UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y TURISMO

CENTRO DE ESTUDIOS DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL

(MAESTRÍA EN DIRECCIÓN)

Tesis presentada en opción al título académico de Máster en Dirección

Título: METODOLOGÍA DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL PARA PROMOVER

LA SATISFACCIÓN LABORAL EN LA ESCUELA BÁSICA BOLIVARIANA

“FLORENCIO JIMÉNEZ”

Autor:

Lic. William José Morales

Tutor:

Dr. Juan Carlos López Gutiérrez

Cuba, julio de 2011.

ÍNDICE

Pág.

Introducción 8

Capítulo I: Marco teórico-referencial de la investigación

Introducción 9

1.2 Génesis y trayectoria de la administración como ciencia y su impacto

en el estudio de las organizaciones modernas 15

1.2.1 La gestión educativa 17

1.3 Argumentos teóricos relacionados con las habilidades directivas 21

1.4 El Liderazgo como habilidad directiva, sus características e impactos 32

1.5 La satisfacción laboral como indicador clave del comportamiento en las

organizaciones 35

Conclusiones del capítulo 35

Capítulo II Diagnóstico del estado actual del liderazgo y su influencia en la satisfacción laboral

en la Escuela Básica Bolivariana “Florencio Jiménez”

Introducción 36

2.1 Caracterización 37

2.2 Métodos de investigación empleados 40

2.3 Resultados del diagnóstico 42

Conclusiones del capítulo 42

Capítulo III Metodología de liderazgo transformacional

Introducción 44

3.1 Cuerpo cognitivo: 44

3.1.1 Objetivo de la propuesta 44

3.1.2 Fundamentos en que se sustenta la metodología 45

3.1.3 Carácter sistémico de la metodología 46

3.1.4 Prerrequisitos para la metodología 47

3.1.5 Principios de la metodología 49

3.2 Cuerpo Práctico:

3.2.1 Primera Etapa: Diagnóstico y descripción de las necesidades asociadas

al liderazgo y la satisfacción laboral 49

3.2.2 Segunda Etapa: Participación en Programas de Formación de Habilidades

Directivas 50

3.2.3 Tercera Etapa: Procedimientos para el ejercicio del liderazgo

transformacional. 53

3.2.3.1 Proceso para la implementación de los procedimientos 54

3.2.4 Cuarta Etapa: Evaluación de impacto sobre los alcances logrados con la

metodología 55

3.3 Determinación de la factibilidad de la metodología de liderazgo

transformacional para promover la satisfacción laboral en la E.B.B. “Florencio Jiménez”

57

Conclusiones del capítulo 58

Conclusiones 59

Recomendaciones 60

Referencias bibliográficas x

Anexos

ANEXO Nº 01: Matriz de operacionalizaciòn de las variables del estudio

ANEXO Nº 02: Encuesta dirigida al personal, docente, administrativo y obrero

ANEXO Nº 03: Datos de la prueba piloto y coeficiente de fiabilidad

ANEXO Nº 04: Matriz de autovaloración del conocimiento de los expertos.

ANEXO Nº 05: Matriz de coeficiente de competencias de los especialistas

ANEXO Nº 06: Tabla patrón para la valoración de las fuentes de argumentación

ANEXO Nº 07: Cuadro general de resultados estadísticos

ANEXO Nº 08: Resultados más relevantes de la encuesta (en forma descriptiva)

ANEXO Nº 09: Encuesta para la autovaloración del líder.

ANEXO Nº 10: Instrumento para evaluar la factibilidad de la metodología

ANEXO Nº 11: Matriz de datos de la factibilidad de la metodología

ANEXO Nº 12: Algunas estrategias sugeridas para promover el liderazgo

transformacional.

DEDICATORIAS

En el marco de la vida han sido muchas las personas que han pasado, compartido,

vivido y disfrutado con los otros, pero en mi caso, las personas a quienes dedico con todo mi

amor los resultados de este valioso esfuerzo, son precisamente aquellas que me han dado la

vida en diversos sentidos: en lo biológico, en lo social, en lo sentimental, en lo matrimonial, en lo

profesional y paternal.

A ellos, mis agradecimientos por formar parte invaluable de mi existencia, por llenarme

de alegría en cada segundo de la vida, por motivarme y motivarse con mi ejemplo, y por

acompañarme en los momentos gratos, así como ayudar a levantarme de las caídas.

A ti madre mía, que me diste el ser, conocer, hacer y convivir, tu ejemplo será siempre

mi luz, mi guía, mi inspiración.

A ti mi adorada esposa, mi amante, mi amiga, mi eterna compañera, eres el reflejo del

cielo siempre azul, la expresión de Dios en el corazón de una mujer, eres mi bendición.

A mis hermanos, compañeros y amigos en la gran lucha del vivir.

A mi querida abuela: “… yo sé, porque así me lo ha confirmado tu infinito amor, que allá

donde estas, muy cerca de Dios, tu bendición me ha acompañado en el logro de esta meta.”

A mis estudiantes, quienes han sido motor de la búsqueda permanente del saber.

Y finalmente, pero no menos importante, pues es definitivamente el mejor regalo de la

naturaleza y la divinidad, la bendición por mis esfuerzos, el producto del amor, la compañía

necesaria, el motivo de mis luchas y logros, mi verdadera razón de vida, a ti hijo mío, mi Jesús,

mi pequeño maestro. William José Morales

RESUMEN

En el marco de la Maestría en Dirección dictada por la Universidad Central “Marta

Abreu” de las Villas por el Convenio Cuba-Venezuela, se ha llevado a cabo un valioso y

riguroso proceso de investigación científica que ha tenido como objeto de estudio el proceso de

dirección educativa y como campo de acción la relación existente entre el liderazgo y la

satisfacción laboral. Se trata de una disertación académica dirigida sobre las necesidades de

dirección educativa encontradas en la Escuela Básica Bolivariana “Florencio Jiménez”, donde

luego de la aplicación de respectivas técnicas e instrumentos metodológicos se logró determinar

la existencia de una marcada tendencia de insatisfacción laboral de los trabajadores ante el

comportamiento del personal directivo como líder, lo que conllevó a la revisión de literatura

asociadas a la temática del campo definido, lográndose encontrar una amplitud teórica, pero

acompañado de la inexistencia de una metodología basada en el liderazgo transformacional

para promover la satisfacción laboral en las instituciones educativas. Por ello se ha consultado

una extensa gama de fuentes, se ha seleccionados algunos criterios metodológicos necesarios

y se ha logrado el objetivo propuesto, concluyéndose satisfactoriamente el presente estudio al

obtener la metodología y teniendo una validez empírica que le otorga factibilidad para su

aplicación, donde radica su novedad científica al proporcionar un algoritmo lógico -

metodológico que permite su implementación, disminuyendo la insatisfacción existente a partir

del estilo de liderazgo predominante, aspectos que anteriormente no habían sido tenidos en

cuenta en otros estudios.

INTRODUCCIÒN

Asumiendo que el conocimiento científico de la organización educativa lo conforma el conjunto

de ideas y teorías establecidas para la comprensión de sus fenómenos y procesos tanto

internos como externos; puede señalarse que en la actualidad existen enfoques de

administración educativa asociados a la tipología de necesidades de estas organizaciones, que

han venido convirtiéndose en áreas de interés para investigadores y profesionales motivados a

optimizar la práctica y la ciencia educativa, tanto desde sus fenómenos pedagógicos, así como

los de gestión.

Esto ha movilizado a las ciencias administrativas y educacionales a definir con mayor fuerza la

necesaria tarea de asumir con sentido de coherencia, importancia y pertinencia, la ardua labor

de gerencia educativa.

Tomando en consideración las diversas fuentes originarias de los problemas y las realidades de

la administración de los procesos educativos y la experiencia profesional del autor del presente

estudio, ha logrado motivar la reflexión sobre las problemáticas de las organizaciones

educativas, visualizándose una marcada tendencia a la diversidad, complejidad y

heterogeneidad de las mismas, que hacen imprescindible su atención y tratamiento con la

debida particularidad, y aplicación de esfuerzos científicos-prácticos dirigidos a optimizar la

propia dinámica institucional.

Tal situación ocurre particularmente con la insuficiencia de conocimientos gerenciales sólidos

de algunos directores de centros educativos, que presentan fuerte incoherencia en los

elementos de la administración educativa, determinadas por su impacto en el funcionamiento de

los procesos y por las múltiples reacciones del capital humano, entre los que destacan los altos

índices de insatisfacción laboral, por estilos directivos improcedentes, comunicaciones

ineficaces, decisiones desacertadas, motivaciones desorientadas y hasta climas

organizacionales que oscilan entre lo excesivamente autoritario o extremadamente benevolente.

Todo lo cual conlleva a la necesidad de revisar el funcionamiento efectivo de los procesos y

elementos asociados a la dirección educativa, sobre todo en el entendido de los factores

relacionados con el denominado comportamiento organizacional, ilustrado desde el liderazgo,

como influencia de uno sobre el otro para lograr o no las metas organizacionales.

Al respecto, Amorós (2007:01) exhibe que: “Cuando una organización tiene un desempeño, ya

sea extremadamente negativo o extremadamente positivo, la gente está dispuesta a establecer

atribuciones del liderazgo para explicar el desempeño”. Porque siempre se busca la explicación

de los comportamientos organizacionales a partir de cómo actúan quienes la conducen o

participan en el logro de sus objetivos.

Es por esta razón que en el presente estudio se concentran esfuerzos investigativos para

explicar el hecho gerencial y la satisfacción laboral, desde la égida de los estilos de liderazgo

como condicionantes de los también llamados climas organizacionales, a fin de lograr el

establecimiento de una metodología adecuada que facilite la transformación de las formas

actuales de gestión educativa mediante la utilización de métodos transformacionales que

promuevan tanto el logro de los objetivos institucionales como la plena satisfacción del talento

humano que en las escuelas actúan a favor de la educación de la sociedad.

Dicho esto, se puede señalar que dentro de las organizaciones educativas existe un andamiaje

de roles, normas establecidas, objetivos, grupos formales, etc., que le dan ese carácter

complejo” (Owens, 1989). Y justamente este es uno de los fines de este proceso investigativo:

desarrollar acciones tendentes a lograr el reconocimiento y la conducción de las organizaciones

educativas como sistemas sociales abiertos, a partir del ejercicio de estilos de liderazgo

transformacionales, para lograr el funcionamiento efectivo de las organizaciones educativas,

donde se asuma la educación como “Práctica de la Libertad” Freire (1998), es decir, una

educación liberadora, que provoque la satisfacción de todos sus miembros y por ende el

funcionamiento eficaz y eficiente del centro escolar.

Precisamente este fenómeno organizacional ocurre en la realidad técnica, pedagógica y

administrativa de la dinámica social que acontece en la Escuela Básica Bolivariana (E.B.B)

“Florencio Jiménez”, donde se ha podido constatar mediante observaciones iniciales no

focalizadas un conjunto de hechos, susceptibles de ser catalogados como características del

problema de investigación, donde se evidencia que el estilo de liderazgo predominante en la

acción directiva de las personas encargadas de conducir la escuela, oscila desde lo altamente

permisivo hasta lo más autoritario.

Todo esto porque que quienes ejercen la función directiva, no son precisamente profesionales

de la administración educativa, sino profesionales docentes con experiencia exclusiva en la

conducción de procesos directamente pedagógicos; con una vasta experiencia en el ámbito de

la didáctica, pero básicamente rescindida en los procesos de la administración educativa.

Es decir, esta función tan importante de gestión, ha estado a cargo de maestras de aula en

funciones de dirección, Siendo desplegada bajo la figura temporal de encargadurías y asumida

por personas con muy limitadas habilidades directivas para el buen ejercicio de la

responsabilidad que acarrea la administración de estos centros educativos.

Asimismo, tales apreciaciones iniciales han podido describir la existencia de un estilo directivo

incongruente, el directivo emplea un tipo de autoridad no racional, conservadora, tradicional y

cerrada con el que se ejerce el aparente control de la institución, menoscabando los procesos y

factores imbricados en la motivación, satisfacción y/o complacencia laboral de todos los

trabajadores. También, se considera la existencia de un carácter formal de las comunicaciones

escritas y la impersonalización de las relaciones entre los miembros de la escuela, uso

prescriptivo de los principios normativos que deben ser cumplidos como mandatos, y

desvalorización de los grupos informales quienes son vistos como oposición al trabajo directivo.

Es así que, en una primera intención por caracterizar la situación descrita anteriormente, a la luz

de los conocimientos teóricos de la administración, se podría decir que en este centro escolar no

se desarrolla la administración como un proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que

las personas trabajen juntas para lograr propósitos eficientemente seleccionados. Koontz y

Weihrich (1994), sino más bien se aprecia diversas razones que conducen a determinar una

administración incoherente e insuficiente.

Tampoco se efectúa como un proceso de planear, organizar, liderar y controlar los esfuerzos de

los miembros de la organización, y el empleo de todos los demás recursos organizacionales

para lograr los objetivos establecidos, referidos por Stoner (1996:7) citado en López (2010).

Por lo que se puede declarar que la consideración de administración que se efectúa en este

centro escolar, adolece de un enfoque sistémico y de carácter científico social lógico como el

que señala Marx al definir qué: “Todo trabajo directamente social o colectivo en gran escala

requiere en mayor o menor medida una dirección que establezca un enlace armónico entre las

diversas actividades individuales y ejecute las funciones generales que broten de los

movimientos del organismo productivo total, a diferencia de los que realizan los órganos

individuales. Un violinista sólo se dirige él mismo, pero una orquesta necesita un director”.

(Marx, 1962:286).

Y es esto lo que generalmente se desarrolla en las organizaciones educativas, donde la falta de

claridad en los procesos de dirección son efectos contraproducentes al logro de los objetivos

educativos del sistema, que comprometen la calidad del impacto de las políticas educativas de

cada nación.

Se trata, de una situación alarmante, y como ya se ha descrito, existen razones técnicas-

administrativas para considerar pertinente el estudio de los procesos de gestión que se dan en la

(E.B.B) “Florencio Jiménez”, sobre todo aquel centrado en la influencia del liderazgo en el

proceso asociado a la satisfacción laboral.

En el referido centro escolar, no se lleva a cabo adecuadamente los procesos de conducción de

los interés humanos, orientándolos hacia la satisfacción personal y el logro de los objetivos

institucionales, sino que más bien, ocurren hechos que se han instaurado en la organización

como normal y que afectan la relación social - histórica, cultural y sociopolíticamente

determinada - que se establece entre los dirigentes y dirigidos en la actividad laboral, en la cual

se producen y reproducen sistemáticamente las relaciones de subordinación y las relaciones de

cooperación entre ellos. Assmán, G., (1977) citado en López.

Desde esta perspectiva, el liderazgo del gerente educativo de esta institución, se desarrollan

con suficiente diversidad e incoherencia, ya que no se cumple la función para la cual ha sido

designado, descrita en el artículo 19 de la Ley Orgánica de Educación (LOE) (2009) como el

proceso de ejercer la orientación, la dirección estratégica y la supervisión del proceso educativo

y estimula la participación comunitaria, incorporando tanto a los colectivos internos de la

escuela como a diversos actores comunitarios participantes activos de la gestión escolar.

Además, tampoco de cumple con las características de una administración educativa eficiente,

efectiva, desburocratizada, transparente, innovadora, fundamentada en los principios de la

democracia participativa.

No hay entonces evidencias de un liderazgo que sea transformacional, ya que luego de la

aplicación efectiva de la encuesta diseñada como instrumento de recolección de datos en el

presente estudio, y adaptada a partir de la propuesta de Thieme (2005), se determinó un

comportamiento permanente de los encuestados a responder que en raras veces, el directivo

realiza labores que motiven su trabajo y estimule la satisfacción laboral.

Se asevera que raras veces el directivo habla entusiastamente acerca de las necesidades que

deben ser satisfechas, de igual manera que el directivo de la escuela nunca utiliza formas de

liderazgo que son satisfactorias. De esta forma queda identificada una situación problémica

expresada en una falta de un liderazgo transformacional en dichos directivos.

Es por ello, que en la actualidad se busca el ejercicio de estilos de liderazgo transformacionales,

que permitan lograr el bienestar de los seguidores, miembros de las organizaciones educativas;

provocando un estilo democrático de participación en grupo, donde la dirección confíe en sus

empleados, la decisión se tome en todos los niveles de la organización, la comunicación fluya

no solo en forma ascendente y descendente sino también lateral, los empleados se sientan

motivados por la participación, la implicación, el establecimiento de objetivos de desempeño,

por el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento de función de

los objetivos y por tanto, exista una relación de amistad y confianza entre los superiores y

subordinados. (Likert, 1982)

El problema científico del cual parte la presente tesis es la inexistencia de una metodología de

liderazgo transformacional para promover la satisfacción laboral de la (E.B.B) “Florencio

Jiménez”.

Razones por las cuales se ubica como objeto de estudio el proceso de dirección y como campo

de investigación el liderazgo y satisfacción laboral que se produce en el contexto situacional de

la (E.B.B) “Florencio Jiménez”, institución oficial que se encuentra ubicada en la Parroquia

Sucre del Municipio Libertador – Distrito Capital – Venezuela.

El objetivo general de la tesis es: Proponer una metodología de liderazgo transformacional

para promover la satisfacción laboral en la Escuela Básica Bolivariana “Florencio Jiménez”

Objetivos Específicos:

1. Describir los fundamentos teóricos conceptuales que justifican la necesidad de impulsar

el desarrollo de una metodología basada en el liderazgo transformacional para promover

la satisfacción laboral en la institución educativa objeto de análisis.

2. Analizar el estilo predominante de liderazgo ejercido por el personal directivo de la

(E.B.B) “Florencio Jiménez”

3. Diseñar una metodología de liderazgo transformacional para promover la satisfacción

laboral en la (E.B.B)”Florencio Jiménez”

4. Determinar la factibilidad de la metodología de liderazgo transformacional para promover

satisfacción laboral en la Escuela Básica Bolivariana”Florencio Jiménez”.

Se consideran como preguntas científicas las siguientes:

¿Cuáles son las razones teóricas conceptuales que justifican la relevancia del estudio de las

metodologías de liderazgo y su influencia en la satisfacción laboral?

¿Cómo influye el liderazgo del personal directivo de la (E.B.B) “Florencio Jiménez” en la

satisfacción de sus trabajadores?

¿Qué concepción presenta la metodología de liderazgo transformacional para promover la

satisfacción laboral en la (E.B.B) “Florencio Jiménez”?

¿Qué factibilidad posee la metodología de liderazgo transformacional para promover la

satisfacción laboral en la (E.B.B) “Florencio Jiménez”?

Con estos enunciados los sujetos del estudio (trabajadores docentes, administrativos y obreros)

fueron considerados como población y por tanto tratados estadísticamente bajo parámetros de

censo, por lo que en dependencia de los resultados obtenidos, se logró confirmar la hipótesis

que sí es necesario aplicar una metodología basada en el enfoque del liderazgo

transformacional, para promover la satisfacción laboral en la (E.B.B)”Florencio Jiménez”,

superando así la influencia del estilo predominante de liderazgo.

El aporte teórico de la investigación consiste en la sistematización de la teoría científica acerca

del liderazgo transformacional en el ámbito educativo, a partir de una concepción sistémica, con

enfoque social, centrado en el ser humano y en su interrelación con las organizaciones.

Desde esta razón el presente trabajo es integralmente significativo, facilitó un gran aporte

teórico, orientado a la apertura de nuevas vías de conocimientos para promover la satisfacción

de las necesidades de los seguidores a partir de un estilo de liderazgo más innovador,

transformador y democrático, reconocido en la literatura como un enfoque moderno de liderazgo

transformacional, aplicado a las instituciones educativas.

Por su parte el aporte práctico consiste en el algoritmo lógico - metodológico propuesto en la

metodología lo cual permite su implementación, disminuyendo la insatisfacción existente a partir

del estilo de liderazgo predominante.

En cuanto al aporte metodológico de la tesis radica en la propuesta de un cuerpo

epistemológico y práctico que promueve el ejercicio práctico del liderazgo transformacional en

las instituciones educativas. Este propone una concepción sistémica, con enfoque social

centrada en el ser humano y en su interrelación con las organizaciones.

Desde el punto de vista de la novedad de la investigación se asume una teoría del liderazgo

transformacional en el ámbito educativo, a partir de una concepción sistémica, con enfoque

social, centrado en el ser humano y en su interrelación con las organizaciones, proporcionando

un algoritmo lógico - metodológico que permite su implementación, disminuyendo la

insatisfacción existente a partir del estilo de liderazgo predominante, aspectos que

anteriormente no habían sido tenidos en cuenta en otros estudios.

Es imprescindible señalar que para efectos metodológicos, este trabajo ha sido desarrollado a

partir de métodos empíricos como: la observación asistemática, luego la encuesta que arrojó

validez y objetividad al proceso, paralelamente se emplearon métodos teóricos: deducción,

inducción, análisis y síntesis y finalmente métodos estadísticos para el procesamiento

matemático de los datos, con el Programa (SPSS) Paquete Estadístico para las Ciencias

Sociales.

Estos elementos justifican la necesidad de proponer una respuesta concreta y científica a la

problemática empírica, caracterizada por la inexistencia de una metodología basada en el

liderazgo transformacional para la conducción directiva de las escuelas bolivarianas, situación

presente en la (E.B.B.) “Florencio Jiménez.

Por último, importa referir que el presente trabajo se encuentra organizado estructuralmente en

tres capítulos, que son antecedidos por la introducción, donde se esbozan las ideas científicas

del problema en el ámbito real y teórico, así como la respectiva propuesta.

En el capítulo I: se plantean todas las ideas y reflexiones teórico-referenciales que contrastan la

situación hipotética expuesta con las características reales del objeto en el respectivo campo de

estudio.

Por su parte en el capítulo II: se refiere el diagnóstico realizado en la institución educativa con

respecto a las variables objeto de análisis en el presente estudio.

El capítulo III: sistematiza la metodología a proponer para promover la satisfacción laboral en

dicho centro educativo desde la influencia de un estilo de liderazgo caracterizado por elementos

propiamente transformacionales.

Consecutivamente se señalan los aspectos finales del trabajo investigativo, que incluyen el

establecimiento de las conclusiones, se emiten las respectivas recomendaciones, se relacionan

las referencias bibliográficas y se incorporan los anexos que facilitan la comprensión de la

memoria gráfica del presente estudio.

Capítulo I: Marco teórico-referencial de la investigación

1.1 Introducción:

En el mundo actual, las ciencias administrativas han influenciado todo tipo de organizaciones,

orientando desde diferentes ángulos y con su variedad de métodos el rol social de las

instituciones, así como sus procesos organizativos.

Siendo particularmente interesante, los relacionados con la necesidad de lograr la satisfacción

de sus empleados a la luz del impacto positivo o negativo que llega a tener el ejercicio de

ciertos estilos de liderazgo que los gerentes emplean.

Se trata entonces de comprender como un estilo de liderazgo asumido desde los procesos de

dirección; marca, condiciona o determina el funcionamiento de aquellos sucesos en los que se

involucran a los seres humanos. Todo lo cual, demanda la definición de estilos de liderazgo más

democráticos con el fin de optimizar tanto los modos directivos, como el proceso de gestión en

sí, tendentes más a la participación activa, protagónica y democrática de todos los actores

internos y externos a la institución.

Justamente sobre este último aspecto y su incidencia en los proceso de gestión educativa, es

que se construye el presente estudio. Por lo que, a continuación se describen los argumentos

teóricos-referenciales que se presentan inicialmente en el hilo conductor de la investigación,

como el sistema integral de pasos a ejecutar para la construcción de este capítulo, para la

posterior descripción de los elementos teóricos que orientan y fundamentan la disertación

científica que aquí que se realiza. Considerándose como aspectos importantes a desarrollar, los

siguientes:

1.2: Génesis y trayectoria de la administración como ciencia y su impacto en estudio de las

organizaciones modernas.

