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Identificación de los factores estratégicos que permitan desarrollar un sistema de inteligencia empresarial para determinar los factores que afectan el consumo de los principales clientes de una empresa del ramo energía, en un esquema competitivo globalizado. FERNANDO PÉREZ PEÑA CAMPOS Universidad de las Américas, A.C.
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Identificación de los factores estratégicos que permitan desarrollar un sistema de inteligencia empresarial para determinar los factores que afectan el consumo de los principales clientes de una empresa del ramo energía, en un esquema competitivo globalizado.
FERNANDO PÉREZ PEÑA CAMPOS
Universidad de las Américas, A.C.
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Índice
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN. .................................................................... 5
HIPÓTESIS: ................................................................................................... 6
OBJETIVOS:................................................................................................... 6
CAPÍTULO I INTELIGENCIA EMPRESARIAL.................................................... 7
CONCEPTO ......................................................................................................7 INVESTIGACIÓN DE MERCADO...............................................................................10 INTELIGENCIA EMPRESARIAL ................................................................................11
La Inteligencia Empresarial como creación de ventaja competitiva ...................11 Algunas de las ventajas derivadas de la utilización de la IE: ............................12 Beneficios económicos de un programa de Inteligencia Empresarial..................13 La Inteligencia Empresarial en las Organizaciones..........................................15 El proceso de innovación y la IE ..................................................................16
HERRAMIENTA ................................................................................................19 Pasos para instrumentar un sistema de inteligencia empresarial ......................19
EL BALANCED STORE CARD (BSC) ........................................................................21 MAPA ESTRATÉGICO .........................................................................................22 LAS CUATRO CARAS DE LA INTELIGENCIA ..................................................................30 PERFIL DEL PERSONAL QUE PUEDE CONFORMAR EL DEPARTAMENTO DE INTELIGENCIA EMPRESARIAL33
Se clasifican en tres grupos las habilidades y competencia personales: .............33
CAPITULO II.................................................................................................36
Estrategia comercial ..................................................................................36 EL PRECIO .....................................................................................................36 LOS FACTORES PRINCIPALES DE LOS QUE DEPENDE EL PRECIO EN ESTADOS UNIDOS Y LOS CUALES
CAUSAN VOLATILIDAD........................................................................................36 CLIENTES......................................................................................................38
CAPÍTULO III ...............................................................................................39
PROPUESTA ...................................................................................................39 POSICIONAMIENTO ...........................................................................................39 ESTRATEGIA DE NEGOCIO ...................................................................................39
Transformación e Innovación de la Cadena de Valor.......................................40 Balance ScoreCard (BSC)...........................................................................44 INTRAGOB:..............................................................................................45
ANÁLISIS DE MATRICES................................................................................46 Matriz de factores externos (EFE)................................................................46 Matriz de Factores Internos (EFI) ................................................................47 Matriz Interna - Externa (IE) ......................................................................48 Matriz de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) ................49
RESULTADO..................................................................................................50
CONCLUSIONES............................................................................................55
SUGERENCIAS PARA NUEVAS INVESTIGACIONES .........................................57
GLOSARIO DE TÉRMINOS UTILIZADOS .........................................................58
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BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................64
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Índice de figuras
Figura 1 – Círculo de la Inteligencia Adaptado de Cleland, D.L y King R. (1975), “Competitive Business Intelligence System”. Business Horizons, pp. 19-28..................................................................................... 8
Indice de Cuadros
Cuadro 1.- MARCO DEL BSC ......................................................... 26
Indice de Tablas
Tabla 1 – Contribuciones de la IE a las 5 actividades clave del proceso de Innovación............................................................................. 18 Tabla 2 – Objetivos -Indicadores ................................................... 29 Tabla 3 – Sectores ...................................................................... 38
Indice de Gráficas
Gráfica 1.- Comportamiento del precio en el tiempo ......................... 37
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Problema de investigación.
La reforma estructural de la industria entendiéndola como un aprovechamiento
más eficiente de los grandes recursos, ha permitido una reglamentación diferente
en la forma de comercializar. Estos cambios permiten reconocer las tendencias
hacia la globalización en la cual los flujos de comercio, información, tecnología e
inversión adquieren mayores magnitudes y alcances.
¿El identificar un sistema de inteligencia empresarial basado en los factores
estratégicos que afectan el consumo de los principales Clientes coadyuvara
a mejorar su competitividad en un esquema global?
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Hipótesis:
Es factible el emplear un sistema de inteligencia empresarial.
Existen factores estratégicos que incidan en el éxito de la industria energética en
el esquema competitivo globalizado que actualmente existe.
Es posible determinar los factores estratégicos que afectan el consumo de los
principales clientes.
Objetivos:
Identificar la factibilidad de emplear un sistema de inteligencia empresarial en la
industria energética.
Identificación de factores estratégicos que incidan en el éxito del sector energético
en el esquema competitivo globalizado que actualmente existe
Determinar los factores estratégicos que afectan el consumo de los principales
clientes.
Identificar si existen metodologías factibles de aplicar para el desarrollo del
sistema de inteligencia empresarial la industria energética.
Identificar qué sectores son los principales clientes.
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Capítulo I Inteligencia empresarial
Concepto La inteligencia empresarial (IE) tiene varios sinónimos como: Inteligencia de
mercado, económica, competitiva o comercial, en el ámbito tecnológico
frecuentemente la inteligencia está remplazada con el termino “vigilancia”; sin
embargo, la IE representa un proceso sistemático de búsqueda, selección, análisis
y distribución de información sobre el entorno de la empresa y sus principales
actores (los competidores, los proveedores, los clientes o las políticas
gubernamentales). Este proceso, integra sus resultados y los distribuye entre el
personal clave o la alta dirección para coadyuvar a la toma de decisiones tácticas
y estratégicas en la empresa, también tiene la finalidad de contribuir de forma
significativa a acrecentar el conocimiento que permita entender el ambiente
externo de la empresa y anticipar posibles eventos que afecten su entorno y a sus
principales actores.
En el proceso de IE se elabora información para convertirla en inteligencia con la
finalidad de difundirla a: la alta dirección, los responsables de las diferentes
unidades de negocio y las áreas funcionales buscando obtener una mejora en la
calidad, el acierto y la prontitud de las decisiones que tomen respectivamente. Por
lo tanto, el fin de la IE es contribuir de forma tangible a los objetivos de la
organización, logrando una ventaja competitiva que pueda repercutir, en su caso,
en el incremento del beneficio económico para la empresa.
La IE es una práctica empresarial diferente a la investigación de mercado o a la
gestión de la información empresarial, aunque existen áreas comunes la IE
representa un programa completo para la observación e interpretación del entorno
y puede agrupar numerosas disciplinas (Miller, 2001, p.1). Sin embargo, la IE se
asocia en sus inicios con la investigación de marketing o con la “inteligencia de
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marketing” (Walle, 1999, p.519; Aguirre, 1993). Al mismo tiempo la inteligencia
competitiva no puede ser reducida a la actividad de vigilancia acerca de los
competidores.
En la actualidad la sistematización de los procesos de recolección, selección,
análisis y distribución de la información sobre el entorno general, sectorial, clientes
y competitivo, está perfeccionándose cada vez más en las empresas, con la ayuda
de la tecnología y los cambios en los mercados de cerrados a globalizados, así
como a la incidencia de los poderes públicos y de la sociedad en las condiciones
en la que operan las empresas, lo que en su conjunto provoca una mayor
intensidad competitiva.
La IE tiene una serie de componentes que son identificados como el “círculo de la
inteligencia empresarial o competitiva”, este proceso reúne un conjunto de tareas
que incluyen definir las necesidades de la empresa, crear un plan de búsqueda,
seleccionar y clasificar los datos, analizar la información y comunicar la
inteligencia a las personas destinatarias, usuarios y quienes toman las decisiones.
Figura 1 – Círculo de la Inteligencia Adaptado de Cleland, D.L y King R. (1975), “Competitive Business Intelligence System”.
Business Horizons, pp. 19-28.
Definiciónde los
Requerimientos
Organizaciónde los
Recursos
Análisis yProcesamiento
de laInformación
Resultadode
Inteligencia
Distribuciónde
Inteligencia
Mejora aTravés de
Realimentación
Recolecciónde la
Información
Definiciónde los
Requerimientos
Organizaciónde los
Recursos
Análisis yProcesamiento
de laInformación
Resultadode
Inteligencia
Distribuciónde
Inteligencia
Mejora aTravés de
Realimentación
Recolecciónde la
Información
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Este proceso representa la actividad de los analistas o el personal que interviene
en IE, consiste en definir y comunicar la inteligencia (la información analizada)
para la toma de decisiones, sin embargo, estas actividades pueden ser
desglosadas con más detalle en subprocesos o se les pueden añadir otras, pero
los elementos básicos se mantienen inalterados.
Una forma alternativa para analizar y describir las actividades de la IE es emplear
el modelo de la cadena de valor de Porter (1985). Que identifica las actividades,
las funciones y los procesos de negocio separados, los cuales se llevan acabo a la
hora de diseñar, producir, comercializar y respaldar un producto o servicio;
básicamente este concepto clasifica todas las actividades de la empresa en dos
grupos: principales, que crean valor para los clientes y de apoyo o soporte.
Los elementos del círculo de la inteligencia empresarial son asimilables a las
actividades principales en una cadena de valor de la IE. (Definición de
necesidades de IE, Planificación de IE, Selección de fuentes de búsqueda,
Análisis y Distribución de la Inteligencia). Otras actividades adicionales son
necesarias para facilitar la ejecución de las anteriores, las cuales pueden ser
descritas como de apoyo o soporte. Por ejemplo, la IE incluye una selección de los
recursos humanos, precisa de una infraestructura (de sistemas de información,
etc.), realizará compras y es susceptible de desarrollo e innovación tecnológica y
de dirección.
El enfoque adoptado por la empresa para realizar las actividades y tareas
necesarias para obtener el conocimiento sobre el entorno constituye el modelo de
valor sobre el que se sustenta la IE.
En general, los componentes esenciales de un sistema de IE pueden ser
resumidos en los siguientes puntos:
Marco conceptual (plan y misión del centro de IE).
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Normas y reglas (protocolos de las actividades, de seguridad y código
éticos).
Fuentes y recursos de información (contactos internos y externos, técnicas
para poder adquirir la información o acceso a bases de datos).
Técnicas y modelos de análisis.
Sistema de inteligencia (recuperación, distribución y archivo).
Investigación de mercado.
La inteligencia de mercado consiste en analizar no sólo lo que los
consumidores prefieren, sino también por qué y cómo lo prefieren.
Para acelerar la penetración en los mercados y sostener las
ganancias en el tiempo, las compañías deben ofrecer diferentes
propuestas de valor, adecuando las estrategias de distribución y
mercadotecnia que las soporten sobre una base que permita no
solo satisfacer las necesidades actuales, sino prever las futuras.
