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Marinella Echenique

OFICINA NACIONAL DEL SERVICIO CIVILEscuela Nacional de Administración Pública

98 ISSN 1688-2889 - AÑO 8 - n.° 52 - 2013

* Técnico en Administración , Escuela de Administración, Facultad de Ciencias Económicas y de Adminis-tración, Universidad de la República Oriental del Uruguay. Especialista en Dirección de RRHH- Universi-dad de León- España. Directora de Estrategias y Desarrollo de Gestión Humana de la Oficina Nacional delServicio Civil, Presidencia de la República. mechenique@onsc.gub.uy

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Docentes del Curso «Formación en el Modelo de Gestión Humana para la AdministraciónCentral - Gestión Humana Aplicada».

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El Modelo de Gestión Humana es una construcción compartida.1

La ONSC ha dispuesto el diseño y puesta en práctica de programas de formación apun-tando a la profesionalización de los funcionarios públicos vinculados con las políticas derecursos humanos, procurando la internalización de nuevos enfoques y diseños para elbuen desempeño en los puestos de trabajo.

“La gestión de las personas preocupa cada vez más a quienes dirigen los gobiernos ylas organizaciones del sector público. La demanda de ideas, estrategias, metodologías einstrumentos que permitan mejorarla ha crecido de modo significativo. Se ha ido hacien-do evidente que los cambios legales, las reestructuraciones organizativas, la moderniza-ción tecnológica, siendo importantes, no son suficientes para producir los cambios nece-sarios. El verdadero cambio es aquel que consigue penetrar en las mentes de los individuosy trasladarse a sus conductas” 2

Rescatar el talento humano como eje de las organizaciones, como memoria viva yactores fundamentales es una tarea continua, compleja que requiere de políticas y progra-mas específicos.

El enfoque que se describe a continuación da respuesta a las siguientes interrogantes:

1. ¿Cuál es su objetivo?¿Qué tipo de formación se ha elegido en el diseño del curso?

2. ¿Qué es lo que hay que “saber” y “saber hacer”?

3. ¿Cuál es el nuevo paradigma que se plantea?

Formación en el Modelo de Gestión HumanaFormación en el Modelo de Gestión HumanaFormación en el Modelo de Gestión HumanaFormación en el Modelo de Gestión HumanaFormación en el Modelo de Gestión Humanapara la Administración Central.para la Administración Central.para la Administración Central.para la Administración Central.para la Administración Central.

Gestión Humana AplicadaGestión Humana AplicadaGestión Humana AplicadaGestión Humana AplicadaGestión Humana Aplicada

Marinella EcheniqueMarinella EcheniqueMarinella EcheniqueMarinella EcheniqueMarinella Echenique*****

1 Cr. Ramiro Bello, Director de Diseño Institucional y Gestión Organizacional, ONSC; TAMarinella Echenique, Directora de Estrategias y Desarrollo de Gestión Humana, ONSC.

2 F.Longo, Mérito y Flexibilidad.La gestión de las personas en las organizaciones del sectorpúblico, Editorial Paidós, 2004.

El conocimiento lo tienen las personas y la organización puedeestimular, favorecer y propiciar su desarrollo ¿hacia dónde?...

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1. ¿Cuál es su objetivo?¿Qué tipo de formación se ha elegido en el diseño del curso?

Objetivo general

Que la Administración Central realice una gestión adecuada de los recursos humanos.

Objetivo específico

Que los servidores públicos que se desempeñan en el área de gestión humana adopteny apliquen las técnicas y herramientas que la ONSC está promoviendo centralmente.

Público objetivo

Funcionarios que trabajan en Gestión Humana que se desempeñan en las UnidadesEjecutora 01- Dirección General de Secretaría de los Ministerios; para luego continuar encascada llegando a todos aquellos servidores públicos que se entienda pertinente de acuer-do al lugar que ocupan en la organización.

Estructura

Currícula flexible y diferenciada -aprendizaje teórico-práctico básico, con aplicaciónde conceptos a proyectos de mejora de gestión del área como parte de la propia capacita-ción.

