FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA...
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FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL TEMA: Direccionamiento estratégico, un componente esencial para el éxito de Rapientrega AUTOR (A): Luzuriaga Velástegui, Naomi Magali Componente práctico del examen complexivo previo a la obtención del grado de LICENCIADA EN PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL REVISOR (A) Psic. Galarza Comarco, Alexandra Patricia, Mgs. Guayaquil, Ecuador 15 de Septiembre del 2017
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FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
TEMA:
Direccionamiento estratégico, un componente esencial para
el éxito de Rapientrega
AUTOR (A):
Luzuriaga Velástegui, Naomi Magali
Componente práctico del examen complexivo previo a la
obtención del grado de LICENCIADA EN PSICOLOGÍA
ORGANIZACIONAL
REVISOR (A)
Psic. Galarza Comarco, Alexandra Patricia, Mgs.
Guayaquil, Ecuador
15 de Septiembre del 2017
FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CARRERA DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
CERTIFICACIÓN
Certificamos que el presente componente práctico del examen
complexivo, fue realizado en su totalidad por Luzuriaga Velástegui, Naomi
Magali, como requerimiento para la obtención del Título de Licenciatura en
Psicología Organizacional
REVISOR (A)
f. ______________________
Psic. Galarza Comarco, Alexandra Patricia, Mgs.
DIRECTOR DELA CARRERA
f. ______________________
Mgs. Galarza Colamarco, Alexandra Patricia
Guayaquil, a los 15 del mes de Septiembre del año 2017
FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CARRERA DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD
Yo, Luzuriaga Velástegui, Naomi Magali
DECLARO QUE:
El componente práctico del examen complexivo, Direccionamiento
estratégico, un componente esencial para el éxito de Rapientrega previo
a la obtención del Título de Licenciada en Psicología Organizacional ha
sido desarrollado respetando derechos intelectuales de terceros conforme las
citas que constan en el documento, cuyas fuentes se incorporan en las
referencias o bibliografías. Consecuentemente este trabajo es de mi total
autoría.
En virtud de esta declaración, me responsabilizo del contenido, veracidad y
alcance del Trabajo de Titulación referido.
Guayaquil, a los 15 del mes de Septiembre del año 2017
LA AUTORA:
f. ______________________________ Luzuriaga Velástegui, Naomi Magali
FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CARRERA DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
AUTORIZACIÓN
Yo, Luzuriaga Velástegui, Naomi Magali
Autorizo a la Universidad Católica de Santiago de Guayaquil a la
publicación en la biblioteca de la institución el componente
práctico del examen complexivo Direccionamiento
estratégico, un componente esencial para el éxito de
Rapientrega, cuyo contenido, ideas y criterios son de mi exclusiva
responsabilidad y total autoría.
Guayaquil, a los 15 del mes de Septiembre del año 2017
LA AUTORA:
f. ______________________________ Luzuriaga Velástegui, Naomi Magali
Informe de Plagio
Tema: Direccionamiento estratégico un componente esencial en el éxito de
Rapientrega
Estudiante: Luzuriaga Velástegui, Naomi Magali
Revisor: Psi. Alexandra Galarza Cola marco, Mes.
FIRMA
UNIVERSIDAD CATÓLICA
DE SANTIAGO DE GUAYAQUIL
FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CARRERA DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
TRIBUNAL DE SUSTENTACIÓN
f._____________________________
PSIC. ALEXANDRA PATRICIA GALARZA COLAMARCO, MGS.
REVISOR(A)
f._____________________________
PSIC. ELBA NARCISA BERMUDEZ REYES, MGS.
DECANO O DIRECTOR DE CARRERA
f._____________________________
PSI. SOFIA VIVIANA CARRILLO SALDARREAGA MGS.
COORDINADOR DEL ÁREA O DOCENTE DE LA CARRERA
VII
INDICE
RESUMEN .............................................................................................................................. VIII
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 9
1. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ..................................................... 10
1.1 Cultura Organizacional .................................................................................................. 10
1.2 Identidad e Imagen corporativa .................................................................................... 13
1.3 Clima Organizacional ..................................................................................................... 14
1.4 Direccionamiento Estratégico ....................................................................................... 15
2. DETERMINACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS ............................................................................... 16
2.1 Personal ........................................................................................................................ 16
2.2 Estructura ..................................................................................................................... 17
2.4 Procesos ........................................................................................................................ 19
3. IMPLEMENTACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ........................................................................... 20
3.1 Responsables ................................................................................................................ 20
3.2 Recursos ....................................................................................................................... 21
3.3 Metodologías ................................................................................................................ 22
4. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 23
5. RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 24
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 25
VIII
RESUMEN
Durante la realización del presente caso se tuvo en consideración
cuatro variables de suma importancia para su desarrollo: cultura, imagen e
identidad corporativa, clima organizacional y direccionamiento estratégico lo
que nos permitió abordar los problemas latentes en la organización.
