. Ms adelante, aunque en formadesigual, en varios pases se tuvo que pasar a otra etapa: haban suficientes proyectos posibles, de modo

que se necesitaban instrumentos para decidir cules inversiones eran mejores que otras. Se desarrollaronlas herramientas de Evaluacin de Proyectos, con lo cual se buscaba optimizar el paquete de inversiones,atendiendo a criterios especficos, lo que permiti darle un fuerte impulso a la materializacin de losprogramas de desarrollo. De aqu surgen los conceptos Valor Actual neto (VAN) y de Tasa Interna deRetorno (TIR), como indicadores de tipo financiero y econmico.

El siguiente problema surgi al constatar que los proyectos que parecan muy promisorios en elpapel, se empantanaban a la hora de implementarlos. Eso se deba diferentes causas, entre las cules sedestacaban:

La existencia de mltiples objetivos en un programa o proyecto y la inclusin en ellos deactividades no conducentes al logro de stos.

Fracasos en la ejecucin de estos proyectos y programas por no estar claramente definidas lasresponsabilidades y no contar con mtodos para el adecuado seguimiento y control.

Inexistencia de una base objetiva y consensuada para comparar lo planificado con losresultados efectivos.

Es en este contexto que, a mediados de los aos 60, las Agencias de Financiamiento alDesarrollo impulsaron la creacin de nuevas metodologas para conducir la gestin de implementacinde proyectos y programas. Entre las soluciones propuestas, la que result ms atractiva fue la llamadaMarco Lgico (Logical Framework o Logframe), desarrollada en Estados Unidos por la empresaPractical Concepts Inc. A partir de principios de la dcada de los 70, la U.S. Agency for InternationalDevelopment USAID (Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional) comenzformalmente a utilizar el Marco Lgico en la planeacin de sus proyectos2. De ah en adelante, lametodologa se expandi primero entre la comunidad de agencias para el desarrollo internacional, y

luego en los diversos mbitos acadmicos y profesionales de la gestin.

1.2. Fundamentos terico conceptuales

Los fundamentos terico-conceptuales de la Metodologa del Marco Lgico pueden rastrearse al puntocomn del desarrollo de enfoques novedosos y metodologas innovadoras en diversos mbitos de laciencia, que se produce con la formulacin de la llamada Teora General de Sistemas a principios de ladcada de 1950. En particular, de la Teora de la Motivacin toma el concepto de que no todas laspersonas tienen igual conducta, sino que se dan diferencias de comportamiento entre ellas, basadas enlas distintas motivaciones que tienen en un momento determinado. Lo que motiva el comportamiento deuna persona es la bsqueda de satisfacer una necesidad bsica insuficientemente atendida.

2 Ver: Practical Concepts Inc. | U.S. Agency for International Development (USAID), Logical framework, 18 Jun 1971.Disponible en: http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/PNABI452.pdf y Brown, Albert L. , Program Design Guidelines using a LogicalFramework- Goal Hierarchy Combination. U.S. Agency for International Development (USAID), 1977. Disponible en:http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/PNAAK106.pdf


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En su esencia, el desglose analtico plantea que para llegar a solucionar un problema, se debenreconocer todas las causas inmediatas que lo determinan; (causa 1.2. N): a su vez, cada una de estascausas inmediatas son consecuencia de causas de un segundo nivel jerrquico, (causas 1.1, 1.2NM), ystas se originan en causas de nivel ms desagregado, (causas 2.1.1, y 2.1.2.) y as sucesivamente,incorporando los niveles de desglose que sean necesarios hasta llegar a los factores directos sobre loscules puede actuar un proyecto o programa.

El desglose analtico explica el problema en base a las relaciones causa-efecto, lo cual permitepasar al desglose analtico de la solucin, en la misma forma de relaciones causa-efecto, pero ahoradesencadenadas por la intervencin de un programa o proyecto sobre los factores directos de la solucinescogida para la situacin-problema.

El ltimo elemento que toma el Marco Lgico es de tipo ms metodolgico que conceptual y es lacreacin de un instrumento de gestin muy compacto y que caracteriza al mtodo: la Matriz del MarcoLgico (MML). Esta matriz cruza cuatro niveles de objetivos con cuatro mbitos de asociados a lagestin, para presentar en forma muy sinttica la esencia de la transformacin que se espera lograr con elprograma o proyecto, ms los elementos del ambiente de confianza y credibilidad que debe generar lagestin.

La matriz, de cuatro filas por cuatro columnas, sintetiza la informacin clave para llevar adelante

un programa o un proyecto. Sus cuatro niveles de objetivos se entienden mejor al colocarlos en elcontexto habitual en que se utiliza, y que es el enfoque llamado de resolucin de problemas. As loscuatro niveles de objetivos son:

Fin: El objetivo al cual aporta la resolucin del problema.

Propsito: La situacin del problema resuelto.

Componentes: Los productos o servicios que el programa o proyecto entrega para resolver elproblema.

Actividades: Las acciones necesarias para generar los productos que entrega el proyecto oprograma (es decir para generar los componentes).

Por su parte, los mbitos de la gestin que habitualmente se incorporan en la matriz son: Comunicacin: Es importante describir en lenguaje simple los objetivos a cada nivel. Ello da

lugar a la columna de Resumen Narrativo o columna de Objetivos.

Gestin: Se requieren indicadores capaces de reflejar el avance hacia el logro de los objetivosen cada nivel. Se manifiesta en la columna de Indicadores.

Transparencia: Un investigador independiente debe poder verificar el valor de los indicadores.Para ello est la columna Medios de Verificacin; y

Riesgos a enfrentar: Circunstancias externas a la gestin del proyecto o programa puedenincidir en que ste logr sus objetivos. De esto da cuenta la columna de Supuestos.


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DIAGRAMA 2MATRIZ DEL MARCO LGICO

Fuente: Elaboracin propia

Estos no son los nicos niveles de objetivos o mbitos de la gestin que se pueden incorporar en laMatriz del Marco Lgico, sino que, basados en los fundamentos del mtodo, hay versiones de la MMLque no son de 4x4, sino que incorporan ms o menos niveles de objetivos y mbitos3.

La MML no slo es una forma de presentar informacin, sino que contribuye tambin a aseguraruna buena conceptualizacin y diseo de las iniciativas de inversin. Si la MML ha sido preparada

correctamente, se tendr la seguridad de que no se estn ejecutando actividades innecesarias, comotambin de que no falta ninguna actividad para completar la entrega de los bienes y servicios delprograma. Asimismo, se sabr que los bienes y/o servicios que genera el programa, son los necesarios ysuficientes para solucionar el problema que le dio origen. Tambin se estar consciente de los riesgosque podran afectar el desarrollo del programa o bien comprometer su contribucin a objetivos dedesarrollo superiores.

