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FACULTAD DE PEDAGOGÍA

“DISEÑO DE UN INSTRUMENTO PARA CARACTERIZAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN UNIDADES ACADÉMICAS DE LA

UNIVERSIDAD DE COLIMA”

TESIS QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRA EN PEDAGOGÍA

PRESENTA: CARMEN SILVIA PEÑA VARGAS

ASESORA: MC MARTHA ALICIA MAGAÑA ECHEVERRÍA

COLIMA, COL. 29 DE JUNIO DE 2005

A G R A D E C I M I E N T O S

Sin ánimo de olvidar a nadie, permítanme omitir sus nombres,

pero no mi reconocimiento y gratitud a todas aquellas

personas que apoyaron y alentaron el proceso de

aprendizaje que emprendí con la realización

del presente trabajo.

A todos ustedes muchas gracias.

Í N D I C E

Página

Resumen..........................................................................................

Introducción....................................................................................

1

2

Capítulo I: El clima organizacional y su importancia como objeto de estudio............................................................................

5

1.1 Contexto histórico de los estudios organizacionales……………….........

1.2 Planteamiento del problema...........................................................

1.3 Objetivos de la investigación..........................................................

1.4 Justificación..................................................................................

1.5 Unidad de observación y de análisis................................................

6

12

20

21

23

Capítulo II: Elementos teóricos que sustentan la propuesta de instrumento para caracterizar el clima organizacional en unidades académicas de la Universidad de Colima.......................

24

2.1 Las organizaciones universitarias: estructuras y procesos.................

2.1.1 Conceptualización de organización…......................................

2.1.2 Tipos de organización...........................................................

2.2 Organización y estructuras académicas en las universidades............

2.2.1 La estructura organizacional.................................................

2.2.2 Procesos organizacionales....................................................

2.3 Panorama de estructuras y procesos organizacionales en el contexto

de las unidades académicas de la Universidad de

Colima...............................................................................................

2.4 El clima organizacional..................................................................

2.4.1 La cultura organizacional.....................................................

2.4.2 Conceptualización e importancia del clima organizacional.......

2.4.3 Papel del clima organizacional en el aprendizaje de las

organizaciones...................................................................................

26

26

28

32

38

45

56

58

58

61

70

Capítulo III: Diseño de un instrumento para caracterizar el clima organizacional en unidades académicas de la Universidad de Colima………................................................................................

72

3.1 Comprensión metodológica del trabajo de investigación..................

3.2 Proceso desarrollado en la construcción del instrumento.................

74

78

3.3 Contextualización del instrumento para caracterizar el clima

organizacional en unidades académicas de la U. de C………………………….

3.3.1 Sugerencias para la aplicación, sistematización y análisis de

los resultados del instrumento…..........................................................

87

91

Capítulo IV: Resultados de la prueba piloto: El caso de la Facultad de Letras y Comunicación de la Universidad de Colima..............................................................................................

95

4.1 Procedimiento en la aplicación del instrumento: prueba piloto.........

4.2 Resultados de la validación del instrumento………….……..................

4.3 Propuesta final del instrumento……………………………………...............

4.4 Resultados del clima organizacional a partir de la aplicación piloto.

95

98

104

105

Capítulo V: Conclusiones................................................................

117

Bibliografía...................................................................................... 123

Anexos

Anexo No. 1: Tabla: Concepto, categorías, variables e indicadores.

Anexo No. 2: Instrumento para caracterizar el clima organizacional en unidades

académicas de la Universidad de Colima.

Anexo No. 3: Planilla para sistematizar resultados.

Anexo No. 4: Planilla para determinar puntajes e índices.

Anexo No. 5: Grupo extremo superior (GES) y grupo extremo inferior (GEI).

Anexo No. 6: Promedios: grupo extremo superior (GES) y grupo extremo inferior

(GEI).

Anexo No. 7: Diferencia de medias: grupo extremo superior y grupo extremo

inferior.

Anexo No. 8: Resultados del ítem análisis.

Anexo No. 9: Matriz de signos de correlaciones conocidas.

Anexo No. 10: Cuadro comparativo: Ítem análisis y signos de correlaciones

conocidas.

Anexo No. 11: Cuadro comparativo de los resultados de las herramientas utilizadas

para la validación del instrumento.

Anexo No. 12: Instrumento para caracterizar el clima organizacional en unidades

académicas de la Universidad de Colima.

Maestría en Pedagogía

1

Resumen Parece existir un alto nivel de consenso en admitir que el impulso de herramientas

para monitorear el clima organizacional es una de las temáticas en boga para las

organizaciones. Desde esta perspectiva, este estudio asumió como objetivo central el

diseño de un instrumento para caracterizar el clima organizacional en el contexto de

las unidades académicas de la Universidad de Colima. El estudio implicó la

descripción de las siguientes fases: elaboración del instrumento, aplicación piloto,

organización y tabulación de resultados y posibles vías de análisis. El sustento teórico

para la construcción del instrumento se basó en la teoría de las estructuras y

procesos organizacionales, surgiendo así un cuestionario –producto y conclusión de la

investigación–, el cual fue validado a partir de herramientas cuantitativas y

cualitativas, mismo que está a disposición de la institución para su continuo

perfeccionamiento y aplicación.

Abstract There seems to be a high level of consensus admitting that the use of tools to study

organizational environment is one of the topics in vogue for organizations. From this

perspective, the research assumed as its main objective the design of an instrument

to describe the organizational environment related to academic units in the University

of Colima. The study implied the description into the following phases: designing and

testing the instrument, tabulation of results and possible ways of analysis. The

theoretical foundation for the construction of the instrument was based on the theory

of structures and organizational processes, giving as a result a questionnaire –

product and conclusion of this study research– which was validated by quantitative

and qualitative tools and it is available for the organization for its continuous

perfectness and application.


2

Introducción En la actualidad, cualquier clase de sistema organizacional, ya sea de carácter público

o privado, está en continuo desarrollo. Debido a esto las exigencias en los nuevos

esquemas de trabajo, demandan mayores niveles de productividad, compromiso,

lealtad y competitividad; existiendo en contraparte "voces" que reclaman cada vez

más equilibrar las nuevas exigencias laborales con una mejor calidad de vida al

interior de las propias organizaciones.

Para conocer, comprender y poner en práctica lo anterior, necesariamente los

directivos de las organizaciones deberán apoyarse en herramientas idóneas que

permitan monitorear una organización, de tal manera que éstas arrojen información

del estado que guarda en cuanto a sus diversos factores que la conforman, ya sea

para prevenirse o bien, fortalecerse.

En ese sentido, dentro del proceso de evolución y desarrollo de una organización se

considera importante el estudio del clima organizacional. Los estudiosos del desarrollo

organizacional (P. Robbins, Brunet Luc, Rensis Likert, entre otros), han considerado

como factor clave en el éxito de las organizaciones el hecho de tener un clima laboral

"sano". Dicho término es definido según Brunet (1992), como la forma en que un

individuo percibe favorablemente su clima de trabajo y los componentes de su

organización.

Las organizaciones educativas y, en específico, la alta dirección deben asumir como

reto el diseño e implementación de estrategias que permitan tener conocimiento de la

"percepción" de los trabajadores respecto al conjunto de características que se

encuentran inmersas en el ámbito laboral, con la finalidad de poder detectar las

fortalezas y debilidades, con miras a incidir en estas últimas.


3

Así pues, el clima organizacional es uno de los aspectos más aludidos en los estudios

de este tipo, tema que se planteó en la década de los años 60´s. En ese sentido, los

estudios del clima organizacional surgen en un momento clave en el que se debe dar

cuenta del impacto y los efectos que éste provoca al interior de las organizaciones.

En virtud de lo anterior, y teniendo como marco la política nacional dictada por la

Subsecretaría de Educación Superior e investigación Científica (SESIC) ahora

Secretaría de Educación Superior, en la convocatoria para la integración del Programa

Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI) en su versión 3.0, que fomenta el

desarrollo de estudios sobre clima organizacional en las Instituciones de Educación

Superior (IES), nace la inquietud de diseñar un instrumento que permita recabar

información del estado que guardan los ambientes de trabajo en una unidad

académica. De lo anterior surge la construcción de un cuestionario, el cual fue

piloteado con el fin de verificar su validez a partir de técnicas cualitativas como

cuantitativas, concretándose finalmente una versión depurada puesta a disposición de

la institución.

Los aspectos esenciales que apoyaron el logro del objetivo central de este trabajo,

fueron los métodos teóricos (histórico), empírico (encuesta escalar tipo Likert, análisis

de documentos y criterios de especialistas) y estadístico (correlación de Pearson e

ítem análisis), mismos que contribuyeron para concretar el instrumento.

El documento que se presenta a continuación está estructurado de la siguiente

forma:

Capítulo I, en el que se esboza detalladamente el objeto de estudio del trabajo,

señalando el contexto histórico que cobija el surgimiento de los estudios de clima

organizacional y la importancia que reviste como eje de investigación en las

organizaciones; elementos que fundamentan el planteamiento del problema de la


4

investigación, la justificación y el objetivo a lograrse al término de la tesis. En el

Capítulo II se exponen los elementos teóricos para sustentar el objeto de estudio a

partir de planteamientos que diversos autores han propuesto para el análisis del clima

organizacional, en el marco de las estructuras y los procesos organizacionales. El

Capítulo III está dedicado a exponer la esencia del trabajo, dividido en dos

apartados: en el primero se desarrolla la metodología del trabajo; y, en el segundo,

se describe el proceso que implicó la construcción del instrumento sustentado en la

metodología emanada por Rensis Likert. Un penúltimo apartado, el Capítulo IV,

tiene la intención de mostrar los resultados sobre la validez del instrumento,

respaldado a partir de un ítem análisis, matriz de signos de correlaciones conocidas

(cuantitativa) y validación por especialistas (cualitativa), dando pauta para reflexionar

en torno a las fortalezas y debilidades del instrumento en su primer versión, desde la

fase de diseño hasta su aplicación piloto (resultados). Por otra parte, se describen los

resultados que se obtuvieron del clima organizacional en la Facultad de Letras y

Comunicación a partir del pilotaje. Finalmente, el Capítulo V evidencia las

reflexiones que arroja esta experiencia de investigación, posibles líneas temáticas que

pudiesen dar continuidad al proyecto y omisiones metodológicas del trabajo.


5

CAPÍTULO I: El clima organizacional y su importancia como objeto de estudio El presente capítulo tiene por objetivo contextualizar el objeto de estudio del proyecto

de investigación denominado: Diseño de un instrumento para caracterizar el clima

organizacional en unidades académicas de la Universidad de Colima". En ese sentido,

el propósito fundamental consiste en explicar los elementos que describan el

surgimiento de los estudios organizacionales y, por ende, del clima organizacional.

El factor clima organizacional es una realidad que está latente en el mundo de las

organizaciones, ya que parte de las interrelaciones entre el individuo y el ambiente en

que interactúa cotidianamente. Así pues, hablar de estudios de clima organizacional

es pretender conocer las percepciones de las personas que integran un espacio

determinado y que establecen entre ellas una diversidad de relaciones

interpersonales e intragrupales.

En ese contexto, y con la presunción de enmarcar la importancia que tiene el hecho

de que se estudien los ambientes que subyacen al interior de las organizaciones, es

menester del presente trabajo, dar un aporte más, para que los estudios de clima

organizacional, que cobran auge como herramienta útil, permitan no sólo conocer y

caracterizar el clima que impera, sino que los resultados cuantitativos y cualitativos

que de ellos se deriven, sirvan de soporte y base para incidir en el mejoramiento de

los procesos y estructuras de una organización.

A continuación se abordan como elementos fundamentales del objeto de estudio los

siguientes sub-apartados: Contexto histórico de los estudios organizacionales,

planteamiento del problema, objetivo general y específicos de la investigación,

justificación y unidad de observación y de análisis.


6

1.1 Contexto histórico de los estudios organizacionales

La psicología organizacional es una disciplina científico-social, cuyo objeto de estudio

ha sido –desde que se instituyó en el siglo XX– el comportamiento humano. Ésta

pretende, ante numerosas situaciones al interior de las organizaciones, entender y

propiciar el bienestar y satisfacción de los trabajadores, así como contribuir al

desarrollo de las estructuras organizativas.

El desarrollo de la psicología organizacional en los Estados Unidos de Norteamérica,

ha tenido desde sus inicios una estrecha relación con las empresas, con la finalidad

de lograr una mejor adaptación del ser humano en las organizaciones públicas o

privadas.

Por lo anterior, se puede señalar con base en Audirac, De León, Domínguez, López y

Puerta (2003), que ha sido en el marco de la evolución del desarrollo organizacional –

emanada de la psicología organizacional– donde se han visualizado los primeros

aportes al estudio del clima organizacional.

El desarrollo organizacional es entendido como "una estrategia educativa adoptada

para lograr un cambio planeado de la organización, que se centra en los valores,

actitudes, relaciones y clima organizacional, tomando como punto de partida a las

personas y se orienta hacia las metas, estructuras o técnicas de la organización”

(Audirac et al. 2003: 17).

Por otra parte, una segunda definición en ese mismo sentido, señala que “el

desarrollo organizacional es un esfuerzo (1) planeado, (2) de ámbito organizacional y

(3) administrado desde arriba, para (4) aumentar la efectividad y la prosperidad

mediante (5) intervenciones planeadas en los procesos de la organización que aplican


7

los conocimientos de la ciencia del comportamiento” (Beckhard citado en C.

Megginson, C. Mosley, H. Pietri Jr., 2001: 486).

Se puede señalar que el desarrollo organizacional tuvo tres fases precursoras en su

aparición: 1) el entrenamiento en sensibilización, 2) los sistemas socio-técnicos y 3)

la encuesta de retroalimentación.1 En ese sentido, se argumenta que el impulso que

apoya el surgimiento del desarrollo organizacional fue:

En primera instancia, la necesidad de las organizaciones de aumentar la

producción, los servicios y la fuerza laboral en los años posteriores a la Segunda

Guerra Mundial. Por otro lado, después de atravesar el periodo de la guerra, las

personas comienzan a tener problemas de adaptación a los grupos existentes,

razón por la cual en las organizaciones comienzan a surgir talleres de capacitación

que dan origen a los grupos de sensibilización, los laboratorios de entrenamiento

y los Grupos T. Es así como se empiezan a buscar cambios organizacionales e

individuales en las organizaciones, a través del aprendizaje que el individuo logra

en la interacción en grupos (Audirac et al. 2003: 11).

A continuación se muestran con base en Audirac et al. (2003), los orígenes de la

segunda raíz denominada sistemas socio-técnicos (Tabla No. 1), y su cronología

(Tabla No. 2), en la cual se hace visible el elemento clima organizacional como un

aspecto más del análisis del desarrollo organizacional.

1 Para efectos del presente contexto histórico, sólo se enfocará a la segunda raíz denominada: Sistema socio-técnico, si se desea abundar en las características de la primera y tercera raíz, puede confrontarse la obra de Audirac, et al titulada ABC del desarrollo Organizacional. En síntesis, la primera raíz, contribuyó para que el desarrollo organizacional tuviese una fuerte carga de una metodología de cambio de tipo educativo en la línea dinámica de grupos y de relaciones humanas, todo ello para agilizar y/o resolver los conflictos de la organización productiva. En cuanto a la tercera raíz, proporciona al desarrollo organizacional las dimensiones de auto-diseño, auto-control, auto-prueba del grupo de producción (Audirac et al, 2003:13-14).


8

Tabla No. 1

Segunda raíz: Sistemas Socio-técnicos

2ª. Raíz Aportación Funcionamiento Representantes

Investigaciones

en rastreos de

retro-información

de la

organización

Centro de

investigaciones de

la Universidad de

Michigan, EUA

En los estudios de

investigaciones a través de

rastreos de información- retro-

información aplicados a

fenómenos micro y macro-

organizacionales, tales como

el clima organizacional, la

comunicación, las líneas de

liderazgo, la cultura

organizacional, etcétera

El nombre asociado a

esta raíz histórica es

Rensis Likert

Tabla No. 2

Cronología de la segunda raíz del desarrollo organizacional

Año Personalidades Acción Resultados

1946 Rensis Likert Funda el centro de

Investigaciones Sociales de

la Universidad de Michigan,

EUA

Allí se desarrolla la

metodología de los

rastreos de retro-

información sobre

diversos fenómenos

de la organización,

el clima

organizacional,

etcétera

1947 M. Radke, L.

Festinger, R. Lippitt,

Mc Gregor, Fremch

Jr., Cartwrigth,

Deutsch Mann

Se unen al Michigan´s

Survey Research Center del

Instituto para la

Investigación Social de la

Universidad de Michigan

Fue fundado un año

después por Rensis

Likert

Fuente Tabla No. 1 y 2: Audirac et al. (2003).


9

Otros aportes que se llevaron a cabo con base en Davis y W. Newstrom (1997) entre

los años 40´s y 50´s fueron las investigaciones desarrolladas por numerosas

instituciones, entre las que destacan: Research Center for Group Dynamics de la

Universidad de Michigan; Tavistock Institute of Human Relations, en Gran Bretaña;

Personal Research Board, Universidad del estado de Ohio y National Training

Laboratories en Bethel, Maine. Las temáticas que se indagaban tenían que ver con

aspectos relativos a la motivación, liderazgo, relaciones humanas y dinámicas de

grupo, entre otras.

“Tan pronto como los resultados de estas investigaciones empezaron a filtrarse a la

comunidad universitaria y a la industria, surgió un nuevo interés por el

comportamiento humano en el trabajo. Una era de relaciones humanas, había

comenzado” (Davis y W. Newstrom, 1997: 9).

Los estudios organizacionales en México comenzaron en la década de los años 60’s,

pero su auge se vio palpable hasta los años 80’s; en específico, hablar del

surgimiento de los estudios de clima organizacional es algo complejo y, más que

señalar una fecha de su aparición, es más acertado abordar su paulatina

incorporación en el mundo de las organizaciones.

Ha sido en dicho contexto histórico, en el que se han impulsado estudios sobre clima

organizacional, sobre todo en las grandes corporaciones estadounidenses, mismas

que han concebido la gran importancia que reviste el emprender estudios de tal

envergadura. En México, como ya se mencionó en párrafos anteriores, la

manifestación del desarrollo organizacional ha sido en los años 60’s –rama que ha

cobijado los estudios de clima organizacional– a partir de propuestas educativas,

enfoques y creación de asociaciones que han abordado temáticas enfocados al

ámbito de las estructuras organizativas. Audirac et al. (2003), señaló algunos eventos


10

en su obra ABC del Desarrollo Organizacional, tal y como se muestran en las Tablas

No. 3 y 4:

Tabla No. 3

Antecedentes del comportamiento organizacional en México

Año Personalidades Lugar Evento 1967-1968 John Farley

George Shapiro Departamento de

Relaciones Industriales ITEMS

Seminarios avanzados de administración de

personal 1969-1070

Joe Bentley La Mansión

(Querétaro), El Morillo, Saltillo,

(Coahuila)

-Organiza laboratorio, seminario sobre D.O.

-Aparecen las primeras gerencias de D. O. en

algunas empresas -Aparecen los libros de la colección Adisson-Wesley

-Seminario sobre comunicación y sobre teorías de motivación

1971-1972 Bárbara Hibner NTL, EUA

CYDSA, FAMA, CRISA, GAMESA

-Mexicanos toman el programa para

especialistas en D. O. -Aparece el análisis

transnacional -Sesiones de grupos de

encuentro -Programas diversos de

D.O.

1973-1974 CYDSA, FIGUSA, FUNDIDORA, CERVECERÍA,

HYLSA, GALLETERA, ITEMS, SERFIN

Impulso más decidido al D. O. con Joe Bentley,

Beckhard, Herman, Adizes y Tannenbaum

Fuente Tabla No. 3: Audirac et al. (2003).


11

Tabla No. 4

Antecedentes del Desarrollo Organizacional en México

Año Personalidades Lugar Evento 1975-1976 Ezequiel Nieto UDEM

ITEMS, POLYCEL, México, D.F.

Vidriera Monterrey

-Arranca el programa de Maestría en D. O. -Colabora University

Asociates y NTL -Establece en su cuadro directivo el área de D.O.

-Da a conocer sus teorías de liderazgo

situacional 1977-1978 VISA Alfa Cero -Crea la gerencia de

D.O. -Establece su programa sobre la efectividad y la

calidad de vida 1979-1980

UDEM

Cervecería Cuauhtémoc

Valsequillo, Puebla

-Dan programas en la maestría en D. O. en

Querétaro, Venezuela, México, D. F. y

Monterrey -Establece el programa planeación de vida y

carrera -Taller de crecimiento

personal 1981-1982 Monterrey, Nuevo

León -Se inicia la asociación

de ex alumnos de Peperdine

-Se celebra el Congreso Internacional de D. O.

en México Fuente Tabla No. 4: Audirac et al. (2003). Las partes sombreadas aparecen sin información en el documento original.


12

1.2 Planteamiento del problema Los seres humanos han sido objeto de estudios constantes a partir de que se integró

la psicología y el desarrollo organizacional como herramientas de análisis en las

estructuras organizativas. Estas últimas conforman buena parte del mundo actual y

hoy en día nadie escapa al influjo de las mismas, ya que el ser humano por

naturaleza nace en ellas y actúa bajo las influencias de su mismo grupo, al igual que

por impulsos individuales.

Ha sido en el ámbito empresarial donde mayormente se han efectuado

planteamientos que exploran el clima organizacional, así como también se ha

analizado la relevancia y utilidad de los resultados que arrojan investigaciones sobre

esta temática, ya que es un elemento de gran importancia en la actualidad para casi

todas las empresas o instituciones, en tanto que "…el clima es un concepto global

que integra todos los componentes de una empresa. Estos componentes o

dimensiones se reagrupan bajo dos grandes variables a las cuales se ha llamado

proceso y estructura organizacional" (Brunet, 1992: 111).

En ese sentido, el clima organizacional es uno de los términos utilizados para

evidenciar el grupo de características que describen una estructura administrativa o

una parte de ella, en función de lo que perciben y experimentan sus integrantes. Está

fuertemente vinculado con la interacción de las personas, ya sea actuando

grupalmente o de manera individual, que, por consiguiente, influye en la conducta y

en su desempeño dentro de la organización.

Al respecto, se han impulsado una diversidad de estudios; por citar algunos de gran

importancia: Cabrera (1999), efectuó una tesis denominada “El clima organizacional

en empresas chilenas; Álvarez, (2002), realizó un estudio titulado "La cultura y el

clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del Instituto de


13

Oftalmología" y, un último estudio fue el llevado a cabo por Moreira y Álvarez (2002),

titulado "Clima organizacional y estrés en una unidad de alto riesgo". Como se puede

apreciar, dichos estudios corresponden a tres ámbitos distintos, en los cuales se ha

dado la importancia que reviste el factor clima organizacional, adaptando

herramientas (instrumentos) de análisis con formato “Likert” que permita conocer y,

por ende, introducir cambios planeados que incidan en la mejora del ambiente que

alberga una organización.

A través de los años, se han elaborado propuestas que han valorado y caracterizado

los climas organizacionales, sobre todo en el ámbito empresarial a partir de diversas

dimensiones que han planteado diversos autores. El instrumento más utilizado para

evaluar el clima organizacional en empresas ha sido el propuesto por Rensis Likert,

cuya percepción lo visualiza a partir de 8 dimensiones2 (Brunet, 1992: 44). Otras

propuestas en este mismo ámbito han sido las desarrolladas por autores como Litwin

y Stringer, cuya percepción del clima organizacional lo valoran con base en 7

dimensiones3 (Ídem).

Para el año de 1968, dos autores estadounidenses, Schnedeider y Bartlett,

formularon un cuestionario para medir la percepción del clima al interior de las

compañías de seguros en función de 6 dimensiones4 (Ídem). Finalmente, en esta

misma tónica, Pritchard y Karasick, en 1973, plantearon describir el clima

organizacional a partir de 11 dimensiones5 (Ídem).

Por lo anterior, y debido a la importancia que convergen los estudios de clima

organizacional en las empresas, se hace necesario que se lleven a cabo

2 Métodos de mando, naturaleza de las fuerzas de motivación, de comunicación, de los procesos de influencia y de interacción, toma de decisiones, fijación de los objetivos o de las directrices, procesos de control y objetivos de resultado y de perfeccionamiento. 3 Estructura organizacional, responsabilidad, recompensa, riesgo, apoyo, normas y conflicto. 4 Apoyo proveniente de la dirección, interés por los nuevos empleados, conflicto, independencia de los agentes, satisfacción y estructura organizacional. 5 Autonomía, conflicto contra cooperación, relaciones sociales, estructura organizacional, recompensa, relación entre rendimiento y remuneración, niveles de ambición de la empresa, estatus, flexibilidad e innovación, centralización y apoyo.


14

investigaciones que exploren los ambientes de trabajo en las organizaciones

educativas, ya que, las universidades y demás instituciones de educación superior,

son consideradas como organizaciones donde interactúan recursos humanos y

materiales que hacen que exista una multidimensionalidad y complejidad de procesos

y dinámicas de trabajo en los centros educativos; asimismo, las instituciones

educativas expresan la posibilidad de lo grupal o colectivo, misma que incide

directamente en el “acontecer del sujeto humano, que se reproduce en una trama de

relaciones y sucesos pautados” (M. Fernández, 1998: 17).

Todos estos aconteceres están siendo vistos como objeto de análisis y, aunque los

pioneros en este tema se han desarrollado en el ámbito de la administración

empresarial, no le resta trascendencia a su aplicación en el ámbito educativo, por el

contrario, es importante explorar las potencialidades teóricas que sirvan de

fundamento y soporte para planteamientos en el área educativa. Respecto a lo

anterior, Tünnermann (2003), resalta lo siguiente:

Las universidades y demás instituciones de educación superior, son

organizaciones, de ahí que se esté transfiriendo a su análisis educativo una

serie de conceptos e instrumentos que provienen de las teorías más modernas

sobre la administración de las organizaciones, entre ellas el concepto de

estrategia. Aunque esta conceptualización, nos advierten los especialistas, se

aplica principalmente a las empresas productivas y de servicios, es igualmente

utilizable en instituciones educativas en general y a las universidades en

particular. A su vez, Luis Ernesto Romero, citado por Tünnermann nos dice: El

hecho de que la disciplina administrativa haya surgido en principio para

resolver los problemas de las organizaciones productivas, no le resta

posibilidades para su aplicación en otro tipo de organizaciones sociales como la

universidad (Tünnermann (a), 2003: 27).


15

En ese sentido, en el ámbito de la educación se han adoptado enfoques bien

fundados del campo de la administración, siendo en esta rama del conocimiento

donde han surgido teorías, conceptos y herramientas técnico-metodológicas que se

han adecuado al campo educacional, con la finalidad de comprender mejor sus

procedimientos y maneras de operar.

Se deduce que, así como a través del tiempo –década de los sesenta– se han

estudiado a las organizaciones empresariales, sobre todo en los Estados Unidos y,

recientemente por empresas que se han dedicado a la valoración del clima

organizacional, en cuanto a las estructuras y los procesos organizacionales, también

existe la preocupación por analizar el entorno laboral en las instituciones educativas,

cuyas estructuras políticas, académicas y administrativas se han modificado

sustancialmente debido a nuevos esquemas de trabajo, los cuales demandan

mayores exigencias y niveles de productividad de sus integrantes, lo que provoca que

las relaciones humanas se intensifiquen ya que se tiene como marco sustantivo el

trabajo.

Por ello, "…cuando se examina el ambiente (clima) de una organización se le puede

comparar al estudio de un témpano de hielo (iceberg). Todo lo que se ve es

importante, pero bajo la superficie queda oculta una gran proporción que también

merece mucha atención" (M. Hodgetts y S. Altman, 1992: 378).

A la luz de lo anterior, surgen las siguientes interrogantes: ¿Qué acciones se han

emprendido para conocer los climas organizacionales en las instituciones de

educación superior y/o en sus unidades académicas?; ¿Qué metodologías existen

para caracterizar los climas organizacionales en las instituciones de educación

superior y/o en sus unidades académicas?.


16

Es en ese momento que los estudios de clima organizacional adquieren relevancia, ya

que los individuos que laboran en las organizaciones realizan una gran diversidad de

actividades para coadyuvar al logro de los objetivos de la organización, y en muchas

ocasiones, lograr las expectativas personales; es por ello que la misión que tiene una

organización, en el planteamiento de sus objetivos, estrategias y metas, deben

formularse y llevarse a cabo en un ambiente de armonía, cordialidad, estabilidad y

cooperación –independientemente del nivel jerárquico en la organización–, ya que

teniendo un clima organizacional favorable, percibido como tal por sus integrantes,

promoverá la mejora en los procesos desarrollados en las organizaciones generando

mayor y mejor convivencia entre los trabajadores.

En el ámbito educativo se han detectado algunos estudios; Rivera (2000), realizó un

estudio denominado “El clima organizacional de unidades educativas y la puesta en

marcha de la Reforma Educativa”, adaptando un instrumento con formato de

respuesta Likert para la realidad chilena; Martín (1994), elaboró un trabajo titulado

“Participación y clima en el ámbito escolar”; González (2001), efectuó un estudio

denominado "El clima de trabajo: Un factor de calidad de las organizaciones

educativas" y, finalmente, en la tesis "Mejora en la atención a los usuarios de la

Facultad de Contabilidad y Administración de la Universidad de Colima", se ha

dedicado un apartado especial para diagnosticar el clima organizacional en la unidad

administrativa; dicho trabajo fue realizado por Farrera (2003), en el cual se construyó

un instrumento de acuerdo al contexto de la Universidad de Colima.

