Figueroa, Márquez - Análisis CONREDES

8/8/2019 Figueroa, Mrquez - Anlisis CONREDES

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Universidad de Guadalajara

Centro Universitario de Ciencias Econmico Administrativas

Jonathan Figueroa Rodrguez | Christian Alejandro Mrquez Reynoso

ANLISISDECASO

CONSEJO REGIONAL PARA EL DESARROLLOSUSTENTABLE,A.C.


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CONSEJO REGIONAL PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE, A.C.22 de junio

de 2010

Jonathan Figueroa Rodrguez | Christian A. Mrquez Reynoso 3

INTRODUCCIN

El Consejo Regional para el Desarrollo Sustentable (CONREDES) es una Asociacin Civil formada

por un grupo de ciudadanos alteos con alto sentido de participacin social, de diferente filiacin

partidista y de diversos sectores sociales que administran y donan dedicacin, conocimientos,

recursos y experiencia a favor del mejoramiento al medio ambiente y del desarrollo sustentable en

la regin de los Altos de Jalisco.

CONREDES trabaja arduamente en colaboracin con diferentes organizaciones de carcter tcnico,

acadmico y de gobierno, para promover y llevar a cabo programas de recuperacin ambiental y

desarrollo sustentable a nivel de cuencas. Sin embargo la falta de planes estratgicos

consensuados y adecuadamente coordinados, entre las organizaciones y el gobierno, reduce la

eficacia y la eficiencia de las acciones.

Las comisiones y comits de cuenca favorecen transformar las decisiones del consejo de cuenca en

acciones ms operativas y darles viabilidad. Con el liderazgo del Gobernador del Estado de Jalisco,

y la participacin de la federacin y los municipios, CONREDES elabor la propuesta de crear una

Comisin Intersecretarial e Intersectorial para la Recuperacin Ambiental de la Cuenca Alta delRo Verde en el Estado de Jalisco, asimismo, en el marco de la Ley de Aguas Nacionales, con la

creacin de la Comisin de Cuenca Altos de Jalisco, conformar el Comit de Cuenca del Ro Lagos

con los siguientes objetivos:

Construir una visin integrada, compartida y de largo plazo para la cuenca a partir de unaproblemtica generalizada.

Facilitar el logro de objetivos amplios de desarrollo. Contribuir a dar respuesta a los problemas del agua. Dar cauce, prevenir y disminuir los conflictos por el agua. Eficientar la viabilidad de los planes y programas.


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Con el apoyo del Instituto Mexicano de Tecnologa del Agua se realiz un diagnstico socio-

ambiental para identificar, priorizar y establecer las bases para la recuperacin y manejo

ambiental e integral de la cuenca, as como su ordenamiento ecolgico-territorial. Adems de

sentar las bases para desarrollar una perspectiva local, regional, social, cultural, poltica, tcnica y

econmica para impulsar la sustentabilidad a travs del uso, manejo y aprovechamiento racional y

eficiente de los recursos existentes.

Algunos de los problemas ambientales que se identificaron en la cuenca del Ro Lagos son la

contaminacin de cuerpos de agua, Azolve de presas, ros y arroyos, contaminacin del suelo,

erosin del suelo, prdida de vegetacin, disminucin de fauna silvestre, contaminacin a la

atmsfera y problemas de salud en la poblacin tanto por contaminacin en el agua potable como

por la actividad industrial.

A partir del diagnstico realizado se cre un plan estratgico que considera el recurso del agua

como elemento central y que implica considerar e incluir experiencias del pasado, priorizacin de

las acciones, consenso entre los distintos actores as como la utilizacin de indicadores de

sustentabilidad.


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El plan estratgico elaborado contempla un nmero de acciones para cada uno de los temas que

deben ser atendidos. Los temas prioritarios a ser atendidos son enumerados a continuacin junto

con el nmero de acciones contempladas para cada uno.

TEMAS PRIORITARIOS

NM.DE

ACCIONES

Disminucin de la calidad y cantidad del agua en la

cuenca.

46

Deterioro de los recursos bosque y suelo. 9

Crecimientourbano desordenado 73

Rezagossociales y econmicos 60

Pobreza extrema e insalubridad 5

Deficiencias en la cultura ambiental, capacitacin

productiva, comunicacin y participacinsocial

54

Insuficiencias en el monitoreo e investigacin

ambiental

30

TOTAL 277

El siguiente paso importante, es la firma del Convenio General de Colaboracin para crear la

Comisin Intersecretarial e Intersectorial para la Recuperacin Ambiental de la Cuenca Alta del Ro

Verde en el Estado de Jalisco. Dicha comisin involucra actores sociales, polticos, culturales,


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ambientales, tecnolgicos y econmicos, como los gobiernos municipales, estatal y federal, la

SEMARNAT, la SAGARPA, la Comisin Nacional del Agua, el Instituto Mexicano de Tecnologa del

Agua entre otros.

Es precisamente en esta etapa de firma del Convenio donde se presenta el problema que nos

ocupa en este trabajo. Debido a factores diversos como conflictos de intereses, falta de

compromiso, factores culturales, econmicos y sociales, el proyecto se ha visto estancado en su

implementacin. Nuestro objetivo es racionalizar todos estos factores en funcin del conflicto de

poder en la lucha mantenida entre la sociedad organizada y los distintos actores de gobierno y

brindar una propuesta de solucin que lleve a CONREDES a conseguir la firma del Convenio

General de Colaboracin y, ultimadamente, su implementacin, para bien de la comunidad de los

Altos de Jalisco.


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DESCRIPCINEMPRICADELCASO

El Consejo Regional para el Desarrollo Sustentable, A.C. (CONREDES, por sus siglas) es una

asociacin civil sin fines de lucro que se encuentra ubicado en Rancho Los Portales 1, en la ciudadde San Juan de los Lagos, Jalisco, Mxico, C.P. 47000. Sus telfonos de contacto en la ciudad de

Guadalajara son (33) 3632-5021, (+33)1342-9760 y (+395)101-3292. Su sitio en Internet puede ser

accedido mediante la liga www.conredes.org.mx y su correo electrnico es

[email protected].

Su visin y misin son las siguientes, citada de documentos oficiales (Consejo Regional para el

Desarrollo Sustentable, 2010):

VISIN

Ser una organizacin ciudadana de excelencia, comprometida con el desarrollo regional

integral. Reconocida por su eficiencia y eficacia en el manejo de sus programas y proyectos

llevados en coadyuvancia con los distintos niveles de gobierno, instituciones educativas y

organizaciones de la sociedad civil.

MISIN

Mejorar el entorno medio ambiental rural y urbano, incrementando la participacin social

en las reas educativas, productivas, normativas y de gobierno. Promover la revisin y

tecnificacin de las actividades productivas, para potenciarlas de manera conjunta con el

desarrollo personal integral, incluyendo la tica, el civismo, la cultura, la salud, la

capacitacin. Promover la aplicacin de una normatividad simplificada y acorde, impulsora

de un nivel de vida que no solo mejore su entorno, sino que permita a las futurasgeneraciones disfrutar de los recursos naturales de manera sustentable.


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HISTORIA

La iniciativa de remediacin se inici en San Juan de los Lagos, donde miembros de la sociedadcivil, unos a ttulo personal y otros organizados en diferentes asociaciones tales como la Asociacin

de Ganaderos de San Juan de los Lagos, Silvicultores de los Altos, A.C., el Colegio de Arquitectos e

Ingenieros de San Juan de los Lagos y Unidos por el Bien de Todos, A.C., decidieron agruparse en

una sola asociacin cuyo objetivo sera mejorar el medio ambiente rural y urbano mediante la

promocin de acciones preventivas, correctivas, educativas y de fomento.

En la primera reunin de trabajo efectuada el 9 de Febrero de 2008 en San Juan de los Lagos,

Jalisco, se acord la creacin del Comit de Ordenamiento Ecolgico Territorial de San Juan de los

Lagos y como presidente se nombr al Ing. Juan Guillermo Mrquez Gutirrez. En dicha reunin

el Ing. Ral Antonio Iglesias Bentez, Director General del Organismo de Cuenca Lerma Santiago

Pacfico, de la Comisin Nacional del Agua (CONAGUA), sugiri que se formara la Comisin de

Cuenca del Ro Lagos. El Lic. Jorge Lpez Vergara, Oficial Mayor de SEMARNAT, propuso que la

integracin del comit se hiciera por miembros de la sociedad y que estos fueran apoyados por las

autoridades gubernamentales. Asimismo se acord que el comit estuviera abierto a todas las

corrientes polticas, sin tener una orientacin partidista, como se mantiene hasta ahora.

Inicialmente el objetivo era el ordenamiento ecolgico territorial de San Juan de los Lagos, sin

embargo, dado que una parte importante de la problemtica tiene su origen en otros municipios,

se decidi invitar a las reuniones de trabajo a personalidades de los municipios aledaos,

contndose a la fecha con la participacin de Presidentes Municipales y de representantes de los

municipios de: Encarnacin de Daz, Jalostotitln, Lagos de Moreno, Ojuelos de Jalisco, San Diego

de Alejandra, San Juan de los Lagos, San Julin, San Miguel El Alto, Teocaltiche, Unin de San

Antonio, Villa Hidalgo y recientemente de Mexticacn, Yahualica y Tepatitln.

