FME Unidad 1 Leer 11

[Unidad 1]

FORMACIÓN y MOTIVACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

1

Unidad 1: La supervision de personal

Fundamentos de la organización Las funciones de supervisión Fundamentos de la planeación Qué es el liderazgo Autoridad y poder Liderazgo y motivación Delegación de autoridad Administración del cambio Toma de decisiones, solución de problemas y ética Manejo de conflictos

Fundamentos de la organización ¿Qué es la Organización? Como concepto abarcativo de las numerosas definiciones de Organización, podemos decir que es un proceso a través del cual, partiendo de la especialización y división del trabajo, agrupa y asigna funciones a unidades específicas e interrelacionadas por líneas de mando, comunicación y jerarquía para contribuir al logro de objetivos comunes a un grupo de personas. Por otro lado, Robbins1 y Coulter2 sostienen que la organización es un proceso para la creación de la estructura de una organización, cuyos propósitos centrales son los siguientes:

Ø Dividir el trabajo por realizar en funciones y

departamentos específicos.

Ø Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con las tareas individuales.

Ø Coordinar las diferentes funciones de carácter organizacional.

Ø Agrupar las diferentes funciones en unidades.

Ø Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.

Ø Determinar las líneas formales de autoridad.

Ø Asignar y desplegar los recursos de la organización.

En tanto, que para Koontz3 y Weihrich4 la función organización, “es la estructura intencional formalizada de papeles o puestos”. En este sentido, se piensa en la organización como: 1) la identificación y clasificación de las actividades requeridas, 2) el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos, 3) la asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarla (delegación), y 4) las medidas para

1 Stephen Robbins, Autor y Consultor norteamericano contemporáneo especialista en comportamiento 2 Mary Coulter, Autor norteamericano contemporáneo especialista en Diseño organizacional. 3 Harold Koontz (1909-1984), Consultor y Profesor en Administración norteamericano. 4 Heinz Weihrich, Doctor en Administración norteamericano contemporáneo.

[Unidad 1]


2

coordinar horizontalmente (en el mismo nivel organizacional o en uno similar y verticalmente (por ejemplo entre direcciones generales y direcciones) en la estructura organizacional. Con la función organización, en términos simples, se busca relacionar eficientemente los recursos de una organización social, sea ésta pública o privada, para tener una estructura organizacional que permita lograr un máximo de beneficio social o económico, en razón de los objetivos propuestos

REFLEXIÓN A PARTIR DE SUS EXPERIENCIAS PROFESIONALES Y LABORALES,

¿QUÉ ES PARA USTED LA “ORGANIZACIÓN”? ¿ESTÁ DE ACUERDO CON LO QUE PLANTEAN LOS AUTORES SEÑALADOS?

¿Qué es la especialización del trabajo? La especialización del trabajo o división del trabajo es el grado en el cual las funciones de una organización social están divididas en trabajos especializados. Su aspecto esencial, radica en que un trabajo no se asigna del todo a una sola persona, sino que se divide en varios pasos o fases, cada uno de los cuales es realizada por una persona diferente. Es decir, los empleados o funcionarios de una organización pública o privada se especializan en una determinada actividad y no en la actividad completa. Una aplicación muy conocida de la división del trabajo, corresponde a la línea de ensamblaje de automóviles creada por Henry Ford a principios del siglo XX. Cada uno de los obreros tenía asignada una función específica, de carácter repetitivo. Una persona se dedicaba a colocar la rueda delantera derecha, alguien ensamblaba la puerta delantera derecha y otro ensamblaba el asiento. Al dividir el trabajo en funciones específicas, Ford logró fabricar un automóvil a un ritmo imposible de superar de no ser a través de esa división.

REFLEXIÓN ¿EXISTE EN SU ÁMBITO DE RABAJO LA “ESPECIALIZACIÓN EN EL TRABAJO”?

¿ESTÁ DE ACUERDO CON LA DEFINICIÓN SEÑALADA?

¿Qué es la departamentalización? La departamentalización involucra la división o especialización del trabajo, en función al producto (bien o servicio), clientela, procesos, ubicación geográfica, etc. de una organización pública o privada. Una vez que los trabajos han sido divididos mediante la especialización, es necesario volver a agruparlos para que sea posible coordinar las funciones comunes. Por lo tanto, la base sobre la cual se agrupan las funciones con el objeto de alcanzar los objetivos organizacionales se denomina departamentalización. En este sentido, la departamentalización consiste en agrupar personas y funciones dentro de unidades funcionales concretas denominadas departamentos, que contribuirán al logro de los objetivos planteados por la organización social.

[Unidad 1]


3

Históricamente, una de las formas más utilizadas para agrupar actividades y personas ha consistido en hacerlo de acuerdo con las funciones que realiza una organización social; es decir, aplicando la departamentalización funcional. ¿Cuáles son los criterios a emplear? Los criterios de departamentalización más utilizados son: a) Departamentalización por funciones

Está basado en las funciones básicas que realiza una organización social pública o privada creadora de bienes y servicios para satisfacer determinadas necesidades de la sociedad. Es el criterio más ampliamente utilizado para organizar las actividades y existe en casi toda organización social en algún nivel de su estructura organizacional, siendo la principal base de la departamentalización en general. Se utilizan indistintamente en organizaciones privadas o públicas de diversos tamaños. Es decir, Industrias Textiles, Bancos, Hospitales, Universidades, etc. Ventajas

Ø Hay una correspondencia lógica entre funciones.

Ø Se cumple con el principio de especialización funcional.

Ø Simplifica el entrenamiento del personal.

Ø Permite el estricto control en los diversos niveles de organización.

Desventajas

Ø La responsabilidad por los resultados financieros y no financieros descansa sólo en los niveles más altos de la organización.

Ø La exagerada especialización y limitación de los puntos de vista a los del personal clave.

Ø La dificultad en la preparación de gerentes generales.

Ø Reduce la coordinación entre funciones.

[Unidad 1]


4

b) Departamentalización territorial o geográfica

Consiste en agrupar bajo las órdenes de un sólo directivo todas las funciones que una organización social realiza en un área o zona geográfica. Se suele utilizar en organizaciones sociales grandes que tienen sus actividades diseminadas físicamente, tal es el caso de la banca comercial o entidades públicas o instituciones descentralizadas que han descentralizado o desconcentrado sus funciones en diferentes departamentos o regiones del país o del mundo. Ventajas

Ø Existe participación local en la toma de decisiones.

Ø Obtención de economías diversas durante la gestión.

Ø Mejor uso y orientación en las campañas publicitarias.

Ø Es un medio adecuado para el entrenamiento de personal directivo.

Ø La responsabilidad puede ubicarse en los niveles relativamente inferiores de la organización.

Ø Se mejora la coordinación en el ámbito regional.

Desventajas

Ø Se requiere mayor personal con talento administrativo.

Ø Dificulta el control a los niveles más altos.

[Unidad 1]


5

c) Departamentalización por productos (bienes o servicios)

Consiste en delegar en jefes o responsables de división, departamento o unidad la dirección de operaciones de fabricación, ventas, servicio e ingeniería, relacionados con un producto (fotocopiadoras) o línea de productos (herramientas industriales), otorgándoseles la suficiente autonomía en sus funciones. En general, este criterio es utilizado por grandes organizaciones sociales que producen bienes o servicios, tal es el caso de la banca comercial o la industria manufacturera. Ventajas

Ø Concentra la atención y esfuerzos en una sola línea de productos y/o servicios.

Ø La responsabilidad general está a nivel de división.

Ø Es un medio cuantificable para la preparación de administradores.

Desventajas

Ø Se requiere mayor cantidad de personal con talento administrativo.

Ø Dificulta el control al más alto nivel.

[Unidad 1]


6

d) Departamentalización por clientes

Consiste en agrupar personas y funciones de acuerdo a las necesidades del cliente, a objeto de darle atención personalizada en la venta de bienes o servicios que produce una organización. Es decir, el cliente es el elemento determinante para que se adopte este criterio de departamentalización. Este criterio suele ser utilizado por organizaciones tanto del sector público como privado, sin excepción. En el sector público, por ejemplo, se lo suele utilizar en la departamentalización del Servicio de Impuestos Nacionales en función del tipo de contribuyente. Ventajas

Ø Estimula la concentración sobre las necesidades de los clientes.

Ø Atención personalizada.

Ø Mayor aceptación de la imagen de la organización.

Desventajas

Ø Alto Costo.

Ø Posibilidad de subutilización de instalaciones y personas.

e) Departamentalización por proceso o equipo

[Unidad 1]


7

Se utiliza con frecuencia en instalaciones industriales y se agrupan las personas y actividades de acuerdo a un proceso de producción o clase de equipo. Un ejemplo común de este criterio de departamentalización, lo constituye el departamento o unidad de procesamiento electrónico de datos: la presencia de un computador central y computadoras personales. Su uso está difundido en la industria textil, química, etc. Ventajas

Ø Logra ventajas económicas.

Ø Usa tecnologías especializadas.

Ø Utiliza habilidades especializadas.

Ø Simplifica la capacitación.

Desventajas:

Ø Es difícil la coordinación de los departamentos o unidades.

Ø La responsabilidad recae en la alta dirección por las utilidades.

Ø Es inadecuado para formar directivos.

f) Departamentalización por proyecto

Denominada también de rejilla o de administración matricial, consiste en la combinación de la departamentalización funcional y por productos o proyectos en una misma estructura organizacional. Esta clase de departamentalización, se encuentra con frecuencia en la construcción, por ejemplo, de una carretera; la industria aeroespacial, a partir del diseño y lanzamiento de un satélite de comunicaciones; en mercadotecnia, en la planificación, organización y ejecución de una campaña publicitaria; en la instalación de un sistema de procesamiento electrónico de datos o en organizaciones sociales de consultoría administrativa en las cuales numerosos especialistas trabajan juntos en consultorías diferentes. Algunos problemas típicos que se encuentran en la departamentalización matricial son:

1) Existe una situación de conflicto entre los gerentes funcionales y de proyecto, ya que compiten por recursos limitados, por ejemplo: financieros y humanos. 2) El conflicto y la ambigüedad de papeles y así como su sobrecarga pueden provocar estrés a los gerentes funcionales y de proyectos, así como en los miembros del equipo.