Rapientrega es una empresa con 5 años en el mercado ecuatoriano cuyo giro
comercial es el servicio de Courier en las provincias del Guayas y Pichincha.
Su principal meta es cumplir los objetivos financieros y de esa manera lograr
mayor estabilidad económica, sin embargo, su situación actual no es la mejor,
las estrategias de mercado, cultura y cobertura a nivel nacional de sus
competidores se están llevando sus clientes y su talento humano debido a la
falta de organización de sus líderes y la inexistente planeación estratégica de
cada área. Para cumplir la finalidad del presente estudio se utilizó el enfoque
de direccionamiento estratégico, aplicado en tres escenarios: el talento
humano, la estructura y los procesos. Cuyo estudio se fundamentó en los
sustentos teóricos de diferentes autores que permitieron profundizar en las
problemáticas encontradas sobre clima organizacional, imagen e identidad
corporativa y cultura organizacional, desarrollando estrategias de mejora para
el fortalecimiento organizacional de Rapientrega.
Palabras Claves: Clima Organizacional, Gestión de Talento Humano, Cultura
Organizacional, Direccionamiento estratégico, Imagen e Identidad
Corporativa.
9
INTRODUCCIÓN
Rapientrega se dedica a la logística y entrega de documentos, es la octava
empresa de Courier con mayor facturación en el país. Tiene presencia en el
mercado desde hace cinco años, y se encuentra a travesando una situación
complicada, debido a que no ha logrado los objetivos financieros en el último
año, afectando al interior de la organización y a sus grupos de interés. Al inicio
de sus operaciones se estableció como prioridad las ventas, fortaleciendo
únicamente las áreas comérciales, con la finalidad de vender y acaparar
mercado, dejando de lado la planificación estratégica y a su capital humano,
dando como resultado una serie de problemas que impiden su normal
funcionamiento. Al ser las ventas su mayor prioridad y enfocados en cubrir la
demanda de sus clientes, contratan una consultora de talento humano para
una orientación de contratación de personal, sin embargo, se sugiere
rediseñar la planeación estratégica, el estilo de liderazgo autocrático se hace
evidente por la gerencia al decidir arbitrariamente no cumplir las
recomendaciones y seguir trabajando bajo la misma cultura conservadora que
adoptaron desde sus inicios. Por otro lado, el área de talento humano no
intervine, debido a su escasa credibilidad, relacionada a los múltiples despidos
luego de aplicaciones de evaluaciones de desempeño con nula
retroalimentación, ni planes de desarrollo, poniendo en declive cada vez más
el clima organizacional de Rapientrega.
La situación empeoró cuando la competencia se llevó sus clientes bajo
la promesa de valor de mejores estrategias de mercado, y a su talento humano
por una mejor y más organizada cultura organizacional, lo que llevo a la
organización a su punto de crisis. Bajo estos antecedentes se abarco la
problemática de la siguiente forma: en la primera parte se desarrolló el
diagnóstico de la organización, que permitió analizar su clima, cultura,
direccionamiento estratégico e identidad corporativa, en la segunda parte a
partir de los resultados obtenidos se determinaron las estrategias de mejora
tomando en consideración las variables de personal, estructuras y procesos
de la organización y la tercera parte consistió en el proceso de implementación
de la planificación definido responsables, recursos y
10
Metodologías utilizadas para el cumplimiento de las estrategias que buscan el
éxito de Rapientrega.
1. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
1.1 Cultura Organizacional
La cultura organizacional constituye uno de los elementos de mayor
impacto en los resultados de la organización, ya que es la base de creencias
y supuestos básicos que comparten los colaboradores, las mismas que
funcionan de manera inconsciente y determinan la visión que tiene la
organización de sí misma y de su ambiente externo. Para (Robbins & Coulter,
Administración, Decima Edición, 2010, p. 46) la cultura se ha descrito como
“los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen
en la forma en que actúan los miembros de la organización”. Este sistema es
un conjunto de características básicas que valora la organización y rige su
funcionamiento.
A medida que las organizaciones crecen, van modificando sus normas,
valores y demás aspectos. Estos son parte integral de la vida de las
organizaciones y tienen repercusión directa en las acciones y procesos. Todas
las organizaciones independientemente de su actividad tienen una cultura que
impacta en el comportamiento de sus colaboradores. Existen unas culturas
que están más arraigadas y difundidas que otras, cuya consolidación depende
totalmente de los miembros que la integran, al sentirse más identificados con
sus prácticas, está tomará mayor fuerza, sin embargo, la percepción de una
cultura fragmentada fácilmente puede llevar a debilitarla.
La cultura de una organización puede ser fuerte o débil, esto está
relacionado a variables como tamaño, antigüedad, rotación y fuerza con la
que se originó la compañía. Según (Robbins & Coulter, Administración,
Decima Edición, 2010) entre las características de una cultura débil se
encuentran:
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Valores limitados a unas cuantas personas; por lo general a la alta dirección, la cultura envía mensajes contradictorios sobre lo que es importante, los empleados saben poco de la historia de la empresa, existe muy poca conexión entre los valores compartidos y el comportamiento.