Con el objeto de dotar al comit de personalidad jurdica, se decidi constituir la asociacin civil

denominada Consejo Regional para el Desarrollo Sustentable, A.C. (CONREDES), misma que se

encuentra debidamente registrada en el Registro Pblico de la Propiedad a partir del 17 de Abril

del 2008.


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El 13 de Marzo de 2008 el Ing. Juan Guillermo Mrquez visit las instalaciones del Instituto

Mexicano de Tecnologa del Agua (IMTA), con el objeto de conocer la propuesta de dicho instituto

para la recuperacin ambiental de la cuenca del Ro Lagos, basada en las experiencias del IMTA en

las recuperaciones del Lago de Ptzcuaro en Michoacn y del Ro Apatlaco en el estado de

Morelos. Como consecuencia de dicha reunin se acord que el IMTA elaborara un plan similar

para la cuenca del Ro Lagos.

El 18 de Abril de 2008 se aprob la creacin de la Comisin de Cuencas Altos de Jalisco, en la

reunin del Grupo de Seguimiento y Evaluacin del Consejo de Cuenca del Ro Santiago.

El 9 de mayo de 2008 se efectu la integracin del Grupo Promotor para la instalacin de laComisin de Cuencas Altos de Jalisco.

El 26 de Agosto de 2008 se instal formalmente la Comisin de Cuencas Altos de Jalisco, de la que

forma parte esta asociacin civil.

El 02 de abril de 2009 fue presentado al Gobernador del Estado de Jalisco, el Lic. Emilio Gonzlez

Mrquez, el Plan Estratgico para la Recuperacin Ambiental de la Cuenca del Ro Lagos y

propusieron la firma del Convenio General de Colaboracin para crear la Comisin Intersecretarial

e Intersectorial para la Recuperacin Ambiental de la Cuenca Alta del Ro Verde en el Estado de

Jalisco, quien recibi con beneplcito la propuesta y se dijo estar listo para la firma del Convenio y

lo defini como prioritario para el Gobierno del Estado de Jalisco.

Actualmente CONREDES est trabajando en la mayora de los municipios de la regin de Los Altos

y cuenta con el apoyo y participacin de instituciones Federales como lo son SEMARNAT,

CONAGUA, IMTA, CONAFOR, PROFEPA, SAGARPA, INIFAP, Colegio de Postgraduados; Estatalescomo la CEA Jalisco, SEMADES, SEDER, FIPRODEFO; de la Universidad de Guadalajara, los

Diputados Local y Federal del Distrito 02 y los municipios antes enunciados. Se encuentran por

integrarse las siguientes Dependencias Federales: las Secretaras de Salud, de Energa, de

Economa y la de Desarrollo Social.


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ESTRUCTURA

En la actualidad cuenta con setenta y tres asociados, integrados por un Consejo Directivo, diez

Comisiones y un nmero indeterminado de Vocales. El pice estratgico est compuesto por:

Presidente: Ing. Juan Guillermo Mrquez Gutirrez Vicepresidente: Lic. Jos Mara Barba Muoz Secretario: C.P. Jaime Ruiz Mrquez Pro Secretario Arq. Martn Javier Padilla Hermosillo Tesorero Lic. Sandra Patricia Padilla Muoz Pro Tesorero Cintia Janet de la Torre Gutirrez Comisario Lic. Jos Asuncin Martn Martn

La Asociacin se encuentra estructuradapor funcin (Walker & Lorsch, 1968), como lo muestra su

organigrama oficial:


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Comisiones:

1. Forestal, presidida por el Ing. Luis Antonio de Alba Ruezga:

Tiene como objetivo promover la forestacin, tanto rural como urbana, enlazndola conlos programas gubernamentales vigentes. Tambin realizar o contratar los estudios

pertinentes del suelo, para determinar el tipo de plantacin que sea compatible con la

regin y as poder l levar a cabo de manera eficiente las plantaciones forestales.

2. Educacin, presidida por el Profesor Jos de Jess de Rueda Padilla:

Su finalidad es la de concientizar y capacitar a las personas de todas las edades en laimportancia de preservar el medio ambiente, creando programas y campaas

permanentes en sintona con los implementados por los diferentes niveles de gobierno e

instituciones educativas y privadas.

3. Cuenca Regin Altos de Jalisco, presidida por el Ing. Roberto Franco Lpez:

Su funcin es coadyuvar e interactuar con los tres niveles de gobierno, en la elaboracinde estudios de diagnstico y la restauracin integral de las cuencas de la regin de los

Altos de Jalisco, comenzando desde sus orgenes. Incentivar la transferencia y adecuacin

de tecnologas aplicables en la regeneracin de desechos slidos y lquidos.

4. Actividades Productivas, presidida por el Arq. Francisco Guzmn Garca:

Su objetivo primordial es el de impulsar el desarrollo de las mismas, privilegiando el uso detecnologa y procesos respetuosos del medioambiente. Difundir y enlazar a los

productores con los Programas Gubernamentales, as como establecer mecanismos de

capacitacin continua y permanente que favorezca el equilibrio ecolgico, la

responsabilidad social y la eficiencia econmica.


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5. Desarrollo Urbano Sustentable, presidida por el Ing. Javier Jimnez Padilla:

Su trabajo es coadyuvar con las autoridades Municipales, Estatales y Federales en eldiseo e implementacin de los planes urbanos correspondientes; que stos incorporen

como eje rector la normatividad ambiental y el uso sustentable de los recursos, para que

se promueva un desarrollo integral de las comunidades urbanas.

6. Biodiversidad, presidida por la Lic. Norma Patricia Mrquez Gutirrez:

Su tarea consiste en inventariar las especies animales y vegetales de la regin,comenzando por las de mayor tamao y segn el grado de riesgo al que se encuentran

expuestas. Tambin la de disear de manera conjunta con autoridades, los programas deproteccin y conservacin de las mismas.

7. Relaciones Pblicas, presidida por el Lic. Jos Martnez Yaez:

Su objetivo consiste en difundir ampliamente los programas establecidos por la Asociacinante la sociedad e instancias Gubernamentales; sus acciones, retos, logros y dificultades

que se presenten en el ejercicio de las mismas.

8. Estudios de Ordenamiento Territorial, presidida por el Ing. Sergio Palos de Alba:

Su funcin es ser coadyuvante de poltica ambiental, cuyo objetivo es optimizar el uso desuelo y las actividades productivas, protegiendo el medio ambiente y fomentando el

aprovechamiento sustentable de los recursos naturales, partiendo del anlisis de las

tendencias de deterioro y las potencialidades de aprovechamiento de los recursos

naturales.

9. Salud, presidida por el Dr. Baltazar de Anda Valadez:

Su tarea consiste, entre otras, en coadyuvar con las Autoridades de los tres niveles degobierno, para la deteccin y determinacin del impacto en la salud de la poblacin,


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debido a la problemtica ambiental existente y buscar de manera conjunta, alternativas de

solucin. Tambin la de promover en los municipios de la regin, el manejo eficiente de

los residuos biolgico-infecciosos.

10.Promocin Social y Participacin Ciudadana

Tiene como objetivo despertar en la poblacin el sentido de responsabilidad yparticipacin en la planeacin, ejecucin, evaluacin y vigilancia de polticas pblicas y

programas gubernamentales en todos los rdenes de gobierno.

Tambin el de canalizar la participacin ciudadana en las diferentes Comisiones queconforman CONREDES, A.C.

READETRABAJO

Lo que comenz como un trabajo de colaboracin en el que cada miembro prestaba su servicio

desde su casa o lugar de trabajo creci hasta convertirse en una Asociacin Civil formal, que para

poder recibir su registro necesitaba de unas instalaciones fijas. Sus oficinas actuales (y

provisionales) son un prstamo de su Presidente, slo se utilizan con fines fiscales, el trabajo sigue

desarrollndose como se haca en un principio, con sus respectivos colaboradores dispersos en sus

distintas oficinas y reas de trabajo particulares, nicamente realizando reuniones en los clubes y

reas de reunin de las asociaciones a las que pertenecen algunos de sus miembros (como la

Asociacin de Ganaderos de los Altos). A mediados del ao 2009 el H. Ayuntamiento de San Juan

de los Lagos hizo el donativo de unas oficinas a la Asociacin, slo para retirarlo un par de meses

despus, por lo que nunca fueron utilizadas para sus propsitos.

Al da de hoy CONREDES an pugna por obtener instalaciones propias y est activamente en busca

de donativos. Para la realizacin plena de sus objetivos requieren instalaciones que permitan,adems de realizar sus labores administrativas, albergar grupos de personas de manera temporal,

aulas de capacitacin e instalaciones para investigacin. En esto radica la dificultad de conseguir

un donativo apropiado.


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La nica condicionante impuesta por el Consejo Directivo de CONREDES es que la sede de la

Asociacin est en San Juan de los Lagos, por su ubicacin geogrfica central en la zona y por su

importancia estratgica en los trabajos.