Asimismo, diversos autores han propuesto dimensiones para diagnosticar el clima

organizacional en lo que al ámbito educativo se refiere; Halpin y Crofts conformaron

un instrumento adaptado al dominio escolar, basado en 8 dimensiones6 (Brunet,

1992: 44), dirigido al cuerpo docente y al comportamiento del director de una

6 Desempeño, obstáculos, intimidad, espíritu, actitud distante, importancia de la producción, confianza y consideración.


17

escuela. Por otra parte, Crane construyó una herramienta que permite analizar el

clima organizacional basado en 5 dimensiones7 (Ídem). Finalmente, Moos e Insel

adaptaron un cuestionario basado en 9 dimensiones8 (Ídem), susceptible de ser

utilizado en la mayoría de las organizaciones. Cabe señalar, que las propuestas han

sido aplicadas en contextos educativos estadounidenses cuyas características en las

estructuras y los procesos difieren abismalmente de los nuestros.

Ante este panorama, las universidades, como entes y organizaciones en búsqueda

constante de la calidad, deben implementar estrategias que les permitan valorar y

atender toda la gama de factores susceptibles de evaluación al interior de las

mismas, lo que permite recuperar información de sus integrantes (directivos,

profesores, administrativos, personal de apoyo logístico y de servicios, entre otros)

con relación a los procesos y las estructuras de los que son partícipes.

En ese sentido, aflora como interrogante, lo siguiente: ¿qué elementos de las

propuestas utilizadas para estudiar el clima organizacional pueden ser aplicadas en el

análisis del clima en las unidades académicas de la Universidad de Colima?.

Considerando los referentes encontrados, el análisis del clima organizacional en las

IES mexicanas no ha sido suficientemente estudiado; sin embargo, y seguramente

por la importancia que éste desempeña en las IES, recientemente la Subsecretaría de

Educación Superior e Investigación Científica (SEP-SES), ha dictado una política en el

marco del Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI) en su versión 3.0,

específicamente para la educación superior, cuyo objetivo fundamental es conducir

de manera integral la planeación de la educación superior en México, la cual

promueva el análisis del clima organizacional, vinculándola a los resultados de la

competitividad y capacidad académica de las IES.

7 La autonomía, estructura, consideración, cohesión y misión e implicación. 8 Implicación, cohesión, apoyo, autonomía, tarea, presión, claridad, control, innovación y confort.


18

Lo anterior implicó, por un lado, indagar en la Universidad de Colima, qué acciones o

metodologías se han implementado para dar cuenta de resultados acerca de los

climas organizacionales de las unidades académicas, lo cual arrojó como resultado

que solamente la Facultad de Contabilidad y Administración (campus Colima), la

Facultad de Psicología y Escuela de Mercadotecnia tenían resultados a partir de

algunos planteamientos elaborados internamente, para el caso de las dos primera; y,

en la tercera, se contrataron los servicios de una empresa externa.

Por otra parte, se indagó en el contexto nacional, cuyo resultado es que

prácticamente no ha sido explorado el clima laboral en las universidades mexicanas;

(excepto la Universidad Autónoma de Baja California)9 esto, de acuerdo a las propias

afirmaciones que externaron académicos de la Universidad de Colima, quienes

participaron en su momento en la evaluación del Programa Integral de

Fortalecimiento Institucional (PIFI), en su versión 3.0, integrado por diversas

universidades públicas del país. Se señaló que en ninguno de los casos revisados

presentan resultados de estudios formales sobre clima organizacional,

comprometiéndose algunas de ellas a realizarlos, como fue el caso de nuestra

institución. A partir de lo anterior se manifiesta como planteamiento del problema lo

que a continuación enuncio: la necesidad de caracterizar el clima

organizacional en las Unidades Académicas de la Universidad de Colima,

como base para su mejoramiento.

Esto, debido a la necesidad de trabajar en un ambiente de armonía ya que “los

objetivos académicos se pueden cumplir sí, en la institución existe un clima

adecuado” (Prawda, 2003: 15).

9 Desde el año 2003, la UABC aplica una “Encuesta Anual de Ambiente Organizacional” dirigido a su población estudiantil, personal académico, administrativo, alumnos y de servicios generales. El diseño del instrumento tuvo como finalidad rescatar información de la comunidad universitaria para enriquecer y retroalimentar la toma de decisiones respecto a los procesos de implementación de las iniciativas plasmadas en el PDI 2003-2006. Además detectar las características del clima organizacional de la institución.


19

En suma, el clima organizacional de una organización, “es un elemento mediador

entre los propósitos y los logros del mismo grupo, es decir, que entre lo que se

planifica (objetivos, metas, fines) en una unidad educativa y lo que se logra (metas

institucionales, rendimiento) hay una interacción de muchas variables que, en cuanto

percibida por los autores sociales, dan origen a climas” (Rivera, 2000: 8).


20

1.3 Objetivos de la investigación El proyecto de investigación como objetivo general planteó:

Diseñar un instrumento que permita caracterizar el clima organizacional en

unidades académicas de la Universidad de Colima.

Por tal motivo, y para contribuir al cumplimiento del objetivo general del presente

trabajo, se tuvieron que delimitar tareas específicas que orientaron este proceso de

aprendizaje, dando origen a los siguientes objetivos específicos:

Identificar los elementos que conforman el clima organizacional en las

unidades académicas.

Proponer un instrumento que oriente la caracterización del clima

organizacional en unidades académicas.

Validar el instrumento a partir de los resultados que arroje la aplicación piloto.


21

1.4 Justificación Las universidades son espacios en los que convergen diversos elementos tanto de

estructura como de procesos organizacionales, en los cuales, los integrantes de una

estructura administrativa adoptamos posturas y nos adaptamos a éstas.

Los estudios de clima organizacional se hacen cada vez más necesarios, toda vez que

éstos constituyen un tema de gran relevancia para las organizaciones de cualquier

ámbito, llámese del sector público o privado; éstos permiten rescatar la “percepción”

de los miembros de una organización, ya sea a nivel macro (institucional) o a nivel

micro (departamentos, dependencias, centros, entre otros) respecto a las

características del sistema organizacional.

El propósito del presente trabajo se justifica por diversas razones:

1. La Universidad de Colima no cuenta con un instrumento que contribuya a

caracterizar el clima organizacional de sus unidades académicas (esto suscitó que en

octubre de 2004 la Escuela de Mercadotecnia solicitara a una empresa externa un

estudio de clima organizacional), por lo que con el desarrollo de la presente

investigación, se tendría una herramienta perfeccionada para tal fin.

2. Se hace cada vez más necesario recuperar la percepción de los integrantes de las

unidades académicas tendiente a identificar las dimensiones positivas y negativas e

incidir en estas últimas a partir de acciones planeadas.

3. El instrumento podría ser una herramienta que les permita a los directivos tomar

decisiones a partir de los resultados que se generen, –ya que éstos figuran como los

responsables directos– para promover la mejora en los procesos y estructuras del


22

trabajo académico, prevenir conflictos internos, así como detectar posibles

necesidades entre los miembros de la organización.

El instrumento que resulte como producto de la investigación, podrá constituirse en

un marco de referencia que, por un lado, se ajuste a las particularidades de las

unidades académicas en áreas desiguales del conocimiento, o simplemente que la

propuesta represente un acercamiento para que las escuelas y facultades retomen los

elementos esenciales, con el fin de explorar el clima organizacional que alberga a las

mismas.


23

1.5 Unidad de observación y de análisis El presente trabajo de investigación asume como foco de atención dos unidades: a)

de análisis y b) de observación. La primera se refiere a aquellos elementos centrales

de la tesis; en este caso, fue plantear y definir las dimensiones más representativas

que permitiesen el diseño de un instrumento que contribuya a la caracterización del

clima organizacional de unidades académicas de la Universidad de Colima respecto a

las estructuras y procesos organizacionales del espacio donde laboran.

Por otra parte, la unidad de observación hace alusión a los sujetos de la

investigación, al espacio físico y los tiempos determinados de ejecución. Cabe

recordar que el proyecto tiene como objetivo general, plantear un instrumento, por

tal razón, fue necesario probarlo con el fin de conocer su viabilidad. La prueba piloto

tuvo como escenario a la Facultad de Letras y Comunicación, dirigido a su personal

académico, administrativos y de servicios.


24

CAPÍTULO II: Elementos teóricos que sustentan la propuesta de instrumento para caracterizar el clima organizacional en unidades académicas de la Universidad de Colima El siguiente capítulo tiene como objetivo exponer los elementos teóricos que se han

retomado para dar sustento al diseño de un instrumento que permita (una vez

validado), obtener la percepción de los integrantes de una organización, respecto al

clima organizacional que en ella impera. Para lo anterior, se han esbozado

teóricamente aquellos elementos de estructura y procesos organizacionales que

sustentan una propuesta de esta naturaleza.

Al hacer alusión al mapa conceptual que esquematiza el marco teórico de la

investigación, éste asume como eje central el término organización, refiriendo con

ello al escenario donde nace un determinado clima organizacional. La organización se

visualiza a partir de dos tipos: formal (producto) e informal (procesos); la primera de

ellas se asemeja estrechamente con los resultados, lo oficial (estructura

organizacional); mientras que la segunda dimensión, asume como principios la parte

informal de una organización, de relaciones, comunicación, motivación, satisfacción y

dinámicas de trabajo (proceso organizacional).

Lo anterior da pauta para señalar que ambos tipos de organización conforman los

factores de un sistema organizacional, mismos que, percibidos por los integrantes de

una institución u organización son una guía para determinar un clima organizacional.

Según Goncalves (2000), la especial importancia de este enfoque reside en el hecho

de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores

organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el

trabajador de estos factores.


25

Elementos teóricos que sustentan una propuesta de instrumento para caracterizar el clima organizacional

ORGANIZACIÓN Informal Proceso

Formal Producto

La estructura Organizacional

Organización estructural

(organigrama). Reglamentos y

normas. Infraestructura

Políticas.

Proceso Organizacional

Relaciones interpersonales y

comunicación. Motivación,

desempeño y satisfacción.

Oportunidades de desarrollo

profesional. Dinámicas de trabajo.

Elementos del sistema

organizacional

Estructuras y procesos en la Universidad de

Colima

Percepción de los integrantes

Fuente: Elaboración propia.


26

2.1 Las organizaciones universitarias: estructuras y procesos

2.1.1 Conceptualización de organización El estudio de las organizaciones, sobre todo en el ámbito empresarial, ha sido

abordado con éxito a partir de la década de los sesenta; el ser humano, a partir de

múltiples investigaciones, ha escudriñado las fortalezas, oportunidades y debilidades

en las instituciones o empresas con la finalidad de buscar mejoría, efectividad y

renovación organizacional.

Pero, ¿qué se entiende por organización?, el término organización, en un primer

acercamiento general, es entendido como: “una unidad social, coordinada

conscientemente, compuesta de dos o más personas, que funciona con una base

relativamente continua para lograr una meta común o un conjunto de metas” (P.

Robbins, 1999: 2). En esta definición se visualizan los elementos esenciales que

componen una organización: personas, unidad social, coordinación y metas; cada una

de estas partes interactúan entre sí para lograr los fines que se han planteado como

organización (a nivel grupal) y, por ende, satisfacer las necesidades de sus

integrantes (a nivel individual) y las demandas sociales.

En ese mismo sentido, una segunda definición que aporta elementos semejantes,

señala que las organizaciones son: “colectividades [...] que se han establecido para la

consecución de objetivos relativamente específicos a partir de una base más o menos

continua. No obstante [...] queda claro que las organizaciones tienen características

distintivas aparte de la continuidad y especificidad de metas. Éstas incluyen fronteras

relativamente fijas, un orden normativo, niveles de autoridad, un sistema de

comunicación y un sistema de incentivos que permitan que varios tipos de

participantes trabajen juntos en la consecución de metas comunes” (Scout, citado en

H. Hall, 1996: 31).


27

De acuerdo a lo anterior, las organizaciones son sistemas sociales; por ello, las

actividades que éstas emprenden son desarrolladas por sus miembros, quienes se

han constituido precisamente por un interés mutuo. En ese sentido, "la sociología

enseña que las organizaciones son sistemas sociales, por lo cual las actividades que

éstas comprenden están gobernadas por leyes sociales y psicológicas. Al igual que las

personas, tienen necesidades psicológicas, desempeñan papeles sociales y guardan

una posición particular" (K. Davis, y W. Newstrom, 1997: 13). De esta manera, el

escenario teórico/conceptual presentado previamente transplanta sus elementos

principales a las organizaciones universitarias, mismas que se conceptualizan como

entes complejos, ambiguos y paradójicos donde convergen, explícita e

implícitamente, un entramado de relaciones y procesos que, en suma, generan una

determinada manera de operar las actividades.

Las instituciones educativas definen un espacio físico y simbólico, en el que se

encuentran inmersos elementos materiales, técnicos y humanos; estos últimos, le

otorgan vida propia, generando con ello: objetivos, estrategias y metas que son

impulsadas y desarrolladas por los recursos humanos en un ambiente –esperado– de

seguridad, pertenencia y desarrollo profesional.

Las instituciones de educación superior son consideradas como organizaciones,

mismas que desempeñan diversas actividades a partir de un grupo sólido de

colaboradores (funcionarios, directivos, profesores, administrativos, personal de

apoyo logístico y de servicios generales), quienes aportan y contribuyen en un

ambiente de armonía, cordialidad, trabajo grupal y respeto al cumplimiento de la

misión que dichas instituciones se han planteado lograr.

En ese sentido, las instituciones tienen diversas acepciones: “la primera, enfatiza su

carácter humano y social; las instituciones trabajan principalmente con seres

humanos (…) implicando con ello una trama emotiva muy acentuada y una alta


28

interiorización de la responsabilidad social; una segunda acepción hace referencia a la

amplitud de sectores sociales a los que atiende; una tercera, estipula que se trata de

una construcción social, un convencionalismo que ha sido interiorizado por los

actores sociales, considerando evidente, inevitable y natural; una cuarta, asume que

se trata de un marco de referencia específica que orienta el comportamiento de los

individuos (March y Olsen). Finalmente, la institución puede ser considerada también

como un espacio social que propone un proyecto específico y, por lo tanto, una

manera particular de inscripción social” (Barba y Montaño, 2001: 107).

La Universidad de Colima, como organización, es un espacio que goza de prestigio,

tanto nacional e internacional, en el que sus procesos están normados y bajo los

cuales opera su dinámica y ritmo de trabajo. Como toda entidad organizativa, posee

un espacio tanto geográfico como histórico, instalaciones propias, recursos materiales

y tecnológicos y, sobre todo, sus recursos humanos que transforman, dan vida y

singularidad al quehacer que se desarrolla tanto en su interior como en el exterior de

ella. Estas especificaciones se desarrollan en el marco de la organización de tipo

formal e informal, discusión que se detalla a continuación.

2.1.2 Tipos de organización "Dos tipos de sistemas sociales coexisten dentro de las organizaciones. Uno de ellos

es el sistema social formal (oficial) y el otro es el sistema social informal" (Davis y W.

Newstrom, 1997: 13).

En las agrupaciones, ambos tipos de sistemas sociales se han relacionado con los

elementos de la organización como producto y proceso, y, en este apartado, se

ampliará su discusión y adaptación al contexto de las estructuras organizativas

universitarias.


29

Los tipos de organización tanto formal como informal –no son mutuamente

excluyentes–, establecen la manera en que opera una organización, ya que ambas

conjuntan elementos tales como: estructura, reglas, procedimientos, incentivos,

motivaciones, actitudes, relaciones interpersonales, entre otras. Para ser más

explícita esta idea, a continuación se detalla cada tipo de organización y la vinculación

que se ha planteado con la organización como producto y proceso.

La organización como sistema social formal, “está constituido por los hechos y

productos que provienen de la interacción técnica y social de los individuos y grupos,

en función de la tarea y de los fines institucionales” (M. Fernández, 1998: 32); es

decir, tiene su fundamento en el marco de la estructura, de un esquema ideal de

objetivos, estrategias, metas y funciones que precisa de una manera u otra las

actividades personales y grupales que han de impulsar los integrantes de la

organización, guiados a partir del marco de las políticas, normas y reglamentos.

Hablar de organización formal “es evocar de forma inmediata la idea de orden,

método, sistema, estructura, conjunción de aspectos diversos para hacerlos

converger en una determinada meta propuesta y querida” (García, 1997: 22).

La organización formal –como producto–, asume como fundamento lo normado, los

procedimientos oficiales, las estructuras que rijan la vida al interior de las

organizaciones y que, finalmente, den cuenta de resultados.

Por lo que a la organización informal se refiere, ésta coexiste con la organización

formal, misma que está “configurada por los hechos y productos de las relaciones

socio-emocionales de los individuos y grupos en áreas referidas a su vida como

comunidad” (M. Fernández, 1998: 32). Este tipo de organización, en su dimensión

informal, resalta el aspecto humano y afectivo de las personas al interior de las

organizaciones, generándose, en muchas ocasiones, fuertes lazos de compañerismo y


30

amistad, que sirven de base para coadyuvar el logro de los objetivos institucionales

en el marco de la organización formal.

En consonancia con lo anterior, la dimensión informal se suma a “la red de relaciones

personales y sociales que no aparecen descritas y definidas en la organización formal.

Como se ve en ella, intentamos agrupar todos aquellos elementos de acción o

incidencia que actúan en las relaciones de trabajo y que normalmente no son

conocidas o fijados por la dirección. En este sentido marginal, tenemos que incluir

todos los aspectos de la vida social que no aparecen previstos en las relaciones

formales” (De Lucas, 1988: 363).

Puede verse que existe una estrecha relación entre la organización informal con la

organización como proceso, ya que en ambos tipos predominan las relaciones entre

los miembros, las dinámicas de trabajo, la parte afectiva, emocional y subjetiva del

ser humano.

Los elementos fundamentales que intervienen en la organización informal, de

acuerdo con De Lucas (1988), son los siguientes:

1. Grupos que congenian, amistades y pequeñas asociaciones con distintos

derechos, obligaciones, prestigio e influencia.

2. Una organización y estructura amplia, la cual define las relaciones entre

estos grupos, la cristaliza y expresa en términos de derechos y obligaciones.

3. Códigos de conducta, que afectan a los miembros del grupo en los que se

incluyen las normas y costumbres.

4. Esquemas de ideas, creencias y valores, los cuales soportan y forman la

trama del código de conducta de estos grupos. Su contenido es complejo, y en

ellos se incluyen la serie de prejuicios, conocimientos populares, estereotipos,

mitos e ideologías que perfilan y dan significado a los incidentes.


31

5. Grupo de actividades informales, independientes o relacionadas con el

comportamiento en un trabajo formal (ceremonias, ritos, juegos, diversiones

juramentos y burlas).

6. Sistemas de comunicación que informan a los miembros de ideas,

sentimientos y circunstancias vitales para la solidaridad del grupo (p, 368).

Los elementos antes descritos dan cuenta del entramado de relaciones

interpersonales e intragrupales que se generan al interior de las organizaciones para

el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas,”cuyas relaciones de elementos

más o menos heterogéneos y concatenados, se ensamblan y permanecen así

vinculados en el Internet de esa unidad orgánica funcional que llamamos

organización informal” (Ídem).

Para el caso de la Universidad de Colima (nivel macro), así como de una unidad

académica (nivel micro), no es la excepción, ya que ambos tipos de organización

operan; por una parte, se tiene definida claramente su estructura orgánica, es decir,

niveles jerárquicos, funciones, procedimientos, reglas y políticas. Asimismo, los seres

humanos que forman parte de ella, perciben, sienten emociones, demuestran

actitudes en un ambiente de compañerismo, amistad, lealtad o, en ocasiones, de

envidia e hipocresía. Los estudios organizacionales han comenzado a retomar dichos

aspectos como ejes de análisis que den cuenta del contexto organizacional en un

nivel integral.

Los elementos de estructura y procesos organizacionales que se encuentran inmersos

en los tipos de organización, influyen fuertemente en la conformación de un

determinado clima organizacional, ya que dependerá, en gran medida, de las

percepciones que tenga un integrante de la estructura organizativa respecto a dichos

factores del sistema organizacional.


32

2.2 Organización y estructuras académicas en las universidades Las universidades se organizan, predominantemente, con base en estructuras

académicas, dentro del marco de dos tipos de modelos: napoleónico o

departamental.

El modelo napoleónico, tan imitado por las nuevas repúblicas que surgieron en

América Latina a raíz de la Independencia, descoyuntó la idea unitaria de la

institución universitaria medieval y la sustituyó por un conjunto de escuelas

profesionales separadas, carentes de núcleo aglutinador. Su tarea fue preparar

los profesionales que necesitaban la administración pública y la sociedad. Las

Universidades ya no son agrupaciones de facultades sino establecimientos

pluridisciplinarios. Se les otorga una amplia autonomía académica, financiera y

administrativa (Tünnermann, (b) 2003: 5).

Lo anterior da cuenta de una estructura académica predominante en las escuelas

normales de maestros, en casi todas las universidades, institutos y escuelas

superiores públicas y en la mayoría de las instituciones privadas. La característica

fundamental radica en que se agrupan, en una misma unidad académica,

profesionales de una misma carrera, cuya actividad predominante recae en la

docencia y la investigación como una actividad sustantiva, concentrándose en

institutos dedicados a tal fin.

Otro planteamiento estructural es aquel modelo que “Guillermo de Humboldt diseñó

para la Universidad de Berlín (…), –siendo la antítesis del modelo napoleónico–, lo

único que cuenta es la investigación científica y la formación humana” (Ibid: 8).

Este tipo de estructura fue adoptado por las universidades estadounidenses en un

esquema departamental. "El departamento es, dentro del vocabulario estructural de


33

la Universidad, la estación académica que evoca todas las asignaturas propias de un

área fundamental del saber, todos los profesores que a ella se dedican, todos los

laboratorios y equipos, todos los estudiantes que los cursan y todos los recursos

disponibles" (Ibid:10).

Para el caso de la Universidad de Colima, la estructura académica que norma su

organización está basado en las escuelas y facultades, cuyas características

primordiales en las unidades académicas son las siguientes: a) las escuelas y

facultades son las responsables de proporcionar las condiciones para que sus

alumnos obtengan un título profesional de licenciatura, maestría y doctorado; b)

algunas facultades ofrecen programas que se relacionan con diversas ramas del

conocimiento; c) la estructura de movilidad académica es rígida, tanto de profesores

como de alumnos; d) dificulta la colaboración de los profesores de una misma área,

ya que los docentes laboran en diferentes escuelas o sus tiempos no les permiten

reunirse para trabajar colegiadamente entre otras.

Los estudiosos en esta materia han aludido a diversas teorías que evidencian la

forma en que se estructuran los centros escolares. Dos tipos básicos se enuncian con

mayor frecuencia: "Una centrada en los insumos, y otra centrada en los productos o

servicios que la organización ofrece. Las primeras de estas estructuras se llaman

funcionalistas, burocráticas o tradicionales y se han definido aquí como mecanicistas.

Las segundas, que se centran más en los sujetos como unidades de análisis y que se

pueden adscribir, en general, a las corrientes de las relaciones humanas, se definen

en este contexto como orgánicas" (UDUAL, 1995:30).

Existen, a su vez, teorías de carácter organizativo que se relacionan estrechamente

con los tipos de estructuras: las teorías clásicas (de la organización fisiológica, de la

departamentalización y recopiladora), las cuales "…consideran a las personas

intervinientes en una actividad como piezas abstractas de un proceso mecánico"


34

(García, 1997: 32). Los aportes a este enfoque que tienen que ver con el esquema

mecanicista se le adjudica a autores como: Henry Fayol, Frederick Taylor, Carl Barth,

Henry Gantt y los esposos Gilbreth.

Las teorías de las corrientes nuevas tienen como objetivo "introducir en el mundo de

las organizaciones el factor humano, especialmente en lo relativo al índice de

satisfacción personal en el curso del trabajo realizado" (García, 1997: 33). Se

asemeja a las ideas del tipo de estructura orgánica, ya que tiene su foco de atención

más en los sujetos como unidades de análisis, donde tienen voz y voto; son

consideradas en las decisiones para ser partícipes en los procedimientos de las

organizaciones. Este enfoque se adscribe, en general, a las corrientes de las

relaciones humanas (enfoque humanista), relacionándose básicamente la escuela de

la motivación, de la dinámica de grupos, la escuela estructuralista, cuyos aportes han

sido generados por autores como: Mary Parket Follet, Elton Mayo, Chester Barnard,

Oliver Sheldon, entre otros.

En suma, las universidades y sus componentes estructurales son organizaciones que

comparten tanto elementos mecanicistas como orgánicos; lo ideal sería que el

enfoque orgánico predominase, ya que un director de una unidad académica debe

fungir más como un par que como un jefe que ordena o delega funciones a nivel

solamente vertical. La autoridad y el poder en las universidades son elementos

objetivos y subjetivos a la vez; son objetivos porque existe un organigrama que

denota explícitamente quien tiene el poder en una organización tanto a nivel macro

(universidad) como a nivel micro (dependencias académicas y administrativas), pero

a su vez es subjetivo ya que, el conocimiento constituye un coto de poder, otorgando

cierta autoridad a aquellas personas que lo poseen, y, por ende, coadyuva al logro de

lo establecido en los planes y programas institucionales de la universidad.


35

De esta manera, las unidades académicas tienen una forma en particular de operar a

nivel micro (unidades académicas, escuelas, departamentos y centros). Para la

discusión expuesta, se han retomado los 5 elementos que propone Mintzberg (1993),

mismos que se han adecuado a la organización escolar, tales como: el ápice

estratégico, la línea media, núcleo de operaciones, unidades de apoyo y la tecno-

estructura, en las cuales se encuentran inmersas las estructuras tanto mecánicas

como orgánicas aludidas anteriormente. A nivel mecánico se entiende porque hay

una posición jerárquica que estipula niveles, cargos y funciones y, la postura orgánica

se hace implícita en las relaciones interpersonales, dinámicas de trabajar, liderazgo,

entre otros, que se da como parte de la dinámica organizacional.

1. El ápice estratégico: Abarca a todas las personas que tienen

responsabilidad en la escuela, sea el director, el equipo directivo o el consejo

escolar. Su tarea se ejerce por diversos caminos: favoreciendo o propiciando la

adaptación mutua de los integrantes de la escuela; supervisando directamente

la tarea y procurando que cada persona cumpla con el cometido que tiene

encomendado; normalizando los procesos de trabajo, a través de las

prescripciones para la planificación, la ejecución; la normalización de

resultados, se produce al planificar los objetivos y establecer unos modos y

momentos de comprobar si se producen; y la normalización de las actividades,

se establece a través de la preparación remota y de la preparación próxima de

los profesores.

2. La línea media: La autoridad está diluida y tiene más bien una función de

coordinación; el hecho es que pueden desarrollar una tarea de supervisión, de

orientación, de control de información... La línea intermedia tiene obligaciones

hacia arriba y hacia abajo, brinda y recoge información, ejerce control.

3. El núcleo de operaciones: Abarca a aquellas personas que intervienen

directamente en la acción educativa. En este núcleo es donde se desarrolla la

actividad y se produce la normalización de procesos y resultados. Es el centro


36

de toda la organización, la parte en la que se produce la acción y de la que

depende la supervivencia institucional.

4. Unidades de apoyo: Son unidades especializadas que no intervienen de

una forma directa (o, al menos no tan directa) en el núcleo de operaciones.

Los especialistas de diversos tipos (logopedas, psicólogos, pedagogos,

orientadores...) ofrecen apoyo al núcleo central de la actividad. Algunas de

estas unidades de apoyo constituyen mini-organizaciones que cuentan con su

núcleo de operaciones.

5. La tecno-estructura: Se encuentra a los especialistas que no participan

en la acción que se desarrolla en la organización pero que determina cómo ha

de ser. Lo diseñan, lo planifican, lo modifican, preparan y dirigen, la

estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la organización.

Ésta ejerce influencia en todos los núcleos (Citado en: Santos, 1997: 112-115).

Lo anterior describe las partes de que se compone una organización escolar, misma

que puede adaptarse a las unidades académicas de ciertas universidades; tal es el

caso de la Universidad de Colima, ya que tiene cada uno de sus recursos (humanos,

materiales y técnicos) para adaptarse a cada uno de los componentes que señala

Minztberg, otorgándole una peculiar forma y un dinamismo especial a cada unidad

académica. En el siguiente esquema se presentan los elementos propuestos por el

autor, relacionados al contexto de una unidad académica de la Universidad de

Colima, siendo éstos los factores que interactúan estrechamente, con lo cual genera

una determinada atmósfera multidimensional que puede coadyuvar o, en su defecto,

afectar la dinámica de trabajo al interior de la organización.