(Diana González, Reforma)
La indiscutible y compleja realidad marca una etapa nada sencilla
para los negocios. Las decisiones erróneas pueden costar el futuro
de las organizaciones o al menos de alguno de sus productos,
proyectos, departamentos o ejecutivos. Bajo dicho contexto se ha
desarrollado la corriente de business intelligence (o inteligencia de
negocios), inteligencia empresarial, el data warehousing y el data
mining que por su naturaleza permiten que las empresas puedan
extraer valor. (Miguel Ramírez, 1998)
El nivel de confianza de una decisión de negocios es directamente
proporcional a la certeza de los hechos y cifras sobre los cuales
esta basada. Esta afirmación acuñada por los expertos de IBM es
el principio de las soluciones de Business Intelligence
desarrolladas por este corporativo que actualmente se posiciona
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como uno de los más sólidos competidores en este mercado
(Camen Cano, 1999)
A través de la aplicación de la Inteligencia empresarial, el
empresario podrá tener un conocimiento más útil de la
organización al alcance de sus manos, podrá incrementar sus
ventajas competitivas al tomar más rápidas y mejores decisiones,
tendrá un mejor entendimiento de sus clientes y podrá anticiparse
a sus necesidades, además de conocer y saber al momento el
status de la organización. (Panorama Software Systems, 2002)
“Saber es poder, algo muy cierto para las empresas latinoamericanas que quieran
caminar con éxito a través de la difícil situación económica de la región; mantener
a sus clientes a través de mejores servicios y productos y ganarle participación de
mercado a sus competidores, es decir, hacer Inteligencia empresarial” (Claudio
Muruzábal, 2003)
“La tecnología de Inteligencia empresarial (BI por sus siglas en inglés) no es una
moda tecnológica sino un proyecto a largo plazo que las empresas deberían
implementar, principalmente cuando hay un alto volumen de generación de datos.”
(Ricardo Balmaceda y Gregorio Kleinmann, 2004)
Inteligencia empresarial
La Inteligencia Empresarial como creación de ventaja competitiva Los beneficios que proporciona la IE deben ser tangibles, cuantificados y
económicamente estimados; esto se realiza a través de la incorporación de un
sistema de evaluación que permita conocer el impacto de las actividades de IE en
la empresa al servir como apoyo a las decisiones, como son las que permitan
reducción de los costos, reducción del riesgo de las decisiones a adoptar o
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proponer alguna posición, también por el descubrimiento de innovaciones o
iniciativas que produzcan un incremento del valor que la empresa.
Algunas de las ventajas derivadas de la utilización de la IE:
Garantizar una información precisa sobre el entorno tecnológico, clientes,
competitivo o global y anticipar acontecimientos globales y sus
implicaciones en la empresa.
Crear o detallar perfiles de empresas clientes, socios, competidores
actuales y potenciales.
Conocer y anticipar las tendencias de los consumidores siguiendo la
evolución de las empresas implicadas en dichos mercados y de la apertura
comercial que pueda surgir.
Evitar inversiones en nuevos productos que no producen el beneficio
económico esperado.
Mejorar la seguridad y la contrainteligencia.
Esto implica:
Reducción de riesgos de fracasos.
Ahorro de costos.
Una ventaja económicamente sostenible.
Una mejora de la posición competitiva.
Las empresas pueden beneficiarse de la IE de manera distinta de acuerdo a su
giro, tipo y entorno. Por ejemplo, para las empresas que están en los sectores
caracterizados por un rápido crecimiento y cambios relevantes, la información
sobre competidores es crecientemente importante y de mayor impacto en las
decisiones que para las empresas en sectores estables. (PWC, 2002)
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Beneficios económicos de un programa de Inteligencia Empresarial.
Existen varios medios para definir, calcular y establecer el beneficio económico de
la Inteligencia Empresarial, por ejemplo el uso del “cuadro del mando integral”
para la creación de indicadores causa efecto que permitan medir el impacto de las
decisiones que se tomaron con base a la información proporcionada por el
departamento de inteligencia empresarial o más directo definir indicadores que
permitan medir los resultados financieros del departamento. Si el resultado
económico de cada proyecto u operación de IE no estuviese disponible, un
método general a seguir podría ser el “tangible-numérico-económico” formulado
por las siguientes tres actividades relacionadas:
1) Definir los beneficios de cada operación.
El director del departamento de inteligencia empresarial aplicará varios
instrumentos como por ejemplo; obtener los resultados a través de
preguntas, conversaciones con los clientes de IE o añadiendo un
formulario de retroalimentación; esta operación pretende “hacer
tangibles” los resultados positivos o negativos de cada proyecto.
2) Asociar para cada beneficio anterior un valor numérico.
Esta operación pretende transformar los beneficios tangibles en
“cuantitativos”, obligando al director a estudiar las implicaciones de la
información con respecto a la decisión que los directivos o quienes
toman las decisiones, por ejemplo, reducción de gasto en comunicación,
incremento de venta de producto en un periodo, reducción del tiempo de
definición de una nueva patente o la propuesta de una nueva formula
para el calculo del precio de algún producto específico y normado.
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3) Convertir los valores numéricos anteriores en valores “económicos”.
Esto significa que el responsable del departamento tendrá que estudiar
como los benéficos tangibles y cuantitativos pueden ser reflejados en el
balance económico de la empresa, por ejemplo, si hemos incrementado
las ventas de una línea de productos en un mes gracias a la anticipación
de una campaña de promoción de la competencia ¿cuál es el valor
económico derivado por el incremento de las ventas?, si hemos
impulsado la inversión en un mercado potencial por la anticipación a los
movimientos de la industria, ¿cuál es el costo beneficio de cubrir ese
mercado? o si derivado de un análisis del mercado se detectaron
nuevos competidores con productos sustitutos ¿qué impacto económico
le ocasionarían a la empresa?
Sin embargo, es conveniente definir paralelamente indicadores de “calidad” que
con dificultad se podrían asociar a unos valores económicos, por ejemplo, si la
empresa posee una Intranet, aplicaciones específicas para la IE, es adecuado
activar un cálculo estadístico para conocer por ejemplo cuantas peticiones de IE
se han realizado en un año o cuanta información se ha consumido.
La información de las tendencias de los indicadores puede tener una aplicación
ventajosa para mejorar los flujos de inteligencia, focalizar las actividades del
departamento de inteligencia empresarial y difundir la cultura acerca de la IE en la
organización.
Acorde con APQC (2000) unas de las dificultades para la definición de los
beneficios es el número de factores que juegan en un proceso de decisión, siendo
la Inteligencia Empresarial uno de ellos; de hecho la implicación del circulo de
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inteligencia en la toma de decisión garantiza a los responsables de IE un mayor
control acerca de los resultados, aunque la inteligencia juega siempre un papel
decisivo en la toma de decisión, el desglose económico acerca de la aportación
del circulo de la inteligencia en una toma de decisión no siempre es una tarea
simple.
La Inteligencia Empresarial en las Organizaciones La inteligencia empresarial puede ser ejecutada formalmente en cualquier organización privada o pública que se encuentre en un entorno con
incertidumbre o con riesgos en las decisiones futuras, que pueden ser reducidos
mediante una apreciación más exacta basada en hechos y estimaciones
fundamentadas, fruto de la adquisición y elaboración de la información apropiada;
en la actualidad pocas organizaciones escapan a estas condiciones, por lo tanto la
IE puede ser utilizada con provecho por grandes empresas, pequeñas y medianas
empresas (PYMEs), asociaciones empresariales, cooperativas, instituciones
gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro o fundaciones.
De alguna manera podemos considerar que todas las organizaciones lo emplean
informalmente en alguna medida e incluso puede discurrirse que existe una
inteligencia empresarial “individual” (Tena y Comai, 2001). Es decir que cada
persona emplea la IE informalmente para poder alcanzar sus objetivos personales.
Sin embargo, es bastante comprensible que las grandes empresas tengan
especiales incentivos para adoptar un sistema más coordinado de recolección,
análisis y distribución de la información (Comai, 2002); ya que el alcance de sus
decisiones y la complejidad de las respuestas posibles de diversos factores del
entorno (como por ejemplo, los poderes públicos, los competidores, el ciclo de
vida de la tecnología o de los productos) lo justifica, de hecho, según un estudio
de 1999, más del 80% de las empresas multinacionales con sede en Estados
Unidos con ingresos superiores a 10 millones de dólares tiene una unidad
organizativa dedicada a la inteligencia empresarial. (Prescott y Miller, 2001).
Asimismo un estudio reciente de la Comisión Europea reveló que hay diferencias
importantes en la forma en que se aborda el seguimiento del entorno por parte de
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las empresas de sectores con un fuerte peso de la innovación respecto a los
sectores más tradicionales (Comisión Europea, 2003). Por otro lado, existen
actividades de IE que no son necesariamente diferentes entre las Pymes y las
grandes multinacionales (Artículo de Tena, J. y Comai A. 2004), gestionar las
fuentes, recolectar la información relevante para las actividades de IE, explotar la
información existente en una feria, organizar una base de datos, observar los
cambios en el entorno - por ejemplo las prácticas de los competidores tal como se
reflejan en el mercado -, son acciones que no varían sustancialmente por tipo o
tamaño de empresa.
Hershey (1980, p.23) identifica algunas actividades de inteligencia competitiva que
tienen apenas costo y requieren solamente un esfuerzo reducido, por ejemplo:
comprar y examinar con detalle los productos de la competencia, preguntar a la
fuerza de ventas acerca de los clientes, la competencia o los proveedores, etc.
una muestra del enfoque posible para una PYME y del uso de diversos medios
accesibles para la investigación puede verse en García Sicilia F. (1997). La
aplicación de la vigilancia tecnológica y la inteligencia económica a las PYMES ha
sido también objeto de estudio por parte del Programa Innovación de la Comisión
Europea por medio de estudios como “InfoAct – Información para la Acción”
(Comisión Europea, 2001) y Cetisme (Comisión Europea, 2003).
El proceso de innovación y la IE
Para Joaquín Tena Millán el proceso de innovación esta entre los procesos que
merecen ser colocados en la categoría de estratégicos por su alcance y
repercusión, pues permite asegurar el éxito económico continuo de la empresa; la
innovación de la estrategia es la más elevada e integradora y previene el declive
de la posición de la empresa, (Tena, J. y Comai A. 2003).
La estrategia se plasma en cada momento en un modelo de negocio que se puede
describir por medio de varias dimensiones, relacionadas con la comprensión del
entorno:
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1. A quien sirve la empresa - lo que constituye su base de clientes, para cuya
redefinición la empresa necesita de conocimiento del mercado incluyendo
las peculiaridades, la magnitud y la evolución de la demanda.