1.2.1: La Gestión Educativa

1.3: Las habilidades directivas, enfocadas a la participación.

1.4: El Liderazgo como habilidad directiva, sus características e impactos.

1.5: La satisfacción laboral como indicador clave del comportamiento en las organizaciones

.

1.2 Génesis y trayectoria de la administración como ciencia y su impacto en estudio de

las organizaciones modernas.

La administración tal como se conoce hoy, es el resultado de un conjunto de procesos sociales,

económicos, políticos y culturales, que se han suscitado en la historia de la humanidad desde la

edad antigua hasta la actualidad. Es una ciencia relativamente joven, que debe su desarrollo a

los hechos acaecidos en los días en que por primera vez los individuos intentaron lograr metas

trabajando en grupo, pero que ha venido evolucionando a la par de la sociedad y sus cambios.

Es por ello, que para su comprensión importa reconocer que en la génesis y trayectoria de la

administración participaron distintas experiencias de algunos imperios, pueblos o tribus, con

respecto al uso racional de los recursos y a la determinación de estrategias; para

posteriormente a partir de los estudios científicos desarrollados por Frederick Winslow Taylor y

Henri Fayol, asumirse como una ciencia, que se ha ido complementando con investigaciones

subsiguientes, teniendo como objetivo central el estudio de los procesos internos en las

organizaciones, relacionado con variables importantes como productividad, recursos,

trabajadores y ganancias.

Al respecto, Wren (1972:28) señala que “…el pensamiento y la investigación administrativa han

avanzado vertiginosamente en las tres últimas décadas del siglo XX, aunque su inicio como

ciencia se le ubica desde los aportes de Frederick Taylor…” lo que implica la indagación de

muchos escritos e ideas relacionadas con la administración, por lo cual es necesario detenerse

a conocer con visión panorámica algunos detalles de la evolución del pensamiento

administrativo, que se describen a continuación, desarrollados progresivamente por Mooney

(1947), Koontz y O’ Donnel (1964) y Chiavenato (1995).

Los papiros de Egipto que se remontan a 1300 a.C. dan fe del reconocimiento e importancia

que este pueblo dio a la administración, sobre todo por el nivel de organización y

funcionamiento que logaron estipular para los Estados burocráticos.

En China, las parábolas de Confucio sugieren formas y prácticas de una buena

administración.

En Grecia, aunque no se conoce mayores escritos dirigidos especialmente a la

administración se puede señalar que la propia existencia de la República de Atenas con

sus concilios, cortes populares, funcionarios administrativos y cuerpo de generales, indican

el aprecio por la función administrativa.

Mientras que en Roma, los escritos sobre administración indican la existencia de

magistrados romanos, áreas funcionales de autoridad, relación piramidal jerárquica.

Asimismo, la Iglesia católica estructuró su organización mediante el establecimiento de

jerarquías de autoridad y estado mayor (asesoría) así como su coordinación funcional.

Mientras que la organización militar adelantó el principio de unidad de mando, la escala

jerárquica, grados de autoridad y responsabilidad.

Igualmente es importante, referir los aportes de Karl Marx (1818-1883) y su compañero

Friedrich Engels (1820-1895) quienes proponen una teoría del origen económico del Estado

y realizan valiosos aportes a la administración al señalar la dominación económica del

hombre por el hombre originando en la determinación del poder político.

De igual magnitud, se reconoce la importancia de los aportes de Adam Smith (1723-1790) a

la administración, porque mediante su tratado de economía clásica, centrado en la

competencia, se logro hablar de especialización del trabajo.

Igualmente, el pensamiento administrativo recibió aportes valiosos de los trabajos de:

James Watt Jr, Mathew Robinson Boulton, Robert Owen, Charles Babbage, Henry Varnum

Poor; etc, todos dirigidos a aportar ciertos elementos que hoy la administración emplea con

propiedad, como por ejemplo: la asignación de incentivos de acuerdo a la productividad.

Visto así, todos los elementos anteriores, sin ánimo de ser detallistas, pueden ser considerados

como principales eventos de los orígenes de la administración como ciencia, pero no es sino

hasta principios del siglo XX, cuando a partir de los trabajos de Taylor y Fayol que la Teoría

General de la Administración reconoce la génesis de esta ciencia, ya que alega valor científico a

los métodos y técnicas empleadas en el trabajo desarrollado por estos pioneros de las ciencias

administrativas.

Por tanto, se reconoce la existencia de unos enfoques de administración, que son considerados

por algunos autores como escuelas de la administración, desde donde diferentes clásicos de

las ciencias administrativas realizaron sus valiosos aportes para la comprensión de las

organizaciones. Entre los que se cuentan:

Enfoque clásico de la administración: recoge los planteamientos de la administración científica

de Taylor y la teoría clásica de Fayol, considerados por la Teoría General de la Administración

como los pioneros, quienes desarrollaron trabajos en industrias preocupados y dirigidos hacia el

aumento de la eficiencia, eficacia y por tanto la productividad, mediante la racionalización de las

funciones obreras (Taylor) con su estudio cronométrico de los movimientos del trabajador para

eliminar los innecesarios potenciando la dedicación exclusiva del trabajador a sus labores en la

línea de producción, y, el aumento de la eficiencia mediante la organización acompañado de la

aplicación de los principios científicos y funciones de la administración (Fayol).

La idea de estos dos autores, tal como lo indica Chiavenato (1995): “… no se comunicaron

entre sí y partieron de puntos de vistas diferentes, e incluso opuestos, (…) constituyen las

bases del llamado enfoque clásico de la administración…” logrando ambos, formar parte

referencial y necesaria en el estudio de los procesos administrativos.

Sin embargo, es menester aclarar, que en las organizaciones modernas, el recurso humano de

no debe ni puede fundamentarse en una concepción inhumana y mecánica de los trabajadores,

tal como ocurrió con la administración de Taylor, sobre esto Lenin (1963) realizó críticas al

señalar que en más de una ocasión el taylorismo y la llamada Administración Científica, la que

denominaba sistema “científico” de exprimir sudor, precisaba: ¿En qué consiste ese “sistema

científico”? En exprimir al obrero hasta extraer el triple de trabajo a lo largo de la misma

jornada. Escogen al obrero más fuerte y hábil; con relojes especiales registran… el tiempo que

invierte en cada operación, en cada movimiento; se elaboran los métodos más económicos y

productivos de trabajo. (Citado en Vila, 2009:15)

Por su parte y en contraposición al impacto negativo ocasionado por el uso desmedido de los

postulados del enfoque clásico de la administración, surge el llamado Enfoque Humanístico de

la administración, también conocido como Escuela de las ciencias del comportamiento a partir

de la clasificación de Stoner (1989) y donde se recogen varios aportes al estudio del

comportamiento humano en las organizaciones. Sin embargo, se ubica como pionero a Elton

Mayo quien con sus ideas y fundamentos basados en la filosofía pragmática y aportes

sociológicos de Kurt Lewin y John Dewey, logró una reformulación de la administración como

ciencia.

Dentro de los grandes aportes de este enfoque estuvo el cambio de concepción del hombre

economicus al hombre social y el surgimiento de nuevos conceptos asociados al trabajo como:

motivación, grupo, descanso, satisfacción, conflictos laborales, comunicación, etc. Según

Stoner, citado en López (2010) señala al respecto que “...la atención fue centrándose cada vez

más en enseñar las destrezas administrativas y menos las habilidades técnicas...”. (Stoner,

1989:48).

Por su parte, Mayo determinó que el aumento de los niveles de productividad: “…no dependía

de buenas condiciones en el puesto de trabajo ni mejor organización de la actividad o del

incremento del salario…” (Vila, 2009) sino más bien de la satisfacción de las necesidades

personales de los trabajadores.

Este segundo enfoque, tiene una fuerte relación con el tema que aquí se investiga en tanto que

indica dentro de sus planteamientos la necesidad que tienen las organizaciones de lograr la

satisfacción de las necesidades de sus trabajadores para alcanzar óptimos niveles de

productividad.

Asimismo existe otra escuela de la administración reconocida por Stoner (1989) como “Escuela

Cuantitativa de la administración”, dirigida sobre los estudios desarrollados a partir de la

segunda Guerra Mundial basados en la investigación de operaciones, teoría matemática de la

administración, conducida a aportar hechos sustanciales a las ciencias administrativas como:

planeación, mantenimiento, presupuesto de capital, flujo de efectivo, modelación económica de

la administración, toma de decisiones etc.; limitándose más hacia los aspectos técnicos y

obviando los factores humanos, que son en definitiva los objetivos intrínsecos del presente

trabajo de investigación, razón por la cual no se especifican sus aportes.

Finalmente la Teoría General de la Administración reconoce la existencia de un enfoque donde

se inscriben las tendencias modernas de la administración, siendo así relativamente reciente,

formado a partir de los aportes contemporáneos de diversas experiencias y estudios

administrativos y donde se recogen las particularidades de: enfoque de sistemas, enfoque de

contingencia, calidad total, reingeniería, dirección estratégica, outsourcing, benchmarking,

estudios asociados a los procesos de clima organizacional, motivación, comunicación,

liderazgo, toma de decisiones, trabajo en equipo, etc., siendo de interés para el presente

trabajo, pero desarrollados con especial énfasis hacia la relación entre satisfacción y liderazgo

en las páginas siguientes.

Dicho esto, se asume en esta investigación que la administración incluye las funciones de

planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, tal como lo refirió Fayol, constituyendo el

llamado proceso administrativo y, ya sea entendida como proceso, ciencia o disciplina, arte y

técnica facilita la dirección de las empresas para el logro de sus funciones sociales y

económicas más importantes, en el marco de su filosofía de gestión.

Razones por las cuales en este estudio se abordan indistintamente a los conceptos de

administrar, gerenciar y dirigir, ya que en la literatura administrativa se haya esa asociación, por

lo tanto, para los efectos de la presente tesis el autor asume estos términos igualmente, aunque

reconoce su diferenciación a partir de la utilidad que se les da en diversos contextos.

La Administración se ha planteado constituye el proceso de diseñar y mantener un ambiente en

el que las personas trabajen juntas para lograr propósitos eficientemente seleccionados.

Koontz, Harold y Weihrich, Heinz, (1994)

Y además compartiendo, el significado dialéctico materialista de la dirección expuesto por

Alonso (2002) citado en López (2010) al referirlo como proceso consubstancial al trabajo

directamente social o colectivo, que establece un enlace armónico entre las diversas

actividades individuales, por lo que constituye una condición material de la producción y una

función especial que se desprende de la naturaleza del proceso social del trabajo. Proceso

social éste que involucra a las acciones gerenciales dirigidas a la satisfacción de la gente.

De allí se puede aseverar que la administración como ciencia cumple con la función de hacer

posible la vida de las organizaciones, junto a todos sus elementos internos y externos, entre los

que tienen especial relevancia las personas, por la complejidad que implica su carácter

biopsicosocial, y el conjunto de factores propiamente humanos, que en ellos se suscitan.

En este sentido, es necesario comprender que las organizaciones como objeto de la

administración, dirección o gestión, pueden ser entendidas: desde diferentes puntos de vistas

por un variado grupo de estudiosos de esta temática (dígase profesores, ingenieros,

psicólogos, sociólogos, historiadores, etc.); unos las perciben como la condición necesaria para

la existencia de cualquier sistema, ya que no se concibe un sistema si este no posee un

determinado grado de organicidad; como dos o más personas que colaboran dentro de unos

límites definidos para alcanzar una meta común , otros como criterio para valorar el grado de

las posibilidades de un sistema de alcanzar sus objetivos. (Sánchez, 2009:15)

Es decir, el término de organización es visto, como condición necesaria, criterio, función de la

administración y/o institución, siendo en todos los casos importantes, para comprender que las

organizaciones deben poseer estos elementos para poder lograr sus objetivos, bien sea de

producción de bienes o prestación de servicio.

En todo caso, lo que se intenta es definir que las organizaciones son el objeto de estudio de la

administración, e implican el establecimiento de métodos y formas de arreglar su estructura y

procesos para alcanzar los objetivos preestablecidos; donde los conocimientos del pensamiento

administrativos juegan un papel predominante.

Visto así, se asume la concepción que Fayol hace de la organización como una función

elemental de la administración que no es más que la definición y creación de la estructura

general de la empresa en consonancia con fines concretos (Marín, 1997:32).

1.2.1 La Gestión Educativa

En esta investigación, se coincide con Owens (1989) en considerar que las instituciones

educativas son organizaciones complejas por el hecho de contener una estructura formal y una

informal, así como unos procesos. Ya que dentro de ellas existe un andamiaje de roles, normas,

objetivos, grupos, que le dan eses carácter y las ubica como centros de interés para las ciencias

administrativas, especialmente la denominada administración educativa.

Para el desarrollo de las organizaciones escolares, es necesario, tener en cuenta la importancia

que tiene la dirección como: “…el proceso consistente en influir en los individuos para que

contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.” (García S., 2007:01)

Todo ello, con el fin que las personas asuman diferentes papeles, y trabajen en equipos a favor

de las metas; lo que requiere de un líder administrador que tome en cuenta la dignidad de las

personas en su integridad.

Sin embargo, es necesario recordar, que en el marco de las aplicaciones de la administración

como ciencia, surgen disciplinas de acuerdo a cada campo en particular, y es especialmente en

el ámbito educacional, donde la administración adquiere un particular matiz en la denominada

administración educativa, la cual según los planteamientos de (Aguayo, 1983; citado en Marín,

1997) es una rama de la administración general, usa sus teorías o enfoques e incluye el

conjunto de disposiciones, factores y medios de acción que regulan la obra de la educación, o

bien su aspecto o grado de la misma.

Sobre esto se puede señalar que la administración educativa trata de organizar los distintos

aspectos de la acción educativa (planes de estudio, alumnos, docentes, edificio escolar,

dotación, finanzas, relaciones con la comunidad, organización formal, investigación) en un todo

único con sentido propio conferido a los objetivos extractados de la política educacional y de la

comunidad escolar a la que sirve el sistema. (Melinkoff, 1990: 46). Y por ende, debe estar a

cargo de personas de reconocida moralidad e idoneidad.

Asimismo, es imprescindible reconocer que para efectos de este trabajo, se comparte el

concepto de Gestión definido por la ONN, (2007:16) y citado en López (2010) como actividades

coordinadas para dirigir y controlar una organización. Donde se asume como gerencia al

proceso de planeación, organización, actuación y control de las operaciones de la organización,

que permiten mediante la coordinación de los recursos humanos y materiales esenciales,

alcanzar sus objetivos de una manera efectiva y eficiente. (López, 2010: 07).

Por ello, se relaciona con la dirección, al asumirla como actividad que conlleva a la

organización, regulación y control de los procesos productivos de las organizaciones, y en el

caso específico de la educación se concibe como todos los procesos de: estructuración,

sistematización, instalación, planeación, decisión, coordinación, información, supervisión,

dotación de personal, financiamiento y evaluación; siendo estas funciones administrativas que

debe cumplir el gerente educacional. (Marín, 1997).

Por lo que es evidente el carácter sistémico de la escuela y la importancia que tienen las teorías

administrativas generales y educacionales, para entenderlas como un ente social, de allí que

toda acción administrativa debe orientar el proceso de interrelación entre las variables internas

de una organización educativa, especialmente las que son objeto de este estudio; satisfacción

laboral y liderazgo.

De este modo, los centros escolares deben emplear los conocimientos modernos de las

ciencias administrativas, para convertirse en organizaciones que aprenden, capaces de definir

y ejecutar acciones estratégicas a la vez que se ejerce en la alta gerencia un estilo de liderazgo

diferente, más abierto, flexible, proactivo, capaz de responder ante las políticas y planear

acciones decididas por consenso, con la activa presencia de los ideales de todos los actores

sociales,; un liderazgo donde el o los líderes, sean, según palabras de Koestenbaum (1999):

“…profeta, poeta, filósofo, historiador, genio, atleta…” y esencialmente humano.

1.3 Argumentos teóricos relacionados con las habilidades directivas:

Todo directivo organizacional, asume una importante responsabilidad cuando se le asigna la

ardua tarea de conducir procesos altamente substanciales, lo que conlleva a la necesidad de

poseer un conjunto de conocimientos profesionales que lo ubiquen como motor de las mismas,

para que mediante su desempeño logren tanto los objetivos de la organización como los suyos

propios, y los de los trabajadores.

Ahora bien sea cual fuere la naturaleza de la organización, no todas las personas pueden

asumir funciones directivas, más bien, la asunción de esta función gerencial va a depender

tanto de las necesidades organizacionales como de los méritos académicos, de experiencia y

profesionales que posean los candidatos.

Es por ello que en este trabajo, se asume como habilidades directivas, en concordancia con

Gómez y Acosta (2009) “… las capacidades esenciales que el directivo debe desarrollar

conforme a los tiempos de globalización que se viven, las nuevas formas de organización, las

Tics (tecnologías de la información y la comunicación) y el humanismo.”

Es decir, habilidades que no solo hacen referencia al saber administrativo, sino al saber dirigir,

que es más amplio que aplicar conocimientos técnicos y teóricos; conlleva asumir compromisos

y saber convivir con la incertidumbre de los contextos, conduciendo a las personas y demás

recursos para lograr metas propuestas.

Al respecto los mismos autores definen que todo directivo por tanto necesita desarrollar,

adoptar, aprender y perfeccionar sus habilidades directivas. Tales atributos se requieren para

llevar a cabo con éxito las funciones directivas. Además enfrenta retos que le exigen estar

capacitados ante la globalización, los avances tecnológicos y las ideologías. Con lo que se

confirma el planteamiento centrado en la necesidad que los directivos de instituciones

educativas tengan la preparación idónea para asumir este compromiso.

Es decir, los directivos deben tener tres tipos básicos de destrezas o habilidades denominadas

por Katz (1974) como:

destreza técnica, capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y técnicas de

una disciplina especializada, como necesitan el ingeniero y el médico, para efectuar lo

que él llama la "mecánica de su trabajo";

destreza humana, como capacidad de trabajar con otras personas, como individuos o

como grupos y de entenderlos y motivarlos;

destreza conceptual, como capacidad mental de coordinar e integrar todos los

intereses de la organización y sus actividades. Habilidad para ver la organización como

un todo.

Por otra parte, Mintzberg, (1991) plantea que los administradores desempeñan diferentes roles

que están muy relacionados entre sí: roles interpersonales: representante (de la entidad, del

colectivo, de los accionistas); sea un - líder (motivar y animar a los subordinados) y sirva de

enlace (de su entidad con el entorno y hacia adentro), roles de Información: recibir y

comunicar información, incluye acciones de monitoreo y difusión, roles decisionales:

emprendedor (mejoría de su unidad, adaptarla a los cambios del entorno); resolver problemas y

asignador de recursos.

En virtud de lo anterior, es menester, apropiarse de la función administrativa como una

agrupación de actividades que se desarrollan sobre la base de dos grandes procesos de

organización y dirección, de todos los elementos propios de una institución, lo que acarrea, la

instrumentación de técnicas, métodos y procedimientos propicios para lograr los objetivos y

alcanzar los factores de éxitos.

Actualmente, es imprescindible la apertura de espacios formales e informales, para alimentar

progresivamente la labor de los directivos o potenciales al cargo, ya que al estar inmerso en un

momento de vertiginosos cambios, se hace necesario el mantenimiento de una actitud

proactiva, que permita superar y responder ante la inmediatez de los cambios tanto en los

mercados de negocios como en las estrategias.

Razón por lo cual, todo personal en función ejecutiva o en aspiraciones, debe participar

activamente de procesos que le faciliten el desarrollo de conocimientos explícitos, que lo

faculten no solo para asumir la dirección de una organización bajo un parámetro determinado,

sino más bien, para estar consciente de la constancia y persistencia presente en los conceptos

de aprender, desaprender y aprehender.

Por lo que estas habilidades son necesarias en todo directivo, y más si se trata de un gerente

educacional que debería estar avanzando en la conformación de un estilo gerencial más

democrático y comprometido con la satisfacción personal y de la gente que tiene a su cargo,

para generar energía-entusiasmo y renovación de todos los sistema internos y externos a la

escuela.

Se trata entonces, de asumir unos patrones de conductas, que no solo se divisan por las

habilidades del conocer los procesos y enfoques teóricos de la administración, en este caso la

educativa, sino también por las habilidades para hacer confluir los recursos materiales,

tecnológicos y financieros con los talentos humanos disponibles o no y al servicio del objetivo

organizacional.

Por su parte, se asumen como habilidades directivas, las citadas por González y Negrín (2009)

al referir que todo directivo debe realizar acciones como: “…inducir proceso de cambios,

delegación de autoridad, utilización del tiempo, conducción de grupos, solución de conflictos,

toma de decisiones, solución de problemas”

Al respecto de esto, la literatura describe como habilidades directivas indistintamente a las

mismas funciones administrativas descritas anteriormente y que son señaladas por Robbins

(1996) como:

Las habilidades técnicas: constituyen la capacidad de aplicar el conocimiento especializado

o experiencia. Todos los trabajos requieren de alguna experiencia especializada, y muchas

personas desarrollan estas habilidades técnicas en el trabajo.

Las habilidades humanas: de capacidad trabajar con otras personas, comprenderlas y

motivarías, tanto individualmente como en grupos, describe lo que son las visibles en los

procesos de comunicar, motivar y delegar.

Las habilidades conceptuales: los administradores deben tener la capacidad mental de

analizar y diagnosticar situaciones complejas. Éstos deben descubrir los problemas,

identificar opciones que puedan corregirlos y evaluar las alternativas a fin de seleccionar

la mejor.

Es así, que los administradores o directivos, pueden ser competentes a nivel técnico e

interpersonal, pero pueden fracasar a causa de su incapacidad para procesar e interpretar

racionalmente la información y viceversa. Lo que denuncia la necesidad de crear sistemas

de formación de estas habilidades, bien sea en procesos formales conducentes a la

profesionalización o en procesos laborales concluyentes en capacitación, actualización y

mejora.

Tales habilidades determinan un directivo con gran polivalencia de habilidades, ya que no solo

se dedicaría a planear estrategias de mercado, sino también a formar equipos productivos y

creativos de trabajos, como también a satisfacer las demandas persistentes tanto de sus

clientes internos como las exigencias de sus proveedores y clientes externos, de quienes en

definitiva depende la vida organizacional.

Es precisamente en esta tríada de habilidades (técnicas, humanas y conceptuales) donde el

directivo debe trabajar para potenciar su función gerencial.

Especialmente en lo que concierne al rol de líder, que debe estar caracterizado

esencialmente por la promoción de la participación de los miembros de los equipos de

trabajo en todos los niveles, la toma de decisiones en consenso y la puesta en común de

metas individuales con los objetivos organizacionales.

Particularmente en Venezuela, estas habilidades se denotan en los directivos educativos

como condiciones necesarias para asumir tan importante tarea de conducción de los

procesos asociados a los actos educacionales en instituciones de educación inicial, primaria

o secundaria y fueron señaladas por Sánchez (2002) como: “habilidades para la gerencia

educativa, la enseñanza y el aprendizaje en las escuelas bolivarianas”, interpretadas así:

Utilización adecuada y pertinente de métodos científicos para la realización de

diagnósticos de procesos didácticos, pedagógicos e institucionales.

Promoción y actuación enmarcada en la metodología de aprendizaje por proyectos, en

términos, críticos, creativos y decisorios.

Empleo adecuado de elementos y procesos administrativos para la estructuración,

reestructuración, sistematización y ordenamiento de los fenómenos educativos propios

de cada dinámica institucional.

Sostenimiento de sólidas relaciones con el entorno inmediato al centro escolar para la

interacción, coexistencia e interinstitucionalidad.