DELIMITACIN GEOGRFICADELALCANCEDELAORGANIZACIN

Por la naturaleza regional de los trabajos de recuperacin ambiental que dirigen su accionar y por

la pluralidad que lo caracteriza, el Consejo Regional para el Desarrollo Sustentable, A.C. est

integrado por los municipios de:

Altos Norte: Encarnacin de Daz, Lagos de Moreno, Ojuelos de Jalisco, San Diego de Alejandra,

San Juan de los Lagos, Teocaltiche, Unin de San Antonio y Villa Hidalgo.

Altos Sur: Acatic, Arandas, Caadas de Obregn, Jalostotitln, Jess Mara, Mexticacn, San Julin,

San Miguel el Alto, Tepatitln de Morelos, Valle de Guadalupe, Yahualica de Gonzlez Gallo y San

Ignacio Cerro Gordo.

La mayora de los asociados se concentran en los Municipios de San Juan de los Lagos y Lagos de

Moreno. La Asociacin tiene contacto frecuente con los Presidentes Municipales de cada

municipio gracias a los asociados de cada uno de stos, quienes, en su mayora, componen otras

asociaciones locales distintas.

DINMICADELTRABAJO

Al no contar con instalaciones propias en este momento, el trabajo de la Asociacin se realiza

principalmente a travs de una red privada virtual, en la que se comparten informacin y archivos,

misma que permite a sus miembros tener contacto, cada uno desde su domicilio o lugar de trabajo

respectivo, mediante el uso de videoconferencia.

Cuentan, adems, con un sistema de lneas telefnicas con llamadas nacionales ilimitadas que

pueden re-direccionarse mediante un ruteador que permite acceso a dichas lneas desde cualquier

ciudad del estado; as, por ejemplo, su presidente, quien radica en Guadalajara, puede hacer uso


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Contaminacin de cuerpos de agua superficiales por aguas residuales urbanas sin tratar,desechos de granjas, por contaminacin difusa y la inadecuada disposicin de los residuos

slidos urbanos.

Azolve de presas, ros y arroyos. Contaminacin por la inadecuada disposicin de residuos slidos municipales e

industriales.

Erosin por prdida de cobertura vegetal, tanto por las actividades agrcolas y ganaderas,como por la tala inmoderada.

Disminucin de la fauna silvestre por cacera furtiva, pesca o captura. Contaminacin de la atmsfera debido a la quema de basura, quema de madera y otros

combustibles en ladrilleras y por automotores. Contaminacin a la atmsfera por tolvaneras. Problemas de salud en la poblacin, tanto por contaminacin en el agua, como por

productos qumicos en plantas industriales.

El siguiente paso fundamental y la mdula del trabajo de CONREDES se concentra actualmente en

la firma del Convenio General de Colaboracin para crear la Comisin Intersecretarial e

Intersectorial para la Recuperacin Ambiental de la Cuenca Alta del Ro Verde en el Estado de

Jalisco, cuyas dificultades, principal enfoque de nuestro anlisis, sern desplegadas en la seccinAnlisis del Caso.

CONTEXTOINSTITUCIONAL

Regulaciones

Los siguientes preceptos de derecho, que hace de nuestro conocimiento el Lic. Jos Mara Barba

Muoz, Vicepresidente y abogado de CONREDES, regulan y dirigen el accionar de la Asociacin:

Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, Artculo 9 Cdigo Civil Federal, Ttulo dcimo primero, Arts. 2670 al 2687 Cdigo Civil del Estado de Jalisco, Arts. 172 al 189


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Ley de Asistencia Social Ley de Desarrollo Rural Sustentable Ley Federal de Fomento a las Actividades Realizadas por Organizaciones de la Sociedad

Civil

Otras leyes que intervienen: Leyes fiscales y sus reglamentos

Adems de los preceptos de derecho que dan soporte al Convenio General de Colaboracin para

crear la Comisin Intersecretarial e Intersectorial para la Recuperacin Ambiental de la Cuenca

Alta del Ro Verde en el Estado de Jalisco:

De la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, los artculos 4, 27, 73 fraccinXXIX-G y 115.

De la Ley General para la Prevencin y Gestin Integral de los Residuos (LGPGIR), losartculos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 en especial las fracciones XI, XVI, XXV y XXVI; 9 en especial las

fracciones III, VII, VIII, XII, XXI y su ltimo prrafo; 10, 18, 19, 20, 26, 27, 35, 36, 37, 38, 39,

95, 96, 97, 99 y 100.

La Ley General de Equilibrio Ecolgico y Proteccin al Ambiente (LGEEPA); a este casoseran aplicables los artculos 1, 2, 3, 4, 7, 8, 10, 11 fraccin II, 12, 15,16, 23, 36.

La NOM083SEMARNAT2003 sobre la construccin de rellenos sanitarios. Las siguientes leyes: Ley de Planeacin, Ley Federal de Transparencia y Acceso a la

Informacin Pblica Gubernamental, Ley Federal de Fomento a las Actividades Realizadas

por Organizaciones de la Sociedad Civil, Ley de Aguas Nacionales, Ley de Bioseguridad de

Organismos Genticamente Modificados, Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin,

Ley General del Equilibrio Ecolgico y la Proteccin al Ambiente (LGEEPA), Ley General de

Desarrollo Forestal Sustentable, Ley General de Vida Silvestre, Ley General para la

Prevencin y Gestin Integral de los Residuos, Ley General de Igualdad entre Mujeres y

Hombres.

As mismo, son aplicables las dems leyes y reglamentos que resulten para este caso.

En el mbito estatal, las siguientes leyes y reglamentos:


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La Constitucin Poltica del Estado Libre y Soberano de Jalisco, los artculos 1, 2, 15fracciones V, VI y VII; 65, 73 fraccin primera; 77, 78, 79, 80, 81, 84, 85, 86, y 100.

La Ley de Gestin Integral de los Residuos del Estado de Jalisco (LGIREJ), los artculos 1, 2,3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 12, 26, 27, 29, 30, 31, 32, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 53, 59, 60, 62, 63, 64,

65, 66, 67, 68, 70, 71, 72, 73.

La Ley de Desarrollo Urbano del Estado de Jalisco (LDUEJ), los artculos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 y12.

Supletoriamente se podr aplicar lo contenido en la Ley General de Asentamientos Humanos

(LGAH), los artculos 1, 2, 3 fracciones I y XI; 4, 5 fracciones VIII; 6, 7 fraccin I, III y VIII; 9 fracciones

I, VII, VIII y IX; 10, 15, 35, 40.

La Ley Estatal de Equilibrio Ecolgico y la Proteccin al Ambiente del Estado de Jalisco(LEEEPA), los artculos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 4, 14, 36, 86, 87, Bis, 88, 89, 90, 91,92, 93, 99, 100, 101, 102, 103, 104, 105, 106, 107 y 108.

La Ley del Gobierno y la Administracin Pblica Municipal, (LGAPM), los artculos 1, 2, 3,10, 27, 29, 32, 33, 34, 36 fracciones I, II y IX; 37 fracciones II, V, VI, VIII y XIV; 38 fracciones

I, II, III, V, VII, VIII y IX; 40 fraccin II; 44, 45, 47 fracciones I, II, III, V, VII y XII; 48 fracciones I,

IV y VI; 49, 50, 53, 60, 75, 82, 89, 94, 96, 97, 100, 103, 104, 105, 106, 107, 108, 109, 110,

111, 112, 14, 114, 115, 116, 117, 118, 119,120, 121, 124, 125.

Valores y normas

Principios que rigen a la Asociacin Civil:

Gradualismo Pluralismo Complementariedad Integralidad Solidaridad

Valores:

Transparencia Honestidad Trabajo en equipo


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Eficiencia Responsabilidad Compromiso tica

Todo lo anterior encaminado a promover un espritu social subsidiario y comprometido con la

preservacin de valores y de la naturaleza, privilegiando el bien comn.

Cultura organizacional

Las distintas formas, modelos y patrones, explcitos e implcitos, que norman las conductas de sus

miembros y que los entrelaza a la organizacin misma y sus relaciones con los diversos agentes

externos, se ve sumergida en los siguientes tipos de cultura:

Cultura Dominante:

Cultura Constructiva o Cultura de la Participacin, por su alto grado de interaccin entrelas personas. La cooperacin se cree que conduce a mejores resultados que la

competencia y la eficacia se juzga a nivel del sistema en lugar del nivel de cada

componente.

Subculturas:

Cultura ecolgica - sustentable Cultura de la democracia Cultura de la desconfianza Cultura poltica

Culturas externas; Cultura de la burocracia Cultura de la corrupcin


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MARCODEANLISIS

Para realizar nuestro estudio utilizaremos el marco terico de el poder como base del anlisis

organizacional:

Poder (dominacin): conceptualiza a la organizacin como una arena de intereses y valores en

conflicto constituidos por una lucha de poder, en las que la eficiencia y la eficacia son imperativas

para asegurar la sobrevivencia a largo plazo de unas formas organizacionales en lugar de otras.

