FACULTAD DE POSTGRADOS PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE SERVICIOS...

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FACULTAD DE POSTGRADOS PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE SERVICIOS PARA LA GERENCIA NACIONAL DE SOPORTE TI EN LA CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES BASADO EN LAS BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE SERVICIOS AUTOR William Henry Chacón Bonifaz AÑO 2018

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FACULTAD DE POSTGRADOS

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE SERVICIOS PARA LA

GERENCIA NACIONAL DE SOPORTE TI EN LA CORPORACIÓN

NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES BASADO EN LAS BUENAS

PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE SERVICIOS

AUTOR

William Henry Chacón Bonifaz

AÑO

2018

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FACULTAD DE POSGRADOS

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE SERVICIOS PARA LA

GERENCIA NACIONAL DE SOPORTE TI EN LA CORPORACIÓN NACIONAL

DE TELECOMUNICACIONES BASADO EN LAS BUENAS PRÁCTICAS DE

GESTIÓN DE SERVICIOS

Trabajo de titulación presentado en conformidad a los requisitos establecidos

para optar por el título de Magíster en Gerencia de Sistemas y Tecnología

Empresarial

Profesor Guía

MSc. Regalado Moncayo Carlos Andrés

Autor

William Henry Chacón Bonifaz

Año

2018

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DECLARACIÓN PROFESOR GUÍA

"Declaro haber dirigido este trabajo, Propuesta de un Modelo de Gestión de

Servicios para la Gerencia Nacional de soporte TI en la Corporación Nacional

de Telecomunicaciones basado en las buenas prácticas de Gestión de

Servicios, a través de reuniones periódicas con el estudiante William Henry

Chacón Bonifaz, en el semestre 2018-20, orientando sus conocimientos y

competencias para un eficiente desarrollo del tema escogido y dando

cumplimiento a todas las disposiciones vigentes que regulan los Trabajos de

Titulación"

---------------------------------------------

Regalado Moncayo Carlos Andrés

Magíster en Gerencia de Sistemas y Tecnologías de la Información

C.C: 171645937-3

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DECLARACIÓN DE PROFESOR CORRECTOR

"Declaro haber dirigido este trabajo, Propuesta de un Modelo de Gestión de

Servicios para la Gerencia Nacional de soporte TI en la Corporación Nacional

de Telecomunicaciones basado en las buenas prácticas de Gestión de

Servicios, a través de reuniones periódicas con el estudiante William Henry

Chacón Bonifaz, en el semestre 2018-20, dando cumplimiento a todas las

disposiciones vigentes que regulan los Trabajos de Titulación"

---------------------------------------------

Cornejo González Leonardo Bolivar

Magíster en Administración

C.C: 170488667-8

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DECLARACIÓN DE AUTORÍA DEL ESTUDIANTE

"Declaro que este trabajo es original, de mi autoría, que se han citado las

fuentes correspondientes y que en su ejecución se respetaron las disposiciones

legales que protegen los derechos de autor vigentes”

-----------------------------------------

William Henry Chacón Bonifaz

C.C. 171884207-1

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AGRADECIMIENTOS

A mi madre que con su apoyo

incondicional pude culminar la

carrera apoyándome en las

decisiones tomadas y guiándome

para ser mejor persona día a día

para poder enfrentarme a los retos

que se presenta en la vida. A mi

profesor guía MSc. Carlos Regalado

quién fue mi apoyo y guía para

culminar la presente tesis.

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DEDICATORIA

A mi Madre, que vive una lucha

admirable todos los días y nunca se

rinde ante los problemas cotidianos

que puedan presentarse, por toda la

fuerza brindada, confianza, ánimo y

apoyo necesario en el trascurso de

mi vida universitaria; siendo mi

apoyo incondicional en toda esta

etapa, a mi Padre que se encuentra

en el cielo que con la bendición de él

pude culminar mis estudios.

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RESUMEN

Las Tecnologías de la Información desempeñan un papel importante en las

organizaciones para cumplir con los objetivos estratégicos del negocio.

Partiendo desde este punto, la Gerencia Nacional de Soporte TI está

estructurada por varias áreas que brindan servicios al usuario final con el

objetivo de mantener disponible los recursos tecnológicos que apoyen a la

ejecución y gestión de los procesos internos.

En este contexto, es necesario verificar si la Gerencia de Soporte TI brinda un

servicio eficiente y de calidad como área de apoyo. La finalidad es cumplir con

los objetivos empresariales y sobre todo mantenerse en el mercado

competitivo.

El presente trabajo de titulación tiene la finalidad de identificar la situación

actual del modelo de gestión de servicios mediante la evaluación de los

procesos, personas, Service Desk y tecnología que conforman el mismo.

Adicional, proponer un modelo de gestión que permita alinearse con los

objetivos estratégicos de la Gerencia Nacional de Soporte TI.

Para cumplir con lo indicado en la evaluación se tomará como base varios

marcos de referencias y mejores prácticas internacionales de TI, que permita

plantear un nuevo modelo de gestión u oportunidades de mejora en los

servicios que presta la Gerencia de Soporte TI. Así mismo, un conjunto de

recomendaciones que permitan alinearse los servicios con la estrategia del

negocio y, por ende, ser área fundamental para la operación del negocio con el

objetivo de mantenerse en el mercado competitivo. Así cada elemento que

conforma el modelo de gestión, se alineará a las necesidades de las solicitudes

de los usuarios mejorando la relación entre TI y cliente.

Finalmente, obtener un nuevo modelo de gestión de servicios de TI que mejore

la comunicación efectiva con los usuarios internos, proveedores, distribuidores

a través de los puntos de contactos que mantiene la Gerencia de Soporte TI.

De igual manera, las personas que conforman el mismo adquieran nuevas

habilidades; para que los procesos mejoren su nivel de capacidad mediante

una herramienta habilitadora que apoya a toda la gestión del servicio de TI y,

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por último, sea considerada un área diferenciadora que brinda servicio de

calidad y valor agregado.

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ABSTRACT

Information Technologies play an important role in organizations to meet the

strategic objectives of the business. Starting from this point, the National IT

Support Management is structured by several areas that provide services to the

end user in order to keep available technological resources that support the

execution and management of internal processes.

In this context, it is necessary to verify if the IT Support Management provides

an efficient and quality service as a support area. The purpose is to comply with

business objectives and above all to stay in the competitive market.

The present titling work has the purpose of identifying the current situation of

the service management model by evaluating the processes, people, Service

Desk and technology that make up the same. Additionally, propose a

management model that allows alignment with the strategic objectives of the

National IT Support Management.

In order to comply with what is indicated in the evaluation, several reference

frameworks and international IT best practices will be taken as a basis, which

will allow for a new management model or opportunities for improvement in the

services provided by the IT Support Management. Likewise, a set of

recommendations that align the services with the business strategy and,

therefore, be a fundamental area for the operation of the business with the

objective of staying in the competitive market. Thus, each element that makes

up the management model will be aligned to the needs of the users' requests,

improving the relationship between IT and the client.

Finally, obtain a new IT service management model that improves effective

communication with internal users, suppliers, and distributors through the points

of contact maintained by the IT Support Management. Similarly, the people who

make up the same acquire new skills; so that the processes improve their level

of capacity through an enabling tool that supports all the management of the IT

service and, finally, be considered a differentiating area that provides quality

service and added value.

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ÍNDICE

1. CAPÍTULO I: ANTECEDENTES ................................................. 1

1.1. Objetivos ............................................................................................... 2

1.1.1. Objetivo general .............................................................................. 2

1.1.2. Objetivos específicos ...................................................................... 2

1.1.3. Justificación .................................................................................... 2

1.2. Alcance .................................................................................................. 3

1.3. Metodología .......................................................................................... 4

1.3.1. Metodología cuantitativa ................................................................. 4

1.3.2. Metodología cualitativa ................................................................... 4

1.3.3. Estudios Exploratorios .................................................................... 4

1.3.4. Estudios Descriptivos ..................................................................... 4

1.3.5. Estudios Explicativos ...................................................................... 5

1.4. Descripción General de la Gerencia Nacional de Soporte TI ... 5

1.4.1. Historia ........................................................................................... 5

1.4.2. Misión / Visión................................................................................. 5

1.4.3. Objetivos estratégicos .................................................................... 6

1.4.4 Estrategia de innovación y trasformación empresarial CNT EP. .... 7

1.4.5 Estructura Organizacional .............................................................. 8

1.4.6 Servicios de la Gerencia Nacional de Soporte TI ......................... 10

1.5 Arquitectura Tecnológica de la Gerencia Nacional de

Soporte TI ........................................................................................... 13

2 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ........................................... 16

2.1. Servicio de TI .................................................................................... 16

2.2. Gestión de servicios de TI .............................................................. 16

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2.2.1. Relación entre el modelo de gestión de servicios de TI y

estándares internacionales ........................................................... 16

2.3. Buenas prácticas ............................................................................... 16

2.3.1. ITIL 2011 ...................................................................................... 17

2.3.1.1. Procesos ITIL 2011 ................................................................ 19

2.3.1.2. Funciones ITIL 2011 .............................................................. 22

2.3.2. COBIT 5 ........................................................................................ 23

2.3.2.1. Procesos internos de COBIT .................................................. 26

2.3.3. eTOM 17.0 (Mapa de operaciones mejoradas de

telecomunicaciones) ..................................................................... 29

2.3.4. SDI - SDS Service Desk standard ................................................ 35

2.3.5. SFIA .............................................................................................. 38

2.3.6. Pinkverify ...................................................................................... 40

2.4. Metodología de Evaluación de Situación Actual ........................ 41

2.4.1. Metodología de Evaluación de Capacidad de Procesos ............... 45

2.4.2. Metodología de Evaluación de la Estructura Organizacional y

Personas ...................................................................................... 48

2.4.3. Metodología de Evaluación de la Herramienta ITSM .................... 48

3. CAPÍTULO III: ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL

DEL MODELO DE GESTIÓN DE LA GERENCIA

NACIONAL DE SOPORTE TI ........................................................... 50

3.1. Análisis del contexto ......................................................................... 50

3.3. Evaluación de procesos .................................................................. 53

3.3.1. Definición ...................................................................................... 53

3.3.2. Preparación .................................................................................. 55

3.3.3. Evaluación .................................................................................... 55

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3.4. Evaluación de la estructura organizacional (Service Desk) .... 57

3.4.1. Resultados de la evaluación del Service Desk ............................. 57

3.5. Resultados de evaluación de personas ....................................... 64

3.5.1. Evaluación del Perfil Analista de Service Desk ............................ 66

3.5.2. Evaluación del perfil de soporte administrador de aplicaciones.... 68

3.5.4. Evaluación de Gestor de incidentes ............................................. 73

3.5.5. Evaluación del Gestor del cambio ................................................ 75

3.5.6. Evaluación de Jefatura de Gerencia de Soporte TI ...................... 78

3.5.7. Evaluación de Gerencia de Soporte TI ......................................... 81

3.6. Evaluación de herramientas ........................................................... 85

4. CAPÍTULO IV: MODELO DE GESTIÓN PARA LA

GERENCIA NACIONAL DE SOPORTE TI ................................. 87

4.1. Identificación de los procesos ........................................................ 88

4.1.1. Identificación de brechas .............................................................. 88

4.1.2. Mapa de procesos recomendado ............................................... 111

4.2. Diseño de la estructura organizacional (Organigrama

recomendado) Service Desk ........................................................ 118

4.2.1. Modelo organizacional ................................................................ 118

4.2.2. Roles y responsabilidades .......................................................... 120

4.2.3. Plan de mejoras al Service Desk ................................................ 123

4.3. Plan de mejoras a la herramienta (Recomendaciones) ......... 125

4.3.1. Funcionalidad o parametrización ................................................ 125

4.3.3. Recomendaciones adicionales ................................................... 133

4.4. Definición de perfiles y habilidades ............................................ 134

4.4.1. Identificación de nuevas habilidades .......................................... 134

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4.4.2. Recomendaciones adicionales ................................................... 137

4.5. Resumen Global .............................................................................. 139

5. CAPÍTULO V PROPUESTA DEL MODELO DE

GESTIÓN .................................................................................................. 141

5.1. Presentación del modelo de gestión de servicios de TI ......... 141

5.1.1. Modelo de gestión por procesos ................................................. 142

5.1.2. Modelo de gestión: Perfiles y habilidades de altos y medios

mandos de la Gerencia de Soporte TI ........................................ 143

5.1.3. Modelo de gestión: Perfiles y habilidades de roles operativos ... 144

5.1.4. Modelo Gestión:Operación Service Desk y herramienta ITSM ... 145

5.1.5. Modelo de gestión de servicios de TI ......................................... 146

5.2. Catálogo de servicios ..................................................................... 147

5.2.1. Portafolio de servicios ................................................................. 147

5.3. Hoja de ruta de mejoramiento priorizado .................................. 154

5.3.1. Priorización de iniciativas o proyectos ........................................ 156

5.4. Recomendaciones a futuro ........................................................... 161

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................... 164

6.1. Conclusiones .................................................................................... 164

6.2. Recomendaciones .......................................................................... 165

REFERENCIAS ..................................................................................... 166

ANEXOS ................................................................................................... 169

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Direccionamiento estratégico de la CNT EP. ...................................... 7

Figura 2. Estrategia de innovación y trasformación empresarial ........................ 8

Figura 3. Estructura organizacional CNT EP Nivel 1 .......................................... 9

Figura 4. Estructura jerárquica Gerencia Nacional de Soporte TI .................... 10

Figura 5. Arquitectura telefonía móvil ............................................................... 14

Figura 6. Arquitectura de telefonía fija, internet y televisión ............................. 15

Figura 7. Servicios de la Gerencia de Soporte TI ............................................. 15

Figura 8. Ciclo de vida del servicio de ITIL ....................................................... 18

Figura 9. Principios de COBIT 5 ....................................................................... 25

Figura 10. Habilitadores de COBIT 5 ............................................................... 26

Figura 11. Modelo de referencia de procesos de COBIT 5 .............................. 27

Figura 12. Modelo de procesos de eTOM ........................................................ 30

Figura 13. Habilitadores, metas y objetivos de la organización ........................ 36

Figura 14. Niveles de madurez de SFIA ........................................................... 38

Figura 15. Categoría de habilidades ................................................................ 39

Figura 16. Niveles de responsabilidad ............................................................. 40

Figura 17. Integración de referentes ................................................................ 43

Figura 18. Pasos para la evaluación de metodología TIPA .............................. 45

Figura 19. Niveles de capacidad de procesos .................................................. 46

Figura 20. Habilitadores de COBIT5 ................................................................ 50

Figura 21. Habilitadores de COBIT vs elementos de gestión de TI .................. 51

Figura 22. Elementos del modelo de gestión de servicios de TI ...................... 52

Figura 23. Estructura organizacional ................................................................ 53

Figura 24. Evaluación para mejorar el nivel de capacidad ............................... 55

Figura 25. Porcentaje para mejorar el nivel de capacidad ............................... 55

Figura 26. Resultados obtenidos de la evaluación de los procesos ................. 56

Figura 27. Nivel de capacidad alcanzado en la evaluación de procesos ......... 56

Figura 28. Nivel de capacidad de los procesos ................................................ 57

Figura 29. Evaluación liderazgo del Service Desk ........................................... 58

Figura 30. Evaluación de política y estrategia del Service Desk ...................... 59

Figura 31: Evaluación de personas y gestión del Service Desk ....................... 60

Figura 32. Evaluación de asociación y recursos del Service Desk ................... 60

Figura 33. Evaluación procesos y procedimientos del Service Desk ............... 61

Figura 34. Evaluación de la gestión de la satisfacción de la gente .................. 62

Figura 35. Evaluación de la gestión de la satisfacción del cliente .................... 63

Figura 36. Evaluación de resultados de rendimiento ........................................ 63

Figura 37. Análisis de la experiencia al usuario ............................................... 67

Figura 38. Gestión de niveles de servicio ......................................................... 67

Figura 39. Asistencia técnica de aplicaciones .................................................. 67

Figura 40. Asistencia del servicio de atención al cliente .................................. 68

Figura 41. Consultoría de aplicaciones ............................................................ 69

Figura 42. Especialización técnica ................................................................... 69

Figura 43. Diseño de sistemas ......................................................................... 70

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Figura 44. Gestión de niveles de servicio ......................................................... 70

Figura 45. Asistencia técnica de aplicaciones .................................................. 71

Figura 46. Gestión de activos ........................................................................... 72

Figura 47. Asistencia de redes ......................................................................... 72

Figura 48. Software del sistema ....................................................................... 73

Figura 49. Gestión de la disponibilidad ............................................................ 74

Figura 50. Gestión del nivel de servicio ............................................................ 74

Figura 51. Gestión de incidentes ...................................................................... 75

Figura 52. Gestión de la continuidad ................................................................ 76

Figura 53. Apoyo a carteras, programas y proyectos ....................................... 76

Figura 54. Definición y gestión de requisitos .................................................... 77

Figura 55. Gestión de la configuración ............................................................. 77

Figura 56. Gestión del cambio .......................................................................... 78

Figura 57. Análisis de la experiencia del usuario ............................................. 79

Figura 58. Gestión del nivel de servicio ............................................................ 79

Figura 59. Asistencia técnica para aplicaciones ............................................... 80

Figura 60. Asistencia del servicio de atención al cliente .................................. 80

Figura 61. Control de las TI .............................................................................. 81

Figura 62. Control de las TI .............................................................................. 82

Figura 63. Estrategia y planificación de las TI .................................................. 82

Figura 64. Coordinación de los sistemas de información ................................. 83

Figura 65. Innovación ....................................................................................... 83

Figura 66. Estrategia de sostenibilidad ............................................................ 83

Figura 67. Apoyo a cartera, programas y proyectos ......................................... 84

Figura 68. Análisis empresarial ........................................................................ 84

Figura 69. Porcentaje de evaluación de herramientas ..................................... 86

Figura 70. Método de evaluación del MGSTI ................................................... 87

Figura 71. Mapa de procesos eTOM de la CNT ............................................. 112

Figura 72. Armonización de procesos en estrategia, infraestructura y

producto ......................................................................................................... 114

Figura 73. Armonización de procesos de ITIL en operación ......................... 115

Figura 74. Armonización de procesos de ITIL en gestión empresarial ........... 116

Figura 75. Mapa de procesos recomendado de eTOM armonizando ITIL

2011 ............................................................................................................... 117

Figura 76. Modelo organizacional para la Gerencia de Soporte TI ................ 119

Figura 77. Modelo Organizacional del Service Desk ...................................... 120

Figura 78. Habilitadores para el plan de mejoras del Service Desk ............... 123

Figura 79. Modelo de gestión por procesos ................................................... 142

Figura 80. Altos y medios mandos de la Gerencia de Soporte TI .................. 143

Figura 81. Roles operativos de la Gerencia de Soporte TI ............................. 144

Figura 82. Modelo de gestión y operación del Service Desk y herramienta

ITSM ............................................................................................................... 145

Figura 83. Modelo de gestión de servicios de TI ............................................ 146

Figura 84. Portafolio de Servicios de TI ......................................................... 148

Figura 85. Catálogo de servicios actual de la Gerencia de Soporte TI ........... 149

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Figura 86. Pasos para la creación del catálogo de servicios .......................... 150

Figura 87. Fases para el desarrollo del modelo de gestión ............................ 154

Figura 88. Priorización de proyectos .............................................................. 158

Figura 89. Priorización de proyectos .............................................................. 159

Figura 90. Hoja de ruta priorizado .................................................................. 160

Figura 91. Modelo de gestión de procesos recomendado a futuro................. 163

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1

1. CAPÍTULO I. ANTECEDENTES

En el Ecuador, la Corporación Nacional de Telecomunicaciones presta

servicios integrales de telefonía fija, móvil, almacenamiento de datos en la

nube, televisión e internet. Esta se constituyó mediante la fusión de Andinatel

SA y Pacifictel SA en el año 2008. (Corporativo CNT, 2017)

La Corporación tiene como visión ser la empresa líder de telecomunicaciones

en el país, por la excelencia en su gestión, el valor agregado que ofrece a sus

clientes y el servicio a la sociedad (CNT CORPORATIVO, 2017).

Por lo que, al encontrarse en un mercado competitivo y globalizado en el país,

es necesario conocer sus procesos internos de toda la organización con la

finalidad de contemplar mejoras en la labor diaria y su óptimo progreso de los

objetivos estratégicos y las metas planteadas. (CNT Corporativo, 2017)

Actualmente la Corporación mantiene un modelo de gestión de servicios

estructurado, en el caso de la Gerencia de Soporte TI, no se establece mejoras

o indicadores que permitan evaluar el control del proceso en base a marcos de

referencia y mejores prácticas internacionales de TI. Así mismo, el modelo

actual no tiene un enfoque de mejora continua que permita reducir los posibles

errores que pueden ser causados por las actividades o tareas del proceso.

El área de TI, como parte fundamental y apoyo del negocio, no mantiene una

planificación de evaluación y revisión de sus procesos, personas y tecnología

que mejoren la efectividad y la satisfacción de las partes interesadas (clientes,

personal, proveedores, sociedad en general). Así mismo, no mantiene una

estructura y designación de responsables del proceso que supervisen y

mejoren el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso

asignado. No se realiza una investigación de todas las oportunidades de

simplificación de las actividades y mejoras del mismo. Por otro lado, la

Gerencia de Soporte TI no mantiene un mapa o estructura que permita

identificar los procesos críticos o que generen valor a la organización.

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2

El objetivo fundamental del presente proyecto es generar una propuesta de un

modelo de gestión de servicios de TI que permita identificar oportunidades de

mejora.

Generalmente, TI como área clave del negocio debe medir su grado de

productividad en los servicios que brinda, y sobre todo generar valor a las

áreas que solicitan la intervención y / o apoyo para la operación y cumplimiento

de los objetivos planteados y estrategia del negocio

1.1. Objetivos

1.1.1. Objetivo general

Desarrollar un modelo de gestión para la Gerencia Nacional de Soporte TI en la

Corporación Nacional de Telecomunicaciones en base a las buenas prácticas

de gestión de servicios y recomendaciones de la industria.

1.1.2. Objetivos específicos

Identificar la situación actual de los procesos, personas y tecnología que

conforman el modelo de gestión.

Identificar los principales procesos que conformarán el modelo de

gestión propuesto para la Gerencia Nacional de Soporte de TI.

Diseñar una estructura organizacional recomendada para la Gerencia

Nacional de Soporte de TI que proponga roles y responsabilidades.

Recomendar mejoras sobre la operación y el funcionamiento de la

herramienta que soporta el modelo de gestión.

Elaborar una propuesta de catálogo de servicios de la Gerencia Nacional

de Soporte de TI.

1.1.3. Justificación

Cada día las organizaciones se enfrentan a un mundo competitivo y acelerado.

De igual manera, el mercado es mucho más exigente al adquirir un producto o

servicio. Partiendo de este ámbito, las organizaciones se ven obligadas a

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3

realizar nuevas estrategias que permitan cumplir con las necesidades del

cliente.

El esquema tradicional que mantienen las organizaciones en cada una de sus

áreas es cumplir sus propios objetivos planteados. Al no trabajar en conjunto,

hace que los resultados cada vez sean más lentos, desanimo en el personal y

poca capacidad de realizar mejoras en los productos y servicios. La

Corporación Nacional de Telecomunicaciones mantiene procesos en todas las

áreas el cual responden a una necesidad interna o externa.

La Gerencia Nacional de Soporte IT, al ser un área fundamental y de apoyo, se

ve en la necesidad de evaluar sus procesos para verificar si las actividades

realizadas siguen siendo óptimas ante las respuestas de los usuarios, y sobre

todo cumplan con los objetivos estratégicos de la organización.

Todo esto es factible si se realiza una evaluación de las personas, procesos y

tecnología, con la necesidad de alinearlos con la estrategia del negocio. Así

mismo, lograr articular una coordinación entre las distintas actividades de todas

las áreas. Esto ayudará a mejorar la productividad de las personas, producir

más servicios de telefonía fija, móvil, internet y televisión, y mejorar los

resultados con los mismos recursos.

1.2. Alcance

Se realizará la evaluación actual del modelo de gestión de servicios, es decir

personas, procesos, tecnología en la Gerencia de Soporte TI. Se describirá la

situación actual del modelo de gestión de servicios mediante buenas prácticas

como ITIL 2011, COBIT 5, eTOM y las recomendaciones del SDI (Service Desk

Institute). Mediante los resultados de la evaluación realizada, se propondrá un

modelo de gestión apalancándose con los objetivos estratégicos mediante los

siguientes puntos: Procesos, estructura organizacional, personas y plan de

mejora a la herramienta.

Finalmente, la propuesta de mejora del modelo de gestión de servicios con las

buenas prácticas descritas, alineándose a los objetivos estratégicos de la

organización.

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4

1.3. Metodología

Para la ejecución del presente trabajo se realiza un estudio descriptivo con el

fin de partir de un modelo de gestión de la Gerencia de Soporte TI. Se

analizará el objeto de estudio y cada uno de los elementos que lo integran para

obtener los resultados con la finalidad de formular la propuesta planteada.

A continuación, se realizará un estudio previo de la metodología de

investigación. La misma nos permitirá definir parámetros de evaluación e

identificación de instrumentos necesarios para delimitar el problema.

1.3.1. Metodología cuantitativa

Según (Sampieri, 2010, p.4) indica que la metodología cuantitativa “usa la

recolección de datos para probar hipótesis, con base en la medición numérica y

el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar

teorías”.

1.3.2. Metodología cualitativa

(Sampieri, 2010, p.7) Sostuvo que la metodología cualitativa “Utiliza la

recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas

de investigación en el proceso de interpretación”.

En este sentido, (Hernandéz,Fernández,Baptista, 2006) indica varios tipos de

investigación que se describen a continuación:

1.3.3. Estudios Exploratorios

También conocido como estudio piloto, son aquellos que se investigan por

primera vez o son estudios muy pocos investigados. Se emplean para

identificar una problemática.

1.3.4. Estudios Descriptivos

Describen los hechos como son observados en una realidad a ser investigada.

De igual manera, se pueda apreciar el comportamiento de un grupo en

particular mediante la elaboración de encuestas o instrumentos que permitan

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5

levantar la información necesaria y por ende recolectar datos que permitan ser

analizados.

1.3.5. Estudios Explicativos

Este tipo de estudio busca el porqué de los hechos, estableciendo relaciones

de causa - efecto.

Con el objetivo de cumplir lo indicado en la presente tesis, se realizará una

investigación descriptiva para conocer la situación actual en la Gerencia de

Soporte TI. Así mismo, se basará en un estudio cuantitativo mediante

instrumentos predefinidos o apalancados en las buenas prácticas de TI.

Finalmente, se realizará un análisis de la información obtenida para cumplir con

los objetivos planteados en la presente tesis.

1.4. Descripción General de la Gerencia Nacional de Soporte TI

1.4.1. Historia

Dado por el decreto ejecutivo No. 218, publicado en registro oficial 122 del 3 de

febrero del 2010 indica que: La Corporación Nacional de Telecomunicaciones

nace el 30 de octubre del 2008 mediante la fusión de extintas Andinatel S.A. y

Pacifictel S.A. Sin embargo, el 4 de febrero del 2010 la CNT S.A., se convierte

en una empresa pública, y pasa a ser desde ese momento la Corporación

Nacional de Telecomunicaciones CNT EP, empresa líder en el mercado de las

telecomunicaciones del Ecuador (Corporativo CNT, 2010).

Desde el 2010, se realizó la fusión de la Corporación Nacional de

Telecomunicaciones con la empresa de telefonía móvil Alegro. Mediante ello,

La Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT EP, potencia su cartera

de servicios, enfocándose en brindar servicios empaquetados y la

convergencia de tecnologías que permitan compartir recursos e interactuar

entre sí (Corporativo CNT, 2017).

1.4.2. Misión / Visión

Misión Empresarial

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“Brindamos a los ecuatorianos la mejor experiencia de servicios convergentes

de telecomunicaciones y TICs, para su desarrollo e integración al mundo,

impulsando el crecimiento de nuestra gente y creando valor para la sociedad”

(CNT Corporativo, 2017).

Visión Empresarial

“Ser la empresa líder de servicios convergentes de telecomunicaciones y TICs

del Ecuador, a través de la excelencia en su gestión, el valor agregado y la

experiencia que ofrece a sus clientes; que sea orgullo de los ecuatorianos”

(CNT Corporativo, 2017).

1.4.3. Objetivos estratégicos

La CNT EP. Sostiene que “la estrategia, sus ejes, objetivos, acciones y metas

se constituyen en las directrices de la cultura organizacional, la cual en el día a

día se consolida con el trabajo conjunto en los distintos programas y

actividades” (Intranet CNT, 2014, p. 12).

1. Objetivos Empresariales

El plan estratégico empresarial de la CNT EP indica 3 objetivos empresariales

que se detalla a continuación:

“Crecimiento

Incrementar la cobertura y la base de clientes en todas las líneas de

negocio de la empresa.

Incrementar el acceso de los ciudadanos a la banda ancha y

tecnología de la información y comunicación, tomando en cuenta la

planificación territorial.

Productividad

Proveer productos y servicios de telecomunicaciones convergentes,

innovadores de calidad y con excelencia en la atención al cliente.

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Incrementar la participación de la CNT como principal proveedor de

telecomunicaciones del sector público.

Sostenibilidad

Mantener la sostenibilidad financiera de la empresa en el largo

plazo.” (Intranet CNT, 2014, p11).

Figura 1. Direccionamiento estratégico de la CNT EP.

Tomado de (Intranet CNT, 2014)

1.4.4 Estrategia de innovación y trasformación empresarial CNT EP.

De igual manera, en el plan estratégico empresarial de la CNT EP indica la

estrategia de innovación y transformación empresarial que se detalla a

continuación:

“Crecimiento: Ampliación de la cobertura geográfica y por segmentos

de productos y servicios, eficiencia comercial, liderazgo estratégico.

Productividad: Mejora continua de procesos, alineados a la

planificación estratégica y operativa, proceso de atención al cliente

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significado y eficiente, procesos de creación de productos flexible en

función de necesidades del cliente.

Sostenibilidad: Proyección social, positiva, tanto interna (empleados)

como externa (comunidad), incremento de efectividad de los empleados,

crecimiento económico de la empresa, integración y reconocimiento de

la comunidad” (Intranet CNT, 2014, p11).

Figura 2. Estrategia de innovación y trasformación empresarial

Tomado de (CNT Corporativo, 2010)

1.4.5 Estructura Organizacional

Actualmente la Corporación Nacional de Telecomunicaciones mantiene una

estructura jerárquica separada en 3 niveles, en las que se puede apreciar el

directorio, los miembros del Staff y las Gerencias Nacionales. Cada una se

encuentra estructura de acuerdo con su competencia.

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Figura 3. Estructura organizacional CNT EP Nivel 1

Tomado de (CNT Corporativo, 2010)

La figura 3 mantiene una estructura jerárquica separada por regiones para

mantener una organización provincial, es decir, las Gerencias Nacionales

mantienen parte de su estructura organizacional en las provincias con mayor

interés y aporte a la organización.

En el tercer nivel se encuentra la Gerencia Nacional de Tecnologías de

Información. El cuál esta estructura por: Gerencia de producción, Gerencia de

soluciones, Gerencia de Data Center y la Gerencia de Soporte TI que será

tomada para el levantamiento de información.

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Figura 4. Estructura jerárquica Gerencia Nacional de Soporte TI

Tomado de (CNT Corporativo, 2010)

1.4.6 Servicios de la Gerencia Nacional de Soporte TI

La Gerencia Nacional de Soporte TI presta servicios a toda la Corporación

habilitando los procesos del negocio, entre las características del servicio de TI

están:

Cumplir con una o más necesidades del usuario

Soporta los objetivos estratégicos del negocio o de las áreas internas

Es percibido por el usuario como apoyo al negocio.

Los servicios que actualmente presta la Gerencia de Soporte son:

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Tabla 1.

Servicios de la Gerencia Nacional de Soporte TI

Servicios de la Gerencia Nacional de Soporte TI

Servicio Nivel de Soporte Jefatura

Service Desk Nivel 1 Jefatura de Service Desk

Gestión de Accesos Nivel 1 Jefatura de Service Desk

Administración de

aplicaciones Nivel 2 Jefatura de Aplicaciones

SAP Nivel 2 Jefatura de Aplicaciones

BSS/OSS Nivel 2 Jefatura de Aplicaciones

Legados Nivel 2 Jefatura de Aplicaciones

Microinformática Nivel 1 Jefatura de

Microinformática

GNTI Base Guayas Nivel 1 Jefatura de

Microinformática

Nota. Jefaturas de la Gerencia de Soporte TI a nivel Nacional

En la tabla 1 se puede observar los servicios que son prestados por la

Gerencia Nacional de Soporte TI. A continuación, se realiza un breve resumen

de cada uno de ellos:

1. Service Desk

Es el único punto de contacto de la Gerencia Nacional de TI. Como parte de

esta función, los analistas registran, acompañan, realizan el seguimiento y

solución de los problemas o requerimientos reportados por los usuarios

internos y externos de la organización.

Por otro lado, el Service Desk se encarga de gestionar todos los problemas

reportados mediante vía telefónica y correo electrónico. Estos casos son

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analizados y gestionados en función a la necesidad reportada. Si se conoce la

solución operativa; se aplica la misma y se envía la notificación al usuario.

Caso contrario, se escala el inconveniente al área correspondiente mediante un

ticket generado y un análisis previo para que el problema sea tratado por el

especialista.

Finalmente, el servicio de mesa de ayuda es prestado mediante un horario

16x7, es decir 16 horas los 7 días de la semana. En este rango, se debe

cumplir con las necesidades de los clientes y sobre todo alinearse con los

objetivos estratégicos de la corporación.

2. Gestión de Accesos

Es un área complementaria de Service Desk. El servicio que brinda es

gestionar todas las solicitudes de acceso a las aplicaciones internas, sistemas

informáticos, recursos y servicios de TI para los clientes internos y externos de

la CNT EP.

3. Administración de aplicaciones

El área proporciona el soporte de primer y segundo nivel de todos los servicios

y aplicaciones que la Gerencia Nacional de TI brinda a los usuarios de la

Corporación. Dentro de los servicios de la administración de aplicaciones se

tiene los siguientes puntos:

SAP: Ayuda al diseño de productos informáticos de gestión empresarial.

Entre los principales servicios administrados son:

Administración de la plataforma SAP

Administración ERP (Planificación de recursos empresariales)

Logística

BSS/OSS: (Sistema de soporte comercial / sistema de soporte de

operaciones). Los servicios que brinda son:

Administración de la aplicación de telefonía fija

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Administración de la aplicación de telefonía móvil

Administración de la aplicación de internet

Administración de la plataforma de recargas electrónicas

Administración de la plataforma de televisión

Legados: Aplicaciones que apoyan a la gestión de las aplicaciones de

soporte comercial.

Administración de la plataforma de portabilidad con otras operadoras

Administración de las aplicaciones internas como: Facturación

electrónica, validación de datos de ciudadano, portales etc.

4. Microinformática

El servicio que brinda el área es personalizado directamente en el puesto de

trabajo del usuario. Esta área recibe todas las solicitudes de los usuarios

internos y externos referentes a hardware, software, utilitarios, partes y piezas

informáticas que se encuentran defectuosas o ya cumplieron su ciclo de vida, y

por ende necesitan realizar un cambio para el correcto funcionamiento de los

equipos informáticos.

GNTI base Guayas

Parte de la Gerencia Nacional de Soporte TI está conformada en la provincia

del Guayas. La misma se encuentra estructurada con los mismos servicios

descritos anteriormente. Las tareas son coordinadas de acuerdo a los

requerimientos ingresados por los distintos canales del Service Desk.

1.5 Arquitectura Tecnológica de la Gerencia Nacional de Soporte TI

La arquitectura actual de la Gerencia de Soporte hace referencia a las

aplicaciones y servicios que presta la Gerencia Nacional de Soporte TI a toda

la empresa. La misma se detalla a continuación:

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Servicio de telefonía móvil

En la figura 5 se puede visualizar todos los servicios que son prestados por la

telefonía móvil, de igual manera la relación y conexión que mantiene con otras

entidades que permiten la gestión de una manera rápida y eficiente para

brindar el servicio al cliente final.

Figura 5. Arquitectura telefonía móvil

Servicio de telefonía fija, internet y televisión

En la figura 6 se puede determinar todos los servicios que son prestados

mediante la telefonía fija, internet y televisión. Del mismo modo, utilizan una

arquitectura similar para cumplir con todo el proceso de conexión de los

servicios mencionados.

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Figura 6. Arquitectura de telefonía fija, internet y televisión

Finalmente, en la figura 7 se determina todos los servicios que son prestados

por la Gerencia Nacional de Soporte TI. De igual manera, se puede apreciar al

Service Desk como único punto de contacto con el usuario para la revisión de

los casos reportados por el negocio u otras áreas que necesiten el apoyo de las

tecnologías de información. El mismo, es el encargado de receptar el

requerimiento y escalarlo al área correspondiente en el caso de que sea

necesario, de igual manera, gestionarlo y brindarlo una solución oportuna al

cliente que reporta el requerimiento.

Figura 7. Servicios de la Gerencia de Soporte TI

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2 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. Servicio de TI

Es un medio de entregar valor a los clientes, entregando y facilitando los

resultados necesarios sin ser los propietarios de los costos ni de los riesgos

específicos (Gestión de servicios de TI, 2011).

2.2. Gestión de servicios de TI

Es un conjunto de capacidades organizativas especializadas para gestionar el

ciclo de vida de los servicios de TI cuyo fin es generar valor para los clientes en

forma de servicios (Proactivanet, 2011).

2.2.1. Relación entre el modelo de gestión de servicios de TI y estándares

internacionales

El modelo de gestión de servicios de TI está conformado por la integración de

varios elementos que son: Procesos, personas, herramientas y estructura

organizacional. Las mismas que permiten responden a las necesidades

tecnológicas de todas las áreas de una organización. Es decir, entrega valor a

cada uno de los usuarios que lo solicitan en forma de servicios.

Estos modelos buscan soportarse en marcos de referencias o buenas prácticas

ideales para fortalecer cada elemento que conforma el modelo de gestión de

servicios mediante procesos, roles, responsabilidades, habilidades, prácticas

entre otros. Finalmente, mejorar el servicio de TI y responder de manera eficaz

a las necesidades del negocio enfocado a brindar valor a todos los usuarios

que lo soliciten.

2.3. Buenas prácticas

A continuación, se detalla un conjunto de buenas prácticas, estándares,

normas, metodologías que permitirán en el presente estudio realizar un análisis

de la situación actual de la Gerencia de Soporte TI. Igualmente, alinear el

modelo de gestión de TI a lo que indica cada una de ellas tomando como

referencia las más relevantes. Por lo tanto, se describe de la siguiente manera:

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2.3.1. ITIL 2011

ITIL 2011 proporciona un conjunto de buenas prácticas que ayuda a los

servicios de TI apoyar a las necesidades estratégicas del negocio. Es un

enfoque ampliamente aceptado de la Gestión de Servicios de TI (ITSM), el cual

ha sido adoptado por individuos y organizaciones a nivel mundial.

ITIL proporciona orientación a las organizaciones sobre cómo utilizar la TI

como un conjunto de herramientas que permiten facilitar el cambio de acuerdo

con sus necesidades, la trasformación y el crecimiento del negocio. Así mismo,

proporciona un enfoque de mejora a los servicios de TI (Proactivanet, 2011).

ITIL V3 tiene 5 fases del ciclo de vida de los servicios de TI, el cual se detalla a

continuación:

1. Estrategia de los servicios de TI: Mantener una estrategia que permita

alinear los servicios de TI con la estrategia del negocio y sigan siendo

relevantes para el cumplimiento de las metas empresariales. (Figuerola

Norberto, 2012).

2. Diseño de los servicios de TI: Permite diseñar nuevos servicios o

modificar los que se encuentran implementados, por otro lado, actualizar el

catálogo de servicios con las interacciones realizadas en los servicios

preparados. (Figuerola Norberto, 2012).

3. Transición de los servicios de TI: Implementar los controles necesarios

para garantizar la introducción de los nuevos servicios diseñados o

modificados en la anterior fase y dar de baja aquellos que se encuentran

obsoletos y ya no son relevantes dentro del catálogo de servicios (Figuerola

Norberto, 2012).

4. Operación de los servicios de TI: Asegurarse que los servicios de TI

ofrezcan el valor comercial requerido y los problemas que surjan sean

mitigados de manera inmediata sin afectar a la operación del negocio

(Figuerola Norberto, 2012).

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5. Mejora continua de los servicios de TI: Esta fase permite incorporar y

mejorar la calidad de todos los procesos y servicios implantados en todas

las fases anteriores. La mejora continua se realiza en todas las anteriores

fases del ciclo de vida de ITIL (Figuerola Norberto, 2012).

Figura 8. Ciclo de vida del servicio de ITIL

Tomado de (Proactivanet, 2018)

A continuación, se detallan todos los procesos y funciones que conforman cada

una de las fases para cumplir con las buenas prácticas que indica ITIL.

Tabla 2.

Procesos y funciones de ITIL 2011 Adaptado de (Proactivanet, 2018)

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Como se observa en la Tabla 2, ITIL 2011 se encuentra estructurado mediante

procesos y funciones. A continuación, se tomará como referencia los más

relevantes que permitan ser de apoyo en la elaboración del modelo de gestión

de servicios.

2.3.1.1. Procesos ITIL 2011

De acuerdo a la revisión de la figura 9; se procede a mencionar los principales

procesos que serán relevantes en la elaboración del presente documento. Los

mismos se detallan a continuación:

Diseño del servicio

Gestión de niveles de servicio: Garantizar que todos los servicios de

TI actuales y los que son planificados en un futuro se encuentren dentro

del objetivo acordado entre las partes interesadas. Del mismo modo, es

la responsable de revisar los objetivos alcanzados y proponer acciones o

mejorar el nivel de servicio acordado con todos los involucrados.

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Estos niveles son alcanzados mediante un contrato que es vinculado por

varias partes. Así mismo se establece los acuerdos de niveles fijados en

función a la necesidad y cumplimiento de los objetivos de la

organización.

Gestión de catálogo de servicios: Es la responsable de mantener una

fuente de información de todos los servicios de TI activos. De igual

manera, todos los servicios que se encuentra en proceso de pasar ha

estado activo.

La gestión del catálogo de servicios permite encontrarse a disposición de

todos los clientes y usuarios de la organización. Así mismo, es la

responsable de actualizar todos los cambios realizados en los servicios o

de ser el caso, eliminar los mismos que han cumplido su ciclo de vida o

ya se encuentran obsoletos.

Transición del servicio

Gestión del cambio: Este proceso se encarga de brindar un control en

todo el ciclo de vida de los cambios de un servicio de TI causando el

menor impacto de interrupción. Se encuentra presente en la creación,

modificación, eliminación de un servicio o componente.

Es la responsable de realizar la coordinación y evaluación de los

cambios planificando todo el proceso de una forma organizada. De igual

manera, su objetivo es registrar, evaluar, priorizar, planificar, probar,

implementar, documentar y revisar los cambios autorizados por un

comité o partes interesadas del cambio.

Gestión del conocimiento: Este proceso es el responsable de

compartir ideas, datos, experiencias e información que permitan

convertirlas en conocimiento y del mismo modo ayude a la toma de

decisiones fundamentales en la organización (ITSMF, 2016).

La gestión del conocimiento trata de mejorar la toma de decisiones

mediante conocimientos fiables y seguros, y por ende se encuentren

disponibles en todo el ciclo de vida de los servicios de TI.

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Gestión de la configuración: La gestión de la configuración controla

que todos los activos necesarios para ofrecer los servicios de TI; estén

controlados adecuadamente mediante CI (ítems de configuración). El

proceso permite asegurar la disponibilidad de información correcta y

fiable sobre los activos, como cuantos han sido configurados y las

relaciones entre activos, cuando y donde sea necesario.

Operación del servicio

Gestión de Incidentes: Este proceso tiene como objetivo principal

recuperar la operación normal del servicio lo más pronto posible. De

igual manera, minimizar los impactos de indisponibilidad en las

operaciones del negocio.

Gestión de eventos: Es la responsable de realizar el monitoreo de

todos los eventos que se presenten en la infraestructura de TI con el

objetivo de asegurar el correcto funcionamiento y prevenir incidentes

futuros.

Gestión de problemas: Este proceso es el responsable de analizar y

ofrecer soluciones aquellos incidentes que son repetitivos o tienen un

impacto alto afectando a la calidad del servicio.

Gestión de accesos: Es el responsable de brindar y proporcionar el

acceso a los usuarios para que puedan usar un servicio o un grupo de

servicios. Así mismo, se asegura de ejecutar las políticas y medidas

referentes a seguridad de la información.

Gestión de peticiones: Realiza la gestión de peticiones que ocurren

con frecuencia y requieren una tramitación coherente para cumplir con

los niveles de servicios acordados (ITSMF, 2016).

Mejora continua del servicio

Este proceso se presenta en todas las fases de ITIL V3. El objetivo principal

es identificar oportunidades para mejorar los servicios, los procesos y las

herramientas de todo el modelo de gestión. De igual manera brindar gestión

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a toda la cartera de los servicios de TI de acuerdo a las necesidades del

negocio presentes y futuras. Finalmente, verificar el grado de madurez de

los procesos que son ejecutados para brindar el servicio.