Fundamentos

1. Por otro lado, también representa un aporte importante a la línea de trabajo pro-movida por la ENAP tendiente a buscar las mejores alternativas desde el punto de vistadel impacto de la capacitación en la mejora de la gestión en general.

2. Por tal razón, como complemento al Modelo de Gestión Humana diseñado por laONSC, se constituyó un equipo de trabajo multidisciplinario con la participación activade la Dirección del Área de Estrategias y Desarrollo de Gestión Humana (coordinacióngeneral), de la Dirección de la ENAP, docentes, consultores y funcionarios, para el diseño deun curso modular de Gestión Humana Aplicada.

3. Esta elaboración es inédita en tanto es el primer curso que da respuesta a necesida-des detectadas en el área de Gestión Humana y que permite trabajar hacia una visióncomún en los incisos sobre el tema.

4. La actividad se diseñó con el fin de lograr un cambio en las actitudes, aptitudes,desarrollo de habilidades para un desempeño de los funcionarios acorde con las necesida-des de la Administración y confluyendo hacia una adecuada gestión del personal.

5. Un indicador relevante de la actividad es que al finalizar la misma el/la participan-te sea capaz de aplicar herramientas para la gestión humana dentro de su ámbito de

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acción, realizando propuestas de mejora alineadas al plan estratégico de su inciso y a lapolítica de recursos humanos definida por la ONSC.

6. Incursionar positivamente en el área gestión humana requiere una estructura cu-rricular flexible y diferenciada -aprendizaje teórico-práctico básico- lo cual conlleva unmejoramiento de habilidades técnicas de los funcionarios que se desempeñan en el área.

7. En cuanto a la modalidad elegida (presencial y e-learning) se pretende ofrecer deesta manera distintas opciones a los funcionarios facilitando el acceso a la capacitación.

Atender las necesidades de formación continua de los funcionarios, por medio de cur-sos de complementación, actualización y especialización con el propósito de fortalecersus conocimientos, habilidades y destrezas y mejorar los niveles de productividad formaparte de la política de profesionalizar a los funcionarios.

El alcance es definido para todos los funcionarios que se desempeñan en las áreas deGestión Humana, que se habiliten de los Ministerios y sus unidades dependientes en todoel territorio nacional.

La capacidad de gestión es la habilidad que tiene la persona para gestionar las tareas yprocesos a su cargo en forma rápida y confiable; haciendo uso de la recursividad y dina-mismo que requiere el hacer que las cosas resulten.

La combinación de conocimientos de diferentes personas en la organización crea capa-cidades distintivas y genera sinergias.

Se espera que al finalizar el curso los participantes hayan socializado conocimientos yexperiencias que enriquezcan y motiven el desempeño en sus puestos de trabajo.

¿Qué tipo de formación se ha elegido en el diseño del curso?

Componentes de la propuesta de diseño curricular

El curso es producto de una construcción colaborativa que permitió incorporar apor-tes diversos: la perspectiva organizacional (ONSC), la perspectiva de la formación perma-nente en el sector público (ENAP) y la perspectiva metodológica (equipo consultor). Paraello se desarrollaron una serie de reuniones conjuntas en donde la sinergia entre funciona-rios designados por la ONSC y la ENAP permitió ir identificando y acordando los distin-tos componentes del diseño curricular.

Se presenta una breve conceptualización del enfoque de competencias, los componen-tes de la propuesta modular, la identificación de los roles que intervienen en el proceso deaprendizaje, la estrategia didáctica y el sistema de evaluación propuesto.

La formación por competencias propone un enfoque de la capacitación y desarrollopermanente que:

• Se adapta a las necesidades diversas de los equipos de trabajo que tienen diferen-tes roles y también características y puntos de partida heterogéneos.

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• Se apoye en la identificación de competencias y criterios de evaluación que consti-tuyen la referencia para diseñar los programas formativos y evaluar el desempeño de losparticipantes.

• Se estructura en programas flexibles, modulares, con alternativas de diversositinerarios formativos posibles de acuerdo a las necesidades institucionales, de los equi-pos de trabajo e individuales.

• Promueve la actividad reflexiva, la cooperación y la búsqueda de estrategias pro-pias para lograr el desarrollo de la competencia elaborando proyectos de mejora del des-empeño en el puesto de trabajo.