Reed define tres tipos de poder: el poder episdico, ejercido en una situacin determinada; el

poder manipulativo, que se desarrolla detrs de cmaras; y el poder hegemnico, que

consiste en limitar las opciones de tu contrincante o competidor (Reed).

Con el propsito de brindar un soporte slido a nuestro anlisis, tomaremos los fundamentos

bsicos de los dos marcos tericos subsecuentes al del poder, que son el conocimiento y la

justicia, como forma de apoyo a las ideas que desarrollamos en la propuesta y que nos ayudarn

a comprender la forma en que operan los distintos eslabones de la cadena que compone

CONREDES y sus relaciones estratgicas con los distintos rdenes de gobierno.

Conocimiento (control): trata a todas las formas de estructura social como un mosaicotemporal de interacciones tcticas y alianzas que forman redes cambiantes e inestables de

poder susceptibles al decaimiento interno. El conocimiento es el recurso estratgico que

permite apoderarse del tiempo, del espacio y de la conciencia. Las transformaciones e

innovaciones ocurran en la interseccin entre la informacin y la interaccin.

Justicia (participacin): nuevo institucionalismo, basado en juicios polticos y moralesconcernientes a justicia e igualdad y con enfoque en estructuras organizacionales, permite

la democracia y participacin en su estructura gobernante. Revivifica el concepto de

organizacin como una estructura institucionalizada de poder y autoridad sobre las

pequeas prcticas de sus miembros (Reed).

Asimismo, introduciremos un concepto clave dentro de la teora de las redes en las organizaciones

que nos ayudar a comprender la forma en que se maneja la estructura interna de CONREDES y

una caracterstica que hereda desde su nacimiento- por ser una asociacin civil sin fines de lucro,


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redes como estructuras de gobierno: a diferencia de los mercados y las jerarquas, las redes no se

basan en transacciones ni en reglas, sino en relaciones, embebidas en amistad, reputacin,

obligacin y confianza. Desarrolla normas de reciprocidad que crean una relacin abierta de

mutuo beneficio (Powell).

Adems consideramos importante citar otro fundamento de las aportaciones de Porter y Powell,

el rol de las redes en nuevas organizaciones, que utilizaremos para enlazar los conceptos de redes

y poder. Resalta: la gente necesita acceso a recursos de riqueza, poder y legitimidad suficientes

para crear una organizacin y el acceso a estos por lo general viene de redes sociales, al no

comenzar la organizacin con su propia red, en la etapa de formacin, la red del equipo fundador

es anloga a la red de la organizacin. Los fundadores no necesitan esperar a que la organizacin

est oficialmente establecida para buscar capital y colaboradores. Al mismo tiempo, la mayora delos emprendedores tiende a mantener un conjunto de afiliaciones al crear una organizacin en vez

de crear redes nuevas.

Haremos tambin una breve mencin de la Teora de las Necesidades de Maslow, especficamente

a la necesidad de autorrealizacin o necesidad de logro, que es la necesidad de ser; ser lo que uno puede

llegar a ser (Maslow, 1943), que tiene como precondiciones para su satisfaccin a la libertad y los deseos

conscientes. Pero, al estar esta necesidad en el quinto nivel de la pirmide, tiene que ser satisfecho cada

uno de los niveles previos hasta cierto grado para poder pasar al siguiente segn su orden jerrquico. Una

necesidad satisfecha ya no es motivadora del comportamiento.

EL PODER

Comencemos desde lo ms bsico: una persona no es o deja de ser poderosa en general, sino

slo con respecto a otros actores sociales en una relacin social especfica (Pfeffer, 1981).

Cuando el poder es legitimado se conoce como autoridad y, a diferencia del poder, es esperado y

deseado en un contexto social (esto por normas y expectativas desarrolladas). Cuando un

entendimiento y consenso social se desarrollan para aceptar, ratificar e incluso para preferir una

distribucin de poder, es cuando se legitima el poder y se convierte en autoridad; esto es

importante para comprender cmo es que en un principio pudo crearse una Asociacin Civil cuyo

propsito es trabajar en conjunto con un grupo de poder que es excluyente por naturaleza. Esta


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autoridad es mantenida por recursos, sanciones, presiones y normas sociales, punto que

abordaremos adelante.

Igualmente, para comprender la raz del problema que aqueja a CONREDES tenemos que

comprender qu es eso que llamamos poltica y cmo se diferencia del poder en las

organizaciones, debido que se presentan situaciones particulares en ambos casos. Lasswell define

a las polticas como quin toma qu, cundo y cmo. Las polticas involucran cmo preferencias

que difieren son resueltas en conflictos acerca de la distribucin de recursos escasos, involucra

actividades (la aplicacin de poder) para influenciar decisiones en situaciones crticas que no

pueden resolverse por la introduccin de nuevos datos y en los que hay puntos de vista

divergentes. Pfeffer tambin desarrolla un conjunto de modelos de toma de decisiones, de los que

tomaremos los tres que son relevantes para nuestro anlisis. El primero nos ayudar acomprender las decisiones dentro de la A.C. y los dos segundos su interaccin con los agentes

externos:

Modelo de eleccin racional: las metas, que deben ser consistentes, y los objetivos caracterizan a

las organizaciones. El comportamiento refleja propsito o intencin (el propsito dirige al

comportamiento). Recordemos adems el concepto de racionalidad limitada, que nos permite

predecir tambin que la bsqueda de alternativas se realizar hasta que se descubra una

satisfactoria (Simon), permitindonos predecir el comportamiento de la organizacin con gran

exactitud si se conocen sus metas.

Modelo burocrtico de toma de decisiones: en vez de realizar elecciones para maximizar valor,

son tomadas de acuerdo a reglas y procesos que se han adaptado y han sido efectivos en el

pasado. Los objetivos son atendidos de manera secuencial. El aprendizaje y el conocimiento toman

la forma de reglas de operacin estandarizada que sirven como un repertorio de comportamientos

que sirven como una gua para la accin y la eleccin. Se diferencia del modelo poltico, aunqueambos se basan en precedentes para la toma de decisiones, en que en ste ltimo el poder es

quien mejor describe los cambios en decisiones y asignacin de recursos, no patrones y medidas

para obtener las metas de mejor forma.


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Modelos polticos: ven a las organizaciones como plurales y divididas en varios intereses,

subunidades y subculturas. Cuando las preferencias entran en conflicto, el poder de los varios

actores sociales determina el resultado del proceso de decisin. A diferencia de los modelos

racionales, se toman decisiones inconsistentes con la maximizacin del beneficio.

Tambin, como marco medular dentro de nuestro anlisis, utilizaremos las teoras de French y

Raven, quienes nos presentan las bases del poder social. Para esto introducen el concepto de

cambio psicolgico, que es cualquier alteracin del estado de algn sistema a lo largo del tiempo

(Raven, 1959). Su teora de la influencia social y el poder se limita a la influencia en la persona, P,

producida por un agente social, O, que puede ser otra persona, rol, norma, grupo o parte. Se

presume que cualquier cambio en el estado de un sistema es producido por un cambio en algn

factor del cual es funcionalmente dependiente. French y Raven distinguen cinco tipos de poder, enlos que la relacin entre O y P es la fuente de ese poder:

1. Poder de recompensa: La fuerza del poder de recompensa se incrementa con lamagnitud de la recompensa que P percibe que puede obtener de O.

2. Poder coercitivo: se deriva de la expectacin por parte de P de que ser castigado porO si falla en conformarse con la influencia.

3. Poder legtimo: el poder que se deriva de valores internalizados de P que dictan que Otiene derecho legtimo de influencia sobre P y que P tiene la obligacin de aceptar esta

influencia. Sus bases son: valores culturales, edad, inteligencia, casta, caractersticas

fsicas, aceptacin de una estructura social o designacin de un individuo por un

agente legtimo. Su rango de poder se designa al asignarse el poder mismo.

4.

Poder de referencia: se basa en la identificacin de P con O: un sentimiento depertenencia de P con O, o un deseo de dicha identidad. Al quererse asociar o

identificar con O, asumir actitudes o creencias de O.

5. Poder experto: basado en la precepcin de que O tiene algn conocimiento en especialo es experto en algo. La fuerza de este poder vara con el grado de conocimiento o la


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percepcin que atribuya P a O en un rea especfica. Este poder resulta en una

influencia social en la estructura cognitiva de P y no en otros sistemas.

Es importante recordar que el poder proviene de tres lneas: lneas de abasto (o suplemento),

lneas de informacin y lneas de soporte, como menciona Kanter en su estudio sobre el fallo del

poder y que no slo es aplicable a las organizaciones productivas. Cuando un administrador est

en una posicin de poder es ms fcil para l lograr ms, as como pasar ms recursos e

informacin a sus subordinados, quienes, si perciben a su superior como influyente, mejoran su

estatus por asociacin, mejorando su moral, resistiendo y criticando menos a su jefe, quien es ms

propenso a delegar, premiando el talento (Kanter, 1979), aunque no sea aplicable por completo

esta cita textual ser importante al momento de hacer el anlisis; lo detallaremos en la siguienteseccin. En contraste, y algo que podemos observar dentro de los crculos de poder al interior de

las dependencias de gobierno y con algunos presidentes municipales y que es algo que pone freno

a las aspiraciones de la puesta en marcha del Plan Estratgico, los jefes que carecen de poder

tienden a ejercer poder dictatorial, inefectivo y enfocado a reglas y castigos, en lugar de un

verdadero liderazgo (Kanter, 1979), cuyas consecuencias son empricamente observables.

