FORMACIÓN JAQUE MATE - IDE-CESE, · José Luis Otto. Pablo Puszczalo Bienvenido Martínez....

SEPTIEMBRE - NOVIEMBRE 2010 l 10 €

NÚMERO 31

INNOVACIÓN EMPRESARIALwww.ide-cesem.com

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2010

FORMACIÓN ADAPTADA A LAS NECESIDADES DEL MUNDO EMPRESARIAL DEL SIGLO XXI

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JAQUE MATE¿Las Reglas del Juego han cambiado?

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7 de octubre

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25 de noviembre

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FIRMAS

E D I T O R I A L

“Hacia un nuevo paradigma de la productividad”

El inigualable Lucio Anneo Séneca, nos trasladó su inmensa sabiduría a través de frases lapidarias como aquella en la que afirma que “no es que nos falte valor para emprender ciertas cosas porque son difíciles, sino que estas nos parecen difíciles porque nos falta

valor para emprenderlas”. Quizá la enseñanza más valiosa que podríamos extraer de la obra de este sabio filósofo, es la defensa de una vida sobria y moderada como forma de hallar la felicidad. Hoy en día tenemos más cosas que antaño pero ¿de verdad somos más felices o esto nos lleva cada vez a ser más ambiciosos/as?

No es ninguna novedad que quienes nos han metido en esta crisis han sido ciertos profesionales del sector financiero norteamericano, cuya desmesurada ambición les llevó a iniciar un Monopoly ‘en tiempo real’ y a convertirse en jugadores cuyo objetivo era pelear para conseguir bienes y riquezas. La consecuencia más directa (tal y como sucede en el propio juego) es la situación de bancarrota en que han sumido al resto de jugadores pasivos que, cual espectadores, participábamos en la partida sin ni tan siquiera intuir qué era lo que estaba pasando.

El filósofo chino Confucio solía afirmar que “saber qué está bien y no hacerlo implica falta de coraje”. También afirmaba que “la mente del hombre superior valora la honradez, mientras la del inferior valora únicamente el beneficio”. Desde esta tribuna me gustaría invitarnos a todos (y me incluyo) a reflexionar algo que a priori creo aprendimos en la infancia, las cosas hay que ganárselas ya que únicamente de esta manera seremos capaces de valorar por encima de todo el esfuerzo que hay que generar para obtener un mínimo beneficio. Cuando cualquiera de nosotros valoramos el beneficio y la recompensa por encima del esfuerzo, independientemente de que el triunfo llegue o no a producirse, nos habremos perdido lo más interesante y enriquecedor, la satisfacción que proporciona el haber andado el camino.

La estrategia del avestruz no parece que sea la más recomendable a seguir en tiempos inciertos y revueltos como los que atravesamos. Por eso me gustaría, sin necesidad de adoptar la figura del Pepito Grillo de turno que a algunas personas les gusta acoger cuando las cosas se ponen feas, hacer una llamada de atención a quienes nos representan en las instituciones públicas, a aquellos a los que concedemos nuestro voto cada cuatro años y en los que depositamos nuestra confianza, para que un mañana más sostenible sea posible.

Estimados señores del ámbito político, los ciudadanos estamos cansados de reproches, de excusas, de fuego cruzado entre Gobierno y Oposición… La ciudadanía exige lo mismo que se demanda de cada uno de ellos a diario en sus empresas: profesionalidad, honradez, rigor y eficacia. Entre otras cosas porque no existen recetas mágicas y lo único que, al parecer, nos sacará de esta crisis que vivimos cada día (al ir a la compra, cuando leemos las noticias o escuchamos la radio, al llevar a nuestros hijos al colegio etc.) es trabajar duro, cultivar el valor del esfuerzo y el tesón, ser constantes y productivos en nuestro día a día. Pero para ello, hace falta un cambio de paradigma y por eso estoy del lado de José María Cardona y me reafirmo en su idea de que “lo que se ha hundido del todo en el fango son unos anclajes culturales viejos e inservibles”.

Está en nuestra mano apostar por un nuevo modelo productivo que fomente la formación como un valor indispensable, perenne y de por vida, entre otras cosas porque si hay una lección que aprender de la primera década del actual siglo, es que lo que ayer funcionaba de nada nos vale hoy, el mundo actual no espera por nadie y como diría Darwin “únicamente los más aptos sobreviven”.

En el mundo de la empresa, al igual que en el mundo animal, aquel reptil que aprende a convivir con su mamífero y lidiar con sus emociones, es capaz de tomar decisiones más racionales que le ayuden en su desempeño diario. Todos somos más que conscientes de que para ver florecer los brotes del talento, hay que regar la semilla cada día, por eso soy optimista y yo sí que veo la luz al final del túnel... Porque con profesionales bien formados, éticos y responsables como vosotros, ya estamos en el camino de la recuperación. ¡Felicidades!

Javier ZardoyaDirector General de IDE-CESEM

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Es una publicación del Círculo de Alumnos y Profesores de

IDE-CESEM

Edita:IDE-CESEM

[email protected]

Director:Javier Zardoya

Presidenta del Consejo Editorial:Maite Sanjuán

Consejo Asesor:Esther Álvarez

Cristina ÁlvarezAmaya Zardoya

Redacción:Nayra Bueno

Alfonso de la Fuente Ruiz

Han colaborado en este número:Roberto Martínez

Javier MartínezPablo Fernández

Juan Pedro GarcíaMaite GonzálezJosé Luis Otto

Pablo PuszczaloBienvenido Martínez

Agustín RodríguezAngel Gil

Jesús GolderosÁngela Díaz

Luciana BoschiOscar López

Salvador FiguerosMiguel Ángel Romero

Juan José SorianoJorge Zermeño

Fernando Herrero-NietoJesús TobosoLID Editorial

Diseño y Maquetación:Amaya Zardoya

Imprime:Enlaze3 Print Management

Redacción, Publicidad y Administración

Pº General Martínez Campos, 4628010 Madrid

Tel: 91.310.51.80 / Fax: [email protected]

Depósito LegalM-18706-2002

IDE-CESEM no se hace responsable de las opiniones, comentarios y datos aparecidos en los ar tículos realizados por colaboradores en esta publicación.

Í N D I C E

Editorial 1

Formación 36-45

Siglo XXI 46-53

Actualidad 3

CAP 54-57

Recursos Humanos 25-30EntREvIStA A: Jesús Golderos, Responsable de Gestión del talento del Grupo Adeslas - 25-26

27-28 - ¿Quién es ese? Conócete si quieres diferenciarte

Identificación de Habilidades a través de la escritura - 29-30

EntREvIStA A: Jorge Zermeño Infante, Embajador de Mexico en España - 36-39

40-41 - La Ética Empresarial Actual

Ética Social vs Ética Empresarial - 42-43

44-45 - tEORÍA PRÁCtICA: Anclajes

EFR - Conciliación 6Diagnóstico EFR - 6-7

tec. de la Información 8-10Un paso más. 30 años de Outsourcing. Las barreras implícitas - 8-10

Comercial, Marketing, Comunicación 11-16neuromarketing: una puerta abierta a la realidad - 11-12

13 - Cómo convertir nuestra web en un arma de ventas para el sector de la formación

Entre un 20 y un 30% de las demandas de empleo se dirigen a ingenieros con perfil comercial - 14

15-16 - EntREvIStA A: Pablo Puzscazlo, antiguo alumno de IDE-CESEM

Empresas 17-21En busca de los valores perdidos para inventar valores nuevos - 17-19

20-21 - Entrevista a: Agustín Rodríguez, Director General de Itilia tecnologies

Emprendedores 22-24EntREvIStA A: Ángel Gil Cuevas, escultor - 22-24

Gestión y Estrategia 31-35Estrategias para Gestionar la Crisis - 31-33

34 - El español como arma de desarrollo económico de futuro

Crisis ¡What Crisis! - 35

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Precio de la suscripción (4 revistas): 40 euros Pago por domiciliación bancaria

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ACTUALIDAD

Es noticia...

LA CONTRATACIóN DE PROfEsIONALEs DEL áREA fINANCIERA AumENTó uN 23% DuRANTE EL PRImER sEmEsTRE DE 2010

Según un informe del Grupo Michael Page han aumentado las contrataciones de personal con perfiles financieros en un 23% durante el primer semestre de este año, respecto del segundo se-mestre de 2009. Nos informan asimismo que los profesionales más demandados desde que se iniciase el 2010, son los controllers financieros, comerciales e industriales, entre los que destacan los especialistas en refinanciación y captación de inversiones o subvenciones.

Este mismo informe señala que la inmensa may-oría de las contrataciones se han producido en empresas multinacionales, mientras que las pymes han reducido levemente sus contrata-ciones y el sector que ha registrado una mayor demanda de personal en este periodo ha sido el farmacéutico.

EL fRACAsO DE LOs PROgRAmAs DE EmPRENDEDOREs EN LA uNIvERsIDAD EsPAñOLALa causa principal del fracaso de los programas está en que la mayoría de profesores que los imparten no posee ninguna experiencia de negocio

Según indica un estudio reciente el índice de actividad emprendedora cayó un 27,1% en nuestro país entre julio de 2008 y el mismo mes del año siguiente y el 56% de los empresarios que cesaron su actividad atribuyeron su decisión a la actual coyuntura económica.

Javier Ortega, director de Fundación Empresa de la Universidad de Navarra señalaba hace poco que “es imprescindible formar a los estudiantes para que tengan inquietud por descubrir oportunidades y que sean capaces de superar los obstáculos”. Sin embargo, un nuevo estudio, en esta ocasión realizado por la Asociación Escuela de Emprendedores, revelaba que la inmensa mayoría de proyectos de formación de apoyo al emprendedor puestos en marcha desde las universidades, no consiguen motivar a los estudiantes por la excesiva orientación académica de los mismos y la carencia un claustro compuesto por profesionales con experiencia emprendedora que aporten su experiencia.

La importancia dada a la materia (ya que se imparte como asignatura de libre elección) y la falta de una mayor practicidad y análisis real de situaciones de emprendedores, forman parte de las desventajas que acompañan a estos pro-gramas.

Sangre, sudor y lágrimas le costó a España este mundial. Sangre, la de Gerard Piqué en los primeros partidos. Sudor, la del conglomerado español al completo y lágrimas, las del capitán Iker Casillas al finalizar la final contra Holanda que nos hacía dignos vencedores de un Mundial en el que nuestro equipo ha ido de menos a más, tras el leve tropiezo inicial frente a Suiza.

Por fin España hizo historia y pudo jalear y entonar bien alto el “We are the champions” que en otras ocasiones se nos había resistido. La primera sorpresa llegó al superar la maldición de los cuartos de final contra Paraguay (1-0), después llegó Alemania y tras vencer al tanque alemán nos enfrentábamos a la “naranja mecánica” holandesa, quien nos daría la victoria tras un partido ante todo emocionante que finalmente se despachó con el gol de Andrés Iniesta. El manchego quiso compartir tan emocionante momento

POR fIN CAmPEONEs DEL muNDO

homenajeando al jugador y ex compañero Daniel Jarque a quien dedicaba el gol de la victoria.

Charles Luckman solía decir: “el éxito es ese viejo trío: habilidad, oportunidad y valentía”. España supo demostrarlo durante todo el mundial mostrando al mundo entero que la ilusión mueve monta-ñas, que se puede ganar sin acudir al juego sucio y que un impe-cable trabajo en equipo es la llave de un éxito más que merecido.

Suiza (0-1), Honduras (2-0), Chile (2-1), Portugal (1-0), Paraguay (1-0), Alemania (1-0) y Países Bajos (1-0)… Ha sido un duro pero finalmente reconfortante camino hacia el triunfo. Desde aquí, felicitar a esta selección de campeones y a toda España porque este es, sin lugar a dudas, un éxito compartido por todos. ¡¡Enhorabuena!!

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ACTUALIDAD

NOmBRAmIENTOs

BEgoñA ÁguEDA CARRIllo DE AlBoRnoz: DIRECtoRA DEl CEntRo DE RECuRSoS DE lEnguAS DE AMnIStíA IntERnACIonAlBegoña A. Carrillo de Albornoz, antigua alumna del MBA (Master en Dirección y Gestión de empresa) de IDE-CESEM e integrante de la asociación de antiguos alumnos de la Escuela (CAP) ha asumido recientemente la Dirección del Centro de Recursos de Lenguas de Amnistía Internacional (uno de los cinco programas que forman el Área de Comunicación de la institución).

Begoña, profesional con trece años de experiencia laboral, trabajó diez años para Accenture España donde ocupó durante tres años el cargo de Responsable de los servicios de traducción y diseño Gráfico, formación y comunicación interna del Grupo de Facilities & Services de la compañía y el de Responsable del departamento de traducción durante siete.

Begoña es Licenciada en Filología Inglesa por la Universidad Complutense de Madrid, formación que completó con un MBA por Instituto de Directivos de Empresa y un Máster en Traducción e Interpretación en Cluny I.S.E.I.T.

oSCAR luPIón: DIRECtoR SECtoRIAl DE ADMInIStRACIonES PúBlICAS DE ADECCoÓscar Lupión, Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense y antiguo alumno del Master en Asesoría Jurídica de Empresas por Instituto de Directivos de Empresa IDE-CESEM acaba de ser designado Director Sectorial de Administraciones Públicas de Adecco en España.

Tras una extensa trayectoria profesional como abogado, en 1995 se incorpora al Grupo Adecco como Director de Delegación en San Sebastián de los Reyes, pasando ese mismo año a la Asesoría Jurídica del grupo para asumir la responsabilidad de la Dirección de Operaciones II.

Además ha sido el responsable jurídico de Adecco en Andorra y el responsable jurídico de la implantación de LOPD (Firma digital y facturación electrónica en el Grupo Adecco). Su nuevo puesto supondrá tal y como ha resaltado la propia Adecco “un impulso para la estrategia de especialización del Grupo en un sector tan importante en generación de empleo como es el de las administraciones públicas”.

VíCtoR tRAnCón: BuSInESS SyStEMS EngInEER DE PARkER HAnnIfIn ESPAñAVíctor Trancón, Ingeniero técnico informático por la Universidad Rey Juan Carlos y MBA especializado en Dirección Comercial por IDE-CESEM, acaba de incorporarse a la compañía Parker Hannifin España como Business Systems Engineer.

Anteriormente desarrolló su carrera en compañías como: Ágora Solutions (donde desempeñó el cargo de Director de Ventas durante tres años), AISGE e Imagar Informática (compañías en las que trabajó como Técnico de sistemas, durante casi cuatro años).

Desde el Círculo de Alumnos y Profesores de Instituto de Directivos de Empresa IDE-CESEM os deseamos a todos y todas, mucha suerte en esta nueva aventura profesional.

Si recientemente has protagonizado un cambio en tu carrera profesional y te gustaría compartirlo con IDE-CESEM y el resto de socios del CAP a través de nuestra revista INNOVATIA, puedes enviarnos tu nueva situación al correo:

[email protected]

El 19 de mayo de 2006 la ex secretaria del director de marca global de Coca Cola en Atlanta (Joya Williams) y otros dos individuos (Ibrahim Dimson y Edmund Duhaney) se ponen en contacto por carta con un alto ejecutivo de Pepsi haciéndose pasar por otro alto ejecutivo de Coca-Cola y le ofrecen información confidencial detallada sobre la fórmula de “la bebida más refrescante del mercado”, uno de los secretos mejor guardados por Coca-Cola.

Lo anecdótico a la par que curioso de la historia y la razón por la que la incluimos en la presente edición de INNOVATIA, dedicada como todos sabéis a la ética empresarial, es la impecable actuación de los ejecutivos de Pepsi, quienes inmediatamente se pusieron en contacto con su principal competidor

para informarle sobre las pretensiones de esta red de espionaje industrial y le facilitaron una copia con el contenido de la carta. Mark Dollins, portavoz de Pepsi, comentaba en su día que hicieron “lo que cualquier empresa responsable habría hecho”.

El fiscal David Nahmais fue tajante y afirmó que el Gobierno de EE.UU. “nunca va a tolerar el robo de secretos industriales”. La anécdota se saldó con una condena de diez años de prisión para los tres imputados y con una revisión de la política interna de protección de información de Coca-Cola, ordenada por el presidente ejecutivo de la marca (Neville Isdell) y el agradecimiento público mostrado por Coca-Cola a su competidor por su buen comportamiento.

uNA LECCIóN DE COmPETENCIA LEAL y REsPONsABLE

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EFR CONCILIACIÓN

Roberto Martínez es Ingeniero Químico, posee estudios de Postgrado en Medio Ambiente y en las áreas de Gestión de Calidad, Prevención de Riesgos Laborales y Responsabilidad Social Corporativa. Cuenta con un Master en Prevención de Riesgos Laborales y Dirección de personas y ha

desarrollado la mayor parte de su carrera profesional en labores directivas en consultoría de empresas. En 2005, se incorpora a Fundación Másfamil ia como Director del área “Empresa Familiarmente Responsable-efr”. Actualmente forma parte de los principales foros que trabajan y desarrollan la RSE como el foro de expertos del MTAS, AENOR o G.R.I. en la RSC y forma parte del claustro del Curso de Conciliación y del Master Executive en Organización de Recursos y Dirección de Personas de IDE-CESEM.

ROBERTO MARTÍNEZ

ROBERTO MARTÍNEZ Y JAVIER MARTÍNEZ Director y coordinador del área técnica de Fundación Másfamilia, respectivamente

interpretación de las competencias, negocio y tendencias del mercado que representan una visión holística de la empresa.

Dentro del proceso de certificación efr, la fase de diagnós-tico es la que nos va a permitir conocer la fotografía actual de la organización respecto a la conciliación e igualdad y más concretamente respecto al modelo normativo, con lo cual, nos va a ayudar a trazar una estrategia para acometer la deficiencias normativas de obligado cumplimiento.

El diagnóstico efr es la parte más importante dentro del proceso de certificación efr, ya que sitúa a la empresa en un punto determinado y marca el destino y la distancia que se debe recorrer para conseguir el objetivo final. Por ello un diagnóstico efr mal realizado nos llevaría casi sin remisión a un destino equivocado o bien, a un proceso tortuoso y a un desgaste organizativo.

Por su parte, Javier Martínez (actualmente, coordinador del área técnica de Fundación MásFamilia) es Licenciado en ciencias del Trabajo y Diplomado en Relaciones Laborales por la Universidad San Pablo CEU. Comenzó su trayectoria profesional en el mundo de la

Conciliación laboral y personal en Fundación Másfamilia como consultor, desarrollando y poniendo en marcha el modelo de gestión efr y siendo en la actualidad, responsable de las áreas de prescriptores y técnica. Asimismo ha desarrollado la metodología efr 1000 para Colombia y Panamá, así como múltiples asesoramientos a empresas. Forma parte del claustro del Curso de Conciliación y del Master Executive en Organización de Recursos y Dirección de Personas de IDE-CESEM.

JAVIER MARTÍNEZ

Diagnóstico efr

“LA POLÍTICA ES EL ARTE DE BUSCAR PROBLEMAS, ENCONTRARLOS,

HACER UN DIAGNÓSTICO FALSO Y APLICAR DESPUÉS LOS REMEDIOS

EQUIVOCADOS”Groucho Marx.

y

De esta manera Groucho Marx utilizaba el concepto de diag-nóstico para elaborar una más de sus grandiosas y célebres frases.

El diagnóstico es el procedimiento por el cual se identifica una enfermedad, desviación, síndrome o cualquier acepción similar, con el fin de establecer unas acciones correctivas y/o paliativas para solucionar el problema detectado, poniendo siempre el foco en la causa o causas que lo han provocado. Para detectar los fallos en el sistema necesitamos hacer aco-pio de herramientas que nos permitan analizar y sintetizar la situación en el cliente entendiendo su problemática y dimen-sionando los recursos.

Todas las empresas hacen, o intentan hacer de manera consecuente, un análisis de su situación en función de la producción, modelo de gestión o eficiencia del servicio. El valor del análisis interno y externo reside en la evaluación e

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EFR CONCILIACIÓN

Diagnóstico efr

Pero, ¿Cuál es la metodología para llevar a cabo un diagnóstico efr? En un diagnóstico efr se diferencian cinco partes, evaluando cada una de ellas individualmente y teniendo en cuenta diferentes ámbitos, áreas y diversidades organizacionales.

Los cinco puntos del diagnostico efr son:

Voz de la Dirección: Quizás el más importante de todos, en el cual analizamos el grado de compromiso e implicación de la Dirección con el mundo de la conciliación y la igualdad. De los estilos de Dirección, (como vimos en el artículo anterior referente al compromiso y liderazgo) dependen las buenas prácticas y en gran medida la implantación adecuada del modelo efr, ya que son los primeros que tienen que mar-car unas pautas ejemplarizantes al resto de los empleados. Además, se persigue conocer cuáles son las necesidades y expectativas de este colectivo, ya que también desean (y de-ben) conciliar.

Voz del empleado: Parte esencial y requisito obligatorio del modelo, cuya finalidad es evaluar las necesidades y expecta-tivas de los colaboradores mediante entrevistas personales y encuestas, en base a una segmentación sociodemográfica y organizativa. Lo cual nos permite plasmar una realidad y obtener una muestra más relevante para el posterior diseño

de políticas y medidas de conciliación. En el siguiente nú-mero desarrollaremos con mucha mayor profundidad este apartado.

Voz del Mercado (Benchmarking): En este punto compa-ramos a la organización con las empresas del sector para conocer en qué situación se encuentra respecto a ellas. Las

prácticas de conciliación es el objeto a tener en cuenta.

Adecuación al modelo normativo efr y al marco legislativo de referencia: Mediante la adecuación al modelo, se averigua en qué lugar se encuentra la empresa en relación a los requisitos normativos y legislativos, y en función de donde se encuentre la compañía se establecerán acciones de mejora. Como marco legislativo tomaremos desde el propio Estatuto de los Trabajadores, el Convenio Colectivo, la LISMI, hasta la más reciente Ley de Igualdad 3/2007.

Conclusiones (DAFO): La parte final del diagnóstico efr, donde se resumen todas las partes analizadas y evaluadas sistemáticamente, diferenciando los puntos débiles, fuertes, barreras y aceleradores de la organización.

Como se puede comprobar, y como anticipábamos previa-mente, se tienen en cuenta en la elaboración del diagnóstico los agentes y pautas más importantes donde incide princi-palmente el modelo efr.

Una vez elaborado el diagnóstico se tendrá la realidad y si-tuación exacta de la empresa, permitirá evidenciar e iden-tificar los problemas y establecer acciones lo más cercanas a la realidad, potenciar las virtudes, marcar objetivos. En de-finitiva, afrontar con muchas garantías la implantación del modelo y el éxito que perseguimos, que no es otro que lo-grar un cambio cultural y unos estilos de Dirección acordes a nuestras políticas y objetivos.

DIAGNÓSTICO

La Voz de Dirección

La Voz del empleado

La Voz del mercado

Figura 1. Los tres pilares conceptuales del diagnóstico efr

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TECNOLOGÍAS DE LA INFO.

Todos los que estamos en el “mundillo IT” conocemos este término. No cabe duda, después de 30 años desde su aparición (1980), ha adquirido gran re-levancia y un alto grado de madurez dentro muchas compañías. Quizás con más facilidad, en empresas de gran tamaño a las que los avances llegan antes, frente a las empresas medianas o pequeñas, donde los escollos a resolver y el grado de madurez de los procesos de negocio suelen ser inferiores.

Al margen de esta evolución y a pesar de todos los estudios favorables publi-cados en los que se explican las mejoras sustanciales que se pueden conse-guir, en muchos casos todavía existen demasiadas reticencias y barreras para apostar por este modelo más sencillo de gestión.

Los que están a favor, parecen tener muy claras las ventajas competitivas que se obtienen (reducción de costes, control del mismo, rentabilidad, flexibilidad, focalizarse en tu “core de negocio” , capacidad para evolucionar etc.) en muchas ocasiones influenciados por haber concluido con éxito algún proyecto de

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

Pablo Fernández es Ingeniero Técnico en Informática con especialidad en Gestión y cuenta con un Master en Dirección de Tecnologías de la Información por Instituto de Directivos de Empresa IDE-CESEM. Además cuenta con el certificado en PMP, Cobit e ITIL.

Dentro de su experiencia profesional destaca sus más de doce años trabajando para Multinacionales de Servicios T.I. (HP y Fujitsu) en el área de Outsourcing. Actualmente ocupa el cargo de SDM (Service Delivery Manager) en la Unidad de Negocio Private&Retail de Fujitsu España.

PABLO FERNÁNDEZ Service Delivery Manager de Fujitsu España

Antiguo alumno del Master en Dirección de TI de IDE-CESEM

Un paso más 30 años de outsourcing. Las barreras implícitas

PABLO FERNÁNDEZ OLIVARES

y

La externalización de procesos de negocio soportados bajo servicios IT (el conocido outsourcing IT) continúa reinventándose, evolucionando hacia nuevas formas de conseguir su fin último: la optimización de costes IT. Nuevos términos como offshore, inshore, outtasking etc, siguen apareciendo en el mercado, aunque todos ellos tienen cabida dentro del mundo de los servicios del outsourcing IT.

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TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

externalización. ¿Pero cuáles son los motivos más comunes para no acogerse a esta estrategia? ¿Por qué hay tantas empresas que al final no apuestan por externalizar?

Los más reticentes dan muchas respuestas y muy variadas. En este punto me gustaría distinguir entre dos tipos de respuestas: las que salen en las estadísticas y publica-ciones de grandes consultoras o revistas del medio dadas por expertos, CIO´s etc. y las que considero que son problemas de fondo y forma: las barreras implícitas.

