Folleto Psicología 5to Administración

7/24/2019 Folleto Psicologa 5to Administracin

1/62

Psicologa Aplicada a la Empresa 2013

Lic. Rony Chan

5to. Administracin Pgina 1

Enero 2013

Contenido 5to. Administracin | Lic. Rony Chan

-IMEF- PSICOLOGA APLICADA A LA EMPRESA


2/62


Lic. Rony Chan


Principios de psicologa

Etimolgicamente, la psicologa es "la ciencia del alma". Pero hoy estadefinicin es demasiado abstracta para algunas mentes que gustan de las

clasificaciones.

Por ese motivo, en una primera aproximacin al concepto de psicologa,la vamos a definir como "la ciencia del comportamiento y de laconducta psquica del animal y del hombre".

Ahora veamos:

Ciencia, ya que se trata de un estudio sistemtico,racional y metdico que abarca los conocimientos

obtenidos mediante la observacin y laexperimentacin.

Conducta psquica y comportamiento, porque el serviviente, objeto de la psicologa, acta con arreglos aunas normas y pautas que derivan de su propiaconfiguracin y organizacin vital.

Del animal y del hombre, con lo cual excluimos a lasplantas del estudio de la psicologa.

En nuestro estudio vamos a prescindir tambin del comportamiento de los animales y noscentraremos exclusivamente en el comportamiento humano. De este modo, nuestradefinicin anterior queda como sigue: "la psicologa es la ciencia del comportamientohumano desde el punto de vista psquico. Las actividades psquicas son producto de:

* Estmulos interiores o biolgicos* Estmulos exteriores o ambientales.* Impulsos vitales e inconscientes.* Determinaciones autnomas y propias del hombre mismo.

Divisin de la psicologa

Entre las distintas posibles divisiones de la psicologa nos atenemos a dos tipos: psicologageneral, psicologa evolutiva y psicologa diferencial.


3/62


Lic. Rony Chan


PSICOLOGA GENERAL: Es la que estudia la conducta y el comportamiento humano engeneral tal y como parece darse en el hombre plenamente maduro y normal.

PSICOLOGA EVOLUTIVA: Se ocupa del comportamiento humano a travs de la

evolucin y desarrollo del individuo desde su infancia, o mejor desde su nacimiento hastasu muerte.

La vida psquica no aparece sbitamente, ni se da de una vez por todas como algo acabado;al contrario es un fenmeno sujeto a evolucin constante y a un desarrollo progresivo queabarca toda la vida, es misin de psicologa evolutiva el estudio y anlisis de las normas yleyes que rigen ese proceso evolutivo en las distintas etapas y niveles de la vida.

PSICOLOGA DIFERENCIAL: En oposicin a las dos anteriores, la psicologa diferencialtiene en cuenta las peculiaridades y de los distintos grupos humanos. Es fcil de observar

que existen distintos grupos de individuos. Tambin existen diferencias en ocasiones muyprofundas entre diversos individuos. Unos son impulsivos, otro moderados, otros agresivos,otros pacficos.

Teoras psicolgicas

Existen variedad de teoras psicolgicas basadas naturalmenteen las distintas concepciones que se tengan de la psicologa.Entre todas ellas nos vamos a referir slo a 3, por creerlas lasms utilizadas (podrn encontrar en otros artculos de esta

seccin la referencia a otras escuelas)

EL PSICOANLISIS: La teora psicoanalista nace como unmtodo teraputico para curar ciertas enfermedades de tiponervioso. Su fundador, Sigmund Freud (1856-1939), el cual

opinaba que no haba que reducir el psiquismo humano a las meras funciones fisiolgicas,sino que el psiquismo, ms que el resultado de las energas fsicas, era una derivacinespecial de ella. A partir de ah, Freud crea una teora sobre la estructura psquica del serhumano, estableciendo tres niveles de concienciacin: el inconsciente, el preconsciente y laconciencia. Posteriormente sustituy tres niveles por otros que en su concepcin no eran

pluralmente identificables con los primeros: el Ello, el Yo y el Super Yo. Entiende tambinque existen dos fuerzas antagnicas que actan sobre el sujeto humano: el principio devida, el Eros; y el principio de realidad o de muerte, el Thanatos. Segn Freud el individuoes la resultante de estos dos impulsos instintivos y de sus implicaciones en el medioambiente cultural externo.


4/62


Lic. Rony Chan


LA REFLEXOLOGA. La psicologa reflexolgica tiene su origen en los estudios yexperimentos llevados a cabo por el psiclogo ruso Ivn Pavlov. Pavlov fue el creador de lateora de los reflejos condicionales (1849-1936). Un reflejo es la respuesta dadaespontneamente por un organismo viviente a un estmulo que acta sobre el arte: la visin

de una comida ante muchos animales que responden produciendo jugos gstricos ysalivacin.

Pavlov observ que era sustituible el estmulo natural, en este caso al comida, por unestmulo sustitutorio o condicionante, para obtener el mismo resultado. Si antes dealimentar a un perro se hace sonar el timbre, al cabo de un cierto tiempo de realizar elexperimento, el animal asocia el sonido del timbre con el alimento y comienza a segregarsaliva y jugos gstricos con slo or el sonido del timbre.

ELCONDUCTISMO. La psicologa conductista, llamada tambin dehaviorista, consiste en

la reduccin de toda la conducta humana a la relacin estmulo-respuesta. Esta corrientepsicolgica se ha desarrollado principalmente en U.S.A., y se caracteriza por rechazar losmtodos introspectivos y la realidad de la consciencia. Su norma fundamental consiste enatenerse slo a la conducta del animal y del hombre tal y como se nos ofrece a laobservacin externa. No admite en absoluto la subjetividad y se esfuerza por ser unaciencia totalmente positiva. El principal representante del conductismo fue J.B. Watson.(1878-1958) y su teora la podemos resumir en dos apartados:

1.- No admitir otros elementos que los hechos observables de los seres vivos cuando estostratan de adaptarse a su medio-ambiente.

2.- Limitarse al estudio de los estmulos que actan sobre el organismo de los vivientes,observando y analizando las respuestas que dichos estmulos provocan sobre ellos.

Mtodos psicolgicos

Al igual que cualquier ciencia particular, tambin para lapsicologa tiene sus propios mtodos que le sirven para lainvestigacin de un objeto.

Entre los principales mtodos utilizados en psicologautilizaremos los siguientes:

MTODO INTROSPECTIVO: El mtodo introspectivo o deinstropeccin es el utilizado por la psicologa profunda. Este mtodo se propone el estudiode los fenmenos de la conciencia, y supone que la manera ms adecuada para ello es queel propio individuo se autoanalice y autobserve. Consiste fundamentalmente en la auto-


5/62


Lic. Rony Chan


observacin del propio individuo que es el nico que tiene acceso a la propia consciencia ladificultad de este mtodo est en el peligro de caer en una pura subjetividad, sin posibilidadde comprobacin de ningn tipo.

MTODO PSICOANALTICO: Este mtodo viene a ser una variante del mtodo deinstropeccin. La diferencia fundamental consiste en que en el mtodo de introspeccin seestudian los datos de la conciencia mientras que en este se insiste en los datos delinconsciente, obtenidos principalmente por la palabra asociacin. Freud es el iniciador deeste mtodo supone que es imposible conocer las motivaciones de la conducta sn antesconocer las procesos del inconsciente. Apoyado en la asociacin libre de imgenes, Freudemprendi una tarea teraputica con sus pacientes, y a partir de ah, elabor una teora de lapersonalidad basada en las emociones ocultas reprimidas tanto por el individuo como por lasociedad.

MTODO DE OBSERVACIN: Este mtodo consiste en la observacin detallada ycontinuada de una serie de datos seleccionados con anterioridad sobre el comportamientode la persona; la observacin ha de regirse por normas rigurosas y fijas, no basta unaobservacin espordica y asistemtico. Mediante la observacin se trata de calificarcuantitativamente los rasgos del comportamiento.

MTODO EXPERIMENTAL: Estos mtodos por su carcter eminentemente cientfico sonlos que tienen mayor valor, ya que son los que proporcionan mayor nmero de datos y losque permiten un mayor control en su realizacin. El experimento es algo que siempre esrepetible con lo que se obtiene una mxima seguridad. La dificultad de este mtodo estriba

en que no es posible realizarlo en muchas veces en el hombre, ya que este, como personalibre, no puede ser objeto de cualquier experimento sobre todo si atenta a su integridadpersonal, a su libertad o a su dignidad humana.

Es hora de

hacer la

tarea, pre-

gntale a tu

Profesor las

dudas que

tengas.