Varios de estos factores se hacen presentes en el desarrollo del caso
de Rapientrega, después de analizar los antecedentes, se puede observar
que la misma posee una cultura débil, que se puede atribuir a que esta, no
cuenta con una misión y visión definidas, ni ha integrado en el corto tiempo de
vida empresarial, valores claros a sus colaboradores. También, una
característica de las culturas débiles es que no tengan definido su estrategia
y vayan respondiendo de acuerdo con las exigencias del entorno. En el caso
de Rapientrega, se observa que ha venido funcionando a partir de sus propios
preceptos, respondiendo y adaptándose a las diferentes necesidades
detectadas.
Esta cultura sin lineamientos fijos a seguir impide la oportunidad de un
correcto funcionamiento de todos los procesos, lo que genera inseguridad a
sus empleados y tiene importantes repercusiones en la gestión de la gerencia.
En el caso, se pudo identificar una falta de planeación y metas claras, lo cual
ha influido en tres variables de la cultura organizacional:
Liderazgo: Cuando se habla de liderazgo se hace referencia al rol de
líder que ocupa un individuo quien dirige a un grupo social a la consecución
de un objetivo. Según (Chiavenato, 2000, p. 54) “es la influencia intrapersonal
ejercida en una situación, orientada a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos mediante el proceso de comunicación humana”. En el
caso de Rapientrega, las situaciones críticas se evidencian a partir de las
decisiones tomadas por los altos mandos, quienes se involucraron muy poco
en conducir a su grupo de trabajo y en realizar planes de control que regulen
las actividades. Este tipo de liderazgo es conocido como liderazgo pasivo,
claramente identificado por el carácter individualista de sus líderes, el poco
involucramiento en las actividades y el temor e inseguridad que generan.
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Estructura: La estructura organizacional permite establecer con
claridad la distribución formal de las funciones de cada área que compone una
organización. Según (Robbins & Judge, Comportamiento Organizacional,
2009, p. 519) “una estructura organizacional define el modo en que se dividen,
agrupan y coordinan los trabajos de las actividades”. En el caso de
Rapientrega, la organización del trabajo es informal. Existen áreas como
Logística y Comercial que están saturadas por el exceso de actividades
ajenas a sus funciones, debido a la poca estandarización de los procesos, al
control altamente centralizado y a la inexistencia de manuales de funciones y
procedimientos. Todo esto repercute directamente en la falta de control de las
actividades diarias y en la sobrecarga laboral que sufren diversas áreas por
no tener claridad de sus responsabilidades.
Comunicación: Al hablar de comunicación se hace énfasis en todo tipo
de información, incluido actos o comportamientos que transmite una
organización sobre su misión, visión, e identidad. Siendo esta, una variable
indispensable para que los colaboradores y miembros de una organización
entiendan su rol dentro de ella. Según (Andrade, 2005) “la comunicación
organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los
integrantes de una organización, y entre esta y sus diferentes públicos
externos” (p.15).
En el caso de Rapientrega el proceso de comunicación interna es
informal y de flujo descendente, no hay un sistema establecido, lo que impide
la coordinación de las actividades a realizar entre las áreas y las agencias. La
autoridad y la toma de decisiones están totalmente centralizadas en los altos
directivos, quienes se encargan de la difusión de la información y asignan
tareas a los mandos medios y operativos. Por otro lado, la comunicación
externa que proyectan es de una empresa de Courier con débil
direccionamiento estratégico, para comprometer a sus colaboradores y
estrategias de mercado desactualizadas, para retener a sus clientes.
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1.2 Identidad e Imagen corporativa
La identidad e imagen corporativa están estrechamente ligadas a lo que
la organización con sus actividades desea transmitir. Según (Chavez, 2003)
la identidad se define como “una serie de atributos intrínsecos de la institución
y a un conjunto de sistemas de signos identificadores” (p.20). La importancia
de esta dentro del ámbito empresarial viene ligada al aumento de la notoriedad
de la organización a través de la unión de factores como lo lingüístico,
haciendo referencia al nombre exclusivo que utiliza la empresa; los colores
corporativos que los diferencian de su competencia y a la propia imagen
pública que ofrece como resultado del clima y de la cultura organizacional que
posee.
En el caso de Rapientrega, a pesar de ser octava de diez empresas
con mayor nivel de facturación en el país y tener un posicionamiento en el
mercado, no cuenta con una identidad corporativa diferenciadora que le
permita superar a la competencia. El venir manejando las mismas estrategias
desde sus inicios, y dejar de lado la actualización según las exigencias del
mercado, le ha generado la pérdida de atención de los diferentes
stakeholders.