37

Elementos de una unidad académica

Ideología (misión y visión de una unidad académica)

2.1.1 Tecno-estructura Ápice estratégico Unidades de apoyo

Director Consejo Técnico

Profesores (Tiempo completo y por asignatura), Secretarías, encargados de talleres y módulos de

cómputo Línea media

Asesor

Pedagógico y Consejo Técnico

(Servicios estudiantiles)

Biblioteca Cafetería Librería Módulos Médico

Secretarios Administrativos

Coordinadores Académicos

Núcleo de operaciones

Fuente: Elaboración propia, retomando los elementos que propone Minztberg, citado en Santos(1997).


38

2.2.1 La estructura organizacional Los elementos que se han catalogado dentro de la variable estructura, éstos tienen

que ver con la parte formal de una organización, tales como los factores materiales,

normativos y oficiales. Éstos, en conjunto, constituyen una fuente importante y guía

fundamental para controlar y delimitar funciones y actividades de los trabajadores, a

decir "es la red de relaciones que asegura la integridad y funcionamiento eficaz de un

sistema" (Boris, 2004: 157). Otra definición que complementa lo anterior lo visualiza

como “el entramado de puestos de trabajo y de departamentos que orienta la

conducta de individuos y grupos hacia la consecución de los objetivos de la

organización” (M. Ivancevich, Lorenzi, J. Skinner y B. Crosby, 1997: 304).

A continuación, se esbozan teóricamente aquellos elementos que se han de retomar

como parte de la estructura organizacional de la institución, misma que fundamenta

la propuesta de diseño de instrumento del trabajo.

a) Organización estructural: Jerarquía

El organigrama es un símbolo representativo, el cual se puede visualizar como “el

plan organizacional para la división del trabajo. Un organigrama muestra varios

aspectos clave de la organización. Estos son: 1) la cadena de mando, 2) la unidad

de mando, 3) los canales de comunicación, 4) departamentalización, 5) niveles de

jerarquía 6) tramo de administración y 7) división del trabajo" (C. Megginson, C.

Mosley y H. Pietri Jr., 2001: 261).

Se concluye de aquí que, una organización vislumbra su capacidad de ordenamiento,

estableciendo líneas claras de actuación y responsabilidades. De este modo, cuando

una estructura de organización está bien delimitada y definida, propicia la existencia


39

de un orden metódico entre las diversas funciones que desarrollan los individuos en

las organizaciones.

De acuerdo con M. Ivancevich et al (1997) la estructura de la organización ha de ser

coherente con la estrategia adoptada por la misma. Las universidades a partir de los

últimos años trabajan en el marco de la planeación estratégica, la cual específica qué

se realizará y cuándo tendrá lugar; la estructura de la organización determina quién

lo hará y cómo se llevará a cabo (p, 305). Por ello, una estructura organizativa

resulta ser eficaz cuando la alta dirección asume con responsabilidad el papel de líder

propositivo, planteando mecanismos y estrategias que contribuyan al logro de las

metas propuestas en un marco que tome en cuenta factores tales como: el clima

organizacional, liderazgo, comunicación, trabajo en equipo y cooperación.

La estructura organizacional es determinante a partir de los siguientes elementos:

como influencia en el comportamiento de los individuos, “la importancia de la

estructura como fuente de influencia es tan ampliamente aceptada que algunos

expertos definen este concepto como aquellas características de la organización que

sirven para controlar o distinguir sus partes (el control)” (Gibson, J. M. Ivancevich y

Donelly, J. 1994: 368); es decir, los individuos se comportan en un espacio y se rigen

necesariamente por los acuerdos, políticas, reglas comunes, estatutos, leyes y, por

tanto, se deja de lado el actuar independientemente de los requerimientos de la

organización.

Un segundo elemento en la estructura de una organización se encuentra en la

actividad recurrente; ésta hace énfasis en las actividades rutinarias que se realizan

como consecuencias de la estructura, “de acuerdo con esta perspectiva, el aspecto

dominante de la estructura organizacional es su padrón de regularidad. Esta

definición enfatiza la persistencia y la regularidad de las actividades” (Ibid: 369).


40

Finalmente, el tercer elemento de la estructura es el comportamiento intencional

orientado hacia las metas; en este sentido “la afirmación de que las estructuras

organizacionales facilitan el logro de las metas organizacionales supone que los

estrategas saben cómo fusionar la estructura organizacional con las metas de ésta, y

que desean hacerlo. Es razonable reconocer que en muchas instancias, las

estructuras organizacionales no contribuyen positivamente hacia el desempeño

organizacional porque los que dirigen una organización son incapaces, por

capacitación o por intelecto, de diseñar una estructura que guíe el comportamiento

de individuos y grupos a conseguir altos niveles de producción, eficiencia,

satisfacción, calidad, flexibilidad y desarrollo” (Ibid: 369-370).

En específico, en las unidades académicas, la figura jerárquica central es el directivo,

éste debe "utilizar habilidades nuevas o complementarias a las que ha desarrollado

en la actividad docente investigativa; además, debe contar con las habilidades

necesarias para conducir a un grupo, con criterios disímiles y posibles situaciones de

conflicto" (Boris, 2004: 71).

b) Reglamentos de una organización

Otro elemento que permea la parte estructural lo constituye la reglamentación de la

organización académica, entendiéndola como “la formulación, regla o juicio que

establece procedimientos o métodos para guiar la conducta de las instituciones o de

las personas a partir de ciertos códigos y de acuerdo con determinados fines y

principios fundamentados en valores” (Glosario de términos para la planeación de la

Educación Superior, 1994: 59).

Por lo anterior, los reglamentos, son aquellos elementos básicos que deben regir el

comportamiento, las estrategias y las actividades por las que debe actuar una

institución y, por ende, sus recursos humanos. Señala el Diccionario de las Ciencias


41

de la Educación, debe recoger, entre otros aspectos: misión y funciones del centro,

organización académica, órganos de gobierno, –composición, relación, funciones–, así

como los derechos y funciones de cada uno de sus integrantes.

Los reglamentos son de gran importancia, ya que éstos serán uno de los ejes

rectores de las actuaciones de los actores de una institución educativa y los

procedimientos de algunos procesos educativos. En ese sentido, la reglamentación,

“detalla específicamente lo que se puede y no se puede hacer bajo un determinado

conjunto de circunstancias. En consecuencia, se utilizan para ejecutar otros planes y,

por lo general, son el resultado de una política que se apega a todos los casos” (C.

Megginson, et al 2001: 168). Asimismo, cabe recalcar que en una organización

universitaria existe diversidad de reglamentos; a saber: de personal académico,

administrativo, de apoyo logístico y de procedimientos académicos, sustentados a

partir de las políticas que se generan para el buen funcionamiento de la misma.

c) Infraestructura y componentes

La infraestructura de una institución educativa es un aspecto fundamental para

inducir en sus integrantes un mejor clima organizacional, colaborando así para que

las actividades se realicen de manera efectiva en un ambiente favorable. La

infraestructura (aulas, talleres, módulos, espacios administrativos, biblioteca, entre

otros) y sus componentes (material didáctico y tecnológico) integran unidades de

apoyo –elemento propuesto por Minztberg– que permiten emprender el quehacer

cotidiano de los recursos humanos para dar cumplimiento a los objetivos

institucionales.

El estado en el que se encuentre la parte física y sus componentes, influye

decisivamente para que las acciones se lleven a cabo en un ambiente confortable y

motivador, mismo que facilita o dificulta la marcha de las tareas diarias.


42

Schvarstein (1998), comenta que existen varias categorías en lo organizacional:

empresas expansivas y contractivas, bibliotecas accesibles e inaccesibles, escuelas

abiertas y cerradas. En lo individual, hay quienes “mucho abarcan y poco aprietan”,

quienes necesitan muy poco espacio para hacer grandes cosas y quienes se procuran

espacios amplios para no hacer nada. Todas estas son manifestaciones del espacio-

abstracción y tendrán su correlato en el espacio-materialización, la forma particular y

concreta en la que, en el dominio de las capacidades existentes, se manifiestan los

espacios en un “aquí y ahora” concreto. El espacio físico, además de ser un recurso,

es un indicador analizador natural. A través de su distribución y apropiación, la

organización habla de sus relaciones y propósitos, del poder y de las racionalidades

(p, 100).

Los arquitectos, los ingenieros industriales y los diseñadores de oficinas, emprenden

labores importantes en asuntos que tienen que ver con las condiciones físicas y el

diseño del lugar de trabajo; ellos mismos han opinado que "factores como la

temperatura, el nivel de ruido, la iluminación y la distribución física del lugar de

trabajo, influyen en el desempeño del empleado" (P. Robbins, 1999: 528-529).

En virtud de lo expresado anteriormente, a continuación se señalan las características

idóneas en que debiera funcionar una organización con base en lo formulado por P.

Robbins, (1999):

Temperatura: La temperatura es una variable donde existen grandes

diferencias individuales. Para maximizar la productividad, es importante que los

empleados trabajen en un ambiente en el cual la temperatura esté regulada de

tal manera que caiga dentro del rango aceptable del individuo. Esto implica

alguna justificación para crear lugares de trabajo individualizado de

temperatura controlada. Ruido: (…) la mayoría de las oficinas deben operar

bajo niveles de ruido en un rango de bajo a moderado, ya que los ruidos


43

fuertes y no predecibles también tienden a incrementar la excitación y llevar a

una reducción en la satisfacción del trabajo. Iluminación: La intensidad

adecuada de luz depende de la dificultad de la tarea y de la precisión

requerida; el nivel adecuado de luz también depende de la edad del empleado.

Las ganancias en desempeño a niveles altos de iluminación son mucho más

grandes para los viejos que para los empleados jóvenes (p, 529-530).

En cuanto a los elementos óptimos del diseño del lugar de trabajo P. Robbins (1999),

señala lo siguiente:

Tamaño: Se podría pensar que la tarea a realizar sería el factor más

importante para determinar cuanto espacio se proporciona a un empleado,

pero éste no es el caso. El status es el determinante más importante del

espacio. Cuando menos en Estados Unidos, mientras más alto esté un

individuo en la jerarquía de la organización típicamente, más espacio consigue.

Y debido a que el status es el determinante clave en el tamaño del lugar de

trabajo, las desviaciones de este patrón probablemente disminuyan la

satisfacción en el trabajo para aquellos individuos que se perciban a sí mismos

en el límite de la discrepancia. Distribución: La distribución del lugar de

trabajo es importante, primeramente porque influye de manera significativa en

la interacción social. Existe una cantidad suficientemente grande de

investigaciones que apoyan el hecho de que una persona probablemente

interactúa más con aquellos individuos que están más cerca. Privacía: Existe

una evidencia cada vez mayor de que el deseo de privacía es fuerte en la

mayoría de la gente. La privacía limita las distracciones (especialmente en

aquellos puestos con status jerárquicos altos). Sin embargo, la mayoría de los

empleados también quieren oportunidades de interactuar con colegas, las

cuales se restringen conforme la privacía aumenta (p, 531-532).


44

Por lo anterior, los temas del ambiente físico son hoy en día cuestiones de gran

relevancia si se comparan con lo que acontecía hace diez o veinte años; se tiende a

dar por hecho que las organizaciones deben proporcionar a sus empleados espacios

físicos saludables, seguros y cómodos, así como también herramientas y material en

buenas condiciones que permitan operar el quehacer cotidiano de una estructura

organizacional.


45

2.2.2 Procesos organizacionales Al interior de las organizaciones coexisten varias clases de elementos, tales como:

relaciones interpersonales, motivación laboral, compromiso con la organización,

oportunidades de desarrollo y dinámicas de trabajo; dichos factores aluden, más que

nada, a la organización informal. Los recursos humanos son la parte primordial de las

organizaciones; éstos no son propiedades de las mismas, a diferencia de los recursos

materiales, técnicos y tecnológicos y los procedimientos, pues se sobreentiende que

han sido adquiridos o creados con recursos económicos.

a) La comunicación

La comunicación es un elemento fundamental en cualquier tipo de organización, “ésta

en sí, no fue una parte importante del vocabulario de la administración, sino hasta

fines de la década de 1940 y 1950. Pero a medida que las organizaciones se volvieron

más conscientes de las personas en el enfoque humanista y a medida que los

científicos de la conducta comenzaron a aplicar su investigación a las organizaciones,

la comunicación se convirtió en una de las principales preocupaciones” (C. Megginson

et al. 2001: 368).

"En condiciones de dirección de grupos, los vínculos, redes y procedimientos de

comunicación, son vitales para el éxito del trabajo. Aunque las redes de comunicación

pueden ser poco visibles, ellas lubrican el proceso de toma de decisiones, pues

mantienen a los individuos involucrados y a las estructuras de gobierno

administrativos informados a través del sistema" (Boris, 2004: 108).

Esta importante actividad de la comunicación ha sido una constante de las

organizaciones a partir del surgimiento de las nuevas teorías (Modelo de Elton Mayo,

Mertón, Zelznick, Gouldner, la Teoría Cultural o Interpretativa y la Crítica o Política),


46

las cuales, a partir de ellas se han hecho transplantes teóricos del sector empresarial

al educativo.

El elemento de la comunicación debe estar latente en toda la organización,

independientemente del nivel jerárquico en el que una persona se encuentre dentro

de un centro escolar, “se puede ver que la comunicación es la cadena de

entendimiento que enlaza a los miembros de varias unidades de una organización en

diferentes niveles y en diferentes áreas” (C. Megginson et al. 2001: 368).

Por lo antes mencionado, es preciso recalcar una definición de comunicación,

entendiendo a ésta como “el conjunto de procesos, según los cuales, se transmiten y

se reciben diversos datos, ideas, opiniones y actitudes que constituyen la base para el

entendimiento o acuerdo común (…). La comunicación es indispensable para lograr la

necesaria coordinación de esfuerzos a fin de alcanzar los objetivos perseguidos por

una organización” (Fernández y Lima) (Citado en Arias, 1996: 386). Lo mencionado,

da idea de los elementos claves de la comunicación, misma que es indispensable para

lograr los objetivos y metas que se ha planteado lograr cualquier tipo de

organización.

Al interior de una organización escolar es básico y esencial que la comunicación fluya

tanto de la parte directiva hacia administradores, profesores, apoyo logístico, de

servicios, alumnos y agentes externos, como de éstos hacia la dirección. Lo anterior

ofrece una directriz para recalcar los elementos que deben predominar en este tipo

de comunicación: “El acto de hacerse entender, un medio de pasar información entre

personas, y un sistema de comunicación entre individuos. Sin embargo, este aspecto

tradicional de la comunicación, como ocurre entre dos o más individuos, está siendo

modificado por la revolución tecnológica para incluir la comunicación entre personas,

entre personas y máquinas, e incluso entre máquinas y otras máquinas” (C.

Megginson et al. 2001: 368).


47

La comunicación al interior de una organización fluye de diversas maneras y, la

mayoría de las veces, ésta se asemeja y opera con base en la estructura formal de

una organización (organigrama). A continuación se van a describir las maneras en la

que opera la comunicación, el sentido ascendente y descendente de una unidad

académica y lateral.

Comunicación descendente: De acuerdo con Santos (1994), este tipo de

comunicación “se origina en un nivel más alto de la jerarquía organizativa y es

transmitido hacia abajo en uno o más niveles inferiores. La principal motivación para

la comunicación descendente es guiar y dirigir la conducta de aquellos individuos que

están en los niveles inferiores. Katz y Khan (1978), citados en Santos (1994),

identifican los siguientes tipos de comunicación descendente:

1. Instrucciones para el trabajo: Directrices declarando qué debería hacerse o

cómo debería ser hecho.

2. Racionalización del trabajo: Información destinada a producir comprensión

de la tarea o su relación con otras tareas organizativas.

3. Procedimientos y prácticas: Información acerca de reglas, políticas y

resultados.

4. Retroalimentación de actuación: Información acerca de si un individuo,

grupo o unidad organizativa, están actuando bien.

5. Indocrinación sobre fines: Información de naturaleza ideológica destinada a

inculcar el sentido de la tarea (p, 93).

Dicha relación, que se manifiesta hacia abajo, puede ser de tipo verbal o escrita,

según la información de que se trate. “Típicamente, pasan por los tableros de

noticias, memoranda, reportes, u otros documentos, conferencias, juntas y discursos,

y en interacciones de persona a persona o de grupos pequeños” (C. Megginson et al.

2001: 370).


48

Comunicación ascendente: Este tipo de comunicación hace alusión a aquella que

se genera en los niveles inferiores a la parte directiva de la escuela y es transmitida

hacia arriba, es decir, a los niveles más altos. “La principal motivación para la

comunicación ascendente es proveer a los niveles más altos de la organización de la

información acerca de lo que sucede con la información descendente. Es un

mecanismo crítico de retroalimentación que puede ayudar a los que están más altos

a calcular la efectividad de sus comunicaciones descendentes y el funcionamiento

completo de la organización debajo de ellos” (Santos, 1994: 94).

Por lo antes expuesto, la comunicación de este tipo es una retroalimentación de

datos o de la información de los niveles inferiores a los niveles de alta administración,

mismos que permiten impulsar estrategias hacia la mejora continua.

Comunicación lateral u horizontal: Este tipo de comunicación, según el autor,

“se refiere a la comunicación entre individuos del mismo nivel. Desde un punto de

vista organizativo, la principal motivación para la comunicación lateral es de nuevo lo

relacionado con la tarea. La comunicación lateral proporciona el volumen de la

coordinación necesaria para los individuos que trabajan en tareas independientes”

(Ibid: 95).

Esta forma de comunicación es de naturaleza coordinadora, en la que se requiere de

la interacción y dependencia con otras unidades organizacionales, ya que, para la

realización de tareas cotidianas de un área determinada, se requiere,

necesariamente, la comunicación lateral; esto genera un entramado de relaciones

que permite recabar información necesaria para dar cumplimiento a la labor que se

tiene encomendada; en muchas ocasiones, de este tipo de relaciones, surgen lazos

de compañerismo o de amistades más estrechas entre los miembros de la

organización.


49

En cada tipo de comunicación se dan procesos informales, siendo una parte

importante del flujo de comunicación de cualquier organización, cuyos propósitos

fundamentales son:

1. Satisfacer necesidades personales, como la necesidad de relacionarse con

otros.

2. Contrarrestar los efectos del aburrimiento o monotonía.

3. Intentar influir en el comportamiento de otros.

4. Servir como fuente de información sobre el trabajo, que no haya sido

proporcionada por los canales formales” (C. Megginson et al. 2001: 377).

En ese sentido, toda estructura organizativa requiere de las relaciones informales y,

en muchas ocasiones, lazos fuertes de camaradería, solidaridad y amistad entre

pares. Las relaciones de tipo informal son necesarias, ya que las personas encuentran

en ellas un vínculo, una voz que las escucha y que permite descargar el estrés,

colaboración mutua y apoyo sentimental.

Las relaciones informales que surjan al interior de una organización escolar pueden

aludir a dos variables: a) aspectos de la realización del trabajo; o, b) cuestiones de

carácter social o personal.

-La comunicación centrada en el trabajo: “Una parte de las relaciones

informales tiene qué ver con el trabajo. No es fácil encontrar actividades que puedan

realizarse sin comunicación informal alguna. La comunicación informal hace posible el

funcionamiento de la organización. Ésta aporta un caudal de información importante

a través de la expresión, del tono de voz, de los gestos, de la mirada. Tiene además,

una cercanía emocional intensa y permite recabar nueva información o explicaciones

de inmediato” (Santos, 1997: 123).


50

Esta actividad es fundamental ya que la organización en sí misma es un entramado

de comunicación elemento sustancial de la actividad académica.

-Comunicación centrada en lo social: “Las personas necesitan relacionarse como

tales también en el mundo del trabajo. Parte de esa comunicación personal puede

obstaculizarse e inferir el trabajo, pero otra parte es un modo de mejorarlo y de

enriquecerlo. Dicha comunicación es positiva para el desarrollo personal pero también

mejora la realización del trabajo. La red informal de relaciones no sigue los cauces

reglados sino que se desarrolla de forma espontánea y natural” (Ídem).

En suma, las relaciones que nacen en las redes informales de comunicación son

saludables, en tanto que éstas generan expectativas, satisfacción y aliento en las

personas que laboran en una organización.

Los elementos teóricos antes presentados evidenciaron el abanico de posibilidades en

los tipos de comunicación al interior de una organización que son visibles en todo

momento, ya sea en forma lateral (compañeros, pares), del personal hacia los

directivos (hacia arriba), o de los directivos hacia el personal (hacia abajo).

Con la intención de representar las formas en que opera la comunicación en una

unidad académica y los enlaces que se generan entre los diversos puestos de trabajo;

a continuación se abordará, con base en la discusión teórica expuesta anteriormente,

las características de la comunicación en una unidad académica de tipo descendente,

ascendente y lateral u horizontal. El primer tipo de comunicación, se puede ver

reflejada del director hacia: el secretario administrativo, profesores de tiempo

completo y por horas, coordinadores académicos, de posgrado y de procesos

específicos, asesor pedagógico, personal secretarial, de servicios y encargado de

módulos y talleres, alumnado y padre de familia. Como puede visualizarse, el


51

directivo como figura representativa de un plantel, es el que mantiene una

comunicación lineal y directa con todo el personal que integra una unidad académica.

La comunicación de tipo ascendente también se hace visible en las escuelas y

facultades que de manera que de quienes ocupan puestos funcionales y de

colaboración retroalimentan a la parte directiva, es decir de abajo hacia arriba.

Finalmente el tipo de comunicación lateral u horizontal se manifiesta en los individuos

que poseen un mismo nivel jerárquico, entre profesores, entre coordinadores, entre

secretarias, entre personal de servicio, etcétera.

b) Motivación laboral y compromiso con la organización

Es muy común escuchar a los líderes de las organizaciones decir frases como “hay

que motivar a nuestro personal para que trabaje más”. Sin embargo, ¿qué acciones

se emprenden para lograr tal cometido?. “Generalmente se emplea el término como

sinónimo de inducción o excitación. Para hacer las cosas más difíciles, se destaca la

motivación hacia el trabajo; pero en esta frase se habla de dirección, como si el

trabajo fuera el factor hacia el cual tendiese la conducta y como si la labor fuese

capaz de incitar, mantener y dirigir la conducta. En otras palabras, se trata de

convertir al trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente que para la mayoría de

las personas, el trabajo no es sino un medio para lograr otras cosas” (Arias, 1996:

68).

La motivación es un elemento clave para la vida de cualquier persona; este aspecto

aplicado a la vida laboral, “está constituido por todos aquellos factores capaces de

provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo” (Ibid: 65). Por ello, la

motivación ejerce altos niveles de esfuerzo en la vida laboral de las personas para

satisfacer necesidades individuales; dicha motivación debe sustentarse tanto


52

extrínseca como intrínsecamente, es decir, no sólo se debe adjudicar este fenómeno

al factor “jefe”, sino que debe haber un instinto motivacional al interior del factor

“individuo”.

Las personas presentan la necesidad de laborar para satisfacer necesidades; para ello

se requiere de esfuerzo, impulso y coraje por parte del individuo para satisfacer esas

necesidades. Estos impulsos generan un comportamiento de búsqueda para

encontrar metas particulares que, si se logran, satisfacen la necesidad y favorecerá la

reducción de la tensión y el estrés, cooperando, de esta manera, a los logros

organizacionales.

Existe una gran variedad de teorías que han analizado el factor motivacional en las

organizaciones, a saber: Jerarquía de Necesidades de Maslow, Teoría de Herzberg,

Teoría de McClelland, entre otras.

Un elemento que se desprende de la motivación es qué tan satisfecho se está para

con la organización para la cual se trabaja, entendiendo a ésta como “una actitud

general del individuo hacia su trabajo” (P. Robbins, 1999: 151).

Los factores que son determinantes y que contribuyen a la satisfacción con el trabajo

son los siguientes, según el propio P. Robbins (1999):

1. Trabaja mentalmente desafiante; los empleados tienden a preferir trabajos

que les den oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezcan una variedad

de tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando.

2. Recompensas justas, los empleados quieren sistemas de salario y políticas

de ascensos justos, sin ambigüedades y acordes con sus expectativas. Cuando

el salario se ve como justo con base en las demandas de trabajo, el nivel de


53

habilidad del individuo y los estándares de salario de la comunidad, se

favorece la satisfacción.

3. Condiciones favorables de trabajo, los empleados se interesan en su

ambiente de trabajo tanto para el bienestar personal como para facilitar el

hacer un buen trabajo.

4. Colegas que brinden apoyo, la gente obtiene del trabajo mucho más que

simplemente dinero o logros tangibles. Para la mayoría de los empleados, el

trabajo también cubre la necesidad de interacción social (p, 152).

En virtud de lo manifestado, la motivación y la satisfacción en el lugar de trabajo

desempeñan un papel fundamental para lograr los objetivos personales y, por ende,

a los organizacionales, ya que dan lugar para que los individuos al interior de su

organización se encuentren satisfechos con las actividades que realizan dependiendo

de su nivel jerárquico.

c) Oportunidades de desarrollo

Los puestos de trabajo que más prometen, de cara al futuro, demandan

conocimientos actualizados, capacidad para trabajar en equipo, para comunicarse y

habilidades tecnológicas; ante tal situación, las instancias superiores a través de sus

líderes deben reconocer, gestionar e impulsar la formación de sus empleados. En

algunas ocasiones, se cumple la hipótesis de que los trabajadores mejor capacitados

son más productivos, por tanto, hace más competitiva a la organización.

"El proceso de formación y desarrollo tiene como propósito la preparación,

capacitación, reciclaje, actualización y desarrollo de carrera del personal, en

correspondencia con las necesidades que se derivan de los objetivos y metas futuras

de la organización, la determinación de deficiencias e insuficiencias en el desempeño


54

individual y organizacional y los intereses individuales de los trabajadores" (Boris,

2004: 237).

Las oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional deben estar presentes en

las organizaciones, pues los individuos deben percibir que en su trabajo se les brinda

oportunidades para su ascenso personal y profesional, pues es muy importante que,

tanto por los directivos de las organizaciones, como por toda la jerarquía interna, se

les vea y perciba como tales, como seres humanos útiles y productivos y no

únicamente como entes explotables. El hecho de que un empleado se sienta

reconocido, estimulado y promovido, resulta un factor necesario e imprescindible

para que siga girando de manera óptima el “engranaje interior” del sistema

organizacional.

d) Dinámicas de trabajo

Las dinámicas de trabajo que se ven inmersas en una organización son impulsadas

por los grupos que de ésta se compone. Es de entenderse que un grupo es: “Una

unidad social que consiste en un número de individuos que desempeñan un papel y

tienen relaciones de estatus entre sí, estabilizados en cierto grado en ese momento, y

que poseen un conjunto de valores o normas propias que regulan su conducta, por lo

menos en cuestiones que son de consecuencia para el grupo” (Sherif y Sherif, 1969:

131).

Existen diversos tipos de grupos al interior de las estructuras organizativas: los

funcionales, los de intereses y amistad y, los de trabajo o tarea. Para comprender las

dinámicas del trabajo académico, en las organizaciones se enfocará a los funcionales

y a los de trabajo o tarea.


55

Los grupos funcionales son aquellos que están determinados por la estructura de la

organización, es decir, “en una estructura universitaria se encuentran grupos

funcionales análogos. Por ejemplo, los profesores de la Facultad de Administración

que son especialistas en las ciencias de la conducta están asignados formalmente a la

sección de Administración de Recursos Humanos, mientras que los de

Comercialización, a la sección de Mercadotecnia, y los de Auditoría a la Contabilidad.

En cada caso, el coordinador del área es el responsable de dirigir a estas personas

hacia las metas formales de la facultad” (M. Hodgetts, y S. Altman, 1992: 151). En

síntesis, los grupos funcionales se ven explícitos en las organizaciones como grupos

organizacionales formales y, por tanto, los objetivos, las interacciones entre los

miembros de la organización, las interdependencias y los niveles de desempeño de

estos grupos, están determinados por la organización misma.

Asimismo, los grupos de trabajo o tarea se entrelazan con los funcionales, ya que,

éstos se forman para alcanzar objetivos específicos, “como tales, las relaciones de los

miembros giran en torno a la consecución de metas. En la mayoría de los casos,

existe dentro del grupo una relación superior-subordinado” (Ibid: 152).

En ambos tipos de grupos se ven inmersas dinámicas de trabajo que hacen distintiva

a una organización de otra. Las formas de organizarse en un grupo funcional pueden

diferir de los demás, ya que cada grupo asume posturas diversas de trabajar, tales

como: individual, por pares o en equipo.


56

2.3 Panorama de estructura y procesos organizacionales en el contexto de las unidades académicas de la Universidad de Colima En el marco de la Universidad de Colima, convergen elementos tanto de estructura

como de procesos organizacionales (discusión abordada en los apartados anteriores),

variables que, por naturaleza, interactúan entre sí y son operacionalizados por sus

recursos humanos.

Lo que aquí nos ocupa es un escenario recortado, es decir, no se analiza a la

Universidad como ente global (macro), sino a un nivel más específico (micro), como

lo es una unidad académica; ésta podría definirse como “unidad social, dotada de

espacio, instalaciones y personal, los cuales funcionan de un modo organizado según

ciertas metas y programas de acción y asegura su dirección, ritmo y calidad de

producción” (M. Fernández, 1998: 206).