Texto para

evaluacin


6/62


Lic. Rony Chan


Instituto Mixto de Educacin Fundamental -IMEF-Santa Elena de la Cruz, Flores, Petn5to. Administracin de EmpresasCurso: Psicologa Aplicada a la EmpresaCatedrtico: Rony A. Chan Iglesias

GUA DE TRABAJO #1

Instrucciones: A continuacin encontrars una serie de preguntas el cual debers decontestar de acuerdo a lo ledo en el documento. En hojas en blanco coloca lasrespuestas identificadas con su nmero, coloca tu nombre, grado y carrera al iniciode la primera hoja.

1. Etimolgicamente la psicologa es:

2. Se trata de un estudio sistemtico, racional y metdico que abarca losconocimientos obtenidos mediante la observacin y la experimentacin.

3.

Por qu se excluyen a las plantas del estudio de la psicologa?

4. Cules son las actividades psquicas:

5. Cules son las divisiones de la psicologa?

6. Cules son las teoras de la psicologa?

7. Cules son los mtodos de la psicologa?

8. En qu consiste la psicologa evolutiva? Ejemplifique:

9. En qu consiste el psicoanlisis y quien fue su creador? Ejemplifique:

10.

En qu consiste el mtodo de observacin? Ejemplifique:


7/62


Lic. Rony Chan


La Ciencia Psicolgica

La Psicologa es el estudio cientfico del comportamiento y laexperiencia, de cmo los seres humanos y los animales sienten,

piensan, aprenden y conocen para adaptarse al mediocircundante.

La psicologa moderna se ha dedicado a recoger hechos sobre elcomportamiento y la experiencia, y a organizarlossistemticamente, elaborando teoras que los expliquen. Estasteoras ayudan a conocer y explicar el comportamiento de los

seres humanos y en alguna ocasin incluso a predecir sus acciones futuras, pudiendointervenir sobre ellas. La psicologa se ha dividido en varias reas de estudio. No obstante,estas reas estn interrelacionadas. La psicologa fisiolgica, la cual esta estudia el

funcionamiento del cerebro y del sistema nervioso, mientras que la psicologa experimentaldisea test y organiza investigaciones para descubrir, por ejemplo, cmo se aprende y serecuerda. Las reas de la psicologa pueden tambin describirse en trminos de reas deaplicacin. Los psiclogos sociales, por ejemplo, estn interesados en el modo en que laspersonas se influyen mutuamente, y el modo en que actan en grupo. Los psiclogosindustriales estudian el comportamiento en el trabajo y los efectos de ese entorno. Lospsiclogos educativos ayudan a los estudiantes a elegir sus estudios y su futura profesin.La Psicologa Laboral, la cual esta se desenvuelve bsicamente en instituciones de serviciotanto privadas como pblicas, interviniendo en los procesos de recursos humanos,organizacionales e interpersonales, as como en los factores psicolgicos que inciden en eltrabajo y productividad. Y la psicologa clnica, la cual esta intenta ayudar a quienes tienenproblemas en su vida diaria o estn mentalmente enfermos.

Campos de Aplicacin a la Psicologa

Psicologa Bsica

Est relacionado con el qu, el cmo y el por qu de laconducta y os procesos mentales. Su objetivo estconstituido por los conocimientos bsicos de la psicologa.Define, describe, y explica los conocimientos del serhumano en la conducta y cognicin.

Psicologa experimental de la conducta. Es de laboratorio ytrabajo de campo. Su estudio es experimental = investigacin cientfica.


8/62


Lic. Rony Chan


Psicologa fisiolgica relaciona la conducta humana con sus aspectos biolgicos ycongnitos. (Sistema nervioso, memoria y lengua)

Psicologa evolutiva Estudia el desarrollo de la persona a lo largo de su vida.

Psicologa social Estudia la conducta del hombre en sociedad y cmo est influenciada poresta.

Psicologa Aplicada

Es la aplicacin de la psicologa bsica. Prctica que realizanlos psiclogos para mejorar la calidad de vida de las personasaplican la teora y la investigacin.

Psicologa educativa Estudia la conducta y los procesosmentales en el contexto educativo. Su objetivo es mejorar lasituacin de aprendizaje del individuo

Psicologa clnica Trata los problemas de conducta de tipomental, social o emocional. El psiclogo no solo diagnostica si

no que elabora un tratamiento adecuado.

Psicologa industrial Estudia la conducta humana en el trabajo. Tratan cuestionesambientales, hacen terapias clnicas con trabajadores. Tambin realizan diagnsticos y

tratamientos.

La psicologa Racional y la Psicologa Experimental

La primera es una ciencia filosfica, y estudia el tema del alma, de sus facultades(inteligencia y voluntad), la inmortalidad, la espiritualidad, la libertad, la persona. Encambio, la Psicologa experimental estudia preferentemente los fenmenos observables ysus explicaciones, en sentidlo horizontal; por ejemplo, el estimulo y la reaccincorrespondiente. Utiliza "test", estadsticas, experimentos hechos en gran nmero depersonas. As es como han surgido leyes, como la de Weber (que relaciona la sensacin y el

estimulo), y tambin el interesante estudio sobre el inconsciente, a partir de la teora delpsicoanlisis de Freud.

La Esttica filosfica trata del tema de la esencia del arte y de la belleza. Su mtodo esracional. En cambio, una Esttica cientfico-experimental tratara los mismos temas, peroen el plano de lo experimentable; sus mtodos estaran hechos a base de "test", estadsticas,observaciones en la historia y en la civilizacin actual.


9/62


Lic. Rony Chan


Herclito, el filsofo del devenir, y de la tensin de los contrarios dentro de la unidad."Todo cambia" (panta rei), es la frase que se le atribuye, corno smbolo de sus tesis, segnla cual no hay nada en reposo. Nadie se mete dos veces en el mismo ro''. Lo que quieredecir es que todo est en constante cambio o movimiento continuo, de la cantidad a la

calidad, todo muere y se renueva, todo es causa y efecto, y despus todo lo que es efectopasa a ser causa, todas las formas de movimiento de la materia estn en constante cambio.Por tanto, en la naturaleza y en la sociedad se realizan procesos dinmicos.

Psicologa contempornea

Sus esfuerzos convergen hacia la personalidad del hombre en su unidad psicofsica.

En la psicologa contempornea, el concepto de la personalidad enfoca el objeto original yexclusivo de las investigaciones psicolgicas.

La psicologa del presente est orientada hacia una visin global del individuo, un examenms hondo de la vida psquica y hacia una concepcin unitaria capaz de reintegrar alhombre en las condiciones dinmicas en que vive.

Es hora de

hacer la

tarea, pre-

gntale a tu

Profesor las

dudas que

tengas.

Texto para

evaluacin


10/62


Lic. Rony Chan



GUA DE TRABAJO #2


1. Qu es la ciencia psicolgica?

2. Cules son los campos de aplicacin de la psicologa?

3. Cul es la diferencia entre psicologa racional y psicologa experimental?

4. Qu es la psicologa contempornea?


11/62


Lic. Rony Chan


Cuando ms demos, ms recibiremos. As, el enriquecimiento viene de la librecirculacin de bienes y el empobrecimiento viene de su inmovilizacin.

Psicologa de la Organizacin

Psicologa de los aspectos sociolaborales

La sociedad occidental tiende a vivir con aceleracin y a reducir el tiempo que lasactividades necesitan, lo cual provoca un efecto angustioso de precipitacin y de conflictointerpersonal. La ansiedad que despierta el conflicto puede ser tratado, entre otrasdisciplinas psicolgicas, por el coanlisis, que ayuda a encontrar respuestas adecuada acada individuo. Sin embargo, el psicoanlisis necesita un mnimo de tiempo y un gastoimportan para conseguir llegar a un final teraputico deseable, cuestin que evidentementecontradice las dinmicas competitivas de determinados grupos sociales. Quiz un postura

ms eclctica (Modo de juzgar u obrar que adopta una postura intermedia, en vez de seguirsoluciones extremas o bien definidas) que sintonice con el clima actual de libertad permitaaplicar tcnicas psicolgicas individuales que, centrndose en un efectivo impacto social,tambin eviten la angustia personal, es decir, el entrenamiento asertivo individual puedefavorecer un nuevo clima social que acabe reflejndose en una nueva dinmica de lasorganizaciones y que provoque cambios individuales en todas las personas que trabajenagrupadas en la empresa.