Para la implementación de mejora continua se lo puede realizar mediante 7

pasos que se detalla a continuación:

1. Identificar la estrategia para la mejora

2. Definir lo que se va a medir

3. Recopilar los datos

4. Procesar los datos

5. Analizar la información y los datos

6. Presentar y usar la información

7. Implementar la mejora (ITSMF, 2016).

2.3.1.2. Funciones ITIL 2011

Operación del Servicio

Service Desk: El centro de servicios de usuarios es una unidad

responsable de gestionar una serie de eventos de servicios a través de

llamadas telefónicas, correo electrónico u otro medio que permita la

interacción con el usuario. Del mismo modo, tramita todos los incidentes

y peticiones de servicio utilizando software y herramientas para registrar

y gestionar dichos eventos.

Gestión Técnica: Apoya al funcionamiento continuo de la

infraestructura de TI. Por otro lado, desempeña un papel importante en

el diseño, prueba, entrega y mejora de los servicios de TI.

Gestión de aplicaciones: Es la responsable del ciclo de vida de las

aplicaciones internas en una organización, es decir diseña, prueba y

mejora aplicaciones que forman parte de los servicios de TI.

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Gestión de operaciones de TI: Es la responsable de las actividades

operativas diarias para gestionar la infraestructura de TI. Garantiza la

ejecución, supervisión de las tareas y eventos operativos rutinarios en la

infraestructura de TI.

En síntesis, se describe todas las 5 fases de ciclo de vida de ITIL 2011. Por lo

tanto, en la presente tesis se hará énfasis en los procesos y funciones descritos

anteriormente que serán de apoyo para el modelo de gestión.

En otras palabras, los procesos y funciones servirán de referencia para la

evaluación de personas, procesos, herramientas descritas en el presente

proyecto. Finalmente, servirán de apoyo para la identificación de oportunidades

de mejora en la operación y funcionamiento de la Gerencia de Soporte de TI.

2.3.2. COBIT 5

Es un marco de trabajo integral que permite comprender el gobierno y la

gestión de las tecnologías de información de una organización, así como

evaluar el estado en que se encuentra las TI en la empresa.

Ayuda a las empresas a cumplir sus objetivos para el gobierno y la gestión, del

mismo modo, ayuda a mitigar el riesgo y la optimización de recursos en toda la

organización (ISACA, 2012)

“COBIT 5 permite a las TI ser gobernadas y gestionadas de un modo

holístico para toda la empresa, abarcando al negocio completo de

principio a fin y las áreas funcionales de responsabilidad de TI,

considerando los intereses relacionados con TI de las partes interesadas

internas y externas. COBIT 5 es genérico y útil para empresas de todos

los tamaños, tanto comerciales, como sin ánimo de lucro o del sector

público” (ISACA COBIT 5, 2012, p.13).

COBIT 5 está orientado a procesos, en una estructura manejable y lógica, y

sus buenas prácticas están orientadas tanto al gobierno como a la gestión de

TI. Reúne 5 principios que permiten a la empresa construir una gobernabilidad

efectiva, y un marco de gestión basado en un conjunto holístico de 7

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facilitadores o catalizadores que optimiza la información y la inversión en

tecnología y el uso para el beneficio de las partes interesadas.

Los principios de COBIT son:

1. Satisfacer las necesidades de las partes interesadas: Las empresas

existen para crear valor a las partes interesadas mediante un equilibrio

de obtención de beneficios, optimización del riesgo, y el uso de los

recursos.

2. Cubrir la empresa de extremo a extremo: Este principio integra el

gobierno de TI dentro del gobierno corporativo, es decir, todas las

funciones y procesos que mantiene la organización. Considera a todos

los catalizadores del marco de trabajo como generales para toda la

empresa relacionando a la información empresarial y la tecnología

relacionada.

3. Aplicar un marco de referencia único e integrado: COBIT 5 se alinea

con estándares mundiales referentes a estándares y mejores prácticas

de TI, de manera que puede servir con el marco de trabajo para el

gobierno y la gestión de TI. De los marcos más relevantes y que se

usará en el presente proyecto es ITIL V3.

4. Hacer posible un enfoque holístico: Define un conjunto de habilitantes

para dar soporte a la implementación de un sistema integral de gobierno

y gestión para la TI empresarial. Estos habilitantes son guiados para la

cascada de metas, con el fin de definir lo que los diferentes

catalizadores deben lograr.

5. Separar el gobierno de la gestión: Distingue claramente el gobierno de

la gestión. Los mismos engloban diferentes actividades, mantienen

estructuras organizacionales diferentes y sirven para diferentes

propósitos (ISACA, 2012).

El gobierno asegura que se evalúe las necesidades, opciones de las partes

interesadas para alcanzar las metas corporativas, a través de la priorización y

la toma de decisiones.

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25

La gestión planifica, construye, ejecuta las actividades alineadas con la

dirección establecida por el gobierno para alcanzar las metas empresariales.

Figura 9. Principios de COBIT 5

Tomado de (ISACA COBIT 5, 2012, p.13)

Los habilitadores son:

1. Principios políticas y Marcos de referencia: Son los mecanismos de

comunicación para trasmitir a toda la organización instrucciones o

políticas del cuerpo de gobierno y dirección. Los principios son adatados

a un lenguaje sencillo, de forma que se pueda expresar claramente los

valores de la empresa. Las políticas son directrices más detalladas para

llevar a la práctica los principios.

2. Procesos: Es un conjunto de prácticas influenciadas por las políticas y

procedimientos de la empresa que toman entradas de diferentes

fuentes, manipulan las mismas y generan salidas con un fin específico.

3. Estructuras organizacionales: “En cada empresa, se definen varias

estructuras organizativas; en función de su composición y ámbito de

decisiones, las estructuras pueden ubicarse en el área de gobierno o en

el de gestión. Dado que el gobierno trata acerca de establecer la

orientación, la interacción tiene lugar entre las decisiones tomadas por

las estructuras de gobierno.” (ISACA, 2012)

4. Cultura, ética y comportamiento: Comenzando desde una cultura

empresarial existente, la empresa puede realizar cambios necesarios y

trabajar orientada a su implementación.

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26

5. Información: Considera toda la información que es relevante para la

empresa, no solo la información automatizada. La misma puede ser

estructurada formalizada o informal el cuál se puede clasificar en función

a la necesidad de la organización.

6. Servicios, infraestructura y aplicaciones: Los servicios en una

organización pueden ser entregados por personas internas o externas,

gerentes de operaciones, proveedor de outsourcing. Los que gozan de

los servicios son los usuarios internos y externos.

7. Personas, habilidades y competencias: Las actividades de gobierno y

gestión requieren actividades distintas, para una habilidad específica y

entender las actividades como cuáles son las competencias internas de

la organización (ISACA, 2012).

Figura 10. Habilitadores de COBIT 5

Tomado de (ISACA COBIT 5, 2012, p.27)

2.3.2.2. Procesos internos de COBIT

Los procesos se encuentran separados en dos áreas importantes: Gobierno y

Gestión de TI.

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Figura 11. Modelo de referencia de procesos de COBIT 5

Tomado de (ISACA COBIT 5, 2012, p.33)

En la figura 12, se puede apreciar que COBIT cuenta con 5 dominios y 37

procesos. Del mismo modo, se realizará una valoración de aquellos procesos

involucrados en el análisis del modelo de gestión de servicios que se describen

a continuación:

Alinear, planificar y organizar

APO08 Gestionar las relaciones: Mantener una relación entre el

negocio y TI de una manera transparente que asegure el logro y el

cumplimiento de los objetivos empresariales mediante un lenguaje

entendible.

APO09 Gestionar los acuerdos de servicios: Mantener alineados los

servicios habilitados por TI y los niveles de servicio en función a las

necesidades de la empresa. Además, diseñar y dar seguimiento a los

acuerdos tratados mediante indicadores de rendimiento de los servicios

de TI.

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APO011 Gestionar la calidad: Comunicar los requisitos de calidad en

todos los procesos, productos y servicios. Así como, realizar controles

internos y el uso de buenas prácticas y estándares que permita obtener

un plan de mejora continua y eficiencia en la operación (ISACA, 2012).

BAI: Construir, adquirir e implementar

BAI02 Gestionar la definición de requerimientos: Analizar los

requerimientos del negocio para asegurar que se encuentren alineados

con los objetivos estratégicos. Del mismo modo, identificar soluciones

que permitan coordinar con los interesados las posibles opciones, costos

y riesgos. Finalmente, cubrir los procesos de negocio, aplicaciones,

infraestructura, servicios e información interna de la organización.

BAI05 Gestionar la introducción de cambios organizacionales:

Incrementar la probabilidad de implementar exitosamente el cambio

organizacional a los involucrados.

BAI08 Gestionar el conocimiento: Tener disponibilidad del

conocimiento relevante de la organización para dar soporte a todos los

procesos internos de la organización y facilitar la toma de decisiones

(ISACA, 2012).

DSS: Entregar, dar servicio y soporte

DSS02 Gestionar las peticiones y los incidentes de servicio: Brindar

una respuesta efectiva a las solicitudes de los usuarios. Así mismo, dar

seguimiento a todos los tipos de incidentes que sean registrados en una

herramienta mediante un registro, diagnostico escalamiento o resolución

de los casos.

DSS03: Gestionar los problemas: Realizar un diagnóstico de los

problemas e identificar su causa raíz con el objetivo de proveer una

solución oportuna para prevenir incidentes que afecten a la operación

del servicio.

MEA: Supervisar, evaluar y valorar

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MEA01 Supervisar, evaluar y valorar el rendimiento y la

conformidad: Monitorear que los procesos se estén ejecutando de

acuerdo con los objetivos y metas de la organización. De igual manera,

brindar valor a las necesidades del negocio.

MEA03 Supervisar, evaluar y valorar la conformidad con los

requerimientos externos: Asegurarse que los procesos de TI y los

procesos del negocio soportados por TI cumplan con leyes

contractuales. Así mismo, asegurarse que TI ha cumplido a las

necesidades del negocio (ISACA, 2012).

2.3.3. eTOM 17.0 (Mapa de operaciones mejoradas de

telecomunicaciones)

Es un marco de procesos de negocio, un modelo o referencia para la correcta

categorización de todas las actividades de negocio de las empresas del sector

TIC (Tecnologías de información y telecomunicaciones). Por otro lado, provee

los procesos de empresa que requiere un proveedor de servicios (Dueñas

Oscar, 2017).

eTOM se encuentra estructurada por 3 grupos de procesos que son:

Estrategia, operaciones, gestión de empresa. Estos procesos son una

referencia para seguir y utilizar en cualquier empresa del sector TIC con el

objetivo de definir, mejorar, u optimizar los procesos de la organización

(Dueñas Oscar, 2017).

Los grupos de procesos de eTOM son los siguientes:

1. Estrategia, infraestructura y producto: Cubre la planificación y la

gestión de los ciclos de vida. El eTOM agrega esta área al mapa de

procesos, con el propósito de destacar los procesos de planificación y

desarrollo, de los operacionales, que están más relacionados con el día

a día del negocio.

2. Operaciones: Cubre el núcleo de la gestión operacional. El eTOM

recoge los procesos operacionales establecidos por el eTOM, los cuales

constituyen los procesos end-to-end fundamentales de

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aprovisionamiento, aseguramiento, y facturación, agrupándolos en el

área de operaciones del nuevo mapa.

3. Gestión empresarial: Cubre la gestión corporativa o de soporte al

negocio. En esta área se concentran los procesos que toda empresa

debe tener para su normal funcionamiento (Rincón ándres Moreno,

2010).

Figura 12. Modelo de procesos de eTOM

Tomado de (Rincón ándres Moreno, 2010, p14)

En seguida, se describe los agrupamientos verticales de estas 3 áreas de

procesos:

Estrategia, infraestructura y producto

1. Estrategia y compromiso: Genera estrategias para dar seguimiento al

ciclo de vida de la infraestructura y producto.

2. Gestión del ciclo de vida de infraestructura: Se encarga de realizar la

planeación e implementación de todas las infraestructuras necesarias en

la organización. Del mismo modo, implementación de la infraestructura

de soporte y arquitecturas.

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31

3. Gestión del ciclo de vida del producto: Es la responsable del

seguimiento, diseño, planificación y despliegue de todos los productos

que se encuentran en el portafolio de la organización (Rincón ándres

Moreno, 2010).

A continuación, se procede a describir los agrupamientos de forma horizontal:

1. Gestión de mercado y ofertas: Define estrategias para la creación de

nuevos productos y la gestión de los existentes en el portafolio de la

organización. Implementa estrategias de mercado y ofertas de los

productos que se encuentran vigentes.

2. Desarrollo y gestión de servicios: Incluye nuevas estrategias para la

creación y diseño de servicios. Verifica el desempeño de los servicios y

asegura que los mismos satisfagan la demanda futura.

3. Desarrollo y gestión de recursos: Incluye funcionalidades para el

desarrollo de recursos físicos y no físicos, introducir nuevas tendencias

tecnológicas y alinearlas con las existentes con el objetivo que

satisfagan las necesidades futuras de los servicios.

4. Desarrollo y gestión de la cadena de aprovisionamiento: Asegura

que el apoyo de los proveedores sea oportuno y entregue el valor

deseado mediante el soporte requerido. Adicional, incluye la parte

financiera y los flujos de información con el proveedor (Rincón ándres

Moreno, 2010).

Operaciones

A continuación, se describe los agrupamientos verticales por parte de

operaciones:

1. Soporte y alistamiento de las operaciones: Es la responsable de

aplicar el conjunto de tareas y manipulaciones en las áreas de

aprovisionamiento.

2. Suministro: Es la responsable de realizar la entrega de manera

oportuna todos los productos y/o servicios que se encuentran

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establecidos en el portafolio de servicios. De igual manera, identificar las

necesidades del negocio y traducirlas en soluciones efectivas para el

cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización.

3. Aseguramiento: Es la responsable de las actividades de mantenimiento

de los servicios prestados a los clientes. Esto permite que los servicios

se encuentren disponibles continuamente sin interrupciones y mantener

los niveles de desempeño dentro de los parámetros establecidos

manteniendo la calidad de servicio.

4. Facturación: Este proceso es responsable de la producción de una

manera oportuna de facturas, de la información de la pre facturación y el

procesamiento de los pagos. Finalmente, de la recaudación de todos los

servicios prestados al consumidor final (Rincón ándres Moreno, 2010).

A continuación, se procede a describir los agrupamientos de forma horizontal:

1. Gestión de relaciones con el cliente (CRM): Es la responsable de

conocer las necesidades del cliente y mantener la relación comercial

manteniendo la fidelización. Se apoya en la utilización de diferentes

puntos de contacto que permitan interactuar directamente con la

organización.

2. Gestión y operaciones de servicio: Es la responsable del

conocimiento de todos los servicios de TI y controlar todos los procesos

que son ejecutados para la operación de los servicios. Realiza la gestión

de todos los servicios de información requeridos por los clientes.

3. Gestión y operaciones de recursos: Es la responsable del

conocimiento de los recursos de la organización (aplicaciones,

infraestructura de red, equipos de cómputo) y la gestión de los mismos.

De igual manera se encarga de brindar soporte a todos los usuarios de

los servicios que requiera referentes a las operaciones y recursos.

4. Gestión de las relaciones con el proveedor / aliado: Es la

responsable de realizar la gestión de los procesos de una manera

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eficiente en conjunto con los proveedores y / o clientes internos de la

organización (Rincón ándres Moreno, 2010).

Gestión empresarial

1. Estrategia y planificación de empresa: Este proceso se encarga de

realizar la planificación de la estrategia y objetivos empresariales. Por

otro lado, desarrolla un plan que permita cumplir con las metas

planteadas y de igual manera mejorar la posición financiera y satisfacer

las necesidades del mercado.

2. Planeación estratégica y de negocios: Es la responsable de proveer

la dirección estratégica de la empresa. Realiza la creación de nuevos

planes alineados a la estrategia empresarial y provee la gestión de

programas de alto nivel para su implementación. Es decir, un grupo de

proyectos para su implementación.

3. Gestión empresarial de grupo: Permite identificar las unidades o áreas

de una organización siendo esta la responsable de la planeación y la

gestión.

4. Investigación y desarrollo, adquisición de tecnología: Es la

responsable de la gestión de las tecnologías relevantes e innovaciones

de la empresa.

5. Gestión financiera y de activos: Este proceso es responsable de la

gestión de todos los activos de la organización y las finanzas para la

adquisición de los mismos.

6. Gestión de las relaciones externas y con los accionistas: Este

proceso se encarga de mantener las relaciones con los stakeholders o

grupos de interés de la organización. Del mismo modo, con las

entidades externas o entidades regulatorias para mantener las

relaciones con la empresa.

7. Gestión de recursos humanos: Es la responsable de brindar gestión

de todo el personal de la organización con la finalidad de cumplir todas

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las metas establecidas y estrategias planteadas conllevando un fin

común.

8. Gestión de recuperación de desastres, seguridad y fraude: Este

proceso es la responsable de asegurar que la organización pueda

soportar sus operaciones, procesos, aplicaciones y comunicaciones

críticas. Mantener la seguridad e intentos de fraudes externos. En

resumen, establece las respectivas guías, mejores prácticas,

metodologías para el cumplimiento en la empresa (Rincón ándres

Moreno, 2010).

(TMFORUM, 2017) Indica que el marco de procesos de Negocio permite

realizar lo siguiente:

“Crear un lenguaje común para su uso entre departamentos, sistemas,

socios externos y proveedores, reduciendo los costos y el riesgo de

implementación, integración y adquisición del sistema.

Adoptar una estructura, una terminología y un esquema de clasificación

estándar para los procesos empresariales para simplificar las

operaciones internas y maximizar las oportunidades de asociarse dentro

y entre las industrias.

Aplicar un desarrollo de procesos empresariales disciplinado y

consistente en toda la empresa, permitiendo la reutilización entre

organizaciones.

Entender, diseñar, desarrollar y gestionar las aplicaciones de TI en

términos de requisitos de procesos de negocio para que las aplicaciones

satisfagan mejor las necesidades del negocio.

Crear flujos de proceso consistentes y de alta calidad de extremo a

extremo, eliminando las lagunas y duplicaciones en los flujos de

proceso.

Identificar oportunidades de mejora de costos y desempeño mediante la

reutilización de procesos y sistemas existentes”

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35

2.3.4. SDI - SDS Service Desk standard

El Service Desk Institute ofrece las mejores prácticas para la evaluación de la

mesa de servicios. Además, proporciona indicadores que permite a la mesa de

servicios mejorar en el servicio brindado alineándose a las necesidades del

negocio.

Así mismo, El estándar está diseñado para conocer todos los aspectos de la

operación de la mesa de servicio. Proporciona un conjunto de puntos de

referencia claros y mesurables para la operación de la mesa de servicio. El cual

no se encuentran en otros marcos de referencias como ITIL e ISO 20000.

El modelo de SDI estándar comprende de 9 habilitantes y un concepto de

resultados enfocándose en la atención del cliente y el éxito del servicio a largo

plazo. Los habilitantes son las actividades o recursos que permiten que los

servicios funcionen con éxito y los resultados miden y evalúan el grado de

rendimiento para tomar decisiones sobre las acciones requeridas para cumplir

con los objetivos estratégicos de la organización.

A continuación, se procede a detallar los habilitantes del Service Desk Estándar

1. Liderazgo

2. Política y Estrategia

3. Personas y Gestión

4. Asociaciones y recursos

5. Procesos y procedimientos

6. Gestión de la satisfacción de la gente

7. Gestión de la satisfacción del cliente

8. Resultados del rendimiento

9. Responsabilidad social

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Los conceptos del 1 al 5 representan habilitadores de calidad y los conceptos

del 6 al 9 representan factores de resultados que miden el desempeño con las

metas y objetivos de la organización.

Figura 13. Habilitadores, metas y objetivos de la organización

Tomado de: (Service Desk Institute, 2018)

De igual manera, cada habilitante mantiene 5 niveles de madurez que se

detalla a continuación:

Reactivo: Hay buenas ideas para tratar temas o problemas. Planes para

mejora se han iniciado, y hay un claro reconocimiento de que los problemas

identificados necesitan abordar.

Proactivo: Hay evidencia de que los problemas identificados están siendo

abordados; existen revisiones ocasionales que resultan mejoras de

implementaciones exitosas.

Clientes liderados: Hay pruebas claras de que se están abordando problemas

identificados; ahí son revisiones y actualizaciones regulares y de rutina. Existe

la preocupación de que la implementación del cambio requerido no es universal

o no se está aplicando a su máximo potencial.

Negocios liderados: Hay enfoques o resultados sobresalientes siendo

universalmente implementado; hay soluciones ideales o logros; existen planes

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de mejora continua implementados y es difícil imaginar dónde mejoras

significativas podrían hacerse.

Clase mundial: La organización de soporte de TI ha logrado el máximo nivel

de calidad en su prestación de servicios y puede demostrar su compromiso de

mantener este nivel a largo plazo.

De igual manera, los resultados determinan el nivel de éxito que un servicio de

asistencia ha alcanzado al cumplir sus objetivos. Los niveles de madurez se

detallan a continuación:

Reactivo: Se han establecido los objetivos. Los datos de rendimiento real han

sido rutinariamente capturados y comparado con los objetivos durante al

menos tres meses.

Proactivo: Los datos reales de rendimiento se han capturado de forma

rutinaria y se han comparado con los objetivos durante al menos seis meses.

Los resultados muestran tendencias hacia los objetivos y se informa de forma

rutinaria a las partes interesadas.

Clientes liderados: Se cumplieron los objetivos de rendimiento para varios

períodos de informe y las tendencias indican resultados consistentes durante al

menos un año. Se usan datos de tendencias predecir los requisitos futuros e

iniciar iniciativas de CSI (Mejora continua).

Negocios liderados: Los resultados de rendimiento se traducen en

comentarios y la gestión es capaz de articular el valor derivado.

Clase mundial: La calidad y entrega del servicio y soporte de TI ha traído

beneficio demostrable para la efectividad de la organización.

Por otro lado, los puntos clave que se deben medir en la mesa de servicios es:

Costos, Nivel de Servicios, Productividad, Calidad, Gestión de tickets, técnicos,

Carga de trabajo, Satisfacción del cliente (Service Desk Institute, 2017).

Resumiendo, el Service Desk Estándar mantiene instrumentos que servirán de

apoyo para realizar la evaluación de la mesa de servicios en la Gerencia de

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Soporte TI. Finalmente, conocer cada una de las debilidades internas para

exponer oportunidades de mejora.

2.3.5. SFIA

“El SFIA es un recurso práctico para personas que gestionen o

desempeñen funciones de cualquier tipo relacionadas con sistemas de

información. Proporciona un modelo de referencia común dentro de un

marco bidimensional, que se compone de habilidades en un eje y de

siete niveles de responsabilidad en el otro” (…) (SFIA, 2014).

El objetivo principal de SFIA es identificar las habilidades para desarrollar

eficientemente sistemas de TI en una organización. Así mismo, SFIA se

involucra a mitigar las necesidades experimentadas por todos los gestores de

TI.

El modelo de SFIA 6 contiene 6 categorías y una estructura de 7 niveles que

permite describir las necesidades empresariales y evaluar la capacidad de las

personas que manejan sistemas de información con el objetivo de satisfacer

dichas necesidades. Para la evaluación, se realiza la creación de una hoja de

ruta y planes de desarrollo. Del mismo modo, que permita a los empleados

arrancar una trayectoria de mejora y éxito empresarial. Además, el marco de

referencia apoya al personal de talento humano a buscar las personas idóneas

y correctas a un puesto de trabajo (SFIA FUNDATION, 2015).

Figura 14. Niveles de madurez de SFIA

Tomado de SFIA FUNDATION, 2015, p11

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A continuación, en la figura 16 se presenta las categorías de habilidades que

mantiene el modelo de SFIA 6.

Figura 15. Categoría de habilidades

Tomado de: (SEGACY, 2012, p7)

Por otro lado, las habilidades mantienen un grupo específico de categorías y

subcategorías de acuerdo con la figura 16. Del mismo modo, se puede definir

de manera organizada la categoría bajo la cual se ha clasificado la habilidad.

Cada nivel de madurez es evaluado mediante niveles de responsabilidad

compuesto por 4 atributos que se describen en la figura 17:

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Figura 16. Niveles de responsabilidad

Tomado de: (SEGACY, 2012, p7)

SFIA 6 indica que:

“La capacidad de determinar su perfil actual de habilidades e identificar

sus puntos fuertes frente a las normas globales.

Una manera de planificar y reconocer las áreas de desarrollo de sus

habilidades para ayudarle a alcanzar sus objetivos y planificar su carrera

profesional

Mejorar la retención del personal y la contratación enfocada.

Identificar vacíos con habilidades correspondientes.

Mejorar el valor del personal.

Entender su capacidad actual y planificar campañas futuras.

Reducir riesgos de proyecto de las TI, normalizar puestos de trabajo y planificar

la sucesión” (SFIA FUNDATION, 2015, p10).

2.3.6. Pinkverify

Es una herramienta que permite realizar la evaluación de herramientas ITSM.

El objetivo principal es demostrar la compatibilidad y la alineación con los

procesos de ITIL. De igual manera alcanzar calidad y eficiencia en las

operaciones de TI de cualquier organización.

De acuerdo con PinkVerify, 16 procesos de ITIL 2011 se consideran óptimos

para alcanzar mayor productividad en las operaciones de TI, los mismos se

detallan a continuación:

Administración de incidentes

Gestión de problemas

Gestión de eventos

Solicitud de cumplimiento

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Gestión del cambio

Gestión de activos y configuración del servicio

Gestión del conocimiento

Gestión de la cartera de servicios

Gestión del nivel de servicio

Gestión financiera

Gestión de catálogos de servicios

Gestión de disponibilidad

Gestión de capacidad

Gestión de lanzamiento e implementación

Gestión de continuidad del servicio de TI

Gestión de activos

Esta herramienta evalúa que se haya cumplido con los requisitos de ITIL 2011

de alto nivel, así mismo conocer el grado de madurez que se encuentran las

herramientas con la finalidad de implementar mejoras y cumplir con las

necesidades del negocio de una manera eficiente.

A modo de conclusión sobre lo antes expuesto, es necesario resaltar la

orientación a la mejora de los servicios de TI. Sin embargo, el objetivo del

presente proyecto es realizar el levantamiento actual del modelo de gestión de

servicios en función a los referentes descritos anteriormente. Para ello, se ha

elaborado un cuadro comparativo que permita conocer la funcionalidad de cada

una de ellas de acuerdo con las necesidades que se expondrán en los

próximos capítulos (Véase anexo 1).

2.4. Metodología de Evaluación de Situación Actual

Citando lo antes dicho, se analizó algunos referentes que representan un

enfoque diferente o tienen estrategias similares para la evaluación de las

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42

tecnologías de información. Partiendo de este punto, se realizará la evaluación

de cada una de ellas tomando en cuenta su orientación o enfoque. Finalmente,

presentar una tabla de los referentes expuestos y sus herramientas que

permitan el levantamiento de información de acuerdo con la necesidad que

presenta la Gerencia Nacional de Soporte TI, haciendo hincapié a los procesos,

personas, herramienta y Service Desk.

Para la evaluación de la situación actual se realizará en primera instancia una

descripción de aplicabilidad de cada referente descrito anteriormente. De igual

manera, el enfoque que tendrá en el diseño del modelo de gestión de servicios

de la presente tesis. (Véase en la tabla 2).

Tabla 3.

Utilización y enfoque de referentes

Nombre Enfoque Objetivo Descripción de aplicabilidad

COBIT 5 Diseño del

modelo de gestión

Gobierno y

Gestión

Se trabajará con los habilitadores

como componentes base para el

diseño del nuevo modelo de

gestión

ITIL

2011

Procesos,

funciones,

herramienta

Gestión de

servicios

Definición de los procesos y

funciones que conformarán el

modelo de gestión

eTOM

Mapa de

operaciones para

las

telecomunicacion

es

Categorizació

n de las

actividades

con ITIL 2011

Definición de los procesos

apalancándose con ITIL 2011

alineándolos a las

telecomunicaciones

SDI-SDS Evaluación de la Mesa de Evaluar la mesa de servicios y

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43

mesa de servicios servicios proporcionar oportunidades de

mejora

como parte de mejora del modelo

de gestión de servicios

SFIA Identificación de

habilidades

Evaluar la

capacidad de

las personas

Evaluación de las habilidades de

las personas que conforman el

modelo de gestión

Pinkverif

y ITIL

Software

Scheme

Evaluación de

herramienta ITSM

Gestión de

servicios

Evaluación de la herramienta

ITSM implementada en la CNT

Por otro lado, es necesario realizar un análisis e integraciones que tendrán las

metodologías y buenas prácticas en la elaboración de todo el modelo de

gestión de servicios de TI. A continuación, se detalla un gráfico en donde se

podrá verificar en que parte encaja para la evaluación de la situación actual.

Figura 17. Integración de referentes

En la figura 18 se puede apreciar las integraciones que tendrán los marcos de

referencias y las metodologías en todo el modelo de gestión. En este contexto,

se puede establecer parámetros de trabajo en función a los instrumentos que

nos brinda cada uno de estos referentes. Al unificarse cada una de ellas

cumplirá un rol importante que se detalla a continuación:

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44

Tabla 4.

Análisis de referentes

Aspectos

analizar

Marcos de

referencia

Técnica /

Instrumento Qué hacen juntos

Procesos

COBIT 5

ITIL 2011

eTOM

Check List de

evaluación

de los procesos

Los 3 referentes tienen

procesos similares que

permiten realizar la

evaluación actual de los

procesos

Personas

SFIA

SDI-SDS

Check List de

evaluación

SFIA se orienta a la

evaluación de las

habilidades de las

personas y con el apoyo

del SDI se alineará a las

mejores prácticas de

ITIL 2011

Herramientas

Pink Verify

ITIL Software

Scheme

Entrevista -

Cuestionario

Verificar el cumplimiento

de la herramienta

de acuerdo a los

procesos de ITIL

Función

Service Desk

SDI –

SDS ITIL 2011

Check list de

evaluación

El SDI presenta un

conjunto de habilitantes

apalancándose a las

mejores prácticas de

ITIL 2011

Nota. Comparación de referentes expuestos de acuerdo con su orientación

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45

2.4.1. Metodología de Evaluación de Capacidad de Procesos

Para la evaluación de los procesos se utilizará la metodología TIPA (Tudor IT

Process Assessment). Es conformada mediante la combinación de la norma

ISO/IEC 15504 e ITIL. Se encuentra estructurado por dos partes. La primera es

las mejores prácticas de ITIL y el segundo bloque es el estándar de evaluación

recomendados en la norma ISO/IEC 15504.

La unificación es descrita de la siguiente manera: ISO/IEC 15504 + ITIL = TIPA

Del mismo modo, apoya a la mejora de los procesos mediante un As Is

(Situación actual) y llegar a un To Be (Situación deseada) para obtener el (GAP

Analisys).

La metodología TIPA puede realizarse mediante entrevistas, revisión de

documentos, etc. Permite recopilar evidencias de la implementación y la

capacidad que mantiene el proceso. Identifica fortalezas, debilidades y áreas

de mejora en todos los procesos que conforman el modelo de gestión de

servicios. Del mismo modo, determinar si la organización es capaz de llegar a

un nivel de madurez deseado.

TIPA se encuentra estructura por 6 fases para la evaluación de procesos que

se detalla a continuación:

Figura 18. Pasos para la evaluación de metodología TIPA

Definición: Revisar el alcance de la evaluación de los procesos y la selección

de los mismos identificando a las personas involucradas.

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46

Preparación: Definir el contexto de la organización, planificar la evaluación,

revisar los documentos de respaldo que serán utilizados y las personas que

serán entrevistadas.

Evaluación: En esta fase se realizan las entrevistas a las personas

involucradas y se revisan los documentos para calificar el proceso y determinar

el nivel de capacidad del proceso.

Análisis: Evalúa la información recopilada, para realizar un análisis FODA y

proponer recomendaciones de mejoras.

Presentación de Resultados: presentar los resultados del proyecto de

evaluación a las partes interesadas y se emite un informe de evaluación

detallado.

Cierre: Cierre del proyecto de forma adecuada.

Por otro lado, el modelo de evaluación de procesos (PAM) es la descripción

estándar de los procesos de COBIT contra el cual se realiza la evaluación. Este

permite conocer la capacidad de cada proceso en una escala de calificación de

0 a 5 sobre la base de las ISO.

El modelo de procesos de evaluación mantiene 6 niveles de capacidad con una

escala del 0 al 5 con se encuentra en la figura 20:

Figura 19. Niveles de capacidad de procesos

Tomado de (ISACA, 2018)

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47

En la siguiente tabla se define cada uno de los atributos para conocer los

niveles de capacidad de cada proceso.

Tabla 5.

Descripción de los niveles de capacidad

Nivel de

capacidad Capacidad

0 (Incompleto)

El proceso no se ejecuta o no logra su propósito. En este

nivel hay poca o ninguna evidencia de los logros de la

finalidad del proceso

1 (Realizado)

El proceso implementado logra su propósito

2 (Administrado)

El proceso realizado ahora se implementa de una

manera administrada (Planeada, monitoreada y

ajustada) y sus productos o resultados se establecen

adecuadamente, se controlan y mantienen

3 (Establecido)

El proceso gestionado ahora se implementa mediante

un proceso definido que es capaz de lograr resultados

definidos del proceso

4 ( Predecible)

El proceso establecido ahora opera dentro de los límites

definidos para lograr sus resultados del proceso (se

mide)

5 (Optimizado) El proceso predecible se mejora continuamente para

satisfacer los objetivos de negocio actual y proyectado

Nota. Descripción de los niveles de capacidad de los procesos de COBIT 5

Finalmente, para estar alineados con el giro de negocio de las

telecomunicaciones se tomará como referente a eTOM 17.0 para mejorar cada

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48

proceso del marco de referencia apalancándose con las buenas prácticas de

ITIL 2011.

2.4.2. Metodología de Evaluación de la Estructura Organizacional y

Personas

Para la evaluación de la estructura organizacional (Service Desk) se utilizará

las buenas prácticas del SDI-SDS, y para la evaluación de los perfiles en la

Gerencia Nacional de Soporte TI se utilizará SFIA como referente en la

definición de las habilidades y responsabilidades.

Para lo expuesto se ha definido varios puntos para cumplir con lo indicado:

Estructura organizacional – Service Desk

1. Preparar matriz de evaluación.

2. Evaluar mediante las buenas prácticas de SDI-SDS.

3. Evaluar la información recolectada.

4. Proponer oportunidades de mejora.

Personas

1. Levantar los roles y perfiles de la Gerencia de Soporte TI

2. Armar las habilidades y las responsabilidades de cada persona

3. Realizar la evaluación de las personas

4. Emitir el resultado de las personas

5. Indicar que nivel de madurez tiene mediante la evaluación de SFIA

6. Indicar que perfil debería tener

2.4.3. Metodología de Evaluación de la Herramienta ITSM

Para el levantamiento de información de la herramienta ITSM se realiza una

matriz de evaluación que cumpla con los procesos de ITIL V3 mediante dos

herramientas:

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49

Pinkverify

ITIL Software Scheme

Para obtener la información, se ha definido varios puntos que se detalla a

continuación:

1. Levantamiento de información de la herramienta.

2. Evaluar la herramienta en función al cumplimiento de los procesos de

ITIL 2011 y el check list de cumplimiento recomendado por Pinkverify.

3. Revisar los temas funcionales de la herramienta.

4. Reporte de resultados.

En los siguientes capítulos, se podrá visualizar cada uno de los puntos

expuestos en la metodología de evaluación.

Así mismo la vinculación y alineamiento de cada referente, en el levantamiento

de la situación actual del modelo de gestión de la Gerencia Nacional de

Soporte TI.

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50

3. CAPÍTULO III: ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL DEL MODELO DE

GESTIÓN DE LA GERENCIA NACIONAL DE SOPORTE TI

3.1. Análisis del contexto

Para realizar el análisis y evaluación del modelo de gestión de servicios de la

Gerencia de Soporte TI, se toma cada uno de los referentes estudiados en el

capítulo anterior. Partiendo desde este punto, se realiza la definición del

entorno que será analizado en función a cada habilitador de COBIT 5. En

seguida, se expondrá los elementos que intervienen en el modelo de gestión de

servicios de TI que son la base para el desarrollo de las siguientes etapas.

Finalmente, el levantamiento de información que será insumo para emitir

recomendaciones y mejoras al modelo global.

3.2. Definición del alcance de la evaluación de la Gerencia Nacional de

Soporte TI.

Para la evaluación del modelo de gestión actual de la Gerencia Nacional de

Soporte TI se toma como referencia la evaluación orientada a los habilitadores

en donde COBIT 5 propone 7 que se detalla a continuación:

Figura 20. Habilitadores de COBIT5

Tomado de (ISACA, 2018)

Partiendo desde este punto, se ha definido 4 componentes que conforman el

modelo de gestión actual de la Gerencia de Soporte TI. A continuación, se

expone cada uno de ellos haciendo hincapié a los habilitadores indicados por

COBIT 5:

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51

Figura 21. Habilitadores de COBIT vs elementos de gestión de TI

Adaptado de (ISACA, 2018)

De acuerdo con la figura 22, el modelo de gestión actual de la Gerencia de

Soporte TI está conformado por 4 componentes que se encuentran

estructurados en función a los habilitadores de COBIT 5. A continuación, se

procede a detallar cada uno de ellos con el objetivo de conocer su estructura y

los puntos que serán evaluados en el presente capítulo.

1. Políticas y Procesos

Políticas

Procesos

Información

2. Estructura Organizacional

Función Mesa de Servicios

Función soporte aplicaciones

Función soporte microinformática

3. Personas

Cultura, ética y comportamiento

Personas

4. Herramienta ITSM

Servicios, Aplicaciones e Infraestructura

Procesos Políticas

Información

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52

En este contexto el modelo de gestión de servicios de TI se encuentra

estructurado de la siguiente manera:

Figura 22. Elementos del modelo de gestión de servicios de TI

Cabe destacar que, partiendo del modelo de gestión de servicios de TI de la

figura 23; se define el alcance de evaluación de la siguiente manera:

Políticas y procesos: Levantamiento de los procesos internos de la Gerencia

Nacional de Soporte TI que se definen a continuación:

1. Gestión del catálogo de servicios

2. Gestión de niveles del servicio

3. Gestión de cambios

4. Gestión de incidentes

5. Gestión de peticiones

6. Gestión de problemas

7. Gestión de eventos

8. Gestión de la configuración

Estructura organizacional: Se hace hincapié al organigrama de la Gerencia

Nacional de Soporte TI partiendo de los siguientes servicios:

Modelo de Gestión de Servicios de

TI

Políticas y

procesos

Estructura organizacion

al

Personas

Herramientas

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53

Figura 23. Estructura organizacional

En este contexto, se realizará la evaluación de acuerdo a las funciones que

menciona ITIL en la operación del servicio, haciendo énfasis al único punto de

contacto con los clientes. Por otro lado, no se evaluará las funciones de gestión

de operaciones debido a que no se encuentra en la estructura organizacional

de la Gerencia de Soporte TI.

Personas: De acuerdo con el organigrama anterior, se realizará la evaluación

de los principales perfiles que pertenecen a la Gerencia Nacional de Soporte TI

en función a las habilidades (autonomía, complejidad, influencia, habilidades

empresariales) y el nivel de responsabilidad calificado entre el 1 al 7 bajo el

modelo de SFIA.

Herramienta ITSM: Corresponde a la evaluación de la herramienta que de

manera particular pertenece a la mesa de servicios para la gestión integral de

los servicios.

3.3. Evaluación de procesos

Para obtener la situación actual de los procesos de la Gerencia Nacional de

Soporte TI, se describe la metodología TIPA que propone 5 fases de trabajo

para la evaluación de procesos. Para el levantamiento de información se

realiza la validación con la Gerencia de Soporte TI y con los dueños del

proceso. A continuación, se describe cada fase de trabajo detallado de la

siguiente manera:

3.3.1. Definición

Selección de procesos y alcance de evaluación: El objetivo es realizar la

evaluación de los procesos de interés de la Gerencia Nacional de Soporte TI,

es decir los que brinda apoyo y valor a la operación del negocio.

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54

Proponer un plan de mejora y fortalecimiento de los procesos de:

1. Gestión del catálogo de servicios

2. Gestión de niveles del servicio

3. Gestión de cambios

4. Gestión de incidentes

5. Gestión de peticiones

6. Gestión de problemas

7. Gestión de eventos

8. Gestión de la configuración

A continuación, en la tabla 5 se describen los roles involucrados que servirán

de apoyo y ayuda para la evaluación de la situación actual, así mismo las

personas responsables de los procesos detallados anteriormente.

Tabla 6.

Roles de la Gerencia de Soporte TI

Núm. Rol Descripción Proceso

1 Jefatura de

Service Desk

Primer punto de contacto con

el cliente

Gestión del catálogo

de servicios

2 Jefatura de

Service Desk

Primer punto de contacto con

el cliente

Gestión de niveles de

servicio

3 Gestor de

cambios

Atender y administrar los

cambios de TI Gestión de cambios

4 Gestor de

incidentes

Restaurar el servicio lo más

pronto posible Gestión de incidentes

5 Jefatura de

Service Desk

Atender las peticiones de los

usuarios Gestión de peticiones

6 Gestor de

problemas

Prevenir los incidentes

masivos

Gestión de

problemas

7 Jefatura de

Service Desk Controlar los eventos de TI Gestión de eventos

8 Jefatura de Definir los elementos y Gestión de

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55

Service Desk productos del sistema configuración

Nota. Roles de la Gerencia de Soporte TI y responsabilidad de los procesos

3.3.2. Preparación

Planificación y organización de la evaluación: Para el levantamiento de la

situación actual, se realizará reuniones periódicas con los dueños de cada uno

de los procesos. Estas reuniones tendrán la finalidad de conocer la información

actual que mantiene cada responsable del proceso. Finalmente, realizar el

levantamiento del check list mediante criterios de evaluación para conocer el

nivel de capacidad en función a las recomendaciones indicadas por la

metodología TIPA- PAM.

3.3.3. Evaluación

Con el objetivo de mejorar el nivel de capacidad de los procesos se debe

cumplir con ciertos parámetros que se detalla en la figura 25:

Figura 24. Evaluación para mejorar el nivel de capacidad

Tomado de: (ISACA, 2012)

Así mismo, cada nivel representa una escala de cumplimiento representada en

la figura 25:

Figura 25. Porcentaje para mejorar el nivel de capacidad

Tomado de: Adaptado de (ISACA, 2012)

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56

A continuación, se detalla la evaluación realizada y los resultados obtenidos de

acuerdo con la metodología TIPA mediante los siguientes niveles de

capacidad:

Figura 26. Resultados obtenidos de la evaluación de los procesos

En la figura 27 se determina el nivel de capacidad alcanzado y el nivel

evaluado estructurado de la siguiente forma:

Figura 27. Nivel de capacidad alcanzado en la evaluación de procesos

Finalmente, una gráfica que permita identificar el nivel de capacidad alcanzado

de acuerdo con la evaluación anterior. La misma se define de la siguiente

manera:

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57

Figura 28. Nivel de capacidad de los procesos

En el presente capítulo se expone las 3 primeras fases que indica la

metodología TIPA. En el capítulo 4, se realizará el análisis de los datos

obtenidos y la presentación de resultados.

3.4. Evaluación de la estructura organizacional (Service Desk)

La evaluación se basará en 9 puntos importantes definidos por el estándar SDI.

El mismo permitirá definir el nivel de excelencia, madurez por su servicio y

operación de soporte, de acuerdo con los procesos de gestión del Service

Desk. Finalmente, un compromiso de mejora continua del servicio.

El estándar SDI para la evaluación se encuentra definido en 9 puntos que son

los siguientes: Liderazgo, política y estrategia, personas y gestión,

asociaciones y recursos, procesos y procedimientos, gestión de la satisfacción

de la gente, gestión de la satisfacción del cliente, resultados de rendimiento y

responsabilidad social.

3.4.1. Resultados de la evaluación del Service Desk

Para realizar la evaluación se tiene una escala de 4 niveles de madurez

definidos por el estándar SDI en función a cada uno de los puntos definidos, es

decir, cada nivel en la escala del 1al 4 tiene un concepto diferente y parámetros

distintos de evaluación (Service Desk Standard, 2018).

A continuación, se define cada nivel de evaluación:

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58

1: Reactivo: Hay buenas ideas para tratar temas o problemas. Planes para

mejora se han iniciado y hay un claro reconocimiento de que los problemas

identificados necesitan abordarse.

2: Proactivo: Hay evidencia de que los problemas identificados están siendo

abordados; existen revisiones ocasionales que resultan en mejoras y mejoras;

ahí son islas de implementaciones o resultados exitosos.

3: Orientado al cliente: Hay pruebas claras de que se están abordando

problemas identificados; ahí son revisiones y actualizaciones regulares y de

rutina. Existe la preocupación de que la implementación del cambio requerido

no es universal o no se está aplicando a su máximo potencial.

4: Orientado al negocio: Hay enfoques o resultados sobresalientes siendo

universalmente implementado; hay soluciones ideales o logros; existen planes

de mejora continua implementados y es difícil imaginar dónde mejoras

significativas podrían hacerse.

La evaluación se realizará mediante dos parámetros:

1. Color azul: Nivel de madurez actual (AS - IS)

2. Color Naranja: Nivel de madurez deseado (TO BE)

A continuación, se procede a detallar la evaluación realizada con el apoyo de la

Jefatura del Service Desk y la Gerencia de Soporte TI:

1. Liderazgo

Figura 29. Evaluación liderazgo del Service Desk

La alineación básica con el negocio no es la ideal, no se tiene planes de mejora

que permitan cumplir con los objetivos planteados en la organización, la mesa

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59

de ayuda no se encuentra alineada con las necesidades del negocio. No se

tiene una interacción óptima con todos los departamentos de TI para mejorar la

eficiencia y eficacia de la mesa de servicios.