2. Qué ofrece la empresa a sus clientes - es decir, la oferta de la empresa
propia, que cabe contrastar con el resto de la oferta respecto a la cual van a
comparar los clientes lo que la empresa les ofrezca, lo que implica un
seguimiento de los competidores.
3. Cómo proporciona la empresa valor al cliente - la cadena de actividad/es y
el valor y/o costo asociado con cada actividad (Williamson, 2003, pp.349-
379) y por extensión cómo puede crearse valor de forma alternativa a cómo
la empresa ha sabido hacerlo hasta el momento, lo que da pie a la
evaluación competitiva o el benchmarking.
En los tres ámbitos la IE puede realizar una contribución importante, bien sea
como proveedora de la información de referencia para las comparaciones o como
fuente de diagnóstico y propuestas para inducir las decisiones de cambio; por lo
tanto, el seguimiento de los competidores tiene un papel destacado tanto en el
terreno de la estrategia como en el de la innovación y sirve para identificar nuevos
conceptos de productos o servicios, para percibir las nuevas necesidades de los
clientes y las tendencias del mercado y los éxitos de la competencia (Terré, 2002,
p.14) por otro lado, de ese mismo seguimiento pueden obtenerse sugerencias
sobre nuevos productos, o productos sustitutos así como movimientos de los
competidores que pueden afectar a la posición relativa y por tanto a la rentabilidad
de la propia empresa (CIDEM, 2002b,pp. 39-40).
La conexión entre IE e innovación puede ampliarse a conceptos y modelos
relacionados que por su proximidad constituyen un marco en el que engarzar
ambas y a la vez potenciar su efecto; en efecto, la inteligencia empresarial, que
incluye a la vigilancia tecnológica, es un instrumento válido para adquirir un
conocimiento del entorno que sirva de estímulo y apoyo a la innovación.
Una atención activa y sistemática respecto al entorno, basada en información, es
esencial para desencadenar procesos de innovación en las organizaciones.
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A continuación se resume a manera de ejemplo, algunas posibles contribuciones
de la IE a las 5 actividades clave del proceso de Innovación, es importante
mencionar que este listado no es exhaustivo ya que la IE aporta otros beneficios al
proceso de innovación y que son característicos de la actividad.
Tabla 1 – Contribuciones de la IE a las 5 actividades clave del proceso de Innovación
Procesos
Contribución de la IE
Generación de nuevos conceptos Detección de las oportunidades de mercado, Canalización de
las novedades a través de clientes y proveedores, explotación
de ferias comerciales o estudio de la competencia.
Redefinición de los procesos productivos
Comparación con los procesos de la competencia y/o de otras
empresas. Estudio de las materias primas de la competencia o
Conocer quién es quién.
Desarrollo de los productos Vigilancia tecnológica y estudio de patentes, Reingeniería
revertida, Competencias y habilidades de los competidores o
Estudios de los proveedores y sus posibles conflictos.
Redefinición de los proceso de
comercialización
Estudio de los canales empleados por la competencia, Estudio
de la cadena de valor o Estudio de riesgo de un país extranjero.
Gestión del conocimiento y de la tecnología Estudio del entorno tecnológico y su perspectiva futura,
Creación de redes de expertos, Identificación de fuentes fiables,
Definición de las necesidades internas según las tares de
quines toman las decisiones o Creación de un flujo interno
constante de inteligencia.
Entonces se puede decir que la IE es una herramienta capaz de proporcionar una
mayor capacidad de innovación a las empresas, funcionando tanto en el punto de
partida despertando la generación de nuevas ideas como también en las etapas
posteriores de desarrollo e implantación de las mismas. (La introducción de la IE
en la empresa es un proceso de cambio organizativo que en sí mismo constituye
una innovación).
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Herramienta
Pasos para instrumentar un sistema de inteligencia empresarial
Los pasos fundamentales para formar un sistema de inteligencia empresarial se
basa en un proceso de “Círculo de la inteligencia”, como se comentó con
anterioridad este circulo está confirmado por un conjunto de tareas que permiten
definir las necesidades de la empresa, crear un plan de búsqueda, seleccionar y
clasificar los datos, analizar la información y comunicar la inteligencia a las
personas clave, estas tareas corresponden al grupo principal y la realizan los
ejecutivos de IE.
Actividad ejecutiva de IE
Determinar las competencias, la estrategia y los objetivos de los
competidores actuales y potenciales y estudiar posibles acciones futuras.
Investigar y definir las oportunidades y amenazas del sector o un área
especifica de negocio.
Vigilar y alertar de los cambios relevantes en los mercados, los clientes, las
tecnologías (Vigilancia Tecnológica), la legislación y todos los elementos.
Definir las necesidades de la empresa.
Crear un plan de búsqueda, seleccionar y clasificar los datos, analizar la
información.
Comunicar la inteligencia a las personas claves.
Como segunda actividad principal se deberá conformar un área que esté
representada por un conjunto de actividades que permitan desarrollar,
promocionar y gestionar el programa de inteligencia empresarial o competitiva en
la empresa. Estas son las actividades de soporte al proceso primario y pueden
ser definidas en un plan estratégico para el desarrollo de la Inteligencia
empresarial en la empresa.
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Las dos actividades constituyen el modelo de valor, (La idea de aplicar
informaciones sobre el entorno comercial y competitivo, proveedores, clientes,
potenciales sustitutos es para seguir el marco de las cinco fuerzas de Michael
Porter ya que son vitales para disminuir las incertidumbres que rodean a la vida de
las empresas), para asumirlas se tienen que integrar en el departamento de
Inteligencia Empresarial. Por lo tanto, el valor total que el modelo consigue se
define con la suma de dos valores inicialmente separados.
El departamento tendrá un mercado interno constituido por todas las personas que
tiene que tomar decisiones sea de tipo táctico, sea de tipo estratégico y por quién
solicite algún tipo de información especial. Este grupo de usuario representan los
“clientes internos” de IE.
Parece ser posible contrastar esta visión en otros campos como la de la gestión
del conocimiento. En el modelo Knowledge Management Assessment Tool
desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC ( www.apqc.org), para la
administración del conocimiento de las organizaciones y empleado como
instrumento para el benchmark, se pueden reconocer las dos áreas y observar
como están integradas. De manera similar Taylor y Tatalias (2000), en su
investigación sobre la gestión del conocimiento, realizado en el MITRE (órgano
federal americano que trabaja sobre que tratan temas críticos para la nación),
publicado en la revista corporativa “The Edge”, definen un modelo que se basa
sobre dos dimensiones: una de ‘base’, donde se definen las actividades
principales de procesos y otra donde se definen 6 actividades de soporte de la
anterior.
La metodología y Tecnológica se divide en cinco etapas básicas interdependientes
(Rodríguez, 1999, McGonagle, 2002):
1. Planificación y dirección de las actividades;
2. Obtención de la información a través de fuentes formales e informales;
3. Procesamiento de la información;
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4. Análisis e interpretación de la información;
5. Difusión de los resultados para su incorporación en la toma de decisiones
estratégicas.
En este sentido se propone un modelo, que integre la técnica conocida como
Aprendizaje Colaborativo, la cual es especialmente atractiva para la Inteligencia
empresarial o Competitiva y tecnológica en tanto que no sólo conlleva una forma
innovadora de aprender de forma proactiva sino también de mejorar la creatividad
mediante la interacción grupal dando como resultado un mejor desempeño en la
identificación de oportunidades y amenazas para la innovación a partir del análisis
del entorno.
Las herramientas tecnológicas que existen o aplicaciones tecnológicas de
Inteligencia empresarial sirven para explotar la información histórica de la
empresa, dar soporte a la toma de decisiones, encontrar tendencias de mercado y
detectar nuevas oportunidades de negocio, esto es que las aplicaciones como
Data Mart, Data Ware House o Business Where House, Data Mining, comienzan
a entregarse -en paquetes- que integran configuraciones predeterminadas y
reducen la complejidad y costos de instalación.
El Balanced Store Card (BSC) Es traducir la estrategia de la organización en cuatro perspectivas: Cliente,
Negocio Interno (procesos internos), Aprendizaje y Crecimiento y Perspectiva
Financiera, sustentadas cada una de ellas en un grupo de objetivos estratégicos
definidos que implican una serie de indicadores de gestión, metas e iniciativas,
interactivamente conectadas en una relación causa-efecto. (Robert S. Kaplan y
David P. Norton)
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La Metodología BSC, permite, a partir de la Misión, Visión y Objetivos
Estratégicos, definir los Objetivos Financieros requeridos para alcanzar la Visión y
Misión y estos serán los encargados de proyectar los mecanismos hacia los
Clientes (Interno/Externos). Los Procesos Internos se planifican para lograr los
objetivos financieros y de los clientes. Posteriormente, todo reposa en el
Aprendizaje y Crecimiento de la organización. Todos estos elementos, garantizan
que la Función Mantenimiento, esté apoyando la obtención de los Objetivos de la
Organización a la cual pertenece, y a su vez, garantice que la Gestión de
Mantenimiento cumpla con lo que definió.
El balance Score Card (Cuadro de Mando Integral), tiene cinco principios de
gestión para centrar su foco en la estrategia:
Traducir la estrategia en términos operacionales;
Alinear la organización con la estrategia;
Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos;
Convertir a la estrategia un proceso continuo;
Movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos.
El proceso mejoraría la propuesta de valor entregada a los clientes objetivo, dando
lugar a una mayor satisfacción y retención de clientes, así como a más negocios
con ellos.
Mapa Estratégico
La ejecución exitosa de una estrategia requiere tres componentes:
(Resultados sobresalientes) = (Describir la estrategia) + (Gestionar la estrategia)
De forma que podemos volver a escribir la ecuación anterior de la siguiente
manera:
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Resultados sobresalientes = (mapas estratégicos) + + (Balanced Scorecard) + (Organización Focalizada en la Estrategia)
El éxito con los clientes objetivo proporciona un componente principal del mejor
desempeño financiero. Además de medir los indicadores de resultados del éxito
obtenido con los clientes, por ejemplo, satisfacción, retención y crecimiento, la
perspectiva del cliente define la propuesta de valor para segmentos determinados
de clientes. Elegir la propuesta de valor para el cliente es el elemento central de la
estrategia.
Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor para los clientes. El
desempeño de los procesos internos es un indicador de tendencia de las mejoras
subsiguientes en los resultados financieros y del cliente.
La estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada para el cliente.
Satisfacer a los clientes es la fuente de la creación sustentable de valor. La
estrategia requiere una enunciación clara de los segmentos de los clientes objetivo
y la propuesta de valor requerida para satisfacerlos.