• Desarrolla herramientas que pueden ser estandarizadas y utilizadas con diversasmodalidades de capacitación (presencial, semi-presencial, a distancia) y en diversos mo-mentos de la carrera funcional.

El enfoque adoptado buscó combinar la detección de las necesidades más urgentes quese expresan como “problemas” para el desempeño con algunas de carácter estratégico, esdecir relacionadas con los cambios que se pretende instrumentar desde la ONSC.

Modularización

Una cuestión clave que se debe abordar en el proceso de diseño, es la modularizaciónque consiste en definir la estructura modular así como determinar el alcance de cadamódulo formativo y el grado de flexibilidad que tendrá el programa. De hecho, existenvarias formas de establecer la modularización y organización de las competencias paradiseñar y desarrollar un itinerario de formación.

En nuestro caso, los módulos se encuentran agrupados en áreas y, en general, presen-tan una correspondencia directa -uno a uno- con las competencias excepto en algunoscasos en que se propone trabajar dos competencias en un solo módulo.

Cada módulo de formación constituye una unidad y puede ser considerado como unmicrocurriculum que tiene como finalidad lograr que los participantes alcancen un des-empeño efectivo en relación a determinada/s competencia/s, a través del desarrollo decontenidos conceptuales, experiencias y actividades complejas contextualizadas en unámbito laboral.

El módulo de formación es una unidad independiente en tanto permite el desarrollo yla evaluación de determinadas capacidades al término del proceso de aprendizaje pero, ala vez, es susceptible de integrarse con un sistema complejo mayor.

El diseño de los módulos incluye:

• Objetivo general del módulo. La formulación de objetivos es esencial para el dise-ño, la planificación y organización de la propuesta formativa. En lo que respecta a las fasesde diseño de un módulo, la definición de los resultados de aprendizaje a distintos nivelesconstituye el punto de partida del proceso de diseño propiamente dicho.

• Unidades de aprendizaje y sus respectivos objetivos específicos.

• Contenidos sugeridos que fueron revisados y ampliados por los docentesdiseñadores. Los contenidos responden a la pregunta de ¿qué aprender/qué enseñar? para

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lograr la competencia. Mediante su aprendizaje se supone que los participantes seráncapaces de alcanzar los objetivos propuestos. Es así que los contenidos guardan una rela-ción y correspondencia directa con los objetivos y en el mismo sentido, con la unidad y loselementos de competencia.

• Actividades. Considerando las características de la población objetivo se elabora-ron una serie de actividades con distintas características pero siempre considerando losaspectos prácticos del curso. Es decir, se definieron actividades contextualizadas en laresolución de problemas y situaciones posibles de trabajo con información realsistematizada por los facilitadores.

Por otro lado, buscaron ser dinámicas y formativas para las distintas realidades labo-rales, en este sentido se plantean resolución de problemas, elaboración de distintos pro-ductos, acuerdos interinstitucionales frente a posibles alternativas, simulaciones y desa-rrollo de proyecto. Esta actividad cobra un papel relevante a lo largo de toda la capacita-ción ya que de cada módulo se incorporan contenidos tanto teóricos como prácticos paraque los participantes elaboren sus proyectos de mejora dentro de cada inciso. Los proyec-tos tendrán una tutoría que dispondrá de horas para ajustar y hacer viable la propuestade mejora dentro de cada ministerio. “ (Extracto del informe de la consultora PatriciaOlivera).3

Las competencias transversales requeridas como base para procesos posteriores dedesarrollo y transformación son:

1. Capacidades básicas de Gestión humana para el sector público de manera deidentificar y valorar las funciones de los equipos, relacionarlas con los objeti-vos de transformación y fortalecimiento que se plantea la ONSC así como conla modelización de procesos.

2. Manejo de sistemas de información. Estas competencias se evidencian a travésde las dificultades para mantener los sistemas en condiciones y generar infor-mación útil y significativa para los diferentes subprocesos de gestión.

3. Comunicación, como competencia articuladora dentro de los equipos y en larelación de éstos con el conjunto de los funcionarios.