En lugar de connotar dominancia, control y opresin, poder puede significar eficacia y capacidad.

Los fallos del poder, dentro del anlisis que nos compete, se dan en las siguientes posiciones:

1. El conservadurismo y conservacin de intereses de los profesionales, quienes debenvender sus programas y negociar por recursos, teniendo pocos favores que intercambiar

de no estar sumergidos en una red de poder.

2. La crisis de los altos mandos, cuando carecen de abasto, informacin y soporte. Puedemanifestarse en trabajos sobre-rutinarios, evitar riesgo haciendo lo que sus subordinadosdeberan y convirtindose en un arrglalo-todo de corto plazo, perdiendo control de los

objetivos de largo plazo, as como formarse un crculo de imitadores cercanos que le

digan slo lo que quiere or. No habremos de olvidar esto ltimo, que es el problema

fundamental que explica en gran medida el pobre desempeo de nuestros gobiernos en

las ltimas dcadas y que abordaremos a detalle a continuacin.


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ANLISISDELCASO

Al ser el Consejo Regional para el Desarrollo Sustentable una Asociacin Civil sin fines de lucro,

inmediatamente se vuelve una arena de intereses en conflicto. Independientemente de tener elmote sin fines de lucro la mayora de las personas involucradas en la regin de Los Altos no

acogen dentro de su cultura la idea de regalar su trabajo.

Los Altos de Jalisco, a pesar de su clima rido y de las condiciones semi-montaosas de su

territorio, es una de las regiones ms productivas del pas. Es uno de los principales productores

de maz en el estado, adems de ser el principal productor de carne de cerdo y de huevo a nivel

nacional (de hecho, es uno de los principales productores de huevo en el continente) y el principal

productor de leche en el Bajo.

A pesar de esto, por las condiciones de nuestros mercados, gran parte de los habitantes de la

regin son de nivel econmico medio-bajo o bajo, por lo que el tiempo invertido en el trabajo, de

no verse remunerado, es considerado una prdida de tiempo. As, dentro de la Asociacin Civil, no

hay empleados de tiempo completo, todos sus integrantes emplean la mayor parte de su tiempo

al ejercicio de su profesin, adems de integrar otras asociaciones, como Silvicultores de los Altos,

por poner un ejemplo. Quien ms dedica tiempo a las labores de la Asociacin es su Presidente,

quien da cohesin a las actividades que en ella se realizan e imprime su sello de orden y estricto

ejercicio de valores, por lo que, a pesar de lo que pudiera pensarse, CONREDES est lejos de ser

una anarqua organizada.

Sin importar el hecho de ser una agrupacin reciente, sus logros han sido numerosos, a pesar an

de la escasez de recursos por la que atraviesa, donde se mantiene principalmente de las

aportaciones realizadas por sus asociados y de eventuales donativos de personas involucradas con

el desarrollo de la regin, destacando as sus caractersticas de eficiencia y eficacia, que explican su

supervivencia hasta el da de hoy, independientemente de que el tiempo de vida esperado para

una asociacin no lucrativa en nuestro pas ronde el primer ao, desde su fundacin.

El poder dentro de la organizacin se encuentra perfectamente delimitado por su estructura

organizativa, donde el conocimiento es el recurso estratgico, por lo que alrededor de sus


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miembros no se observan problemas profundos en este rubro. Las decisiones importantes se

toman por votacin, en las que los asociados en estatus de activo (que hayan pagado

oportunamente sus cuotas y que asistan a las reuniones) tienen el derecho de hacer valer su

opinin y, como dicta la democracia, las decisiones aprobadas por la mayora son las que se

ejecutan. Funciona del mismo modo al momento de elegir a los miembros del Consejo Directivo y

para los dems puestos, convirtindose en una estructura institucionalizada de poder y autoridad

sobre las pequeas prcticas de sus miembros.

Las decisiones menos importantes pasan todas exclusivamente por el Presidente, quien se ve

facultado para darles viabilidad o para retenerlas bajo diferentes circunstancias. La toma de

decisiones claramente pasa por un escalafn jerrquico, con las consecuencias en tiempo y

esfuerzo que esto carga, adems de los disgustos ocasionales causados por la percepcin quellegan a tener algunos miembros de la asociacin de que adems de sacrificar ciertas cantidades

de su tiempo a los fines de este organismo civil existe la posibilidad de que sus ideas y esfuerzo

nunca lleguen a aplicarse.

An as, la Asociacin Civil cuenta a su favor con la activa participacin de su Presidente en la

interaccin con cada uno de los miembros de la Asociacin, eliminando el aspecto netamente

burocrtico de la toma de decisiones y dinamizndola en tiempo y grado de participacin, que

hace resaltar el concepto de Powell de redes como estructuras de gobierno (y que curiosamente

encaja con el acrnimo CONREDES), que nos dice que a diferencia de las estructuras netamente

jerrquicas, las redes no se basan en transacciones ni en reglas, sino en relaciones, embebidas en

amistad, reputacin, obligacin y confianza, desarrollando as normas de reciprocidad que crean

una relacin abierta de mutuo beneficio, todo esto resultando en esa eficiencia antes mencionada

que necesariamente lleva a la supervivencia de este rgano civil.

En s, como pudimos adelantar en la introduccin del presente anlisis, la problemtica deCONREDES no se centra en su estructura interna, sino en sus relaciones con los distintos rganos

ejecutivos de gobierno al momento de entrar en accin, quienes, a pesar de alentar la creacin de

sta Asociacin Civil -mediante el ejercicio de la autoridad que es mantenida por recursos,

sanciones, presiones y normas y que clama por la creacin de un organismo social que sirva como

enlace entre la sociedad y sus gobernantes (para vigilar, adems, la correcta aplicacin de los


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recursos)- dedican su esfuerzo a entorpecer su funcionamiento, gracias al riesgo que implica

elevar a una agrupacin ciudadana a una posicin de poder, legitimando ste y convirtindolo en

autoridad, desarrollada por un entendimiento y consenso social que manifiestan preferir una

distribucin de poder en la sociedad misma, en la que el propio poder otorgado por un puesto de

eleccin popular se vera amenazado, as como las libertades y facilidades que ste otorga.

Pero exactamente en qu punto es que se da esta ruptura entre el discurso y la accin de nuestra

clase gobernante y cul fue el detonante? Es momento de hablar de la firma del Convenio General

de Colaboracin para crear la Comisin Intersecretarial e Intersectorial para la Recuperacin

Ambiental de la Cuenca Alta del Ro Verde en el Estado de Jalisco.

ANTECEDENTES:

1. La creciente presin sobre los recursos naturales y el acelerado deterioro ambiental, queha puesto en riesgo la sostenibilidad de los ecosistemas de la zona de los Altos de Jalisco.

2. La falta de planes estratgicos consensuados y adecuadamente coordinados, entre lasorganizaciones y el gobierno, que reduce la eficacia y la eficiencia de las acciones.

La Cuenca Alta del Ro Verde en el Estado de Jalisco tiene una superficie: 11,801.42 km2 (14,96%

de la superficie Estatal). La integran 20 Municipios: Acatic, Cuquo, Ixtlahuacn del Ro,

Zapotlanejo, Tepatitln de Morelos, San Miguel el Alto, Ojuelos de Jalisco, Encarnacin de Daz,

San Juan de los Lagos, Jalostotitln, Teocaltiche, Villa Hidalgo, Valle de Guadalupe, Mexticacn,

Caadas de Obregn, Yahualica de Gonzlez Gallo, San Julin, San Diego de Alejandra, Unin de

San Antonio, Lagos de Moreno. Pertenece a la Regin Hidrolgica 12, Lerma-Santiago, Subregin

Alto-Santiago; Cuenca RH12-I, Ro Verde Grande; Tipo de Cuenca: exorreica. Elevacin: 2,370

msnm. Precipitacin anual: 850-980 mm.

La problemtica de la regin se resume principalmente en contaminacin de cuerpos de agua por

aguas residuales urbanas, desechos de granjas y residuos slidos. Azolve de presas, ros y arroyos.

Contaminacin del suelo por la inadecuada disposicin de residuos slidos municipales e

industriales. Erosin del suelo por prdida de cobertura vegetal y la inadecuada actividad agrcola


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y ganadera. Prdida de vegetacin por tala inmoderada e impacto a la cobertura vegetal por

actividades agrcolas y ganaderas. Disminucin de fauna silvestre por cacera furtiva, pesca o

captura. Contaminacin a la atmsfera por quema de basura, incendios de pastizales y quema de

madera y otros combustibles en ladrilleras. Contaminacin a la atmsfera por tolvaneras.