Por otro lado, la Jefatura no promueve el trabajo en equipo con el objetivo de

que los casos sean resueltos dentro de los tiempos establecidos. Adicional a

ello, no se tiene un valor agregado como mesa de servicios y apoyo a todas las

áreas de la organización. Estos puntos apalancados con la distribución de la

información y la mejora continua.

2. Política y estrategia

Figura 30. Evaluación de política y estrategia del Service Desk

La mesa de servicios no se encuentra alineada con la visión y misión de la

organización. Es decir, no se brinda un servicio óptimo que apalanque la

estrategia, metas y objetivos del negocio. No se observa planes que permita

apalancar el Service Desk con el negocio; la operación es basada a los

requerimientos diarios sin realizar un plan de acción que permita brindar valor

agregado a las áreas estratégicas.

2

3

2 3

4

0

1

2

3

4

2.1 Visión yMisión

2.2 Las metas yobjetivos

2.3 Planes denegocio y

operaciones

2.4 Entradas delas partes

interesadas

2.5 Entradas delas partes

interesadas

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60

3. Personas y Gestión

Figura 31: Evaluación de personas y gestión del Service Desk

Actualmente el personal de la mesa de servicios no mantiene la descripción del

trabajo que debe realizar, hay tareas que no son soportadas. Sin embargo, se

las realiza para dar atención a los incidentes. No se tiene un plan de desarrollo

de carrera que permita ir conociendo nuevos aspectos de crecimiento

profesional, por lo que el personal no se encuentra motivado para realizar algún

cambio como oportunidad de mejora.

No se tiene un programa de competición que permita al personal mantener

motivado o una recompensa por su trabajo y esfuerzo realizado. No se tiene un

plan piloto de carrera de Service Desk para el personal.

4. Asociaciones y recursos

Figura 32. Evaluación de asociación y recursos del Service Desk

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61

En el departamento no se tiene un ambiente físico y ergonómico que permita

realizar las tareas de mejor manera. Adicional a lo mencionado en tiempos de

verano, se tiene una temperatura elevada que incomoda a todo el personal.

Los puestos de trabajo son pequeños el cuál no se puede brindar el soporte de

la mejor manera. Las herramientas para la toma de control remoto no son el

100 % eficientes, algunas no funcionan en equipos de otras provincias, y otras

son demasiadas lentas.

5. Procesos y procedimientos

Figura 33. Evaluación procesos y procedimientos del Service Desk

La satisfacción del cliente con el servicio debe ser revisa de manera periódica.

No es suficiente con realizar encuestas para la satisfacción del cliente, sino que

además de esto, se debe tener un plan de mejoras de los indicadores activos.

3

1

1

1

2

2

3

2

2

3

3

2

2

2

2

2

3

3

3

1

0 1 2 3 4

DETECCIÓN PROACTIVA DE INCIDENTES Y …

GESTIONAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

GESTIÓN DE NIVELES DE SERVICIO

COMUNICACIÓN

GESTIÓN DE SOLICITUDES DE INCIDENTES Y …

REGISTRO DE SOLICITUDES DE INCIDENTES Y …

PRIORIZACIÓN

CATEGORIZACIÓN

INFORME Y EVALUACIÓN DEL ESTADO DE …

RESOLUCIÓN DE INCIDENTES Y CUMPLIMIENTO …

CIERRE DE SOLICITUD DE INCIDENTE Y SERVICIO

GESTIÓN DE PROBLEMAS

GESTIÓN DEL CAMBIO DE TI

GESTIÓN DE VERSIONAMIENTO Y DESPLIEGUE

INTRODUCCIÓN AL SERVICIO

CONFIGURACIÓN Y GESTIÓN DE ACTIVOS

GESTIÓN DE LA CONTINUIDAD DE SERVICIOS …

MONITORIZACIÓN DE LLAMADAS TELEFÓNICAS

MONITORIZACIÓN DE SOLICITUD DE …

MEJORA CONTINUA

5.1

5

.2

5.3

5

.4

5.5

5

.6

5.7

5

.8

5.9

5.1

0 5

.11

5.1

2 5

.13

5.1

4 5

.15

5.1

6 5

.17

5.1

8 5

.19

5.2

0

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62

También en lo que concierne con la parte de la comunicación existe un proceso

definido que se encarga de capturar elogios, quejas y sugerencias, pero los

resultados de este, solo llegan a la Jefatura y no se involucra al resto del

equipo de trabajo.

Otro punto débil es la mejora continua. Si bien es cierto, parte de los procesos

del Service Desk se encuentran documentados y publicados; los restantes no

tienen la formalización respectiva. Para ello, es necesario brindar el

seguimiento adecuado para mejorar el nivel de capacidad de los mismos.

6. Gestión de la satisfacción de la gente

Figura 34. Evaluación de la gestión de la satisfacción de la gente

Mediante la evaluación realizada el nivel de madurez es nivel 4 (orientada al

negocio), por ende, la moral del personal es más del 75% (Véase Anexo 19).

Es decir, se siente valorado y respetado en su trabajo por todas las partes

interesadas.

Se tuvo como falencia el desarrollo de carrera y planes de formación. Es

necesario conocer las metas de la gente y apalancar con los planes elaborados

a futuro.

3

3

2

4

2

3

4

4

4

4

4

4

0

1

2

3

4

6.1 Satisfacción dela gente

6.2 Planes deformación

6.3 Desarrollo decarrera

6.4 La moral delpersonal

6.5 Resolución deproblemas del

personal

6.6 Reuniones deequipo

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63

7. Gestión de la satisfacción del cliente

Figura 35. Evaluación de la gestión de la satisfacción del cliente

El grado de satisfacción del cliente es bajo. Sin embargo, estos puntos vienen

relacionados con las evaluaciones realizadas anteriormente. Es por eso que,

para mejorar la percepción de toda la organización se debe emitir planes de

acción que permitan resolver los problemas que actualmente presenta el

Service Desk.

8. Resultados de rendimiento

Figura 36. Evaluación de resultados de rendimiento

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64

En la figura 36 mantiene 4 escalas detalladas de la siguiente manera:

1. Reactivo

2. Proactivo

3. Orientada al cliente

4. Orientado al negocio

En el Service Desk no se tiene métricas relacionadas con el negocio, si bien es

cierto se mantiene indicadores de gestión que permite validar el servicio

prestado; es por eso que no son suficientes para brindar valor a las solicitudes

presentadas por el negocio.

Del mismo modo, la resolución de incidencias en el primer nivel es baja

obteniendo un promedio del 50 % en casos resueltos versus el total de

incidentes y peticiones solicitados por el usuario.

Un punto en contra es el monitoreo de los incidentes causados por los cambios

o despliegues sin anticipar a sus clientes, lo cual causa perdida en el acceso a

sus servicios. Por otro lado, no se tiene calidad y efectividad en el

conocimiento, los requerimientos son resueltos de forma abierta, sin seguir un

procedimiento establecido.

3.5. Resultados de evaluación de personas

De acuerdo con el organigrama anterior, (Véase figura 4) se realizará la

evaluación de los principales perfiles de la Gerencia de Soporte TI. Cabe

destacar que; el objetivo principal es ayudar a las personas a incorporar nuevas

habilidades en función al nivel de madurez actual. Partiendo desde este punto,

se realizará la evaluación mediante el nivel de responsabilidad de: Autonomía,

influencia, complejidad y habilidades empresariales.

Los perfiles de la Gerencia de Soporte TI son evaluados mediante las

habilidades descritas para el puesto de trabajo (Véase anexo 2). Para ello, se

determina nuevos perfiles en conjunto con la Gerencia de Soporte TI en función

a las necesidades del negocio.

A continuación, se define el listado principal de los perfiles de la Gerencia de

Soporte de TI:

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65

Tabla 7.

Responsabilidades de cada perfil en la Gerencia de Soporte TI

N.- Perfil Descripción

1 Analista de Service

Desk

Es el responsable de gestionar las peticiones

solicitadas por el personal interno, brindar

asesoramiento informático y derivar los casos

al área correspondiente o responsable

2 Administrador de

Aplicaciones

Es el encargado de configurar las aplicaciones

a cargo de acuerdo con los requerimientos

enviados por otras áreas.

3 Analista de

Microinformática

Analista que presta servicios de soporte en

ofimática, activos, Hardware y Software

4 Gestor de incidentes

Es el responsable de restaurar los servicios lo

más pronto posible en el caso de tener una

afectación masiva

5 Gestor del cambio

Se encarga de brindar un control en todo el

ciclo de vida de los cambios de un servicio de

TI

6 Jefatura de la Gerencia

de Soporte TI

Es la responsable de coordinar los

requerimientos solicitados por el cliente y

brindar seguimiento al cumplimiento de los

niveles de servicio.

7 Gerencia de Soporte TI

Es la responsable de velar por el cumplimiento

de todos los servicios y proponer nuevas

tendencias que apoyen al negocio.

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66

Nota. Responsabilidades de cada perfil que pertenece a la Gerencia de

Soporte TI

A continuación, se realiza la evaluación de cada perfil de la Gerencia de

Soporte TI mediante la definición de las habilidades y el nivel de madurez de

cada de ellas. Adicional, el nivel de responsabilidad definido por cada habilidad

mediante: Autonomía, influencia, complejidad y habilidades empresariales.

3.5.1. Evaluación del Perfil Analista de Service Desk

Para realizar la evaluación del perfil de Service Desk, se describe el perfil

recomendado de habilidades definidas por el modelo SFIA. En seguida, el nivel

de madurez propuesto de acuerdo con el puesto de trabajo y las necesidades

de la organización.

Por lo tanto, en la siguiente tabla se define las habilidades y el nivel de

madurez recomendado para el perfil del Service Desk.

Tabla 8.

Habilidades y nivel de madurez del Service Desk

N.- Habilidad Nivel de Madurez

1 Análisis de la experiencia del

usuario 3 aplicar

2 Gestión del nivel del servicio 2 ayudar

3 Asistencia técnica para

aplicaciones 2 ayudar

4 Asistencia del servicio de

atención al cliente 1 seguir

Nota. Habilidades y niveles de madurez recomendado para el Service Desk

Para determinar la capacidad se toma como muestra 10 Analistas de Service

Desk (Véase anexo 9), obteniendo los siguientes resultados:

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67

Figura 37. Análisis de la experiencia al usuario

En la figura 37 se puede observar la evaluación realizada a los analistas de

Service Desk en función a la habilidad de: Análisis de la experiencia al usuario.

Figura 38. Gestión de niveles de servicio

En la figura 38 muestra los resultados obtenidos de los 10 Analistas de Service

Desk de la Gestión del nivel de servicio.

Figura 39. Asistencia técnica de aplicaciones

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68

En la figura 39 muestra los resultados obtenidos de los 10 Analistas de Service

Desk de la asistencia técnica de aplicaciones.

Figura 40. Asistencia del servicio de atención al cliente

En la figura 40 muestra los resultados obtenidos de los 10 Analistas de Service

Desk de la asistencia del servicio de atención al cliente

3.5.2. Evaluación del perfil de soporte administrador de aplicaciones

Para realizar la evaluación del perfil de administración de aplicaciones se

describe el perfil recomendado de habilidades definidas por el modelo SFIA. En

seguida, el nivel de madurez propuesto de acuerdo con el puesto de trabajo y

las necesidades de la organización.

Tabla 9.

Habilidades y nivel de madurez del perfil de soporte de administrador de

aplicaciones

N.- Habilidad Nivel de Madurez

1 Consultoría 5

2 Especialización técnica 5

3 Diseño de sistemas 4

4 Gestión de niveles de servicio 3

5 Asistencia técnica para

aplicaciones 3

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69

Nota. Descripción de habilidades para ocupar el perfil de soporte de

administrador de aplicaciones

Para determinar la capacidad se toma como muestra 5 administradores de

aplicaciones (Véase anexo 10), obteniendo los siguientes resultados:

Figura 41. Consultoría de aplicaciones

En la figura 41 muestra los resultados obtenidos de los 5 administradores de

aplicaciones de la consultoría.

Figura 42. Especialización técnica

En la figura 42 muestra los resultados obtenidos de los 5 administradores de

aplicaciones de especialización técnica

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70

Figura 43. Diseño de sistemas

En la figura 43 muestra los resultados obtenidos de los administradores de

aplicaciones del diseño de sistemas

.

Figura 44. Gestión de niveles de servicio

En la figura 44 muestra los resultados obtenidos de los 5 administradores de

aplicaciones de la gestión de niveles de servicio.

95% 93% 93% 84%

Autonomía Infuencia Complejidad Habilidadesempresariales

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Gestión de niveles de servicio

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71

Figura 45. Asistencia técnica de aplicaciones

En la figura 45 muestra los resultados obtenidos de los 5 administradores de

aplicaciones de la asistencia técnica de aplicaciones.

3.5.3. Evaluación del perfil de Microinformática

Para realizar la evaluación del perfil de microinformática se describe el perfil

recomendado de habilidades definidas por el modelo SFIA. En seguida, el nivel

de madurez propuesto de acuerdo con el puesto de trabajo y las necesidades

de la organización.

Tabla 10.

Habilidad y nivel de madurez del perfil de microinformática

N° Habilidad Nivel de Madurez

1 Gestión de activos 4 permitir

2 Asistencia de redes 2 ayudar

3 Software del sistema 2 ayudar

Nota. Descripción de la habilidad y nivel de madurez del perfil de

microinformática

Para determinar la capacidad se toma como muestra 5 analistas de

microinformática (Véase anexo 11), obteniendo los siguientes resultados:

85% 87% 80% 76%

Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Asistencia técnica de aplicaciones

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72

Figura 46. Gestión de activos

En la figura 46 muestra los resultados obtenidos de los 5 analistas de

microinformática de la gestión de activos.

Figura 47. Asistencia de redes

En la figura 47 muestra los resultados obtenidos de los 5 analistas de

microinformática de la asistencia de redes.

87% 85% 87% 80%

Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Gestión de los activos

73%

60% 67% 68%

Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Asistencia de redes

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73

Figura 48. Software del sistema

En la figura 48 muestra los resultados obtenidos de los 5 analistas de

microinformática del software del sistema.

3.5.4. Evaluación de Gestor de incidentes

Para realizar la evaluación del perfil de gestor de incidentes se describe el perfil

recomendado de habilidades definidas por el modelo SFIA. En seguida, el nivel

de madurez propuesto de acuerdo con el puesto de trabajo y las necesidades

de la organización.

Tabla 11.

Habilidad y nivel de madurez

N° Habilidad Nivel de Madurez

1 Gestión de la disponibilidad 4 permitir

2 Gestión del nivel de servicio 2 ayudar

3 Gestión de incidentes 2 ayudar

Nota. Descripción de la habilidad y nivel de madurez del gestor de incidentes

Para determinar la capacidad se toma como muestra al gestor de incidentes

(Véase anexo 12), obteniendo los siguientes resultados:

67% 73%

60%

76%

Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Software del sistema

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74

Figura 49. Gestión de la disponibilidad

En la figura 49 muestra los resultados obtenidos del gestor de incidentes en la

gestión de la disponibilidad.

Figura 50. Gestión del nivel de servicio

En la figura 50 muestra los resultados obtenidos del gestor de incidentes en la

gestión del nivel de servicio.

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75

Figura 51. Gestión de incidentes

En la figura 51 muestra los resultados obtenidos del gestor de incidentes en la

habilidad mencionada.

3.5.5. Evaluación del Gestor del cambio

Para realizar la evaluación del perfil de gestor de cambio se describe el perfil

recomendado de habilidades definidas por el modelo SFIA. En seguida, el nivel

de madurez propuesto de acuerdo con el puesto de trabajo y las necesidades

de la organización.

Tabla 12.

Habilidad y nivel de madurez del gestor del cambio

N° Habilidad Nivel de Madurez

1 Gestión de la continuidad 5 garantizar aconsejar

2 Apoyo a carteras, programas y proyectos 3 aplicar

3 Definición y gestión de requisitos 2 ayudar

4 Gestión de la configuración 3 aplicar

5 Gestión de cambios 5 garantizar aconsejar

Nota. Descripción de la habilidad y el nivel de madurez del gestor del cambio

Para determinar la capacidad se toma como muestra al gestor del cambio

(Véase anexo 13), obteniendo los siguientes resultados:

67% 75%

67% 60%

Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Gestión de incidentes

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76

Figura 52. Gestión de la continuidad

En la figura 52 muestra los resultados obtenidos del gestor del cambio en la

habilidad de gestión de la continuidad.

Figura 53. Apoyo a carteras, programas y proyectos

En la figura 53 muestra los resultados obtenidos del gestor del cambio en el

apoyo a cartera, programas y proyectos

100% 100% 100%

80%

Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Gestión de la continuidad

100%

67%

100%

80%

Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Apoyo a carteras, programas y proyectos

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77

Figura 54. Definición y gestión de requisitos

En la figura 54 muestra los resultados obtenidos del gestor del cambio en la

definición y gestión de requisitos.

Figura 55. Gestión de la configuración

En la figura 55 muestra los resultados obtenidos del gestor del cambio en la

habilidad de gestión de la configuración

100%

75%

100%

80%

Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Definición y gestión de requisitos

100% 100% 100%

80%

Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Gestión de la configuración

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78

Figura 56. Gestión del cambio

En la figura 56 muestra los resultados obtenidos del gestor del cambio en la

habilidad mencionada.

3.5.6. Evaluación de Jefatura de Gerencia de Soporte TI

Para realizar la evaluación de la Jefatura de la Gerencia de Soporte TI, se

describe el perfil recomendado de habilidades definidas por el modelo SFIA. En

seguida, el nivel de madurez propuesto de acuerdo con el puesto de trabajo y

las necesidades de la organización.

Tabla 13.

Habilidad y nivel de madurez de la jefatura de la Gerencia de Soporte TI

N° Habilidad Nivel de Madurez

1 Análisis de la experiencia del usuario 5 garantizar, aconsejar

2 Gestión de niveles de servicio 4 permitir

3 Asistencia técnica para aplicaciones 5 garantizar, aconsejar

4 Asistencia del servicio de atención al

cliente 4 permitir

5 Control de las TI 5 garantizar, aconsejar

Nota. Descripción de la habilidad y nivel de madurez de la jefatura de la

Gerencia de Soporte TI

100%

25% 75% 100%

Autonomía Infuencia complejidad Habilidadesempresariales

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Gestión del cambio

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79

Para determinar la capacidad se toma como muestra las Jefaturas de la

Gerencia de Soporte TI (Véase anexo 14), mediante los siguientes resultados:

Figura 57. Análisis de la experiencia del usuario

En la figura 57 muestra los resultados obtenidos de la Jefatura de la Gerencia

de Soporte TI en la habilidad de análisis de la experiencia del usuario.

Figura 58. Gestión del nivel de servicio

En la figura 58 muestra los resultados obtenidos de la Jefatura de la Gerencia

de Soporte TI en la habilidad de gestión del nivel de servicio.

93% 92% 83%

73%

Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Análisis de la experiencia del usuario

100%

33% 33% 40%

Autonomía Infuencia complejidad Habilidadesempresariales

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Gestión del nivel de servicio

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80

Figura 59. Asistencia técnica para aplicaciones

En la figura 59 muestra los resultados obtenidos de la Jefatura de la Gerencia

de Soporte TI en la habilidad asistencia técnica para aplicaciones.

Figura 60. Asistencia del servicio de atención al cliente

En la figura 60 muestra los resultados obtenidos de la Jefatura de la Gerencia

de Soporte TI en la habilidad asistencia del servicio de atención al cliente.

92% 83% 83% 80%

Autonomía Influencia Complejidad Habilidadempresariales

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Asistencia técnica para aplicaciones

75% 75% 83%

73%

Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Asistencia del servicio de atención al cliente

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81

Figura 61. Control de las TI

En la figura 61 muestra los resultados obtenidos de la Jefatura de la Gerencia

de Soporte TI en la habilidad control de las TI.

3.5.7. Evaluación de Gerencia de Soporte TI

Para realizar la evaluación de la de la Gerencia de Soporte TI, se describe el

perfil recomendado de habilidades definidas por el modelo SFIA. En seguida, el

nivel de madurez propuesto de acuerdo con el puesto de trabajo y las

necesidades de la organización.

Tabla 14.

Habilidad y nivel de madurez de la Gerencia de Soporte TI

N° Habilidad Nivel de Madurez

1 Control de las TI 6 Poner en marcha influir

2 Estrategia y planificación de las TI 5 garantizar, aconsejar

3 Coordinación de los sistemas de

información 6 Poner en marcha influir

4 Innovación 6 Poner en marcha influir

5 Estrategia de sostenibilidad 4 permitir

6 Apoyo a carteras, programas y proyectos 3 Aplicar

7 Análisis empresarial 3 Aplicar

73%

92% 92% 87%

Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Control de las TI

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82

Nota. Descripción de la habilidad y nivel de madurez de la Gerencia de Soporte

TI

Para determinar la capacidad se toma como muestra la Gerencia de Soporte TI

(Véase anexo 15), mediante los siguientes resultados:

Figura 62. Control de las TI

La figura 62 muestra los resultados obtenidos de la Gerencia de Soporte TI en

la habilidad control de las TI.

Figura 63. Estrategia y planificación de las TI

La figura 63 muestra los resultados obtenidos de la Gerencia de Soporte TI en

la habilidad estrategia y planificación de las TI

75%

100%

80% 80%

Autonomía Influencia Complejidad habilidadesempresariales

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Control de las TI

100% 100%

75%

100%

Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales

10%

30%

50%

70%

90%

Estrategia y planificación de las TI

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83

Figura 64. Coordinación de los sistemas de información

La figura 64 muestra los resultados obtenidos de la Gerencia de Soporte TI en

la habilidad coordinación de los sistemas de información

Figura 65. Innovación

La figura 65 muestra los resultados obtenidos de la Gerencia de Soporte TI en

la habilidad de innovación

Figura 66. Estrategia de sostenibilidad

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84

La figura 66 muestra los resultados obtenidos de la Gerencia de Soporte TI en

la habilidad de estrategia de sostenibilidad.

Figura 67. Apoyo a cartera, programas y proyectos

La figura 67 muestra los resultados obtenidos de la Gerencia de Soporte TI en

la habilidad de apoyo a cartera, programas y proyectos.

Figura 68. Análisis empresarial

La figura 68 muestra los resultados obtenidos de la Gerencia de Soporte TI en

la habilidad de análisis empresarial.

En resumen, cada uno de los perfiles evaluados representa el nivel de madurez

y responsabilidad actual de todo el personal de la Gerencia de Soporte TI. En

el siguiente capítulo, se realizará recomendaciones que permitan mejorar el

100% 100% 100% 100%

Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales

10%

30%

50%

70%

90%

Apoyo a cartera, programas y proyectos

75% 67%

100% 100%

Autonomía Influencia Complejidad Habilidadesempresariales

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Análisis empresarial

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85

nivel de madurez de la habilidad y las responsabilidades para cumplir con el

cargo.

3.6. Evaluación de herramientas

La evaluación de la herramienta dará a conocer la alineación del software con

los procesos de ITIL 2011. La herramienta ITSM que se encuentra en la

Gerencia de Soporte TI es BMC Remedy Mid Tier 7.6 como apoyo en la

gestión de Tickets.

Los procesos que se encuentran implementados son:

Gestión de incidentes

Gestión de cambios

Gestión de catálogo de servicios

Gestión del conocimiento

Gestión de niveles de servicio

Gestión de eventos

Gestión de peticiones

La herramienta será evaluada mediante una escala de 1 al 5 (siendo 5 la mejor

calificación) bajo los estándares definidos por Pinkverify. A continuación, se

detalla la escala del porcentaje de evaluación mediante los siguientes niveles:

Tabla 15.

Escala de evaluación de herramienta

Escala de evaluación Descripción

1 La herramienta es muy básica y común

2 La herramienta tiene conceptos generales de

ITIL 2011

3 La herramienta está alineado a las buenas

prácticas de ITIL 2011 de manera general

4

La herramienta cumple con las

recomendaciones y estándares definidos por

PinkVerify

5 La herramienta se encuentra alienada con las

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86

recomendaciones de PinkVerify contando con

la certificación

Nota. Escala para la evaluación de herramienta

En función a la tabla 14 descrita, se realiza la evaluación de cada uno de los

procesos que se encuentran implementados en la Gerencia de Soporte TI, del

mismo modo, se define un check list de cumplimiento en función a los procesos

implementados en la herramienta ITSM.

Figura 69. Porcentaje de evaluación de herramientas

3,2

3,5

3

3 2,6

3,8

3,1

0

1

2

3

4

5Gestión de incidentes

Gestión de cambios

Catálogo de servicios

Gestión delconocimiento

Gestión de niveles deservicio

Gestión de eventos

Gestión de peticiones

Porcentaje de evaluación

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87

4. CAPÍTULO IV: MODELO DE GESTIÓN PARA LA GERENCIA NACIONAL

DE SOPORTE TI

Para la elaboración de la propuesta del modelo de gestión de servicios de TI,

se realiza la vinculación de los resultados obtenidos en el capítulo 3.

Se define una metodología que guiará a la conformación de todos los

elementos enfocados a los objetivos estratégicos de la organización. En primer

lugar, se definirá cada elemento que conforma el modelo de gestión de

servicios de TI, es decir: Procesos, personas, Service Desk y herramienta.

En segundo lugar, se realizará un análisis de las brechas obtenidas de acuerdo

con la evaluación de la situación actual.

En tercer lugar, se desarrollará los procesos claves que debe enfocarse la

Gerencia de Soporte TI asegurando la entrega de los servicios y el

cumplimiento de los objetivos de la organización. Del mismo modo, indicadores

que permita identificar resultados de capacidad de cada elemento que

conforma el modelo de gestión. Por último, definir recomendaciones que

permita que el modelo de gestión de servicios de TI se encuentre alineado con

las necesidades del negocio.

Figura 70. Método de evaluación del MGSTI

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88

4.1. Identificación de los procesos

En la evaluación de la situación actual de los procesos, se establece de

manera preliminar las 3 primeras fases de la metodología TIPA PAM. Para

llevar a cabo la fase 4, se realizará un análisis de brechas que se desarrollará

los siguientes puntos:

1. Identificar los procesos evaluados o la situación actual (AS IS).

2. Identificar el estado futuro (TO BE).

3. Identificar la brecha entre el estado actual y el estado futuro. Es decir,

conocer que tan lejos estamos para llegar a donde queremos estar.

4. Determinar un plan de trabajo que permita alcanzar el objetivo deseado.

4.1.1. Identificación de brechas

El resultado final en los procesos se expresa mediante niveles de capacidad. El

objetivo es tomar como referencia el nivel actual y conseguir el siguiente nivel

deseado u objetivo. De la misma manera, identificar las brechas actuales para

cumplir con la fase 4 de la metodología TIPA – PAM; mediante la elaboración

de un análisis FODA de cada proceso evaluado.

A continuación, se detalla el análisis FODA en función el estudio realizado:

Tabla 16.

Análisis FODA de los procesos evaluados

Análisis FODA

N Proceso Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Interna Externa Interna Externa

1

Gestión del

catálogo de

servicios

1. La

información

se

encuentra

almacenada

1. Actualizar

la información

del catálogo

de servicios

mediante los

1.

Información

desactualiza

da.

1. Solicitar

servicios que

no se

encuentren

soportados

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89

en una

herramienta

de

autogestión

para realizar

consultas.

2. La

información

se

encuentra

disponible

para

acceder de

una manera

eficaz a la

información

de los

servicios.

servicios

vigentes de la

Gerencia de

Soporte TI.

2. Mantener un

detalle

actualizado de

todos los

servicios

prestados de

manera

general e

informar a las

partes

interesadas.

2. No se

tiene

documentad

o el proceso

de catálogo

de servicios

y no son de

conocimient

o de todas

las partes

interesadas.

por el área de

TI.

2. El cliente o

usuario no

conoce de

manera

general los

servicios que

brinda el área

de TI

y por ende la

satisfacción es

baja.

2

Gestión de

niveles de

servicio

1. Los

niveles de

servicios

son

estipuladas

de acuerdo

a la

necesidad

del cliente.

2. Los

niveles de

servicio

reflejan las

necesidade

1. Actualizar

la información

de los niveles

de servicio y

mejorar la

calidad de

atención de los

requerimientos

del cliente.

2. Actualizar

los SLA´s y

OLA´s internos

que mantiene

TI con el

1. Los

niveles de

servicio no

son

controlados

o medidos

el grado de

cumplimient

o de

satisfacción

del usuario.

2. No se

realiza

ajustes

1. Las

soluciones

solicitadas por

parte del

cliente pueden

sobrepasar el

nivel de

servicio

acordado.

2.

Penalizacione

s internas en

la

organización

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90

s de la

empresa y

se entregan

mediante

los

acuerdos de

servicio

llegados.

proveedor de

servicios.

periódicos

de los

niveles de

servicios

firmados.

por no cumplir

con los niveles

de servicio

firmados e

insatisfacción

de las

necesidades

de la empresa

a nivel de TI.

3 Gestión del

cambio

1. Los

cambios

son

realizados

mediante

una

planificación

y fuera de

horario

laboral para

no afectar el

servicio.

2. Los

cambios

autorizados

se realiza

de manera

oportuna

por parte

del comité

de cambios.

1. Realizar un

registro

ordenado,

clasificado,

actualizado en

una CMDB

(repositorio de

información de

todos los

componentes

de TI).

2. Enviar la

notificación a

todo el

personal o

partes

interesadas

que pueda

afectar el

servicio por el

cambio

realizado.

1. No se

realiza un

análisis del

proceso en

general para

cambiarlo

en el caso

de que sea

necesario.

2. No se

responde

las

necesidades

del negocio

de manera

eficiente, no

se

disminuye

los

incidentes.

No brinda

valor en los

cambios

1.

Desconocimie

nto de todas

las partes

interesadas o

involucrados

afectados al

cambio.

2. Tiempos de

respuesta

tardíos al

entregar las

solicitudes de

cambio al

cliente.

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91

realizados.

4 Gestión de

incidentes

1. El

proceso

actualmente

se

encuentra

documentad

o y

socializado

al equipo.

2. El

personal

tiene

conocimient

o para el

escalamient

o de un

incidente.

1. Actualizar

los incidentes

a las áreas

estratégicas y

emitir un

comunicado

del tiempo de

afectación.

2. Establecer

OLA´s entre

áreas y

proveedores

para que el

incidente sea

resuelto lo

más pronto

posible.

1. No se

realiza un

análisis del

proceso en

general para

cambiarlo

en el caso

de que sea

necesario..

2. No se

responde a

las

necesidades

del negocio

de manera

eficiente, no

se

disminuye

los

incidentes.

No se tiene

apoyo de

las áreas

involucradas

1.

Inconformidad

de las áreas

de negocio del

servicio

prestado por

TI.

2. No se tiene

relación y

comunicación

con el cliente,

por ende,

reduce la

atención del

cliente y final y

las ventas

tienden a la

baja.

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92

5 Gestión de

peticiones

1. El

proceso

actualmente

se

encuentra

documentad

o y

socializado

al equipo.

2. Se tiene

contacto

directo con

el cliente

para

solicitar su

requerimient

o.

1. Los

requerimientos

pueden ser

clasificados

para que

cumplan con

las

necesidades

de otros

clientes.

2. Analizar si

las peticiones

se están

cumpliendo de

acuerdo a los

niveles de

servicio

contratados.

1. No se

tiene una

fecha

acordada

para

entregar la

petición al

cliente.

2. No se

tiene niveles

de servicio

acordados

de acuerdo

al tipo de

petición

realizada

por el

cliente o

clasificación

de cliente.

1.

Tercerización

del servicio

con

proveedores

que presten el

mismo

servicio.

2.

Penalización

por el CEO de

la

organización.

6 Gestión de

problemas

1. La

persona

mantiene un

conocimient

o técnico.

2. Se realiza

un control

pero la

reducción

es mínima

1. Obtener

apoyo de otras

áreas que se

encuentren

afectadas con

los problemas

para buscar

una solución

general.

2. Actualizar la

base de

1. No se

tiene un

repositorio

común para

conocer el

detalle de

los

problemas

identificados

.

1. Los

incidentes

recurrentes no

son tratados

como un

problema para

brindar una

solución

definitiva.

2. Las

soluciones

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93

conocimiento

con los

problemas

identificados

2. No se

tiene un

registro de

incidentes

por lo que

se tiene

dificultad de

identificar

un

problema.

que brinda

todas las

áreas

involucradas

pueden tomar

demasiado

tiempo.

7 Gestión de

eventos

1. La

organizació

n tiene

herramienta

para el

monitoreo

de eventos.

2.Se tiene

desplegado

en pantallas

para validar

los eventos

1. Realizar

seguimiento a

los eventos y

tomar planes

de acción

preventivos.

2. Implementar

reportes que

permitan

identificar los

eventos

recurrentes

con el fin de

darles

tratamiento

1. No se

brinda

tratamiento

de manera

inmediata a

los eventos

detectados.

2. No se

realiza un

análisis

profundo de

cada alarma

presentada

y servicio.

1. Posible

incidente de

los servicios

programados

en los

eventos.

2. Servicios

ineficientes

con falta de

recursos.

8

Gestión de

configuració

n y activos

1. Se

mantiene un

repositorio

de

configuració

1. Actualizar

los ítems de

configuración

actuales

mediante

1. Los

activos no

están

controlados

adecuadam

1.

Desorganizaci

ón en la

gestión de

requerimiento

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94

n y activos

2. Apoya a

los demás

procesos

como ítem

de

configuració

n

versiona

miento,

configuración,

cambios etc.

2. Relacionar

cada ítem de

configuración

con las

solicitudes

presentadas

por el cliente

ente para

brindar el

servicio.

2. Los Ítems

de

configuració

n no están

actualizados

por ende no

son

relacionado

s con las

peticiones

del cliente.

s por el

usuario.

2. Cambios no

controlados

adecuadamen

te de acuerdo

a la afectación

que mantenga

el servicio.

Nota. Análisis FODA de los procesos evaluados de la Gerencia de Soporte TI

En resumen, el análisis FODA presentado anteriormente determina

recomendaciones puntuales para cumplir el nivel de cada proceso y las

mejoras que se debe realizar para subir al siguiente nivel de capacidad. Para

ello, es necesario realizar una mejora continua que permita identificar

oportunidades de escalamiento al siguiente nivel como un nivel de capacidad

futuro. A continuación, se realiza la presentación de los resultados de cada

proceso. Así mismo, las mejoras que se debe realizar para cumplir con el nivel

de capacidad actual y llegar al siguiente nivel. Finalmente, indicadores de

gestión que permitan mejorar la calidad y rendimiento de cada proceso

evaluado.

Tabla 17.

Gestión del catálogo de servicios – APO05 Gestionar el portafolio –APO09

Gestionar los acuerdos del servicio

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95

Proceso Gestión del catálogo de

servicios

Código del

proceso: SCM

Propósito

El propósito del proceso de gestión de catálogo de

servicios es proporcionar y mantener una única fuente de

información consistente en todos los servicios operativos y

de los que están siendo preparados para ser ejecutado

operacionalmente, y para asegurarse de que está

ampliamente disponible para aquellos que están

autorizados para acceder a ella.

Nivel Alcanzado: 0 Resultado: No alcanzado

Nivel a

Conseguir: 1 Resultado: Realizado

Nivel deseado: 2 Resultado: Gestionado

Mejoras a

Realizar: Definición Prioridad

Observacione

s

1

Actualizar el catálogo de

servicios de la Gerencia de

Soporte TI. Alto

Para realizar

mejoras en el

catálogo de

servicios se

debe

establecer una

reunión con las

personas

involucradas

incluyendo

gestión del

2

Mantener un detalle de cada

cambio realizado de los

servicios brindados. Alto

3

Establecer en una

herramienta de gestión que

permita identificar cada

servicio. Mediano

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96

4

Publicar los servicios TI,

paquetes de servicios y

opciones de nivel de los

servicios activos de la

cartera de servicios en los

catálogos relevantes. Alto

cambio para

que trabajen en

conjunto

validando:

Servicio,

versiona

miento,

responsables.

Así mismo,

asignar una

persona

responsable de

la actualización

del catálogo de

servicios 5

Informar al gestor de

relaciones del negocio de

las actualizaciones en los

catálogos de servicios. Mediano

Indicadores

Recomendados: Definición Prioridad Observaciones

1

Porcentaje de partes

interesadas satisfechas con

el cumplimiento del servicio

de TI. Alto

Los indicadores

propuestos

permitirán

interactuar con

los todos

procesos de

ITIL 2011. Del

mismo modo,

brindar un

panorama al

negocio de

todos los

2

Porcentaje de usuarios

satisfechos con la calidad

de los servicios de TI

entregados. Alto

3

Porcentaje de servicio TI

activos cubiertos por

acuerdos de servicio. Alto

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97

4 Número y severidad de

incumplimientos del servicio. Alto

servicios

soportados por

la Gerencia de

Soporte TI.

Nota. Mejoras a realizar en el proceso de Gestión del catálogo de servicios

Tabla 18.

Gestión de niveles de servicio – APO09 Gestionar los acuerdos de servicio

Proceso Gestión de niveles de

servicio

Código de

Procesos:

SLM

Propósito

El objetivo del proceso de gestión del nivel de servicio

(SLM) es garantizar que todos los servicios de TI actuales y

planificados se entreguen a los objetivos alcanzables

acordados. Esto se logra a través de un ciclo constante de

negociación, acuerdo, monitoreo, informe y revisión de los

objetivos y logros del servicio de TI, y mediante la

investigación de acciones para corregir o mejorar el nivel de

servicio entregado.

Nivel

Alcanzado: 1 Resultado: Realizado

Nivel a

Conseguir: 2 Resultado: Gestionado

Nivel deseado: 3 Resultado: Establecido

Mejoras a

Realizar: Definición Prioridad Observaciones

1

Analizar los requisitos del

negocio y el modo en que los

servicios de TI y los niveles

de servicio soportan los

Alto

Realizar un

análisis de los

servicios que

no mantienen

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98

procesos del negocio. niveles de

servicios y

establecer con

las partes

interesadas. El

mismo

apoyará a

cumplir las

necesidades

del negocio y

establecer

oportunidades

de mejora en

cada servicio

de TI

2

Mantener un catálogo de

servicios para grupos de

clientes objetivos relevantes. Mediano

3

Actualizar los niveles de

servicio basándose en el

catálogo de servicios e incluir

acuerdos internos. Alto

4

Supervisar los niveles de

servicio informar las mejoras

e identificar tendencias. Mediano

5

Mantener revisiones

periódicas de los acuerdos

contratados y cambiarlos si

es necesario con las

personas involucradas. Mediano

Indicadores

Recomendados Definición Prioridad Observaciones

1

Número de procesos con

acuerdos de servicio sin

definir. Alto

Establecer

indicadores

que permitan

mejorar el

cumplimiento

de todos los

servicios

brindados por

TI

2

Porcentaje de servicios de TI

cubiertos con niveles de

servicio. Alto

3

Porcentaje de clientes

satisfechos por el servicio

brindado. Mediano

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99

4

Porcentaje de servicio

monitorizados para cumplir

los acuerdos. Mediano

Nota. Mejoras a realizar en el proceso de Gestión de niveles de servicio

Tabla 19.

Gestión de cambios – BAI06 Gestionar los cambios

Proceso: Gestión del cambio Código del Proceso: CHM

Propósito

El propósito del proceso de gestión del cambio es controlar

el ciclo de vida de todos los cambios, lo que permite

cambios beneficiosos para hacerse con una interrupción

mínima para los servicios de TI.

Nivel

Alcanzado: 1 Resultado: Realizado

Nivel a

Conseguir: 2 Resultado: Gestionado

Nivel deseado: 3 Resultado: Establecido

Mejoras a

Realizar: Definición Prioridad Observaciones

1

Realizar un análisis profundo

de todas las peticiones de

cambio.

para determinar su impacto

en los procesos de negocio y

servicio. Bajo

Establecer un

informe de

todos los

cambios

realizados y

acoplarlos con

el catálogo de

servicios. Se 2 Categorizar todos los

cambios (procesos, redes, Bajo

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100

infraestructura,

aplicaciones) relacionados

con los elementos de

configuración.

debe trabajar

en conjunto los

dos procesos

para la mejorar

el nivel de

capacidad.

3

Realizar una mejor gestión

en los cambios de

emergencia con el

objetivo de minimizar futuras

incidencias y el cambio sea

controlado

y se realice de forma segura Mediano

4

Hacer un seguimiento e

informar de cambios de

estado. Alto

5

Luego del cambio

completado, actualizar la

documentación de la

solución y del usuario y los

procedimientos que afecta al

cambio. Mediano

Indicadores

Recomendados

: Definición Prioridad

Observacione

s

1

Cantidad de trabajo rehecho

debido a cambios fallidos. Alto

Implementar

nuevos

indicadores que

permita evaluar

el impacto en

cada aplicación

y la afectación

2

Reducción en el tiempo y

esfuerzo necesarios para

aplicar los cambios. Alto

3 Porcentaje de cambios sin

Alto

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101

éxito debidos a evaluaciones

de impacto

inadecuadas.

que mantuvo el

servicio al

realizar dicho

cambio

4

Número de cambios de

emergencia no autorizados

una vez hecho el cambio. Alto

Nota. Mejoras a realizar en el proceso de Gestión de cambios

Tabla 20.

Gestión de incidentes – DSS02 Gestionar las peticiones y los incidentes de

servicio

Proceso Gestión de incidentes

Código de

Procesos: IM

Propósito

El propósito de la gestión de incidentes es restaurar el

funcionamiento normal de servicio lo más rápido posible y

minimizar el impacto adverso en las operaciones del negocio,

asegurando así que se mantengan los niveles acordados de

calidad del servicio.

Nivel

Alcanzado: 2 Resultado: Gestionado

Nivel a

Conseguir: 3 Resultado: Establecido

Nivel deseado:

4 Resultado: Predictivo

Mejoras a

Realizar: Definición Prioridad Observaciones

1 Definir un esquema de

clasificación de incidentes Alto

En primera

instancia se

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102

(críticos, medios y bajos). debe establecer

mejoras en el

proceso de

escalamiento.

Partiendo

desde este

punto trabajar

en las mejoras

de los servicios

críticos en

conjunto con el

gestor de

problemas y

prevenir

incidentes con

la gestión de

eventos

2

Definir modelos de incidentes

por errores con el fin de facilitar

su resolución eficiente y

efectiva. Medio

3

Mejorar el proceso de

escalamiento con la finalidad

de que sea más rápido y

efectivo al ser reportado por el

Service Desk. Alto

4

Definir fuentes de conocimiento

de incidentes para que

el servicio se restaure lo más

pronto posible Alto

5

Trabajar en conjunto con la

gestión de eventos para

que se pueda prevenir un

incidente especialmente en los

servicios críticos. Alto

Indicadores

Recomendados: Definición Prioridad Observaciones

1

Porcentaje de procesos de

negocio crítico, servicios de TI

y programas de negocio. Alto

Luego de

establecer las

mejoras

recomendadas

se deberá

establecer

indicadores de

gestión que

2

Número de interrupciones del

negocio debido a incidentes en

el servicio de TI. Alto

3 Porcentaje de usuarios

satisfechos con la calidad de Alto

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103

los servicios de TI entregados. permita conocer

los servicios

más afectados

y brindarlos

tratamiento 4

Porcentaje de servicios

repetitivos afectados por los

incidentes. Alto

Nota. Mejoras a realizar en el proceso de Gestión de incidentes

Tabla 21.

Gestión de peticiones – DSS02 Gestionar las peticiones y los incidentes de

servicio

Proceso Gestión de peticiones

Código de

Procesos: RF

Propósito

Gestión de Peticiones es el proceso responsable de la

gestión del ciclo de vida de todas las solicitudes de servicio

de los usuarios.

Nivel

Alcanzado: 1 Resultado: Realizado

Nivel a

Conseguir: 2 Resultado: Gestionado

Nivel deseado:

3 Resultado: Establecido

Mejoras a

Realizar: Definición Prioridad Observaciones

1

Clasificar las peticiones y

priorizar de acuerdo a la

criticidad de atención

solicitada por el cliente. Alto

Definir un plan

de mejoras

que permita

identificar los

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104

2

Definir modelos de peticiones

de servicio con la

finalidad de que sea eficiente el

servicio brindado. Mediano

requerimiento

s solicitados

por el cliente

con el fin de

optimizar los

tiempos de

respuesta

3 Definir fuentes de conocimiento

de peticiones y su uso. Alto

4

Categorizar las peticiones de

acuerdo a los CI de

configuración. Mediano

5

Establecer una categoría

operacional de acuerdo a los

niveles de los CI. Alto

Indicadores

Recomendados Definición Prioridad Observaciones

1

Número de peticiones no

resueltas dentro de los niveles

de servicio acordados. Alto Establecer

indicadores

que permitan

mejorar el

servicio e

identificar

oportunidades

de mejora

palpables al

cliente

2

Tiempo promedio transcurrido

para el tratamiento de cada tipo

de

petición de servicio. Alto

3

Encuesta de satisfacción

internas de las incidencias

atendidas. Bajo

4

Número de peticiones

frecuentes solicitadas por el

cliente mediante

categorías. Mediano

Nota. Mejoras a realizar en el proceso de Gestión de Gestión de peticiones

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105

Tabla 22.