Parece que los tcnicos en relaciones laborales son aquellos que tienen que crear espaciosde solucin a conflictos, y por este motivo tendran que ser los primeros en incorporar lamediacin como herramienta bsica para una eficaz comunicacin interpersonal. Aunqueresulte necesario un entrenamiento de las habilidades sociales y una formacin para elconjunto del personal de la organizacin, tambin hace falta aconsejar especficamente estaformacin a los responsables y directores de personas que necesariamente tendran quedesempear una actitud mediadora de los conflictos interpersonales. En el futuro esteacento en la mediacin tiene que permitir una disminucin de los conflictos sociolaboralesen las empresas. Un experto en relaciones laborales tiene que poder ser responsable delclima en la empresa y tiene que velar por el libre ejercicio de la actividad laboral de laspersonas, procurando la eficacia econmica de la actividad mercantil.

En definitiva, estos mandos tienen que recibir una capacitacin tcnica y humana parapoder intervenir en los conflictos interpersonales de forma positiva, segn sean losdeferentes mbitos profesionales: gestin de personal de las empresas privadas o de laadministracin pblica, asesoras laborales, tcnicos de reclutamiento de personal, gestinde recursos humanos, gestoras, organizaciones de consumidores, organizacionesempresariales, peritaciones sociales, peritaciones laborales, y expertos en la resolucin de


12/62


Lic. Rony Chan


conflictos de las organizaciones empresariales. Para conseguir estos objetivos, ya sea enuna empresa, en un sindicato o en la administracin pblica, se tiene que incorporar deforma gradual los conocimientos de psicologa general y de la psicologa social quefaciliten de forma multidisciplinaria las funciones de la gestin de recursos humanos en

general.

Cultura Organizacional

1.)- Resea Histrica de la cultura organizacional

Robbins Stephen (1987 : 440), plantea que la cultura organizacional ha sido un tema demarcado inters desde los aos ochenta hasta nuestros das, dejando de ser un elementoperifrico en las organizaciones y convirtindose en un recurso de relevada importancia

estratgica, encontrndose cada vez, ms autores que defienden el conocimiento de lacultura organizacional.

La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura, instruccin, y suscomponentes son cults (cultivado) y ura (accin, resultado de una accin); pertenece ala familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino).

La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos distintivos espirituales yafectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado.Engloba adems, modos de vida, ceremonias, arte, tecnologa, invenciones, sistemas de

valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.Este concepto se refiri por mucho tiempo, a una actividad producto de la interaccin de lasociedad, pero a partir de los aos ochenta, dos consultores llamados Tom Peters y RobertWaterman, adoptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones.

Como anteriormente se mencion, la cultura organizacional a partir de las ltimas dosdcadas ha dejado de ser un concepto basado en las caractersticas de los individuos de esapoca, experimentando un cambio, porque ha sido adoptada por las organizaciones, sin serun elemento ms en sta, sino que se considera como una parte ntegra en el procesoadministrativo; por lo tanto, se identifica a la organizacin como cultura porque sta tienepersonalidad, ya que puede ser rgida o flexible e innovadora o conservadora.


13/62


Lic. Rony Chan


2)-Definicin de la cultura organizacional.

Conocer la cultura de la organizacin es relevante en el comportamiento del personal quelabora en la entidad, porque ella potencia aspectos como el de la eficacia,

diferenciacin, innovacin y adaptacin Valle (1995: 74).

Segn Robbins Stephen (1987: 439-440), la cultura organizacional es la que designa unsistema de significado comn entre los miembros que distingue a una organizacin deotra, dicho sistema es tras un anlisis detenido de las caractersticas que considera la

organizacin.

Se puede considerar la definicin ms aceptada de cultura organizacional a la de Shein(1984: 56) quien la define como el patrn de premisas bsicas que un determinado

grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver problemas de

adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a puntode ser consideradas vlidas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupocomo la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas.

Existen muchos investigadores que han hecho aportes valiosos sobre el concepto de culturaorganizacional, pero se mencionarn los de mayor relevancia, siendo los siguientes:

Granell (1997: 2) define el trmino como aquello que comparten todos o casitodos los integrantes de un grupo socialesa interaccin compleja de los grupos

sociales de una empresa est determinado por los valores, creencias, actitudes y

conductas.

Segn Chiavenatto (1989) es un proceso planificado de modificaciones

culturales y estructurales, que visualiza la institucionalizacin de una serie detecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede habilitada paradiagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de unconsultor. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar lasactitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de modoque sta pueda adaptarse mejor a las nuevas conjunturas, mercados, tecnologas,problemas y desafos que surgen constantemente.

Para Garca y Dolan (1997:33) la cultura es la forma caracterstica de pensar y

hacer las cosas en una empresa por analoga es equivalente al concepto depersonalidad a escala individual

Freitas (1991) realiz una extensa reunin bibliogrfica en el ao 1987 en laUniversidad de New York, considerando a la cultura organizacional como unpoderoso mecanismo de control, que visa a conformar conductas, homogeneizarmaneras de pensar y vivir la organizacin, introduciendo una imagen positiva de


14/62


Lic. Rony Chan


ella, donde todos son iguales, escamoteando las diferencias y conflictos inherentes aun sistema que guarda un antagonismo y anulando la reflexin.

Fleury (1989: 22), considera que cultura es un conjunto de valores y supuestosbsicos expresados en elementos simblicos, que en su capacidad de ordenar,

atribuir significados, construir la identidad organizacional, tanto actan comoelemento de comunicacin y consenso, como ocultan e instrumentalizan lasrelaciones de dominios.

De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, sepuede conceptuar a la cultura organizacional como la totalidad del comportamiento delas personas, que abarca sus pensamientos, lenguaje, actividades varias y sus relacionescon el ambiente laboral.

Por lo tanto, la cultura est directamente relacionada con la actividad social del grupo

de trabajo, influyendo la experiencia de cada individuo, as mismo, el lenguaje, lascostumbres, las creencias, supersticiones, el vestuario, la poesa, la msica y la relacincon la naturaleza.

3)- Caractersticas de la cultura organizacional

Robbins (1987: 440) propone siete caractersticas que deben ser consideradas dentro decualquier empresa, que al ser combinadas revelan la esencia de la cultura de la entidad:

Autonoma Individual: Es el grado de responsabilidad, independencia y

oportunidades para ejercer la iniciativa que las personas tiene en la organizacin. Estructura: Es el grado de normas y reglas, as como la cantidad de supervisin

directa que se utiliza para vigilar y controlar el comportamiento de los empleados.

Apoyo: Es el grado de ayuda y afabilidad que muestran los gerentes a sussubordinados.

Identidad: Es el grado en que los miembros se identifican con la organizacin en suconjunto y no con su grupo o campo de trabajo.

Desempeo-premio: Es el grado en que la distribucin de premios dentro de laorganizacin (aumento salarial, promociones), se basa en principios relativos aldesempeo.

Tolerancia al conflicto: Es el grado de conflicto presente en las relaciones decompaeros y grupos de trabajo, como el deseo de ser honestos y francos ante ladiferencia.

Tolerancia al riesgo: Es el grado en que se alienta al empleado para que seainnovador y corra riesgos.


15/62


Lic. Rony Chan


La autonoma individual, se refiere a la libertad que tienen los individuos para ejecutardeterminada accin, que debe requerir una supervisin frecuente de un investigador externoy no slo limitarse a la supervisin por parte de los mismos miembros de la entidad, porqueellos con el tiempo han adoptado la cultura de la misma y muchas veces la transmiten

inconscientemente, considerando el comportamiento del empleado correcto, a lo cual norespondera de la misma manera si no se apegara a la cultura de la empresa por lo que sedebe considerar a una persona que realice la supervisin que no labore en la entidad.

Todos los individuos deben cumplir con las normas que establezca la empresa,respetndolas y ponindolas en prctica para favorecer e implementar la unidad y cultivarun mejor ambiente laboral.

La alta gerencia tambin debe poner de su parte, y demostrarle a sus subordinados que enrealidad le preocupa sus intereses personales y la satisfaccin de sus necesidades laborales,

fomentando un alto grado de compaerismo, fidelidad, amistad, y sobre todo respeto,reconocindoles el buen desempeo, puesto que, las aspiraciones determinan la cultura, ycuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, recibenel apoyo entusiasta de sus superiores; adems, los individuos no slo se deben identificarcon su cargo o grupo de trabajo, sino que tambin con la organizacin en su totalidad,sintindose orgullosos de laborar en la entidad.