Por otro lado (Chavez, 2003)indica que la imagen es “la percepción que
los grupos de interés tienen de la organización, en otros términos, la
representación mental que crean los clientes a partir de las experiencias
previas” (p.20). En el caso de Rapientrega, se evidencia que en los primeros
años logran la fidelización de sus clientes, puesto que la organización cubría
todas las necesidades de sus grupos de interés, sin embargo, el mismo plan
de trabajo implementado hace varios años atrás, se volvió obsoleto y la
competencia mostró una imagen de cultura empresarial más fuerte, con mejor
cobertura y nuevos servicios, atrayendo al talento humano y a los clientes.
Estos aspectos se convierten en los puntos críticos de la organización,
generando la caída de las ventas, el aumento de la tensión y la fragmentación
de las operaciones.
14
1.3 Clima Organizacional
Se entiende al Clima Organizacional como la percepción que los
colaboradores tienen sobre los procesos, las relaciones sociales, y el
ambiente físico. Estos aspectos repercuten directamente en el
comportamiento de las personas de dos formas: positiva y negativa, lo que
modifica a la organización. El clima organizacional Según (Chiavenato,
2000)puede ser definido como “la influencia del ambiente sobre la motivación
de los participantes, de tal manera que se puede describir como la cualidad o
propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan sus
miembros y que influye en su conducta” (p.87).
Al centrarse en el clima organizacional que perciben los colaboradores
en Rapientrega se pueden identificar cuatro factores que influyen en el clima:
Ambiente físico: Las condiciones ambientales son los factores físicos
que ofrece la organización para que los colaboradores realicen sus tareas. En
el caso de Rapientrega se observa que tanto los vehículos que utilizan no son
los idóneos.
Características estructurales: Según la clasificación de las empresas
por el número de colaboradores, Rapientrega al ser una empresa de servicios
con 50 miembros, se la define como pequeña empresa, su estructura no está
claramente definida su funcionamiento depende de los requerimientos diarios,
el tipo de liderazgo de sus gerentes es pasivo, la toma de decisión es
totalmente centralizada.
Características personales: el nivel de motivación del personal es
bajo, no existe planes de carrera ni desarrollo organizacional que fomenten o
contribuyan a la satisfacción laboral de los colaboradores. Existe personal que
se contrata sin considerar las competencias necesarias para el cargo y existe
sobrecarga laboral.
Comportamiento Organizacional: El nivel de tensión en los
colaboradores de Rapientrega va en aumento por los despidos atribuidos a
los bajos resultados en las evaluaciones de desempeño, que afectan al
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cumplimiento de los objetivos organizacionales. El ausentismo se nota por la
escasa participación de los colaboradores en los programas de integración
que realiza la empresa.
La totalidad de estos componentes son los que determinan el clima
laboral de Rapientrega, todos son resultados de la percepción que tienen los
colaboradores y estos inciden en la actividad de la organización. Lo que afecta
a la calidad del servicio, que ha venido deteriorándose y al desempeño del
talento humano que no se siente reconocido como parte fundamental de la
organización.
1.4 Direccionamiento Estratégico
El direccionamiento estratégico es una herramienta de gran utilidad que
permite a las organizaciones, evaluar el propósito de negocio y orientar planes
de acción que involucran a todos los niveles de la empresa, para el
cumplimiento de los diversos objetivos.
Para (Camacho, 2002) se trata de un enfoque gerencial que permite a la alta dirección determinar un rumbo claro, y promover las actividades necesarias para que toda la organización trabaje en la misma dirección. Esto implica que la dirección estratégica va más allá de la simple y tradicional planeación, puesto que trata de dar elementos a los gerentes a fin de que estén preparados para enfrentar los cambios del entorno, y las situaciones complejas y no rutinarias que la actividad gerencial requiere.
Este proceso engloba la misión, visión, objetivos, y valores organizacionales
y la manera en que se evidencian, permitiendo adaptarse a las diferentes
demandas que a futuro se le presenten y logrando la máxima eficiencia en los
procesos.
En el caso de Rapientrega, se pudo observar cómo al inicio de sus
operaciones la alta dirección, no se preocupó por las estrategias y objetivos a
largo plazo de la organización. Su principal enfoque eran las ventas y por esa
razón, todos los esfuerzos se dirigieron al área comercial, descuidando la
planificación que debían tener, a fin de lograr mayor eficacia y ventaja
sostenible sobre sus competidores directos. Lo que al principio fue una
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fortaleza, a futuro se convirtió en una debilidad, puesto que no había un
objetivo claro, ni un curso de acción que guiara u orientara las actividades
hacia un fin. Esto provocó incertidumbre en los colaboradores y aumentó el
mal clima laboral existente. Esta falla se puede relacionar con el escaso
involucramiento por parte de la alta dirección en participar en planes de acción
que vayan más allá del indicador comercial.