Gestión de problemas - DSS03 Gestionar los problemas

Proceso Gestión de problemas

Código de

Procesos: PM

Propósito

Gestión del ciclo de vida de todos los problemas,

identificación a través de una mayor investigación,

documentación y la eventual remoción. La gestión de

problemas busca minimizar el impacto negativo de los

incidentes y problemas en el negocio que son causadas por

errores que están en la infraestructura de TI, y para prevenir

de forma proactiva la recurrencia de incidentes relacionados

con estos errores. Para lograr esto, la gestión de problemas

pretende llegar a la causa raíz de los incidentes, documentar

y comunicar los errores conocidos e iniciar acciones para

mejorar o corregir la situación.

Nivel

Alcanzado: 1

Resultado

: Realizado

Nivel a

Conseguir: 2

Resultado

: Gestionado

Nivel deseado: 3

Resultado

: Establecido

Mejoras a

Realizar: Definición Prioridad

Observacione

s

1

Investigar y diagnosticar

problemas utilizando expertos

en las materias relevantes Alto

Realizar un

análisis de los

problemas

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106

para valorar y analizar las

causas raíz.

reportados e

identificar la

afectación que

causa el mismo

para que sea

solventado de

causa raíz 2

Actualizar los errores

conocidos actuales hasta

determinar

la causa raíz del problema. Medio

3

Levantar peticiones de cambio

si se identifica el problema

de causa raíz apoyándose con

el gestor del cambio. Alto

4

Asegurarse que el personal

afectado se encuentre al tanto

de todos los cambios

realizados. Alto

5

Analizar datos para identificar

tendencias que causan los

problemas. Alto

Indicadores

Recomendados: Definición Prioridad Observaciones

1

Descenso del número de

incidentes recurrentes

causados por problemas no

resueltos. Alto

Establecer

indicadores de

gestión que

permita

identificar la

resolución de

causa raíz de

los problemas

ocurridos

2

Porcentaje de soluciones

temporales definidos para

problemas

abiertos. Medio

3 Número de problemas para los

que se ha encontrado una Medio

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107

solución satisfactoria que

apunta a causas raíz.

4

Número de aplicaciones más

afectadas en un periodo de

tiempo. Alto

Nota. Mejoras a realizar en el proceso de Gestión de problemas - DSS03

Gestionar los problemas

Tabla 23.

Gestión de eventos – DSS01 Gestionar las operaciones

Proceso Gestión de Eventos

Código de

Procesos: EM

Propósito

Monitorizar todos los sucesos importantes, consiste en

detectar y escalar condiciones de excepción para así

contribuir a una operación normal del servicio.

Nivel

Alcanzado: 1 Resultado: Realizado

Nivel a

Conseguir: 2 Resultado: Gestionado

Nivel deseado: 3 Resultado: Establecido

Mejoras a

Realizar: Definición Prioridad Observaciones

1

Brindar tratamiento a los

eventos más críticos y / o

conocer la afectación que

causa los sucesos reportados.

Alto

Brindar un

tratamiento a

cada evento

reportado y un

análisis

exhausto que 2

Implementar reportes que

permita identificar los eventos

Alto

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108

recurrentes. permita

identificar

oportunidades

de mejora en

los servicios

prestados

3

Gestionar los servicios

externalizados de TI para

mantener la

protección de la información

empresarial y la entrega del

servicio.

Alto

4

Identificar y mantener una

lista de activos de

infraestructura que necesiten

ser monitorizados en base a

la criticidad del servicio y la

relación entre los elementos

de configuración y los

servicios que de ellos

depende.

Medio

5

Definir e implantar reglas que

identifiquen y registren

violaciones de umbral y

condiciones de eventos.

Encontrar un equilibrio entre

la generación de eventos

falsos menores y eventos

significativos, de forma tal que

los registros de eventos no

estén sobrecargados con

información innecesaria.

Alto

Indicadores

Recomendados: Definición Prioridad Observaciones

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109

1

Porcentaje de eventos

suscitados por servicio. Alto

Analizar los

datos obtenidos

con la finalidad

de prevenir

futuros

incidentes

2

Número de eventos

reportados y escalados al

dueño del servicio. Alto

3

Tasa de eventos comparada

con el número de incidentes. Medio

4

Número de incidentes

causados por problemas

operativos. Altos

Nota. Mejoras a realizar en el proceso de Gestión de eventos

Tabla 24.

Gestión de la configuración y activos – BAI09 Gestionar los activos – BAI10

Gestionar la configuración

Proceso Gestión de configuración y

activos

Código de

Procesos:

SACM

Propósito

El propósito del proceso de SACM es asegurarse de que los

activos necesarios para prestar servicios se controlan

adecuadamente, y que la información precisa y fiable sobre

esos activos está disponible cuando y donde se necesita. Esta

información incluye detalles de cómo se han configurado los

activos y las relaciones entre los activos.

Nivel

Alcanzado: 1 Resultado: Realizado

Nivel a

Conseguir: 2 Resultado: Gestionado

Nivel deseado: 3 Resultado: Establecido

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110

Mejoras Que

Realizar: Definición Prioridad Observaciones

1

Establecer un modelo de

configuración de

infraestructura,

activos y servicios para

registrar los elementos de

configuración. Alto

Realizar una

depuración y

actualización

de los CI y los

activos que

mantiene la

organización

2

Actualizar la base de referencia

de todos los elementos de

configuración. Alto

3

Mantener y controlar los

elementos de configuración de

acuerdo a los cambios

realizados. Alto

4

Identificar los activos que son

críticos en la provisión de

capacidad de servicio para

apoyar las necesidades del

negocio. Alto

5

Revisar la base de los activos

para identificar maneras de

optimizar costos. Medio

Indicadores

Recomendados: Definición Prioridad Observaciones

1

Número de desviaciones del

repositorio de configuración

y la configuración real. Alto

Implantar

indicadores que

permita

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111

2

Número de elementos de

configuración inconsistentes

en función a los cambios

realizados. Medio

conocer los

elementos que

se tiene

actualmente en

la organización

3

Porcentaje de licencias usadas

respecto a licencias

pagadas. Medio

4

Número de activos no

utilizados, comparativo de

costos

obsoletos. Medio

Nota. Mejoras a realizar en el proceso de Gestión de la configuración y activos

Finalmente, las tablas presentadas definen las mejoras que deben realizar

cada proceso para llegar al siguiente nivel de capacidad. De igual manera,

indicadores recomendados para el seguimiento y mejora continua del proceso.

4.1.2. Mapa de procesos recomendado

Para realizar el mapa de procesos recomendado para la Gerencia de Soporte

TI, se realiza la relación de los procesos de ITIL 2011 relacionados con COBIT

5 y El marco de procesos de eTOM. Los procesos de eTOM representan los

flujos de trabajo necesarios para la gestión de la organización, en cambio, los

procesos de ITIL 2011 apoyan a la ejecución de sus procesos e interactúa en

todo el ciclo de vida del servicio prestado.

Citando lo antes dicho, se realiza la identificación de los procesos de eTOM

para la relación con los procesos de ITIL 2011. El objetivo principal es

armonizar cada flujo del proceso de eTOM con la gestión de servicios de TI,

considerando principalmente las áreas de soporte y entrega de servicios

mediante los procesos considerados en la evaluación.

Por otro lado, el mapa de procesos actual de la CNT EP. Consta de los

siguientes elementos:

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112

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113

De acuerdo con la figura 72 se tiene las 3 grandes áreas de procesos de

eTOM:

1. Gestión empresarial

2. Estrategia, infraestructura y producto

3. Operación

En este contexto, se define una matriz que permite identificar la armonización

de cada proceso de eTOM; con las buenas prácticas de gestión de servicios

(Véase anexo 16). Seguidamente, se identifica cada proceso de ITIL 2011 con

cada una de las áreas de eTOM detalladas de la siguiente manera:

Tabla 25.

Procesos de ITIL mediante categorías

Procesos de ITIL Código

Gestión del catálogo de servicios SCM

Gestión de niveles de servicio SLM

Gestión del cambio CHM

Gestión de configuración y activos SACM

Gestión de incidentes IM

Gestión de peticiones RF

Gestión de problemas PM

Gestión de eventos EM

Nota. Definición de categorías para la armonización de los procesos de ITIL

2011

Cada uno de los procesos de ITIL 2011, se encuentra definidos de un color

determinado. Esto ayudará a enriquecer y fortalecer el modelo para

complementar los objetivos estratégicos del negocio. Los mismos se proponen

de la siguiente manera:

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114

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116

Figura 74. Armonización de procesos de ITIL en gestión empresarial

Finalmente, el mapa de procesos recomendado mediante la armonización de

los procesos de eTOM e ITIL 2011 apalancandose con la Gerencia de

SoporteTI.

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117

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118

Por lo tanto, cada proceso aporta de manera significativa a las metas del área

en donde se desarrollan cada una de ellas. El objetivo principal es mejorar la

calidad de cada proceso eTOM. Con el apoyo de la Gerencia de Soporte TI, y

las buenas prácticas de ITIL se tendrá una visión más clara para que cada área

cumpla con los objetivos planteados, alineandose a los objetivos estrátegicos

de la organización. En resumen, el modelo propuesto mejora la gestión en cada

una de las áreas e identifica oportunidades que aportan al cumplimiento de los

objetivos planteados.

4.2. Diseño de la estructura organizacional (Organigrama recomendado)

Service Desk

4.2.1. Modelo organizacional

Luego de haber analizado la situación actual de la Gerencia de Soporte TI en 4

aspectos importantes (procesos, personas, herramientas, Service Desk) se

propone el siguiente modelo organizacional (ver figura 77), la misma que tiene

relación con los procesos de ITIL, el cascadeo de COBIT y las

recomendaciones del SDI.

A continuación, se detalla cada uno de las Jefaturas que conforman la nueva

estructura organizacional definiéndole de la siguiente manera:

1. Gerente de Soporte TI: Es el responsable de controlar y coordinar las

actividades de las Jefatura que conforma la Gerencia de Soporte TI.

2. Gestión de ITIL: Es el área que se encuentra conformada por: Gestor de

cambios, Gestor de incidentes, Gestor de problemas.

3. Gestión Técnica: Es el área que proporciona asistencia a los usuarios al

tener algún problema de ofimática.

4. Service Desk: Es el primer punto de contacto entre los usuarios y TI para

atender sus requerimientos.

5. Gestión de aplicaciones: Es el responsable de administrar las

aplicaciones que brindar valor al negocio garantizando la continuidad del

negocio y mejorando el desempeño de las mismas.

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119

A continuación, se realiza el diseño de la nueva estructura organizacional

recomendada para la Gerencia Nacional de Soporte TI que proponga roles y

responsabilidades:

Figura 76. Modelo organizacional para la Gerencia de Soporte TI

La estructura organizacional anterior es conformada por la GNTI base Guayas

que brinda los mismos servicios de Gestión Técnica, Service Desk, Gestión de

aplicaciones y Gestión ITIL. La nueva propuesta, es diseñada con la finalidad

de centralizar el soporte, y así mejorar en economías de escala produciendo

más a un menor costo. Finalmente, la Gerencia de Soporte de TI tendrá que

definir nuevas responsabilidades a cada una de las áreas para que la

operación del servicio, no se vea afectada por la nueva estructura

organizacional propuesta.

En seguida, se presenta la estructura orgánica del Service Desk con las demás

funciones y procesos que intereactuan entre si:

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120

Figura 77. Modelo Organizacional del Service Desk

4.2.2. Roles y responsabilidades

Se realizará la asignación de roles y responsabilidades mediante la matriz

RACI, el cual se detallan los procesos resultantes del cascadeo de COBIT y los

que mantiene relación con las buenas prácticas de ITIL. Esta matriz ayudará a

mejorar la comunicación interna y acordar responsabilidades. Para ello, se

define 4 roles y responsabilidades detalladas a continuación:

Tabla 26.

Matriz RACI para la asignación de roles y responsabilidades

Rol /

Responsabilidad Descripción

R

Responsable: Este rol es el que realiza (ejecuta) el

trabajo asociado con la actividad, lo habitual es que

cada actividad tenga un solo "R", si existe más de uno

es recomendable subdividir la actividad.

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121

A

Aprobador: Es el encargado de aprobar (firmar), el

trabajo realizado, a partir de esa aprobación, este se

vuelve responsable por la actividad. Como regla

general debe existir un solo "A" por actividad. Este rol

es quien asegura que se ejecutan las tareas, por

ejemplo Líderes de área técnica, área de gestión de

proyecto, entre otros.

C

Consultado: Posee alguna información o capacidad

que se necesita para mantener el trabajo. Se le

informa y consulta información, de manera

bidireccional con el responsable y/o aprobador.

I

Informado: Rol que debe ser informado sobre el

progreso y los resultados del trabajo. En este caso la

comunicación es unidireccional (se le da información

pero no se recibe información).

Nota. Matriz RACI para determinar los roles y responsabilidades de la Gerencia

de Soporte TI

A continuación, se realiza la definición de los roles y responsabilidades en

función a los procesos de la Gerencia de Soporte TI:

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122

Tabla 27.

Definición de matriz RACI en función a los procesos de la Gerencia de Soporte

TI

I

D Actividad

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TI

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Desk

1 Gestión del catálogo

de servicios A I I R R R C C C

2 Gestión de niveles del

servicio A R R R I I I

3 Gestión del cambio I A R R R C C C

4

Gestión de

configuración y

activos

A C R R I R R I

5 Gestión de incidentes A I C C R R R R

6 Gestión de peticiones A I C C R R R R

7 Gestión de problemas A I I R R C R R C

8 Gestión de eventos A R R I R R I

9 Gestión del

conocimiento A I I C C C R R R

Nota. Matriz RACI de los procesos resultantes de COBIT

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123

4.2.3. Plan de mejoras al Service Desk

Tras haber evaluado y analizado cada habilitador que conforma el Service

Desk, se detalla un plan de mejoras enfocándose en los puntos resaltados de

color naranja:

Figura 78. Habilitadores para el plan de mejoras del Service Desk

Finalmente, se propone varias recomendaciones las mismas que guardan

relación con cada punto evaluado y los procesos internos de la Gerencia de

Soporte TI. Los mismos se detallan de la siguiente manera:

La Gerencia debe orientar sus esfuerzos hacia la planificación

estratégica del Service Desk corporativo, alineado al plan estratégico de

TI que a su vez este alineado al negocio, ya que actualmente todas las

iniciativas se encuentran aisladas en varias áreas.

La Gerencia y Jefatura debe mantener apertura y confianza en su

personal, escuchar mejoras e iniciativas que permitan mejorar la gestión

diaria. Así mismo, trabajar en conjunto para mejorar el desarrollo de las

capacidades de liderazgo, trabajo en equipo y atención al cliente.

Finalmente, establecer planes de carrera para el desarrollo profesional.

Resultados de

rendimiento

Liderazgo

Política y estrategia

Personas y Gestión

Asociaciones y recursos

Procesos y

procedimientos

Gestión de la

satisfacción

de la gente

Gestión de la

satisfacción del cliente

Responsabilidad social

Entrevistas

Habilitadores Resultados

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124

Establecer estrategias de motivación laboral (la organización tiene en

desarrollo un plan de compensaciones y remuneración variable y

orientada a resultados).

Solicitar a la Jefatura de seguridad ocupacional que forma parte de la

Gerencia de Desarrollo Organizacional o a quien corresponda, se revise

las condiciones físicas en las que labora el personal del Service Desk

Realizar reuniones periódicas con el personal administrativo, quienes no

están involucrados ni comprometidos con la comunicación TI –

Administrativo. El objetivo es mantener relaciones internas para

entender sus necesidades y llevarlas al uso de la tecnología para que

sus procesos sean más eficientes brindado valor al cliente final.

Realizar un estudio sobre la operación de la herramienta de la mesa de

servicios y en base a los resultados determinar a través de un

benchmarking si es necesario el afinamiento y/o actualización de dicha

herramienta de clase mundial.

Sobre el punto anterior, realizar la implementación de niveles de servicio

que cumplan con las necesidades del negocio. Así mimo, definir tiempos

de resolución, categorías, tipos, prioridad etc.

Crear niveles de resolución de requerimientos en el Service Desk. Es

decir, resolver la mayor cantidad de casos en el nivel 0 y tener un nivel

especializado de casos complejos. Esto ayudará a documentar los casos

no formalizados con los administradores correspondientes y brindar

soluciones definitivas a los problemas reportados.

Trabajar en el desarrollo interno del área de Service Desk con el objetivo

de orientar el servicio a un nivel estratégico para la organización.

Orientar a que la Gerencia de Soporte TI sea visto como un área

diferenciadora y generadora de valor identificando oportunidades para

fortalecer a la tecnología como una ventaja estratégica.

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125

4.3. Plan de mejoras a la herramienta (Recomendaciones)

Tras haber evaluado y analizado la herramienta de gestión de tickets de la

Gerencia de Soporte TI, se propone iniciativas para mejorar y respaldar su uso

de los procesos de ITIL.

4.3.1. Funcionalidad o parametrización

En el capítulo anterior se realizó la evaluación de cumplimiento de los procesos

de ITIL 2011; mediante criterios definidos para demostrar el porcentaje de

cumplimiento en cada uno de los procesos. A continuación, se propone

mejoras de cada proceso evaluado.

Tabla 28.

Mejora del proceso de gestión de incidentes

Proceso Gestión de incidentes

Código:

IM

Nivel alcanzado 3

Nivel a conseguir 4

Mejoras a realizar

de herramienta

Definición Prioridad

1. Definir una referencia única a los registros

recién creados en el momento de abrir el

incidente

Media

2. Realizar el registro de incidentes para

relacionar un registro de CI con el incidente. Media

3. El registro del incidente en la primera

llamada se debe definir categorías y niveles

de prioridad y criticidad para reflejar los

requisitos de SLA, la claridad del problema y

los cambios en la combinación de incidentes.

Alta

4. Implementar la posibilidad de abrir una Alta

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126

solicitud de servicio y vincularlo al incidente.

5. Enviar un comunicado de forma

automática a las partes interesadas cuando

se realice el registro del incidente. Así las

personas afectadas conocerán el tiempo de

restauración del servicio o aplicación sin la

necesidad de comunicarse al Service Desk

Alta

6. Implementar la base de errores conocidos

en la herramienta que permita relacionarlos

con el incidente y se pueda trabajar según la

categoría, el servicio el tipo de CI.

Media

7. Determinar la administración que se

maneje los incidentes para garantizar que se

tramiten en orden de prioridad empresarial

Alta

Nota. Mejoras a realizar en la herramienta del proceso de gestión de incidentes

Tabla 29.

Mejoras del proceso de gestión de cambios

Proceso Gestión de Cambios Código:

Nivel alcanzado 3 CHM

Nivel a conseguir 4

Mejoras a realizar

de herramienta

Definición Prioridad

1. Permitir que la herramienta acomode las

responsabilidades de gestión del cambio de

los miembros del CAB (comité de cambios)

en una función por rol.

Alta

2. Asociar los problemas y el registro de

errores conocidos con una solicitud de

Medio

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127

cambio.

3. Asegurar que el alcance del cambio de

un servicio sea documentado. Alto

4. Permitir que la herramienta incluya el

SLA definido por las partes interesadas. Medio

Nota. Mejoras a realizar en la herramienta del proceso de gestión de cambios

Tabla 30.

Mejoras del proceso de catálogo de servicios

Proceso Catálogo de servicios Código:

Nivel alcanzado 3 SCM

Nivel a conseguir 4

Mejoras a realizar

de herramienta

Definición Prioridad

1. Permitir que la herramienta distinga entre

un servicio y un catálogo técnico. Alto

2. Realizar la actualización del catálogo de

servicios con enlaces y dependencias. Alto

3. Permitir la integración de las solicitudes

de los clientes, de modo que las órdenes

de los usuarios se puedan realizar

electrónicamente.

Alto

4. Implementar el catálogo de servicios en

la intranet o servicio web que se encuentre

disponible a todos los clientes.

Medio

5. Permitir que las instrucciones de acceso

se documenten como parte del catálogo de

servicios.

Medio

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128

Nota. Mejoras a realizar en la herramienta del proceso de catálogo de servicios

Tabla 31.

Mejoras del proceso de gestión del conocimiento

Proceso Gestión del conocimiento Código:

Nivel alcanzado 3 KM

Nivel a conseguir 4

Mejoras a realizar

de herramienta

Definición Prioridad

1. Permitir a la herramienta vincular o

capturar datos de fuentes externas como

proveedores o sitios web.

Medio

2. Realizar la transferencia del

conocimiento de una parte del ciclo de vida

del servicio a otra. Es decir de diseño a

transición o transición operación.

Alto

3. Permitir que la herramienta valide

nuevas entradas de datos. Por ejemplo:

Derechos de autor, propiedad intelectual,

cumplimiento de la legislación.

Medio

4. Validar el motivo del registro. Por

ejemplo para un proyecto o un sistema

técnico.

Medio

5. Establecer un formato establecido para

el registro de insumos mediante un

formulario y poder clasificar los datos.

Alto

6. Mantener versiones del catálogo de

servicios y definir una estructura que

permita integren los procesos de

incidentes, problemas, solicitudes, errores

Alto

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129

conocidos para gestionar un modelamiento

de datos.

Nota. Mejoras a realizar en la herramienta del proceso de gestión del

conocimiento

Tabla 32.

Mejoras del proceso gestión de niveles de servicio

Proceso Gestión de niveles del servicio Código:

Nivel alcanzado 3 SLM

Nivel a conseguir 4

Mejoras a realizar

de herramienta

Definición Prioridad

1. Permitir un escalamiento automático a las

personas con mayor conocimiento o que

tenga menos incidencias y que este dentro

del service level target.

Medio

2. Realizar la actualización y configuración

de los SLA. Adicional, diseñar una escala

de colores que permita identificar los

requerimientos que están por incumplir el

nivel de servicio.

Alto

3. Realizar la actualización de los OLA´s

(acuerdo de nivel operacional) alineándolos

a las necesidades del negocio.

Alto

4. Realizar la creación de un plan de calidad

de servicio y permitir la recopilación de

datos de satisfacción del cliente.

Medio

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130

5. Establecer un reporte en donde se pueda

identificar donde muchos clientes usan un

servicio indicando el nivel de servicio

alcanzado.

Alto

6. Establecer un reporte en donde se pueda

identificar donde muchos servicios son

usados por un cliente indicando el nivel de

servicio alcanzado.

Alto

7. Definir un reporte que permita identificar

los incumplimientos mediante un periodo

determinado. Identificar las brechas e

implantar mejoras apoyándose con los

demás procesos.

Medio

Nota. Mejoras a realizar en la herramienta del proceso de gestión de niveles de

servicio

Tabla 33.

Mejoras del proceso de Gestión de eventos

Proceso Gestión de eventos

Código:

EM

Nivel alcanzado 4

Nivel a conseguir 5

Mejoras a realizar

de herramienta

Definición Prioridad

1. Realizar la configuración de cada regla

del evento que pueda emitir el impacto y

permita identificar si el evento es relevante

o simplemente una alerta informativa.

Medio

2. Realizarla priorización de eventos

basándose en los criterios y reglas

Medio

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131

establecidas con la aplicación.

3. Validar la factibilidad de configurar

disparadores para que pueda ejecutar

acciones automáticas mediante scripts o

envíe un mensaje de texto.

Alto

Nota. Mejoras a realizar en la herramienta del proceso de gestión de eventos

Tabla 34.

Mejoras del proceso de Gestión de peticiones

Proceso Gestión de peticiones

Código:

RF

Nivel alcanzado 3

Nivel a conseguir 4

Mejoras a realizar

de herramienta

Definición Prioridad

1. Establecer un proceso automático para

mantener informados a TI y a los clientes

sobre posibles problemas o avances.

Alto

2. Validar la factibilidad de que el solicitante

acceda al servicio que solicita o cualquier

software con la finalidad de verificar si se

mantiene licencias.

Medio

3. Revisar en conjunto con el proceso de

niveles de servicio y determinar prioridades

de atención por ejemplo: usuarios VIP.

Alto

4. Validar la factibilidad de realizar la

implantación de autoayuda a lista de

servicios predefinidos. Medio

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132

5. Validar la factibilidad de que los casos se

asignen automáticamente de acuerdo a las

categorías y nivel de criticidad.

Medio

6. Realizar el monitoreo de las solicitudes

abiertas para apoyar al progreso de la

misma hasta el cumplimiento y el cierre.

Medio

4.3.2. Automatización de procesos

De acuerdo con las recomendaciones definidas en el punto anterior, se define

propuestas de automatización en los procesos que se encuentran

implementados mediante los siguientes puntos:

Definir categorías que permita identificar la criticidad, descripción,

ejecutor y tipo de servicio mediante plantillas automatizadas.

Implementar el catálogo de servicios en un módulo de la herramienta;

con la finalidad de identificar de manera clara las peticiones o incidentes

que solicita el cliente.

Actualizar la base de conocimiento para determinar la prioridad de los

problemas de manera que se pueda implementar soluciones de manera

rápida y eficiente de acuerdo al nivel de criticidad del servicio afectado.

Actualizar los tiempos de resolución en la herramienta de cada servicio

que es prestado por TI. Cada petición o incidente debe estar identificado

mediante un semáforo interno que permita visualizar el tiempo

transcurrido desde la generación del caso hasta el cierre del mismo.

Esto permitirá tener una alerta de incumplimiento mediante los

parámetros configurados en la herramienta.

Realizar un cruce interno de la base de conocimiento con los incidentes

y peticiones reportados por los clientes para que la resolución sea más

efectiva y eficiente.

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133

Revisar la factibilidad de implementar el proceso de gestión de

configuración que se encuentra documentado, pero no es automatizado

en la herramienta de manera óptima. Es decir, actualizar los ítems de

configuración que serán relacionados a cada producto o servicio

brindado por la Gerencia de Soporte TI.

Validar la implementación de business intelligence para enfocarse al

análisis de datos y emitir resultados para la mejora continua del servicio.

4.3.3. Recomendaciones adicionales

Usar ITIL 2011 que sirva como mejora en el proceso de selección de la

herramienta, elegir quienes sean capaces de brindar un producto que

integre la mayor parte de los procesos de manera general, así mismo

mejore la armonización entre personas, procesos, servicios y

proveedores.

Solicitar al proveedor que se pueda personalizar la herramienta de

manera correcta para obtener reportes necesarios mediante la definición

de roles, tareas y responsabilidades.

Realizar la actualización del catálogo de servicios en la herramienta

ITSM. Así mismo, proporcionar a los administradores información

necesaria para actuar de manera proactiva y resolver problemas que

impactan negativamente al rendimiento de una aplicación.

De acuerdo a la evaluación de la herramienta se tiene implementado el

proceso de gestión del conocimiento. Sin embargo, al realizar la

evaluación de los procesos se puede apreciar que el mismo no se

encuentra documentado es por eso que; es necesario definir un

responsable que permita asegurar la gestión de todo el ciclo de vida del

proceso. De igual manera no se realizó la evaluación de la herramienta

en los procesos de gestión de problemas y gestión de configuración

debido a que cada uno de ellos están implantados, pero no son

gestionados.

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134

Tras lo indicado en el punto anterior es necesario implantar el proceso

de gestión de problemas en la herramienta. Es decir que la herramienta

mantenga una base de conocimiento de todo el ciclo de vida de todos

los problemas, errores conocidos y soluciones temporales para restaurar

los servicios lo más pronto posible. Por otro lado, aplicar las buenas

prácticas del proceso de gestión de configuración que permita a la

herramienta gestionar los CI´s de forma actualizada apoyando a la

relación que mantenga con los demás procesos.

Realizar un análisis y la depuración de los CI almacenados en la

herramienta, definir un responsable que asegura la actualización bajo

demanda y apalancarlos con el proceso de gestión de configuración.

4.4. Definición de perfiles y habilidades

Para realizar la evaluación de cada perfil de la Gerencia de Soporte TI se

definió en primera instancia las habilidades y el nivel de madurez que debería

tener cada puesto de trabajo. A continuación, se presenta la identificación de

las nuevas habilidades para cada puesto de trabajo, y por ende la propuesta de

mejoras que se debe trabajar en cada uno de los perfiles para cumplir con las

recomendaciones de SFIA.

4.4.1. Identificación de nuevas habilidades

A continuación, se define las nuevas habilidades para los perfiles actuales de la

Gerencia de Soporte TI:

Tabla 35.

Nuevas habilidades para los perfiles de la Gerencia de Soporte TI

Perfil N Habilidad Nivel de

Madurez

Perfil Analista de

Service Desk

1

Análisis de la experiencia del

usuario 3 aplicar

2 Gestión del nivel del servicio 2 ayudar

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135

3

Asistencia técnica para

aplicaciones 2 ayudar

4

Asistencia del servicio de atención

al cliente 1 seguir

Perfil de

Administración

de aplicaciones

1 Consultoría

5 Garantizar,

aconsejar

2 Especialización técnica

5 Garantizar,

aconsejar

3 Diseño de sistemas 4 permitir

4 Gestión de niveles de servicio 3 Aplicar

5 Asistencia técnica de aplicaciones 3 Aplicar

Perfil de

Microinformática

1 Gestión de activos 4 permitir

2 Asistencia de redes 2 ayudar

3 Software del sistema 2 ayudar

Perfil de

Gestor de

incidentes

1 Gestión de la disponibilidad 4 permitir

2 Gestión del nivel de servicio 2 ayudar

3 Gestión de incidentes 2 ayudar

Perfil de

Gestor del

cambio

1 Gestión de la continuidad

5 garantizar

aconsejar

2

Apoyo a carteras, programas y

proyectos 3 aplicar

3 Definición y gestión de requisitos 2 ayudar

4 Gestión de la configuración 3 aplicar

5 Gestión de cambios

5 garantizar

aconsejar

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136

Perfil de

Jefatura de

Gerencia de

Soporte TI

1

Análisis de la experiencia del

usuario

5 garantizar,

aconsejar

2 Gestión de niveles de servicio 4 permitir

3

Asistencia técnica para

aplicaciones

5 garantizar,

aconsejar

4

Asistencia del servicio de atención

al cliente 4 permitir

5 Control de las TI

5 garantizar,

aconsejar

Perfil de

Gerencia de

Soporte TI

1 Control de las TI

6 Poner en

marcha influir

2 Estrategia y planificación de las TI

5 garantizar,

aconsejar

3

Coordinación de los sistemas de

información

6 Poner en

marcha influir

4 Innovación

6 Poner en

marcha influir

5 Estrategia de sostenibilidad 4 permitir

6

Apoyo a carteras, programas y

proyectos 3 Aplicar

7 Análisis empresarial 3 Aplicar

En la tabla 33 se encuentra estructurado las habilidades ideales que debería

cumplir cada persona para ocupar el cargo o perfil de la Gerencia de Soporte

TI. Sin embargo, es necesario realizar un plan de competencias que permita a

cada persona mejorar sus habilidades y los niveles de responsabilidades con el

objetivo de promover a cumplir nuevos roles en la organización.

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137

4.4.2. Recomendaciones adicionales

Tras lo indicado en el punto anterior, se define recomendaciones que permite al

personal mejorar su nivel de responsabilidad basada en 4 puntos que son:

Autonomía, influencia, complejidad y habilidades empresariales. De igual

manera, mejorar el nivel de madurez enfocándose en ocupar nuevos cargos.

Service Desk

1. Trabajar en capacitaciones internas del funcionamiento de las

aplicaciones que son soportadas por TI. Esto ayudará a identificar,

analizar y aclarar la comunicación del contenido de uso con el cliente.

2. Comunicar al equipo de trabajo el objetivo de los niveles de servicio y el

cumplimiento de los mismos.

3. Brindar seguimiento a la solución de problemas que realiza el personal

de Service Desk mediante la base de conocimiento y la actualización en

el caso de que sea necesario.

Administración de aplicaciones

1. Reforzar la planificación, la aplicación, el control, la revisión y la auditoria

de la prestación de servicios para satisfacer los requisitos empresariales

y del negocio. Esto ayudará a brindar valor agregado a cada uno de los

clientes.

2. Trabajar en conjunto con el cliente para comprender los requisitos y las

necesidades que mantiene. Recopilar datos, realizar un análisis que

permita resolver los problemas referentes a TI.

Microinformática

1. Realizar capacitaciones internas con los otros niveles referentes a

infraestructura (redes, servidores, BDD). Esto ayudará a mejorar sus

habilidades e inclinarse a un área de su interés.

2. Mantener un plan de mantenimiento de los equipos que se encuentran

en inventario. Esto ayudará a reducir problemas de funcionamiento y así

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138

el personal de microinformática podrá mejorar su habilidad. Del mismo

modo garantizar que el software se adapte a las necesidades del

negocio.

Gestor de incidentes

1. Establecer planes y estrategias para la mejora continua de la

disponibilidad del servicio y los componentes incluyendo nuevas

técnicas y métodos de disponibilidad.

2. Trabajar en la investigación y la causa de incidentes para buscar una

solución y reducir al mínimo la probabilidad de ocurrencia para contribuir

con la mejora y disponibilidad del servicio.

Gestor del cambio

1. Apoyar para que realice la gestión de la configuración de la

organización. Así el proceso que no se tiene anteriormente definido

pueda ser entregado al Gestor del Cambio para que mantenga una

clasificación y gestión de los CI. Esto permitirá a mejorar la habilidad y el

nivel de madurez del gestor del cambio.

2. Asegurar que exista un proceso para la clasificación de los CI´s y así

apoyar a toda la gestión que realiza TI.

3. Garantizar el control y el tratamiento eficaz del riesgo en cuanto a la

disponibilidad, el rendimiento, la seguridad y el cumplimiento de los

servicios empresariales afectados.

Jefatura de la Gerencia de Soporte TI

1. Establecer planes de formación a cada uno de sus equipos de trabajo y

establecer metas que permitan mejorar el nivel de responsabilidad

planteado. Del mismo modo, planificar su trayectoria de desarrollo

profesional.

2. Asegurar que se mantenga un catálogo de servicios actualizado y que

los acuerdos de niveles de servicio sean viables.

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139

3. Realizar la revisión de procesos, procedimientos y herramientas

operativas para garantizar un servicio eficiente de acuerdo con el

proceso de mejora continua.

4. Trabajar en la dirección estratégica y funciones de servicio al cliente.

5. Definir marcos organizativos para quejas que permitan conocer las

necesidades del cliente para establecer cambios en la operación del

servicio.

Gerencia de Soporte TI

1. Desarrollar, comunicar, implementar y revisar los procesos que

aseguran la integración de la gestión estratégica de las TI en los planes

operativos y de gestión de la organización.

2. Mantener reuniones consecutivas para asumir la responsabilidad del

análisis empresarial dentro de áreas estratégicas de la organización,

donde el asesoramiento brindado y las decisiones tomadas tendrán un

impacto cuantificable en la rentabilidad o la eficacia de la organización.

3. Apalancar la tecnología con los objetivos estratégicos de la

organización. Así TI será un área diferenciadora a toda la organización

mediante nuevos procesos o tareas automatizadas que solucionen los

problemas operativos.

Finalmente, la Gerencia de soporte TI debería verificar la factibilidad de

implementar nuevos roles como: El gestor del catálogo de servicios, el gestor

de niveles de servicio, el gestor de problemas, el gestor de eventos, el gestor

de operaciones y el gestor de la configuración con la finalidad que permita

definir responsabilidades de acuerdo a las buenas prácticas que recomienda

ITIL 2011.

4.5. Resumen Global

En el presente capítulo se ha podido identificar las mejoras que se debe

realizar en los procesos, personas, herramienta y Service Desk. Sin embargo,

cada uno de ellos debe mantener una mejora continua en un tiempo

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140

determinado. El objetivo principal es realizar un análisis de situación actual y

llevarlo a un nivel próximo a cada elemento que conforma el modelo de gestión

de servicios de TI, apalancándose con buenas prácticas y recomendaciones de

la industria. La Gerencia de Soporte TI, debe mejorar sus servicios con la

finalidad de convertirse de una TI contribuidora a una TI diferenciadora

persiguiendo las oportunidades para fortalecer la tecnología como una ventaja

estratégica, y así la competitividad de la empresa dependa de TI como clave

para el negocio.

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141

5. CAPÍTULO V PROPUESTA DEL MODELO DE GESTIÓN

En este capítulo se realiza la propuesta del modelo de gestión de servicios de

TI por lo cual, se hará uso de las recomendaciones obtenidas en todo el

desarrollo de la presente tesis.

El modelo de gestión de servicios de TI definido cumple con los siguientes

elementos para la entrega del servicio: Servicios, procesos, personas y

producto final. Cada elemento mencionado, mantiene procedimientos internos

que se ejecutan para la entrega del producto final dando así, a las partes

interesadas un servicio relevante que permita cumplir con los objetivos

estratégicos de la organización.

5.1. Presentación del modelo de gestión de servicios de TI

Para la presentación del modelo de gestión de servicios de TI se establece

varios cambios que aseguren que la Gerencia de Soporte TI, brinde un nivel de

madurez diferenciador para identificar proactivamente los propósitos de la

organización; y así perseguir oportunidades para fortalecer la tecnología como

una ventaja estratégica.

Por lo tanto, se realiza la presentación de cada elemento que conforma el

modelo de gestión de acuerdo a las mejoras propuestas en el capítulo anterior.

Finalmente, la propuesta del nuevo modelo de gestión de servicios de la

Gerencia de Soporte TI.

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5.1.1. Modelo de gestión por procesos

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143

5.1.2. Modelo de gestión: Perfiles y habilidades de altos y medios mandos

de la Gerencia de Soporte TI

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144

5.1.3. Modelo de gestión: Perfiles y habilidades de roles operativos

Fig

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145

5.1.4. Modelo Gestión:Operación Service Desk y herramienta ITSM

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146

5.1.5. Modelo de gestión de servicios de TI

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147

La figura 83 refleja la propuesta final del modelo de gestión de servicios y la

relación que mantiene con cada función que conforma. Es decir, el Service

Desk, gestión de aplicaciones, gestión de operaciones y gestión técnica

interactúan con cada proceso del siguiente nivel. De igual manera, para la

ejecución se necesita de personas que mantengan la habilidad y el nivel de

madurez en función a su puesto de trabajo. Finalmente, registrar toda la

gestión en la herramienta ITSM de toda la interacción realizada con cada

elemento que conforma el modelo.

5.2. Catálogo de servicios

La Gerencia de Soporte TI mantiene definido un catálogo de servicios básico.

Es decir, no mantiene una estructura organizada en cada uno de sus servicios.

Por otro lado, los servicios se encuentran cargados sin realizar una

actualización o depuración de los que se encuentran vigentes. Es por eso que,

la propuesta partirá de la definición del portafolio de servicios que forma parte

principal de la gestión estratégica de TI.

5.2.1. Portafolio de servicios

El portafolio de servicios se caracteriza por mantener todo el ciclo de vida del

servicio de TI incluyendo los que se implementarán y los que se encuentran

obsoletos. Para ello, el portafolio de servicios de TI se encuentra formado por 3

fases que se detallan a continuación:

1. Servicios planeados de TI

2. Catálogo de servicios de TI

3. Servicios retirados de TI

En la siguiente figura, se representa el portafolio de servicios de TI con cada

una de sus fases:

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148

Figura 84. Portafolio de Servicios de TI

Los servicios planeados de TI son los que se encuentran en construcción y

desarrollo y es un subconjunto del portafolio de servicios de TI. El catálogo de

servicios forma parte del portafolio de servicios de TI que incluyen todos los

servicios que se encuentran en operación, y que son visibles y utilizados por el

cliente. Por último, los servicios retirados son los que ya no prestan servicios y

por lo tanto, están identificados como obsoletos o como servicios inactivos.

En este contexto, el catálogo de servicios de la Gerencia de Soporte TI se

encuentra estructurado de la siguiente manera:

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149

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150

En la figura 85 se ilustra cada uno de los parámetros que mantiene la Gerencia

de Soporte TI en su catálogo de servicios. Al realizar el levantamiento de

información, se puede apreciar que los elementos internos no son relevantes y

claros para lograr una forma ordenada, estructurada, eficiente y segura para

diferenciar la gestión del portafolio de TI de la gestión del catálogo de servicios

de TI. Del mismo modo, las actividades relacionadas con la gestión del cambio

no son actualizadas cuando autorizan la ejecución de un requerimiento

solicitado por el cliente.

Para la construcción del catálogo de servicios TI se considera 5 pasos que se

detallan a continuación:

Figura 86. Pasos para la creación del catálogo de servicios

Adaptado de (MINTIC, 2015)

Se toma como referencia el catálogo de servicios histórico para determinar con

cada área los servicios obsoletos y retirados que no se encuentran en

producción. En seguida, se organiza la información de acuerdo a los servicios

que se encuentran en operación mediante categorías y aplicaciones Core del

negocio; y se define parámetros para ilustrar las responsabilidades de cada

dueño del servicio. Finalmente, la elaboración del nuevo catálogo de servicios

Identificar los servicios

obsoletos, retirados y en

producción

Planear estrategia de actualización del catálogo de

servicios TI

Alimentar la base de datos de

acuerdo al punto anterior

Mantener versiones

históricas del catálogo de

servicios

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151

con información actualizada y centralizada a las áreas operativas que se

encargan de la prestación del servicio.

En este contexto, se define la propuesta del catálogo de servicios mediante los

siguientes parámetros:

Tabla 36.

Parámetros del catálogo de servicios

Parámetro Descripción

Categoría Categoría de clasificación mediante un criterio

determinado

Subcategoría Grupo de productos resultantes de la categoría

Descripción Describir el servicio prestado de cada producto

Transacción Procedimiento a realizar descrita en la descripción

Tipo Tipo de requerimiento a ser analizado (Petición –

Incidente).

Criticidad Determinar la prioridad de cada petición reportada

SLA Servicio contratado con el cliente para la atención de

requerimientos

Ejecutor Persona que ejecuta la transacción

Dueño Dueño y custodio del procedimiento a realizar cada

transacción

Tras haber evaluado y analizado cada servicio de la Gerencia de Soporte TI; se

propone el siguiente catálogo de servicios; la misma que mantiene relación con

los procesos, personas y herramienta que conforman el modelo de gestión.

(Véase anexo 18).

Del mismo modo, se define tiempos de atención de los incidentes y peticiones

de acuerdo a cada uno de los servicios prestados apalancándose a los niveles

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152

de servicio actuales. A continuación, se define cada tipo de SLA propuesto de

la siguiente manera:

SLA ORO: Es el nivel de servicio más restrictivo y exigente en sus tiempos de

respuesta y solución. Adicional son las peticiones solicitadas por los usuarios

VIP.

SLA PLATA: Mantiene un nivel de exigencia medio a las peticiones e

incidentes.

SLA BRONCE: Tiene definidos tiempos de respuesta y resolución menos

exigentes.

Los tiempos establecidos de resolución son:

Tabla 37.

Niveles de servicio definido para la atención de solicitudes

SLA Tipo Servicio Tiempo de

Resolución (h) Disponibilidad

SLA

Oro

Petición

Aplicaciones –

Gestión Técnica-

Service Desk

1 h

Lunes a Domingo

7:00 - 23:00

Incidente

Aplicaciones-

Gestión Técnica-

Service Desk

30 min

SLA

Plata

Petición

Aplicaciones –

Gestión Técnica

– Service Desk

2 h

Lunes a Domingo

9:00 - 18:00

Incidente

Aplicaciones –

Gestión Técnica-

Service Desk

1 h

SLA Petición Service Desk –

Gestión Técnica

4 h Lunes a Viernes

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153

Bronce – Service Desk 9:00 - 18:00

Incidente

Aplicaciones –

Gestión Técnica

Service Desk

2 h

Nota. Tiempos de atención de cada servicio de la GNSTI

Los beneficios que se obtendrá al implantar el catálogo de servicios son:

Identificar el tipo de requerimiento o servicio reportado por el cliente. Es

decir, si es una petición o un incidente.

Identifica la duplicidad de servicios o componentes mejorando costos

operativos y mejorando la productividad.

Enfoca los servicios sobre los requerimientos solicitados por el cliente y

no a posibles supuestos.

Permite identificar nuevos servicios que permitan mejorar la

productividad del cliente y puedan ser de interés para mejorar los

objetivos estratégicos de la Corporación.

Identifica de manera rápida y oportuna el requerimiento que es solicitado

por el cliente.

Organiza cada servicio en categorías y resalta las aplicaciones críticas

para una atención rápida y eficiente apalancándose de la base de

conocimiento.

La propuesta del catálogo de servicios se define en función a los

requerimientos y necesidades del negocio. Cada parámetro se alinea con los

procesos de ITIL que mantiene la herramienta, es decir, se realiza una

armonización interna para que el catálogo de servicios trabaje en conjunto con

los demás procesos (Véase anexo 18).

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154

5.3. Hoja de ruta de mejoramiento priorizado

La presente tesis presenta un modelo de gestión de servicios para la Gerencia

Nacional de Telecomunicaciones. Por lo que se define, un plan de

implementación en los próximos meses para cumplir con la propuesta definida

previamente.

La metodología del desarrollo del modelo de gestión de servicios de TI se

define en 5 fases que se en la siguiente figura:

Figura 87. Fases para el desarrollo del modelo de gestión

En la fase 1 y 2 del proyecto, se realizó el levantamiento de la situación actual

de la Gerencia de Soporte TI y las metodologías, herramientas y buenas

prácticas para la valoración del modelo de gestión de servicios.

En la fase 3, se realiza la valoración de las brechas en función a las

herramientas mencionadas. En la fase 4, se propone un modelo de acuerdo

con las brechas obtenidas.

En la fase 5 se propone el modelo de gestión de servicios a partir de las

recomendaciones realizadas, y se plantea un mapa de ruta para la

implementación de proyectos.