Con respecto a las primeras, los motivos más utilizados son: por estrategia de la compañía, por el riesgo que supone frente a resultado, por pérdida de control, porque no se consiguen las reducciones esperadas, porque nuestros procesos están altamente interrelacionados etc. En la mayor parte de las ocasiones la decisión es acertada ya que dicha opinión se ha basado en un estudio profundo sobre la viabilidad de dicha externalización, elaborando un caso de negocio que verifi-que las amenazas, las debilidades, oportunidades y fortalezas y seleccionando con rigurosidad qué procesos pueden ser ex-ternalizados y cuál no y qué beneficios y rentabilidades se va a obtener.

Los problemas de fondo y forma (es decir, las barreras implícitas a las que me refería) son aquellos que no se basan en unos principios fiables del motivo de la toma de decisión. El cliente quiere externalizar por la reducción que supone que va a tener, pero no tiene claro el alcance, qué procesos o servicios, qué es lo que se puede hacer etc.

Ahora que la crisis aprieta hay muchos que ven en la externali-zación una forma simple de reducción económica, sin llevar a cabo un estudio que determine si su proceso o servicio puede ser externalizable, cuándo se alcanzará la rentabilidad, si es más interesante hacer un outsourcing selectivo (de una parte

del proceso) o global (del servicio) o qué estrategia elegir (periférica o cen-tral). Un caso muy común es el desconocer los ver-daderos ahorros, en mu-chas ocasiones porque no existen previsiones de los mismos o no se conoce el verdadero gasto interno.

En la mayor parte de las ocasiones, el resultado suele terminar en un intento fallido (decisión no tomada), en marear al partner o en un fracaso a corto plazo por no obtener reducción de costes. Los partners pueden aportar su conocimiento y sus métodos (cómo) pero son los clientes los que conocen su negocio y tienen que tener claro qué objetivos se persiguen y marcar las pautas.

Dentro de los problemas de fondo también se encuentra el mal uso del término de outsourcing. En algunas ocasiones propiciados por errores de concepto e incluso por publicacio-nes no muy acertadas.

Uno de los más comunes, en lo que se refiere a los Clientes, es considerar tener externalizado un servicio por tener sub-contratado a todo el personal que realiza la tarea. Cuando ex-ternalizas, lo que persigues es externalizar un servicio o un proceso, no sólo externalizas el personal (error muy común), lo que externalizas es su gestión y en algunas ocasiones he-rramientas, infraestructuras y personal. Externalizar supone delegar o transferir el proceso a un tercero, nunca el control que siempre quedará en manos del propietario del proceso. La supervisión, control y medición de los resultados, siempre serán gestionados por el cliente como marcan las reglas del buen gobierno IT.

Si el primer problema de fondo normalmente es la falta de un estudio de viabilidad, el segundo es claramente un problema de concepto. Pero estos errores tan comunes no son los úni-cos existentes.

El outsourcing es una decisión estratégica a nivel de compañía o departamento y como tal, debe ser

marcada por la Dirección, quien en el caso de seleccionar dicho modelo debe apoyarlo y

difundirlo.

Este modelo supone una serie de cam-bios estructurales y de organización.

Al producirse estos cambios si no son correctamente gestionados, es

muy común enfrentarse a proble-mas de resistencia al cambio, nor-malmente por parte de jefes in-termedios que ven amenazados su puesto por dejar de gestionar gente y servicio para pasar a realizar su nueva función como controllers del mismo.

Por otro lado, es muy común que dichos servicios o procesos se resientan antes de la externalización por la incertidumbre generada en el personal que presta en

“La supervisión, control y medición de los resultados, siempre serán gestionados por el cliente como marcan las reglas del buen gobierno IT”

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ese momento el servicio. La desconfianza y el miedo de las personas es, por tanto, otra de las barreras que normalmente aparecen a la hora de externalizar servicios. Pero si las dos primeras barreras aparecen en la toma de decisión, esta tercera aparece en la fase de transición o de inicio del proyecto.

Otra de las barreras a las que tiene que hacer frente la exter-nalización es la falta de conocimiento por parte del cliente de lo que su partner tecnológico es capaz de hacer, las capacida-des de adaptación, portfolio de servicios de los que dispone el que va a pasar a ser su partner tecnológico etc.

No cabe duda que, una vez tomada la decisión de externalizar, se debe abrir un proceso de selección del partner, otro de los puntos más críticos en el proceso. Contar con varias alternati-vas, analizar para cada uno de ellos la relación coste-beneficio frente a la calidad y seleccionar un proveedor enfocado a la industria o negocio del cliente, constituyen un punto impor-tantísimo que, por supuesto, debe finalizar siempre en la ela-boración de un contrato escrito.

Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que el outsourcing es una actividad delicada, en la que se están colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. El establecimiento de un buen modelo de relación cliente-partner es otro de los puntos decisivos para la reducción de los riesgos asociados.

Externalizar procesos de negocio sin el suficiente grado de madurez interno constituye otra barrera, si cabe, más peligro-sa aún. Se piensa que la solución a todos los problemas está en externalizar un proceso de negocio que no se conoce por los problemas internos que este acarrea, o que no está toda-vía lo suficientemente depurado. Si el cliente no tiene claro

el proceso, el proveedor posiblemente nunca llegue a tenerlo totalmente depurado. Algunos errores van relacionados con el alcance de lo que se quiere externalizar. Así, puede ser me-jor externalizar sólo ciertas partes del proceso, manteniendo otras que por su naturaleza están más estrechamente ligadas.

Y como última barrera innata, me gustaría destacar la acti-tud conservadora hacia este tipo de servicios de muchos responsables de departamento y Directores, que prefieren continuar como están, sin verdaderamente hacer un estudio de las ventajas competitivas que se pueden conseguir. Estos responsables son los que al primer contratiempo, desisten en su empeño.

Pero, ¿qué estrategia de compañía, hoy por hoy, no quiere una reducción de costes que abarate su producto o servicio final?, ¿qué riesgo supone la buena elección de alguno de los tantos proveedores de servicios IT?, ¿para qué sirven enton-ces los acuerdos de nivel de servicio y penalizaciones? Está claro que hacer un outsourcing selectivo (externalización de una pequeña parte del total de servicios) a un año o menos, posiblemente no logre unas reducciones espectaculares en el presupuesto destinado a IT. Pero, ¿y a cinco años?, ¿seguro que no hay una gran reducción?

Todo lo escrito no implica que cualquier proceso de negocio sea externalizable o que haya que tirarse de cabeza a externa-lizar servicios IT, sino que la externalización supone un estudio profundo e interno de la viabilidad del mismo, una elección adecuada de los procesos de negocio, una correcta elección de estrategia y alcance y por último una adecuada elección de parte para llevarla a cabo. Teniendo en cuenta estos cua-tro puntos básicos, los riesgos operacionales y estratégicos se reducirán y las probabilidades de éxito aumentarán sin duda alguna.

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COMERCIAL Y MARKETING


Durante los últimos 50 años del siglo pasado se concentró el desarrollo principal de todas las estrategias de marketing que ahora conocemos.

Pasamos en los años 70 del marketing masivo donde todo lo que se fabricaba se convertía en un producto objetivo para el consumidor, a los años 80 donde la reducción de la demanda obligó a los avezados expertos en marketing de las empresas a agudizar el ingenio para competir por la capacidad de consumo del cliente objetivo.

Hasta el último eslabón de la cadena evolutiva del marketing, que lo marcó el concepto de CRM (Customer Relationship Management) atravesando el camino hacia la Fidelización, ya no sólo es importante conseguir que el cliente adquiera tu producto, que disfrute con su uso, sino que además repita su consumo a lo largo del tiempo.

Todas estas estrategias nos han llevado a utilizar conceptos como: público objetivo, posicionamiento, ventaja competitiva, valor percibido, diferenciación, etc. Todos es-tos conceptos tienen una base común, intentar predecir el comportamiento del clien-te durante su proceso de compra y posterior utilización del producto.

En los últimos años, en paralelo a la evolución del marketing y a la misma velocidad, se ha producido un incremento sin igual en el conocimiento del cerebro, su evolución, su estructura, y los procesos que dentro de él se llevan a cabo y que se reflejan en el comportamiento del ser humano.

Hemos descubierto que algo tan lejano al marketing, como la evolución de los seres vivos y en especial el del ser humano, no está tan lejano a las estrategias de marketing que definimos en los apartados anteriores.

NeuromarketingUna puerta abierta a la nueva realidad del Marketing

JUAN PEDRO GARCÍAProfesor del Master en Dirección Comercial y Marketing de IDE-CESEM

(Seminario de marketing Audit)

Juan Pedro García es Licenciado en Ciencias Geológi-cas, cuenta con un Doctorado en Economía, Master en Distribución Co-

mercial y un Master Executive MBA. Juan Pedro García ha desarrollado gran parte de su trayectoria profesional en el ámbito del Marketing en diferentes compañías como: Siebel, Xerox etc.

Ha sido Director de Línea de Negocio en Oracle, Ex -Territory Sales Executive Pequeña y Mediana Empresa de SAP España donde actualmente ocupa el cargo de Account Manager y es Socio-Consultor en Geonosis Consulting.

JUAN PEDRO GARCÍA

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Un paso adelanteSi profundizamos en las premisas anteriores comprobamos que no ha existido casualidad entre la evolución del cerebro y nuestro comportamiento, entre los pasos que nos obligaron a hacernos bípedos, hace 2,5 millones de años, o lo que nos hizo ser los únicos seres vivos capaces de comunicarse mediante el lenguaje hace 800.000 años.

Si nos centramos en la evolución del cerebro comprobamos que este ha sufrido tres etapas que han condicionado sus pro-cesos de decisión y que están íntimamente ligadas a las nece-sidades de los seres vivos que lo albergaron y que lo hicieron evolucionar en su día.

Nuestros ancestros más primitivos fueron los reptiles, que en un entorno de hostilidad brutal tuvieron que sobrevivir y evolucionar. Fueron los primeros seres vivos con cerebro que empezaron a colonizar la tierra, contaron con múltiples ene-migos y su único objetivo fue “sobrevivir”.

Después llegaron nuestros primos los mamíferos. A éstos, los reptiles les dejaron hecho el camino de la supervivencia, in-trínsecamente a su cerebro, esta etapa la tenían aprendida. A ellos les tocó evolucionar el cerebro en su parte emocional. Debían relacionarse, tener crías que cuidar y que amantar, fueron el germen de las emociones y sentimientos que aho-ra percibimos, sin ellos nuestros sentidos no se comportarían como en la actualidad.

Y por último nosotros, los Homos, que le dimos el último empujón a este complejo órgano, le dimos la capacidad de relacionarnos mediante el lenguaje, le dimos la capacidad de crear arte, cultura, creencias, razón. Fuimos el último empujón evolutivo que a día de hoy no ha parado de crecer.

La teoría de los tres cerebros¿Pero cómo encaja todo este viaje evolutivo con el marketing? Paul McLean, (1952) creador del modelo de los tres cerebros, relaciona la estructura cerebral con los procesos de decisión de los individuos y descubre tres estructuras o sistemas ce-rebrales: reptil o cerebro primario, el mamífero o límbico y el racional o neocortex. Cada uno es distinto en su estructura fí-sica y química y procesan la información que reciben según su propia modalidad.

El Cerebro del Reptil: se caracteriza por ser la base de la in-teligencia primaria, es la llamada inteligencia de las rutinas, rituales y parámetros. Sus conductas, en la mayoría, son in-conscientes y automáticas, recibe mensajes de los otros dos (el límbico y el neocortex) y se hace cargo de la conducta del ser humano cuando se ve amenazado por un peligro, ge-nerando un comportamiento reactivo. Las personas actúan desde esta estructura en atención a sus necesidades vitales. Busca sobrevivir: atacar o huir.

El Cerebro Límbico: constituye la base de las emociones, de la inteligencia afectiva y motivacional. Trabaja en sintonía con el reptil. Toda información sensorial es filtrada por este sistema antes de pasar al neocortex. Promueve la productivi-dad, la satisfacción en el trabajo y en el aprendizaje.

Neocortex: es el cerebro humano más evolucionado. Sperry, Gazzaniga y Bogen. En él se concentra la razón y los procesos de toma de decisiones basadas en la razón. Consideraron su división en dos hemisferios (izquierdo y derecho) con funcio-nes específicas. Su contribución es significativa para la praxis educativa.

Hemisferio izquierdo: es la inteligencia racional, es secuen-cial, lineal, paso a paso. Posibilidad de razonar y relacionar los pensamientos en forma secuencial y lógica.

Hemisferio derecho: inteligencia asociativa, creativa e intui-tiva. Holístico, libre de expresar los sentimientos, se relaciona con el mundo de las sensaciones y emociones más que con los códigos verbalmente lógicos.

El proceso de decisión de los cerebros está dominado por el más primitivo: el dictador, siendo su única misión la su-pervivencia que condiciona todo nuestro comportamiento. Pongamos un ejemplo: si asistimos a un evento deportivo y en un momento determinado un balón sale despedido des-de el terreno de juego acercándose a nosotros a gran veloci-dad, nuestro cerebro reptiliano reaccionará en milésimas de segundo saltándose todos los procesos de decisión de los otros dos y nos generará un estímulo que enviará a todos los músculos del cuerpo que nos hará agacharnos y utilizar nuestras manos como escudo.

Si la mayoría de las decisiones de consumo de los individuos las podemos traducir en estímulos que nos permitan activar al cerebro del reptil, conseguiremos evitar que las emocio-nes o la razón ralenticen el proceso de compra o incluso lo cancelen.

El eslabón perdido del Marketing, La Nueva RealidadAhora ya estamos preparados para atravesar el espejo como hizo Alicia la heroína de Lewis Carroll y ver la otra realidad que nos rodea. Esta nueva realidad el término de posicio-namiento tradicional de los estudios de marketing es aho-ra, el proceso de almacenamiento de los estímulos de una campaña de marketing en nuestro cerebro más primitivo. La respuesta al posicionamiento de un producto está condicio-nada por el reptil que llevamos dentro.

Para la nueva realidad la ventaja competitiva está sometida al proceso de evaluación del reptil, que compara entre com-petidores similares. La marca no es sólo un logotipo sino un conjunto de sensaciones, de olores, colores, sabores... que recordamos y que nos generan una satisfacción cada vez que lo consumimos, sensación que queremos repetir habi-tualmente.

A partir de ahora ya no podemos entender nuestras campa-ñas de marketing o los procesos de decisión de los clientes sin considerar la estructura cerebral del ser humano y sus complejos procesos de decisión. Ahora es un nuevo tiempo una nueva época de ver el mundo. Bienvenidos a la nueva evolución del marketing.

“Ya no sólo es importante conseguir que el cliente adquiera tu producto, sino que además repita su consumo a lo largo del tiempo”

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AIDA es un método muy popular para las ventas, significa “Atención, Interés, Deseo, Acción”. Es una guía ideal para la estructura-ción de nuestros Website. Al igual que con un lanza-miento de ventas estándar donde el Website, en lugar del vendedor, desempeña un papel clave en la venta.

La primera etapa en el terreno de juego AIDA es “la aten-ción”. Esto es especialmente importante para los sitios Web debido a la rapidez con la que los clientes potenciales pue-den continuar su navegación por Internet fuera de nuestro Web. Tenemos que tener en cuenta que los usuarios deci-den en unos 2 o 3 segundos si quedarse en tu Web, si no hemos conseguido captar su atención o no cumplimos con sus expectativas, éste se dará media vuelta de inmediato. Éste primer momento es esencial, si no conseguimos que nuestro usuario pase de ahí el resto del trabajo será inútil. Por lo tanto, la primera impresión puede ser la diferencia entre ganar o perder dinero.

Las siguientes dos etapas (“interés” y “deseo”) forman parte de la venta del producto. Si has creado un mensaje de mar-keting cómo “fórmate y trabaja en lo que más te gusta”, ahora es el momento de potenciar y argumentar el mensaje. Una explicación clara, concisa y vendedora, hará que el usuario se pueda imaginar trabajando en la profesión deseada, dis-frutando de su diploma, y su deseo crecerá.

El paso final es una llamada a la “ac-ción”. Ésta debe ser clara y debe lla-mar la atención. Uno de los mayores errores es tener una llamada a la ac-ción poco clara, escondida en la parte inferior del Web, con poco contraste de colores... Debemos ser conscien-tes del área de campo de visión de nuestros usuarios y colocar nuestro botón por encima de la mitad de la

página, evitando hacer scroll a nuestros visitantes, de forma que lo vean en el primer golpe de vista.

Si nuestro objetivo principal es la captación de potenciales clientes, la importancia del contenido radica en el formula-rio que aparezca en dicho Web. Por ello lo más indicado es incorporar el formulario de solicitud de información direc-tamente en cada programa formativo sin necesidad de ir a buscarlo a través de enlaces internos.

Un formulario es, por norma general, un espacio de nuestro Web que no gusta demasiado a los usuarios porque tienen que “perder su tiempo” en rellenar datos y generalmente el usuario es perezoso a la hora de proporcionar información, motivo por el cual cuanto más suculento y bonito sea un formulario más probabilidades existirán de que lo cumpli-menten. Es recomendable hacer que estos formularios sean cómodos de leer, espaciosos para escribir y estéticamente adecuados al resto de nuestro Web. Asimismo es reco-mendable que contengan la cantidad de campos mínimos necesarios, evitando así la pérdida de tiempo del usuario. Si no tenemos un formulario de contacto fácil de encon-trar, por mucho dinero que gastemos en atraer clientes a nuestro Web, la mayoría se irán sin hacernos una consulta o comprar un producto.

Un microsite o una landing page (página de aterrizaje) es la herramienta idónea que se necesita para promocionar un producto. Sin necesidad de retocar, modificar o crear una nueva Web corporativa, puede resultar la forma más eco-nómica y efectiva de cumplir nuestros objetivos de venta, de hecho se podrán retirar del servidor cuando sean utili-zados para un objetivo temporal. La mayor distinción entre un microsite o una landing page con su Web corporativa, es su función específica comparado con el sentido más gene-ral del sitio Web padre. La unión de un microsite efectivo y bien estructurado con una campaña de marketing en inter-net, puede permitir realmente obtener buenos resultados desde el primer momento.

Cómo convertir nuestro web en una eficaz arma de ventas para el sector de la formación

MAITE GONZÁLEZ Directora Creativa de Marketalia

A día de hoy nadie duda que Internet se nos brinda como el mejor medio de consulta a la hora de vender o com-prar algo, y no sólo cómo medio de consulta, sino que gran cantidad de inscripciones a programas formativos se cierran a través de la Red.

Maite González Ruiz de Velasco es Experta en desarrollos de sitios web y animación 3D. Tras desarrollar su labor como Responsable del Departamento de Diseño de varias compañías de los sectores de B2B, actualmente

trabaja como Directora Creativa de la consultora Marketalia Marketing Online. Es Diplomada en Diseño Industrial por el Istituto Europeo di Design y completó su formación en la École Superieure d’Arts Grafiques et d’Architecture Interieure en París.

MAITE GONZÁLEZ RUIZ

“Un microsite o una landing page (página de aterrizaje) es la herramienta idónea que se necesita para promocionar un producto”

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José Luis Otto, en declaraciones realizadas a Instituto de Di-rectivos de Empresa IDE-CESEM, destaca que entre un 20 y un 30 por ciento de las demandas de empleo actuales están dirigidas al perfil comercial con el que TecCom trabaja, es decir a Ingenieros cuya aspiración y aptitudes van encami-nadas a especializarse como técnico comercial.

Otto, como responsable de TecCom participa tanto en la for-mación de los candidatos como en los procesos de selección para los que diferentes empresas le solicitan perfiles técnicos comerciales. Este tipo de procesos de selección, según Otto “tienen una com-pleja metodología, que abarca aspectos que van más allá de los evaluados en procesos de selección para otros pues-tos y está encaminada a evitar la alta rotación que suele darse en este tipo de puestos”. Para ello trabajan inicialmente los perfiles del candidato y de la empre-sa y definen junto a la misma “todos los aspectos del perfil del candidato busca-do por la propia empresa” (edad, forma-ción específica, experiencia profesional, conocimientos de idiomas y aptitudes del candidato que buscan).

Asimismo, para que el objetivo del pro-ceso de selección se resuelva con éxito” por ambas partes, desde TecCom contemplan y estudian aspectos de la empre-sa que lleva a cabo el proceso de selección tales como: “ori-gen, sector, antigüedad, nivel de implantación (nacional o internacional), plantilla, filosofía, imagen de la empresa, plan de acogida, formación interna y externa prevista, porcentaje del tiempo que destinará a visitas de clientes y a tiempo en la oficina, asistencia a congresos y ferias y tipología del cliente o público objetivo de la empresa”.

Conocer la tipología del cliente dentro de un proceso de se-lección es vital ya que el método de trabajo variará en fun-ción de si el cliente actual o potencial son Administraciones Públicas (centrales, autonómicas o locales) o empresas pri-vadas, lo cual repercute directamente en las funciones del técnico comercial. En un concurso público, nos explica Otto, “el técnico hace la prospección del mercado, informa de los concursos que se convocan, presenta los proyectos, los de-fiende y negocia”. Si finalmente adjudican el proyecto a su

empresa, “el seguimiento del proyecto correrá a su cargo y coordinará todo el desarrollo del concur-so”. Por otro lado, si se trata de una empresa pri-vada, junto a la captación del cliente el técnico será quien prepare la oferta o proyecto para la ejecución de los trabajos solicitados por el cliente, ofreciendo ofertas alternativas que complementen a la pri-mera así como asesora-miento sobre la metodo-logía más adecuada.

Todos los procesos de selección en los que TecCom partici-pa llevan a cabo los siguientes pasos: en primer lugar una entrevista personal de unas dos horas de duración en la que TecCom corrobora los datos del currículum del candidato, analiza su historial laboral y realiza un informe con las ne-cesidades profesionales y formativas del mismo (proyectos profesionales a corto, medio y largo plazo, cualidades que le definen y aquellas que le gustaría mejorar etc.) todo ello encaminado a “obtener el conocimiento del candidato que garantice el éxito del proceso”. A continuación se realiza un informe de valoración del candidato en base a veinte facto-res, entre los que se incluyen la actitud hacia el puesto de trabajo, motivación, capacidad de persuasión, etc. Tras este informe se da paso a una dinámica de grupo que consta de tres partes: una primera, formativa sobre la Escalera de Ven-tas, una simulación del puesto de trabajo a realizar como técnicos comerciales y una última prueba grafológica que estudia los aspectos psicológicos, capacidades, actitudes con los demás y modo de comunicarse con el entorno de cada candidato.

Una de las grandes apuestas de TecCom es el seguimiento comercial (diario, semanal y mensual) de sus técnicos tras su incorporación a la empresa y un cumplimiento absoluto y fundamental de la LOPD, lo cual nos da buena fe de la ética profesional que certifica el buen servicio de esta compañía.

“Entre un 20 y un 30 por ciento de las demandas de empleo actuales se dirigen a Ingenieros con perfil comercial”

JOSÉ LUIS OTTOAntiguo alumno del MBA de IDE-CESEM

José Luis Otto, Director Gerente de TecCom Técnicos Comerciales (consultora especializada en la Selección y Formación de Técnicos Comerciales) realizó un Master MBA en Instituto de Directivos de Empresa IDE-CESEM.

José Luis, quien ha desarrollado toda su vida profesional en el área comercial, es un profesional con más de 20 años de experiencia

en venta, creación y gestión de equipos comerciales, así como el proceso de aprendizaje por coaching.

Actualmente es formador y consultor del Programa Empresa Iaf (Instituto Aragonés de Fomento), del E.U.T.I.Z (Escuela Universitaria de Ingeniería Técnica de Zaragoza), COITIAR (Colegio de Ingenieros Técnicos Industriales), Colegio de Mediadores de Seguros Titulados, etc. Asimismo, su empresa TecCom desarrolla su labor en todo el territorio nacional, para aquellos técnicos comerciales que tengan por objetivo el desarrollo de sus funciones tanto a nivel nacional como internacional.

JOSÉ LUIS OTTO

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INNOVATIA (I): Es usted un autor de éxito, tras “Saber para vender” editó usted “Vendedor bueno, vendedor malo”. Diríjase por fa-vor a sus lectores ¿Qué se van a encontrar en sus obras? ¿A quién y por qué recomendaría su lectu-ra?

Pablo Puszczalo (P.P.): Dentro de unos días daré una conferencia cuyo título es: “El problema no es que los vendedores no sepan qué hacer, el problema es que no lo hacen”. Comen-zaré dicha conferencia diciendo que en lugar de recurrir al financiero “borrón y cuenta nueva”, o al más primaveral “a otra cosa mariposa”, hay vendedores que se sorprenden cada día de la misma crisis. Es como lamentar cada disparo en lugar de la guerra: una distracción imperdonable.

Ante la pregunta de a quién y por qué recomendaría la lec-tura de mis libros, la respuesta es muy simple: a los vende-dores distraídos que no saben cómo dejar de flagelarse en tiempos de crisis, y a los dirigentes de ventas cuyos equipos se preguntan, con mayor frecuencia de la habitual, cómo hace la mosca para no caerse del techo si está patas arriba. Ambos colectivos están reaccionando tarde y mal frente a las reducidas oportunidades de negocio que surgen pese a la crisis.

(I): ¿Qué hace que una perso-na sea buen o mal vendedor? ¿Cuáles son las dificultades más comunes con que se en-cuentra un profesional duran-te el proceso de venta?

(P.P.): En ciento veinte años de historia de las técnicas de venta, desde “The Primer”, el primer manual de ventas escrito por

John Patterson (Presidente de NCR, en 1887) hasta nuestros días, los vendedores han pasado de “ver para creer” en el Siglo XIX, a “hablar para ganar” en el Siglo XX, a “escuchar para empatar” en el Siglo XXI.