[Unidad 1]


8

3) Puede presentarse desequilibrios de autoridad y poder, ya que por ejemplo un gerente o director funcional que tenga demasiado poder puede influir en el trabajo del gerente o director de proyecto al obligar al equipo de trabajo a darle prioridad a la parte financiera. 4) La organización matricial requiere de muchas reuniones de coordinación que consumen tiempo y dinero.

Sin embargo, de lo anterior, es posible aumentar la eficiencia de la organización matricial si se siguen algunas de las siguientes normas:

1) Clarificar los roles, la autoridad y las responsabilidades de los gerentes y miembros del equipo. 2) Asegurar que la influencia se base más en el conocimiento y la información, más que en el rango. 3) Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de proyectos. 4) Seleccionar para el proyecto un gerente experimentado con grandes dotes de liderazgo. 5) Poner en práctica controles apropiados de costos, tiempos y calidad que indiquen oportunamente las desviaciones respecto a lo planificado. 6) Recompensar en forma justa a los gerentes funcionales y de los proyectos y los miembros del equipo.

Ventajas:

Ø Puede lograr economías de escala.

Ø Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados.

Ø Permite el crecimiento y la diversidad de productos o servicios.

Ø Mejora la coordinación de las actividades funcionales.

Ø Proporciona un campo de capacitación amplio para directivos.

Desventajas:

Ø Requiere mayor personal con habilidades gerenciales.

Ø Presenta problemas de control para los altos directivos.

Ø Rompe la unidad de mando.

REFLEXIÓN ¿CONOCÍA LOS DISTINTOS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN, ASÍ COMO SUS VENTAJAS Y

DESVENTAJAS? ¿CONSIDERA QUE ESTOS DATOS SOBRE EL TEMA LE PERMITEN MEJORAR SUS CONOCIMIENTOS Y COMPETENCIAS EN SU DESEMPEÑO LABORAL Y PROFESIONAL?

[Unidad 1]


9

¿Qué son los organigramas? Los organigramas, en general, son la representación gráfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organización en un momento determinado. Otros nombres que se le asigna son: "cartas de organización", "gráficas de organización", "organogramas" y "diagramas de estructura". Descriptivamente, los organigramas son hojas o cartulinas, en las que cada unidad organizacional es representada por un cuadro que contiene el nombre de la unidad y donde se representa los canales de autoridad y responsabilidad, mediante la unión de los cuadros, utilizándose líneas continuas o discontinuas, las mismas que representan las líneas de autoridad jerárquica, funcional y staff (asesoría). 1º Finalidad de los organigramas: un organigrama cumple las siguientes finalidades:

a) Establece la división de funciones y niveles jerárquicos.

b) Fija las líneas de autoridad y responsabilidad.

c) Señala las líneas de comunicación.

d) Permite identificar a los jefes de cada área y/o unidad organizacional.

e) Señala las relaciones entre áreas y unidades organizacionales.

Un área organizacional puede estar conformada por una o más unidades organizacionales. 2º Tipos de relaciones de autoridad que establecen los organigramas:

a) Relación lineal: que corresponde a la que se deriva de los niveles de la organización, como consecuencia de la jerarquía establecida y la unidad de mando.

b) Relación funcional: que es la que se fundamenta en la especialidad funcional de cada unidad organizacional, extendiéndose su alcance de autoridad técnica funcional a otras unidades de la organización.

c) Relación "Staff" o de asesoría: está basada en las funciones de asesoramiento y servicio que presta una unidad especializada llamada "Staff" a las unidades jerárquicas de la organización social.

3º Requisitos que deben cumplir los organigramas:

a) Deben ser claros y no tener número excesivo de niveles jerárquicos y unidades organizacionales.

b) Representar, en lo posible, hasta el último nivel de supervisión.

c) Deben contener nombres de unidades organizacionales con preferencia a los nombres de puestos.

d) Procurar la simplicidad en su interpretación.

e) Deben utilizarse cuadros de diferentes tamaños para representar los niveles jerárquicos.

[Unidad 1]


10

¿Qué tipos de organigramas se pueden utilizar? Generalmente hay tres versiones que son las más difundidas. Estos son los organigramas verticales, horizontales y circulares.

a) Organigrama vertical Su lectura es de arriba hacia abajo.

Ventajas

Ø Son simples en su elaboración.

Ø Tienen un uso generalizado.

Desventajas

Ø Confusión respecto al Status (jerarquía), dependiendo de la opción a utilizar.

Ø Se produce el efecto de triangulación a medida que crecen los niveles jerárquicos.

b) Organigrama horizontal Su lectura es de izquierda a derecha.

[Unidad 1]


11

Ventajas

Ø Reduce pero no elimina la confusión de status.

Ø Son de lectura cómoda y se puede apreciar la extensión de los canales de autoridad formal.

Desventajas

Ø Son poco usados.

c) Organigramas circulares Su lectura se da siguiendo los círculos concéntricos de adentro hacia fuera.

Ventajas:

Ø Representación adecuada de los niveles jerárquicos.

Ø Mejor disposición de los cuadros.

Desventajas:

Ø Confusos y difíciles de leer.

Ø Dificultad para establecer las relaciones de comunicación, autoridad y responsabilidad.

REFLEXIÓN ¿UTILIZA ORGANIGRAMAS EN SU DESEMPEÑO LABORAL Y PROFESIONAL?

SI LOS UTILIZA, ¿CUÁLES SON PARA USTED SUS VENTAJAS Y DESVENTAJAS?

[Unidad 1]


12

¿Qué son las organizaciones mecanicistas y orgánicas? La organización mecanicista es una estructura rígida y estrictamente controlada. Se caracteriza por la alta especialización, departamentalización rígida, escasa amplitud de control, alta formalización, una red de información limitada (que se expresa, por lo general, en la comunicación hacia abajo o normativa) y una escasa participación de los funcionarios de nivel bajo en la toma de decisiones. En la estructura mecanicista, la especialización del trabajo crea empleos simples, rutinarios y estandarizados. Asimismo, por la departamentalización extensiva se crean exagerados niveles de supervisión que incrementan la impersonalidad y la necesidad de mayores niveles de coordinación, prevaleciendo una estricta adhesión a la unidad de mando que garantiza la jerarquía de autoridad formal, en la que cada persona depende de un supervisor. Las estructuras mecanicistas, generalmente, tienden a ser máquinas de gran eficiencia que se gestionan a través de reglas, reglamentos, rutinas estandarizadas y otros elementos de control que buscan que los funcionarios actúen de manera previsible y con arreglo a estos controles. Este tipo de estructura, aunque no siempre con todas sus características, se presenta habitualmente en las entidades públicas. A diferencia de la primera, la organización orgánica tiene una estructura adaptativa y flexible, lo cual permite efectuar modificaciones en razón de los cambios internos y externos a los cuales se enfrenta una organización social, sea ésta pública o privada. En este tipo de organizaciones, se aplica la división del trabajo, empero las actividades que realizan los funcionarios no están estandarizadas, ya que éstos están sumamente capacitados, lo que les faculta para manejar problemas diversos relacionados con el trabajo; además, recurren normalmente a equipos de trabajo. Las estructuras orgánicas requieren de un mínimo de reglas formales y escasa supervisión directa, ya que los altos niveles de capacitación y habilidades que tienen los funcionarios y el apoyo que reciben de los otros miembros del equipo, hacen que la formalización y los controles administrativos se minimicen. A continuación brindaremos, a modo de síntesis, un cuadro donde se plasmarán las principales características de estos dos tipos de organizaciones.

Mecanicistas

Orgánicas

Ø Alta especialización

Ø Departamentalización rígida

Ø Claridad en la cadena de mando

Ø Escasa amplitud de control

Ø Excesiva centralización

Ø Alta formalización

Ø Escasa participación

Ø Equipos multidisciplinarios

Ø Equipos multijerárquicos

Ø Libre flujo de información

Ø Gran amplitud de control

Ø Descentralización

Ø Baja formalización

Ø Mayor participación

[Unidad 1]


13

Las funciones de supervisión La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa. Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características especiales individuales en la persona que cumple esta misión. Objetivos del supervisor

1. Mejorar la productividad de los empleados 2. Desarrollar un uso óptimo de los recursos 3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada 4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral 5. Monitorear las actitudes de los subordinados 6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales

EJERCICIO SI USTED ES SUPERVISOR O ES SUPERVISADO, ¿ESTÁ DE ACUERDO CON ESTOS OBJETIVOS?

¿FALTA O SOBRA ALGUNO MÁS? ANALICE SU RESPUESTA Y ELABORE SUS CONCLUSIONES.

Papel del supervisor No hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo ajeno. Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y previsión que casi cualquier otra clase de trabajo. El éxito del supervisor en el desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento. El individuo sólo puede llegar a ser buen supervisor a. través de una gran dedicación a tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la práctica informal del trabajo. Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categorías o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su función real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisión y aplicar los métodos o técnicas de la supervisión. Ambas tienen que contribuir a que se logren los objetivos de la organización.

[Unidad 1]


14

LE SUGERIMOS LA LECTURA DEL “ANEXO: LA SUPERVISIÓN”, DEL LIC. ARMANDO AMUNARAIN

Concepto de supervisor El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administración a quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo sólo a las personas de los niveles inferiores de la jerarquía administrativa. El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organización. De él depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evalúa el trabajo y conoce a todos los trabajadores. El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el líder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos técnicos de su cargo. Características del supervisor

• Conocimiento del trabajo: esto implica que debe conocer la tecnología de la función que supervisa, las características de los materiales, la calidad deseada, los costos esperados, los procesos necesarios, etc.