Como resultado a lo antes mencionado, la empresa de Courier empezó
a retroceder, puesto que descuidó aspectos claves como el desarrollo de su
capital humano, también perdió espacios competitivos en el mercado. Al no
actualizar sus procedimientos y trabajar bajo el mismo esquema desde sus
inicios provocó la pérdida de dinero, el incumplimiento de los objetivos
financieros y la fuga de Talento humano.
2. DETERMINACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
2.1 Personal
El cliente interno es el motor que mueve la organización, por esta razón,
se debe generar en los colaboradores el sentido de pertenencia y el
compromiso, apuntando a una mejora en la imagen corporativa. La alta
dirección debe definir su planificación estratégica y comenzar a direccionar su
sentido de existencia hacia los objetivos y a dónde desee dirigirse a largo
plazo, definiendo aspectos primordiales como la misión, visión, políticas, etc.
Es de vital importancia, la optimización y redefinición de su estructura
organizacional, empezando por el diseño e implementación de un manual de
funciones y perfiles por competencias, para de esta manera definir cuáles son
los aspectos críticos que componen cada cargo. Orientar la conducta del
personal socializando esta información en las agencias para que reconozcan
la importancia de sus tareas dentro de Rapientrega. Unificar criterios de
desempeño que servirán para posteriores evaluaciones, y sobre todo clarificar
los grados de responsabilidad de las diferentes personas que integran cada
área. Al establecer esta estructura, también se deberá definir una estrategia
de comunicación interna que asegure la formalización del canal de
comunicación y facilite en intercambio de información.
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El área de talento humano deberá realizar un diagnóstico de
necesidades de capacitación para definir un plan que busque fortalecer los
conocimientos y habilidades de todos los participantes de la organización, no
solo en temas de ventas, sino identificar en base a las necesidades detectadas
las variables que obstaculizan la consecución de los objetivos
organizacionales, para aplicar de manera adecuada los planes de desarrollo
y evaluaciones que contribuyan a mejorar la percepción de los colaboradores
en cuanto a su nivel de satisfacción laboral.
Es importante también hacer énfasis en la imagen e identidad
corporativa de Rapientrega ya que el sentido de pertenencia que deben tener
los colaboradores y la imagen que proyectan a su cliente externo dependen
de estas dos variables. Al trabajar aspectos claves como su planificación
estratégica, formalización de procesos y desarrollo organizacional. La
percepción que tienen los colaboradores de la organización va a cambiar y
por ende también su cliente externo la va a reconocer y distinguir entre la
competencia.
Es necesario establecer mecanismos de administración salarial, que
mejore la calidad de vida de los colaboradores y actúen como motivadores.
Además de las remuneraciones económicas competitivas, se debe tomar en
consideración trabajar en elementos asociados al salario emocional, como:
Reconocimiento por logros o proyectos, buena relación con su equipo de
trabajo, comunicación efectiva con sus líderes, horarios flexibles, procesos de
formación, planes de carrera, etc.
2.2 Estructura
El punto de inicio debe ser el rediseño de la planificación estratégica de
la organización, definiendo su misión, visión, valores y políticas tal como se
planteó anteriormente, las mismas que deben ser orientadas por la alta
dirección con la finalidad de responder a las actividades y funciones de
Rapientrega y sus objetivos a largo plazo que faciliten el direccionamiento y
control de todos los procesos. La compañía debe empezar a reconocer el alto
impacto de contar con adecuado equipo de talento humano que
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contribuya al balance del desarrollo profesional de los colaboradores y el
cumplimiento de las metas organizacionales.
Según el análisis del caso, esta área no cuenta con credibilidad ya que
ha perdido el enfoque humano de la gestión de personal, al generar un mal
clima laboral, no contar con un plan de capacitación o un programa de
inducción y selección adecuadas. Por esto, es necesario contar con un área
altamente capacitada con personal que tenga formación en Gestión Humana
y sean ellos quienes faciliten la integración de todos los procesos de la
organización, enfocados en desarrollar, motivar, gestionar y capacitar al
cliente interno con la finalidad de consolidar la cultura de acuerdo con los
lineamientos de los altos mandos y modo de ser de la organización, ofrecer
un trabajo de calidad, y fortalecer el sentido de pertenencia.
Es necesario formalizar la estructura a través de la implementación del
manual de funciones y procedimientos que permitan a cada colaborador
conocer cuál es su función dentro de la empresa y su nivel de aporte, evitando
sobrecarga laboral, doble trabajo o errores en la realización de las actividades
diarias, al socializar este documento se aclararan los niveles de reporte y se
podrá dar una respuesta oportuna a las diferentes necesidades que surjan,
favoreciendo las buena prácticas y aumentando el nivel de eficiencia en todas
las áreas.
Se debe incorporar un estilo gerencial colaborativo que permita a los
trabajadores, a partir de los cambios que se van a realizar a nivel estructural,
sentir mayor confianza en sus líderes y en las decisiones que tomen y que se
sientan escuchados y valorados al momento de proponer una idea o generar
algún aporte significativo a la organización.