Las mayores dificultades son dos: la primera es no escuchar, debido a que nuestros hábitos de escucha son producto de la no formación, lo hacemos mal; la segunda consiste en “digerir” el win-win con normalidad. Preguntar quién va ga-nando o quién ganó en una venta, es tan inapropiado como preguntar quién va ganando o quién ganó en un matrimo-nio, más allá de las inevitables gracias a las que la analogía invita.

(I): ¿Con qué desafíos se encuentran los profesionales de la venta del siglo XXI? ¿Con qué obstáculos? ¿Contra qué hay que luchar?

(P.P.): Contra productos cada vez más indeterminados y contra clientes cada vez más sofisticados. Las estrategias de venta consultiva de proposición y asociación se encargan de hacer frente a dichos desafíos posicionando al vendedor y a su empresa de modo que antepongan el valor y el beneficio al precio y el rendimiento como factores de decisión.

(I): Usted estudió en IDE-CESEM un Master en Marketing y Administración de Empresas ¿Qué beneficios le repor-tó de cara a su día a día profesional? ¿Mantiene el con-tacto con sus compañeros de promoción?

(P.P.): Fue un Master que recuerdo con mucho cariño. Me abrió los ojos tanto desde el punto de vista técnico como humano. Recuerdo que me llamó la atención la coherencia que existía entre mi trabajo diario como vendedor de Xerox y las técnicas de marketing que aprendía.

Y recuerdo también que gracias a los profesores me fui ha-ciendo con los usos y costumbres del mercado español, as-pecto fundamental para un extranjero como yo. Aún hoy, me sorprendo actuando según aquellos consejos y reco-mendaciones.

Pablo Puszczalo, ponente de LID Conferenciantes y autor de LID Editorial, es Licenciado en Sistemas por la Facultad de Tecnología de la Universidad de Belgrano (Buenos Aires, Argentina) cuenta con un Master en Creación de Materiales Didácticos Multimedia por la

Escuela Superior de Comunicación Interactiva, Curso Superior de Formador de Empresas por la Universidad Complutense de Madrid y en la actualidad está cursando el Grado de Psicología por la Universidad Oberta de Cataluña (UOC).

Pablo Puszczalo es antiguo alumno de IDE-CESEM donde realizó un Master en Marketing y Administración de Empresas.

Tras desarrollar su trayectoria profesional en el ámbito comercial de empresas como Hewlett-Packard Argentina y Xerox Argentina, durante diecinueve años ha sido Director del departamento de Formación y Desarrollo de Xerox España y ha publicado “Saber para vender-Manual práctico de venta consultiva” y “Vendedor bueno, vendedor malo” (LID Editorial).

PABLO PUSZCZALO

PABLO PUSZCZALO Antiguo alumno de IDE-CESEM

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yENTREVISTA A:

“Hay que luchar contra productos cada vez más indeterminados y contra clientes cada vez más sofisticados”

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(I): Desde la experiencia que le da el haber sido Director de formación y desarrollo de empresas como Xerox o HP, ¿cuáles diría que son las prin-cipales necesidades de las em-presas en tiempos de crisis?

(P.P.): Romper la distracción de sus vendedores. Debido a lo imprevisto de la crisis, y a la velocidad con que la dis-tracción se hace cada día más patente en la conducta de los vendedores, muchos responsables de formación, obli-gados a actuar con celeridad, confunden falta de reacción con falta de conocimiento, por lo que deciden impartir por enésima vez el mismo curso de ventas de toda la vida, con los mismos resultados decepcionantes de siempre, ya que el problema de la distracción persiste en su sencillez rodea-do de complejas estrategias formativas que directamente lo ignoran. Pero no son los responsables de formación los únicos confundidos, también hay organizacio-nes enteras a las que por la “d” no les viene nada. Quizá porque sus objetivos de de-sarrollo de la red comercial no contemplan la posibili-dad de que sus vendedores se distraigan, o quizá por-que no tengan ni idea de qué hacer cuando sus ven-dedores atraviesan los ven-tanales con la mirada.

Lo paradójico de la situación es que mientras unos se miran el ombligo y otros miran las nubes pasar, a la distracción no la mira nadie.

(I): Ahora desde su propia experiencia como particu-lar, ¿volvería a cursar un Master? ¿Para qué es posi-tivo y en qué aplica a dia-rio lo aprendido durante su formación?

(P.P.): Como he dicho anteriormente, desde hace muchos años el Master “viaja” conmigo tomando decisiones profesionales y personales. El desafío para IDE-CESEM, desde mi punto de vista como ex-alumno, consiste en formarme a partir del sitio en el que me dejó. Y el listón está muy alto, porque me ha convertido en un profesional respetado y en un alumno exigente.

Mi esperanza es que IDE-CESEM me escuche como lo hizo en su momento. Cursaré un Master por mis razones, no por las razones de una escuela de negocios.

(I): Hablando de la venta, nos gustaría que comparta con nuestros lectores si es o no acertada la idea de que “a vender únicamente se aprende en la calle, a puerta fría”. Bajo su experiencia ligado a la actividad comercial y a la formación ¿qué debe incorporar un Masters rela-cionados con la Venta?

(P.P.): Me gusta decir que hay vendedores nacidos para vender, que hay vendedores que se hacen, y que hay vendedores que ni siquiera han nacido para ser hechos. Pero de ahí a decir que la letra con sangre entra, hay una gran distancia.

Personalmente, he tenido malas experiencias con esos vendedores águilas que todo lo venden por-que acaban haciendo una norma de cada anécdota y lo manchan todo con sus pies de barro. Digamos que en mi equipo prefie-ro vendedores perdices, de los que vuelan bajo, aprenden cada día y se ali-mentan de semillas silves-tres, no de carroña.

(I): ¿Qué consejo le daría a todo aquel que se dedique a la venta? ¿Cómo puede mejorar?, ¿En qué debe hacer hincapié un buen vendedor?

(P.P.): Durante muchos años bastaba con saber (conocimiento) y saber hacer (destrezas), ya no. Hoy los vendedores deben saber estar (actitudes) y

saber ser (valores). El componente emocional de la venta ha pasado al primer plano de la gestión comercial, por lo que el factor crítico de éxito se ha trasladado de la transacción a la relación. Una vez que asuman esta nueva situa-ción, lo que hagan las escuelas de negocio y las empresas ya no será cuestión de gusto o prefe-rencia, sino de supervivencia.

(I): Como sabe y más en el sector de las ventas uno debe aplicarse aquel viejo refrán que reza: “lo bueno, si breve dos veces bueno” así que le proponemos una prueba: ¿sería capaz de vendernos su libro en apenas 140 caracteres (a modo de mensaje de Twiter)?

(P.P.): La venta no es un juego.

PREGUNTA / RESPUESTA

- Buen vendedor: el que escucha y pregunta

- Mal vendedor: el que no escucha y habla.

- ¿Técnica o improvisación? Técnica. “Que los dedos no melesten al llegar la inspiración” (Paco de Lucía).

- Un desafío: empezar por la conclusión

- Un sueño por cumplir: vender mañana (por la mañana).

- Asignatura pendiente: mis estudios de psicología.

- Un verbo: enseñar

- Un adjetivo: justo

“El factor crítico de éxito se ha trasladado de la transacción a la relación”

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EMPRESAS

Bienvenido Martínez es Ingeniero Técnico Industrial especializado en Electrónica Industrial por la Escuela Universitaria de I.T.I. de Jaén y complementó su formación en Instituto de Directivos de Empresa (IDE-CESEM) donde realizó un Master en Dirección de Empresas y Producción.

En 2009 fue designado Presidente de Santana Motor. Este nombramiento llegó como culminación a una dilatada trayectoria profesional en diferentes empresas como la Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía donde ocupó el cargo de Director de Inversiones Estratégicas, FASUR (Industria auxiliar del automóvil) y PACONSA (Transporte frigorífico internacional) en las que ocupó la Dirección General.

Asimismo fue coordinador de obras del Grupo Lledó (sistemas de iluminación profesional), Director de Operaciones de ABC.es, Director de fábrica en BTESA y Jefe de Producción en PESA (Equipamiento Profesional para Televisión) y EPELSA (Equipos de Pesaje Electrónicos).

Bienvenido Martínez actualmente forma parte del Consejo de Administración de Santana Motor, Fasur, Alestis Aerospace, SACESA (Sociedad Andaluza de componentes especiales), INVERJAEN, GED y Elec3tria y ha sido miembro del Consejo de Administración de Sadiel y de la Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa de la Junta de Andalucía.

Como docente ha desarrollado su carrera colaborando con diversas Escuelas de Negocio e instituciones de prestigio como: Instituto de Directivos de Empresa IDE-CESEM en Madrid, Navarra y Burgos, La Escuela de Organización Industrial (EOI), la Universidad de Almería, la Universidad de Sevilla y la Universidad Pablo de Olavide.

BIENVENIDO MARTÍNEZ

En busca de los valores perdidos, para inventar valores nuevos

BIENVENIDO MARTÍNEZPresidente de Santana Motor

Profesor del Executive MBA en IDE-CESEM

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La excelente relación de Instituto de Directivos de Empresa con Bienvenido Martínez nace a principios de la década de los 90. Por aquel entonces, Bienvenido decide apostar por su crecimiento pro-fesional realizando un Master en Dirección de Empresas y Produc-ción en IDE-CESEM.

Tras su paso por nuestras aulas y dado su amplio bagaje en diver-sos ámbitos empresariales, se incorpora como profesor de nuestra Escuela en el año 1999 donde imparte clase en diferentes progra-mas (Executive MBA).

El 27 de noviembre de 2008 impartía para todos los miembros de la asociación de alumnos y profesores de la Escuela la conferencia “Gestión en tiempos de crisis”, en la que ya se anticipaba afirman-do que necesitábamos un plan de adelgazamiento y hacía especial hincapié en la vital importancia de “no olvidar las lecciones apren-didas, para no reincidir en los errores cometidos que nos están haciendo pasar un momento tan duro”.

Bienvenido Martínez, profesional honesto donde los haya, es tam-bién una de esas personas que pese a ocupar un Alto Cargo no ha perdido jamás el norte y ha seguido fiel a sus principios, dando buena fe de cómo debe presentarse ante el mundo cualquier pro-fesional independientemente del cargo que ocupe.

Hoy comparte mediante este artículo una máxima imprescindible en el mundo de los negocios actual y en el ámbito particular de cada individuo, ante una crisis y una postcrisis que no sabemos cuánto durará; la sensatez, la honradez y el trabajo diario es la lo único que nos ayudará a salir fortalecidos.

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EMPRESAS

No acabamos de sorprendernos cuando, cada día, aparecen nuevas noticias de elementos hasta ahora desconocidos y que provocan que tengamos distintas percepciones de lo que nos está pasando y de lo más importante, de lo que debemos hacer para solucionarlo. Desde esas agencias de calificación que, junto con los mercados, cuando opinan: todos a correr, a esos Estados que son capaces de falsificar sus cuentas o a los “iluminati”, que siempre supieron qué nos iba a pasar pero que no nos lo contaron para no preocuparnos y que, por supuesto, ahora saben darnos cada día una nueva receta para salir de la crisis, en este caso, para que nos preocupemos un poco más de lo que nuestra realidad nos muestra.

La situación que estamos contemplando, viviendo o sufrien-do, dependiendo del grado de afectación que a cada uno de nosotros nos haya llegado, es muy pero que muy complicada. Espero que no haya voces que pongan este principio en discu-sión, ni tampoco el que con toda seguridad, de ésta, salimos. Otra cosa diferente es el modo de hacerlo, dónde nos llevará y cuáles son los daños irreparables causados.

Sobre el modo de hacerlo, existen muchas fórmulas, incluso más que personas, ya que estamos viendo que algunas de ellas tienen varias, e incluso contradictorias opiniones, lo cual significa que no está muy claro cuáles son las medidas preci-sas y necesarias para solucionar nuestro problema. Hay quien opina que “no debemos tener miedo a los cambios frente a la crisis y aboga por las renovables y la flexibilidad laboral”; otra opinión, considera que “la única vía para salir de la crisis se basa en el tuismo”; también, hay quien opina que “ya no es el momento de hablar de la crisis, sino de impulsar políticas que garanticen un crecimiento robusto”, o bien, “saldremos de la crisis si trabajamos más”.

Los diagnósticos están hechos, pero no existe correlación en-tre el daño causado y los motivos que nos están contando que lo originaron y que justifican esta situación, luego de fondo, de haber mucho más, aunque no tengamos tiempo ahora para intentar averiguarlo y descubrir las verdaderas razones que nos han llevado del crecimiento continuado durante más de una década, a ser incapaces de sostener nuestro recono-cido estado del bienestar. Esto no significa que lo dejemos y que esperemos el momento oportuno para desenmascarar a los culpables y entender los errores cometidos. Mientras tan-to, no estaría mal releer el cuento de “los tres cerditos”.

Si pudiésemos tener un “déjà vu” aplicable a los Gobiernos, empresas y personas, veríamos cómo hemos vivido un largo periodo de bonanza en el que nos hemos dejado llevar por la gestión del crecimiento en todos sus sentidos, pensando o creyendo que era para siempre. Así, hemos conseguido mu-chas cosas, pero en estos momentos, parece que no somos capaces de sostenerlas y menos de mantenerlas a futuro. En términos generales, nos encontramos con que gastamos más que ingresamos y además, estamos endeudados y tenemos, triste gracia, que devolver los préstamos conseguidos de ma-nera fácil en otros tiempos.

Si cada uno actuásemos como si fuera un problema propio y particular, tendríamos que aplicar las medidas correctoras que deben contener los principios básicos de: reducir el gasto, aumentar los ingresos y refinanciar los préstamos para poder atender en cuantía y tiempo, los compromisos adquiridos. Aunque los problemas sean comunes, cada empresa debe combinar los ingredientes de manera diferente y cocinar su propio menú, el más apropiado y que le sirva para situarse en un nuevo tiempo. En ello estamos, combinando esos distintos ingredientes, convencidos de que lo lograremos.

Aplicadas a corto plazo las correcciones necesarias como planes de choque y probablemente, ya empezando a hablar de las necesarias para el largo plazo, aunque con errores en los nexos de unión entre lo que llamamos corto, medio y largo plazo, nos llevará a plantearnos cuál es el nuevo sistema en el que debemos movernos y hacia el que debemos encaminarnos. El que hasta ahora hemos utilizado, no nos vale por insostenible. No somos capaces de mantener nuestro estado del bienestar logrado durante este tiempo atrás. De este modo, no apliquemos sistemas revolucionarios, tenemos muchas cosas buenas que debemos aprovechar y siguiendo un principio básico de actuación en momentos adversos, reconozcamos todo aquello que nos sirve, eliminemos los elementos defectuosos y aportemos los nuevos necesarios para cambiar y llegar a una nueva situación. Nada va a volver a ser lo que era, vamos hacia un nuevo modelo aún sin definir y que afectará a todos los elementos que intervienen en nuestro modelo de organización, tanto empresarial como social, incluso en lo personal.

“Aunque los problemas sean comunes, cada empresa debe combinar los ingredientes de manera diferente y cocinar su propio menú”

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Como manera de acometer estos cambios necesarios, en primer lu-gar, nuestro salvamento a corto plazo: no vale querer volver a don-de estábamos, no es posible; nues-tro medio plazo: reestructuremos, ya que lo que hacíamos y cómo lo hacíamos no nos sirve, no gene-remos más ideas, huyamos de las pasadas y nuestro largo plazo: mo-dernicémonos para conseguir ese nuevo futuro en un nuevo sistema. Para conseguirlo, todos somos protagonistas; son necesarios los esfuerzos de todos, con las aportaciones de cada uno, ésta es, como decía el título de una película, “la hora de los valientes”, de todos aquellos que quieran y estén dispuestos a aportar para salir fortale-cidos de esta situación, sin olvidarnos de todo lo que se nos quedará por el camino. Recuperemos valores abandonados o desperdiciados: la gestión responsable, la sostenibilidad, la productividad, la innovación, la competencia por ser mejores, la responsabilidad en lo que cada uno de nosotros hacemos, la conciencia social de que no es posible derrochar nuestros derechos y que para poder mantenerlos es necesario siempre asociarle unas obligaciones que nos permiten mantenerlos para nosotros y para los demás.

Consideremos nuestras empresas como el ente aglutinante de intereses diferentes e incluso contradictorios de cada uno de los partícipes: accionistas, gestores, empleados, clientes, proveedores y entorno en el que se desarrolla la actividad. Si somos capaces de satisfacer de manera equitativa a todas estas partes, entraremos en el mundo apasionante de construir una nueva forma de entender el nuevo modelo. En todo tipo de organización y de relaciones, existen reglas y principios

de actuación, debemos establecerlas y tenemos una muy buena base para ello. La ética existe, debemos ponernos de acuerdo en las reglas del juego para evitar el “todo vale”, que no ha sido capaz, repito la frase, de satisfacer de manera equitativa a todas las partes. Podemos hacer extensivo este principio a lo personal, a lo

profesional, a las empresas y por supuesto, a los gobiernos, sean del tipo que sean.

Si recuperamos esos valores perdidos que sí han servido para nuestro desarrollo y añadimos éstos nuevos necesarios para corregir lo que hemos hecho mal, podemos tener unas bases importantes que nos permitirán vislumbrar el futuro más in-mediato. Si revisamos la historia de la humanidad en las cri-sis sufridas, algunas sólo han sido de transición y otras han servido para ser algo nuevo. Estos momentos que estamos viviendo son importantes por lo que significan, esto no es un problema coyuntural, sino de estructura de funcionamiento y modelo de relación económica y social. Aprovechemos la oportunidad de contribuir a construirlo.

Todo esto pasará, trabajemos para construir un nuevo mo-delo necesario y no nos olvidemos de lo que hemos dejado atrás en este ajuste necesario mal denominado: crisis; desde un pasado no sostenible, hasta un futuro ilusionante que nos permitirá seguir desarrollando nuestro estado de, sin poner-le nombre, economía controlada, crecimiento sostenible y empresas fortalecidas como responsabilidad de todos y para todos.

“xxxxxxxxx”

Debemos ponernos de acuerdo en las reglas del juego para evitar el “todo vale”, que no ha sido capaz de satisfacer de manera equitativa a todas las partes.

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INNOVATIA (I): ¿Cómo surge Ilitia? ¿Cómo fueron los comienzos? Háblenos de los primeros pasos de su empresa.

Agustín Rodríguez (A.R.): Ilitia Technologies nació en Di-ciembre del año 2000 formada por cinco socios (cuatro de ellos ingenieros informáticos y el quinto inversor/asesor empresarial).

En aquellos tiempos, la presencia de Microsoft en España era bastante baja y los productos comercializados se redu-cían a unos pocos. Contábamos con la confianza de perso-nas clave en Microsoft Ibérica que apostaron por nosotros en servicios de consultoría para proyectos clave de la corpo-ración en España. Los socios empezamos desarrollando tareas técnicas de consul-toría en tecnologías de la información (algo que a día de hoy echo de menos). Ac-tualmente, Microsoft Ibérica sigue siendo un cliente des-tacado de nuestros servicios profesionales.

(I): ¿Es su primera expe-riencia como emprende-dor?, ¿cuál ha sido su tra-yectoria profesional antes de animarse a montar su propia empresa?

(A.R.): Sí, es mi primera experiencia como emprendedor. Antes de iniciar este proyecto empresarial trabajé “del lado del cliente” en una multinacional británica de servicios lla-mada Rentokil Initial, como Responsable de Informática y posteriormente en una Pyme de consultoría de tecnologías de la información llamada Renacimiento Sistemas.

(I): ¿Ha cambiado mucho la idea inicial del negocio has-ta la actualidad?

(A.R.): La evolución de Ilitia ha sido constante. Hay tantas cosas que deseas hacer que a veces es difícil identificar aquellas más interesantes para abordar. La evolución de las

tecnologías de la infor-mación ha sido enorme en estos 10 años. Las ne-cesidades de los clientes también han cambiado, en gran medida por el potencial y las capaci-dades de las tecnologías software, que han crea-do nuevos escenarios y posibilidades de nego-cio para las empresas (redes sociales, disposi-tivos móviles, protoco-los de interoperabilidad, etc.)

(I): ¿Cómo obtuvo la financiación? ¿Obtuvo usted algu-na ayuda por parte de la Comunidad de Madrid o algu-na otra institución?

(A.R.): Somos muy afortunados en este aspecto, ya que contamos con el apoyo y la confianza de nuestro socio inversor/asesor, que es un destacado empresario de Can-tabria con quien me une una buena amistad. Le debo unas cuantas cosas en la vida.

(I): ¿Cree usted que el emprendedor recibe suficientes ayudas y apoyos por parte de la Administración o las instituciones deberían apoyar más al emprendedor? ¿Cree usted que se debería trabajar más sobre este tema desde el Gobierno y las principales instituciones implicadas?

(A.R.): Posiblemente el volumen de ayudas es aceptable. El mayor problema es el gran esfuerzo que supone el trabajo administrativo y burocrático de identificar convocatorias, presentar documentación técnica y administrativa, justifi-cación de costes, etc. Las Pymes no pueden permitirse el

Agustín Rodríguez es licenciado en Informática por la Universidad Politécnica de Madrid y actualmente está cursando un Master en Gestión de Pymes en Instituto de Directivos de Empresa IDE-CESEM.

Es Director General de Ilitia Technologies (www.ilitia.com), empresa de la que es además socio fundador. Con anterioridad ha desempeñado las funciones de director técnico, director de desarrollo de negocio y arquitecto de soluciones con tecnologías Microsoft. Su experiencia profesional como consultor y arquitecto asociado de Microsoft, comprende actividades en diversas áreas como consultoría de desarrollo de software, gestión de proyectos, arquitectura de soluciones, preventa y preparación de propuestas técnicas e impartición de formación para una gran variedad de clientes incluyendo grandes empresas, administración pública y banca.

AGUSTÍN RODRÍGUEZ PÉREZ-CEJUELA

AGUSTÍN RODRÍGUEZ PÉREZ-CEJUELA Director General de Ilitia Technologies Alumno del Master en Gestión de PYMES de IDE-CESEM

ENTREVISTA A:

Evento de Ilitia Technologies en Ibiza

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lujo de tener personal dedica-do a la gestión administrativa del I+D+i como sí pueden ha-cerlo las grandes organizacio-nes multinacionales (Y ya ni hablemos de las Micropymes). En este sentido competimos en desventaja y la realidad es que no podemos optar a muchas convocatorias. Creo que en este sentido, debería simplificarse mucho más la exigencia admi-nistrativa para poder optar a ayudas de I+D+i a las Pymes y Micropymes.

(I): ¿Se han encontrado con al-gún obstáculo en el paso del concepto a la ejecución de la idea de negocio?

(A.R.): Bueno, en este sentido creo que nosotros hemos ido aprendiendo sobre la marcha con nuestros propios aciertos y errores. Más que una planifica-ción estratégica de negocio de-tallada, contábamos con unas pocas ideas y mucha ilusión y motivación por el proyecto.

(I): Podría comentarnos algún punto de inflexión en la tra-yectoria de la empresa

(A.R.): Nuestra evolución hasta el año 2009 ha sido bastante constante, con un crecimiento entre el 20 y 30 por ciento en volumen de negocio y plantilla. Uno de los momentos más ten-sos de nuestra vida empresarial ha sido el segundo semestre del 2009, cuando a la reducción de la demanda de trabajo se unió el impago de algunos clientes que nos generó una gran ten-sión financiera. Estos momen-tos han sido sin duda una gran enseñanza para el futuro.

(I): ¿Cómo ve el presente? ¿y el futuro?

(A.R.): La situación actual a mediados de 2010 es sin duda mucho más favorable que hace un año. Existe todavía bas-tante recelo para abordar proyectos y servicios de consulto-ría por parte de los clientes, en especial en el sector de las Administraciones Públicas, pero gracias a la calidad de nues-tros servicios, y a nuestro buen trabajo, nuestros clientes prescinden antes de otros que de nosotros. Una gran parte de nuestros clientes cuentan con nosotros de manera conti-nua o al menos regularmente, lo que nos da una gran esta-bilidad de ingresos.

En cuanto al futuro, espero que las previsiones de IDC, Gartner y todas estas consultoras que tan-to saben de “adivinar el futuro”, acierten con sus vaticinios favo-rables para el futuro inmediato (que no se ofendan, por favor)

(I): Desde su propia experien-cia, ¿mejoraría algo en rela-ción a leyes, normas... en re-lación al mundo empresarial? ¿Y en relación a la figura del emprendedor?

(A.R.): Únicamente lo comenta-do anteriormente: Mayor simpli-cidad y agilidad para la concesión de ayudas a los emprendedores. Aunque entiendo que es com-plejo de poner en práctica.

(I): ¿Le ha afectado la crisis a Ilitia Technologíes? En caso afirmativo, ¿qué medidas ha tomado?

(A.R.): Bueno, como a la inmen-sa mayoría, ¿no? Me quedo con unas sabias palabras de mi tutor en IDE-CESEM que venía a decir algo así como que “prefiero ven-der pañuelos a ser de los que llo-ran por las esquinas”.

Ahora en serio, la crisis económi-ca nos ha obligado a recortar y congelar muchas partidas pre-supuestarias desde mediados de 2009 (formación, subidas sa-lariales, gasto en marketing, etc). Estamos en plena recuperación (algo lenta, pero firme) y espera-mos poder desbloquear muchas de ellas en breve.

Muchas gracias por tu testimo-nio Agustín. Desde Instituto de Directivos de Empresa de-seamos que te vaya todo muy bien.

PREGUNTA / RESPUESTA- Un error: Son tantos que…

- Un acierto: La elección de las personas que forman la empresa.

- Una virtud: Esto lo tendrían que decir otros de mí.

- Un defecto: A veces me puede la ansiedad de correr más de lo que se puede.

- Un consejo que ofrecería a otro emprendedor: Es un tópico, pero “elige bien a tus compañeros de viaje”.