Dentro de la empresa se debe promover los conflictos funcionales, ya que estos ayudan aque el personal compita entre s, para ir mejorando profesional y personalmente, sobretodo, porque estos elementos positivos se pueden utilizar para construir el futuro prspero

de la empresa. La ambicin de cada individuo, de ir escalando de puesto, funciona como unimpulsor del sistema de valores y creencias de la organizacin.

Tambin se debe tomar en cuenta las aportaciones creativas que puedan hacer losempleados para mejorar el funcionamiento de la organizacin y lograr el o los objetivos quelas empresas se proponen.

Si todas las entidades relacionaran y pusieran en prctica estas sietes caractersticastendran un personal altamente productivo, eficiente, sociable, responsable, y satisfecho consus labores e identificado con la organizacin.

4)- Clasificacin de la cultura organizacional

Segn Robbins (1987,2004: 442-443,527) la cultura de una empresa puede ser dbil ofuerte. Las culturas fuertes se caracterizan porque los valores centrales de la organizacinse aceptan con firmeza y se comparten ampliamente y cuanto ms sean los miembros queacepten los valores y mayor su adhesin a ellos, ms fuerte ser la cultura, en cambio, conuna cultura dbil nada de esto ser posible.


16/62


Lic. Rony Chan


Se distinguen ciertos aspectos que caracterizan a la cultura dbil, los cuales son:

La supervisin es estrecha y el personal tiene poca libertad en su trabajo.

El puesto de trabajo es estandarizado y las reglas y procedimientos estndebidamente formalizados.

La gerencia centra ms su atencin en la produccin y muestra escaso inters porsu personal.

Los miembros de la organizacin solo se identifican con su grupo de trabajo. Se premia la fidelidad, el esfuerzo y la cooperacin, es decir, que se desconectan

los niveles productivos del personal.

La gerencia mantiene un nivel mnimo de conflicto constructivo, por la presenciade conflictos disfuncionales o destructivos.

Bajo propensin al riesgo no se estimula al trabajador a ser innovador.

Se debe entender a la cultura dbil, como aquella donde las personas estn comoencerradas porque no pueden realizar bien su trabajo o llevarlo a cabo completamente,porque les ha sido impuesto un lmite que no les permite explotar sus conocimientos por loque han sido bloqueados; adems, con esto se dara lugar al desperdicio de tiempo porque ala otra persona que seguira con el trabajo habra que explicarle todas las gestionesrealizadas; esto rige as, porque la mxima autoridad muestra excesiva preocupacin por laproduccin y deja en el olvido total a las personas, sin darse cuenta que son los elementosms importantes para que se lleve a cabo el funcionamiento de la empresa.

En este tipo de cultura los individuos se identifican slo con su grupo de trabajo y sesienten excluidos de ciertas actividades que se realizan en la organizacin, porque las reglasson muy rgidas y existe elevada presin hacia los empleados.

Hay otros aspectos que caracterizan a la cultura fuerte, los cuales son:

La supervisin es general y el personal tiene libertad de resolver los problemas de

su cargo. Los puntos de trabajo son flexibles y las reglas y los procedimientos no son

formalizados.

La gerencia muestra gran inters, ayuda y afabilidad por su personal.

Los miembros se identifican con la organizacin en su conjunto. Las compensaciones y ascensos que otorgan al personal estn basados en su nivel

de productividad.

La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad de los conflictos funcionales,lo suficiente para que siga siendo viable y creativo.

Existe una elevada propensin al riesgo, se alienta y se utiliza el talento creativo einnovador del personal.


17/62


Lic. Rony Chan


Dentro de las culturas fuertes, existe un bajo nivel de presin hacia los empleados, lo queda lugar a que resuelvan los problemas a su cargo con toda libertad, consultando orealizndolo con la persona que ellos consideren que les sea de mucha ayuda, pero losmismos empleadores se prestan a ayudarles. Las compensaciones que les otorgan se basan

en su desempeo laboral ofrecindoles altos cargos y por lo tanto buena remuneracin, porlo que ellos hacen el mayor esfuerzo posible por ejecutar bien sus funciones, dando lugar alos conflictos funcionales o constructivos, porque todos buscan la manera de superarse,aportando grandes ideas de cmo mejorara su funcionamiento la organizacin, siendotomados en cuenta por las autoridades, generando un compromiso con algo superior alinters personal, ya que toda esa gran base de conocimientos ser en beneficio de laentidad.

5)- Desarrollo de la cultura de una organizacin.Los puntos bsicos para el desarrollo de la cultura de una empresa son:

Orientar a la empresa hacia la accin, con el fin de que se cumpla.

Orientar al cliente, todos los recursos y el personal de la compaa dirigen susactividades cotidianas a la satisfaccin de las necesidades del cliente.

Tener autonoma y decisin para fomentar el surgimiento de lderes e innovadorespara la organizacin.

Producir a travs de la gente, se debe considerar a las personas como el activo msimportante de la empresa; adems, considerar como inversin el dinero destinadohacia ellos como fuente fundamental de mejoramiento.

Comprometerse con los valores de la entidad, se debe hacer desde los niveles ms

superiores de la compaa. Estar pendientes de la organizacin, teniendo conocimiento de la misma, ya sea de

sus fortalezas, debilidades, oportunidades o amenazas.

Para que la cultura de determinada organizacin se desarrolle, se debe promover elsurgimento de lderes que den aportes importantes a la empresa, pero sobre todo, se debencomprometer con los valores que posean a nivel organizacional, desde la mxima autoridadhasta todos sus subordinados, porque si las autoridades no lo hacen menos que los haganlos otros.

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la entidad ciertasconductas inhibiendo otras. La cultura laboral alienta la participacin y la conducta madurade los empleados y si estos se comprometen con la empresa y son responsables es porque lacultura de la organizacin se los permite; por lo que se debe considerar a la cultura comouna fortaleza que encamina a las empresas hacia la excelencia y al xito.


18/62


Lic. Rony Chan



GUA DE TRABAJO #3


1.

Pero quin tiene que desempear una funcin definitiva en la mediacin delconflicto?

2. Quin tiene que desempear un papel tan transformador?

3. Qu es mejor?, la mediacin de un psiclogo especializado o la de un tcnicoen relaciones laborales que disponga de recursos psicolgicos?

Es hora de

hacer latarea, pre-

gntale a tu

Profesor las

dudas que

tengas.

Texto para

evaluacin


19/62


Lic. Rony Chan



GUA DE TRABAJO #4


1. Haz una breve historia de la cultura organizacional

2. Cul es tu definicin de la cultura organizacional?

3. Cules son las caractersticas de la cultura organizacional?

4. Describe la clasificacin de la cultura organizacional.

5.

Describe los puntos bsicos para el desarrollo de una empresa.


20/62


Lic. Rony Chan


Cmo comunicarse eficazmente con los empleados

La planificacin y ejecucin de un programa de comunicacin con los empleados paraproporcionarles informacin continua de los planes de la organizacin, debe existir en

cualquier empresa moderna, si quiere funcionar correctamente. El no informar a losempleados en lo relativo a las polticas corporativas y asuntos que afecten a sus interesespuede llevar a malos entendidos que afecten el buen desenvolvimiento de la organizacin.

RESUMEN

La comunicacin interna es el pilar bsico para una organizacin eficaz y que funciona.

Es fundamental que la alta direccin est dispuesta a compartir informacin.

El contacto personal entre mandos y subordinados es la clave.

El primer paso para promover relaciones pblicas externas positivas es lograr buenasrelaciones pblicas internas. Hoy en da es vital que exista coherencia en todo procesocomunicativo. Los que trabajamos en publicidad sabemos que es necesaria la coherencia entodas las comunicaciones que emita un anunciante (lase empresa), sea cual sea elpblico objetivo al que se dirija y sea cual sea el medio o canal que est utilizando para

ello. Por tanto, y valga como ejemplo, no debemos ofrecer a travs de Internet unacomunicacin distinta o no coherente con la que ofrecemos a travs de TV. Muy alcontrario, ambas deben unirse y ofrecer, por pura estrategia, una continuidad que busque larelacin directa y fluida entre la empresa (y sus marcas, productos, servicios) y las

personas a las que se dirige (empleados, potenciales compradores, prescriptores, etc.).

Por tanto, es importantsimo que haya unidad de criterio en las comunicaciones que unaorganizacin dirige a sus dos principales oyentes: el cliente interno (los empleados) y el

cliente externo (los compradores o consumidores). De esta forma se conseguir ymantendr la credibilidad, algo tan importante enla imagen que ofrece una empresa.Dicho

de otro modo, las buenas relaciones pblicas comienzan por dentro.