Las competencias específicas necesarias en esta etapa apuntan a:

4. Planificación y descripción de perfiles, como cimiento para una gestión inte-grada y coherente. Esta competencia surge de la constatación por parte de laONSC de las dificultades que los equipos tienen para elaborar los perfiles ypara comprender su importancia en los procesos de planificación.

5. Movilidad interna y ascensos. Se trata de un escenario similar al anterior. Eneste caso se trata de una necesidad manifiesta y urgente en la medida que sehan realizado cambios en la normativa y los equipos de GH tienen grandesdificultades para su aplicación.

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3 En el diseño participaron: Dir. Unidad Técnica Docente, Roberto Dutra, T/A Cinthya Gil,Docente Andrea Tejera. Consultoras: Cra. Andrea Delgado, Ximena Iannino, Nina Billourou,Patricia Olivera y T/A Marinella Echenique como Coordinadora General.

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2. ¿Qué es lo que hay que “saber”, “saber hacer”?

La Oficina Nacional del Servicio Civil como responsable del diseño y formulación dePolíticas Públicas de Gestión Humana, es la referente en el diseño, implantación y segui-miento del Modelo.

¿Hacia dónde? -lo que hay que “saber”-

El Modelo de Gestión Humana que aquí se presenta con una mirada integradora,surge como una respuesta a la necesidad de avanzar en la construcción colectiva de quie-nes formulan y gestionan las políticas públicas.

El Modelo contempla la organización estructural y operativa del Área de Gestión Hu-mana así como la articulación con la formación en los cometidos y procesos sustantivosque integran el mismo.

A los efectos de una comprensión referenciada en el contexto en que se diseñó esteModelo, es importante señalar que se considera la Administración Central “como un todo”y se conceptualiza la transversalidad de las políticas públicas y la estructura de los órga-nos en que se aplican y sustentan.

“Las Direcciones Generales de Secretaría o sus equivalentes, agruparán bajo su órbitalos servicios de apoyo del Inciso, sin perjuicio de la descentralización que por razones defuncionamiento deban realizar en las respectivas Unidades Ejecutoras sustantivas” 4

Las Direcciones Generales de Secretaría (nivel alto de jerarquización dentro del Inciso)tienen un diseño orgánico -funcional transversal semejante en la Administración Cen-tral- se propuso, en el marco del fortalecimiento del Estado, estandarizar las áreas y suscometidos/funciones claves a los efectos de una aplicación uniforme de las políticas públi-cas.

El Modelo se implantará en la estandarización y sistematización realizada a las Direc-ciones Generales de Secretaría de los Incisos, Unidad Ejecutora 01.

La modelización tiene por finalidad uniformizar la aplicación de la política de gestiónhumana, impactando en la mejora con calidad de los procesos y en el desempeño de losfuncionarios comprometidos como servidores públicos.

Descripción del modelo -extracto del contenido-

De la organización estructural y operativa del Área de Gestión Humana.

De la Organización estructural:

Naturaleza de la Función: es un Órgano Asesor, Coordinador y Ejecutor.

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4 Decreto N.o 94/013 del 18 de marzo de 2013.

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Objetivos: Asegurar que el Ministerio cuente con un contingente de personas con losconocimientos, habilidades, destrezas y motivación necesarias para contribuir al logro desus objetivos institucionales, participando para ello en la formulación e implementaciónde programas de gestión y administración de sus recursos humanos y actuando en mate-ria de descripción y evaluación de puestos de trabajo, reclutamiento, selección, capacita-ción, adiestramiento e inducción, evaluación del desempeño, ascensos y promociones,rotación, remuneración y protección del personal, aplicando los instrumentos legales yreglamentarios definidos y en el marco de las políticas que instruya la Oficina Nacionaldel Servicio Civil.

Actividades claves:

• Participar en los procesos de formulación y diseño de los planes estratégicos y opera-tivos del Inciso de modo de identificar, justificar y priorizar las necesidades de personal,en las cantidades y talentos requeridos, para conformar en cada momento la plantilla másadecuada de cada Unidad Ejecutora de modo de cumplir con los objetivos y metas institu-cionales definidas.