El valor se crea mediante procesos internos de negocios. La perspectiva
financiera y la del cliente en los mapas estratégicos y los Balanced Scorecard
describen los resultados, o sea, lo que la organización espera lograr: aumentos del
valor para los accionistas mediante el crecimiento de los ingresos y mejoras de la
productividad; aumentos en la participación del gasto del cliente en la compañía
mediante la adquisición, satisfacción, retención, fidelidad y crecimiento de esos
clientes.
Gestión de operaciones: producir y entregar productos y servicios a los
clientes;
Gestión del cliente: establecer y potenciar las relaciones con los clientes.
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Al practicar el arte de la estrategia se deben identificar aquellos procesos que
tiene la máxima importancia para crear y entregar la propuesta de valor
diferenciadora, a estos procesos críticos se les denomina temas estratégicos.
Activos Intangibles
Los activos intangibles se pueden clasificar en tres categorías:
Capital humano: habilidades, competencias y conocimientos de los
empleados.
Capital de información: bases de datos, sistemas de información, redes e
infraestructura tecnológica.
Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación de los empleados,
trabajo en equipo y gestión del conocimiento.
Ninguno de estos activos intangibles tiene un valor que se pueda medir por
separado o de forma independiente; sin embargo, se han identificado tres
enfoques para que los activos intangibles estén alineados con la estrategia:
1. Familias de puestos estratégicos que alinean el capital humano con los
temas estratégicos;
2. La cartera estratégica de TI que alinea el capital de información con los
temas estratégicos;
3. Una agenda de cambio organizacional que integra y alinea el capital
organizacional para que haya un aprendizaje y una mejora constantes de
los temas estratégicos.
Mapas estratégicos
La estrategia describe de qué forma una organización tiene la intención de crear
valor sostenido para sus accionistas, las estrategias de las empresas del sector
público y las organizaciones sin fines de lucro están pensadas para crear valor
sustentable para sus partes interesadas e integrantes.
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La creación de valor a partir de activos intangibles difiere en varios aspectos
importantes, de la creación de valor mediante la gestión de los activos tangibles
La creación de valor es indirecta, los activos intangibles como el conocimiento y la
tecnología, pocas veces afectan directamente los resultados financieros como
mayores ingresos, menores costos y mayores utilidades. Las mejoras de los
activos intangibles afectan a los resultados financieros a través de las cadenas de
relaciones causa-efecto, luego se puede esperar que esa mejora conduzca a una
mayor satisfacción del cliente, lo que a su vez debería incrementar su fidelidad.
Por último, la fidelidad del cliente da lugar a mejores ventas y márgenes a partir de
las relaciones a largo plazo.
El valor es contextual. El valor de un activo intangible depende de su alineación
con la estrategia.
El valor es potencial. El costo de invertir en un activo intangible representa una
estimación deficiente de su valor para la organización. Los activos intangibles,
como los empleados capacitados en control estadístico de la calidad y en el
análisis de causa raíz tienen valor potencial, pero no tienen valor de mercado.
Los activos están agrupados. Los activos intangibles rara vez crean valor por sí
mismos, el valor de los activos intangibles aparece cuando se combinan
eficazmente con otros activos, tanto tangibles como intangibles.
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Cuadro 1.- MARCO DEL BSC
Perspectiva financiera Relaciones causa-efecto Define la cadena lógica por la que los activos intangibles se transformarán en valores tangibles Perspectiva del cliente Propuesta de valor para el cliente Aclara las condiciones que crearán Atributos producto/servicio Relación Imagen valor para el cliente
Perspectiva de los procesos internos Procesos de creación de valor
Define los procesos que transformarán los
activos intangibles en resultados financieros y para clientes Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Agrupación de activos y actividades
Define los activos intangibles alineados
e integrados para crear valor + +
Productividad
Valor a largo plazo para los accionistas Crecimiento
de ingresos
Precio Calidad Tiempo Función Asociación Marca
Gestionar operaciones
Gestionar clientes
Gestionar innovación
Gestionar procesos reguladores y sociales
Capital humano
Capital de la información
Capital organizaciones
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La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles que
son más importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva
identifican qué tareas (el capital humano), qué sistemas (el capital de información)
y qué clase de ambiente (el capital organizacional) se requieren para apoyar los
procesos internos de creación de valor. Estos activos deben estar agrupados y
alineados con los procesos internos críticos.
La propuesta de valor para el cliente describe cómo generar ventas y fidelidad de
los clientes objetivo. Los procesos internos crean y aportan la propuesta de valor
para el cliente, mientras que los activos intangibles que respaldan los procesos
internos proporcionan los fundamentos de la estrategia.
En la perspectiva del cliente del mapa estratégico se deben identificar los
segmentos de clientes objetivo en los que compite la unidad de negocios y los
indicadores del desempeño de la unidad en dichos segmentos. La perspectiva del
cliente incluye normalmente varios indicadores comunes de buenos resultados de
una estrategia bien formulada y aplicada:
Satisfacción del cliente;
Retención de clientes;
Adquisición de clientes;
Rentabilidad del cliente;
Participación de mercado;
Participación en las compras del cliente.
Estos indicadores comunes de resultado con los clientes se pueden ver en las
relaciones causa-efecto, la satisfacción del cliente generalmente conduce a su
retención y a la adquisición de nuevos clientes a través de publicidad de boca en
boca.
Una vez que la empresa comprende quiénes son sus clientes objetivo, puede
identificar los objetivos e indicadores de la propuesta de valor que pretende
ofrecer e implica la provisión de soluciones completas para los clientes.
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La estrategia genérica, llamada de bloqueo, aparece cuando las empresas hacen
que a sus clientes les resulte muy caro cambiar el proveedor.
Procesos de gestión de clientes Los procesos de gestión de clientes amplían y profundizan las relaciones con los
clientes objetivo. Podemos identificar cuatro grupos de procesos:
Seleccionar los clientes objetivo;
Adquirir los clientes objetivo;
Mantener los clientes;
Aumentar los negocios con los clientes.
La selección de clientes implica la identificación de aquellas poblaciones objetivo
para las que la propuesta de valor de la empresa es más deseable. Un proceso de
selección de clientes define un conjunto de características que describen un
segmento atractivo para la empresa. Para las empresas de consumo, los
segmentos se pueden definir por ingresos, riqueza, edad, tamaño de la familia y
estilo de vida. Los segmentos de clientes típicos son sensibles a los precios, de
adopción temprana y técnicamente sofisticados.
La adquisición de clientes está relacionada con la generación de contactos de
ventas, la comunicación con nuevos clientes potenciales, la elección de productos
de nivel inicial, la fijación del precio de los productos y el cierre de la venta. La
retención de los clientes es el resultado de dar un servicio excelente y reaccionar
ante las solicitudes de los clientes. De ahí que las unidades de servicio bien
preparadas son fundamentales para mantener la fidelidad de los clientes y reducir
la posibilidad de deserciones. El aumento de los negocios que la empresa realiza
con los clientes implica gestionar la relación de forma eficaz, hacer una venta
cruzada de productos y servicios y convertirse en un asesor y proveedor de
confianza.
Proceso de gestión de operaciones.
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La gestión de operaciones es la entrega del producto o servicio al cliente; como en
los anteriores procesos de proveedores y operación, los objetivos típicos de los
procesos de distribución incluyen el costo, la calidad y el desempeño en tiempo de
la empresa, tal como se ve en la siguiente tabla:
Tabla 2 – Objetivos -Indicadores
Objetivos Indicadores
Reducir el costo del
servicio
Costo ABC de almacenamiento y entrega
clientes.
Porcentaje de clientes atendidos por canales de
bajo costo de servicio, por ej. pasar clientes de
transacciones manuales y telefónicas a
electrónicas
Entrega responsable a
los clientes
Tiempos de espera, desde el pedido a la
entrega.
Tiempo de terminación del producto/servicio
hasta que esté listo para ser usado por el
cliente.
Porcentaje de entregas a tiempo.
Mejorar la calidad. Porcentaje de artículos entregados sin
defectos.
Número y frecuencia de quejas de los clientes
Gestión del riesgo
Se deben poner objetivos financieros que permitan gestionar el riesgo, como son
las fluctuaciones de precios, tipos de cambio y tasa de interés.
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El cliente es socio por lo que se trata de diversificar el riesgo del precio del
energético por ser altamente volátil, por lo tanto se proporciona el servicio de
coberturas, logrando un valor agregado al cliente.
Vinculación con los objetivos de la perspectiva del cliente.
La gestión operativa que busca la eficiencia y la eficacia permite a las empresas
ofrecer a sus clientes elementos importantes de una propuesta de valor atractiva.
1. Precios competitivos y bajo costo total de la oferta;
2. Calidad perfecta;
3. Compra rápida y a tiempo;
4. Selección excelente.
Precios competitivos, bajo costo total de la oferta Una operación eficiente permite a las empresas ganar un margen sobre ventas
suficiente para recuperar costos, así como obtener una rentabilidad del capital
invertido, al tiempo que ofrecen precios atractivos a los clientes.
Los clientes de algunas empresas son distribuidores, mayoristas, o minoristas, que
revenden el producto de la empresa sin cambiar su forma básica. Esas empresas
tienen una propuesta de valor aún más atractiva para sus clientes.
El Cockpit es el tablero que permite detectar los indicadores que no se están
cumpliendo, los que están en riesgo y los que esta cumpliendo con el plan
estratégico en tiempos cortos.
Las cuatro caras de la inteligencia
En términos generales, existen cuatro tipos de soluciones identificadas:
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1. Consulta y reporteo simple. Está asociada con la frase dime qué pasa, y es
el reporteo estático sobre alguna información que contenga la empresa y no
permite nada de interacción con esta información. En términos prácticos en
los Sistemas de Información Ejecutiva (SIE) fueron soluciones populares en
los 80's, las que se caracterizaron por ser simples y poco flexibles, ya que
el enlace entre datos y resultados reportados no permitían una exploración
rápida y con el detalle necesario. Para problemas específicos, los analistas
desarrollaban aplicaciones a la medida, con herramientas de Sistemas de
Soporte para las Decisiones (SSD) y Bases de Datos Multidimensionales
(MDD) o alternativamente, con herramientas de productividad personal
(hojas electrónicas de cálculo), que, debido a su capacidad limitada, alto
grado de mantenimiento y sin posibilidad de compartirse. Procesamiento
Transaccional en Línea (OLTP) Se ha perfeccionado el modelo relacional
con el objeto de contener los movimientos y transacciones requeridas en la
operación de los negocios. Aunque estos sistemas soportan consultas y
reportes, los esquemas de las aplicaciones no se encuentran orientadas al
análisis, es decir, se especializan en responder preguntas sobre lo que
ocurre y no por qué ocurre. Puede considerarse que el modelo relacional,
en el cual se basa OLTP, tiene como objetivo guardar la integridad de la
información necesaria para operar un negocio, de la manera más eficiente.