Los fallos en la comunicacin con el personal crean inactividad, ineficiencia, produccinreducida, baja moral, costosas huelgas, alta rotacin y otros problemas que afectan demanera negativa alas ventas,a la productividad y a la imagen empresarial.
http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrpp.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/guias/imagen/home.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/pilares_venta.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/pilares_venta.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/guias/imagen/home.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrpp.mspx


21/62


Lic. Rony Chan


Una encuesta realizada en 300 empresas revel los siguientes puntos crticos:

La mayora de los empleados prefieren comunicacin cara a cara con su supervisordirecto.

Si los supervisores no se comunican satisfactoriamente, el personal percibe a la alta

directiva fuera de su alcance y, por ende, como algo negativo.

Los empleados se muestran muy crticos por la negatividad de la alta di reccin aescucharles o darles seguimiento a sus ideas.

Tendencias que estn afectando la comunicacin con los empleados

Externalizacin de las comunicaciones.Hay una gran tendencia a externalizar funcionesy servicios tradicionalmente considerados propios. Cuando encargamos la comunicacin

interna de nuestra empresa a un externo, corremos el grave riesgo de que se difumine lamisma y empeore tanto cuantitativa como cualitativamente. La comunicacin con losempleados debe tener un papel importante y primordial en la funcin de comunicacincorporativa.

Naturaleza cambiante del pblico interno. Los jvenes empleados de hoy son msambiciosos; hay un mayor nmero de mujeres, y todos, sin duda, demandan mayorsinceridad y sencillez en las comunicaciones.

nfasis en la comunicacin cara a cara. El empleado valora ms las reuniones depequeos grupos para establecer contacto directo que a travs de otros medios indirectos.Cuando se utiliza este mtodo, la percepcin de la empresa por parte del empleado suelemejorar.

Principios bsicos para la comunicacion con los empleadosUna buena comunicacin bilateral entre la directiva y el personal debe estar basada en lossiguientes principios:

1. La directiva debe estar realmente dispuesta a compartir informacin con los empleados.

2. La comunicacin debe estar reforzada con mensajes escritos para evitar la distorsin delsignificado.


22/62


Lic. Rony Chan


3. Los mensajes deben ser expresados en palabras llanas, de acuerdo con el nivel deeducacin de los empleados.

4. Las comunicaciones no deben falsearse deliberadamente, sino incluir hechos verdicos.

5. La informacin debe ser oportuna.

6. La repeticin es esencial en las buenas comunicaciones.

7. La informacin debe ser comunicada en pequeas dosis.

8. Es importante utilizar mtodos audiovisuales que refuercen la comunicacin oral

Tcticas y tcnicas para mantener o mejorar la comunicacin con los empleadosComo indica Nuria Sal (Sal, N. 2000. La comunicacin interna. Curso Superior enComunicacin en los Servicios Sanitarios.Formacin Continuada Les Heures, Universidadde Barcelona), las estrategias de comunicacin interna dependen absolutamente de lapoltica de comunicacin de la direccin general, de sus estrategias y de su planificacinrealizada en funcin de los objetivos que se quieran alcanzar, partiendo del principio de queel empleado es el primer pblico de la empresa.

Para hacer comunicacin interna la poltica de la empresa debe seguir una lnea de gestinbasada en los subsistemas tcnico, humano y organizativo.

El primer paso para establecer un buen sistema de comunicacin con el personal esinvestigar sus actitudes. Mediante entrevistas personales (o encuestas si el nmero deempleados es muy grande), se recopilan sus opiniones respecto a la organizacin, ladirectiva y sus tcnicas de comunicacin. Despus de tener estos datos, se puede tener unaidea clara sobre los mejores medios a utilizar.

La comunicacin con los empleados se puede realizar de forma oral, impresa o grfica.Todos estos medios pueden ser utilizados simultneamente. Los nuevos medioselectrnicos ofrecen una versatilidad, funcionalidad y facilidad en la comunicacin quehacen imprescindible su uso hoy en da.

La Comunicacin oral es sumamente efectiva y econmica para dar a conocer a losempleados asuntos que afectan al desempeo de su trabajo. Las conversaciones informalesentre superiores y subordinados pueden ayudar a superar rpidamente los inconvenientes
http://www.microsoft.com/spain/empresas/internet/periodico_online.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/internet/periodico_online.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/internet/periodico_online.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/internet/periodico_online.mspx


23/62


Lic. Rony Chan


propios de cualquier sistema organizado. Los ejecutivos medios y los supervisores son loscanales ms importantes en la comunicacin entre la directiva y los empleados.

Algunas empresas siguen utilizando sus sistemas de megafona para transmitir con rapidez

una informacin importante, sin retirar a los trabajadores de sus tareas.

Las reuniones de departamento (compuestas por mandos y empleados) dan una oportunidadde comunicacin directa a los ejecutivos para dar explicacin a todo el personal sobrenuevos productos, polticas o problemas internos.

La intranet personaliza el milagro de las nuevas tecnologas, ofreciendo cada vez mssoluciones para todos los aspectos de una empresa, y, cmo no, la comunicacin es uno deellos, quiz el ms beneficiado. La intranet es, sin riesgo a equivocarnos, un soporte y unaherramienta para las organizaciones como nunca antes hubo otra igual. Y esto hay que

aprovecharlo. La intranet debe ser hoy en da el lugar de encuentro entre todos los actoresque forman parte de la actividad empresarial: empresarios, directivos, trabajadores,proveedores, etc. Muchas empresas usan su intranet para mantener informado al personalsobre las actividades de la organizacin colgando videos explicativos. Tambin suele usarsepara anunciar nuevas polticas o planes, para almacenar y poner a disposicin de losempleados documentos o procedimientos de inters, gestionar todo lo referente a laactividad de la empresa, para alojar FAQS, newsletters, sala de prensa virtual (incluyendonotas de prensa, calendario de eventos, logos e imgenes, blogs, foros), etc.

Por otro lado, la comunicacin grfica e impresa carece del enfoque personal, laflexibilidad y retroalimentacin que proporciona la comunicacin oral. No obstante, puedenservir para llevar un mensaje a un mayor nmero de personas en menor tiempo a un costorelativamente menor.

El manual de bienvenida es uno de los primeros contactos del empleado con la empresa y elms tangible de ellos. De este manual depender, en gran parte, la opinin que se forme elempleado sobre la organizacin. El contenido del mismo variar de acuerdo a cadaempresa, pero en sentido general proporcionar informaciones bsicas de la compaa, talescomo historia, misin, visin, objetivos y polticas generales, as como orientacin al

empleado sobre su trabajo.

Las cartas o publicaciones de la directiva a los empleados se usan para tratar asuntosimportantes de la compaa. Estas pueden incluir notas sobre cambios en el personal,direcciones, telfonos, etc. Hoy en da el e-mail est sustituyendo al formato de correotradicional.
http://www.microsoft.com/spain/empresas/negocios/running/streamline/intranet.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/negocios/running/streamline/intranet.mspx


24/62


Lic. Rony Chan


Losboletines informativos,revistas o peridicos de la organizacin facilitan un mecanismode comunicacin bilateral, pues conceden a los empleados la oportunidad de expresar susopiniones y puntos de vista. Tiene una vida prolongada, gran inters de lectura, proporcionaespacio para historias completas y combate los rumores. Estas publicaciones, en muchos

casos, sirven como elemento de comunicacin con pblicos externos, por lo que debe sersupervisado por el departamento encargado de Comunicacin.

El informe financiero anual interno sirve para informar a los empleados sobre las finanzasde la empresa y explicar su situacin econmica. Por tanto, exige de un proceso de decisinfirme de la directiva para compartir una informacin tan sumamente delicada como es lasituacin econmica de la empresa. Debe, por ello, ser veraz y libre de anlisis subjetivos.

Por ltimo, el tabln de anuncios o panel informativo se usa para informar sobre asuntoscorporativos y otros temas de inters de los empleados (polticos, sociales, econmicos, de

salud, deportes). Estas informaciones se obtienen de folletos o publicaciones peridicas.Los murales se colocan en puntos de fcil acceso a los empleados.

Es hora de

hacer la

tarea, pre-

gntale a tuProfesor las

dudas que

tengas.

Texto para

evaluacin
http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/lector_newsletter.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/lector_newsletter.mspx


25/62


Lic. Rony Chan



GUA DE TRABAJO #5

Instrucciones: Del texto Cmo comunicarse eficazmente con los empleadosencontrars una serie de tcticas y tcnicas para mantener o mejorar lacomunicacin con los empleados. Elabora un ejemplo de cada tctica y tcnicaencontrada.