Desarrollo de acciones andragógicas para el fortalecimiento y aprovechamiento del

capital intelectual de las instituciones educativas.

Promoción y práctica de actitudes y valores inherentes a la persona, su satisfacción e

interacción con los otros y hacia el entorno.

Rendición de cuentas de su gestión ante las autoridades competentes.

Donde se puede visualizar que existe una definición clara que el gerente de las instituciones

educativas debe promover la satisfacción personal y laboral de los trabajadores, empleando

para ello un sinfín de mecanismos que le permitan no solo cumplir con las tareas laborales,

sino convivir en un ambiente agradable dentro de las instituciones, para logar productividad

en sus tareas y armónica convivencia.

1.4 El Liderazgo como habilidad directiva, sus características e impactos.

En el campo de las ciencias administrativas, existe un tema ampliamente discutido, pero con

una alta polaridad de posiciones, que lo ubican como un aspecto esencial en el complejo

mundo del análisis de los elementos del éxito o fracaso de las organizaciones modernas. Se

trata de la discusión importante sobre el ejercicio del liderazgo, característica primordial de los

llamados gerentes, que hace alusión a la capacidad de influir en un grupo para alcanzar ciertas

metas definidas en pro de la dinámica organizacional.

Es por ello, que también se asume indistintamente los conceptos de líderes y gerentes, aunque

en lo sucesivo se aclara que no siempre el jefe o gerente tiene óptimas condiciones de líder,

llegando en algunos casos a ser sustituidos en la función de liderazgo por algún trabajador que

si cumple ese rol, y es seguido por el grupo.

Lo importante radica en comprender que los gerentes en la era moderna de la administración y

las organizaciones deben ser considerados como líderes, ya que "...no se hace una distinción

básica entre administradores y ejecutivos, gerentes, o supervisores…" (Koontz, y Weirich,

1987:7).

Es así, que importa aclarar también que gerencia y liderazgo parecen no ser obligatoriamente

conceptos equivalentes, dado que, la gerencia tiene que ver con la capacidad integral de

atender la complejidad organizacional, y el liderazgo, en cambio, tiene que ver con la dirección

o conducción de la gente para desarrollar tanto una visión de futuro, como para lograr las metas

organizacionales propuestas.

En relación con esto, Kotter (1996) considera que tanto un fuerte liderazgo y una gerencia

sólida son necesarios para una eficacia organizacional óptima, sostiene, que la mayoría de las

organizaciones tienen un liderazgo pobre y una excesiva gerencia. Con lo que es imprescindible

discutir ambos conceptos, asociándolos como variables importantes en el desarrollo de las

habilidades directivas en las organizaciones, particularmente en las educacionales. Sobre todo,

cuando las intenciones son el funcionamiento óptimo de las estructuras y procesos funcionales.

Asimismo, desde la perspectiva del liderazgo transformacional se coincide con Camacáro

(2008:02) en que existen diferencias entre gerentes y líderes: “A los gerentes se les designa. Su

capacidad para influir se basa en la autoridad formal inherente a su posición jerárquica en la

empresa”. En cambio, los líderes que pueden ser gerentes, se designan a partir del consenso

de los grupos, y logran influir en los otros, porque estos lo aceptan y los motiva a ir más allá del

cumplimiento de las actividades propuestas por la autoridad formal, y esencialmente dirigen

una acción organizacional con suficiente democracia.

Todo esto, exige asumir que el estudio de este substancial proceso, implica la revisión de un

conjunto de elementos teóricos, ya que se refiere a una habilidad humana ineludible tanto para

la gerencia o dirección de las organizaciones, como para la interrelación y trabajo en equipos,

con miras al desarrollo de mejores patrones de conducción empresarial y/o institucional, sobre

todo en un mundo complejo e incierto, como la ciencia y práctica administrativa.

Es así como para el análisis de este elemento conceptual, se considerará que sobre el liderazgo

existe una definición compleja, razón en la que se coincide con Pascual (1987) citado en

Thieme (2005) al exponer que el concepto de liderazgo se compone de diferentes elementos

esenciales entre los que el autor del presente trabajo, considera importante referir como:

Influencia: es la habilidad social que indica la posibilidad y habilidad de influir en los otros

para motivar y lograr ciertos objetivos. Implica la presencia de una particular relación de

influencia entre dos o más personas” (Hollander y Julian 1969, citados en Thieme: ibídem),

asimismo, Yulk (1994) citado en el referido autor; explica como posibles efectos de la

influencia en el liderazgo: “compromiso, conformidad y resistencia”.

Grupo: es el elemento que otorga validez al ejercicio del liderazgo, ejerce y actúa como

motor del liderazgo, por lo que requiere comunicación, influencia mutua, coordinación,

conocimiento y respuesta de aquellos que reciben tal influencia (Thieme: ibídem).

Poder: nace del puesto que ocupa, tiene origen o causa moral y legal, propia para el

ejercicio del cargo que ostenta el líder, en relación con el grupo y los seguidores, es la

denominada por Yulk (ibídem) como la influencia potencial que un agente tiene sobre las

actitudes y comportamientos de una o más personas.

Objetivos: se refiere a la imperiosa necesidad de formular metas, fines, propósitos o

aspiraciones de logro, para que puedan los grupos y seguidores dirigir su comportamiento

hacia la consecución efectiva de las exigencias emanadas por el líder.

Valores: se relaciona con los elementos axiológicos propios del comportamiento de los

individuos, grupos y del propio líder.

Todos los elementos referidos, encuentran presente en diversas posturas epistemológicas que

han intentado en la trayectoria del término liderazgo, explicar los enfoques y contenido propios

para la comprensión de dicha habilidad directiva, los cuales se evidencian en los

planteamientos subsiguientes.

En este orden de ideas, se puede señalar que es bastante amplia la literatura sobre liderazgo,

tiende en muchos casos a ser confusa, de hecho se puede conseguir en la comunidad científica

internacional muchos esfuerzos para clasificar el fenómeno del liderazgo, que buscan en todo

caso facilitar la comprensión del fenómeno.

De forma general se reconoce la existencia de cuatro enfoques que buscan explicar el ejercicio

de la capacidad de liderazgo; los cuales son referidos por Robbins (1996):

El enfoque de los Rasgos de la Personalidad, el cual planteaba como aspecto central

que el ejercicio del liderazgo dependía en gran medida de los rasgos de personalidad más

adecuados para asumir el rol de líder, con lo que se intentó inclusive comparar la eficacia de

ciertos líderes en balance a otros. Esta teoría fue uno de los primeros enfoques en el

estudio del liderazgo, asume que el líder está dotado con cualidades superiores que lo

diferencian de sus seguidores y, por lo tanto debiera ser posible identificarlas (Bass, 1990

citado en Thieme 2005, p.153). Tales cualidades se refieren a rasgos físicos, habilidades y

rasgos personales.

Este enfoque se basó en las primeras investigaciones sobre rasgos del líder desarrollada según

Coronel (1996) entre los años 1920 y 1950, aunque no existe un consenso entre los autores,

pero se hace referencia a que se asumía el liderazgo como algo innato, natural, que se nace

con condiciones de líder y viene a ser la personalidad la que determinan la influencia.

Por otra parte, también importa referir que los investigadores extendieron una larga lista de

cualidades del líder entre las que se pueden señalar: edad, peso, talla, físico, salud, proezas

atléticas, energía apariencia, fluidez verbal, tono de voz, locuacidad, inteligencia, nivel

educativo, originalidad, estatus socioeconómico, entre otros, por lo que se puede plantear que

se coincide con Stogdill (1948), reproducido en Bass (1990, p.76) en que “Una persona no llega

a ser líder por mera posesión de una de estas cualidades…”, más bien aun teniéndolas pudiese

llegar a ser u buen líder si las sabe corresponder con las metas y necesidades de sus

seguidores.

Continuamente, Bass (Op.cit) hace la aclaratoria que reconocer las características personales

del líder en nada involucra retroceder a los errores del enfoque original de los rasgos, pero

estas cualidades pueden incrementar la probabilidad que el líder sea más efectivo. Sin

embargo, este enfoque, que fue objeto por muchos años de distintas interpretaciones,

investigaciones y críticas, ha sido encausado en diversos caminos, originando cualidades

claves en la persona de los líderes, que son consideradas en la gerencia moderna, si se quiere

describir integralmente las condiciones necesarias para definir y/o asumir el rol de líder ante

diversas situaciones.

Esta situación se ha complementado según Yulk (1994) reseñado en Thieme (Op.cit) a partir de

las investigaciones de motivación directa, competencias en incidentes críticos, investigaciones

longitudinales con centros de evaluación directiva entre otros. Pero que en todo caso, el

enfoque original de la teoría de rasgos ha perdido vigencia por la crítica que recibió sobre la

discusión si el líder nace o se hace.

El segundo es el enfoque del Comportamiento, también llamado Conductual, el cual,

procuraba explicar el liderazgo a partir del desempeño de la persona en función de líder,

agregando como aspecto importante, la existencia de diversas teorías del comportamiento

de un líder a través de experiencias investigativas realizadas en relación al comportamiento

de las personas en cargos importantes, en instituciones relevantes.

Al respecto, las investigaciones sobre liderazgo llegaron a determinar cuáles comportamientos

había que modelar en los directivos para que ejercieran efectivamente, pero según Yulk (Op.cit)

se seguía manteniendo una delgada línea divisoria entre las concepciones de rasgos y

conductas del líder, por lo que existe superposición de enfoques, a veces hasta contradictorios.

En todo caso, este enfoque se erigió sobre las investigaciones en dos ramos: las características

del trabajo del directivo, que analiza como los directivos ocupan su tiempo, describiendo sus

actividades, roles, funciones, responsabilidades, y, la investigación sobre el comportamiento

del directivo, que compara la conducta de los líderes efectivos con los inefectivos.

En este enfoque se destacan dos estudios realizados sobre el liderazgo, donde se emplearon

métodos empíricos como cuestionarios, experimentos de laboratorio, experimentos de campo y

de incidentes críticos para descubrir como la conducta de los líderes efectivos difieren de los no

efectivos, estos adelantos fueron llevados a cabo por las investigaciones realizadas en la

Universidad de Michigan y Ohio, respectivamente. Por lo que se focalizó en 1950 la atención

sobre la conducta de los líderes.

De allí, se refiere que los resultados de las investigaciones sobre el comportamiento directivo

realizados por la Universidad de Ohio, destacan los logros significativos en la trayectoria de los

estudios de liderazgo, siendo uno de ellos el surgimiento de la primera versión del “Multifactor

Leadership Questionnaire” (MLQ), es decir Cuestionario de Liderazgo Multifactorial, instrumento

desarrollado después de Bass y Avolio (1994) y considerado para el diseño del cuestionario que

se emplea en el presente trabajo pero en su quinta versión con adaptaciones a la realidad

educativa que aquí se analiza.

Este estudio, concluye que el comportamiento del directivo líder exitoso es aquel que está

orientado a la tarea, a la definición de actividades, proveer recursos y coordinar a sus

subordinados.

Ante todo esto, se logra concretar que el comportamiento de los líderes determina el

funcionamiento de los grupos o equipos liderizados, y es precisamente las habilidades que se

deben aprender las que determinan un comportamiento exitoso en el rol de líder. Es así, como

los resultados obtenidos con las investigaciones mencionadas anteriormente, permitieron

describir amplias categorías para el trabajo del directivo, desde donde se podría ubicar la

aportación de Mintzberg (1973) citado en Thieme (Op.cit) sobre la existencia de diez roles del

directivo como líder: “…rol de emblema, de líder, de enlace, de monitor, de diseminador de

información, de vocero, de emprendedor, de dar solución a crisis, de asignador de recursos, de

negociador…”

El tercero es el enfoque Situacional o de Contingencia, es un enfoque que recoge toda

una serie de planteamientos producto de diversas investigaciones realizadas sobre el

fenómeno del liderazgo basados en los supuestos que los patrones de comportamientos y

los rasgos de una persona no lo hacían un líder efectivo sino se actuaba de acuerdo a las

situaciones en las que se requería su actuación como líder.

Tales trabajos, utilizaron modelos de eventualidad para revelar que el liderazgo es una

capacidad que depende de la influencia que ejercen las situaciones en las personas que tiene a

su cargo la responsabilidad de conducir grupos o equipos, así como también la consideración

de un conjunto de factores entendidas como variables moderadoras que incluyen el grado de

estructura de la tarea, la calidad de las relaciones líder-miembro, la posición de poder del líder,

la claridad del papel de los subordinados, las normas del grupo; es decir, que desde este

enfoque el liderazgo no solo depende de la situación, sino además de un grupo de factores

involucrados en la contingencia que comprometen la eficacia del líder.

Este enfoque presenta un conjunto de experiencias y modelos, entre los que resaltan gran

importancia los citados por Robbins (1996) entre ellos: 1) el modelo de contingencia de

Fiedler (1967) que propuso cómo el ejercicio eficaz del grupo obedece a la fuerza del vínculo

entre el estilo del líder y sus seguidores, 2) el modelo de Hersey y Blanchard (1974) donde

se presenta como aspecto esencial que el éxito del liderazgo se debe a la selección del estilo

correcto del mismo y la preparación o madurez de sus seguidores, 3) el modelo de trayectoria-

meta expuesto por House (1971) desarrolló como propuesta que la obra de un líder es

precisamente auxiliar a sus partidarios a alcanzar sus metas proporcionándoles las normas y el

apoyo necesario, además de asegurarse que sus metas sean equiparables con las de la

organización.

Del mismo modo se encuentran enfoques modernos dirigidos a los trabajos más

recientes sobre el liderazgo, que han orientado sus esfuerzos a presentar una forma de

liderazgo con un estilo más participativo, integrador y transdisciplinario, enmarcado en el

enfoque de la complejidad y pensamiento sistémico expuesto por (Morín, 1998).

Al respecto se concuerda en que el estudio del liderazgo se ha ampliado para incluir

planteamientos más heroicos y visionarios acerca de él. A medida que se aprende más sobre

las características personales que los seguidores atribuyen a los líderes carismáticos y

transformacionales, y sobre las condiciones que facilitan su surgimiento, debería tenerse más

capacidad de predecir cuándo los seguidores muestren una lealtad y compromiso

extraordinarios con sus líderes y con las metas de los mismos. (Robbins, 1996)

Esto permite aseverar que, el tema del liderazgo es objeto de múltiples interpretaciones y en la

actualidad se ha desarrollado toda una extensa gama de investigaciones contemporáneas que

intentan definir las características más relevantes que debe poseer un líder tanto en habilidades

técnicas, como conceptuales y humanas, para facultarse como un líder verdaderamente eficaz y

eficiente.

Entre estos trabajos recientes y/o de gran relevancia se encuentran los citados en Robbins

(ibidems) como:

1) Modelo de liderazgo líder-participación de Vroom y Yetton (1988), donde se relacionaba

el comportamiento en el liderazgo con el nivel de participación en el proceso de toma de

decisiones, argumentando además, que este comportamiento debe ajustarse para reflejar la

estructura de la tarea, e incluye la definición de cinco estilos alternativos de liderazgo, a

saber: Autocrático 1 (Al); Autocrático II (AII); Consultor 1 (CI); Consultor II (CII); y Grupo II

(GIl). Explicados por el mismo autor.

Es precisamente sobre este último estilo expuesto por Vroom y Yetton, que el presente trabajo

de investigación aspira desarrollar las estrategias para su conocimiento y práctica como

habilidad directiva en la organización educativa objeto de estudio, sobre todo porque la mayor

intención es propiciar el uso de una metodología transformacional para promover la

participación en grupo y por lo tanto, la satisfacción de los trabajadores.

2) Teoría de la atribución del liderazgo: expone que el liderazgo simplemente es una

atribución que la gente formula respecto de otros individuos. Además atribuye a los líderes

ciertas características como personas que tienen rasgos de inteligencia, personalidad

extrovertida, fuertes habilidades de expresión verbal, energía, comprensión y diligencia.

(Lord y otros 1994; citado en Robbins, op.cit). Igualmente esta teoría refleja que el

independientemente de la situación, un estilo de liderazgo alto-alto tiende a percibirse como

el mejor estilo. Presenta además el principio que el liderazgo también se instala sobre la

consideración que los líderes eficaces son consistentes cuando toman decisiones.

3) Teoría del liderazgo carismático: es un enfoque que continúa lo expuesto por la teoría de

la atribución, señala además, que los partidarios hacen atribuciones de las habilidades del

líder a partir de la percepción de determinados comportamientos, entre ellos House, 1971,

Bennis 1984, Conger y Kanungo, 1992; todos citados en Robbins, (ibidems) coinciden en la

identificación de las características de un líder; entre las cuales cuentan: ”… confianza muy

elevada en sí mismos, dominio y fuertes convicciones en sus creencias…” (House,1971);

“…la visión compulsiva o sentido de propósito; la capacidad de comunicar en forma clara

esa visión, la facilidad para que los seguidores se familiaricen e internalicen la misma,

consistencia logro de su visión; valoración de sus fortalezas… (Bennis,1984) y, “…tienen

una meta ideal que desean alcanzar.

No obstante, las características claves de un líder carismático pueden ser reseñadas en

concordancia con los planteamientos del propio Robbins (1996) como habilidades que lo

distinguen de los demás, entre ellas: autoconfianza, habilidad para articular la visión,

comprensión de las necesidades de los seguidores, comportamientos novedosos, no

convencionales y contrarios a los normas, son verdaderos agentes de cambio, generan

entusiasmo en sus equipos de trabajo, capacidad para inspirar a los demás a seguirlo.

4) Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional: El liderazgo transaccional es un

enfoque que se centra en el rol transaccional del líder, es decir, la asignación de

recompensas a los seguidores por su desempeño y a partir de acuerdos previamente

establecidos.

Sobre esto, Bass (1985) citado en Thieme (Op.cit) explica que las funciones del líder

transaccional se pueden agrupar en dos aspectos: a) “…primero: reconocer y clarificar el rol y

las tareas requeridas para alcanzar el resultado deseado.” Es decir, explicar las funciones y el

procedimiento de cómo lograr lo esperado, y, b) “…reconocer que deseos y necesidades tienen

los subordinados…” para indicarles que si logran las tareas asignadas sus necesidades serían

satisfechas.

En tal planteamiento, el mismo autor, describe que: “… la motivación de un subordinado por su

trabajo no puede ser completamente explicada por el concepto de intercambio…”, por el

contrario, la motivación y el liderazgo deben ser sumados al valor del trabajo a realizar.

Al respecto, Mendoza y Ortiz (2006), exponen que: “En 1985 Barnard Bass publicó su libro

Leadership and Performance Beyond Expectation, en el que comenzó a desarrollar de manera

sistemática su modelo de liderazgo transformacional. (…) tiene su origen en los conceptos

fundamentales que Burns planteó en 1978…” Explicando a demás que: “el liderazgo

transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer más de lo que ellas mismas

esperan y como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las organizaciones y

sociedad”.

Por su parte, el liderazgo transformacional recoge los planteamientos de cambios en el

esquema de necesidades de los trabajadores, al manifestarse que se puede incrementar el

esfuerzo y el desempeño de los seguidores, involucrando cambios en las actitudes y valores

hacia el desempeño laboral, a partir de la influencia del líder en el subordinado para que este

pueda efectuar las tareas con efectividad mediante la determinación consciente de su

importancia, valor e impacto de su trabajo tanto para él, para la organización como para la

sociedad.

El liderazgo transformacional se considera como un estilo de liderazgo caracterizado por lo

que (Koestenbaum, 1999 ) denominó como liderazgo maduro, al referir que, el liderazgo exige

trabajo en equipos, la combinación adecuada de la ambición personal, independencia de

pensamiento, inventiva individual con pensar siempre en términos de cooperación,

comunicación, preocupación, motivación, crecimiento, ayuda. Es el matrimonio entre

individualismo y comunidad. Además agrega el mismo autor que la dirección o conducción

implica la exigencia de cambios no sólo en el esquema de pensar y actuar, sino también de

sentir.

Para Mendoza este tipo de liderazgo debe ser “… pionero, es decir, con gente que busca

oportunidades y se aventura en lo desconocido. Están dispuestos a correr riesgos. Hacen

innovaciones y experimentan: consideran que los errores son oportunidades de aprendizaje”.

Además, son sujetos activos y protagonistas de los procesos organizacionales donde abocan y

desembocan todas sus habilidades:”físicas, mentales y emocionales para enfrentar cualquier

desafío que se les interponga. Para enfrentar los procesos (…) buscar oportunidades y

experimentar soluciones.” Mendoza y Ortiz (2006:11).

Unido a este planteamiento, toma valor lo expuesto por Dess et al., (1998) explicando en

Thieme (Op.cit) las cinco características que todo líder transformacional debe poseer: “se

muevan rápida y decisivamente, crean un sentido de urgencia, desarrollan y comunican tanto

una visión como un plan, consolidan las mejoras a través de institucionalizar los cambios, y

plantean metas amplias y autorizan a sus seguidores a actuar.” Es decir, se manejan entornos

más dinámicos con mayor confianza.

Importa aclarar que se comparte en este estudio, el señalamiento de Bass y Avolio (Op.cit) al

manifestar que los líderes exhiben una variedad de dimensiones de comportamiento tanto

transaccional como transformacional y por ello, es más significativo hablar del liderazgo

transformacional como una continuidad en un nivel más avanzado del liderazgo transaccional,

hecho que evidencian los mismos autores en sus escritos posteriores (1994 y 2000) al referir el

empleo de “full ranger of leadership” , incluyendo en dicho instrumento elementos de ambos

enfoques del liderazgo y exhibiendo que un verdadero líder efectivo debe tener

comportamientos que van desde la motivación, la recompensa, la confianza, la valoración, el

acompañamiento y la libertad para actuar.

Es así como, el liderazgo transformacional es mucho más integral, complejo, renovado y

proactivo, y según expone el mismo autor es el que inspira a sus seguidores a que trasciendan

sus intereses personales para bien de la organización, y que es capaz de proyectar un efecto

profundo y extraordinario sobre sus seguidores.

Es así como se coincide con Mendoza y Ortiz (ob.cit) al explicar citando a Bass que el referido

autor exhibe que en contraposición: “el liderazgo transformacional estimula el emerger de la

conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen con el logro de la misión

de la organización dejando de lado sus intereses personales, para enfocarse en los intereses

del colectivo.” Agregando además que: “…Bass va más allá y argumenta que un líder podrá

exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo que éstas demanden, diferentes patrones de

liderazgo.”

Ahora bien, precisamente este modelo de liderazgo transformacional, es el que interesa en este

trabajo, dado que se coincide con Carbonell en que:…la categoría transformación, presupone

aceptar que esta implica un cambio de los objetos y fenómenos hacia un nivel de desarrollo

superior y, al mismo tiempo, descubre la presencia de otras categorías subordinadas a ella,

entre las que se encuentra, por ejemplo, la transformación educativa. En consecuencia con

esto, esta última puede ser caracterizada en un primer momento, como los cambios o

modificaciones que tienen lugar en la educación, hacia un nivel de desarrollo superior en un

determinado contexto histórico-social. (Carbonell, P., 2009)

Precisamente interesa para este estudio, la consideración de un estilo de liderazgo basado en

la transformación, como categoría fundamental del ejercicio de las funciones directivas, en el

entendido que las estructuras educativas y sociales demandan la presencia de directivos con

una sólida gama de habilidades, entre las que cuenta gran importancia el ejercicio de un

liderazgo, no solamente democrático-participativo, sino además capacitado y dispuesto para

propiciar la transformación y el cambio de manera sistemática.

