Conceptos de Liderazgo

Stephen Robbins

Plantea que hay muchas definiciones de liderazgo, tantas, como el nmero de

personas que han investigado sobre el tema. Para este autor el liderazgo es

abordado en los siguientes trminos la habilidad para influir en un grupo y lograr

la realizacin de metas.

Stephen P. Robbins Y Mary Coulter

Un lder es la persona que puede influir en los de ms y que posee autoridad

gerencial. Liderazgo es un proceso de guiar a un grupo e influir en l para que

alcance sus metas, es lo que hacen los lderes.

Crosby Philips B

Liderazgo es instar deliberadamente acciones que las personas realicen de

manera planeada con vistas a cumplir el programa del lder (Crosby, 1996, p. 2)

Casares Arrangoiz, David

El liderazgo para l es la habilidad de inspirar a la seguridad y el apoyo entre

hombres y mujeres de quienes depende la idoneidad, el buen desempeo de una

empresa o un rea. Es el proceso de mover a un grupo o grupos de personas

hacia alguna direccin a travs de medios no coercitivos.

Mauro Rodrguez Estrada

Define el liderazgo como Dentro de la lnea etimolgica de guiar, se propone

esta definicin; liderazgo es: cualquier intento expresado de influenciar e

impactarla conducta de otras personas

Diferencia Entre Liderazgo, Poder y Autoridad.

La autoridad y el poder estn presentes en toda relacin entre dos o ms

personas. Por ello son herramientas que el lder debe saber utilizar, con el sentido

comn que requiere la administracin del talento humano.

Autoridad

En latn, la palabra autoridad viene del verbo augere, auctum, que significa

acrecentar, aumentar. Desde una perspectiva de servicio al grupo, la autoridad se

concibe como la serie de acciones orientadas a hacer a la comunidad y sus

miembros.

La definicin actual de la palabra autoridad es poder legtimo.

As, se hace evidente la tendencia a poner lo secundario antes que el servicio

social, que es la razn de ser de la autoridad. El poder es la base del impacto e

influencia del lder sobre el seguidor. Sin embargo, mucho se habla sobre el poder

y sobre su funcin, como accin, y como estn ligados con la autoridad del puesto

o la autoridad de la persona.

Las definiciones anteriores nos llevan a una conclusin: la autoridad representa el

poder institucional y proporciona poder, por lo tanto, tener autoridad es tener

poder. Autoridad es el derecho a poder de mandar, gobernar, promulgar leyes o

normas, establecer procedimientos, conducir investigaciones o realizar

innovaciones.

Poder

Proviene del latn posee, ser capaz, ser fuerte. El poder recae en una persona en

puesto o en la autoridad que ejerce el puesto. Como menciona Robbins (2000),

poder es la influencia que tiene A sobre B. El poder y la autoridad son parte uno

de la otra: no puede haber poder sin autoridad ni autoridad sin poder. Sin embargo

es comn, encontrarse personas que ejercer el poder sin autoridad y autoridad sin

poder. Algunas teoras del poder lo consideran una habilidad y otras una

capacidad.

Conclusin

En lo que respecta a la diferencia de liderazgo, poder y autoridad, podemos decir

que la autoridad representa el poder institucional y proporciona poder. Y el poder

es la influencia que tiene cierto individuo sobre los dems, en otras palabras

puede decirse que no pude haber poder sin autoridad ni autoridad sin poder. Pero

tambin se pueden encontrar personas que ejercen poder sin autoridad o la

autoridad sin poder.

Liderazgo Natural

El liderazgo se adquiere a travs de la experiencia en determinada labor que

desempea una persona, el lder natural goza del respecto donde quiera que se

pare porque refleja dominio de lo que hace y seguridad al hacerlo, sin embargo no

cualquiera es lder, ser lder exige conocimiento prctico, por ejemplo; cuando un

bombero va por la calle sin uniforme sin que nadie pudiera imaginar que es un

bombero y en esa calle se presenta alguna situacin de emergencia que amerite

auxilio mdico sin que nadie lo mande o le elija este asume de manera inmediata

el liderazgo de tal situacin y todos los presentes en el sitio de los

acontecimientos, se sienten con el deber de obedecer y colaborar, obviamente

estamos hablando de alguien seguro de lo que est haciendo, lo mismo sucede en

las comunidades cuando alguien que domina un poco el miedo escnico y es

capaz de decir ante cualquier persona, institucin o pblico en general el sentir

del colectivo para cubrir sus necesidades o resolver sus problemas, all nace un

lder. El lder se olvida de su funcin, utiliza su liderazgo para manipular y se

vuelve individualista, cay en el error, inevitablemente pierde credibilidad, el

respecto y por ende el liderazgo.