Sin embargo, este modelo no corresponde a la forma como el usuario
percibe la operación de un negocio. La estructura relacional consiste de
tablas y relaciones, mientras que la visión del usuario consiste de jerarquías
y dimensiones, que le permiten observar el negocio desde diferentes
perspectivas.
2. Los almacenes de datos (AD) o Data Warehouse satisface las necesidades
de análisis y soporte a la toma de decisiones.- Está relacionada con el dime
qué pasa en la empresa y ayúdame a encontrar las causas, lo cual implica
un análisis de información en línea y, para ello, se le permite al usuario
interactuar con la información que se está desplegando con ayuda del
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análisis multidimensional (Codd, E.F.; Codd, S.B., and Salley) es el análisis
OLAP (On Line Analytical Processing) sobre bases de datos
multidimensionales. Entran aquí los cubos que son multidimensionales y
que soportan este tipo de herramientas. Con este análisis la información se
puede visualizar en tres dimensiones para explotarla adecuadamente. En
esta categoría existen niveles más complejos, como Multidimensional OLAP
(MOLAP), Desktop OLAP (DOLAP) e Hybrid OLAP (HOLAP). El modelo
multi dimensional busca ofrecer al usuario su visión del negocio. En él, los
datos se almacenan en una estructura que puede resultar muy distinta a la
del modelo relacional. Aunado a lo anterior, el control de una estructura
multi dimensional se complica conforme se presentan diversas fuentes de
datos, que requieren ajustarse para responder a cambios de la
organización, ciclos de productos y perspectivas históricas, antes de poder
generar comparaciones significativas o calcular tendencias. (Pendse, N.,
and Creeth, R.).
3. Minería de datos.- Está vinculada con dime qué es lo que va a pasar y, con
esa información, el análisis se enfoca hacia el conocimiento, por lo que se
genera nueva información con base en los datos disponibles. Este tipo de
Inteligencia empresarial permite realizar predicciones, tendencias o
proyecciones y no requiere la introducción de nuevas reglas en el negocio;
incluso, hay quienes han relacionado este concepto con el de inteligencia
artificial. Los sistemas transaccionales son dinámicos en el sentido que
constantemente se encuentran actualizando datos. Analizar esta
información puede presentar resultados distintos en cuestión de minutos,
por lo que estas "fotografías" deben extraerse y almacenarse, con el efecto
de un consumo adicional de recursos de cómputo. Llevar a cabo un análisis
complejo sobre un sistema transaccional puede resultar en la degradación
del sistema, con el consiguiente impacto en la operación del negocio.
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4. Sistemas de información gerencial.-Se relaciona con el dime qué pasa en la
empresa sin que me hagas trabajar mucho, y es aquí donde entran los
mapas estratégicos y tableros de control, estos pueden ser el Balanced
Scorecard y el Cockpit respectivamente. Con estas herramientas el usuario
puede ver páginas con varios indicadores claves del negocio y de un simple
vistazo, determinar la situación de la empresa en términos generales o
específicos.
Perfil del personal que puede conformar el departamento de Inteligencia empresarial
El perfil para poder administrar un departamento o una unidad destinada a la
inteligencia empresarial de una organización, debe tener tres tipos de competencia
y habilidades que están directamente relacionadas con el modelo de valor del
departamento. Esto significa que para poder ejecutar el proceso primario y las
actividades de soporte, son necesarias distintas actividades al mismo tiempo.
Se clasifican en tres grupos las habilidades y competencia personales:
1. Competencias ejecutivas que se refieren a las actividades que corresponden al
círculo de inteligencia.
Se refiere a la capacidad de programar y ejecutar cualquier tarea relacionada
con la planificación de las necesidades, la búsqueda de la información y/o
datos, la clasificación y selección, el análisis e interpretación, y la distribución
de IE.
Las competencias ejecutivas llevan a cabo todas las actividades del círculo de
la inteligencia que pueden ser de tipo sistemático o las que se realizan en
proyectos de investigación breves.
Es conveniente que el responsable de la unidad tenga un buen conocimiento
sobre estas 5 áreas claves; sin embargo, para aquellas organizaciones que
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poseen más de una persona en el departamento, no es indispensable que el
director se especialice en todas las áreas.
2. Habilidades de coordinación, directivas y organizativas del departamento.
Son aquellas competencias que el director tiene que conocer para gestionar y
coordinar el departamento. Esto significa que el director necesita tener una
visión de conjunto sobre el círculo de inteligencia empresarial y aquellas tareas
secundarias que permiten la planificación, el mantenimiento y el desarrollo del
departamento en la organización. Las actividades pueden ser definidas de la
siguiente manera:
Gestión de los recursos humanos: selección y formación del personal
interno o selección de los consultores externos;
Gestión de las finanzas: presupuesto anual, distribución de los recursos o
estudios de los resultados cuantitativos;
Gestión de la planificación: estudio de las necesidades corporativas,
definición de los proveedores e identificación de los clientes internos;
Gestión de la tecnología y comunicación: conocer posibles soluciones
informáticas para mantener el fondo documental o estudio de los medios de
comunicaciones formales e informales;
Gestión de la calidad: estudio del grado de satisfacción, estudio de los
protocolos internos, seguridad, ética o auditoria;
Gestión contextual: el conocimiento del sector y empresa permite
administrar con más eficaz las soluciones y los servicios ofrecidos por el
centro.
3. Habilidades individuales.
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Estas pueden ser vistas como parte integrante de las dos anteriores. El
liderazgo, el método de la investigación científica, el trabajo en equipo, el
dominio de las técnicas de comunicación, las habilidades para conducir
reuniones y hacer presentaciones orales y escritas, el razonamiento crítico, el
manejo de conflictos, la negociación y la resolución de problemas complejos
son competencias imprescindibles para el director del departamento; además,
para los proyectos de investigación de larga duración, se requiere una triple
capacidad: persistencia, análisis constante y flexibilidad.
Las tres áreas de conocimientos descritas no son mutuamente exclusivas sino que
interactúan entre ellas; cada una tiene un nivel de desarrollo y aprendizaje distinto
empezando por la tarea más mecánica, como la búsqueda de información a través
las bases de datos, hasta llegar a las habilidades más sutiles y complejas, como la
de ser capaz de dialogar o motivar los componentes del departamento o de la
empresa.
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Capítulo II
Estrategia comercial
Como iniciativa del Plan de Negocios en, se planteó crecer con calidad y fortalecer
la infraestructura productiva y de operaciones, para maximizar el valor económico
en todo el proceso de la cadena de valor, en este contexto, las acciones fueron:
Incrementar la capacidad de procesamiento.
Aumentar la capacidad de transporte.
De esta iniciativa, se desprenden las acciones prioritarias siguientes:
Adecuar la oferta y calidad de los productos a la demanda.
Integrar la cadena de suministro y distribución de productos.
Revisar la instrumentación de las políticas de precios y suministros de
materias primas, a fin de maximizar los beneficios globales de la empresa.
Modernizar y flexibilizar las prácticas comerciales.
Desarrollar nuevos productos y servicios.
Promover una cultura de calidad y servicio al cliente.
Fortalecer la presencia en el mercado internacional.
Lo anterior con el propósito de optimizar las operaciones de la cadena de
distribución y poder contribuir a las estrategias del Plan de Negocios.
El precio
Los factores principales de los que depende el precio en Estados Unidos y
los cuales causan volatilidad (Entiéndase como las variaciones diarias en los
precios) son:
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Oferta-demanda
Precio en Nueva York, Chicago, etc. (Grandes regiones consumidoras)
Clima
Verano: aumenta la demanda en el sur.
Invierno: aumenta la demanda en el norte.
Lluvias: si las lluvias son suficientes para llenar las presas de agua, las
empresas generadoras de electricidad utilizaran este producto
preferentemente.
Bienes sustitutos
Baja el precio de combustibles alternativos (carbón, agua,
biocombustibles, etc.)
Problemas operativos
Restricciones en la capacidad de Transporte del centro productor al
centro consumidor, Incrementa el precio en el centro consumidor y
disminuye en el centro productor
Problemas de transporte, mantenimientos, inesperados de plantas, etc.
Se registra una disminución de la oferta
Inventarios
Grandes volúmenes almacenados o bajos volúmenes
Esto provoca que los precios tiendan a ser muy inestables
Gráfica 1.- Comportamiento del precio en el tiempo
Tiempo15.40
5.505.605.705.805.906.006.106.20
Precio
Precio del mercadoTiempo
15.405.505.605.705.805.906.006.106.20
Precio
Precio del mercado
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Este comportamiento es causa de los siguientes efectos:
Flujos de Efectivo Inciertos
Dificulta selección de combustibles
Planeación Financiera incierta
Incrementa costos de deuda
Etcétera
Por lo que en la actualidad se ofrece eliminar la inestabilidad de los precios
mediante mecanismos de cobertura (operaciones de cobertura o derivados
financieros creados con el objetivo de minimizar el riesgo de un bien). Una
operación de cobertura es un instrumento a través del cual se puede controlar en
mayor o menor medida, la volatilidad del precio de compra-venta dependiendo del
tipo de operación. Los instrumentos que se utilizan en México son derivados
financieros bursátiles y extrabursátiles que se comercializan en el mercado de los
Estados Unidos de Norteamérica
Clientes
A la fecha se tienen 840 clientes, distribuidos en los siguientes sectores:
Tabla 3 – Sectores
Autogeneración
Distribuidoras
Industrial
Eléctrico
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La apertura del mercado ha requerido el desarrollo de nuevas modalidades de
entrega, la mejora en la atención a clientes y la instrumentación de esquemas de
coberturas de precios.
Capítulo III
Propuesta La industria energética, se encuentra en un momento de transición, lo que
conlleva cambios estratégicos en la planeación; estos cambios incluyen, la forma
de ver y relacionarse con los clientes, los proveedores y las negociaciones que se
den con ellos, la interacción con el entorno (seguridad y medio ambiente), los
productos sustitutos, el gobierno y la normatividad que regula las actividades y,
aparece un elemento nuevo, los competidores que puede ser el mismo gobierno
con otra paraestatal o iniciativa privada; por lo que si realizamos un análisis
podremos identificar los factores estratégicos que pueden incidir en el éxito del
sector energético en un esquema competitivo globalizado.
Posicionamiento
En el ámbito internacional, es una de las principales empresas procesadoras del
energético. Lo que la ubica en entre las principales empresas de este energético
en Norteamérica y en México, se encuentra entre las 10 más grandes por su nivel
de ingresos.
Estrategia de negocio
Su estrategia de negocio con base en 3 ejes fundamentales: PROSSPA, UPTIME
y EVA, todos ellos sustentados en una plataforma tecnológica de información
diseñada en el sistema SAP.