- Un sueño por cumplir: Presencia de Ilitia fuera de España.

- ¿Y otro hecho realidad?: 10 años de empresa.

- Una canción: “How beautiful you are” de The Cure.

- Un libro: “El Señor de los Anillos” de J. R. R. Tolkien.

- Una película: “El secreto de sus ojos” de Juan José Campanella.

- Un adjetivo: Eficiente, productivo.

- Un verbo: Imaginar.

- La frase que cambio su vida: No recuerdo las palabras exactas, pero fue cuando nuestro socio inversor/asesor confió en nuestra idea empresarial.

- Asignatura pendiente: Escuchar más a las personas.

“Las Pymes no pueden permitirse el lujo de tener personal dedicado a la gestión administrativa del I+D+i como sí pueden hacerlo las grandes organizaciones multinacionales”

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EMPRENDEDORES

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ENTREVISTA A:

ÁNGEL GIL, y Escultor

Tuve la oportunidad de conocer a Ángel Gil Cuevas en su localidad natal, un hermoso pueblecito castellano de poco más de trescientos habitantes, junto a una de sus esculturas en bronce situada en pleno centro de la actividad cultural de la localidad. Inmediatamente me asaltó la curiosidad por comprender su trayecto-ria profesional en una disciplina tan compleja como la escultura artística y acordamos realizar una entrevista cuyo resultado se presenta a continuación.

Ángel Gil Cuevas (http://www.angelgilceramicay-bronce.com/) nace en Mecerreyes (Burgos) el 6 de junio de 1961 de, donde siendo aún niño, fija su residencia en Ermua (Vizcaya). Realiza estudios en la Escuela Municipal de Dibujo de Eibar. Se inicia profesionalmente en 1980, cuando funda la Escuela Municipal de Cerámica de Ermua y desde

entonces ha desarrollado una intensa labor docente y de colaboración con otros talleres de fundición.

Trabaja con multitud de materiales, entre los que predomina el bronce, la cerámica y cementos especiales, dedicando especial atención a la escultura de ámbito público. Sus excelentes esculturas pueden verse hoy día en las calles y plazas de multitud de localidades en Madrid, País Vasco y Castilla y León.

ÁNGEL GIL CUEVAS

Autor: Alfonso de la Fuente

Pareja de ancianos. Burgos. (Bronce, 1,25 x 1, 80 m.)Escultura de la ciudad de Burgos en reconocimiento y respeto a nuestros mayores.

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Ángel trabaja a menudo con ayuntamien-tos y diputaciones, presentando proyectos a las concejalías que son materializados en maquetas y que cuando se aprueba su incorporación al casco urbano de las ciu-dades, son realizadas a gran tamaño. En el negocio del arte, es una buena estrategia realizar a menudo una labor de prospec-ción del mercado concursal para poder concurrir a concursos de diverso ámbito territorial, que en escultura se agrupan en dos ramas principales: vanguardista y figu-rativa. En este sentido se puede destacar su contribución durante 2009 en la loca-lidad riojana de Haro con dos esculturas: el Botero (fabricante de botas de vino) y la Hortelana, para un concurso nacional de escultura creado a fin de promocionar los denominados “oficios perdidos” y la viticul-tura. Muchas más son sus obras y de algu-nas de ellas trataremos a continuación.

Nos comenta que una forma de entrar y mantenerse en el mercado es contar con la colaboración de galeristas, que ejercen una cierta labor comercial para poner en contacto a artistas y clientes con unos gustos determinados, una inversión que facilita el acceso al mercado y proporciona cierta estabilidad, si bien cada artista debe ceder un porcentaje de los beneficios y efectuar la promoción publicitaria por cuenta propia. Otra forma de tener estabilidad económica en momentos críticos es la realización de trabajos rápidos para la comercialización directa a bajo precio, generalmente cerámicas con esmalte. Apreciamos por tanto cómo la intermediación tiene su papel al igual que en otros sectores profesionales, con ventajas e inconvenientes.

También reseñables son las exposiciones en establecimientos selectos de hostelería como restaurantes y cafeterías de perfil elevado donde la participación toma forma de colecciones con obras de formato pictórico o escultórico a menor tamaño, por tratarse de interiores, así como esmaltes.

Nuestro escultor ha desarrollado también su labor profesional en el campo de la docencia, donde comenta llevar cerca de treinta años dando clases en un taller mu-nicipal subvencionado donde se forman nuevas promesas artísticas.

Respecto al proceso de elaboración, pueden diferenciarse dos tipos principales de obra: - Las que se crean para interiores. - Las de gran formato, pensadas para lucir

en exteriores, calles o plazas de una loca-lidad determinada.

OBRACERÁMICA Y BRONCE

ESCULTURA PÚBLICA

HERÁLDICA

MURALESCOLECCIONES


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Para interiores se pueden manufactu-rar esculturas de tamaño pequeño y medio en materiales variados, como piedra y bronce, así como cerámicas policromadas, murales y relieves.

En exteriores el tamaño es funda-mental. Una estatua de dos metros y medio puede parecer grande en pro-yecto, pero al salir a las calles “enco-ge” ante el entorno. Ángel Gil ha rea-lizado obras de hasta cinco metros de altura y planea seguir en esta misma línea, ejerciendo su libertad creativa con la máxima independencia.

El proceso técnico de una escultura de gran tamaño comien-za en el abocetado, donde se planifican todas las caras y per-files de la obra desde todos los lados. A partir de estos boce-tos, se puede producir una pequeña maqueta de entre 50 y 70 centímetros aproximadamente. Hay diversas maneras de ampliar una maqueta a gran tamaño en función del material que se vaya a emplear, como la “técnica por puntos” sobre materiales pétreos como los cementos, o metálicos como el bronce. Las esculturas en metal se suelen modelar, ya en su tamaño natural, sobre un armazón esquelético que se recu-bre de una malla. Ésta se tapa su vez con cobertura de arcilla por la facilidad que posibilita este material para las tareas de modelado de la figura. Una vez que las proporciones son adecuadas, se añade el detalle hasta que el resultado es del todo satisfactorio.

Ahí comienza el proceso que permite transformar la escultura de arcilla en otra de metal, habitualmente bronce en su caso, un material que se trabaja desde el año 3500 a. C. Este proceso tradicional se conoce como “a la cera perdida” y consiste en realizar una serie de moldes en negativo con diferentes materiales como silicona, yeso, resinas y cera derretida para culminar con el llenado, a través de un bebedero, del molde definitivo con bronce fundido a temperaturas que superan los 1200º centígrados. La fluidez del líquido a altas temperaturas permite que se desplace por todo el vaciado interior, cubriendo la superficie y dejando el grosor que anteriormente tenía la cera. Horas después se realiza la destrucción controlada de la carcasa refractaria, realizando el corte de rebabas que puedan quedar. Por último, se efectúa una limpieza de la estatua y se suministran acabados, pátinas y oxidaciones con arena a presión, ácido, soplete, pulido mecánico y cobertura de cera para dar su brillo característico. El proceso de fundición “a la cera perdida” es de los más complejos y encarecedores del producto final junto con la propia creación artística de la obra, pero puede subcontratarse a empresas especializadas.

Ángel afirma que “el proceso de promoción es casi tan impor-tante como la elaboración de la obra” y para este fin emplea las estrategias ya comentadas, así como el mecenazgo oca-

sional de inversores de capital riesgo que adquieren obras de artistas jóvenes para obtener un retorno económico a lar-go plazo. Como creador, se enfrenta a los retos de protección intelectual de su obra, debiendo ceder en ocasiones parte de sus derechos de reproducción o venta a cambio de royalties, comisiones por venta y juegos de copias. La cesión de de-rechos puede tener también algunas otras ventajas, como la aparición en catálogos municipales. Rara vez ha debido defender su autoría ante la apropiación ajena, siendo una de estas ocasiones la realización de un famoso relieve situado en el mirador del Castillo de la Ciudad de Burgos, aclarando luego toda duda al presentar el acta del fallo del jurado, otor-gado a su nombre y advirtiendo de la firme determinación de tomar medidas legales en caso de repetirse el caso. Cada vez que realiza un trabajo acostumbra a inscribir sus obras en el registro de la Propiedad Intelectual a través de las ofici-nas de Bilbao o Madrid.

La mayor parte de su producción escultórica la ha llevado a cabo a lo largo de la última década, siendo un hito dife-renciador en su carrera la realización en el año 2000 de una escultura sobre el párroco de Ermua que era muy apreciado por sus conciudadanos. Otras de sus obras pueden verse en Getafe, Burgos y la localidad rural de Mecerreyes, de donde es oriundo, con varias esculturas que incluyen reproduccio-nes de la figura de Rodrigo Díaz de Vivar y se inscriben en la ruta turístico-cultural del “Camino del Cid Campeador”. Como principal referente cuenta con el escultor palentino de principios de siglo: Victorio Macho, autor del famoso Cristo del Otero en Palencia o los monumento a Benito Pérez Gal-dós y Jacinto Benavente, sitos ambos en el Parque del Buen Retiro de Madrid.

Sin duda un personaje singular a quien deseamos la mejor de las suertes.

“El proceso de promoción es casi tan importante como la elaboración de la obra”

Mural del Mirador, situado en el parque del castillo en Burgos.

Bronce. 24 m x 0,50 m


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RECURSOS HUMANOS

INNOVATIA (I): Tras un año bastante difícil para todos los sectores parece inevitable preguntarle ¿Han sufrido ustedes un recorte en cuanto a planes de formación a medida o no se ha dado el caso?

Jesús Golderos (J.G.): Nuestra estrategia en Adeslas ha sido in-tensificar la formación dirigida a nuestros empleados con el ob-jetivo de ganar en eficiencias y potenciar tanto nuestra actividad comercial (vender más y mejor) como en la atención al cliente (servicio de calidad). En estos tiempos, es fundamental entender las necesidades del cliente y trabajar por su fidelización. Duran-te este año hemos replanteado el modelo formativo, apostando por la formación interna, potenciándola en el territorio.

(I): ¿Qué planes de formación tienen previsto implantar du-rante 2010? De darse el caso, ¿afectará a toda la compañía o sólo a ciertos departamentos?

(J.G.): Durante 2010 hemos puesto en marcha dos grandes áreas de trabajo. El primero de ellos se centra en proyectos estratégi-cos. Su objetivo es dar apoyo a la compañía en el lanzamiento e implantación de proyectos o planes corporativos con la capaci-tación necesaria para nuestros empleados.

El segundo de ellos es la formación horizontal, que se basa en la gestión del talento de nuestra organización. Desde hace varios años, desarrollamos programas de evaluación y desarrollo del

Licenciado en Sociología con Especiali-dad en Sociología Industrial y Master en RR.HH.

Ha trabajado en empresas como Pricewa-terhouseCoopers (donde ha ocupado el cargo de gerente de consultoría), Grupo Cortefiel (donde ejerció como Jefe de for-mación y desarrollo) y Santander Investment (Banco Santander).

Actualmente, es el responsable del área de Gestión del Talento en la empresa de Seguros Adeslas, dirigiendo las actividades de selección, formación, desarrollo y política retributiva. Es además desde hace 5 años profesor de Organización de empresas y dirección de recursos humanos en el MBA de la Nebrija Business School.

JESÚS GOLDEROS

RECURSOS HUMANOSENTREVISTA A:

JESÚS GOLDEROS, y Responsable del Área de Gestión del Talento de Seguros Adeslas

“El modelo de gestión por competencias es el eje en el que se basa nuestro trabajo, porque seleccionamos, formamos y evaluamos por competencias”

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RECURSOS HUMANOS

talento que se aplican a colectivos homogéneos de diversas áreas, con el fin de prepararles, afianzan-do sus competencias para impul-sar el desarrollo de sus funciones.

(I): ¿Qué supuso para Adeslas la implantación de un modelo de gestión por competencias? ¿Cómo miden la evaluación del desempeño de sus empleados?

(J.G.): El modelo de gestión por competencias es el eje en el que se basa nuestro trabajo, porque seleccionamos, forma-mos y evaluamos por competencias. Todos los años realiza-mos internamente una medición del desempeño para toda la plantilla que se realiza con la ayuda de una herramienta informática propia desarro-llada internamente por el equipo de sistemas y ges-tión del talento. Los resulta-dos, que son comunicados a nuestros empleados a través de entrevistas personales, nos ayudan a obtener la in-formación necesaria para diseñar nuestros planes de formación.

(I): ¿Qué ventajas le ha supuesto a la compañía poder contar con un sistema de dirección por objetivos?

(J.G.): Este sistema ayuda a nuestros directivos a orien-tar, sistematizar y enfocar su trabajo hacia los objetivos e indicadores que realmente necesita la compañía. Nues-tro sistema de despliegue permite que todas las áreas realicen su modelo de obje-tivos focalizado en la estra-tegia anual del negocio.

(I): En un momento de in-seguridad laboral como el actual ¿Qué le ofrece una compañía sólida como lo es Adeslas a su plantilla? ¿Con qué políticas de pro-moción interna cuentan sus empleados?

(J.G.): En Adeslas seguimos garantizando los mismos va-lores que hemos mantenido durante años: liderazgo, pro-yecto y desarrollo. El lideraz-go porque supone un reto importante y una enorme

satisfacción poder es-tar en una compañía líder en su sector y en continuo crecimien-to. Proyecto, porque somos una empresa que genera una im-portante autonomía en todas las posicio-nes y esto te permite

trabajar y tomar decisiones en actividades y proyectos con impacto directo en el negocio. Y desarrollo, porque la com-pañía ha demostrado que se preocupa por la formación y el desarrollo de su capital humano desarrollando proyectos de gestión del talento e importantes planes de formación des-de hace varios años.

(I): ¿Con qué políticas de pro-moción interna cuentan sus empleados?

(J.G.): Básicamente el propio modelo de gestión del talento obliga a mirar siempre dentro. De hecho casi la mitad de incor-poraciones producidas en los últimos años proceden de pro-mociones y movimientos inter-nos. Esto no siempre es posible dado el importante crecimiento que hemos tenido en los últi-mos años que hacía necesario la búsqueda de talento fuera de nuestros equipos. En cualquier caso, desde 2005 venimos dise-ñando programas de detección y de desarrollo del talento que nos permiten conocer exacta-mente a nuestros equipos y a cada profesional, y a establecer un verdadero plan de cantera para prepararnos para futuras vacantes.

(I): Háblenos un poco de los programas de desarrollo diri-gidos a profesionales con alto potencial ¿Qué áreas o depar-tamentos concretos de Ades-las son las más beneficiadas por este tipo de planes?

(J.G.): Como he indicado an-teriormente, desde 2005 veni-mos diseñando programas de detección y de desarrollo del talento. Desde entonces más de 300 profesionales han formado parte de estos programas, pro-cedentes de todas las áreas de la compañía.

Muchísimas gracias por su tiempo Sr. Golderos

“Nuestra estrategia ha sido intensificar la formación dirigida a nuestros empleados para ganar en eficiencia y potenciar tanto nuestra actividad comercial como la del cliente”

ÁNGELA DÍAZ, Socia Directora de Dynamis

Profesora de Evaluación Competencial y Desarrollo Directivo en iDE-CESEm

PREGUNTA / RESPUESTA- Un adjetivo: innovador.

- Un verbo: Avanzar.

- Un momento: cada mañana con mi familia

- Una satisfacción: ver crecer a mis hijos sanos y felices

- Un sueño: la décima

- Una afición: me apasiona el legado de Leonardo da Vinci.

- Una inquietud: ¿cuándo acabará la crisis?

- Una canción: Man in the mirror de M. Jackson

- Una ciudad: París

- Un libro y una película que no hay que perderse: Libro: cualquiera de Benedetti. Película: La misión

- Un modelo a seguir: La suma de los muchos modelos que he ido conociendo (y sufriendo!) pero matizándolos y adaptándolos a mi propio estilo.

- ¿Presente, pasado o futuro?: Vivir el presente con las enseñanzas del pasado para mejorar en el futuro

- La frase que cambió su vida: “Nuestra recompensa se encuentra en el esfuerzo y no en el resultado. Un esfuerzo total es una victoria completa”. Gandhi.

- Complete la frase: “el futuro es...” …una oportunidad”

- Asignatura pendiente: Terminar mi libro.

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RECURSOS HUMANOS

¿Quién es ese compañero que viaja con nosotros? Ese en el que me reconozco cuando las cosas salen bien y del que me alejo cuando se equivoca. Ese al que otros conocen más que yo mismo aunque me acom-pañe siempre. Ese que lucha por hacerse visible a través de mis actos. ¡Ese soy yo!

Tengo que confesar que nun-ca me he atrevido a preguntar directamente a una persona: “¿quién eres tú?”. ¿Por qué es tan comprometido hacerla, si es una pregunta de sana cu-riosidad? Se me ocurre que las posibles respuestas pueden ser muy diferentes en la forma, me cuestiono si en el contenido lo serían también. A algunos les costaría responder a una pregunta que sorprende por novedosa. ¡Nunca me he plan-teado quién soy! Otros lanzarían una retahíla de todos sus logros en la vida y lo que les queda todavía por conseguir; atrapados en la ilusión de ser proactivos. Otros hablarían de sus “posesiones”: dónde viven, a qué familia pertenecen, etc. Al final, todos de una forma u otra parece que nos retratamos a través de los adornos que nos colocamos como si fuéramos un árbol de navidad que tiene que crecer más rápido y car-

garse de más espumillón que los demás. Llamativamente esto nos hace sentirnos satisfechos y dife-rentes. ¿Diferentes realmente?

muchas personas viven en la ilusión de sentirse únicos, pero paradójicamente, lo hacen si-guiendo los modelos sociales es-tablecidos. Sólo tendríamos que ponernos en la puerta de un co-legio y preguntar a los niños para comprobar cómo el paradigma de éxito es bastante compartido por todos ellos. ¿Se imagina lo que responderían? Cuanto más consigas y más rápido mejor. Lo que marca la diferencia es cuánto más veloz voy yo que los demás y no cómo soy de diferente a tra-vés de mis ideas, mis objetivos, mis emociones, etc. Enfocamos nuestra energía en lo que conse-guimos, desatendiendo la ma-nera de hacerlo. Es indiferente si

aprendo, si disfruto, si me identifico, qué impactos genero, etc. Da igual cómo lo haga, lo importante es llegar a la meta. Al final, ¡yo soy lo que consigo!

Y atrapados en esta idea hemos llegado hasta aquí, a una crisis que algunos califican de económica y que pretenden corregir con cambios en el mercado. menos mal que tene-mos al mercado para echarle la culpa, como si en el mercado no participásemos todos. La pregunta es si dentro de unos meses no estaremos metidos otra vez en la misma situación, haciendo cambios para seguir igual pero sintiéndonos más tranquilos porque hemos hecho algo. ¡Qué forma de enga-ñarnos a nosotros mismos!

En mi trabajo con empresarios y directivos siempre les animo a conocerse más a sí mismos porque así serán más conscien-tes de sus formas de actuación y del impacto en su entorno. más de uno se embarca en la aventura, no sé si por disciplina o por curiosidad, pero con un escepticismo bastante eviden-te. Si bien una vez dado el paso se pueden observar dos rea-lidades muy polarizadas.

Aquellos que están en “fuga” constante porque prefieren se-guir viajando con un desconocido. ¿Para qué conocerse? No sea que lo que encuentren les asuste. Por eso se justifican

ÁNGELA DÍAZ, Socia Directora de Dynamis

Profesora de Evaluación Competencial y Desarrollo Directivo en iDE-CESEm

¿qUIÉN ES ESE?¡ConoceTÉ! si quieres diferenciarte

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Ángela Díaz es Licenciada en Psicología, especializada en Psicología de la Orga-nización por la UCM, cuenta con un MBA en Dirección Empresarial y Marketing por ESIC y con especialización en Desarrollo Organizacional por el Instituto Europeo de Estudios de Psicoterapia Psicoanalítica y la Tavistock Clinic.

Es socia fundadora de la consultora Dynamis (www.dynamis.es), empresa especializada en liderazgo, comunicación y cambio y co-autora del libro “Comunicación sostenible”.

Imparte los programas de Evaluación Competencial y Desarrollo Directivo en IDE-CESEM y Técnicas de Comunicación y Liderazgo Emocional en la Universidad Pontificia de Comillas.

ÁNGELA DÍAZ

“No hay que buscar culpables fuera para tranquilizar nuestra responsabilidad en el momento de crisis actual”

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RECURSOS HUMANOS

LUCiANA BOSCHi,Experta en RRHH y Grafóloga

continuamente, buscan enemigos en el entorno, asienten para luego no hacer nada, proyectan en ti muchas de sus insatisfacciones… Así la con-tinuidad de su situación está asegurada. Nada cambiará en su entorno porque han decidido no cambiar aunque manifiesten lo contrario.

Por el contrario, los que se miran a sí mismos con curiosidad, con una intención sana de conocer-se, de hacer un autodescubrimiento, consiguen finalmente encontrar nuevas formas de hacer las cosas y consolidar lo que funciona. Es curioso cómo estas personas, con independencia de los logros que consigan, suelen describirte el valor del proceso. Es como si se encontrasen con su identidad y esto ya tuviera un valor diferencial para ellos. El proceso no siempre es sencillo ni fácil, pero es gratificante en sí mismo. Las perso-nas que se atreven vuelven a dar protagonismo a cómo se hacen las cosas y no sólo a lo que se consigue. Alguno incluso llega a cambiar alguna de sus metas.

Las diferentes formas de actuar ante el conoci-miento de uno mismo también se replican en las sociedades. No hay que buscar culpables fuera para tranquilizar nuestra responsabilidad en el momento de crisis actual. Creo que para hacer cambios profundos habría que atreverse a mi-rarse como sociedad y descubrir que la forma de hacer las cosas sí importa.

Cuando un directivo presiona en exceso a su equi-po para conseguir los resultados, tiene que saber que está deteriorando su salud y su desempeño, cuando una persona calumnia tiene que saber que está creando una realidad falsa, cuando un profesional no hace con calidad su trabajo tiene que saber que está defraudando a un cliente y tendrían que ser sancionados por ello.

Hace unos años se editaron numerosas publica-ciones sobre ética empresarial, tal vez tendría-mos que apelar primeramente a la ética perso-nal. Quizá el primer capítulo de ese libro sería la obligación que tenemos con nosotros mismos de conocernos y de reconocer los miedos, las creen-cias, las habilidades, etc. que rigen nuestros com-portamientos, así sí nos sentiríamos realmente diferentes y volveríamos a otorgar valor a cómo se hacen las cosas. ¡ConóceTE!

“Creo que para hacer cambios profundos habría que atreverse a mirarse como sociedad y descubrir que la forma de hacer las cosas sí importa”

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RECURSOS HUMANOS

Óscar López Encinas, Responsable de Calidad de Air Liquide España, antiguo alumno del Master en Dirección y Gestión de Empresas (MBA) de IDE-CESEM y miembro del CAP colabora con INNOVATIA traduciéndonos este artículo de Luciana Boschi, consultora especializada en la identificación y desarrollo de competencias y talentos a través de la grafología.

¿Alguna vez te has parado a pensar en cómo no es posible escribir y hablar al mismo tiempo? Esto tiene que ver con el hecho de que, para escribir, es necesario razonar, entender y ver lo que se escribe porque cada letra o palabra es producto del pensamiento, de un acto razonado e inteligente, de un proceso que exige concentración.

Las letras y los trazos que utilizamos para escribir un texto, en realidad no son una creación voluntaria o individual. Hacen referencia a un conjunto de símbolos o señales que reproducen aquello que nos fue enseñado incluso desde la educación elemental, cuando fuimos alfabetizados y aprendimos la “caligrafía” de nuestro primer profesor. Así, a medida que crecemos, maduramos y evolucionamos, nuestra escritura también se va transformando y va evolucionando con nosotros, adquiriendo formas propias y reflejando nuestra forma de ser.

Esto es fácil de observar, reúne a un grupo de niños y pídeles que escriban algu-nas líneas. Aún apareciendo trazos vacilantes -ya que todavía no tienen el control de la motricidad y por tan-to, tienen dificultad en el manejo del lápiz- se puede comprobar como cada uno de ellos ya comienza a im-primir sus propios trazos, determinadas modificacio-nes personales que permi-tirán al profesor reconocer fácilmente a cada alumno por la letra.

Esas variaciones respecto del modelo caligráfico original son verdaderos gestos inconscientes de expresión proyectiva, que van a reflejar la personalidad de quien escribe, sus

aptitudes, habilidades y comportamientos. Y son estas señales individuales las que van a diferenciar entre sí a todas las personas del planeta. Así, del mismo modo que no existen dos huellas dactilares idénticas, tampoco existen dos escrituras iguales.

La caligrafía es la escritura de la mente, y la mano es sólo la herramienta que sujeta el bolígrafo y obedece a aquella. Cuando comenzamos a escribir un texto, inicialmente estamos siendo dirigidos por nuestro consciente, y es por eso que existe una mayor preocupación por la presentación, el orden, etc. Sin embargo, a medida que nos vamos relajando y comenzamos a ser dirigidos por nuestro inconsciente, todos nuestros estados sensoriales se van inconscientemente reflejando en la escritura, revelando nuestras características más particulares, aquellas que nos van a diferenciar de los demás.

En este sentido, es posible verificar una infinidad de características de una persona a través de la escritura.

LUCiANA BOSCHi,Experta en RRHH y Grafóloga

Identificación de Habilidades a través de la Escrituray

Luciana Boschi es Licenciada en Psicología por la Universidad Católica de Río de Janeiro, MBA en Marketing y MBA en Administración de Sistemas Gerenciales por la UFF. Es profesora de Universidad, miembro de la Sociedad Brasileña de

Grafología y de la Asociación Brasileña de Recursos Humanos. Asimismo, es autora de varios libros sobre grafología e identificación de competencias a través de la escritura.

