PROPUESTA DEL DISEO DE UN MODELO ESTRATGICO DE GESTIN HUMANA PARA DISTRIBUIDORA KIRAMAR

JULIN DAVID CEBALLOS VILLA JIMENA MONTOYA JARAMILLO

MNICA VIRGINIA SOSA CORREA

Trabajo presentado como requisito para optar al ttulo de Especialista en Gestin Humana

Institucin Universitaria CEIPA

DIRECCIN POSGRADOS SABANETA

2005

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TABLA DE CONTENIDO

PRESENTACIN 5

INTRODUCCIN 6

1. OBJETIVOS 8

1.1 OBJETIVO GENERAL 8

1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS 8

2. ALCANCE 9

3 MARCO DE REFERENCIA 9

3.1 FUNDAMENTACIN TERICA 9

3.2 MODELO ESTRATGICO DE GESTIN HUMANA 15

4. CONTEXTO (FASE DE ANLISIS) 24 4.1 RESEA HISTRICA 24 4.2 DESCRIPCIN 24 4.3 ESTRUCTURA (ORGANIGRAMA) 25 4.4 ESTRATEGIA 25

4.5 CULTURA 26

4.6 ANLISIS DEL ENTORNO (OPORTUNIDAD AMENAZAS) 29 4.7 ANLISIS INTERNO (FORTALEZAS DEBILIDADES) 29

5. PROPUESTA DEL MODELO ESTRATGICO 30

5.1 SUBSISTEMA DE INGRESO 31

5.1.1 RECLUTAMIENTO 35

3

5.1.2 ELECCIN DE PERSONAL 39 5.1.3 CONTRATACIN 49 5.1.4 FLUJOGRAMA DEL SUBSISTEMA DE INGRESO 50

5.2 SUBSISTEMA DE DESARROLLO 50

5.2.1 Induccin 52

5.2.2 Entrenamiento y Reentrenamiento 53

5.2.3 Necesidades de formacin y capacitacin 54

5.2.4 Crecimiento Personal 58

5.3 SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO 60

5.3.1 Compensacin 61

5.3.2 Comunicacin 64

5.3.3 Calidad de vida 73

5.4 SUBSISTEMA DE CONTROL 78

5.4.1 Flujograma de la Evaluacin del Desempeo 83 5.4.2 Modelo de la Evaluacin de Desempeo 83

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 84

BIBLIOGRAFIA 87

ANEXOS 89

Anexo 1. Organigrama Distribuidora Kiramar. 89

Anexo 2. Plegable Institucional 90

Anexo 3. Descripcin del cargo 95

Anexo 4. Formato de entrevista 96

Anexo 5. Formato de Verificacin de Referencias 98

Anexo 6. Ficha de ingreso 99

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Anexo 7. Flujograma del proceso de ingreso 100 Anexo 8. Manual de Bienvenida. 101

Anexo 9. Deteccin de necesidades de formacin 105

Anexo 10. Registro de Bienestar 107

Anexo 11. Evaluacin de Actividades de Bienestar 108

Anexo 12. Flujograma del proceso de evaluacin del desempeo 109 Anexo 13. Formato de evaluacin del desempeo 110

ndice de Cuadros Cuadro No. 1 Tipo de cargo a seleccionar 47

Cuadro No. 2 Anlisis de necesidades de la Tarea 56

Cuadro No. 3 Registro de Actividades de Capacitacin 58

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PRESENTACIN

La confianza en s mismo es el primer secreto del xitoEmerson.

Durante el desarrollo de este trabajo acadmico contamos con el respaldo de diferentes actores que fueron fundamentales para que nuestro proyecto de vida

culminase de la mejor manera.

Agradecemos a la organizacin Kiramar por la confianza depositada en nosotros

para desarrollar la propuesta de diseo de un modelo estratgico de gestin

humana, a nuestro asesor por ser nuestra gua brindndonos su conocimiento y

experiencia, a la institucin por ser la facilitadora de todo nuestro proceso de

aprendizaje y a nuestras familias por ser constantes e incondicionales en todo momento.

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INTRODUCCIN

Durante la elaboracin de este trabajo y en la especializacin vimos la importancia que tiene el rea de Gestin Humana dentro de cualquier organizacin, ya que se

convierte en el eje trasversal para el logro de las estrategias corporativas.

El lector de este trabajo encontrar en un primer momento una fundamentacin terica la cual hace referencia a cada uno de los subsistemas que conforman un

rea de Gestin Humana segn los cnones contemporneos.

En un segundo momento se podr identificar una descripcin de la organizacin,

con base en ello se determina proponer un modelo estratgico acorde a la realidad

actual de Distribuidora Kiramar.

En un tercer momento el lector podr identificar dentro de cada uno de los

subsistemas estratgicos como son el de ingreso, el de desarrollo, el de

mantenimiento y el de control, lo que hace la empresa actualmente y la propuesta

que como especialistas de Gestin Humana le hacemos a la organizacin.

Por ltimo se evidencian las conclusiones de un trabajo de tres meses en los cuales aplicamos todo el conocimiento adquirido en nuestro proceso acadmico;

es de resaltar que el lector encontrar dentro del desarrollo de esta propuesta un

esquema en el cual se evidencian aspectos tericos, la situacin real de la

empresa y nuestra apreciacin de cmo se debe abordar cada subsistema.

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Esperamos que esta propuesta ayude a fortalecer y alcanzar los objetivos organizacionales que Distribuidora Kiramar se ha trazado con respecto a la

implementacin de un rea de Gestin Humana.

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1. OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO GENERAL

Proponer el diseo de un modelo estratgico de Gestin Humana que le permita a

la organizacin Kiramar alcanzar sus objetivos estratgicos mediante una adecuada administracin de su personal.

1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

1.2.1 Proponer el diseo del subsistema de ingreso que permita mayor objetividad en la seleccin de las personas con las competencias que requiere la empresa.

1.2.2 Establecer un modelo pedaggico adecuado para el desarrollo de las

competencias en las personas de la compaa.

1.2.3 Determinar cmo el subsistema de mantenimiento desde la compensacin

emocional, podra contribuir al fortalecimiento del clima y la cultura organizacional

de Distribuidora Kiramar.

1.2.4 Disear herramientas de control adecuadas que le permitan a la direccin

de la empresa tomar acciones correctivas y de mejora con relacin al desempeo de sus empleados.

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2. ALCANCE

De acuerdo a los conocimientos adquiridos en esta especializacin abordaremos

los subsistemas tal como lo propone la Gestin Humana contempornea: el

ingreso, el desarrollo, el mantenimiento y el control de una manera global debido

al corto tiempo que tenemos para la elaboracin de la propuesta, sin embargo,

para dar cumplimiento al requerimiento especifico de Kiramar le daremos mayor

profundidad al proceso de eleccin 1 y enganche del personal de la sede de

Medelln. Es por ello que el nfasis de nuestra propuesta radicar principalmente

en el subsistema de Ingreso.

Es de anotar que este trabajo dista mucho de ser una consultora tendiente a instaurar el modelo de competencias de la organizacin, y que es nicamente una

tmida aplicacin de lo aprendido durante nuestra especializacin en una

organizacin real.

3 MARCO DE REFERENCIA

3.1 FUNDAMENTACIN TERICA

Dado el papel central que desempean los Especialistas en Gestin Humana

dentro de una organizacin es importante resaltar que deben tener un

1 En nuestra propuesta hablaremos del proceso de ELECCIN de personal ya que es un trmino de la nueva

gerencia de Gestin Humana y que apunta a renombrar lo que en muchas organizaciones se llama seleccin de personal.

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comportamiento tico en el desarrollo de los procesos de seleccin, formacin,

desarrollo y evaluacin del personal.

As entonces la organizacin debe suministrar las condiciones adecuadas para

lograr una ptima gestin del talento humano, es por ello que se requiere

implementar polticas flexibles, modernas e inteligentes que complementen

factores diferentes al lucro a corto plazo, como por ejemplo el crecimiento personal, el bienestar laboral, la compensacin emocional entre otras.

Para lograr desarrollar lo anterior la Gestin Humana contempornea propone que

la organizacin administre su personal desde cuatro subsistemas bsicos como

son: ingreso que tiene que ver con la seleccin del personal idneo; el desarrollo

que hace referencia a que las personas crezcan dentro de la organizacin tanto a

nivel profesional como personal; el subsistema de mantenimiento que pretende

lograr que las personas desarrollen una cultura organizacional, fortalecer el clima y

mantener una comunicacin asertiva que facilite todos los dems procesos; y por

ltimo un subsistema de control el cual est encaminado a evidenciar el

desempeo de las personas que hacen parte de la empresa y a partir de all

establecer las acciones correctivas necesarias, ya sean de formacin,

entrenamiento o reinduccin del personal etc., tomando como base el anlisis de

dicha evaluacin.

Se puede ver como entonces la Gestin Humana contempornea usa

principalmente la sicologa conductista para predecir la conducta de las personas

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que elegira, en cuanto a la seleccin de personal podemos decir que no es un fin

en s misma, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos. El profesional de Gestin Humana enfrenta en este campo uno de los retos ms

significativos de su actividad y las empresas en que trabajar esperan que l aporte enfoques ms sociales y humanos a sus polticas, es por ello que dentro de

esta propuesta haremos lo posible por enfocarnos en las potencialidades del ser

humano.

Dentro del subsistema de desarrollo e incluso en el de mantenimiento tendremos

en cuenta que los resultados de los procesos de formacin permitirn identificar

aprendizajes de habilidades simples (como por ejemplo reconocer, identificar) y terminan con otras de mayor dificultad (analizar, interpretar, evaluar).

Desde este punto de vista, planificar las acciones educativas ya no puede ser

simplemente elaborar un listado de contenidos, sino tambin incluir los aprendizajes que se espera lograr en las personas, las actividades a travs de las cuales el

instructor se propone lograr estos aprendizajes y, finalmente, la forma en que evaluar si lo esperado se logr ( Educar Chile, 2004).

