Tema 10: Las dimensiones estructurales y los modelos estructurales bsicos9.1 Dimensiones estructurales: Factores internos de carcter anatmico, factores internos de proceso y factores internos relativos al personal. 9.2 Dimensiones estructurales: Factores externos. 9.3 Modelos estructurales bsicos: estructura simple, burocrtica mecnica, burocrtica profesional, estructura divisional y adhocracia. Bibliografa: Galn, J.I. (2006): Diseo Organizativo, Thomson, Madrid. Mintzberg, H (1996): La estructura de las Organizaciones, Ariel, Barcelona. Cuervo Garca, A. (1999): Introduccin a la Administracin de Empresas, Civitas, Madrid.1

10.1 Dimensiones estructurales: Factores internos VARIABLES DE CARCTER INTERNO O PARMETROS DE DISEO: Son las dimensiones estructurales bsicas, los medios para dividir y coordinar el trabajo de forma estable en la organizacin. Existen tres tipos: 1. Factores internos de carcter anatmico 2. Factores internos de proceso 3. Factores internos del individuo

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10.1.1 Dimensiones estructurales: Factores internos de carcter anatmicoson los que en sentido estricto determinan la conguracin estructural, dando forma y contenido a la estructura formal de las entidades. Pueden ser denidas como el conjunto de variables formales que la organizacin utiliza para establecer pautas estables de comportamiento entre los individuos participantes en la organizacin. Vamos a analizar 5 factores: 1) La especializacin 2) La estandarizacin 3) La Formalizacin 4) La centralizacin 5) La Conguracin

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10.1.1 Dimensiones estructurales: Factores internos de carcter anatmico1) La especializacin: grado en el que las actividades de la organizacin se dividen en tareas especializadas. Tambin se le denomina divisin del trabajo cuyo objetivo es determinar el campo de accin de un puesto. Puede ser: Especializacin Horizontal (Amplitud o alcance): divisin del trabajo en tareas, tpico de procesos productivas. Determina el alcance de un puesto, es decir, el nmero de tareas diferentes que tiene asignadas. Pocas tareas diferentes -> Alta Especializacin Horizontal Muchas tareas diferentes -> Baja Especializacin Horizontal

Causa: + eciente (Destreza, mejores mtodos de trabajo, ahorro de tiempo de cambio de tarea, ms sencillo ajustar individuo y tarea).

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10.1.1 Dimensiones estructurales: Factores internos de carcter anatmicoEspecializacin Vertical (profundidad o autonoma): Distincin entre preparacin y ejecucin del trabajo, es decir, separacin entre la administracin del trabajo y su ejecucin. Se especializa verticalmente porque puede hacer falta una perspectiva distinta (global) dentro de la organizacin. A menor control sobre el trabajo -> mayor especializacin vertical. A mayor control sobre el trabajo -> menor especializacin vertical. Una gran especializacin horizontal (puesto de trabajo estrecho), limitar el campo de visin y la perspectiva global forzando una mayor especializacin vertical. Una excesiva especializacin trae consigo problemas organizativos, tanto de comunicacin como de coordinacin o motivacin.

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10.1.1 Dimensiones estructurales: Factores internos de carcter anatmico2. La estandarizacin: grado de denicin de las actividades. Son los procedimientos, normas y reglas legitimadas por la organizacin que regulan sus tareas y actividades. Al estandarizar estamos empleando un mecanismo de coordinacin que es la normalizacin. Estandarizar es normalizar. Existen tres tipos: a) Estandarizacin de procesos de trabajo b) Estandarizacin de resultados c) Estandarizacin de habilidades 3. La formalizacin: grado en que las reglas, procedimientos y comunicaciones son escritas. Implica claridad, objetividad y publicidad del esquema organizativo. En realidad se limita la libertad de accin. La formalizacin se encuentra muy unida a la estandarizacin o normalizacin, sobre todo a la normalizacin de los procesos de trabajo y tambin se encuentra muy unida a la especializacin, concretamente, a mayor formalizacin mayor es la especializacin vertical.6

10.1.1 Dimensiones estructurales: Factores internos de carcter anatmico4. La centralizacin: grado en que la autoridad de tomar decisiones (el poder) se centra en un nico punto o se reparte a lo largo de la jerarqua organizativa entre numerosos individuos. Razones para descentralizar (si centralizacin es la forma ms precisa de coordinacin): Porque un nico cerebro no puede con todas las decisiones. El individuo en el que descentralizamos conoce mejor las condiciones locales y por lo tanto puede reaccionar con ms rapidez ante las condiciones del entorno prximo. La descentralizacin surge por la necesidad de que el poder para tomar decisiones se localice all donde se tiene la informacin y el conocimiento suciente para llevar a cabo las tareas correspondientes. Como estmulo o motivacin, las personas y los puestos creativos necesitan una amplia libertad de accin.