• Conocimiento de sus responsabilidades: esta característica es de gran importancia, ya

que ella implica que el supervisor debe conocer las políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, producción, calidad, etc.

• Habilidad para instruir: el supervisor necesita adiestrar a su personal para poder

obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.

• Habilidad para mejorar métodos: el supervisor debe aprovechar de la mejor forma

posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.

• Habilidad para dirigir: el supervisor debe comandar a su personal, dirigiéndolo con la

confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y colaboración de sus trabajos.

Funciones del supervisor

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes funciones:

• Proyectar: se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, así como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo es uno de los pilares fundamentales para el éxito de cualquier supervisor.

[Unidad 1]


15

• Dirigir: esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de decisiones, lo

que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones sean claras, específicas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores.

• Desarrollar: esta función le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar

constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo. Así elevará los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivará hacia el trabajo, aumentará la satisfacción laboral y se logrará un trabajo de alta calidad y productividad.

• Controlar: significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de

ellos los propios controladores de su gestión, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en qué grado los planes se están obteniendo por él o por la dirección de la empresa.

Supervisión y control dentro de la organización Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los hombres, con el objeto de que éstos, en grupo o individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han sido asignadas. Los supervisores actúan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en una organización. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol, actúan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el segundo rol, actúan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no salió bien algo y luego decidir que hacer al respecto. En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a través del proceso de conversión y luego compara estas observaciones con los estándares de lo esperado. Estos estándares se derivan de las metas que se establecieron durante el proceso de planeación o pueden ser las mismas metas. En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores no sólo deben averiguar porque las condiciones o resultados están por debajo de los estándares, sino también corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados. La planeación y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administración. La acción no planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendría sentido. Los planes proporcionan, por tanto, los estándares de control. Principios de la supervisión Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo, un supervisor conciente contestará: “Los objetivos y principios propios y la realidad de la situación dada.” Ninguno de estos factores explica o regula, por sí solo, la acción; todos operan en cualquier situación. Sin embargo, los objetivos tienen que ser la finalidad de la actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los individuos. Así pues, los principios de la

[Unidad 1]


16

supervisión (reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dogmas aceptados) constituyen las guías mediante las que el supervisor pasa de una situación a la siguiente. Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la acción, es decir, la aplicación u operacionalidad de las técnicas de supervisión. Algunos principios más importantes de la supervisión son:

1. Consideradas funcionalmente, la dirección y supervisión no pueden separarse ni establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier organización.

2. La dirección se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo común, la

supervisión se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular. 3. La supervisión ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de una actitud

experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluación de los objetivos y a evaluar materiales, políticas y métodos.

4. La supervisión deberá basarse en la filosofía democrática:

a. La supervisión deberá respetar la personalidad y las diferencias individuales, y buscará proporcionar oportunidades para la mejor expresión creatividad de cada personalidad.

b. La supervisión deberá proporcionar plenas oportunidades para la formación conjunta de políticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre expresión y las aportaciones de todos los interesados.

c. La supervisión deberá estimular la confianza en sí mismo, la responsabilidad de cada persona en función de sus obligaciones.

d. La supervisión deberá basarse en el supuesto de que los trabajadores pueden mejorar. Tendrá que aceptar idiosincrasias, renuencias a colaborar y el antagonismo como características humanas, exactamente del mismo modo que acepta lo razonable: cooperación y una actividad enérgica. Los últimas son valores positivos; los primeros objeciones.

e. La supervisión deberá sustituir la función dirigente por la autoridad, que debe reconocerse como derivada de los hechos propios de la situación. La autoridad personal, si fuere necesaria debe derivarse de la planeación del grupo.

5. La supervisión deberá emplear métodos, actitudes científicas aplicables al trabajo, al

trabajador y a los procesos de trabajo. 6. En situaciones en las que no sean aplicables los métodos de la ciencia, la supervisón

deberá emplear los procesos de la lógica en el estudio, el mejoramiento de la evaluación del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La supervisión, ya sea mediante métodos científicos o procesos ordenados del pensamiento, debe derivar y utilizar datos y conclusiones que sean más objetivos y precisos.

7. La supervisión tiene que ser creativa.

a. La supervisión debe proporcionar oportunidades para ejercitar la originalidad y para fomentar contribuciones singulares de auto expresión creadora. Debe buscar y desarrollar habilidades innatas.

b. La supervisión debe determinar procedimientos y acciones basándose en las necesidades de cada situación.

c. La supervisión debe conformar y manipular expresamente el ambiente de trabajo para que se logren los mejores resultados.

[Unidad 1]


17

8. La supervisión debe realizarse a través de una serie de actividades orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.

9. La supervisión debe juzgarse por la economía y la eficacia de los resultado que obtenga.

Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisión y se guían por ellos son, por lo general, mucho más efectivos y eficientes que los que operan a nivel técnico. El principio fundamental implicado en cualquier situación dada ayudará a la orientación y elección de cualquiera de varias técnicas que pueden ser aplicadas. Los principios también ayudan a evaluar las técnicas, puesto que proporcionan criterios más amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideración de principios generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situación dada, los prejuicios y opiniones personales.

Esto no equivale a decir que los métodos o técnicas son innecesarios o que carecen de importancia. Nada podría realizarse si se careciera de métodos y técnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la acción supervisora. Sin embargo, en su origen se encuentran los principios más permanentes y fundamentales que gobiernan el uso de los métodos y las técnicas y que, a la larga, determinan el éxito o el fracaso. Estilo de supervisión

• Estilo autocrático: característico de individuo autocráticos, que sin consultar con nadie, señalan o determinan qué debe hacerse, cómo y cuándo en forma categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones.

• Estilo democrático: característico del supervisor que permite que los trabajadores

participen en el análisis del problema y su solución. Anima a sus hombres para que participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado, felicitando después al que lo merezca.

• Estilo liberal: el supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres

hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. • Los individuos hostiles: se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor

tratándolos autoritariamente. El estilo autocrático canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extraño que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrático sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente-. Esta necesita una dirección firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensación de estar flotando en el aire. Si el líder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.

El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo democrático. Encuentra satisfacción en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el liderato democrático. Las personas que cooperan también rinden al máximo cuando se utiliza el estilo democrático. El hecho de que cooperen no significa necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de competitividad. Las personas que cooperan, con un mínimo de control, se convierten en las más productivas. El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente conocen su trabajo. Son estables en su desempeño y no pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es generalmente más productivo bajo el tipo de liderato liberal.

[Unidad 1]


18

Características de la supervisión El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar ‘super-individuos’. La mayoría de las empresas determinan criterios conforme a los cuales deben ser ajustados los candidatos a supervisor. A continuación se presenta algunas características personales de los supervisores:

• Energía y buena salud.

• Potencial para el liderazgo.

• Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.

• Conocimiento del trabajo y competencia técnica.

• Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.

• Capacidad de enseñanza.

• Habilidad para resolver problemas.

• Dedicación y confiabilidad.

• Actitud positiva hacia la administración.

Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como también es cierto que es difícil encontrar a quien las reúna todas. Afortunadamente muchos de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a través de programas de capacitación y desarrollo para supervisores.

REFLEXIÓN SI USTED ES SUPERVISOR O ES SUPERVISADO, ¿ESTÁ DE ACUERDO

CON TODO LO DICHO SOBRE EL SUPERVISOR Y SUS FUNCIONES?

[Unidad 1]


19

Fundamentos de la planeación estratégica Fue introducida por primera vez a mediados de 1950, conocida en ese entonces como sistema de planeación a largo plazo, aplicada a la planeación de grandes empresas. Esta entrelazada con el proceso completo de dirección. Sin embargo no puede ser separada de ciertas funciones administrativas como son: organización, dirección, motivación y control. Para tener una visión más clara de la Planeación estratégica es necesario precisar algunos elementos. Pero el enfoque y el énfasis de la planeación y de la dirección estratégica se concentran más en la estrategia que en las operaciones. Es necesario retomar algunos términos para hacer alusión a la planeación estratégica. En la década de los sesenta se le consideró como planeación a largo plazo. Posteriormente se la ha denominado como planeación corporativa completa, planeación directiva completa, planeación general total, planeación formal, planeación integrada completa, planeación corporativa, planeación estratégica y demás combinaciones de estas palabras. La planeación, en definitiva, trata con el provenir de las decisiones actuales, es decir, observa la cadena de consecuencias, de causas, efectos durante un tiempo, observa las alternativas de acción en el futuro y al escoger unas, se convierte en la base para la toma de decisiones. Es decir, la esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que atraviesan estrategias y políticas tendientes a la consecución de las metas y desarrolla planes para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. Por ello decimos que la planeación es sistemática, ya que es organizada y conducida con base a una realidad. En el plano filosófico, es una actitud, una forma de vida, que requiere dedicación para actuar con base en la observación del futuro. Representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que algo ya prescrito (técnicas, estructuras, etc.). A nivel estructural, une tres planes: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.

“LA PLANEACION ESTRATEGICA ES EL ESFUERZO SISTEMATICO DE UNA COMPAÑÍA PARA ESTABLECER SUS PROPÓSITOS, OBJETIVOS, POLÍTICA Y ESTRATEGIAS BASICAS PARA DESARROLLAR PLANES DETALLADOS CON EL FIN DE PONER EN PRACTICA LAS POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS Y ASI LOGRAR LOS OBJETIVOS Y LOS PROPÓSITOS BÁSICOS DE LA COMPAÑÍA.”

Características La planeación estratégica cuenta entre otras características con las siguientes:

Ø Constituye un factor de éxito o fracaso para la empresa.

Ø Orienta las acciones y esfuerzos para que se logren los objetivos.

Ø Es un medio que contribuye a que se puedan lograr los propósitos de la organización.

Ø Es transitoria debido a que su vigencia esta vinculada a la del objetivo por el que se planteó.

Ø Debe ser congruente con los valores de la empresa y con el medio ambiente en el que se desenvuelve la organización.