3 Ver por ejemplo el manual de la Australian Agency for International Development (Agencia australiana para el desarrollointernacional) The Logical Framework Approach. Disponible en:http://www.ausaid.gov.au/ausguide/pdf/ausguideline3.3.pdf.


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2. El Mtodo del Marco Lgico

El Mtodo del Marco Lgico consta de dos partes integrantes, estrechamentevinculadas entre s: i) la lgica vertical y ii) la lgica horizontal. La primera deellas trata de asegurar que las acciones que se emprenden en un programa o unproyecto tengan una clara correspondencia con las razones que se tuvieron encuenta para crear el programa o el proyecto, sin que sobren o falten accionesconducentes a la obtencin de una solucin a un problema. La lgicahorizontal, en cambio, busca proporcionar a los responsables del programa,

una carta de navegacin, donde puedan encontrar indicadores para determinarsi en su accin, el programa sigue alineado con sus objetivos, ya sea en cuantoa resultados esperados en cantidad y calidad-, como en el uso racional derecursos.

Si bien la matriz es una sola, por razones de claridad de exposicin,este Manual tratar primero la Lgica Vertical, y luego la Horizontal.


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2.1. Aplicacin a planes y proyectos

Tras la aplicacin del mtodo en el mbito de los proyectos, poco a poco el Marco Lgico empez aextender sus conceptos bsicos al terreno de los programas, que, en general, adolecan de los mismosproblemas que los proyectos. Para ello fue necesario modificar algunos detalles y definiciones, a fin de

hacer plenamente funcional el enfoque con las caractersticas que diferencian programas de proyectos.4

En el mbito de la gestin, un proyecto es un conjunto de acciones que se realizan, bajo un mismomando, en bsqueda de un objetivo nico, no repetitivo y bien definido. Un ejemplo clsico de proyecto,es la construccin de un puente o un tnel. Es nico porque no se requieren dos puentes iguales,colocados en la misma parte; es no repetitivo porque tiene una larga vida til por delante antes que seanecesario reemplazarlo por uno nuevo; es bien definido porque est en un lugar determinado, tiene unalongitud y ancho determinados. Habitualmente, tiene tambin un presupuesto y un plazo de ejecucindeterminados. Tiene unidad de mando porque se contrata slo a una empresa para que lo construya.

En cambio, un programa est constituido por acciones repetitivas similares que se ofrecen enforma ms o menos estndar a un gran conjunto de personas fsicas o jurdicas, con el comn inters deayudarlas a resolver necesidades similares. Cada accin individual puede o no ser un proyecto: un

programa de vialidad podra contener varios proyectos de puentes y tneles; mientras que un programade desayunos escolares no contendr ningn proyecto, sino que slo acciones repetitivas.

La diferencia principal, para fines del Marco Lgico, es que en el caso de los proyectos, elPropsito se alcanza en algn momento del tiempo: por ejemplo, el puente construido es inaugurado ypermite la circulacin de vehculos sobre l. En el caso de los programas, el Propsito es permanente, almenos por un tiempo, mientras subsiste un problema recurrente que puede afectar a muchas personas.Por ejemplo, un programa de desayunos escolares puede resolver la situacin de quienes asisten hoy a laescuela, pero el prximo ao egresarn nios que terminan esta etapa e ingresarn nuevos nios, quenecesitarn del programa. El Propsito del programa (nios bien nutridos) puede estar vigente pormuchos aos, sin alcanzar un estado final, como ocurre con los proyectos.

En el caso de proyectos, el Fin del proyecto no se logra durante el perodo de ejecucin del

mismo; mientras que en los programas, es posible que sea posible medir variaciones en los indicadoresasosiados al Fin antes que concluya el programa, si es que la duracin del programa es muy prolongada.Por esta razn en los programas es ms importante que en los proyectos, contar con indicadoresadecuados para el nivel de Fin.

Otra diferencia importante es que en el caso de proyectos, las actividades tienden a ser nicas ydeben estar muy bien secuenciadas, por ejemplo, habr que tener primero los pilares de un puente antesque colocar la carpeta de rodado. En cambio, en los programas, las actividades son repetitivas y cabe laposibilidad que se desarrollen simultneamente, por ejemplo, en un programa hospitalario, un pacientepuede estar recibiendo el alta, mientras otro entra a pabelln y un tercero est completando la ficha deingreso. Esto implica que mientras en los proyectos es muy importante la secuenciacin y por lo tanto,medir los tiempos de inicio y trmino de cada actividad-, en los programas se pierde de vista lasecuenciacin y disminuye la importancia de medir los tiempos.

4 Las diferencias entre un proyecto y un programa no estn unnimemente establecidas. Lo ms frecuente es considerar que unproyecto es un hecho individual, nico, que por lo tanto se acota en el tiempo y en el uso de recursos; mientras que un programa esun instrumento de poltica compuesto de mltiples intervenciones individuales similares (cada una podra ser un proyecto). Esteinstrumento puede tener un propsito que permanece en el tiempo, lo que implica tambin que no se establece a priori una cota parasus recursos


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2.2. Las categoras lgicas del Marco Lgico

La Metodologa del Marco Lgico, aplicada a programas pblicos, se basa en identificar, en el entornode un proyecto o programa, cuatro tipos de objetivos que corresponden a distintas categoras lgicas: dosde ellos (exgenos) pertenecientes al contexto poltico, econmico y social en que se inserta el

programa, y los otros dos tipos de objetivos (endgenos), pertenecientes al mbito de la gestin gerencialdel programa.

CUADRO 1CLASIFICACIN LGICA DE OBJETIVOS DEL ENTORNO DE UN PROGRAMA PBLICO

mbito Preguntas claves Categoras lgicas Contenido Generacin deobjetivos

Fin Poltica pblicaPoltico,econmico ysocial

Por qu realizar elprograma?

Propsito Impacto en poblacinExgena

Componentes Productos entregados

Gerencial Cmo realizar elprograma?Actividades Acciones emprendidas

Endgena


Las dos categoras exgenas reflejan, una (PROPOSITO), el impacto en la poblacin, que seespera de la realizacin del programa, y la otra (FIN), el entorno de poltica pblica en que se inserta esteimpacto esperado. Estas categoras son exgenas, pues reflejan situaciones externas al programa yanteriores a l. Ms precisamente, ellas constituyen la razn por la cual se crea el programa: darrespuesta a necesidades sociales, polticas o econmicas, detectadas y diagnosticadas previamente.

Las dos categoras endgenas dan cuenta de la gerencia del programa. Son relaciones del tipoinsumo-producto, ya que detallan lo que el programa produce (COMPONENTES), para entregar a susbeneficiarios y las ACTIVIDADES por medio de las cules se producen dichos componentes. Lascategoras son endgenas, pues se crean al disear el programa, con la finalidad de dar respuesta a lasnecesidades sociales, polticas y econmicas que se expresan en las categoras exgenas.