Quiere decir esto, que nuestra labor en el rea de Gestin Humana ser integrar el

conocimiento adquirido con la prctica, esto es, evaluar la efectividad de los

planes de formacin que se implementen, de manera que permanentemente se

este apuntando a lograr las estrategias y objetivos corporativos.

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Las organizaciones no pueden darse el lujo de capacitar a sus empleados sin tener una unidad de criterio, tanto a nivel administrativo como filosfico, debern entonces

enfocar toda su estrategia de formacin dentro de lo que se conoce como un modelo

pedaggico; el cual debe estar diseado acorde a las directrices organizacionales en

donde este ser nico para cada organizacin (Bermdez, 2005).

Podemos ver entonces como a partir de un modelo pedaggico previamente

identificado para la organizacin, se busca pues que por medio de ste las

personas desarrollen competencias y habilidades relacionadas con los procesos

inherentes a la organizacin en todas sus reas, y de igual forma poder ser

eficientes al momento de prestar un servicio u ofrecer un producto. Para esto es

importante analizar y proponer diferentes metodologas para el mejoramiento y la competitividad de los empleados en las diferentes reas.

Debido entonces a la necesidad de equilibrar la eficiencia y la eficacia para poder

llegar a ser efectivos y mostrar calidad en los servicios y productos ofrecidos, los

fundamentos pedaggicos que se podrn tener en cuenta para este caso seran,

el enfoque constructivista, algunas nociones bsicas de sicologa cognitiva y de la

teora de competencias, as como la aplicacin del enfoque sistmico y/o de

procesos.

El modelo pedaggico muchas veces se caracteriza por estar centrado en la

enseanza ms que en el aprendizaje y la prctica, es decir, hay que tener en cuenta que es ms importante que la persona sea capaz de realizar lo expuesto

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por su entrenador-facilitador que su capacidad de comprender y apropiarse del

conocimiento (Educar Chile 2004).

Quiere decir que en la lgica organizacional es mas valioso para el ser humano la

capacidad de aplicar su conocimiento en su trabajo que el conocimiento adquirido en s mismo. De acuerdo a esta afirmacin pretendemos que Kiramar adopte la

propuesta del seguimiento, la evaluacin y retroalimentacin de los conocimientos

adquiridos despus de cualquier proceso de enseanza a fin de fortalecer

competencias en sus empleados lo cual se ver reflejado en un desempeo superior.

El modelo constructivista2 supone un nfasis ya no en la enseanza, sino en el

aprendizaje, es decir, en los progresos del empleado ms que en los conceptos impartidos por el facilitador del proceso lo cual resulta til si de administracin de

personal se trata. A diferencia de otros modelos cuya metodologa principal es la

trasmisin de conceptos tericos, el constructivismo privilegia las actividades

realizadas por los empleados, de manera que no se aprende a travs del

lenguaje abstracto, sino que a travs de acciones. Se trata de comprender la relacin del facilitador con el empleado como una construccin conjunta de conocimientos a travs del dilogo.

2 El modelo pedaggico desarrollista y constructivista tiene como eje fundamental el aprender haciendo, la experiencia de

los alumnos los hace progresar continuamente, desarrollarse y evolucionar secuencialmente en las estructuras cognitivas para acceder a conocimientos cada vez mas elaborados; puede verse el documento completo en Internet en la pagina www.ucpr.edu.co.

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).

Dentro de nuestra propuesta abordaremos algunos aspectos importantes los

cuales son pensados por la Gestin Humana desde la psicologa cognitiva en la

cual se tiene en cuenta el nivel de desarrollo de los procesos mentales de las

personas y su capacidad de avanzar hacia habilidades cognitivas cada vez ms

complejas, ya sea por s mismo o con la ayuda de un facilitador. Debido a esto se necesitar tener en cuenta que cada individuo posee diferentes ritmos de

aprendizaje y por ende, determinar en que momento estarn en condiciones de acceder a una capacidad intelectual superior, es decir, desarrollar una

competencia especfica dada por la formacin previa.

Como sabemos, toda organizacin es un sistema complejo, por tal motivo abordaremos nuestra propuesta apoyados igualmente en el enfoque sistmico el

cual sustentamos en la siguiente premisa: Cuando hablamos de procesos

hacemos referencia entonces a las operaciones sucesivas y/o paralelas

desarrolladas por la organizacin con el fin de obtener un resultado (efecto-fin), esas operaciones (tareas) son realizadas con la utilizacin de diferentes medios disponibles por la organizacin. (Torres, 2005)

Quiere decir que en cada subsistema se encontrarn una serie de procedimientos

estratgicamente definidos a fin de que sean puestos en prctica por el rea de

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recursos Humanos de Kiramar y de esta forma se puedan obtener resultados

favorables de una manera ms organizada y coherente con la estrategia general

de la organizacin.

Con respecto al enfoque por competencias, se advierte aqu que ser el que

marque la pauta para la aplicacin en todos o algunos de los subsistemas del

modelo estratgico de gestin humana, comenzando por el de eleccin el cual es

el punto de partida para los subsistemas de desarrollo, de mantenimiento y de

control.

Este modelo se gua en las caractersticas de las personas. Con dicho modelo se

pretende que las personas apliquen al trabajo sus habilidades y destrezas como tambin sus motivaciones, rasgos de personalidad, actitudes, valores,

conocimientos y comportamientos. Precisamente por esto es que resulta tan

atractiva la teora de competencias para los estrategas de Gestin Humana.

3.2 MODELO ESTRATGICO DE GESTIN HUMANA

De acuerdo a las nuevas concepciones y pensamientos del hombre de hoy en su

trabajo, empresa o grupo social, vemos como la dinmica, evolucin y transicin del mundo hacia un nuevo paradigma donde todo se integra, exige cada vez mas

que se compartan los objetivos de las personas y de las organizaciones o grupos sociales, de tal suerte que las reas de Gestin Humana se han convertido

entonces en socios estratgicos de las empresas a fin de lograr esa homologacin

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de proyectos de vida y dejando de ser reas funcionales para convertirse entonces en reas con roles estratgicos, que sirvan como apoyo para el cumplimiento de

los objetivos, reforzando la cultura corporativa y fomentando el desarrollo organizacional.

Toma mas fuerza entonces aquella teora de que el desarrollo organizacional es

consecuencia del desarrollo de las personas. Al ser Gestin Humana un socio

estratgico de la organizacin esto se debe ver reflejado inicialmente en buenos resultados, o sea resultados tangibles, ganancias para la compaa y calidad de

vida para las personas y esto se puede evidenciar de varias formas, una de ellas

sera a travs de los indicadores que son una herramienta de gestin que generan

cambio dentro de la organizacin.

Para el rea de gestin humana inicialmente se podra hablar de indicadores

cualitativos, los cuales permiten tener en cuenta la heterogeneidad del entorno

organizacional, y de igual forma evaluar el enfoque de la planeacin y visin

estratgica y el bienestar de los empleados; No obstante, ser necesario que los

estrategas de Gestin humana, tengan en cuenta igualmente los mtodos

cuantitativos para medir su gestin.

Dentro de esa visin estratgica debemos tener en cuenta la cultura

organizacional con que se trabaja al interior ya que es sta la que va a marcar todo el desarrollo organizacional en cuanto al estilo de trabajar; pero hay que saber que este crecimiento y desarrollo viene reflejado desde la filosofa

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empresarial la cual es trasmitida desde el mismo fundador y es quien da y muestra

las pautas para que sta se trasmita y contagie al resto de la organizacin.

Podemos decir entonces que un buen trabajo de Gestin Humana con respecto a la implementacin y difusin de la cultura y filosofa empresarial comienza desde

la eleccin del personal pasando por todos los dems procesos hasta llegar a la

preparacin para el retiro laboral, y as poder mostrar cmo por medio de una

buena seleccin de personal se pueden llegar a obtener buenos resultados y

beneficios para la organizacin y su gente.

Un elemento que proponemos para su aplicacin y que puede ser esencial para la

Gestin Humana desde el proceso de eleccin sera la utilizacin del modelo de

gestin por competencias ya que por medio de esta herramienta se pueden

alcanzar mejores resultados en todas las reas de la organizacin, aprovechando que si se comienza a enfocar la organizacin hacia dicho modelo, las personas

que se seleccionen para formar parte de Kiramar sern las que estn acorde a los

perfiles establecidos por la misma para que desde el primer contacto entre la

persona y la organizacin exista mayor entendimiento y empata, entre ambas

partes.

Con esto lo que se pretende es que la organizacin est cobijada con personas que verdaderamente se sientan comprometidas, reflejen esa cultura organizacional y posean esos valores y competencias que se muestran desde la

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visin y la misin, que es lo que marca el rumbo de las organizaciones, teniendo

en cuenta que para todas ellas es diferente.

Las competencias muestran la diferencia entre las personas, las caractersticas,

las motivaciones, las cualidades, habilidades, y lo ms importante para la

organizacin: el desempeo de stas, que es lo que las hace diferente, ese valor

agregado que da competitividad.

De esta forma podremos darle un mejor manejo y aplicacin a los diferentes roles estratgicos dentro de la organizacin y acomodarlos de tal manera que estas

personas que poseen buenas competencias las adecuen a su puesto para darles

un ptimo manejo y que la eficiencia se combine con la eficacia, para lograr ser efectivos.

Entrara ac entonces Gestin Humana ser protagonista activo de ese

mejoramiento para todos, siendo los primeros afectados por decirlo de otra manera, las personas y luego la organizacin como tal.

Inicialmente se agruparan todos los subsistemas en procesos, que arrojaran unos resultados que deben ser medibles para que por medio de indicadores

previamente diseados, se vuelvan en el soporte de una concepcin del desarrollo

humano, la cual nace y se conlleva en la filosofa corporativa.