Todo lo cual lleva implícito la consideración que:“… el contacto personal directo con las

personas y grupos de personas, es el rasgo esencial que debe caracterizar al liderazgo; (…) el

reconocimiento del impacto que tiene la interacción en el establecimiento de influencias

reciprocas entre los participantes, lo cual advierte que la dirección, en su contenido semántico

más elemental los conceptos líder y liderazgo adquieren su verdadero significado cuando se

vinculan al trabajo con las personas.” (García, 2001; citado en Carbonell, ibidems)

Y es así como para efectos de este estudio, se considera que el liderazgo es una habilidad

directiva y como tal debe ser aprendida y practicada en base a ciertas características,

básicamente enmarcadas en un modelo transformacional orientado sobre la vinculación

personas-grupos, pero con imbricaciones de todos los aportes realizados por los modelos y

enfoques aquí expuesto, es lo que para este estudio se asume como un modelo integrador para

el ejercicio de la función de liderazgo educacional.

Por lo que en lo sucesivo se desarrollará una metodología de liderazgo transformacional que

intente promover la satisfacción laboral de los trabajadores del referido centro escolar.

1.5.- La satisfacción laboral como indicador clave del comportamiento en las

organizaciones:

Continuamente, vale la pena, describir los aportes de la teoría del comportamiento

administrativo, surgida en 1947 gracias a las proposiciones de la psicología organizacional,

representada por las contribuciones de algunos teóricos como Douglas McGregor, Abraham

Maslow, Chester Barnard, Rensis Likert, Chris Argyris, Frederick Herzberg y David McClelland,

sobre todo en lo que se refiere al énfasis en las personas dentro de las organizaciones, con la

valoración de la motivación humana, los estilos de administración, el proceso de toma de

decisiones y la relación de conflicto entre los objetivos empresariales y personales, todo como

parte del estudio que se realiza desde la disciplina del comportamiento organizacional, para

comprender como lo expresa Chiavenato (ob.cit): “…el estudio del funcionamiento y la

dinámica de las organizaciones y de cómo los grupos y los individuos se comportan dentro de

ellas.”

Por lo tanto, al considerar a la organización como un sistema social, cooperativo y racional, sus

objetivos sólo se pueden alcanzar a plenitud si existen los mecanismos de satisfacción de las

necesidades y motivaciones de sus trabajadores, así como de sus clientes externos.

Sobre esto, se manifiesta que: …una organización tiene sus expectativas en relación con sus

participantes, respecto de sus actitudes, talentos y potencial de desarrollo, los participantes

también tiene sus expectativas en torno a la organización. Las personas buscan o forman una

organización porque esperan que su participación en ellas, satisfagan algunas de sus

necesidades personales. Para obtener dichas satisfacciones las personas están dispuestas a

incurrir en ciertos gastos o hacer ciertas inversiones personales en la organización, la que por

otro lado busca personas con las expectativas de que trabajen y desempeñen sus tareas…

(Chiavenato, 1995)

Por lo que el directivo debe conciliar para logar sostener altos niveles de productividad &

satisfacción.

En este orden, la teoría del comportamiento, significa un enfoque de dirección con acento en las

personas, ya que presenta una metodología científica basada en el estudio del comportamiento

de la organización en tres niveles: individual, grupal y organizacional, reflejando para cada caso

un conjunto de variables susceptibles de análisis.

Por otra parte, es necesario afirmar, que las organizaciones existen gracias a sus personas, lo

que según Mesa (2009) “…la clave para comprender las organizaciones y potenciar su

funcionamiento es pensar en los seres humanos como factor clave. Es por ello que surge el

Comportamiento Organizacional.”

De ahí que sobre el objeto del Comportamiento Organizacional (CO) exista todavía hay un

debate considerable acerca de la importancia relativa de cada uno, parece que hay un acuerdo

general en que el CO incluye los tópicos centrales de motivación, comportamiento y poder del

líder, comunicación interpersonal, estructura y proceso del grupo, aprendizaje, desarrollo y

percepción de actitudes, procesos de cambio, conflictos, diseño de trabajos y tensión en el

trabajo. (Robbins, op.cit)

Como se puede notar, los temas centrales de esta disciplina se refieren a las personas y su

relación con la estructura organizacional, por lo que el planteamiento de esta investigación es

precisamente dar respuesta a la situación problemática de cómo promover la satisfacción

laboral de los trabajadores, mediante un mejor estilo de liderazgo, así como el funcionamiento

eficaz, eficiente y humano de la referida organización educativa.

De tal manera que, en la actualidad los gerentes y líderes organizacionales “… necesitan crear

un ambiente saludable para sus empleados desde el punto de vista ético, donde puedan

realizar su trabajo de manera productiva y enfrentar un grado mínimo de ambigüedad respecto

de lo que constituye un comportamiento correcto o incorrecto.” (Robbin,1996)

En efecto,”…la insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede

expresarse además a través de las conductas de expresión, lealtad, negligencia, agresión o

retiro. La frustración que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta

agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa.” (Márquez,

2006: 02)

Es decir, estas razones evidencian insatisfacción afectando el desempeño global de la

organización, por lo tanto, para desempeñar la función directiva bajo un estilo de liderazgo más

democrático requiere que se caracterice: “… la satisfacción personal y la eficacia como líder

tiene su origen en la libertad que se autogenere…” y por ende que se infunda en los equipos de

trabajo. Agrega el mismo autor, que un líder inspira gratitud, cuando: “…tiene el valor de servir

a los demás en circunstancias que muchos individuos evitan o simplemente no son capaces de

manejar…” (Koestenbaum, 1999)

En el proceso de toma de decisiones para definir y establecer éticas personales, que conlleve a

la gente a cumplir las normas preestablecidas, no sólo dependen del ejercicio de un buen

liderazgo, sino además del nivel de conocimiento que se tenga de la gente, su cultura, sus

necesidades y por ende sus aspiraciones y cotas de aportes al logro de los objetivos

organizacionales.

Por otro lado, este estudio se centra en reconocer a la satisfacción con el trabajo como una de

las variables dependientes del clima organizacional, y que se refiere exactamente a la actitud

general hacia el trabajo propio; que es sentirse satisfecho con las tareas que se ejecutan, al

tener las necesidades plenamente cubiertas, sobre todo por recibir buen trato y consideración

de sus superiores. Es lo que el mismo (Robbins, 1996) conceptualizó como: “… un objetivo

legitimo de la organización. (…) representa una actitud y no un comportamiento…”

La premisa está precisamente en suponer que unos trabajadores altamente satisfechos,

cumplirán cabalmente con sus tareas para el logro efectivo de las metas organizacionales, pero

para que exista este nivel de satisfacción deben estar cubiertas o por lo menos tratadas con

humanidad y tecnicidad todas sus necesidades y rasgos característicos de su comportamiento a

nivel individual, grupal y propiamente organizacional.

Al respecto, Ben, Bauza y Cruz (2009:03), exhiben que: “La satisfacción laboral (…) se puede

desarrollar plenamente si los directivos y trabajadores de la institución reconocen que ésta es

necesaria para asegurar el mantenimiento y desarrollo exitoso de la misma.”. Razón por la cual,

para esta investigación el liderazgo reviste gran importancia para estudiar su impacto en la

satisfacción, sobre todo por la necesidad de proponer una metodología basada en el liderazgo

transformacional, a emplear en la referida institución educativa.

Agregando además que: “Los diferentes niveles de dirección que intervienen en la mejora de la

satisfacción laboral deberán caracterizarse por ejercer un liderazgo coherente por la gestión del

mismo al nivel correspondiente” Ben, Bauza y Cruz (2009:03).

En este sentido, se coincide con Mesa en que para mejorar el funcionamiento de las

organizaciones es necesario el estudio y aplicación de herramientas del comportamiento

organizacional, pues el impacto positivo y/o negativo que los individuos y los grupos tienen

sobre la misma, será proporcional al éxito o fracaso que la organización obtenga en un entorno

donde cada vez se hace más importante el aprendizaje y el cambio. (Mesa, 2009: 05)

Conclusiones parciales:

1. Las escuelas o centros de formación en cualquier nivel o modalidad son organizaciones

formales en toda su extensión, con procesos y estructuras específicas que les permite

ser atendidas integralmente con concepciones administrativas científicas.

2. La administración educativa tiene referencia inmediata en la correspondencia entre los

recursos, objetivos, planes y políticas disponibles en un centro escolar, para garantizar

su óptimo funcionamiento.

3. Todo directivo debe poseer un conjunto de habilidades, actitudes, conocimientos y

destrezas sólidamente desarrolladas para que pueda cumplir con eficiencia tan

importante rol de propulsor de los objetivos institucionales.

4. Sobre el liderazgo existe una gran gama de literatura, donde se expresa que la

tendencia a estilos de liderazgos integradores y complejos, conocidos en algunos casos

como liderazgo transformacional y dirigido a un nuevo modelo de trabajo en equipo y

visión de futuro.

5. La satisfacción laboral se ha convertido en los últimos tiempos en una meta que todo

gerente debe plantearse, ya que las personas son el capital más importante de las

organizaciones y de ellas y sus motivaciones dependen en gran medida el logro eficiente

y eficaz los objetivos organizacionales.

6. El ejercicio de un estilo de liderazgo democrático, transformacional, centrado en la ética,

con compromiso, valores y responsabilidad, donde se asuman riesgos y se propicien

cambios; generan posibilidades de lograr la satisfacción de todos los seguidores.

Capítulo II: Diagnóstico del estado actual del liderazgo y su influencia en la satisfacción

laboral en la Escuela Básica Bolivariana “Florencio Jiménez”

Introducción. Todo proceso de investigación científica, tiene elevada relevancia y complejidad, en tanto busca

el estudio sistematizado de hechos y fenómenos concretos de las realidades en un área o

campo determinado, que demandan entre muchos aspectos; la delimitación precisa de los

métodos y procedimientos empleados tanto para la recolección de los datos originales de la

investigación como para la definición de los demás parámetros que conducen la disertación

científica, la proposición de soluciones y sus respectivos resultados. Es por ello, que a

continuación se esbozan los métodos, procedimientos, técnicas e instrumentos empleados en el

presente estudio para lograr la definición de una metodología de liderazgo transformacional

para promover la satisfacción laboral en la (E.B.B) “Florencio Jiménez”.

2.1 Caracterización: La (E.B.B) “Florencio Jiménez”, es una institución oficial dependiente del proceso rector que

ejerce el Ministerio del poder popular para la Educación, brindando una educación primaria

integral desde primero a sexto grado a una matrícula actual de 529 estudiantes con edades

comprendidas entre 06 y 14 años, cuenta con un plataforma profesoral integrada por: 07

docentes especialistas: 01 en informática, 02 en aula integrada de atención psicopedagógica,

02 en artes plásticas y escénicas, 02 en Cultura Popular Venezolana, 19 Maestros (as) de aula,

02 directivos, 21 obreros entre aseadores y vigilantes, 03 administrativos, 430 padres y

representantes.

Funciona en una sede propia ubicada en el sector Tres Lunas a Blandin calle Monserrat

parroquia Sucre del Municipio Libertador Caracas Distrito Capital – Venezuela, en un horario

integral de 7.30 a.m. a 3.·0 p.m, teniendo en la actualidad un Proyecto Educativo Integral

Comunitario denominado Todos Sabemos, orientado a incorporar los saberes profesionales,

técnicos y populares en la dinámica institucional.

En la determinación inicial de la problemática en estudio y mediante el uso de la técnica de la

observación asistemática no focalizada, se logró visualizar las siguientes características del

problema científico:

El personal obrero, demuestra permanentemente inconformidad con los lineamientos

emanados de la dirección, porque según expresan ellos: “lo hacen para separarlos

porque no les gusta que sean amigos”, “a ella le incomoda que trabajemos en grupo”, “la

directora siempre da una orden y al momento la cambia”, etc. Además, exponen en

conversaciones informales que la dirección actual carece de conocimientos y por lo tanto

estrategias para atender la complejidad de tales procesos gerenciales. Es una persona

muy fuerte enfrascada en imponer sus ideas y evita consecuentemente la participación y

opiniones de todos. Asimismo, muestran rechazo al trabajo en grupo con el personal

docente sobre todo porque alegan que existe una diferenciación, señalan: “ellos son

profesionales y nosotros sus obreros.

El personal docente expresa constantemente inconformidad con el proceso de toma de

decisiones que ejecuta la dirección de la escuela, ya que tales acciones, estrategias u

orientaciones son decididas sin la consulta previa, tanto para su decisión como

ejecución, alegan que se les impone un conjunto de actividades.

El personal técnico-administrativo alega que la dirección exige de manera frecuente el

cumplimiento de un conjunto de trabajos al mismo tiempo y no define prioridad a los

mismos. Presiona permanentemente y acosa a los trabajadores amenazando con

escribir todo su comportamiento en los registros de evaluación del desempeño.

La comunidad de padres y representantes refieren que la dirección del plantel no

escucha sus planteamientos y siempre le responden con malos tratos.

Se han observado situaciones de irrespeto, caracterizado por gritos y enfrentamientos

entre la dirección y el personal, sobre todo cuando ésta quiere imponer una decisión.

Además están insatisfecho con la actuación del equipo directivo porque recurren

frecuentemente al llamado de atención en público, con lo que someten al escarnio

público a los profesores, administrativos y obreros.

2.2 Métodos de investigación empleados:

Es por esto, que en las líneas siguientes se describen los métodos empleados para el presente

trabajo científico:

Por lo que importa señalar que para el estudio que aquí se realiza se ha empleado, un conjunto

de métodos y procedimientos propios de la investigación con enfoque metodológico mixto, es

decir cualicuantitativo, correspondiéndose además con el enfoque epistemológico empírico-

positivista, ya que tanto técnicas como instrumentos empleados van dirigidos a medir y valorar

con carácter objetivo la realidad en estudio.

Como ya se ha dicho, para la realización de esta investigación científica se consideró el

enfoque cualicuantitativo, el cual es definido por Sampieri (2003) como: “…un modelo mixto,

que representa una integración o combinación entre ambas técnicas (de campo y documental),

llevando consigo el esquema inductivo y deductivo…” lo que ha facilitado la trayectoria por el

largo del proceso de investigación, orientando el logro de los objetivos propuestos y acercando

a la comprensión de la complejidad en estudio. Igualmente, el uso de este enfoque combinado,

brinda como ventaja una proximidad técnica y metódica a la realidad, orientando la búsqueda

de información tanto en fuentes primarias como secundarias.

Al respecto de los rasgos principales encontrados en la problemática que aquí se estudia, se

podría señalar que como método de contacto inicial con la problemática real, se ha utilizado la

técnica de la observación asistemática, sobre todo por el trato diario que el autor de esta

investigación tiene con el campo de estudio. Sobre ello, se ha realizado una serie de registros

no focalizados y asistemáticos sobre el comportamiento de las variables que aquí se analizan.

Continuamente para la realización de esta investigación, fue necesario definir algunos

parámetros estadísticos que permitieran describir y facilitar el uso de las técnicas de recolección

de datos, así como las medidas pertinentes para realizar el análisis matemático.

Se empleó el parámetro de censo y se manejó a los sujetos bajo la concepción de población,

procedimiento éste definido por Levin y Rubin (2001:348) como: “medición o examen de cada

elemento de la población.”, es decir, se considera como la totalidad de los sujetos que hace

posible la concepción completa de las observaciones y opiniones del fenómeno que se estudia

en la precitada institución.

Por esta razón, no fue necesario definir alguna técnica de muestreo considerándose población a

todos los actores internos que hacen vida en la (E.B.B)”Florencio Jiménez”, ya que esto facilitó

la ubicación de los sujetos, estando al alcance del dominio geográfico del investigador.

Se trató de un grupo de 50 personas, distribuidos así: 26 docentes, 21 obreros, 03

administrativos; tales unidades de población poseen características comunes, todos son

trabajadores de la institución en cuestión y se asumió como un conjunto finito; sobre quienes se

realizó la aplicación de la técnica de investigación de campo, en este caso, la encuesta tipo

cuestionario.

Para la recolección de los datos se elaboró un instrumento de investigación a partir de un

proceso de adaptación derivado de la Versión 5 del “Multifactor Leadership Questionnaire”

(MLQ). “La traducción literal al español es “Cuestionario de Liderazgo Multifactorial”, elaborado

por Bass y Avolio en la Universidad de Binghamton en Nueva York”, apoyado en este estudio

como medio de comunicación escrita con la finalidad de facilitar la traducción de las

dimensiones en afirmaciones que los encuestados pudiesen comprender y facilitara su

respuestas.

Al respecto, Mendoza referenciado en Thieme (2005:154), señala que: “La versión 5 del MLQ

esta integrada por 45 reactivos que evalúan estilos de liderazgo transformacional y

transaccional, además de variables de resultado: satisfacción, esfuerzo extra y efectividad…”

Dicho instrumento, contó con preguntas muy particulares y previamente elaboradas, cerradas y

directas, a partir del uso de la escala de Rensis Likert, planteado por Sampieri (op.cit) y

permitiendo obtener respuestas en forma de afirmaciones para medir la reacción de los sujeto

en cinco categorías determinadas así: (0) Nunca, (1) Raras veces, (2) algunas veces, (3) En

bastantes ocasiones (4) siempre.

Igualmente es necesario afirmar que las variables de este trabajo de investigación han sido

consideradas como guía en la producción de la respectiva matriz operacional, asimismo el

contenido del referido cuestionario, fue adaptado como método a partir de las características del

contexto en el cual se investiga.

En razón de ello, y de la diversidad cultural de los sujetos de la población en estudio, se diseñó

un instrumento presentado con un lenguaje claro que permitió a los encuestados expresar sus

opiniones acerca del estilo de liderazgo ejercido por el personal directivo del plantel.

Para lo cual se empleó como referente las dimensiones expuestas por Proctor Thomson (2002),

citado en Thieme (Op.cit) al referir que un líder transformacional debe tener en la integralidad de

su comportamiento una serie de características a las que se le agrega como categoría: la

estimulación de la toma de decisiones emergentes (propuesto por el autor de esta

investigación), dada las características del trabajo que se realiza en la referida organización

educativa. (Ver anexos Nº 1 y 2)

Asimismo, se realizó una prueba piloto del instrumento para determinar su nivel de confiabilidad

y poder ser aplicado de forma definitiva a la población en estudio, el mismo instrumento se aplicó

en una muestra representativa a la cantidad de la misma población, pero en otra institución similar

(25 sujetos en total), seleccionado al azar; lo que permitió ensayar los procedimientos estadísticos

para su aplicación definitiva.

En base a este planteamiento metodológico, se determinó, el grado de confiabilidad, que según

exhibe Kerlinger (1999:173): “… expresa el grado de exactitud, consistencia y precisión que posee

cualquier instrumento de medición…” por lo que mediante el uso del coeficiente estadístico del

Alpha de Cronbach, se obtuvo un nivel de confiabilidad de 0,994 que se corresponde con un

alto y significativo grado de confiabilidad. Indicando por ende, la fiabilidad del instrumento para

su aplicación en la población objeto de estudio. (ver anexo Nº 3)

Para la presentación de los datos de la investigación se empleó igualmente el (SPSS versión

17.0) con el cual se elaboraron análisis descriptivos y matemáticos que se detallan y los anexos

y se resumen a continuación.

De forma general las sugerencias realizadas plantean: mejorar las ideas de las orientaciones

que se dan al inicio de la encuesta, bajar un poco el nivel del lenguaje técnico que se emplearon

en la redacción de los ítems para lograr contrastarlo con la escala de opciones de respuestas

usada, disminuir el tamaño de algunos ítems, personalizar más algunos ítems, auxiliar a la

población en caso de algunas dudas ante los ítems sin manipular la respuesta, adecuar los

términos empleados en la escala policotómica posibles respuestas etc.

2.3 Resultados del diagnóstico:

Es importante señalar que los resultados que se presentan a continuación se describen a partir

de las opciones que obtuvieron mayor cantidad de respuestas, es decir mayor número de

sujetos decidieron a favor de esa opción.

1. Ayuda ante los esfuerzos: 60% indicaron que el directivo raras veces presta ayuda

cuando observa sus esfuerzos.

2. Nuevas formas de resolver problemas: Asimismo un 74% manifiestan que en raras

veces ha recibido nuevas formas de resolver problemas de parte del directivo de la

escuela.

3. Necesidades a satisfacer: Por otra parte, también se determinó que el 54% de los

encuestados manifestó que el directivo raras veces habla entusiastamente acerca de

las necesidades que deben ser satisfechas.

4. Respeto al directivo: Del grupo de encuestados 66% manifestó que en raras veces el

directivo de la escuela merece respeto por su forma de actuar.

5. Demostración de respeto y confianza: En este sentido, también se logró determinar que

el 64% señala que el directivo raras veces demuestra un sentido de respeto y

confianza.

6. Visión común: Del 100% de los encuestados hubo un 54% que declaró que el directivo

raras veces hace énfasis en que tienen una visión común.

7. Satisfacción del directivo: En este sentido, también se logró determinar el 32% de los

encuestados señalan que el directivo les expresa estar satisfecho con su trabajo; esto

ocurre algunas veces, otro 46% manifiesta que tal expresión es emitida raras veces.

8. Efectividad: En el grupo de encuestados, igualmente hubo un 66% que respondió que el

directivo raras veces es efectivo al satisfacer sus necesidades.

9. Formas de liderazgo: De igual forma el grupo encuestado contestó en un 62% que el

directivo nunca utiliza formas de liderazgo que son satisfactorias, otro 20% expresa que

lo hace raras veces.

10. Trabajo con el directivo: Del grupo de encuestados, se determinó como un 60%

respondió que el directivo raras veces trabaja con ellos en forma satisfactoria.

Cada barra vertical se corresponde con el indicador descrito anteriormente y los valores con su

opción más elevada a partir de la respuesta dada por los encuestados, por lo que se puede

apreciar la tendencia mayor al 50% a contestar en forma negativa hacia el desempeño del

directivo d ela escuela como líder. Para la valoración del resto de los indicadores visualizar

(ver anexo Nº 8.)

Conclusiones parciales:

1. Existe una tendencia marcada de los encuestados a responder hacia los extremos de las

opciones en dependencia del planteamiento, por lo que se puede aseverar que están en

desacuerdo con el comportamiento actual del directivo, lo que podría tipificarse como un

estilo de liderazgo incongruente, sobre el cual es necesario proponer una metodología

novedosa para que a partir de la transformación del estilo actual se logre promover tanto

la satisfacción de los trabajadores como el óptimo funcionamiento del proceso de

gerencia educativa de dicha institución.

2. Se constata especialmente un alto porcentaje de trabajadores de la referida escuela

(62%) quienes manifiestan que el directivo “nunca” utiliza formas de liderazgo

satisfactoria, lo que denota la importancia de una metodología para promover la

satisfacción y por ende mejorar el estilo actual.

3. En el mismo sentido, existe una polaridad hacia la apreciación negativa del

comportamiento del líder con respecto a la valoración del trabajo realizado por sus

seguidores, ya que los mismos expresaron en un 66% que nunca ayuda a resolver

problemas de diferentes maneras.

CAPÍTULO III: Metodología de liderazgo transformacional para promover la satisfacción

laboral en la E.B.B. “Florencio Jiménez”

3.1 Introducción

Para el desarrollo de la propuesta que aquí se presenta es necesario reafirmar que el objetivo

de esta parte del trabajo de investigación está dirigido a proponer una metodología de liderazgo

para promover la satisfacción de los trabajadores y actores adscritos a la Escuela Básica

Bolivariana “Florencio Jiménez”, a partir del ejercicio de un estilo de dirección basado en el

enfoque del liderazgo transformacional.

Visto desde esta perspectiva, la metodología hace referencia al conjunto de procedimientos

basados en principios lógicos, utilizados para alcanzar una gama de objetivos que rigen en una

actividad de índole científico, se asume como una “rama de la lógica, etapa específica de un

trabajo que nace a partir de una posición teórica y conlleva a una selección de técnicas

concretas de cómo se va a realizar la propia metodología para la solución de un conflicto”

(Eyssautier 2006) citado en Lobo (2011:32).