Tras una experiencia de más de 20 años en el área de RR.HH. en compañías de reconocido prestigio, fundó la empresa Dom Graphein (consultora especializada en la identificación y desarrollo de las competencias y talentos a través de la aplicación de la grafología como herramienta de diagnóstico en la asesoría de sus clientes) compañía que dirige en estos momentos.

LUCIANA BOSCHI

“Es posible verificar infinidad de características de una persona a través de su escritura ”

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RECURSOS HUMANOS

Podemos observar su capacidad laboral, su modo de trabajar, señales de inteligencia, de originalidad, si la persona es organizada y le gusta planificar sus tareas, si tiene buena memoria o no, indicios de perseverancia, de ambición, etc. Socialmente, también es posible analizar cómo una persona se relaciona con los que le rodean, si respeta o no el espacio ajeno, si es intuitiva, realista o soñadora, si busca las relaciones personales o se aleja de los demás, si confía o es desconfiada, etc.

Algunas personas son convencionales por naturaleza, de ahí que su escritura se mantenga fiel al modelo original caligráfico. Otras se distancian de este convencionalismo y actúan según sus deseos, en cuyo caso su caligrafía reflejará estos impulsos presentando una mayor cantidad de trazos diferentes no convencionales, que a su vez se pueden referir también a personas con mayor capacidad creativa.

Aquellas personas que se caracterizan por ser más extrovertidas y de espíritu abierto presentarán trazos más largos y letra grande, mientras que el uso de letras de menor tamaño puede estar reflejando una personalidad más reservada y cautelosa. Las personas organizadas generalmente tienen la redacción clara, ordenada y el texto bien encuadrado, respetando los márgenes del papel. Curvas y ángulos también pueden ser indicadores de comportamientos particulares. Así, los individuos más dóciles, gentiles y sociables tienen una escritura con más curvas y trazos más redondeados, mientras que los ángulos en punta van a indicar personalidades con mayor voluntad propia, energía, coraje y firmeza.

A través de la inclinación de las letras también es posible analizar ciertas características personales. Los ángulos agudos hacia la derecha indican temperamentos más sensibles, donde la emotividad y la afectividad pesarán más que la razón. Por su parte, una inclinación a la izquierda revela una actitud más defensiva, con tendencia al recogimiento.

Otros ejemplos a ser considerados son, por ejemplo, los puntos sobre la “i” y las barras horizontales en la “t”. El primero es identificado como un signo que refleja atención, precisión, equilibrio. Si se colocan altos, idealismo y sensibilidad, y si se colocan bajos, ideas prácticas y obediencia. En general, cuando más exactos sean, mayor orden y meticulosidad. En cuanto a la letra “t”, refleja voluntad. Así, barras altas verticales indican autoritarismo, mientras que las bajas indican sumisión. En cuanto al trazo horizontal, cuando es corto y recto indica energía y personalidad, mientras que si es largo refleja más deseo que concretización para los proyectos. Además, hay que prestar atención a las líneas, si suben o bajan, a la presión del bolígrafo sobre el papel, a la velocidad de escritura, a la continuidad entre las letras, a la firma, etc. ya que existe una infinidad de características y aspectos que pueden y deben ser tenidos en cuenta.

Al final, el objetivo será identificar, en cada uno de nosotros, habilidades y competencias para la realización de diversas actividades, lo cual sólo es posible a través del análisis del contexto global del ambiente gráfico representado.

“Del mismo modo que no existen dos huellas dactilares idénticas, tampoco existen dos escrituras iguales”

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GESTIÓN Y ESTRATEGIAS


¿Qué hacer en tiempos de crisis? Si formulas esta pregunta, la gran mayoría de emprendedores y pequeñas compañías te dirán que lo suyo es no moverse demasiado, es decir, gastar poco, arriesgar menos y sumirse en una especie de hibernación controlada hasta que lleguen tiempos mejores. La contestación tiene todo el senti-do del mundo en la medida en la que, en este tipo de situaciones, la caída de la actividad económica y el impacto directo sobre el mercado de trabajo y el poder adquisitivo de las familias tiene un efecto negativo sobre el consumo que sitúa a muchas de estas pequeñas empresas en una tesitura complicada.

Como te he dicho, ésta sería la típica contestación, pero, por lo ge-neral, nadie consigue resultados extraordinarios actuando como actúan los demás. ¿Qué quiere decir esto? Pues eso, que si actúas como actúa el resto conseguirás los mismos resultados que los demás, o peores dependiendo del nivel de tus recursos. No hay que ser un gurú para saber que los resultados normales que se obtienen en cualquier situación de crisis económica suelen ser la pérdida de clientes, la caída en la facturación y problemas fi-nancieros derivados de la disminución de ingresos que pueden llevar a la compañía a la desaparición. Si quieres apostar por un desenlace incierto donde los más desfavorecidos son siempre los más pequeños por su falta de riñón financiero, adelante. Pero no parece que ése sea el camino más seguro.

Estrategias para Gestionar la CrisisSALVADOR FIGUEROS

Profesor del Área MBA y del Área Comercial y Marketing de IDE-CESEM

Salvador Figueros, profesor de los programas MBA y del área Comercial y de Marketing de Instituto de Directivos de Empresa IDE-CESEM es un profesional con más de veinte años de experiencia en grupos de comunicación.

Tras su paso por grandes empresas como Group M (donde ocupó el cargo de Director General de Trading), OMD Opera España

(donde fue Director General de Compras), TPI Páginas Amarillas (Director Comercial de grandes cuentas), Tiscali España (Director Comercial) o El Sitio España (Director General) y tras más de diez años en Publiespaña (concesionaria de publicidad del Grupo Tele 5) donde desempeñó diferentes cargos, Salvador Figueros da el salto al mundo emprendedor y ahora dedica su tiempo a enseñar cómo conseguir más clientes e ingresar más con menos esfuerzo.

Es autor del libro “¿Jefes…? NOOOO. Gracias” (Todo lo que necesitas saber para despedir a tus Jefes y arrancar el negocio de tus sueños) que saldrá a la venta en octubre de este año y es el propietario de www.GorilaMarketing.com

Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Alicante Salvador Figueros cuenta con un Programa de Desarrollo Directivo (PDD) por el IESE, Programa de Dirección Comercial por el ESADE, Marketing Manager por la Universidad de Columbia de Nueva York y un Programa de Dirección por el Instituto de Empresa.

SALVADOR FIGUEROS

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Sorprendentemente, hay otras compañías que parece que ca-pean mejor el temporal de la cri-sis. Donde otros encuentran pro-blemas, ellas se mueven con más facilidad. Haz un sencillo cálculo, si la contracción de la actividad económica es de un “x” por ciento y tu compañía cae muy por encima de esa cifra, eso significa que hay otro u otros que están compensando tu caída, cayendo menos que la media o incluso creciendo. Este tipo de diferencias plantea grandes oportuni-dades, especialmente entre las pequeñas compañías. Éstas son muy numerosas y presentan grandes diferencias de gestión, ha-ciendo posible que se produzca un desequilibrio entre el gran porcentaje de las mismas que puede estar cayendo por encima de la media y el selecto grupo que aprovecha la mala coyuntura económica para compensar positivamente.

El tema no es sencillo, pero las matemáticas demuestran que, donde unos caen, otros lo hacen menos o incluso crecen. En definitiva, en una situación de crisis puedes dejarte llevar por la psicología negativa del momento, bloquearte y no hacer nada o intentar asumir la situación, entender que las reglas del juego han cambiado e intentar sacarle el máximo partido a la nueva situación. Una de las características recurrentes de los empren-dedores que mejor gestionan las crisis es que siempre están activos y muestran su predisposición a probar todo aquello que pueda ayudarles a mejorar sus resultados.

A continuación te voy a reflejar algunas de las estrategias que utilizan estas compañías en periodos de crisis económica y que les permiten alcanzar resultados superiores a los de su compe-tencia. Échales un vistazo y estudia cómo puedes incorporarlas a la gestión de tu pequeña compañía.

1. Revisa tu mercado. “¿A estas alturas, revisar mi definición de mercado?” Por supuesto que sí. Recuerda que los periodos de bonanza esconden muchas ineficiencias. Cuando el entorno es bueno y las cosas van bien, van bien para todos, pero eso no significa que lo estés haciendo correctamente. Quizá estás incurriendo en un coste de oportunidad (lo que dejas de ga-nar por no hacer las cosas como deberías) que no es dramático mientras hay negocio para todos, pero que puede ser mortal cuando el mercado se da la vuelta.

Por lo general, el error más común es tratar de abarcar merca-dos demasiado amplios y poco definidos desde el punto de vista de sus características básicas. Si ese es el caso, te faltarán recursos para cubrirlo adecuadamente y tendrás que pelearte con una competencia fuerte típica de mercados más genéricos y masivos.

Lo que toca en estos casos es estrechar tu mercado. Deberás reducirlo hasta el punto en el que definas un nicho que pue-das atacar con tus recursos y que puedas cubrir idealmente con tus productos. Un nicho donde tu compañía tenga peso y tus productos cubran una necesidad específica y relevante de tus posibles clientes. A este tipo de necesidad, los anglosajones le llaman “pain” (dolor) y lo expresan de una manera muy gráfica: “Debes aliviar el dolor de tus clientes”.

Ya sabes, reduce el mercado hasta el punto que sea manejable, identifica un dolor relevante y compartido por tus clientes po-tenciales y diseña productos o servicios que alivien ese dolor. En la medida en la que el dolor es real e insoportable, los clien-tes estarán dispuestos a pagar por aliviarlo independientemen-te de si la coyuntura económica es mejor o peor.

2. Analiza tus productos. Asegúra-te de que tus productos cubren todo el ciclo de ventas. La situación ideal de toda compañía es disponer de un porfolio de productos o servicios que

le permita cubrir todas las necesidades de sus clientes (desde las más básicas a las más sofisticadas). Este tipo de necesidades están vinculadas a la situación en la que se encuentra el cliente respecto al ciclo de ventas. Dependiendo del mismo, el cliente estará en disposición de consumir un tipo de producto u otro.

Por ejemplo, cuando intentas captar nuevos clientes, tendrás que ofertar productos o servicios de poco riesgo. Estos son pro-ductos con un precio bajo y un alto valor percibido que invitan al cliente potencial a consumirlo sin que la decisión final de compra necesite de una gran reflexión.

Por otra parte, cuando el cliente ya ha probado tus productos y ha establecido una cierta relación de confianza contigo y con tu compañía, ya está en disposición de consumir productos de un nivel superior. Estos productos de mayor nivel llevan aparejados precios más elevados y márgenes más altos. En definitiva, la gestión de clientes no es otra cosa que llamar la atención de clientes potenciales que puedan estar interesados, conseguir la primera compra de productos básicos con poco riesgo e ir conduciéndoles por tu porfolio de productos hasta llegar a aquellos de mayor precio y rentabilidad para ti.

Confirma que tienes los productos o servicios ideales para cubrir cada una de las fases del ciclo de venta. De esta forma conseguirás sacarle el máximo partido a tu cartera de clientes y evitarás pérdidas poco deseables por el camino.

3. Utiliza estrategias multicanal. Todos tenemos que ser conscientes de que, en los últimos tiempos, los consumidores no obtienen la información por las mismas vías ni consumen o compran los productos en los mismos sitios. La cantidad de alternativas que tus clientes o potenciales clientes tienen a su disposición son inmensas.

Si has trabajado las dos primeras estrategias que te he apunta-do (Revisar tu Mercado y Analizar tus Productos) habrás dado un gran paso, pero te estarás dejando parte del premio si no utilizas todas las vías que tus clientes utilizan para tomar sus de-cisiones de compra.

Piensa en la siguiente imagen: un embudo gigante por el que entra el dinero de tus clientes. Este embudo muestra unas ca-racterísticas especiales. En su parte superior tiene una única en-trada como todos los embudos (por ahí es por donde entra el dinero de tu Mercado), pero por abajo tiene varias salidas y tú estás recogiendo sólo las monedas que caen por una de ellas. Es decir, si te centras en un único canal de venta, estás diciendo que NO a todos los ingresos que llegan por el resto de los cana-les. De golpe, has reducido el tamaño del mercado al que tienes acceso. No parece una buena estrategia para salir de ninguna crisis.

Sin embargo, si analizas los distintos canales por los que tu pú-blico objetivo (tu mercado) se puede hacer con tu producto o servicio y utilizas los más afines a tu compañía y presupuesto, estarás consiguiendo dos efectos al mismo tiempo: primero, tendrás más posibilidades de venta por estar en canales donde antes no tenías presencia; segundo, la utilización de tu mensaje en distintos canales tendrá más fuerza que la comunicación en un único canal, reforzando el impacto global del mismo.

“Debes aliviar el dolor de tus clientes”


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A partir de ahora, cuando decidas cómo vas a llegar a tus consu-midores, considera otras opciones: venta online, telemarketing, anuncios de respuesta directa, marketing directo, eventos, etc. Sólo con ampliar el número de canales, verás como se multipli-can tus ingresos.

4. No recortes tu Marketing. Uno de los grandes errores que cometen todas las empresas en general y los pequeños nego-cios en particular es reducir o, simplemente, suprimir sus parti-das de Marketing. ¿Cómo esperas vender lo mismo si eliminas una de tus principales armas?

El mecanismo funciona de la siguiente ma-nera: hay un mercado que tiene una ne-cesidad, tú tienes un producto o servicio que puede cubrir esa necesidad y utilizas el marketing para comunicarle a tu merca-do que tienes la solución a sus problemas. ¿Cómo esperas conseguir clientes si no les dices o les recuerdas que tienes lo que están buscando? ¿Por suerte? ¿Por inercia? ¿Por casualidad? Como puedes ver, el mecanis-mo es bastante sencillo pero, pese a ello, las compañías siguen repitiendo el mismo comportamiento en todos los periodos de crisis.

Por otra parte, los tiempos de crisis son per-fectos para maximizar el resultado de los medios. Precisamente, la mala coyuntura económica y la presión sobre los resultados económicos predisponen a los medios a cerrar acuerdos y negociaciones que no se plantearían jamás en periodos de bonanza. La reflexión es la siguiente: ahora, puedes conseguir lo mismo que conseguías antes por menos cantidad de dinero y, además, con menos presencia de la competencia que ha decidido reducir sus presupuestos de Marketing de forma salvaje.

La conclusión es arrolladora: más presencia en medios, menos ruido de la competencia, mayor notoriedad e impacto y la po-sibilidad de colocarse en mejor posición para robar clientes a tu competencia. Aunque hay que recordar que el mecanismo también funciona en sentido contrario. Es decir, si tú no apro-vechas la oportunidad, ten por seguro que otros lo harán y los clientes que estarán en peligro no serán los de la competencia, sino los tuyos propios.

5. Establece Alianzas. Muchos emprendedores y pequeñas compañías pecan de intentar hacerlo todo ellos mismos. Más allá de la dudosa satisfacción personal que puedas experimen-tar al intentar conseguirlo, estarás dejando pasar un montón de oportunidades que pueden ayudarte a desarrollar más y mejor tu negocio.

El concepto de Alianza se basa en la idea de combinar los ac-tivos y habilidades complementarias de distintas compañías para obtener mejores resultados con un menor esfuerzo eco-

nómico. Para explicarlo fácilmente, tú tienes algo que otro no tiene y viceversa. Si colaboráis y compartís vuestros activos complementarios, seréis capaces de conseguir juntos lo que nunca alcanzaríais por separado.

Una buena política de Alianzas con los socios adecuados te puede dar acceso a una gran cantidad de beneficios: tener presencia en mercados a los que no podrías acceder (negocios que entran en nuevos mercados de la mano de socios locales), reducir precios de compra (compañías que se organizan para formar clubes de compra y obtener mejores precios), compartir base de clientes con productos no competitivos (empresas que ofrecen productos complementarios de sus partners o socios a sus bases de clientes), repartir costes de determinadas áreas (organizaciones que comparten fuerza de ventas) y la lista po-dría seguir, seguir y…

Las Alianzas te abren la puerta a un mundo inagotable de po-sibilidades. El límite lo pone tu imaginación. Todo lo que tienes que hacer es entender cuáles son tus activos e identificar otros complementarios en colaboradores potenciales. A partir de ahí, la magia surge y tu compañía podrá crecer más, más rápida-mente y con menos esfuerzo. ¡Ah! Y toda la inversión que ten-drás que hacer consiste en cambiar de actitud y estar atento a las oportunidades.

Los tiempos de crisis son tiempos complicados, especialmente para las pequeñas compañías. Como te he apuntado anterior-mente, puedes limitarte a actuar como actúan todos (reducción de costes e inversiones y esperar que pase la tormenta cuanto antes), pero no esperes obtener resultados diferentes a los que se han obtenido tradicionalmente o, por el contrario, puedes in-tentar implementar estrategias que te permitan gestionar esta coyuntura con mayores posibilidades de éxito.

Al fin y al cabo, debes pensar que, incluso en estos momentos difíciles, hay consumo (que sí, que es menor, pero el mundo no se ha parado ni se va a parar en un tiempo razonable), si hay consumo, hay clientes y mientras haya clientes siempre tendrás la posibilidad de conquistarlos o dejar que otros los conquisten por ti. Yo me quedo con la primera opción. ¿Y Tú?

“Las Alianzas te abren la puerta a un mundo inagotable de posibilidades”


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El pasado 19 de junio, el Instituto Cervantes organizaba diversos actos con motivo de la segunda edición del Día del Es-pañol (el Día E), una fiesta a nivel mundial que se celebra simultáneamente en los más de 70 centros de la red Cervantes. Esta fecha surge, en palabras de sus organizadores “para conmemorar y celebrar la importancia del español como lengua internacional, que ya cuenta con más de 450 millones de hispanohablantes en el mundo”. Hoy Miguel Ángel Romero, antiguo alumno de IDE-CESEM y miembro del CAP comparte con todos nosotros esta interesante propuesta.

El español como arma de desarrollo económico de futuroMIGUEL ÁNGEL ROMERO

Antiguo alumno del Master en Dirección Comercial y Marketing de IDE-CESEM

Diplomado en Dirección de Marketing por la Universidad Politécnica de Madrid, completó su formación en Instituto de Directivos de Empresa IDE-CESEM, donde realizó el Master en Dirección Comercial y Marketing y el Executive MBA. Miguel Ángel cuenta asimismo con formación complementaria en negociación comercial, finanzas, gestión de equipos y distribuidores, defensa de precios y plan de acción comercial.

Ha desarrollado toda su carrera profesional entre Madrid y Barcelona, trabajando para diferentes compañías como Responsable Comercial Nacional (Nicotra España), Gerente de zona de los laboratorios B/Braun Medical, Director Gerente y Administrador de la Distribuidora Royal Canin Madrid, Jefe Nacional de Ventas y Responsable de Formación de Royal Canin Ibérica, Manager nacional de Ventas (Nestlé Petcare), Responsable de cuentas especiales (Laboratorios Virbac) y Responsable Comercial nacional de Pons Agropecuaria (Grupo Pons).

Creo que en España tenemos un arma poderosísima para gene-rar riqueza y empleo para el país: nuestro idioma. Hoy en día, el español es el segundo idioma más hablado del planeta des-pués del inglés y, por supuesto, con la excepción del mandarín. También es la segunda lengua más hablada en Estados Unidos, donde además tiene un desarrollo exponencial no sólo entre la población, sino también en medios de comunicación, Universi-dades, etc.

Mi propuesta para convertirla en una fuente de riqueza es la si-guiente: hacer grandes inversiones en la expansión del español en Europa y Estados Unidos a través de becas para universita-rios e incluso alumnos de bachillerato para que pasen un año en nuestro país. Abrir delegaciones del Instituto Cervantes en todas las ciudades europeas y norteamericanas que sea posible en un plazo corto de tiempo y crear una institución de nivel intermedio que comparta esta función y que asesore mediante un plan de promoción y marketing a los futuros licenciados y trabajadores cualificados de estas zonas para que se animen a venir a España a trabajar y a quedarse definitivamente en nuestro país.

Por ejemplo: un Ingeniero (agrónomo, industrial, aeronáutico, etc.) noruego o alemán que termina su formación, debería plan-tearse su vida profesional en un país como el nuestro donde las ingenierías, especialmente las de energías renovables, tienen un gran futuro. En lugar de vivir en un país frío y lluvioso podrían plantearse vivir y trabajar aquí en España, con lo que obtendría-mos un flujo migratorio de la Unión Europea de profesionales cualificados que, a buen seguro, preferirían vivir en Barcelona, Madrid, la zona de Levante o Andalucía.

Estas personas, además de aportarnos sus conocimientos, pro-bablemente con el respaldo de sus familias empezarían una nueva vida aquí, adquirirían o alquilarían una vivienda, absor-biendo parte de nuestro stock, aportarían ideas nuevas y talen-

to y generarían riqueza a través del consumo y negocios como emprendedores. De hecho ya contamos con bastantes jubilados de la Unión Europea que viven aquí permanentemente, tal vez haya llegado el momento de apostar por sus hijos e incluso por sus nietos.

La idea que hoy comparto con todos vosotros es convertir a Es-paña en la California de Europa, donde todo aquel joven euro-peo que ha conocido nuestro país en su etapa formativa sueñe con vivir aquí.

Como resultado nos encontraríamos con un considerable au-mento de la población cuya consecuencia directa sería una reac-tivación del consumo y del sector inmobiliario, especialmente en las zonas costeras, donde el stock de viviendas es más elevado. Llegarían capitales procedentes de los ahorros de sus familias europeas que se invertirían o gastarían aquí.

Obviamente esto tendría un efecto rápido y beneficioso sobre otra de nuestras principales industrias: el turismo, ya que al vol-ver de vacaciones a sus países de origen invitarían a sus fami-liares y amigos a conocer España. Esto tendría un inmejorable efecto sobre nuestro sector turístico sin necesidad de invertir en costosas campañas de promoción de nuestro país en el extran-jero (qué mejor publicidad que la experiencia de una persona que vive feliz con su familia en un maravilloso y moderno país del sur de Europa).

Deberíamos también invertir en moda y diseño, ya que no po-demos competir con los chinos en productos textiles baratos y manufacturados. Lo que sí podemos hacer es competir en exce-lentes condiciones con otros países como Italia o Francia. Tam-bién podemos apostar por la creación de excelentes escuelas de cocina para exportar nuestra prestigiosa gastronomía. Podemos invertir y producir patentes y alta tecnología, atrayendo lo mejor de Europa y Estados Unidos con atractivos y bien remunerados proyectos de I+D+i. Estoy seguro de que se trata de un negocio fabuloso, por supuesto en colaboración con nuestros jóvenes y brillantes investigadores. Debemos repatriar a nuestros médicos y profesionales de la salud e importar más de Estados Unidos y Europa para volver a situar nuestra sanidad como la primera del mundo, atrayendo las inversiones de las multinacionales farma-céuticas. En definitiva, utilizar el español como arma de desarro-llo económico de futuro.

Esta claro que esta iniciativa necesita de una gran inversión por parte del Estado, pero el ROI (retorno de la inversión) sería a corto plazo. Yo suprimiría algún Ministerio que no esté resultando muy útil y crearía el “Ministerio de Desarrollo del Español”. No hay que olvidar que una de las fuentes de riqueza de británicos y estadounidenses es precisamente su idioma y como estoy convencido de que en España, talento nos sobra sé que podemos hacerlo mejor.

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MIGUEL ÁNGEL ROMERO


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Es evidente que el fantasma de la crisis nos ha envuelto con su sábana. Todos lo avisaban, todos lo anunciaban, pero nadie sabía ni cómo ni cuándo llegaría a nuestros hogares. Muchos gurús, muchos expertos, muchos profetas, muchos sabios iban haciendo sus predicciones y sin embargo, cu-riosamente ninguno se había acercado suficientemente a la cruda realidad del déficit económico en el que nos en-contramos. Y yo me pregunto: ¿Quién es el culpable de esta durísima Crisis? La verdad es que no lo sé, ya me gustaría saberlo al cien por cien. Creo que es muy difícil saberlo o asegurarlo al completo, por eso aprovecharía para lanzar al aire algunas preguntas y reflexiones:

En el mundo de la construcción, del ladrillo, de la propiedad inmobiliaria, ¿hay alguien que no conozca a algún familiar, amigo o allegado que no haya vendi-do una propiedad (casa, finca, etc.) y que no haya ganado bastantes más millones con respecto al precio por el que la adquirió?

¿Existe alguien que no haya especulado con la venta de inmuebles en los últimos años? ¿Se ha vendido siempre al precio real del activo o se ha inflado demasiado según la fluctuación o interés del mercado?

¿Podríamos asegurar que la actual crisis, en pequeña es-cala, la hemos potenciado un poquito entre todos? No ha-blamos ya de las grandes empresas o multinacionales del sector de la construcción, tampoco hablamos del resto de sectores que mueven la economía mundial, ni de entidades financieras, ni de créditos fáciles, ni de préstamos inalcan-zables, ni de hipotecas increíbles, irreales o impensables.

Sólo quería referirme al ámbito económico donde nos movemos, a la inversión y a los gastos que debemos en-frentarnos en el día a día, o a las peripecias que realizamos para que el ahorro familiar que conocemos deje de ser una asignatura pendiente.

En mi humilde opinión, creo que todos hemos participado con nuestro granito de arena y que, en parte, somos un poco culpables de esta dramática situación llamada crisis. Somos tan inocentes que no queremos afirmarlo, o somos tan culpables que no queremos reconocerlo. Cada uno que haga su propia reflexión en su interior y seamos since-ros con nuestras respuestas.

Corolario y flashes para analizar y meditar:

¿Quién no se ha aprovechado de una venta?, ¿quién no conoce a alguien que haya especulado con una propiedad inmobiliaria...? ¿Somos conscientes de que este piso vale tantos euros, pero si me ofrecen ciento veinte mil euros más, lo venderé?