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Podemos decir que nuestra propuesta de un modelo estratgico de Gestin

Humana, el cual iniciar con el subsistema de ingreso que se materializa en el

proceso de eleccin de personal, busca bsicamente elegir el mejor candidato para la organizacin teniendo en cuenta el perfil establecido por Kiramar en cada

uno de sus niveles, Directivo, Mandos medios y Operativo. Todo ello se ver ms

a delante en el desarrollo de dicho subsistema.

Lo primero que se debe tener en cuenta para dar inicio al subsistema de ingreso

es el requerimiento o la necesidad de suplir una vacante para la organizacin la

cual se hace con base a un perfil previamente definido por ella, en el cual se hace

referencia a unas competencias y necesidades bsicas que los candidatos deben

tener para comenzar dicho proceso.

Inicialmente una buena opcin para buscar la persona indicada para suplir la

vacante podra ser dentro de la misma organizacin, puesto que esto sera una

ventaja y ganancia para ambas partes debido a que ya se tiene adoptada una cultura, estilo y una filosofa empresarial en caso de ser para Directores,

Coordinadores o Jefes de rea; en caso de no conseguir ese perfil dentro de la

organizacin una segunda opcin ser la de reclutar hojas de vida por fuera de ella, que en muchos casos es demorado e implica un proceso un poco ms

detallado y minucioso. Para las personas del rea operativa este reclutamiento se

har con personas de afuera de la organizacin o referidos de los empleados.

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Lo que se busca entonces con una buena eleccin es que tanto la persona como

la organizacin posibiliten el desarrollo de las partes para que haya un continuo

crecimiento y mejoramiento.

Por eso este proceso cuenta con unos momentos que son de suma importancia

para la organizacin en la etapa de elegir al mejor candidato para ese requerimiento; algunos de ellos son: El estudio de las hojas de vida y referencias, la cual debe ser de una forma muy estratgica para que no se vaya a quedar

informacin por fuera; la entrevista es otro punto fundamental puesto que en

primera instancia debe ser hecha preferiblemente por quien va ser el jefe inmediato dado que este es el primer momento de verdad, y es necesario

identificar si habr esa empata o entendimiento desde el primer encuentro (dentro del subsistema de ingreso se proponen estas estrategias).

La preinduccin sirve para que las personas conozcan para donde van y puedan

tomar la mejor decisin por que a partir de ese momento comenzara una nueva experiencia laboral. sta se lleva a cabo como puente entre los subsistemas de ingreso y de desarrollo.

Ahora bien, un segundo subsistema que proponemos sea aplicado por Kiramar

sera el de Desarrollo Ocupacional el cual se materializa en los procesos que

estn enfocados y orientados a la formacin y desarrollo de las competencias,

habilidades, y potenciales del ser humano dentro de la organizacin. Todo esto se

realiza a travs del ya mencionado modelo pedaggico (el cual se desarrollar

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ms adelante en sta propuesta), dicho modelo ser un marco de referencia conceptual, en el que se busca el logro de los objetivos de los procesos (de induccin, de entrenamiento, de capacitacin y de formacin).

Lo que se pretende con esto es que los planes de desarrollo ocupacional del rea

de Recursos Humanos de Kiramar estn alineados con la visin de la organizacin

para poder poner todas esas competencias que poseen las personas en beneficio

de la empresa e igualmente se busca el cumplimiento de los objetivos, respetando unas polticas y normas las cuales en un momento dado podran ser flexibles, y

as hasta llegar a utilizar muchos ms elementos metodolgicos y pedaggicos

como por ejemplo los que se relacionan con el proceso de aprendizaje de los adultos (andragoga). Cabe anotar que el aprendizaje solo se observar en el momento que exista un verdadero cambio de conducta.

Como tercer subsistema propuesto tenemos el de Mantenimiento, en donde la

compensacin, la comunicacin y la calidad de vida laboral son algunos de los

procesos ms crticos en cualquier rea de Gestin Humana.

Entendiendo la compensacin como la retribucin del desempeo de un trabajador es decir algo ms que un simple salario, hay que hablar entonces de

compensacin racional y emocional, ya sea, incentivos monetarios u otro tipo de

beneficios como programas de crecimiento y bienestar. Podemos decir entonces

que hay varias maneras de hacer sentir que las persona son importantes para la

organizacin y viceversa, y que no solo el dinero las va ayudar a que satisfagan

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sus necesidades, si no, que adems de eso, el empleado necesita que dentro de

la organizacin posea todos los elementos necesarios para el cumplimiento y

desarrollo de las actividades, esto puede hacerse por ejemplo mediante acciones orientadas al bienestar personal y organizacional; una jornada laboral acorde a la reglamentacin existente; vacaciones justas; buenas condiciones fsicas de trabajo, y un contrato de trabajo claro en el cual se expresen todas las obligaciones y deberes de ambas partes.

A dems, se debe tener en cuenta tambin la preparacin para el retiro laboral el

cual hace parte de dicho proceso de mantenimiento del personal, puesto que es

una situacin para la cual no estn preparadas todas las personas; enfrentarse a

esa nueva etapa en su desarrollo personal y laboral lo cual puede llegar a

convertirse en algo traumtico para la persona y para la misma organizacin.

Las organizaciones han entendido la importancia de la proyeccin social en la cual

el trabajador se sienta seguro de l y de su familia y le brindan muchas veces entonces, una mejor calidad de vida, esto refuerza la dignidad humana y satisface las necesidades bsicas del individuo, que en gran parte son obligaciones del

empleador contradas desde el inicio de la relacin laboral.

Algunos de esos beneficios para el trabajador y su familia se traducen en: servicios de alimentacin, transporte, becas, prstamos, capacitacin, recreacin,

salud, servicio de sicologa, etc., y todo lo que aporte a que ese empleado y su

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familia crezca tanto en el aspecto personal como en el aspecto familiar y eso se

ver reflejado en su desempeo organizacional.

Como ltimo subsistema para una ptima gestin del rea de Recursos Humanos

en Kiramar propondremos desarrollar el subsistema de Control el cual estar

ligado con la gestin del desempeo y por ende con los indicadores que este

suele arrojar, para que al momento de realizar mediciones y comparar con los resultados esperados, se pueda sacar fcilmente algn tipo de conclusin que de

pie para continuar con lo planeado inicialmente o de lo contrario tomar acciones

tendientes a mejorar la gestin organizacional.

Este subsistema por el tipo de informacin que maneja est fuertemente relacionado con una parte fundamental de la estructura organizacional como lo es

el direccionamiento estratgico, compuesto por propsitos, metas, objetivos, es decir, realizar una medicin de todo aquello que el empleado se fij como meta dentro de su gestin y que de una u otra forma est ligado a la estrategia general

de la compaa, esto permitir realizar un comparativo entre las metas personales

y las organizacionales y as poder determinar en que porcentaje se est alcanzando dicha planeacin, a esto lo llamamos evaluacin de desempeo y

estos resultados pueden estar dados en trminos de productividad, seleccin de

personal, educacin, formacin, compensacin, entre otros; este control o

medicin del desempeo de los integrantes de la organizacin, es quien determina

el futuro a seguir de las compaas.

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Esperamos que la propuesta que se presenta a continuacin cumpla con las

expectativas bsicas del rea de Recursos Humanos de Kiramar a fin de dar inicio

a la estructuracin de un sistema estratgico de Gestin Humana; en el desarrollo

de la propuesta, lo cual se aborda en el numeral 5 se evidencia lo que hace la

empresa y lo que proponemos como futuros especialistas en Gestin Humana.

4. CONTEXTO (FASE DE ANLISIS)

4.1 RESEA HISTRICA

Segn informacin suministrada por Sandra Morales, encargada del rea de

Recursos Humanos de Kiramar, la resea histrica que se puede obtener de la

empresa es la siguiente: La empresa naci hace 35 aos y se basa en la

distribucin de electrodomsticos; es una empresa familiar manejada por el Sr. Jairo Ramrez que es el dueo de la empresa, Mary Luz Ramrez que es su hija y Jhon Jairo Ramrez su hijo, ellos forman parte de la Direccin de Kiramar. Siempre se han destacado por ser grandes distribuidores de electrodomsticos; en

la actualidad se tiene sucursal en Barranquilla, sucursal en Carabobo y sucursal

en barrio Colombia que es la bodega principal y el punto de venta.

4.2 DESCRIPCIN

Distribuidora Kiramar, con 35 aos en el rea de la distribucin mayorista en el

pas y haber estado a la vanguardia de los cambios no solo sociales y culturales

sino tecnolgicos que el mercado actual exige a diario, constituyen a Distribuidora

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Kiramar S.A. como la mejor opcin, segn ellos, para comerciantes en la adquisicin de las lneas de hogar, juguetera, ferretera y electrodomsticos del pas.

Hoy atiende a 17 departamentos del pas y mas de 200 municipios, con un

portafolio que supera los 3000 artculos divididos en mas de 50 categoras.

4.3 ESTRUCTURA (ORGANIGRAMA)

La compaa est compuesta por 147 personas distribuidas de la siguiente

manera: 102 personas en Medelln (oficina principal), 15 personas en el almacn de Carabobo (Medelln) y 30 personas en la sede de Barranquilla. (Ver anexo 1: Organigrama).

4.4 ESTRATEGIA

Se presenta a continuacin de manera textual, tanto la misin como la visin, las

cuales enmarcan la estrategia de Distribuidora Kiramar:

4.4.1 Misin: Ofrecemos a nuestros clientes, proveedores y miembros de la

organizacin, un servicio comercial que impulse el desarrollo,

permaneciendo comprometidos con todos los adelantos econmicos,

sociales y polticos del pas.

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Lograremos ser el mejor medio comercial de nuestro ramo, con el servicio como elemento diferenciador, generando siempre valor agregado con un

personal calificado, motivado y a disposicin de las exigencias del

mercado, siendo el mejor camino para el progreso de cada una de las regiones donde se fundamenta nuestra accin comercial.