1. ________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________2. ________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________

3. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

8. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

10.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


26/62


Lic. Rony Chan


La importancia de la motivacin laboral

El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas. Por ello, en eldesarrollo de las polticas de Responsabilidad social, las organizaciones han de asumir

compromisos de gestin sensibles a las necesidades de sus trabajadores. Las medidas deconciliacin y de igualdad son importantes instrumentos que mejoran la motivacin de losempleados y el clima laboral, incrementndose la productividad de la empresa.

Resumen

Las personas en la empresa

La importancia de lamotivacin

Las acciones para motivar

El papel de las personas en la organizacin empresarial se ha transformado a lo largo delsiglo XX. En el inicio se hablaba de mano de obra, posteriormente se introdujo el conceptoderecursos humanos,que consideraba al individuo como un recurso ms a gestionar en laempresa. En la actualidad se habla de personas, motivacin, talento, conocimiento,creatividad Se considera que el factor clave de la organizacin son las personas ya que en

stas reside el conocimiento y la creatividad.

La motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial ya que de ella depende

en gran medida la consecucin de los objetivos de la empresa. Lo cierto es que todavamuchos sectores no se han percatado de la importancia de estas cuestiones y siguenpracticando una gestin que no tiene en cuenta el factor humano. En ellos, ha empezado adarse un dficit de recursos cualificados y es por eso que las empresas estn buscandoformas de atraer y retener los recursos humanos.

El mercado de trabajo se ha transformado y en la actualidad la retribucin ha dejado de serel elemento principal a tener en cuenta a la hora de seleccionar un puesto dejando paso aotras consideraciones como la flexibilidad, las medidas de conciliacin, el desarrollo

personal Estos elementos conforman lo que se denomina salario emocional.

La retencin del talento y la captacin de recursos humanos son dos de los problemas conlo que se ha de enfrentar la empresa. Espaa es uno de los pases europeos con menosprestaciones para mejorar la calidad de vida de los trabajadores y stos son los msfrustrados por su situacin laboral. Esta percepcin es muy negativa tanto para la empresacomo para los trabajadores. La empresa se resiente porque la productividad baja y el
http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/vision_directivo.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/motivar_10pasos.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/funcion_rrhh.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/funcion_rrhh.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/motivar_10pasos.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/vision_directivo.mspx


27/62


Lic. Rony Chan


rendimiento de los trabajadores es menor. Las medidas de conciliacin y de igualdad y lasensibilidad de la empresa hacia la situacin personal de los que trabajan en ella soninstrumentos fundamentales para motivar y retener el talento y mejorar los resultadosempresariales. Es importante que estas medidas se incorporen a una nueva forma de

gestionar la empresa ms respetuosa con el entorno y con los grupos de inters.

En la actualidad las principales razones de permanencia o abandono de la empresa secentran en razones de tipo emocional. Los y las profesionales cada da valoran ms laflexibilidad, la autonoma, los programas de apoyo, la formacin, las medidas deconciliacin de la vida personal y laboral, el buen ambiente laboral... Muchos son losinstrumentos que pueden apoyar a la empresa en su camino hacia la flexibilidad siendo unode ellos la incorporacin delas nuevas tecnologas utilizadas para una mejor organizacindel trabajo y optimizacin deltiempo.

Un elemento importante a la hora de motivar es la Comunicacin. En numerosas ocasionesla empresa ha incorporado programas de mejora y ventajas para las personas que trabajanen ella, pero no sabe transmitirlas adecuadamente y pierden su eficacia ya que no tienenrepercusin. Es importante tambin por parte de la gerencia el saber transmitiradecuadamente el proyecto empresarial y hacer sentir a los empleados y empleadas suimplicacin en el mismo.Una advertencia: en esta cuestin de las medidas para motivar a los trabajadores esfundamental el tener claro que no hay una gua con medidas adecuadas para todos y todas,hay que tener en cuenta la situacin personal de cada persona con el fin de que nadieindirectamente se sienta discriminado. Por ejemplo: guarderas de empresa. Las personasque no tienen hijos/as pueden sentir sus expectativas frustradas en relacin con estasmedidas.

Es hora de

hacer la

tarea,

pregntale a

tu Profesorlas dudas que

tengas.
http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/pymes_conciliacion.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/tecnologia_conciliacion.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/tener_tiempo.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/tener_tiempo.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/tecnologia_conciliacion.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/pymes_conciliacion.mspx


28/62


Lic. Rony Chan



GUA DE TRABAJO #6

Instrucciones: Del texto La importancia de la motivacin laboral elabora unaseria de comentarios sobre dicho tema, comparte con uno de tus compaeros eintercambia un comentario.

1.

________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

3. ________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

4. ________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

5.

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________


29/62


Lic. Rony Chan


Mitos sobre la motivacin: Puedo motivar a mi gente?

A usted, como empresario o directivo, es probable que le hayan hecho en ms de unaocasin esta pregunta: Puedo motivar a mi gente? Y de hecho es esta pregunta una

afirmacin en s misma cierta? Porque normalmente la vida real es algo diferente porque amenos que una persona pueda motivarse a s misma es poco productivo malgastar energaintentando hacerlo por los dems.

Resumen:

El dinero es un gran motivador cierto! Pero por un perodo corto. Y luego qu? Una

vez que la persona alcanza un cierto nivel de ingresos, el dinero ya no es un problema.

A las personas nos motivan cosas diferentes y puede ir desde tener ms tiempo libre, elaprendizaje y mejora profesional o el reconocimiento personal. La clave es identificarcules son esas motivaciones en el seno de mi equipo y actuar en consecuencia, dentro denuestras posibilidades.

No sera una situacin deseable para usted, como dueo de un negocio o como directivode un departamento, poder saber cmo ayudar a sus empleados mediante la identificacinde lo que les motiva?

Normalmente nos hacemos un montn de preguntas al respecto tales como: De quherramientas dispongo en mi organizacin para ir ms all de ese entendimiento? Cmoidentifico lo que realmente motiva a la gente y lo que realmente da poder a mis empleados?De qu forma puedo conocer lo que me motiva a m mismo y a las personas de mi equipo?Y normalmente nos encontramos ante un sinfn de dudas o lo que es peor, ante la ausenciade respuestas.

Vamos a intentar presentar algunos factores clave para comprender mejor la motivacin:

1. La motivacin empieza con usted mismo entender su propia motivacin es un

principio bsico para que sus empleados hagan lo mismo. En este sentido los conceptos deVisin y Misin que mencionamos en el artculo deun equipo ideal tienen mucho que ver.

2. Los objetivos de los empleados deben ser paralelos a los de la empresa- Esto quieredecir que usted, como dueo o como responsable, tiene que conseguir que los objetivos porlos que usted lucha sean compartidos por sus empleados. Cmo? Estableciendo objetivosms inteligentes (SMART = Especficos, Medibles, Aceptables, Realistas y posibles en el
http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/motivacion_laboral.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/motivacion_laboral.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/equipo_ideal.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/equipo_ideal.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/motivacion_laboral.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/motivacion_laboral.mspx


30/62


Lic. Rony Chan


Tiempo) que ayuden a mejorar las habilidades de los empleados y que recompensen aaquellos que se involucren en ellos.

3. Conocer lo que motiva a cada uno de ellos Para favorecer la motivacin de un

empleado tiene que comprender qu es lo que motiva a cada uno de ellos. Y para eso,escuchar lo que dicen y observar lo que hacen le dar una informacin detallada de losmismos. Es difcil ofrecer si no se conocen los deseos, expectativas y necesidades.

4. Crear sistemas que favorezcan la motivacin Si hay unas directrices claras talescomo la poltica de la empresa, los criterios de evaluacin del rendimiento en el trabajo, elsistema de compensaciones, los planes de carrera profesional, etc. y una adecuadacomunicacin de dichas directrices, no hay razn para que se produzcan malentendidos. Segenera confianza en los sistemas.

5. Una asignacin clara de responsabilidades Es la herramienta ms poderosa paratener a la gente centrada en lo verdaderamente importante. Ahora bien, debemos tener claropara qu tenemos a alguien en la empresa: Podramos escribir en medio folio en ququeremos que se centre y qu esperamos obtener de su trabajo? Se lo hemos dicho alinteresado? Sin esto seremos un barco sin rumbo y eso no ayudar a fomentar lamotivacin.