Las categoras polticas expresan por qu el programa es socialmente necesario, mientras que lascategoras gerenciales muestran cmo se generan los bienes y servicios que el programa pondr adisposicin de los beneficiarios.

La distincin entre categoras exgenas y endgenas es el nudo central del mtodo del MarcoLgico. Al ser exgenas, las dos primeras categoras constituyen una demanda social, a la cual el diseodel programa responde con una oferta de bienes y servicios (Componentes). El xito del programa seobtiene slo si lo que ofrece el diseo del programa satisface la demanda externa a l.

En este sentido, la correcta aplicacin del mtodo, implica considerar la existencia de unaarticulacin ente dos planos: la demanda social y la oferta programtica. Esa articulacin es el Propsito,

que se puede definir de dos maneras distintas: Como especificacin de la demanda social: la solucin a un problema especfico de una

poblacin, que est pendiente desde antes de decidir el programa, y que debera ser resueltopor va de la accin del programa; y

Como proyeccin del resultado que debiera producir en la poblacin la disposicin de losbienes y servicios que efectivamente genere el programa.

Estas dos definiciones pueden estar alineadas o no, dependiendo de si el diseo lgico delprograma est bien alineado con las necesidades que le dieron su origen.


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Un ejemplo ayuda a visualizar mejor esta relacin:

RECUADRO 1PRIMER CASO: EL AUSENTISMO ESCOLAR EN LOS GIRASOLES

En el pueblo Los Girasoles se ha observado una tasa de ausentismo escolar anormalmente alta.5. Sin profundizarmayormente en el diagnstico, las Secretaras de Salud y de Desarrollo Social ofrecen los servicios de dos Programaspre-existentes, ya en aplicacin en otros poblados: i) la Secretara de Salud ofrece inmunizar a los escolares contraenfermedades infecciosas, a fin de bajar los das de ausencia por enfermedad; y ii), la Secretara de Desarrollo Socialofrece construir una espacio deportivo multipropsito, para estimular el inters entre los escolares por asistir a laescuela para hacer deportes.


La situacin descrita en el ejemplo puede sistematizarse en la forma en que muestra el Cuadrosiguiente:

CUADRO 2EL PROPSITO COMO OFERTA DE LOS PROGRAMAS.

Programa de salud Programa de deportes

Servicios ofrecidos

(Componentes)Campaa de vacunacin Instalacin de espacios polideportivos en

las escuelasResultado inmediato delos servicios ofrecidos(Propsito)

Nios se enferman menosNios asisten a actividades deportivasescolares

Objetivo de poltica alcual el programacontribuye (Fin)

Contribuir a abatir el ausentismo escolar Contribuir a abatir el ausentismo escolar


En trminos tericos, ambos programas pueden ser correctos, ya que -sin duda- ambos estn encondiciones de contribuir al objetivo de tener ms das de asistencia a la escuela. El punto clave es quepara actuar y resolver el problema especfico de la comunidad, no basta con tener en claro solamenteeste objetivo final, sino que es preciso completar el diagnstico de por qu hay ausentismo escolar enLos Girasoles? La respuesta6pudiera ser, en el ejemplo: a) los nios se enferman muy a menudo; b) losnios se aburren por no tener donde jugar; c) los nios no entienden lo que dice el profesor.

CUADRO 3EL PROPSITO COMO DEMANDA SOCIAL

Resultados deldiagnstico: Problemaespecfico a resolver

a) Los nios seenferman muy amenudo

b) Los nios se aburren porno tener donde jugar

c) Los nios no entienden lo quedice el profesor

Solucin al problemaespecfico: Propsito

Nios se enfermanmenos

Nios asisten a actividadesdeportivas escolares

Nios entienden lo que dice elprofesor

Medios para obtener elPropsito(Componentes)

Campaa devacunacin Instalacin de polideportivo

Dotacin de nuevos mediosdidcticos

Capacitacin de Profesores


5 Anormal, significa que excede los rangos de ausentismo observados en pueblos de similares caractersticas socioeconmicas de lavecindad.6En el ejemplo, supondremos que hay una respuesta nica, que refleja el problema central. En la realidad, la respuesta es compleja,de modo que para resolver el problema, habra que trabajar en tres frentes: salud, deportes y calidad docente.


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Si la razn principal que muestra el diagnstico fuese la (a), el programa de inmunizacionesestara bien alineado; mientras que el programa de los espacios deportivos no estara bien alineado. Cabeaun la posibilidad de que la respuesta correcta fuese la (c), en cuyo caso las ofertas de ambas Secretarasestaran desalineadas respecto a la demanda social y resultaran ineficaces para resolver la situacinproblema de la comunidad, aunque sin dudas contribuiran de algn modo a mejorar la calidad de vidade la poblacin. Mejor calidad de vida siempre es deseable, pero en trminos del Marco Lgico del

problema de Los Girasoles, no es el objetivo buscado.Podemos establecer esta situacin en forma grfica, para el caso que el diagnstico seale que el

problema consiste en que los nios no le entienden al profesor:

CUADRO 4ALINEAMIENTO DE LOS PROGRAMAS

Programa de salud Programa de deportes Programa necesario

Fin Contribuir a abatir elausentismo escolarContribuir a abatir elausentismo escolar

Contribuir a abatir elausentismo escolar

Demanda social Nios entienden lo quedice el profesor

Nios entienden lo quedice el profesor


Impacto de la ofertaprogramtica Nios se enferman menos

Nios asisten a actividadesdeportivas escolares


Alineacin No se alinea No se alinea Se alinea


Estando correctamente alineadas, las cuatro categoras se ordenan en forma secuencial como tresrelaciones de causa-efecto lo que, en forma grfica se describe as:

DIAGRAMA. 3EL MARCO LGICO


La lectura del grfico es:

Si la Gerencia realiza las Actividades, entonces se producen los Componentes

Si el Programa entrega los Componentes a la poblacin, entonces se puede lograr el Propsito

Si se logra el Propsito en la poblacin, entonces se puede contribuir a alcanzar el Fin

2.3. De las categoras lgicas a la Matriz del Marco Lgico

Para iniciar el tema, vale la pena adelantar algunos pasos y establecer una diferencia entre lo que sellama el Marco Lgico del Programa y la Matriz del Marco Lgico.


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El Marco Lgico es un conjunto de hiptesis lgicas de causa-efecto7, del tipo si sucede A,entonces, esto causa B. Estas relaciones lgicas se dan en trminos de necesidad y de suficiencia. Larelacin lgica de necesidad ocurre cuando la causa A obligatoriamente debe estar presente para que elefecto B se produzca. Esto puede plantearse lgicamente en el sentido inverso: B no puede ocurrir si Ano ocurre primero. El ejemplo clsico es accionar el interruptor para encender la luz: si el interruptor nose conecta, entonces, lgicamente no puede encenderse la luz. En el ejemplo, se dice que accionar el

interruptor es una condicin necesaria para que la luz se encienda.Habitualmente, hay varias condiciones necesarias que son concurrentes; es decir, que deben darse

simultneamente para que el efecto se produzca. En el ejemplo, condiciones necesarias seran: (i) quehaya electricidad en la red, (ii) que el foco est en buenas condiciones, y (iii) que se accione elinterruptor.