4.4.2 Visin: Ser lder de los distribuidores mayoristas en la lnea de hogar,

electrodomsticos, ferretera y juguetera del pas, destacndonos por la excelencia en el servicio, la creatividad y calidad, logrando el

reconocimiento de nuestros clientes y proveedores, como la mejor opcin en nuestra zona de cubrimiento, respetando siempre los valores y

contribuyendo con un aporte positivo al desarrollo de Colombia y de la

sociedad que la compone.

Conseguiremos hacer realidad este objetivo, con el mejor grupo de empleados altamente calificados en sus cargos, siendo ejemplo de eficiencia, solidez y progreso en todos los fines a realizar. 3

4.5 CULTURA

Esta compaa tiene definidos los siguientes valores empresariales como marco

fundamental de su cultura organizacional: Verdad, Capacidad de Servicio, Lealtad,

Mejoramiento Continuo y Desarrollo rural.

3 Tomado del plegable Institucional KIRAMAR 35 AOS.

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La significacin de cada uno de estos valores la entiende la empresa de la

siguiente manera:

La bsqueda de la verdad: Consiste en garantizar la supervivencia econmica de

la empresa, con un manejo eficiente de todos sus recursos, una administracin y rotacin efectiva de los inventarios, una vigilancia y control constante de su

cartera, una permanente direccin proyectiva de todos sus factores, como tambin

generar empleo de forma continua y creciente.

La capacidad de servicio: La atencin responsable y personalizada a todos

nuestros clientes, es lo que evoca nuestra verdadera funcin en la sociedad

colombiana, para satisfacer as las exigencias de todos los usuarios con respeto,

calidez, humildad y compromiso.

Lealtad en nuestras funciones: Estamos siempre realizando nuestras funciones

dando cumplimiento al marco legal establecido por la nacin, y reconocemos en

nuestros colegas, una competencia dinmica que nos motiva y nos exige a

trabajar cada da ms.

El mejoramiento continuo: Optimizar cada vez mas el uso del tiempo y de los recursos de los empleados en los procesos, productos y servicios prestados a la

comunidad y a la organizacin misma, buscando nuevas alternativas dentro del

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cambiante mundo social y comercial que nos rodea y de los adelantos que de l

proveen.

Nuestra Bandera Comercial: Estaremos siempre comprometidos con el

desarrollo rural de todos los municipios de influencia, pues este mercado ha sido y

ser siempre el marco natural de nuestra actividad comercial, en medio de la mas

difcil y dura realidad nacional, en factores como el social, el poltico, el econmico

y el cultural.(Ver anexo 2. Plegable institucional).

Como competencias relacionadas con los valores mencionados anteriormente

podemos identificar las siguientes: Orientacin al cliente, motivacin por el logro,

conocimiento y experiencia, trabajo en equipo y pensamiento sistmico las cuales se trabajarn dentro de la propuesta.

Identificando a nivel de la dinmica tanto vertical como horizontal de la empresa

destacamos que el estilo de direccin que se maneja en Kiramar es participativo, el cual facilita el empoderamiento de los jefes ya que estos tienen autonoma para la toma de decisiones, no obstante en ocasiones, cuando estas decisiones afectan

en mayor grado el proceso, deben pasar por la Junta Directiva antes de ser

aprobadas.

Dentro de los diferentes tipos de grupos o comits que integran actualmente la

organizacin a nivel operativo o de direccin podemos encontrar los siguientes:

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Junta directiva, comits de compras, comit comercial; se estn iniciando en este

momento el comit de Gestin Humana y el comit de ventas.

4.6 ANLISIS DEL ENTORNO (OPORTUNIDAD AMENAZAS)

La organizacin no tiene claramente definidas ni identificadas cuales son sus

oportunidades en el medio ni las amenazas del mismo. Pero consideramos que la

mayor oportunidad de Kiramar es implementar un modelo estratgico de Gestin

Humana el cual se ver planteado en la propuesta. Esto contribuir a que la

organizacin se apoye en esta rea y desarrolle de una manera ptima sus

objetivos corporativos.

4.7 ANLISIS INTERNO (FORTALEZAS DEBILIDADES)

Dentro de la empresa a nivel interno y externo en cuanto a oportunidades y

debilidades ellos se ven como una gran empresa, de todas maneras son

concientes que deben estar en constante fortalecimiento.

Como una debilidad estructural encuentran el hecho de no tener conformada el

rea de Gestin Humana ya que de ah depende todo lo que es la empresa, de

hecho se trata de llegar a esto, tienen un grupo de vendedores excelente que son

la imagen de la empresa a nivel externo y esa imagen la consideran como buena.

Piensan que deben reflejar ms la participacin del trabajo en equipo internamente, y creen que se lograr mucho desde el rea de Gestin Humana.

30

Actualmente han hecho un estudio para determinar las necesidades de formacin

y capacitacin de su personal; recientemente se han realizado actividades de

formacin para el personal de bodega, ya que se han encontrado varios errores

internos como son las averas, por ejemplo.

Otra dificultad radica en malos despachos de la mercanca y por eso se les va a

capacitar sobre todos los productos que tiene la empresa.

Para finalizar este apartado, se adverte que en el numeral 5, se desarrollarn de

manera simultnea muchos aspectos de diagnstico y su correspondiente

propuesta. Es decir, la fase de anlisis puede aqu parecer muy breve, pero no es

as: Obedece a la manera como se estructuro el presente trabajo.

5. PROPUESTA DEL MODELO ESTRATGICO

Tal como se vio en el marco de referencia, un modelo estratgico de Gestin

Humana se soporta sobre cuatro subsistemas que son el subsistema de ingreso,

el subsistema de Desarrollo del personal, luego el subsistema de mantenimiento y

por ltimo el subsistema de control.

Cabe anotarse que esto no es un programa desarticulado sino que es un modelo

de gestin que servir de apoyo a la Gerencia para que cumpla con los objetivos que se ha trazado, esto es, desarrollar un modelo de gerencia ms inteligente, el

31

cual est presente en cada una de las reas estratgicas del negocio de

distribucin que comprende Kiramar.

A continuacin se ver en qu consiste cada uno de los subsistemas mediante la

fundamentacin terica de los temas a tratar, la situacin actual de la empresa, es

decir, cmo lo estn haciendo, y por ltimo la propuesta nuestra para su

desarrollo.

5.1 SUBSISTEMA DE INGRESO

El subsistema de ingreso, se materializa mediante un conjunto de procesos a travs de los cuales se elige entre un grupo de aspirantes, la persona o personas

que se ajustan a las caractersticas del cargo o de los procesos de trabajo, teniendo en cuenta las condiciones externas e internas de la propia organizacin.

Algunos elementos a tener en cuenta para una adecuada eleccin son: la cultura

organizacional de la empresa, la descripcin y anlisis del cargo, las fuentes de

reclutamiento y las herramientas de eleccin (entrevistas, simulaciones, pruebas psicotcnicas, visitas domiciliarias, entre otras).

Por todo lo anterior, el profesional que se encuentre a cargo de dar apoyo dentro

de la organizacin desde Gestin Humana, tiene muchos retos y a la vez

compromisos, ya que debe estar enfocando siempre sus labores en darle

herramientas necesarias a la empresa para el desarrollo de cada cargo de tal

32

manera que desde cada responsabilidad del individuo se obtengan los mejores resultados para la organizacin.

Cuando se habla de las normas que a nivel mundial regulan los procesos internos

desde cada rea que compone una empresa, se hace referencia a la norma ISO

en sus distintas versiones, ya que son stas las que se imponen en el mismo

momento en que la organizacin desea participar en un mercado globalizado;

esto quiere decir que la organizacin debe tener en cuenta dentro de cada perfil

aspectos como educacin, formacin, habilidades (entendidas como competencias) y experiencia. El modelo que se propone parte de la anterior premisa.

Por eso se habla que se deben retomar dichas normas, para que desde all se d

un nuevo giro a los procesos ya existentes dentro de la empresa y pueda

cumplirse con todos los requerimientos de calidad que exige el medio, de all que

una organizacin se considere competente porque se ajusta o cumple a cabalidad con los cambios que pide no solo el medio sino el cliente tanto interno como

externo.

Una labor de Gestin Humana es leer e interpretar todos aquellos requerimientos

del medio y de la empresa para volcarlos en fortalecer sus procesos y adems

complementar o implementar lo que sea necesario para que dichas solicitudes

sean cumplidas. Esto se realizar teniendo un real compromiso de todos los

miembros que conforman la organizacin.

33

El modelo propuesto, como ya se advirti en el marco de referencia, est diseado

teniendo en cuenta la teora de las competencias humanas; hoy da se dice

adems que el individuo debe ser competente dentro de las tareas que realiza

desde su puesto de trabajo. Se le llama competencia a todas aquellas habilidades, conocimientos y aptitudes que posea o en las que est l mismo

dispuesto a desarrollar con el apoyo de las distintas actividades que se realizan

dentro de la empresa, tales como los programas de formacin y de capacitacin o

que por su propia iniciativa desea adquirirlas. (Alles 2004).

Hoy da se aprecia cada vez ms un mercado laboral con mejores profesionales que estn deseosos de ofrecer sus conocimientos y sus experiencias a una

organizacin, pero desafortunadamente no todos cumplen con las exigencias de la

misma. All comienza nuestra labor en Gestin Humana como investigadores para

la empresa desde el diseo mismo de los cargos acordes con la estrategia de la

organizacin o cuando nace una necesidad de cubrir un puesto de trabajo.

Al respecto, Martha Alles indica lo siguiente:

Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo,

descubrir las competencias no requiere estudiar exhaustivamente el perfil fsico,

psicolgico o emocional de cada persona. Solamente interesan aquellas

caractersticas que hagan eficaces a las personas dentro de la empresa (Alles, 2004).

34

Por lo anterior Kiramar deber establecer cuales competencias o atributos debe

tener el personal que ingrese a la empresa con el fin de tener claro dentro de los

perfiles del cargo el tipo de persona que se adecue a la estructura organizacional,

consideramos que sus valores corporativos evidencian las siguientes

competencias que pueden servir como base para el desarrollo de los perfiles del

cargo, estas son: Orientacin al cliente, motivacin por el logro, conocimiento y

experiencia, trabajo en equipo y pensamiento sistmico.