De allí que esta metodología, se organiza estructuralmente a partir de las proposiciones

realizadas por los autores De Armas, N.; Lorences, J.y Perdomo, J.M. (1985) del Centro de

Estudio de Ciencias Pedagógicas del ISP “Félix Varela” y los criterios en cuanto a la estructura

metodológica que aportan Rogelio Bermúdez y Maricela Rodríguez (1996) referenciados en

Pelegrín et. al (2008:05).

En tales planteamientos, se exhibe que la metodología contiene dos aparatos estructural -

funcional básico: el teórico (cuerpo cognitivo) y el metodológico (cuerpo instrumental).

El primero se convierte en fundamento teórico básico del segundo y está formado por un cuerpo

categorial (categorías y conceptos) y un cuerpo legal (leyes y principios) que permite la

intervención en la práctica (Bermúdez y Rodríguez ,1996). Razones por las que se considera

esta estructura como significativa para la construcción de la presente propuesta, en virtud que

aporta un orden lógico a la referida metodología de liderazgo transformacional, que luego

presenta una serie de etapas y fases propias, para responder a la necesidad investigativa, aquí

expuesta.

Por lo tanto, se reconocen como dos partes fundacionales de la propuesta, conteniendo cada

cuerpo los siguientes elementos:

Cuerpo Cognitivo: comprende la fundamentación teórica y referencial de la propuesta, sobre las

cuales se instalan los procedimientos, acciones y técnicas subsiguientes, se compone en esta

metodología de:

Objetivo de la propuesta.

Fundamentos en que se sustenta la metodología.

Componentes metodológicos.

Prerrequisitos de la metodología.

Principios de Metodología.

Cuerpo Práctico: hace referencia a la instrumentación de la metodología que estará integrado

por cuatro etapas, desarrolladas a partir de la valoración de las proposiciones realizadas por

Bermúdez y Pérez (2005) citados en Pelegrín et. al (2008), las cuáles reflejan el proceder en la

práctica para lograr el uso de un estilo de liderazgo transformacional para promover la

satisfacción laboral en la precitada institución educativa. Consta de:

Primera Etapa: Diagnóstico y descripción de las necesidades asociadas al liderazgo y la

satisfacción laboral.

Segunda Etapa: Participación en Programas de Formación de Habilidades Directivas.

Tercera Etapa: Métodos para el ejercicio del liderazgo transformacional.

Cuarta Etapa: Evaluación de impacto sobre los alcances logrados con la metodología.

3.1 Cuerpo Cognitivo:

3.1.1 Objetivo de la propuesta:

Lograr el empleo del estilo de liderazgo transformacional para la conducción de los procesos de

la E.B.B. Florencio Jiménez a fin de alcanzar elevados niveles de satisfacción laboral.

3.1.2 Fundamentos en que se sustenta la metodología:

La propuesta metodológica tiene fundamentación teórica directa en los argumentos referidos

por Bass y sus seguidores, descritos como ya se ha dicho en un estilo de liderazgo de corte

transformacional, el cual va orientado hacia la promoción y aceptación del cambio, al desarrollo

de una visión común, el establecimiento de estrategias para lograrlo, planteamiento de metas

amplias y confianza en que los seguidores la lograrán; superando en muchos casos las

expectativas.

El enfoque transformacional, aspira dirigirse a lograr la plena felicidad laboral y social de los

actores que hacen vida en el señalado centro escolar, buscando ofrecer un modelo novedoso

para la actuación eficiente de los encargados de la gestión escolar de las escuelas bolivarianas

venezolanas, ya que forman parte del invaluable proyecto de educación social y humana que

impulsa desde hace doce años el gobierno nacional; en el marco de la refundación de la patria,

y mediante la revolución de toda la sociedad.

Con esto, se alcanza el establecimiento y la posibilidad de accionar la gerencia educativa

desde un modelo de liderazgo participativo, de consideración humana, técnica y profesional, así

como estimulo intelectual, ampliación de la cartera de necesidades y el logro de un desempeño

organizacional, grupal e individual más encaminado hacia la eficiencia y eficacia de la estructura

organizacional, como hacia la felicidad de los lideres y sus liderizados.

Del mismo modo, importa manifestar que esta propuesta, se fundamenta en los planteamientos

epistemológicos de la corriente filosófica socio crítica al concebir la necesidad de investigar

para transformar y al estar dirigida bajo la primacía del enfoque de investigación acción

participativa, ya que se propondrá la mediación de los lideres con sus seguidores mediante

técnicas e instrumentos mixtos (cualitativos y cuantitativos), pero también, con la astucia de

intervenir inmediatamente como sujetos del proceso, para que juntos en un clima de

participación en grupo, logren las metas organizaciones preestablecidas y por establecer, todo

en el orden de una significativa relación dialógica, dialéctica y altamente tolerante.

Es decir, que se intenta con este modelo de liderazgo, lograr la superación de la cultura de la

representatividad presente en la idiosincrasia organizacional de instituciones de la

administración pública venezolana, por la cultura de la participación y trabajo en grupo, dando

de forma eminente la respuesta concreta, precisa y certera ante las necesidades que

lógicamente se van presentando en la vertiginosa dinámica organizacional y logrando con ello

elevar la satisfacción de los trabajadores.

3.1.3 Carácter sistémico de la metodología

Toda propuesta metodológica está conformada por un conjunto de elementos que le dan su

carácter sistémico, ya que al estar correlacionados en la totalidad, logran expresar el sentido y

la utilidad de los métodos, técnicas, procedimientos y estrategias, además porque le otorgan

una relación de interdependencia, con la que se garantiza la necesidad de su integración para

lograr las metas y objetivos propuestos.

Esta metodología se acepta como guía para indicar qué hacer y cómo actuar cuando se

encuentre en el rol de líder, bien sea en niveles estratégicos u operacionales, siempre y cuando

tenga la responsabilidad de conducir procesos mediante la valoración y el debido

aprovechamiento del capital social de la organización, es decir sus trabajadores, su talento

humano, especialmente en la función de directivo de instituciones educativas, como la referida

en este estudio.

Tal planteamiento metodológico, permite observar las situaciones problèmicas que se susciten

en la institución y tomar decisiones certeras para lograr que los seguidores en correspondencia

con el líder alcancen con elevados niveles de satisfacción, tanto los objetivos de la organización

como los suyos propios, sin anteponer algunos y alcanzando en muchos casos la superación

progresiva de las expectativas.

Es por ello, que se presenta la referida metodología como una serie organizada de

procedimientos para la actuación como líder transformacional con una forma total, sistemática,

disciplinada y esencialmente humana.

3.1.4 Prerrequisitos para la metodología:

Son considerados dispositivos de requerimiento previo para lograr el éxito en las acciones y

estrategias que se propondrán en el aparto instrumental. Son condiciones necesarias a

considerar para lograr el desempeño efectivo de los patrones de comportamiento gerenciales

requeridos para ejercer el liderazgo transformacional. Se trata de:

1. Es una propuesta de comportamientos de líderes, dirigida tanto para personal de alta

gerencia como conductores de procesos operativos organizacionales, donde lo

importante es tener a un grupo de seguidores que bien sea por jerarquía o por decisión

deban ser orientados para lograr fines comunes con óptimos resultados. Por lo tanto, se

aplica tanto en niveles directivos como de coordinación.

2. Se debe desarrollar mediante la interacción dialógica y dialéctica con las personas, sin

necesidad de caer en espacios de antagonismos, logrando el consenso y la

comunicación asertiva, donde se prioricen objetivos organizacionales y no intereses,

apatías o empatías personales.

3. No requiere de mayores inversiones económicas, sino del aprovechamiento adecuado

de los recursos propios de la organización, disponibles al alcance del funcionamiento de

los procesos organizacionales, y donde el mayor recurso es el talento humano, así como

las capacidades de persuasión, orientación y motivación del líder hacia sus seguidores y

viceversa.

4. El desarrollo de las acciones que a continuación se describen requieren de una actitud

humana humilde, responsable, dignificadora, tolerante y respetuosa, donde exista una

relación de autoridad y subordinado como un principio clásico de la administración, pero

más horizontal democrática, participativa e infundada en la no discriminación y en la

igualdad social.

5. Esta metodología no es un modelo prescriptivo direccional, más bien debe ser

comprendida como un sistema de acciones yuxtapuestas, que van a ser tomadas en

consideración a partir de las necesidades del contexto y de la propia gente, por lo que

tiene carácter situacional, pero manteniendo los rasgos esenciales del enfoque

transformacional.

6. Las acciones aquí propuestos no son únicos exclusivos e invariables, sino más bien

pretenden servir de guía para la operación en la señala institución, aceptando la

flexibilización, adecuación y contextualización a las necesidades, siempre y cuando se

respete la esencia del enfoque propiamente transformacional: la consideración humana

del trabajador, su estimulación intelectual, su participación en las decisiones y acciones,

la expansión de su cartera de necesidades y el logro de la superación de sus

expectativas.

3.1.5 Principios de la metodología:

Se considera como principios reguladores de la presente propuesta las siguientes disposiciones

que sirven de base para la utilización adecuad de la metodología de liderazgo transformacional:

1. El ser humano como centro de las acciones: es necesario considerar al ser humano con

todas sus potencialidades psicológicas, sociales y biológicas, así como el ramal de

necesidades, para actuar como líder y lograr que su desempeño sea efectivo, a favor de

la organización y sus intereses personales.

2. La consideración de la organización como un sistema abierto. Donde el comportamiento

del líder y sus seguidores es polifacético y depende tanto de la influencia de las

variables exógenas como de los movimientos endógenos que se producen dentro del

contexto organizacional.

3. La innovación como parte fundamental de las acciones de dirección: implica el

crecimiento permanente de la gama de estrategias, técnicas y acciones empleadas para

lograr la gestión adecuada de los recursos y capital humano, a fin de correlacionarlos

adecuadamente bajo la primacía de utilidad reciproca y aprovechamiento mínimo de los

recursos materiales para obtener altos resultados en las competencias de los

trabajadores.

4. La comunicación: vía fundamental para lograr la satisfacción de las necesidades de los

trabajadores en todos los niveles, garantizando la horizontalidad, asertividad,

transparencia, diálogo orientada bajo altos parámetros de tolerancia y respeto y

conducida hacia la consecución clara de metas, recursos, objetivos y fines.

5. El avance progresivo de la mentalidad: ambos; líderes y liderizados deben establecer

como patrón de conducta actitudes dirigidas al comportamiento social que conduce a la

transformación, la asunción del cambio, la inteligencia que supera la cotidianidad

habitual, ampliando las posibilidades, cultivando el potencial humano, alcanzando

niveles de genialidad y creatividad.

6. El líder como promotor de las esperanzas: que permita a seguidores superar

frustraciones, que producen tensión que conducen a la desesperación. Se trata de

asumir comportamientos sociales que alienten a la gente a no darse por vencida ante las

dificultades o retos, a conseguir salidas inmediatas ante las oscuridades tanto en lo

personal como laboral, con una mentalidad democrática, no elitista. Donde funja como

facilitador de los medios y las necesidades, mediante procesos de orientación, reflexión,

educación y cambio planeado. Es decir un liderazgo transformacional.

7. Ética: significa fundamentalmente el valor que tiene la gente, es el compromiso y la

correlación entre los procedimientos y las acciones, es la predicación más con ejemplos

que como palabras. Quiere decir entonces, la relación entre moralidad e integridad,

donde se asume la autoridad no como poder de obligar sino mecanismo para hacer el

bien a todos los socios de la organización y a partir del uso adecuado de los elementos

disponibles. Es tener sabiduría para ser autentico en las relaciones humanas, que

significa trabajo en equipo, no para el equipo.

8. La educación de los seguidores como un acto de movilización: asumiendo el

pensamiento de Martí referido a: “ Instruir es funesto, si no se enseña a la vez, la

armonía, sencillez y espiritualidad del mundo” (Fernández y Buenavilla 2006, p. 50), es

decir, que el líder dentro de la organización educativa asuma el compromiso de educar a

sus seguidores en una relación dialéctica de saberes, orientando con diversas formas de

andragogía laboral, el cumplimiento de sus tareas, pero enmarcado en una relación de

las acciones con las necesidades sociales, el por qué y para qué se lleva a cabo esa

función, que impacto tiene en la sociedad y que rol juega el seguidor en la evolución de

las mismas.

3.2 Cuerpo Práctico:

Hace referencia a la instrumentación de la metodología, el procedimiento práctico para lograr el

objetivo de la presente propuesta. Para lo cual se esbozan las siguientes etapas.

3.2.1 Primera Etapa: Diagnóstico y descripción de las necesidades asociadas al

liderazgo y la satisfacción laboral.

Para el desarrollo efectivo de la presente metodología de liderazgo, se propone realizar una

exploración de las habilidades desarrolladas para el liderazgo, mediante la valoración del

impacto del comportamiento actual, a fin de determinar con un cuestionario de autovaloración,

cómo ve cada directivo su desempeño como líder y así contrastar su comportamiento actual con

el transformacional, todo lo cual facilitará la jerarquización por áreas prioritarias de aquellos

aspectos críticos donde el líder debe actuar para mejorar su impacto en la comunidad de

seguidores (trabajadores). Para ello se utiliza un instrumento de diagnóstico (Ver anexo Nº 9.)

3.2.2 Segunda Etapa: Participación en Programas de Formación de Habilidades

Directivas:

Luego de la determinación del estado de liderazgo actual, se proponen un conjunto de acciones

dirigidas a la participación activa del directivo en diversos programas de formación para adquirir

formalmente nuevas habilidades directivas, es decir, que se consiga la intervención protagónica

en cursos, talleres, simposios, coloquios, foros, diplomados, especializaciones, maestrías y/o

doctorados relacionados con el ámbito de la gerencia educativa. Especialmente aquellos que

vayan en relación con el conocimiento, práctica y valoración de habilidades directivas para el

ejercicio de estilos de liderazgo transformacionales.

Es importante que ante la participación referida en esta etapa de la metodología se desarrolle

un proceso de seguimiento sistemático de la suscripción formal de los directivos en dichos

programas, a fin de constatar tanto su inscripción, asistencia como creación intelectual,

facilitando para ello los medios y mecanismos necesarios que provean tal aspiración.

3.2.3 Tercera Etapa: Procedimientos para el ejercicio del liderazgo transformacional.

Van a estar empleados en dependencia de la situación que lo requiera y serán utilizados a fin

de atender, descubrir, acumular, valorar o apoyar los hechos, sus causas y consecuencias,

relacionados con el funcionamiento de la organización educativa y donde se requiera la

participación o conducción del líder. Todo ello también facilitará la obtención de resultados, la

sistematización, el análisis, la explicación y la solución de problemas.

Para la recolección de datos relacionados con el desempeño de los líderes y sus seguidores se

sugieren emplear:

Procedimiento I: empíricos:

Registros constantes de las situaciones: pueden ser empleados instrumentos como:

cuadernos de anotaciones diarias o incidencias, guías de registros focalizados, registros no

focalizados anecdóticos, actas, uso de tarjetario de muestra; donde registren las

impresiones acerca del tratamiento de la relación líder-seguidor, ejemplo: situaciones

interpersonales, cumplimiento de horarios, necesidades de los trabajadores, tareas urgentes

no cumplidas, etc.

Se pueden emplear técnicas e instrumentos de recolección acorde a las características de

los objetos o sujetos en estudio, pueden ser: entrevistas personales, grupales, telefónicas

vía electrónica (web) con su respectiva batería de preguntas, encuestas con un cuestionario

de interrogantes o planteamientos, pruebas escritas u orales, test o instrumentos de

evaluación del desempeño, etc.

Procesos sociométricos: implica el uso adecuado de técnicas de interacción grupal para

determinar líderes, dinámicas grupales, estructuras, valores compartidos, redes, relaciones,

simpatías o antipatías, roles, etc. Pueden incluirse juegos, lecturas, tareas grupales,

objetivos comunes, entre otros. Incluye también la descripción ecológica del

comportamiento en una realidad determinada.

Registro magnetofónico de las situaciones, acciones o comportamientos: a través del uso de

aparatos para la grabación, a partir del debido permiso de los involucrados, permite recoger

una variada información con detalles verbales o físicos de los comportamientos, pueden ser

grabaciones de clases, reuniones, discusiones,, ejecución de lagunas tareas específicas,

que luego pueden ser visualizados u oídos y continuamente analizados.

Registro fotográfico: con el fin de registrar incidentes relevantes y que consecutivamente se

emplean para la sistematización, soporte, documentación, análisis, diálogo, reflexión, etc.

Informes escritos: se solicita a los involucrados que escriban las razones, situaciones,

hechos o consideraciones en documentos impresos y hagan llegar a los líderes para su

análisis y seguimiento. Además recogen el pensamiento sistemático de las personas.

Procedimiento II: para el diálogo, consenso y toma de decisiones: se sugiere siempre

consultar primero por escrito la disponibilidad de participar en las reuniones, a fin de saber con

quién se cuenta, luego convocar por escrito igualmente a los encuentros señalando con claridad

hora, lugar y temática a fin de minimizar la incertidumbre, respetando por lo tanto lo ya

comunicado. Una vez que se encuentre el colectivo comenzar por reconocer sus logros, éxitos y

fortalezas y progresivamente hacer los planteamientos, escuchando con atención todas sus

opiniones, registrando sus aportes y orientando las dificultades sin caer en las disputas,

ofreciendo alternativas y llevando las propuestas a consenso, todo debe concluir con la lectura y

aprobación por escrito de los acuerdos y responsabilidades.

No siempre las mejores opciones son las que resultan electas por la mayoría, si esto ocurre es

necesario preparar el espacio para explicar las ventajas de las otras opciones, abrir el debate y

lograr la conducción del grupo hacia lo más beneficioso.

Procedimiento III: parar la delegación de responsabilidades, autoridades, compromiso y

libertades de trabajo: se sugiere que al inicio de cada semestre o trimestre se nombren

equipos de trabajos y se asignen responsabilidades compartidas extraídas del proyecto

institucional, es decir del proyecto educativo integral comunitario y que respondan a las

necesidades del plantel, se determinen en trabajos grupales las actividades, los responsables,

recursos, tiempos, evaluaciones y resultados para luego ser entregados y coordinados por el

líder, a fin de promover la participación de todos y la consecuencia integral de las metas

organizacionales. Es necesario delegar tareas de aspectos críticos de la escuela, sin caer en el

facilismo y el libertinaje.

Procedimiento IV: para la solución de conflictos personales: atender los casos respetando

las individualidades y particularidades, calmar a las personas involucradas, establecer acuerdos

personales por separado, luego convocar a reunión de los involucrados y llevar la reunión en un

clima de tolerancia fungiendo de arbitro pero sin provocar conflictos, solicitando el consenso,

dejando toda la situación por escrito. Monitorear posteriormente la evolución de la situación.

Procedimiento V: para la formación de habilidades para el trabajo: es suficientemente

probable la comisión de errores en las labores respectivas, para ello se sugiere emplear como

método de constatación la observación del puesto de trabajo y luego desarrollar acciones

socioeducativas tendentes a mejorar la situación: capacitación directamente en el sitio de

trabajo, reuniones orientadoras en otros espacios, incorporación en planes de formación laboral

para capacitación y/o actualización, acompañamiento del personal para su incorporación en el

sistema formal de educación si el caso lo amerita, contratación de un equipo de trabajo para

facilitar talleres, cursos, coloquios, foros, charlas, etc.

También se sugiere en el caso de los docentes realizar procesos de entrenamiento

metodológico a partir de la figura del acompañamiento pedagógico, que no se quede tan solo en

una mera supervisión técnica, sino que pase necesariamente por las fases de revisión,

reflexión, planificación, organización, ejecución y valoración de todas las variables involucradas

en el proceso docente-educativo.

Procedimiento VI: de motivación, estimulación, estima, reconocimientos sociales: atienda

a cada persona en su particularidad y a cada grupo en su estructura axiológica. Promueva los

encuentros institucionales en espacios de recreación o esparcimiento sano con una frecuencia

mensual, reconozca públicamente los logros, entregue formalmente premios, reconocimientos,

destacamentos, credenciales, diplomas, agasajos, homenajes, etc. a quienes hallan logrado

alguna tarea en particular bien sea asignada o por cuenta propia, siempre y cuando tribute a los

logros efectivos de los objetivos institucionales.

Procedimiento VII: para la moderación o encauzamiento de las conductas: es muy

probable que algunos seguidores se separen ocasionalmente de los comportamientos

adecuados, violentando o infringiendo alguna normativa o situación de trabajo para ello se

sugiere lo siguiente:

- Dé a conocer la normativa interna a tiempo.

- Garantice en todo momento el derecho a hablar, ser oído y emitir opiniones.

- Garantice la integridad física, moral y psicológica, así como la estabilidad laboral.

- Recoja las debidas pruebas al respecto de la situación según ordene los instrumentos

jurídicos aplicables al caso o hecho imputable.

- Garantice y de a conocer los derechos de los trabajadores así como sus deberes.

- Acuda al régimen disciplinario establecido en el marco legal de su ámbito y tome de allí

las orientaciones para tipificar las faltas y aplicar las debidas correcciones.

- Informe a los involucrados de los resultados a emitir.

- Convoque siempre a la reflexión, la corrección, el reconocimiento y la mejora.

- Reporte el caso a las autoridades superiores competentes si así se requiere por la

gravedad de la situación.

- Mantenga un expediente de los casos para llevar seguimiento si se reincide en

comportamientos anormales, siempre con el fin de orientar a los seguidores, más no

realizar persecuciones o acosos.

Procedimiento VIII: referencias teóricas de investigación acción: según lo requiera cada

caso el líder puede emplear métodos teóricos de investigación bien sea para la construcción de

hipótesis o planteamientos de hechos concretos o para la activación de cursos de acción. Se

sugiere: análisis y síntesis, inducción-deducción, histórico lógico, genético, tránsito de lo

abstracto a lo concreto, de modelación y/o de sistemas. Cada uno de estos, tiene su explicación

particular cuando se relacionan con procesos investigativos teóricos, pero pueden emplearse

para explicar hechos, interpretar datos empíricos hallados en la realidad de la organización,

emitir conclusiones y sugerir acciones.

3.2.3.1 Proceso para la implementación de los procedimientos:

Para lograr que la metodología aquí propuesta sea efectiva en su aplicación en el marco del

comportamiento directivo y la satisfacción laboral de los trabajadores se recomienda cumplir el

siguiente proceso, en cualquier caso donde requiera emplear los procedimientos descritos

anteriormente:

Primer paso: defina con claridad la situación concreta que requiere su participación para

conducir a los seguidores en la mejora o acompañamiento de su desempeño dentro de la

organización, esto es la reflexión inicial a la luz de las necesidades.

Segundo paso: planifique la acción o acciones a emprender, a partir del análisis de la

situación y habiendo obtenido insumos suficientes para decidir actuar, recordando los

principios de esta metodología. Es importante escribir estas acciones para garantizar su

ejecución.

Tercer paso: Ejecute la o las acciones tomadas con conciencia a raíz de las situaciones, sus

causas y consecuencias, implementándolas de acuerdo a las circunstancias y dejando

abierta la posibilidad de reorientarlas o replanificar. Deje prueba de los hechos: escrito o

visible.

Cuarto paso: sistematice la experiencia por escrito, analizando, sintetizando, explicando,

emitiendo conclusiones. Implica revisar lo ocurrido, observando sus debilidades y fortalezas

para mejorarlas si fuese imprescindible, aquí también es importante argumentar las

acciones.