• Asesorar y asistir a los responsables de las unidades organizativas del Inciso, en lagestión diaria del personal que tienen a su cargo, proveyéndolos de instrumentos y meto-dología de actuación en gestión humana.

• Implementar el diseño y la actualización permanente del catálogo de puestos delInciso, con las pautas, criterios y sistema que establezca la Oficina Nacional del ServicioCivil.

• Realizar la gestión necesaria y el seguimiento de las actuaciones que se realicen,aplicando las pautas instruidas por la ONSC, de modo que se ejecuten en forma eficientelas diferentes etapas de los procesos de reclutamiento y de selección externa de personaspara cubrir necesidades adicionales de la plantilla del Inciso, disponiendo, en su ámbitode competencia, la formulación y ajuste de los perfiles, bases y tipo de vínculo laboral aproponer en atención a la necesidades y posibilidades del organismo.

• Asistir en la formulación del Presupuesto y en las Rendiciones de Cuentas respecti-vas, en materia de asignación y reasignación de créditos que posibiliten cubrir las necesi-dades de recursos humanos definidas por el plan estratégico.

• Disponer y coordinar la realización de las tareas necesarias para detectar las necesi-dades de capacitación y propiciar las acciones formativas requeridas para el mejor desa-rrollo del potencial humano y la correcta prestación de los cometidos del Inciso, generan-do y administrando una base de datos con los registros que permitan la gestión integraldel conocimiento y de las capacidades adquiridas.

• Formular, y someter a aprobación de las autoridades del Inciso, el Plan Anual deCapacitación, en consonancia con las políticas y mecanismos que instruya, en la materia,la Escuela Nacional de Administración Pública.

• Diseñar, someter a aprobación de las autoridades, y ejecutar periódicamente progra-mas de intercambio, con la participación de los responsables y funcionarios de las unida-des organizativas del inciso, con el fin alternado de actuar sobre la moral de trabajo y el

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clima organizacional, compartir las mejores prácticas, lograr el aprovechamiento institu-cional del talento humano y del aprendizaje organizacional, y producir propuestas demejora en la planificación, organización, ejecución y evaluación del trabajo.

• Gestionar las resoluciones de las autoridades respectivas para disponer la realiza-ción y aprobar las calificaciones, promociones y ascensos de los funcionarios del Inciso enaplicación de las normativas vigentes y en el marco de las políticas instruidas por laOficina Nacional del Servicio Civil, y asistir y realizar el seguimiento de la ejecución de lasacciones que se desarrollen en las distintas instancias de su implementación.

• Asesorar a las autoridades del Inciso para que las decisiones en materia de rotacióninterna y externa de los funcionarios, ya sea con perspectiva de transitoriedad o perma-nencia, se adopten entre aquellos que mejor ajusten en sus perfiles en cuanto a cargo,ocupación y/o función a los requerimientos de los puestos de trabajo a cubrir en las distin-tas Unidades Ejecutoras del Ministerio.

• Proveer el soporte administrativo para los Tribunales que intervengan en las distin-tas etapas de los procesos de contratación, ingreso, evaluación, movilidad y ascenso delpersonal del Inciso.

• Disponer y supervisar la registración permanente de todas las incidencias que seproducen en el vínculo laboral con el personal del Inciso desde su ingreso hasta su desvin-culación y/o jubilación, cumplimentando los datos que requieran los sistemas de gestiónhumana y los registros de vínculos que se definan y manteniendo actualizado los legajosrespectivos con la información y documentación que acrediten los hechos de trascenden-cia de la vida funcional.

• Instrumentar y supervisar el control de asistencia y permanencia del personal delInciso en los lugares donde debe desempeñar su trabajo y verificar que las licencias, comi-siones, y cualquier condición del trabajo que requiera autorización especial, en cada casocumpla con la normativa vigente y haya sido decidida por la autoridad competente.

• Producir, en cada oportunidad que corresponda efectuar retribuciones al personal,los datos relativos a los conceptos retributivos, descuentos, retenciones, aportes e im-puestos del personal del Inciso a aplicar en cada caso, y encomendar a Financiero Contableque ejecute la liquidación de haberes correspondiente.