Finalmente, tras este rediseño se deberá considerar también que la
estructura cuente con líneas de comunicación formales como reuniones
periódicas, comunicados, y carteleras informativas que prevengan la
desinformación, ayuden a consolidar la cultura y mejoren el control de las
actividades.
19
2.4 Procesos
Rapientrega S.A deberá trabajar sobre el rediseño de su planificación
estratégica, lo que le permitirá afinar su direccionamiento y a partir de esto,
poder desarrollar nuevos productos y estrategias acorde a las necesidades
del mercado, tomando en cuenta los recursos que tienen y así usarlos de
manera más eficiente y obtener una ventaja competitiva.
Por otro lado, al fortalecer el área de talento humano se desarrollarán
de manera correcta, procesos básicos como: selección de personal,
compensación salarial y emocional, desarrollo de personal, y monitoreo o
control, que ayudaran a aumentar el grado de efectividad de los procesos y
orientarán la conducta del personal al desarrollo de competencias, que
beneficiaran a ambas partes tanto colaboradores como directivos.
Es fundamental que se desarrolle junto con el área de talento humano,
un plan de motivación y retención del talento, tal como se menciona
anteriormente, para contribuir con la satisfacción laboral, mejorar la eficiencia
y eficacia en la realización de las tareas diarias y fomentar el compromiso
organizacional. Es cierto que, no se puede conseguir por parte de los
colaboradores su completa motivación, sin embargo, debe ser compromiso de
la empresa poder cubrir sus necesidades básicas económicas con una justa
compensación, su necesidad de reconocimiento a partir de los logros
obtenidos y el desarrollo profesional a través de los diferentes planes de
desarrollo que se planteen.
Al desarrollar una estrategia de comunicación se replicará con claridad
la información de mayor importancia a los colaboradores con la finalidad de
que puedan expresar sus opiniones y comentarios, sintiendo la confianza de
exponer sus criterios a través de los diferentes canales de comunicación que
se establezcan. Es parte de este cambio también, el gerenciamiento
participativo que involucrará a los líderes con todos los participantes de la
organización, aprovechando ideas innovadoras, y oportunidades claves que
llevarán a Rapientrega a destacarse rápidamente en el mercado frente a su
competencia, por su alta capacidad de retención del talento humano y su
adaptabilidad a las diferentes necesidades del mercado.
20
3. IMPLEMENTACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN
3.1 Responsables
La propuesta para este caso debe iniciar con la definición clara y formal
de la planificación y el direccionamiento estratégico de Rapientrega. Los
encargados del desarrollo de la misma, deben ser los directivos en conjunto
con la jefatura de talento humano, o de creer necesario contratar los servicios
de una consultora externa. Quien se encargue de este proceso, deberá guiar
el desarrollo del contexto estratégico, teniendo en cuenta las necesidades de
la organización, los lineamientos del mercado y los objetivos organizacionales
a mediano plazo.
Una vez definido el plan de direccionamiento estratégico, el área de
talento humano deberá encargarse de la redefinición de la estructura. Por otro
lado, estos especialistas tendrán a cargo la propuesta de un organigrama
actualizado que determine con precisión las áreas, departamentos y
responsables. A su vez, se dará comienzo al desarrollo de los perfiles por
competencias y al diseño del manual de funciones que servirá de guía para
futuras contrataciones y de marco referencial para evaluaciones de
desempeño y planes de capacitación. También tendrán a cargo, la definición
de necesidades de comunicación, y la evaluación de los canales que
actualmente manejan para optimizarlos e incorporar acciones que mejoren la
comunicación interna de Rapientrega, que promueva la participación de los
colaboradores y que transmita una imagen positiva al cliente externo.
A través de un estudio interno el especialista de desarrollo
organizacional deberá determinar las necesidades de capacitación de sus
colaboradores y trabajar en planes concretos que mejoren el clima y
fortalezcan la cultura organizacional, los mismos que serán diseñados de
manera anual y deberán contar con la aprobación de Gerencia General y del
área Financiera.
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Las áreas de ventas, distribución y logística son departamentos vitales
para la organización, con sus estructuras y funciones bien definidas, se
comprometerán a trabajar en nuevas estrategias comerciales actualizadas.
Todo esto, mediante el análisis del método de trabajo, detectando las brechas
existentes entre lo que son y lo que podrían llegar a ser, adoptando estrategias
benchmarking y estudiando las necesidades de sus stakeholders para cubrir
satisfactoriamente la demanda. También, serán responsables de asistir a
todas las capacitaciones que se les designen sobre atención y servicio al
cliente, las cuales les servirán para optimizar el proceso comercial.