Del mismo se realiza la sugerencia de algunas acciones prácticas que faciliten el desarrollo de

estilos de liderazgo transformacional conducentes a promover la satisfacción laboral, para lo

cual se presentan algunas estrategias que pueden ser empleadas en consideración de las

necesidades relacionadas con el liderazgo y satisfacción laboral (ver anexo Nº 10)

3.2.4 Cuarta Etapa: Evaluación de impacto sobre los alcances logrados con la

metodología:

Para valorar el impacto de las estrategias de liderazgo transformacional en el mejoramiento

progresivo de los niveles de satisfacción del personal de la referida escuela, se sugiere definir

espacios, técnica e instrumentos de intercambio de ideas y colección de opiniones,

considerando los procedimientos de recolección de datos y de diálogos aquí propuestos.

La idea es contrastar cuan efectiva ha sido la metodología, que aspectos se pueden potenciar y

cuáles se deben mejorar. Se recomienda el rediagnóstico del comportamiento del líder usando

como referente el cuestionario empleado en la presente investigación. Adaptándolo a las

nuevas necesidades y exigencias del plantel. Los resultados de esta evaluación deben ser

conocidos por todos para manejar adecuadamente la información y apoyar en las mejoras si

fuese necesario.

Asimismo se recomienda que se evalúe tanto al líder como a sus seguidores, asumiendo los

compromisos y responsabilidades que acarrean los resultados. (para los referidos instrumentos

ver anexos Nº 2 y 9)

3.3 Determinación de la factibilidad de la metodología de liderazgo transformacional

para promover satisfacción laboral en la Escuela Básica Bolivariana “Florencio

Jiménez”

Para la determinación de la factibilidad de la metodología la misma se le presentó a un grupo de

expertos para que evaluaran su validez de contenido o validación cualitativa, buscando con ello

medir la capacidad del instrumento para recoger el contenido y el alcance del constructo, a

partir de la valoración por consulta de expertos o juicio de expertos.

Para ello se aplicaron los elementos metodológicos del método Delphi, considerado por Oñate

Martínez citados en Cerezal y Fiallo (2004) como: “…uno de los métodos subjetivos más

confiables…”, consistente en la valoración del juicio de un conjunto de posibles expertos que

arrojaron unas orientaciones de forma en el referido instrumento.

La selección de los expertos se realizó atendiendo a su competencia profesional asociada al

liderazgo y la satisfacción laboral en el ámbito educativo, creatividad aplicada a los procesos

metodológicos y teóricos, así como disposición a participar en la emisión de opiniones sobre los

instrumentos.

Se consideró como población de expertos a los profesionales de la docencia universitaria,

ubicados en la Cátedra de Organización y Dirección Institucional del Departamento de

Administración Educativa, Escuela de Educación de la Universidad Central de Venezuela,

estimados para esta investigación a partir de poseer las competencias profesionales asociadas

a los temas de gerencia educativa, así como por la facilidad de acceso a los mismos.

Para su selección se determinó su competencia a partir del cálculo y comparación de los

coeficientes de competencia (K), aplicación, determinación e interpretación de la fórmula:

K= ½ (kc ┼ ka),

Donde se valoró (kc) como el coeficiente de conocimiento que tenían 30 expertos en la materia.

Luego se calculó el coeficiente de argumentación o fundamentación (ka), dando como resultado

que de los 30 posibles expertos seleccionados para el análisis de competencia, sólo 20

presentaron coeficientes de competencias (K) entre 0,8 y 1,0 (ver anexo Nº 5)

Por lo tanto de la muestra inicial de 30 posibles expertos, sólo se tomaron 20 expertos, quienes

realizaron la valoración del instrumento de medición, emitiendo sus respetivas opiniones;

aportando sugerencias, que fueron razonadas para optimizar el contenido del mismo.

A los expertos se les presentó un documento que recogió los aspectos esenciales de la

metodología de liderazgo transformacional para promover la satisfacción laboral en la Escuela

Básica Bolivariana “Florencio Jiménez” el cual contenía los componentes que estructuran

metodológicamente el cuerpo práctico de la metodología propuesta, con el objetivo de contar

con sus juicios de valor acerca de la coherencia y pertinencia del contenido de la propuesta en

relación a lograr el empleo del estilo de liderazgo transformacional para la conducción de los

procesos de la E.B.B. Florencio Jiménez a fin de alcanzar elevados niveles de satisfacción

laboral. (ver anexo Nº 10)

Para emitir su juicio de valor marque con una X en la cuadrícula de su preferencia, tomando en

cuenta las siguientes categorías:

Totalmente desacuerdo (0), Desacuerdo (1), Medianamente de acuerdo (2),

De acuerdo (3), Totalmente de acuerdo (4)

Los resultados expresan que al determinar la media de la coherencia por los componentes se

obtiene que:

75% esta totalmente de acuerdo con el diagnóstico y descripción de las necesidades

asociadas al liderazgo y la satisfacción laboral.

El 65% esta totalmente de acuerdo con la participación en Programas de Formación de

Habilidades Directivas.

El 80% esta totalmente de acuerdo con los procedimientos para el ejercicio del liderazgo

transformacional.

El 80% esta totalmente de acuerdo con el proceso para la implementación de los

procedimientos.

El 95% esta totalmente de acuerdo con la evaluación de impacto sobre los alcances

logrados con la metodología.

Los detalles del comportamiento de los datos de la metodología se aprecian en el anexo Nº 11.

Componente Valores

Adecuación Excelencia

0 1 2 3 4 0 1 2 3 4

Diagnóstico y descripción de las necesidades asociadas al

liderazgo y la satisfacción laboral.

Participación en Programas de Formación de Habilidades

Directivas.

Procedimientos para el ejercicio del liderazgo transformacional.

Proceso para la implementación de los procedimientos.

Cuarta Etapa: Evaluación de impacto sobre los alcances

logrados con la metodología.

Conclusiones del Capítulo.

1. La metodología aquí propuesta se fundamenta teóricamente en el enfoque

transformacional de Bass y sus seguidores, porque se considera que para efectos del

objeto de estudio, aquí descrito, los enfoques anteriores no aportan la orientación

necesaria de un liderazgo que alcance la satisfacción laboral.

2. La metodología se organiza en forma sistémica, en dos cuerpos, cada cual con sus

elementos y etapas, sirven en conjunto para promover la satisfacción laboral mediante el

liderazgo transformacional empleado por el directivo de la E.B.B. “Florencio Jiménez”.

3. Los expertos valoran positivamente los componentes de la metodología sobre los que

han emitido juicio de valor, destacándose que para los componentes del cuerpo práctico

de la metodología la mediana es de 4; lo que implica que la mayor cantidad de opiniones

de los expertos, tanto para la adecuación como para la excelencia de la metodología se

ubica en totalmente de acuerdo.

4. Finalmente se apreció una tendencia de promedio aritmético, que oscila entre 3,60 y

3,95, ubicándose igualmente la adecuación y excelencia de la metodología entre los

rangos de acuerdo y totalmente de acuerdo.

CONCLUSIONES

• Dentro de los enfoques del liderazgo se reconoce al liderazgo transformacional como un

enfoque que busca la participación de grupos para la comprensión de los fenómenos

asociados a la dirección o conducción de las organizaciones y su personal, orientando el

establecimiento de metas y acciones comunes de los miembros de la organización.

• Existe una tendencia marcada de los trabajadores de la (E.B.B) “Florencio Jiménez” a

manifestar que el comportamiento actual del directivo, afecta su satisfacción en el

trabajo, se corresponde con un estilo incongruente, diverso, e inestable. Situación que

se apoya en que más del 50% emite opiniones negativas de su director; razones por las

cuales es necesario proponer una metodología novedosa para que a partir de la

transformación del estilo actual se logre promover tanto la satisfacción de los

trabajadores como el óptimo funcionamiento del proceso de gerencia educativa de dicha

institución.

• La metodología de liderazgo transformacional, exhibe una estructura basada en dos

aparatos funcionales: cuerpo cognitivo y cuerpo práctico, promoviendo el ejercicio

práctico del liderazgo transformacional en las instituciones educativas con una

concepción sistémica, un enfoque social centrado en el ser humano y en su interrelación

con las organizaciones.

• En la valoración de la factibilidad de la metodología los expertos consideran los aspectos

de adecuación y excelencia de la propuesta con una mediana con valores de 4

(totalmente de acuerdo) lo que demuestra que los componentes y contenidos

propuestos son adecuados y suficientes para contribuir a lograr el empleo del estilo de

liderazgo transformacional, así como se diferencian de otras metodologías que han

abordado el tema.

RECOMENDACIONES

• Difundir el contenido de la metodología propuesta, para ejercer un liderazgo

transformacional en la conducción de los procesos de la E.B.B. “Florencio Jiménez.

• Diseñar un programa de desarrollo de carrera para potenciar las habilidades directivas

del personal encargado actualmente de la dirección, así como de los candidatos

posibles enfocadas en el liderazgo transformacional, tomando como base las estrategias

sugeridas en los anexos.

• Ejecutar el conjunto de procedimientos planteados en la metodología de liderazgo

transformacional en las diferentes instituciones educativas de E.B.B.

• Propiciar la reflexión permanente acerca de los estilos de liderazgo para mantener una

cultura de reflexión y actualización sobre el comportamiento de los directivos a fin de

tomar las medidas necesarias a tiempo en aras de mantener la satisfacción de sus

seguidores-trabajadores.

REFERENCIAS

Amorós, E. (2007). Recuperado el 14 de noviembre de 2010, de Enciclopedia Virtual:

eumed.net. Disponible en: http://www.eumed.net/li/2007 a/231

Bermúdez R, y Rodríguez M.(1996) Teoría y metodología de aprendizaje. Editorial Pueblo y

Educación. Cuba-La Habana.

Ben, M. e. (abril de 2009). Cuadernos de educación y desarrollo. Recuperado el 27 de abril de

2011, de http://www.eumed.net/rev/ced/index.htm

Camacaro, P. (2008). eumed.net Enciclopedia Virtual. Recuperado el 14 de noviembre de 2010,

de Aproximación a la calidad de vida en el trabajo en la organización castrense en Venezuela.

Disponible en: http://www.eumed.net/rev/

Carbonell, P. (2009). Teoría y Práctica del Liderazgo en las instituciones educativas. Material de

apoyo electrónico de la Maestría en Dirección . La Habana, Cuba.

Cerezal, J. y. (2004). Cómo investigar en Pedagogía. La Habana , República de Cuba: Pueblo y

Educación.

Chiavenato, I. (1995). Introducción a la teoría general de la administración. México, México: Mc

Graw Hill.

De Armas, N; Lorences, J y Perdomo J.M (1985). Caracterización y diseño de los resultados

científicos como aporte de la investigación educativa. ISP “Félix Varela”. (manuscrito)

Freire, P. (1998). Pedagogía de la Autonomía (15 ed.). (J. Mellado, Trad.) Montevideo, Uruguay:

Siglo XXI.

García S., A. (2007). Biblioteca Virtual de Derecho, Economía y Ciencias Sociales. Recuperado

el 14 de noviembre de 2010, de Administración Financiera I: Dirección y Liderazgo. Disponible

en: http://www.eumed.net/libros/2010c/

Gómez, C y Acosta, D. (mayo de 2009). Habilidades Directivas. Guía de estudio , 1º. Caracas,

Distrito Capital, Venezuela: Universidad Bolivariana de Venezuela.

González, R y Negrìn, E. (abril de 2009). Clase de la Maestría en Dirección. Caracas, Distrito

Capital, Venezuela.

Katz, R. L. (1974) Habilidades para una administración efectiva. Biblioteca Harvard (edición

original en 1955, revisada en 1974).

Katz, D. y Khan, R. (1983). Psicología social de las organizaciones. México, México: Trillas.

Kerlinger, F. (1999). Investigación del comportamiento:técnicas y metodologías. México,

México: Prentice Hall Hispanoamericana.

Koestenbaum, P. (1999). Liderazgo: La Grandeza Interna (1º ed.). (J. Bass, Trad.) Juárez,

México: Prentice Hall Hispanoamericana.

Koontz, H. y. (1994). Administración una perspectiva global (Décima ed.).

Kotter, J. (1996). El factor Liderazgo. Madrid, España: Díaz de Santos.

Lenin, V. (1963). Obras Completas Tomo 27.

Likert, R. (1982). La Organizaciòn. Bilbao: Deusto.

López, J.C. (2010). Modelo de Gestión del Proceso de Preparación y Superación de Cuadros en el

contexto de las organizaciones en Cuba. Tesis en opción al grado de Doctor en Ciencias de la

Educación. Universidad de La Habana. Cuba.

Marx, K. (1962). EL CAPITAL. Editora Nacional de Cuba. La Habana.

Marin, J. (1997). "Calidad Total: Una perspectiva desde la gerencia escolar". Pedagogía (50),

p.p.35-42.

Marín, J. (2002). Administración de Centros Escolares. Caracas, Distrito Capital, Venezuela.

Marín, J. (junio de 1997). Analisis comparativo entre la administración general y escolar. (U. C.

Venezuela, Ed.) Caracas, Distrito Capital, Venezuela: Departamento de Administraciòn

Educativa.

Marín, J. (2001). El liderazgo educativo: perfiles, perspectivas, tendencias y condiciones para su

ejercicio. Universidad Central de Venezuela, Administración Educativa, Caracas.

Marín, J. (2001). El liderazgo educativo: perfiles, tendencias y condiciones para su ejercicio.

Trabajo de ascenso, Universidad Central de Venezuela, Administración Educativa, Caracas.

Márquez, L. (2006). Cuadernos de Investigación en Gerencia. FHE-UCV. Caracas.

Melinkoff (1990). Estructuras administrativas. UCV. Editorial FHE. Caracas-Venezuela

Mendoza M, y Ortiz, C. (25 de abril de 2006). Liderazgo tansformacional: dimensiones.

Recuperado el 14 de noviembre de 2010, de Revista de Facultad de Ciencias Ecónomicas:

http://ideas.repec.org/a/col/000180/003844.html

Mendoza, I. (2006). Recuperado el 14 de noviembre de 2010, de Perfil de liderazgo

transformacional y transaccional de directivos del Hospital General de México. Disponible en:

http://www.human.com.mx/portals/1/conozca/doc/3Nctesis

Mesa, G. (abril de 2009). Comportamiento Organizacional. Guía de estudio , 1º. Caracas,

Distrito Capital, Venezuela: Universidad Bolivariana de Venezuela.

Minztberg, H. (1991). El Trabajo Directivo. Folklore y Realidad, en "Minztberg y la Dirección",

Díaz de Santos S.A., Madrid, pp.5-25.

Morín, E. (1998). Siete saberes necesarios para la educación del siglo XXI. México.

Owens, R. (1989). La escuela como organizacón, tipos, conductas y pautas organizativas.

Madrid: Santillana.

Pelegrín, N. et. al. (2008). Metodología para la formación de competencias directivas en las

escuelas de hotelería y turismo. República de Cuba.

República Bolivariana de Venezuela. (agosto de 2009). Ley Orgánica de Educación. Caracas,

Distrito Capital, Venezuela: Asamblea Nacional.

Robbins, S. (2001). Comportamiento Organizacional (7º ed.). México: Prentice Hall

Hispanoamericana.

Robbins, S. e. (1996). Administración. México: Prentice Hall Hispanoamericana.

Sánchez, R. (mayo de 2009). Organización. Guía de estudio , 1º. (p.17, Ed.) Caracas, Distrito

Capital, Venezuela: Universidad Bolivariana de Venezuela.

Sampieri et. al (2003). Metodología de Investigación. México.

Stoner, J. (1989). Administración. México: Prentice Hall Hispanoamericana .

Terry, G. (1987). Principios de Administración. México: Continental.

Thieme, C. (diciembre de 2005). Liderazgo y eficiencia en la educación primaria. Caso Chile.

Recuperado el 07 de noviembre de 2010, de Revista Pshicotema:

http://www.revistapshicotema.com

Vila, A. (abril de 2009). Administración. Guía de estudio , 1º, p.14. Caracas, Distrito Capital,

Venezuela: Universidad Bolivariana de Venezuela.

ANEXO Nº 01: MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DEL ESTUDIO:

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS

ESPECIFICOS

VARIA

BLES

DIMENSIONES

INDICADORES Nº ITEM

S

FUENTES TÉCNICAS INSTRUMENTOS

Proponer

una

metodologí

a de

liderazgo

transforma

cional para

promover

la

satisfacció

n laboral

en la

Escuela

Básica

Bolivariana

”Florencio

Jiménez”

Describir los fundamentos teóricos conceptuales que justifican la necesidad de impulsar el desarrollo de una metodología basada en el liderazgo transformacional para promover la satisfacción laboral en la institución educativa objeto de análisis.

E

ST

ILO

PR

ED

OM

INA

TE

DE

LID

ER

AZ

G0

Influencia

idealizada

(atributo y

comportamient

o) carisma.

Motivación por

inspiración.

Estimulación

intelectual.

Consideración

individualizada

.

Recompensas

contingentes

(idea del

modelo

transaccional)

Dirección por

excepción

(activo y

pasivo)

(también

categoría

transaccional)

Dejar hacer

Eficacia

Satisfacción

Esfuerzo extra

Estimulación

de la toma de

decisiones

emergentes

Presta ayuda cuando observa tus esfuerzos Proporciona nuevas formas de resolver los

problemas No interviene hasta que el problema se agrava Centra su atención en aquellas cosas que no

funcionan bien de acuerdo con lo previsto para el desarrollo de mi trabajo

Evita involucrarse cuando surgen temas importantes

Da a conocer cuáles son sus valores más importantes

Se encuentra fuera del plantel cuando se le necesita

Toma en cuenta diferentes opiniones para resolver conflictos

Tiene un discurso optimista sobre el futuro del plantel

Te hace sentir orgulloso (a) de trabajar con ellos.

Establece responsabilidades personales en las tareas que manda

Espera que se cometan errores antes de intervenir

Habla entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas

Orienta con énfasis la necesidad de cumplir los deberes laborales

Dedica tiempo para enseñarte formas nuevas de mejorar tu trabajo

Establece reconocimientos por trabajos encomendados

Señala en su discurso que cada quien es responsable de sus actos

Va más allá de su propio interés por el bien de todos

Te trata como persona más que como miembro de un grupo

Espera que los problemas se hagan críticos Merece tu respeto por la forma de actuar Se concentra para ayudar a resolver los

problemas Valora las razones morales y éticas para

resolver problemas Realiza seguimiento de los errores detectados Demuestra un sentido de respeto y confianza Convence a todos de una óptima visión de

futuro Comunica regularmente las debilidades con el

fin de superarlas Evita tomar decisiones Toma en cuenta tus necesidades y habilidades Te ayuda a resolver los problemas desde

diferentes maneras Te ayuda a mejorar tus capacidades Te sugiere nuevas formas de completar tus

labores Se demora en responder a los temas urgentes Hace énfasis en que tenemos una visión común Te expresa estar satisfecho cuando cumples

con tus tareas Te otorga confianza para que logres las metas

establecidas Es efectivo al satisfacer tus necesidades en

relación con el trabajo Utiliza formas de liderazgo que son

satisfactorias Te incita a hacer más de lo que ya tenías

previsto Demuestra su autoridad Trabaja contigo de forma satisfactoria Aumenta con sus orientaciones tus deseos de

tener éxitos Logra que toda la escuela sea eficaz en sus

labores

49

Directivos Docentes Administrativos Obreros

En

cu

esta

Cue

stio

na

rio

Analizar la relación de interdependencia existente entre los estilos de liderazgo y la satisfacción laboral, considerados como elemento fundacional del estilo predominante de liderazgo ejercido por el personal directivo en la (E.B.B.) “Florencio Jiménez”

Textos Documentos Documentos secundarios Revistas Material electrónico Publicaciones Revistas Especializadas Tesis Artículos

Software

Fichaje

Revisión de literatura

Lectura

Interpretación

Discusión

Esquema

Resúmenes

Paráfrasis

Reflexión

Análisis

Revisión de

fuentes impresas y

electrónicas;

Fichas

Textos

Hojas

Aplicaciones electrónicas (Word, Excel

y Power Point)

Diseñar una metodología de liderazgo transformacional para promover la satisfacción laboral en la E.B.B.”Florencio Jiménez”

SA

TIS

FA

CC

IÓN

L

AB

OR

AL

SA

TIS

FA

CC

IÓN

LA

BO

RA

L

Determinar la validez empírica de la metodología de liderazgo transformacional para promover la satisfacción laboral en la (E.B.B.) ”Florencio Jiménez”

Incrementa tu esfuerzo y motivación Logra que el grupo de trabajadores sea efectivo Te otorga la posibilidad de decidir cómo realizar

el trabajo Te permite resolver situaciones ante su

ausencia Felicita los logros obtenidos por decisiones

tomadas solo por ti a beneficio de tu trabajo Orienta tus acciones para que decidas si ellos

no se encuentran

Cuadro Nº 01: Matriz de operacionalización de las variables.

Fuente: elaboración propia

ANEXO Nº 02:

UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y TURISMO

CENTRO DE ESTUDIOS EN DIRECCIÓN EMPRESARIAL

MAESTRÍA EN DIRECCIÓN

Encuesta dirigida al personal, docente, administrativo y obrero de la E.B.B

“Florencio Jiménez” sobre el estilo de liderazgo empleado por la dirección del plantel

Estimado trabajador, reciba un cordial saludo. La presente es una encuesta que tiene

como finalidad recabar las opiniones que usted tiene con respecto al estilo de liderazgo que

ejerce la dirección del plantel, solo tiene fines académicos para la validación de una

metodología a proponer en una tesis de grado con opción al título de Máster en Dirección, por lo

tanto su tratamiento se hará bajo estrictos parámetros confidenciales y servirán de apoyo al

desarrollo de dicho estudio académico y profesional.

Agradecemos la máxima colaboración prestada y le sugerimos tomar en cuenta las

siguientes orientaciones para facilitar la emisión de sus respuestas.

ORIENTACIONES:

1.- No es necesario que coloque sus datos personales. Recuerde que los datos suministrados

tan solo tienen fines académicos.

2.- Utilice preferiblemente bolígrafo para marcar la respuesta de su preferencia.

3.- Responda con la mayor claridad y objetividad.

4.- Para todas las preguntas puede responder encerrando en una circunferencia la opción de su

preferencia, tomando en cuenta las siguientes categorías:

(0) Nunca, (1) Raras veces, (2) algunas veces, (3) En bastantes ocasiones (4) siempre.

5.- Por favor devuelva el cuestionario al encuestador a la brevedad posible y con todas las

respuestas requeridas.

MUCHAS GRACIAS POR SU VALIOSA COLABORACIÓN!!!