Como primer paso, se realiza un anlisis desde el mismo puesto de trabajo (ver anexo 3. Descripcin del cargo), para identificar cules son los requisitos y caractersticas que debe cumplir el candidato que va a suplir la vacante desde un

aspecto personal, acadmico, laboral desde su experiencia y de igual forma

tomando en cuenta el aspecto familiar, para poder buscarlo en los diferentes

medios que nos apunten a encontrar ese ser idneo y por medio de varias

herramientas que se utilizan y aplicndolo en mltiples procesos, arroje poco a poco un resultado satisfactorio que permita tener una respuesta acertada de que

la decisin tomada hacia ese individuo que va a complementar el equipo de

trabajo es la mejor.

Teniendo el candidato que cumpla con el perfil, se procede a realizar su

socializacin donde se da a conocer la empresa, a qu se dedica, cul es su

mercado, su direccionamiento, etc., se brinda informacin al individuo de la misma

manera que la empresa desea conocer ms de l, a este proceso lo denominamos

35

induccin 4 y de all se pasa a otros procesos que sern abordados ms adelante,

donde cada vez el individuo va familiarizndose y de igual forma le permite tener

mayor claridad de cual es su funcin dentro de la empresa y que se espera de l

en cuanto a resultados de las responsabilidades asignadas.

Actualmente en Distribuidora Kiramar se realizan de una manera informal algunos

de los procesos que contempla la Gestin Humana, estos primeros inicios

pretenden darle una estructura lgica, que mediante esta propuesta se

estructurarn de una manera ms slida y fundamentada en una estrategia

coherente de Gestin Humana. Es en este espacio, donde el equipo de

estudiantes del posgrado en Gestin Humana, estamos dispuestos a brindar

nuestros conocimientos y por ende nuestro trabajo para la construccin del mismo.

A partir de este momento le proponemos a Kiramar desarrollar los procesos de

este subsistema, teniendo en cuenta que el orden en que se realizan sus

diferentes actividades podr dar un ptimo resultado en dichos procesos

5.1.1 RECLUTAMIENTO

5.1.1.1 Requisicin: Kiramar es una empresa que brinda estabilidad laboral a sus

colaboradores, pero cuando nace una solicitud para cubrir una vacante o la

creacin de un nuevo puesto, se realiza verbalmente y de una manera informal,

4 La versatilidad del modelo estratgico de Gestin Humana por ser sistmico permite comprender a la

induccin como el cierre del proceso de eleccin de personal, y ser el puente al proceso de formacin, es decir, a manera de interseccin entre el subsistema de ingreso y el de desarrollo.

36

sin hacer referencia a cuales sern las caractersticas en las que se deben enfocar

la seleccin para determinar quien ser el nuevo candidato.

Consideramos que la Organizacin debe establecer unos parmetros claros que

permitan identificar el perfil del cargo y de esta manera se ayuda al proceso de

eleccin en la consecucin del mejor candidato.

5.1.1.2 Medios: Kiramar busca los futuros candidatos utilizando los clasificados en

la prensa, se le da mayor inters a los recomendados por el mismo personal

interno y tambin se realiza un anlisis de los candidatos potenciales a nivel

interno que puedan suplir dicho requerimiento.

Consideramos que es adecuado para la organizacin tener como prioridad su

potencial interno, sin embargo no se debe dejar de lado al momento de seleccionar que se cumpla con el perfil que ya se estableci y seleccionar el

candidato de acuerdo a dichos parmetros. Es importante tener en cuenta lo

anterior cuando los candidatos provengan de fuentes externas.

5.1.1.3 Fuentes: Es el proceso mediante el cual las organizaciones convocan

candidatos calificados en el mercado laboral, con el fin de emplearlos para el

desarrollo de funciones dentro o fuera de la organizacin dependiendo de las

demandas propias de la misma. Existen muchas fuentes y las que se ajustan a nuestra propuesta para Kiramar podran ser:

37

Avisos en Peridicos: Realizados mediante la utilizacin de medios de

comunicacin masivos como los avisos en los peridicos, generan una

excelente fuente de convocatoria de empleados.

Se recomienda continuar utilizndolos pero para cargos que requieran un perfil

muy especfico por ejemplo a nivel Directivo o Administrativo.

Empresas de empleos temporales: Las empresas de empleos temporales se

convierten en excelente opcin para la organizacin, debido a que se encargan

del reclutamiento y seleccin de los individuos ms calificados segn las bases

de datos con las que estas empresas cuentan, evita el riesgo y aumenta la

eficacia en el proceso reduciendo tiempo y costos.

Consideramos que esta opcin se puede utilizar en un momento crtico de la

empresa, que requiera un volumen alto de personal por temporadas

especiales, eventos promocionales etc. y no se cuente con el tiempo para

hacer un proceso liderado por Recursos Humanos, entonces se hara

necesario recurrir a esta fuente, es necesario aclarar que se corre el riesgo de

vincular personas que no tendrn el mismo nivel de motivacin y sentido de

pertenencia que los dems, pero que har ms gil el proceso en dichas

situaciones crticas.

Contacto con Universidades, SENA y Asociaciones Gremiales: Este medio

de reclutamiento de personal es ptimo para seleccionar candidatos para

38

cargos futuros, alentndolos a ser trabajadores potenciales de las organizaciones, aunque no siempre se puede ofrecer trabajo en un corto plazo.

Es una fuente que no tiene ningn costo para Kiramar y que le permite acceder

a profesionales competentes con conocimientos actualizados en el momento

que lo requiera.

Presentacin de Candidatos por recomendacin: Mtodo de reclutamiento

que minimiza los costos, debido a que se evitan los procesos de reclutamiento

de personal, en donde la informacin del cargo llega a los interesados por

parte de los empleados de las organizaciones. Este mtodo hace que los

empleados involucrados se sientan importantes y comprometidos con la

empresa como mecanismo de seleccin de personal.

Actualmente en Kiramar se viene manejando esta fuente y ha dado buenos resultados, se recomienda no abandonarlo siguiendo con los parmetros de

eleccin y teniendo en cuenta el perfil.

Consulta de los archivos de Candidatos: Base de datos con la cual cuentan

algunas organizaciones, para el reclutamiento de personal, en esta base de

datos se encuentran candidatos que no fueron seleccionados en procesos

anteriores y que aun pueden concursar en otros procesos de seleccin.

Es conveniente que Kiramar implemente una base de datos que le facilite esta

opcin de reclutamiento teniendo como base las hojas de vida que le llegan cuando utiliza las fuentes descritas anteriormente.

39

5.1.2 ELECCIN DE PERSONAL

En Kiramar el proceso de eleccin se realiza despus de hacer un anlisis interno

de las necesidades teniendo como referencia las debilidades, oportunidades,

fortalezas y amenazas. Nosotros abordaremos el tema teniendo en cuenta las

definiciones desde el modelo estratgico de gestin humana para darles as una

propuesta para su implementacin, tal como se anota a continuacin:

La eleccin de personal puede definirse como la escogencia del individuo

adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido mas amplio, escoger entre los

candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en

la organizacin, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del

personal (www.gestiopolis.com).

De acuerdo al anterior planteamiento podemos decir que una vez que se dispone

de un grupo idneo de solicitantes obtenidos mediante el reclutamiento, se da

inicio al proceso de eleccin. Para la gestin humana contempornea el proceso

de eleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para

decidir que aspirantes deben ser contratados por cualquier empresa, este proceso

se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando

se produce la decisin de contratar a uno de los candidatos.

40

En Kiramar este proceso se desarrolla de la siguiente manera: cuando se necesita

personal para cualquier rea se recluta el personal mediante avisos en el peridico

o recomendados, llegan las hojas de vida, se seleccionan, los elegidos se llaman una primera entrevista que es generalmente con el jefe inmediato, luego se pasa a la gerencia y luego se hace un estudio comparativo entre las entrevistas a cargo

del rea de Gestin Humana y finalmente se procede a la contratacin.

Las pruebas psicotcnicas no se han implementado pero manifiestan que sera

muy bueno instaurarlas y la visita domiciliaria se realiza para todos los cargos.

Cuando se presenta una vacante nueva se tiene en cuenta al personal interno en

primer lugar si se ve la posibilidad de ascenderlo y al externo por medio de

clasificados o recomendaciones.

Nuestra propuesta para que el rea de Recursos Humanos la Desarrolle es la

siguiente:

a. Recepcin de la Hoja de Vida

La recepcin de la informacin de los candidatos la har el rea de Recursos Humanos de Kiramar de acuerdo a la vacante que se haya solicitado, esta

dependencia ser la encargada de evaluar los antecedentes recopilados, de

acuerdo a los requisitos que el cargo exige a su ocupante, har una preseleccin,

y mantendr un banco de datos actualizado.

41

b. Evaluacin de la informacin recolectada

La eleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin. La finalidad de

esta etapa es realizar una preseleccin de candidatos, estableciendo una

comparacin entre: Los antecedentes individuales recopilados y la informacin

suministrada por el anlisis y descripcin del cargo a seleccionar.

De esta forma el rea de Recursos Humanos de Kiramar podr determinar una

comparacin entre los candidatos y establecer cuales de ellos cumplen con los

requisitos mnimos o bsicos para ocupar la vacante solicitada, como lo son:

educacin, formacin, habilidades y experiencia los cuales estn descritos en el

perfil del cargo.

c. Entrevista de Eleccin

La entrevista de personal es el factor que ms influye en la decisin final respecto

de la aceptacin o no del candidato al empleo. Consiste en una conversacin

formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que

tenga el aspirante. El entrevistador deber fijarse como objetivo responder a dos preguntas generales: (Palacio,2004).

1. Puede el candidato desempear el puesto?

2. Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el

puesto?