[Unidad 1]


20

Ø Define las medidas que piensa seguir una empresa a corto, mediano y largo plazo. Es un medio que apoya al desarrollo total o parcial de la empresa.

Entonces podemos decir que estrategia es el buscar lineamientos o acciones bien planeadas que permitan guiar las actividades de la empresa en un periodo de tiempo, para desarrollarla total o parcialmente y así lograr los propósitos establecidos por la organización. Las estrategias se han clasificado de la siguiente manera:

Ø Estrategias maestras o empresariales: su esquema es general y es para el establecimiento de acciones trascendentales en la organización.

Ø Estrategias internas: están enfocadas a asuntos específicos de la organización.

Ø Estrategias externas: su enfoque es determinado para factores del medio ambiente

Ø Estrategias funcionales: son específicas a las áreas claves de la organización.

Una característica más de la planeación estratégica, son sus programas, los cuales están representados por los planes con objetivos bien delimitados que enuncian el conjunto de acciones a realizar siguiendo una secuencia determinada, especificando el tiempo necesario para su ejecución. Los mismos pueden ser generales, particulares, a largo plazo o a corto plazo. En los programas se asignan recursos materiales, técnicos y humanos, los cuales permiten que los programas se lleven a cabo. El procedimiento de la planeación estratégica es la secuencia cronológica de ejecutar diferentes acciones o labores en forma detallada de una a varias actividades concretas de la empresa. Pueden ser elaboradas para una sola área, departamento o puesto o para todas las áreas que integran la empresa, debiendo abarcar todo el flujo de las actividades desde su inicio hasta su fin. El presupuesto de la planeación: Es un instrumento que muestra en forma numérica el origen y aplicación de los fondos destinados a un plan, normalmente es el complemento de un programa, coordina y controla las actividades administrativas que intervienen en el plan. Puede ser expresado en términos financieros o en función de horas-hombre, unidades productivas o en cualquier otro término cuantificable: se elaboran por un periodo definido pudiendo ser a corto o largo plazo. PUEDE AMPLIAR EL TRATAMIENTO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA A TRAVÉS DEL SIGUIENTE

LINK: “PLANEACIÓN ESTRATÉGICA”.

EJERCICIO A PARTIR DE SU EXPERIENCIA LABORAL Y/O PROFESIONAL,

¿QUÉ ES PARA USTED LO QUE LE AGREGA EL “PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO” A LAS TAREAS DE FORMACIÓN Y MOTIVACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO?

[Unidad 1]


21

Autoridad y poder

El arte de conducir, de liderar, de ejercer autoridad, está basado en el conocimiento, en la experiencia, en la capacidad para hacer participar a los otros, en la confianza propia y de los otros.

Según cuenta una vieja historia, un noble de la antigua China preguntó a su médico, que pertenecía a una familia de sanadores, cuál de ellos era el mejor en el arte de curar. El médico, cuya reputación era tal que su nombre llegó a convertirse en sinónimo de "ciencia medica" en China, respondió: "Mi hermano mayor puede ver el espíritu de la enfermedad y eliminarlo antes de que cobre forma, de manera que su reputación no alcanza más allá de la puerta de la casa. El segundo de mis hermanos cura la enfermedad cuando ya es extremadamente grave, así que su nombre no es conocido más allá del vecindario. En cuanto a mí, perforo venas, receto pociones, y hago masajes de piel, de manera que, de vez en cuando, mi nombre llega a oídos de los nobles".

Este es un relato que capta con belleza la esencia de la relación entre el arte de la curación y el arte de "ejercer la autoridad". Posiblemente ejercer la autoridad y curar sean mundos aparte, pero tienen algún paralelo: reconocer como cuenta la historia que cuanto menos se note el accionar de alguien, mejor se ejerce la autoridad. Es decir, si un jefe, gerente, presidente, supervisor, etc. es muy "aparatoso" en el cometido de su función, si se hace notar cuando está mandando, algo en la organización no está funcionando adecuadamente.

Poder autorizado

Algunos definen poder como la capacidad para hacer lo que uno quiere. A partir de que el hombre es un ser social, hacer lo que uno quiere, a menudo, involucra a otras personas. El diccionario define autoridad como el poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada; como el del padre sobre los hijos, el del tutor sobre el pupilo, el del superior sobre los inferiores. Es así como los conceptos de poder y autoridad están entremezclados y ligados.

El hecho de pertenecer a una empresa, cualquiera sea la posición que uno ocupe, significa que renunciamos a algún control sobre nuestro trabajo. Esta sencilla premisa no es reconocida y aceptada de igual forma por todos. En el contexto del management empresario vamos a desarrollar algunos conceptos vinculados al poder y sus trampas, y algunos conceptos sobre el ejercicio de la autoridad.

¿Quién tiene el poder?

Gregory Bateson, antropólogo americano fallecido hace unos cuantos años, decía que el poder era una situación relacional. Alguien tiene poder si hay otro que lo otorga. Entonces ¿quién tiene el poder? "El mismísimo Goebbels, relata Bateson, creyó que podía controlar y dominar a la opinión pública en Alemania por medio de un vasto sistema de comunicaciones. Pero, de hecho, el aspirante a controlador tendría que tener siempre sus espías en la calle que le dijeran qué es lo que la gente dice acerca de su propaganda. Por consiguiente, continúa, no se puede tener un simple control unilateral del poder".

Goebbels, todopoderoso, se dio cuenta que no podía hacerlo solo, necesitaba conocer la opinión de aquellos destinatarios de sus decisiones (opinión pública alemana) para tomar sus decisiones.

[Unidad 1]


22

El poder

Etimológicamente el concepto de “poder” proviene de una voz indoeuropea, poti, que quiere decir "jefe de un grupo". Poti alude a los jefes de familia o de clan que deambulaban en los tiempos de las cavernas. Entonces lo primero que hubo fue el mando absoluto del "jefe". De él nació incluso el genérico sentido de "poder" en cuanto capacidad para hacer algo en cualquier otro terreno. Pareciera ser que lo primero que hubo fue ordenar y obedecer. Primero el jefe de familia, luego el rey. Nadie podía preguntar por qué. El jefe guardaba para sí las razones de lo que ordenaba.

Ahora bien, muchas veces se confunde el concepto de poder, con el uso de la fuerza. Si a una audiencia se le pide que dé un gesto simbólico de poder, muchos mostrarán sus puños, en forma amenazante o injuriosa. De esta forma, fuerza es tomada como un concepto de dominación; hay cierta tendencia de identificar el poder con la capacidad de victoria, es decir, ejercerlo sobre otra persona u organización.

Estas confusiones y tendencias se hacen notorias en los abusos del poder, entendiendo abuso como el usar mal, excesiva, injusta, impropia e indebidamente alguna cosa. Los abusos de poder del tipo “¡porque sí!”, “¡se hace así por que lo digo yo!”, - “¡yo soy el jefe y basta!” no son buenos para ninguno de los que participan en la situación.

La "víctima" del abuso puede obedecer, pero lo hará con enojo y no va reconocer la legitimidad de la autoridad, reaccionará con hostilidad, bajará su autoestima, disminuirá su rendimiento, estará más expuesto a errores y accidentes, etc.

El que manda de ésta forma, también es una "víctima" de la misma situación, porque ve en los demás riesgos y peligros, insuficiencias y defectos. Tampoco es confiable para sus subordinados, pierde el contacto con ellos, por lo tanto pierde la posibilidad de estar al tanto de lo que sucede.

Cuando en una empresa el liderazgo y las normas son rígidas, fijas e inmutables, la comunicación es indirecta, vaga, e insincera. Esta es una manera infalible de crear una organización problemática.

Si, en cambio, el liderazgo y las normas son flexibles, apropiados y sujetos a cambios, la comunicación es directa, clara, específica y sincera. Si bien no hay garantías, así existen más probabilidades de generar una organización vital, que apoya y nutre a sus miembros.

La autoridad

Si bien hay personas que parecieran nacidas para ser líderes, para ejercer autoridad, lo cierto es que la mayoría de las personas que ocupan posiciones de liderazgo, ya sea en naciones, grandes y pequeñas organizaciones, empresas, etc. lo hacen a través de una exigente y disciplinada preparación.

Hay algunos recorridos para llegar a liderar. Es necesario que alguien quiera hacerlo, eso hace a la motivación del líder; luego es necesario que crea que puede hacerlo, esto está vinculado con la autoestima; seguidamente es bueno saberse líder, reconocerse como tal, hace a la identidad; y finalmente todo esto es posible si uno sabe hacerlo, es decir si hay capacitación.

Después de realizar todo este recorrido definiremos puntualmente los términos autoridad y poder, y a continuación brindaremos algunas clasificaciones.

[Unidad 1]


23

¿Qué es la autoridad?

Si seguimos la definición del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: “Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada. Persona revestida de algún poder o mando.” Cada posición concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o título de la posición. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posición del titular dentro de la organización y no tiene nada que ver con la persona en forma individual. Cuando una posición de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo, entrega con él, la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrínseco de las órdenes emanadas del titular de la autoridad. Origen de la autoridad Tendríamos que retroceder en el tiempo, posiblemente demasiado, para encontrar algún origen de la autoridad. Las necesidades de supervivencia, obligaron a los hombres a establecer unas reglas de juego que les permitiera poder afrontar los peligros y contratiempos de un medio hostil como son los demás hombres y la naturaleza. Actualmente, la aceptación de la autoridad viene de abajo hacia arriba, por ejemplo:

“Un nuevo gerente de producción es integrado en la plantilla de la empresa X, desde el momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad tendrá la efectividad necesaria, siempre que los subordinados a ella, la acepten como tal.”

Veamos cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los subordinados: Primero: Los subordinados deberán ser capaces de entender la comunicación. Segundo: El subordinado tiene que tener muy en claro qué lo que se le pide, y que ello no sea inconsistente con los propósitos generales de la organización.

Tercero: El subordinado tiene que tener claro qué lo que se le pide y analizar si son compatibles con sus principios éticos y morales. Las peticiones inmorales o faltas de ética deben ser desobedecidas.