Aparecen a continuación 49 afirmaciones, por favor encierre en un circunferencia la

opción de su preferencia

Nº Afirmaciones sobre el liderazgo que ejerce el

personal directivo del plantel

OPCIONES

LA DIRECCIÓN DE LA ESCUELA:

1 Presta ayuda cuando observa tus esfuerzos 0 1 2 3 4

2 Proporciona nuevas formas de resolver los problemas 0 1 2 3 4

3 No interviene hasta que el problema se agrava 0 1 2 3 4

4 Centra su atención en aquellas cosas que no funcionan bien de

acuerdo con lo previsto para el desarrollo de mi trabajo

0 1 2 3 4

5 Evita involucrarse cuando surgen temas importantes 0 1 2 3 4

6 Da a conocer cuáles son sus valores más importantes 0 1 2 3 4

7 Se encuentra fuera del plantel cuando se le necesita 0 1 2 3 4

8 Toma en cuenta diferentes opiniones para resolver conflictos 0 1 2 3 4

9 Tiene un discurso optimista sobre el futuro del plantel 0 1 2 3 4

10 Te hace sentir orgulloso (a) de trabajar con ellos. 0 1 2 3 4

11 Establece responsabilidades personales en las tareas que manda 0 1 2 3 4

12 Espera que se cometan errores antes de intervenir 0 1 2 3 4

13 Habla entusiastamente acerca de que necesidades deben ser

satisfechas

0 1 2 3 4

14 Orienta con énfasis la necesidad de cumplir los deberes laborales 0 1 2 3 4

15 Dedica tiempo para enseñarte formas nuevas de mejorar tu trabajo 0 1 2 3 4

16 Establece reconocimientos por trabajos encomendados 0 1 2 3 4

17 Señala en su discurso que cada quien es responsable de sus actos 0 1 2 3 4

18 Va más allá de su propio interés por el bien de todos 0 1 2 3 4

19 Te trata como persona más que como miembro de un grupo 0 1 2 3 4

20 Espera que los problemas se hagan críticos 0 1 2 3 4

21 Merece tu respeto por la forma de actuar 0 1 2 3 4

22 Se concentra para ayudar a resolver los problemas 0 1 2 3 4

23 Valora las razones morales y éticas para resolver problemas 0 1 2 3 4

24 Realiza seguimiento de los errores detectados 0 1 2 3 4

25 Demuestra un sentido de respeto y confianza 0 1 2 3 4

26 Convence a todos de una óptima visión de futuro 0 1 2 3 4

27 Comunica regularmente las debilidades con el fin de superarlas 0 1 2 3 4

28 Evita tomar decisiones 0 1 2 3 4

29 Toma en cuenta tus necesidades y habilidades 0 1 2 3 4

30 Te ayuda a resolver los problemas desde diferentes maneras 0 1 2 3 4

31 Te ayuda a mejorar tus capacidades 0 1 2 3 4

32 Te sugiere nuevas formas de completar tus labores 0 1 2 3 4

33 Se demora en responder a los temas urgentes 0 1 2 3 4

34 Hace énfasis en que tenemos una visión común 0 1 2 3 4

35 Te expresa estar satisfecho cuando cumples con tus tareas 0 1 2 3 4

36 Te otorga confianza para que logres las metas establecidas 0 1 2 3 4

37 Es efectivo al satisfacer tus necesidades en relación con el trabajo 0 1 2 3 4

38 Utiliza formas de liderazgo que son satisfactorias 0 1 2 3 4

39 Te incita a hacer más de lo que ya tenías previsto 0 1 2 3 4

40 Demuestra su autoridad 0 1 2 3 4

41 Trabaja contigo de forma satisfactoria 0 1 2 3 4

42 Aumenta con sus orientaciones tus deseos de tener éxitos 0 1 2 3 4

43 Logra que toda la escuela sea eficaz en sus labores 0 1 2 3 4

44 Incrementa tu esfuerzo y motivación 0 1 2 3 4

45 Logra que el grupo de trabajadores sea efectivo 0 1 2 3 4

46 Te otorga la posibilidad de decidir cómo realizar el trabajo 0 1 2 3 4

47 Te permite resolver situaciones ante su ausencia 0 1 2 3 4

48 Felicita los logros obtenidos por decisiones tomadas solo por ti a

beneficio de tu trabajo

0 1 2 3 4

49 Orienta tus acciones para que decidas si ellos no se encuentran 0 1 2 3 4

Cuadro Nº 02: Modelo de Cuestionario Fuente: elaboración propia ( adaptación de Thieme - 2005)

ANEXO Nº 03:

UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y TURISMO

CENTRO DE ESTUDIOS EN DIRECCIÓN EMPRESARIAL

MAESTRÍA EN DIRECCIÓN

Instrumento para la valoración por juicio de experto sobre la

encuesta dirigida al personal directivo, docente, administrativo y obrero de la E.B.B

“Florencio Jiménez” en relación al estilo de liderazgo empleado

por la dirección del plantel

Estimado experto, reciba un cordial saludo. El presente es un instrumento dirigido a

recoger sus valiosas apreciaciones metodológicas y teóricas con respecto a la coherencia y

claridad entre el contenido de una encuesta-cuestionario diseñada como técnica metodológica

para la recolección de las opiniones que tienen los trabajadores y directivos de la E.B.B.

“Florencio Jiménez”, en relación a la influencia del estilo de liderazgo directivo predominante

hacia la satisfacción laboral de sus trabajadores.

El objetivo de este instrumento es obtener sus comentarios y valiosas orientaciones para

la optimización de los aspectos metodológicos presentes en dichos documentos; los cuales

servirán de apoyo al desarrollo de un trabajo de investigación científica, presentado como

requisito para optar al título de Máster en Dirección, el cual se denomina:

METODOLOGÍA DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL PARA PROMOVER LA

SATISFACCIÓN LABORAL EN LA ESCUELA BÁSICA BOLIVARIANA ”FLORENCIO

JIMÉNEZ”

Agradecemos la máxima colaboración prestada.

MATRIZ PARA EL JUICIO DE EXPERTO CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS TRABAJADORES

DOCENTES, ADMINISTRATIVOS Y OBREROS

Nº DE ITEMS

ESCALA DE VALORACIÓN SUGERENCIAS

(ver

instrumento

anexo)

Deficiente Regular Bueno Óptimo Aspectos a mejorar

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

Cuadro Nº 03: Matriz para las opiniones de los expertos Fuente: elaboración propia.

NOTA: se anexa: modelo de cuestionario y matriz de operacionalización de variables

OBSERVACIONES GENERALES: ____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

En Caracas, a los:___ de_________ de 2011

Firma del evaluador:___________________

ANEXO Nº 04:

DATOS DE LA PRUEBA PILOTO DEL INSTRUMENTO En Las columnas se encuentran las respuestas por opciones dadas (ver encuesta) y en las filas la cantidad de sujetos. 1 1 1 1 1 0 1 2 1 2 1 1 2 1 0 1 1 1 0 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 2 3 2 1 1 1 1 0

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 2 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1

0 1 2 1 1 2 3 1 2 1 1 1 2 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 2 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1

2 1 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 3 2 3 2 3 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3

3 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 2

3 2 2 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3

2 2 2 4 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 4

3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1

3 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 2 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1

1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1

3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 2 3 2 3 3 4 4 3 2 3 3 3 4 4 4 3 3 4 2 3 3 3 2 2 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3

3 3 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 4 2 2 2 4 2 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 3 4 3

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Cuadro Nº 04: Datos de prueba piloto Fuente: base de datos de SPSS 17.O Coeficiente de Fiabilidad:

Cronbach´s Alpha

Cronbach´s Alpha Based

on standardize items

Nº of ítems

,994 ,994 49

ANEXO Nº 05: MATRIZ DE AUTOVALORACIÓN DEL CONOCIMIENTO DE LOS EXPERTOS Estimado especialista, con el fin de calcular el coeficiente de competencia de conocimiento

kc; necesario para el estudio que se realiza sobre la influencia de liderazgo en la satisfacción

laboral en la E.B.N. “Florencio Jiménez”, agradecemos determine el nivel de conocimiento

que usted le otorga a sus competencias en el área que se investiga, para lo cual requerimos

coloque una puntuación que oscila entre 0 y 9.

Experto Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1 6 7 8 8 8 8 8 8 8 8 8

2 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

3 5 5 5 5 5 6 6 6 6 7 6

4 7 7 7 8 9 7 8 9 6 7 8

5 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 8

6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

7 4 4 5 6 7 5 6 5 6 6 6

8 4 5 6 7 8 9 8 8 8 8 8

9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

10 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

11 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

12 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

13 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

14 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

15 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

16 8 8 8 8 8 7 8 9 7 8 8

17 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

18 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

19 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

20 7 7 8 9 6 7 8 8 7 7 9

21 8 9 8 9 8 9 8 9 8 9 8

22 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

23 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

24 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

25 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

26 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

27 7 7 8 8 7 8 8 8 8 8

28 8 9 8 9 8 9 8 9 8 9 9

29 7 8 9 7 9 9 9 9 9 9 8

30 7 8 9 7 8 9 9 9 9 9 9

Cuadro Nº 05: Matriz de autovaloración de conocimientos Fuente:

tomado y adaptado de de Cerezal y Fiallo (2004)

Cada número ubicado en la fila primera se corresponde con cada una de las dimensiones del

estudio que se exponen a continuación:

1. Influencia idealizada (atributo y comportamiento) carisma.

2. Motivación por inspiración.

3. Estimulación intelectual.

4. Consideración individualizada.

5. Recompensas contingentes (idea del modelo transaccional)

6. Dirección por excepción (activo y pasivo) (también categoría transaccional)

7. Dejar hacer

8. Eficacia

9. Satisfacción

10. Esfuerzo extra

11. Estimulación de la toma de decisiones emergentes

Experto Nº Kc ka K seleccionado

1 0,6 0,5 0,55 NO

2 0,7 0,5 0,60 NO

3 0,5 0,8 0,65 NO

4 0,7 0,8 0,75 NO

5 0,8 1 0,90 SI

6 0,5 1 0,75 NO

7 0,4 1 0.70 NO

8 0,4 0,8 0,60 NO

9 0,5 0,8 0,65 NO

10 0,8 1 0,90 SI

11 0,9 1 0,95 SI

12 0,9 1 0,95 SI

13 0,9 1 0,95 SI

14 0,8 1 0,90 SI

15 0,7 0,8 0,75 NO

16 0,8 1 0,90 SI

17 0,9 1 0,95 SI

18 0,8 0,8 0,80 SI

19 0,9 1 0,95 SI

20 0,7 0,6 0,65 NO

21 0,8 1 0,90 SI

22 0,7 1 0,85 SI

23 0,8 0,8 0,80 SI

24 0,7 1 0,85 SI

25 0,9 1 0,95 SI

26 0,9 0,8 0,85 SI

27 0,7 1 0,85 SI

28 0,8 0,8 0,80 SI

29 0,7 1 0,85 SI

30 0,7 0,9 0,80 SI

ANEXO Nº 07:

TABLA PATRÓN PARA LA VALORACIÓN DE LAS FUENTES DE ARGUMENTACIÓN

FUENTES DE

ARGUMENTACIÓN

GRADO DE INFLUENCIA DE CADA UNA DE LAS

FUENTES SEGÚN SUS CRITERIOS

A M B

ALTO MEDIO BAJO

Análisis teóricos realizados por

usted.

0,3 0,2 0,1

Experiencia obtenida 0,5 0,4 0,2

Trabajos de autores nacionales 0,05 0,05 0,05

Trabajo de autores

internacionales

0,05 0,05 0,05

Propio conocimiento del estado

del problema

0,05 0,05 0,05

Su intuición 0,05 0,05 0,05

ANEXO Nº 08:

CUADRO GENERAL DE RESULTADOS ESTADÍSTICOS OBTENIDOS CON LA ESCUESTA

APLICADA EN LA E.B.B. FLORENCIO JIMÉNEZ SOBRE LIDERAZGO Y SATISFACCIÓN

LABORAL ( N=50) (49 ITEMS)

Medidas descriptivas sobre el comportamiento de los datos

Ítems N Minimum Maxim Sum Mean Skewness Kurtosis

Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error Statistic Std. Error

PRESTA AYUDA CUANDO OBSERVA TUS ESFUERZOS 50 0 3 63 1,26 ,783 ,337 ,084 ,662

PROPORCIONA NUEVAS FORMAS DE RESOLVER LOS PROBLEMAS 50 0 3 66 1,32 1,492 ,337 1,542 ,662

NO INTERVIENE HASTA QUE EL PROBLEMA SE AGRAVA 50 0 4 69 1,38 1,360 ,337 2,059 ,662

CENTRA SU ATENCIÒN EN AQUELLAS COSAS QUE NO FUNCIONAN BIEN DE ACUERDO CON LO PREVISTO PARA EL DESARROLLO DE MI TRABAJO

50 0 4 66 1,32 1,212 ,337 1,101 ,662

EVITA INVOLUCRARSE CUANDO SURGEN TEMAS IMPORTANTES 50 0 4 67 1,34 1,194 ,337 ,878 ,662

DA A CONOCER CUÀLES SON SUS VALORES MÀS IMPORTANTES 50 0 4 62 1,24 1,039 ,337 ,662 ,662

SE ENCUENTRA FUERA DEL PLANTEL CUANDO SE LE NECESITA 50 1 4 161 3,22 -1,222 ,337 ,237 ,662

TOMA EN CUENTA DIFERENTES OPINIONES PARA RESOLVER CONFLICTOS 50 0 4 69 1,38 1,275 ,337 1,261 ,662

TIENE UN DISCURSO OPTIMISTA SOBRE EL FUTURO DEL PLANTEL 50 0 4 77 1,54 1,337 ,337 ,638 ,662

TE HACE SENTIR ORGULLOSO DE TRABAJAR CON ELLOS 50 0 4 71 1,42 1,280 ,337 1,378 ,662

ESTABLECE RESPONSABILIDADES PERSONALES EN LAS TAREAS QUE MANDA 50 0 4 68 1,36 1,227 ,337 ,881 ,662

ESPERA QUE SE COMETAN ERRORES ANTES DE INTERVENIR 50 0 4 158 3,16 -1,528 ,337 1,570 ,662

HABLA ENTUSIASTAMENTE ACERCA DE QUE NECESIDADES DEBEN SER SATISFECHAS

50 0 3 70 1,40 ,546 ,337 -,563 ,662

ORIENTA CON ENFASIS LA NECESIDAD DE CUMPLIR LOS DEBERES LABORALES 50 0 4 66 1,32 ,759 ,337 ,268 ,662

DEDICA TIEMPO PARA ENSEÑARTE NUEVAS FORMAS DE MEJORAR TU TRABAJO 50 0 4 62 1,24 1,037 ,337 ,867 ,662

ESTABLECE RECONOCIMIENTOS POR TRABAJOS ENCOMENDADOS 50 0 4 65 1,30 1,101 ,337 1,611 ,662

SEÑALA EN SU DISCURSO QUE CADA QUIEN ES RESPONSABLE DE SUS ACTOS 50 1 4 157 3,14 -,934 ,337 ,694 ,662

VA MÀS ALLÀ DE SU PROPIO INTERES POR EL BIEN DE TODOS 50 0 4 60 1,20 1,122 ,337 3,092 ,662

TE TRATA COMO PERSONA MÀS QUE COMO MIEMBRO DE UN GRUPO 50 0 4 58 1,16 1,422 ,337 3,680 ,662

ESPERA QUE LOS PROBLEMAS SE HAGAN MÀS CRÍTICOS 50 1 43 228 4,56 4,735 ,337 21,670 ,662

MERECE TU RESPETO POR LA FORMA DE ACTUAR 50 0 4 61 1,22 1,527 ,337 3,243 ,662

SE CONCENTRA PARA AYUDAR A RESOLVER LOS PROBLEMAS 50 0 4 62 1,24 2,011 ,337 5,553 ,662

VALORA LAS RAZONES MORALES Y ÉTICAS PARA RESOLVER PROBLEMAS 50 0 4 57 1,14 1,607 ,337 3,884 ,662

REALIZA SEGUIMIENTO DE LOS ERRORES DETECTADOS 50 0 3 57 1,14 ,851 ,337 1,889 ,662

DEMUESTRA UN SENTIDO DE RESPETO Y CONFIANZA 50 0 3 62 1,24 ,898 ,337 ,537 ,662

CONVENCE A TODOS DE UNA OPTIMA VISION DE FUTURO 50 0 3 63 1,26 1,044 ,337 ,635 ,662

COMUNICA REGULARMENTE LAS DEBILIDADES CON EL FIN DE SUPERARLAS 50 0 3 67 1,34 ,862 ,337 -,109 ,662

EVITA TOMAR DECISIONES 50 1 4 152 3,04 -,338 ,337 -,537 ,662

TOMA EN CUENTA TUS NECESIDADES Y HABILIDADES 50 0 4 72 1,44 ,920 ,337 ,729 ,662

TE AYUDA A RESOLVER PROBLEMAS DE DIFERENTES MANERAS 50 0 2 23 ,46 1,103 ,337 ,149 ,662

TE AYUDA A MEJORAR TUS CAPACIDADES 50 0 3 65 1,30 ,575 ,337 ,271 ,662

TE SUGIERE NUEVAS FORMAS DE COMPLETAR TUS LABORES 50 0 3 64 1,28 ,522 ,337 -,440 ,662

SE DEMORA EN RESPONDER LOS TEMAS URGENTES 50 2 4 176 3,52 -1,021 ,337 -,009 ,662

HACE ENFASIS EN QUE TENEMOS UNA VISIÒN COMUN 50 0 3 62 1,24 ,387 ,337 ,057 ,662

TE EXPRESA ESTAR SATISFECHO CUANDO CUMPLES CON TUS TAREAS 50 0 3 73 1,46 ,240 ,337 -,441 ,662

TE OTORGA CONFIANZA PARA QUE LOGRES LAS METAS ESTABLECIDAS 50 0 3 62 1,24 ,944 ,337 ,873 ,662

ES EFECTIVO AL SATISFACER TUS NECESIDADES EN RELACIÒN CON EL TRABAJO 50 0 3 63 1,26 ,962 ,337 ,660 ,662

UTILIZA FORMAS DE LIDERAZGO QUE SON SATISFACTORIAS 50 0 3 29 ,58 1,159 ,337 ,156 ,662

TE INCITA A HACER MÁS DE LO QUE YA TENÌAS PREVISTO 50 0 3 30 ,60 1,499 ,337 1,730 ,662

DEMUESTRA SU AUTORIDAD 50 0 4 162 3,24 -1,227 ,337 ,860 ,662

TRABAJA CONTIGO DE FORMA SATISFACTORIA 50 0 4 68 1,36 1,167 ,337 1,472 ,662

AUMENTA CON SUS ORIENTACIONES TUS DESEOS DE TENER ÉXITOS 50 0 4 56 1,12 1,048 ,337 -,193 ,662

LOGRA QUE TODA LA ESCUELA SEA EFICAZ EN SUS LABORES 50 0 4 66 1,32 ,731 ,337 -,323 ,662

INCREMENTA TU ESFUERZO Y MOTIVACIÒN 50 0 4 68 1,36 ,914 ,337 ,237 ,662

LOGRA QUE EL GRUPO DE TRABAJADORES SEA EXITOSO 50 0 4 70 1,40 ,965 ,337 ,393 ,662

TE OTORGA LA POSIBILIDAD DE DECIDIR COMO REALIZAR TU TRABAJO 50 0 4 64 1,28 ,798 ,337 -,067 ,662

TE PERMITE RESOLVER SITUACIONES ANTE SU AUSENCIA 50 0 4 71 1,42 1,249 ,337 1,158 ,662

FELICITA LOS LOGROS OBTENIDOS POR DECISIONES TOMADAS SOLO POR TI A BENEFICIO DE TU TRABAJO

50 0 4 72 1,44 ,897 ,337 ,189 ,662

ORIENTA TUS ACCIONES PARA QUE DECIDAS SI ELLOS NO SE ENCUENTRAN 50 0 4 68 1,36 1,144 ,337 ,860 ,662

ANEXO Nº 09:

RESULTADOS DESCRIPTIVOS MÁS RELEVANTES DE LA ENCUESTA APLICADA AL

PERSONAL DOCENTE, ADMINISTRATIVO Y OBRERO

DE LA E.B.B. “FLORENCIO JIMÉNEZ (2001)

1. 60% indicaron que el directivo raras veces presta ayuda cuando observa sus

esfuerzos.

2. Asimismo un 74% manifiestan que en raras veces ha recibido nuevas formas de

resolver problemas de parte del directivo de la escuela.

3. La población contestó ante el planteamiento que si los directivos no intervenían en los

problemas hasta que se agravaran de la siguiente forma: 66% manifiestan que lo

hace tan sólo en raras veces.

4. Igualmente contestaron que el directivo raras veces centra su atención en aquellas

cosas que no funcionan bien de acuerdo con lo previsto para el desarrollo de su

trabajo un 64%.

5. Se logró apreciar que 29 sujetos (58%) consideran que raras veces el directivo evita

involucrarse cuando surgen temas importantes.

6. Consideran también que el directivo de la escuela raras veces da a conocer cuáles

son sus valores más importantes; 24 sujetos (48%).

7. El 54% de los trabajadores de la escuela piensan que el directivo siempre se

encuentra fuera del fuera del plantel cuando se necesita.

8. Se puede valorar que el 60% de los trabajadores considera que el directivo raras

veces toma en cuenta las opiniones para resolver conflictos.

9. Asimismo, se logra apreciar que del 100% de los encuestados, un 68% señala que el

directivo raras veces tiene un discurso optimista sobre el futuro del plantel.

10. Por su parte, el 62% señala que el directivo del plantel raras veces lo hace sentir

orgullosos de trabajar con ellos.

11. De igual forma se ha logrado evaluar que el 64% de los trabajadores manifiesta que

el directivo raras veces establece responsabilidades personales en las tareas que

manda.

12. En este sentido, también se logró determinar que el 52% señala que el directivo

siempre espera que se cometan errores antes de intervenir.

13. Por otra parte, también se determinó que el 54% de los encuestados manifestó que el

directivo raras veces habla entusiastamente acerca de las necesidades que deben

ser satisfechas.

14. Del 100% de los encuestados hubo un 52% que declaró que el directivo raras veces

orienta con énfasis la necesidad de cumplir los deberes laborales.

15. En este sentido se conoce que un 60% declaró que el directivo raras veces dedica

tiempo para enseñarle nuevas formas de mejorar su trabajo.

16. De igual forma el grupo de encuestado contestó en un 62% que el directivo raras

veces establece reconocimientos por los trabajos encomendados.

17. Así un 36% señala que el directivo del plantel siempre señala en su discurso que

cada quien es responsable de sus actos, por su parte otro 48% manifiesta que lo hace

pero en bastantes ocasiones.

18. El grupo de trabajadores encuestados respondió en un 62% que el directivo raras

veces va más allá de su propio interés por el bien de todos.

19. Un 68% manifestó que el directivo de la escuela lo trata como persona en rara veces,

pues se inclina más a tratarlos como miembros de un grupo, sobre todo porque

considera que los grupos atentan contra su trabajo.

20. Por otra parte se observó y determinó que un 32% señala que el directivo de la

institución siempre espera a que los problemas se hagan más críticos, otro 46%

expresa que esto ocurre en bastantes ocasiones.

21. Del grupo de encuestados 66% manifestó que en raras veces el directivo de la

escuela merece respeto por su forma de actuar.

22. Los encuestados, señalaron en un 76% que el directivo raras veces se concentra

para ayudar a resolver los problemas.

23. El 72% de los trabajadores de la escuela consideran que el directivo raras veces

valora las razones morales y éticas para resolver problemas.

24. Asimismo, se logra apreciar que del 100% de los encuestados, un 70% señala que el

directivo raras veces realiza seguimiento de los errores.

25. En este sentido, también se logró determinar que el 64% señala que el directivo raras

veces demuestra un sentido de respeto y confianza.

26. Del 100% de los encuestados hubo un 68 % que señala que el directivo raras veces

convence a todos de una óptima visión de futuro.

27. Por su parte, el 64% señala que el directivo del plantel raras veces comunica

regularmente las debilidades con el fin de superarlas.

28. De igual forma se ha logrado evaluar que el 30% de los trabajadores manifiesta que

el directivo siempre evita tomar decisiones, mientras que un 46% opina que esta

situación ocurre en bastantes ocasiones.

29. De igual forma se ha logrado evaluar que el 54% de los trabajadores manifiesta que

el directivo raras veces toma en cuenta sus necesidades y habilidades.

30. De igual forma el grupo de encuestados, señaló un 62% que el directivo nunca lo

ayuda a resolver problemas de diferentes maneras, así como otro 30% manifestó que

en raras veces lo hace.

31. Por otra parte se observó y determinó que un 58% señala que el directivo de la

institución raras veces lo ayuda a mejorar sus capacidades.

32. En este sentido se conoce que un 50% declaró que el directivo raras veces le sugiere

nuevas formas de completar sus labores.

33. Así un 60% señala que el directivo del plantel siempre se demora en responder los

temas urgentes, por su parte otro 32% manifiesta que lo hace también en bastantes

ocasiones.

34. Del 100% de los encuestados hubo un 54% que declaró que el directivo raras veces

hace énfasis en que tienen una visión común.