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10.1.1 Dimensiones estructurales: Factores internos de carcter anatmico5. La conguracin: es la agrupacin y vinculacin de las tareas o actividades que se realizan en la empresa de manera coherente, es decir, lo que se recoge en el organigrama. 1. La departamentalizacin: es la agrupacin tareas o las actividades. 2. Nmero de niveles jerrquicos y su control: son inversamente proporcionales. El alcance del control es el nmero de individuos que puede controlar de forma eciente un superior. 3. La intensidad administrativa: es el personal que no se relaciona directamente con la actividad principal de la empresa, que es menor cuanta mayor especializacin haya en la empresa.

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10.1.1 Dimensiones estructurales: Factores internos de carcter anatmico1. La departamentalizacin. Podemos agrupar segn: segn los conocimientos y habilidades, el proceso de trabajo y la funcin, el tiempo, el output, los clientes, o la zona geogrca. Dos criterios: FUNCIONAL (medios) y de MERCADO (nes): DEPARTAMENTALIZACIN O AGRUPACIN FUNCIONAL: Agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal. VENTAJA: facilita el aprendizaje, posibles economas. DESVENTAJA: conicto objetivos, intereses particulares, no hay visin global, dicultad para medir el rendimiento. DEPARTAMENTALIZACIN O AGRUPACIN POR MERCADOS: Agrupamos a los individuos segn los nes de su trabajo. VENTAJA: se atiende mejor al verdadero n de la empresa y es mas fcil medir el rendimiento. DESVENTAJA: menos comunicacin con compaeros funcionales, ms recursos al duplicar personal e instalaciones, sin benecios de la especializacin, sin economas de escala.9

10.1.1 Dimensiones estructurales: Factores internos de carcter anatmico2. Nmero de niveles jerrquicos y su control. El tamao de la unidad viene limitado por la capacidad de supervisin UNA ESTRUCTURA ALTA: larga cadena de autoridad, grupos reducidos en cada nivel. Muchos niveles jerrquicos -> Menor alcance de control

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10.1.1 Dimensiones estructurales: Factores internos de carcter anatmico2. Nmero de niveles jerrquicos y su control. UNA ESTRUCTURA PLANA: pocos niveles, grupos grandes. Pocos niveles jerrquicos -> Mayor alcance de control

+ Plana si: normalizacin, similitud de tareas, necesidad de autonoma de los empleados, mejorar el ujo ascendente de informacin.

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10.1.1 Dimensiones estructurales: Factores internos de carcter anatmico3. La intensidad administrativa: es el personal que no se relaciona directamente con la actividad principal de la empresa, que es menor cuanta mayor especializacin haya en la empresa. Es usual utilizar DISPOSITIVOS DE ENLACE, para estimular los contactos entre las personas e incorporarlos a la estructura formal, se estimula la adaptacin mutua. Pueden ser: PUESTOS DE ENLACE: para encauzar directamente la comunicacin cuando hay problemas. Necesita un contacto considerable para coordinar el trabajo de dos unidades. El puesto no tiene autoridad formal. GRUPOS DE TRABAJO: comit para una tarea determinada, que se deshace despus. COMIT PERMANENTE: reunin ms estable, de forma regular. DIRECTIVOS INTEGRADORES: puesto de enlace con autoridad formal.

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10.1.1 Dimensiones estructurales: Factores internos de procesoLas variables de proceso -> Sistemas de planicacin y de control. 1. Planicacin de acciones: La planicacin de acciones se parece a la formalizacin (grado en el que las reglas, procedimientos y comunicaciones son escritas. Se limita la libertad de accin del individuo). La diferencia es que en actividades muy rutinarias se formaliza el trabajo, en actividades menos rutinarias se planica: planes estratgicos, programas, programas temporales y especicaciones de operaciones, acciones. 2. Control del rendimiento: controlar el rendimiento es controlar los resultados que se obtienen. Resultados globales, con unidades agrupadas en base al mercado, realiza la normalizacin de los outputs. Dos funciones: medir y motivar.

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10.1.1 Dimensiones estructurales: Factores internos relativos al personal1. Seleccin de personal 2. Formacin de personal 3. Sistema de recompensas (Los veremos en los Temas 12+)

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10.2 Dimensiones estructurales: Factores externos1. Ambiente o entorno: Son los factores ajenos a la organizacin. Estabilidad: es el grado en el que el trabajo de la empresa es predecible (entorno estable) o no (entorno dinmico). La tendencia es cada vez mas hacia entornos dinmicos. La burocracia se desarrolla en entornos estables y las estructuras orgnicas que viven de la innovacin en entornos dinmicos. Complejidad: Nivel de conocimientos para desarrollar el trabajo. Cuanto ms complejo es el entorno ms descentralizada ser la estructura de la empresa. Anlisis PEST: Factores polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos.