A continuación se esbozan los componentes de las unidades académicas de la

Universidad de Colima, con la finalidad de esquematizar la discusión que ya se abordó

anteriormente en cuanto a procesos y estructuras organizacionales y que, por lo

tanto, sirvan de marco para visualizar los aspectos que operan en el contexto de la

institución, en específico en las unidades académicas. Se podrá visualizar que tanto

en la parte de procesos y estructuras está presente el individuo; por un lado,

actuando bajo ciertas reglas, políticas y normas, pero por otra parte, el individuo

tiene sentimientos y percepciones que dan sentido y ayudan a la interpretación de la

realidad en la organización. Es precisamente en el contexto de éstas variables, en el

cual se genera un clima organizacional determinado, específicamente por las

características del lugar de trabajo, percibidas por los individuos que laboran en ese

lugar y, sirviendo como fuerza primordial para influir en su conducta de trabajo.


57

En tal sentido, los elementos estructurales serían los aspectos visibles, cuyas

características son observables y se orientan a rubros formales; por otro lado, los

elementos de procesos (percepción del sujeto) no son fácilmente observables y se

asocia a aspectos de índole conductual de cada persona. A continuación se muestran

ambos tipos adaptados a las escuelas y facultades de la Universidad de Colima,

asumiéndose que dicho desglose puede ser infinito, pues de la categoría presentada

pueden derivarse “n” número de variables sujetas de exploración del clima

organizacional.

Tabla No. 5

Elementos de estructura y procesos de una unidad académica ESTRUCTURA PROCESOS

Elementos materiales y físicos

Elementos formales/

estructurales

Elementos personales

Elementos funcionales (procesos)

*Área administrativa *Cubículos *Cafetería

*Módulo de cómputo *Sala de lectura

*Aulas audiovisuales *Sala de uso múltiple

*Auditorio *Retro-proyectores

*Televisiones *Videograbadoras

*Grabadoras *Ventiladores y pintarrón

*Computadoras para uso de: docentes, alumnos y

administrativos

*Organigrama *Plan Institucional de

Desarrollo *Reglamento de la U.

de C. *Manual de Políticas y

Procedimientos *Programa Operativo

Anual *Plan Operativo Anual

*Personal directivo

-Director del plantel

*Personal Administrativo

-Secretario Administrativo -Coordinadores

académicos -Asesor

pedagógico -Secretarias *Personal docente

-PTC -PH

*Personal logístico:

-Encargados de laboratorios y

talleres de laboratorios *Personal de

servicios -Intendencia *Alumnos

*Motivación laboral y compromiso con la

organización *Relaciones

interpersonales y comunicación

*Oportunidades de desarrollo profesional

y personal *Dinámicas de trabajo en las

Unidades Académicas

Fuente: Elaboración propia.


58

2.4 El clima organizacional

2.4.1 La cultura organizacional

Es menester recalcar que el foco de análisis de la presente investigación se centra en

el diseño de un instrumento que permita caracterizar el factor “clima organizacional”,

sin embargo se hace necesario definir el término “cultura organizacional”, ya que éste

se liga con los elementos de los cuales se deriva un determinado ambiente o clima

organizacional.

El concepto de cultura “(…) se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de

la interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert

Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psico-

social a las organizaciones” (Castillo, Del Pino, Espinosa, 2000: 1).

La cultura organizacional es un término que denota un conjunto de significados. El

centro escolar es una organización, misma “que se estructura sobre procesos,

normas, valores, significados, rituales, formas de pensamiento que constituyen –y

conforman– su propia cultura” (Santos, 1994: 208). Por lo anterior, se puede deducir

que la cultura de una organización ha de referirse a todo un sistema de significados

que son compartidos por sus integrantes, con lo cual se diferenciará a una

organización de otras.

La literatura especializada al caso nos ofrece una gran variedad de definiciones de la

cultura organizacional, a saber: "Es el pegamento social y normativo que permite a

sus miembros tener una identidad y además poder comunicarse y cooperar en torno

a un proyecto común" (Tichy, 1982) (Citado en Guillen, 2000: 140).

"La cultura no es tangible pero se manifiesta de múltiples modos; por un lado, en

forma de mitos, ritos, historias y leyendas que ensalzan la organización y sus héroes


59

(Morgan, 1986); creencias y manifestaciones físicas o como Shein (1992), sugiere la

capa más externa o visible de la cultura: arquitectura, logotipos, imagen, uniforme,

etcétera" (Ibid: 141).

Por otro lado Turnstall, 1983 (Citado en Santos, 1994: 208) menciona, "es una

constelación general de creencias, costumbres, sistema de valores, normas de

conducta y formas de hacer el trabajo, que son únicas de cada grupo.

Sin embargo también es definido como "un marco cognitivo de referencia y un patrón

de conducta transmitido a los miembros del grupo por las generaciones anteriores al

grupo (Beres and Porterwood, 1979) (Ídem).

Por los elementos citados, se puede deducir que la cultura organizacional es el

conjunto de valores compartidos, propios del personal de una organización; el sello

que distingue una agrupación de las demás. Los miembros están sujetos al

cumplimiento de: reglamentos, valores internos, lenguaje, reglas y creencias y que,

en suma, conformarán lo que es la personalidad de una organización. El grupo que

integra una organización comparte procesos peculiares de comunicación, valores

genuinos e identidades.

La cultura organizacional se integra, entonces según Etkin y Schvarstein (1997) con

los siguientes elementos:

a) los caracteres del entorno que comparte la organización como institución

abierta;

b) la tecnología, los hábitos y modos de conducta aprendidos en la vida

organizacional;

c) la valoración social de los puestos de trabajo y funciones, su estratificación;


60

d) los roles que se instalan para mantener cohesionados a los grupos sociales,

incluyendo a personajes tales como negociadores, consejeros, protectores,

facilitadores y otros componentes no jerárquicos de la organización;

e) los actos simbólicos tales como ritos y ceremonias que no están escritos pero

funcionan como rutina;

f) las redes de comunicación que conectan a los participantes por razones

efectivas o emocionales y no necesariamente por motivos técnicos o

burocráticos; y

g) el sistema de valores, mitos y creencias compartidos en los grupos de trabajo

(p. 203).


61

2.4.2 Conceptualización e importancia del clima organizacional

El ser humano, por naturaleza, busca relacionarse de algún modo con sus pares en

sus actividades, ya sea laborales o personales. Estas relaciones van construyendo una

forma de actuar tanto grupal como individual, lo cual caracteriza y diferencia a las

organizaciones.

El clima organizacional es uno de los términos mayormente utilizados para evidenciar

el conjunto de características que describen a una organización o a una parte de ella,

en función de lo que sus integrantes perciben de la organización y experimentan al

interior de la misma.

“La palabra clima tiene una raíz griega que significa dependiente o inclinación, misma

que fue introducida por primera vez en psicología industrial/organizacional, por

Gellerman en 1960” (Brunet, 1992: 12).

La literatura de referencia nos ofrece definiciones acerca del tema,

conceptualizándolo como "el conjunto de factores vinculados a la calidad de vida

dentro de una organización. Se conforma sobre la base de la satisfacción de las

expectativas de los integrantes en cuanto a condiciones de trabajo y de seguridad,

salario, relación entre vida laboral y vida privada, logros, reconocimientos,

crecimiento y avance” (Schvarstein, 1998: 11).

En esa misma dirección, Forehand y Gilmer (1964), indican que el clima

organizacional "es un conjunto de características que describen una organización, las

cuales: a) distinguen a una organización de otras, b) son relativamente duraderas en

el tiempo, c) influyen en la conducta de los individuos en las organizaciones" (Citado

en Guillén, 2000: 166).


62

Tagiuri (1968), nos dice al respecto que "el clima es una cualidad relativamente

duradera del ambiente total que: a) es experimentada por sus ocupantes, b) influye

en su conducta, c) puede ser descrita en términos de valores de un conjunto

particular de características del ambiente" (Ídem).

Payne y Pugh (1976), por su parte, indican que el clima "describe los procesos

comportamentales característicos en un sistema social de forma puntual. Estos

procesos, que han llegado a formar parte del constructo, reflejan los valores,

actitudes y creencias de los miembros" (Ídem).

El clima organizacional tiene características específicas que pueden considerarse

como postulados que han de ser primordiales en su análisis; Brunet (1992), enfatiza

los siguientes:

a) Los atributos de una organización constituyen las unidades de análisis.

b) Las percepciones tienen consecuencias importantes sobre el

comportamiento de los empleados.

c) El clima es un concepto molar y sintético.

d) Pueden existir microclimas en el interior de una organización. Un grupo de

trabajo particular, un grupo ocupacional, un departamento funcional y la

organización completa pueden producir cuatro series de climas diferentes.

Sin embargo, existe cierta correspondencia en las percepciones del clima

entre los empleados, sin que importe mucho el nivel de análisis que sea

utilizado.

e) El clima es un elemento estable en el tiempo y evoluciona muy lentamente.

En efecto, dado que este último se basa en variables relativamente

permanentes como la estructura organizacional, es evidente que, para

modificarlo, los cambios importantes deben frecuentemente hacerse en la

base misma de la institución (p, 110-111).


63

Brunet, (1992), visualiza el clima organizacional como la "percepción" que tienen los

sujetos de una organización, respecto a las categorías: procesos y estructuras

organizacionales (postura que es asumida para delimitar la construcción del

instrumento que en este trabajo se propone). Por ende, el clima organizacional se

entenderá como la percepción que tienen los empleados de una organización

respecto a las características que la describen. El mismo autor señala que “la

estructura define las propiedades físicas de una organización que existen sin tener en

cuenta los componentes humanos del sistema” (p, 55). Tales elementos, como la

dimensión de la organización, los reglamentos y procedimientos, las políticas

establecidas, así como la infraestructura y sus componentes.

Por lo que a la variable proceso se refiere, ésta hace énfasis en elementos tales como

“liderazgo, estilos y niveles de comunicación, el ejercicio del control, el modo de

resolución de conflictos, el tipo de coordinación entre los empleados y entre los

diferentes niveles jerárquicos, los incentivos utilizados para motivar a los empleados,

el mecanismo de selección de empleados, el status y las relaciones de poder entre los

diferentes individuos y las diferentes unidades, los mecanismos para socializar a los

empleados, el grado de autonomía profesional permitido a los empleados en el

ejercicio de su tarea” (Ibid: 15).

El clima organizacional se diferenciará, entonces, de la cultura organizacional, ya que

este último es un constructo social compartido por los miembros y fundamentado en

valores, creencias, reglas, etcétera lo cual representa a una realidad socialmente

cimentada; y el clima es la percepción, sostenida en las creencias y actitudes

personales de cada sujeto, respecto al conjunto de características que singularizan a

una organización.

La “percepción” es un elemento fundamental en la vida de cualquier persona para

efectos de determinar, calificar o actuar en situaciones en las que se encuentre


64

inmerso. Este concepto es uno de los ingredientes fundamentales del individuo para

comunicarse con su interior (con su organismo) y con su medio exterior. Bajo esa

lógica, la percepción puede definirse “como un proceso por el cual los individuos

organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su

ambiente” (P. Robbins, 1999: 90).

Los estudios organizacionales asumen como relevante el aspecto perceptivo de los

individuos, ya que, “el comportamiento de la gente está basado en la percepción de

lo que es la realidad, no en la realidad en sí misma. El mundo en la forma en que es

percibido es lo que importa para el comportamiento” (Ibid: 90). De esta manera, los

recursos humanos de una institución son asumidos como personas que perciben e

interpretan su realidad del ambiente laboral en el que se desenvuelven.

Algunos aportes al factor “percepción” han sido los planteados por la escuela de la

Gestall, ésta “se centra en la organización de la percepción (el todo es diferente a la

suma de sus partes). En el interior de este acercamiento se relacionan dos principios

importantes de la percepción del individuo”:

a) Captar el orden de las cosas tal y como éstas existen en el mundo y,

b) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integración a nivel del

pensamiento. Según esta escuela, los individuos, comprenden el mundo

que los rodea basándose en criterios percibidos e inferidos y se comportan

en función de la forma en que ellos ven ese mundo. De tal modo, la

percepción del medio de trabajo y del entorno es lo que influye en el

comportamiento de un empleado (Brunet, 1992: 14).

Se pueden señalar aspectos que resumen el factor “percepción” en la organización:

a) al hacer referencia al factor percepción se hace alusión a características del

individuo tanto en una dimensión con el interior, así como con el exterior; b) las


65

características personales se perciben directa e indirectamente por las personas que

se desempeñan en una organización; c) la percepción se involucra con sentimientos,

actitudes, expectativas en las personas; d) hay que considerar que el factor

“percepción” varía en cada individuo, así como también difiere por el hecho de

encontrarse ante diferentes escenarios (áreas) de la organización.

Es así como los integrantes de una institución son personas que, en forma activa,

perciben e interpretan su ambiente laboral. Desde esta perspectiva, el clima

organizacional es un proceso de mediación perceptual del ambiente que prevalece en

una organización determinada y en el que se encuentran en juego sentimientos,

percepciones y actitudes de las personas.

Un determinado clima organizacional puede hacer que los recursos humanos que

integran una organización rindan, produzcan y se encuentren satisfechos o por el

contrario, que exista rechazo, apatía y sarcasmo hacia la misma; esto dependerá, en

buena medida, del ambiente laboral y las dinámicas y los procesos en la que se

desarrollan las actividades de trabajo.

Un buen o mal clima organizacional tendrá para la organización escolar efectos

positivos o negativos. Entre las consecuencias positivas se pueden señalar: mayor

productividad, satisfacción, adaptación, innovación y compromiso. Por lo que a las

consecuencias negativas se refiere, éstas pueden ser: inadaptación, alta rotación,

productividad mínima (la requerida), nulo compromiso y actitudes negativas.

Resulta de gran relevancia analizar el clima organizacional en las Universidades,

debido a los cambios estructurales en las dinámicas de trabajo que se están gestando

día con día. Es por eso que resulta inevitable la caracterización del clima

organizacional, a partir de las percepciones de los miembros de una institución, con el

objetivo de conocer la disposición, el compromiso, las actitudes y, en general, los


66

modos de pensar de los integrantes para con la institución en la que laboran, ya sea

a nivel macro (universidad), o micro (facultad, dependencia, centro).

Las instituciones educativas, a partir de sus integrantes, tienen definidos sus

proyectos a los cuales deben dar cumplimiento, éstos a su vez, “se pueden cumplir si

en la institución existe el clima adecuado, el cual, en ocasiones, es perturbado por

otras variables” (Prawda, 2003: 13).

En toda organización escolar se producen cotidianamente problemas que, de alguna

manera, alteran la vida institucional, mismos que, a su vez obstaculizan el logro de

los objetivos; para ello es saludable el que se diseñen herramientas especiales para

que sean implantadas a fin de que se analicen y retroalimenten acerca de los factores

que determinan los comportamientos, permitiendo además, introducir cambios

planificados tanto en las estructuras y procesos organizacionales.

En ese tenor, se realizó un análisis de 15 autores que han propuesto dimensiones

para caracterizar el clima organizacional, específicamente para los contextos

administrativos y educativos; éstos han sugerido diversas dimensiones en el marco de

los procesos y estructuras organizativas. Cabe resaltar que cada autor las ha

denominado de acuerdo al contexto y a su perspectiva como especialista del tema,

por tanto, el número de factores para explorar el ambiente laboral varía, oscilando de

1 a 11.

De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere que las

dimensiones propuestas varían de un autor a otro, y en algunos casos se reafirman,

entendiéndose que existen dimensiones comunes para la medición del clima

organizacional. Sin embargo, lo que debe asegurarse el especialista que trabaje con

el planteamiento de este tipo de instrumentos, es que las dimensiones que se

incluyan estén acordes a las necesidades de la realidad de las estructuras


67

organizativas y a las características de los miembros que la integran, para que de

esta manera, se pueda garantizar que el clima organizacional se delimitará de una

manera precisa.

En las Tablas No. 6 y 710, se muestran las diversas dimensiones que propone cada

autor, tanto para el ámbito escolar como para el administrativo; en este último ha

sido mayor el número de aportaciones rescatadas. El colorama tiene la intención de

resaltar aquellos elementos comunes en cada una de las propuestas, ya que cada

autor ha denominado los factores de manera semejante, algunos son iguales, o bien,

difieren.

Las propuestas evidenciadas han servido de referente importante en la construcción

de las dimensiones del instrumento diseñado –no de manera total– ya que han sido

considerados elementos generales tales como: relaciones sociales, motivación, apoyo,

comunicación y satisfacción.

10 Ambas tablas fueron retomadas del libro de Brunet Luc (1992). El autor hace un análisis de los factores que han planteado diversos estudiosos para evaluar el clima organizacional.


68

Tabla No. 6

Dimensiones para caracterizar el clima organizacional (Contexto educativo)

CRANE MOOS E INSEL HALPIN Y CROFTS 1. Autonomía 1. Implicación 1. Cohesión entre el cuerpo

docente 2. Estructura 2. Cohesión 2. Grado de compromiso del

cuerpo docente 3. Consideración 3. Apoyo 3. Moral de grupo

4. Cohesión 4. Autonomía 4. Apertura de espíritu 5. Misión e implicación

5. Tarea 5. Consideración

6. Presión 6. Nivel afectivo de las relaciones con la dirección

7. Claridad 7. Importancia de la producción 8. Control 9. Innovación 10. Confort

Tabla No. 7

Dimensiones para caracterizar el clima organizacional (Contexto administrativo)

LITWIN Y STRINGER

MEYER SCHNEIDER Y BARTLETT

FOREHAND Y GILMER

PAYNE et al.

1. Estructura organizacional

1. Conformidad 1. Apoyo proveniente de

la dirección

1. Tamaño de la organización

1. Tipo de organización

2. Responsabilidad 2. Responsabilidad 2. Interés por los nuevos empleados


3. Recompensa 3. Normas 3.- Conflicto 3. Complejidad sistemática de la

organización 4. Riesgo 4. Recompensa 4.

Independencia de los agentes

4. Estilos de liderazgo

5. Apoyo 5. Claridad organizacional

5. Satisfacción 5. Orientación de fines

6. Normas 7. Conflicto

6. Espíritu de trabajo


2. Control


69

(Contexto administrativo)

Fuente Tabla 6 y 7: Bunet, Luc (1992). El colorama es elaboración propia.

FOREHAND Y GILMER

FRIEDLANDER Y MARGULIES

GAVÍN LAWLER et al. RENSIS LIKERT

1. Tamaño de la organización

1. Empeño


1. Competencia, eficacia

1. Métodos de mando


2. Obstáculos o trabas

2. Obstáculos 2. Responsabilidad

2. Naturaleza de las fuerzas de

motivación 3. Complejidad

sistemática de la

organización

3. Intimidad 3. Recompensa 3. Nivel práctico concreto

3. Naturaleza de los procesos de comunicación

4. Estilos de liderazgo



4. Riesgo 4. Naturaleza de los procesos de influencia y de

interacción 5. Actitud 5. Confianza y

consideración de parte de los

administradores

5. Toma de decisiones

6. Acento puesto sobre la

producción

6. Fijación de los objetivos

o de las directrices

7. Confianza 7. Procesos de control

5. Orientación de fines

8. Consideración

6. Riesgos y desafíos

5. Impulsividad

8. Objetivos de resultados y de

perfeccionamiento


70

2.4.3 Papel del clima organizacional en el aprendizaje de las organizaciones Los estudios sobre clima organizacional constituyen una herramienta que permite a la

estructura organizativa conocer la percepción de sus integrantes y, a partir de sus

resultados, retroalimentar sus actividades y dinámicas de actuación. Esta postura se

relaciona estrechamente con los fundamentos dentro del marco de la literatura que

aborda a las organizaciones que están en constante aprendizaje.

Al adaptar el término “aprendizaje” al medio organizacional, se puede señalar que

éste desempeña un papel fundamental, entendido como “una modificación

relativamente permanente del comportamiento, que resulta de la experiencia o de la

práctica. Es importante notar la existencia de dos elementos fundamentales en el

perfeccionamiento, es decir, un cambio en el comportamiento y la persistencia de ese

cambio” (Brunet, 1992: 89).

Así, el concepto de aprendizaje trasladado al análisis de las organizaciones, tiene un

enfoque de perfeccionamiento que permite, a su vez, incidir hacia la mejora de sus

procesos y, por ende, dar cumplimiento a la misión de las mismas.

El término organizaciones que aprenden, ha recobrado mayor importancia en los

últimos tiempos, ya que esta postura parece ser una respuesta prometedora a las

continuas demandas de reconversión para el buen funcionamiento institucional.

“La imagen de las organizaciones que aprenden evoca, de entrada, supuestos sobre

los miembros de la escuela como personas comprometidas, participativas, que

persiguen propósitos comunes y, como tales, se esfuerzan por desarrollar

progresivamente modos más eficaces de alcanzar tales metas, respondiendo a las

demandas del entorno. En lugar de otros modelos más gerenciales, una organización


71

que aprende exige la capacitación, incremento de profesionalidad y crecimiento

intelectual de sus miembros, así como la participación en las acciones, si es que el

centro quiere crecer como organización” (Bolívar, 2000: 12).

Una organización que aprende, ha de constituirse como aquella que implementa

acciones para conocer las fortalezas y debilidades de la organización escolar, misma

que permitirá, como señala Bolívar (2000), capacitar para –aprendiendo

colegiadamente de la experiencia pasada y presente– procesar la información,

corregir errores y resolver sus problemas de un modo creativo o transformador, no

meramente de modo acumulativo o reproductivo.

La organización como centro que aprende debe involucrar a todos sus miembros con

la finalidad de recabar información y los puntos de vista de cada uno de los que lo

integran. Este aprendizaje debe darse en colaboración entre los miembros pues en

ausencia del intercambio de experiencias, de ideas, esto no ocurrirá.

Finalmente, vale la pena señalar una frase de Santos (1997) que dice: "Comprender

las claves del funcionamiento de las escuelas, saber cómo se forma y desarrolla su

cultura, descifrar el significado de los mecanismos del poder, es un modo realista de

emprender la dinámica del cambio y de la mejora" (p, 228).

Por lo anteriormente explicado, los resultados de un estudio de clima organizacional,

se convierten en un elemento de análisis al interior de las organizaciones, que

permita implementar acciones de cambio en un proceso de aprendizaje para su

mejoramiento y óptima funcionalidad.


72

CAPÍTULO III: Diseño de un instrumento para caracterizar el clima organizacional en unidades académicas de la Universidad de Colima

La finalidad de este capítulo es mostrar al lector, por un lado, el planteamiento

metodológico seguido para el desarrollo del trabajo de investigación, así como

también la propuesta (diseño de un instrumento) que se ha construido para la

caracterización del Clima Organizacional en unidades académicas, objetivo central de

la presente tesis. Esto último, implicó la descripción de las siguientes fases: diseño

del cuestionario, aplicación piloto, tabulación de resultados y posibles vías de análisis

de la información arrojada. Cabe señalar que la investigación concluye con una

segunda versión del instrumento, el cual surge a partir de la validación del

instrumento en su versión inicial.

Para contextualizar este apartado, es preciso ubicarse en el objeto de estudio del

trabajo, siendo éste el clima organizacional en el entorno de las unidades

académicas; como ya se señaló en el capítulo I de este documento, el clima en las

organizaciones es un elemento que ha sido estudiado muy ampliamente en el ámbito

de la administración de empresas, a partir de la década de los 60’s; ya que ha sido en

este contexto empresarial, donde a través de los años, se ha analizado la importancia

que conlleva la implementación de estudios de esta naturaleza con la finalidad de

identificar fortalezas y debilidades a partir de la percepción que asume el individuo

con relación a las estructuras y procesos organizacionales en su ámbito laboral.

En ese sentido, existe la preocupación y el sentir por impulsar y, paulatinamente,

consolidar estudios de clima organizacional en el contexto educativo, a partir de

instrumentos confiables y validados, ya que ha sido un campo poco explorado por los

estudiosos de la educación, haciéndose cada vez más necesario el proveer de

estrategias que arrojen información –a partir de las percepciones– de los miembros


73

de una organización respecto al ambiente de trabajo en el que interactúan

cotidianamente, con la finalidad de promover cambios planeados en aquellos

aspectos detectados “focos de atención”.

Por tanto, el trabajo de investigación se asume con importancia debido a que

constituye una aportación para que la institución active, como parte de su dinámica,

la exploración de los climas organizacionales que subyacen en las unidades

académicas.

Lo anterior puede representar para la Universidad de Colima (en caso de ser

retomado en su seguimiento), un ejercicio significativo, ya que, de continuar

fortaleciendo el instrumento en la fase en la que se culmina para los efectos de este

trabajo, pudiese llegar (a corto plazo) a estar totalmente validado y, por ende, ser

confiable al cien por ciento; esto implicaría que la institución quedaría exenta de

contratar los servicios externos (práctica que se ha llevado a cabo por primera vez en

octubre de 2004), pues la idea fundamental de este tipo de mediciones, es que den

cuenta del clima laboral de sus unidades académicas.

Los elementos que se presentan en este capítulo son: comprensión metodológica del

trabajo de investigación, proceso desarrollado en la construcción del instrumento,

contextualización del instrumento para caracterizar el clima organizacional en

unidades académicas y sugerencias para la aplicación, sistematización y análisis de

los resultados del citado instrumento.


74

3.1 Comprensión metodológica del trabajo de investigación

Conviene precisar, de acuerdo con Tamayo y Tamayo (2001), que los tipos de

investigación difícilmente se presentan en forma pura; en general, se combinan entre

sí y obedecen de manera sistemática a la aplicación de la investigación, en búsqueda

de una solución (pp. 43-44).

El presente trabajo se asume como exploratorio-descriptivo. Los estudios

exploratorios son aquellos que "se realizan con miras a consecución de datos fieles y

seguros para la sistematización de estudios futuros" (Ibid. 47).

Con base en lo anterior, algunos elementos son reafirmados por Dankhe (1968), en

Hernández, Fernández y Baptista (2001), haciendo hincapié en que sirven para

familiarizarse con fenómenos relativamente desconocidos, obtener información sobre

la posibilidad de llevar a cabo una investigación más completa sobre un contexto

particular de la vida real, investigar problemas del comportamiento humano

(subrayado propio) que consideren cruciales los profesionales de determinada área,

identificar conceptos o variables promisorias, establecer prioridades para

investigaciones posteriores o sugerir afirmaciones (postulados) verificables (p. 59).

Es así como esta investigación no se asume como finiquitada en sí misma, ya que ha

determinado tendencias y potencialidades para que siga en fase de exploración, a

partir de futuras líneas que den continuidad al trabajo.

Los estudios descriptivos, según Dankhe (1968) en Hernández et al. (2001), buscan

especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o

cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis (p. 60).


75

De acuerdo a lo relatado, el trabajo también se presenta como descriptivo, ya que

ofrece, principalmente, el proceso desarrollado en la construcción del instrumento y

que con ello permita caracterizar el clima organizacional en unidades académicas

(fase de diseño, sistematización de resultados y posibles vías de análisis), así como la

indagación del estado que guarda el clima organizacional en la Facultad de Letras y

Comunicación (seleccionada para la prueba piloto). Este último aspecto fue abordado

de manera muy general, ya que la idea primordial fue no dejar de lado los resultados

arrojados –aun a pesar de que la aplicación piloto tuvo carácter de validación–, pues

la forma en como éstos se presentan, puede auxiliar al modo en que pudiesen

evidenciarse los resultados en futuras aplicaciones.

Nunnally y Bernstein (1995), han argumentado que la construcción de instrumentos

de medición en la tradición de la investigación psicológica, generó lo que hoy

conocemos como “Teoría Psicométrica”, campo de conocimientos en psicología que

ha redundado en la aplicación del acervo de teorías sobre los aspectos

multidimensionales de la realidad humana, conocidas a través de cuestionarios,

pruebas, exámenes y escalas.

Los estudios realizados sobre el diseño de herramientas para explorar el clima

organizacional en las estructuras organizativas han revelado que la técnica más

utilizada y adecuada para conseguir los objetivos, es a través de escalas de medición,

permitiendo de esta manera, recabar información de una gran cantidad de sujetos,

de forma rápida, económica y confidencial; esta última característica es una de las

fortalezas más importantes que determinaron la selección de la técnica: la escala con

formato de respuesta tipo “Likert”.

Tal escala se apega al tipo de medición ordinal, definiéndose como aquella que

"ordena en categorías correspondientes al valor que adquiere la variable(s) que se

está considerando" (Ortíz y García, 2002: 129). Es decir, clasifican a las personas en


76

alguna dimensión, ya que mantienen un orden de mayor a menor, indicando una

jerarquía.

Los métodos de apoyo para lograr el propósito de la investigación fueron el teórico

(histórico), empírico (encuesta escalar tipo “Likert”, análisis de documentos y criterios

de especialistas) y estadístico (correlación de Pearson e ítem análisis). Dichos

métodos, como señalan J. López, E. Baxter et al. en Ramírez (2004), contribuyen a la

obtención de información necesaria que, posteriormente ordenada, procesada y

analizada, permita llegar a conclusiones y recomendaciones que satisfagan con el

rigor científico requerido, la problemática objeto de investigación (p. 40).

En suma, la matriz metodológica que se muestra a continuación, da cuenta del

camino seguido por el cual se logró construir el instrumento, mismo que pretende

constituirse como marco de referencia para el análisis del clima organizacional de las

escuelas y facultades de la Universidad de Colima.