Cuarto: El subordinado tiene que tener la capacidad profesional, física y mental para cumplir lo solicitado por el mando superior. Una demanda fuera del contexto profesional, físico o mental del subordinado, no podrá ser cumplida y por lo tanto no cumplirá los objetivos propuestos.

Tipos de autoridad

Autoridad de línea

Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación de autoridad superior-subordinado que se extiende de la cima de la organización al escalón mas

[Unidad 1]


24

bajo siguiendo la llamada cadena de mando. Algunas veces él termino línea se usa para diferenciar a los administradores de línea con los de personal. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organización.

Autoridad de personal

Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo, la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.

Autoridad funcional

Es la autoridad que tendría en administrador del supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de línea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando".

Autoridad vs. Poder

Conocemos la definición de autoridad y vamos a transcribir la de poder: “Dominio, imperio, facultad y jurisdicción que uno tiene para mandar o ejecutar una cosa. Acto o instrumento en que consta la facultad que uno da a otros para que en lugar suyo y representándole pueda ejecutar una cosa.” La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en la posición de la figura de autoridad en la organización. La autoridad forma parte del cargo desempeñado. El poder, por otra parte, se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar en las decisiones que conciernen a él mismo o a un grupo de personas. Por lo tanto: “La autoridad es parte del concepto ampliado del poder; esto es, la habilidad de influenciar basada en la posición legítima de un individuo que pueda afectar las decisiones.” Ejemplo: la secretaria privada de un Ministro, tiene poder para facilitar o dificultar el acceso al mismo. Pero no tiene autoridad para imponer su criterio. Fuentes de poder Diversos autores definen las bases o fuentes de poder en los siguientes términos: Poder coercitivo Las reacciones a este poder se dan por miedo a las ramificaciones negativas que pudieran resultar si uno desobedece o no está de acuerdo. El poder coercitivo descansa en la amenaza, en las sanciones, la frustración y el control. El mando tiene siempre un poder coercitivo sobre sus subalternos. El mando tiene la capacidad de suspender a sus empleados, asignarles trabajos que les sean desagradables, despedirlos, etc. Todas estas posibilidades y algunas otras, son acciones coercitivas. No solo el mando tiene a su alcance el poder coercitivo, también el subalterno puede hacer efectivo ese poder al tener conocimiento de alguna acción u omisión del mando y se vale de ese conocimiento para obtener ventajas de su jefe, utilizando la coerción.

[Unidad 1]


25

Poder de recompensa Es el poder contrapuesto totalmente al poder coercitivo, ya que una persona cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso; por lo tanto, quién puede distribuir recompensas que otros ven como valiosas tendrá poder sobre ellos. Las recompensas pueden ser cualquier cosa que el otro valore. En la estructura de la organización se utilizan las siguientes: dinero, evaluaciones favorables, asignaciones a otros trabajos, cambios a otras secciones, etc. Poder legítimo Representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal. Las posiciones de autoridad incluyen la posibilidad de los poderes de coerción y recompensa, pero el poder legítimo es mucho más amplio que el poder de coerción y recompensa. El poder legítimo incluye la aceptación de un cargo dentro de la organización con conocimiento y beneplácito de todos los responsables de dar ese poder. Poder de experto El conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el conocimiento específico sobre un tema, crean el poder de experto. La especialidad y el perfecto conocimiento de la misma hacen de su portador, una persona con poder de experto. Poder referente El poder referente surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa persona. La persona con la cual uno se identifica se denomina “carismática”. Si admiras a alguien hasta el punto de moldear tu comportamiento o actitudes, él posee poder referente sobre tu persona. Investigaciones de mercado muestran como Bob Hope, Jackeline Smith, John Houseman, Carolina Herrera, Julius Erving, etc., tienen poder para influir en el comportamiento de compra en toda una gran variedad de productos. Con un poco de práctica, cualquiera de nosotros podría hacer anuncios de la misma calidad artística que estas celebridades, pero no somos un modelo a imitar y por lo tanto el público no se identifica con nosotros. En una organización, el individuo carismático puede influenciar a otras personas, ya sean estas superiores, iguales o subordinados.

Autoridad y poder en la práctica

La paridad entre responsabilidad y autoridad es algo difícil de conseguir. Los mandos tienen más responsabilidad que autoridad. Basándose en esta realidad tratan de delegar responsabilidades en otros y eximirse en lo posible de dar cuentas sobre los resultados de las decisiones. En organizaciones orgánicas, las decisiones son de variedad grupal, y por lo tanto es difícil identificar a una persona como responsable. En consecuencia, el resultado es que se oscurece la responsabilidad por los esfuerzos de los mandos de protegerse a sí mismos contra el riesgo de ser llamados por decisiones de resultados adversos.

PARA AMPLIAR EL TEMA DE PODER Y AUTORIDAD, LE RECOMENDAMOS LEER : “PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO”;

“PODER Y AUTORIDAD”; “CUALQUIER PERSONA ES CAPAZ DE EJERCER UN LIDERAZGO EFECTIVO”;

ENTRE OTROS.

[Unidad 1]


26

EJERCICIO EN BASE A SU LECTURA, ANALICE LAS DIFERENCIAS

ENTRE “TENER AUTORIDAD” Y “EJERCER EL PODER”.

SI NO LAS COMPRENDE CABALMENTE, RELEA LO VISTO HASTA AHORA. ¿Qué es el liderazgo?

El liderazgo ha sido definido de varias formas, conforme al estado de las ciencias, especialmente de la psicología, y también según las épocas.

Así, antes de la Segunda Guerra Mundial, el liderazgo era definido con relación a las características de la personalidad que diferenciaban los líderes de los no líderes. Se decía en esa época que los líderes nacían. Era el enfoque de la teoría de los rasgos.

Más tarde se reconoció que los rasgos (características de personalidad) no servían para definir con precisión la naturaleza del liderazgo, ya que esta parecía ser afectada por factores externos a los líderes en cada situación. Entonces los investigadores empezaron a buscar en los comportamientos grupales una respuesta para la verdadera definición de liderazgo. Corría los años cincuenta y surgía la teoría de los comportamientos, en que la formación de los líderes se tornó una actividad importante, pues a través de ella se podrían cambiar y adaptar los comportamientos.

En la década de los sesenta se incorporaría otra variable en la definición del proceso de liderazgo. Se trataba de la situación/ contexto/ medio envolvente (entorno), dado que se empezó a cuestionar si las características podían funcionar como variables moderadoras en la relación entre liderazgo y eficacia grupal. Así surgió la teoría situacional.

REFLEXIÓN ¿CUÁL ES EL VALOR E IMPORTANCIA QUE USTED LE ATRIBUYE AL “LIDERAZGO”?

¿CÓMO REPERCUTE ESTO EN SU LABOR PROFESIONAL?

Escuelas de liderazgo

Ø Teorías de los rasgos

Según esta perspectiva, el liderazgo es algo que ya nace con una persona, es algo que le es intrínseco. Para esta corriente de pensamiento, el liderazgo se podía evidenciar a partir de una serie de características, tales como la sociabilidad, la fluencia verbal, la inteligencia, la iniciativa, la sensibilidad a las necesidades de las otras personas, la autoconfianza, etc.

Dado que el liderazgo era una cuestión de rasgos, la mejor manera de evaluar la capacidad de una persona para ser un líder era a través de cuestionarios y test de personalidad y de aptitudes.

La gran dificultad de aplicar esta teoría era aislar un conjunto finito de rasgos y características bien definidas poseídas por todos los líderes y seguidamente asegurar que

[Unidad 1]


27

estas características no estaban presentes en los no líderes. Así, en los años cincuenta, se llegó a la conclusión de que la definición de rasgos y características comunes de los líderes no eran suficientes para definir lo que es liderazgo. Entonces, los investigadores empezaron a buscar en los comportamientos en grupo una respuesta para la verdadera definición de liderazgo.

Ø Teoría de los Comportamientos

En esta teoría, se busca llegar a la definición de liderazgo a través de la observación de los comportamientos grupales. Así, estudiados los comportamientos existentes en el liderazgo, bastaría crear programas de formación que modificasen y adoptasen los comportamientos de las personas con el objetivo de convertirse en líderes. Se hicieron muchos estudios sobre el estilo del comportamiento de los líderes, de los cuales se destacan aquellos que fueron hechos en las Universidades de Ohio e Michigan.

Los investigadores de Ohio tenían como objetivo identificar las dimensiones del comportamiento del líder. Se llegó a la conclusión que había dos categorías capaces de describir la mayoría de los comportamientos del líder, que eran la iniciación de la estructura (definición de objetivos y fomento de la ejecución de las tareas) y la consideración (establecimiento de la confianza mutua, respecto por las ideas de los subordinados, relaciones amistosas).

En cuanto a los estudios efectuados en la Universidad de Michigan, allí se lograron identificar dos categorías del comportamiento: la orientación para la producción y la orientación para el empleado. Los líderes orientados para el empleado estaban asociados a una productividad elevada del grupo y a la satisfacción profesional también elevada. En contrapartida, los líderes orientados para la producción tenían menor productividad del grupo y menor satisfacción del trabajo, preocupándose fundamentalmente con el cumplimiento de las tareas y menos con las relaciones interpersonales.

Con todo, el modelo mas divulgado en esta teoría fue la tabla de liderazgo, creada por Robert Blake e Jane Mouton (1964).

Ø Teoría Situacional

Los investigadores que usaron los enfoques de las teorías de los rasgos y de los comportamientos llegaron a la conclusión que un liderazgo eficaz depende de muchas variables, tales como la cultura organizacional y políticas de la empresa, la naturaleza de las tareas, las expectativas características de los empleados, entre otras tantas cuestiones.