En realidad de lo que estamos hablando es de:

* perseverar: slo si dejas de intentarlo has fracasado. El esfuerzo constante y losfrecuentes errores son las piedras que pavimentan el camino del xito Elbert Hubard

* generar camaradera:crear un buen ambiente, de manera que todos quieran trabajaren l; un ambiente de apertura, seguridad y confianza, con un manejo positivo de lassituaciones

* responsabilidad: responder ante uno mismo y ante otros por lo que somos, lo quehacemos y lo que logramos. Ser excelente es ejercer nuestra libertad siendo responsables

de cada una de nuestras acciones Miguel Angel Cornejo.

* inspiracin: animar a los empleados para que se superen da a da, con un feedbackpositivo, evitando crear situaciones de tensin o defensivas.

En definitiva, motivar. En este sentido la figura de un coach es imprescindible, ya sea

desde una perspectiva externa (ayudando a trabajar en la definicin de objetivos


31/62


Lic. Rony Chan


inteligentes para cada rea del negocio y trabajar en la motivacin del equipo) o desde unaperspectiva interna, es decir, la figura del directivo o empresario- coach.

Pero cmo ser un buen coach siendo empresario o directivo?... El coach es una

persona de confianza obligada a ofrecer el mejor apoyo a sus empleados. Para l, cadamomento debe ser una oportunidad para ensear, para compartir conocimientos o sabidura.Un buen coachdebe asegurarse de que se cumplen las siguientes actividades:

1. mantener su enfoque en los valores y visin de la organizacin; las personas van yvienen pero la organizacin permanece.

2. contar con los mejores; no slo en habilidades sino los ms dispuestos a aprender

3. respetar a sus empleados y admitir que existen diferentes ritmos de aprendizaje ydiferentes grados de motivacin; admitiendo adems, que no todos sus empelados serssusceptibles de recibir su ayuda.

4. ser disciplinado. Todos debemos saber qu debemos hacer, cundo debemos hacerlo yhacia donde debemos ir.

Son necesarias buenas palabras y una excelente comunicacin pero adems se debe sabercrear una sensacin de seguridad y de previsibilidad. Se debe demostrar que su objetivo sonlos intereses de sus compaeros y no los suyos. La motivacin no es fruto de la casualidad

sino de una percepcin personal que permite detectar qu gusta y motiva a quienes ensea.

Es hora de

hacer la

tarea, pre-

gntale a tu

Profesor las

dudas que

tengas.

Texto para

evaluacin


32/62


Lic. Rony Chan



GUA DE TRABAJO #7

Instrucciones:Del texto Mitos sobre la motivacin Puedo motivar a mi gente?encontrars una serie de factores claves para comprender mejor la motivacin.Contesta lo que se te pregunta.

1.

Cmo me motivo?

2. Con tus propias palabras define el SMART.

3. Cmo puedo motivar?

4. Crea un sistema de motivacin. Ejemplo:

5.

Por qu debo ser responsable?


33/62


Lic. Rony Chan


Del trabajo en equipo a la necesidad de gestionar el compromiso

Es preciso mirar ms all y cuestionarnos los principios que, a priori, se nos muestraninamovibles. En este sentido, es fcil comprobar que el trabajo en equipo no es por s

garante suficiente para alcanzar los objetivos. El equipo nunca ha dejado de ser una sumade compromisos, todos ellos individuales, diversos y personales, y el xito de lasorganizaciones deviene siempre al conseguir alinear su direccin con una correcta gestindel compromiso.

Resumen:

El trabajo en equipo no es por s garanta suficiente para lograr los objetivos enproductividad, eficacia y calidad esperados en las organizaciones. En stas no es lo mismo

implantar el trabajo en equipo que hacer equipos de trabajo y, aunque todos los equipos songrupos de personas, no todos los grupos son equipos.

Trabajar en equipo asegura el xito. Tiempo ha pasado desde que Henri Ford

pronunciase estas palabras. En la actualidadel trabajo en equipo se nos manifiesta comounparadigma bsico del manegement de cualquier organizacin,objeto frecuente de estudioen las escuelas de negocio.

Pero ms all de su mero conceptismo y de las numerosas corrientes doctrinales generadas,volis nolis, el trabajo en equipono es por s garanta suficiente para lograr los objetivos en

productividad, eficacia y calidad esperados con el desempeo del trabajo de sus integrantes.No es cuestin de reingeniera de procesos ni de planteamientos de estrategias. Es evidenteque en una organizacin no es lo mismo implantar el trabajo en equipo que hacer equiposde trabajo, en tanto lo primero se corresponde con el estilo de gestin, su metodologa yprocedimientos para la consecucin de unos resultados (estrategia elegida), mientras que enla creacin de equipos, en cambio, es ms una labor de minera en recursos humanos para lagestin de habilidades y distribucin de competencias con el fin de constituir equiposeficientes y cohesionados.

Todos los equipos son grupos de personas pero no todos los grupos son equipos,al igualque no siempre el todo es la suma de las partes. La razn de esta evidencia obedece a lapropia direccin y organizacin del equipo, si bien intervienen tambin factores sumamenteinteractuantes como el liderazgo en la direccin, la claridad en la definicin del objetivo omisin, y la motivacin de sus integrantes.
http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/trabajo_equipo.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/coaching_metanoia.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/coaching_metanoia.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/coaching_metanoia.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/coaching_metanoia.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/problematica_empresa.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/equipo_ideal.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/equipo_ideal.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/problematica_empresa.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/coaching_metanoia.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/coaching_metanoia.mspxhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/trabajo_equipo.mspx


34/62


Lic. Rony Chan


En muchas ocasiones de un grupo se obtienen resultados incomprensibles y errneos(groupthink, paradoja de Abilene) y es que en todo grupo se manifiestan y reparten losroles bsicos presentes en las relaciones humanas (el lder, el retador, el aliado, el tmido, elpasota), sin duda alguna, es preciso detenerse y volver la mirada a la naturaleza humana

(Hawthourne) para hallar la respuesta. Esto nos conduce a cuestionar la sacralizacin delconcepto trabajo en equipo, ensalzado hoy desde las ctedras del managementorganizacional.

En el entorno real y cotidiano de nuestras empresas y despachos -de las organizacionesactuales en definitiva-, donde delegar es tomado como sinnimo de perder (poder, control,influencia, seguridad,) y donde la nocin de equipo se confunde con parapeto (camuflaje,anonimato, esfuerzo que se carga en pocos para solivianto de muchos), se precisa disponerde ese componente que permita gestionar al unsono, tanto individual como colectivamente,la interdependencia del grupo, la cooperacin entre individuos, y encauzar eficientemente

la conjuncin de esfuerzos. Ese elemento no es otra cosa que el compromiso. El equiponunca ha dejado de ser una suma de compromisos, todos ellos individuales, diversos ypersonales, y el xito de las organizaciones deviene siempre al conseguir alinear sudireccin con una correcta gestin del compromiso. Por ello, si buscamos cubrir la vacantede un trabajador, solicitar a los aspirantes que manifiesten vocacin de trabajo en equipo escomo pedir a la nieve que sea blanca, ahora bien, otra cosa muy diferente es exigirles unaactitud de compromiso hacia el trabajo, la empresa y sus objetivos, requerirles una garantade implicacin profesional, demandar, en definitiva, que se cumpla la equidad.

Hacer el

ejercicio con la

lana darle un

pedacito a cada

integrante.

Es hora de

hacer la

tarea, pre-

gntale a tu

Profesor lasdudas que

tengas.


35/62


Lic. Rony Chan



GUA DE TRABAJO #8

Instrucciones: Del texto Del trabajo en equipo a la necesidad de gestionar elcompromiso elabora una seria de comentarios sobre dicho tema, comparte con unode tus compaeros e intercambia un comentario.

1. ________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

2. ________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

3. ________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

4.

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

5.

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________


36/62


Lic. Rony Chan



GUA DE TRABAJO #9

Instrucciones: Del ejercicio practicado en clase contesta lo siguiente:

1.

Cul fue tu funcin?

2. Cul era el fin del ejercicio?

3. Qu te gusto?

4. Qu no te gusto?

5. Quin trabajo ms?

6.

Quin no hizo nada?

7.

Haz un comentario general del ejercicio.


37/62


Lic. Rony Chan


Liderazgo y Trabajo en Equipo:

La palabra Liderazgo, proviene del ingls leader, quesignifica gua, ms que un componente de la organizacin es

un proceso gerencial que orienta, dinamiza, conduce elcomponente humano de la empresa.

Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas(planificacin), organizadores (procesos) y lderes(inspiradores, innovadores, propiciadores del cambio).

Una organizacin bien gerenciada tiene un gran potencial: mentes lderes. El lder no es unsuperdotado, un Mesas o un ser sobrenatural, es producto de un proceso de crecimientopersonal, que lo lleva a conocer y medir sus capacidades y debilidades, para saber dnde y

cmo contribuir al logro, en este caso, de las metas de la empresa.