77

Tabla No. 8

Comprensión metodológica del trabajo de investigación

Pregunta(s) Objetivo(s) Justificación Método(s) ¿Las unidades académicas de la U. de C. no tienen una metodología que permita caracterizar el clima organizacional? ¿Qué variable y elementos de las propuestas utilizadas para estudiar el clima organizacional en contextos administrativos y educativos, pueden ser aplicadas para identificar el clima organizacional en unidades académicas? ¿Cuáles son los elementos que conforman el clima organizacional en las unidades académicas de la U. de C.? ¿Qué metodologías existen para definir el clima organizacional en las unidades académicas?

General: Diseñar un instrumento que permita caracterizar el clima organizacional en unidades académicas de la Universidad de Colima.

Específicos: *Identificar los elementos que conforman el clima organizacional en las unidades académicas. *Proponer un instrumento que oriente la caracterización del clima organizacional en unidades académicas. *Validar el instrumento a partir de los resultados que arroje la aplicación.

¿Qué? Construir un marco de referencia (instrumento) que, a partir de posteriores aplicaciones, se valide totalmente, lo que permitirá la caracterización del clima organizacional de unidades académicas del nivel superior. ¿Por qué? La U. de C. no tiene un instrumento propio que contribuya a la caracterización del clima organizacional de sus unidades académicas. Existen trabajos que se han acercado a conocer el estado que guarda el clima organizacional, sin embargo, no existe una ruta propia de la institución para lograr tal propósito. Constituye una herramienta útil que permite conocer la percepción del trabajador con fines de identificar fortalezas y debilidades de la organización. Meta: Instrumento para Caracterizar el Clima Organizacional en Unidades Académicas (segunda versión).

*Teórico *Estadísticos *Empírico Técnica: Construcción de una encuesta escalar InstrumentoCuestionario escala actitudinal con formato de respuesta tipo “Likert”


78

3.2 Proceso desarrollado en la construcción del instrumento El procedimiento desarrollado en la construcción del instrumento (cuestionario con

formato de respuesta tipo “Likert”), estuvo integrado por diversas etapas, mismas

que permitieron concretar la primer versión. Para llevar a cabo dicha tarea, fue

necesario adoptar un esquema básico de pasos que han sugerido expertos en el

tema, tales como Likert (1932), Aiken (1996), Thurstone (1931), entre otros.

Se ha tomando como guía fundamental la propuesta emanada por Rensis Likert

(1932). El método (escalamiento tipo “Likert”) desarrollado a principios de los años

treinta, constituye una de las herramientas más utilizadas y vigentes en el ramo de la

investigación, la cual consiste en presentar una lista de afirmaciones respecto a un

tema, sobre el cual el sujeto manifiesta un grado que va de totalmente de acuerdo a

totalmente en desacuerdo.

Es importante subrayar que la propuesta está planteada para recabar la percepción

del personal académico, administrativo y de servicios, excluyendo de ella a los

alumnos, debido a que desde el año 2001 a la fecha, la institución ha venido

aplicando un estudio que recaba la percepción de los estudiantes respecto a su

escuela o facultad y con ello conocer el grado de satisfacción del alumnado.

Con base en lo anterior, se idealizaron tres aspectos fundamentales que precedieron

a la concreción de la propuesta:

1. Delimitar los aspectos que se desean rescatar del clima organizacional y definir

el tipo de técnica e instrumento;

2. Una vez definido lo anterior, se debe procurar que lo que se desea conocer,

esté planteado de una forma entendible al respondiente; y


79

3. Qué tipo de herramienta(s) se utilizaría(n) para validar el instrumento.

Con tal orientación, lo antes expuesto fue determinante para elaborar el instrumento

en su primer versión. A continuación se describen las siete etapas que permitieron

precisar el cuestionario propuesto, subrayando que los resultados de la validación y

del clima organizacional de la unidad académica seleccionada se presentan en el

siguiente capítulo.

1. Definición del objeto de estudio: Como primera etapa, fue necesario identificar

qué factores del clima organizacional se pretendía caracterizar mediante el

instrumento. Para ello, se puntualizó que su enfoque de exploración tendría como

marco dos categorías: a) estructuras organizacionales y b) procesos organizacionales,

de tal manera que éstas agruparan factores específicos, los cuales fueron construidos

con base en las aportaciones teóricas ya reseñadas en el segundo capítulo; con esto

se permitió denominar las dimensiones propias del instrumento.

El instrumento seleccionado como ya ha sido demostrado por diversos estudios, es

una de las herramientas más populares que permite arrojar información sobre este

tipo de fenómenos. Al respecto se enfatiza lo siguiente: “El instrumento de medida

privilegiado para la evaluación del clima es, por supuesto, el cuestionario escrito. La

mayor parte de estos instrumentos presentan a los cuestionados preguntas que

describen hechos particulares de la organización, sobre los cuales ellos deben indicar

hasta qué punto están de acuerdo con una descripción" (Brunet, 1992: 41).

Para esta primera etapa surgió un cuadro de conceptos, categorías, dimensiones e

indicadores (Anexo No. 1). Con lo antedicho se formuló un criterio para resumir el

instrumento en su primer versión, el cual estuvo integrado por siete dimensiones:

jerarquía, reglamentos del trabajador, ambiente físico y recursos materiales,

motivación laboral y compromiso con la organización, comunicación, oportunidades


80

de desarrollo profesional y dinámicas de trabajo; éstas fueron determinantes en la

secuencia y rumbo que se pretendía explorar con el instrumento.

2. Construcción preliminar del instrumento: Una vez que se hubo definido el

tipo de instrumento y los factores a explorar, se procedió a la elaboración de las

afirmaciones preliminares para cada una de las siete dimensiones. En esta primera

aproximación, se cuidó el planteamiento en la construcción de los ítems,

pretendiendo cumplir con las siguientes características: ser importantes para lo que

se está pretendiendo caracterizar, ser concisas y claras, inequívocas, no incluir dobles

negativas y ser muy específicas. Al respecto, señala Likert: "Las afirmaciones califican

al objeto de actitud que se está midiendo y deben expresar sólo una relación lógica"

(Citado en Hernández, et al 2001: 256).

Una vez construida la primera versión del instrumento (Anexo No. 2), se procedió a la

elaboración de las instrucciones del mismo, así como a seleccionar el número de

opciones de respuesta por las que se elegiría, permitiendo a los involucrados a

responder en grados variables en cada afirmación. Cabe señalar que se decidió por

una escala de cinco puntos (totalmente de acuerdo, de acuerdo, indeciso, en

desacuerdo, totalmente en desacuerdo). "Las puntuaciones que reciben las

declaraciones favorables es de 5, 4, 3, 2, 1, respectivamente; y las desfavorables, a

la inversa: 1, 2, 3, 4, 5" (Sommer y Sommer 2001: 198).

Esta técnica invita a los individuos componentes de una muestra o universo a escoger

una opción de la escala respecto a los ítems. Se tendrán presentes las

recomendaciones de Likert: "Las alternativas de respuesta o puntos de la escala son

cinco e indican cuánto se está de acuerdo con la afirmación correspondiente. Debe

recordarse que a cada una de ellas se le asigna un valor numérico y sólo puede

marcarse una opción. Se considera un dato inválido a quien marque dos o más

opciones" (Citado en Hernández et al 2001: 256). Esta tendencia a estar de acuerdo


81

o en desacuerdo, significa que cada respondiente expresa una opinión basada en su

percepción e información acerca de lo que le preguntan.

3. Primera revisión del instrumento por académicos y administrativos de la

Universidad de Colima: Una vez culminado el instrumento preliminar (previo a la

aplicación piloto) se procedió a su análisis, apoyado a través de académicos y

administrativos de la Universidad de Colima (1 director de una facultad, 2 profesores

de tiempo completo, 1 asesor pedagógico y 1 profesor por horas). Todo ello con la

finalidad de que el instrumento estuviese estructurado tanto en contenido como en

forma. Una vez culminado el análisis, se procedió a realizar las correcciones en el

instrumento previo a la aplicación piloto.

4. Elaboración de una planilla para concentrar los resultados:

Simultáneamente al análisis del instrumento en su primer versión, se construyó una

planilla general en formato Excel que permitiera concentrar las puntuaciones

obtenidas para cada una de las afirmaciones de cada uno de los sujetos. Es necesario

resaltar el hecho de que la planilla se estructuró de tal forma que permite obtener

información con base en alguna variable: sexo, puesto, edad y/o antigüedad (Anexo

No.3). Asimismo, se diseñaron planillas específicas en formato Excel que concentran

por dimensión los puntajes e índices que resulten de la aplicación del instrumento por

cada sujeto (Anexo No. 4).

5. Aplicación de la prueba piloto: Una vez elaborado el instrumento previo y las

planillas para el registro de los resultados, se procedió a realizar la prueba piloto en

una unidad académica: la Facultad de Letras y Comunicación, con el fin de identificar

las fortalezas y debilidades del instrumento en su primera versión. Lo que se

pretendió verificar con ello fue, aludiendo a Hernández et al (2001), el poder analizar

si las instrucciones se comprenden y si los ítems funcionan adecuadamente. Los

resultados se usan para calcular la validez del instrumento.


82

Sobre estas bases de la prueba piloto, el instrumento preliminar se ajusta, es decir,

se mejora para su próxima aplicación (tarea que no se llevará a cabo para los efectos

de este trabajo), con lo cual producirá una continuidad, la cual estará a disposición

de la institución.

6. Validez de la prueba piloto: Como señala Coolican (1997), la validación

representa el aspecto más fuerte de la escala tipo “Likert” con relación a otras

escalas. Para efectos de la propuesta, se legitimó a través de tres mecanismos:

a) Ítem análisis: Es una herramienta planteada por Rensis Likert, donde los

reactivos producirán mayor confiabilidad en un cuestionario si discriminan bien entre

los individuos. Es decir, una escala debe consistir en reactivos que distingan a los

sujetos con una postura positiva de los que mantiene una actitud negativa.

Para lograr lo anterior, Likert sugiere lo siguiente:

1. Ordenar los cuestionarios de mayor a menor con base en la puntuación

total (con los elementos negativos recibiendo una calificación en sentido

inverso).

2. Tomar el 25% superior e inferior (que corresponderán a la gente con las

actitudes más favorables y las menos favorables).

3. Para cada grupo, calcular la calificación promedio (media), para cada

elemento en particular.

4. Conservar únicamente los reactivos que distingan a ambos grupos. En otras

palabras: si tanto quienes obtuvieron puntuaciones elevadas (muy a favor)

como bajas (muy en contra) califican de la misma forma un reactivo, éste no

discrimina y debe eliminarse (Citado en Sommer y Sommer 2001: 199).


83

Cabe resaltar que el porcentaje para realizar el ítem análisis no es fijo y puede variar

si se desea. Los resultados del ítem análisis se presentan en el siguiente capítulo con

base en las respuestas arrojados en la prueba piloto.

b) Matriz de signos de correlaciones conocidas: Este ejercicio permite

verificar si los ítems han sido claros para los sujetos y, a su vez, da algunas ideas si

éstos fueron respondidos de manera consciente o con la verdad.

La correlación hace referencia, según Tristán y Vidal (2001), a la medición del grado

de asociación que existe entre dos o más variables. La medida de la asociación entre

variables se expresa en coeficientes de correlación.

La validación del instrumento que se presenta fue reforzada a través de coeficientes

de correlación, con la finalidad de saber qué tan consistentes fueron las afirmaciones

a partir de las respuestas dadas por los sujetos.

Es en ese sentido que, para determinar lo anterior, se estimaron a juicio personal

(previo a la aplicación), el número de correlaciones esperadas: positivas, negativas y

neutras, por cada una de las afirmaciones agrupadas por dimensión, cuyo foco de

análisis son aquellas que reflejan una asociación positiva y una asociación negativa.

Por asociación positiva se va entender aquella en la que se espera que un sujeto

responda ante dos ítems con características similares en contenido, que está

totalmente de acuerdo o viceversa, en total desacuerdo en ambas. Es decir, "un

incremento de una variable se acompaña uno de la otra" (Ibid, 2001: 349).

Por asociación negativa se esperaría que, de dos ítems, uno se incline por el

calificado en total acuerdo y el otro disminuya a un total desacuerdo, ya que presenta

en contenido dos posturas diferentes a las cuales, por sus características, no se


84

puede estar en ambas en total acuerdo o total desacuerdo; es decir, "a medida que

se incrementa una variable, la otra decrece" (Ibid, 2001: 349).

Ambos tipos de correlación se interpretan de la siguiente manera: Un coeficiente de

correlación de + 1.0 indica una asociación positiva perfecta. Una relación negativa

perfecta, produce un coeficiente de correlación de -1.0. "Cuanto mayor el coeficiente

de correlación (en dirección positiva o negativa), mayor la asociación (positiva o

negativa) entre ambas variables" (Ibid, 2001: 350).

Sin embargo, cabe hacer el señalamiento de que existe un tercer tipo de correlación

que se visualiza en el instrumento denominada neutro, no objeto de análisis, debido a

que excluye dos tipos de ítems: por un lado, aquellos que son independientes, libres

de correlación, y, por otra parte, aquellos en los que no se sabe cómo será la

asociación. Es menester resaltar que las correlaciones que se presentan tienen

como único fin, contribuir a la validez del instrumento y no se consideran

para efectos de la interpretación de los resultados de la prueba piloto.

A continuación se muestra, en la siguiente tabla, el número total de correlaciones (+)

y (-) que se estimaron para cada una de las dimensiones que tiene el instrumento,

mismas que fueron corroboradas en la prueba piloto, cuyos resultados se demuestran

en el siguiente capítulo.


85

Tabla No. 9

Resultados esperados en la matriz de signos de correlaciones conocidas

Dimensión Total

ítems Correlación

(+) Correlación

(-) 1. Jerarquía 14 11 1 2. Reglamento del trabajador 8 1 0

3. Ambiente físico y recursos materiales 8 6 0 4. Motivación laboral y compromiso con la organización

11 4 2

5. Comunicación 9 7 0 6. Oportunidades de desarrollo profesional 7 2 0 7. Dinámica de trabajo 7 1 0

TOTAL 64 32 3

c) Segunda revisión del instrumento por académicos y

administrativos de la Universidad de Colima: Como etapa complementaria a la

validación del instrumento, se realizaron revisiones de forma y contenido por parte

de académicos y administrativos, posterior a su aplicación; dicha actividad estuvo

apoyada por 2 profesores de tiempo completo, 1 directivo y 2 administrativos, con la

finalidad de que fueran revisadas por segunda ocasión, para verificar su claridad,

redacción y pertinencia. Los resultados son presentados en el capítulo siguiente.

7. Instrumento final para caracterizar el clima organizacional en unidades

académicas: Una vez valorado el instrumento (ítem análisis, matriz de correlaciones

conocidas y revisión por especialistas), se procedió a modificar y/o eliminar los ítems

que se hayan detectado confusos, ello permitió puntualizar el instrumento en una

segunda versión, siendo éste el objetivo primordial del presente trabajo.

Finalmente, es importante señalar como etapa fundamental en el diseño del

instrumento, algunas limitaciones y dificultades en el proceso de elaboración del

mismo, detectándose las siguientes necesidades: identificar a especialistas para la

asesoría en la interpretación de los resultados que arroje el instrumento, la definición


86

de aquellas dimensiones más representativas para explorar en un contexto educativo

el clima organizacional, la redacción de las afirmaciones de manera genérica,

(lenguaje legible y entendible); todo esto con la finalidad de que éstas puedan ser

respondidas por todo el personal de la organización: administrativos, académicos y de

servicios generales.

A pesar de las dificultades durante el transcurso de la elaboración del instrumento y

su aplicación, éstas fueron abatidas en su totalidad, ya que se logró culminar

satisfactoriamente la versión final del mismo.


87

3.3 Contextualización del instrumento para caracterizar el clima organizacional en unidades académicas de la Universidad de Colima

Habiendo contextualizado los puntos anteriores, se hace necesario esbozar las

características del instrumento propuesto con formato tipo “Likert”. Éste se divide en

dos categorías: estructura y proceso organizacionales. La primera de ellas, hace

alusión a aquellos aspectos visibles y que son observados con facilidad y cuyo

enfoque está orientado a los elementos estructurales tales como: reglamentos,

políticas, infraestructura, jerarquía y recursos materiales, etcétera. La segunda

categoría, se refiere a aquellos elementos ocultos en la organización y que se

encuentran presentes en el individuo en todo momento; a saber: sentimientos,

actitudes y satisfacción.

Cada una de estas dimensiones fueron determinadas y definidas a criterio personal

en el marco del contexto de la Universidad de Colima, tomando como marco

referencial a estudiosos que han realizado propuestas en el ámbito administrativo y

educativo, cuyo eje gira en torno a los procesos y estructuras organizacionales.

El instrumento planteado consta de 64 afirmaciones, tal como se muestra en el

siguiente gráfico, dirigido al personal académico, administrativo y de servicios; mismo

que puede ser respondido aproximadamente en una hora por los individuos.


88

Estructura general del instrumento

A continuación se definen los elementos deseables de ser explorados por cada una de

las dimensiones propuestas:

a) Estructura organizacional:

-Dimensión 1 (14 ítems): Jerarquía: Dicha dimensión recupera la

percepción de los miembros de la organización respecto a la forma en que los

superiores comunican, motivan y dirigen la dinámica de trabajo, así como también las

formas de control que se implementan al interior de la organización y la calidad de

interrelaciones que propician los superiores con los trabajadores.

-Dimensión 2 (8 ítems): Reglamento del trabajador. Esta dimensión

tiene como propósito rescatar información respecto al nivel de conocimiento y

conformidad que tiene el personal de la organización respecto a las normas y el

Gráfico No. 1

Ambiente físico y rec. materiales

(8)

Motivación laboral (11)

Reglamento del

trabajador (8)

Comunicación (9)

Oportunidades de

desarrollo (7)

Dinámicas de trabajo

(7)

Jefe (14)


89

reglamento para trabajadores, mismas que se ven reflejadas en el cúmulo de

actividades y funciones que éstos tienen que desempeñar.

-Dimensión 3 (8 ítems): Ambiente físico y recursos materiales. Es la

dimensión que tiene el propósito de conocer la opinión de los integrantes de la

organización, respecto al ambiente físico (infraestructura) que les rodea y respecto a

los recursos materiales necesarios para poder realizar las actividades en el plantel.

b) Proceso organizacional:

-Dimensión 4 (11 ítems): Motivación laboral y compromiso con la

organización. Aquí se tiene como objetivo, conocer si los trabajadores se

encuentran motivados para emprender sus tareas cotidianas, así como también el

grado de lealtad y compromiso para con la organización.

-Dimensión 5 (9 ítems): Comunicación. Esta dimensión pretende

recuperar la percepción de los trabajadores respecto al tipo de relaciones que se

establecen al interior de la organización –de una manera cordial, sana, de

compañerismo y amistad–, así como el manejo de la comunicación entre los

miembros de la organización.

-Dimensión 6 (7 ítems): Oportunidades de desarrollo profesional. Esta

dimensión pretende recopilar información sobre la percepción de los miembros de la

organización sobre las oportunidades para su crecimiento profesional y personal.

-Dimensión 7 (7 ítems): Dinámica de trabajo. Esta última dimensión

recaba datos en cuanto a la percepción del trabajador sobre las dinámicas de trabajo

que se implementan en la organización al realizar las actividades del plantel.


90

En la siguiente tabla, se hace visible el número de ítems que contiene cada una de las

dimensiones del instrumento, así como también las características que desea explorar

cada dimensión y el número de ítems que la exploran.

Tabla No. 10

Categorías y dimensiones para caracterizar el clima organizacional

Dimensiones No. de afirmaciones

Tema a explorar Ítem que explora

Estructura organizacional El jefe inmediato comunica 1, 2 El jefe inmediato motiva 3, 4,5

El jefe inmediato dirige la dinámica de trabajo

6, 7, 8, 9

El jefe inmediato establece formas de control

10, 11

1. Jerarquía (jefe)

14

Calidad de las interrelaciones que propicia el jefe inmediato para con los

trabajadores

12, 13,14

2. Reglamento del trabajador

8 Nivel de conocimiento y conformidad respecto a las normas y el reglamento

para el trabajador

15-22

Opinión respecto al ambiente físico 23-28 3. Ambiente físico y recursos

materiales

8

Recursos materiales para realizar las actividades

29-30

Proceso organizacional Trabajadores motivados

31-34 4. Motivación

laboral y compromiso para

con la organización

11

Grado de lealtad y compromiso para con el trabajo que se realiza en el plantel

35-41

Relaciones que se establecen al interior del plantel

42-46

5. Comunicación

9

Manejo de la comunicación entre los miembros del plantel

47-50

6. Oportunidades de desarrollo profesional

7 Oportunidades de crecimiento personal y profesional de los integrantes del plantel

51-57

7. Dinámicas de trabajo

7 Percepción en cuanto a la dinámica de trabajo que se impulsa en el plantel

58-64


91

3.3.1 Sugerencias para la aplicación, sistematización y análisis de los resultados del instrumento

Este apartado presenta algunas sugerencias que deben ser retomadas a fin de lograr

resultados positivos en las fases de aplicación, sistematización y vías de análisis de

los resultados del precitado instrumento.

Medidas que deben implementarse antes y durante la aplicación del instrumento:

Definir en qué escuela(s) o facultad(es) se aplicará el instrumento (ya sea para

una segunda fase piloto o habiéndolo validado al cien por ciento el

instrumento).

Previo a la aplicación del instrumento, debe hacerse del conocimiento al

personal al cual está dirigido, así como la finalidad de la aplicación del mismo

(fase de concientización).

La aplicación deberá llevarse a cabo por personal externo a las escuela(s) o

facultad(es); se sugiere que sean especialistas que conozca la temática y

tenga pericia en la aplicación de este tipo de técnicas (psicómetras, psicólogos,

administradores, mercadólogos, pedagogos, etcétera) a fin de efectuar de la

mejor manera el proceso que implique la utilización de un instrumento de esta

naturaleza, desde la fase de concientización, la propia aplicación y, por

supuesto, el análisis de resultados.

Determinar si la aplicación consistirá en un censo o se seleccionará una

muestra representativa de cada uno de los puestos jerárquicos, o bien de

manera general, es decir, el universo de integrantes.


92

Una vez delimitado lo antes expuesto, se procede a definir la estrategia de

aplicación, que bien puede ser en conjunto, esto es, que las personas

seleccionadas respondan el instrumento a una hora y día fijos; o de forma

individual, entregando a cada individuo el instrumento debidamente sellado

para asegurar su confidencialidad.

Recomendaciones que deberán tomarse en cuenta para la sistematización de

resultados:

Una vez que se ha aplicado el instrumento, se procede a organizar, codificar y

analizar la información –por el personal que dirigió la aplicación–. Para

comenzar con esta labor, se ha propuesto una planilla en formato Excel –con

sus respectivas fórmulas– (Anexo No. 3 y No. 4) para concentrar los datos que

resulten de la aplicación.

Una vez organizada la información, la planilla en formato Excel está ordenada

de tal manera que agrupa por dimensión y por individuo el puntaje que estos

últimos otorgan a cada ítem, de acuerdo a la escala determinada en el

instrumento; por lo tanto, automáticamente se encuadra el puntaje total por

cada uno de los sujetos.

Se procede a delimitar los rangos que califiquen el clima organizacional en los

términos aceptable, regular y no aceptable, tanto por ítem como por

dimensión. La determinación de dichos rangos se obtiene apoyándose en el

procedimiento que ha sugerido Likert. Para determinar la escala de calificación

por ítem se debe tener identificado el puntaje máximo por reactivo y el

puntaje mínimo (extremos), así como la puntuación obtenida (puntuación

real); este último se obtiene sumando las puntuaciones que otorgó cada sujeto

a cada reactivo. Posteriormente, se determinan los rangos de calificación:


93

aceptable, regular y no aceptable, multiplicando (de los extremos) el número

de individuos que respondieron el instrumento por los puntos totales de la

escala (totalmente en desacuerdo <1>, en desacuerdo <2>, indeciso 3>, de

acuerdo <4>, totalmente de acuerdo <5>).

Tabla No. 11

Escala de valoración por reactivo

Puntaje máximo por reactivo

Puntaje mínimo por reactivo

Puntaje real Escala de calificación por ítem

No aceptable

Indecisión Aceptable

160

32

X

32-64 65-127 128-160

Lo mencionado es similar para estipular la escala de calificación por dimensión,

variando solamente al considerar, para la multiplicación, el número de ítems que

agrupa cada dimensión.

Para complementar la interpretación de los resultados, extraer la moda como medida

de tendencia central; esto dará pauta para establecer cuál fue la propensión en las

respuestas, dando una idea para inferir hacia dónde se mueve la percepción del clima

organizacional en la unidad académica en estudio. También funciona para llevar a

cabo un análisis factorial, el cual fortalece la confiabilidad del instrumento, en cuanto

a que éste determinará si efectivamente existen siete factores y si los ítems se

agrupan dentro de cada uno de éstos.

Finalmente, cabe señalar que las vías de análisis del clima organizacional de una

unidad señalada puede versar por diversas líneas; algunas de éstas, serían las

siguientes:


94

De manera general, en el que esté presente la simple descripción de datos de

forma meramente cuantitativa.

Al discriminar la percepción por niveles jerárquicos, es decir, interpretar cómo

perciben el clima los académicos, administrativos y de servicios.

A partir del género; es decir, cómo es percibido el clima por los hombres y por

las mujeres.

Considerar la antigüedad del trabajador en la unidad académica.

Con base en los rangos de edades de los respondientes, entre otras.

Todo esto será posible, una vez que se haya organizado la información en la planilla

establecida, de tal manera que, a partir de la manipulación de variables, permitan

inferirse resultados considerando las líneas de interpretación mencionadas

anteriormente.

Es preciso señalar que el explorar el clima organizacional no es una labor sencilla,

pues deberá implicar la conformación de un equipo de académicos al interior de las

escuelas y facultades, quienes se darán a la tarea de analizar los resultados de

manera cualitativa a partir de la información cuantitativa que entregue el aplicador.

Para los efectos de la presentación de los resultados sobre el clima organizacional en

la Facultad de Letras y Comunicación, sólo se presentan de manera descriptiva, ya

que las inferencias provienen de la aplicación de la prueba piloto, la cual no es la

versión final del instrumento.


95

CAPÍTULO IV: Resultados de la prueba piloto: El caso de la Facultad de Letras y Comunicación de la Universidad de Colima 4.1 Procedimiento en la aplicación de la prueba piloto

Para la aplicación de la prueba piloto, se tuvo como escenario a la Facultad de Letras

y Comunicación de la Universidad de Colima, misma que está integrada por el

siguiente personal: 5 administrativos, 29 profesores contratados por horas, 16

profesores de tiempo completo, y 2 encargados de servicios generales.

Es preciso señalar, que el objetivo que se quería lograr al llevar a cabo la aplicación

de la prueba piloto, fue básicamente el tener elementos de juicio que permitiesen

validar el instrumento a partir de su versión inicial, de tal suerte que se visualizaran

las fortalezas y debilidades que, finalmente, apuntalarán para una segunda versión

del instrumento.

La prueba piloto se realizó del 20 al 31 de julio del 2004; la estrategia utilizada en

esta aplicación se desarrolló de la siguiente manera: como primer paso, se informó a

la directora del plantel en turno que se procedería a efectuar la aplicación del

instrumento a su personal en las fechas y tiempos establecidos; a éstos se entregaría

un sobre con el instrumento debidamente cerrado para su total confidencialidad.

En un segundo momento, se localizó a cada uno de los respondientes –tanto en el

plantel como en algunas dependencias universitarias, en las que laboran

paralelamente–, explicándoseles de manera personalizada el objetivo y la finalidad de

la aplicación del instrumento, enfatizando que formaba parte de un trabajo de

investigación, cuyo fin es el diseño de un instrumento que sirva de marco de

referencia para la Universidad de Colima, y que con ello logre permitir caracterizar el

clima organizacional de sus unidades académicas; asimismo, se hizo el señalamiento


96

que dicha aplicación piloto era una de las partes medulares, ya que a partir de ésta,

se validarían los ítems y, por ende se evaluaría el instrumento, verificando qué o

cuáles afirmaciones deberían ser replanteadas y/o eliminadas del cuestionario, y qué

aspectos relevantes habrían de sumarse a cada una de las dimensiones que fueron

omitidas en su primer versión.

En principio se predeterminó realizar un censo, debido a que es necesario que la

percepción del clima organizacional se visualice a partir de todos los miembros de la

organización. En virtud de algunas dificultades en los tiempos en que se llevó a cabo

la aplicación de la prueba piloto, fue necesario elegir una muestra representativa del

profesorado por horas y de tiempo completo. Cabe hacer notar algunas

especificaciones del por qué no se realizó la aplicación a la totalidad de los

integrantes del plantel (con excepción de los administrativos y de servicio): en cuanto

a los profesores de tiempo completo de los 16 académicos, sólo se logró localizar a

10; el resto 3 se encontraba fuera de la ciudad y a 3 de ellos no fue posible

localizarlos en el interior del plantel debido a sus múltiples ocupaciones fuera de éste.