Crisis, ¡What Crisis! JUAN JOSÉ SORIANO

Antiguo alumno del MBA de IDE-CESEM Responsable de la Preventa en Telefónica

Juan José Soriano Lluch, es actualmente el Responsable de la Preventa en Telefónica. Licenciado en Económicas y Arquitecto Técnico; Cuenta asimismo con un MBA en Dirección de Empresas del Instituto de Directivos IDE-CESEM y es un miembro activo del Círculo de Alumnos y Profesores (CAP).

En sus más de 20 años de carrera profesional en la multinacional Telefónica, ha desempeñado distintos puestos de responsabilidad dentro del Departamento de Comercial y Marketing.

JUAN JOSÉ SORIANO LLUCH

El español como arma de desarrollo económico de futuro

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FORMACIÓN

ENTREVISTA A:

JORGE ZERMEÑO INFANTE

y Embajador Extraordinario y Plenipotenciario de México en España Ponente del Master en Marketing Político y Comunicación Estratégica de IDE-CESEM

INNOVATIA (I): ¿Cómo son en estos momentos las relaciones entre España y México?

Jorge Zermeño Infante (J.Z.I): Muy buenas dada la cantidad de asuntos compartidos por ambos países. Tenemos una muy buena relación gubernamental y una excelente relación social que a lo largo de los años ha ido mejorando. México y España somos dos naciones que compartimos historias comunes, lengua, valores similares, formas de ver la política, valores familiares, yo diría incluso que religiosos.

Aparte, la relación económica se ha intensificado mucho durante los últimos años en todos los ámbitos (financiero, energético, de servicios, turístico) ya que España a través de sus empresas ha sido uno de los principales inversores en México.

(I): ¿Podría describirnos el día a día de un diplomático como usted? ¿Cuáles son las principales dificultades con que se encuentra un Embajador a diario?

(J.Z.I): Se trata de un trabajo compuesto por muchas actividades. Tiene una importante labor administrativa ya que esta es una de las Embajadas más importantes que tiene México. Nuestro cometido desde la Embajada es atender a todos aquellos mexicanos que precisan obtener o bien poner al día sus pasaportes, visas, documentos etc.

También tenemos que organizar diferentes eventos ineludibles para nuestra Embajada como pueden ser las próximas cumbres de México-Unión Europea y la Cumbre de Unión Europea- América Latina que se celebrarán a lo largo del mes de mayo. Desde la Embajada tenemos que preparar

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FORMACIÓN

FORMACIÓN

y organizar toda la logística de estos eventos ya que la celebración de estas Cumbres conlleva implícita la visita del Presidente Felipe Calderón.

Además, desde diferentes Universidades nos invitan a impartir conferencias y participar como ponentes, participamos en diversos eventos culturales, en todas las visitas y reuniones que tiene el Presidente Calderón con empresarios y autoridades españolas, asistimos a todas aquellas actividades relacionadas con el Bicentenario de la Independencia de México y asistimos a aquellas ciudades en las que se rinde algún tipo de homenaje a nuestro país o a aspectos relacionados con la cultura del mismo (festivales de música, homenajes a artistas mexicanos, festivales cinematográficos sobre el cine mexicano etc.) Por ejemplo José Emilio Pacheco (poeta y ensayista mexicano) recibirá un premio de la literatura próximamente y tendré que asistir al acto. Hemos estado recientemente en Lleida para asistir a un festival de cine dedicado a nuestro país y en Cuenca para asistir a un festival de música sacra dedicada a México. Aparte de todo ello, debo atender a diferentes cuestiones protocolarias propias de mi cargo como Embajador.

(I): En su reciente discurso en México, Michelle Obama ha hecho un llamamiento a la juventud mexicana para que no se rinda y se enfrente a los desafíos del futuro ¿con qué retos se encuentran actualmente los jóvenes mexicanos y qué se está haciendo tanto desde dentro como desde fuera de México para superar estos retos?

(J.Z.I): En México más del setenta por ciento de la población tiene menos de treinta y cinco años. El mayor reto consiste en dar oportunidades de empleo, mejorar las condiciones y la calidad educativa, los servicios sanitarios (El Gobierno ha hecho grandes esfuerzos en este sentido) y consolidar un esquema de libertades democrático. También es relevante el problema que tenemos en nuestro país con las mafias. Hay que evitar por todos los medios que nuestros jóvenes caigan en estos vicios que perjudican enormemente a la sociedad en general. Para ello debemos generar condiciones más favorables que posibiliten el pleno empleo.

(I): En este discurso, la primera dama de Estados Unidos apeló a otros líderes como Gandhi, Juana de Arco, Benito Juárez o Nelson Mandela. En su opinión y ante claros ejemplos de liderazgo como los anteriormente mencionados ¿Por qué cree que la ciudadanía está cada vez más desencantada con la clase política actual, exceptuando casos como el de Obama? ¿Qué le falta a los políticos de hoy en día?

(J.Z.I): En mi opinión los políticos tienen la obligación de devolver el carácter ético que debe tener una actividad noble y superior en función del bien común. Y me parece que

en la medida en que los partidos políticos y los gobernantes actúen con mayor honestidad y con mayor transparencia esto hará que siempre se prestigie una actividad importante y relevante como es el ejercicio de la política.

No hay recetas mágicas, los políticos y autoridades institucionales no son más que personas que deciden participar de actividades públicas. De ellos y ellas lo único que se espera es que tengan una actuación transparente, capaz y honesta. Liderazgos como los que usted menciona corresponden a seres humanos que dieron ejemplos muy importantes de congruencia, de honestidad y de entrega por causas muy nobles.

En mi opinión sí que hay mucha gente que participa en política con vocación de servicio. Lamentablemente la mala actuación de algunos desprestigia al resto de políticos y a la actividad pública en general, de ahí ese desencuentro general entre ciudadanos y los políticos. Además las malas acciones siempre llaman más la atención que las buenas y de hecho, las malas acciones siempre crean más publicidad en la comunicación

(I): Hablando de otro mexicano ¿Qué opinión le merece la famosa cita de Benito Juárez en la que manifestaba que: Entre los individuos, como entre las naciones, el respeto al derecho ajeno es la paz?

(J.Z.I): Benito Juárez fue un Presidente que luchó en el México del siglo XIX con dignidad para recuperar un poder que se había perdido. Juárez tiene muchas citas centre las cuáles destaca esta, que por supuesto da cuenta de que el respeto al derecho ajeno es la mejor fórmula para que exista armonía y paz entre las personas y entre las naciones.

“Lo único que nos puede transformar como sociedad es una verdadera revolución educativa”

El Embajador José Zermeño con el poeta y ensayista mexicano José Emilio Pacheco.

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FORMACIÓN

Nació en la ciudad de México, el 23 de enero de 1949 y radicó en Torreón, Coah. desde 1974.

Licenciado en derecho por la Uni-versidad Iberoamericana Campus Torreón. Recibió mención especial por su exámen profesional y su Te-sis “Representación democrática y proporcional en el Congreso de la Unión”.

Ha trabajado en el First National City Bank; Woolworth Mexicana; Bardhal de México, S.A de C.V.; Comité Organizador de los Juegos Olímpicos de 1968 y Aditivos de la Laguna,S.A de C.V.

Ha sido dos veces Diputado Fe-deral en la LV y LX Legislatura, siendo Presidente de la Mesa Di-rectiva en el período 2006-2007. Presidió la Sesión Solemne de la Toma de Protesta del Actual Pre-sidente de la República Felipe Cal-derón Hinojosa. Fue miembro de las Comisiones de Gobernación y Puntos Constitucionales, Justicia y Relaciones Exteriores, y Represen-tante de la Primera Minoría ante el Consejo General de Instituto Fede-ral Electoral.

Fue Senador de la República de Mayoría por el Estado de Coahui-la en las Legislaturas LVIII y LIX (2006-2007). Fue Sub-Coordina-dor y Coordinador del Grupo Par-lamentario del PAN.

Fue Presidente de la Comisión de Justicia y Representante del Poder Legislativo ante el Consejo General del IFE.

Como Legislador tuvo una amplia participación en Tribuna y presen-tó múltiples iniciativas en materia de Justicia, Electorales, Agrarias y Administrativas.

En el Plano Internacional, y en su calidad de legislador, participó en numerosas reuniones con parla-mentos de Estados Unidos, Ale-mania, Argentina, Bélgica, Brasil, Canadá, Chile, Corea, España, Francia, India, Inglaterra, Japón, Marruecos y Rusia, entre otros. Ha participado también en diversos encuentros en el marco de la Orga-nización de las Naciones Unidas.

Asimismo, fue miembro de la Co-misión de Narcotráfico y Crimen Organizado del Parlatino 2001, en

el Foro Interparlamentario APEC (Mecanismo de Cooperación Eco-nómica Asia-Pacífico), así como en el Foro Interparlamentario Mundial con motivo de los Festejos del Ju-bileo de Oro del Parlamento Indio en Nueva Delhi, India y en el Cuar-to Foro Mundial de Parlamentarios para el hábitat en Berlín, Alemania.

Ha formado parte de la delegación de Legisladores en la Interparla-mentaria México-Canadá y parti-cipó en la XI Reunión Interparla-mentaria México-España, además de haber presidido los trabajos de la XII Reunión Interparlamenta-ria México-España celebrada en México en el 2007.

Fue Presidente Municipal de To-rreón, Coahuila en el período 1997-1999, siendo el primer Alcalde sur-gido de las filas del PAN.

Fue el Primer Director de la Fun-dación Miguel Estrada Iturbide del Grupo Parlamentario del PAN en la Cámara de Diputados.

Desde el primero de Julio de 2007 es Embajador Extraordinario y Ple-nipotenciario de México ante el Reino de España. Participó en la visita oficial a México del Presiden-te José Luis Rodríguez Zapatero y la de los Príncipes de Asturias, Don Felipe de Borbón y Doña Leticia, así como en la Visita de Estado realizada por el Presidente Felipe Calderón a España en junio de 2008. Ha recibido reconocimientos por parte de los Gobiernos de Ca-taluña y del País Vasco y recibido Condecoración de la Orden Nacio-nal de Cruzeiro do Sul, en Grado de Gran Oficial que le otorgó el Go-bierno de Brasil.

Es Miembro activo del Partido Ac-ción Nacional desde 1968, Conse-jero Nacional vitalicio, y ha formado parte del Comité Ejecutivo Nacio-nal, Dirigente Estatal en Coahuila y Municipal en Torreón. Ha sido en varias ocasiones candidato a Diputado Federal, Senador y Go-bernador.

Ha colaborado en la publicación de diversos ensayos, en periódicos y revistas, así como en libros tales como “Cartas a un Juez” y “Cartas a un Ministerio Público”. Coordinó la publicación de la Ley General del Sistema de Medios de Impugna-ción en Materia Electoral.

Ha participado también en múlti-ples Foros Académicos, Univer-sitarios y Empresariales tanto en México como en España.

Casado con Astrid Casale Frausto y es padre de Jorge, Ma. Teresa (q.e.p.d.), Eduardo y Alfonso Zer-meño González, y de Nayla Camila, Anya y Rafael Zermeño Casale.

Me parece que es una frase afortunada, que sigue teniendo vigencia y posee valor universal en sí misma. Respetar el derecho de los demás, el multilateralismo y la propia autodeterminación de los pueblos es fundamental.

(I): Hay gente que piensa que lo que está en crisis actualmente es el sistema capitalista, otros lo ven como una crisis de valores, ¿usted qué opina sobre esto?

(J.Z.I): Es indudable que asistimos a una crisis de valores cuando se pone por encima de cualquier consideración el lucro, la ganancia, el mercado etc. sin tomar en cuenta las circunstancias y necesidades de las personas. En mi opinión hay que humanizar las relaciones económicas y las relaciones políticas.

A lo largo de la historia ha quedado probado que un sistema estatal con un manejo centralizado de la economía no nos lleva a ningún lado porque frena libertades, genera una enorme ineficiencia, se reprimen oportunidades de imaginación y de inspiración así como algunas acciones que pueden ayudar a la sociedad. Por otro lado, un capitalismo desbocado, sin límites, sin frenos, sin contrapesos y sin vigilancia adecuada nos lleva a crisis como la que acabamos de pasar en donde las decisiones de unos cuantos y el lucro desmedido de algunos pueden desembocar en una crisis económica o financiera como la que hemos vivido. Esto lo único que consigue es que la gente se pregunte si el sistema capitalista es o no el adecuado.

Yo no creo que sea un problema del sistema sino que se trata de instituciones y personas que en un momento determinado han actuado con total libertinaje y lo que hace falta es ajustar la actividad económica. En mi opinión, por encima de cualquier cuestión debe estar el bienestar de la persona humana.

(I): Tras una historia plagada de revoluciones que cambiaron el mundo (la revolución industrial, la revolución de mayo del 68, etc.) ¿Cómo cree que será la próxima revolución que cambie el sistema político y social actual?

(J.Z.I): El mundo ha experimentado circunstancias violentas que de por sí no han resuelto la problemática que pretendían. La carrera armamentística nos ha demostrado que a lo único que nos lleva es a la desconfianza total entre los países y a gastar ingentes cantidades de dinero que harían falta para costear temas realmente importantes como la educación, el pleno empleo etc. Además estar metidos en una dinámica de enfrentamiento, al final no conduce a nada. En mi opinión, lo único que nos puede transformar como sociedad es una verdadera revolución educativa.

“El reto está en lograr actitudes de mayor sinceridad en todos los actores que participan en el ámbito político”

JORGE ZERMEÑO

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FORMACIÓN

(I): ¿Necesitan nuestros políticos y sus asesores apostar por una formación especializada como la que sugiere el Master en Marketing Político y Comunicación Estratégica que comenzaremos a impartir en noviembre? ¿Qué le ha animado a participar en este novedoso Master pensado por y para profesionales del ámbito político?

(J.Z.I): Me parece un Master interesante sobre todo por la especialización que proporciona en cuanto a temas electorales y las cuestiones que va a abordar. Los partidos políticos y candidatos deben contar con mejores herramientas de conocimiento para que sus campañas y sus propuestas gocen de un mejor contenido y una mejor oferta política.

Hay que buscar mejores fórmulas para transmitir el mensaje y lograr que este llegue a los ciudadanos aunque creo que lo más importante, más allá de las formas, es el mensaje. Que exista un fondo y que exista congruencia real entre lo que los distintos candidatos ofrecen a un votante que cada vez cree menos en las formas y que al final, lo que busca es una mayor sinceridad de quienes se presentan y concurren a las elecciones. Creo que el reto está en lograr actitudes de mayor sinceridad en todos los actores que participan en el ámbito político y con ello no sólo me refiero a los que son candidatos sino también en aquellos que los asesoran.

(I): Desde su visión como político y diplomático, ¿por qué cree que es necesario que exista un Master que aborde esta disciplina? ¿Qué argumento o argumentos utilizaría para convencer a aquellos que estén interesados en especializarse en comunicación estratégica?

(J.Z.I): Las campañas políticas tienden a profesionalizarse cada vez más. Por esta razón se necesitan profesionales que conozcan las leyes, las normas, los procedimientos etc. Profesionales que sepan de qué manera puede hacerse llegar el mensaje de los partidos políticos y candidatos con mayor eficacia. Cuando uno se mete en política si no es capaz de comunicar un mensaje claro sin mucho rebuscamiento no va a tener toda la eficacia electoral que requiere. Hoy por hoy todos estamos obligados a saber comunicar con eficiencia y conectar con el público al que dirigimos nuestro mensaje.

(I): Cada vez son más los alumnos iberoamericanos que eligen España para ampliar sus conocimientos mediante un Master o Postgrado que proporcione a su currículum especialización. ¿Qué le diría a estos alumnos para animarles a participar en nuestro Master en Marketing Político?

(J.Z.I): Les invitaría a participar con entusiasmo, que participen aportando sus conocimientos, también sus experiencias y sus expectativas que exijan un mayor rigor en la capacitación

y creo que debe ser un Master dinámico, de discusión,

abierto, que puede verse enriquecido por distintas visiones de alumnos procedentes de diferentes países, que cuentan con problemáticas en común y también distintas, según las características de cada sistema.

(I): Ahora mismo se está utilizando mucho en las diferentes campañas y partidos la figura de los consultores internos ¿Cree usted necesaria la figura del consultor externo al partido?

(J.Z.I): Actualmente que ya se están usando las dos figuras, tanto la del internista como la del consultor externo al partido. En mi opinión, no existen fórmulas acabadas. La política es tan dinámica, sobre todo en el ámbito electoral, como las condiciones específicas de cada proceso electivo. No es lo mismo hacer una campaña en un país que en otro, no es lo mismo comunicarse con un electorado con un alto grado de estudios y con acceso a los medios de comunicación, que con un electorado disperso al que se llega más fácilmente a través de medios de comunicación tradicionales como la radio.

En mi opinión un consultor interno a la institución o partido político al que está vinculado, tiene una visión muy de casa y sin embargo el recurrir a un consultor externo supone un complemento. Un consultor externo mejora las estrategias comunicacionales porque está libre de las presiones internas, es un complemento del consultor interno. De cualquier manera el consultor o asesor debe meterse mucho en la problemática interna del país y saber que los tiempos de publicidad electoral son diferentes en cada región, conocer cuándo será el momento de hacer campaña a pie de calle, realizar un trabajo de campo previo que habrá de hacerse en profundidad etc.

La gente está fatigada y desanimada del enfrentamiento continuo entre partidos y candidatos. La gente reclama claridad ya que el descontento se está produciendo a nivel global. Los políticos deben conocer su oferta y no prometer más allá de lo que el quehacer público puede cumplir, deben conocer su comunidad, etc. Del mismo modo, la promesa electoral tiene que ser sumamente mesurada -y más en tiempos de crisis- porque luego la factura a pagar es muy cara.

El Embajador de México en España, José Zermeño en un discurso

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FORMACIÓN

La ética es el conjunto de principios y valores que fundamentan de forma meritoria la convivencia de los hombres. Los principios se consolidan como paradigmas socio-morales para poder ser ajustados y resueltos mediante una correspondiente necesidad de clarificación y debate público y social. Son populares independientemente y previamente antes de su puesta en marcha. Los valores son las ideas abstractas regidas por el pensamiento y acción para soportar la cultura, y darle un enfoque, misión y visión justa de una persona.

En una institución, podemos decir que los valores serían las creencias centradas en el negocio y en su capital humano para guiar la estrategia organizacional. Es por ello que la ética empresarial está ajustada para desvanecer conflictos existentes en dichas organizaciones mediante unas determinantes reflexiones morales que sirvan de herramientas conciliadoras a las posibles conflictos y maniobras, con acuerdos justificados a las diferentes conductas personales. Así pues, vamos a ver que hay múltiples razones para plantearse la necesidad de una ética empresarial de las organizaciones como ámbito de estudio especifico de una correcta ética empresarial aplicada.

Sin duda, una de las más notables va a ser la ética corpora-tiva, la cual se hará pública ya que no puede quedar como

habitualmente sucede en las con-vicciones morales individuales. Las organizaciones no pueden albergar sentimientos morales de culpabilidad, vergüenza, insegu-ridad, menosprecio etc, como les sucedería a las personas que han tenido algún tipo de educación moralista. Las organizaciones han de responder de forma enérgica a sus responsabilidades con decisio-nes colectivas.

Todos los países desarrollados cuentan con una legislación detallada, en el ámbito penal, civil, laboral, administrativo, mercantil etc, que especificará los beneficios y responsabilidades que tienen las personas y las instituciones. Los países desarrollados cuentan asimismo con sistemas judiciales suficientemente fiables que tratan de imponer las responsabilidades

legales cuando es preciso. Lo que es ejemplar es la conciencia social de que esa responsabilidad corporativa existe y que debe hacerse efectiva incluso cuando la ley NO alcance a imponerse. Por ejemplo cuando atañe a hechos realizados fuera de las fronteras del país de la corporación, cuando ninguna ley protege el bien afectado o cuando el procedimiento de reparación judicial es tan lento que resulta nulo. En estos casos y en muchos otros, los entes internos y externos, en la medida que les sea posible, presionan en línea recta a la organización para que se responsabilice de sus acciones, al margen de si tienen o no una obligación legal de hacerlo.

Eduis Barreto Centeno, Javier Jarauta Rodríguez, Meritxell Vallvè e Isaac Segura (todos ellos consultores políticos de Von Selma Internacional) nos indican que la ética empresarial es una vertebración de la ética aplicada que se ocupa del estudio de las cuestiones normativas de naturaleza moral que se plantean en el mundo de las finanzas y negocios en general.

Todas las ciencias sociales con pretensiones normativas han de confrontar en algún momento sus supuestos normativos con preguntas tales como: ¿cuál es el fundamento de la pretensión normativa de esta ciencia?, ¿en qué reglas basa

La Ética Empresarial actualFERNANDO HERRERO-NIETO

Director del Master en Marketing Político y Comunicación Estratégica de IDE-CESEMy

Titulado en LADE y profesor en el Instituto de Directivos de Empresa IDE-CESEM. Postgrado en Cooperación y Desarrollo Internacional. Master en E- Business. Programa de Desarrollo Personal para Dirección Krauthammer International.

En la actualidad es Director General de Laboratorios Farmacéuticos Grupo ESFERMAY S.A (un holding que incluye cinco laboratorios) y Socio- Fundador de

la primera agencia dedicada al Marketing Político y Electoral en España: VON SELMA INTERNATIONAL.

FERNANDO HERRERO-NIETO

Es de vital importancia resaltar los fundamentos por los cuáles las personas viven y crean el mundo. Es preciso tener en cuenta también que al cambiar estos principios también estaremos cambiando el mundo en que vivimos. Por ello podemos señalar que sin valores fuertes, sólidos y sin fundamentos claros, estaremos coqueteando con un futuro desasosiego social y no nos podremos enfrentar de forma convincente a los mercados internacionales.

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FORMACIÓN

su pretensión de proponer criterios justificados para la decisión y para la acción?, ¿son estos criterios universalmente válidos?

Podemos citar que la ética empresarial como disciplina académica debe englobar, entre otros, los siguientes aspectos:

- El estudio y crítica de los valores efectivamente dominantes en el ámbito económico en general y en cada una de las organizaciones.

- El análisis de casos reales que ejemplifican la responsabi-lidad de las organizaciones y de sus diversos constituyen-tes.

- El desarrollo de los cuerpos normativos voluntarios o pro-cedimientos estandarizados de gestión basados en princi-pios y valores éticos.

- El seguimiento y descripción de la importación de estos códigos y procedimientos en las organizaciones concretas, así como la observación de sus efectos en las propias orga-nizaciones y su entorno.

Así pues, cabe señalar que toda empresa, institución u organización del orden que sea, debe disponer de un código ético por el cual se rige todo su capital humano, a través del cual se hace visible su responsabilidad social gracias a la cual cumplirá lo pactado con la comunidad donde opera; es decir con sus clientes, pieza fundamental de cualquier operación comercial.

La ética empresarial se ocupa con frecuencia del estudio de las virtudes personales que han de estar presentes en el mundo de los negocios. Se trata de mostrar que tales virtudes forman parte de la correcta compresión de lo que es una buena trayectoria para un Directivo, o por defecto, para el grupo de personas que forman una organización o para la sociedad más amplia en que la organización misma se integra.

Las empresas deben resguardarse además en pro de conservar su propia ética y garantizarla, deben asimismo avalarse y apoyarse en exhaustivos códigos de ética, más como se ha escrito sobre ello, que una economía globalizada y orientada a consumidores e inversores, los escándalos financieros, los desastres

ecológicos o la injusticia en el comercio y las relaciones de trabajo han dejado de ser sólo un problema legal. Hace tiempo que las grandes corporaciones aprendieron que las mayores sanciones que pueden sufrir no son las impuestas por los Gobiernos, sino la pérdida de su reputación y de la confianza de los mercados. En este contexto la gestión

de la responsabilidad corporativa se hace cada vez más relevante no sólo como parte de la gestión del riesgo o de una política eficaz de relaciones públicas, sino como parte integral de la Dirección y organización de las empresas.

A modo de conclusión, cabe afirmar que la idea final que debe llegar a todos es que los miembros de las empresas tenemos la responsabilidad y la obligación moral de cumplir los objetivos sin perder la coherencia respecto a los objetivos marcados por la alta dirección. Quizá uno de los aspectos más complicados de un código de ética empresarial sea llevarlo a buen puerto y lograr que se cumpla siempre. Si bien es cierto que cuando la normativa se sustenta en el consenso social, existe una mayor probabilidad de aceptación voluntaria. Sólo de esta manera será posible reducir la falta de coherencia interna-externa y profundizaremos en el incremento de confianza de los integrantes de nuestras respectivas organizaciones.

La Ética Empresarial actual “Hace tiempo que las grandes corporaciones aprendieron que las mayores sanciones que pueden sufrir no son las impuestas por los Gobiernos, sino la pérdida de su reputación y de la confianza de los mercados”

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FORMACIÓN

¿Ética social versus ética empresarial?, la ética, como rama de la filosofía que estudia la moral, es una ciencia universal. De esta manera no cabría distinguir tipos de ética, no obstante la empresa como persona jurídica independiente, integrante activa de la sociedad con la que interactúa a nivel económico, político, cultural, religioso, medioambiental, emocional (por citar algunos), implica la necesidad de la existencia de ciertas consideraciones particulares sobre este concepto universal, sin que en ningún momento se pierda la esencia del mismo.