Las iniciativas descritas anteriormente se consolidan en proyectos que se

priorizan en el mapa de ruta. Los proyectos definidos son los siguientes:

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155

Tabla 38.

Proyectos para el nuevo modelo de gestión de servicios de TI

N.- Código Proyectos Elemento

1 P01 Madurar los procesos de TI

Procesos

2 P02 Revisión de procesos de ITIL

2011 Procesos

3 P03 Aplicar indicadores aplicada

a los procesos Procesos

4 E01 Fortalecimiento Estructura

Organizacional de TI

Estructura

organizacional –

Service Desk

5 E02 Definición de roles y

responsabilidades

Estructura

organizacional –

Service Desk

6 E03

Mejoras al Service Desk

Estructura

organizacional –

Service Desk

7 H01 Nueva funcionalidad de la

herramienta con procesos

ITIL 2011

Herramienta

8 H02 Automatización de procesos

en herramienta Herramienta

9 G01 Plan de fortalecimiento de

habilidades para el personal

de la GNSTI

Personas

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156

10 G01 Planes de formación para

planificar su trayectoria

laboral

Personas

11 C01 Redefinir e implementar el

catálogo de servicios TI

Catálogo de

servicios

12 M01 Implementación Global del

modelo de gestión de

servicios TI

Modelo de Gestión

Nota. Iniciativas que se convierten en proyectos para el modelo de gestión

La tabla 38 presenta el inventario de iniciativas que deberán transformarse en

proyectos de la hoja de ruta. El seguimiento permitirá la trasformación de cada

elemento hasta lograr la situación deseada en el modelo de gestión de

servicios de TI.

5.3.1. Priorización de iniciativas o proyectos

La priorización de iniciativas o proyectos se realiza mediante una matriz

definida por colores para identificar la inicialización mediante los siguientes

elementos:

Tabla 39.

Valores para determinar la priorización de proyectos

Índice Tiempo Índice Valor Índice Costo

5 Demasiado tiempo 5 Demasiado Valor 1 Bajo Costo

4 Alto tiempo 4 Alto Valor 2 Mediano Costo

3 Medio tiempo 3 Mediano Valor 3 Alto Costo

2 Poco tiempo 2 Poco Valor

1 Bajo tiempo 1 Bajo Valor

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157

Nota. Valores para realizar la priorización de proyectos

Mediante la evaluación, se define los proyectos de la siguiente manera:

Tabla 40.

Proyectos evaluados

Nº Oportunidad de Mejora Tiempo

(x)

Valor

(y) Costo Priorización

1 Evaluar los procesos de TI 2 5 1 2

2 Revisión de procesos de ITIL 2011 1 5 1 1

3 Aplicar indicadores aplicada a los procesos 4 4 1 6

4 Fortalecimiento Estructura Organizacional

de TI 4 5 2

5

5 Definición de roles y responsabilidades 2 4 2 3

6 Mejoras al Service Desk 3 4 2 4

7

Nueva funcionalidad de la herramienta con

procesos ITIL 2011

5 2 2

11

8 Automatización de procesos en herramienta 4 2 3 10

9 Alimentar la base de conocimiento 5 4 2 7

10

Plan de fortalecimiento de habilidades para

el

personal de la GSTI

2 2 3

12

11

Planes de formación para planificar su

trayectoria

laboral

5 2 2

8

12 Redefinir e implementar el catálogo de

3 2 2 9

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158

servicios TI

Nota. Evaluación de proyectos

En la tabla 40 se puede determinar 3 factores importantes que son: Valor,

tiempo y costo. Para determinar los proyectos que serán ejecutados

prioritariamente, se toma como referencia el mayor valor y menor tiempo que

ofrece cada proyecto. En seguida, se realiza un análisis que permita identificar

los proyectos con menor valor y mayor tiempo de ejecución de manera

consecutiva. Los proyectos quedan priorizados de la siguiente manera:

Figura 88. Priorización de proyectos

Para ello se define 3 elementos para la priorización de proyectos:

Proyectos Run: Son proyectos que permite mantener las capacidades

actuales y los roles operacionales.

Proyectos Grow: Son proyectos que permite ampliar las capacidades

actuales.

Proyectos Transform: Son proyectos que permite conducir nuevas

capacidades (GARTNER, 2018).

Los proyectos priorizados son definidos de la siguiente manera:

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159

Figura 89. Priorización de proyectos

La figura 89 representa la unificación de todos los proyectos y el nivel de

prioridad para la ejecución en la Gerencia de soporte TI. A continuación, se

describe las etapas para el desarrollo de cada proyecto para cumplir con el

nuevo modelo de gestión para la Gerencia Nacional de Soporte TI basada en

las buenas prácticas de gestión de servicios y recomendaciones de la industria.

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160

5.3.2. Hoja de ruta priorizada

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161

5.4. Recomendaciones a futuro

Los resultados obtenidos en la evaluación de los procesos muestran un nivel

de capacidad bajo, sin embargo, al identificar mejoras e indicadores de gestión

permitirán a llegar al siguiente nivel de capacidad. En este contexto, se

realizará recomendaciones adicionales a la Gerencia de Soporte TI para que el

nuevo modelo propuesto, se alinee a las necesidades del negocio y apoye a la

gestión del negocio.

Para ello, en primera instancia se realiza un cascadeo de COBIT 5 de los

objetivos estratégicos de la organización en función a los objetivos corporativos

de COBIT. Seguidamente, un cascadeo de los procesos de COBIT con los

objetivos de TI. De esta manera, los procesos recomendados apoyarán a las

metas globales y los requerimientos de las partes interesadas (Véase Anexo

17).

Se debe tomar en cuenta que estos procesos no son gestionados por la

Gerencia de Soporte TI, sin embargo, es necesario que el área se involucre en

las necesidades de la empresa y aportar valor a la mejora de los procesos

obtenidos en el resultado del cascadeo de COBIT.

A continuación, se detalla los procesos de COBIT que se recomienda sean

revisados para el cumplimento de los objetivos empresariales:

Gobierno:

EDM01 Asegurar el establecimiento y mantenimiento de un marco de

trabajo de Gobierno

EDM02 Asegurar la entrega de beneficios

Gestión:

Alinear, Planear and Organizar

APO01 Gestionar el marco de trabajo de Administración de TI

(Prioritario)

APO02 Gestionar la Estrategia

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162

APO03 Gestionar la Arquitectura Empresarial

APO04 Gestionar la Innovación

APO07 Gestionar los Recursos Humanos

APO08 Gestionar las Relaciones

APO12 Gestionar los Riesgos

Construir, Adquirir y Operar

BAI01 Gestionar Programas y Proyectos

BAI02 Gestionar la Definición de Requerimientos

BAI06 Gestionar los Cambios

Entregar Servicio y Soporte

DSS03 Gestionar los Problemas

DSS04 Gestionar la Continuidad

Monitorear, Evaluar y Valorar

MEA01 Monitorear, Evaluar y Valorar el Desempeño y Conformidad

En seguida, se establece el modelo de gestión por procesos que podría

definirse a futuro mediante la evaluación de un comité y responsables del

proceso.

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163

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164

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. Conclusiones

Al momento de realizar la identificación de la situación actual de los procesos,

personas, herramienta y Service Desk se aprecia que no disponen de un

modelo de gestión relevante dedicado a cada uno de los elementos. El servicio

se brinda de forma intuitiva y por el expertiz de cada persona, sin seguir un

procedimiento formalizado o estructurado.

En base al análisis de los principales procesos de la Gerencia de Soporte TI se

observa que están definidos por un esquema tradicional o repetible sin

presentar una visión futura de mejora. Para ello, la evaluación de los procesos

marca un nuevo camino a seguir enfocándose en los puntos débiles para el

fortalecimiento de los mismos, y así determinar un valor medible para un

análisis futuro.

Al identificar la estructura organizacional de la Gerencia de Soporte TI se

puede evidenciar roles que no ha sido medidos o modificados. Para ello, se

define habilidades y niveles de responsabilidad para cada rol que conforma la

Gerencia de Soporte TI. Así cada área tendrá un panorama claro de las

actividades a realizar acorde a su puesto de trabajo.

ITIL 2011 no limita a seguir un proceso establecido al momento de brindar

apoyo a la gestión de servicios de TI. En el caso del Service Desk y la

herramienta ITSM; se realiza la evaluación mediante las recomendaciones del

SDI y Pinkverify para conocer la situación actual y promover a la mejora

continua del servicio y la gestión de los requerimientos de toda la organización.

Para la definición del nuevo catálogo de servicio, es necesario apalancarse de

los procesos de ITIL 2011 para la evaluación de capacidad de los procesos de:

Gestión de niveles de servicio, gestión de cambios, gestión de configuración,

gestión de peticiones, gestión de incidentes para lograr estructurar cada

servicio que brinda TI a toda la organización.

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165

6.2. Recomendaciones

Para hacer un planteamiento de mejora de un modelo de gestión se debe

levantar primero los procesos debido a que, al momento de evaluar los

siguientes elementos se toma como referencia cada uno de ellos.

Usar cada buena práctica que recomienda ITIL 2011, y establecer cada cierto

tiempo una mejora continua con la finalidad de brindar un servicio de calidad y

el modelo de gestión de servicios de TI sea capaz de alinearse eficazmente a

las necesidades de los clientes.

Es necesario que, cada cierto tiempo se mida la productividad de la

herramienta para continuar con el desarrollo de nuevas iniciativas y un mayor

control e impacto sobre el desempeño de la gestión tanto de recursos, como

operación y nivel de servicio.

Se debe definir un procedimiento estructurado para que la información,

procesos y conocimiento sean difundidos a las áreas involucradas. El objetivo

principal es darle tratamiento y mayor importancia para determinar planes de

acción necesarios que se reflejen en la mejora continua y la prestación del

servicio a los clientes.

Implementar un plan de entrenamiento a todo el personal de una organización

para que pueda mejorar sus habilidades y capacidades en cada

responsabilidad asignada. Finalmente, desarrollar al personal para que pueda

enfocarse en un área de su interés y sus habilidades profesionales obtengan

mayor nivel de responsabilidad.

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169

ANEXOS

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Anexo 1: Cuadro comparativo de referentes y marcos de referencia

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de

telec

omun

icacio

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en el

secto

r púb

lico

SDI

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rtura

y la

base

de

clien

tes

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as lín

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e neg

ocio

de la

empr

esa

Page 188: FACULTAD DE POSTGRADOS PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE SERVICIOS …dspace.udla.edu.ec/bitstream/33000/10375/1/UDLA-EC... · 2019-03-28 · Partiendo desde este punto, ... Relación

Anexo 2: Perfil para el puesto de trabajo de Service Desk

NIVELES DE MADUREZ

Categorías Subcategorías Habilidad Código Descripción de la habilidad 3 Aplicar

De

sa

rrollo

e im

ple

me

nta

ció

n

Ex

pe

rien

cia

de

l usu

ario

An

ális

is d

e la

ex

pe

rien

cia

de

l usu

ario

UNAN

Se refiere a la identificación, el análisis, la aclaración y

la comunicación del contenido de uso en el que

funcionarán las aplicaciones, y los objetivos de

productos, sistemas o servicios. El análisis y la

priorización de las necesidades de la "experiencia de

usuario" de las partes interesadas y la definición del

comportamiento y el rendimiento del sistema

requerido. Resolución de posibles conflictos entre los

requisitos del usuario y la determinación de objetivos

de usabilidad.

Identifica y se compromete con usuarios/partes

interesadas, define características relevantes (por

ej., "personas") y describe los objetivos y las tareas

de los usuarios (por ej., como "historias de

usuarios"). Describe el entorno en el que se utilizará

el sistema. Identifica y describe los requisitos de los

usuarios con necesidades especiales (por ej.,

producto de discapacidades físicas).

2 Ayudar

Dis

o d

el s

erv

icio

Ge

stió

n d

el n

ive

l de

l se

rvic

io

SLMO

Corresponde a la planificación, la aplicación, el control,

la revisión y la auditoria de la prestación de servicios

para satisfacer los requisitos empresariales del cliente.

Esto incluye la negociación, la implementación y la

supervisión de acuerdos de nivel de servicio, y la

gestión continua de instalaciones operativas para

proporcionar los niveles de servicio acordados,

mediante el intento continuo y proactivo de mejorar la

prestación de servicios y los objetivos de

sostenibilidad.

Supervisa y registra el servicio real prestado, en

comparación con lo solicitado por los acuerdos de

nivel de servicio.

2 AyudarO

pe

ració

n d

el s

erv

icio

Asis

ten

cia

técn

ica

pa

ra a

plic

acio

ne

s

ASUP

Corresponde a la prestación de servicios de asistencia

técnica y mantenimiento, ya sea directamente a los

usuarios de los sistemas o a las funciones de prestación

de servicios. La asistencia técnica normalmente incluye

la investigación y resolución de problemas, y también

puede incluir la supervisión del rendimiento. Los

problemas se pueden resolver proporcionando

consejos o formación a los usuarios, creando

correcciones (permanentes o temporales) para las

fallas, realizando modificaciones generales o

específicas, actualizando la documentación,

manipulando datos o definiendo mejoras. A menudo la

asistencia técnica implica una estrecha colaboración

con los desarrolladores del sistema y/o compañeros

especializados en distintas áreas, como la

administración de bases de datos o la asistencia de

redes.

Ayuda con la investigación y resolución de

problemas relacionados con aplicaciones. Ayuda con

procedimientos de mantenimiento especificados.

1 Seguir

Re

lacio

ne

s y

co

mp

rom

iso

Ge

stió

n d

e la

pa

rte in

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sa

da

Asis

ten

cia

de

l se

rvic

io d

e a

ten

ció

n a

l clie

nte

CSMG

Se refiere a la gestión y el funcionamiento de una o

varias funciones de servicio de atención al cliente o

departamento de servicios. Actúa como punto de

contacto para apoyar a usuarios y clientes del servicio

que informen sobre problemas o soliciten información,

acceso u otros servicios.

Recibe y gestiona solicitudes del servicio técnico

según los procedimientos acordados. Distribuye

llamadas rápidamente según corresponda. Registra

incidentes y solicitudes de servicio y mantiene los

registros pertinentes.

ROL

An

alista

de

Se

rvic

e D

esk

Eje

cu

tiv

o d

e la

me

sa

de

se

rvic

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Ge

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de

So

po

rte

TI

Pre

sta

ció

n y

fun

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mie

nto

Service Desk

Page 189: FACULTAD DE POSTGRADOS PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE SERVICIOS …dspace.udla.edu.ec/bitstream/33000/10375/1/UDLA-EC... · 2019-03-28 · Partiendo desde este punto, ... Relación

Anexo 3: Perfil para el puesto de trabajo de microinformática

Nive

l de

mad

urez

Cate

goría

sSu

bcat

egor

ías

Habi

lidad

Códi

goDe

scrip

ción

de la

hab

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d4

Perm

itir

Transición del servicio

Gestión de los activos

ASM

G

Se re

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rola

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ando

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adm

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com

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licen

cia.

2 Ay

udar

Asistencia de redes

NTAS

Corr

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stac

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imie

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cifica

dos.

4 Pe

rmiti

r

Software del sistema

SYSP

Se re

fiere

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ión

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soft

war

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sist

ema.

ROL

Prestación y funcionamiento

Operación del servicio

Analista de Microinformática

Analista que presta servicios de soporte en ofimática, utilitarios y hardware,

directamente en los puestos de trabajo. Es el nivel 1 de la Gerencia de Soporte TI

Micr

oinf

orm

ática

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Anexo 4: Perfil para el puesto de trabajo de administrador de aplicaciones

Niveles de madurez

Ca

teg

oría

s

Su

bca

teg

oría

s

Ha

bilid

ad

dig

o

Descripción de la habilidad 5 Garantizar, Aconsejar

Co

nsu

ltoría

CNSL

Se refiere a la prestación de asesoramiento y

recomendaciones, en base a la experiencia y el

conocimiento, para abordar las necesidades del cliente.

Podría tratar un área temática especializada o puede

abarcar más y abordar cuestiones de estrategia

empresarial.

También podría incluir apoyo para la aplicación de

cualquier solución acordada.

Asume la responsabilidad de comprender los requisitos del cliente,

recopilar datos, entregar análisis y resolver problemas. Identifica,

evalúa y recomienda opciones, implementándolas si es necesario.

Facilita los grupos de las partes interesadas y colabora con ellos como

parte de acuerdos de consultoría formales o informales. Intenta

satisfacer por completo las necesidades del cliente, fomentando las

capacidades y la eficacia del personal encargado del cliente y

garantizando que las soluciones propuestas se comprendan bien y se

aprovechen de la forma correcta.

5 Garantizar, Aconsejar

Esp

ecia

lizació

n té

cnica

TECH

El desarrollo y el uso de la experiencia en cualquier área

concreta de las tecnologías de la información y la

comunicación, la técnica, el método, el producto o el

ámbito de aplicación.

Mantiene un conocimiento profundo de especialidades técnicas y

ofrece asesoramiento experto en cuanto a su aplicación. Puede

supervisar el asesoramiento especializado. La especialización puede

ser en cualquier aspecto del área de las tecnologías de la información

y la comunicación, la técnica, el método, el producto o el ámbito de

aplicación

4 Permitir

De

sarro

llo e

imp

lem

en

tació

n

De

sarro

llo d

e siste

ma

s

Dise

ño

de

sistem

as

DESN

Corresponde a la especificación y el diseño de sistemas de

información para satisfacer las necesidades empresariales

definidas en cualquier contexto público o privado, incluido

el contexto comercial, industrial, científico y lúdico y de

ocio. La identificación de conceptos y su transformación en

un diseño aplicable. El diseño o la selección de

componentes. El mantenimiento de la compatibilidad con

las arquitecturas empresariales y de solución, y el

cumplimiento de las normas corporativas dentro de los

límites de costes, seguridad y sostenibilidad.

Recomienda/diseña estructuras y herramientas para sistemas que

satisfagan las necesidades empresariales y tiene en cuenta el

entorno meta, los requisitos de rendimiento y seguridad, y los

sistemas existentes. Ofrece visualización técnica de aplicaciones

propuestas para su aprobación por el cliente y ejecución por parte de

desarrolladores de sistemas. Transforma los diseños lógicos en

diseños físicos y produce una documentación de diseño detallada.

Identifica trabajo para la especificación del usuario y elimina errores

y desviaciones de especificaciones para lograr procesos fáciles de

entender para los usuarios.

3 Aplicar

Dise

ño

de

l serv

icio

Ge

stión

de

l niv

el d

e se

rvicio

SLMO

Corresponde a la planificación, la aplicación, el control, la

revisión y la auditoria de la prestación de servicios para

satisfacer los requisitos empresariales del cliente. Esto

incluye la negociación, la implementación y la supervisión

de acuerdos de nivel de servicio, y la gestión continua de

instalaciones operativas para proporcionar los niveles de

servicio acordados, mediante el intento continuo y

proactivo de mejorar la prestación de servicios y los

objetivos de sostenibilidad.

Supervisa los parámetros del rendimiento de la prestación de

servicios y colabora con administradores y clientes para garantizar

que no se infrinjan los acuerdos de nivel de servicio sin que se les dé

a las partes interesadas la oportunidad de planificar ante un

deterioro en el servicio.

3 Aplicar

Op

era

ción

de

l serv

icio

Asiste

ncia

técn

ica p

ara

ap

licacio

ne

s

ASUP

Corresponde a la prestación de servicios de asistencia

técnica y mantenimiento, ya sea directamente a los

usuarios de los sistemas o a las funciones de prestación de

servicios. La asistencia técnica normalmente incluye la

investigación y resolución de problemas, y también puede

incluir la supervisión del rendimiento. Los problemas se

pueden resolver proporcionando consejos o formación a

los usuarios, creando correcciones (permanentes o

temporales) para las fallas, realizando modificaciones

generales o específicas, actualizando la documentación,

manipulando datos o definiendo mejoras. A menudo la

asistencia técnica implica una estrecha colaboración con los

desarrolladores del sistema y/o compañeros

especializados en distintas áreas, como la administración

de bases de datos o la asistencia de redes.

Identifica y soluciona problemas en las aplicaciones, según

procedimientos acordados. Utiliza software y herramientas de

gestión de aplicaciones para recopilar estadísticas de rendimiento

acordadas. Realiza tareas de mantenimiento de aplicaciones

acordadas.

ROL

Ad

min

istr

ad

or

de

ap

lica

cio

ne

s

Estra

teg

ia y

Arq

uite

ctura

Ase

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n

Pre

stació

n y

fun

cion

am

ien

to

Administrador de aplicaciones

Es

el e

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or

otr

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áre

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el n

ive

l 2 d

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Ge

ren

cia

de

So

po

rte

TI.

Page 191: FACULTAD DE POSTGRADOS PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE SERVICIOS …dspace.udla.edu.ec/bitstream/33000/10375/1/UDLA-EC... · 2019-03-28 · Partiendo desde este punto, ... Relación

Anexo 5: Perfil para el puesto de trabajo de gestor de incidentes

Niv

el d

e m

adu

rez

Categorías

Subcategorías

Habilidad

Código

De

scri

pci

ón

de

la h

abil

idad

4 P

erm

itir

Gestión de la disponibilidad

AV

MT

Co

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Co

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ue

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los

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de

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recu

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raci

ón

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2 A

yud

ar

Gestión del nivel de servicio

SLM

O

Co

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n, l

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n, e

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ara

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ito

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rial

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l cli

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te.

Esto

incl

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ciac

ión

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taci

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ne

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vas

par

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rop

orc

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ar lo

s

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ele

s d

e s

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icio

aco

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nte

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nu

o y

pro

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e m

ejo

rar

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rest

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icio

s y

los

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l

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2 A

yud

ar

Operación del servicio

Gestión de incidentes

USU

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Co

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ram

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ión

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aliz

ació

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citu

de

s d

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las

fun

cio

ne

s co

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spo

nd

ien

tes

par

a su

re

solu

ció

n, l

a su

pe

rvis

ión

de

la a

ctiv

idad

de

reso

luci

ón

y la

info

rmac

ión

a lo

s cl

ien

tes

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rca

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segú

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RO

L

Prestación y funcionamiento

Diseño del servicio

Gestor de incidentes

Asegurar de restaurar

el servicio lo más pronto posible

Ge

sto

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cid

en

tes

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Anexo 6: Perfil para el puesto de trabajo de gestor del cambio

Nivel de madurez

Ca

teg

oría

s

Su

bca

teg

oría

s

Ha

bilid

ad

dig

o Descripción de la habilidad 5 Garantizar, Aconsejar

Estra

teg

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ctura

Estra

teg

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pla

nifica

ción

técn

icas

Ge

stión

de

la co

ntin

uid

ad

COPL

Corresponde a la prestación de servicios de planificación y apoyo a la

continuidad. Esto incluye la identificación de sistemas de información

que respalden procesos empresariales clave, la valoración de los

riesgos en cuanto a la disponibilidad, la integridad y la confidencialidad

de esos sistemas, y la coordinación de procedimientos de planificación,

diseño, realización de pruebas y mantenimiento, y planes de

contingencia para hacer frente a los riesgos y mantener los niveles

acordados de continuidad. Esta función debería llevarse a cabo como

parte de, o en estrecha cooperación con, la función que planifica la

continuidad del negocio para toda la organización.

Es dueño del proceso de planificación de la continuidad del

servicio y dirige la implementación de los planes resultantes.

Coordina la identificación, realizada por especialistas a través de

toda la organización, de sistemas de información y comunicación

que respaldan los procesos empresariales clave y la valoración de

los riesgos en cuanto a la disponibilidad, la integridad y la

confidencialidad de esos sistemas. Evalúa los riesgos

fundamentales asociados a estos sistemas e identifica las áreas

prioritarias de mejora. Coordina la planificación, el diseño y la

realización de pruebas de mantenimiento y planes de

contingencia para hacer frente a la exposición al riesgo y

garantizar que se mantengan los niveles de continuidad

acordados.

3 Aplicar

Imp

lem

en

tació

n d

el ca

mb

io e

mp

resa

rial

Ap

oy

o a

carte

ras, p

rog

ram

as y

pro

ye

ctos

PROF

Corresponde a la prestación de apoyo y orientación acerca de los

procesos de gestión de carteras, programas y proyectos, así como

procedimientos, herramientas y técnicas. El apoyo incluye la definición

de carteras, programas y proyectos; asesoramiento sobre el desarrollo,

la producción y el mantenimiento de casos comerciales; planes de

plazos, recursos, costes y excepciones; y el uso de herramientas de

software relacionadas. También se abordan el seguimiento y la

elaboración de informes sobre el progreso y el rendimiento del

programa/proyecto, como la capacidad de facilitar todos los aspectos

de reuniones, talleres y documentación sobre la

cartera/programa/proyecto.

Utiliza soluciones recomendadas de control de carteras,

programas y proyectos para la planificación, la programación y el

seguimiento. Crea archivos de proyecto, y recopila y distribuye

informes. Proporciona servicios administrativos a las juntas del

proyecto, a los equipos de garantía del proyecto y a las reuniones

de control de calidad. Proporciona indicaciones relacionadas con

el software, los procedimientos, los procesos, las herramientas y

las técnicas de gestión del proyecto.

2 Ayudar

Ge

stión

de

l cam

bio

em

pre

saria

l

De

finició

n y

ge

stión

de

req

uisito

s

REQM

Se refiere a la definición y gestión de los objetivos empresariales y al

alcance de las iniciativas de cambio. La especificación de requisitos

empresariales a un nivel que permita la realización eficaz de los

cambios acordados.

Utiliza técnicas establecidas según las indicaciones para

identificar problemas actuales y obtener, especificar y

documentar datos empresariales funcionales y requisitos no

funcionales para áreas con temas sencillos con límites claramente

definidos. Colabora en actividades con requisitos más complejos

y en los procesos con el fin de establecer puntos de partida

acordados para el cambio y gestionar la evaluación y la aplicación

de cambios solicitados en esos requisitos.

3 Aplicar

Ge

stión

de

la co

nfig

ura

ción

CFMG

Corresponde a la planificación del ciclo de vida, el control y la gestión

de los activos de una organización (como la documentación, el software

y los activos de servicio, incluida la información acerca de dichos

activos y sus relaciones). Esto implica la identificación, la clasificación y

la especificación de todos los elementos de configuración (CI) y de las

interfaces a otros procesos y datos. La información requerida está

relacionada con el almacenaje, el acceso, las relaciones de servicio, las

versiones, la realización de informes sobre problemas y el control de

cambios de los CI. La aplicación de la justificación y la auditoría del

estado, a menudo de conformidad con criterios externos reconocidos,

como las normas ISO 9000, ISO/IEC 20000 y ISO/IEC 27000, y la seguridad

en todas las etapas del ciclo de vida de los CI, incluidas las etapas

tempranas de desarrollo de sistemas.

Aplica herramientas, técnicas y procesos para registrar, corregir y

realizar un seguimiento de la información relacionada con los CI,

garantizando la protección de los activos y los componentes

frente a un cambio no autorizado, la desviación y el uso

inadecuado.

Ge

stión

de

cam

bio

s

CHMG

Se refiere a la gestión de cambios de la infraestructura de servicio,

incluidos los activos de servicio, los elementos de configuración y la

documentación asociada. La gestión de cambios utiliza requisitos para

cambio (RFC) para cambios de normas o de emergencia y otros debidos

a incidentes o problemas, con el fin de proporcionar un control efectivo

y una reducción del riesgo en cuanto a la disponibilidad, el

rendimiento, la seguridad y el cumplimiento de los servicios de

negocio afectados por el cambio.

Desarrolla planes de implementación para solicitudes de cambio

complejas. Evalúa riesgos para la integridad del entorno de

servicio inherente en implementaciones propuestas (incluida la

disponibilidad, el rendimiento, la seguridad y el cumplimiento de

los servicios de negocio afectados). Busca autorización para dichas

actividades, revisa la eficacia de la implementación del cambio y

sugiere la mejora de los procedimientos organizativos que rigen

la gestión del cambio Dirige la valoración, el análisis, el

desarrollo, la documentación y la implementación de los cambios

basados en solicitudes de cambio.

ROL

Ca

mb

io y

tran

sform

ació

nP

resta

ción

y fu

ncio

na

mie

nto

Tra

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Ge

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mb

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Gestor del cambio

Page 193: FACULTAD DE POSTGRADOS PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE SERVICIOS …dspace.udla.edu.ec/bitstream/33000/10375/1/UDLA-EC... · 2019-03-28 · Partiendo desde este punto, ... Relación

Anexo 7: Perfil para el puesto de trabajo de Jefatura

Nivel del madurez

Categorías

Subcategorías

Habilidad

Código Descripción de la habilidad 5 Garantizar Aconsejar

Desarrollo e im

plementación

Experiencia del usuario

Análisis de la experiencia del usuario

UNAN

Se refiere a la identificación, el análisis, la aclaración y la

comunicación del contenido de uso en el que funcionarán

las aplicaciones, y los objetivos de productos, sistemas o

servicios. El análisis y la priorización de las necesidades de

la "experiencia de usuario" de las partes interesadas y la

definición del comportamiento y el rendimiento del

sistema requerido. Resolución de posibles conflictos entre

los requisitos del usuario y la determinación de objetivos

de usabilidad.

Analiza las consecuencias del contexto de uso

para el desarrollo del sistema. Aconseja sobre

herramientas y métodos que se deben utilizar,

y aclara y comunica la experiencia del usuario,

las características y las tareas de los usuarios, y

el entorno técnico, organizativo y físico en el

que operarán los productos o sistemas.

Aconseja sobre la interpretación de la marca

de la organización para entornos digitales

nuevos.

4 Permitir

Diseño del servicio

Gestión del nivel del servicio

SLMO

Corresponde a la planificación, la aplicación, el control, la

revisión y la auditoria de la prestación de servicios para

satisfacer los requisitos empresariales del cliente. Esto

incluye la negociación, la implementación y la supervisión

de acuerdos de nivel de servicio, y la gestión continua de

instalaciones operativas para proporcionar los niveles de

servicio acordados, mediante el intento continuo y

proactivo de mejorar la prestación de servicios y los

objetivos de sostenibilidad.

Realiza tareas definidas para supervisar la

prestación de servicios en relación con los

acuerdos de nivel de servicio y mantiene

registros de información pertinente. Analiza

periódicamente los registros de servicio en

relación con los niveles de servicio acordados

para identificar medidas requeridas que

mantengan o mejoren los niveles de servicio, e

inicia o elabora informes sobre estas medidas.

4 Permitir

Operación del servicio

Asistencia técnica para aplicaciones

ASUP

Corresponde a la prestación de servicios de asistencia

técnica y mantenimiento, ya sea directamente a los

usuarios de los sistemas o a las funciones de prestación de

servicios. La asistencia técnica normalmente incluye la

investigación y resolución de problemas, y también puede

incluir la supervisión del rendimiento. Los problemas se

pueden resolver proporcionando consejos o formación a

los usuarios, creando correcciones (permanentes o

temporales) para las fallas, realizando modificaciones

generales o específicas, actualizando la documentación,

manipulando datos o definiendo mejoras. A menudo la

asistencia técnica implica una estrecha colaboración con los

desarrolladores del sistema y/o compañeros

especializados en distintas áreas, como la administración

de bases de datos o la asistencia de redes.

Mantiene los procesos de asistencia técnica

para aplicaciones y comprueba que todas las

solicitudes de asistencia sean tratadas

conforme a procedimientos acordados. Utiliza

software y herramientas de gestión de

aplicaciones para examinar problemas,

recopilar estadísticas de rendimiento y generar

informes.

4 Permitir

Relaciones y comprom

iso

Gestión de la parte interesada

Asistencia del servicio de atención al cliente

CSMG

Se refiere a la gestión y el funcionamiento de una o varias

funciones de servicio de atención al cliente o

departamento de servicios. Actúa como punto de contacto

para apoyar a usuarios y clientes del servicio que informen

sobre problemas o soliciten información, acceso u otros

servicios.

Supervisa las funciones del servicio de

atención al cliente o departamento de

servicios y recopila datos sobre rendimiento.

Ayuda en la especificación, el desarrollo, la

investigación y la evaluación de las normas de

servicios. Aplica dichas normas para resolver o

derivar problemas a un nivel superior e

imparte sesiones informativas técnicas a los

miembros del personal.

5 Garantizar Aconsejar

Estretagia y Arquitectura

Estrategia de información

Control de las TI

GOVN

Se refiere al establecimiento y la vigilancia del enfoque de

una organización respecto al uso de la información, los

servicios digitales y la tecnología asociada. Incluye la

responsabilidad de prestar servicios digitales; niveles de

servicio y calidad del servicio que cumplan con los

requisitos empresariales actuales y futuros; políticas y

prácticas para el cumplimiento de la legislación y

regulaciones obligatorias; planes tecnológicos estratégicos

que permitan la implementación de la estrategia

empresarial de la organización; toma de decisiones

transparente que justifique la inversión con un equilibrio

adecuado entre los beneficios, las oportunidades, los

costes y los riesgos de las partes interesadas.

Revisa sistemas de información para el

cumplimiento de la legislación y especifica

cualquier cambio necesario. Es responsable de

asegurar el cumplimiento de las políticas y los

procedimientos organizativos y la estrategia

global de gestión de la información.

ROL

Jefa

tura

de

Serv

ice

Des

k

Ejec

utiv

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Ger

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TI

Prestación y funcionamiento

Jefatura de la Gerencia de Soporte TI

Page 194: FACULTAD DE POSTGRADOS PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE SERVICIOS …dspace.udla.edu.ec/bitstream/33000/10375/1/UDLA-EC... · 2019-03-28 · Partiendo desde este punto, ... Relación

Anexo 8: Perfil para el puesto de trabajo de Gerencia de Soporte TI

Nivel de madurez

Cate

gorías

Sub

catego

rías

Hab

ilidad

digo

Descripción de la habilidad 6 Poner en marcha influir

Co

ntro

l de las TI

GOVN

Se refiere al establecimiento y la vigilancia del enfoque de una

organización respecto al uso de la información, los servicios

digitales y la tecnología asociada. Incluye la responsabilidad de

prestar servicios digitales; niveles de servicio y calidad del

servicio que cumplan con los requisitos empresariales actuales

y futuros; políticas y prácticas para el cumplimiento de la

legislación y regulaciones obligatorias; planes tecnológicos

estratégicos que permitan la implementación de la estrategia

empresarial de la organización; toma de decisiones

transparente que justifique la inversión con un equilibrio

adecuado entre los beneficios, las oportunidades, los costes y

los riesgos de las partes interesadas.

Establece o confirma estructuras de personal para respaldar el

trabajo de la autoridad gobernante (junta, consejeros, etc.) y

las correctas relaciones entre la organización y terceros.

Asume la responsabilidad de revisar los procesos de gestión (y

las decisiones) y confirma que cumplan con la estrategia de la

organización para el control corporativo de la información.

Está familiarizado con las normas aplicables y los principios

recogidos en ellas. Revisa propuestas empresariales nuevas y

ofrece asesoramiento especializado sobre cuestiones de

cumplimiento. Actúa como el contacto de la organización con

las autoridades reguladoras pertinentes. Establece políticas y

normas para el cumplimiento de la legislación pertinente.

5 Garantizar Aconsejar

Estrategia y plan

ificación

de las TI

ITSP

La creación, la reiteración y el mantenimiento de una estrategia

con el propósito de nivelar los planes de las TI con los objetivos

empresariales y el desarrollo de planes que impulsen y

ejecuten dicha estrategia. Trabajar con las partes interesadas

para comunicar e integrar la gestión estratégica a través de

objetivos, transparencias y la supervisión del progreso.

Garantiza que todas las partes interesadas se adhieran al

enfoque y los programas de gestión estratégicos de las TI y los

plazos acordados. Recopila información y genera informes y

conocimientos con los que respaldar los procesos de gestión

estratégica de las TI. Desarrolla y comunica planes para

impulsar la estrategia. Contribuye al desarrollo de políticas,

normas y directrices para el desarrollo y la planificación de la

estrategia de las TI.

6 Poner en marcha influir

Co

ord

inació

n d

e los sistem

as de in

form

ación

ISCO

Se refiere a que normalmente dentro de una gran organización

donde la función de la estrategia de información se atribuye a

unidades autónomas, o dentro de una empresa colaborativa

formada por organizaciones independientes, la coordinación de

la estrategia de información es importante cuando la adopción

de un enfoque común (como los servicios compartidos)

supondría un beneficio para la organización.

Está al corriente de las necesidades globales de la

organización y promueve los beneficios (tanto para los

sistemas de información como para la gestión empresarial)

que un enfoque común en el despliegue de tecnología de

información y comunicación aportará al negocio en su

conjunto. Coordina el fomento, la adquisición, el desarrollo y

la implementación de los sistemas y los servicios de

información en estrecha relación con los responsables de

gestión y estrategia.

6 Poner en marcha influir

Inn

ovació

n

INOV

Se refiere a la capacidad de reconocer y aprovechar las

oportunidades empresariales proporcionadas por las

tecnologías de la información y la comunicación, mejores

prácticas, métodos y normas, para asegurar un rendimiento más

eficiente y eficaz de las organizaciones, estudiar posibilidades

de formas nuevas de hacer negocios y dirigir procesos

organizativos, y establecer nuevos servicios o negocios.

Supervisa de forma activa y busca oportunidades, nuevos

métodos, tendencias, capacidades y productos para hacer

avanzar a la organización. Articula con claridad y elabora

informes oficiales de las posibles ventajas derivadas del

cambio estructural y gradual. Alienta y motiva a los

compañeros a compartir ideas creativas y aprender de los

errores.

4 Permitir

Estrategia de so

stenib

ilidad

SUST

Corresponde a la preparación de una estrategia de

sostenibilidad que tenga en cuenta cualquier estrategia

corporativa establecida para utilizarse como base para políticas

y la planificación, y que abarque tanto el consumo como las

fuentes de suministro de energía y materiales. Evaluación e

inclusión, según corresponda, de factores políticos, legislativos,

económicos, sociales y tecnológicos. Identificación de normas,

prácticas o esquemas externos importantes que deban

adoptarse. Consulta con partes relevantes identificadas, ya

sean internas o externas. Obtención de acuerdos respecto a la

Evalúa y elabora informes sobre cómo distintas decisiones

tácticas afectan a la sostenibilidad de la organización. Evalúa

factores y riesgos (políticos, legislativos, tecnológicos,

económicos y sociales) que impactan en los procesos

operativos y en la dirección estratégica.

3 Aplicar

Imp

lemen

tación

del cam

bio

emp

resarial

Ap

oyo

a carteras, pro

gramas y p

royecto

s

PROF

Corresponde a la prestación de apoyo y orientación acerca de

los procesos de gestión de carteras, programas y proyectos, así

como procedimientos, herramientas y técnicas. El apoyo

incluye la definición de carteras, programas y proyectos;

asesoramiento sobre el desarrollo, la producción y el

mantenimiento de casos comerciales; planes de plazos,

recursos, costes y excepciones; y el uso de herramientas de

software relacionadas. También se abordan el seguimiento y la

elaboración de informes sobre el progreso y el rendimiento del

programa/proyecto, como la capacidad de facilitar todos los

aspectos de reuniones, talleres y documentación sobre la

cartera/programa/proyecto.

Utiliza soluciones recomendadas de control de carteras,

programas y proyectos para la planificación, la programación y

el seguimiento. Crea archivos de proyecto, y recopila y

distribuye informes. Proporciona servicios administrativos a

las juntas del proyecto, a los equipos de garantía del proyecto

y a las reuniones de control de calidad. Proporciona

indicaciones relacionadas con el software, los

procedimientos, los procesos, las herramientas y las técnicas

de gestión del proyecto.

3 Aplicar

Gestió

n d

el camb

io em

presarial

An

álisis emp

resarial BUAN

Corresponde a la investigación metódica, el análisis, la

comprobación y la documentación de la totalidad o parte de

una empresa en términos de funciones y procesos

empresariales, la información utilizada y los datos en los que se

basa la información. La definición de requisitos para mejorar

procesos y sistemas, reducir sus costes y aumentar su

sostenibilidad, y la cuantificación de los posibles beneficios

empresariales. La creación y reiteración colaborativa de

especificaciones viables y criterios de aceptación como la

preparación para el despliegue de sistemas de información y

comunicación.

Investiga necesidades, problemas y oportunidades

operativos, contribuyendo de esta manera a la recomendación

de mejoras en los componentes automatizados y no

automatizados de procesos y organización nuevos o

modificados. Colabora en la definición de las pruebas de

aceptación para estas recomendaciones.