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Programa de Seguridad, Salud y Protección Ambiental (PROSSPA), como
empresa que está comprometida con la Seguridad, Salud y Protección Ambiental,
desde 1997, ha fijado como política, el:
"Ser una empresa eficiente y competitiva que se distinga por el esfuerzo y compromiso de sus trabajadores con la Seguridad, Salud y Protección Ambiental"
Dicha política está cimentada en los siguientes principios:
La Seguridad, Salud y Protección Ambiental son valores con igual prioridad
que la producción, el transporte, las ventas, la calidad y los costos,
Todos los incidentes y lesiones se pueden prevenir,
La Seguridad, Salud y Protección Ambiental son responsabilidad de todos y
condición de empleo,
Nos comprometemos a confirmar la protección y el mejoramiento del medio
ambiente en beneficio de la comunidad, y
Los trabajadores estamos convencidos de que la Seguridad, Salud y
Protección Ambiental son en beneficio propio y nos motiva a participar en
este esfuerzo.
Acorde con la política y sus principios se visualiza el rumbo que ha tomado, donde
el Proceso de Mejora Continua y la Disciplina Operativa son los elementos
motrices de este esfuerzo que se traduce en la "Cultura de Excelencia en los
Negocios".
Transformación e Innovación de la Cadena de Valor
La empresa inició en octubre de 2003 el Proyecto Transformación e Innovación de
la Cadena de Valor cuyo objetivo primordial es consolidar en el SAP los diversos
procesos de información, mediante la solución mySAP Business Suit.
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También con este proyecto se busca la forma de incrementar el valor de cada uno
de los eslabones de la cadena de valor. Analiza y depura paso a paso los
procesos, identifica áreas de oportunidad e implementa los cambios necesarios
para hacerlos más eficientes.
En este proyecto se decidió que se habilitaran los siguientes módulos: CRM, BW-
SEM, APO, TSW e IS-OIL
CRM - Administración de las relaciones con los clientes
Este modulo permite la Administración de las relaciones con los clientes,
otorgando mayor rapidez y eficiencia en las ventas, ofreciendo a los clientes
nuevos medios de comunicación, acceso a más información y monitoreo del
estatus de sus actividades comerciales; buscando la mejora continua en la
adecuación a las necesidades de los clientes.
Entre los beneficios que otorga este modulo están:
Aumentar la satisfacción del cliente, ofreciéndole servicios más oportunos y
de mayor calidad.
Reducción de los tiempos de ciclo del proceso.
Reducción de la carga de trabajo y costos.
Minimizar las tareas manuales cotidianas.
Disponer de una herramienta que permita tener el control de las actividades
y relaciones comerciales con nuestros clientes, estandarizando el registro
de los procesos comerciales de todas las líneas de negocio.
BW/SEM - Información del negocio y manejo estratégico de la empresa
Herramientas que permiten contar con información estratégica del negocio para
medir mediante indicadores, el desempeño de la empresa.
Utilidades de las herramientas:
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Contar con información estratégica e integral del negocio y medir mediante
indicadores el desempeño de la empresa.
Desarrollar un tablero de control (cockpit) para cada área de interés
definida, con información estratégica sustentada en la información
generada desde el origen de la transacción.
Beneficios:
Mayor horizonte y precisión de pronósticos.
Permite una mejor colaboración entre las áreas que se involucran en un
proceso de negocio determinado.
Mayor calidad de información y transparencia de la misma, al tener la
información detallada a un cierto nivel y corroborar en el sistema origen la
integridad de la información.
Optimización de las actividades cotidianas, eliminando el análisis de
consistencia de información de manera manual y generación de reportes.
Incremento en el grado de satisfacción de empleados por la calidad de
información registrada para los procesos
APO - Planeación y optimización de la cadena de suministro
Permite la elaboración de planes de oferta, demanda, transporte y distribución de
productos, en colaboración con proveedores y clientes, para optimizar la
planeación de la cadena de suministro a través de una herramienta de
modelación, cubriendo el proceso de principio a fin, desde la producción,
distribución, transporte y comercialización, incluyendo a proveedores y clientes.
Proceso de planeación integral.
Planeación de la demanda.
Planeación de la red de suministro considerando la capacidad de
producción, almacenamiento, transporte, embarque, así como los costos
asociados.
Planeación colaborativa en coordinación con los clientes y proveedores.
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Beneficios:
Reducción de los tiempos y costos de planeación.
Mayor capacidad de respuesta ante variaciones en la oferta y la demanda.
Lograr una mejor posición negociadora al establecer compromisos
comerciales.
Minimizar costos y maximizar utilidades de las operaciones comerciales.
Compromiso de entrega de producto en función de la disponibilidad en
inventario, órdenes de producción y de compra.
Ambiente de apertura y colaboración hacia el interior y exterior del
organismo.
TSW - Comercialización y programación de los movimientos de productos.
Optimiza los movimientos de productos en la comercialización y transporte a lo
largo de la cadena de suministro involucrando los procesos relacionados con la
comercialización y el transporte.
Beneficios:
Optimización del proceso comercial y utilización de la red, para disminuir los
costos asociados a su utilización.
La planeación sustentada en datos históricos y optimizada por APO reduce
el esfuerzo para programación y disminuye cambios manuales a la
programación.
Monitoreo continuo y control de la ejecución de las actividades de
transporte a lo largo de la cadena.
La actualización de los datos permite al programador reaccionar
rápidamente ante cambios imprevistos, lo que permite reducir quejas y
penalizaciones de clientes.
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Transferirá tareas rutinarias y manuales del proceso al sistema, reduciendo
la carga de trabajo de las áreas permitiendo que éstas se enfoquen a tareas
estratégicas como negociaciones de compra - venta y al monitoreo de la
red, tareas esenciales de valor agregado en la comercialización que
incrementan la eficiencia.
Balance ScoreCard (BSC)
Metodología de negocios que traduce la estrategia a términos operacionales, con
objetivos, indicadores, metas e iniciativas. “Sistema de Administración del
desempeño estratégico de la Organización”.
Ante esta perspectiva, se abren diversas áreas de oportunidad para fortalecer la
generación de valor. Una de ellas es la posibilidad de contar con un modelo de
gestión que facilite el desarrollo, la evaluación y el seguimiento del Plan de
Negocios de la empresa y áreas, mediante el monitoreo continuo de sus iniciativas
y acciones, bajo este contexto se seleccionó el modelo BSC que se llevará en el
modulo BW-SEM de SAP, está herramienta ayuda a traducir su estrategia en
objetivos operacionales que le dan dirección al comportamiento y el desempeño;
contribuyendo a que sea una empresa enfocada en la estrategia.
Movilización hacia el cambio:
Patrocinio del Director General y amplio respaldo de los Subdirectores al
proyecto.
Traducción del Modelo de Negocios en términos operacionales:
Visión, Misión y Modelo de Negocios claramente establecidos
Desarrollo de objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
Alineación de la cadena de Valor con la estrategia:
Desdoblamiento del BSC de la Dirección a las subdirecciones y Gerencias
que asegura la alineación de objetivos y metas.
Alineación del BSC con otras iniciativas.
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INTRAGOB:
Modelo de Gestión de Calidad aplicado en las instituciones de la Administración
Pública Federal con el objetivo de coadyuvar en el desarrollo de una cultura de
calidad, basado en medición, control, mejora continua e innovación que le permita
avanzar hace un Gobierno Federal Confiable.
ISO 9001:2000, Modelo de Gestión de Calidad basado en elementos como:
Evaluar e incrementar el grado de satisfacción de los clientes.
Aplicar la administración y mejora de los procesos.
Implantar y mantener una cultura de mejora continua.
Evaluar y mejorar la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad
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ANÁLISIS DE MATRICES Matriz de factores externos (EFE)
Peso Calif. Peso PonderadoAcuerdos de Inversión 0.150 4 0.60Tendencias positivas de demanda 0.050 3 0.15Asociaciones con competidores internacionales 0.150 4 0.60Acceso a nueva tecnología 0.150 4 0.60
0.500 1.95
Peso Calif. Peso PonderadoCambios en los consumos por parte de los clientes 0.050 2 0.10Entrada de nuevos productos energéticos 0.150 1 0.15Tipo de cambio 0.075 2 0.15Nuevos competidores 0.150 1 0.15Marco regulatorio 0.075 2 0.15
0.500 0.70
Total 1.000 2.65Las calificaciones por arriba de 2.5 indican una posición promedio fuerte en lo externo.
Oportunidades
Amenazas
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Matriz de Factores Internos (EFI)
Peso Calif. Peso PonderadoMonopolio 0.15 4 0.60Capacitación de trabajadores 0.05 3 0.15Planeación estratégica 0.10 3 0.30Infraestructura 0.10 4 0.40Tecnología de punta 0.10 4 0.40
0.50 1.85
Peso Calif. Peso PonderadoIngerencia gubernamental 0.15 1 0.15Reducción de presupuesto 0.10 2 0.20Productos estacionarios 0.05 2 0.10Riesgos ambientales 0.15 1 0.15Mantenimiento de infraestructura 0.10 1 0.10Calidad de los productos 0.10 1 0.10
0.50 0.65
Total 1.00 2.50
Fortalezas
Debilidades
Las calificaciones por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte.
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Matriz Interna - Externa (IE)
Fuerte (3.0 - 4.0) Promedio (2.0 - 2.99) Débil (1.0 - 199)
Fuer
te (3
.0 -
4.0)
I II III
Pro
med
io (2
.0 -
2.99
)
IVV
EFE: 2.65 EFI: 2.50
Estrategias para Retener y Mantener
VI
Déb
il (1
.0 -
1.99
)
VII VIII IX
Mat
riz E
FE
Matriz EFI
49 de 67
Matriz de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
FORTALEZAS DEBILIDADES
A. Monopolio F. Ingerencia gubernamentalB. Capacitación de Trabajadores G. Reducción de presupuestoC. Planeación estratégica H. Productos estacionariosD. Infraestructura I. Riesgos ambientalesE. Tecnología de punta J. Mantenimiento de infaestructura
k. Calidad de los productos
OPORTUNIDADES
1. Acuerdos de inversión
2. Tendencias positivas de demanda
3. Asociaciones con competidores internacionale4. Acceso a nueva tecnología
AMENAZAS5. Cambios en los consumos de los clientes6. Entrada de nuevos productos energéticos7. Tipo de cambio8. Nuevos competidores9. Marco regulatorio
FO1 => Hacer acuerdos de inversión para la ampliación de infraestructura. (D1,D2,D4)FO2 => Crear acuerdos comerciales con competidores, tanto internacionales como los posibles nacionales. (A1,A3)
FA1 => Hacer uso de la tecnología para desarrollar productos y servicios nuevos, así como medios de control (SCADA). (E5,E6)FA2 => Continuar con la aplicación adecuada de la normatividad.(A9)DO1 => Desarrollar un plan adecuado de producción en base a la demanda.(H2)DA1 => Implementar una cultura de calidad con la certificación en ISO 9001:2000 y en Intragob.(K9)DA2 => Reforzar los Sistemas de Seguridad y Protección Ambiental para disminuir los accidentes (PROSSPA).