Del profesorado por asignatura, se aplicó el instrumento a 15 catedráticos que en ese

momento se encontraban realizando actividades en el curso propedéutico para los

aspirantes a las licenciaturas; el resto, se encontraba en periodo vacacional. De

manera global, de los 52 integrantes del plantel, se logró aplicar el instrumento a 32,

lo cual representa el 61.5%.

La participación por parte de los integrantes del plantel (encuestados) puede ser

calificada muy satisfactoria, pues se evidenció primero, por la apertura de parte de la

directora al permitir realizar la prueba piloto en la facultad; y, segundo, por la

cooperación del personal al aceptar responder el instrumento.


97

En la siguiente gráfica se muestra la totalidad (universo) y el número de encuestados

que colaboraron en la aplicación del instrumento. Los datos correspondieron al

semestre febrero-julio de 2004.

Universo y muestra para la prueba piloto

16

10

29

15

5 5

2 2

0

5

10

15

20

25

30

35

40

PTC PH ADMVO. SERVICIOS

Población Muestra

52

32

Gráfico No. 2


98

4.2 Resultados de la validación del instrumento Como ya se señaló, el principal objetivo de la aplicación piloto del instrumento, fue

verificar la consistencia del mismo, para lo cual, una vez arrojados los datos de la

aplicación, éstos sirvieron de base para validar la propuesta. Para realizar tal

actividad, se utilizaron tres procedimientos (esbozados teóricamente en el capítulo

anterior):

a) Ítem análisis

b) Matriz de signos de correlaciones conocidas

b) Evaluación por especialistas

Los resultados se presentan a continuación:

a) Ítem análisis: Utilizando como referencia a Rensis Likert en su

procedimiento para desarrollar un ítem análisis (aspecto teórico abordado en el

apartado anterior), se elaboró una planilla en formato Excel con los resultados de los

respondientes, de los cuales, se hicieron dos grupos denominados grupo extremo

superior (GES) y grupo extremo inferior (GEI), para su conformación se tomó un

10% de los encuestados como base para agruparlos (Anexo No. 5).

Una vez delimitados los grupos, se procedió a fijar el poder discriminatorio de cada

ítem, es decir, "para precisar aquellos que discriminan con más claridad entre los

individuos de mayor y menor puntuación en la escala" (Márquez, 2004: 48). En un

principio, se determina por cada grupo la puntuación media sumando los puntajes

que otorgó cada uno de los 8 individuos, cuyo resultado se divide entre el total de

sujetos (8) de la muestra (Anexo No. 6). Posteriormente, con los datos arrojados

(medias) obtenidos en ambos grupos, se procedió a determinar las diferencias

(Anexo No. 7).


99

En ese sentido, dicho procedimiento plantea "que los ítems cuyas diferencias de

medias sean menores que 1, se rechazan pues no discriminan lo bastante entre los

sujetos de puntuaciones altas y bajas, mientras que se aceptan las que sean iguales

o mayores que 1" (Ídem).

Los resultados arrojados del “ítem análisis” determinó que el 70.3% (45),

evidenciaron a aquellos ítems que tienen una conformación clara y precisa, pues

lograron discriminar entre puntuaciones altas y bajas; y el 29.7% (19) son débiles en

su construcción debido a que no discriminan lo suficiente entre los sujetos con

puntuaciones altas y bajas. Por tanto, con los 19 reactivos que no obtuvieron igual o

mayor a 1.0, se realizó un análisis por cada uno de ellos para definir si se omitían del

instrumento o se reestructuraban para la segunda versión del mismo.

Del análisis realizado, se concluyó reestructurar 14 de los ítems, identificando una

mala estructuración en los reactivos y/o que valoraban doble aspecto en un solo

ítem; a pesar de ello, las modificaciones realizadas son más de forma que de fondo.

Se omitieron 5 reactivos para la siguiente versión, debido a que dichos ítems pueden

explorarse a través de otros reactivos que ya se tienen contemplados en el

instrumento; el análisis para tomar la decisión para dichos reactivos se aprecia en el

Anexo No. 8, por lo que se pretende que, con las adecuaciones elaboradas al mismo,

el poder de discriminación de los ítems sea favorable en una segunda aplicación

(tarea que para efectos del presente trabajo no se abordó).

En la siguiente tabla, se visualiza (por dimensión) el número de reactivo que resultó

débil en su construcción y a la vez se evidencia si éste se omitió y/o fue

reestructurado para la segunda edición del instrumento.


100

Tabla No. 12

Resultados del ítem análisis

Ítem Omisión Reestructura Dimensión 1

7 X Dimensión 2

17 X Dimensión 3

27 X Dimensión 4

34 X 35 X 36 X 37 X 38 X 41 X

Dimensión 5 46 X 47 X 50 X

Dimensión 6 51 X 52 X

Dimensión 7 59 X 60 X 62 X 63 X 64 X

b) Matriz de signos de correlaciones conocidas: Los resultados arrojaron

que del total de correlaciones esperadas (35), 32 positivas y 3 negativas (Anexo No.

9), se evidenciaron 23, y 12 no mostró el resultado previsto (Tabla No. 13). El resto

de los ítems se denominaron neutros, ya que excluye dos tipos de reactivos: aquellos

que son independientes, y por otra parte, aquellos en los que no se sabe cómo será

la asociación (Anexo No. 9).


101

Es preciso especificar que las correlaciones que no resultaron como se esperaban, se

deduce que fue debido a dos factores: 1) que el ítem sea débil en su construcción, lo

que produjo que no fuese entendido por los respondientes ó 2) que las personas

optaron por no responder la verdad, ya sea de manera consciente o por descuido,

mostrando así contradicción en sus respuestas.

Tabla No. 13

Correlaciones esperadas y evidenciadas en el instrumento

Dimensión Correlaciones esperadas (+) (-)

Correlaciones evidenciadas

No evidenciadas

1. Jerarquía 11 1 11 1 2. Reglamentos del

trabajador 1 0 1 0

3. Ambiente físico y recursos materiales

6 0 4 2

4. Motivación laboral y compromiso con la organización

4 2 4 2

5. Comunicación 7 0 2 5 6.Oportunidades

de desarrollo profesional

2 0 1 1

7. Dinámica de trabajo

1 0 0 1

TOTAL 32 3 23 12

Los resultados arrojados por el ítem análisis y la matriz de signos de correlaciones

conocidas, muestran que existe correspondencia en las dimensiones 1, 3, 4, 5 y 7, ya

que, en algunos de los ítems que resultaron no discriminatorios (provenientes del

ítem análisis) y los ítems que no evidenciaron la asociación esperada (proveniente de

la matriz de signos de correlaciones conocidas), corresponden en ambos ejercicios, a

los siguientes reactivos: 7, 27, 35, 50, 59 y 64. Para ello, se realizó un ejercicio en el

cual se compararon los resultados obtenidos tanto del ítem análisis (herramienta

cuyos resultados se presentaron en el inciso (a) y de la matriz de signos de

correlaciones conocidas visualizadas en el Anexo No. 10. En ambas columnas se hace


102

alusión al número de reactivos que resultó en focos de atención, resaltando con color

aquellos casos en los que existe una correspondencia entre las dos herramientas de

análisis, así como la justificación de la omisión y/o reestructuración.

Respecto a la dimensión 2, es importante subrayar que solamente se estimó una

correlación de tipo positiva, la cual fue evidenciada; el ítem asociado en esa

correlación, no fue arrojado en los resultados del ítem análisis. Por otra parte, la

dimensión 6, en ambos ejercicios de validación, arrojó diferentes ítems para ser

analizados.

c) Revisión del instrumento por académicos y administrativos de la

Universidad de Colima: Dicha tarea fue asumida por el director de la Facultad de

Ciencias de la Educación, 1 profesor de tiempo completo de la Facultad de Trabajo

Social, 2 administrativos (1 de la Facultad de Ciencias Marinas y otro de la Facultad

de Ciencias de la Educación) y 1 profesor por horas de la Facultad de Pedagogía. Esta

revisión implicó el tomar algunas decisiones para adecuar aspectos de forma que

fortalecieran el instrumento.

Los resultados obtenidos en la revisión de especialistas dieron cuenta que los ítems

3, 18, 30, 34, 41, 51 y 59 debían ser revisados en algunos detalles de forma para su

mayor precisión; al respecto, se optó por reestructurar cinco de ellos y dos se

omitieron del instrumento para la segunda edición (Tabla No. 14). Es necesario

resaltar que, aunado a lo anterior, la revisión por especialistas coincidió en los

resultados arrojados por el ítem análisis, con lo que se consiguió una suma en

correspondencia entre ambas herramientas, las cuales ya no se mencionan en este

apartado.

La justificación de los ítems reestructurados y omitidos se debió a las siguientes

razones:


103

Tabla No. 14

Justificación de omisión y/o reestructuración de ítems

Ítem Justificación

3 Se indagan dos aspectos, se separó el ítem en dos reactivos 18 Se indagan dos aspectos, por tanto se decidió separar el ítem

en dos reactivos 30 Se omitió debido a que el reactivo 29 exploraba aspectos

semejantes a este ítem 34 Se omitió debido a su poca claridad 41 Se precisó su redacción 51 El ítem indaga dos aspectos, por tanto, se generaron con ello

dos reactivos 59 Se fortaleció en su redacción

Finalmente, los especialistas sugirieron el hecho de que se incluyera un apartado de

aspectos generales de los respondientes, mismo que permitirá generar resultados con

mayor facilidad al considerar alguna de las líneas de interpretación sugeridas en el

capítulo anterior. Otra de las recomendaciones que se concluyeron fue el que no se

evidenciara al encuestado el nombre de la dimensión en el instrumento, ya que

pudiese llegar a predeterminar alguna tendencia en las respuestas, por lo que, para

la segunda versión, se decidió omitir la denominación de cada una de las

dimensiones, sin olvidar que éstas deben estar presentes siempre para el aplicador.


104

4.3 Propuesta final del instrumento Teniendo como soporte las tres herramientas expuestas anteriormente, las cuales

determinaron la validez del instrumento y sus resultados (Anexo No. 11), se procedió

a concretar la versión final del cuestionario, listo para una segunda aplicación (tarea

que no se realizará para los efectos de esta investigación).

A partir de lo relatado, la segunda versión del instrumento queda estructurada con

las mismas siete dimensiones y con un total de 59 reactivos, antecede a ello un

apartado de aspectos generales que le son solicitados al respondiente, con el

propósito de enriquecer los resultados combinando distintas variables y acompañado

de un apartado de instrucciones generales (Anexo No. 12), tal y como se muestra a

continuación:

1. Jerarquía (jefe): (1 a 15)

2. Reglamentación del trabajador: (16 a 23)

3. Ambiente físico: (24 a 29)

4. Motivación laboral y compromiso con la organización: (30 a 38)

5. Comunicación: (39 a 45)

6. Oportunidades de desarrollo: (46 a 52)

7. Dinámica de trabajo: (53 a 59)

Es necesario mencionar que el instrumento no está dividido por categorías, sino que

se despliegan los reactivos del 1 al 59 para no mostrarle al encuestado que factor

está evaluando. Asimismo cada dimensión explora los elementos ya descritos en el

capítulo III. Así pues, se realizaron las correcciones de forma y fondo con la finalidad

de que en su segunda aplicación resulte un menor número de errores en los

procedimientos estadísticos que se utilicen para fortalecer la validez del instrumento.


105

4.4 Resultados del clima organizacional a partir de la aplicación piloto Aunque no es uno de los objetivos del trabajo, no se ha dejado de lado la discusión

de los resultados correspondientes a la prueba piloto efectuada en la Facultad de

Letras y Comunicación de la Universidad de Colima. Cabe señalar que los resultados

que aquí se esbozan, se presentan a nivel descriptivo; es decir, no se profundiza en

éstos ya que son datos arrojados de la versión inicial del cuestionario y éste ha

presentado (en su análisis de validación), debilidades en la conformación de algunos

ítems, siendo ésta la razón fundamental por la que se decidió mostrar los resultados

de manera general.

Los resultados se esbozan en dos vertientes: 1. por ítem y 2. por dimensión; en

cuanto a la primera, se determinó que un reactivo es aceptable a partir de la

elaboración de una escala de valoración soportada en el procedimiento sugerido por

Rensis Likert, en el cual se determinó que el puntaje menor que se podía lograr por

cada ítem corresponde a 32 puntos (1, puntaje menor de la escala, por 32 sujetos) y

el puntaje mayor es de 160 puntos (5, puntaje mayor de la escala, por 32 sujetos),

generando, por consiguiente, la escala de calificación que se muestra enseguida:

Tabla No. 15

Escala de valoración por reactivo

Puntaje máximo por reactivo

Puntaje mínimo por reactivo

Escala de calificación por ítem

No aceptable

Indecisión Aceptable160 32

32-64 65-127 128-160


106

Por otra parte, la segunda vertiente para deducir resultados es la dimensión, para la

cual se realizó el procedimiento descrito anteriormente, en la cual varió únicamente

en el número de ítems que se agrupaban por cada dimensión, misma que reflejó la

siguiente escala valorativa:

Tabla No. 16

Escala de valoración por dimensión

Puntuaciones globales Dimensión No. de

ítems

Puntaje Máximo

Puntajemínimo

Puntaje obtenido No

aceptable Regular Aceptable

Jerarquía 14 2,240 448 1,576 448-896 897-1791 1792-2,240 Reglamento

del trabajador 8 1,280 256 927 256-512 513-1,023 1,024-1,280

Ambiente físico

8 1,280 256 1,012 256-512 513-1,023 1,024-1,280

Motivación laboral y

compromiso con la

organización

11 1,760 352 1,363 352-704 705-1,407 1,408-1760

Comunicación

9 1,440 288 1,087 288-576 577-1,151 1152-1,440

Oportunidades de desarrollo

7 1,120 224 834 224-448 447-895 896-1,120

Dinámicas de trabajo

7 1,120 224 793 224-448 447-895 896-1,120

Con los datos derivados en la prueba piloto y habiendo definido las escalas de

valoración por reactivo y dimensión, se deduce la siguiente interpretación:

En cuanto a la primer dimensión jerarquía, el puntaje mayor que se podía obtener

equivale a 2,240 puntos, de éstos se lograron 1,621, lo que representa el 72.4%,

en términos regulares. El porcentaje en puntos que otorgaron los respondientes a

la presente dimensión, se inclina hacia el calificativo “de acuerdo” en un 46.1% (748

puntos); posteriormente, el 32.1% (520 puntos) se inclinó por estar “totalmente de

acuerdo”; en tanto que el 11.8% (192 puntos) expresó estar “indeciso”, mientras que


107

el 8.4% (136 puntos) evidenció “estar en desacuerdo” y el 1.5% (25 puntos) dijeron

estar “totalmente en desacuerdo” (Anexo No. 4).

Teóricamente "la autoridad puede compararse con el sistema nervioso del cuerpo

humano; sin el cerebro y los nervios, el cuerpo no podría funcionar" (C. Megginson et

al. 2001: 294), es decir, si en una organización no existen grados de autoridad, ésta

no podría funcionar adecuadamente, ya que debe haber una cabeza que dirija,

coordine y lleve a buenos términos el rumbo de una organización determinada.

Los términos autoridad y poder van de la mano, sin embargo, vale resaltar, de

acuerdo con C. Megginson et al. (2001), lo siguiente: en los últimos años ha existido

una conciencia creciente de que el control no es necesariamente malo, el uso de el es

esencial para el logro y la realización efectiva de los objetivos grupales

(organizacionales) e individuales. Por tanto, una estructura organizativa resulta ser

eficaz cuando la alta dirección asume con responsabilidad el papel de líder

propositivo, que plantee constantemente estrategias que coadyuven al logro de las

metas en un marco que tome en cuenta factores tales como: el clima organizacional,

comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, cooperación, entre otros.

En términos generales, la percepción que asumen los integrantes del plantel respecto

al jefe inmediato se concentran en más del 50% en los calificativos “totalmente de

acuerdo” y “de acuerdo”. Deduciendo así que el factor “jefe” es reconocido en la

unidad académica como un recurso humano en el que se visualizan potencialidades, y

algunas oportunidades para su mejora.

Bajo esta perspectiva se detecta que las fortalezas que se pueden señalar son: el jefe

es percibido como una persona que comunica con precisión y claridad las

actividades que se deben realizar en el plantel, se traslució que en la mayoría de los

casos, el jefe escucha a sus trabajadores y da alternativas de solución a las


108

dudas que se le plantean, aspecto que agrada a los empleados; además, se

considera al jefe inmediato una persona capaz para desempeñar el puesto que

ocupa en la unidad académica, es decir dirige adecuadamente la dinámica de

trabajo al interior del plantel, así como el hecho de captar por parte de los

trabajadores, el tener óptimas relaciones de trabajo con él.

Una sugerencia que pudiera considerarse para las futuras contrataciones, es el

comunicarles tanto los derechos como las obligaciones que se adquieren al asumirse

como trabajador de la Universidad de Colima, y, en específico, de la Unidad

Académica, aspecto que la mayoría opinó el hecho de que, al momento de ingresar al

plantel, el jefe no comunicó.

Cabe aclarar que los aspectos que señalados a continuación, no son totalmente

negativos; sin embargo, hay dispersión en las respuestas, lo que genera puntos de

atención para su fortalecimiento.

Aunque más del 50% evidenció sentirse motivado por su jefe para realizar las

actividades cotidianas en el plantel, existen opiniones que expresan lo contrario,

ocurriendo el mismo fenómeno en cuanto a que el jefe valora el trabajo de los que

integran la facultad. Por otro lado, se puede resaltar que un 46.8% manifestaron

sentirse presionados y saturados por las actividades que se tiene que desempeñar

en la unidad académica. A lo anterior sería conveniente, motivar aún más a los

trabajadores y valorar el desarrollo de las actividades que se emprenden, es decir,

que éstos percaten tales valores y sobre todo que perciban que aun a pesar del

puesto que se tenga en el plantel, las tareas que éstos desempeñan etcétera,

contribuye a tener una organización de calidad. Otro aspecto que resalta susceptible

de mejora es lo relacionado al trabajo en equipo al interior del plantel, así como el

convivir aún más con todo el personal, lo que permite que sus integrantes tengan la

confianza de expresar libremente sus opiniones, sugerencias y malestares.


109

En la segunda dimensión, reglamento para el trabajador, el puntaje mayor que

se podía lograr corresponde a 1,280; de éste se obtuvieron 928, equivalente al

72.5%. Porcentualmente, el 47.0% (436 puntos) se concentra en el calificativo "de

acuerdo", el 32.9% (305 puntos) revela que se está "totalmente de acuerdo"; sin

embargo, el 10.0% (93 puntos) puntualizó "indecisión"; el 8.4% (78 puntos) está "en

desacuerdo" y el 1.7% (16 puntos) argumentó "total desacuerdo" (Anexo No. 4).

Dichos puntajes califican a la dimensión, en general, en términos regulares.

La reglamentación, en cualquier organización, es una de las partes estructurales

fundamentales, ya que ésta rige las actividades y funciones de quienes en ella

trabajan. Los reglamentos son de gran importancia en cualquier estructura

organizativa, por más sencilla que ésta sea, pues guían las actuaciones de los

trabajadores; por ello se vuelve indispensable que sean perfectamente conocidos y

entendidos por el trabajador. En tal sentido, la reglamentación "detalla

específicamente lo que se puede y no puede hacer bajo un determinado conjunto de

circunstancias. En consecuencia, se utiliza para ejecutar otros planes y por lo general

son el resultado de una política que se apega a todos los casos" (C. Megginson et al

2001: 168).

A este respecto, las fortalezas que se evidenciaron son: el personal de la dependencia

percibe que cuando se requiere de algún permiso, licencia o incapacidad, se les

otorga sin reproches, así como también el hecho de que el horario de trabajo de

los integrantes del plantel es respetado por su jefe. Cabe hacer el señalamiento

que existen aspectos que, aunque no obtuvieron puntajes fuertemente positivos, sí

son alentadores en tanto que los trabajadores conocen sus derechos y

prestaciones y les resulta grato que el trabajo realizado por ellos en el plantel,

se reconozca por medio de estímulos.


110

En contraparte, se muestran expresiones de malestar en cuanto a que el periodo

vacacional que se ha establecido para los trabajadores de la Universidad de Colima

es insuficiente, es decir, el personal desearía contar con mayor número de días de

vacaciones para dedicarlos a su vida personal, ya que fue señalado (en el apartado

de comentarios generales) que el trabajo administrativo y académico es muy

absorbente; por otro lado, se expresó que el sueldo que se percibe no es el

adecuado con base en las obligaciones y responsabilidades que se tienen que cubrir

en el plantel. Estos aspectos no son propiamente competencia de atención de la alta

dirección del plantel; sin embargo, influyen en un determinado clima organizacional,

resultando significativo conocer la percepción al respecto.

Para la dimensión ambiente físico y recursos materiales, el puntaje total a

obtenerse es de 1,280; de éstos se lograron 1,012, representando así el 79.0%. La

mayor parte de las respuestas se concentra en el calificativo “de acuerdo”, en un

458.9% (596 puntos), seguido de un 29.6% (300 puntos) que expresaron estar

“totalmente de acuerdo”, el 8.3% (84 puntos) revelaron estar en “indecisión”, un

2.5% (26 puntos) señalaron "desacuerdo" y el 0.6% (6 puntos) está en “total

desacuerdo”.

Uno de los factores imprescindibles en toda organización es el referente a la

infraestructura y sus elementos materiales, como señala García (1997); son el

soporte básico, sobre los que se cimientan las actividades; por ello, el fijar las

condiciones del espacio y los medios más idóneos para que las actividades

académicas, administrativas y logísticas se desarrollen en las mejores condiciones,

auxiliada de los instrumentos más favorecidos y apropiados para cada situación,

invitan a un mejor aprovechamiento y rendimiento de los trabajadores.

Las condiciones físicas que prevalecen en una unidad académica son determinantes

en la conformación de un sano clima organizacional, ya que como señala P. Robbins


111

(1999), en buenas condiciones de trabajo, los trabajadores se interesan en su

ambiente tanto por el bienestar personal como para facilitar el hacer un buen trabajo.

En dicha unidad no fue la excepción, ya que, en general, la Universidad de Colima

goza de instalaciones y espacios adecuados para realizar las actividades. Entre los

aspectos positivos se consideraron los siguientes: el lugar de trabajo fue

considerado agradable para los integrantes de la unidad académica; se consideró

que se tiene la iluminación y ventilación necesaria en los espacios individuales

de trabajo; el plantel proyecta orden y limpieza, lo que genera que dichas

condiciones motiven y sean un aliciente en la realización de las actividades al interior

del plantel, finalmente fue asumido que el material que se requiere para

desempeñar las actividades se proporciona en el momento que es solicitado.

Algunos aspectos a fortalecerse serían: implementar algún mecanismo para que

los trabajadores desde su espacio de trabajo individual, puedan

concentrarse en las actividades que éstos realizan. Un segundo aspecto a fortalecer

es, monitorear las condiciones en el que se encuentren los sanitarios,

cafetería, jardinería, etcétera, a fin de saber el estado en el que están, finalmente,

un último aspecto es en cuanto al hecho de proporcionar material extra que solicita el

personal para desarrollar su trabajo, siempre y cuando este esté justificado.

En cuanto a la dimensión motivación laboral y compromiso con la

organización, el puntaje mayor que se podía obtener es de 1,760; de éstos se

lograron 1,398 lo que representa el 79.4%. La tendencia en las respuestas que

otorgaron los respondientes se inclina por estar “totalmente de acuerdo” en un

43.3% (605 puntos); posteriormente, el 42.0% (588) optó por estar “de acuerdo”, en

tanto que el 10.5% (147) enfatizó “indecisión”, mientras que el 3.3% (46 puntos),

evidenció estar en "desacuerdo" y el 0.9% (12 puntos) manifestaron estar

“totalmente en desacuerdo”.


112

Los elementos de motivación y satisfacción para con la organización, hacen referencia

a la actitud general del individuo hacia su trabajo, como señala Arias (1996), está

constituido por todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la

conducta hacia un objetivo. Por ello, la motivación ejerce niveles de esfuerzo en la

vida laboral de las personas para satisfacer las necesidades individuales; dicha

motivación debe sustentarse tanto extrínsecamente como de manera intrínseca.

En términos generales, la dimensión se valora como regular con base en la escala

determinada; sin embargo, así como existen focos de atención, al igual se vieron

reflejados aspectos positivos. Entre las fortalezas se detectaron las siguientes: a los

trabajadores les agrada el trabajo que actualmente realizan en el plantel, a la vez

que se sienten motivados al desempeñar las tareas en la facultad,

manifestando satisfacción por los resultados que logran cada día al culminarse la

jornada diaria; por otro lado, los resultados mostraron que existe compromiso

hacia el trabajo que se realiza, se identifican y se sienten orgullosos de

pertenecer al plantel, es decir se sienten comprometidos”, por lo cual generan, en

algunas ocasiones, disposición para dedicar tiempo extra para culminar más

rápidamente las actividades.

Sin embargo, se tienen detectados algunos focos de atención; tal es el hecho de que

se percibe, por parte de algunos respondientes que, existen influencias negativas

por parte de algunos compañeros que afectan emocionalmente a otros

integrantes; a la vez, se presentó como dato curioso el hecho de que a pesar de que

están comprometidos, orgullosos, satisfechos, existió dispersión en la respuesta al

responder que sí aceptarían cambiar de trabajo fuera de la Universidad de

Colima, con esto se concluye que los respondientes probablemente pensaron que lo

harían siempre y cuando el salario fuese superado al que actualmente perciben

(expresión manifestada en el apartado de observaciones del instrumento).


113

Respecto a la dimensión comunicación, el puntaje global a obtenerse corresponde a

1,440 puntos, logrando en ésta 1,091, lo que representa el 75.8%. El puntaje mayor

se obtuvo en la escala “de acuerdo” en un 55.0% (600 puntos); posteriormente, un

27.0% (295 puntos) señalan estar "totalmente de acuerdo", en tanto que un 11.8%

(129 puntos) expresó estar "indeciso", el 5.7% (62 puntos) indican estar “en

desacuerdo” y el 0.5% (5 puntos) manifestaron "total desacuerdo”. De manera

integral, la dimensión se califica como regular.

La comunicación interpersonal o entre dos o más personas (intra-personal), implica la

posibilidad de compartir las impresiones sobre personas, acontecimientos y objetos.

De esa manera, como señala Rodríguez (1991), la comunicación entre seres humanos

puede ser simpática y antipática, abierta y cerrada, clara y confusa, superficial y

profunda, autoritaria y democrática, ocasional y habitual, constructiva y destructiva,

individual y grupal, verbal y no verbal. En razón de lo anterior, el factor comunicación

está latente en toda organización, ya que la comunicación es "la cadena de

entendimiento que enlaza a los miembros de varias unidades de una organización en

diferentes niveles u en diferentes áreas" (C. Megginson et al 2001: 368).

Los aspectos específicos de relaciones interpersonales e intragrupales detectados

como positivos, refieren al hecho de que existe cooperación y apoyo entre los

miembros del plantel para el desarrollo de algunas actividades, así como buena

comunicación entre los integrantes del plantel, lo que produce que, al generarse

dudas en algunas actividades, se tiene la confianza para recurrir a los

compañeros para preguntar y, por ende, resolverlas.

Por otra parte, se visualizaron áreas que pudieran fortalecerse, tales como:

promover estrategias para procurar que todos los integrantes del plantel se

integren y logren así sentirse en un ambiente de confianza, procurar que la totalidad

de los eventos y actividades importantes se anuncien por fuentes oficiales, ya sea


114

de manera verbal o impresa; y, finalmente, procurar que (en su mayoría), las

actividades y acciones a realizarse sean comunicadas con la mayor precisión

y claridad.

En cuanto a la dimensión denominada oportunidades de desarrollo profesional,

el puntaje total que se podía lograr fue de 1,120 puntos; de éstos se obtuvieron 834,

los cuales representan el 74.5%. Se puede señalar que, la tendencia en las

respuestas por los respondientes se inclina hacia el calificativo “de acuerdo” en un

44.9% (416 puntos), prosiguiéndole con un 26.9% (225 puntos) la escala

"totalmente de acuerdo"; el 18.7% (156 puntos) evidencia indecisión, el 3.4% (28

puntos) expresaron estar en “desacuerdo” y el 1.1% (9 puntos) en “total

desacuerdo”.

Las fortalezas en dicho factor son reveladas en la satisfacción en cuanto a que las

actividades que realizan los integrantes del plantel permiten a los trabajadores

crecer profesional y personalmente, así como el hecho de aceptar las críticas y

sugerencias sobre las actividades y funciones que desempeñan los trabajadores

como parte de su crecimiento en pro de mejorar las actividades que se desempeñan.

Por otro lado, se hizo extensivo, por el personal, que en el plantel se les facilitan

los medios para aprovechar las oportunidades de capacitación que se

ofrecen.

Pero también existen aspectos susceptibles de mejora, como los siguientes: así como

son aprovechadas las oportunidades de capacitación, también se expresó que se

debería fortalecer más preocupándose la parte directiva por las necesidades de

formación de sus integrantes, así como el implementar programas internos de

capacitación, ya que se nota que la capacitación para superarse no es equitativa.