• Producir la información y los reportes relativos a los diferentes vínculos laboralescon el Inciso que le sean solicitados por la Oficina Nacional del Servicio Civil.

• Instrumentar y controlar la ejecución de las tareas que permitan implementar unprograma permanente de gestión de la seguridad y salud ocupacional, que alcance laprevención y cobertura en materia de accidentes y enfermedades profesionales del perso-nal y que aborde a su vez el seguimiento de las condiciones y medioambiente de trabajopara la formulación de propuestas de solución a las debilidades detectadas.

• Gestionar la comunicación interna en los aspectos relacionados con la gestión huma-na, en coordinación con Comunicación Ministerial, promoviendo la integración del perso-nal y tendiendo a alinear a las personas a los objetivos estratégicos del Inciso.

• Fijar pautas de actuación para las unidades organizativas que funcionan bajo laórbita de las restantes Unidades Ejecutoras y que realizan actividades relativas a su com-petencia.

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De la Organización operativa – Los procesos sustantivos de Gestión Humana.

A los efectos de la modelización se describen como procesos sustantivos:

Planificación de Personal, Movilidad interna (redistribución interna dentro del Inciso,ascensos, entre otros), Reclutamiento y Selección (externa), Capacitación y Desarrollo depersonas, Declarar funcionarios excedentarios, Administración de Personal, Evaluacióndel desempeño, Comunicación interna, Seguridad y Salud Ocupacional.

Para cada uno de estos procesos se define un objetivo general, el objetivo específico, elalcance, los responsables que participan del proceso, el marco normativo.

En una planilla a su vez de desagrega el proceso en Subprocesos, actividades, produc-tos y responsables intervienientes en el subproceso.

Asimismo se refleja en un cursograma la totalidad del proceso descripto.

Los resultados que se esperan lograr con el desarrollo de estos procesos son:

• Optimizar el desarrollo de la Gestión Humana en el Inciso

• Mejorar la eficiencia de los recursos humanos

• Alinear los objetivos estrat{egicos con los objetivos y metas definidos en GestiónHumana

• Mejorar la comunicación interna y dar solución a problemas de la misma

• Mejorar la planificación y organización de los recursos humanos.

En este documento sólo se refleja como es la estructura descripta para los procesos.

Se entiende por Gestión Humana el proceso de desarrollo e integración de las personas.Implica planificar, organizar, dirigir y controlar las acciones necesarias para seleccionar yevaluar a los funcionarios según los perfiles definidos. Promover el cumplimiento de lasnormas en seguridad y salud ocupacional. Así como crear las condiciones laboralesdonde se fomente la capacitación y el alineamiento de los objetivos individuales a losobjetivos organizacionales a través de la comunicación y la gestión del cambio. Con el finde cumplir la misión y el alcance de la visión de la organización en su conjunto, de acuerdoal siguiente modelo de procesos:

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3. ¿Cuál es el nuevo paradigma que se plantea?

Avanzar hacia la gestión del conocimiento.

El avance dependerá fundamentalmente de la capacidad de liderazgo de quienes ges-tionen las áreas, conformando equipos internos y el logro de construir redes de buenasprácticas entre la ONSC -Estrategias y Desarrollo en Gestión Humana y los responsablesde las Áreas de Gestión Humana o quien haga sus veces y todos aquellos actores externosque se vinculen con aspectos claves alineados a las estrategias del Inciso.

Se identifica como comunicación 2.0 la tecnología utilizada para socializar e internalizarel conocimiento en este curso, debido a la utilización de redes, comunidades virtuales,plataforma moodle, etc.

En este sentido, los procesos de formación y desarrollo profesional se orientan hacia lamejora de competencias para la innovación -rescate del talento humano- y su articula-ción en modelos y sistemas de organización que a su vez se convierten en elementosdiferenciadores para lograr un posicionamiento más competitivo para el área de gestiónhumana en la Administración Central.

A partir de esta construcción colectiva en el diseño del curso, en la forma de impartirlo-presencial y virtual- en el acceso al mismo y teniendo presente que es la primera vez queparticipa COFE a través de sus delegados sindicalizados, se entiende inédita esta primeraexperiencia de “Gestión Humana Aplicada”.•

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