Gerencia de Soporte TI

Cam

bio

y transfo

rmació

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Plan

ificación

y estrategia emp

resarial

Geren

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rte TI

ROL

Estrategia y arqu

itectura

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form

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Anexo 9: Evaluación del perfil de Service Desk

Autonomía

An

alista

1

An

alista

2

An

alista

3

An

alista

4

An

alista

5

An

alista

6

An

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7

An

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8

An

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9

An

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10

Complejidad

An

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1

An

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2

An

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3

An

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4

An

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5

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6

An

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9

An

alista

10

67% 100% 33% 67% 67% 100% 67% 67% 33% 100% 33% 67% 100% 67% 67% 67% 67% 33% 67% 33% 100% 67%

Trabaja bajo direcciones generales 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 Realiza una gama de tareas 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1

Discreto en la identificación y solución de cuestiones complejas 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 Aplica un enfoque métodico 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0

Recibe instrucciones concretas 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 Emite definiciones en la resolución de problemas 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1

Decide cuando los problemsa se debe resolver a un nivel

superior 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0

Influencia

An

alista

1

An

alista

2

An

alista

3

An

alista

4

An

alista

5

An

alista

6

An

alista

7

An

alista

8

An

alista

9

An

alista

10

Habilidades

Empresariales

An

alista

1

An

alista

2

An

alista

3

An

alista

4

An

alista

5

An

alista

6

An

alista

7

An

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8

An

alista

9

An

alista

10

63% 75% 50% 50% 50% 75% 75% 75% 50% 75% 50% 62% 80% 40% 60% 60% 80% 60% 60% 80% 60% 40%

Interactua con los compañeros y tiene influencia sobre ellos 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 Demuestra un enfoque analítico 1 0 0 1 1 1 1 1 0 0

Tiene contacto laboral con los clientes 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 Toma la iniciativa en las oportunidades de desarrollo 0 1 1 1 0 1 0 1 1 0

Podría supervisar a otros y tomar decisiones 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 Demuestra habilidad y comunicación eficaz 1 0 1 1 1 1 0 1 0 1

Contribuye al trabajo en equipo 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1

Toma en cuenta el contexto empresarial 1 0 0 0 1 0 1 1 1 0

Habilidad

Nivel: 3 Aplicar

Análisis de la experiencia del

usuario

Autonomía

An

alis

ta

1

An

alis

ta

2

An

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ta

3

An

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ta

4

An

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ta

5

An

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ta

6

An

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ta

7

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ta

8

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ta

9

An

alis

ta

10

Complejidad

An

alis

ta

1

An

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ta

2

An

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3

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4

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ta

5

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6

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ta

7

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ta

8

An

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ta

9

An

alis

ta

10

90% 100% 100% 67% 100% 67% 67% 100% 100% 100% 100% 93% 100% 100% 67% 100% 67% 100% 100% 100% 100% 100%

Trabaja bajo directrices rutinarias 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 Realiza una gama de actividades laborales 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1

Es discreto en las soluciones 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 Realiza tareas en diferentes entornos 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1

Trabaja sin hacer muchas preguntas 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 Contribuye a resolver problemas rutinarios 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Influencia

An

alis

ta

1

An

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2

An

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3

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4

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9

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ta

10

Habilidades

Empresariales

An

alis

ta

1

An

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2

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3

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4

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5

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6

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7

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9

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ta

10

90% 75% 100% 75% 75% 100% 100% 100% 100% 100% 75% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 60% 80% 80% 80% 100%

Interactua con los compañeros inmediatos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Comprende y utiliza métodos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Influencia con los compañeros 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Organizado para trabajara 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Contacto exterior con los clientes 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 Identifica oportunidades de desarrollo 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1

Influencia en su dominio propio 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 Habilidad para comunicarse 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1

Programa y supervisa su propio trabajo 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1

Habilidad

Nivel: 2 ayudar

Asistencia técnica para

aplicaciones

Autonomía

An

alis

ta

1

An

alis

ta

2

An

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3

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4

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10

Complejidad

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1

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2

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4

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5

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6

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7

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8

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9

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ta

10

97% 100% 100% 100% 100% 67% 100% 100% 100% 100% 100% 97% 100% 100% 100% 100% 67% 100% 100% 100% 100% 100%

Trabaja bajo supervisión 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Realiza actividades rutinarias 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Usa poca discreción 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 Ayuda para solucionar problemas inespererados 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1

Orientación en situaciones inesperadas 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Ambiente estructurado 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Influencia

An

alis

ta

1

An

alis

ta

2

An

alis

ta

3

An

alis

ta

4

An

alis

ta

5

An

alis

ta

6

An

alis

ta

7

An

alis

ta

8

An

alis

ta

9

An

alis

ta

10

Habilidades

Empresariales

An

alis

ta

1

An

alis

ta

2

An

alis

ta

3

An

alis

ta

4

An

alis

ta

5

An

alis

ta

6

An

alis

ta

7

An

alis

ta

8

An

alis

ta

9

An

alis

ta

10

97% 100% 100% 67% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 94% 80% 100% 100% 100% 100% 80% 100% 80% 100% 100%

Influencia mínima 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Utiliza sistemas de información básicos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Podría trabajar solo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Enfoque organizado para trabajar 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Interactua con sus compañeros inmediatos 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 Aprende nuevas habilidades 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Habilidad de comunicación 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1

Contribuye a la identificación de oportunidades de desarrollo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Habilidad

Nivel: 1 Seguir

Asistencia del servicio

de atención al cliente

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Autonomía

An

alis

ta

1

An

alis

ta

2

An

alis

ta

3

An

alis

ta

4

An

alis

ta

5

Complejidad

An

alis

ta

1

An

alis

ta

2

An

alis

ta

3

An

alis

ta

4

An

alis

ta

5

84% 80% 80% 100% 100% 60% 85% 100% 75% 100% 100% 50%

Trabaja bajo directrices amplias 1 1 1 1 1 Actividades laborales de complejidad técnica 1 1 1 1 1

El trabajo empieza por iniciativa propia 1 1 1 1 0 Aplicación de principios fundamentales 1 1 1 1 0

Responsable de cumplir objetivos 1 1 1 1 1 Impredicible variedad de contextos 1 0 1 1 1

Determina metas 1 0 1 1 0 Comprende la relación entre el cliente y la organización 1 1 1 1 0

Papel significativo de tareas y responsabilidades 0 1 1 1 1

Influencia

An

alis

ta

1

An

alis

ta

2

An

alis

ta

3

An

alis

ta

4

An

alis

ta

5

Habilidades

Empresariales

An

alis

ta

1

An

alis

ta

2

An

alis

ta

3

An

alis

ta

4

An

alis

ta

5

90% 100% 100% 75% 100% 75% 92% 80% 100% 100% 80% 100%

Influye en la organización, clientes 1 1 0 1 1 Asesora sobre normas, métodos y herramientas 1 1 1 1 1

Forja relaciones empresariales 1 1 1 1 1 Valora y evalua el riesgo 1 1 1 1 1

Toma decisiones que influye en el trabajo 1 1 1 1 1 Demuestra liderazgo 1 1 1 1 1

Influencia en la distribución y gestión de recursos 1 1 1 1 0 Tiene en cuenta todos los requisitos cuando se realiza propuestas 0 1 1 0 1

Orienta aa compañeros 1 1 1 1 1

Habilidad

Nivel 5 garantizar, aconsejar

Consultoría

Anexo 10: Evaluación del perfil de aplicaciones

Autonomía

An

alis

ta

1

An

alis

ta

2

An

alis

ta

3

An

alis

ta

4

An

alis

ta

5

Complejidad

An

alis

ta

1

An

alis

ta

2

An

alis

ta

3

An

alis

ta

4

An

alis

ta

5

96% 100% 100% 100% 100% 80% 95% 100% 100% 100% 100% 75%

Trabaja bajo directrices amplias 1 1 1 1 1 Actividades laborales de complejidad técnica 1 1 1 1 1

El trabajo empieza por iniciativa propia 1 1 1 1 1 Aplicación de principios fundamentales 1 1 1 1 0

Responsable de cumplir objetivos 1 1 1 1 1 Impredicible variedad de contextos 1 1 1 1 1

Determina metas 1 1 1 1 0 Comprende la relación entre el cliente y la organización 1 1 1 1 1

Papel significativo de tareas y responsabilidades 1 1 1 1 1

Influencia

An

alis

ta

1

An

alis

ta

2

An

alis

ta

3

An

alis

ta

4

An

alis

ta

5

Habilidades

Empresariales

An

alis

ta

1

An

alis

ta

2

An

alis

ta

3

An

alis

ta

4

An

alis

ta

5

95% 100% 100% 100% 100% 75% 96% 80% 100% 100% 100% 100%

Influye en la organización, clientes 1 1 1 1 1 Asesora sobre normas, métodos y herramientas 1 1 1 1 1

Forja relaciones empresariales 1 1 1 1 1 Valora y evalua el riesgo 0 1 1 1 1

Toma decisiones que influye en el trabajo 1 1 1 1 1 Demuestra liderazgo 1 1 1 1 1

Influencia en la distribución y gestión de recursos 1 1 1 1 0 Tiene en cuenta todos los requisitos cuando se realiza propuestas 1 1 1 1 1

Orienta aa compañeros 1 1 1 1 1

Habilidad

Nivel 5 garantizar, aconsejar

Especialización técnica

Autonomía

An

alis

ta

1

An

alis

ta

2

An

alis

ta

3

An

alis

ta

4

An

alis

ta

5

Complejidad

An

alis

ta

1

An

alis

ta

2

An

alis

ta

3

An

alis

ta

4

An

alis

ta

5

90% 75% 100% 100% 100% 75% 90% 75% 100% 75% 100% 100%

Trabaja bajo una dirección general 1 1 1 1 1 Trabajo mantiene una amplia variedad de actividades 1 1 1 1 1

Responsabilidad personal y autonomía 1 1 1 1 1 Trabajo complejo y profesional 0 1 0 1 1

Planifica su propio trabajo 0 1 1 1 1 Investigación propia 1 1 1 1 1

cumplimiento de objetivos 1 1 1 1 0 Resuelve cuestiones complejas 1 1 1 1 1

Influencia

An

alis

ta

1

An

alis

ta

2

An

alis

ta

3

An

alis

ta

4

An

alis

ta

5

Habilidades

Empresariales

An

alis

ta

1

An

alis

ta

2

An

alis

ta

3

An

alis

ta

4

An

alis

ta

5

95% 100% 100% 75% 100% 100% 80% 60% 100% 80% 80% 80%

Influye en clientes y socios a nivel de cuenta 1 1 1 1 1 Selecciona adecuadamente las normas 1 1 1 1 1

Responsabilidad con el trabajo de otros 1 1 1 1 1 Se comunica con fluidez 0 1 1 1 1

Participa en actividades externas de su especialidad 1 1 0 1 1 Colaboración entre las partes interesadas 1 1 0 1 0

Toma decisiones que influye en el éxito de los proyectos 1 1 1 1 1 Planifica el trabajo para cumplir objetivos de tiempo y calidad 1 1 1 1 1

Asume responsabilidades para impulsar el desarrollo 0 1 1 0 1

Habilidad

Nivel 4 permitir

Diseño de sistemas

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Autonomía

An

alista

1

An

alista

2

An

alista

3

An

alista

4

An

alista

5

Complejidad

An

alista

1

An

alista

2

An

alista

3

An

alista

4

An

alista

5

95% 100% 100% 100% 75% 100% 93% 100% 100% 67% 100% 100%

Trabaja bajo direcciones generales 1 1 1 1 1 Realiza una gama de tareas 1 1 1 1 1

Discreto en la identificación y solución de cuestiones complejas1 1 1 1 1 Aplica un enfoque métodico 1 1 0 1 1

Recibe instrucciones concretas 1 1 1 0 1 Emite definiciones en la resolución de problemas 1 1 1 1 1

Decide cuando los problemsa se debe resolver a un nivel

superior 1 1 1 1 1

Influencia

An

alista

1

An

alista

2

An

alista

3

An

alista

4

An

alista

5

Habilidades

Empresariales

An

alista

1

An

alista

2

An

alista

3

An

alista

4

An

alista

5

93% 100% 100% 67% 100% 100% 84% 60% 80% 100% 80% 100%

Interactua con los compañeros y tiene influencia sobre ellos 1 1 1 1 1 Demuestra un enfoque analítico 1 1 1 1 1

Tiene contacto laboral con los clientes 1 1 1 1 1 Toms la iniciativa en las oportunidades de desarrollo 0 1 1 1 1

Podría supervisar a otros y tomar decisiones 1 1 0 1 1 Demuestra habilidad y comunicación eficaz 1 1 1 1 1

Contribuye al trabajo en equipo 1 0 1 1 1

Toma en cuenta el contexto empresarial 0 1 1 0 1

Habilidad

Nivel 3 aplicar

Gestión de niveles de

servicio

Autonomía

An

alista

1

An

alista

2

An

alista

3

An

alista

4

An

alista

5

Complejidad

An

alista

1

An

alista

2

An

alista

3

An

alista

4

An

alista

5

85% 75% 75% 100% 75% 100% 80% 67% 100% 67% 100% 67%

Trabaja bajo direcciones generales 1 0 1 1 1 Realiza una gama de tareas 0 1 1 1 1

Discreto en la identificación y solución de cuestiones complejas1 1 1 1 1 Aplica un enfoque métodico 1 1 0 1 1

Recibe instrucciones concretas 1 1 1 0 1 Emite definiciones en la resolución de problemas 1 1 1 1 0

Decide cuando los problemsa se debe resolver a un nivel

superior 0 1 1 1 1

Influencia

An

alista

1

An

alista

2

An

alista

3

An

alista

4

An

alista

5

Habilidades

Empresariales

An

alista

1

An

alista

2

An

alista

3

An

alista

4

An

alista

5

87% 67% 100% 67% 100% 100% 76% 60% 80% 80% 80% 80%

Interactua con los compañeros y tiene influencia sobre ellos 0 1 1 1 1 Demuestra un enfoque analítico 1 1 1 1 0

Tiene contacto laboral con los clientes 1 1 1 1 1 Toms la iniciativa en las oportunidades de desarrollo 0 1 0 1 1

Podría supervisar a otros y tomar decisiones 1 1 0 1 1 Demuestra habilidad y comunicación eficaz 1 1 1 1 1

Contribuye al trabajo en equipo 1 0 1 1 1

Toma en cuenta el contexto empresarial 0 1 1 0 1

Habilidad

Nivel 3 aplicar

Asistencia técnica para

aplicaciones

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Anexo 11: Evaluación del perfil de microinformática

Autonomía

An

alis

ta 1

An

alis

ta 2

An

alis

ta 3

An

alis

ta 4

An

alis

ta 5

Complejidad

An

alis

ta 1

An

alis

ta 2

An

alis

ta 3

An

alis

ta 4

An

alis

ta 5

87% 100% 100% 67% 100% 67% 87% 100% 100% 67% 100% 67%

Trabaja bajo una dirección general 1 1 1 1 1 Trabajo mantiene una amplia variedad de actividades 1 1 0 1 1

Responsabilidad personal y autonomía 1 1 1 1 0 Trabajo complejo y profesional 1 1 1 1 0

Planifica su propio trabajo 1 1 0 1 1 Investigación propia 1 1 1 1 1

cumplimiento de objetivos Resuelve cuestiones complejas

Influencia

An

alis

ta 1

An

alis

ta 2

An

alis

ta 3

An

alis

ta 4

An

alis

ta 5

Habilidades

Empresariales

An

alis

ta 1

An

alis

ta 2

An

alis

ta 3

An

alis

ta 4

An

alis

ta 5

85% 75% 100% 75% 75% 100% 80% 80% 80% 80% 80% 80%

Influye en clientes y socios a nivel de cuenta 1 1 1 1 1 Selecciona adecuadamente las normas 1 1 1 1 0

Responsabilidad con el trabajo de otros 1 1 1 1 1 Se comunica con fluidez 1 0 1 1 1

Participa en actividades externas de su especialidad 1 1 0 1 1 Colaboración entre las partes interesadas 1 1 0 0 1

Toma decisiones que influye en el éxito de los proyectos 0 1 1 0 1 Planifica el trabajo para cumplir objetivos de tiempo y calidad 0 1 1 1 1

Asume responsabilidades para impulsar el desarrollo 1 1 1 1 1

Habilidad

Nivel: 4 Permtir

Gestión de activos

Autonomía

An

alis

ta 1

An

alis

ta 2

An

alis

ta 3

An

alis

ta 4

An

alis

ta 5

Complejidad

An

alis

ta 1

An

alis

ta 2

An

alis

ta 3

An

alis

ta 4

An

alis

ta 5

73% 67% 67% 100% 100% 33% 67% 67% 67% 67% 67% 67%

Trabaja bajo directrices rutinarias 0 0 1 1 1 Realiza una gama de actividades laborales 0 1 1 0 1

Es discreto en las soluciones 1 1 1 1 0 Realiza tareas en diferentes entornos 1 0 1 1 0

Trabaja sin hacer muchas preguntas 1 1 1 1 0 Contribuye a resolver problemas rutinarios 1 1 0 1 1

Influencia

An

alis

ta 1

An

alis

ta 2

An

alis

ta 3

An

alis

ta 4

An

alis

ta 5

Habilidades

Empresariales

An

alis

ta 1

An

alis

ta 2

An

alis

ta 3

An

alis

ta 4

An

alis

ta 5

60% 33% 67% 67% 67% 67% 68% 80% 80% 60% 60% 60%

Interactua con los compañeros inmediatos 0 1 1 1 0 Comprende y utiliza métodos 1 1 1 0 0

Influencia con los compañeros 1 0 1 1 1 Organizado para trabajara 1 0 1 1 1

Contacto exterior con los clientes 0 1 0 0 1 Identifica oportunidades de desarrollo 1 1 0 1 1

Influencia en su dominio propio Habilidad para comunicarse 0 1 1 0 1

Programa y supervisa su propio trabajo 1 1 0 1 0

Habilidad

Nivel: 2 Ayudar

Asistencia de redes

Autonomía

An

alis

ta

1

An

alis

ta

2

An

alis

ta

3

An

alis

ta

4

An

alis

ta

5

Complejidad

An

alis

ta

1

An

alis

ta

2

An

alis

ta

3

An

alis

ta

4

An

alis

ta

5

67% 67% 67% 67% 100% 33% 60% 67% 33% 67% 67% 67%

Trabaja bajo directrices rutinarias 0 1 0 1 0 Realiza una gama de actividades laborales 1 0 1 0 1

Es discreto en las soluciones 1 1 1 1 0 Realiza tareas en diferentes entornos 1 1 1 1 0

Trabaja sin hacer muchas preguntas 1 0 1 1 1 Contribuye a resolver problemas rutinarios 0 0 0 1 1

Influencia

An

alis

ta

1

An

alis

ta

2

An

alis

ta

3

An

alis

ta

4

An

alis

ta

5

Habilidades

Empresariales

An

alis

ta

1

An

alis

ta

2

An

alis

ta

3

An

alis

ta

4

An

alis

ta

5

73% 67% 67% 67% 100% 67% 76% 60% 80% 60% 100% 80%

Interactua con los compañeros inmediatos 1 1 1 1 0 Comprende y utiliza métodos 0 1 0 1 0

Influencia con los compañeros 0 1 0 1 1 Organizado para trabajara 1 0 1 1 1

Contacto exterior con los clientes 1 0 1 1 1 Identifica oportunidades de desarrollo 1 1 1 1 1

Influencia en su dominio propio 0 1 1 0 1 Habilidad para comunicarse 0 1 1 1 1

Programa y supervisa su propio trabajo 1 1 0 1 1

Habilidad

Nivel: 2 Ayudar

Software del sistema

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Anexo 12: Evaluación del perfil de gestor de incidentes

Autonomía

An

alista 1

Complejidad

An

alista 1

75% 75% 75% 75%

Trabaja bajo una dirección general 0 Trabajo mantiene una amplia variedad de actividades 1

Responsabilidad personal y autonomía 1 Trabajo complejo y profesional 0

Planifica su propio trabajo 1 Investigación propia 1

cumplimiento de objetivos 1 Resuelve cuestiones complejas 1

Influencia

An

alista 1

Habilidades

Empresariales

An

alista 1

100% 100% 100% 100%

Influye en clientes y socios a nivel de cuenta 1 Selecciona adecuadamente las normas 1

Responsabilidad con el trabajo de otros 1 Se comunica con fluidez 1

Participa en actividades externas de su especialidad 1 Colaboración entre las partes interesadas 1

Toma decisiones que influye en el éxito de los proyectos 1 Planifica el trabajo para cumplir objetivos de tiempo y calidad 1

Asume responsabilidades para impulsar el desarrollo 1

Habilidad

Nivel 4 permitir

Gestión de la

disponibilidad

Autonomía

An

alista 1

Complejidad

An

alista 1

100% 100% 100% 100%

Trabaja bajo directrices rutinarias 1 Realiza una gama de actividades laborales 1

Es discreto en las soluciones 1 Realiza tareas en diferentes entornos 1

Trabaja sin hacer muchas preguntas 1 Contribuye a resolver problemas rutinarios 1

Influencia

An

alista 1

Habilidades

Empresariales

An

alista 1

75% 75% 80% 80%

Interactua con los compañeros inmediatos 1 Comprende y utiliza métodos 1

Influencia con los compañeros 1 Organizado para trabajara 0

Contacto exterior con los clientes 1 Identifica oportunidades de desarrollo 1

Influencia en su dominio propio 0 Habilidad para comunicarse 1

Programa y supervisa su propio trabajo 1

Habilidad

Nivel: 2 ayudar

Gestión del nivel del

servicio

Autonomía

An

alista 1

Complejidad

An

alista 1

67% 67% 67% 67%

Trabaja bajo directrices rutinarias 0 Realiza una gama de actividades laborales 1

Es discreto en las soluciones 1 Realiza tareas en diferentes entornos 1

Trabaja sin hacer muchas preguntas 1 Contribuye a resolver problemas rutinarios 0

Influencia

An

alista 1

Habilidades

Empresariales

An

alista 1

75% 75% 60% 60%

Interactua con los compañeros inmediatos 0 Comprende y utiliza métodos 1

Influencia con los compañeros 1 Organizado para trabajar 1

Contacto exterior con los clientes 1 Identifica oportunidades de desarrollo 0

Influencia en su dominio propio 1 Habilidad para comunicarse 0

Programa y supervisa su propio trabajo 1

Habilidad

Nivel: 2 ayudar

Gestión de incidentes

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Anexo 13: Evaluación del perfil de gestor del cambio

Autonomía

An

alista 1

Complejidad

An

alista 1

100% 100% 100% 100%

Trabaja bajo directrices amplias 1 Actividades laborales de complejidad técnica 1

El trabajo empieza por iniciativa propia 1 Aplicación de principios fundamentales 1

Responsable de cumplir objetivos 1 Impredicible variedad de contextos 1

Determina metas 1 Comprende la relación entre el cliente y la organización 1

Papel significativo de tareas y responsabilidades 1

Influencia

An

alista 1

Habilidades

Empresariales

An

alista 1

100% 100% 80% 80%

Influye en la organización, clientes 1 Asesora sobre normas, métodos y herramientas 1

Forja relaciones empresariales 1 Valora y evalua el riesgo 1

Toma decisiones que influye en el trabajo 1 Demuestra liderazgo 1

Influencia en la distribución y gestión de recursos 1 Tiene en cuenta todos los requisitos cuando se realiza propuestas 1

Orienta aa compañeros 0

Habilidad

Nivel 5 garantizar, aconsejar

Gestión de la

continuidad

Autonomía

An

alista 1

Complejidad

An

alista 1

100% 100% 100% 100%

Trabaja bajo direcciones generales 1 Realiza una gama de tareas 1

Discreto en la identificación y solución de cuestiones complejas 1 Aplica un enfoque métodico 1

Recibe instrucciones concretas 1 Emite definiciones en la resolución de problemas 1

Decide cuando los problemsa se debe resolver a un nivel

superior 1

Influencia

An

alista 1

Habilidades

Empresariales

An

alista 1

67% 67% 80% 80%

Interactua con los compañeros y tiene influencia sobre ellos 0 Demuestra un enfoque analítico 1

Tiene contacto laboral con los clientes 1 Toms la iniciativa en las oportunidades de desarrollo 1

Podría supervisar a otros y tomar decisiones 1 Demuestra habilidad y comunicación eficaz 1

Contribuye al trabajo en equipo 0

Toma en cuenta el contexto empresarial 1

Habilidad

Nivel 3 aplicar

Apoyo a carteras,

programas y proyectos

Autonomía

An

alista 1

Complejidad

An

alista 1

100% 100% 100% 100%

Trabaja bajo directrices rutinarias 1 Realiza una gama de actividades laborales 1

Es discreto en las soluciones 1 Realiza tareas en diferentes entornos 1

Trabaja sin hacer muchas preguntas 1 Contribuye a resolver problemas rutinarios 1

Influencia

An

alista 1

Habilidades

Empresariales

An

alista 1

75% 75% 80% 80%

Interactua con los compañeros inmediatos 1 Comprende y utiliza métodos 1

Influencia con los compañeros 1 Organizado para trabajara 1

Contacto exterior con los clientes 1 Identifica oportunidades de desarrollo 0

Influencia en su dominio propio 0 Habilidad para comunicarse 1

Programa y supervisa su propio trabajo 1

Habilidad

Nivel: 2 ayudar

Definición y gestión de

requisitos

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Autonomía

An

alista 1

ComplejidadA

nalista 1

100% 100% 100% 100%

Trabaja bajo direcciones generales 1 Realiza una gama de tareas 1

Discreto en la identificación y solución de cuestiones complejas 1 Aplica un enfoque métodico 1

Recibe instrucciones concretas 1 Emite definiciones en la resolución de problemas 1

Decide cuando los problemsa se debe resolver a un nivel

superior 1

Influencia

An

alista 1

Habilidades

Empresariales

An

alista 1

100% 100% 80% 80%

Interactua con los compañeros y tiene influencia sobre ellos 1 Demuestra un enfoque analítico 1

Tiene contacto laboral con los clientes 1 Toms la iniciativa en las oportunidades de desarrollo 0

Podría supervisar a otros y tomar decisiones 1 Demuestra habilidad y comunicación eficaz 1

Contribuye al trabajo en equipo 1

Toma en cuenta el contexto empresarial 1

Habilidad

Nivel 3 aplicar

Gestión de la

configuración

Autonomía

An

alista 1

Complejidad

An

alista 1

100% 100% 75% 75%

Trabaja bajo directrices amplias 1 Actividades laborales de complejidad técnica 1

El trabajo empieza por iniciativa propia 1 Aplicación de principios fundamentales 1

Responsable de cumplir objetivos 1 Impredicible variedad de contextos 1

Determina metas 1 Comprende la relación entre el cliente y la organización 0

Papel significativo de tareas y responsabilidades 1

Influencia

An

alista 1

Habilidades

Empresariales

An

alista 1

25% 25% 100% 100%

Influye en la organización, clientes 0 Asesora sobre normas, métodos y herramientas 1

Forja relaciones empresariales 0 Valora y evalua el riesgo 1

Toma decisiones que influye en el trabajo 0 Demuestra liderazgo 1

Influencia en la distribución y gestión de recursos 1 Tiene en cuenta todos los requisitos cuando se realiza propuestas 1

Orienta aa compañeros 1

Habilidad

Nivel 5 garantizar, aconsejar

Gestión del cambio

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Anexo 14: Evaluación del perfil de la Jefatura de Service Desk

Autonomía

An

alista

1

An

alista

2

An

alista

3

ComplejidadA

na

lista 1

An

alista

2

An

alista

3

93% 80% 100% 100% 83% 75% 75% 100%

Trabaja bajo directrices amplias 1 1 1 Actividades laborales de complejidad técnica 1 1 1

El trabajo empieza por iniciativa propia 1 1 1 Aplicación de principios fundamentales 0 0 1

Responsable de cumplir objetivos 1 1 1 Impredicible variedad de contextos 1 1 1

Determina metas 0 1 1 Comprende la relación entre el cliente y la organización 1 1 1

Papel significativo de tareas y responsabilidades 1 1 1

Influencia

An

alista

1

An

alista

2

An

alista

3

Habilidades

Empresariales

An

alista

1

An

alista

2

An

alista

3

92% 75% 100% 100% 73% 60% 80% 80%

Influye en la organización, clientes 1 1 1 Asesora sobre normas, métodos y herramientas 0 1 1

Forja relaciones empresariales 1 1 1 Valora y evalua el riesgo 1 1 1

Toma decisiones que influye en el trabajo 1 1 1 Demuestra liderazgo 0 1 1

Influencia en la distribución y gestión de recursos 0 1 1 Tiene en cuenta todos los requisitos cuando se realiza propuestas 1 0 0

Orienta aa compañeros 1 1 1

Habilidad

Nivel 5 garantizar, aconsejar

Análisis de la

experiencia del usuario

AutonomíaA

na

lista

1

An

alis

ta 2

An

alis

ta 3

Complejidad

An

alis

ta 1

An

alis

ta 2

An

alis

ta 3

100% 100% 100% 100% 33% 50% 25% 25%

Trabaja bajo una dirección general 1 1 1 Trabajo mantiene una amplia variedad de actividades 1 0 0

Responsabilidad personal y autonomía 1 1 1 Trabajo complejo y profesional 0 1 0

Planifica su propio trabajo 1 1 1 Investigación propia 1 0 1

cumplimiento de objetivos 1 1 1 Resuelve cuestiones complejas 0 0 0

Influencia

An

alis

ta 1

An

alis

ta 2

An

alis

ta 3

Habilidades

Empresariales

An

alis

ta 1

An

alis

ta 2

An

alis

ta 3

33% 50% 25% 25% 40% 40% 40% 40%

Influye en clientes y socios a nivel de cuenta 1 0 0 Selecciona adecuadamente las normas 1 0 0

Responsabilidad con el trabajo de otros 0 0 1 Se comunica con fluidez 0 1 1

Participa en actividades externas de su especialidad 1 1 0 Colaboración entre las partes interesadas 1 0 0

Toma decisiones que influye en el éxito de los proyectos 0 0 0 Planifica el trabajo para cumplir objetivos de tiempo y calidad 0 1 1

Asume responsabilidades para impulsar el desarrollo 0 0 0

Habilidad

Nivel 4 permitir

Gestión de niveles de

servicio

Autonomía

An

alis

ta

1

An

alis

ta

2

An

alis

ta

3

Complejidad

An

alis

ta

1

An

alis

ta

2

An

alis

ta

3

92% 100% 100% 75% 83% 100% 75% 75%

Trabaja bajo una dirección general 1 1 0 Trabajo mantiene una amplia variedad de actividades 1 0 1

Responsabilidad personal y autonomía 1 1 1 Trabajo complejo y profesional 1 1 1

Planifica su propio trabajo 1 1 1 Investigación propia 1 1 1

cumplimiento de objetivos 1 1 1 Resuelve cuestiones complejas 1 1 0

Influencia

An

alis

ta

1

An

alis

ta

2

An

alis

ta

3

Habilidades

Empresariales

An

alis

ta

1

An

alis

ta

2

An

alis

ta

3

83% 100% 75% 75% 80% 80% 80% 80%

Influye en clientes y socios a nivel de cuenta 1 0 1 Selecciona adecuadamente las normas 0 1 1

Responsabilidad con el trabajo de otros 1 1 0 Se comunica con fluidez 1 1 0

Participa en actividades externas de su especialidad 1 1 1 Colaboración entre las partes interesadas 1 1 1

Toma decisiones que influye en el éxito de los proyectos 1 1 1 Planifica el trabajo para cumplir objetivos de tiempo y calidad 1 0 1

Asume responsabilidades para impulsar el desarrollo 1 1 1

Habilidad

Nivel 4 permitir

Asistencia técnica para

aplicaciones

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Autonomía

An

alis

ta

1

An

alis

ta

2

An

alis

ta

3

ComplejidadA

na

lista

1

An

alis

ta

2

An

alis

ta

3

75% 75% 75% 75% 83% 75% 75% 100%

Trabaja bajo una dirección general 0 1 0 Trabajo mantiene una amplia variedad de actividades 0 0 1

Responsabilidad personal y autonomía 1 1 1 Trabajo complejo y profesional 1 1 1

Planifica su propio trabajo 1 0 1 Investigación propia 1 1 1

cumplimiento de objetivos 1 1 1 Resuelve cuestiones complejas 1 1 1

Influencia

An

alis

ta

1

An

alis

ta

2

An

alis

ta

3

Habilidades

Empresariales

An

alis

ta

1

An

alis

ta

2

An

alis

ta

3

75% 75% 75% 75% 73% 60% 80% 80%

Influye en clientes y socios a nivel de cuenta 1 1 1 Selecciona adecuadamente las normas 1 1 1

Responsabilidad con el trabajo de otros 1 1 1 Se comunica con fluidez 0 1 1

Participa en actividades externas de su especialidad 1 0 0 Colaboración entre las partes interesadas 1 0 0

Toma decisiones que influye en el éxito de los proyectos 0 1 1 Planifica el trabajo para cumplir objetivos de tiempo y calidad 1 1 1

Asume responsabilidades para impulsar el desarrollo 0 1 1

Habilidad

Nivel 4 permitir

Asistencia del servicio

de atención al cliente

Autonomía

Je

fa

tu

ra

1

Je

fa

tu

ra

2

Je

fa

tu

ra

3

Complejidad

Je

fa

tu

ra

1

Je

fa

tu

ra

2

Je

fa

tu

ra

3

73% 80% 60% 80% 92% 75% 100% 100%

Trabaja bajo directrices amplias 1 1 1 Actividades laborales de complejidad técnica 1 1 1

El trabajo empieza por iniciativa propia 0 0 0 Aplicación de principios fundamentales 0 1 1

Responsable de cumplir objetivos 1 1 1 Impredicible variedad de contextos 1 1 1

Determina metas 1 0 1 Comprende la relación entre el cliente y la organización 1 1 1

Papel significativo de tareas y responsabilidades 1 1 1

Influencia

Je

fa

tu

ra

1

Je

fa

tu

ra

2

Je

fa

tu

ra

3

Habilidades

Empresariales

Je

fa

tu

ra

1

Je

fa

tu

ra

2

Je

fa

tu

ra

3

92% 75% 100% 100% 87% 80% 100% 80%

Influye en la organización, clientes 1 1 1 Asesora sobre normas, métodos y herramientas 0 1 1

Forja relaciones empresariales 1 1 1 Valora y evalua el riesgo 1 1 1

Toma decisiones que influye en el trabajo 1 1 1 Demuestra liderazgo 1 1 0

Influencia en la distribución y gestión de recursos 0 1 1 Tiene en cuenta todos los requisitos cuando se realiza propuestas 1 1 1

Orienta aa compañeros 1 1 1

Habilidad

Nivel 5 garantizar, aconsejar

Control de las TI

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Anexo 15: Evaluación del perfil de la Gerencia de Soporte TI

Autonomía

Ge

re

ncia

Complejidad

Ge

re

ncia

75% 75% 80% 80%

Tiene capacidades de autoridad y rendición de cuentas 1 Tiene un amplio conocimiento empresarial 1

Toma de decisiones en un área de trabajo 0 Conocimiento en las especialidades propias 0

Establece objetivos organizativos 1 Actividades complejas de: aspecto técnicos, financieros y de calidad 1

Asigna responsabilidades 1 Contribuye a la implementación de políticas y estrategias 1

Aplica con creatividad una amplia gama de principios técnicos y de gestión 1

Influencia

Ge

re

ncia

Habilidades

Empresariales

Ge

re

ncia

100% 100% 80% 80%

Influye en la formulación de políticas y estrategias 1 Se comunica de manera eficaz en todos los niveles 1

Inicia relaciones influyentes con clientes, proveedores y socios 1 Gestiona y mitiga el riesgo 1

Toma decisiones que influyen en el trabajo de las

organizaciones empresariales 1 Comprende las consecuencias de las nuevas tecnologías 1

Logro de objetivos de la organización 1 Fomenta el cumplimiento de la legislación pertinente 1

Iniciativa para mantener actualizada las habilidades propias y de los compañeros 0

Habilidad

Nivel 6 poner en marcha influir

Control de las TI

Autonomía

Ge

ren

cia

Complejidad

Ge

ren

cia

100% 100% 75% 75%

Trabaja bajo directrices amplias 1 Actividades laborales de complejidad técnica 0

El trabajo empieza por iniciativa propia 1 Aplicación de principios fundamentales 1

Responsable de cumplir objetivos 1 Impredicible variedad de contextos 1

Determina metas 1 Comprende la relación entre el cliente y la organización 1

Papel significativo de tareas y responsabilidades 1

Influencia

Ge

ren

cia

Habilidades

Empresariales

Ge

ren

cia

100% 100% 100% 100%

Influye en la organización, clientes 1 Asesora sobre normas, métodos y herramientas 1

Forja relaciones empresariales 1 Valora y evalua el riesgo 1

Toma decisiones que influye en el trabajo 1 Demuestra liderazgo 1

Influencia en la distribución y gestión de recursos 1 Tiene en cuenta todos los requisitos cuando se realiza propuestas 1

Orienta a los compañeros 1

Habilidad

Nivel 5 garantizar, aconsejar

Estrategia y

planificación de las TI

Autonomía

Ge

re

ncia

Complejidad

Ge

re

ncia

100% 100% 80% 80%

Tiene capacidades de autoridad y rendición de cuentas 1 Tiene un amplio conocimiento empresarial 1

Toma de decisiones en un área de trabajo 1 Conocimiento en las especialidades propias 1

Establece objetivos organizativos 1 Actividades complejas de: aspecto técnicos, financieros y de calidad 1

Asigna responsabilidades 1 Contribuye a la implementación de políticas y estrategias 0

Aplica con creatividad una amplia gama de principios técnicos y de gestión 1

Influencia

Ge

re

ncia

Habilidades

Empresariales

Ge

re

ncia

100% 100% 80% 80%

Influye en la formulación de políticas y estrategias 1 Se comunica de manera eficaz en todos los niveles 1

Inicia relaciones influyentes con clientes, proveedores y socios 1 Gestiona y mitiga el riesgo 1

Toma decisiones que influyen en el trabajo de las

organizaciones empresariales 1 Comprende las consecuencias de las nuevas tecnologías 0

Logro de objetivos de la organización 1 Fomenta el cumplimiento de la legislación pertinente 1

Iniciativa para mantener actualizada las habilidades propias y de los compañeros 1

Habilidad

Nivel 6 poner en marcha influir

Coordinación de los

sistemas de información

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Autonomía

Ge

ren

cia

Complejidad

Ge

ren

cia

75% 75% 60% 60%

Tiene capacidades de autoridad y rendición de cuentas 0 Tiene un amplio conocimiento empresarial 0

Toma de decisiones en un área de trabajo 1 Conocimiento en las especialidades propias 1

Establece objetivos organizativos 1 Actividades complejas de: aspecto técnicos, financieros y de calidad 1

Asigna responsabilidades 1 Contribuye a la implementación de políticas y estrategias 0

Aplica con creatividad una amplia gama de principios técnicos y de gestión 1

Influencia

Ge

ren

cia

Habilidades

Empresariales

Ge

ren

cia

75% 75% 80% 80%

Influye en la formulación de políticas y estrategias 1 Se comunica de manera eficaz en todos los niveles 1

Inicia relaciones influyentes con clientes, proveedores y socios 1 Gestiona y mitiga el riesgo 1

Toma decisiones que influyen en el trabajo de las

organizaciones empresariales 0 Comprende las consecuencias de las nuevas tecnologías 0

Logro de objetivos de la organización 1 Fomenta el cumplimiento de la legislación pertinente 1

Iniciativa para mantener actualizada las habilidades propias y de los compañeros 1

Habilidad

Nivel 6 poner en marcha influir

Innovación

Autonomía

Ge

re

ncia

Complejidad

Ge

re

ncia

100% 100% 100% 100%

Trabaja bajo una dirección general 1 Trabajo mantiene una amplia variedad de actividades 1

Responsabilidad personal y autonomía 1 Trabajo complejo y profesional 1

Planifica su propio trabajo 1 Investigación propia 1

cumplimiento de objetivos 1 Resuelve cuestiones complejas 1

Influencia

Ge

re

ncia

Habilidades

Empresariales

Ge

re

ncia

100% 100% 80% 80%

Influye en clientes y socios a nivel de cuenta 1 Selecciona adecuadamente las normas 1

Responsabilidad con el trabajo de otros 1 Se comunica con fluidez 1

Participa en actividades externas de su especialidad 1 Colaboración entre las partes interesadas 1

Toma decisiones que influye en el éxito de los proyectos 1 Planifica el trabajo para cumplir objetivos de tiempo y calidad 1

Asume responsabilidades para impulsar el desarrollo 0

Habilidad

Nivel 4 permitir

Estrategia de

sostenibilidad

Autonomía

Ge

ren

cia

Complejidad

An

alista

1

100%100%

100%100%

Trabaja bajo direcciones generales 1 Realiza una gama de tareas 1

Discreto en la identificación y solución de cuestiones complejas1 Aplica un enfoque métodico 1

Recibe instrucciones concretas 1 Emite definiciones en la resolución de problemas 1

Decide cuando los problemsa se debe resolver a

un nivel superior 1

Influencia

An

alista

1

Habilidades

Empresariales

An

alista

1

100% 100% 100% 100%

Interactua con los compañeros y tiene influencia sobre ellos1 Demuestra un enfoque analítico 1

Tiene contacto laboral con los clientes 1 Toms la iniciativa en las oportunidades de desarrollo 1

Podría supervisar a otros y tomar decisiones 1 Demuestra habilidad y comunicación eficaz 1

Contribuye al trabajo en equipo 1

Toma en cuenta el contexto empresarial 1

Habilidad

Nivel 3 aplicar

Apoyo a carteras,

programas y proyectos

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Autonomía

Ge

re

ncia

Complejidad

An

alis

ta

1

75% 75% 100% 100%

Trabaja bajo direcciones generales 1 Realiza una gama de tareas 1

Discreto en la identificación y solución de cuestiones complejas 1 Aplica un enfoque métodico 1

Recibe instrucciones concretas 0 Emite definiciones en la resolución de problemas 1

Decide cuando los problemsa se debe resolver a un nivel

superior 1

Influencia

An

alis

ta

1

Habilidades

Empresariales

An

alis

ta

1

67% 67% 100% 100%

Interactua con los compañeros y tiene influencia sobre ellos 0 Demuestra un enfoque analítico 1

Tiene contacto laboral con los clientes 1 Toms la iniciativa en las oportunidades de desarrollo 1

Podría supervisar a otros y tomar decisiones 1 Demuestra habilidad y comunicación eficaz 1

Contribuye al trabajo en equipo 1

Toma en cuenta el contexto empresarial 1

Habilidad

Nivel 3 aplicar

Análisis empresarial

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Anexo 16: Relación de los procesos de eTOM e ITIL 2011

ITIL

Estrategia y compromiso

Estrategia y política de mercado

Estrategia, política y planeación de productos y portafolio

Planeación y compromiso de producto y clientes

Estrategia y política de servicios

Planeación y compromiso de servicios

Estrategia y política de recursos y tecnología

Plan y compromiso de recursos de tecnología

Estrategia y política de la cadena de suministro

Planeación y compromiso de la cadena de suministro

Gestión del ciclo de vida de la infraestructura

Entrega de capacidad de producto y oferta

Estrategia de capacidad de mercadeo

Entrega de capacidad de CRM

Entrega de capacidad de servicios y operaciones

Entrega de capacidad de recursos y operaciones

Disponibilidad de capacidad de la cadena de suministros

Gestión del ciclo de vida del producto

Desarrollo y retrada de productos

Comunicaciones y promociones de mercadeo

Desarrollo d eventas y canales

Diagnóstico de desempeño de productos, mercado y clientes

Soporte y alistamiento de operaciones

Alistamiento de operaciones de CRM

Alistamiento de la gestión y operaciones de servicio

Alistamiento de la gestión y operaciones de recursos

Alistamiento de la gestión y operaciones de las relaciones con el proveedor / aliado

Cumplimiento

Ventas

Respuesta de aprovisionamiento de mercadeo

Manejo de órdenes

Configuración y activación de servicios

Prohibición y ubicación de recursos

Gestión de órdenes de compra a proveedores / aliados

Aseguramiento

Manejo de problemas

Gestión de la interfaz con el cliente

Gestión de QoS y SLA

Gestión de problemas de servicio

Análisis, acción, y reporte de calidad de recursos

Gestión de problemas de recursos

Análisis, acción y reportes de calidad de recursos

Retención y lealtad

Recolección, Análisis, y control de datos de recursos

Reporte y gestión de problemas de proveedores/aliados

Gestión de desempeño de proveedores / aliados

Control del compromiso de los interesados

Facturación

Gestión de facturación y recaudo

Tarifación del servicio e instancias específicas

Gestión de convenios y facturación con proveedores aliados

Gestión empresarial

Estrategia y planificación de empresa

Gestión financiera y activos

Gestión de riesgo empresarial

Gestión de relaciones externas e interesados

Gestión de la efectividad empresarial

Gestión de recursos humanos

Gestión del conocimiento e investigación

Gest

ión d

el ca

tálog

o de

ser

vicios

x

xx

xx

xx

xx

Gest

ión d

e niv

eles

de s

ervic

iox

xx

xx

Gest

ión d

el ca

mbio

xx

Gest

ión d

e co

nfigu

ració

n y a

ctivo

sx

xx

xx

xx

xx

Gest

ión d

e inc

ident

esx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

x

Gest

ión d

e pe

ticion

esx

xx

x

Gest

ión d

e pr

oblem

asx

xx

xx

xx

xx

Gest

ión d

e ev

ento

sx

xx

xx

x

Estra

tegia

, infra

estru

ctura

y pr

oduc

toOp

erac

iones

Gesti

ón em

pres

arial

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Anexo 17: Cascadeo de COBIT 5

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Anexo 18: Catálogo de servicios

Cat. Sub. Cat.