Ningún trazo era común a los líderes eficaces, ni tampoco ningún estilo era eficaz en todas las situaciones. Así, los investigadores intentaron identificar aquellos factores para cada situación que envolvía la eficacia de un particular estilo de liderazgo. Aparece así la teoría situacional del liderazgo, que consiste en un ajuste de factores personales, de comportamiento y situacionales, que se traduce en el desempeño de una función grupal. Se trata de la función de “pilotaje” que privilegia los procesos de comunicación, de influencia y de motivación.

[Unidad 1]


28

Ø Liderazgo Estratégico

Uno de los roles estratégicos claves de los gerentes/administrativos, consiste en suministrar liderazgo estratégico a sus subordinados. El liderazgo estratégico se refiere a la capacidad de articular una visión estratégica de la organización y habilidad de motivar a los demás a participar de esa visión.

Muchos autores identifican varias características claves de los buenos líderes. Estas características son:

• Visión, elocuencia y consistencia: Una de las tareas claves del liderazgo consiste en dar a la organización sentido de dirección. Los líderes fuertes parecen tener una visión hacia dónde debe estar. Además son lo suficientemente elocuentes como para poder comunicar su visión a los demás en términos que puedan influenciar a las personas y articular en forma consistente su visión hasta que haga parte de la cultura de la organización.

• Compromiso: Un líder fuerte es alguien que demuestra compromiso con su visión particular. Con frecuencia esta condición involucra liderazgo mediante la ejemplificación.

• Mantenerse bien informado: Los buenos líderes no operan en el vacío; por el contrario, desarrollan una red de fuentes formales o informales que los mantienen bien informados acerca de lo que está sucediendo dentro de la organización. Ellos desarrollan formas de canales alternativos para investigar lo que ocurre dentro de la organización, de tal manera que no tienen que depender de los canales formales de comunicación.

• Disponibilidad para delegar y dar poder: Los buenos líderes son delegadores habilidosos. Ellos son conscientes de que si no delegan rápidamente se pueden ver sobrecargados de responsabilidades. También reconocen que dar poder a los subordinados para que tomen decisiones es una buena herramienta de motivación.

• Astucia política: Esta condición, según Edward Wrapp, implica 2 aspectos:

Primero: los buenos gerentes manejan el juego de poder con habilidad, pues prefieren lograr consenso para sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas. Actúan como miembros o líderes de una coalición en lugar de ser dictadores.

Segundo: los buenos gerentes con frecuencia vacilan comprometerse públicamente en planes estratégicos detallados u objetivos precisos, debido a que con toda probabilidad el surgimiento de contingencias inesperadas requerirá adaptación.

REFLEXIÓN ¿CUÁL DE LOS TIPOS DE LIDERAZGO DEFINIDOS ES, A SU ENTENDER,

EL MÁS EFICAZ Y POR QUÉ? ¿LO APLICA EN SU TRABAJO?

[Unidad 1]


29

Ø Relación liderazgo y comunicación

En el papel de liderazgo tenemos que destacar que la eficiencia de un líder depende de cómo éste sepa llevar a cabo los procesos de comunicación con los miembros de la organización, transmitiendo su visión y esa concreción en su misión y en mas objetivos concretos, tanto a nivel individual como a nivel de la organización, teniendo en cuenta su cultura, valores y filosofía.

En este sentido, los procesos de comunicación en las organizaciones tienen un papel central, principalmente a nivel de la comunicación interna, ya que facilitan las relaciones y los compromisos entre las personas y los grupos de la organización. Todo ello se lleva a cabo con una cierta lógica y permanencia, según determinadas necesidades y persiguiendo unos patrones de relación interpersonal.

El gestor de la comunicación siempre está cerca de la dirección general porque tiene mucho vínculo entre el personal de línea y la dirección. Es como la “oreja de todo lo que pasa”, pero también es mediador de todo lo que sucede y por ello también tiene que ser líder, porque si un comunicador organizacional no tiene liderazgo, no puede ser comunicador en una empresa.

En definitiva, las empresas precisan gestores comunicacionales con dotes de liderazgo, ya que en el devenir de su existencia pueden necesitar de las relaciones con el gobierno o con organismos importantes, lo cual puede repercutir de manera directa en las relaciones externas, que pueden significarles mejores negociaciones de mercadotecnia y comercialización.

REFLEXIÓN

A PARTIR DE SUS EXPERIENCIAS LABORALES Y PROFESIONALES, ¿CUÁL ES EL PAPEL DEL “LIDERAZGO” EN LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL?

Liderazgo y motivación

Un buen gerente debe estar plenamente identificado con el alcance y repercusiones que la motivación genera cuando se la sabe usar y sobre todo cuando en el líder actúa una motivación que conlleva a que sus seguidores estén plenamente identificados con las metas a alcanzar, con usar adecuada y eficazmente el potencial creativo que se le ha legado.

En la medida que nos integremos en el alcance positivo que la motivación nos genera, los resultados serán muy positivos, no solo para el gerente moderno, sino para todos aquellos miembros que están plenamente identificados como un grupo de trabajo comprometido en conducir a la empresa hacia el éxito.

¿Por qué le cuesta a muchos gerentes, líderes, manejar adecuadamente la motivación? Simplemente porque no se han detenido a evaluar cómo pueden motivarse en pos de cumplir con todas aquellas metas, objetivos que se han propuesto alcanzar, ni tampoco idearon cuál es la manera más adecuada para emprender una labor con un alto nivel de motivación, que permita usar su energía adecuadamente.

Al respecto de este tema se ha escrito mucho, con el fin de que los líderes, gerentes, nuestro caso de interés, usen la motivación productivamente. El término motivación procede del vocablo latino motus y tenía que ver con aquello que movilizaba al sujeto para ejecutar una actividad.

[Unidad 1]


30

En el lenguaje popular, una persona está motivada cuando emprende algo con ilusión, superando el esfuerzo que deba realizar para obtenerlo. Por tanto, se puede definir la motivación como el proceso psicológico por el cual alguien se plantea un objetivo, emplea los medios adecuados y mantiene la conducta con el fin de conseguir dicha meta.

La tradición del concepto nos agrega que esa disposición se suele asociar a factores internos, frente a todo aquello que "tira" o empuja al sujeto desde fuera. Así, se distingue entre:

Ø Motivo: variable que desde el interior del organismo nos impulsa a la acción. Ø Incentivo. Factor externo que provoca la realización de un comportamiento.

Ambos conceptos presuponen planteamientos diferentes en la explicación de la motivación. Se pueden destacar tres enfoques:

1. Modelo de satisfacción de necesidades. Se insiste en los elementos internos como los motores de la acción: los instintos, los impulsos o las necesidades.

2. Modelo del incentivo. Se centra en las variables externas: los incentivos o las recompensas. 3. Modelos Cognitivos. Se pone el énfasis en el proceso cognitivo que realiza el individuo para tomar la decisión: la comparación, las expectativas o los objetivos. En el análisis de la importancia de este tópico consideramos importante tomar en cuenta los que nos lega Walter Arana cuando nos indica, que no descuidemos, que la motivación del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa.

No nos debe sorprender, que es muy común oír decir en las organizaciones: "hay que motivar a nuestro personal para que trabajen más y produzcan mejor". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad e innovación, así como con satisfacción y compromiso. Pero, ¿qué hacer para lograrlo? Ese es el compromiso, la tarea eficaz que debe desempeñar un buen líder.

Definitivamente, para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.

Tales premisas conducen automáticamente a enfocar el tema de la motivación como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la dirección deseada.

Arana nos indica que la motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. La motivación es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación.

En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, y empuja al individuo a la

[Unidad 1]


31

búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado. La motivación es a la vez objetivo y acción.

Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la pérdida de interés y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo.

La motivación es resultado de la interacción del individuo con la situación. De manera que al analizar el concepto de motivación, se tiene que tener en cuenta que su nivel varía, tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en momentos diferentes. El administrador deberá estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su país y, al hacer esto, deberá tomar en cuenta que la motivación es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistema.

Todo individuo posee una personalidad; toda empresa posee también su propia personalidad; todo país, ciertas características sociales y culturales. Para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigaciones del campo motivacional.

Consideramos que están dadas en el presente las oportunidades para saber usar adecuadamente la motivación, más cuando las herramientas de crecimiento personal ayudan a conocer el comportamiento de las personas y nos permiten trabajar en nuestras debilidades a fin de fortalecerlas y sabernos integrar adecuadamente con las personas haciendo uso correcto de la motivación.

PARA AMPLIAR ESTE TEMA, LE RECOMENDAMOS LEER EL DOCUMENTO: “LIDERAZGO, PODER Y MOTIVACIÓN”

REFLEXIÓN ¿CUÁL ES PARA USTED EL PAPEL DE LA MOTIVACIÓN

EN EL RENDIMIENTO LABORAL Y PROFESIONAL?

ENTRE LAS CONDICIONES POSITIVAS DE UN LÍDER; ¿QUÉ PUESTO, DEL UNO AL DIEZ, OCUPA LA CAPACIDAD DE MOTIVAR?

Delegación de autoridad La definición de delegación es dar de una persona a otra la jurisdicción que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representación. Otra posible dirección o acepción sería el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado. La delegación implica, al mismo tiempo, la obligación de rendición de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas.

[Unidad 1]


32

Ventajas de la delegación Directivo

Ø Ahorra tiempo y gestión Ø Potencia capacidades gerenciales Ø Libera sobre la presión del trabajo inmediato Ø Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a otras funciones.

Empleado

Ø Incrementa la participación Ø Incrementa motivación

Desventajas de la delegación Son frecuentes en un tipo de dirección autoritaria. La mala delegación puede traducirse en el fracaso del directivo. En este sentido, el mismo puede sentir que esta perdiendo autoridad o sentir una profunda desconfianza en sus subordinados. Para que la delegación sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones:

Ø Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad asociada.

Ø Aceptación voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado.

Ø Supervisión de la tarea delegada según sea su importancia y dificultad al final de la misma o durante su proceso en diferentes etapas.