La suficiencia ocurre cuando, dada la causa A, el efecto B no puede dejar de ocurrir. En el casodel ejemplo, accionar en sentido inverso en interruptor, causa inevitablemente que la luz se apague.Decimos, entonces, que desconectar el interruptor es condicin suficiente para el efecto de apagar la luz.Obviamente, la negacin de cualquiera condicin necesaria para un efecto positivo es condicinsuficiente para el efecto inverso.

Los conceptos elementales anteriores nos permiten introducir uno algo ms elaborado: el de

conjunto suficiente. Decimos que un conjunto de causas necesarias es suficiente para obtener un efecto,cuando dado ese conjunto de condiciones, es inevitable que el efecto se logre. En otras palabras, que nofalta ninguna causa necesaria ms.

La breve incursin por las relaciones lgicas es de suma utilidad para la formulacin deprogramas. Justamente, la metodologa del Marco Lgico consiste en explicitar las condiciones lgicasque enmarcan la solucin de un problema (Lgica Vertical) como hiptesis de comportamiento8, eincorporar indicadores acerca del comportamiento real, para verificar (monitorear) que esas hiptesissean las correctas (Lgica Horizontal).

Veamos un ejemplo de aplicacin de los conceptos:

RECUADRO 2SEGUNDO CASO: VACUNACIN EN VILLA ESPERANZA

En este pueblo, que no tiene ni agua potable ni alcantarillado, hay una morbilidad por enfermedades infecciosas quesupera los rangos considerados normales. Se plantea la posibilidad de una vacunacin masiva de la poblacin infantil.Pero a la vez, se buscan soluciones sustentables para el mediano plazo.


Al enfocar esta situacin-problema en base a un anlisis lgico, una aproximacin simple esformular la hiptesis: Si vacunamos a nios de tal edad, entonces, ceteris paribus, debe bajar la tasa deenfermedades infecciosas de esta poblacin. En este caso, lo que estamos planteando, en el esquemalgico, es que hay una relacin causal de suficiencia: Si se cumple A (vacunar), entonces debe ocurrir B(baja de morbilidad).

7Ver diagrama 1 en la seccin anterior8Las hiptesis lgicas son Si se realizan las actividades, entonces se producen los componentes y similares, segn lo indicado enel diagrama 4 y su presentacin y discusin


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DIAGRAMA 4FORMULACIN LGICA (HIPTESIS) SIMPLE DE LA VACUNACIN INFANTIL EN VILLA ESPERANZA


Pero hay ocasiones en que esta hiptesis de suficiencia no es efectiva, pues algunas enfermedadespueden tener un cuadro causal ms complejo; tal sera el caso de que en esa poblacin se diese unaenfermedad infecciosa causada por algn agente, que se reproduce ante la ausencia de agua potable y lacarencia de alcantarillado9. En tal caso, las relaciones causales son concurrentes y las correspondienteshiptesis lgicas son ms complejas: Si se vacunan los nios (condicin a) y se potabiliza el agua(condicin b) y se da tratamiento a las excretas (condicin c), entonces, debe bajar la tasa deenfermedades infecciosas de la poblacin (efecto). Lo que tenemos como planteamiento lgico, es lahiptesis de que las condiciones a+b+c forman un conjunto suficiente para el efecto que buscamos. Esoes lo que llamamos Lgica Vertical de la formulacin.

DIAGRAMA 5FORMULACIN LGICA COMPLETA (HIPTESIS) DE LA SOLUCIN DEL PROBLEMA


Estas relaciones causales, de orden solamente lgico, se pueden adicionar con facilidad, paradecir que la poblacin tiene un problema que se resuelve cuando se cumple la totalidad de lascondiciones que se hayan especificado. Pero, para pasar a la prctica y formular un plan de accin queefectivamente resuelva el problema, nos encontramos por lo general con que, aparte del marco derelaciones lgicas, existe un marco institucional. Es decir, en el ejemplo, las instituciones que se ocupande la vacunacin no potabilizan agua ni instalan plantas de tratamiento de excretas.

En el marco lgico-institucional la suma de relaciones causales no es simple. Se leera algo as como:Si el Servicio de Salud Preventiva vacuna a los nios y la Empresa de Agua potabiliza el agua y el Municipioinstala el alcantarillado, entonces se abate la tasa de enfermedades infecciosas. Para poder manejar estasrelaciones de tipo lgico+institucional, es que se crea un instrumento ms operacional que el simple MarcoLgico: la Matriz del Marco Lgico, en la cual, aparte de las relaciones lgico-institucionales, se introducenindicadores para informar de los avances y logros del programa, una vez en ejecucin.

9El ejemplo no pretende ser real


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Una Matriz del Marco Lgico (MML) recoge las relaciones e hiptesis del Marco Lgico, perolas ordena desde un punto de vista institucional particular de slo una de las instituciones participantesen la solucin. Esto implica que para el mismo Marco Lgico, se derivan tantas Matrices de MarcoLgico como instituciones participan en la solucin. Para ello, las condiciones necesarias identificadaspara resolver un problema de la poblacin se dividen en dos subconjuntos: i) el de las condiciones acargo de esa institucin propietaria de la Matriz; y ii) el resto de condiciones, que est bajo la

responsabilidad de otras instituciones. Por ejemplo, si se mira bajo el punto de vista del Servicio deSalud Preventiva, se leera: Si yo vacuno a los nios, bajara la tasa de enfermedades infecciosas,siempre que la Empresa de Agua potabilice el agua y el Municipio resuelva el problema dealcantarillado.

La misma proposicin pudiera verse bajo el punto de vista de la Empresa de Agua: Si yopotabilizo el agua, bajara la tasa de enfermedades infecciosas, bajo el supuesto de que el Servicio deSalud vacune a los nios y que el Municipio resuelva el alcantarillado. Idem para el Municipio.

En concecuencia la MML se diferencia del Marco Lgico en que resalta que el xito de lasrelaciones causa-efecto que dependen de una institucin, queda condicionado a que simultneamente secumplan otras condiciones concurrentes que no dependen directamente de ella. Para formalizar elconcepto, cada condicin debe ser necesaria y el conjunto de condiciones debe ser suficiente.

Un elemento que es decisivo en diferenciar entre el Marco Lgico del anlisis inicial y la MMLque corresponde al plan de accin, es que las condiciones lgicas a cargo de la institucin responsable,dejan de ser hiptesis y se transforman en productos concretos (bienes y servicios) que el programaentrega a la poblacin: son los llamados Componentes. En cambio, las condiciones necesarias cuyocumplimiento qued a cargo de otras instituciones permanecen como hiptesis de comportamiento, bajoel nombre de Supuestos10.