35. En este sentido, también se logró determinar el 32% de los encuestados señalan que

el directivo les expresa estar satisfecho con su trabajo; esto ocurre algunas veces,

otro 46% manifiesta que tal expresión es emitida raras veces.

36. Del grupo de encuestados, un 66% respondió que el directivo raras veces le otorga

confianza para lograr las metas establecidas.

37. Del grupo de encuestados, igualmente hubo un 66% que respondió que el directivo

raras veces es efectivo al satisfacer sus necesidades.

38. De igual forma el grupo encuestado contestó en un 62% que el directivo nunca utiliza

formas de liderazgo que son satisfactorias, otro 20% expresa que lo hace raras

veces.

39. De igual forma los encuestados contestaron ante el planteamiento sí el directivo lo

incita a hacer más de lo que tenía previsto así: un 58% nunca, otro 30% expresa que

lo hace raras veces.

40. El 56% de los trabajadores de la escuela consideran que el directivo siempre

demuestra su autoridad, mientras que un 20% apoya el planteamiento pero

señalando que esto ocurre en bastantes ocasiones.

41. Del grupo de encuestados, se determinó como un 60% respondió que el directivo

raras veces trabaja con ellos en forma satisfactoria.

42. Del 100% de los encuestados hubo un 48% que declaró que el directivo nunca

aumenta con sus orientaciones sus deseos de tener éxitos, otro 22% señala que lo

hace tan solo en raras veces.

43. Hubo un 24% que manifestó que el directivo de la escuela nunca logra que toda la

escuela sea eficaz en sus labores, mientras que un 44% dice que rara veces.

44. Por su parte, el 60% señala que el directivo del plantel raras veces incrementa su

esfuerzo y motivación.

45. De igual forma el grupo de encuestado contestó en un 58% que el directivo raras

veces logra que el grupo de trabajadores sea exitosos.

46. Por su parte, el 20% señala que el directivo del plantel nunca le otorga la posibilidad

de decidir cómo realizar su trabajo, mientras que lo mismo ocurre con un 52% que

señalan que raras veces .

47. Asimismo, el grupo de encuestados, un 66% respondió que el directivo raras veces le

permite resolver situaciones ante su ausencia.

48. Por otra parte se observó y determinó que un 60% señala que el directivo de la

institución raras veces los felicita sus logros obtenidos por decisiones tomadas por sí

mismo en beneficio del trabajo.

49. Por otra parte se determinó que un 66% señala que el directivo de la institución raras

veces orienta sus acciones para que decidan por sí mismo.

ANEXO Nº 10:

Encuesta de autovaloración del estilo de liderazgo, administrada

al personal directivo de la E.B.B “Florencio Jiménez”

(Para etapa diagnóstico de la metodología de liderazgo transformacional)

Estimado directivo, reciba un cordial saludo. La presente es una encuesta que tiene

como finalidad recabar las opiniones que usted posee con respecto a su propio estilo de

liderazgo, a fin de servirle de instrumento para la autovaloración de su desempeño como líder

de la organización. Por lo tanto el tratamiento de sus resultados, puede ser empleado para

tomar decisiones de mejoras en el estilo de liderazgo predomínate, mediante la metodología

que se propone en el presente estudio. Agradecemos tomar en cuenta las siguientes

orientaciones para facilitar la emisión de sus respuestas.

ORIENTACIONES:

1.- Responda con la mayor claridad y objetividad.

2.- Para todas las preguntas puede responder encerrando en una circunferencia la opción de

su preferencia, tomando en cuenta las siguientes categorías.

(0) Nunca, (1) Raras veces, (2) algunas veces, (3) En bastantes ocasiones (4)

siempre.

3.- Cuente la cantidad de opciones seleccionadas y determine el mayor valor, luego compare

con el siguiente esquema y conozca desde estos resultados como se está comportando su

estilo de liderazgo.

De 33 a 49 ítems con opción NUNCA: es urgente que modifique dichos comportamientos,

su liderazgo se torna desorientado y no está promoviendo la satisfacción laboral.

De 16 a 32 ítems con opción RARAS VECES: presenta usted algunos comportamientos

como líder que no están impulsando la satisfacción laboral, revíselos con detenimiento y

emplee acciones para mejorar a tiempo.

De 1 a 15 ítems con opción ALGUNAS VECES: usted debe revisar el estilo de liderazgo

pues, en algunas ocasiones no está siendo efectivo.

Por el contrario si la mayoría de los ítems resultan con opción: EN BASTANTES

OCASIONES o SIEMPRE, felicitaciones, usted está ejerciendo un estilo de liderazgo cercano

o igual al transformacional.

Aparecen a continuación 49 afirmaciones, por favor juzgue la frecuencia en que cada situación es realizada por usted, encerrando en una circunferencia la opción de su preferencia.

Nº Afirmaciones sobre su propio estilo de liderazgo OPCIONES

YO COMO MIEMBRO DEL EQUIPO DIRECTIVO DEL PLANTEL:

1 Presto ayuda los demás cuando observo los esfuerzos 0 1 2 3 4

2 Proporciono a los demás nuevas formas de resolver los problemas 0 1 2 3 4

3 No intervengo hasta que el problema se agrava 0 1 2 3 4

4 Centro la atención en aquellas cosas que no funcionan bien de

acuerdo con lo previsto para el desarrollo del trabajo de los empleados

0 1 2 3 4

5 Evito involucrarme cuando surgen temas importantes 0 1 2 3 4

6 Doy a conocer cuáles son mis valores más importantes 0 1 2 3 4

7 Me encuentro fuera del plantel cuando se me necesita 0 1 2 3 4

8 Tomo en cuenta diferentes opiniones para resolver conflictos 0 1 2 3 4

9 Mantengo un discurso optimista sobre el futuro del plantel 0 1 2 3 4

10 Hago sentir a los demás orgulloso (a) de trabajar conmigo. 0 1 2 3 4

11 Establezco responsabilidades personales en las tareas que mando 0 1 2 3 4

12 Espero que se cometan errores antes de intervenir 0 1 2 3 4

13 Hablo entusiastamente acerca de que necesidades deben ser

satisfechas

0 1 2 3 4

14 Oriento con énfasis la necesidad de cumplir los deberes laborales 0 1 2 3 4

15 Dedico tiempo para enseñar a los demás formas nuevas de mejorar su

trabajo

0 1 2 3 4

16 Establezco reconocimientos por trabajos encomendados 0 1 2 3 4

17 Le digo a cada quien que asuma la responsabilidad de sus actos 0 1 2 3 4

18 Voy más allá de mis propios intereses, por el bien de todos 0 1 2 3 4

19 Trato a los demás como individuos más que como miembro de un

grupo

0 1 2 3 4

20 Espero que los problemas se hagan críticos 0 1 2 3 4

21 Me gano el respeto de los demás por la forma de actuar 0 1 2 3 4

22 Ayudó a los trabajadores a resolver los problemas 0 1 2 3 4

23 Tomó en cuenta las razones morales y éticas para resolver problemas 0 1 2 3 4

24 Realizo seguimiento de los errores detectados 0 1 2 3 4

25 Demuestro un sentido de autoridad y confianza 0 1 2 3 4

26 Presento una convincente visión de futuro 0 1 2 3 4

27 Comunico regularmente las debilidades con el fin de superarlas 0 1 2 3 4

28 Evito tomar decisiones 0 1 2 3 4

29 Considero que cada persona tiene necesidades y habilidades 0 1 2 3 4

30 Ayudo a los demás a resolver los problemas desde diferentes maneras 0 1 2 3 4

31 Ayudo a los demás a mejorar tus capacidades 0 1 2 3 4

32 Sugiero a los trabajadores nuevas formas de completar sus labores 0 1 2 3 4

33 Me demoro responder a los temas urgentes 0 1 2 3 4

34 Les digo a todos los trabajadores que tenemos una visión común 0 1 2 3 4

35 Expreso mi satisfacción a los trabajadores cuando cumplen con sus

tareas

0 1 2 3 4

36 Le doy confianza para que logren las metas establecidas 0 1 2 3 4

37 Soy efectivo al satisfacer las necesidades de los demás en relación

con el trabajo

0 1 2 3 4

38 Utilizo formas de liderazgo que son satisfactorias 0 1 2 3 4

39 Logró que los trabajadores hagan más de lo que ya tenían previsto 0 1 2 3 4

40 Demuestro mi autoridad a los demás 0 1 2 3 4

41 Trabajo con los demás de forma satisfactoria 0 1 2 3 4

42 Orientaciones a los trabajadores a tener éxitos 0 1 2 3 4

43 Logro que toda la escuela sea eficaz en sus labores 0 1 2 3 4

44 Incremento en los demás el esfuerzo y la motivación 0 1 2 3 4

45 Logro que el grupo de trabajadores sea efectivo 0 1 2 3 4

46 Les doy la posibilidad de decidir cómo realizar el trabajo 0 1 2 3 4

47 Les permito a los trabajadores resolver situaciones en mi ausencia 0 1 2 3 4

48 Felicito los logros obtenidos por decisiones tomadas sin mi compañía

a beneficio de su trabajo

0 1 2 3 4

49 Oriento sus acciones para que decidan en mi ausencia 0 1 2 3 4

ANEXO Nº 11:

ALGUNAS ESTRATEGIAS SUGERIDAS PARA PROMOVER EL LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL:

A continuación se presentan algunas estrategias que pudiesen ser aplicadas para

potenciar tanto el rol de líder como lograr la conducción/aceptación de los seguidores,

manteniendo la relación dialéctica, democrática, transformacional y proactiva. No intentan ser

prescriptivas, más bien guías y generadoras de otras estrategias que a bien tenga el líder y/o

gerente.

ESTRATEGIA Nº 01: Hacia la gerencia de los procesos internos de su vida: dirigido a los

líderes, tiene como propósito desarrollar un proceso de reflexión interior para armonizar las

emociones, madurando y avanzando al líder hacia óptimos estados de felicidad y abundancia.

Consiste en desarrollar en un lugar silencioso, si es posible prepare el ambiente con una música

suave e instrumental que incite a la relajación; y, sistematizando las actividades por escrito a partir

de las siguientes interrogantes: ¿Cuán satisfecho estoy de la forma en que vivo? ¿Qué espacio

personal hay para revisar nuestros sentimientos? ¿A qué hemos dedicado y dedicamos nuestro

esfuerzo y nuestro tiempo?. Luego el líder debe escribir en forma gráfica los grandes rasgos de

su vida, puede ubicarse por año y responder ¿Fue cómo lo deseaba, respondió a tus anhelos?.

Consecutivamente sigue contestando ¿Distribuía adecuadamente las energías para lograr las

metas que había considerado importantes?¿ Te dejaste llevar por los hechos del acontecer

diario? ¿Cuánta desviación hubo con respecto a lo que deseaba originalmente? ¿Crees que lo

vivido es mejor de lo que habías deseado? ¿Hay equilibrio entre tu trabajo y tu descanso? ¿Cómo

trabajas, cómo vives, cómo sientes, como sueñas, cómo amas?, ¿Cuántos instantes de irá,

frustración, angustia, desasosiego, impaciencia, inquietud, soberbia, malhumor, soledad,

depresión, ansiedad, duda, incertidumbre, confusión o temor vives en el trabajo ¿ ¿Cuántos

momentos de alegría, paz, armonía, solidaridad, comprensión, paciencia, humildad alegre,

esperanza, confianza ? ¿Tomando en cuenta lo anterior como describes tu actuación gerencial?

Finalmente traza un breve plan sobre que acciones inmediatas debes tomar para mejorar la

situación descrita anteriormente y procede a ubicar objetivos, metas, cursos de acción, escríbelas

y mantenla en lugar visible para ir lográndolas progresivamente. Anota en un cuaderno los

avances logrados y las limitaciones no superadas.

ESTRATEGIA Nº 02: Describe las fluctuaciones de energía: Consiste en los cambios

energéticos de los grupos, las personas y la actuación del propio líder, mediante la descripción

ecológica de los planos personal, emocional e intelectual. Describiendo a partir de la siguientes

interrogantes: ¿Cuánto balance le otorgas a tu cuerpo en relación a: horas de trabajo vs horas de

descanso, hábitos alimenticios y tipos de comidas, ingesta de drogas o fármacos, ejercicio vs

reposo físico, actividad intelectual vs actividad física? ¿Cómo son habitualmente tus emociones?

¿Cuál es tu actitud frente a las emociones ¿ ¿Logras el equilibrio de las emociones? ¿Cuánto

tiempo y esfuerzo dedicas al trabajo intelectual? ¿Te concentras fácilmente en los temas que

desarrollas a nivel intelectual? ¿Hay equilibrio o desequilibrio en las formas de energía personal?

¿Qué decisiones debes tomar para buscar el equilibrio de las energías? ¿Cómo son tus

relaciones con las otras personas de tu trabajo? Luego de esto escribe un decálogo de opciones

para mantener las energías en equilibrio y publícalas en un lugar visible para mantener contacto

con ellas. Puedes volver a retomar las actividades y preguntas aquí sugeridas cuando el caso lo

requiera.

ESTRATEGIA Nº 03: Todo está bien: consiste en aplicar procesos de reflexión cuando en la

institución se presenten situaciones de alteración de la conducta normal de los trabajadores que

provoquen conflictos exacerbados, para lograr el equilibrio de las energías y la solución del

problema. Para ello se sugiere que cuando ocurren estas situaciones se aplique el método

descrito anteriormente sobre solución de conflictos personales y posteriormente escribir en una

hoja de papel la situación que ocurrió y no fue acorde a lo que esperaba, describiendo las

situaciones perturbadoras y como afectaron la armonía, incluso como restaron efectividad en el

trabajo, luego se procede a escribir la frase en mayúscula sostenida: “TODO ESTA BIEN” y

continuamente escribe con serenidad los logros alcanzados con la solución del conflicto, así como

una ramal de nuevas ideas para resolver situaciones como estas.

ESTRATEGIA Nº 04: definiendo mis competencias personales y profesionales en el trabajo:

se emplea cuando surgen inconformidades entre el personal con las áreas o grados asignados

para trabajar durante el año escolar, busca familiarizar al trabajador con la nueva tarea,

invitándolo a reflexionar y valorar el nuevo reto. Consiste en sostener una conversación con la

persona involucrada, escuchar sus planteamientos e ir desarrollando un intercambio de ideas

mediante las siguientes interrogantes: ¿Por qué fui asignada a ese espacio o ese cargo? ¿Qué se

espera de mí es el nuevo trabajo designado? ¿Qué espero recibir para mí en lo personal a cambio

de esta responsabilidad que he asumido? ¿Cuáles son sus fortalezas que lo ubican en este

trabajo? ¿Qué estoy dispuesto a dar en ese cargo? ¿Qué espera la institución de mi desempeño

en ese puesto de trabajo? ¿Cuál es el impacto de mi trabajo ante la sociedad? Con esto también

se logra concientizar al trabajador del valor que tiene su desempeño, motivándolo a aumentar su

cartera de necesidades y de estímulos hacia el cumplimiento efectivo de nuevas tareas. Se

sugiere culminar la actividad haciendo una especie de contrato por escrito sobre lo discutido

donde firmen los involucrados y se sientan comprometidos a cumplir las nuevas asignaciones.

ESTRATEGIA Nº 05: Percibiendo y clarificando las expectativas de otros: se emplea para

atender situaciones en la que los seguidores no estén respondiendo a lo esperado. Para lo cual

es necesario tomar un espacio y tiempo para hacer reflexión sobre las siguientes preguntas:

¿Qué expectativas tengo de esta persona, que espero concretamente de ella? ¿Qué espera o

exige esta persona de mí? ¿Qué estoy dispuesto a dar a esta persona a cambio de lo que espero

de ella? ¿Qué esta dispuesta y en capacidad de darme esta persona a cambio de lo que recibe de

mí?. Luego las respuestas deben ser escritas a fin de establecer un balance entre ellas. Luego

sostiene una conversación privada con el seguidor involucrado con sinceridad, sencillez y

humildad; aclara los puntos de vistas y llegar a acuerdos. Dejar escrita la situación en forma de

contrato. Mantener un clima de cordialidad, tolerancia y democracia, con respeto a la diversidad y

buscando el consenso.

ESTRATEGIA Nº 06: Por una visión compartida: Consiste en reconocer que la visión

organizacional es necesaria para mantener a todos involucrados con la dinámica, objetivos, metas

y acciones de la organización, es pensar en grande para mantener la perspectiva, valorando la

brillantez intelectual de todos los seguidores siempre que tributen a su satisfacción personal y al

logro de los fines institucionales. Desarrolle círculos de reflexión y acción donde en conjunto a

partir de las opiniones y consenso se construyan la visión de conjunto, se internalice y se

relaciones como cada área de trabajo tributa a favor de alcanzar la visión. Para ello se sugiere

además emplear tácticas de apoyo, marchando de lo sencillo a lo complejo y del sentido común a

la filosofía: A) Abstraer el razonamiento y el análisis, tener aptitud para establecer relaciones

lógicas, atender los problemas descomponiéndolo para su comprensión y componiéndolo para su

mejora. B) Pensar en forma sistémica, con acciones integracionistas y estratégicas, lo que permite

imaginar escenarios con sagacidad. C) Alto grado de creatividad, estimular la producción de

nuevos patrones, de nuevas formas, la innovación progresiva y trascendental. D) Tener

conciencia de las posibilidades, conocer y valorar el espectro tal del potencial humano para

ampliar la mente y aumentar el potencial humano a beneficio de sus propias capacidades y de la

organización. Se sugiere dedicar tiempo, espacio y recursos para lograr la atención cuidadosa de

estas situaciones, usando luego frases o slogan para reconocer la visión .

ESTRATEGIA Nº 07: En conexión con la realidad externa: es asumir la marcada vertiginosidad

del espacio real como estrategia de liderazgo dominante. Se trata de mantener contacto directo,

permanente, objetivo y estratégico con el entorno; considerando todas las variables exógeno que

afectan para bien o no el desempeño de la organización y de su gente; las leyes, realidades

sociodemográficas, la cultura circundante, los cambios de patrones, las situaciones ambientales,

los intereses de otras personas, las relaciones con otros organismos, etc. Esto implica estar

completamente familiarizado con la cultura social más amplia dentro y entorno al cual la

organización educativa desarrolla sus funciones, es definir cómo lo perciben los demás. Por lo

tanto significa ser competente como líder, seguidor y organización, para ello se sugiere emplear

tácticas como: A) Realizar un mapeo estratégico de los factores, instituciones, organismos,

personas con las cuales se logre sostener una relación interdisciplinaria a beneficio de las

personas y sus trabajos, describiendo con detalles los rasgos culturales, características y

necesidades del entorno, es lograr establecer una relatoría minuciosa de los caracteres que

describen a la realidad externa. B) Adherirse a las normas profesionales, manteniendo el

tratamiento justo, científico y profesional de la información, usando realidades que pueden

expresarse en términos estadísticos para que mediante el uso de los datos se logren tomar

decisiones certeras que mejoren la calidad de los procesos de desempeño organizacional, grupal

y personal. C) Una atención inquebrantable de los resultados para contrastar los logros con lo

esperado y tomar las acciones correctivas o fortalecedoras de las actuaciones. D) Contacto

directo y personificación: el líder con el líder, el líder con sus seguidores, los seguidores con lo

seguidores y demás personas involucradas mediante el diálogo continuo, permanente, dialéctico,

correlacionando intereses y actuaciones.

ESTRATEGIA Nº 07: La ética, tesoro del carácter: es conocer la fuerza de la justicia, la práctica

de lo dicho o escrito con el ejemplo, implica también interesarse por ver el mundo desde el punto

de vista de las necesidades de los otros, significa tutorar, cultivar, orientar, dar el ejemplo. Es

tener la sabiduría y la humildad para ser auténtico en las relaciones humanas, es la combinación

del poder de influir en los demás con la valoración, reconocimiento, consideración y ayuda ante

sus necesidades. Por ello se sugiere asumir el rol de un servidor social, que se debe a los demás

y que propugna el éxito con el ejemplo. Para ello se recomienda emplear las siguientes tácticas:

A) Trabajar en equipo, con flexibilidad, criticidad, respeto y apoyo interdisciplinario, es ganar-

ganar. B) Crear y comunicar el valor de cada trabajo y trabajador, proporcionando lealtad,

significado y creatividad. C) Hacer que todos alcancen el éxito; es ocuparse en el crecimiento de

los demás. D) Adherirse a los valores fundamentales, es mantener la motivación orientada por lo

que es correcto y no precisamente por lo que se siente bien, no se trata de hacer promesas, sino

cumplirlas, manteniéndose al servicio de la humanidad.

ESTRATEGIA Nº 08: El valor hacia la mentalidad de liderazgo transformacional: Es la

disposición a sumir riesgos, manejando las circunstancias de manera constructiva, es emprender

para hacerse cargo de la conducción de la vida de la organización y de su gente, en lo laboral.

Emprender con iniciativa sostenida, para lo cual se sugiere el uso de las siguientes tácticas: A)

Educar para ejercer el liderazgo en las distintas áreas u objetivos de trabajo, para tener un grupo

de líderes que tributen a alcanzar en red los fines de la institución, más los de las personas. B)

Mostrar la autonomía personal e independencia del pensamiento, que es tomar iniciativas propias

siendo emprender de nuevas situaciones para optimizar el trabajo, aun sin la presencia del líder,

es que actúen de forma inmediata pero con la conciencia de obtener éxito en tales acciones. C)

Valorar la carga máxima de angustias y controlar la ansiedad de manera constructiva. D)

Comprensión clara y práctica coherente del concepto de libertad, que es elegir siempre las

mejores opciones, sin libertinaje, es la decisión de tener energía, entusiasmo y tomar decisiones.

ESTRATEGIA Nº 09: La generosidad del poder: Consiste en reconocer el uso del poder del

líder para el beneficio de los demás y nunca de uno mismo. Es la generosidad esencial de

compartir el poder delegando y transfiriendo responsabilidades, compromisos y la toma de

decisiones. Usar el poder para accionar, emprender y correr riesgos, para estimular el

funcionamiento efectivo de los equipos de trabajo en la escuela, a beneficio de la gente y de los

fines educativos de la institución. Orientando a también a la asunción responsable de las

consecuencias de los actos emprendidos. Teniendo la determinación de activarse y motivarse

por iniciativa.

ESTRATEGIA Nº 10: Construyendo una cultura de éxito: Consiste en reconocer que la cultura

es lo intangible que define a la organización y a sus personas. Significa espacios de costumbres y

tradiciones, valores y creencias, desde donde se puede lograr compromiso con la escuela como

organización educativa formal, debe apoyar las estrategias y no destruirlas, traduciéndolas en

resultados tangibles por cada área de trabajo. Es desde allí donde la institución debe lograr la

ventaja competitiva para lograr sus fines curriculares y sociales, es el apalancamiento desde la

actuación de las personas y los equipos. Para ello se recomienda socializar las estrategias

institucionales, comunicarlas hacerlas vivir día a día desde cada puesto de labores y con la

orientación debida, oportuna y efectiva del líder.

ESTRATEGIA Nº 11: Consolidando la mentalidad estratégica del liderazgo: Busca provocar la

excelencia de comportamiento a partir de hacer posible que los individuos piensen y actúen como

líderes desde sus esferas de trabajo, donde puedan tomar decisiones transformacionales y

aprovechen las oportunidades para superar las dificultades. Logrando niveles sólidos de

autenticidad, madurez, compromiso. Para ello se sugiere propiciar espacios de revisión,

planificación, ejecución y valoración de estrategias y tácticas, las primeras como dimensiones del

liderazgo y las segundas como recursos de esta. Es capacitar al personal para actuar en base a

tres elementos fundamentales del éxito: estrategias, desarrollo personal y uso de la cultura para

socializar los logros y promover el progreso en las actividades propias de la dinámica escolar.