Liderazgo Formal

El liderazgo formal es donde una persona es oficialmente designada como lder de

un grupo. Algunos ejemplos de este tipo de liderazgo son, el CEO de una

compaa, un maestro en una escuela, el capitn de un equipo deportivo y el jefe

electo de un pas. Es trabajo del lder formal organizar, los recursos disponibles,

trabajar la logstica y motivar a los miembros del equipo para llevar a cabo sus

tareas a la medida de sus posibilidades.

Concepto De Asertividad

Es la actitud de reconocimiento mutuo: t y yo tenemos los mismos derechos y no

voy a negarlos bajo ningn pretexto, de ah que la necesidad de que el conflicto

transcurra en un espacio de autocontrol mximo. La asertividad, como la

creatividad, necesita unas condiciones previas muy similares a las anteriores por

lo que no volvemos a reproducirlas. Cuidado con las americanadas que ensean

la asertividad como una habilidad para ganar en los negocios, porque es

precisamente todo lo contrario: la asertividad es la habilidad de no ser destruido

sin destruir que posibilita un acercamiento a corto medio plazo hacia el otro. Al

mismo tiempo, la asertividad guarda una ntima relacin con la autoridad,

reforzndola en su sentido originario y ocasional de poder ms servicio (assero)

Lat: reivindicar, assertor Lat: defensor del esclavo ante el libre). En definitiva, es

afirmar los derechos propios respetando los ajenos.

Tipos De Asertividad:

Asertividad Positiva

Me gust mucho lo que me dijiste el otro da

Respuesta Asertiva Elemental

No me grites, por favor, observa que yo no lo estoy haciendo

Respuesta Asertiva Emptica

Entiendo tus razones pero

Respuesta Asertiva Escalonada

Por favor, no me interrumpas

Puedes no interrumpirme, por favor, ya te lo he dicho antes?

Te ped hace rato que no me interrumpieras y no me has respetado

Respuesta Asertiva A Subjetiva

Cuando t dices. Yo me.. Por eso preferira que tu.

Tipos De Liderazgo En Base A Su Toma De Decisiones

El Lder Autcrata.

Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia

las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se

centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz

de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces

de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida

posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La

obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles

de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que

puedan presentarse con respecto a sus directrices.

El Lder Participativo.

Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el

liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices

especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas

decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y

analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones

siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de

decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y

maduras.

El Lder Que Adopta El Sistema De Rienda Suelta O Lder Liberal.

Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad

para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que

hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder

espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin,

gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este

estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.

Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que

este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Ejemplo: Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de

que salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas

sumamente difciles.

TEORA DE LA RUTA-META

Esta teora fue desarrollada por Robert House, y dice que el comportamiento de

un lder es aceptable para los subordinados siempre y cuando o contemplen como

una fuente de satisfaccin inmediata o futura.

El comportamiento de un lder es motivante en la medida que hace satisfaccin-

necesidad del subordinado y que sea contingente a un desempeo efectivo y

proporciona la asesora, gua, apoyo y recompensas necesarias para un

desempeo efectivo. Para probar estas afirmaciones, House identific cuatro

comportamientos de liderazgo:

Segn house hay cuatro diversos tipos de estilos de direccin dependiendo de la

situacin

Lder director: Permite que sus subordinados sepan qu se espera de ellos,

programa el trabajo a realizar y proporciona una gua especfica de cmo cumplir

las tareas.

Lder apoyador: es amistoso y muestra su inters por las necesidades de

los subordinados.

Lder participativo: consulta con sus subordinados y considera sus

sugerencias antes de tomas una decisin.

Lder orientado a logros: Establece metas desafiantes y espera que los

subordinados se desempeen a su ms alto nivel.

Universidad del Estado de Ohio: factores del liderazgo.

