Filosofía del Cambio Filosofía del Cambio OrganizacionalOrganizacional

Modelo integral del Modelo integral del CambioCambio asociado a la asociado a la

CompetitividadCompetitividadSemana II

Psc. Ernesto Fedón Arteaga

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Los elementos para tener ventajas competitivas serían: Planificación, Organización, Liderazgo y Control.Se asume que si los gerentes mejoran los procesos internos la organización será exitosa. (Énfasis en eficiencia). Existen organizaciones con este tipo de sistema.

CALIDAD

COSTO

INNOVACIÓN

VELOCIDAD

Ventaja Competitiva

A.- Cambio y competitividad

a) En la Organización como sistema cerrado

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Bienes y Servicios

Materia primaRecurso HumanoEnergíaRecursos financierosInformación. Equipos

OrganizaciónProceso de

transformación

Feedback

b) En la Organización como sistema abierto

Los elementos para instaurar ventajas competitivas serán:Efectividad: El grado en el cual el producto final (output) de la organización corresponde a el producto “deseado” por la organización y los individuos del ambiente externo (clientes, competidores, suplidores, agencias regulatorias)Efectividad = Resultados logrados / Resultados propuestos (con sus restricciones: recursos disponibles y capacidad para transformar los recursos)

Eficiencia: Virtud y facultad para lograr un efecto determinado (Real Academia Española 2005). Eficiencia = Recursos (insumos) planificados / Recursos (insumos gastados) Grado de maximización en la utilización de los elementos de entrada (input) en relación al producto final (output)

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Sistema Abierto Expandido

Gobierno

ClientesProveedores

Inversionistas

Asociaciones

Empleados

Grupos políticos

Comunidad

Firma Organización

Rivales

Sustitutos

Nuevos Competidores

Compradores

Demografía

Tecnología

Economía

Leyes y Políticas

Proveedores

Organización

Valores sociales

Ambiente competitivo

Macro-Ambiente

Sistema en relación al Entorno

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PRODUCTOSAtributos valorados

por el cliente

INSUMOSEspecificacionespara los procesos

PROCESOSOperativos

AdministrativosGerenciales

PRODUCTIVIDADProducidoRecursos

EFICIENCIARecursos planif.

Recursos gastados

EFECTIVIDADResultado logradoResultado propues

B.- Locus de control de las ventajas competitivas

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C.- ¿Cómo mantener o expandir la ventaja competitiva?

a) Por la intervención del BenchmarkingProceso de evaluación de cómo (qué tan bien) las funciones básicas, cualidades y habilidades de una organización se comparan a las de otra (competidor) o un grupo de organizaciones. Standard por el cual algo puede ser medido o juzgado

b) Por la intervención del cliente y el producto

INTERNASCultura

MotivaciónActitudes

“Personalidad”

EXTERNASTecnología

CompetidoresEntorno Social

Mercado

Fuerzas del cambio en la competitividad

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Conócete a tí mismo: descubre tus capacidades y fuerzas internas y desarrolla aquellas que representen oportunidades de éxito.

Conoce a los otros: descubre sus capacidades, sus intereses y motivaciones, su personalidad, sus reacciones más comunes para desarrollar una buena sinergia.

Tres lecciones sobre la Competitividad:(Rossen, G, 1994)

Adáptate y crea cambios: asume los procesos yayuda al grupo a una aceptación consciente y coo-perativa en un clima organizacional adecuado.

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Es una comparación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que ayudan a los gerentes y ejecutivos a formular estrategias. (internas y externas)

B.- Pasos:

Paso 1: Analizar el ambiente interno de la organización, identificar fortalezas y debilidades.

Paso 2: Analizar el ambiente externo de la organización, identificar sus oportunidades y amenazas.

Paso 3: Unir (1) fortaleza con oportunidades, (2) debilidades con amenazas, (3) fortalezas con amenazas, y (4) debilidades con oportunidades.

A.- Definición:

c) Mediante el uso estratégico del “SWOT analysis” (Matriz FODA)

Realizar acciones para mejorar relaciones con competidores

99

Estrategia Definición Ejemplo

D.- ¿Cuáles estrategias de cambio podemos utilizar?

1.- Estrategias independientes: Estrategia que una organización actuando sola usa para cambiar algunos aspectos del ambiente (entorno) actual.

Competencia Agresiva

Competencia Pacífica

Relaciones Públicas

Acciones de Voluntariado

Acciones Legales

Acciones Políticas

Explorar habilidades distintivaso mejorar la eficiencia interna

Mantener una imagen favorable en aquellos que crean ambiente

Hacer compromisos voluntarios con , causas y problemas sociales

Batallas legales con competidores (leyes antimonopolios, etc.)

Influenciar fuentes de poder para medrar o limitar la competencia

Precios agresivoscomerciales comparativos

Ayudar competidor con materia prima

Patrocinando eventos deportivosFundación Polar,McDonald, etc.

Microsoft

Lobbying (Antesala)

1010

Estrategia Definición Ejemplo

Acuerdos

Absorción

Coaliciones

Negociación de acuerdosentre organizaciones para

intercambiar bienes, servicios,información, patentes, etc.

Absorción de nuevos elemen-tos en la estructura de lide-

razgo de la organización para apartar menazas a su estabili-

dad existencia.

Dos o más grupos actúanunidos por un período de

tiempo determindo.

Sistema de mercadeocontractuales.