El área de marketing deberá liderar un análisis de mercado que permita
revisar el posicionamiento de Rapientrega sobre sus competidores, y un
análisis del entorno, para comprender los cambios demográficos, económicos
y políticos que constituyan una amenaza u oportunidad, con la finalidad de
anticiparse ante posibles inconvenientes. Deberán también, reunirse con
Gerencia y proponer un manual de Identidad corporativa que comprenda:
logo, slogan, colores corporativos, tipografía que permita posicionar a la
empresa con una imagen diferenciadora en el mercado.
3.2 Recursos
El ser humano actualmente ya no se considera un recurso y la
concepción de un ser sustituible que funciona como engranaje de una
máquina, ha quedado totalmente obsoleto, dando paso al talento humano,
considerado como el capital más importante para las organizaciones. Ante
esta premisa, el talento humano será el gestor principal de la mayor parte de
las estrategias a desarrollar, propuestas para el presente caso.
El área financiera y la gerencia general deberán designar un
presupuesto para el área de talento humano, tomando en cuenta todas las
actividades y metas en el cual se enfocará su gestión, entre ellos: selección,
contratación de personal, desarrollo organizacional, mediciones
organizacionales, evaluaciones de desempeño, planes de motivación para los
colaboradores, entre otros. Un presupuesto elaborado correctamente,
permitirá la disponibilidad de recursos, para abarcar todas las estrategias
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planteadas a favor de la consecución de los objetivos organizacionales y del
área.
Para el direccionamiento estratégico se sugiere la contratación de una
consultora, debido a que un consultor externo no está involucrado con las
presiones diarias de la organización y puede dar una mirada objetiva a
factores como: estructura, cultura organizacional, resistencia, recursos,
entorno, etc., que apuntan a mejorar la calidad de los procesos y sirven de
marco de referencia para los planes de cada área.
En cuanto a la propuesta de una estrategia de comunicación interna,
se necesitarán diferentes recursos como: carteleras, puntos de información,
medios digitales y tecnológicos que permitan a los colaboradores intercambiar
ideas y conocer las diferentes actividades que realiza Rapientrega. El área de
Marketing deberá establecer un presupuesto que permita rediseñar totalmente
los logos y publicidad que se mostraban de la marca, a través de vallas
publicitarias, trípticos en puntos estratégicos, y volantes, con la finalidad de
implementar el manual de identidad corporativa y lograr mayor
posicionamiento en el mercado.
3.3 Metodologías
Para trabajar el presente caso, se realizará un levantamiento de
información cuantitativo y cualitativo, con la finalidad de recolectar diferentes
datos. Tomando en consideración el tamaño de la empresa, y el tipo de
servicio que ofrece se realizarán entrevistas a los miembros de todas las áreas
y grupos focales con los líderes de la organización para el correcto análisis
del FODA, el cual servirá como premisa para el trabajo de direccionamiento
estratégico de la consultora externa.
En los diversos procesos internos, se utilizará con mayor frecuencia la
metodología cualitativa, ya que la misma permite que la investigación sea
flexible y adaptable a los diferentes eventos e interpretaciones, por otro lado,
para el estudio de mercado y los diferentes análisis correspondientes al área
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de marketing se enfocará de manera cuantitativa ya que los resultados que
se desean obtener están relacionados con un valor o cifra específica.
Adicionalmente a lo propuesto, se utilizarán otras metodologías para
cumplir con las estrategias del área de talento humano, fomentando el sentido
de pertenencia de los colaboradores y aumentando la calidad de su servicio,
tales como: integraciones para los colaboradores, planes de capacitación para
la generación de nuevas competencias y salario emocional.
4. CONCLUSIONES
El direccionamiento estratégico en Rapientrega está necesariamente ligada al
cambio, evolución y rediseño de los procesos de la organización. A partir de
las metodologías propuestas, y la información se diseñó varias estrategias
que permiten corregir el funcionamiento de sus operaciones.
Para el cambio de direccionamiento estratégico participan desde el
área más operativa hasta la línea jerárquica más alta. Son los líderes los
encargados de plasmar la dirección que se le pretenda dar a la organización,
son los encargados de integrar estas bases a los colaboradores, para crear
una cultura que favorezca la consecución de objetivos, permita conocer el
destino a donde se dirigen y comprometerse con él.
Parte de este direccionamiento, va a fortalecer el clima y la cultura de
Rapientrega al fomentar planes de acción encaminados al desarrollo
profesional de sus colaboradores y a su vez, la consolidación y expansión en
el mercado, mostrando una imagen totalmente renovada con capacidad de
cubrir las necesidades de sus clientes tanto internos como externos.
El área de Talento humano será la encargada de implementar las
estrategias planteadas en la empresa de Courier, las mismas que
determinarán el rumbo a seguir y fomentarán las actividades que sean
necesarias para que toda la organización funcione en una misma línea y
dirección, adelantándose a los posibles cambios del medio ambiente, de tal
24
manera que Rapientrega pueda responder con éxito a las diversas situaciones
complejas o nuevos retos que se le presenten.