Descripción Transacción Tipo Criticidad

SLA

Ejecutor

Dueño

Accesos y Permisos

AXIS Solicitar perfiles de acceso y roles a la aplicación AXIS

Crear, asignar código, modificar y eliminar usuarios

Petición

Medio

SLA Plata

Gestión de Accesos

Seguridad Informática

Accesos y Permisos

Correo Solicitar perfiles de acceso y roles al correo empresarial

Crear, modificar y eliminar usuarios

Petición

Medio

SLA Plata

Gestión de Accesos

Seguridad Informática

Accesos y Permisos

Correo

Solicitar perfiles de acceso para recepción de mensajería gratuita

Acceso para recepción de correos de mensajería gratuita

Petición

Medio

SLA Plata

Gestión de Accesos

Seguridad Informática

Accesos y Permisos

Correo

Solicitar ampliación del buzón de correo electrónico empresarial

Ampliación de buzón de correo

Petición

Medio

SLA Plata

Gestión de Accesos

Seguridad Informática

Accesos y Permisos

Correo

Solicitar ampliación del número de destinatarios del correo electrónico

Ampliación número de destinatarios

Petición

Medio

SLA Plata

Gestión de Accesos

Seguridad Informática

Accesos y Permisos

cuentas de red

Solicitar la creación de las cuentas de red en la organización

Crear, modificar y eliminar usuarios

Petición

Medio

SLA Plata

Gestión de Accesos

Seguridad Informática

Accesos y Permisos

GIS Solicitar perfiles de acceso y roles a la aplicación GIS

Crear, modificar y eliminar usuarios

Petición

Medio

SLA Plata

Gestión de Accesos

Seguridad Informática

Accesos y Permisos

Global Solicitar perfiles de acceso y roles a la aplicación Global

Crear, modificar y eliminar usuarios

Petición

Medio

SLA Plata

Gestión de Accesos

Seguridad Informática

Accesos y Permisos

Hyperion

Solicitar perfiles de acceso y roles a la aplicación Hyperion

Crear, modificar y eliminar usuarios

Petición

Medio

SLA Plata

Gestión de Accesos

Seguridad Informática

Accesos y Permisos

Integración Client

Solicitar perfiles de acceso y roles a la aplicación Integración Client

Crear, modificar y eliminar usuarios

Petición

Medio

SLA Plata

Gestión de Accesos

Seguridad Informática

Accesos y Permisos

Internet

Solicitar perfiles de acceso y roles a la aplicación Internet

Crear, modificar y eliminar perfiles

Petición

Medio

SLA Plata

Gestión de Accesos

Seguridad Informática

Accesos y Permisos

OpenFlexis

Solicitar perfiles de acceso y roles a la aplicación OpenFlexis

Crear, modificar y eliminar usuarios

Petición

Medio

SLA Plata

Gestión de Accesos

Seguridad Informática

Accesos y

Página Prepa

Solicitar perfiles de acceso y roles a la

Crear, modificar y

Petición

Medio SLA

Gestión de

Seguridad

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Permisos

go aplicación Página Prepago

eliminar usuarios

Plata

Accesos Informática

Accesos y Permisos

Plataforma Portabilidad

Solicitar perfiles de acceso y roles a la aplicación Plataforma Portabilidad

Crear, modificar y eliminar usuarios

Petición

Medio

SLA Plata

Gestión de Accesos

Seguridad Informática

Accesos y Permisos

Sistema Jurídico

Solicitar perfiles de acceso y roles a la aplicación Sistema Jurídico

Crear, modificar y eliminar usuarios

Petición

Medio

SLA Plata

Gestión de Accesos

Seguridad Informática

Accesos y Permisos

Skype Solicitar perfiles de acceso y roles a la aplicación Skype

Acceso a Skype Empresarial

Petición

Medio

SLA Plata

Gestión de Accesos

Seguridad Informática

Accesos y Permisos

SmartFlex

Solicitar perfiles de acceso y roles a la aplicación SmartFlex

Crear, modificar y eliminar usuarios

Petición

Medio

SLA Plata

Gestión de Accesos

Seguridad Informática

Accesos y Permisos

VPN Solicitar perfiles de acceso y roles a la aplicación VPN

Acceso a VPN

Petición

Medio

SLA Plata

Gestión de Accesos

Seguridad Informática

Aplicaciones empresariales

EPM

Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo EPM

Instalación, configuración y soporte

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Gestión Técnica / ServiceDesk / Gestión de Aplicaciones

Gestión de Aplicaciones

Aplicaciones empresariales

GIS

Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo GIS

Instalación, configuración y soporte

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones

Gestión de Aplicaciones

Aplicaciones empresariales

Global

Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo Global

Instalación, configuración y soporte

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones

Gestión de Aplicaciones

Aplicaciones empresariales

Hyperon

Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo Hyperon

Instalación, configuración y soporte

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de

Gestión de Aplicaciones

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Aplicaciones

Aplicaciones empresariales

Hyperon Cliente Servidor

Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo Hyperon Cliente Servidor

Instalación, configuración y soporte

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones

Gestión de Aplicaciones

Aplicaciones empresariales

Página Prepago

Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo Página Prepago

Instalación, configuración y soporte

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones

Gestión de Aplicaciones

Aplicaciones empresariales

SAAD

Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo SAAD

Instalación, configuración y soporte

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones

Gestión de Aplicaciones

Aplicaciones empresariales

SAFA

Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo SAFA

Instalación, configuración y soporte

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones

Gestión de Aplicaciones

Aplicaciones empresariales

SAP - ERP

Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo SAP - ERP

Instalación, configuración y soporte

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones

Gestión de Aplicaciones

Aplicaciones empresariales

SARI

Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo SARI

Instalación, configuración y soporte

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones

Gestión de Aplicaciones

Aplicaciones

Seven Realizar la instalación,

Instalación, configuración

Petición -

Medio SLA

Gestión Técnica

Gestión de

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empresariales

configuración y soporte del aplicativo Seven

y soporte incidente

Plata

/ Service Desk / Gestión de Aplicaciones

Aplicaciones

Aplicaciones empresariales

Sicodoc

Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo Sicodoc

Instalación, configuración y soporte

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones

Gestión de Aplicaciones

Aplicaciones empresariales

Sigac

Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo Sigac

Instalación, configuración y soporte

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones

Gestión de Aplicaciones

Aplicaciones empresariales

SilecPro

Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo SilecPro

Instalación, configuración y soporte

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones

Gestión de Aplicaciones

Aplicaciones empresariales

Sismac

Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo Sismac

Instalación, configuración y soporte

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones

Gestión de Aplicaciones

Aplicaciones empresariales

Sistema Jurídico

Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo Sistema Jurídico

Instalación, configuración y soporte

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones

Gestión de Aplicaciones

Aplicaciones empresariales

Spyral

Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo Spyral

Instalación, configuración y soporte

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Gestión Técnica / Service Desk / Gestión

Gestión de Aplicaciones

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de Aplicaciones

Aplicaciones empresariales

NGN Manager Suite

Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo NGN Manager Suite

Instalación, configuración y soporte

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones

Gestión de Aplicaciones

Aplicaciones empresariales

Plataforma Portabilidad

Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo Plataforma Portabilidad

Instalación, configuración y soporte

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones

Gestión de Aplicaciones

Aplicaciones empresariales

Recargas electrónicas

Realizar la instalación, configuración y soporte del aplicativo Recargas electrónicas

Instalación, configuración y soporte

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Gestión Técnica / Service Desk / Gestión de Aplicaciones

Gestión de Aplicaciones

AXIS

Instalación y configuración

Realizar la instalación y configuración de AXIS

Instalación y configuración de AXIS

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

AXIS Activaciones

Revisar errores e inconsistencias en el módulo de activaciones

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

AXIS Suspensiones

Revisar errores e inconsistencias en el módulo de suspensiones

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

AXIS Retiros Revisar errores e inconsistencias en el módulo de retiros

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

AXIS Cancelaciones

Revisar errores e inconsistencias en el módulo de

Soporte y configuración del módulo

Petición - incid

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaci

Gestión de Aplicaci

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cancelaciones ente ones / Service Desk

ones

AXIS

Cambio de categoría

Revisar errores e inconsistencias en el módulo de cambios de categoría

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

AXIS

Cesión de derechos

Revisar errores e inconsistencias en el módulo de cesión de derechos

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

AXIS Otros

Revisar errores e inconsistencias en cualquier módulo que pertence a AXIS

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

OpenFlexis

Instalación y configuración

Realizar la instalación y configuración de Openflexis

Instalación y configuración OpenFlexis

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

OpenFlexis

Foes Revisar errores e inconsistencias en el módulo de foes

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

OpenFlexis

Ropa Revisar errores e inconsistencias en el módulo de ropa

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

OpenFlexis

Descuento de discapacidad

Revisar errores e inconsistencias en el módulo de descuento de discapacidad

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

OpenFlexis

Descuento de tercera edad

Revisar errores e inconsistencias en el módulo de descuento de tercera edad

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

OpenFlexis

Facturación

Revisar errores e inconsistencias en el módulo de descuento de facturación

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

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OpenFlexis

Suspensiones

Revisar errores e inconsistencias en el módulo de suspensiones

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

OpenFlexis

Activaciones

Revisar errores e inconsistencias en el módulo de activaciones

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

OpenFlexis

Cancelaciones

Revisar errores e inconsistencias en el módulo de suspensiones

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

OpenFlexis

Cesión de derechos

Revisar errores e inconsistencias en el módulo de cesión de derechos

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

OpenFlexis

Otros Revisar errores e inconsistencias en el otros módulos

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

OpenFlexis

Quejas Revisar errores e inconsistencias en el módulo de quejas

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

OpenFlexis

Televisión

Revisar errores e inconsistencias en el módulo de televisión

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

Reportes

Internet

Realizar la extracción de datos a nivel de BDD de internet

Reportes de internet

Petición

Bajo

SLA Bronce

Gestión de Aplicaciones

Gestión de Aplicaciones

Reportes

Power BI

Realizar la extracción de datos a nivel de BDD de Power BI

Reportes de cubos de información

Petición

Bajo

SLA Bronce

Gestión de Aplicaciones

Gestión de Aplicaciones

Reportes

Telefonía

Realizar la extracción de datos a nivel de BDD de telefonía

Reportes de los servicios de telefonía

Petición

Bajo

SLA Bronce

Gestión de Aplicaciones

Gestión de Aplicaciones

SmartFlex

Instalación y config

Realizar la instalación y configuración de

Instalación y configuración de Smartflex

Petición - incid

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaci

Gestión de Aplicaci

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uración

Smartflex ente ones / Service Desk

ones

SmartFlex

ATFMEU - Activación de Líneas

Revisar errores e inconsistencias en el módulo de activación de líneas

Instalación y configuración Open Smartflex

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

SmartFlex

CNCRM - Consultas Contratos

Revisar errores e inconsistencias en el módulo de consulta de contratos

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

SmartFlex

Suspensión de teléfonos

Revisar errores e inconsistencias en el módulo de Suspensión de teléfonos

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

SmartFlex

Revisión de IMEI

Revisar errores e inconsistencias en el módulo de Revisión de IMEI

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

SmartFlex

Liberación de teléfonos

Revisar errores e inconsistencias en el módulo de liberación de teléfonos

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

SmartFlex

Retiro de líneas

Revisar errores e inconsistencias en el módulo de retiro de líneas

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

SmartFlex

Descuentos

Revisar errores e inconsistencias en el módulo de descuentos

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

SmartFlex

Quejas Revisar errores e inconsistencias en el módulo de Quejas

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

SmartFlex

Estados de cuenta

Revisar errores e inconsistencias en el módulo de estados de cuenta

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

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SmartFlex

Solicitudes

Revisar errores e inconsistencias en el módulo de solicitudes

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

SmartFlex

Reclamos

Revisar errores e inconsistencias en el módulo de reclamos

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

SmartFlex

Facturación

Revisar errores e inconsistencias en el módulo de facturación

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

SmartFlex

Clientes corporativos

Revisar errores e inconsistencias en el módulo de clientes corporativos

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

SmartFlex

Otros Revisar errores e inconsistencias en otros módulos

Soporte y configuración del módulo

Petición - incidente

Alto SLA Oro

Gestión de Aplicaciones / Service Desk

Gestión de Aplicaciones

Soporte Tecnología

Base de Datos SQL Server

Realizar la instalación y configuración de la Base de Datos SQL Server

Instalación y configuración Bases de Datos

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Service Desk / Gestión Técnica

Service Desk

Soporte Tecnología

Oracle Cliente

Realizar la instalación y configuración de Oracle Cliente

Instalación y configuración

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Service Desk / Gestión Técnica

Service Desk

Soporte Tecnología

Avaya

Realizar la instalación y configuración de Avaya

Instalación y configuración

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Service Desk / Gestión Técnica

Service Desk

Soporte Tecnología

Cable de Red

Realizar la asignación y reparación de Cable de Red

Asignar y reparar Cables de Red (Patch cord)

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Gestión Técnica

Gestión Técnica

Soporte Tecnología

Correo

Realizar la instalación y configuración de Correo

Instalación y configuración

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Service Desk / Gestión Técnica

Service Desk

Soporte Tecnología

Equipos - Laptops - Pantall

Realizar la asignación, instalación y reparación de Equipos - Laptops -

Instalar, Asignar y reparar

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Gestión Técnica

Gestión Técnica

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as Pantallas

Soporte Tecnología

Impresoras

Realizar la asignación, instalación y reparación de Impresoras

Instalar, Asignar y reparar

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Service Desk / Gestión Técnica

Service Desk

Soporte Tecnología

Internet

Realizar la instalación y configuración de internet

Instalación y configuración

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Service Desk / Gestión Técnica

Service Desk

Soporte Tecnología

Nortel

Realizar la instalación y configuración de Nortel

Instalación y configuración

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Service Desk / Gestión Técnica

Service Desk

Soporte Tecnología

Ofimática

Realizar la instalación, configuración, soporte y solución de problemas de Adobe Reader

Instalación, soporte y solución de problemas

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Service Desk / Gestión Técnica

Service Desk

Soporte Tecnología

Ofimática

Realizar la instalación, configuración, soporte y solución de problemas de AFC

Instalación, soporte y solución de problemas Instalación y soporte

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Service Desk / Gestión Técnica

Service Desk

Soporte Tecnología

Ofimática

Realizar la instalación, configuración, soporte y solución de problemas de Antivirus Kaspersky

Instalación, soporte y solución de problemas

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Service Desk / Gestión Técnica

Service Desk

Soporte Tecnología

Ofimática

Realizar la instalación, configuración, soporte y solución de problemas de Autocad

Instalación, soporte y solución de problemas

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Service Desk / Gestión Técnica

Service Desk

Soporte Tecnología

Ofimática

Realizar la instalación, configuración, soporte y solución de problemas de problemas Microsoft Office 2010

Instalación, soporte y solución de problemas

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Service Desk / Gestión Técnica

Service Desk

Soporte Tecnología

Ofimática

Realizar la instalación, configuración, soporte y solución de problemas de Microsoft Project 2010

Instalación, soporte y solución de problemas

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Service Desk / Gestión Técnica

Service Desk

Soporte Tecnología

Ofimática

Realizar la instalación, configuración, soporte y solución de problemas de

Instalación, soporte y solución de problemas

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Service Desk / Gestión Técnica

Service Desk

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Microsoft Visio 2010

Soporte Tecnología

Ofimática

Realizar la instalación, configuración, soporte y solución de problemas de WinZip

Instalación, soporte y solución de problemas

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Service Desk / Gestión Técnica

Service Desk

Soporte Tecnología

Ofimática

Instalación, soporte y solución de problemas WinRar

Instalación, soporte y solución de problemas

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Service Desk / Gestión Técnica

Service Desk

Soporte Tecnología

Puntos de Datos y Voz

Instalación y revisión Puntos de Datos y Voz

Instalación y revisión Puntos de Datos y Voz (Menor o igual que 10)

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Gestión Técnica

Gestión Técnica

Soporte Tecnología

Red

Realizar la instalación, configuración y soporte de red

Instalación y configuración Red

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Service Desk / Gestión Técnica

Service Desk

Soporte Tecnología

Remedy

Realizar la instalación, configuración, soporte y solución de problemas de Remedy

Instalación y configuración Remedy

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Service Desk / Gestión Técnica

Service Desk

Soporte Tecnología

Scanner

Realizar la instalación, configuración, soporte y solución de problemas de Scanner

Instalar, Asignar y reparar

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Service Desk / Gestión Técnica

Service Desk

Soporte Tecnología

Telefonos IP

Realizar la asignación, retiro, cambio de custodia de teléfonos IP

Asignar Teléfonos IP

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Gestión Técnica

Gestión Técnica

Soporte Tecnología

Web Mail

Realizar la instalación, configuración, soporte y solución de Web mail

Instalación y configuración Web Mail

Petición - incidente

Medio

SLA Plata

Service Desk / Gestión Técnica

Service Desk

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Anexo 19: Evaluación del Service Desk

Códi

go

Concepto

Valor

de

Madu

rez

Nivel de

Madurez

Dese

ado

1 Liderazgo

1.1 Alineación con el negocio básico 2 Proactivo 4

1.2 Interacción con TI 2 Proactivo 4

1.3 Optimización de recursos 2 Proactivo 4

1.4 Promover el trabajo en equipo 2 Proactivo 4

1.5 Promoción de la mesa de servicios 1 Reactivo 4

1.6 Distribución de la información 2 Proactivo 4

1.7

Factores críticos de éxito 3 Orientado al

cliente 4

1.8 Inspirar y guiar la mejora continua 2 Proactivo 4

2 Política y Estrategia

2.1 Visión y Misión 2 Proactivo 4

2.2

Las metas y objetivos 3 Orientado al

cliente 4

2.3 Planes de negocio y operaciones 2 Proactivo 4

2.4

Entradas de las partes interesadas 3 Orientado al

cliente 4

2.5

Entradas de las partes interesadas 4 Orientado al

negocio 4

3 Personas y Gestión

3.1 Descripciones de trabajo 2 Proactivo 4

3.2

Planes de formación 3 Orientado al

cliente 4

3.3 Planes de desarrollo de carrera 1 Reactivo 4

3.4

Evaluaciones personales de rendimiento 4 Orientado al

negocio 4

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3.5 Satisfacción del cliente 1 Reactivo 4

3.6 Programa de competición 1 Reactivo 4

3.7 Recompensa y reconocimiento informal 2 Proactivo 4

3.8 Asistencia del personal 1 Reactivo 4

3.9 Carrera del service desk 2 Proactivo 4

4 Asociaciones y recursos

4.1 Ambiente físicos y ergonómicos 2 Proactivo 4

4.2

Infraestructura 3 Orientado al

cliente 4

4.3

Distribución de las interacciones entrantes 3 Orientado al

cliente 4

4.4 Sistema de gestión del servicio 2 Proactivo 4

4.5

Sistema de gestión del servicio - capacidad del producto 3 Orientado al

cliente 4

4.6

Control y acceso remoto 3 Orientado al

cliente 4

4.7 Gestión del conocimiento 1 Reactivo 4

4.8 Sistema integrado 2 Proactivo 4

4.9

Informes del sistema 4 Orientado al

negocio 4

4.10 Gestión del catálogo de servicios 2 Proactivo 4

4.11 Gestión financiera 2 Proactivo 4

4.12

Seguridad 3 Orientado al

cliente 4

5 Procesos y procedimiento

5.1

Detección proactiva de incidentes y remediación 3 Orientado al

cliente 4

5.2 Gestionar la satisfacción del cliente 1 Reactivo 4

5.3 Gestión de niveles de servicio 1 Reactivo 4

5.4 Comunicación 1 Reactivo 4

5.5 Gestión de solicitudes de incidentes y servicios 2 Proactivo 4

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5.6 Registro de solicitudes de incidentes y servicios 2 Proactivo 4

5.7

Priorización 3 Orientado al

cliente 4

5.8 Categorización 2 Proactivo 4

5.9 Informe y evaluación del estado de solicitud de incidente

y servicio 2 Proactivo 4

5.10 Resolución de incidentes y cumplimiento de solicitud de

servicio 3

Orientado al

cliente 4

5.11

Cierre de solicitud de incidente y servicio 3 Orientado al

cliente 4

5.12 Gestión de problemas 2 Proactivo 4

5.13 Gestión del cambio de TI 2 Proactivo 4

5.14 Gestión de versiona miento y despliegue 2 Proactivo 4

5.15 Introducción al Servicio 2 Proactivo 4

5.16 Configuración y Gestión de Activos 2 Proactivo 4

5.17

Gestión de la continuidad de servicios de TI 3 Orientado al

Cliente 4

5.18

Monitorización de llamadas telefónicas 3 Orientado al

Cliente 4

5.19

Monitorización de solicitud de incidentes y servicios 4 Orientado al

Negocio 4

5.20 Mejora continua 1 Reactivos 4

6 Gestión de la satisfacción de la gente

6.1

Satisfacción de la gente 3 Orientado al

cliente 4

6.2

Planes de formación 3 Orientado al

cliente 4

6.3 Desarrollo de carrera 2 Reactivo 4

6.4

La moral del personal 4 Orientado al

negocio 4

6.5 Resolución de problemas del personal 2 Proactivo 4

6.6

Reuniones de equipo 3 Orientado al

cliente 4

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7 Gestión de la satisfacción del cliente

7.1

Programa de percepción del cliente 3 Orientado al

cliente 4

7.2 Gestión de resultados de encuestas 2 Proactivo 4

7.3 Gestión de comentarios de los clientes 1 Reactivo 4

7.4

Gestión de reclamos 3 Orientado al

cliente 4

7.5 Gestión de relaciones comerciales 2 Proactivo 4

8 Performance Results

8.1

Actividad de informes 3 Orientado al

cliente 4

8.2 Métricas relacionadas con el negocio 2 Proactivo 4

8.3 Número de incidencias y solicitudes del servicio 2 Proactivo 4

8.4

Tiempo promedio para responder 3 Orientado al

cliente 4

8.5

Tasa de abandono 3 Orientado al

cliente 4

8.6 Tiempo promedio para resolver incidentes o cumplir

solicitud de servicio 3

Orientado al

cliente 4

8.7 resolución de incidente de primer contacto y tasa de

cumplimiento de solicitud 2 Proactivo 4

8.8 resolución de incidentes de primer nivel y tasa de

cumplimiento de solicitudes 3

Orientado al

cliente 4

8.9

Gestión del atraso 3 Orientado al

cliente 4

8.10 Porcentaje de escalada jerárquica (notificación de

gestión) 2 Proactivo 4

8.11

Porcentaje de escalada funcional (reasignación) 3 Orientado al

cliente 4

8.12

Tiempo promedio de resolución por prioridad 3 Orientado al

cliente 4

8.13 Tiempo promedio de resolución por categoría de

incidente y tipo de solicitud de servicio 3

Orientado al

cliente 4

8.14 Comparación de los objetivos globales del nivel de

servicio con el resultado real 4

Orientado al

negocio 4

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8.15 Control remoto medidas de control contra objetivos 2 Proactivo 4

8.16 Monitorio de auto registro contra los objetivos 2 Proactivo 4

8.17 Autoayuda monitoreo contra objetivos 2 Proactivo 4

8.18

Uso del conocimiento 3 Orientado al

cliente 4

8.19 Calidad y efectividad del conocimiento 1 Reactivo 4

8.20 Monitorear incidentes causados por cambios medidos

contra un objetivo 1 Reactivo 4

8.21 Costo total de la entrega del servicio 0 Nada 4

8.22 Costo promedio de incidente y solicitud de servicio

(costo de contacto) 0 Nada 4

8.23 Solicitud de servicio y costo promedio por canal (método

recibido) 0 Nada 4

8.24

Retroalimentación de la satisfacción de la gente 3 Orientado al

cliente 4

8.25

Rotación del personal 3 Orientado al

cliente 4

8.26

Días de ausencia no planificados 4 Orientado al

negocio 4

8.27

Medición periódica de satisfacción del cliente 3 Orientado al

cliente 4

8.28

medida de satisfacción del cliente basada en el evento 3 Orientado al

cliente 4

8.29

Sugerencia de quejas y cumplidos 3 Orientado al

cliente 4

9 Social Responsability

9.1

Integración comunitaria y actividades caritativas 4 Orientado al

negocio 4

9.2

Protección del medio ambiente 4 Orientado al

negocio 4

9.3

Salud y seguridad 4 Orientado al

negocio 4

9.4

Código de práctica y ética 3 Orientado al

cliente 4

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Anexo 20: Evaluación de herramienta

Gestión de incidentes

Ref. Tema / pregunta Comentarios % de

evaluación

1.1.

Identificación del incidente

¿Se pueden crear registros de

incidentes de forma manual?

Los incidentes son creados

en la herramienta Remedy

4

1.2. Referencia única ¿La

herramienta asigna

automáticamente una

referencia única a los registros

recién creados en el momento

de abrir el registro?

Los requerimientos deben

ser asignados de forma

manual de acuerdo a la

persona de turno

2

1.3. Fecha y hora ¿Cada fecha y

hora de registro de incidente

están selladas cuando se

crean y nuevamente cada vez

que se actualiza el registro?

Se se realiza la

actualización de cada fecha

3

1.4. Fuente del incidente ¿Cada

registro de incidente contiene

un campo o campos para

registrar la identidad de la

fuente del informe del incidente

(como desencadenante de

evento, persona o grupo)?

Tiene un repositorio de

manera general

2

1.5. Detalles de contacto

¿Cada registro de incidente

contiene un campo o campos

para registrar la información de

contacto y el método de

devolución de llamada como

teléfono o correo electrónico?

Si mantiene un campo de

información de la persona

que reporta el incidente

4

1.6. Síntomas del incidente ¿Cada

registro de incidente contiene

un campo o campos para

describir los síntomas de la

falla? Esto puede incluir

parámetros de eventos y

Si mantiene un campo pero

no está estandarizado

3

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usuarios informados.

1.7. Detalles del elemento de

configuración ¿El registro de

incidentes contiene un campo

o campos para relacionar un

(os) registro (s) de CI con el

incidente?

Si mantiene un CI pero no

es usado al generar el

incidente

3

1.8. Estado del incidente ¿El

registro de incidentes contiene

un campo o campos para

registrar el estado del incidente

(como activo, en espera,

cerrado)?

Si mantiene para realizar el

registro de incidentes

5

1.9. Categorización de Incidentes

¿El registro de incidente

contiene campos de categoría

jerárquica para registrar el tipo

de incidente en la apertura,

durante la llamada y, por

separado, en el cierre? Las

categorías que se establecerán

en la mesa de servicio o la

gestión de problemas para

reflejar los requisitos de SLA, la

claridad de las categorías y los

cambios en la combinación de

incidentes.

No mantiene una categoría

el registro, se encuentra de

manera general

1

1.10. Solicitud de incidente o servicio

¿Existe la posibilidad de abrir

una solicitud de servicio desde

un registro de incidente y

vincular la solicitud de servicio

a ese registro de incidente?

La herramienta permite atar

una solicitud de servicio

pero no se encuentra

implementado

2

1.11. Separación de solicitud de

incidente y servicio

¿Admite la herramienta la

capacidad de separar las

solicitudes de servicio de la

gestión de incidentes?

La herramienta permite

separar las solicitudes de

servicio de la gestión de

incidentes

5

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1.12. Prioridad de incidente

¿Se registran los cambios a la

prioridad de un incidente para

proporcionar una pista de

auditoría de por qué se cambió

la prioridad?

La herramienta permite

realizar pero no es usada

3

1.13. Prioridad de incidente

¿El registro de incidente

contiene un campo o campo (s)

para asignar una prioridad de

incidente inicial de acuerdo con

condiciones preestablecidas y

anuladas manualmente? (SLA,

tipo de CI, servicios

comerciales afectados, nivel de

interrupción del servicio,

violación de la seguridad,

solicitud de servicio)?

Si mantiene pero no es

usada

3

1.14. Prioridad de incidente

¿Se puede cambiar la prioridad

manualmente cuando las

circunstancias lo dictan?

Si permite realizar el

cambio

4

1.15. Prioridad de incidente

¿Los informes de incidentes

pueden seguir los cambios de

prioridad correctamente?

No realizan el cambio de

prioridad

2

1.16. Asignación de incidente

¿El registro del incidente

contiene un campo o campo (s)

para asignar el incidente a un

departamento de soporte,

grupo o individuo?

Si mantiene un campo para

la asignación

5

1.17. Coincidencia de incidentes

¿La herramienta hace coincidir

los registros de incidentes con

los registros de problemas

relacionados y los registros de

errores conocidos?

No realizan una

coincidencia

1

1.18. Detalles de diagnóstico de

incidente

¿El registro de incidentes

Si mantiene un campo para

realizar el registro o

diagnóstico

5

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contiene un campo o campos

para registrar secuencialmente

las actividades de diagnóstico?

1.19. Incidente Escalada funcional

¿La herramienta permite

escalar un registro de

incidentes en base a

condiciones preestablecidas y

anuladas manualmente? (Tal

como objetivo de nivel de

servicio, objetivo de nivel

operativo, prioridad de negocio,

nivel de soporte)

No mantiene un

escalamiento funcional

1

1.20. Incidente Hierarchic Escalada

¿La herramienta permite

escalar un registro de

incidentes en base a

condiciones preestablecidas

(en SLA o SDP) y anuladas

manualmente? (Notificación del

gerente, notificación al

proveedor, notificación

comercial)

No mantiene un incidente

escalada

1

1.21. Resolución de incidentes

¿Los registros de incidentes

tienen un campo o campos

para registrar la información de

resolución, incluida la fecha y

hora de resolución?

Si mantiene el registro de

información de resolución,

incluida la fecha y hora de

resolución?

5

1.22. Control de acceso de registro

de incidentes

¿La herramienta permite

controles de acceso para abrir,

modificar y cerrar incidentes

según condiciones

preestablecidas?

Si mantiene un control de

accesos

5

1.23. Cierre de incidente

¿El registro de incidentes

contiene un campo o campos

para registrar la categorización

del cierre, incluida la fecha y

Si mantiene un campo para

realizar la categorización

5

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hora de cierre?

1.24. Informes de gestión

¿La herramienta produce

informes a partir de los detalles

del registro capturados? Por

ejemplo, el número total de

incidentes durante un período

determinado, el número total

de ajustes activos, cerrados,

por primera vez, por categoría,

por usuario, por CI

Si mantiene una

herramienta de gestión

4

1.25. Compras adicionales

¿Puede la herramienta

producir informes de gestión

sin compras adicionales, como

consultoría o productos?

Si mantiene informes de

manera general

3

1.26. Pista de auditoría

La herramienta proporciona

una pista de auditoría de todas

las actualizaciones de registros

de incidentes para:

a) Identificación del individuo

que registra la actualización b)

Fecha y hora de la acción

c) Tipo de acción

Si mantiene la herramienta

auditoria de modificación

5

1.27. Términos de ITIL

¿La herramienta usa términos

y definiciones de ITIL? Por

ejemplo, incidentes en lugar de

'tickets'

Si usa términos de ITIL

5

1.28. Satisfacción del cliente /

usuario

¿La herramienta permite la

medición de satisfacción del

usuario para incidentes a

través de encuestas,

seguimiento u otros métodos

para todos o una proporción

acordada de llamadas?

No se ha realizado

encuentas de satisfacción

3

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1.29. Enlace de problemas

¿La herramienta permite

vincular un incidente con uno o

más registros de problemas

relacionados?

Si permite realizar la

relación de incidentes, sin

embargo no se usa

4

1.30. Error conocido

¿La herramienta presenta

errores conocidos al personal

de la mesa de servicio y / o

usuarios de autoayuda sobre

errores conocidos

potencialmente relacionados

con el incidente que se ingresa

o se trabaja según la categoría,

el servicio, el tipo de CI y CI?

No presenta una base de

errores conocidos

1

1.31. Modelos de incidentes

¿La herramienta admite

modelos de incidentes para

tipos particulares (categorías,

servicios, SLA, tipos de CI)?

Si tiene un modelo sin

embargo, no es usado en

su totalidad

3

1.32. Modelos de incidentes

¿Los modelos de incidentes

enumeran, cronológicamente,

los pasos, con dependencias,

que deberían tomarse para

manejar el incidente?

No se tiene una

enumeración de los

incidentes

2

1.33. Modelos de incidentes

¿Los modelos de incidentes

incluyen precauciones, escalas

de tiempo y umbrales para

completar las acciones con

escalamiento automático?

No se tiene un modelo de

precauciones

2

1.34. Modelos de incidentes

¿La herramienta proporciona la

seguridad necesaria para

preservar la evidencia?

Se tiene el repositorio de

incidentes, sin embargo se

puede obtener la

información

3

1.35. Seguimiento de incidentes

¿Los atributos de incidentes

clave (estado, prioridad,

asignación a colas) solo los

puede establecer el service

Efectivamente solo las

establece el Service Desk

4

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desk?

1.36. Seguimiento de incidentes

¿Tienen todos los usuarios

autorizados acceso a la

información del incidente

(estado, prioridad, registro,

asignación, marca de tiempo,

etc.)?

Todos los usuarios

mentiene el acceso

5

1.37. Servicio prioritario

¿La herramienta habilita la

administración de la mesa de

servicio para determinar el

orden en que se manejan los

incidentes para garantizar que

los incidentes se tramiten en

orden de prioridad empresarial

verdadero?

No se tiene un orden para

garantizar el orden de

prioridad

2

1.38. Grabación de resolución y

recuperación

¿Admite la herramienta el

registro de acciones tomadas y

quién las toma durante la

resolución y recuperación para

garantizar que se mantenga un

historial completo de todos los

incidentes?

Si se mantiene un historial

completo de los incidentes

5

Gestión de cambios

Ref. Tema / pregunta Comentarios

% de

evaluación

2,1

Elevar y registrar cambios

¿La herramienta asigna

automáticamente un

número de referencia único

para cada RFC?

Asigna un número

automáticamente de

referencia 5

2.2.

Sello de fecha y hora RFC

¿La herramienta aplica

automáticamente la fecha y

la hora a los registros de

La herramienta asigna

automáticamente la hora

de registro 5

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cambios nuevos /

actualizados?

2.3.

Rechazar RFCs

¿Admite la herramienta la

capacidad de rechazar

cambios y que esto solo se

puede hacer mediante un

rol específico?

La herramienta rechaza

cambios mediante un rol

específico

5

2.4.

Tipo de cambio

¿La herramienta reconoce /

maneja los tipos de cambio

estándar, normal y de

emergencia? Por ejemplo,

¿maneja la herramienta un

flujo de proceso separado

para cada uno?

La herramienta maneja

los tipos de cambios 4

2.5.

Cambiar categoría

¿La herramienta diferencia

entre cambios menores,

significativos e importantes?

Se realiza la

categorización de los

cambios menores e

importantes 4

2.6.

Asignación de prioridad

¿La herramienta admite el

impacto comercial y la

urgencia definidos por el

cliente para determinar la

prioridad de los cambios?

De manera general se

valida el impacto y

urgencia 3

2.7.

Responsabilidades de CAB

¿Puede la herramienta

acomodar las

responsabilidades de ChM

de los miembros del CAB

en una función por rol?

No realiza el cambio de

responsabilidad 2

2.8.

Cambiar jerarquía de

autorización

¿Admite la herramienta la

documentación formal, en el

CMS, de la jerarquía de

autorización de cambios

para aprobar cambios?

La herramienta admite

documentación formal 4

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2.9.

Autorización de cambio

¿Admite la herramienta los

medios para indicar, como

una casilla de verificación,

que se ha aprobado un

cambio?

Si tiene un casillero para

verificar la aprobación de

un cambio 4

2.10.

Evaluación de cambio

¿La herramienta apoya el

proceso de evaluación? Por

ejemplo, datos definibles

por el cliente para los

riesgos y beneficios

técnicos, financieros o

comerciales.

Mantiene un check list de

verificación formal 4

2.11.

Cambiar la programación

La herramienta proporciona

un cronograma de cambios

que registra todos los

cambios aprobados

(incluidos los cambios y

cambios estándar utilizando

modelos de cambio) con el

control de acceso adecuado

para el administrador de

cambios y una

comunicación clara a los

usuarios, clientes y

personal de soporte.

Mantiene un cronograma

pero el mismo no es

usado ni formalizado 3

2.12.

Interrupción proyectada del

servicio

¿La herramienta

proporciona una vista o

programa de PSO?

No envía una notificación

de PSO 2

2.13.

Escalada

¿Admite la herramienta la

escalada definida por el

cliente?

No admite la herramienta

la escalada definida por el

cliente 2

2.14.

Planificación de

remediación

¿Requiere la herramienta

para cada presentación de

autorización de cambio de

No mantiene un plan de

reversión o remediación 2

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pruebas de que un plan de

reversión o remediación

probado con éxito está

asociado con el cambio

para ser autorizado?

2.15.

Control RFC (solicitud de

cambio)

¿La herramienta controla la

capacidad de abrir,

modificar y cerrar las RFC

en función del rol? (Para

garantizar que solo se

realicen enmiendas

autorizadas)

La herramienta esta

definida por roles para la

modificación de los RFC

4

2.16.

Monitoreo y seguimiento

¿La herramienta admite el

cambio de monitoreo y

seguimiento a lo largo de su

ciclo de vida? Por ejemplo,

que el cambio se está

evaluando, ha sido

aprobado, construido,

revisado o ha sido cerrado.

Puede incluir una referencia

a los SLA.

Realizan un seguimiento

y cambio, sin embargo es

definido solo para

personas autorizadas. El

mismo no se realiza

comúnmente

3

2.17.

Cambio de cierre

¿La herramienta se muestra

cuando se ha cerrado un

cambio? Las categorías de

cierre definidas por el

cliente serían una

característica útil.

Los cambios son cerrados

sin embargo no son

mostrados 3

2.18.

Revisión de cambio

¿El indicador de la

herramienta cuando los

cambios están listos para

ser revisados y dar cabida a

los detalles sobre las

revisiones de cambio que

se han llevado a cabo?

Si se realiza una revisión

del cambio de acuerdo a

las detalles estipulados en

el cambio

4

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2.19.

Registro de auditoría

segura

¿La herramienta

proporciona un registro de

auditoría seguro de todas

las actualizaciones de

cambios, notas de

resolución y quién las hizo?

Si se mantiene un registro

de auditoria 5

2,2

Informes de gestión

¿La herramienta produce

informes a partir de los

detalles del registro

capturados? Por ejemplo,

número de cambios

cerrados durante un

período determinado,

número total de activos,

cerrados, exitosos, fallidos,

por categoría, por CI, al

realizar un equipo; número

de propuestas de cambio,

RFC (evaluaciones, estado

de evaluación), por etapa

de ciclo de vida del cambio,

por solicitante, por equipo

de ejecución; número de

revisiones de cambio;

cambiar los informes de

evaluación / informes

provisionales;

interrupciones proyectadas

del servicio; cambiar

horario; Acciones de CAB

en RFC por categoría, CI,

solicitante, equipo de

ejecución.

La herramienta si emite

informes de los cambios

realizados de manera

general

4

2,21

Integración CMS (sistema

de gestión de

configuración)

¿La herramienta tiene un

CMS integrado para ayudar

a la evaluación y

autorización de la gestión

Si mantiene un CMS

integrado 4

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del cambio?

2,22

Problemas y registros

conocidos

¿Admite la herramienta de

la asociación de problemas

y los registros de errores

conocidos con RFCs?

No se tiene una BDD de

errores conocidos

actualizada, es por eso

que no se asocia con los

RFC 2

2,23

Cambiar modelos

¿La herramienta admite la

creación y el uso de

modelos de cambio para la

gestión de cambios?

Si permite realizar el

cambio de modelos para

realizar la gestión del

cambio 5

2.24.

Cambios estándar

¿Admite la herramienta el

flujo de trabajo asociado

con la implementación de

cambios estándar?

Si mantiene el flujo de

trabajo al momento de

realizar un cambio

estándar 4

2.25.

Cambios estándar

¿La herramienta muestra

cambios estándar en el

cronograma de cambios?

Si se encuentra en el

cronograma de cambios 5

2.26.

Cambiar Propuestas

¿La herramienta admite la

presentación, el análisis, el

diseño y la programación

de propuestas de cambio?

Si se puede realizar

cambios y / o propuestas

de la programación 4

2.27.

Cambiar Propuestas

¿La herramienta acomoda

la vinculación del cambio

con su caso de negocio,

riesgo y documentación de

requisitos?

la vinculación lo realiza de

acuerdo a las

estipulaciones de cada

cambio que se realizará

3

2.28.

Cambiar el impacto

¿Admite la herramienta la

comprensión del impacto

del cambio (por referencia

al CMS, los SLA y otra

información)?

Si permite realizar el

cambio del impacto 4

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2.29.

Cambio de servicio

¿La herramienta asegura

que el alcance de un

cambio de servicio está

documentado?

No asegura el alcance del

cambio 2

2.30.

Reuniones CAB (Comité de

cambios)

¿La herramienta

proporciona soporte para el

proceso de CAB y eCAB,

incluidas las reuniones?

No realiza soporte para el

proceso de CAB Y Ecab 2

Catálogo de servicios

Ref. Tema / pregunta Comentarios

% de

evaluación

3,1

Descripciones del servicio

¿La herramienta se adapta a las

descripciones de los servicios?

Si se adapta a los

servicios prestados por

TI

4

3,2

Mapeo del Catálogo

¿La herramienta permite una

vista del catálogo de servicios

(con enlaces y dependencias)?

Si mantiene una vista

del catálogo de

servicios, pero no tiene

enlaces

3

3.3.

Servicio y Catálogos Técnicos

¿La herramienta distingue entre

un servicio y un catálogo

técnico? Dado que son para

diferentes audiencias, esta es

una distinción importante.

No se distingue de

servicio y catálogo

técnico

1

3.4.

Catálogo técnico

¿La herramienta muestra los

componentes técnicos (IC) que

se utilizan para entregar un

servicio específico? Esto puede

requerir integración con la

CMDB.

Si mantiene y realiza

relación con los CI de

la base de datos

4

3.5.

Solicitud de enlace de

cumplimiento

¿La herramienta se integra con

el cumplimiento de las solicitudes

Las órdenes de los

suarios se realizan

mediante solicitudes

en la herramienta 3

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de modo que las órdenes de los

usuarios se puedan realizar

electrónicamente?

3.6.

Acceso Electrónico

¿Pueden los usuarios / personal

acceder al catálogo de servicios

de forma electrónica? Eso es

como una intranet o servicio

web.

Si se puede acceder al

catálogo de servicios,

pero no se encuentra

difundido al personal

3

3.7.

Permisos de acceso

¿La herramienta tiene controles

que impiden el acceso no

autorizado?

La herramienta tiene

controles que impide el

acceso

4

3.8.

Instrucciones de acceso

¿La herramienta permite que las

instrucciones de acceso se

documenten como parte del

catálogo de servicios?

No se documentan y

no forman parte del

catálogo de servicio

1

3.9.

Integración de catálogo

¿La herramienta tiene la

capacidad de asignar diferentes

códigos de estado a medida que

avanza a través del ciclo de vida

del dispositivo?

Si asigna diferentes

códigos de estado 3

3.10.

Estructura del catálogo

¿La herramienta permite el

diseño del catálogo a través de

una estructura dentro de la

herramienta? Por ejemplo, un

marco para acomodar el

contenido.

Si mantiene una

estructura, sin

embargo el mismo no

se encuentra

actualizado 4

Gestión del conocimiento

Ref. Tema / pregunta Comentarios

% de

evaluación

4.1.

Referencia única

¿La herramienta asigna un

número de referencia único a

cada nuevo registro /

La herramienta si asigna

un número de referencia

único

5

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entrada?

4.2.

Controles de acceso

¿La herramienta tiene

controles / permisos de

acceso que el cliente puede

definir? Diferentes niveles de

acceso (por ejemplo, solo

lectura, lectura / escritura)

para usuarios, personal de TI

y proveedores.

La herramienta si tiene

controles y permisos 4

4.3.

Entrada / importación externa

¿La herramienta permite

vincular o capturar datos /

información de fuentes

externas? Tales como

proveedores y sitios web.

La herramienta no

permite capturar

información externa 2

4.4.

Detalles legislativos

¿La herramienta permite el

registro de información sobre

legislación relevante? Tal

como para SOX, ISO 20000

y otros.

La herramienta permite

el registro de

información de gestión

de servicios

4

4.5.

Archivos adjuntos

¿Puede la herramienta

acomodar archivos adjuntos

en una variedad de

formatos? Por ejemplo,

correos electrónicos,

documentos, multimedia.

La herramienta si

permite adjuntar

archivos 5

4.6.

Transferencia de

conocimiento

¿La herramienta permite la

transferencia de

conocimiento de una parte

del ciclo de vida del servicio

a otra? Por ejemplo, ¿cómo

se necesitaría desde el

diseño hasta la transición o

transición a las operaciones?

No mantiene

transferencia de

conocimiento 1

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4.7.

Datos completos / Válido

¿La herramienta proporciona

los medios para validar

nuevas entradas de datos?

Por ejemplo, cumplimiento de

la legislación, derechos de

autor, propiedad intelectual o

registros existentes.

No mantiene ingresar los

registros de propiedad

intelectual 2

4.8.

Expedientes fuera de fecha

¿Puede la herramienta

grabar, eliminar o archivar

información desactualizada o

no deseada?

Si permite realizar solo a

la persona autorizada 4

4.9.

Motivo de la información

¿La herramienta permite el

motivo del registro? Por

ejemplo, para un proyecto o

un sistema técnico.

No permite visualizar el

motivo para el registro

de la información 2

4.10.

Formato de contenido

¿La herramienta permite un

método común y

estructurado de captura de

insumos? Por ejemplo,

mediante el uso de un

formulario para los registros

que se usaría para la

administración de

incidentes....

No mantiene un formato

establecido 1

4,11

Clasificación de datos

¿La herramienta proporciona

los medios para clasificar los

datos?

No mantiene un medio

para la clasificación de

los datos 1

4.12.

Protección de Datos

¿Puede la herramienta

controlar los diferentes

requisitos para diferentes

registros como privacidad,

seguridad, propiedad y

restricciones de acuerdo?

Si mantiene un registro

de protección, sin

embargo, la información

no se encuentra

actualizada. No es

usada actualmente. 4

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4.13.

Importancia de datos

¿Puede la herramienta

registrar cuándo es probable

que cualquier registro sea

importante para una persona

o grupo? Por ejemplo, se

necesitará información de

nómina en el momento en

que se ejecutará la nómina.

No se tiene un registro

importante de

información 1

4.14.

Buscar y recuperar

¿La herramienta permite la

búsqueda y recuperación de

datos por varios términos de

búsqueda? Por ejemplo, la

capacidad de buscar por

tema, propietario o fecha.

Si permite realizar la

busqueda mediante

tema, propietario 5

4.15.

Enlace a incidentes

¿Pueden los registros de KM

ser creados por el personal

de gestión de incidentes?

Si pueden realizar el

registro de gestión de

conocimiento 4

4.16.

Enlace al problema KEDB

¿Admite la herramienta la

creación de errores

conocidos?

Si permite la creación de

errores conocidos 5

4.17.

Enlace a eventos

¿Puede la herramienta

acomodar información de

eventos?

Si mantiene un enlace

de eventos 4

4.18.

Enlace a CMS

¿La herramienta tiene

enlaces al sistema de gestión

de configuración?

Si mantiene la

herramienta enlaces a la

gestión de la

configuración 4

4.19.

Enlace a la Gestión de la

disponibilidad

¿La herramienta tiene

enlaces con AM para

almacenar y organizar datos?

Si mantiene la

herramienta enlace para

almacenar y organizar

datos 4

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4.20.

Disposición para tipos de

documentos específicos

¿La herramienta facilita el

diseño, la transición y el

funcionamiento de un SKMS

confiable que admita

estructuras de administración

de servicios seguras y con

versiones, tales como

aquellas que integran alertas,

eventos, incidentes,

solicitudes de servicio,

problemas, errores

conocidos, cambios

normales, cambios estándar,

cambios y lanzamientos en la

CMDB - con un mecanismo

para gestionar modelos de

estos.

Se tiene una gestión del

conocimiento, sin

embargo la misma no es

actualizada. No

mantiene versiones de

toda la información

1

4.21.

Disposición para tipos de

documentos específicos

¿Facilita la herramienta el

diseño, la transición y el

funcionamiento de un SKMS

confiable que admite

estructuras de gestión de

servicios seguras y con

versiones, como las que

vinculan la CMDB con la

cartera de servicios (tuberías,

catálogos y retirados) a

través de SDP, asegurando

que a) la estrategia de

servicio al DML b)

lanzamiento,

implementación, ITSCM,

planes de mejora y prueba

vinculados a SLA / SLR /

OLA / UC vinculados a datos

financieros de apoyo, datos

de demanda, casos

comerciales, el registro CSI,

políticas y planes.

La herramienta mantiene

estructuras de gestión

de servicios, sim

embargo no mantiene

documentos específicos

para la vinculación con

la cartera de servicios.

1

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4.22.

Disposición para tipos de

documentos específicos

¿La herramienta facilita la

transición y el funcionamiento

de un SKMS confiable que

admita estructuras de gestión

de servicios seguras y con

versiones que permitan

informes de gestión y

servicio?

No se mantiene una

gestión de servicios

actualizada y con

versiones 3

4.23.

Disposición para tipos de

documentos específicos

¿La herramienta facilita la

transición y el funcionamiento

de un SKMS confiable que

admite estructuras de gestión

de servicios seguras y con

versiones que vinculan el

CMS (CMDB + DML) a otros

repositorios en la

herramienta o fuera de la

herramienta como AMIS,

CMIS, SCMIS y SMIS?

No permite realizar el

despliegue a otros

repositorios

2

4.24.

Disposición para tipos de

documentos específicos

¿La herramienta facilita la

transición de diseño y el

funcionamiento de un SKMS

confiable que admite

estructuras de administración

de servicios seguras y con

versiones que proporcionan

un acceso confiable a la

documentación técnica,

incluida la documentación del

proceso y los procedimientos

operativos estándar.

Documentar el proceso para

incluir propietario, roles,

responsabilidades, métricas,

informes, actividades,

procedimientos e

instrucciones de trabajo.

Si mantiene una

administración de

servicios, sin embargo

no es usado en la

actualidad

3

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Gestión de niveles de servicio

Ref. Tema / pregunta Comentarios

% de

evaluación

5.1.