Problemas de salud en la poblacin, tanto por contaminacin en el agua potable como por la

actividad industrial y agropecuaria. Por otro lado, es necesario combatir el esquema depredador

de hacer riqueza, que provoca erosin, agua contaminada, devastacin del bosque y se cambie

por una cultura de sustentabilidad.

Se tienen identificados a la fecha los siguientes temas prioritarios y un nmero de acciones, en

cada uno de ellos, que pueden derivar en proyectos especficos:

Disminucin de la calidad y cantidad del agua en la cuenca (46 acciones). Deterioro de los recursos bosque y suelo (9 acciones). Crecimiento urbano desordenado (73 acciones). Rezagos sociales y econmicos (60 acciones). Pobreza extrema e insalubridad (5 acciones). Deficiencias en la cultura ambiental, capacitacin productiva, comunicacin y participacin

social (54 acciones).

Insuficiencias en el monitoreo e investigacin ambiental (30 acciones); para un total de277 acciones prioritarias.

La carencia de planes maestros, estudios y programas para una atencin medio ambiental a largo

plazo y de carcter Regional, as como la ausencia de los mismos en los Planes Municipales de

Desarrollo, obliga a trabajar en el diseo e implementacin de dichos planes y programas.

CONREDES solicit, logr la aprobacin, particip en el proceso de conformacin y forma partecon algunos de sus asociados, de la Comisin de Cuencas Altos de Jalisco, rgano auxiliar del

Consejo de Cuenca del Ro Santiago. Tambin ha convocado y organizado diecisiete reuniones de

trabajo mensuales (a la fecha). Con el apoyo de SEMARNAT y la Fundacin Gonzalo Ro Arronte,

IAP; logr que el Instituto Mexicano de Tecnologa del Agua (IMTA) desarrollara el Diagnstico

Ambiental y Problemas Prioritarios; base fundamental para el Plan Estratgico para la


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Recuperacin Ambiental de la Cuenca Alta del Ro Verde en el Estado de Jalisco, que motiva la

firma de este Convenio.

PLANESTRATGICO PARALARECUPERACINAMBIENTALDELACUENCAALTA

DELRO VERDEENELESTADODEJALISCOi

La importancia de formular un programa regional de desarrollo: la ciudadana participa en

conjunto con las autoridades competentes en la formulacin del programa, que debe ser

aprobado por el titular del Poder Ejecutivo Estatal; en ste definen su visin, polticas pblicas,

objetivos, estrategias y acciones prioritarias para el desarrollo sustentable del lugar en donde

viven; as como tambin evalan, dan seguimiento y exigen la transparencia y rendicin de

cuentas de su programa.

El Plan Estratgico que desarrolla el IMTA es compatible con los Planes Nacional y Estatal de

Desarrollo, con los programas regionales, especiales y sectoriales al ser un programa Subregional

para el Desarrollo Sustentable de la Cuenca Alta del Ro Verde en el Estado de Jalisco.

Contando con la aprobacin y Direccin del Ejecutivo Estatal, la Vinculacin Interestatal a cargo de

la Titular de la SEMADES, la Coordinacin General a cargo de CONREDES, la Coordinacin Tcnica

del IMTA, la Supervisin de la Secretara de Finanzas y cubiertos los trmites legales (publicacin

en el Diario o Gaceta Oficial Estatal) ser de cumplimiento obligatorio para la administracin

pblica del estado.

ste Plan contempla un enfoque integrador y polticas pblicas rectoras, pues favorece: estado de

derecho y seguridad, democracia efectiva, economa competitiva y generadora de empleos,

sustentabilidad ambiental e igualdad de oportunidades.

Al tener como premisa el desarrollo humano sustentable, mejora la calidad de vida, pues incide en

la educacin, salud, proteccin de derechos humanos, vivienda y alimentacin. Tiene contemplado

la coordinacin de la participacin y promueve negociaciones de todos los intereses para alcanzar

acuerdos en consenso; en el mbito poltico, econmico, social, cultural, ambiental y tecnolgico.

Promueve un enfoque integrado y grupos funcionales.


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Tambin incluye una visin compartida, en una cuenca en el que todos abriguen una profunda y

sincera preocupacin por proteger y utilizar sustentablemente los recursos naturales, conciliando

desarrollo econmico, convivencia armnica con la naturaleza y diversidad cultural.

Adems, debe consolidar la Comisin de Cuencas Altos de Jalisco como foro de participacin

democrtica para fomentar el desarrollo humano sustentable en la cuenca del Ro Verde. Tambin

debe impulsar una agricultura ms competitiva y dinmica, una industria social y ambientalmente

responsable, as como mejorar los servicios urbanos y atractivos tursticos en la regin para

propiciar un desarrollo econmico ms competitivo y generador de empleos dignos.

Al impulsar el saneamiento integral de la cuenca, mejorar la calidad de vida de sus habitantes ydeber rescatar sus atractivos naturales y convertirlas en un lugar digno de visitarse. Tambin

debe ofrecer las mismas oportunidades a todas las comunidades de la cuenca que han tenido un

rezago importante en su desarrollo, que permitan el desarrollo humano comunitario y solidario,

promoviendo su patrimonio cultural y ambiental.

Teniendo un enfoque integrador, se debe analizar el estado actual de la gobernabilidad,

participacin social, disponibilidad suficiente del recurso natural, la vulnerabilidad de los recursos

naturales, as como la marginalidad y equidad.

IMPLICACIONESDELAIMPLEMENTACINDEL PLANESTRATGICO

La ventaja de emprender acciones como las que enmarca el Plan Estratgico es la elaboracin de

proyectos y la realizacin de los mismos con la participacin activa de los directamente

involucrados (afectados, beneficiados, causantes, autoridades, tcnicos y ciudadana organizada),

evitando la duplicidad de programas, acciones y proyectos de las diferentes instancias de gobiernoy de iniciativa privada, que no consideran la problemtica de manera conjunta y los realizan de

manera aislada y desarticulada (como ejemplo, plantas de tratamiento de aguas residuales que

despus de ms de dos aos no logran funcionar y otras a las que les faltan la mitad de colectores

para canalizar las aguas a las mismas).


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El Convenio, para cumplir con sus propsitos a cabalidad, debe contar con la participacin del

Gobierno del Estado de Jalisco, Dependencias Federales como: Secretara de Medio Ambiente y

Recursos Naturales (SEMARNAT), Comisin Nacional Forestal (CONAFOR), Comisin Nacional de

reas Naturales Protegidas (CONANP), Secretara de Agricultura Ganadera, Desarrollo Rural,

Pesca y Alimentacin (SAGARPA), Comisin Nacional del Agua (CONAGUA), El Instituto Mexicano

de Tecnologa del Agua (IMTA), Dependencias Estatales: Secretara de Medio Ambiente para el

Desarrollo Sustentable (SEMADES), Secretara de Finanzas, Secretara de Promocin Econmica,

Secretara de Desarrollo Rural, Secretara de Desarrollo Urbano, Secretara de Turismo, Secretara

de Planeacin y la Comisin Estatal del Agua de Jalisco (CEA Jalisco), por los Sectores Acadmico y

de Investigacin: la Universidad de Guadalajara; los municipios integrantes de La Comisin de

Cuencas Altos de Jalisco, La Fundacin Gonzalo Ro Arronte I.A.P. y el Consejo Regional para el

Desarrollo Sustentable A.C. (CONREDES).

Podemos descubrir fcilmente la primera dificultad para la firma del Convenio General de

Colaboracin en la lista anterior. Imaginemos realizar una junta con los distintos representantes

de dichas dependencias, rganos gobernantes y dems organismos y an as, con el tiempo

limitado, lograr acuerdos. Entonces, en principio, no es difcil entender por qu sigue estancada su

firma desde el 2 de abril del 2009.

Debemos tener en cuenta, adems, que en nuestro sistema de gobierno las dependencias y

organismos gubernamentales estn altamente burocratizadas, por lo que de ninguna forma

alguien que se encuentra en determinado peldao del escalafn de mando aceptar recibir

rdenes, o sugerencias, de alguien que est en un peldao inferior o hasta en uno equivalente.

En lo que respecta a las Presidencias Municipales de los municipios que conforman la cuenca, a la

fecha an faltan las firmas de algunos de sus Presidentes Municipales, quienes no se oponen

abiertamente a la firma del convenio para poner en marcha el Plan Estratgico, al contrario,expresan apoyarla, pero que en la realidad se resisten a firmar. De no recabar la firma de los

Presidentes Municipales correspondientes, quienes deberan ser los principales interesados, no

podr firmarse el acuerdo y no podr ponerse en marcha el Plan. Aqu es principalmente donde se

encuentran estancadas las negociaciones.


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Ahora, se han observado algunas manifestaciones de poder de recompensa involuntario, los

municipios que se han visto en alguna necesidad, como la de requerir algn apoyo financiero para

la activacin de una planta potabilizadora de agua, o la realizacin de algn trmite fuera de sus

alcances, y que lo han obtenido gracias a CONREDES, son municipios que ya han aprobado en sus

Cabildos la firma del Convenio. Caso que no ocurre en San Juan de los Lagos, municipio donde

nace CONREDES y municipio que gracias a CONREDES ha conseguido la construccin de un relleno

sanitario (prximo a iniciar) y que an as se resiste a aprobar la firma del Convenio.