Los siguientes cuadros muestran, para el ejemplo de Villa Esperanza, el Marco Lgico y la LgicaVertical de las tres Matrices de Indicadores de tipo institucional que se derivan del anlisis lgico-institucional:

CUADRO 5MARCO LGICO Y MARCO LGICO-INSTITUCIONAL

Marco lgico Marco Institucional

Situacin problema Situacin deseada

Alta tasa de enfermedades Tasa de enfermedades reducida a unnivel similar al resto del pas

Causas Soluciones

Instituciones responsables

Nios se contagian en la escuela

Nios vacunados

Normas de sanidad como parte delprograma escolar

Servicio de Salud Preventiva

Poblacin consume agua sacadadirectamente del ro

Instalacin de planta potabilizadora yconstruccin de redes de distribucin

Empresa de Agua

Excretas son arrojadas sintratamiento al ro

Red de alcantarillado instalada yplanta de tratamiento de excretas en

operacin

Municipio


10 Los Supuestos agrupan todas las condiciones que deben cumplirse fuera del mbito de la institucin responsable. AlgunosSupuestos aparecen, se identifican y agregan despus del anlisis lgico inicial.


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Las relaciones del cuadro anterior se pueden presentar mejor en trminos de las Matrices deMarco Lgico, como muestra a continuacin el Cuadro 6.

CUADRO 6LGICA VERTICAL DE LAS MATRICES DE INDICADORES QUE CORRESPONDEN A UN MISMO

MARCO LGICO

Matriz Servicio de Salud

PreventivaMatriz Empresa de Agua Matriz Municipio

Objetivo superior (FIN) Poblacin con morbilidadsimilar al resto del pas11Poblacin con morbilidadsimilar al resto del pas

Poblacin con morbilidadsimilar al resto del pas

Resultado (Propsito) Nios inmunizados no secontagianPoblacin consume aguapotable

Ro no contaminado conexcretas y otros residuos

Bienes o servicios aentregar (Componentes)

Campaa de vacunacinrealizada

Normas de educacinsanitaria difundidas connfasis en las escuelas

Planta de potabilizacininstalada y en operacin

Red de distribucin enoperacin y reparada

Instalaciones domiciliariasde alcantarillado enoperacin

Planta de tratamiento deexcretas en operacin

Actividades

Las correspondientes avacunar y a difundirnormas de educacinsanitaria

Las correspondientes ainstalar y poner enoperacin una plantapotabilizadora y reparar las

redes de distribucin

Las correspondientes aponer en servicio elalcantarillado y estableceruna planta de tratamiento

de excretas

Supuestos

(a nivel de propsito)

Planta de potabilizacininstalada por la Aguadoray en operacin

Tuberas domiciliarias deagua reparadas por laAguadora

Instalaciones domiciliariasde alcantarillado a cargodel Municipio en operacin

Planta municipal detratamiento de excretas enoperacin

Campaa de vacunacinrealizada por el servicio deSalud Preventiva

Normas de educacinsanitaria difundidas por elServicio de SaludPreventiva con nfasis enlas escuelas

Instalaciones domiciliariasde alcantarillado a cargodel Municipio en operacin

Planta municipal detratamiento de excretas en

operacin

Campaa de vacunacinrealizada por el servicio deSalud Preventiva

Normas de educacinsanitaria difundidas por elservicio de SaludPreventiva con nfasis enlas escuelas

Planta de potabilizacininstalada por la Aguadora yen operacin

Tuberas domiciliarias deagua reparadas por laAguadora


Cabe mencionar que una alternativa a la situacin antes presentada son los proyectos o programasmulti-institucionales. Es decir, programas en los cuales varias instituciones aportan al logro de losobjetivos en forma mancomunada asumiendo cada una al menos un componente, bajo la coordinacin deuna oficina creada a este afecto. En tal caso puede utilizarse una sola MML para todas las institucionesparticipantes. Un ejemplo de ese tipo de programas es el programa Oportunidades de Mxico.

11La aspiracin de que la morbilidad por enfermedades infecciosas no sea mayor que en el resto del territorio es muy realista.Pudiera colocarse cualquier otra meta ms ambiciosa o ms conservadora.


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2.4. Formalizacin de la Lgica Vertical

Los supuestos introducidos en la seccin anterior, como se dijo, corresponden a condiciones lgicas queno cumple el programa dentro de la institucionalidad de quien haya sido designado responsable, sino queson bienes o servicios complementarios, generados por otras instituciones, pero igualmente necesarios

para la solucin del problema y el logro del Fin12. Es habitual, entonces, que esos supuestos se puedanreferir a cualquiera de las categoras de la lectura vertical. Por ello, ahora en la lectura vertical, senecesitarn dos columnas diferentes para cada categora: i) la que corresponde a lo que est bajo elmbito institucional de la entidad responsable; y ii) la que corresponde a la responsabilidad de terceros,que estn ms all de lo que le corresponde a la institucin responsable. La lectura vertical se muestraahora as:

CUADRO 7LECTURA VERTICAL DE LA MATRIZ

Corresponde a la Institucinresponsable (Objetivos) Corresponde a Terceros (Supuestos)

Fin

Propsito

Componentes

Actividades


En esta forma matricial, la lectura lgica se da en forma alternada de una columna a otra, de lasiguiente forma:

Si la Institucin Responsable ejecuta las Actividades previstas y se cumplen los Supuestosrespectivos, entonces se logran los Componentes.

Si se obtienen los Componentes y se cumplen los Supuestos respectivos, entonces se alcanzael Propsito

Si se alcanza el Propsito y se cumplen los Supuestos respectivos, entonces se contribuirefectivamente alcanzar el Fin

Si el programa efectu la contribucin esperada y se cumplen los supuestos a nivel de Fin, semantendrn en el tiempo los impactos positivos generados por el proyecto o programa.

Presentado en forma grfica, la Lgica Vertical sigue el camino sealado en el siguiente diagrama.

12Ms adelante se analiza la incorporacin de supuestos por otras causas.


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DIAGRAMA 6LECTURA DE LA LGICA VERTICAL DE LA MATRIZ LGICA


Cabe notar que en la presentacin habitual de la Matriz Lgica, las columnas de Objetivos y deSupuestos no van contiguas, sino que ocupan el primer y el cuarto lugar, dejando las columnas delcentro para reflejar la Lgica Horizontal, que se tratar ms adelante


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3. La aplicacin del mtodoy sus ventajas

El Mtodo del Marco Lgico, al igual que cualquier otro mtodo, debeaplicarse dentro de un determinado contexto, que es su espacio de validez.Desgraciadamente es muy frecuente que se olvide este precepto bsico yque se construya directamente una matriz de 4X4 con filas y columnas conla denominacin propia de la Matriz de Marco Lgico, sin pasar por

ninguna de las fases previas. Lo que resulte ser, por cierto, una matriz de4X4, pero no necesariamente una Matriz de Marco Lgico, aunque sedecida colocarle este nombre.