FO3 => Implantación de estrategias (TICV) que desarrollarán la mejora continua, eficiencia en procesos y la adopción de mejores prácticas, mediante el uso de tecnología de punta. (B4,C4)
Matriz FODA
(FO1) D1, D2, D4 (FO2) A1, A3(FO3) B4, C4
(DO1) H2
(FA1) E5, E6(FA2) A9
(DA1) K9(DA2) I9, J9
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Resultado
Para que un sistema de IE tenga éxito es imprescindible que el proyecto tenga el
apoyo de una persona con influencia dentro de la empresa y si bien la IE debe
impregnar toda la empresa, es necesario designar a uno o varios responsables del
proyecto, que serán los encargados de seleccionar la información que reciban de
fuentes internas y externas, así como de llevar a cabo el resto el proceso de IE;
por lo tanto, se debe elegir a una persona que conozca la empresa, un
especialista del sector, una persona respetada por sus compañeros, con acceso a
la dirección y buen comunicador, que consiga un alto nivel de cooperación de sus
contactos dentro y fuera de la empresa. Asignar esta labor a un recién llegado la
dificultaría mucho.
Es también necesario que sepa reaccionar a situaciones imprevistas con rapidez,
y que tenga un enfoque flexible a sus proyectos, ya que la IE es dinámica y
práctico, para que responda a necesidades reales de la empresa; si se transforma
en un proceso lento y burocrático pierde todo el sentido.
Se debe decidir qué asuntos son absolutamente críticos para alcanzar los
objetivos deseados, es decir, cuáles son los factores clave de inteligencia, para
que a partir de ahí se establezca qué tipo de información interesa obtener, es por
eso que se recomienda alinearse a un tablero de control como el BSC, para
conocer las estrategias y objetivos de la organización, con la finalidad de
proporcionar la información que permita tomar decisiones o adelantarse a posibles
eventos que afecten la visión de la organización.
Es por eso que el tener implementado un sistema de BSC ayudará a conocer el
tipo de información requerida, pues permitirá que el área de IE produzca la
información necesaria para que el personal clave tome decisiones adecuadas e
incluso permita adelantar resultados o eventos de los competidores; por ejemplo,
si se le da un enfoque de marketing será necesario conocer los márgenes y
precios competidores; si es necesario innovar entonces se deberá conocer las
patentes de los posibles productos sustitutos; si se busca aspectos estratégicos
les interesará tener información sobre fusiones y adquisiciones o cualquier cambio
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en la cadena de valor, concursos públicos, grandes obras de infraestructura
previstas etc.
Para buscar información se podrá utilizar al factor humano en: conversaciones
informales con agentes, compradores, suministradores y competidores del propio
sector, en las ferias, seminarios, conferencias y demás foros de reunión que
suelen ser los escenarios preferidos para obtener información.
Por eso es aconsejable acordar con antelación a un evento de este tipo, un plan
con los objetivos de inteligencia necesarios, y revisarlo durante y después del
evento para comprobar que se está en el camino correcto.
Las fuentes escritas son también necesarias, y si bien dejan de ser exclusivas
desde el mismo momento en que la información es publicada, todo sistema de
inteligencia eficaz debe hacer uso de ellas. A este respecto, las Oficinas de
fomento al comercio y exportación en el exterior son un punto de partida muy
interesante para buscar información sobre mercados exteriores; revistas
sectoriales, estadísticas por partidas arancelarias, bases de datos, estudios de
mercado, informes comerciales de competidores, páginas web interesantes etc.
Esta Oficinas se especializan en suministrar información al exportador, que
posteriormente deberá analizar para convertir en inteligencia.
Capitulo aparte merecería Internet como fuente de información ya que Internet ha
revolucionado el mundo de la IE, es una fuente importantísima de información,
pero también de desinformación, por eso es importante utilizar una combinación
de fuentes.
Por otra parte, en la actualidad existen innumerables empresas especializadas en
suministrar servicios globales de IE, como es REUTERS, BLOOMBERG, PIRA,
ELLIOT WAVE INTERNATIONAL, ETC. Si la empresa decide utilizar estos
servicios deberá tener antes unos objetivos claros y concretos, y transmitir sus
necesidades de inteligencia sin ambigüedades.
En el momento del análisis es necesario poner un límite a la obtención de
información ya que difícilmente tendremos todos los elementos necesarios que
nos permitan tomar una decisión con todas las garantías. La IE se puede
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comparar a la construcción de un rompecabezas, no tenemos que esperar a tener
colocadas todas y cada una de las piezas para adivinar el dibujo final.
El análisis de la información es posiblemente la fase más importante de la función
de IE, si bien no tiene por qué ser la más complicada. Las técnicas de análisis son
muchas y variadas, y dependen más de la habilidad y conocimientos de los
profesionales que del uso de herramientas sofisticadas; entre otras técnicas cabe
citar: la ingeniería inversa, los escenarios de futuro, el análisis de factores pest, el
análisis de las cinco fuerzas, el análisis de balances financieros etc.
Las páginas web, las patentes, los anuncios, artículos, discursos, informes de
analistas financieros etc. deben ser estudiados tanto por lo que contienen como
por lo que ocultan.
La toma de decisiones es el objetivo final
Cualquier método de comunicación de los resultados de un proyecto de IE es
bueno si se alcanza el objetivo, que no es otro que conseguir que la alta dirección
pueda anticipar situaciones y tomar las decisiones que permitan a la empresa
competir en las mejores condiciones. -la eficacia es importante, anticiparse es la
clave-, más vale un informe incompleto a tiempo, que un informe completo a
destiempo, cuando ya es irrelevante.
Los destinatarios de la inteligencia variarán dependiendo de la función de la IE: si
tiene un enfoque táctico, de corto plazo, será el personal de ventas y marketing
quien más se beneficie de la inteligencia, si el énfasis es estratégico el esfuerzo de
inteligencia estará dirigido a la alta dirección de la empresa.
Protección de la propia información sería una lástima tener un sistema de IE si al
mismo tiempo se producen fugas de información que perjudican a la empresa
áreas clave; si bien hay que aceptar que toda la información no se puede proteger,
sí se puede educar a los empleados para que el número e importancia de los
descuidos descienda. Para no dar facilidades innecesarias a los competidores
debe prestarse atención a los comentarios en ferias y conferencias, y a la
información escrita sobre la empresa: página web, anuncios de trabajo, discursos
y memorias.
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El mejor método de protección empieza por fomentar la lealtad de los empleados
hacia la empresa, mostrar con ejemplos prácticos los efectos negativos de una
fuga de información es también útil para concienciar al personal de la importancia
de mantener la discreción en temas clave.
Tener un sistema adaptado a la empresa es la mejor forma de hacer frente a dos
retos principales: evitar el exceso de información, y establecer un nexo de unión
entre las recomendaciones de la unidad de inteligencia y la toma de decisiones, de
forma que la inversión en inteligencia se justifique.
Finalmente, el autor considera que es posible resolver el problema de
investigación en el sentido de que si resultó factible el identificar un sistema de
inteligencia empresarial basado en los factores estratégicos que afectan el
consumo de los principales Clientes coadyuvara a mejorar su competitividad
en un esquema global siendo estos:
Tecnología; Factor humano; Clientes; Proveedores; Clima; Tipo de cambio; La regulación; Oferta; Demanda; Precios; Costos; Transporte; Contratación; Comercio Exterior; Planeación de los requerimientos; Capacidad de suministro; Almacenamiento; Tarifas de transporte.
En este mismo orden de ideas es factible el resolver las hipótesis planteadas
mencionando que:
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Si es factible el emplear un sistema de inteligencia empresarial para la unidad de
investigación de este trabajo.
Si de logro identificar los factores estratégicos que inciden en el éxito de la
industria energética en el esquema competitivo globalizado que actualmente existe
Si resultó factible determinar los factores estratégicos que afectan el consumo de
los principales clientes.
El autor considera que se pueden dar por cumplidos los objetivos planteados en la
tesis en el siguiente sentido:
Se logró identificar la factibilidad de emplear un sistema de inteligencia
empresarial en la industria energética
Se identificaron los factores estratégicos que incidan en el éxito del sector
energético en el esquema competitivo globalizado que actualmente existe
Se determinaron los factores estratégicos que afectan el consumo de los
principales clientes.
Se identificaron las metodologías factibles de aplicar para el desarrollo del sistema
de inteligencia empresarial para la entidad investigada, seleccionando la más
apropiada para la misma.
Se identificaron los principales sectores que involucran a los clientes.
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Conclusiones
El autor considera que la Inteligencia Empresarial es una estrategia que en el
actual entorno mundial no solo resulta necesaria, sino, que en caso de no
emplearse correctamente, existe la posibilidad de que las organizaciones sin
importar su tamaño o sector de mercado en el que participen pueden quedar
excluidas del concierto empresarial.
En la actualidad, no resulta suficiente el contar con todos los recursos y la
información clave del mercado, hace falta tener un sistema capaz de sintetizar y
hacer que dicha información sea útil para la toma de decisiones en el momento
adecuado, instrumentado todos los recursos con los que la empresa cuenta de la
misma forma que se entrelazan los instrumentos de una filarmónica para lograr el
milagro de una obra maestra.
En este sentido, el administrador máximo de la organización asume el papel de un
director de orquesta capaz de lograr el máximo esfuerzo de cada uno de sus
integrantes solo cuando conoce en forma veraz y oportuna a los elementos críticos
que conforman su orquesta y los cambios que el entorno le presenta para poder
reaccionar en forma adecuada a los mismos.
Es indiscutible la importancia que reviste la industria energética para el desarrollo
y sustento del país, por lo que, todos los esfuerzos que se hagan para coadyuvar
en su competitividad y al logro de su inserción exitosa en el actual entorno global,
resultan no solo necesarios, sino además un compromiso con la Nación.
Como se ha mencionado, es una empresa que participa dentro de las diez más
importantes del orbe mundial, y es la cuarta a nivel nacional en generación de
ingresos, por lo que esta investigación ha buscado brindar una propuesta sólida
para desarrollar un esquema de IE, con ello, ponerla en igualdad de condiciones
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con sus competidoras que actualmente emplean dicha estrategia para sus
organizaciones. Logrando poder establecer una mejor relación con los clientes,
proveedores, adecuándose al cambio del entorno y de la regulación, a la entrada
de nuevos competidores, productos sustitutos y demanda del energético.