Los estudios ms extensos y rigurosos que se hayan hecho en el mundo fueron

conducidos bajo la direccin de Carrol Shartle (132 en la Universidad de Ohio a fin

de la dcada del 40 y a principio de la dcada del 50. La tarea culmin en una

serie de monografas publicadas por el Bureau of Business Research de la misma

Universidad. El hallazgo central de estos estudios fue que el comportamiento de

liderazgo podra clasificarse provechosamente en trminos de dos factores

independientes denominados iniciacin de estructura y consideracin. La

"iniciacin de estructura" se refiere a la planificacin a la vez que a

la organizacin del trabajo y de las tareas. La "consideracin" tiene que ver con

mantener relaciones. Es til para entender estos dos tipos de comportamientos

dilignciales. Fleishman, E., Harris, E.F. y Burtt, R.D. (43) que efectuaron el

estudio fundamental, idearon un cuestionario para la descripcin del liderazgo al

que luego se le aplic el anlisis de factores (un mtodo estadstico para

categorizar las respuestas individuales)5. Dicho anlisis dio como resultado dos

categoras principales: (1) una estructura iniciadora. O sea. El grado de estructura

que el supervisor inici al desempear su papel de lder, y (2) una eficacia

interpersonal. Utilizando el ndice de motivos de queja como criterio para medir la

consideracin interpersonal del lder, los investigadores descubrieron que el

aumento de la consideracin estaba muy correlacionado con el ndice ms bajo de

motivos de queja. De igual manera, cuanta ms alta es la estructura iniciadora

ms alto es dicho ndice. En un estudio posterior. Fleishman, E. y Harris, E.F. (44)

averiguaron que el ndice de motivos de queja era ms bajo cuando existan una

estructura alta y una consideracin alta; cuando la baja consideracin se una a

una estructura baja. El ndice de motivos de queja era alto. Con una consideracin

de tipo medio se encontr un alto ndice de motivos de queja en unin de una

estructura alta y un ndice bajo en unin de una estructura baja. El ndice de

rotacin del personal mostraba la misma tendencia.

Universidad de Michigan: el "continuum" de estilos

Desde 1947 el Survey Research Center de la Universidad de Michigan condujo

estudios extensivos sobre el liderazgo. El "continuum" de estilo de Michigan

sugiere que el comportamiento del lder puede ser percibido desplazndose del

extremo "centrado en lo personal" hacia el extremo "centrado en la produccin":

El "continuum" de Michigan sugiere que cuanto ms centrado en el empleado sea

l comporta- miento de un directivo, tanto menos estar centrado en la produccin.

La universidad de Ohio no particip de este punto de vista y seal que un

directivo puede tener pronunciada orientacin hacia ambos parmetros al

mismo tiempo.

Kahn, R. y Katz, D. (73) ofrecen un examen general de un grupo importante de

estudios realizados en la Universidad de Michigan. Uno de los descubrimientos

esenciales de estos estudios de una compaa de seguros, una fbrica de

tractores y unas brigadas de seccin de un ferrocarril fue el de que los

supervisores de las brigadas de seccin, con buenos historiales de produccin,

subrayaban las funciones interpersonales de su papel de lderes, es decir estaban

orientados hacia el empleado. Los supervisores de las secciones de baja

produccin, por el contrario, tendan a dedicar ms tiempo a la tarea real o a la

parte burocrtica del empleo, es decir, estaban ms orientados hacia la

produccin.

Otra dimensin que pareca estar relacionada con la productividad era la

proximidad de la supervisin. En los tres estudios de Michigan, la supervisin

general estaba ms claramente relacionada con la alta productividad que la

supervisin inmediata o prxima. Una serie posterior de estudios, sin embargo,

indic que la supervisin general es eficaz fundamentalmente cuando el

supervisor ejerce bastante influencia sobre su propio jefe. Como quiera que .la

supervisin prxima es probable que vaya de la mano con el uso

del poder coercitivo, no es sorprendente que los supervisores de las secciones de

baja produccin, de las brigadas de seccin del ferrocarril tendieran a usar el

poder coercitivo, en tanto que los capataces de las secciones de alta produccin

de la fbrica de tractores se tomaban un gran inters por los obreros y usaban el

poder premiador en lugar del poder coercitivo.

Bibliografa

Autor: Crosby Ao: 1996 Titulo: Principios absolutos de liderazgo Pas: Mxico

Editorial: Hall Hispanoamrica

Autor: Roth Schilat Williams Ao: 1995 Titulo: Cuatro caras del liderazgo

Pas: Mxico Editorial: Macch

Autor: Hands Comboy Richard Ao: 1993 Titulo: Liderazgo Estratgico

Pas: Espaa Editorial: Mcgraw Hill