Lo que define al Marco Lgico no es el producto final, sino el procesopara llegar a la matriz final. Por ello, el presente manual no es un recetario parallenar matrices de 4X4, sino que explicita el camino metodolgico paraconcluir con un Marco Lgico y su correspondiente matriz.

3.1. Condiciones para la aplicacin del mtodo

Para poder cumplir con las caractersticas reseadas en el captulo

anterior, antes de poder preparar la MML de un programa o un proyecto,es indispensable realizar un trabajo previo de preparacin y evaluacin dela iniciativa, para lo cual existen numerosas metodologas. Cuando se harealizado un buen trabajo de preparacin y evaluacin de un programa, losantecedentes disponibles deberan incluir:


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El proceso seguido para la identificacin del problema,

La definicin de la poblacin objetivo del programa,

El estudio de causas y efectos (rbol del Problema),

El planteamiento de fines y determinacin de medios para la solucin (rbol de Objetivos),

El diagnstico de la situacin actual en el rea de estudio, La determinacin del dficit de atencin de la poblacin,

El anlisis de las alternativas de programa, sealando cual fue seleccionada y porqu,

Un detalle de los costos y beneficios estimados para el programa (los identificados y losvalorados),

La evaluacin (privada-social) de la iniciativa

El presupuesto para su ejecucin, indicando la contribucin de las distintas fuentes definanciamiento.

El calendario para su implementacin

Los modelos organizacionales que se ocuparn

La documentacin que registra dicha informacin servir de referencia a quienes deban acometerla ejecucin del programa (con frecuencia no son los mismos que lo prepararon y evaluaron) yconstituir un elemento fundamental si algn da se desea hacer una evaluacin ex-post.

3.2. Un alcance acerca de la poblacin

A lo largo del Manual, se hace referencia a la poblacin que tiene un problema, y a quines el programatrata de proporcionarle medios para que lo resuelvan. Siendo un protagonista tan importante en unprograma, es necesario precisar las caractersticas de la poblacin afectada por el problema que abordar

el programa.Dada las necesidades ilimitadas y los recursos escasos, corresponde delimitar adecuadamente el

conjunto de personas o afectados que se constituirn en los beneficiarios potenciales del programa.Paraello, se establecen las siguientes definiciones:

Poblacin de Referencia: Corresponde a la poblacin global (con y sin problema), que se tomacomo referencia para el clculo, comparacin y anlisis de la poblacin objetivo. Laimportancia de definir la poblacin de referencia, est en que para sta suele conocerse conmayor precisin sus atributos y caractersticas, mediante estadsticas, tasa de crecimiento, yotros datos asociados a reas geogrficas y grupos etreos, tnicos, laborales, etc.

Poblacin Potencial: Es aquella parte de la poblacin de referencia, que es afectada por elproblema (o ser afectada por el), y que por lo tanto requiere de los servicios o bienes que

proveer el programa. Indica la magnitud total de la poblacin en riesgo. Dicha estimacinpermitir proyectar a largo plazo el aumento de dicha poblacin, si no se intervieneadecuadamente.

Poblacin Objetivo. Es el nmero de beneficiarios potenciales del programa (personas,familias, empresas, instituciones). Es aquella parte de la poblacin potencial a la que elprograma (una vez analizados algunos criterios y restricciones), estar en condiciones realesde atender.


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DIAGRAMA 7POBLACIN OBJETIVO DE UN PROGRAMA


La poblacin objetivo ser la meta del programa, y constituir la base de su dimensionamiento.En la medida que se conozcan mejor las particularidades de la poblacin afectada por el problema mayorsern las posibilidades de logro de los objetivos de la intervencin, dado que tendrn absolutacorrespondencia con los protagonistas de la misma. Por ello, la presentacin de la poblacin objetivodebe incluir una acabada caracterizacin, que describa el grupo afectado y sus particularidades, deacuerdo al tipo de problema a resolver.

En particular, es muy importante establecer con la mayor claridad, los criterios para lafocalizacin en la seleccin de la poblacin a atender con el programa (poblacin objetivo). Lafocalizacin, se puede realizar mediante diferentes criterios, Por ejemplo:

Lineamientos de poltica

Ubicacin espacial

Grupos etreos

Gnero

Nivel de ingreso

Grupos vulnerables

Lmites administrativos

Limitaciones tcnicas


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3.3. Utilidad del mtodo

La popularidad que ha alcanzado el uso del Marco Lgico se debe, en parte, a que permite presentar enforma resumida y estructurada cualquier iniciativa de intervencin. En este sentido, una contribucin demtodo a la gestin del ciclo de vida de los programas es comunicar informacin bsica y esencial,

estructurada de forma tal que permite entender con facilidad la lgica de la intervencin a realizar. En elcaso de los programas se destaca la posibilidad de enfatizar el vnculo de las acciones especficas delprograma con el contexto de poltica en que se inserta el programa.

El uso de la metodologa del Marco Lgico contribuye a evitar los problemas sealados al inicio(1.1), aunque no garantiza que no ocurran. Adems, contribuye a una buena gestin del Ciclo de Vida delos proyectos y programas en los siguientes aspectos:

La amplia difusin que ha tenido su aplicacin, as como el nfasis puesto en que su estructurasea consensuada con los principales involucrados, permite generar un lenguaje comn,facilitando la comunicacin y evitando ambigedades y malos entendidos.

Al resumir en un solo cuadro la informacin ms importante para la gerencia del programapermite focalizar la atencin y los esfuerzos de sta.

Permite alcanzar acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas, coordinacin y riesgos delprograma con todos los involucrados.

Sienta una base para evaluar la ejecucin del programa y sus resultados e impactos.

La informacin contenida en una MML es una buena base para la planeacin de la ejecucin y elseguimiento y control de los programas durante su ejecucin. An cuando la informacin se presenta aun nivel demasiado agregado para un seguimiento detallado del avance del programa, puede ser utilizadacomo punto de partida para la desagregacin en actividades ms especficas y la preparacin delprograma de ejecucin. Asimismo, la MML contiene toda la informacin necesaria para permitir unseguimiento y control a nivel agregado durante la fase de ejecucin, por ejemplo, para el seguimiento anivel gerencial de un conjunto de iniciativas de inversin.

La utilizacin de la MML en conjunto con otros instrumentos como la Programacin por Redesy la Gerencia por Resultados- se vuelve un poderoso instrumento para manejar a la vez, los detallesoperacionales del da a da con la apreciacin de la ubicacin del programa en el contexto de poltica delque forma parte. Tampoco la MML es un instrumento adecuado para la asignacin presupuestaria,especialmente cuando los sistemas presupuestarios estn organizados por la naturaleza del gasto(salarios, insumos, etc.) y no por el objetivo del mismo.