115

Finalmente, en la dimensión dinámicas de trabajo, el puntaje mayor que se podía

obtener equivale a 1,120 puntos, de los cuales se lograron 764, lo que representa el

68.2%. El porcentaje en puntos que otorgaron los respondientes a la presente

dimensión, se inclina hacia el calificativo “de acuerdo” en un 49.7% (380 puntos);

posteriormente, el 25.5% (195 puntos) se inclinó por estar “totalmente de acuerdo”,

en tanto el 12.3% (94 puntos) señaló estar en “desacuerdo”, el 10.2% (78 puntos)

expresó estar “indeciso”, y el 2.2% (17 puntos) “totalmente en desacuerdo”.

Las dinámicas del trabajo académico y administrativo de una organización son

impulsadas por los grupos de personas que la integran. Así pues, se pueden

visualizar, con base en Sherif y Sherif (1969), tres tipos de grupos: los funcionales,

los de amistad y los de trabajo o tarea; éstos son parte fundamental para el impulso

de una dinámica determinada de trabajo y que, en la mayoría de los casos, existe

dentro del grupo una relación superior-subordinado.

Las fortalezas que se pueden rescatar responden a los siguientes aspectos: a los

trabajadores les agrada la idea de trabajar las actividades en equipo, –éste se

debe impulsar más–, así como también el hecho de que las actividades y eventos

que surgen, son comunicados a todo el personal para que éstos se enteren de

lo que acontece en el mismo.

A su vez, se deben reforzar aspectos que permitan generar estrategias en las que se

logre integrar al trabajo en equipo a la totalidad de los miembros del plantel,

ya que se evidenció que aunque sí les gusta la idea de trabajar en equipo, existen

ocasiones que aunque la actividad así lo demande, no todos los integrantes

participan, lo que genera que algunos compañeros se sientan aislados y/o

excluidos en este tipo de trabajos.


116

De manera general y sintética, los resultados muestran fortalezas y debilidades en

cada una de las dimensiones, por lo cual será enriquecedor si la información arrojada

no se desecha, sino al contrario, se activa de manera decisiva para superar aquellos

aspectos susceptibles de mejoras.


117

CAPÍTULO V: Conclusiones Las conclusiones del trabajo desarrollado se han estructurado con base en tres

consideraciones, la primera se conecta con el cumplimiento del objetivo general y

específicos de la investigación, así como de las preguntas formuladas, una segunda

consideración aborda lo relacionado con el instrumento propuesto producto de la

investigación y finalmente se esbozan posibles líneas que darían continuidad al

proyecto.

Respecto a la primera consideración y partiendo del análisis teórico sobre los aportes

que han fundamentado la generación de propuestas que permitan el análisis del

clima organizacional, se ha cumplido con el objetivo planteado en este trabajo:

diseñar un instrumento que coadyuve a caracterizar el clima organizacional en

unidades académicas de la Universidad de Colima, el cual se pone a disposición de la

institución (considerando que dar continuidad a la propuesta resulta necesario, a fin

de perfeccionar el instrumento integrado). Sin lugar a duda hay que enfatizar que los

objetivos específicos de la investigación se cumplieron cabalmente, asimismo se dio

respuesta a las preguntas guías planteadas en el documento; al respecto se puede

concluir lo siguiente, la temática abordada es un tópico que ha ganado la atención de

las empresas, pero a la vez es un tema incipiente para las universidades mexicanas,

por ello comienzan a unirse esfuerzos institucionales por generar investigación que

permita a las instituciones conocer la percepción de sus trabajadores con la finalidad

de retroalimentar y enriquecer la toma de decisiones de la alta dirección.

En cuanto a la segunda consideración se puede señalar que la experiencia en esta

fase de diseño del instrumento y su validación implicó, por un lado, ampliar la red de

instrumentos de medición existentes y, por otro, promover a partir de este trabajo, el

impulso de estudios que permitan recuperar información a través de la opinión de los

integrantes de una unidad académica respecto a su sentir como trabajador, dinámica


118

necesaria hoy en día para la realización de intervenciones planeadas, relevantes y

pertinentes. Con la presente tesis, se ha querido enfatizar en ambos aspectos, ya que

en el ámbito educativo han sido escasos los trabajos metodológicos que lo abordan,

sumándose éste a dicho esfuerzo.

Por lo anteriormente expuesto, se asume que estudios para explorar el clima

organizacional, sus resultados y el análisis del mismo presenta ventajas tanto para la

organización, como para el propio trabajador, para la organización resulta benéfico

pues le permite a la alta dirección conocer la opinión de sus colaboradores respecto

del ambiente de trabajo que prevalece en la unidad académica para posteriormente

establecer directrices que permitan la mejora en los rubros detectados como débiles.

Los estudios de clima organizacional se realizan porque se considera necesario

indagar los ambientes de trabajo de frente a los nuevos esquemas laborales, en el

que las exigencias académicas, administrativas, de compromiso y entrega son cada

vez son mayores para sus integrantes. Además constituye una estrategia que permite

a las IES explorar fuentes de inconformidad entre sus miembros, las que con

frecuencia se relacionan con asuntos que pueden corregirse fácilmente evitando de

esta manera, dificultades posteriores.

La ventaja principal para el trabajador es que la aplicación de este tipo de

instrumentos puede constituir una “válvula de escape”, es decir, sus integrantes

tienen la oportunidad de expresar su sentir respecto a los diversos factores que se

evalúen, ante ello se hace necesario que el personal exprese con sinceridad lo que en

realidad percibe de su entorno de trabajo. Esto es posible si la estrategia de

aplicación del instrumento por la instancia responsable de ejecutar dicha tarea se

plantea adecuadamente, propiciando y asegurándole al trabajador que la

investigación es confidencial, anónima y cuyos resultados no repercuten en el

trabajador, ni representa inestabilidad laboral.


119

Lo anterior será factible siempre y cuando la tarea se lleve a cabo de manera

concienzuda, sistemática y continua; con la participación de académicos o

administrativos interesados y conocedores en la temática, pues esto permitirá

explorar el objeto de estudio con seriedad, responsabilidad y compromiso, teniendo

en cuenta que se trata de un proceso que requiere pericia en el conocimiento de

procesos psico-sociales del lugar de trabajo y metodológicas para la aplicación y el

tratamiento de los resultados que se arrojen. Para los efectos de la presente

propuesta se ha sugerido que personal externo a las unidades académicas (pero

internos a la institución) exploren el clima organizacional de las escuelas y/o

facultades, decisión que se asume como saludable por dos razones: 1) evitar mayor

carga de trabajo para el personal académico y administrativo y 2) evitar que pueda

existir sesgo al ser personal de la propia unidad académica quien aplique, tabule y

analice su clima organizacional.

En cuanto a la aplicación del instrumento, se sugiere que dicha labor se lleve a cabo

por un equipo de trabajo conocedores de la temática y sobre todo que tengan pericia

en la aplicación de cuestionarios. El perfil ideal que se sugiere es de especialistas

tales como: psicólogos, mercadológos, administradores, pedagogos y/o psicómetras.

Una vez aplicado el instrumento, debe realizarse como segunda labor, la organización

y codificación de los resultados arrojados, a fin de generar un reporte técnico, mismo

que deberá entregarse al director del plantel (ya que éste figura como el

responsable) y a sus integrantes (si se considera conveniente). Lo ideal sería que la

parte directiva una vez que le es entregado el reporte técnico, conforme un equipo

de trabajo cuya tarea sea analizar y proponer estrategias que incidan en las áreas de

oportunidad, de esa manera el personal de las unidades académicas visualizaría que

su opinión es tomada en cuenta, lo que coadyuvará para que en posteriores

aplicaciones las personas respondan con sinceridad y sobre todo sin ningún temor,

además de incentivar mayor entusiasmo y participación de los integrantes


120

Dicha tarea no debe asumirse como una carga de trabajo extra, pues deberá

aceptarse con una actitud propositiva y admitirse que la aplicación de este tipo de

técnicas es una herramienta valiosa que permite "fotografiar" lo que se tiene en la

organización y luego analizar si la imagen que se captó es la que satisface para

trabajar.

Durante el análisis de la política que impulsó la ahora SES-SEP en el año 2003 en el

marco de los lineamientos para la conformación del PIFI 3.0, considero que la lógica

de promover la generación de estudios de clima organizacional en las universidades

mexicanas se debió a la necesidad de impulsar estudios al interior de las

organizaciones que permitan conocer los ambientes laborales y por ende mejorar la

calidad de vida de los integrantes al interior de las organizaciones. Aunque es

importante subrayar que los estudios de clima organizacional no deben ser asumidos

como la panacea, debido a la subjetividad, ya que hacen alusión a la parte

conductual y perceptiva de los individuos, además son maleables debido a los

posibles cambios que sufre un sistema organizacional, ya sea en las estructuras o en

los procesos. Al respecto, Sommer y Sommer (2001), enfatizaron que las escalas de

evaluación son fáciles de construir y contestar, pero en algunas ocasiones no resultan

confiables, pues, si a un grupo de individuos se les plantea la misma pregunta en días

consecutivos, ¿cuán similar será su respuesta?.

Sin embargo, las grandes cantidades de información que se pueden rastrear con este

tipo de herramientas, resultan útiles al hacer la exploración del clima organizacional

de manera continua, para permitir alertar y evitar problemas si se diagnostica

adecuadamente.

Finalmente en cuanto a la tercera consideración, se puede afirmar que la Universidad

de Colima se encuentra en una etapa inicial en estudios organizacionales, por ende,

esta línea de investigación, por la importancia que reviste, debe ser una de las


121

temáticas pendientes en la agenda; se debe cultivar, a fin de dar cuenta de las

necesidades, satisfacciones, opiniones, sugerencias y malestares, elementos que

impliquen una actividad de indagación cuidadosa, paciente y metódica.

En consecuencia, la labor en este trabajo asume diversos ejes que darían continuidad

al mismo, haciéndose evidente y necesario seguir perfeccionándolo a partir de las

siguientes líneas:

Aplicar el instrumento presentado en este trabajo como versión final para

someterlo a una segunda prueba de validación.

Fortalecer la presente propuesta a partir de la delimitación de una

metodología, es decir, construir instrumentos paralelos (guión de

entrevista, guión de observación, entre otros) que conlleven a lograr la

caracterización del clima organizacional de manera más integral.

Plantear un instrumento que permita identificar el clima organizacional a

nivel macro, es decir, de la institución, tomando como referencia la

presente versión.

Correlacionar los resultados que arrojen las aplicaciones del instrumento

propuesto (una vez ya validado), con los resultados de las aplicaciones del

instrumento que recaba la percepción de los estudiantes.

Aplicación, sistematización y validación del instrumento en posteriores

versiones en forma electrónica.

Incorporar en un futuro mayor número de dimensiones que permita al

instrumento ser más integral.

Al visualizar la gama de posibles tareas pendientes que darían continuidad al

proyecto, éstas invitan a interesarse por la temática, pudiendo ser este trabajo el

inicio de una línea de investigación en la cual la institución podría fortalecer en un

futuro, como eje analizador del ámbito de las instituciones educativas, pues en éstas


122

convergen elementos tanto de estructura como de procesos organizacionales, lo que

da pauta para acercarse a la realidad de una dependencia y, por ende, al análisis

institucional, el cual se vuelve insoslayable como aporte al conocimiento del ámbito

organizacional.


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130

ANEXOS

Anexo No. 1 Tabla: Concepto, categorías, variables e indicadores

CONCEPTO CATEGORIAS VARIABLES INDICADORES 1. Clima

Organizacional 1.1 Estructura organizacional

1.1.1 Organización estructural

(organigrama)

1.1.2 Reglamentos del trabajador

1.1.3 Ambiente físico y

recursos materiales

1.1.1.1 Dinámica de trabajo (cumplimiento de tareas, distribución de tareas, formas de dirigir las tareas y actividades). 1.1.1.2 Formas de control (rígido, semi-rígido o no hay control del jefe hacia los colaboradores, métodos empleados de control del jefe hacia los empleados). 1.1.1.3 Centralización (toma de decisiones, tareas, proyectos, actividades, oportunidades). 1.1.1.5 Comunicación (con precisión y a todos los puestos de trabajo). 1.1.1.2 Reglamento del trabajador (nivel de conocimiento de los trabajadores del contrato colectivo de trabajo, conformidad). Carga de trabajo, respeto por parte del jefe por el horario establecido, satisfecho por las prestaciones, descuentos, días de descanso, permisos etcétera. 1.1.3.1 Ambiente físico (temperatura, espacio, mobiliario). 1.1.3.2 Condición de los espacios físicos (área administrativa, aulas, cubículos, cafetería, jardinería, auditorio, dirección, etcétera).

2.- Proceso

organizacional

1.2 Proceso

Organizacional

1.2.1

Comunicación

1.2.1.1 Relaciones humanas (comunicación entre los compañeros de trabajo, comunicación de compañeros hacia el jefe, comunicación entre todo el personal, cooperación entre los miembros de la organización, relaciones de compañerismo o amistad al interior de la dependencia y fuera de la jornada laboral).

CONCEPTO CATEGORIAS VARIABLES INDICADORES

1.2.3 Oportunidades de desarrollo profesional

1.2.3.1 Oportunidades de crecimiento (oportunidades de crecimiento personal para el trabajador, de formación continua, de escalonar de puesto y de permanencia segura en la organización).

1.2.4 Dinámica

de trabajo

1.2.4.1 Formas de trabajo (trabajo en equipo (colegiado) individualizado o por pares, impulso de reuniones).

Anexo No. 2

Instrumento para caracterizar el clima organizacional en unidades académicas de la Universidad de Colima.

Objetivo: El siguiente instrumento, tiene el objetivo de caracterizar el clima

organizacional de la unidad académica donde Usted labora, a partir de su percepción

como integrante del plantel. Se pretende rescatar información de los siguientes factores:

jefe(a), reglamento del trabajador(a), ambiente físico y recursos materiales, motivación

laboral y compromiso con la organización, comunicación, oportunidades de desarrollo

profesional y dinámica de trabajo.

Para responder cada uno de los planteamientos que se presentan en el

instrumento, Usted debe considerar lo siguiente:

a) Por favor lea cuidadosamente cada uno de los planteamientos que se

presentan en el instrumento y responda a la totalidad del mismo, con la

mayor sinceridad posible.

b) Cada una de las afirmaciones tiene posibles alternativas de respuesta,

(Totalmente en desacuerdo, En desacuerdo, Indeciso, De acuerdo y

Totalmente de acuerdo) debe seleccionar sólo una opción, la que Usted

considere la más indicada.

c) La información que resulte de la aplicación del instrumento, será manejada en

forma anónima y confidencial, ésta no intervendrá de ninguna manera en su

ámbito laboral.

d) No está permitido consultar a sus compañeros(as) de trabajo para indagar

sobre sus respuestas, ya que es muy importante que su opinión sea personal

ante una determinada situación.

e) No existe un límite de tiempo para dar respuesta al instrumento.

Cargo que desempeño en el plantel:

PTC P H Administrativos Coordinador(a) Servicios

Instrucciones: A continuación se presenta una serie de afirmaciones a las cuales

Usted debe contestar marcando con una X la respuesta que considere más adecuada.

AFIRMACIONES

Tota

lmen

te

de a

cuer

do

De

acue

rdo

Inde

ciso

En

desa

cuer

do

Tota

lmen

te

en

desa

cuer

do

DIMENSIÓN 1: JEFE (A) 1. Mi jefe(a) inmediato(a) me comunica con

precisión y claridad las actividades que debo realizar

en el plantel.

2. Mi jefe(a) inmediato(a) me comunicó al momento

de ingresar al plantel, acerca de mis derechos y

obligaciones que tengo como trabajador(a).

3. Cuando tengo una duda en alguna de las

actividades que debo realizar en el plantel, acudo

con mi jefe(a) inmediato ya que estoy seguro(a)

que me escuchará y me dará alternativas de

solución.

4. Mi jefe(a) inmediato(a) me motiva para realizar

mis actividades.

5. Mi jefe(a) inmediato(a) valora el trabajo que

realizo como integrante del plantel.

AFIRMACIONES

Tota

lmen

te

de a

cuer

do

De

acue

rdo

Inde

ciso

En

desa

cuer

do

Tota

lmen

te

en

desa

cuer

do

6. Mi jefe(a) inmediato(a) dirige adecuadamente el

trabajo que realizo en el plantel.

7. Mi jefe(a) inmediato(a) me satura con muchas

actividades durante mi jornada de trabajo.

8. Mi jefe(a) inmediato(a) es una persona capaz

para ocupar el puesto que desempeña en el plantel.

9. Mi jefe(a) inmediato(a) impulsa el trabajo en

equipo al interior del plantel.

10. Mi jefe(a) inmediato(a) ha establecido normas y

reglas internas para el buen funcionamiento y

cumplimiento de las actividades cotidianas que se

emprenden en el plantel.

11. Me siento frecuentemente presionado por mi

jefe(a) inmediato(a).

12.- Considero que tengo buena relación de trabajo

con mi jefe(a) inmediato(a).

13. Mi jefe(a) convive con todos los integrantes del

plantel sin discriminar a nadie.

14. Me siento con libertad para expresar mis

opiniones, sugerencias y malestares ante mi jefe(a)

inmediato(a).

DIMENSIÓN 2: REGLAMENTO DEL TRABAJADOR 15. Me agrada la idea de que el trabajo que realizo

en el plantel se me reconozca por medio de

estímulos.

AFIRMACIONES

Tota

lmen

te

de a

cuer

do

De

acue

rdo

Inde

ciso

En

desa

cuer

do

Tota

lmen

te

en

desa

cuer

do

16. Conozco mis derechos y prestaciones

establecidos en el Contrato Colectivo de Trabajo.

17. Es adecuado el periodo que se ha establecido

de vacaciones para todos los trabajadores.

18. Estoy satisfecho(a) con las percepciones que

recibo como trabajador (sueldo, aguinaldo, prima

vacacional, fondo para la feria, etcétera).

19. Considero que el sueldo que percibo está de

acuerdo con las obligaciones y responsabilidades

que tengo en el plantel.

20. Siempre que he requerido de alguna licencia,

permiso o incapacidad, se me ha otorgado sin

reproches.

21. Mi horario de trabajo (jornada diaria) es

respetado por mi jefe(a) inmediato(a).

22. La asistencia y puntualidad es supervisada por

igual para todos los miembros del plantel.

DIMENSIÓN 3: AMBIENTE FÍSICO Y RECURSOS MATERIALES 23. Considero que mi lugar de trabajo es agradable.

24. El espacio donde realizo mis actividades me

permiten concentrarme en ellas.

25. Mi lugar de trabajo (individual) tiene la

iluminación y ventilación necesaria.

26. Los servicios indispensables como: agua, baños,

cafetería, etcétera, se encuentran en

AFIRMACIONES

Tota

lmen

te

de a

cuer

do

De

acue

rdo

Inde

ciso

En

desa

cuer

do

Tota

lmen

te

en

desa

cuer

do

óptimas condiciones.

27. Considero que el plantel proyecta orden y

limpieza.

28. Las condiciones físicas del plantel, me motivan

para realizar cada día mis actividades.

29. El material que necesito para desempeñar mis

tareas, se me proporciona en el momento que lo

requiero (papel, plumas, tinta, hojas, acetatos,

material de servicio, etcétera).

30. Cuando requiero material extra para realizar mis

actividades y el plantel no lo tiene en el momento,

éste se me consigue.

DIMENSIÓN 4: MOTIVACIÓN LABORAL Y COMPROMISO CON LA ORGANIZACIÓN31. Me gusta el trabajo que actualmente realizo en

el plantel.

32. Me siento motivado(a) al desempeñar mis

labores en el plantel.

33. Al final de la jornada diaria, me siento

satisfecho(a) con los resultados que logré en el

plantel.

34. Considero que en el plantel existen influencias

negativas por parte de algunos compañeros que

afectan emocionalmente a los integrantes.

35. Me siento comprometido con el trabajo que

realizo en el plantel.

AFIRMACIONES

To

talm

ente

de

acu

erdo

De

acue

rdo

Inde

ciso

En

desa

cuer

do

Tota

lmen

te

en

desa

cuer

do

36. Me siento identificado(a) con el plantel en el que

laboro.

37. Me siento orgulloso(a) de pertenecer a este

plantel.

38. Cuando existe bastante trabajo y ha culminado

la jornada laboral (8 hrs.), tengo disposición para

dedicar tiempo extra (sin goce de sueldo) para

terminar más rápidamente mis actividades.

39. Estoy satisfecho(a) por el puesto que tengo en

el plantel.

40. Si se me presentara la oportunidad de cambiar

de plantel para desarrollar las mismas actividades

que realizo actualmente, lo aceptaría de inmediato.


de trabajo fuera de la Universidad de Colima, lo

aceptaría de inmediato.

DIMENSIÓN 5: COMUNICACIÓN 42. Existe cooperación y apoyo entre los miembros

del plantel para el desarrollo de algunas actividades.

43. La integración con los compañeros de trabajo,

es positiva.

44. Convivo con algunos compañeros(as) de trabajo

fuera de la jornada laboral.

AFIRMACIONES To

talm

ente

de

acu

erdo

De

acue

rdo

Inde

ciso

En

desa

cuer

do

Tota

lmen

te

en

desa

cuer

do

45. En mi trabajo, la convivencia y las relaciones

interpersonales entre los compañeros(as) me hacen

sentir en confianza.

46. Para realizar mi trabajo, requiero comunicarme

con mis compañeros(as) del plantel.

47. Generalmente me entero de las noticias

importantes que suceden en el plantel en pláticas de

pasillo (informal) por otros compañeros(as).

48. Existe una buena comunicación entre los

miembros del plantel.

49. Las actividades en las que debo participar se me

comunican con precisión y claridad.

50. Si tengo alguna duda al realizar mis actividades,

pregunto a alguno de mis compañeros para que me

oriente

DIMENSIÓN 6: OPORTUNIDADES DE DESARROLLO PROFESIONAL 51. Las actividades que realizo me permiten crecer

profesional y personalmente.

52. Acepto positivamente las críticas y sugerencias

sobre mis actividades y funciones como parte de mi

desarrollo personal y profesional.

53. En el plantel (los directivos) se preocupan por la

formación y/o capacitación de sus integrantes.

AFIRMACIONES

Tota

lmen

te

de a

cuer

do

De

acue

rdo

Inde

ciso

En

desa

cuer

do

Tota

lmen

te

en

desa

cuer

do

54. En el plantel existen programas de capacitación

que promueven el desarrollo de quienes en él

laboramos.

55. Considero que todos los integrantes del plantel

tenemos las mismas oportunidades para superarnos

personal y profesionalmente.

56. Cuando existe la oportunidad de algún tipo de

capacitación para nuestro desarrollo personal, el

plantel me facilita los medios para aprovecharla.

57. En el plantel se preocupan por detectar las

necesidades de formación de sus integrantes, para

capacitarnos y así mejorar el desempeño laboral.

DIMENSIÓN 7: DINAMICA DE TRABAJO 58. El trabajo en este plantel generalmente lo

realizamos en equipo, si la actividad lo requiere.

59. Me gusta la idea de trabajar las actividades en

equipo.

60. Existen integrantes del plantel que no trabajan

en equipo cuando alguna actividad así lo requiere.

61. Las actividades y eventos, siempre son

comunicados a todo el personal del plantel por

alguno de los siguientes medios: reuniones, oficios,

eventos masivos, etcétera.

62. Generalmente las actividades que realizo son

para trabajarlas de manera individual y no requiero

el apoyo de mis compañeros.

AFIRMACIONES

Tota

lmen

te

de a

cuer

do

De

acue

rdo

Inde

ciso

En

desa

cuer

do

Tota

lmen

te

en

desa

cuer

do

63. Me siento aislado de mis compañeros en algunas

actividades que se realizan en equipo al interior del

plantel.

64. Me agrada la idea de trabajar en equipo en el

desarrollo de algunas actividades.

Debido a que la aplicación de este instrumento es una prueba piloto, le agradeceré bastante sus comentarios y sugerencias para mejorar el cuestionario en su siguiente edición:

Gracias por su participación

Anexo No. 4

Planilla para determinar puntajes e índices

Dimensión 1

Dimensión

Cu

esti

ón

5 4 3 2 1 Suj. P. Obt

P. Max

% Alc Prom P.

Max

10 16 2 4 0 1 50 64 6 8 0

32 128 160 80 4.0 5

5 7 3 13 4 2 25 28 9 26 4

32 92 160 58 2.9 5

15 11 2 3 1 3 75 44 6 6 1

32 132 160 83 4.1 5

6 15 4 5 2 4 30 60 12 10 2

32 114 160 71 3.6 5

6 14 7 4 1 5 30 56 21 8 1

32 116 160 73 3.6 5

5 18 5 4 0 6 25 72 15 8 0

32 120 160 75 3.8 5

4 13 4 7 4 7 20 52 12 14 4

32 102 160 64 3.2 5

13 11 4 4 0 8 65 44 12 8 0

32 129 160 81 4.0 5

3 15 7 5 2 9 15 60 21 10 2

32 108 160 68 3.4 5

5 12 7 7 1 10 25 48 21 14 1

32 109 160 68 3.4 5

6 16 3 4 3 11 30 64 9 8 3

32 114 160 71 3.6 5

10 18 3 0 1 12 50 72 9 0 1

32 132 160 83 4.1 5

7 9 7 6 3 13 35 36 21 12 3

32 107 160 67 3.3 5

9 12 6 2 3 14 45 48 18 4 3

32 118 160 74 3.7 5

Jefe

TOT 520 748 192 136 25 32 1,621 2,240 72.0 51 70

Dimensión 2

Dimensión

Cu

esti

ón

5 4 3 2 1 Suj. P. Obt

P. Max

% Alc Prom P.

Max

11 13 5 0 3 1555 52 15 0 3

32 125 160 78 3.9 5

8 17 3 1 3 1640 68 9 2 3

32 122 160 76 3.8 5

2 10 8 9 3 1710 40 24 18 3

32 95 160 59 3.0 5

3 15 2 9 3 1815 60 6 18 3

32 102 160 64 3.2 5

4 12 2 12 2 1920 48 6 24 2

32 100 160 63 3.1 5

12 17 1 2 0 2060 68 3 4 0

32 135 160 84 4.2 5

13 14 2 2 1 2165 56 6 4 1

32 132 160 83 4.1 5

8 11 8 4 1 2240 44 24 8 1

32 117 160 73 3.7 5

Reglamento del

trabajador

TOT 305 436 93 78 16 32 928 1,280 73.0 29 40

Dimensión 3

Dimensión

Cu

esti

ón

5 4 3 2 1 Suj. P. Obt

P. Max

% Alc Prom. P.

Max

11 19 1 0 1 5 23 55 76 3 0 1

32 135 160 84 4.2

3 20 3 3 3 24 15 80 9 6 3

32 113 160 71 3.5 5

9 19 2 1 1 25 45 76 6 2 1

32 130 160 81 4.1 5

5 23 2 2 0 26 25 92 6 4 0

32 127 160 79 4.0 5

6 21 5 0 0 27 30 84 15 0 0

32 129 160 81 4.0 5

7 19 4 2 0 28 35 76 12 4 0

32 127 160 79 4.0 5

13 13 4 2 0 29 65 52 12 4 0

32 133 160 83 4.2 5

6 15 7 3 1 30 30 60 21 6 1

32 118 160 74 3.7 5

Ambiente físico y

recursos materia

les

TOT 300 596 84 26 6 32 1,012 1,280 79.0 31.63 40

Dimensión 4

Dimensión

Cu

esti

ón

5 4 3 2 1 Suj. P. Obt

P. Max

% Alc Prom P.

Max

16 15 1 0 0 31 80 60 3 0 0

32 143 160 89 4.5 5

10 18 2 2 0 32 50 72 6 4 0

32 132 160 83 4.1 5

11 16 5 0 0 33 55 64 15 0 0

32 134 160 84 4.2 5

1 2 11 12 6 34 5 8 33 24 6

32 76 160 48 2.4 5

15 17 0 0 0 35 75 68 0 0 0

32 143 160 89 4.5 5

16 15 1 0 0 36 80 60 3 0 0

32 143 160 89 4.5 5

16 16 0 0 0 37 80 64 0 0 0

32 144 160 90 4.5 5

12 14 4 1 1 38 60 56 12 2 1

32 131 160 82 4.1 5

10 14 3 3 2 39 50 56 9 6 2

32 123 160 77 3.8 5

7 11 10 2 2 40 35 44 30 4 2

32 115 160 72 3.6 5

7 9 12 3 1 41 35 36 36 6 1

32 114 160 71 3.6 5


compromiso con la

organización

TOT 605 588 147 46 12 32 1,398 1,760 79.0 43.69 55

Dimensión 5

Dimensión C

ues

tión

5 4 3 2 1 Suj. P.

Obt P.

Max % Alc Prom P.

Max

10 15 4 3 0 42 50 60 12 6 0

32 128 160 80 4.0 5

5 17 6 4 0 43 25 68 18 8 0

32 119 160 74 3.7 5

7 19 0 4 2 44 35 76 0 8 2

32 121 160 76 3.8 5

6 16 7 3 0 45 30 64 21 6 0

32 121 160 76 3.8 5

9 20 1 2 0 46 45 80 3 4 0

32 132 160 83 4.1 5

7 14 5 4 2 47 35 56 15 8 2

32 116 160 73 3.6 5

3 8 15 6 0 48 15 32 45 12 0

32 104 160 65 3.3 5

4 23 1 3 1 49 20 92 3 6 1

32 122 160 76 3.8 5

8 18 4 2 0 50 40 72 12 4 0

32 128 160 80 4.0 5

Comunicación

TOT 295 600 129 62 5 32 1,091 1,440 76.0 34.1 45

Dimensión 6

Dimensión

Cu

esti

ón

5 4 3 2 1 Suj. P. Obt

P. Max

% Alc Prom. P.