Lista de servicios

¿La herramienta acomoda una

lista de servicios en vivo? Casi

todos los demás aspectos de

SLM requerirían esta información.

Si mantiene una lista

de servicios en vivo 4

5.2.

Horas de servicio

¿La herramienta acomoda el

ajuste de horas de servicio

acordadas?

Si acomoda el ajuste,

sin embargo no se

encuentra configurada 3

5.3.

Lista de proveedores de servicios

¿La herramienta se adapta a la

información del proveedor de

servicios (interna y / o externa)?

Si es adaptable a la

información del

proveedor 4

5.4.

Lista de clientes

¿La herramienta se adapta a los

detalles del cliente? Los

contactos y los detalles de

ubicación serían necesarios

como mínimo.

Si mantiene una lista

de los clientes 5

5.5.

Crear registro SLR

(Requerimiento de nivel de

servicio)

¿La herramienta permite un

registro para cada requisito de

nivel de servicio? Esto daría

visibilidad de que una SLR es un

trabajo en progreso.

Si permite realizar la

creación de un SLR 4

5.6.

Crear registro de SLA

¿La herramienta permite la

creación de un registro de SLA?

Esto puede ser de una SLR

existente.

Si permite realizar la

creación de un SLA 5

5.7. Objetivos de nivel de servicio

¿La herramienta acomoda SLT

(Service Level Target)

No mantiene un

escalamiento

automático a las

personas con mayor

conocimiento o que 1

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tenga menos

incidencias y que este

dentro del SLT

5.8.

Campos comunes de SLA

¿La herramienta se adapta a los

detalles del contenido del SLA,

incluida la fecha de acuerdo, el

alcance, los contactos y los

objetivos?

Se adapta a los SLA

configurados 3

5.9.

Crear registro OLA

¿La herramienta se adapta a los

detalles de los acuerdos de nivel

operacional?

Si se adapta a los

OLAS configurados,

pero no son utilizados

ni configurados 3

5.10.

Crear un registro de UC (Contrato

con proveedores externos)

¿La herramienta se adapta a los

detalles de los contratos

subyacentes?

No son adaptables, los

mismos deben ser

configurados 3

5.11.

Actualizar todos los registros

¿La herramienta permite que se

actualicen los registros SLR,

SLA, OLA y UC?

La herramienta permite

realizar actualizaciones

de los registro 4

5.12.

Tabla de monitoreo de SLA

¿Puede la herramienta producir

un gráfico SLAM para monitorear

los logros del servicio contra los

acuerdos de nivel de servicio?

Esto puede requerir datos de

entrada de otros sistemas o

procesos para ser posible.

Si permite realizar un

gráfico mediante BI de

la herramienta, sin

embargo los SLA no

están configurados

3

5.13.

Crear SQP

¿La herramienta ayuda con la

creación de un plan de calidad

del servicio?

No mantiene un plan

de calidad de servicio 1

5.14.

Crear SIP (plan de mejora del

servicio)

¿La herramienta ayuda con la

creación de un plan de mejora del

servicio y el enlace con el registro

CSI para la priorización, revisión

La herramienta no tiene

la creación de un plan

de mejora del servicio 1

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y seguimiento?

5.15.

La satisfacción del cliente

¿Admite la herramienta la

recopilación de datos de

satisfacción del cliente?

Si puede recopilar, sin

embargo no se

encuentra configurada 2

5.16.

Quejas y cumplidos

¿La herramienta proporciona los

medios para capturar / registrar

quejas y elogios?

La herramienta si

permite realizar, pero

no se encuentra

configurada 2

5.17.

SLA basados en servicios

¿Puede la herramienta mostrar

dónde muchos clientes usan un

servicio?

No muestra la

herramienta donde los

clientes usan un

servicio 1

5.18.

SLA basados en el cliente

¿Puede la herramienta mostrar

dónde muchos servicios son

utilizados por un cliente?

No puede mostrar la

herramienta donde

muchos servicios son

utilizados por un cliente 1

5.19.

Acuerdos en el lugar

¿La herramienta muestra dónde

están establecidos (o no) los

SLA, OLA y contratos

subyacentes para cualquier

servicio dado?

La herramienta si

amuestra el lugar en

donde están

establecidos los SLA's 4

5.20.

Escaladas

¿Puede la herramienta aceptar

definiciones de escalamiento que

pueden definir cómo se escalan

los incidentes y los problemas?

No acepta la

herramienta

definiciones de

escalamiento 3

5.21.

Informes de servicio

¿Puede la herramienta generar

informes desde los campos de

datos 'listos para usar' sin

productos adicionales o servicios

de consultoría? La producción de

informes es una parte importante

de SLM y los informes deben ser

una característica importante.

No emite informes

actualmente debido a

que no se encuentra

configurado los SLA,

sin embargo se

comenzará a realizar la

definición de los

mismos 2

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5,22

Informes de gestión

¿Puede la herramienta generar

informes de rendimiento KPI

'listos para usar' sin productos

adicionales o servicios de

consultoría? La producción de

informes es una parte importante

de SLM y los informes deben ser

una característica importante.

No emite indicadores

debido a que no está

configurado

actualmente los SLA 2

5,23

Revisiones de servicio

¿La herramienta tiene un

indicador de que las revisiones

de servicio se han llevado a cabo

con clientes y proveedores?

No mantiene

indicadores 2

5.24.

Service Design Package (SDP)

¿La herramienta ayuda con el

enlace de SLA, SLR y paquetes

de servicio al SDP?

No mantiene un enlace

con el SDP. No tiene

documentación

principal de los

servicios prestados 1

Gestión de eventos

Tema / pregunta Comentarios

% de

evaluación

Registros de eventos

¿Puede la herramienta dar cabida a

detalles suficientes para cada evento

generado? Por ejemplo, la identidad del

dispositivo, componente en cuestión,

tipo de falla y fecha y hora

La herramienta si emite

los detalles suficientes 5

Interfaz de incidente

¿La herramienta proporciona una

interfaz directa a la gestión de

incidentes para alertas y / o

notificaciones?

Mantiene una interfaz

de alarmas para evitar

incidentes 5

Escaladas

¿Puede la herramienta escalar las

alertas al personal de soporte,

ingenieros, proveedores externos? Por

ejemplo, esto puede ser por correo

electrónico o mensaje de texto.

Envía alarmas

directamente a los

administradores del

servicio 4

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Filtrado de eventos / categorización

¿Puede la herramienta filtrar alertas de

eventos por aquellas que son para

información, una advertencia o una

excepción?

Si se realiza el filtrado

de las alertas en la

configuración de la

herramienta 4

Criterios y reglas de correlación

¿Puede la herramienta acomodar los

criterios y las reglas del evento que

ayudan con la evaluación de impacto?

Mantiene las reglas sin

embargo no mantiene

una característica que

evalúe el impacto 3

Priorizar eventos

¿La herramienta ayuda con la

priorización de eventos? La asignación

de prioridad probablemente se basaría

en los criterios y reglas establecidos con

la aplicación.

No mantiene una

priorización de los

eventos ocurridos, se

gestiona de manera

manual 3

Disparadores

¿Puede la herramienta generar

activadores en respuesta a condiciones

reconocidas? Por ejemplo, ingrese a

procesos de gestión de incidentes o

cambios, o ejecute acciones mediante

scripts o envíe un mensaje de texto.

No ejecuta

disparadores la

herramienta, sin

embargo si emite el

reporte del evento 3

Tendencias de seguimiento

¿Puede la herramienta rastrear

tendencias? Por ejemplo, un aumento

en el número de eventos durante un

período particular.

Si verifica tendencias,

sin embargo no se

brinda un seguimiento 4

Eventos de cierre

¿Se puede mostrar la herramienta

cuando se completa una acción y se

puede cerrar el evento?

Si se mantiene los

eventos del cierre para

completar la acción 5

Informes de gestión

¿Puede la herramienta generar informes

/ métricas a partir de los datos

contenidos en la herramienta y sin la

necesidad de comprar otros productos?

Por ejemplo, número y porcentaje de

eventos por categoría, por plataforma

(p. Ej., Unix o Solaris), por significancia,

que requirió intervención humana, que

dio lugar a que se generara un RFC

Si puede emitir un

reporte de manera

general 4

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Diseño de detección de eventos y

alertas

¿La herramienta habilita eventos y

alertas relacionadas con: procesos de

negocio, requisitos de nivel de servicio,

conocimiento de eventos similares y

múltiples por CI o servicio, conexión a

códigos y categorizaciones de

priorización de incidentes, acción de

control, conocimiento de los elementos

de soporte y dependientes, el calendario

de cambios, la incorporación de

información de error conocida de los

proveedores?

El diseño no mantiene

los procesos de

negocio, la gestión de

eventos que se tiene es

relacionado con los

servicios de TI

3

Diseño de eventos y alertas en el diseño

de servicios

¿La herramienta ayuda en el diseño de

reglas y correlaciones de eventos y

alertas cuando se diseña el servicio,

como parte del paquete de diseño de

servicio (SDP)?

La herramienta ayuda

al diseño de las reglas

sin embargo es tomado

parte generales del

SDP 3

Gestión de peticiones

Ref. Tema / pregunta Comentarios

% de

evaluación

7.1

¿La herramienta utiliza los

términos del proceso de ITIL®

2011 Edition y se alinea con ITIL

2011?

¿Flujos de trabajo de edición e

integraciones de procesos?

La herramienta si se alinea

con los términos de ITIL

2011 5

7.2

¿Tiene la herramienta controles

de seguridad para permitir que

solo el personal autorizado y los

usuarios puedan ver, abrir,

modificar, autorizar y cerrar

registros en función de su

función?

La herramienta si mantiene

seguridad mediante perfiles 5

7.3 ¿La herramienta admite la

designación de campos como

La herramienta si admite

campos obligatorios 5

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obligatorios?

7.4

¿La herramienta facilita la

producción de informes de gestión

a partir de registros históricos?

Si permite perno es

utilizado 3

7.5

¿La herramienta proporciona un

seguimiento de auditoría para la

información y actualizaciones de

registros? E.g . Identificaciones de

personas o grupos que abren,

actualizan y cierran registros;

fechas y horas de estado y

actualizaciones de actividades,

tipos de actividades.

Si mantiene una auditoria,

sin embargo

no es usada

periódicamente 3

7.6

¿La herramienta automatiza la

notificación y la escalada para

mantener informados a TI y a los

usuarios sobre posibles

problemas o avances?

La herramienta no tiene un

proceso automático 1

7.7

¿La herramienta proporciona

instalaciones dentro de la base de

datos de herramientas para

archivar registros cerrados?

Si se puede realizar

cambios sin embargo es

mediante perfil asignado 4

7.8

¿La herramienta permite que se

levante un registro de solicitud?

La herramienta si permite

levantar registros de

solicitud 5

7.9

¿Puede la herramienta acomodar

las descripciones de los servicios

que se pueden hacer visibles a los

usuarios cuando se realiza una

solicitud?

Tienen unas plantillas pero

no están actualizadas 2

7.10

¿Puede la herramienta ayudar a

garantizar que el solicitante esté

autorizado para acceder al

servicio que se solicita y / o que

cualquier software solicitado tiene

licencia? No cuenta con lo indicado 1

7.11

¿La herramienta aplica

automáticamente la fecha y la

hora a registros nuevos /

Si aplica automáticamente

5

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actualizados?

7.12

¿La herramienta proporciona un

campo en cada registro para

ingresar el estado de la solicitud?

Por ejemplo: registrado, WIP,

cerrado. Si proporciona un campo 5

7.13

¿La herramienta automatiza la

grabación rápida y la

categorización de las solicitudes?

Por ejemplo, una solicitud de

provisión, una solicitud de

información.

La herramienta si

automatiza 5

7.14

¿Puede la herramienta acomodar

suficientes campos para capturar

los detalles de la solicitud?

Por ejemplo: el servicio, quién ha

planteado la solicitud, a quién se

le asignará la solicitud, detalles de

cierre.

Si puede realizar la

herramienta 5

7.15

¿La herramienta tiene campos

para identificar Impacto, Urgencia

y Prioridad basados en

factores definidos por el usuario

que pueden asignarse a Registros

de solicitud de servicio?

Si puede pero no son

aplicados 3

7.16

¿La herramienta permite la

responsabilidad de cumplir o

aprobar una prioridad de registro

de SR

para ser escalada a un gerente u

otro rol definido por el SLA sobre

el ejecutante responsable basado

en condiciones preestablecidas y

anuladas manualmente?

(Notificación del gerente,

notificación al proveedor,

notificación comercial)

No se encuentra

categorizado por usuarios 1

7.17

¿La herramienta proporciona la

capacidad de establecer

el acceso de autoayuda a listas de No mantiene autoayuda 1

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servicios predefinidas?

7.18

¿La herramienta permite al

usuario ver el estado de la

solicitud detallada del progreso de

cumplimiento?

La herramienta si permite

ver el detalle del progreso 4

¿La herramienta automatiza el

enrutamiento de las solicitudes a

la persona o equipo apropiado

para el cumplimiento del servicio?

Esto podría incluir personas,

departamentos u organizaciones

internos y externos.

No es automático, se debe

realizar el proceso manual 2

¿La herramienta permite el

monitoreo de solicitudes activas

para

apoyar el progreso de la misma

hasta el cumplimiento y el cierre?

No permite realizar el

monitoreo 1

¿Mide la herramienta las

demandas actuales de servicios

específicos y solicitudes de esos

servicios?

La herramienta no mide la

demanda 1

¿Puede la herramienta registrar

categorías de cierre?

La herramienta si permite

realizar categorías de

cierre 4

¿Puede la herramienta producir

encuestas de satisfacción del

cliente?

Si puede emitir pero se

encuentra obsoleta 3

¿Cómo maneja la herramienta las

solicitudes de los usuarios para

cancelar una solicitud enviada?

No se tiene un proceso

establecido 1

¿La herramienta admite reglas

para cuando se

puede volver a abrir una solicitud

de servicio? No se tiene restricción 3

¿Se puede integrar la herramienta

con la mesa de servicio

o la herramienta de gestión de

incidentes?

La herramienta es

gestionada por la mesa de

servicios 3

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Anexo 21: Evaluación de los procesos

Catálogo de servicios

Nivel Evaluar si se logran los siguientes resultados

Criterio de Evaluación

Se cumple el Criterio S/N

Comentarios

Not achieve

d (0-15%)

Partially Achieved (15% -

50%)

Largely Achieved (50% -

85%)

Fully Achieved (85-100%)

Level 0 Incomplete

El proceso no se lleva a cabo, o no lograr su propósito proceso.

En este nivel, hay poca o ninguna evidencia de cualquier logro de la finalidad proceso.

Level 1 Performed

PA 1.1 El proceso implementado logra su propósito proceso

Los siguientes resultados del proceso se están logrando:

Valoración general del proceso X

SCM-O1 Manejo de la información contenida en el catálogo de servicios

S

Se tiene información

en el catálogo de servicios

de una manera

desactualizada

x

SCM-O2 La información del catálogo de servicios es precisa y refleja: detalles actuales, el estado, las interfaces y las dependencias de todos los servicios que están en ejecución, o están preparando para ser entregados, en el entorno de producción, de acuerdo con las políticas definidas

N

La información del catálogo de servicios

no se encuentra

actualizada, no se tiene

cambios

x

SCM-O3 El catálogo de servicios se pondrá a disposición para acceder de una manera que apoye su uso eficaz y eficiente de la información de los servicios

N

No se tiene formalizado o documentado criterios para el acceso al catálogo de

servicios

x

SCM-O4 El catálogo de servicios: debe contener los detalles y el estado actual de todos los servicios en vivo proporcionada por el proveedor

S

Mantiene detalles de los

servicios prestados de

manera general

x

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de servicios o servicio que la transición en el medio ambiente en vivo, junto con las interfaces y dependencias.

Level 2 Managed

PA 2.1 Performance Management - Una indicador de la medida en la que se gestiona el rendimiento del proceso.

Como resultado del logro completo de este atributo:

Valoración general del proceso X

a) Se identifican objetivos para el rendimiento del proceso.

N

No se tiene un proceso

planteado ni objetivos del

mismo

x

b) Se planifica y se controla el rendimiento del proceso.

N

No se tiene una

planificación y revisión del rendimiento

x

c) Rendimiento del proceso se ajusta para satisfacer planes.

N No se tiene

rendimiento x

d) Las responsabilidades y autoridades para llevar a cabo el proceso se definen, asignados y comunicados.

S

Comunican parcialmente

sobre la existencia del catálogo de

servicios

x

e) Recursos e información necesarias para llevar a cabo el proceso se identifican, a disposición, asignados y utilizados.

S

Parte de la información es de apoyo

para la gestión de TI

x

f) Interfaces entre las partes involucradas se gestionan para garantizar tanto la comunicación efectiva y también clara asignación de responsabilidades.

N x

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Niveles de servicio

Nivel Evaluar si se logran los siguientes resultados

Criterio de Evaluación Se cumple el Criterio

S/N Comentarios

Not achieved (0-15%)

Partially Achieved

(15% -50%)

Largely Achieved

(50% - 85%)

Level 0 Incomplete

El proceso no se lleva a cabo, o no lograr su propósito proceso.

En este nivel, hay poca o ninguna evidencia de cualquier logro de la finalidad proceso.

Level 1 Performed

PA 1.1 El proceso implementado logra su propósito proceso

Los siguientes resultados del proceso se están logrando:

Valoración general del proceso X

SLM-O1 La empresa puede utilizar con eficacia los servicios de TI como se define en el catálogo.

S

Los servicios que se encuentran en

el catálogo de servicios se

utilizan para la operación diaria

x

SLM-O2 Acuerdos de servicio reflejan las necesidades de la empresa y las capacidades de TI.

S

Los niveles de servicio son

concordantes a las capacidades

de TI

x

SLM-O3 Servicios de TI se entregan conforme a lo estipulado en los acuerdos de servicio.

S

Si cumplen con los servicios

entregados al cliente dentro de los acuerdos de

servicio estipulados

x

Level 2 Managed

PA 2.1 Performance Management - Una indicador de la medida en la que se gestiona el rendimiento del proceso.

Como resultado del logro completo de este atributo: Valoración general del proceso X

a) Se identifican objetivos para el rendimiento del proceso.

S

Se tiene objetivos planteados pero no difundidos al

personal

x

b) Se planifica y se controla el rendimiento del proceso. N

No se tiene planificación ni

control de proceso

x

c) Rendimiento del proceso se ajusta para satisfacer planes. S

Apoya a la correcta gestión de los servicios

de TI

x

d) Las responsabilidades y autoridades para llevar a cabo el proceso se definen, asignados y comunicados.

S

Es comunicado los acuerdos de nivel de servicio de forma parcial

x

e) Recursos e información necesarias para llevar a cabo el proceso se identifican, a disposición, asignados y

N x

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utilizados.

f) Interfaces entre las partes involucradas se gestionan para garantizar tanto la comunicación efectiva y también clara asignación de responsabilidades.

S

Se tiene asignación de

responsabilidades para el

cumplimento de los niveles acordados

x

PA 2.2 Work Product Management - Una medida del grado en que los productos de trabajo producidos por el proceso se gestionan adecuadamente. Los productos de trabajo (o salidas del proceso) se definen y controlan.

Como resultado de la plena realización de este atributo: Valoración general del proceso X

a) Requisitos para los Work Products del proceso se definen.

S

Se definen de una manera general

para el cumplimiento de

los niveles de servicio

x

b) Requisitos para la documentación y el control de los Work Products se definen.

S

Se tiene definido documentación

de las entradas y salidas

x

c) Work Products están debidamente identificados, documentados y controlados.

S

Se tiene documentación

pero no se controla

x

d) Work Products se revisarán de acuerdo con los planes previstos, y se ajustan si es necesario para cumplir con los requisitos.

S No se realiza

ajustes periódicos de los mismos

x

Gestión de cambios

Nivel Evaluar si se logran los siguientes resultados

Criterio de Evaluación

Se cumpl

e el Criterio S/N

Comentarios

Not achiev

ed (0-

15%)

Partially

Achieved

(15% -50%)

Largely Achiev

ed (50% - 85%)

Fully Achieved (85-100%)

Level 0 Incomplete

El proceso no se lleva a cabo, o no lograr su propósito proceso.

En este nivel, hay poca o ninguna evidencia de cualquier logro de la finalidad proceso.

Level 1 Performed

PA 1.1 El proceso implementado logra su propósito proceso

Valoración general del proceso

X

CHM-O1 Cambios autorizados se realizan de manera oportuna y con errores mínimos. S

Los cambios son realizados mediante

planificación y fuera de horario para no afectar

el servicio

x

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CHM-O2 Las evaluaciones de impacto revelan el efecto del cambio en todos los componentes afectados.

S

Se hacen las evaluaciones

respectivas pero no existe

soporte sobre el sistema de gestión de

configuración (CMS)

x

CHM-O3 Todos los cambios de emergencia son revisados y autorizados después del cambio.

S

Los cambios son revisados y autorizados después del

cambio

x

CHM-O4 Los principales interesados estén informados de todos los aspectos del cambio.

S

Se tiene un envío masivo de

todos los cambios a las

personas interesadas

x

Level 2 Managed

PA 2.1 Performance Management - Una indicador de la medida en la que se gestiona el rendimiento del proceso.

Como resultado del logro completo de este atributo:

Valoración general del proceso

X

a) Se identifican objetivos para el rendimiento del proceso. S

Se tiene identificado los

objetivos en cada cambio

realizado

x

b) Se planifica y se controla el rendimiento del proceso.

S

No se realiza periódicamente planificaciones sin embargo es realizado bajo

demanda

x

c) Rendimiento del proceso se ajusta para satisfacer planes.

S

Apoya a los servicios de TI y la demanda del

negocio

x

d) Las responsabilidades y autoridades para llevar a cabo el proceso se definen, asignados y comunicados.

S

Se encuentran comunicados y asignados las

responsabilidades

x

e) Recursos e información necesarias para llevar a cabo el proceso se identifican, a disposición, asignados y utilizados.

S

Se tiene los recursos

necesarios y se identifican al momento de

realizar el cambio

x

f) Interfaces entre las partes involucradas se gestionan para garantizar tanto la comunicación efectiva y también clara asignación de responsabilidades.

S

Se mantiene una comunicación y

asignación de responsabilidades al momento de realizar el

cambio

x

PA 2.2 Work Product Management - Una medida del grado en que los productos de trabajo producidos por el proceso se gestionan adecuadamente.

Como resultado de la plena realización de este atributo:

Valoración general del proceso

X

a) Requisitos para los Work Products del proceso se definen. S

Se definen todas las fases de trabajo para

realizar el cambio

x

b) Requisitos para la documentación y el control de los Work Products se definen.

S Se define las tareas en la

documentación x

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Los productos de trabajo (o salidas del proceso) se definen y controlan.

c) Work Products están debidamente identificados, documentados y controlados.

S

Se tiene una planificación

previa de cada una de las tareas

x

d) Work Products se revisarán de acuerdo con los planes previstos, y se ajustan si es necesario para cumplir con los requisitos.

S

Se realiza ajustes en el

caso de que sea necesario

cumplir con el cambio

solicitado

x

Level 3 Established

PA 3.1 Process Definition -Un indicador de la medida en que se mantiene un proceso estándar para apoyar el despliegue del proceso definido.

Como resultado de la plena realización de este atributo:

Valoración general del proceso

X

a) Un proceso estándar, incluyendo guías de adaptación adecuadas, se define que describe los elementos fundamentales que deben ser incorporados en un proceso definido.

S

Se tiene un proceso para la definición de los

cambios a realizar

x

b) La secuencia y la interacción del proceso estándar con otros procesos se determina.

S

Existen interacciones

pero falta darle el enfoque de ciclo de vida

x

c) Competencias y funciones necesarias para llevar a cabo un proceso se identifican como parte del proceso estándar.

S

Parte del proceso

estándar indica las funciones que se debe realizar en el

cambio

x

d) Infraestructura requerida y ambiente de trabajo para realizar un proceso se identifican como parte del proceso estándar.

S

Lo identifica de manera genera el ambiente de

trabajo

x

e) Los procedimientos adecuados para el seguimiento de la eficacia y adecuación del proceso se determinan.

S Lo mantienen de manera general

x

PA 3.2 Process Deployment -Un indicador de la medida en que el proceso estándar se implementa eficazmente como un proceso definido para lograr sus resultados del proceso.

Como resultado de la plena realización de este atributo:

Valoración general del proceso

X

a) Un proceso definido se despliega sobre la base de un proceso estándar seleccionado apropiadamente y / o medida. S

Se tiene un proceso

definido, sin embargo, no

define parámetros

medibles

x

b) Requeridos funciones, responsabilidades y autoridades para llevar a cabo el proceso definido se asignan y se comunican.

S

Se comunican las

responsabilidades antes de

llevar a cabo el proceso

x

c) El personal que realiza el proceso definido son competentes en la base en la educación, capacitación y experiencia.

S

El personal que realiza el

proceso es debidamente

capacitado y con experiencia en

las tareas asignadas

x

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d) Los recursos necesarios y la información necesaria para realizar el proceso definido se ponen a disposición, asignados y utilizados.

S

Se tiene la información

compartida pero no a disposición

de todo el personal

x

e) Infraestructura requerida y ambiente de trabajo para realizar el proceso definido se ponen a disposición, gestionan y mantienen.

S

Se tiene la infraestructura adecuada para

realizar el proceso

X

f) Datos apropiadas se recogen y se analizan como una base para entender el comportamiento de, y para demostrar la idoneidad y la eficacia del proceso, y para evaluar donde la mejora continua del proceso se puede hacer.

S

se realiza un análisis de

manera general del

comportamiento del proceso y

para mejorarlo

X

Gestión de incidentes

Nivel Evaluar si se logran los siguientes resultados

Criterio de Evaluación

Se cumple

el Criterio

S/N

Comentarios Not

achieved

(0-15%)

Partially Achieved (15% -

50%)

Largely Achieved (50% -

85%)

Fully Achieved (85-100%)

Level 0 Incomplete

El proceso no se lleva a cabo, o no lograr su propósito proceso.

En este nivel, hay poca o ninguna evidencia de cualquier logro de la finalidad proceso.

Level 1 Performed

PA 1.1 El proceso implementado logra su propósito proceso

Los siguientes resultados del proceso se están logrando:

Valoración general del proceso

X

IM-O1 Servicios relacionados con TI están disponibles para su uso.

S Los servicios de TI

se encuentran disponibles

x

IM-O2 Los incidentes se resuelven de acuerdo con los niveles de servicio acordados.

S Existen Niveles de Servicio pero no

están formalizados x

IM-O3 Se utilizan métodos y procedimientos estandarizados para dar una respuesta eficiente y rápida, el análisis, la documentación, la gestión en curso y la presentación de informes de incidentes.

S

Se tiene documentación y presentación de informes de los

incidentes

x

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Level 2 Managed

PA 2.1 Performance Management - Una indicador de la medida en la que se gestiona el rendimiento del proceso.

Como resultado del logro completo de este atributo:

Valoración general del proceso

X

a) Se identifican objetivos para el rendimiento del proceso.

S

Se tienen objetivos planteados en la

documentación del proceso

x

b) Se planifica y se controla el rendimiento del proceso.

S

Se realiza planificaciones y control sobre el

proceso

x

c) Rendimiento del proceso se ajusta para satisfacer planes.

S El proceso satisface las necesidades del

negocio x

d) Las responsabilidades y autoridades para llevar a cabo el proceso se definen, asignados y comunicados.

S

Se tiene asignado responsabilidades en la ejecución del

proceso

x

e) Recursos e información necesarias para llevar a cabo el proceso se identifican, a disposición, asignados y utilizados.

S

La herramienta no presenta las facilidades

requeridas para un mejor manejo del

proceso

x

f) Interfaces entre las partes involucradas se gestionan para garantizar tanto la comunicación efectiva y también clara asignación de responsabilidades.

S

Existe la visión de las interfaces entre los procesos pero

falta definir claramente el

esquema de Ciclo de Vida

x

PA 2.2 Work Product Management - Una medida del grado en que los productos de trabajo producidos por el proceso se gestionan adecuadamente. Los productos de trabajo (o salidas del proceso) se definen y controlan.

Como resultado de la plena realización de este atributo:

Valoración general del proceso

X

a) Requisitos para los Work Products del proceso se definen.

S Se tiene un control de las salidas del

proceso x

b) Requisitos para la documentación y el control de los Work Products se definen.

S

Si se tiene documentación y

control de las salidas del proceso. Sin embargo no son tratadas para evitar

un problema

X

c) Work Products están debidamente identificados, documentados y controlados.

S

Se encuentran documentados

pero no son tratados

X

d) Work Products se revisarán de acuerdo con los planes previstos, y se ajustan si es

S

Se tiene un plan y control de las salidas de los

procesos pero no son mitigados

X

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necesario para cumplir con los requisitos.

Level 3 Established

PA 3.1 Process Definition -Un indicador de la medida en que se mantiene un proceso estándar para apoyar el despliegue del proceso definido.

Como resultado de la plena realización de este atributo:

Valoración general del proceso

X

a) Un proceso estándar, incluyendo guías de adaptación adecuadas, se define que describe los elementos fundamentales que deben ser incorporados en un proceso definido.

S

Se tiene un proceso estándar para incorporar el proceso, sin

embargo no es actualizado

X

b) La secuencia y la interacción del proceso estándar con otros procesos se determina.

S Existen relaciones

no actualizadas X

c) Competencias y funciones necesarias para llevar a cabo un proceso se identifican como parte del proceso estándar.

S Si se identifican como parte de

proceso x

d) Infraestructura requerida y ambiente de trabajo para realizar un proceso se identifican como parte del proceso estándar.

S

Si se identifican como parte del

proceso la infraestructura

x

e) Los procedimientos adecuados para el seguimiento de la eficacia y adecuación del proceso se determinan.

S

Se realiza análisis de la eficacia del

proceso, sin embargo no es

constante

x

PA 3.2 Process Deployment -Un indicador de la medida en que el proceso estándar se implementa eficazmente como un proceso definido para lograr sus resultados del proceso.

Como resultado de la plena realización de este atributo:

Valoración general del proceso

X

a) Un proceso definido se despliega sobre la base de un proceso estándar seleccionado apropiadamente y / o medida.

S Si se despliega de forma estándar

x

b) Funciones requeridas, responsabilidades y autoridades para llevar a cabo el proceso definido se asignan y se

S Se comunica de manera informal

x

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comunican.

c) El personal que realiza el proceso definido son competentes en la base en la educación, capacitación y experiencia.

S

Mantiene un expertiz adecuado,

sin embargo se tiene falencias

x

d) Los recursos necesarios y la información necesaria para realizar el proceso definido se ponen a disposición, asignados y utilizados.

S Los recursos están

a disposición x

e) Infraestructura requerida y ambiente de trabajo para realizar el proceso definido se ponen a disposición, gestionan y mantienen.

S

Se mantiene una infraestructura definida para

aplicar el proceso

x

f) Datos apropiadas se recogen y se analizan como una base para entender el comportamiento de, y para demostrar la idoneidad y la eficacia del proceso, y para evaluar donde la mejora continua del proceso se puede hacer.

S Se analizan los datos de una

manera regular x

Gestión de peticiones

Nivel Evaluar si se logran los siguientes resultados

Criterio de Evaluación

Se cumple el

Criterio S/N

Comentarios Not

achieved (0-15%)

Partially Achieved

(15% -50%)

Largely Achieved

(50% - 85%)

Fully Achieved

(85-100%)

Level 0 Incomplete

El proceso no se lleva a cabo, o no lograr su propósito proceso.

En este nivel, hay poca o ninguna evidencia de cualquier logro de la finalidad proceso.

Level 1 Performed

PA 1.1 El proceso implementado logra su propósito proceso

Los siguientes resultados del proceso se están logrando:

Valoración general del proceso X

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RF-O1 Servicios relacionados con TI están disponibles para su uso.

S Están disponibles los servicios de TI

x

RF-O2 Las solicitudes de servicio se tratan de acuerdo con los niveles de servicio acordados en y para la satisfacción de los usuarios.

S Existen niveles de servicio pero no

formalizados x

RF-O3 Proporcionar un canal para los usuarios para solicitar y recibir servicios estándar para los que existe un proceso de autorización y calificación predefinido

S

Existe un canal para recibir las

peticiones de los usuarios

x

RF-O4 Proporcionar información a los usuarios y clientes sobre la disponibilidad de los servicios y el procedimiento para su obtención.

S

Se tiene un procedimiento para verificar la

disponibilidad de los servicios

x

Level 2 Managed

PA 2.1 Performance Management - Una indicador de la medida en la que se gestiona el rendimiento del proceso.

Como resultado del logro completo de este atributo:

Valoración general del proceso X

a) Se identifican objetivos para el rendimiento del proceso.

S Cumplimiento y metas internas

x

b) Se planifica y se controla el rendimiento del proceso.

S

Se tiene control por parte de la Jefatura y los tiempos de respuesta

x

c) Rendimiento del proceso se ajusta para satisfacer planes.

S

Apoya al negocio para el

cumplimiento de metas

x

d) Las responsabilidades y autoridades para llevar a cabo el proceso se definen, asignados y comunicados.

S Al momento se está definiendo

este proceso x

e) Recursos e información necesarias para llevar a cabo el proceso se identifican, a disposición, asignados y utilizados.

S Se está mejorando

el proceso x

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f) Interfaces entre las partes involucradas se gestionan para garantizar tanto la comunicación efectiva y también clara asignación de responsabilidades.

S

Se tiene asignación de

responsabilidades de las tareas

x

PA 2.2 Work Product Management - Una medida del grado en que los productos de trabajo producidos por el proceso se gestionan adecuadamente. Los productos de trabajo (o salidas del proceso) se definen y controlan.

Como resultado de la plena realización de este atributo:

Valoración general del proceso X

a) Requisitos para los Work Products del proceso se definen.

N No se tiene

definido requisitos definidos

X

b) Requisitos para la documentación y el control de los Work Products se definen.

N No se tiene

documentación definida

X

c) Work Products están debidamente identificados, documentados y controlados.

N No se tiene control

del flujo de los productos

X

d) Work Products se revisarán de acuerdo con los planes previstos, y se ajustan si es necesario para cumplir con los requisitos.

N No se tiene una revisión de los

flujos del producto X

Gestión de problemas

Nivel Evaluar si se logran los siguientes resultados

Criterio de Evaluación

Se cumple el Criterio S/N

Comentarios

Not achieve

d (0-15%)

Partially Achieved (15% -

50%)

Largely Achieved (50% -

85%)

Fully Achieved (85-100%)

Level 0 Incomplete

El proceso no se lleva a cabo, o no lograr su propósito proceso.

En este nivel, hay poca o ninguna evidencia de cualquier logro de la finalidad proceso.

Level 1 Performed

PA 1.1 El proceso implementado logra su propósito proceso

Los siguientes resultados del proceso se están logrando:

Valoración general del proceso

X

PM-O1 Problemas relacionados con TI se resuelven de manera que no se vuelvan a producir.

S Se resuelven

pero no todos los escenarios

x

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PM-O2 Eliminar los incidentes recurrentes S

No se eliminan los incidentes recurrentes

x

PM-O3 Reducir al mínimo el impacto de los incidentes que no se pueden prevenir.

S

Se realiza un control pero la reducción es

mínima

x

Level 2 Managed

PA 2.1 Performance Management - Una indicador de la medida en la que se gestiona el rendimiento del proceso.

Como resultado del logro completo de este atributo:

Valoración general del proceso

X

a) Se identifican objetivos para el rendimiento del proceso.

S Se tiene el

objetivo pero no es difundido

x

b) Se planifica y se controla el rendimiento del proceso.

S

Se tiene un control o

planificación del proceso

x

c) Rendimiento del proceso se ajusta para satisfacer planes.

S Se ajusta de

manera mínima

x

d) Las responsabilidades y autoridades para llevar a cabo el proceso se definen, asignados y comunicados.

S

Se comunican sin embargo no

se da seguimiento

x

e) Recursos e información necesarias para llevar a cabo el proceso se identifican, a disposición, asignados y utilizados.

S

Se tiene recursos sin embargo no

utilizan el proceso de

manera óptima

x

f) Interfaces entre las partes involucradas se gestionan para garantizar tanto la comunicación efectiva y también clara asignación de responsabilidades.

S

Se tiene comunicación

pero no se tiene

responsables del proceso

x

PA 2.2 Work Product Management - Una medida del grado en que los productos de trabajo producidos por el proceso se gestionan adecuadamente. Los productos de trabajo (o salidas del

Como resultado de la plena realización de este atributo:

Valoración general del proceso

X

a) Requisitos para los Work Products del proceso se definen.

N No se tiene una

definición de los productos

x

b) Requisitos para la documentación y el control de los Work Products se definen.

N

No se realiza una

documentación de las salidas del proceso

x

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proceso) se definen y controlan.

c) Work Products están debidamente identificados, documentados y controlados.

S No se tiene

documentación x

d) Work Products se revisarán de acuerdo con los planes previstos, y se ajustan si es necesario para cumplir con los requisitos.

N

No se tiene revisiones de

los planes previstos

x

Level 3 Established

PA 3.1 Process Definition -Un indicador de la medida en que se mantiene un proceso estándar para apoyar el despliegue del proceso definido.

Como resultado de la plena realización de este atributo:

a) Un proceso estándar, incluyendo guías de adaptación adecuadas, se define que describe los elementos fundamentales que deben ser incorporados en un proceso definido.

b) La secuencia y la interacción del proceso estándar con otros procesos se determina.

c) Competencias y funciones necesarias para llevar a cabo un proceso se identifican como parte del proceso estándar.

d) Infraestructura requerida y ambiente de trabajo para realizar un proceso se identifican como parte del proceso estándar.

e) Los procedimientos adecuados para el seguimiento de la eficacia y adecuación del proceso se determinan.

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Gestión de eventos

Nivel Evaluar si se logran los siguientes resultados

Criterio de Evaluación

Se cumple el Criterio

S/N Comentarios

Not achieve

d (0-15%)

Partially Achieved (15% -

50%)

Largely Achieved (50% -

85%)

Fully Achieved (85-100%)

Level 0 Incomplete

El proceso no se lleva a cabo, o no lograr su propósito proceso.

En este nivel, hay poca o ninguna evidencia de cualquier logro de la finalidad proceso.

Level 1 Performed

PA 1.1 El proceso implementado logra su propósito proceso

Los siguientes resultados del proceso se están logrando:

Valoración general del proceso X

EM-O1 Las actividades operacionales se realizan según sea necesario y programado.

S

Las actividades se realizan de acuerdo a las necesidades e

incidentes anteriores

x

EM-O2 Las operaciones son monitoreadas, medidas, reportadas y remediadas..

S

Las operaciones son

monitoreadas, sin embargo

algunas no son remediadas

x

Level 2 Managed

PA 2.1 Performance Management - Una indicador de la medida en la que se gestiona el rendimiento del proceso.

Como resultado del logro completo de este atributo:

X

a) Se identifican objetivos para el rendimiento del proceso.

S

Si se mantiene objetivos para la mejora continua de los servicios

x

b) Se planifica y se controla el rendimiento del proceso.

S

Se tiene una planificación general del

proceso

x

c) Rendimiento del proceso se ajusta para satisfacer planes.

S

Apoya al rendimiento de

los servicios prestados por TI

x

d) Las responsabilidades y autoridades para llevar a cabo el proceso se definen, asignados y comunicados.

S

El proceso es realizado por el

Incident Manager

x

e) Recursos e información necesarias para llevar a cabo el proceso se identifican, a disposición, asignados y

S

Si se mantiene recursos,

herramientas para realizar el

proceso

x

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utilizados.

f) Interfaces entre las partes involucradas se gestionan para garantizar tanto la comunicación efectiva y también clara asignación de responsabilidades.

S

Se mantiene comunicación

con los administradores de servicio, sin

embargo no responden de

manera efectiva

x

PA 2.2 Work Product Management - Una medida del grado en que los productos de trabajo producidos por el proceso se gestionan adecuadamente. Los productos de trabajo (o salidas del proceso) se definen y controlan.

Como resultado de la plena realización de este atributo:

X

a) Requisitos para los Work Products del proceso se definen.

S

Se tiene un proceso para la

configuración de los servicios, entradas y

salidas

x

b) Requisitos para la documentación y el control de los Work Products se definen.

S

Se tiene definido las salidas del

proceso de manera general

x

c) Work Products están debidamente identificados, documentados y controlados.

S

No se tiene identificados las

salidas de los procesos pero si

se lleva un registro de

manera general

x

d) Work Products se revisarán de acuerdo con los planes previstos, y se ajustan si es necesario para cumplir con los requisitos.

S

Se realiza una revisión

periódica de acuerdo a las

necesidades del negocio

x

Level 3 Established

PA 3.1 Process Definition -Un indicador de la medida en que se mantiene un proceso estándar para apoyar el despliegue del proceso definido.

Como resultado de la plena realización de este atributo:

X

a) Un proceso estándar, incluyendo guías de adaptación adecuadas, se define que describe los elementos fundamentales que deben ser incorporados en un proceso definido.

S

Se realiza guías o ajustes al

proceso definido de acuerdo a las necesidades o

falencias detectadas

x

b) La secuencia y la interacción del proceso estándar con otros procesos se determina.

S La interacción se

determina de manera general

x

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c) Competencias y funciones necesarias para llevar a cabo un proceso se identifican como parte del proceso estándar.

S

Las funciones se identifican como

parte del proceso estándar de forma general

x

d) Infraestructura requerida y ambiente de trabajo para realizar un proceso se identifican como parte del proceso estándar.

S

La infraestructura

no hace mención. Sin embargo es usada para realizar el proceso

x

e) Los procedimientos adecuados para el seguimiento de la eficacia y adecuación del proceso se determinan.

S

Se determinan mediante

documentación al momento de

adecuar el proceso

x

PA 3.2 Process Deployment -Un indicador de la medida en que el proceso estándar se implementa eficazmente como un proceso definido para lograr sus resultados del proceso.

Como resultado de la plena realización de este atributo:

X

a) Un proceso definido se despliega sobre la base de un proceso estándar seleccionado apropiadamente y / o medida.

S No se tiene un

proceso estándar definido

x

b) Requeridos funciones, responsabilidades y autoridades para llevar a cabo el proceso definido se asignan y se comunican.

S

Si se comunicar las

responsabilidades para llevar un

proceso

x

c) El personal que realiza el proceso definido son competentes en la base en la educación, capacitación y experiencia.

S

Mantiene un expertiz por la

gestión que realizan el día a

día

x

d) Los recursos necesarios y la información necesaria para realizar el proceso definido se ponen a disposición, asignados y utilizados.

S

Se tiene información, sin embargo no es

difundida

x

e) Infraestructura requerida y ambiente de trabajo para realizar el proceso definido se ponen a disposición,

S

Se tiene el ambiente y la

infraestructura adecuada

x

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gestionan y mantienen.

f) Datos apropiadas se recogen y se analizan como una base para entender el comportamiento de, y para demostrar la idoneidad y la eficacia del proceso, y para evaluar donde la mejora continua del proceso se puede hacer.

S Se realiza bajo

demanda x

Gestión de configuración y activos

Nivel Evaluar si se logran los siguientes resultados

Criterio de Evaluación

Se cumple

el Criterio

S/N

Comentarios Not achieved (0-15%)

Partially Achieved

(15% -50%)

Largely Achieved

(50% - 85%)

Fully Achieved

(85-100%)

Level 0 Incomplete

El proceso no se lleva a cabo, o no lograr su propósito proceso.

En este nivel, hay poca o ninguna evidencia de cualquier logro de la finalidad proceso.

Level 1 Performed

PA 1.1 El proceso implementado logra su propósito proceso

Los siguientes resultados del proceso se están logrando:

X

SACM-O1 Repositorio de configuración es exacta, completa y actualizada.

S

No se encuentra completa y

actualizada, sin embargo se encuentra brindado

seguimiento para la

actualización

x

Level 2 Managed

PA 2.1 Performance Management - Una indicador de la medida en la que se gestiona el rendimiento del proceso.

Como resultado del logro completo de este atributo:

X

a) Se identifican objetivos para el rendimiento del proceso.

S

Se tiene objetivos

planteados del proceso

x

b) Se planifica y se controla el rendimiento del proceso. S

No se tiene un control o

planificación del proceso

x

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c) Rendimiento del proceso se ajusta para satisfacer planes.

S

Apoya a la gestión

realizada por el Service Desk

x

d) Las responsabilidades y autoridades para llevar a cabo el proceso se definen, asignados y comunicados.

S

Mantiene un responsable

del proceso, sin embargo no es

definido ni comunicado

x

e) Recursos e información necesarias para llevar a cabo el proceso se identifican, a disposición, asignados y utilizados.

S

Son identificados

los CI´s de manera general

x

f) Interfaces entre las partes involucradas se gestionan para garantizar tanto la comunicación efectiva y también clara asignación de responsabilidades.

S

Mantiene comunicación con el gestor

del cambio y el gestor de

incidentes para la actualización

x

PA 2.2 Work Product Management - Una medida del grado en que los productos de trabajo producidos por el proceso se gestionan adecuadamente. Los productos de trabajo (o salidas del proceso) se definen y controlan.

Como resultado de la plena realización de este atributo:

X

a) Requisitos para los Work Products del proceso se definen.

N No son

definidos los work products

x

b) Requisitos para la documentación y el control de los Work Products se definen.

N No se tiene

documentación x

c) Work Products están debidamente identificados, documentados y controlados.

N No se

encuentran identificados

x

d) Work Products se revisarán de acuerdo con los planes previstos, y se ajustan si es necesario para cumplir con los requisitos.

N

No se tiene revisión de

acuerdo a los planes

previstos

x

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