42

Tanto una entrevista como una conversacin requieren de dos o ms personas en

interaccin la diferencia radica en que la entrevista est ms dirigida y orientada

hacia un objetivo especfico, adems de estar dirigida por uno de los participantes (entrevistador), cuyo inters es obtener informacin de la otra parte (entrevistado).

Entonces, la finalidad principal en la entrevista de eleccin ser la de determinar la

adecuacin de un candidato a una vacante determinada en la organizacin (en qu grado rene requisitos, qu satisfacciones obtendr, etc.), adems de brindar informacin acerca de caractersticas personales como actitudes, motivacin,

carcter, entre otros. Permite tambin reunir datos reales, aventurar hiptesis

basadas en la conducta pasada del candidato y, predecir futuras acciones.

Otro aspecto importante a tener en cuenta en una entrevista ser el de darle al

candidato informacin sobre el proceso en curso, crearle una apreciacin

favorable con respecto a la empresa; sin importar los resultados, el entrevistador

es el eslabn entre la organizacin y el candidato, le presenta a ste una imagen,

probablemente, la primera imagen de la empresa. (Ver anexo 4. formato de entrevista).

Un ejemplo claro para que el rea de Desarrollo Humano de Kiramar despliegue el proceso de la entrevista sera el planteado por Sergio Pacheco en la pgina

www.monografias.com el cual estructura lo siguiente:

43

Preparacin de la entrevista.

Previo a la entrevista, el entrevistador deber conocer sobre el cargo que se va

a cubrir y sobre el candidato. Adems, deber planificar la entrevista,

preestableciendo lneas generales sobre los temas a tratar y sobre el tiempo

disponible para ello. Al final de la entrevista, debe informar al aspirante sobre

los pasos a seguir en el proceso eleccin.

Charla introductoria.

La conversacin inicial servir para relajar y adquirir seguridad en s mismos como conversadores. Crear una atmsfera que permitir que la comunicacin

se desarrolle con mayor libertad y fluidez.

Inicio de la entrevista o indagacin.

La entrevista puede abrirse con una pregunta acerca de las expectativas en

relacin al puesto o las motivaciones del candidato frente al trabajo, su familia, etc. Los puntos bsicos o temas principales de indagacin los sealamos a

continuacin:

Saludo: Forma de recepcin.

44

Charla Introductoria.

Antecedentes Generales: Nombre completo, edad, profesin, estado civil

(chequear estos datos en la hoja de vida que present).

Apertura del tema: Se pueden realizar preguntas iniciales como las

siguientes:

Cmo lleg a interesarse por nuestra empresa? Cunteme, cmo es que

se ha motivado para desempaar un cargo como ste?

Estudios. Es importante conocer el desarrollo acadmico del candidato a

fin de tener una visin ms amplia de las posibles competencias que

cumple con el cargo para el cual esta aplicando.

Experiencia Profesional: Funciones y responsabilidades actuales y

anteriores, trayectoria laboral, proyecciones, aspectos agradables y

desagradables, nivel de ingresos, xitos, dificultades, etc. Lanzando

preguntas abiertas como por ejemplo: qu aspectos te agradaban de ese puesto y cuales te eran menos gratos?. En lugar de preguntas, se pueden

usar comentarios, por ejemplo, me imagino que usted....

rea Familiar: Familia actual y/o de origen, relaciones, influencias, educacin, mtodos disciplinarios, etc.

45

Actividades e intereses actuales: El candidato deber dar cuenta de sus

hobbies o pasatiempos.

Puntos fuertes y dbiles del entrevistado: Pensando en lo que hemos

conversado, podra decirme algunos de sus puntos fuertes y, tambin

algunos aspectos que usted quisiera mejorar? Aspectos que a su juicio, podran jugar en contra frente a la postulacin. Si no es seleccionado...Qu planes tiene?

Comentarios Finales: sobre la entrevista y el entrevistado, contactos

posteriores, accin a seguir.

Despedida Cordial: El entrevistador deber dar cierre a la entrevista de

una manera cordial, dndole los agradecimientos al candidato por la

participacin en el proceso.

Cierre de la entrevista.

Debe ser tambin cuidadoso, incluye comentarios finales y entrega de

informacin pertinente al candidato.

Evaluacin general de la entrevista.

Expresin facial.

46

Tono de voz.

Gestos.

Contacto visual.

Porcentaje de tiempo que habla. Continuidad.

Obtencin de informacin negativa.

Uso del humor.

Flexibilidad.

Seguridad.

d. Verificacin de datos y referencias

Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una verificacin

de datos de modo que se pueda responder a estas dos preguntas bsicas: Qu

tipo de persona es el solicitante?, y Es confiable la informacin que proporcion?

Para responder a estas preguntas, los especialistas en Gestin humana pueden

recurrir a la verificacin de datos y a las referencias (Ver anexo 5. Formato de Verificacin de Referencias).

Las referencias laborales pueden proporcionar informacin importante sobre el

candidato. Para esto el encargado del rea de recursos humanos deber

desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos:

(Palacio, 2004) 1. El grado de confiabilidad de la informacin que reciba del medio.

47

2. El hecho de que en la prctica, solicitar referencias laborales es algo

comn en el medio.

e. Pruebas psicotcnicas

Las pruebas psicotcnicas o de idoneidad son instrumentos para evaluar la

compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de

estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.(Ceballos y otros, 2005)

Las pruebas psicolgicas sern un elemento informativo ms a considerar, la

aplicacin de estas herramientas es variada segn la finalidad que se quiera, a

continuacin se presentan las pruebas que sugiere Alvaro de Ansorena Cao en su

libro 15 pasos para la seleccin de personal con xito (1996):

TIPO DE CARGO A SELECCIONAR Tipo de Herramienta Direccin Responsables

Dpto. - Staff Responsables

de Gestin Universitario

sin experiencia

Tcnicos Administrativo

Inteligencia General

Personalidad Especifica

Aptitudes Basicas

Aptitudes Especificas

Perfil Motivacional

Pruebas Grupales

Cuadro No.1: Tipo de cargo a seleccionar. Alvaro de Ansorena Cao, 1996.

48

Se recomienda que sea un profesional en psicologa el que est al frente de estos

procesos ya que es el profesional idneo para aplicar algunas de las siguientes

pruebas de acuerdo al cuadro que vimos anteriormente:

Inteligencia General: 16 PF

Personalidad Especfica: 16 PF, EROS

Aptitudes Bsicas: Pruebas Situacionales

Aptitudes Especficas: Pruebas Situacionales

Perfil Motivacional: CMT (Cuestionario de Motivacin para el Trabajo). Pruebas Grupales: Pruebas situacionales (Dentro de las pruebas situacionales podemos identificar las siguientes simulaciones: Juego de Negocios, Ejercicios de presentacin, Discusiones en Grupo, Ejercicios de anlisis, entre otros).

Cabe anotarse que en caso de que el resultado de algunas pruebas demuestre

una alteracin en la personalidad, o en algn factor psicolgico que amerite un

estudio a profundidad, la prueba en s misma ser un factor clave para descartar el

candidato, de lo contrario no.

Para Kiramar sugerimos que en el proceso de eleccin se apliquen de la prueba

CMT (Cuestionario de motivacin para el trabajo) y las simulaciones para cargos como recepcin, bodega o ventas; en este tipo de pruebas se pueden evidenciar

competencias ms especficas del cargo y de esta forma la persona encargada del

49

rea de Recursos Humanos puede dar una informacin ms acertada acerca del

tipo de personas que se integrarn a la organizacin.

5.1.3 CONTRATACIN

La decisin de contratar al candidato seala el final del proceso de eleccin. En

Kiramar esta responsabilidad recae en el rea de Recursos Humanos. Con el fin

de mantener la buena imagen de la organizacin, es conveniente comunicarse con

los solicitantes que no fueron seleccionados y agradecerles su participacin en el

proceso.

El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y, de l

puede surgir un candidato idneo para otro puesto. Incluso si no se tienen

vacantes a corto plazo, es conveniente conservar esas hojas de vida, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales, tal como antes se

haba mencionado.

Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato

aceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exmenes mdicos, etc.,

constituyen el inicio de su historia personal, que desde el principio contendr

informacin muy til para mltiples fines (Anexo 6. Requisitos de ingreso).

50

5.1.4 FLUJOGRAMA DEL SUBSISTEMA DE INGRESO

El alcance de este flujograma pretende abarcar el proceso que se debe desarrollar desde que se realiza el requerimiento hasta que se vincula el candidato que se

adecue al perfil del cargo solicitado por cualquiera de las reas de la compaa

(Ver anexo 7 RHSI.01 Flujograma del subsistema de ingreso).

5.2 SUBSISTEMA DE DESARROLLO

Un axioma administrativo hoy en da es que el ms importante recurso (teniendo en cuenta que nos referimos a recurso como algo valioso para la organizacin y

no como un medio de produccin que se agote o se deprecie), con que cuenta una empresa es el Talento Humano. Por tanto, la capacitacin es una inversin para la

organizacin, pues los resultados que se obtienen de ella no slo beneficiarn al

empleado, sino que contribuir al logro de los objetivos organizacionales.

Tanto la capacitacin como el desarrollo de los recursos humanos son factores

determinantes en el cumplimiento de los objetivos de toda organizacin. Desarrollar actitudes as como destrezas (aptitudes) y el crecimiento personal y profesional, en los empleados y directivos permite que stos desempeen su

trabajo con mayor eficiencia y calidad. (Ceballos y otros, 2005)

Actualmente Kiramar tiene establecido como primer paso despus de la contratacin del

empleado continuar con un proceso de induccin en el cual se le da un manual de

51

bienvenida, previo a ello el rea de Recursos Humanos ha planeado el contenido

de esta capacitacin.

Cuando este proceso termina se le hace firmar al trabajador un formato como constancia de que recibi la informacin acerca de la empresa en aspectos como:

salud ocupacional, el reglamento interno de trabajo, informacin sobre el cargo que va a desempear y ste se le anexa a su hoja de vida (Ver anexo 8. Manual de Bienvenida).