Representantes de unio-nes clientes y banque-ros en las juntas direc-

tivas.

Asociaciones de Indus-triales Cámaras de

Comercio, etc.

2.- Estrategias Cooperativas: Usada por dos o más organizaciones trabajando en conjunto para manejar el ambiente (Entorno).

1111

Estrategia Definición Ejemplo

Selección dedominio

Entrada en industrias/mercadoscon competencia limitada o

poca regulación con amplios proveedores y clientes

(mercados de gran crecimiento)

Polar light-Ice, etc

DiversificaciónInvirtiendo en tipos diferentes

de negocios.

Mitsubiishi: Minería, Agricultura, Bancos, Bienes raíces, Auto-móbiles, Tanques,

Aviones, Autobuses.

Fusiones y adquisiciones

Combinación de dos o másfirmas en una.

Telcel - Movistar

Desposeimiento Venta de uno o más negocios Telcel

3.- Estrategias nucleares: Esfuerzos conscientes de la organización para cambiar las fronteras de acción de su entorno principal.

Paradojas de la competitividad.Necesitamos crear ventajas.

El reto no es mantener nuestras posiciones en la arena competitiva actual, sino crear nuevas arenas competitivas, transformar la industria e imaginar un futuro que otros no ven (visualizar).

¿Qué debería usted y su organización hacer?

¿Resolver problemas, o crear- completamente- nuevas oportunidades?

¿Cambiar lo que está, o crear lo que no está?

¿Hacer lo que parece realizable, o lo que es difícil y suficientemente importante y valuable que merezca nuestro tiempo, esfuerzo o interés?

¿Mirar al pasado, o vivir para el futuro?

¿Poner prioridad en retornos financieros a corto tiempo, o en hacer un impacto real a largo plazo?

Tener un producto líder, o también tener un grupo de habilidades y cualidades líderes? ¿Enfocarnos solamente en el momento del mercado y el producto, o en la duración de la permanencia global?

¿Enfocarnos solamente en el momento del mercado y el producto, o en la duración de la permanencia global? ¿Ser únicamente un buen Benchmarker, o un abridor de caminos? ¿Tomar el camino de mayor familiaridad, o el camino de mayor oportunidad, dondequiera que los lleve?

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E.- Características de las personas y organizaciones competitivas.

-Calidad de la Gerencia y administración.-Calidad de los productos.-Capacidad de innovación.-Valor de inversión a largo plazo.-Solidez financiera.-Habilidad de atraer, desarrollar, y mantener personal talentoso.-Responsabilidad social y ambiental.-Uso de activos corporativos.

-Buen compor-tamiento, aptitu-des, actitudes, valores, conoci-mientos, enfo-que y ámbitos de acción.

-Construyen y desarrollan sus cualidades y/o habilidades centrales.-Poseen visión indicadora sobre lo que se debe hacer y el por qué.-Poseen un personal/ equipo comprometido.-Inculcan una filosofía de continuo desarrollo.-Introducen gradual y persisten-temente esfuerzos integrados y coordinados a través de todos los equipos y unidades de trabajo.

Una escelen-te organiza-cion posee:

Un buen empleado posee:

Pero las personas y organizaciones

competitivas:

ACTIVIDADES PRINCIPALESA

CTIV

OS

PR

INC

IPA

LES

Amenazados No amenazadosA

menaza

dos

No a

menaza

dos

CAMBIO RADICAL:Ocurre cuando el

corazon de las actividades y activos se ven

amenazados por obsolecencia

CAMBIO CREATIVOLas relaciones con los proveedores y clientes no estan

amenazados, pero sus activos disminu-yen constantemente

CAMBIO INTERMEDIO: Se da cuando ocurre obso-lecencia en las acti-vidades aunque sus activos tienen capa-cidad de crear valor

CAMBIO PROGRESIVO

La tecnologia impa-cta fuertemente pero existe una

buena estructura de negocios

F.- Perspectiva del cambio según Anita M. McGahan

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Superficial: es aquel que produce

modificaciones externas que permiten adaptarse

a una determinada situación por un tiempo

determinado. Si las condiciones varían el

cambio no se mantiene.

Profundo: aquel que produce modificaciones

internas de valores, aspiraciones y conductas con

modificaciones externas en comportamientos, procesos e imagen.

Crean las capacidades para hacer las cosas en

forma distinta.

Estructurales: se cambia la forma, el orden, las pertes; lo

cual puede o no afectar al todo. El cambio estructural puede ser simple o

complejo. Procesal: se cambia el modo de hacer las cosas para hacerlas más efectivamente. Puede ser rápido o lento, sistemático o

gradual.

Cultural: implica cambiar la forma de pensar, sentir y en consecuencia hacer las cosas. Requiere que se modifiquen a la vez estructuras y procesos,

por lo general afecta valores y principios.

G.- Formas de Cambio

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AutoconocimientoValor

Riesgo

Energía, PasiónDisposiciónCapacidad

Ruptura paradigmas

AcciónCreación

VisiónOptimismo

Reconocimiento

TenacidadIncertidumbre

Apoyo

2Necesidad de Cambio

Qué, por qué, para qué

1Estado actual

3Transición

4Estado Deseado

H.- Modelo integral del cambio

“Una forma de desarrollar a la gente es estimularlos a pensar creativamente sin limitaciones, a hacer preguntas y dar ideas” (Russell L. Ackoff)