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10.2 Dimensiones estructurales: Factores externos

ENTORNO

SIMPLE

COMPLEJO

ESTABLE

Estructura centralizada Carcter burocrtico

Estructura descentralizada Carcter burocrtico

DINAMICO

Estructura centralizada Carcter orgnico

Estructura descentralizada Carcter orgnico

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10.3 Modelos estructurales bsicos: jerarqua simpleLa jerarqua simple Estructura: - mnima divisin del trabajo, por lo que las tareas son fcilmente intercambiables entre los individuos. - estructura orgnica, ms bien se produce la ausencia de estructura (slo pice estratgico y el ncleo operativo). - formalizacin escasa, la inexistencia de normas supone la adopcin como mecanismo de coordinacin de la supervisin directa. - centralizacin del poder en el pice estratgico con roles de gestor de anomalas y de empresario. - sin especializacin ni formalizacin.

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10.3 Modelos estructurales bsicos: jerarqua simpleVentajas: 1.La estructura simple sirve para innovar, su mayor ventaja es su exibilidad, adaptacin al entorno. 2. Son empresas que conocen bien su negocio. 3. Las decisiones pueden coordinarse con precisin dado que un solo individuo se encarga de coordinarlas. Inconvenientes: 1. Es buena para innovar pero para fabricar siempre lo mismo no vale, necesita el cambio. 2. La estructura simple tiene el riesgo de desaparecer 3. La confusin entre temas estratgicos y operativos. 4. problemas de crecimiento, porque al pequeo empresario le da miedo perder el control. 5. Cuando la organizacin aumenta de tamao o bien supera su etapa inicial, la estructura simple plantea importantes inconvenientes derivados de la ineciencia que conlleva la falta de especializacin y de la centralizacin en la toma de decisiones

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10.3 Modelos estructurales bsicos: Formas complejas: Forma U Forma multifuncional centralizada: - Empresa monoproductora - La estructura en forma unitaria se encuentra especializada funcionalmente (divisin funcional) - Caracteriza a la empresas de tamao medio - Trata de aprovechar las ventajas derivadas del las economas de escala Inconvenientes: - Problemas de objetivos en los departamentos o reas funcionales - Con un aumento de la dimensin existe una prdida de control

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10.3 Modelos estructurales bsicos: Formas complejas: Forma M Forma Multidivisional: Estructura bsica: 1. Agrupacin en base al mercado, duplicndose las funciones operativas y con mbito de control amplio del pice estratgico. 2. Descentralizacin vertical paralela limitada, control de los resultados (normalizacin de los outputs). 3. El mecanismo de coordinacin es la normalizacin de resultados entre las distintas divisiones. Por ejemplo, se denen los objetivos de ventas para cada una de las divisiones, pero el modo en que lo consigan es asunto suyo 4. La parte fundamental de estas empresas es la lnea media

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10.3 Modelos estructurales bsicos: Formas complejas: Forma M Forma Multidivisional. Ventajas: 1. Evita problemas por racionalidad limitada de la alta direccin descentralizando 2. Divide la toma de decisiones segn la frecuencia: - Gran frecuencia: a nivel divisional - Menor frecuencia: a nivel corporativo 3. Minimiza la necesidad de comunicacin y coordinacin : las decisiones sobre un negocio se toman a nivel divisional 4. Optimiza lo global sobre lo local: -Organizaciones funcionales acentan los intereses funcionales -Estructura en forma-M, inters en la rentabilidad 5. Asigna recursos: mercados internos de capitales y trabajo 6. Resuelve problemas de agencia: -Direccin corporativa: eslabn entre accionistas y directivos de divisiones

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10.3 Modelos estructurales bsicos: Formas complejas: Forma MForma Multidivisional. Inconvenientes: 1. Aumenta el coste al duplicarse las actividades. 2. Las divisiones compiten entre si, falta de cooperacin entre divisiones. Por ejemplo la asignacin de recursos a unas a costa de las otras. 3. Mala coordinacin entre divisiones, sustenta divisiones inviables. 4. Frena la innovacin por el control. 5. Es posible que surjan asimetras informativas entre la direccin general de la empresa y las direcciones de las divisiones, pudiendo dar lugar a comportamientos oportunistas por parte de stas ltimas.

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