En cuanto al entrenamiento, el jefe inmediato es el encargado de darle al personal el conocimiento requerido sobre su puesto de trabajo y el tiempo que tarda en realizarlo estar determinado por las exigencias del cargo, por lo general este

proceso es corto sin embargo para el personal de la bodega tarda un da, ya que

debe conocer bien el lugar.

Pudimos observar que el rea de Recursos Humanos tiene identificados algunos

aspectos claves a mejorar en el rea de bodega tales como las averas los despachos y con base en ello se han establecido acciones de capacitacin que

tratarn de disminuir estos cuellos de botella en su gestin del da a da.

Nuestra propuesta para Kiramar en el Desarrollo de Personal incluye el proceso

de Induccin como primer paso para que el empleado se acople a la cultura

corporativa de la empresa, en segundo lugar un modelo para desarrollar un

proceso de deteccin de necesidades de formacin y capacitacin, en tercer lugar

52

un esquema de entrenamiento para personal nuevo y re-entrenamiento para

personal que ya est vinculado desde hace tiempo con la empresa, y en ltimo

lugar un plan de crecimiento personal.

5.2.1 Induccin

Es el primer paso que debe realizar Recursos Humanos dentro de su plan de

formacin ya que con este se est procurando que el nuevo empleado conocer el

tipo de cultura organizacional a la que llegar y servir adems para darse cuenta

si encaja en ella o no, recurdese que la induccin puede cerrar tambin el proceso de eleccin.

Dentro del proceso de formacin y en especial del primer contacto del nuevo

empleado con la organizacin se hace necesario desarrollar una adecuada

planeacin del contenido a tratar, ya que es fundamental no dejar ningn aspecto por aclarar ya que de ello depender a futuro que el empleado no incurra en faltas

al reglamento o a las polticas por desconocimiento.

Despus de haber analizado el documento que actualmente se maneja en Kiramar queremos proponer que se desarrolle de la siguiente manera:

Introduccin: En este punto se debe tratar aspectos como: Misin, Visin,

Valores corporativos de Kiramar.

53

Poltica Gerencial: Es aqu donde se darn a conocer aspectos relevantes

como horario de trabajo, poltica de salud ocupacional, nomina y seguridad social, polticas de bienestar.

Organigrama de la Empresa: Su finalidad sera permitir al nuevo integrante

ubicarse en la estructura organizacional.

Derechos y Deberes como miembro de Kiramar: Esto le permitir conocer

las normas de convivencia.

5.2.2 Entrenamiento y Reentrenamiento

El entrenamiento es entendido como el proceso mediante el cual el individuo es

habilitado en las funciones inherentes al cargo que va a desempear

(Bermdez,2005), es decir fortalecer todo aquello que la organizacin necesita de este empleado para garantizar su ventaja competitiva.

El reentrenamiento tambin hace parte del fortalecimiento de esa ventaja, ya que a los empleados que llevan algn tiempo desarrollando una actividad es necesario

actualizarlos para que no pierdan el objetivo corporativo. Este reentrenamiento debe estar encaminado al direccionamiento estratgico y a su cargo.

En este momento Kiramar, no tiene claramente definida una metodologa para

desarrollar el entrenamiento y reentrenamiento de su personal, los jefes inmediatos son quienes guan a las personas en la manera como deben

desarrollar las actividades propias de su cargo.

54

Consideramos importante que una vez Kiramar haya definido desde el perfil del

cargo y del resultado de la evaluacin de desempeo las necesidades de

formacin y entrenamiento, establezca la metodologa que utilizar para lograr

fortalecer las competencias de su personal. Esto se desarrollara segn los

criterio del rea de Recursos Humanos, mediante formacin y entrenamiento con

personas externas, desarrollando competencias de facilitadores a nivel interno, es

decir , formando las personas ms experimentadas para que capaciten a sus

dems compaeros, entre otras alternativas que se adecuen a su estilo gerencial.

5.2.3 Necesidades de formacin y capacitacin

Con respecto a las necesidades de formacin y capacitacin podemos decir que la

solucin de stas son vitales tanto para la organizacin como para la persona en

todo su accionar; es fundamental que el programa a desarrollar sea enfocado

sobre necesidades reales y no en otro tipo de consideraciones.

Autores como Dolan, advierten que se deben analizar tres factores fundamentales

para identificar dichas necesidades como son: la organizacin, la tarea y la

persona con el fin de obtener informacin a cerca de dnde se necesita la

formacin, que debe contener y a quien o quienes deber ir dirigida.

Este autor advierte que el primer paso es analizar la estrategia de la organizacin

para emanar de all el inventario de necesidades de formacin, luego se debe

55

indagar con los empleados cuales son las necesidades y/o deficiencias que ellos

identifican y que pueden ser mejoradas para obtener un mayor rendimiento, podemos hablar de habilidades, conocimientos y actitudes. Para una mejor identificacin de estas necesidades la organizacin se podra enfocar en un

esquema genrico el cual analiza las necesidades desde tres niveles: La

organizacin, el funcionamiento o tarea y el individuo como parte fundamental en

todo el proceso. ( Dolan y otros 2003).

Consideramos que este planteamiento es razonable y que al aplicarlo se puede

obtener informacin interesante para estructurar un buen plan de formacin a nivel

interno. Veamos lo planteado por Dolan para el anlisis de la tarea en el siguiente

cuadro:

56

Cuadro No.2. Anlisis de necesidades de la Tarea. Dolan y otros. 2003.

Vemos como el autor pretende hacer un comparativo entre las actividades que se

desarrollan en el puesto de trabajo versus las habilidades y potencialidades del empleado que las realiza, con el fin de identificar o evidenciar el nivel de

rendimiento y determinar as las posibles falencias o vacos que se tiene para

llegar a establecer el plan de formacin ms adecuado. Consideramos que es una

Tarea Descripcin del puesto Descripcin de la tarea

Rendimiento anticipado

Persona Habilidades / capacidades Conocimientos y motivacin / actitudes

Rendimiento real

Comparacin

Existe un vaco Repetir la comparacin dentro de 3 o 6 meses

Aplicar otras medidas

Sopesar ventajas e inconvenientes de la formacin

Aplicar medios de formacin selectivos Llevar a cabo la formacin

Evaluar resultados

Puede solucionarse el vaco con formacin

si

si

n

n

57

metodologa simple que le permitir al rea de Recursos Humanos de Kiramar

cumplir con su objetivo de formacin en caso de llegar a aplicarla.

Se puede decir entonces, que por medio de un buen plan estratgico de formacin

se ayudar a que la rotacin de personal sea mnima dentro de la organizacin,

demostrando as que al interior de sta se puede propender buscar un desarrollo

personal y profesional en todos los aspectos.

En Kiramar, se pueden detectar las necesidades de formacin utilizando una

herramienta que involucre una evaluacin de los conocimientos que tenga el

empleado con relacin a su nivel educativo, conocimiento de la empresa como tal,

entrenamiento recibido en su cargo, principales funciones o tareas y como las

desempea, necesidades detectadas por el jefe, entrenamiento sugerido por el jefe y las observaciones que consideren necesarias (Ver anexo 9. Deteccin de necesidades de formacin).

Teniendo en cuenta el resultado de esta herramienta Recursos Humanos podr

establecer una hoja de registro de las actividades de capacitacin o formacin que facilite el fortalecimiento de las competencias de cada empleado y mejore a su vez el desempeo en cada una de las reas de la organizacin. Un ejemplo de ello deber contener lo siguiente:

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NOMBRE DEL

PROGRAMA

AREA No.

PERSONAS

PERIODO No.

HORAS

COSTO %

EJECUCIN Ej: Servicio al cliente

Ventas 25 1er Trim

2006

30 540.000 80%

Cuadro No. 3. Registro de Actividades de Capacitacin o Formacin. (Ceballos y otros, 2005.)

5.2.4 Crecimiento Personal

Las organizaciones contemporneas estn haciendo cada da ms consciencia

acerca de lo importante de contar con temas de desarrollo personal incorporados

a su estrategia de formacin. De hecho, un modelo estratgico de gestin humana

as lo prescribe (Bermdez, 2004). Se trata entonces de procurar el equilibrio de lo intelectual, lo emocional y lo espiritual, en los empleados de la organizacin. Ahora

bien, esto hay que saberlo manejar (por ello la importancia del establecimiento de un buen modelo pedaggico), si se incurre en excesos, o en corrientes de dudosa aceptacin por parte de los empleados, ellos se resistirn a asistir a los cursos y

programas, o lo que es peor: asistirn por miedo o porque no les queda otra

alternativa, pero no por conviccin. Es de esperar entonces que unos programas

de este tipo no contribuyan a la formacin y desarrollo de las personas de la

empresa y que por el contrario, el clima se vea enrarecido.

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Crecimiento personal no es darle motivacin a las personas en las empresas. Los

programas de crecimiento personal buscan que el empleado haga conciencia de

su necesidad de equilibrio entre sus diferentes dimensiones: lo intelectual, lo

emocional, lo tico y espiritual, etc. Pero esto no se logra motivando al empleado

(de hecho nadie motiva a nadie, algunos producen ciertos estmulos favorables para otros, pero no los motiva, la motivacin es particular a cada individuo). En cada persona misma deber habitar una profunda motivacin para buscar su

propio crecimiento, de lo contrario, estos programas no tendrn efecto positivo

alguno (Bermdez, 2004).

En este aspecto consideramos que Kiramar debe primero fortalecer su rea de

Gestin Humana antes de iniciar un programa de crecimiento personal, ya que

debe haber identificado primero cual es la cultura de su organizacin y los

intereses de sus empleados y el modelo pedaggico que se aplicar, por ello

hacer una propuesta de este tipo sera algo apresurado y no contribuira de una

manera efectiva al crecimiento y el desarrollo del ser humano que se esta

gerenciando.