Finalmente, si bien es cierto, actualmente cuenta con un información de mercados
y con herramientas que le proveen datos sobre la industria y sus proveedores, no
cuenta con un sistema integrador de información que es la IE, el desarrollar un
área específica para este propósito y convierta la información actual en
información para toma de decisiones conforme a las estrategias y objetivos de la
empresa, permitirá ser más eficiente en el cumplimiento de la misión y por
consecuencia lograr la visión con decisiones fundamentadas en mejor información;
es claro que difícilmente se puede allegar de toda la información existente, pero
también es importante que la persona quién toma las dediciones tenga la
capacidad y conocimiento del mercado para saber cuanta información es
suficiente para actuar.
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Sugerencias para nuevas investigaciones
Se recomienda que en futuras investigaciones se analice la posibilidad de
implantar el modelo de Investigación empresarial en la empresa; se revise el
modelo con la finalidad de adecuarlo a las necesidades y estudiar su alineación a
los objetivos y estrategias.
La investigación debe incluir la un propuesta para que la retroalimentación entre la
IE y quienes toman las decisiones sea continúa, eficiente y clara, sin perder la
visión de la organización.
La investigación deberá comprobar, de ser viable la implementación de IE, la
funcionalidad del modelo y de los beneficios de tener IE para la toma de
decisiones.
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Glosario de términos utilizados A Administración de las relaciones con los clientes, (Costumer relation Ship management, CRM) Es una estrategia de negocios destinada a seleccionar y administrar las relaciones más valiosas con nuestros clientes. Agencia Internacional de Energía (Internacional Energy Agency-IEA-) Establecida en 1974 para monitorear la situación mundial de la energía, promover buenas relaciones entre los países productores y consumidores y desarrollar estrategias para abastecer energía durante situaciones de emergencia. Agregados Monetarios (Monetary Aggregates) M1: Es la suma de efectivo en poder del público, los depósitos transferibles mediante cheques, cheques de viajero y cuentas corrientes. M2: M1 más los depósitos a plazo acuerdos de recompra día a día. M3: M2 más grandes depósitos a plazo y acuerdos de recompra a plazo. ASIPA (Administración Seguridad Industrial y Protección Ambiental) B Benchmark Punto de referencia estándar reconocido de excelencia contra el cual los procesos son medidos y comparados. El proceso de Benchmarking, se entiende como un proceso de medición continuo y de análisis que comparan prácticas, procesos o metodologías internas contra otras organizaciones. Biodegradable (Biodegradable) Material que puede ser descompuesto o sujeto a putrefacción por bacterias u otros agentes naturales en relativamente corto tiempo. Bolsa (Stock Market) Mercado financiero en donde se compran y venden acciones, obligaciones, bonos y otros activos financieros, a través de intermediarios financieros, que reciben el nombre de brokers. También se le conoce como Bolsa de Valores o Bolsa de Comercia. Bolsas de Físicos (Cash Commodity/Cash Market) Buscan concentrar mandatos de compra y venta en un lugar determinado en vez de compradores y vendedores, descubrir precios a viva voz mediante el enfrentamiento público de las ofertas y demandas, en vez de
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fijar precios en forma privada sin que prevalezca el conocimiento público de los términos del negocio, hacer uso de normas de calidad que describan el producto en vez de trasladar el producto al lugar de transacción para ser inspeccionado, disponer de personal especializado en la comercialización de los productos que representen y asesoren a compradores y vendedores con suficiente información de precios y en forma aislada definan un precio final, partir en un mercado ampliado mediante la interconexión con otros mercados similares, en vez de un mercado local pequeño, y aislado. Como se puede apreciar las bolsas de físicos tienen por objeto el abastecimiento efectivo de productos mediante la realización de negocios que se documentan con mandatos, contratos órdenes de entrega, etc. Y donde el 100% de los negocios culminan con la entrega física del producto. Esta es la gran deferencia con las bolsas de futuros, en donde el objeto no es el abastecimiento sino el cubrimiento de riesgo por variación de precios. Bolsa de Londres (London Stock Exchange) Es la primera plaza financiera de Europa, su índice más importante es el Footsie y cuenta con más de dos mil empresas cotizando en su mercado. Es la bolsa que cuenta con más títulos extranjeros cotizando. C Carga de Alimentación (Feedstock) Materia prima para una unidad de proceso. Comercialización y programación de los movimientos de productos (Trader’s and scheduler’s workbench, TSW) Modulo de SAP que realiza las funciones de programar el transporte y distribución Compañía Multinacional (Multi-national company –MNC-) Una compañía con inversionistas y actividades operativas en muchos países alrededor del mundo. Concesión (Concesión) Una determinada área concesionada a una compañía para la exploración de aceite bajo términos y condiciones especificadas, y por un período de tiempo fijo. D Desarrollo sustentable (Sustainable development) La satisfacción de necesidades actuales sin comprometer la habilidad de futuras generaciones para satisfacer las suyas propias.
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E ERP (Enterprise resource planning software) Software que unifica todas las necesidades de todos y cada uno de los departamentos en un único sistema, centralizando la información de la empresa y soportando todas las necesidades particulares de cada departamento. El software ERP podría cubrir, desde las aplicaciones del departamento financiero hasta las de Recursos Humanos, pasando por las de almacén y logística. F Factor de caracterización (K Watson) Se define como la raíz cúbica del promedio del punto de ebullición en grados “ranking”, dividida entre la gravedad específica, significa un indicador de la relación carbono hidrógeno. FORWARD Contrato entre dos partes, hecho por fuera de la bolsa, para realizar la entrega de una cantidad específica de un producto con especificaciones. Se pueden distinguir dos clases de inflación, la primera es una inflación “inercial”, es decir, que se presenta en la economía permanentemente; y la segunda es una inflación coyuntural, es decir, que se da gracias a condiciones especiales en la economía. Una empresa puede protegerse contra el riesgo de aumentos en el precio de materias primas que consume, comprando a un precio fijo en el mercado forward para un plazo futuro dado. H Hidrocarburo (Hidrocarbon) Cualquier compuesto o mezcla de compuestos, sólido, líquido o gas que contiene carbono e hidrógeno (por ejemplo: carbón, aceite crudo y gas natural) Hidrodesulfuración (Hydrodesulphurisation –HDS-) Proceso para remover azufre de las moléculas, utilizando hidrógeno bajo presión y un catalizador. Hidrógeno (Hydrogen) El más ligero de todos los gases, presente principalmente, combinado con oxígeno, en el agua. El hidrógeno se combina con el carbono para formar una enorme variedad de hidrocarburos gaseosos, líquidos y sólidos. Hidrotratamiento (Hydrotreating) Usualmente se refiere al proceso de hidrodesulfuración, pero también puede aplicarse a otros procesos de tratamiento que utilizan hidrógeno.
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I Índice de precios a menudeo (RPI-X) Índice de precios al menudeo menos x (x es una variable): fórmula de fijación de precios que se emplea en el Reino Unido. Índice wobbe (Wobbe index) Definido como el valor calorífico dividido por la raíz cuadrada de la gravedad específica. Información del negocio y manejo estratégico de la empresa (Business Where House – System Enterprise Management, BW-SEM) Herramientas que permiten concentrar, analizar y manejar la información de la empresa I. P. E. Internacional Petroleum Exchange Organización británica para comercial el crudo Brent. J Joule (Unidad de medición) El trabajo desarrollado cuando una fuerza de 1 newton es aplicada a un objeto, desplazándolo una distancia de 1 metro en dirección de la fuerza. Justo a tiempo K Kerógeno (Kerogen) Un material bituminoso presente en ciertos esquistos que producen un tipo de aceite cuando son calentados. Kerosina (Paraffin) Nombre que se da en el Reino Unido a una kerosina de calidad Premium que se emplea en quinqués y calentadores de espacios interiores. Kerosina (Kerosene or Kerosene) Un aceite medio ligero procedente de la refinación del petróleo, intermedio entre el gasóleo y la gasolina; utilizado para alumbrado y utilizado como combustible en motores diesel, quemado en sistemas de calefacción central y como carga de alimentación para la industria química. Kilocaloría (Kilocalorie) Mil calorías. Unidad de calor que se usa en la industria química de proceso. L LIBOR, (London Interbanking Offering Rate)
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Tipo de interés para depósitos en el Mercado interbancario de Londres. Existe un libor para cada una de las eurodivisas, en cada uno de los plazos en que se cotizan los depósitos. M Mercado de futuros (Futures market) Mercado organizado donde se realiza la contratación pública de contratos, sobre tipos de interés, divisas, acciones, materias primas u otros activos. Es un marcado a plazo. Mercado Spot (Spot market) Mercado internacional en el que aceite o derivados se intercambian para entrega inmediata al precio vigente (el “precio spot”). N Netback El valor del hidrocarburo, menos el costo del transporte a través del sistema de tuberías y menos el costo de producción. O OPEP (OPEC Organization of Petroleum exporting Countries) Organización de Países Exportadores de Petróleo, Fundada en 1960, sus países miembros son Argelia, Emiratos Árabes Unidos, Gabón, Indonesia, Irán, Irak Kuwait, Libia, Nigeria, Qatar, Saudi Arabia y Venezuela, parte de un consorcio y actúa a nombre de este. P Planeación y optimización de la cadena de suministro ( Advanced Planner Optimizer APO) Modulo de SAP, que permite planear la demanda y oferta. PORSSPA Programa de Seguridad, Salud y Protección Ambiental S Sistemas, Análisis y Desarrollo de Programas (Systems Analysis and Program Development, SAP) En Mannheim Alemania se creo esta compañía, con la visión de desarrollar el software de uso estándar para el proceso de negocio en tiempo real. Solución para industria del petróleo y gas (IS OIL, por sus siglas en ingles)
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SPOT Precio corriente de mercado de un instrumento o commodity. SWAP (Mercado de cambio) Es comprar una moneda al precio spot y simultáneamente vendería a futuro. SPM Ver SBM. U UPTIME Justo a tiempo por sus siglas en ingles V Valor económico agregado (Economic value added, eva-VEA-) Una medida del funcionamiento financiero de una compañía acuñado por Stern Stewart y Co. El EVA mide la abundancia residual de una compañía, cuando su costo de capital se deduce de su beneficio de funcionamiento (ajustado según impuestos sobre una base del efectivo). El EVA se calcula como el beneficio neto, después de los impuestos (nopat)- (capital * coste de capital). El VEA se ha convertido en la medida de desempeño más utilizada en el mundo corporativo debido a que su implementación genera importantes cambios en la conducta organizacional. Posiblemente el beneficio más grande que otorga es el de propiciar una cultura en donde los gerentes y empleados piensen y actúen como dueños del negocio.
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Proveedor: Notimex, Fecha: 18 de Febrero de 2004 (17:13) El profesional de la Información, http://www.extenza.eps.com/extenza/contentviewing/viewJournal.do?journalId=65