Por ltimo, la existencia de una MML facilita mucho la evaluacin de un programa al trmino dealgn perodo preestablecido, como las etapas de este o el simple corte anual de algn presupuesto. Sesabr qu analizar y cmo hacerlo para poder juzgar si se han producido los bienes o servicios previstosy si ello se ha logrado en forma eficiente y con la calidad esperada. De igual modo, si en algn instantedurante la fase de operacin se desea evaluar los resultados que ha generado o est generando el

programa, la MML nos proveer indicaciones respecto a qu debemos observar y cmo hacerlo. Demsest decir que la existencia de una MML es tambin de gran ayuda para la evaluacin ex-post deprogramas y proyectos.


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La forma ms general de plantear una situacin-problema es definir los componentes del procesode cambio que debe operar sobre la situacin actual a fin de lograr transformarla hasta la situacinpotencial.

La solucin que se busca a la situacin problema constituye el contenido del programa o proyectoque se empieza a formular. Debe recordarse que el proceso de formulacin es un avance progresivodesde lo que en un principio es una simple idea hasta lo que al final ser una propuesta de accinplenamente justificada y dimensionada, con especificacin de recursos y formas organizativas tanto paraejecutar el proyecto como para operar las instancias organizadas por l.

La primera tarea que es necesario realizar al preparar un programa es identificar correctamente elproblema que se va a abordar, sus causas y sus efectos. Para ello se utiliza frecuentemente unametodologa desarrollada originalmente por la AID, perfeccionada por la GTZ en su mtodo ZOPP yadoptada por muchos otras entidades como parte de la Metodologa del Marco Lgico.

Esta metodologa se basa en la construccin de los llamados rbol de Problema y rbol deObjetivos para, a partir de este ltimo, definir acciones que permitan atacar las causas del problema,combinndolas en alternativas de programa.

Los distintos pasos que contempla el mtodo, y que se examinarn en detalle a continuacin son:

Identificar el problema principal

Examinar los efectos que provoca el problema

Identificar las causas del problema

Establecer la situacin deseada (objetivo)

Identificar medios para la solucin

Definir acciones

Configurar alternativas de programa

Establecer el marco institucional para implementar la solucin al problema

De estos pasos, los tres primeros se tratarn en este captulo, mientras que el resto se discutirn enlos captulos siguientes.

4.1. Primer paso: Consensuar en cul es el problema

La identificacin de la situacin problema es un proceso de anlisis que implica la habilidad paraconsiderar la situacin desde distintos puntos de vista, que den una perspectiva equilibrada del conjuntode factores que estn presentes y que han impedido que ella se resuelva. Ha sido de comn ocurrencia,especialmente en los problemas recurrentes, que la falta de solucin a ellos ha estado vinculada a uninsuficiente diagnstico, que ha resultado en una identificacin insuficiente o errnea de los factorescausales. Cabe sealar que este mtodo puede ser aplicado por una sola persona, pero sus resultados son

muy superiores cuando se trabaja en un equipo multidisciplinario. Asimismo, puede ser desarrollado enconjunto con la comunidad donde se realizar el programa.

En primer lugar el equipo encargado de desarrollar el programa deber llegar a acuerdo respecto acul es el problema que se va a abordar. Ello puede parecer sencillo pero, por lo general, no lo es. Puedeser necesario sostener varias reuniones con el equipo del programa y con los involucrados hasta alcanzarconsenso respecto a cul es la mejor definicin para el problema que se quiere solucionar.


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Para la correcta aplicacin del mtodo, es importante que el problema sea formulado como unasituacin negativa que debe ser revertida. Adems, es necesario cuidar de no confundir el problema conla falta de una solucin. Hace falta un centro de salud, Se requiere un programa de capacitacin oHay que distribuir alimentos son formulaciones incorrectas del problema. En cambio, Existe una altamorbilidad, No hay suficientes trabajadores calificados y Los nios estn desnutridos podran serformulaciones correctas de los problemas.

Esta tarea se facilita si se inicia el trabajo realizando una lluvia de ideas sobre posibles elementoscentrales del problema. Para este anlisis es conveniente convocar un Panel de 360 grados. Dichopanel debera ser un foro en el cual se consulten las opiniones y posiciones de personas que estninvolucradas en la situacin problema desde distintas perspectivas y experiencias. De all su nombre de360 grados.

Este panel debe orientarse a buscar las respuestas ms claras y precisas posibles a las siguientespreguntas guas iniciales:

En qu consiste la situacin-problema?

Cmo se manifiesta? Cules son sus sntomas?

Cules son sus causas inmediatas?

Qu factores, sin ser causas directas, contribuyen a agravar la situacin-problema?

La importancia de estas interrogantes est dada por la necesidad de separar, hasta donde seaposible, los factores que pueden considerarse como causales de la situacin-problema, de aqullos quemeramente condicionan la intensidad con que sta se manifiesta.

La forma clsica de iniciar el diagnstico participativo es la de reunir fsicamente al panel en unasesin de lluvia de ideas (problemas). En ella, los miembros del panel sealan en frases cortas,elementos de la situacin problema (la lluvia) y van consensuando en la ubicacin de cada uno de estoselementos dentro del contexto general, tratando de determinar relaciones de causa-efecto. Con la ayudadel equipo tcnico que conduce la aplicacin del mtodo, las gotas de la lluvia se van ordenando portemas componentes y stos por causas y efectos. Al seguir este procedimiento, va conformndose una

estructura llamada de rbol por la manera de ramificarse de las relaciones causa-efecto.Este procedimiento permite, por un lado, separar lo que son sntomas de los que son causas, y por

otro, facilita la identificacin de temas que constituyen nudos en torno a los cuales se concentranelementos del diagnstico.

A continuacin, cada uno de estos nudos del problema se trata por separado. Para ello ya no esnecesario continuar con el mismo panel, sino que es conveniente convocar a paneles de 360 grados ad-hoc segn el nudo de problema que se vaya a seguir analizando.

Contando ya con un nudo de problema ms acotado, el nuevo panel debe continuar el proceso,partiendo desde ese nudo y hacindose repetidamente la pregunta gua por qu?. Las respuestasindividuales nuevamente van ubicndose en un contexto de relaciones causa-efecto, es decir, en unaestructura de rbol. Es posible que en un primer momento el rbol aparezca algo invertido: muchos

sntomas en la primera lnea que, al ir preguntndose los "por qu?", van encontrando respuestascomunes en las causas ms inmediatas.