Interesante es, en el caso de San Juan, que es el municipio donde se encuentra instalada la

principal compaa productora de huevo en Amrica Latina -uno de los principales contaminantes

de la regin- cuyo propietario manifiesta tener gran amistad con el Presidente Municipal. As la

aprobacin de la firma del Convenio pasa de una figura con poder temporal a una con poderhegemnico y, posiblemente, permanente.

DINMICADELASRELACIONES

Al ser CONREDES una organizacin ciudadana nacida de las diversas interrelaciones e

interdependencias estratgicas de diversos habitantes de los Altos y distintos representantes del

sector pblico, hereda dicha estructura de redes y relaciones a todas las partes de su organizacin.

Parte fundamental de nuestro anlisis se centra en el Ing. Juan Guillermo Mrquez Gutirrez,

como uno de los pilares de CONREDES y figura por la que pasan la mayora de las decisiones

tomadas en la organizacin, siendo l uno de los promotores de su creacin. Logr convertirse en

su primer presidente gracias a su estrecha relacin con personalidades del gobierno tanto local

como federal, como lo son el Oficial Mayor de SEMARNAT, el Lic. Jorge Lpez Vergara, o el

Director General del Organismo de Cuenca Lerma Santiago Pacfico, el Ing. Ral Antonio Iglesias

Bentez, quienes influyeron de manera importante en la formacin de CONREDES; el segundo,adems, proponiendo la creacin de la Comisin de Cuencas Altos de Jalisco.

Independientemente de sus relaciones, el Ing. Mrquez colabora activamente con los miembros

de la Asociacin y se mantiene al tanto de todos sus pormenores, as como de lo que acontece en

la vida poltica y social del pas, estando, por lo general, un paso adelante de sus competidores y


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detractores, permitindole as ejercer su rol de Presidente fundamentado en supoder experto, el

cual crea la precepcin en los miembros de CONREDES -y de algunos otros organismos externos-

de que tiene un conocimiento especial y que es experto en el tema a tratar en el momento. Es sta

posicin de poder la que le permite lograr ms y pasar ms recursos e informacin a sus

subordinados, quienes, al percibirlo como influyente, mejoran su estatus por asociacin y elevan

su moral. Es gracias esta relacin de poder que la estructura de esta organizacin puede mantener

su cohesin, sin otorgar sueldos ni remuneraciones econmicas, subsistiendo en base a logros,

sostenidos por un liderazgo muy marcado.

Las relaciones de CONREDES con los distintos actores de gobierno y organizaciones externas se

desarrollan mediante un intercambio de factores que son de inters para ambas partes; por lo

general nadie regala nada. El flujo de interacciones ocurre como sigue:

1. Un miembro de CONREDES acude con un funcionario llevando un asunto en particular.

2. El funcionario escucha la peticin y espera una propuesta. Mientras ms energa lerequiera mejor deber ser este ofrecimiento.

3. El miembro de CONREDES hace un ofrecimiento, con el fin de atrapar la atencin delfuncionario. El ofrecimiento no involucra sobornos econmicos, sino la oportunidad para

el funcionario de sobresalir, ganar medallas o hacer contactos, incrementando as su

nivel de poder y obteniendo la oportunidad en el futuro de ser mejor remunerado u

obtener mayores beneficios.

4. El funcionario evala la propuesta y la acepta o rechaza en base a la utilidad que puedeobtener de esta.

5. Si la propuesta es aceptada se procede con los trabajos, la sociedad se ve beneficiada y lainfluencia de CONREDES crece. Caso contrario, ocurren dos cosas: se busca un funcionario

diferente o se cambia la forma de atender el asunto que propici el primer contacto.


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Los fallos del poder, entonces, ocurren al cumplirse cualquiera de las siguientes condiciones:

Cuando los profesionales de la asociacin no se encuentran sumergidos en una red depoder.

Cuando los profesionales, que deben negociar por recursos, no tienen favores quintercambiar.

Cuando los profesionales buscan conservar sus intereses particulares por encima de laobtencin del recurso.

Cuando los altos mandos en el gobierno carecen de informacin, recursos o soporte. Cuando es suprimido algn eslabn necesario en la cadena de mando por su responsable

superior. Cuando los altos mandos forman a su alrededor un crculo de imitadores cercanos que

les dirn slo lo que quieren or y no la realidad de las cosas.

Al mismo tiempo, el poder experto, ejercido por cada una de las cabezas de las comisiones que

componen este organismo, permite que los profesionales que laboran en el gobierno se sientan

asociados con ellos, por la naturaleza de sus conocimientos, creando relaciones de amistad que los

ayudarn a conseguir los apoyos que soliciten de manera ms sencilla y ms rpida.

ESTRATEGIASUTILIZADAS Y APRENDIZAJEORGANIZACIONAL

Gracias a la complejidad del sistema burocrtico -que en vez de ejercer su accionar para maximizar

valor, trabaja de acuerdo a reglas y procesos que se han adaptado y han sido efectivos en el

pasado- y debido a la robustez y lentitud de trmites en nuestro pas, la Asociacin Civil ha tenido

que recurrir a distintas estrategias y atajos para alcanzar el logro de sus objetivos.

Utilizar las relaciones personales de sus miembros para agilizar trmites, tener acceso arecursos y a beneficios particulares.

Gestionar recursos para alguna administracin municipal en particular con el fin de ganarfavores e intercambiarlos en un futuro.


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Retener informacin y liberarla en el momento ms conveniente, con el fin de manipularvoluntades.

Colocar frente a frente a perjudicados y autoridades para mejorar la tasa de resolucin deconflictos.

Impulsar y organizar a la sociedad para hacer presin efectiva sobre las autoridades. Emplear a sus miembros como extensiones sensibles para la recaudacin de informacin

mediante su participacin en otras agrupaciones y asociaciones.

Estas estrategias han sido producto del proceso de aprendizaje que ha vivido la Asociacin desde

que fue creada, heredando las redes de relaciones y aprendizaje previo de sus fundadores, as

como los recursos que la proveen de sustento.

Cabe hacer mencin, adems, de una tendencia muy marcada que presenta en cuestiones de

aprendizaje: la direccin de sus esfuerzos hacia la legitimacin de su poder valindose del apoyo

profesado en palabra por el Gobernador del Estado, con la esperanza de una participacin activa

por parte de ste ltimo en la supervisin y seguimiento de la implementacin de proyectos como

el expuesto en el presente anlisis. Al da de hoy ese apoyo no ha materializado.

ASPECTOSFINANCIEROS

Al no poder lucrar con su actividad, CONREDES depende de los donativos de sus miembros, de la

sociedad civil y del gobierno para cubrir sus costos y llevar a cabo la implementacin de sus planes

y desarrollar las actividades particulares de sus comisiones.

Los costos en que incurre la Asociacin varan entre cada uno sus proyectos. Desafortunadamente,

para alcanzar a cabalidad sus propsitos, requieren de las aportaciones que hacen las secretaras y

dependencias, por las grandes sumas de dinero que necesitan aplicar. As, con el fin de gestionarrecursos, la Asociacin utiliza las relaciones de sus miembros para acercarse a los agentes de

gobierno correspondientes desde una postura ms de amigos que de solicitantes, postura que ha

demostrado su eficacia con el tiempo. El riesgo en que se incurre es que cualquier ruptura en las

relaciones constituira un severo predicamento para la obtencin de dichos recursos en el futuro.


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En lo que respecta al sector privado, han tenido dificultad para conseguir apoyo y donativos ya

que, como manifiestan miembros de la organizacin, son vistos como una amenaza por las

grandes empresas asentadas en la regin, quienes prefieren que desaparezca CONREDES a tener

que invertir lo que corresponda a limpiar su cochineroii.

Los nicos ingresos fijos con que cuenta son las aportaciones de los asociados, que varan

dependiendo del estatus que desee profesar cada uno, llmese activo, pasivo o vocal, con cuotas

de 500, 250 o 100 pesos semestrales, respectivamente, que alcanzan, casi de manera exclusiva, a

cubrir los gastos administrativos.

DEBILIDADESDELASTEORAS

Dentro del marco de anlisis del caso existen algunas situaciones que no son explicadas en su

totalidad por la teora, a continuacin presentamos una breve descripcin de dichas situaciones.

En lo referente a las metas y el comportamiento, entendemos que el comportamiento refleja

propsito o intencin y que el propsito dirige al comportamiento. De acuerdo con Simon y su

concepto de racionalidad limitada podemos predecir el comportamiento de la organizacin con

gran exactitud si conocemos sus metas. En la realidad, los diferentes actores conocen las metas y

estas ltimas estn bien definidas, sin embargo el siguiente paso obvio del proceso, el cual

consiste en la firma del acuerdo, se ve obstruido por conflictos de intereses.