Ahora bien, tanto los directores como los subordinados rechazan a veces las ventajas de delegar por las siguientes razones: Directores • Renuncia a ceder un poco de autoridad • Incapacidad para considerar la delegación como un medio de potenciar el esfuerzo en

equipo. • Ignorancia de qué delegar • Ignorancia de cómo hay que delegar • Restringir la delegación a solo uno o dos subordinados • No proporcionar el apoyo suficiente a los subordinados que ejercen una autoridad delegada. • Insistencia en que las funciones delegadas se ejerzan tal como ellos las llevarían a cabo. • Celos de su mejora personal • Preferencia por tratar los temas personalmente • Falta de confianza en su personal • Temor a asumir riesgos prudentes • Incapacidad para perfeccionar a su personal • Dejar sin recompensar los éxitos • Delegación por abdicación • Delegación de responsabilidad pero con escasa autoridad

[Unidad 1]


33

Subordinados

• Renuncia a aceptar responsabilidades adicionales • Incapacidad para considerar la delegación como un medio para crecer y aprender • Sensación de que sólo se delegan los trabajo desagradables • Confusión sobre las expectativas del Jefe • Presiones del grupo para que no se ofrezcan voluntarios • Resentimiento por no serle conocido su sentido común • Ganas de delegar hacia arriba para mantener ocupado al Jefe • Miedo de incurrir en la cólera del Jefe • Falta de respeto al director • Temor de ser reprendidos, incluso por errores pequeños • Sensación de no ser valorados en su justa medida • Sensación de ser utilizados y la correlativa sensación de abuso • Desconocer el terreno que pisan • Ignorancia de la autoridad y sus límites, otorgada por delegación En definitiva, delegar es transferir a otros la autoridad y responsabilidad para desarrollar ciertos trabajos. La delegación satisfactoria implica que aquellos en los que se delegan las tareas saben lo que se ha de conseguir, quieren lograrlo, tienen medios para hacerlo y capacidad para conseguirlo. Todo acto de delegación se asienta en la relación que existe entre el subordinado y su jefe, el respeto mutuo que se tienen como personas y la satisfacción que cada uno espera que se derive de ello.

REFLEXIÓN A PARTIR DE SU EXPERIENCIA LABORAL Y PROFESIONAL, ¿QUÉ OPINA USTED DE LA CAPACIDAD

DE DELEGAR DE LOS GERENTES, JEFES Y SUPERVISORES?

¿LE RESULTA SIMPLE Y FÁCIL DELEGAR O LO CONSIDERA UN PROBLEMA?

¿LE RESULTA SIMPLE Y FÁCIL ACEPTAR RESPONSABILIDADES DELEGADAS O LO CONSIDERA UN PROBLEMA?

Administración del cambio En un medio estable, se tiene un promedio de vida largo; lo que funcionó ayer, funcionará mañana. Pero esto no es así en la realidad actual. Los vientos de cambio están azotando, proceden de todas partes, y con características de huracanes; al llegar atacan con fuerza indomable y velocidades ultrasónicas y de no estar preparados, los daños pueden ser incalculables e irrecuperables.

Con la firme intención de abordar y enfrentar las vicisitudes que nos presenta un futuro cada día más contingente, presentamos a continuación un abordaje sobre la gestión del cambio en el marco de las organizaciones.

El cambio planeado

[Unidad 1]


34

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

• El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.

• El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.

• Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

El Proceso de Cambio Planeado

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

• Diagnóstico de la situación.

• Determinación de la situación deseada.

• Determinación de los cauces de acción a seguir.

• Ejecución de las acciones.

• Evaluación de los resultados.

Diagnóstico de la situación

Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

Determinación de la situación deseada

En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.

Determinación de los cauces de acción a seguir

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

Ø Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados observables y de preferencias cuantificables.

Ø Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.

[Unidad 1]


35

Ø Elección de los Medios Concretos de Acción.

Ø Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.

Ø Establecimiento de un plan de acción

Ø Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación

Ejecución de las Acciones

La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.

Evaluación de los Resultados

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados.

Premisas del cambio organizacional

Ø Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes.

Ø El cambio es un reto tanto humano como técnico.

Ø Los deberes básicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten en establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes, a las nuevas circunstancias.

Ø Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es común que los individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo, generándose reacciones grupales ante el cambio.

Ø Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor forma de ser y/o hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una "contrapresión" del grupo.

Ø Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, psicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo/beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para el personal.

Ø Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y psicológica de los individuos.

Ø El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.

Ø Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus colaboradores participen activamente en el proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación del cambio.

[Unidad 1]


36

Ø Aunque sean los jefes quienes inicien el cambio, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.

La decisión hacia el cambio

La decisión de entrar en un proceso de cambio puede tener diferentes orígenes; como se ha visto, éstos pueden estar a veces en función de la orientación que la dirección da a la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:

• Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso de burocratización.

• Presencia de la competencia.

• Introducción de nuevas tecnologías.

• Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercialización de nuevos productos.

• Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.

• Obtención de mayores rendimientos financieros.

• El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia otras orientaciones.

• El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.

• Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos programas o procesos.

• Instrucciones directas del corporativo.

• Normas o requisitos nacionales o internacionales.

El clima óptimo para el cambio

Sus elementos:

• Sentido de identificación e influencia en la organización.

• Apertura a la actitud creativa.

• Deseo de cambio.

• Reconocimiento.

• Trabajo en equipo.

• Visión común.

[Unidad 1]


37

Sentido de Identificación e influencia en la organización

Donde el trabajador tiene la conciencia y sensación de que ejerce una influencia auténtica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar. El que tiene la capacidad de influir, se siente cómodo aceptando responsabilidades y aportando sugerencias.

Apertura a la actitud creativa

Experiencias de transformaciones anteriores que hayan derivado en resultados positivos, mantienen en la organización el mensaje de interés por la innovación y la creatividad.

Deseo de cambio

Un razonable y sano nivel de insatisfacción con lo existente, y en consecuencia, la expectativa que lleva implícita el deseo de cambio. No es en una atmósfera de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aquél donde no prevalezca la frustración.

Reconocimiento

Aún y cuando sean incipientes los sistemas de reconocimiento, como antecedentes, son favorables para avanzar en los procesos de transformación, ya que la situación a vencer es la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportación de su personal.

Trabajo en equipo

Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente confía mutuamente y que puede compartir entre sí esfuerzos y decisiones. Por otro lado, la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo.

Situación ideal es la presencia de labores a nivel de comités o similares en las esferas directivas.

Visión común

La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra fértil para asumir con base en éstos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentración de esfuerzos y recursos.

Razones de Oposición al Cambio

El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la diferenciación e integración. Además, los grupos pueden oponerse al proceso por varias razones:

• Temor de resultados en que se arriesgue todo: considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido

• Temor de perder individualidad: las partes interesadas consideran que el proceso de integración requiere de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en sentido patológico); y renunciar a la propia idiosincrasia.

[Unidad 1]


38

• Temor a perder el control: suponer que cada grupo perderá posiciones o que tendrá que renunciar a todo o a parte del control.

EJERCICIO: A PARTIR DE SUS EXPERIENCIAS LABORALES Y PROFESIONALES, ¿CUÁL ES SU OPINIÓN SOBRE EL

VALOR ATRIBUIDO AL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES? ¿CUÁL ES SU OPINIÓN SOBRE LAS RESISTENCIAS AL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES?

Toma de decisiones y solución de problemas La vida del hombre está llena de decisiones que deben tomarse cada día y en cada momento. La relación entre el liderazgo personal y la toma de decisiones está tan entremezclada que es difícil saber si el mejorar la capacidad de decisión mejora el liderazgo o sí el mejorar el liderazgo desarrolla la capacidad de decisión. Hoy en muchos sectores del mundo se echa de menos a la persona capaz de tomar decisiones y se han hecho estudios al respecto con estas conclusiones:

Ø La mayoría de las decisiones de los individuos no tienen la menor importancia. Se toman decisiones respecto a realidades intranscendentes de la vida, pero no respecto a las grandes cuestiones de la vida

Ø Las personas toman decisiones más basadas en el sentido común que en la razón. Ello

indica una carencia de auténticos objetivos en la vida. Ø La falta de auténtica libertad en el hombre de hoy (que se ha hecho esclavo de las

modas, de las opiniones, de los ambientes que le rodean) le está impidiendo realmente poder tomar decisiones al no tener clara la verdad de las cosas.

Ø Las personas que toman mejores decisiones son aquellas que, tienen una estructura

interna muy sólida y estable. Sus decisiones son fruto de sus convicciones. ¿Cómo tomar decisiones?

El líder es una persona que habitualmente toma decisiones para sí o para otros; es uno de los aspectos fundamentales de su liderazgo. Nada suplirá esta capacidad: ni la habilidad en las relaciones humanas, ni el encanto personal.

Los estilos en la toma de decisiones están muy relacionados con características de la personalidad propia del individuo (impulsividad, inestabilidad emocional, obsesión). Por ello, es importante dar algunas orientaciones sobre la toma de decisiones:

Ø “Hay que ceñirse a lo que a uno le corresponde". El líder no debe obsesionarse por todos los problemas que lo rodean, sino sólo preocuparse por aquellos que le competen. Ello lo ayudará a que sus decisiones se centren en el núcleo de los verdaderos problemas y necesidades.

Ø “No hay que dejarse presionar". En la toma de decisiones se busca siempre la verdad en

un clima de libertad interior. Hay que rechazar por ello todo aquello que pueda influirme al margen de mi mismo.

[Unidad 1]


39

Ø "Hay que hacer sólo una decisión cada vez". Dado que las decisiones suelen estar relacionadas unas con otras, es conveniente no tener prisa, tomarse el tiempo que sea necesario y ver qué puede influir una decisión en otra.

Ø "Hay que decidir según la evidencia, no según la inspiración". Hay que sopesar los pro

y los contra de cada problema y en consecuencia decidir. Se trata de no equivocarse.

Ø "Hay que aceptar el riesgo de decidir". En la vida no existen seguridades absolutas y ninguna decisión está exenta de riesgos. La falta de decisión es signo de falta de confianza y determinación.