El lder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, as como ensear a aprender. Unlder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo.

No existe un lder de forma aislada, supone un contexto - la gente -, de all quemencionarlas significa la trascendencia e importancia de las personas que le otorgan esacondicin de lder. En la actualidad ms que de lderes , se habla de equipos, grupos,organizaciones o empresas lderes.

La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las relaciones basadas enla confianza, el respeto en cuanto aporte y sugerencias; en la creatividad tanto en diseo deproductos como en resolucin de problemas, en los retos compartidos y en el afecto haciala gente. Las personas y su inteligencia, los grupo lderes son un valor dentro de laempresa.

Organizacin y Trabajo en Equipo:

Es importante analizar y profundizar en la necesaria capacidad

de la empresa de aprender a trabajar en equipo, lo cualprcticamente le garantiza su permanencia en el mercado, nose puede hablar de liderazgo organizacional sinaprendizaje en equipo.

Es indiscutible, que organizacin y trabajo en equipo, sonconceptos inseparables, pero lo que s se debe profundizar es


38/62


Lic. Rony Chan


en el cmo mejorar la eficiencia de estos equipos.

Un equipo es un conjunto de personas querealiza una obra comn, lo cual los vinculas,

los organiza y orienta hacia objetivoscompartidos. Por ejemplo, los equipos debaseball o de otras disciplinas deportivas.

Pero los equipos en ambientes de trabajo,poseen un nmero ms reducido de personas,pueden intercambiar funciones y actividades con flexibilidad de mutuo compromiso entreel equipo y la organizacin, y han aprendido a manejar sus diferencias de opinin o deenfoque.

Un equipo ha invertido tiempo significativo en aprender a trabajar unido, juntos. Losequipos proponen cambios, proyectos e innovaciones y las llevan a cabo, las ejecutan.

Igualmente, resuelven problemas y conflictos, toman decisiones y los xitos o fracasos dela organizacin, dependen mucho de los esfuerzos de sus participantes. Ej. Los grupos demejora, los equipos de planificacin estratgica.

Ms que una voluntad o deseo de ser miembros de un equipo de trabajo, se tiene queaprender a serlo.

Trabajar en Equipo:

Para que los equipos de trabajo sean efectivos deben evolucionar desde la constitucin deun grupo inicial, hasta llegar a las siguientes caractersticas:

1. Objetivos comunes y acordados.(claramente definidos y compartidos)

2. Tareas definidas y negociadas(desempeos claros y acodados a conformidad con los miembros)

3. Procedimientos explcitos(para la solucin de problemas, la toma de decisiones el acceso a la informacin, lo cualgarantiza fluidez)


39/62


Lic. Rony Chan


4. Buenas relaciones interpersonales(Clima de respeto y confianza para que se genere sentido de pertenencia)

5. Alto grado de interdependencia

(Tareas complementarias, conciencia del esfuerzo para el logro de objetivos comunes,fomento la cooperacin y de estructuras horizontales de comunicacin)

Los grupos en su transicin hacia la constitucin de equipos de trabajo, pasan poretapas, tales como:

Etapa de dependencia (a la autoridad formal).

Etapa de contra dependencia (deseo de instaurar otras formas de liderazgo, los miembrostienen menos ansiedad y menos referencia del lder Formal.

Etapa de independencia (Aparente cohesin, lucha entre la individualidad y laorganizacin, hostilidad entre los miembros)Etapa de interdependencia(Estabilidad del grupo que permanece, sano manejo de las diferencias interpersonales,conciencia de la capacidad de aportar y de nutrir como equipo a su organizacin, estimapersonal, clara diferencia entre el aporte individual y la fuerza de los otros aportes delgrupo. Es una relacin ganar / ganar)

Habilidades personales para trabajar en equipo:

Es necesario desarrollar y/o utilizar algunas habilidades personales paraconstituir equipos efectivos de trabajo:

Escuchar: No solo or a los otros, sino tomar conciencia de lossentimientos que acompaan esas ideas para no herir susceptibilidadespersonales. Conocer y ubicar el lenguaje verbal y el corporal (gestos y

posturas), es un sabio aprendizaje para los equipos.

Preguntar: Profundizar en los planteamientos, para conocer bien los puntos de vistas delgrupo, esto fortalece la capacidad de anlisis y resolucin de problemas.

Resumir: Es la mejor forma de chequear posibles dudas y hacer sntesis de los aportespropios y los de cada uno.


40/62


Lic. Rony Chan


Ser flexible: Desarrollar la capacidad de cambiar y negociar los puntos de vista que nutranlas innovaciones, as como para asumir nuevas normas, reglas y hbitos en lasorganizaciones, sin que esto genere conflictos de tipo individual, de personalidad.

Proactivo: Con iniciativa hacia la mejora, al logro. Tener una actitud positiva ante losretos, en lugar de una posicin de resistencia al cambio.

Asertivo: Es la habilidad de expresar las ideas y necesidades propias, sin atropellar las delos otros miembros del grupo.Abierto a la crtica: Recibir la crtica, la informacin de retorno o feedback, comosugerencia hacia el proceso de mejora de la organizacin, no como crtica o desvalorizacinpersonal.

Dentro de los procesos de interaccin en los equipos de trabajo, hay que tener presente las

condiciones y en ambiente donde desarrollan su accin. Por ejemplo, el espacioorganizacional de una institucin o empresa educativa para nios en edad preescolar, es elescenario de aquellos grupos o equipos que trabajan en ese lugar.

Dimensiones de los Equipos de Trabajo:

Por ello es importante tener presente, tres dimensiones claves: La tarea, el procedimiento yel proceso socio-afectivo.

La tarea: En sentido amplio es una palabra que resumequ

cosa har el equipo, para quse constituy, cul es su meta.

El procedimiento (es cmo lo har, operaciones y actividades -secuencias- que permitanlograr realizar las tareas.

El Proceso socio-afectivo: Las relaciones humanas dentro del equipo, los grados deinteraccin en cuanto a comunicacin, colaboracin o interdependencia que facilitan o no,el trabajo del equipo.

Para un efectivo trabajo en equipo es importante orientarse a la tarea, cuidar y tener claro elprocedimiento y mantener una sana relacin interpersonal y de manejo de conflictos.


41/62


Lic. Rony Chan


Instituto Mixto de Educacin Fundamental -IMEF-Santa Elena de la Cruz, Flores, Petn

5to. Administracin de EmpresasCurso: Psicologa Aplicada a la EmpresaCatedrtico: Rony A. Chan Iglesias

GUA DE TRABAJO #10


1.

La palabra liderazgo, proviene del ingls.

2. Dnde se encuentra la clave del liderazgo?

3. Qu entiendes por organizacin y trabajo en equipo?

4. Cules son las caractersticas del trabajo en equipo?

5.

Cules son las etapas del trabajo en equipo? Ejemplifica.

6.

Cules son las habilidades personales para trabajar en equipo? Ejemplifica.

7. Cules son las dimensiones del trabajo en equipo? Ejemplifica.

Es hora de

hacer la

tarea, pre-

gntale a tuProfesor las

dudas que

tengas.

Texto para

evaluacin


42/62


Lic. Rony Chan


El Liderazgo

La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es

que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer,imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan ysupervisan las tareas.

La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal,que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de sugente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicadorpersona que apoye y ayude, que transmite seguridad.

El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo

que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociadopreviamente.

El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen susinquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, eldesarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu depertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmidecomo dice K. Blachard (1991): Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad yclima de equipo, es suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo

para, automticamente ser un lder de equipo?.

Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sindispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con unentrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horassus mandos se convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera conmtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en prcticacon eficacia los principios del liderazgo.

El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchosseminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir alas personas conocerse, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, parapoder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa,satisfactoria para as, sana en lo personal y en las relaciones.


43/62


Lic. Rony Chan


Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten yapoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Ser reconocido como unlder de su equipo? Si su respuesta es s le felicito. Pngase en marcha que el tiempoapremia y la supervivencia de la organizacin y de su cargo est en juego.

Definicin de Liderazgo

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala queexisten casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el

concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir lasactividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicintiene cuatro implicaciones importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores.

Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan adefinir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubieraa quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y losmiembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y dehecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por reglageneral, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poderpara influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunoslderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en losempleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poderpara influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgoes cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por altolos componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor.El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores

suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento deresponder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con in

Folleto Psicología 5to Administración

Documents

Transcript of Folleto Psicología 5to Administración