5. RECOMENDACIONES
Reconocimiento del Direccionamiento estratégico como un modelo de
para el desarrollo óptimo de los procesos administrativos; los cuales
permitirán a la empresa Rapientrega S.A. y a sus directivos, adquirir
herramientas y conocimientos necesarios para logro de la calidad de
los servicios prestados.
Se recomienda permanentemente controlar que el direccionamiento
estratégico se esté cumpliendo de acuerdo a lo planificado.
Realizar evaluaciones periódicas en la aplicación de los procesos e ir
mejorándolos en caso de cambios y propuestas que lograr optimizar la
funcionalidad del proceso.
Es necesario e imprescindible que la dirección tome acciones
inmediatas en la realización y levantamiento de procesos del resto de
áreas que integran la empresa, no solo del área de talento humano,
para que de manera conjunta e integrada en la misma filosofía se
consiga mejores resultados y efectividad en sus procesos y así dar
servicios de calidad a los diversos grupos de interés.
25
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DECLARACIÓN Y AUTORIZACIÓN
Yo, Luzuriaga Velástegui, Naomi Magali con C.C: # (0940731078) autor/a del
componente práctico del examen complexivo: Direccionamiento
estratégico, un componente esencial para el éxito de Rapientrega previo
a la obtención del título de Licenciada en Psicología Organizacional en la
Universidad Católica de Santiago de Guayaquil.
1.- Declaro tener pleno conocimiento de la obligación que tienen las instituciones de
educación superior, de conformidad con el Artículo 144 de la Ley Orgánica de
Educación Superior, de entregar a la SENESCYT en formato digital una copia del
referido trabajo de titulación para que sea integrado al Sistema Nacional de
Información de la Educación Superior del Ecuador para su difusión pública
respetando los derechos de autor.
2.- Autorizo a la SENESCYT a tener una copia del referido trabajo de titulación, con
el propósito de generar un repositorio que democratice la información, respetando las
políticas de propiedad intelectual vigentes.
Guayaquil, 15 de Septiembre del2017
f. _____________________________
Nombre: Luzuriaga Velástegui, Naomi Magali
C.C: 0940731078
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE TITULACIÓN
TÍTULO Y SUBTÍTULO:
Direccionamiento estratégico, un componente esencial para el éxito de Rapientrega
AUTOR(ES) Naomi Magali, Luzuriaga Velástegui
REVISOR(ES)/TUTOR(ES) Alexandra Patricia, Galarza Comarco
INSTITUCIÓN: Universidad Católica de Santiago de Guayaquil
FACULTAD: Filosofía, Letras y Ciencias de la Educación
CARRERA: Psicología Organizacional
TITULO OBTENIDO: Licenciada en Psicología Organizacional
FECHA DE
PUBLICACIÓN: 15 de Septiembre del 2017
No. DE
PÁGINAS: 27
ÁREAS TEMÁTICAS: Cultura Organizacional, Identidad e Imagen Corporativa, Clima Organizacional, Direccionamiento Estratégico
PALABRAS CLAVES/
KEYWORDS:
Clima Organizacional, Gestión de Talento Humano, Cultura Organizacional, Direccionamiento estratégico, Imagen e Identidad Corporativa.
RESUMEN/ABSTRACT (150-250 palabras):
Durante la realización del presente caso se tuvo en consideración tres variables de suma importancia para
su desarrollo: cultura, imagen e identidad corporativa y clima organizacional lo que nos permitió abordar
los problemas latentes en la organización. Rapientrega es una empresa con 5 años en el mercado ecuatoriano
cuyo giro comercial es el servicio de Courier en las provincias del Guayas y Pichincha. Su principal meta
es cumplir los objetivos financieros y de esa manera lograr mayor estabilidad económica, sin embargo, su
situación actual no es la mejor, las estrategias de mercado, cultura y cobertura a nivel nacional de sus
competidores se están llevando sus clientes y su talento humano debido a la falta de organización de sus
líderes y la inexistente planeación estratégica de cada área. Para cumplir la finalidad del presente estudio se
utilizó el enfoque de direccionamiento estratégico, aplicado en tres escenarios: el talento humano, la
estructura y los procesos. Cuyo estudio se fundamentó en los sustentos teóricos de diferentes autores que
permitieron profundizar en las problemáticas encontradas sobre clima organizacional, imagen e identidad
corporativa y cultura organizacional, desarrollando estrategias de mejora para el fortalecimiento
organizacional de Rapientrega.
ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON
AUTOR/ES:
Teléfono: +593-
42711235 E-mail: [email protected]
CONTACTO CON LA
INSTITUCIÓN
(C00RDINADOR DEL
PROCESO UTE)::
Carreño Saldarreaga Sofia Viviana, Mgs.
Teléfono: +593-4-2209210 ext. 1413 - 1419
E-mail:[email protected]
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