Desde la perspectiva del poder y de acuerdo con French y Raven, cuando un entendimiento y

consenso social se desarrollan para aceptar, ratificar e incluso para preferir una distribucin de

poder, es cuando se legitima el poder y se convierte en autoridad. El apoyo manifestado hacia la

iniciativa por parte del gobierno estatal, gobiernos municipales, secretaras e instituciones

involucradas, representara la legitimacin del poder de CONREDES al frente de la Comisin. En larealidad y de acuerdo a lo que se ha observado, algunos de los gobiernos municipales y algunas de

las instituciones participantes del proyecto se niegan a respetar la autoridad en cuya legitimacin

fueron partcipes. De acuerdo a la teora, esta autoridad es mantenida por recursos, sanciones,

presiones y normas sociales, sin embargo CONREDES no posee recursos para aplicar sanciones y al

parecer la presin y las normas sociales no han sido efectivas para hacer respetar la autoridad.


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Pareciera ser entonces necesario constituir una autoridad del tipo coercitivo para acelerar el

proceso.

El poder de recompensa es definido por French y Raven como el poder que lleva al individuo a

actuar en virtud de la recompensa que recibir. Varios de los actores involucrados han cooperado

por la influencia de este tipo de poder, sin embargo en el caso de San Juan de los Lagos, municipio

que gracias a CONREDES ha conseguido la construccin de un relleno sanitario, se sigue

presentando resistencia a la cooperacin.


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e Intersectorial para la Recuperacin Ambiental de la Cuenca Alta del Ro Verde en el Estado de

Jalisco, que pretende implementar el Plan Estratgico de Recuperacin Ambiental propuesto por

el IMTA, proponemos las siguientes estrategias de accin que permitirn destrabar la firma del

Convenio:

1. No sobre depender del poder episdico que manifiestan tener algunos miembros de laorganizacin al momento de interactuar con los diversos actores de gobierno, poniendo a

CONREDES en desventaja al momento de intercambiar favores. Deben comenzar a

practicar un nivel ms elevado y consistente de poder manipulativo -o poder que se

ejerce tras bambalinas (Reed)- ya sea ampliando la red de contactos y utilizando sus

relaciones a favor o en contra de ellos mismos, o utilizando el elemento social para ejercer

poder coercitivo (Raven, 1959) que se vea reflejado en presin poltica, encaminndolos allogro de los objetivos de la Asociacin.

2. Bajo el principio de que la sociedad es quien manda, por ser quien mantiene a laestructura gobernante, deben mostrar el mismo nivel de liderazgo con las dependencias y

dems secretaras que manifiestan dentro de su propia organizacin y nivelar ms el

poder dentro de la misma, para que al momento que su presidente sea anulado, los

dems miembros puedan participar con un nivel similar de autoridad y l iderazgo.

3. Como complemento al punto anterior, cada miembro de CONREDES debe luchar porhacerse acreedor a un estatus de poder superior en su vida personal, mejorando sus

relaciones interpersonales fuera de la organizacin y mejorando su reputacin laboral, de

ser posible posicionndose cada vez ms arriba de sus competidores, para poder ver

reflejado ese incremento individual de poder en el estatus general de la organizacin.

4.

Afiliar personas que tengan una trayectoria poltica, de preferencia destacada, paraexpandir su red de relaciones (Powell) y heredar los beneficios que estas traen consigo.

Buscar que cada accin y cada trabajo que realicen, independientemente de ser altruista,

crezca cada vez ms el radio de influencia de la organizacin.


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5. Ser ms arriesgados en sus relaciones con los integrantes de los distintos niveles delgobierno, en el peor de los casos vern bloqueadas sus fuentes de recursos, pero no

pueden ser despedidos y no pueden suprimir un movimiento social de esta magnitud.

6. Capacitar a cada negociante de CONREDES a conocer las formas de trabajo e implicacionesdel modelo burocrtico de nuestro pas, dado lo rutinario de la naturaleza del trabajo

pueden ser muy predecibles, permitiendo planear de antemano estrategias que

encaminen a los funcionarios a responder a favor de las metas de la Asociacin.

7. Abrirse a la posibilidad de cambiar su cede a Lagos de Moreno, donde han mostrado unfuerte apoyo a la organizacin a lo largo del tiempo, contrario a los distintos gobiernos de

San Juan de los Lagos. Aceptar alguna de las propuestas de donativo de terreno y oficinasdel H. Ayuntamiento de Lagos, aunque implique incrementar los tiempos de traslado en

media hora.

8. Habiendo aprobado el Gobierno del Estado la firma del Convenio las dependencias se venforzadas a firmar. Deben cambiar su estrategia de aproximarse mediantepoder experto a

hacerlo porpoder coercitivo (Raven, 1959).

9. Deben, adems, seguir explotando la necesidad de logro (Maslow, 1943) de los burcratasy polticos para fortalecer supoder de recompensa (Raven, 1959).

10.Es conveniente que los miembros del Consejo Directivo de CONREDES aprendan areconocer cuando un grupo, dentro o fuera de la propia organizacin, entra en conflicto

de intereses, porque cuando las preferencias entran en conflicto, el poder de los varios

actores sociales determina el resultado del proceso de decisin (Pfeffer, 1981). As, de

saberse superiores en esa particular relacin de poder, pueden tomar las riendas delproceso de decisin, a favor de la organizacin y sus objetivos. Pero, en cuanto a las

relaciones con los agentes externos, hay que recordar que al tratarse de un modelo

poltico, a diferencia de los modelos racionales, se toman decisiones inconsistentes con la

maximizacin del beneficio, por lo que no pueden permitirse estar por debajo de los

dems grupos con los que interactan en sus relaciones de poder.


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11.El poder no es una estructura permanentemente slida, por lo que puede fallar bajociertas condiciones, como cuando se carece de favores qu intercambiar o no se est

sumergido en una red de poder, como lo menciona Kanter. Bajo estas circunstancias un

intercambio que acerque ms al carente de poder a adquirirlo puede realizarse de manera

ventajosa para la Asociacin.

12.Deben seguir trabajando fuerte junto con la sociedad y desarrollar una estrategia dedivulgacin de los proyectos, actividades y logros de la A.C., para que paulatinamente vaya

creciendo su poder de referencia (Raven, 1959). La gente debe identificarse con

CONREDES, crear un sentimiento de pertenencia hacia dicha asociacin o por lo menos

desear tener dicha identidad. De este modo la gente, al querer asociarse con CONREDESasumir sus actitudes y creencias, aumentando su poder de referencia.

Es esencial comprender lo que es el poder y cmo funciona, para ser capaces de adquirirlo,

manipularlo y explotarlo y as alcanzar los fines que se decidan. De no colocarse en una postura de

poder, a pesar de sus competidores y detractores, dependern toda la vida de las decisiones que

tomen quienes s estn en una posicin de poder.

Tampoco debemos pensar que CONREDES puede asumir una postura de poder superior a la de

una estructura de gobierno que ha gozado depoder legtimo (Raven, 1959) a lo largo del tiempo,

de un momento a otro. Tienen que procurar que el aumentar el poder de su Asociacin sea parte

de su agenda diaria y recordar que, al final, el poder de la organizacin se traduce en el poder de

sus miembros.

No perdamos de vista que si se siguen haciendo las cosas como se han hecho hasta ahora llegarn

a los mismos resultados que han venido obteniendo.


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BIBLIOGRAFA

Consejo Regional para el Desarrollo Sustentable, A. C. (2010). Presentacin de CONREDES.Retrieved 08-05, 2010, from www.conredes.org.mx

Kanter, R. M. (1979). Power Failure in Management Circuits. In Shafritz (Ed.),Classics ofOrganization Theory(fourth ed., pp. 400-411): I.T.P. Wadsworth Publishing Company.

Maslow, A. H. (1943). A Theory of Human Motivation. In S. J. M. S. O. J. (Ed.),Classics ofOrganization Theory(fourth ed.): I.T.P. Wadsworth Publishing Company.

Pfeffer, J. (1981). Understanding the Role of Power in Decision Making. In Shafritz (Ed.),Classics ofOrganization Theory(fourth ed., pp. 359-374): I.T.P. Wadsworth Publishing Company.

Powell, K. A. P. a. W. W. Networks and Organizations. In C. S. R. et.al (Ed.),The Sage Handbook ofOrganization Studies (Second ed., pp. 776-799): SAGE Publications.

Raven, J. R. F. B. (1959). The Bases of Social Power. In Shafritz (Ed.),Classics of Organization Theory(fourth ed., pp. 375-384): I.T.P. Wadsworth Publishing Company.

Reed, M. Organizational Theorizing: a Historically Contested Terrain. In C. S. R. et.al (Ed.),The Sage

Handbook of Organization Studies (Second ed., pp. 19-54): SAGE Publications.Simon, H. A. Rationality in Administrative BehaviorAdministrative Behavior, a Study of Decision-Making Processes in Administrative Organizations (third ed., pp. 1-78).

Walker, A. H., & Lorsch, J. W. (1968). Organizational Choice: Product versus Function. In S. J. M. S.O. J. (Ed.), Classics of Organization Theory(fourth ed.): I.T.P. Wadsworth PublishingCompany.

iAgradecemos a los integrantes del Consejo Directivo de CONREDES por la informacin proporcionada.

iiFrases tomadas de una entrevista informal al Ing. Luis Antonio de Alba.

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