Como parte activa de la sociedad, la empresa está muy influenciada por las corrientes de pensamiento existentes en cada momento, los intereses de los diferentes grupos sociales, sus inquietudes, valores, ideales, metas; en resumen, por todos aquellos aspectos que definen el entorno social en el que se desenvuelve. De esta manera, la empresa está en un continuo proceso de conocimiento, interpretación e integración de la historia, para sirviéndose del conocimiento desarrollado, actuar sobre el presente y contribuir a dibujar el futuro más inmediato; se trata por tanto de un agente activo constituido por personas que, actuando de manera agrupada y alineada idealmente de manera perfecta, persiguen una misma meta, para lo cual desarrollan objetivos grupales parciales y ejecutan actuaciones o estrategias para su consecución; siendo la meta última, la propia supervivencia de la organización.

Ética Social vs Ética EmpresarialJESÚS TOBOSO

Director Financiero de Sacyr VallehermosoAlumno del MBA de ITCL e IDE-CESEM

y

Jesús Toboso Diago es Licenciado en Ciencias económicas y empresariales con especialidad en Dirección comercial por la Universidad de Valladolid. Actualmente está realizando un MBA Master en Dirección y Administración de Empresas con Instituto de Directivos de Empresa IDE-CESEM a través del Instituto Tecnológico de Castilla y León (ITCL) en Burgos.

Tras desempeñar su labor profesional en empresas como Ernst&Young (como auditor senior) y el Grupo Alsa Etnatcar, ocupó el cargo de Director Financiero en la empresa Soluciones Extractivas Alimentarias (Solutex) y actualmente es Director Financiero de Sacyr Vallehermoso.

JESÚS TOBOSO DIAGO

Ya no valdrá el “todo por el todo”

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FORMACIÓN

Ética Social vs Ética Empresarial

Como parte indivisible de la sociedad, la empresa interioriza y particulariza la ética social existente en el momento convirtiéndola en su propia ética empresarial; siendo el germen de ésta, la propia ética de sus integrantes y correspondiendo a sus los líderes o directivos, la labor de implantar e implementar el código ético a la vez que se convierten en los garantes legítimos para el cumplimiento de éste.

Como se ha indicado, la ética es la parte de la filosofía que estudia la moralidad, teniendo que ver ésta con el conocimiento de lo que está bien y de lo que está mal en cuanto a actuaciones se refiere. Por tanto, cuando nos referimos a la ética social y a la empresarial nos estamos refiriendo a la existencia de un código de conducta social y empresarial que debe regir los comportamientos en ambos niveles y que en el caso concreto de la empresa supondrá la existencia de una guía de actitudes y comportamientos entre los que no caben principios como el de “conseguir los objetivos a cualquier precio independientemente de las formas”; las formas cuentan y mucho, ya no valdrá el “todo por el todo”. Se deberá perseguir comportamientos legítimos y ortodoxos, reconocidos como tales en el propio código ético de conducta, en la medida en que se fundamentan en los valores recogidos en dicho código, tales como “preocupación por el entorno”, “preocupación por las personas”, “integridad”, “honestidad”, “superación”, “espíritu de equipo”, etc.

Ya se ha dicho que la ética empresarial está fundamentada en la ética de las personas que forman la organización, y que corresponde a los directivos de la misma el establecer un código de conducta, código ético o código deontológico dentro de la empresa. Y esto es así ya que la existencia de este código se ha convertido en la actualidad en fuente de ventaja competitiva para la empresa. Pensemos en una organización que ha implantado en todos sus procesos intermedios el respeto por el medioambiente como valor añadido de los mismos. Esta medida se integra en un código ético de buena conducta; en este caso de orden medioambiental, que proporcionará a la organización una imagen muy positiva en la sociedad actual comprometida por el cuidado del entorno natural (vemos precisamente el paralelismo e indivisibilidad entre ética social y ética empresarial). La proyección de esta imagen comprometida con el entorno, ofrece a la empresa una ventaja competitiva frente a cualquier otra empresa de similares características que no haya inducido a sus trabajadores al respeto de un código ético similar. Por tanto, las ventajas competitivas

que hoy en día puede suponer la existencia de un código ético de conducta, obligan a que la implantación del mismo sea labor de los directivos.

En esta implantación tendrá mucha impor-tancia la propia personalidad de los directivos encargados de la misma, pues su código ético personal, como individuos que forman parte de la sociedad, marcará en gran medida el có-digo ético organizacional.

Definir el código de conducta debe hacerse por los directivos de manera conjunta a la de-finición del binomio Misión – Visión, de forma tal que este binomio junto con los Valores pre-definidos como código ético, determinarán la Cultura Empresarial, la cual es el “alma máter” de la organización, sirviendo de referencia en todas sus actuaciones y como elemento claramente diferenciador frente a la compe-tencia. La misión, como elemento integrante de la cultura empresarial es la “razón de ser” de la empresa, su declaración de intenciones, su finalidad frente a la sociedad más allá de su propia subsistencia. La visión, constituye las expectativas y proyección de futuro que la empresa desea tener a largo plazo, la per-cepción que desea crear de sí misma en su entorno.

Pero la ética empresarial como parte de la cultura organizacional no finaliza con la propia empresa, sino que va más allá, y esto se observa plenamente en las grandes compañías y cada vez más en las de menor tamaño, dado que la cultura empresarial se transmite verticalmente a través de la cadena de valor a otras organizaciones que actuando como suministradores o distribuidores interactúan con la empresa, haciendo suyos los valores de ésta, los cuales serán percibidos positivamente y en último término por la sociedad. Nos lleva este razonamiento a pensar que la ética empresarial y/o la cultura empresarial en último término, es un elemento inmaterial propiedad de la organización y perfectamente “exportable” a otras organizaciones del entorno más cercano.

Como se puede ver, la ética social y la empre-sarial están íntimamente entrelazadas sin que puedan ser divididas; se genera un bucle, en el que a partir de la ética social se dibuja la éti-ca empresarial por particularización de aque-lla, transmitiéndose horizontalmente dentro de la organización y verticalmente fuera de ella, para que finalmente la sociedad sea la re-ceptora de la ética empresarial y las bondades que su existencia suponen, traducidas en ven-tajas competitivas para la propia Empresa.

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ANClAJES vIEJOS INSERvIBlES ANClAJES NuEvOS y ÚTIlES

La finalidad de la empresa es ganar dinero La finalidad de la empresa es crear un cliente satisfecho (simplificadamente)

Quiero un puesto de trabajo cómodo, seguro y bien retribuido Quiero responsabilizarme, contribuir y aportar con imaginación y coraje

No me pagan por pensar Me pagan por pensar

Veo el problema como es Veo el problema como yo soy

Todo es relativo Tengo principios

No es mi problema Sí es mi problema

José Mª Cardona Labarga es un profesional que cuenta con más de 43 años de experiencia a sus espaldas. Tras más de 20 años desarrollando su actividad profesional para diversas empresas, ha dedicado los 23 últimos años a la consultoría y formación a medida de los Equipos de Alta Dirección de empresas como: Bankinter, Continente, Forjas y Aceros, Patentes TALGO, Melitta Española, Danzas, Oscar Mayer, Telefónica Móviles, La Gloria, Comercial de Laminados, Seguros Lagun Aro, Nacional de Reaseguros, La Mondiale Seguros, SAS Automotive, SEPES, Sthim Maquinaria, BMW Ibérica, Grupo Cano, Eroski, Fundición Nodular, Eulen, Dinosol, Caja Laboral, Prosegur y Prosegur Tecnología, entre otras.

Asimismo es autor de quince libros y manuales sobre economía y finanzas, estrategia empresarial, desarrollo de liderazgo y liderazgo personal, labor que ha complementado con diversas colaboraciones en revistas especializadas y diarios. Destaca también su labor como conferenciante en una notable diversidad de foros, desde hace más de

treinta años. Cinco años como profesor de contabilidad financiera y estructura económica, doce años como consultor de estrategia empresarial y diecisiete años como formador de equipos directivos en empresas completan un currículum plagado de éxitos.

Anclajes viejos inservibles Obsérvese que todos ellos son perversos. ¿Cuáles en ma-yor grado? Diría que el “no me pagan por pensar” y “todo es relativo” que son muy similares. Estos supuestos de la izquierda conducen a la irresponsabilidad, a la discordia y a la deshumanización. Son los anclajes básicos en los que se apoya desde el fracaso de muchas empresas hasta el origen de todos los grandes crímenes de la humanidad. El que “el fin justifica los medios” es un simple corolario.

Anclajes nuevos y útiles En la derecha se reflejan los anclajes que respetan la digni-dad de la persona humana. En realidad leyendo entre líneas fuerzan a respetar todo, incluido el medio ambiente. Crean productividad, economía y bienestar para todos. Fuerzan la generosidad, apoyan la familia y crean unión entre todos.

JOSÉ MARÍA CARDONA LABARGA

Anclajes

TEORIA PRÁCTICA

EnfoqueUna crisis no es un mal momento en el que las cosas se ponen feas y es preciso arreglarlas con dinero, políticas o sistemas. Es un momento en el que se pone de manifiesto que los anclajes culturales antiguos han perdido su capacidad de soporte y su vigencia y no han sido sustituidos por otros nuevos más sólidos para levantar el edificio. También se pone de mani-fiesto la necesidad de una nueva forma de pensar.

Una realidad mucho más compleja hunde los cimientos. Necesitamos madurez para imprimir una profunda renovación cultural y redescubrir nuevos anclajes y valores de fondo. Y sólo la madurez explica la realidad, al contrario que la ideología que la deforma y acomoda a sus propios intereses aplicando la ley del embudo y hundiendo el edificio.

Anclajes generales en el mundo de la empresa

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FORMACIÓN

Los anclajes existentes son primos hermanos Si se observa el cuadro anterior, los anclajes viejos inservibles de la izquierda se apuntalan mutuamente unos a otros. No tendría sentido otra cosa. Cuando la finalidad de la empresa es enriquecer a unos pocos es cuando cualquier empleado dice “no es mi problema” o bien “a mí no me pagan por pensar”. Jamás un empleado dice eso cuando la finalidad es dar un buen servicio al Cliente.

Inductores e inducidos En la empresa, lo mismo que a nivel nacional, la estrategia, la organización, los procesos, las políticas de todo tipo, los equi-pamientos, las tecnologías y los conocimientos están forzosamente soportados por los anclajes existentes que aguantan o ceden. A nivel nacional, a mi juicio, es un error creer que la crisis se debe a las hipotecas “subprime”, la falta de crédito, la caída de la construcción o la crisis financiera mundial, aunque pudieran ser los detonantes. Lo que se ha hundido del todo en el fango son unos anclajes viejos inservibles, tremendamente jaleados y absurdamente defendidos por un gobierno todavía más viejo y más inservible.

La realidad Por supuesto que son necesarios los coches, las infraestructuras, las edificaciones, y las tecnologías, y que, además, son los que conforman la realidad en la que nos movemos. Pero sobre unos anclajes fuertes toda esa realidad tendrá sentido y estará bien organizada y al servicio de todos, ya que haremos un esfuerzo inteligente e integrado. Mientras que sobre unos anclajes viejos, que desgraciadamente son los existentes, todo ese material es mostrenco, está deformado, y es desmoralizador.

Para reflexionar y debatir ¿Cuáles son en concreto los actuales 7 ú 8 anclajes esenciales de su empresa? ¿Cuáles deberían de ser? ¿Qué plan se podría hacer en concreto para ir de los unos a los otros?

“Los anclajes culturales antiguos han perdido su capacidad de soporte y su vigencia y no han sido sustituidos por otros más sólidos lo que pone de manifiesto la necesidad de una nueva forma de pensar”

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“bIENVENIDO DE NUEVO AL TRAbAJO”

¡¡QUEDA MUCHO POR HACER HASTA FINAL DE AÑO!!

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Conscientes de que el saber no ocupa lugar en esta ocasión hemos recopilado unos cuantos términos re-lativos al tema que hoy nos ocupa: las buenas prácticas que todo profesional y empresa debe cumplir para contribuir al desarrollo de una sociedad más justa, honesta y plural.

GLOSARIO DE ÉTICA EMPRESARIAL

Autoridad corporativa

Sistema que una corporación establece para estructurar las relaciones entre gerentes, directores y accionistas y entre la empresa y la sociedad civil. Las prácticas de la autoridad corporativa están construidas sobre la premisa ética de que los líderes de una empresa tienen la obligación de ser justos, transparentes y responsables en su conducta hacia los accionistas y la sociedad civil.

Buena autoridad corporativa

Una buena autoridad corporativa se expresa a sí misma a través de un conjunto sólido de creencias fundamentales, estándares y procedimientos y expectativas. Requiere entender el contexto relevante de la empresa y su cultura organizativa, ejercer sus fortalezas y reformar sus debilidades a través de una infraestructura, que incluye un programa de ética empresarial.

Buena autoridad pública

Es el proceso por el cual el liderazgo de un país toma e implementa las decisiones sobre el mercado. Una buena autoridad pública ocurre cuando hay una relación transparente entre el gobierno y el sector privado. Así una buena autoridad pública se caracterizará por el consenso, participación de todo interés, contabilidad, transparencia, receptividad, efectividad y eficacia, igualdad e inclusividad y, finalmente, la vigencia de la ley.

Capital social

El capital social es la confianza mutua y los valores compartidos entre individuos dentro de una organización y entre una organización y los partícipes externos, permitiendo a ambas partes trabajar juntas sobre una base de cooperación mutua.

Captura del estado

La captura del estado es el esfuerzo de una empresa de formar las leyes, políticas y reglamentos del estado para su propia ventaja me-diante el suministro de ganancias privadas ilícitas, ilegítimas y no transparentes a los funcionarios públicos.

Código de ética

Un código de ética es un plan para desarrollar una cultura de valores en una organización. Consiste de un conjunto de pautas escritas que los gerentes, empleados y agentes de una organización deben seguir. Un buen código de ética empresarial, debe incorporar tanto los estándares de negocios (tales como satisfacción del cliente, una alta calidad de productos, seguridad y derechos del empleado) como los valores (tales como mutua confianza, respeto y honestidad).

Comité de auditoría

Un comité de auditoría investiga los registros financieros de una empresa y se asegura de que sus operaciones financieras se están desarrollando en una base transparente y precisa. El comité proporciona, a los miembros de la junta directiva, información sobre las operaciones financieras y comerciales de la empresa, lo cual le permite a la junta directiva supervisar la implementación del plan financiero y de negocios de la empresa y asegurarse de la eficiencia de sus sistemas de control interno y gestión de riesgos.

Comité de ética

El comité de ética ayuda a desarrollar e implementar el programa de ética y el código ético de una empresa. Su principal cometido es asegurarse de que los estándares éticos, reguladores y de política se han establecido dentro de la empresa y que se comunican amplia-mente y de manera sistemática a todos. También monitorea y mejo-ra los procesos del programa de ética y trabaja estrechamente con todas las partes responsables (la oficina de ética, el oficial de ética y la junta directiva) de supervisar y administrar el mismo.

Conducta empresarial responsable

Una conducta empresarial responsable refleja un entendimiento del contexto relevante de la empresa, su cultura organizativa y las expectativas razonables de sus partícipes. Supone un reconoci-miento de que todos estamos en esta situación juntos y de que uno no cesa de ser un miembro de una comunidad simplemente porque uno inicia un negocio.

Conflicto de intereses

Un conflicto de intereses ocurre cuando los intereses privados de un individuo que trabaja para una empresa interfieren o parecen interferir de alguna manera con los intereses de la empresa en su conjunto. En concreto este tipo de conflicto surge cuando un empleado, oficial, o director de una empresa desempeña una acción que interferirá con la capacidad de ese individuo de desarrollar sus funciones oficiales.

Corrupción

La corrupción en el ámbito empresarial se da cuando un propietario o gerente elige conscientemente no cumplir las expectativas razo-nables de su empresa en pro de su beneficio personal. El daño he-cho a la reputación de la empresa y al capital social de su comunidad puede ser tan severo como la corrupción en el sector público.

Cultura organizativa

Es el principal mecanismo de predicción del éxito o fracaso del pro-grama de ética empresarial y está forjada por el origen y la historia de la empresa, así como por los valores, las normas y actitudes de sus líderes y partícipes. La cultura se refleja en la toma de decisiones y los procedimientos de comunicación, los métodos de producción y las políticas de la organización en lo que concierne al servicio a los consumidores y clientes.

Declaración de propósito

Los investigadores sugieren que la manera de hacer aparecer el propósito de una empresa es describir qué hace la empresa, o qué intenta hacer, y preguntar, “¿Por qué eso es importante?” cinco veces.

Declaración de valores

Una declaración de valores expone en una forma clara y constante los valores fundamentales que hacen a una empresa especial en el mercado y por lo tanto requiere que los líderes de una empresa consideren los valores y expectativas de los partícipes internos y externos.

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Declaración de visión

Una declaración de visión expresa una opinión de cómo se verá el éxito de la empresa e incorpora los objetivos de la empresa a corto y largo plazo. Además, proporciona a la empresa la opor-tunidad de declarar públicamente su papel en el mercado y en la sociedad civil y establecer un estándar que espera cumplir.

Enron y WorldCom

Los escándalos y fracasos en los negocios no son nuevos, pero el hecho de que estas dos compañías en los Estados Unidos se hayan vuelto simbólicas en gran parte de lo que está mal con la gente de negocios es un signo de lo estrechamente conectadas que están las economías globales. Los investigadores calculan que la pérdida de confianza que siguió al colapso de Enron y WorldCom le costará a la economía de los Estados Unidos de $37 mil millones a $42 mil millones en producto doméstico bruto re-ducido. Enron, particularmente, pasó de ser la séptima compañía más grande en los Estados Unidos a la bancarrota en cuestión de meses ya que la confianza en su liderazgo se desvaneció.

Estudio del empleado

Un estudio del empleado es un mecanismo que una empresa puede usar para asegurar la evaluación y comentarios de los empleados y para evaluar la eficacia e impacto del programa de ética de la empresa. El estudio del empleado expone preguntas en relación a la cultura organizativa de la empresa, cómo funciona en la práctica el programa de la ética de la empresa y los resultados mensurables del programa esperado, tales como mala conducta observada, buena voluntad para buscar asesoramiento y denunciar la mala conducta, conciencia del tema y satisfacción y compromiso del empleado para con la empresa.

Ética empresarial

Describe el compromiso de una organización con un conjunto de principios y valores fundamentales determinados por propie-tarios y gerentes, que incluye la honestidad, integridad, respe-to, equidad y principios comerciales tales como la rentabilidad, satisfacción del cliente, calidad del producto, salud, seguridad y eficiencia, lo cual proporciona una base para las decisiones y conducta empresarial. Los asuntos de ética empresarial van des-de prácticos e inmediatos, tales como el deber de una empresa de ser honesta con sus empleados y clientes, hasta cuestiones sociales y filosóficas más amplias, tales como la responsabilidad de una compañía para contribuir al bienestar de la comunidad y para preservar el ambiente.

Gestión de riesgos

El proceso de gestión de riesgos ayuda a los propietarios y gerentes de una empresa a planear, organizar y controlar las operaciones de cada día de la empresa para minimizar los riesgos al capital y a los ingresos. La gestión de riesgos incluye pero no está limitada a la gestión de riesgos asociados con pérdidas accidentales, administración financiera, fraude y desfalco, corrupción, pérdida de reputación y salud y seguridad del empleado, así como otros riegos de operación.

Grupos de enfoque

Un grupo de enfoque es un mecanismo de evaluación y comenta-rios que reúne a un pequeño grupo de empleados y a una tercera parte para recoger información acerca de la vida en la empresa. Es un dispositivo particularmente útil para evaluar un programa de ética empresarial ya que durante un grupo de enfoque, la ter-cera parte hace preguntas detalladas y recibe respuestas a fondo de los empleados sobre el programa de ética.

Lavado de dinero

Bajo el proceso de lavado de dinero, uno oculta la existencia, fuente ilegal o aplicación ilegal del ingreso y disfraza ese ingreso para hacerlo aparecer legítimo.

Línea de ayuda

Una línea de ayuda o línea directa es una línea de teléfono segura que se conecta a una oficina de ética o a la oficina de un defensor del pueblo. Los empleados usan esta herramienta para ponerse en contacto con la oficina de ética o el defensor del pueblo para denunciar una violación o recibir asesoramiento sobre asuntos que les concierne.

Mecanismo de evaluación y comentarios

Un mecanismo de evaluación y comentarios es una herramienta que una empresa puede usar para obtener información oportuna perteneciente a la implementación y eficacia de su programa de ética.

Muestrario de malos ejemplos

Un muestrario de malos ejemplos consiste a menudo de titulares de noticias y cuentos sobre empresas que fracasaron y ejecuti-vos de nivel superior que fueron a prisión por violar la ley. Es una manera de animar a una empresa y a sus propietarios, gerentes, empleados y agentes para que abracen la disciplina de una con-ducta empresarial responsable.

Oficial de ética

El oficial de ética se asegura de que todos los niveles de la or-ganización cumplen o exceden las expectativas éticas, legales y civiles diariamente.

Oficina de ética

Muchas empresas crean una oficina de ética que es responsable de la administración e implementación día a día del programa de ética de la empresa. La oficina proporciona claridad y orienta-ción sobre el cumplimiento con el código de ética y las políticas y procedimientos de la empresa en lo que concierne a la comuni-cación e investigación de presunta mala conducta.

Sistema de premios

A través de un sistema de premios, una empresa otorga premios a los empleados que mantienen valores fundamentales y cumplen objetivos éticos en sus actividades de cada día. Estos premios pueden ser formales (y tomar la forma de ascensos, aumentos de sueldo, bonificaciones y reconocimiento público) o bien informales (y tomar la forma de un elogio privado o de una reunión especial con el presidente de la empresa).

Triple resultado

Informar sobre el triple resultado requiere que la empresa evalúe su rendimiento social y ambiental en el mismo nivel que evalúa e informa sobre su rendimiento económico.

Valores fundamentales

Los valores fundamentales son valores compartidos por la Dirección, los empleados y los partícipes de una empresa que la hacen especial y determinan su cultura organizativa.

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Tres horas . . . al son del jazz

Chicago, representado por primera vez en Broadway en el año 1975, probablemente sea el musical que más escenarios ha pisado alrededor del mundo. Buenos Aires, Australia, Viena, Polonia, Holanda, Dubai o Tokio son algunas de las ciudades que se han rendido a sus pies.

Convertido en el espectáculo de la temporada (ni más ni menos que 300.000 espectadores se han acercado a la Gran Vía madrileña para disfrutarlo en vivo y en directo), el pasado 18 de julio el teatro Coliseum de Madrid bajaba el telón definitivamente para que la compañía se diese un breve respiro antes de comenzar la gira que recorrerá todo el país llevando la magia del baile ‘al son del jazz’ tal y como reza la melodía principal de su banda sonora.

Bilbao, Salamanca, Pamplona, Logroño, Zaragoza, Lérida y Murcia son algunas de las ciudades que podrán disfrutar de las voces, los pasos y de la música en directo de una producción que cuenta con algo más de setenta actores y bailarines en escena, acompañados por una banda con catorce músicos perfectamente sincronizados que nos deleitarán con la mejor música en directo.

El pasado 5 de junio la redacción de Innovatia asistió en directo a ver una de las últimas representaciones de la adaptación española del exitoso musical protagonizado por un trío de ases: Natalia Millán (exultante en el papel de la cínica Velma Kelly), Marcela Paoli (en el papel de la pilla Roxie Hart) y un Manuel Bandera más seductor que nunca que borda el papel de un canalla y despiadado abogado Billy Flinn.

La adaptación española del éxito de Broadway, no tiene nada que envidiar a las grandes producciones internacionales ya que conserva la esencia, la sensualidad, el glamour y la espectacularidad que ha hecho de Chicago todo un éxito de taquilla (De hecho, ha logrado colgar el cartel de localidades agotadas en más del 75% de las ocasiones).

Ambientada en los años 20, Chicago es un musical que se adelantó a su tiempo en la que los asesinatos pasionales (en especial el de Velma Kelly y el de Roxy Hart) sirven como foco para profundizar en el sensacionalismo de los medios, lo efímero de la fama, la falta de ética, la hipocresía y la ausencia de valores característica de la sociedad del bienestar estadounidense de principios del siglo pasado.

Melodías como “lo que importa es el amor”, “Roxie” o la archiconocida “al son del jazz” acompañan al espectador en un viaje de algo más de dos horas y media tiñendo de drama, misterio, suspense, amor y sensualidad las magníficas actuaciones tanto del trío protagonista como del resto del elenco de actores, actrices y balilarinas.

La inocencia de Fedro de Pablos (en la figura de Amos Hart), Linda Mirabal (sublime en el papel de mamá Morton) y un irrepetible G. Rouch (en el papel de Mary Sunshine) ponen el punto de sal con sus interpretaciones a un Musical que pone de relieve las miserias de una sociedad desgastada por la pérdida de valores, el lucro desmedido, los escándalos y asesinatos pasionales, la corrupción, la obsesión por la fama y el poder de los tabloides sensacionalistas.

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VIAJES

rodeada por sesenta hectáreas de valle, fosos y es-tanques que invitan al visitante a vivir una estancia de ensueño en sus más de cincuenta habitaciones de cuento y disfrutar de múltiples actividades al aire libre, entre las que destacan el viaje en globo. El Chateau d’ Artigny situado en el Valle del Loira, cuenta con veinticinco hectáreas de parque, un ex-cepcional jardín de estilo francés y más de sesenta habitaciones en la que los mármoles, las maderas y la decoración acondicionan con suma elegancia un palacio-hotel digno de los aristócratas de la Francia de la Belle Epoque.