Sin embargo podemos darles algunos ejemplos de programas que pueden implementar una vez se haya diagnosticado el tipo de cultura y los intereses del

personal que conforma Distribuidora Kiramar, algunos de ellos pueden ser:

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Alianzas en salud: Establecer alianzas con entidades promotoras de la salud y las

instituciones de educacin superior para desarrollar acciones que permitan el

reconocimiento de factores protectores y de riesgo.

Sexualidad responsable: Establecer un espacio informativo y reflexivo sobre el

manejo responsable de la sexualidad, la relacin de pareja y la prevencin de embarazos, como parte de su proyecto de vida tanto de los empleados como de

su grupo familiar.

Servicio mdico: Ofrecer al empleado consulta mdica general, dentro de la

empresa antes de acceder a la EPS y fortalecer as los proyectos que integran el

Programa de Prevencin establecidos desde la Administradora de Riesgos

Profesionales.

Atencin psicolgica: Establecer un espacio de orientacin individual y reflexin para el empleado y su grupo

familiar.

5.3 SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO

Este subsistema se lleva a cabo a travs de un conjunto de procesos que estn orientados al mantenimiento del buen accionar de las personas dentro de la

organizacin, para lo cual se busca que existan pues unos lineamientos que vayan

dirigidos concretamente a la compensacin (entendida como compensacin

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racional salarios y la salud ocupacional; y la compensacin emocional, la

comunicacin y la calidad de vida laboral o bienestar laboral).

Cuando se habla de compensacin decimos entonces que es el proceso de

retribuir el desempeo de las personas; no es entonces solo lo relacionado con el

dinero si no que va ms all, hay que hablar entonces de compensacin racional

(dinero $, salario directo) y emocional (salario indirecto), entindase sta ltima como: incentivos no monetarios, beneficios, programas de crecimiento y bienestar.

La suma de estos dos factores constituye pues lo que se conoce como

remuneracin (compensacin), o sea todo lo que el empleado recibe directa o indirectamente como consecuencia del trabajo que desarrolla en la organizacin.(Chiavenato, 1998)

5.3.1 Compensacin

La compensacin integral pretende que todas las personas al interior de la

organizacin se sientan satisfechas y a gusto con lo recibido, tanto econmica

como emocionalmente y a su vez que todo eso se refleje en el desempeo de sus funciones y el logro de los objetivos organizacionales.

Con la compensacin se pretende que la persona mejore su calidad de vida, por medio de la cual se pueda tener una proyeccin para la familia y en donde los

recursos asignados por la organizacin sean los adecuados para el cumplimiento

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y desarrollo de las actividades. Esto podra ser por medio de acciones orientadas

al bienestar personal y organizacional, con una jornada laboral acorde, unas vacaciones justas, excelentes condiciones fsicas de trabajo y un contrato de trabajo claro en el cual se expresen todas las obligaciones y deberes de las partes.

Se debe tener en cuenta que si las organizaciones son inteligentes, ellas estn en

el deber de apoyarse en las potencialidades de las personas que conforman la

compaa, as se llegar a ser mucho mas competitivos en el medio; quiere decir,

que la organizacin debe convertir a sus empleados en aliados para lograr

desarrollar sus metas, objetivos y propsitos a fin de generar entre todos redes de conocimiento que se conviertan en una ventaja competitiva, esto radica en fortalecer las relaciones del da a da entre empleados o clientes internos con

clientes externos siendo esto un valor agregado para la organizacin.

El rea de Recursos Humanos de Kiramar afirma no tener una poltica salarial

definida para sus empleados en ninguno de sus diferentes niveles y que sta sea

acorde a las funciones y tareas realizadas, pues el estilo de compensacin que se

posee es nica y exclusivamente racional (monetario) el cual es asignado por la Junta Directiva sin tomar en cuenta factores como: experiencia, capacidades,

estudios, ni mucho menos un equilibrio o igualdad con relacin a los dems

puestos de la organizacin sean de un mismo nivel o no.

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Como propuesta para mejorar dicho proceso vemos que es importante entonces que la organizacin tenga claramente definida unas escalas salariales que estn

acordes a los puestos de trabajo y si se quiere al entorno o competencia externa. Se deber tener en cuenta: Situacin del mercado laboral, coyuntura econmica,

Legislacin laboral, Situacin del mercado. (Ceballos y otros, 2005)

Debe ser pues, una compensacin en donde se vea que sta va alineada con la

estrategia del negocio para que de igual forma se pueda llevar a cabo, procurando

lograr unos resultados altamente efectivos para la organizacin; es fundamental

entonces que a las personas se le reconozca el desempeo y el aporte al logro de

las metas y resultados ya que al sentirse partcipes de estos se convertir en un

aliciente y una motivacin para seguirlo haciendo mucho mejor, generando esto un gran impacto en la organizacin lo cual permitir evidenciar un mejor clima laboral y una satisfaccin personal de cada empleado. (Ceballos y otros, 2005)

Se pretende entonces que la organizacin pueda encontrar el punto de equilibrio

entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la capacidad competitiva de

la empresa siendo este el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribucin por la labor realizada.

Con relacin a esto el autor Chiavenato, (1998) nos dice: la organizacin es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerrquicos y diferentes sectores de especialidades, por eso el salario es un asunto que abarca la

organizacin como un todo y repercute en todos sus niveles y sectores.

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Para eso la organizacin debe tener un equilibrio o una equidad interna y externa

en cuanto a salarios se refiere, ya que cuando se habla de equilibrio hacemos

mencin a lo interno y externo; el primero tiene que ver con la informacin interna

obtenida por medio de evaluacin y clasificacin de cargos, basadas

generalmente en la ya mencionada descripcin y anlisis de cargos que se

sugirieron para la organizacin desde el primer subsistema y el segundo se enfoca

en informacin externa obtenida a travs de una investigacin de escalas y

estructuras salariales, que pueden ser referenciadas de acuerdo con las empresas

que son competencia directa o indirecta.

Este tipo de informacin, sin duda tendra que tenerse en cuenta al definir

entonces sus polticas salariales, lo cual podra contribuir a la normalizacin del

proceso con respecto a la remuneracin del personal. Debe ser entonces esto un

factor a tener en cuenta dentro de la definicin de las polticas generales de la

organizacin con el fin de estructurar de una mejor manera su escala salarial. Tal es la recomendacin que se hace para Kiramar en este aspecto.

5.3.2 Comunicacin

Constantemente los empleados necesitan saber lo que sucede en la empresa,

desde el mismo proceso de la induccin y el entrenamiento se necesita que la

informacin fluya, por esto entre otras cosas, es importante la comunicacin.

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Cuando se habla de comunicacin organizacional, se dice que sta debe ser de

forma tal que sea un eje conductor en todos los procesos que se implementen dentro de la organizacin a fin de que se pueda tener claro el plan estratgico de

una manera articulada y coherente.

En las empresas no resulta suficiente con crear una estrategia de comunicaciones,

sino que es necesario concebir la comunicacin como uno de los componentes

que conforman la estrategia organizacional, Gestin Humana tiene que estar al

tanto de este asunto.

La comunicacin organizacional debe ser eficiente, es decir que el mensaje sea transmitido de manera efectiva y que suceda algo en consecuencia de l. La

comunicacin es algo tanto como colectivo personal, por lo cual la mayora de las

empresas lo incluyen como materia en sus programas de evaluacin gerencial, sin

importar cargo, el deber es mejorar y estimular a los dems.

En una empresa, la comunicacin se entiende como todo el conjunto de mensajes que se intercambian entre los integrantes de la organizacin, as como entre sta

y el entorno donde se est desarrollando, sin ella, muy posiblemente no existira

nada, ya que la comunicacin es la base de la vida humana; los lingistas vienen

demostrando que es con el lenguaje que se construye la realidad cotidiana. As entonces para crear estrategias, planes y programas para la subsistencia y

desarrollo de cualquier actividad hay que hacerlo con la comunicacin.

66

Una serie de investigaciones norteamericanas desde la ingeniera de las

comunicaciones han venido proponiendo desagregar una conversacin en seis

preguntas para analizarla como un proceso comunicacional as: Quin, Qu,

Cundo, Dnde, Cmo y Por Qu. Toda organizacin como tal tiene una serie de

actores con los cuales debe interactuar constantemente para que todo lo

relacionado con sus procesos productivos, comerciales y de ventas se puedan

desarrollar efectivamente; de cierta forma la organizacin tendr entonces

diferentes pblicos de inters los cuales deben estar previamente identificados,

estos seran: accionistas, directivos, trabajadores, proveedores, distribuidores, clientes, comunidad, gobierno.

Consideramos que todo el proceso comunicacional est presente en la

organizacin desde el diseo de sta hasta su disolucin; como se puede

observar, la comunicacin estar siempre presente en todos los escenarios que se

desarrollen en la empresa tanto a nivel interno como externo. Por ello Kiramar

deber tener en cuenta cmo est llevando a cabo toda su poltica de

comunicaciones para realizar las correcciones que considere necesarias.

Entre este pblico de inters a los cuales se llega de cierta forma, se encuentra

que tambin hay que diferenciarlos de acuerdo a la funcin o relacin que tengan

con la organizacin.

El pblico objetivo: Es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos pueden ser definidos como internos y externos.

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Pblico Interno: Es el grupo de personas que conforman una institucin y que

estn directamente vinculada a ella. En el caso de Kiramar, el pblico interno est

conformado por directivos, empleados, trabajadores.

Pblico Externo: Est determinado por las personas que tienen alguna relacin

con la institucin, sea sta geogrficamente, por consumo de productos o

prestacin de algn servicio, en el caso de Kiramar sern los contratistas,

proveedores, distribuidores.

La comunicacin interna est determinada por la interrelacin que se desarrolla

entre el personal de la organizacin. Algunos tipos de comunicacin Interna

podran ser:

Formal: Es aquella comunicacin cuyo contenido est referido a aspectos

laborales. En general, sta comunicacin utiliza la escritura como medio

(Comunicados, memorandos, etc... La velocidad es lenta debido a que tiene que cumplir todas las formalidades burocr