Ø "Hay que incluir siempre una alternativa". Toda decisión debe incluir siempre una

alternativa a seguir para el caso de que intervengan circunstancias imprevistas. No se trata de tomar una decisión con reservas. Simplemente se formula una meta y un plan paralelo para llegar a ella.

Ø "Hay que equiparar la decisión con la acción". Tomada una decisión, no hay que esperar

a ponerla en práctica. La rapidez con la que una persona concuerde su acción con su decisión es una buena medida para juzgar su liderazgo personal.

Ø "Hay que saber revocar una decisión, sí está mal". Se necesita valor personal para

admitir que la decisión tomada es un error. Pero estas son las decisiones que distinguen a los hombres de los niños. Hay que ser maduro para revocar lo que no conviene.

El proceso de solución de problemas

La capacidad de tomar decisiones debe encontrar su máxima expresión en la capacidad de solucionar problemas. Una decisión no es tal mientras no se exprese en la acción. Todo el proceso de solución de problemas es un ejercicio de toma de decisiones. Estas habilidades adicionales deben desarrollarse para el liderazgo personal y tienen las siguientes características:

Ø "Estar consciente". Hay personas que prefieren ignorar los problemas. Piensan que no enfrentándolos desaparecen. Ser consciente de que existen los problemas es el primer paso para solucionarlos.

Ø Objetividad. Después de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige un análisis objetivo

para descubrir dónde está. De lo contrario, no se aplican soluciones a lo que es el verdadero problema.

Ø "Visión". A veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema, pero se siente

miedo a afrontarlas. Pero si no se soluciona el problema real no se progresa. Hay que seguirlas cuesten lo que cuesten.

Ø "Conocimiento". Solucionar un problema implica conocer el asunto. Una persona que

no sabe mecánica no debe abrir el radiador de un auto. Por ello, hay que estar empapado de los temas que interesan.

Ø "Mente abierta". No hay soluciones obvias para los problemas, porque entonces ya se

hubieran usado. Hay que tener flexibilidad.

Ø "Selección de alternativas". Cuando hayan varias soluciones para un problema, en primer lugar hay que aceptarlas, aunque puedan parecer entre sí contradictorias; y, en segundo lugar, hay que estudiarlas a fondo antes de tomar una decisión.

[Unidad 1]


40

Ø "Consultar". El líder no debe tener reparos ante las dudas de consultar a otros para que sus decisiones sean lo más acertadas y no pierda tiempo inútilmente.

EJERCICIO:

AQUÍ LE PROPONEMOS UN EJERCICIO DE AUTOCRÍTICA: ¿CUÁL ES SU VERDADERA CAPACIDAD PARA TOMAR DECISIONES Y SOLUCIONAR PROBLEMAS? ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES

PROBLEMAS EN ESTE TEMA? ¿CÓMO CREE QUE PUEDE LLEGAR A SUPERARLOS?

Manejo de conflictos

“Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto” (Folberg).

El manejo de conflictos se considera, por especialistas del “management”, entre las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje.

Entre las razones que fundamentan esto, pueden señalarse:

Ø La dinámica de los cambios que se producen en el entorno en el que actúan las organizaciones, por su celeridad y profundidad, son generadoras de potenciales de confrontaciones.

Ø La transferencia, a los niveles inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes.

Ø Nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de trabajo, que implican la integración de equipos “multidisciplinarios”, con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo.

Ø Las llamadas “estructuras planas”, que reducen los niveles de dirección promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones.

Por ello, podemos decir que la dirección de las organizaciones deben centrarse en atender las llamadas “interfases”, lo que algunos especialistas denominan los “espacios en blanco”, que son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso, o la propia entidad con el entorno. En estas condiciones, el directivo asume una posición más de mediador, que de árbitro, lo que requiere determinadas habilidades para manejar situaciones de confrontación.

Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha producido en el enfoque sobre los conflictos en el ámbito organizacional. De considerarlos como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones, los conflictos en la actualidad se interpretan como un fenómeno normal, inevitable y que pueden constituir oportunidades, si se manejan en forma productiva.

Se considera que los conflictos pueden generar las siguientes situaciones: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas. Pero, también pueden generar lo siguiente: revelar deficiencias, expresar “crisis de desarrollo” (cuando el crecimiento no ha estado acompañado de cambios de estructura y de procesos de trabajo); evidenciar errores en decisiones; ofrecer señales de problemas que, de superarse, proporcionarían buenas oportunidades de mejoramiento.

[Unidad 1]


41

Mainiero y Tromley expresan un criterio más optimista sobre los conflictos cuando señalan “...no debemos temer al conflicto, pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y, también, una manera constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen las diferencias, una de ellas puede ser una señal de salud, una profecía de progreso...”.

Tipos de conflictos

En los textos sobre “Administración”, o “Comportamiento organizacional” se identifican tres tipos de conflictos: los intrapersonales, que surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones “dentro” de las personas; interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicación, entre las personas. Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc.

Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos, es decir, los interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular de los primeros. En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se clasifican en: funcionales y disfuncionales. Los funcionales son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Los disfuncionales son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la organización.

Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las organizaciones, pues la falta de confrontación de criterios limita la generación de alternativas, la identificación de nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con “lo que hacemos” y, con esto, propiciar la disminución de la eficiencia y de la competitividad.

Por el contrario, la presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la confrontación se sobrepone a la colaboración y la cooperación que, en algunas actividades, resulta fundamental para la obtención de resultados.

Métodos para enfrentar los conflictos

Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los especialistas en “management” sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos, o estrategias, para enfrentarlos:

Ø Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la organización y sus resultados.

Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas que resulten “competitivas”; por otras que demanden cooperación entre las partes; situar a las partes en situación de “amenaza común” (“si no nos unimos, perecemos juntos”); hacer cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones.

Ø Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:

[Unidad 1]


42

- Dominio o supresión: por la vía de la “autoridad” o “la mayoría”. En la práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman “conflicto oculto o latente”.

- Compromiso: tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”, aplicación de determinadas regla, la compensación, entre otras.

- Solución integrativa: integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las satisfaga, actuar como mediador.

Ø Estimular el conflicto: cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organización, poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar.

Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse); apartarse de las políticas habituales; reestructurar la organización; alentar la competencia interna, entre otros.

Fuentes de conflictos organizacionales

Los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una organización de la siguiente forma:

Ø Conflictos basados en intereses, que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas o grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la forma en que se evalúa el trabajo y las personas.

Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de este tipo son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas, concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas, así como desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes.

Ø Conflictos estructurales: por la percepción de autoridad y poder desiguales; distribución no “justa” de recursos; factores ambientales que dificultan la cooperación.

En estos casos, las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan son: definiciones precisas de tareas, autoridad y responsabilidad; cambios de roles; reasignación de recursos y controles; establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes; modificar estilos de influencia, menos “coerción” y más persuasión.

Ø Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones sobre las mismas cosas; metas y valores específicos diferenciados.

Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de enfoques y, en determinados casos, estimular esto; identificar “superobjetivos” que puedan compartir las partes, o que estimulen la eliminación de sus diferencias; eliminar la definición del problema en términos de “valores”.

Ø Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre las partes; fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones.

[Unidad 1]


43

Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos están: clarificar las percepciones; establecer procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes; promover la expresión de emociones, de sentimientos legítimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de estructura y de roles.

Ø Conflictos de información: por ausencia o limitaciones de información; diferentes criterios sobre lo que es más relevante; diferencias en los procedimientos de valoración, de las decisiones y de las situaciones.

REFLEXIÓN: ¿TIENE USTED EXPERIENCIA EN EL MANEJO DE CONFLICTOS? SI LA TIENE, ¿QUÉ FUE LO QUE LE

AGREGÓ LO DESARROLLADO AQUÍ A SUS CONOCIMIENTOS Y COMPETENCIAS?

LUEGO DE HABER VISTO LOS PRINCIPALES ASPECTOS RELACIONADOS CON LA SUPERVISIÓN Y EL

LIDERAZGO, VEA EL SIGUIENTE VIDEO Y HAGA UNA AUTOEVALUACIÓN: ¿COINCIDE UD. CON LOS CONSEJOS DEFINIDOS PARA SER UN BUEN SUPERVISOR? SEA AUTOCRÍTICO..!

EL SUPERVISOR COMO LÍDER

HTTP://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=XWNDZG0OLKK&FEATURE=RELATED

En esta primera Unidad hemos visto los fundamentos de las organizaciones y supervisión; las bases del liderazgo y la motivación; y el manejo de conflictos y la toma de decisiones.

En relación al tratamiento de estos temas, podrán encontrar los siguientes Anexos, que profundizarán y complementarán con distintas visiones y conceptos lo visto hasta ahora:

• Anexo: El cambio en la empresa.

• Anexo: El cambio en nuestras empresas.

• Anexo: El líder y la motivación.

• Anexo: Importancia de la motivación.

• Anexo: Liderazgo, poder y motivación.

• Anexo: El conflicto.

En la siguiente Unidad, nos adentraremos en el estudio de la selección, formación y desarrollo del personal. La importancia de un correcto Plan de inducción, la promoción de personal, los planes de retribuciones y el coaching.

[Unidad 1]


44

Bibliografía

• Motivación - Apuntes de la catedra de Relaciones Humanas ODEXXIC

• La gestión de equipos eficaces – Hector N. Fainstein • Anatomía de la Organización – Santiago Lazzati • No los despida, Motivelos – Frank Pacetta • La unión hace la fuerza – Carmen Lidia Javier Ruiz • Conceptos & Herramientas de Management – Modulo

I.R. Motivación Gustavo Lopez Espinosa • 1001 formas de motivar a los empleados – Bob Nelson • Empowered Teams – Richard S. Wellins, William C. Byham, Jeanne M. Wilson • Artículos: www.bumeran.com.ar.

FME Unidad 1 Leer 11

Documents

Transcript of FME Unidad 1 Leer 11