Especial mención merecen también Domaine de Beauvais (casa solariega de los siglos XVI y XVII si-tuada en las puertas de Tours, cuya grandeza es su parque de ciento cuarenta hectáreas) y Le Choiseul (que con apenas 32 habitaciones resulta ser la para-da ideal para visitar los castillos reales del Valle del Loira y gozar de su refinada gastronomía y de una cuidada selección de los mejores vinos franceses)

Cambio de tercio y nos vamos pues a Escocia, la tie-rra del whisky de Malta y de los kilts (típicas faldas de gala escocesas) donde nos espera El Castillo de Stonefield, construido en 1837 sobre la pintoresca localidad de marineros de Tarbert y rodeado por veinticuatro hectáreas de terreno boscoso. Stone-field ha sido reformado por completo y ahora cuen-ta con treinta y tres refinadas habitaciones que con-servan la inmensa mayoría del mobiliario original de la época. Con un servicio impecable el Castillo de Stonefield ofrece lo mejor de la hospitalidad esco-cesa a todo aquel que vive la experiencia de alojarse por unos días en él y retornar a tiempos de antaño. El Castillo de Inverlochy (en Fort Williams) nos ofre-ce alojamiento a partir de las 290 libras por habi-tación y noche y Castle Stuart (cerca de Inverness) nos ofrece por 375 libras una habitación doble con cena-banquete, o Amhuinnsuidhe Castle, a partir de 150 libras.

Más allá del título de la novela de Rosa Montero, es nuestro más sincero deseo que te relajes, que disfrutes, que te pongas cómoda/o y que te traten como te mereces.

¿Necesitas escaparte del mundo y descansar de ver-dad? Un fin de semana o cualquiera de los puentes que trae consigo el otoño, bastan para desconectar, disfrutar del relax y salir de la monotonía.

Hoy nos hemos propuesto ofrecerte la entrada a un mundo mágico, una apuesta de ocio ante todo singular... hoy te invitamos a cumplir ese sueño de todo ser humano de convertirse en aristócrata por un día, retroceder hasta la edad media y darte el lujo de comprobar en primera persona como vivían los nobles de la época.

Es innumerable la oferta de castillos reconvertidos en hoteles con que podemos encontrarnos hoy en día en diferentes puntos del planeta. Originales edi-ficaciones medievales, renacentistas y barrocas en las que podrás disfrutar de los preciosos jardines colindantes junto a tu familia, en pareja o con un grupo de amigos.

Más allá de las connotaciones fantasmagóricas que acompañan a estas singulares construcciones ar-quitectónicas, los castillos desprenden ese halo de misterio, romanticismo y reencuentro con la histo-ria que siempre atrae a quienes lo visitan.

Si bien es cierto que alojarse en un castillo no está al alcance de cualquier bolsillo, insistimos en que es uno de esos pequeños placeres que uno no debe dejar de hacer al menos una vez en su vida, así que si lo que te echa para atrás es el precio, despreocúpate porque los tenemos para todos los bolsillos.

Así en Francia (a menos de una hora de París, entre Rambouillet y Chartres) se erige Chateau d’Esclimont, una mansión renacentista del siglo XVI que perteneció a la familia La Rochefoucauld

Te trataré como a una reina

El Chateau D’ Artigny

Le Choiseul

Domaine de Beauvais

El Castillo de Inverlochy

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En España tampoco nos quedamos cortos en lo que a oferta medieval se refiere. Así, en Villanue-va del Cañedo (Salamanca) podemos disfrutar del Castillo del Buen Amor, una fortaleza del siglo XV con muros de piedra caliza reconvertida en hotel de lujo, ideal para estancias tranquilas. Disponen de una amplia carta de precios que oscila entre los 110-130 euros de una habitación doble o los 260-410 euros de la gran suite, según fechas.

El Castell d’ Emporda situado en La Bisbal d´Empordà (Girona) es una joya arquitectónica que data del siglo XII y cuenta con ni más ni me-nos que doce hectáreas de finca rodeadas por un bosque y un olivar de disfrute exclusivo de los huéspedes. Además dispone de treinta y ocho habitaciones de alto standard y un fantástico res-taurante en el que poder deleitarnos con la mejor ‘Nouvelle cuisine’ mediterránea. Con precios que oscilan entre los 135 euros (en temporada baja y una habitación más normalita) y los 390 euros de la Suite Pere Margarit (nombre que hace honor al primer propietario del castillo) en temporada alta, Castell d’Emporda nos ofrece en su web diferen-tes ofertas especiales de temporada así como la posibilidad de celebrar bodas y eventos en un am-biente íntimo y especial gracias a su capilla y un restaurante que acoge a unas 70 personas.

En tierras navarras está el Castillo de Gorraiz Ho-tel Golf&Spa en cuya web podemos encontrar di-versas ofertas para disfrutar de un fin de semana relajante. Por apenas 208 euros (IVA incluido) po-dremos disfrutar en pareja de una noche en habi-tación doble, con desayuno buffet, cena y circuito spa de 1 hora y medio incluido. Por 404 euros es posible disfrutar de un romántico fin de semana en habitación doble, con desayuno buffet y cir-

cuito spa para dos y tratamiento corporal o facial para uno. Si lo contratas a través de la web podrás disfrutar de todo ello por apenas 322 euros. Esta promoción (sólo válida durante 2010 te permite asimismo disfrutar de alojamiento en una habita-ción superior por apenas 30 euros adicionales)

A apenas cuatro kilómetros de Oviedo nos encon-traremos con el Castillo del bosque la Zoreda, un impresionante hotel castillo de cinco estrellas in-augurado en enero del año pasado, sobre un pa-lacete de principios del siglo XX perteneciente a la Familia Sela. Este impresionante complejo cuenta de más de 13.000 metros cuadrados en el que se alzan 25 habitaciones y suites cuyo precio oscila entre los 185-230 euros de una habitación doble standard y los 750-1250 euros de la suite torreón.

Otra opción igualmente atractiva puede ser alo-jarse en paradores construidos en estancias pa-laciegas como el de Alarcón (en Cuenca) y el de Sigüenza (Guadalajara). Ambos son originarios del siglo XVIII y del siglo XII respectivamente, pero han sabido adaptarse a los tiempos conservando sus singularidades históricas (textiles de carácter medieval, el tradicional mobiliario castellano, ca-mas con dosel que evocan auténticas estancias reales etc.). Más allá del pensamiento habitual, los paradores suelen tener precios adaptados a todos los bolsillos en función del tipo de habitación, así como diferentes ofertas y promociones pensadas para todos los públicos.

IMAGEN DE FONDO

Chateau d´Esclimont

Castillo del Buen Amor

Castell d’ Emporda

Castillo del bosque la Zoreda

Parador de Alarcón

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LECTURA DESTACADA

Autor: Juan Carlos AlcaideEditorial: Lid Editorial EmpresarialEdición: 2010PVP: 19,90 €Páginas:176 páginas

MARKETING DE ACCIÓN

En un mundo en el que existen demasiados productos y demasiada competencia la clave del éxito está en ofrecer al consumidor lo que está buscando en el preciso momento en el que lo busca. Juan Carlos Alcaide lo sabe muy bien y por eso vierte en este nuevo libro gran parte de la sabiduría que le proporciona el haber dedicado veinte años de su vida profesional a asesorar a diferentes empresas de Marketing de Servicios, Servicio al cliente y Fidelización. Un manual ante todo recomendable para aquellos que deseen hacer prosperar sus negocios sin desatender las relaciones con quienes son su más importante público objetivo: sus clientes.

Autor: Borja VilasecaEditorial: Temas de hoyEdición: 2010PVP: 16 €Páginas:180 páginas

EL PRINCIPITO SE PONE LA CORBATA

Borja Vilaseca, periodista del diario El País presenta un relato único a modo de fábula que supone una inyección de optimismo y energía así como una invitación a la autoexploración y el autoconocimiento personal. Un relato que, tal y como nos resume el propio autor no es una novela sino la narración de una historia basada en hechos y personas reales, cuya redacción ha sido barnizada para respetar el anonimato de los protagonistas. La historia tiene de trasfondo un estudio que el propio periodista realizó años atrás en una consultora que había cosechado muchísimo éxito tras introducir una serie de reformas gracias a la influencia de un héroe anónimo a través del cual Vilaseca transmite al lector la importancia del conocimiento y el compromiso con uno mismo para alcanzar crecimiento y desarrollo personal. En definitiva, un relato sencillo y ameno en el que el propio autor reconoce que madurar consiste en dejar de creerse víctima de las circunstancias y que para cambiar el mundo, lo mejor es empezar por uno mismo.

Autor: Francisca ArizaEditorial: LID Editorial EmpresarialEdición: 1ª edPVP: 19,90 €Páginas:512 páginas

DICCIONARIO LID: CRISIS Y MERCADOS FINANCIEROS

La crisis financiera que golpea el panorama internacional ha puesto de manifiesto la necesidad de una educación financiera, no sólo en los profesionales del sector sino también en los ciudadanos en general, que permita manejar y mejorar la comprensión de los nuevos términos y conceptos que están apareciendo.

Con el único objetivo de ayudar a comprender mejor el mundo financiero y moverse con mayor comodidad y facilidad la obra presenta 2.000 entradas definidas y traducidas al inglés, al francés y al alemán, e incluye los respectivos diccionarios inversos desde cada uno de los idiomas al español y varias tablas de uso frecuente lo que facilita el aprendizaje y el uso de los nuevos términos.

Publicación EmpresarialEdición:Junio de 2010Páginas: 66 páginas

TRAINING & DEVELOPTMENT DIGEST (JUNIO DE 2010)

Cómo convertir la información en conocimiento, la reforma laboral y la del sistema de pensiones, el origen y la decadencia del líder tahúr, las necesidades y los retos en la formación de directivos, la magia aplicada al mundo de la empresa, el Management como profesión y los cambios que deben acometer las escuelas de negocio son algunos de los temas principales en los que profundiza la revista Training que podéis encontrar en el revistero de la Escuela. ¡Disfrutad de su lectura!

Autor: Xavier RoigEditorial: Gestión 2000 EdicionesEdición: 2010PVP: 15,95 €Páginas: 192 páginas

LA DICTADURA DE LA INCOMPETENCIA

Este es un retrato de los vicios de Europa, de estados con administraciones que ejercen un control absoluto sobre el individuo. Es un alegato en contra del poder establecido, de funcionarios con cargos a perpetuidad, de políticos mediocres con poco o nada que aportar. Es una denuncia en toda regla, pero es sobretodo un libro que quiere apelar a la conciencia del ciudadano y de las empresas para que sean más exigentes consigo mismas.

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MARKETING DE ACCIÓN

Autor: Javier Fernández AguadoEditorial: LID Editorial EmpresarialEdición: 2009PVP: 19,90 €Páginas: 228 páginas

ÉTICA A NICÓMACO

Javier Fernandez Aguado uno de los mayores expertos de nuestro país en estrategia y buen gobierno, dirección de empresas, gestión de personas y emociones, y modelos de gestión organizativa adapta a los tiempos actuales la obra del gran Aristóteles para demostrar que cualquier hombre al frente de un gobierno, sea del tipo que sea, ha de aprender a ser ante todo persona.

A lo largo de las páginas de este libro, Fernández Aguado aborda cuestiones vitales que siguen manteniendo vigencia a pesar del paso del tiempo (cuestiones como el sentido de la vida y del trabajo, la amistad, el placer, la audacia, la generosidad, el egoísmo o las relaciones familiares), subraya la necesidad de cultivar las enseñanzas de nuestros ancestros y reclama que gran parte de los problemas que sacuden hoy a la humanidad en general (y a ciertas organizaciones en particular) son fruto de la insuficiente formación y que cada uno ha de esforzarse por conseguir esa digna preparación.

Autor:Borja Prieto UrsuaEditorial: GaapEdición: 2010PVP: 15 €Páginas: 180 páginas

DE PARADO A EMPRESARIO. GUÍA PARA SALIR DEL PARO CREANDO SU PROPIA EMPRESA

De parado a empresario es una guía para cualquier persona que quiera crear una empresa pero no cuente con muchos recursos para hacerlo. Escrito con un lenguaje cercano y lleno de sentido común, incluye numerosos consejos prácticos con todo lo que hay que tener en cuenta para crear una empresa con éxito. Desde la idea de negocio a la organización del personal, desde la financiación al marketing, el libro incluye numerosos consejos y puntos a tener en cuenta para evitar los problemas que pueden acabar con una empresa incipiente. El libro dispone de web propia en la que se incluyen contenidos exclusivos, diálogo con el autor y centro de reunión de emprendedores.

Autor: Javier Urra (Coord.) VV.AA.Editorial: LID Editorial EmpresarialEdición: 2009PVP: 19,90 €Páginas: 360 páginas

MÁS CERCA DEL HOGAR

Ser el mejor en los diferentes ámbitos de la vida laboral y profesional es un reto perseguido por la gran mayoría. Armonizar demandas, necesidades y deseos es el objetivo de una obra escrita por 25 profesionales y coordinada por Javier Urra que recibió el accésit ensayo 2008 que concede cada año la Fundación Everis.

Un libro sobre la importancia de la conciliación, en cuya primera parte se hacen eco del nuevo paradigma de valores gobernado por la Globalización, del desafío de las nuevas tecnologías y los cambios experimentados por las familias españolas. La segunda parte del libro recoge las experiencias y la lucha por alcanzar la armonía entre la esfera profesional y la personal de dos madres trabajadores (Margie Igoa y Marta Sintín) y se ofrecen una serie de recomendaciones para conciliar trabajo y familia con éxito.

Autor: Luis de VelascoEditorial: El Viejo TopoEdición: 2010PVP: 18,00 €Páginas: 208 páginas

NO SON SÓLO ALGUNAS MANZANAS PODRIDAS

Ni los mercados ni las entidades, públicas o privadas, toman decisiones los que deciden, son siempre, personas con gran poder y esas decisiones suponen consecuencias de enorme importancia.

La actual crisis económica mundial, cuyo origen está en el sector financiero en Estados Unidos, demuestra claramente esa afirmación. Detrás y debajo de la crisis de Estados Unidos hay un largo proceso histórico cuyo inicio cabe fijar en el auge económico tras el fin de la Guerra de Secesión. Se va formando la gran nación, la primera po tencia mundial, paradigma del capitalismo que pasa, con sus activos y pasivos, por diversas etapas hasta llegar a la actual de capitalismo de casino, altamente especulativo y desequilibrador. No es posible el análisis de la crisis actual sin contemplar ese proceso histórico porque ahí se va definiendo el alma colectiva del país y la conducta de sus clases dirigentes.

DICCIONARIO LID: CRISIS Y MERCADOS FINANCIEROS

Autor: Leopoldo AbadíaEditorial: Espasa CalpeEdición: 2010PVP: 17,90 €Páginas: 2224 páginas

LA HORA DE LOS SENSATOS

Leopoldo Abadía fue uno de los primeros autores en contar sin pelos en la lengua quien o quienes nos habían metido en la crisis que azota al mundo entero. La crisis ninja lo llamó por el evidente carácter de sus protagonistas. Ahora nos sorprende con “la hora de los sensatos”, en la que demuestra que no hace falta ser un gurú de la economía para entender que el sentido común es lo que debe primar por encima de nuestras acciones. En esta obra el autor nos acerca una vez más a San Quirico y nos ofrece las mejores soluciones para salir del bache desde un punto de vista positivo, optimista pero ante todo sensato.

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CAP

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Actualidad CAP

“Tan importante es empatizar como escuchar”Estimados/as socios/as del CAP:

Aquí estamos todos tres años más tarde que diera comienzo la crisis esperando a que lleguen esos brotes verdes que nos prometieron e intentando remar todos a una para salvarnos del naufragio. Ante todo hemos de tener paciencia, hacer examen de conciencia y corregir aquellas actitudes que no nos ayudan a llegar a donde deseábamos.

Parece que aún nos queda mucho por recorrer hasta darnos cuenta que en esta vida nunca dejamos de aprender. De hecho, estamos continuamente aprendien-do de los demás, imitando comportamientos y viendo qué nos sirve y qué no.

¿Acaso sois conscientes de todos los grandes profesionales que nos han acom-pañado durante los últimos doce meses permitiéndonos nutrirnos de su experiencia? Arantxa Bal-son quien nos sorprendió con su magistral aportación sobre qué es y qué no, liderazgo. Francisco Martín Frías (un hombre que se ha hecho a sí mismo y ha hecho de su pequeño proyecto la mejor empresa de transporte urgente española y uno de los mejores sitios para trabajar según el ranking anual Best Work Place), Vicente Sánchez Cabezón a quien en su paso por nuestras aulas ya se le intuía que llegaría muy lejos...

¿Sabéis qué tienen todos ellos en común y qué les ha hecho grandes? Todos ellos son excelentes comunicadores, saben qué quieren comunicar y lo más importante, cómo deben hacerlo para lle-gar al mayor número de gente posible. Todos ellos han lanzado un mensaje de éxito al mundo, un mensaje que conlleva implícito la máxima: “otra manera de hacer las cosas es posible” y sobre todo y lo más importante, han conseguido todo aquello que se propusieron porque creyeron en sí mismos, en su proyecto y jamás descuidaron su formación.

El pasado 24 de junio, Ángela Díaz, Pilar Pato y Pablo Burgué (autores del libro Comunicación sos-tenible y profesores de la casa) compartían con todos nosotros la importancia de trabajar nuestras fortalezas y también nuestras debilidades a la hora de comunicar. Las empresas al igual que las personas, están comunicando constantemente. Sin embargo, es preciso tener en cuenta que uno no comunica si su interlocutor no está dispuesto a escucharle. En este sentido, creo que todos, tanto desde el punto de vista personal como desde el meramente empresarial, tenemos una res-ponsabilidad que compartimos y sobre la cual debemos trabajar diariamente: la escucha activa y la empatía.

En un mundo globalizado, en que funciona tan bien eso del boca a boca y en que nos hemos tenido que adaptar al progresivo aumento de canales y plataformas de comunicación, resulta paradójico comprobar como cada vez tenemos más y mayores problemas para comunicarnos y lograr llegar a los demás. Tras leerme el libro de Díaz, Pato y Burgué, no puedo estar más de acuerdo con ellos (y por tanto voy a ceñirme fielmente a sus palabras) en que “la empatía se demuestra con hechos y la mejor manera de hacerlo es escuchando a tu interlocutor, dejándole hablar y dándole a las perso-nas el derecho a sentirse como se sienten; es decir, no juzgando sus opiniones ni sus emociones”.

A todos y todas os deseo una muy feliz vuelta al trabajo y que abordéis esta última etapa del año con entusiasmo y compromiso.

Maite Sanjuán Presidenta del CAP

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CAP

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Actualidad CAP

“Tan importante es empatizar como escuchar”

Álvaro Laorden, prestigioso economis-ta (Dirige las Sociedades de Valores de Barclays en España y Portugal) e integrante del claustro del Master en Dirección Financiera, Mercados y Ban-ca impartió el pasado 27 de mayo un interesante Taller práctico sobre Bol-sa en el que compartió con todos los asistentes cómo ganar cuando la bolsa está bajando y cuáles son las princi-pales claves o recomendaciones que deben seguir a la hora de invertir sus ahorros.

Álvaro Laorden reconocía al inicio del taller que en los tiempos que corren es muy difícil ofrecer un consejo de inversión y “tener un ratio de aciertos del 100%”. Por esta razón Laorden recomendó a todos los asistentes “huir de los momentos de máxima volatilidad, tener claro cuánto se está dispuesto a ganar y cuánto se está dispuesto a perder, invertir a medio-largo plazo con el excedente de los ahorros e invertir en Blue chips con buena rentabilidad por dividendo”.

En este sentido destacó la figura del inversor minorista cuya importancia se ha visto incrementada debido al desarrollo de las nuevas tecnologías lo cual en palabras de Laorden “le ha facilitado un grado de formación y de cultura financiera impensables años atrás”. Este tipo de inversor que busca “maximizar sus inversiones bursátiles” amparado por las instituciones supervisoras del mercado y por la reciente Ley Mifid, sigue siendo un claro objetivo

de los principales brokers “pese a que sus inversiones no afectan a la tendencia de los mercados por el escaso volumen de negociación”. El perfil medio de este tipo de inversor en nuestro país es una persona con una cartera de valores centrado en Blue chips y algún “chicharro” procedente de algún rumor infundado con una media de unas veinte o treinta operaciones anuales.

Laorden quien destacó que “uno de los problemas más habituales viene cuando la acción que se ha comprado sube más

de lo que el inversor tenía pensado en un tiempo menor del previsto inicialmente” afirmó que “mantener la posición abierta esperando obtener mayor rentabilidad es un error” ya que la posible bajada probablemente se producirá tan rápido como la subida, por lo que el inversor no obtendrá la plusvalía deseada, e incluso obtendrá pérdidas.

En este sentido Laorden señaló que es muy importante “tener claro qué tanto por ciento se quiere ganar y qué porcentaje se está dispuesto a perder para evitar grandes contratiempos”. Mantener la calma, no invertir guiado por corazonadas o por los rumores propios de los mercados, e invertir a largo plazo en compañías sólidas y con un alto potencial de crecimiento”. son algunas de las claves que el inversor debe tener en cuenta.

TALLER DE BOLSA“Cómo invertir en Bolsa y no arruinarte en el intento”

CONFERENCIAS EN IDE-CESEM

El pasado 22 de abril nuestro profesor Juan Pedro García (Account Manager en SAP España y Socio-Consultor en Geonosis Consulting) impartía con éxito ante más de una treintena de profesionales, Directivos de diversas empresas, alumnos y asociados a la Escuela un interesante Taller sobre “Neuromarketing”.

Tras repasar las etapas críticas de la evo-lución de la vida, la evolución del homo y la evolución del cerebro (desde el aus-tralopitecos hasta el homo sapiens mo-derno) Juan Pedro García explicó la teo-ría de los tres cerebros que divide a los seres humanos en cerebro racional (“Neocortex”- piensa), cerebro emocional (“Mamífero”- siente) y cerebro instintivo o primitivo (“Reptil”- decide).

Tras destacar que el Neuromarketing supone convencer a los consumidores a través del cerebro primitivo y señalar como prueba de ello la actual tendencia de la inmensa mayoría de

las marcas a asociar su producto con determinados colores, olores y sensa-ciones para que el consumidor pueda reconocerlas inmediatamente, destacó la imprescindible labor de las emocio-nes en los procesos de comunicación ya que “somos lo que transmitimos” y la observación del lenguaje del cuerpo nos permite interpretar correctamente el pensamiento de los demás a partir de sus propios gestos.

“Las personas somos como espejos” destacó. De ahí que “Si existe empatía ya hay comunicación, porque nos con-

vertimos en espejo de la otra persona”. Otro dato relevante a tener en cuenta es que cuando comunicamos un 38 por ciento se lo lleva el cómo lo decimos, un 55 por ciento corresponde al lenguaje corporal y únicamente un 7 por ciento a lo que decimos. Sobre lo cual añadió que al no existir una regla concreta que te ayude a entender al que tienes enfrente, lo más conveniente es “ponerte en sus zapatos”.

TALLER DE NEUROMARKETING“Las personas somos como espejos. Si existe empatía hay comunicación”

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CAP

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La escucha, las emociones y la estrategia son algunos de los pilares básicos de una comu-nicación más sostenible, eficaz y perdurable en el tiempo según Ángela Díaz, Pablo Bur-gué y Pilar Pato (Profesores de Evaluación Competencial de los alumnos de IDE-CESEM y autores del libro “Comunicación sosteni-ble” publicado por LID Editorial) quienes impartieron el pasado 24 de junio el Taller “Comunicación sostenible: el arte de comu-nicar con eficacia”.

Ángela Díaz destacó la importancia de lanzar mensajes que sean “creíbles, ilusionantes y pragmáticos” e invitó a todos los presentes a “construir desde sus fortalezas y no desde sus debilidades”. Tras resaltar que un buen comunicador siempre es capaz de “poner el escenario a su favor” concluyó afirmando que todos llevamos un gran comunicador dentro.

Pilar Pato afirmaba que “las personas somos corazón y cabeza en el mismo kit” e hizo especial hincapié en la necesidad de contar con una estrategia ya que las habilidades sociales y relacionales nos proporcionan recursos pero si no existe una planificación previa y una previsualización es más que posible que nos falle la puesta en escena.

“La estrategia no es un corsé” afirmó Pato, “es una guía que me ayuda a visualizar lo que va a ocurrir”. Asimismo destacó la importancia de dejarse fluir y asumir que la perfección está “en ser capaces de construir algo con el otro”.

El gran reto que todos tene-mos por delante a la hora de comunicar es localizar cuál es la estrategia que mejor nos favorece a cada uno, conectar con los intereses del que me escucha y ser lo suficientemente flexibles como para escuchar a mi au-diencia y darle lo que quie-re, destacaban Pilar Pato y Pablo Burgué quien añadió que en “tanto en el ámbito político como en el de la Alta Dirección el 95 por ciento es estrategia”.

Esther Álvarez, Directora de Estudios de IDE-CESEM conside-ró que quizá el gran problema así como el gran reto al que se enfrentan nuestros políticos es que “dentro de su estrategia no están tomando en serio a las personas a las que dirigen sus mensajes y de ahí su pérdida de credibilidad ante la ciudadanía”. Respecto a ello Burgué añadió que si cuando uno trabaja en un determinado tipo de escenario asume las reglas del juego tendrá que asumir también los contras.

Tras debatir junto a los participantes de la charla y concluir que el futuro de la comunicación pasa por una evolución en la que el foco se sitúe más en la figura del emisor que en la del receptor, Pablo Burgué invitó a los asistentes a ser más exigentes y separar el mensaje del mensajero.

TALLER DE COMUNICACIÓN SOSTENIBLE“En el ámbito político y en la Alta Dirección el 95% es estrategia”

IDE-CESEM EN IMÁGENES

Álvaro Laorden durante el Taller de Bolsa. Juan Pedro García impartiendo el Taller de Neuromarketing.

Imagen del Taller durante la intervención de Ángela Díaz.

Pablo Burgué comparte con los asistentes los principios de una comunicación sostenible.

Pilar Pato centró su discurso en la estrategia del buen comunicador.

Ángela Díaz durante el Taller de Comunicación Sostenible.

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