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Por ejemplo, analizando un tema de desarrollo rural, con sntomas como: "los compradores quellegan al predio pagan malos precios"; "el pueblo queda muy lejos"; "nos engaan al pesar laproduccin"; "no sabemos cunto pagan en el pueblo"; y otros similares corresponde una causa comn:los productores estn aislados del mercado natural y de esta situacin se aprovechan los intermediarios.En el paso siguiente, al ir eliminando los sntomas y quedndose solamente con las causas msinmediatas, debe aparecer, en el ejemplo del desarrollo rural, por qu los productores estn aislados del

mercado natural: malos caminos, carencia de un puente, problemas de idioma, falta de medios detransporte, etc.

Es tarea de los asesores metodolgicos proponer el reemplazo de los sntomas por los elementoscausales, pero la sustitucin debe contar con el consenso de los participantes antes de poder seguiradelante. De la habilidad de los tcnicos para conducir una o varias sesiones de "lluvia de problemas"depender el xito del mtodo. Los beneficiarios son los que contribuyen con los sntomas iniciales, peroa los tcnicos corresponde la responsabilidad de lograr que se llegue a una depuracin de ellos y se vayaprofundizando en las causas ms inmediatas.

Con el trabajo multidisciplinario aparecen distintas formas de ver el problema o facetas de ste.Incluso con frecuencia surgirn distintos problemas que afectan a la localidad. Luego estas posiblesdefiniciones del problema son discutidas por el equipo hasta alcanzar un acuerdo respecto a cul es el

problema principal que deber ser solucionado mediante el programa.Es frecuente que este problema principal sea uno que no estaba considerado desde un principio, sino

que surgi al contraponer distintas visiones. Como ejemplo, estn los famosos experimentos de Hawthorne, enque se seleccion un grupo de trabajadores para capacitarlos en un nuevo procedimiento, y otro grupo similar,para que sirviera de control es decir, sin capacitacin, pero sujetos a las mismas mediciones de productividad-. Sorprendentemente, los incrementos inmediatos de productividad fueron similares en ambos grupos. Lainterpretacin confirmada posteriormente- fue que el solo hecho de darle atencin similar a ambos grupos encuanto a atencin personalizada y medicin de productividad, generaba un mejor clima laboral, y que estefactor era uno de los determinantes de la productividad global. La solucin del problema a resolver, entonces,deba incorporar como parte esencial, un mayor involucramiento de los trabajadores en definir detalles deltrabajo, y una medicin individual de la productividad.

El diagnstico de una situacin problema es esencial para dar con una solucin adecuada.Realizar el diagnstico, significa identificar las causas de diverso orden que determinan la existencia dela situacin problema, o de que sta no se haya solucionado. Estas causas no siempre son evidentes y esfrecuente que la identificacin de ellas dependa de la experiencia previa de cada posible observador delproblema. Por ello es muy conveniente que la identificacin de la situacin problema sea realizada enun ambiente multidisciplinario, es decir, con la participacin de personas que tienen distintasperspectivas para mirar y analizar el problema. Esta prctica permite que no se excluya alguna buenaidea respecto a la esencia de la situacin problema, que es lo que en definitiva habr que resolver.

Como ejemplo, un caso, que se mencionar nuevamente, ms adelante en el manual:


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RECUADRO 3TERCER CASO: EL CRDITO A MICROEMPRESARIOS

En un pas latinoamericano, al igual que en otros, en el contexto de un compromiso gubernamental para superar lapobreza, se ubic como parte de una posible solucin, estimular el mayor desarrollo de la microempresa. El problemaera cmo hacerlo?

Los problemas de limitaciones en la tecnologa, el bajo conocimiento del mercado y las prcticas de ventas tenan

solucin muy directa en posibles componentes de capacitacin y asistencia tcnica, pero el nudo central delfinanciamiento segua presentando las preguntas recurrentes: de dnde y cmo movilizar recursos hacia este sector?

Las respuestas ms habituales, de invertir fondos pblicos en crdito a la microempresa, tenan malosantecedentes de programas anteriores, en que no se haba encontrado la institucionalidad idnea para entregar yrecuperar pequeos crditos. Entonces vino la reflexin ms profunda: cul era, en trminos lgicos, el verdaderoproblema que haba que resolver? En otras palabras, quien da crdito en forma normal es el sistema bancario Porqu, entonces, el sistema no daba el crdito que requeran los microempresarios? La investigacin de diagnsticoseal que los bancos no conocan a los microempresarios, ya que para ellos invertir recursos en llegar a conocer alpotencial cliente era caro y no se interesaban en clientes de poca magnitud de negocios individuales. Esto traslad elproblema a resolver en ver cmo se poda lograr que los bancos atendieran a los microempresarios y los estudiarancomo a potenciales clientes. La respuesta la dio el propio sistema bancario: estaban dispuestos a considerar comopotenciales clientes a los microempresarios si se les subsidiaba el costo de los estudios respectivos. Manifestaron notener reticencias en darles crdito, si es que cumplan con las mismas normas sobre garantas que el resto de sucartera.

De all nacieron dos programas pblicos: uno destinado a licitar subsidios de atencin de microempresarios, y otro

destinado a entregar garantas de crdito para los mismos. Los programas operaron, los bancos recibieron el subsidioy atendieron a estos nuevos clientes. En el camino, descubrieron que este segmento de clientela tena mejoresporcentajes de recuperacin de crditos que el resto de sus clientes, lo que les abri nuevas perspectivas e inters porellos.

A los dos aos de funcionamiento, el programa de subsidios se cerr porque los bancos ya no necesitaron elestmulo adicional, sino que empezaron a atender masivamente a los microempresarios, por lo importante de susoperaciones en forma agregada.


El caso muestra cmo el diagnstico ms profundo seal cul era el verdadero problema quehaba que resolver, lo cual permiti concentrar las energas creadoras en encontrar respuestas apreguntas que anteriormente ni siquiera se haban planteado.

Sistematizando la metodologa para llevar a cabo un diagnstico, se puede mencionar lossiguientes puntos, que no son exhaustivos ni obligatorios en todo diagnstico:

En el diagnstico es conveniente que se incorporen personas con distintas vivencias y puntosde vista, para ampliar el campo de exploracin de causas y soluciones (360 grados).

La pregunta bsica, que se debe repetir una y otra vez, en forma reiterativa, es Por qu?Consultadas distintas personas con diferentes vivencias, pueden dar respuestas distintas a esapregunta. Todas ellas son vlidas.

Para cada respuesta, volver a preguntar por qu?, tratando de averiguar las causas de lascausas anteriores.

Ante cada respuesta, preguntarse podemos actuar para corregir eso? Si la respuesta fueseafirmativa, la cadena se detiene en esa rama pero no en el resto-, y se anota la accin que se

ha identificado que puede tomarse.

Si la respuesta fuese negativa, repetir el procedimiento hasta el momento en que las respuestasapuntan a fenmenos sobre los cules es posible actuar en forma directa.


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CEPAL - Serie Manuales N 68 Formulacin de programa

Formulación Programas Marco Logico

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