Max

13 17 2 0 0 5165 68 6 0 0

32 139 160 87 4.3 5

13 17 1 1 0 5265 68 3 2 0

32 138 160 86 4.3 5

5 18 5 3 1 5325 72 15 6 1

32 119 160 74 3.7 5

3 12 13 2 2 5415 48 39 4 2

32 108 160 68 3.4 5

6 10 5 5 6 5530 40 15 10 6

32 101 160 63 3.2 5

4 16 12 0 0 5620 64 72 0 0

32 156 160 98 4.9 5

1 14 14 3 0 575 56 42 6 0

32 109 160 68 3.4 5

Oportunidades de

desarrollo profesional

TOT 225 416 192 28 9 32 834 1,120 74.0 27.2 35

Dimensión 7

Dimensión

Cu

esti

ón

5 4 3 2 1 Suj. P. Obt

P. Max

% Alc Prom P.

Max

3 16 5 6 2 58 15 64 15 12 2

32 108 160 68 3.4 5

12 20 0 0 0 59 60 80 0 0 0

32 140 160 88 4.4 5

1 1 12 15 3 60 5 4 36 30 3

32 78 160 49 2.4 5

8 19 2 3 0 61 40 76 6 6 0

32 128 160 80 4.0 5

2 15 2 9 4 62 10 60 6 18 4

32 98 160 61 3.1 5

0 6 5 14 7 63 0 24 15 28 7

32 74 160 46 2.3 5

13 18 0 0 1 64 65 72 0 0 1

32 138 160 86 4.3 5

Dinámica de trabajo

TOT 195 380 78 94 17 32 764 1,120 68.0 23.9 35

Significado de siglas empleadas en los cuadros Suj = Sujetos encuestados P. Obt = Puntaje obtenido P. Max = Puntaje máximo % Alc = Porcentaje alcanzado Prom = Promedio P. Max = Puntaje máximo de la escala tipo likert

Anexo No. 6

Promedio grupo extremo superior (GES)

Puntuaciones en las respuestas Dimensión No. de pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 Promedio

1 5 5 5 5 5 5 4 5 4,9 2 5 5 4 2 5 4 2 5 4,0 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5,0 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4,5 5 4 5 4 3 5 5 5 4 4,4 6 4 5 4 5 5 5 5 4 4,6 7 4 2 4 4 1 4 4 2 3,1 8 5 5 5 5 5 5 2 5 4,6 9 4 4 5 3 4 5 4 4 4,1 10 2 5 5 5 4 5 4 4 4,3 11 5 4 4 4 2 4 5 4 4,0 12 4 5 5 5 4 5 5 5 4,8 13 5 5 4 3 4 4 4 5 4,3

Jefe

14 3 5 3 5 5 4 5 5 4,4 15 5 3 4 5 5 5 5 5 4,6 16 5 5 5 4 5 3 4 4 4,4 17 2 1 4 5 4 4 3 2 3,1 18 5 5 4 2 4 4 4 3 3,9 19 5 5 4 2 2 4 4 3 3,6 20 5 5 5 5 5 5 5 5 5,0 21 5 5 5 5 5 4 5 5 4,9

Reglamento del

trabajador

22 5 5 4 5 1 5 3 5 4,1 23 5 5 4 5 5 4 5 4 4,6 24 5 4 4 2 4 4 4 4 3,9 25 5 5 5 5 5 4 4 3 4,5 26 5 5 5 4 4 4 4 4 4,4 27 5 4 4 5 4 4 4 3 4,1 28 5 5 4 5 4 4 5 3 4,4 29 5 5 5 5 5 4 5 3 4,6

Ambiente físico y

recursos materiales

30 5 5 5 5 4 4 4 2 4,3

Promedio grupo extremo superior (GES)


31 5 5 5 5 5 5 5 5 5,0 32 5 5 5 4 5 5 5 4 4,8 33 5 5 4 5 5 5 5 5 4,9 34 1 3 4 2 2 2 3 3 2,5 35 4 5 4 5 5 5 4 5 4,6 36 4 5 4 5 5 5 4 5 4,6 37 4 5 4 5 5 5 4 5 4,6 38 5 5 4 5 4 5 4 4 4,5 39 5 5 5 5 5 2 5 5 4,6 40 5 3 3 5 3 4 5 3 3,9


compromiso con la

organización

41 5 3 5 3 2 3 5 3 3,6 42 5 5 5 5 5 4 4 5 4,8 43 5 4 5 5 5 3 4 4 4,4 44 5 4 4 5 4 4 4 4 4,3 45 5 3 5 5 4 3 4 4 4,1 46 5 5 4 5 4 4 3 4 4,3 47 5 1 2 5 4 2 1 4 3,0 48 5 4 4 4 5 2 3 3 3,8 49 5 5 5 5 4 4 4 4 4,5

Comunicación

50 5 5 5 5 4 3 3 4 4,3 51 5 5 5 4 5 4 5 5 4,8 52 5 3 4 5 4 4 5 5 4,4 53 5 5 4 5 5 5 4 4 4,6 54 5 5 3 5 4 4 3 4 4,1 55 5 5 4 4 5 3 5 4 4,4 56 5 5 5 5 4 4 4 4 4,5

Oportunidades de desarrollo profesional

57 4 5 4 2 4 4 4 4 3,9 58 5 5 5 4 4 4 3 3 4,1 59 5 5 5 5 4 4 4 5 4,6 60 5 1 3 2 4 3 1 2 2,6 61 5 5 5 4 5 5 5 4 4,8 62 5 1 4 2 5 4 2 3 3,3 63 1 2 2 2 1 2 1 3 1,8


64 5 5 5 5 4 4 4 4 4,5

Promedio grupo extremo inferior (GEI)


1 4 2 3 3 4 2 5 2 3,1 2 1 2 1 2 2 2 2 1 1,6 3 3 3 5 4 4 1 4 2 3,3 4 2 1 4 2 2 1 4 3 2,4 5 4 2 4 3 2 1 4 4 3,0 6 3 2 4 2 4 2 3 3 2,9 7 2 1 5 4 2 2 1 3 2,5 8 2 3 5 3 4 3 4 4 3,5 9 2 2 3 2 2 1 3 4 2,4 10 2 3 3 2 2 2 4 3 2,6 11 3 1 5 4 4 1 2 4 3,0 12 4 4 5 3 4 1 4 4 3,6 13 4 5 1 3 2 1 2 4 2,8

Jefe

14 5 5 4 4 2 1 3 1 3,1 15 1 4 1 4 4 3 5 4 3,3 16 3 4 1 4 4 3 1 1 2,6 17 2 4 3 2 4 4 3 1 2,9 18 2 4 2 2 2 4 1 2 2,4 19 1 2 2 4 2 4 1 3 2,4 20 4 4 5 4 4 3 4 4 4,0 21 4 2 5 4 4 4 2 5 3,8

Reglamento del trabajador

22 3 2 4 3 4 2 2 3 2,9 23 4 4 4 4 4 4 1 4 3,6 24 3 4 1 4 4 4 1 2 2,9 25 4 4 1 4 4 4 2 4 3,4 26 3 4 2 3 4 4 4 2 3,3 27 4 3 3 4 4 4 4 4 3,8 28 4 4 3 4 4 4 2 2 3,4 29 4 4 5 4 4 3 2 3 3,6

Ambiente físico y recursos materiales

30 3 2 3 4 4 3 1 3 2,9

Promedio grupo extremo inferior (GEI)


31 4 4 4 4 4 5 4 3 4,0 32 4 4 4 4 2 5 4 2 3,6 33 4 4 3 4 3 5 4 3 3,8 34 3 2 1 2 2 5 1 1 2,1 35 5 4 5 4 4 5 5 4 4.5 36 5 4 4 4 4 5 5 3 4,3 37 5 5 4 4 4 5 5 4 4,5 38 4 5 3 3 2 5 5 5 4,0 39 3 4 4 4 4 5 1 4 3,6 40 4 2 1 5 4 3 1 3 2,9


compromiso con la

organización

41 4 3 4 3 3 4 2 3 3,3 42 4 4 4 4 2 4 5 3 3,8 43 3 3 4 2 2 4 4 2 3,0 44 4 5 4 2 2 4 4 1 3,3 45 3 4 3 2 2 2 4 3 2,9 46 5 4 4 4 4 4 4 2 3,9 47 5 4 4 4 3 4 4 5 4,1 48 3 3 3 2 4 2 3 2 2,8 49 4 2 4 3 4 2 4 1 3,0

Comunicación

50 5 5 4 4 2 4 4 4 4,0 51 5 5 4 4 5 5 5 4 4,6 52 4 5 4 4 5 5 5 4 4,5 53 4 4 3 4 4 4 4 2 3,6 54 3 3 3 4 4 4 1 2 3,0 55 2 5 1 2 2 1 1 1 1,9 56 3 3 4 4 4 3 3 3 3,4

Oportunidades de desarrollo profesional

57 4 3 3 3 2 3 2 3 2,9 58 4 4 1 2 2 4 4 2 2,9 59 4 4 4 4 4 5 5 5 4,4 60 3 2 3 2 2 2 2 1 2,1 61 3 2 4 4 3 4 2 2 3,0 62 2 2 4 2 4 4 4 1 2,9 63 3 3 4 2 2 1 4 4 2,9


64 5 5 4 4 4 1 5 5 4,1

Anexo No. 7 Diferencia de medias

Ítems Grupo extremo superior Grupo extremo inferior Diferencia

Dimensión 1 1 4.9 3.1 1.8 2 4.0 1.6 2.4 3 5.0 3.3 1.7 4 4.5 2.4 2.1 5 4.4 3.0 1.4 6 4.6 2.9 1.7 7 3.1 2.5 0.6 8 4.6 3.5 1.1 9 4.1 2.4 1.7 10 4.3 2.6 1.7 11 4.0 3.0 1.0 12 4.8 3.6 1.2 13 4.3 2.8 1.5 14 4.4 3.1 1.3

Dimensión 2 15 4.6 3.3 1.3 16 4.4 2.6 1.8 17 3.1 2.9 0.2 18 3.9 2.4 1.5 19 3.6 2.4 1.2 20 5.0 4.0 1.0 21 4.9 3.8 1.1 22 4.1 2.9 1.2

Dimensión 3 23 4.6 3.6 1.0 23 3.9 2.9 1.0 25 4.5 3.4 1.1 26 4.4 3.3 1.1 27 4.1 3.8 0.3 28 4.4 3.4 1.0 29 4.6 3.6 1.0 30 4.3 2.9 1.4

Dimensión 4 31 5.0 4.0 1.0 32 4.8 3.6 1.2 33 4.9 3.8 1.1 34 2,5 2.1 0.4

Diferencia de medias

Ítems Grupo extremo superior Grupo extremo inferior Diferencia 35 4.6 4.5 0.1 36 4.6 4.3 0.3 37 4.6 4.5 0.1 38 4.5 4.0 0.5 39 4.6 3.6 1.0 40 3.9 2.9 1.0 41 3.6 3.3 0.3

Dimensión 5 42 4.8 3.8 1.0 43 4.4 3.0 1.4 44 4.3 3.3 1.0 45 4.1 2.9 1.2 46 4.3 3.9 0.4 47 3.0 4.1 -1.1 48 3.8 2.8 1.0 49 4.5 3.0 1.5 50 4.3 4.0 0.3

Dimensión 6 51 4.8 4.6 0.2 52 4.4 4.5 -0.1 53 4.6 3.6 1.0 54 4.1 3.0 1.1 55 4.4 1.9 2.5 56 4.5 3.4 1.1 57 3.9 2.9 1.0

Dimensión 7 58 4.1 2.9 1.2 59 4.6 4.4 0.2 60 2.6 2.1 0.5 61 4.8 3.0 1.8 62 3.3 2.9 0.4 63 1.8 2.9 -1.1 64 4.5 4.1 0.4

Anexo No. 8


Versión 1 Versión 2 Dimensión 1

7. Mi jefe(a) inmediato(a) me satura con muchas actividades durante mi jornada de trabajo.

Mi jefe(a) inmediato(a) distribuye equitativamente las actividades al interior del plantel.

Dimensión 2 17. Es adecuado el periodo que se ha establecido de vacaciones para todos los trabajadores.

Se rechaza ya que se analizó que no arroja información pertinente.

Dimensión 3 27. Considero que el plantel proyecta orden y limpieza.

Se rechaza ya que puede explorarse dicho criterio con otros ítems en la misma dimensión.

Dimensión 4 34. Considero que en el plantel existen influencias negativas por parte de algunos compañeros que afectan emocionalmente a los integrantes.

Se rechaza pues se analizó que no arroja información pertinente.

35. Me siento comprometido con el trabajo que realizo en el plantel.

Estoy comprometido(a) a trabajar con calidad en el plantel.

36.- Me siento identificado(a) con el plantel en el que laboro.

Se Rechaza ya que puede explorarse dicho criterio con otros ítems en la misma dimensión.

37. Me siento orgulloso(a) de pertenecer a este plantel.

Me siento orgulloso(a) de trabajar en este plantel

38.- Cuando existe bastante trabajo y ha culminado la jornada laboral (8 hrs.), tengo disposición para dedicar tiempo extra (sin goce de sueldo) para terminar más rápidamente mis actividades.

Tengo la seguridad de conservar mi empleo en el plantel.

41. Si se me presentara la oportunidad de cambiar de trabajo fuera de la Universidad de Colima, lo aceptaría de inmediato.

Si se me presentara la oportunidad de cambiar de trabajo fuera de la Universidad de Colima, con el mismo sueldo que actualmente percibo, lo aceptaría de inmediato.

46. Para realizar mi trabajo, requiero comunicarme con mis compañeros del plantel.

El ambiente que prevalece en el plantel es armonioso.


Versión 1 Versión 2 47. Generalmente me enteró de las noticias importantes que suceden en el plantel en pláticas de pasillo (informal) por otros compañeros(as).

Estoy oportunamente comunicado acerca de lo que sucede en el plantel.

50. Si tengo alguna duda al realizar mis actividades, pregunto a alguno de mis compañeros(as) para que me orienten.

Se rechaza ya que puede explorarse dicho criterio con otros ítems de la misma dimensión.

Dimensión 6 51. Las actividades que realizo me permiten crecer profesional y personalmente.

Las actividades que realizo me permiten crecer profesionalmente. Las actividades que realizo me permiten crecer personalmente

52. Acepto positivamente las críticas y sugerencias sobre mis actividades y funciones como parte de mi desarrollo personal y profesional.

Acepto positivamente las sugerencias sobre mis actividades para la mejora de las mismas.

Dimensión 7 59. Me gusta la idea de trabajar las actividades en equipo.

El trabajo que se realiza en equipo se lleva a cabo de manera coordinada.

60. Existen integrantes del plantel que no trabajan en equipo cuando alguna actividad así lo requiere.

Los resultados que se logran de las actividades que se trabajan en equipo son benéficas para el plantel.

62. Generalmente las actividades que realizo son para trabajarlas de manera individual y no requiero el apoyo de mis compañeros

Cotidianamente elaboro una planeación adecuada para realizar mi trabajo individual.

63. Me siento aislado de mis compañeros en algunas actividades que se realizan en equipo al interior del plantel.

Generalmente, al trabajar en equipo se hace participe a todos los integrantes del plantel.

64. Me agrada la idea de trabajar en equipo en el desarrollo de algunas actividades.

Continuamente el plantel busca estrategias para mejorar lo que hacemos al interior del plantel.

Anexo No. 9

Signos de correlaciones conocidas Dimensión 1: Jerarquía

Ítems 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 + 0 0 0 0 0 0 0 + 0 + 4 + + 0 0 0 0 0 + 0 0 5 0 0 0 0 0 0 + 0 0 6 - + 0 0 0 + 0 0 7 0 0 0 + 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0

10 0 0 0 0 11 0 0 0 12 0 + 13 0 14

Ítems 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 0.482 0.741 0.701 0.620 0.694 0.185 0.560 0.507 0.431 0.419 0.448 0.290 0.4692 0.406 0.379 0.220 0.493 0.033 0.470 0.462 0.298 0.183 0.304 0.495 0.2303 0.776 0.578 0.667 0.418 0.679 0.452 0.356 0.645 0.616 0.265 0.6024 0.794 0.741 0.317 0.631 0.733 0.621 0.499 0.558 0.385 0.4435 0.564 0.151 0.372 0.710 0.475 0.402 0.466 0.486 0.3856 0.272 0.507 0.617 0.573 0.467 0.572 0.278 0.4327 0.240 0.159 -0.010 0.820 0.249 -0.158 0.141

8 0.457 0.357 0.423 0.371 0.259 0.2629 0.741 0.304 0.380 0.630 0.165

10 0.041 0.364 0.444 0.287

11 0.470 0.099 0.27212 0.350 0.54313 0.41714

Dimensión 2: Reglamentos del trabajador

Dimensión 3: Ambiente físico y recursos materiales

Ítems 23 24 25 26 27 28 29 30 23 0 + 0 + + 0 0 24 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 26 + + 0 0 27 + 0 0 28 0 0 29 0 30

Ítems 23 24 25 26 27 28 29 30 23 0.341 0.583 0.247 0.327 0.688 0.594 0.579 24 0.463 0.358 -0.075 0.392 0.176 0.389 25 0.585 0.614 0.661 0.486 0.649 26 0.393 0.592 0.271 0.358 27 0.557 0.481 0.560 28 0.707 0.648 29 0.715 30

Ítems 15 16 17 18 19 20 21 22 15 0 0 0 0 0 0 0 16 0 0 0 0 0 0 17 0 0 0 0 0 18 + 0 0 0 19 0 0 0 20 0 0 21 0 22

Ítems 15 16 17 18 19 20 21 22 15 0.178 0.341 0.325 0.319 0.196 -0.126 0.074 16 0.096 0.414 0.335 0.153 0.272 0.255 17 0.192 -0.137 0.153 -0.225 -0.009 18 0.577 0.155 0.111 0.241 19 0.070 0.090 0.223 20 0.409 0.424 21 0.332 22

Dimensión 4: Motivación laboral y compromiso con la organización

Ítems 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 31 + 0 0 + 0 0 0 0 0 0 32 + 0 + 0 0 0 0 0 0 33 0 0 0 0 0 0 0 0 34 0 0 0 0 0 0 0 35 0 0 0 0 0 0 36 + 0 0 - 0 37 0 0 - 0 38 0 0 0 39 0 0 40 0 41

Ítems 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 31 0.654 0.672 0.080 0.445 0.498 0.392 0.153 0.163 0.211 0.031 32 0.778 0.229 0.331 0.439 0.320 0.153 0.196 0.097 0.029 33 0.179 0.385 0.508 0.458 0.214 0.277 0.272 -0.28434 -0.041 0.197 0.000 0.099 0.336 -0.004 0.229 35 0.782 0.689 0.238 -0.199 -0.398 -0.45336 0.728 0.212 -0.178 -0.201 -0.35037 0.363 -0.245 -0.201 -0.36438 -0.302 -0.328 -0.13839 0.250 0.048 40 0.205 41

Dimensión 5: Comunicación

Ítems 42 43 44 45 46 47 48 49 50 42 + 0 0 0 0 0 0 + 43 0 + 0 0 0 0 + 44 0 0 0 0 0 0 45 0 0 0 0 + 46 0 0 0 0

47 0 0 0 48 0 + 49 0 50

Ítems 42 43 44 45 46 47 48 49 50 42 0.515 0.687 0.405 0.422 0.061 0.240 0.275 0.395 43 0.452 0.627 0.344 0.020 0.464 0.540 0.362 44 0.475 0.642 0.009 0.187 0.309 0.249 45 0.241 0.140 0.411 0.401 0.277 46 0.130 0.293 0.467 0.267

47 0.000 -0.257 0.347 48 0.593 0.274 49 0.179 50

Dimensión 6: Oportunidades de desarrollo profesional

Ítems 51 52 53 54 55 56 57 51 0 0 0 0 0 0 52 0 0 0 0 0 53 + 0 0 + 54 0 0 0 55 0 0 56 0 57

Ítems 51 52 53 54 55 56 57 51 0.508 0.509 0.158 0.048 0.060 0.040 52 0.282 -0.179 -0.117 -0.173 -0.462 53 0.565 0.390 0.438 0.220 54 0.400 0.541 0.331 55 0.483 0.447 56 0.354 57

Dimensión 7: Dinámica de trabajo.

Ítems 58 59 60 61 62 63 64 58 0 0 0 0 - 0 59 0 0 0 0 + 60 0 0 0 0 61 0 0 0 62 0 0 63 0 64

Ítems 58 59 60 61 62 63 64 58 0.089 0.131 0.174 -0.112 -0.335 0.047 59 -0.098 0.000 -0.040 0.016 0.273 60 0.319 0.653 -0.163 0.080 61 0.216 -0.521 -0.147 62 0.085 -0.287 63 0.236 64

Anexo No. 10

Cuadro comparativo de ítem análisis y signos de correlaciones conocidas

Reactivos del ítem análisis

Reactivos de la matriz de signos de correlaciones

conocidas

Observación

Dimensión 1 7 6-7 El reactivo 7 resultó foco de atención tanto en los

resultados del ejercicio del ítem análisis como en la matriz de signos de correlaciones conocidas, éste fue reestructurado. En cuanto al ítem 6 se verificó que

si tiene pertinencia y no sufrió cambios. Dimensión 2

17 0 Del ítem análisis resultó foco de atención un reactivo, no evidenciándose ninguno en la matriz de

signos de correlaciones conocidas Dimensión 3

27 23-27 26-27

El ítem 27 fue sujeto a revisión, evidenciándose foco de atención a partir del ítem análisis y de la matriz de signos de correlaciones conocidas, éste fue omitido ya que se podría explorar dichas características con otros ítems. El reactivo 23 se revisó considerándolo

pertinente. Dimensión 4

34 35 36 37 38 41

31-35 32-35

El ítem 35 fue sujeto a revisión, evidenciándose foco de atención en correspondencia con ambas

herramientas, éste fue reestructurado. Los reactivos 31 y 32, son pertinentes.

Dimensión 5 46 47 50

42-50 43-50 45-50 48-50

El ítem 50 fue sujeto a revisión, evidenciándose que debía ser omitido, ya que no era pertinente.

Cuadro comparativo de ítem análisis y signos de correlaciones conocidas


Reactivos de la matriz de signos de correlaciones

conocidas

Observación

Dimensión 6 51 52

53-57 No hubo correspondencia entre ambos ejercicios. De igual manera fueron revisados los ítems y solamente

se corrigieron detalles de forma. Dimensión 7

59 60 62 63 64

59-64 Los ítems 59 y 64 resultaron focos rojos evidenciando tanto en el ítem análisis como en la matriz de signos de correlaciones conocidas detalles que se corrigieron

de forma.

Anexo No. 11

Cuadro comparativo de herramientas de validación del instrumento.


Reactivos de la matriz de signos de correlaciones conocidas

Reactivos a partir de la validación por especialistas

Dimensión 1 7 6-7 3

Dimensión 2 17 0 18

Dimensión 3 27 23-27

26-27 30

Dimensión 4 34 35 36 37 38

41

31-35 32-35

34 y41

Dimensión 5 46 47

50

42-50 43-50 45-50 48-50

Ninguno

Dimensión 6 51

52

53-57 51

Dimensión 7 59

60 62 63

64

59-64 59

Anexo No. 12

Instrumento para caracterizar el clima organizacional en unidades académicas de la Universidad de Colima

Objetivo: El siguiente instrumento, tiene el objetivo de caracterizar el clima

organizacional de la unidad académica donde Usted labora a partir de su percepción

como integrante del plantel. Se pretende rescatar información de los siguientes factores:

jefe(a), reglamento del trabajador(a), ambiente físico y recursos materiales, motivación

laboral y compromiso con la organización, comunicación, oportunidades de desarrollo

profesional y dinámica de trabajo.

Para responder cada uno de los planteamientos que se presentan en el

instrumento, Usted debe considerar lo siguiente:

a) Por favor lea cuidadosamente cada uno de los planteamientos que se

presentan en el instrumento y responda a la totalidad del mismo, con la

mayor sinceridad posible.

b) Cada una de las afirmaciones tiene posibles alternativas de respuesta,

(Totalmente en desacuerdo, En desacuerdo, Indeciso, De acuerdo y

Totalmente de acuerdo) debe seleccionar sólo una opción, la que Usted

considere la más indicada.

c) La información que resulte de la aplicación del instrumento, será manejada en

forma anónima y confidencial, ésta no intervendrá de ninguna manera en su

ámbito laboral.

d) No está permitido consultar a sus compañeros(as) de trabajo para indagar

sobre sus respuestas, ya que es muy importante que su opinión sea personal

ante una determinada situación.

e) No existe un límite de tiempo para dar respuesta al instrumento.

Hoja de registro

Instrucciones: A continuación se solicita atentamente información personal, en

el entendido de que todas sus respuestas serán confidenciales y anónimas; éstas serán

de gran utilidad para la interpretación de los resultados del instrumento.

FECHA: ________________________

Edad Antigüedad en la escuela

o facultad

Tipo de contratación

Hasta 25 años Hasta 1 año PTC

Entre 26 y 30 años Entre 1 y 3 años PH

Entre 31 y 35 años Entre 4 y 6 años Administrativo

Entre 36 y 40 años Entre 7 y 10 años Secretaria

Entre 41 y 45 años Entre 11 y 15 años Servicios

Entre 46 y 50 años Entre 16 y 19 años Encargado de

módulos,

talleres y

laboratorio

Entre 51 y 55 años Entre 20 y 25 años

Entre 56 y 60 años Más de 25 años

Entre 61 y 65 años

66 años o más

Sexo

Masculino

Femenino

Instrucciones: A continuación se presentan una serie de afirmaciones a las

cuales Usted debe contestar marcando con una X la respuesta que considere más

adecuada.

AFIRMACIONES

Tota

lmen

te

de a

cuer

do

De

acue

rdo

Inde

ciso

En

desa

cuer

do

Tota

lmen

te

en

desa

cuer

do

1. Mi jefe(a) inmediato(a) me comunica con

precisión y claridad las actividades que debo

realizar en el plantel.

2. Mi jefe(a) inmediato(a) me comunicó al

momento de ingresar al plantel acerca de mis

derechos y obligaciones que tengo como

trabajador.



con mi jefe(a) inmediato(a) ya que estoy seguro(a)

que me escuchará.



con mi jefe(a) inmediato(a) ya que estoy seguro(a)

que me dará alternativas de solución.

5. Mi jefe(a) inmediato(a) me motiva para realizar

mis actividades.

6. Mi jefe(a) inmediato(a) valora el trabajo que

realizo como integrante del plantel.

7. Mi jefe(a) inmediato(a) dirige adecuadamente el

trabajo que realizo en el plantel.

AFIRMACIONES

Tota

lmen

te

de a

cuer

do

De

acue

rdo

Inde

ciso

En

desa

cuer

do

Tota

lmen

te

en

desa

cuer

do

8. Mi jefe(a) inmediato(a) distribuye

equitativamente las actividades al interior del

plantel.

9. Mi jefe(a) inmediato(a) es una persona capaz

para ocupar el puesto que desempeña en el

plantel.

10. Mi jefe(a) inmediato(a) impulsa el trabajo en

equipo al interior del plantel.

11. Mi jefe(a) inmediato(a) ha establecido normas

y reglas internas para el buen funcionamiento y

cumplimiento de las actividades cotidianas que se

emprenden en el plantel.

12. Me siento frecuentemente presionado por mi

jefe(a) inmediato(a).

13. Considero que tengo buena relación de trabajo

con mi jefe(a).

14. Mi jefe(a) convive con todos los integrantes del

plantel sin discriminar a nadie.

15. Me siento con libertad para expresar mis

opiniones, sugerencias y malestares ante mi jefe(a)

inmediato(a).

16. Me agrada la idea de que el trabajo que realizo

en el plantel se me reconozca por medio de

estímulos.

AFIRMACIONES

Tota

lmen

te

de a

cuer

do

De

acue

rdo

Inde

ciso

En

desa

cuer

do

Tota

lmen

te

en

desa

cuer

do

17. Conozco mis derechos y prestaciones

establecidos en el Contrato colectivo de Trabajo.

18. Me parece adecuado el descuento que recibo

para fondo para la feria y fondo para vacaciones de

semana santa.

19. Estoy satisfecho(a) con las percepciones que

recibo como trabajador (sueldo, aguinaldo, prima

vacacional, etcétera).

20. Considero que el sueldo que percibo está de

acuerdo con las obligaciones y responsabilidades

que tengo en el plantel.

21. Siempre que he requerido de alguna licencia,

permiso o incapacidad, se me ha otorgado sin

reproches.

22. Mi horario de trabajo (jornada diaria) es

respetado por mi jefe(a) inmediato(a).

23. La asistencia y puntualidad es supervisada por

igual para todos los miembros del plantel.

24. Considero que mi lugar de trabajo es

agradable.

25. El espacio donde realizo mis actividades me

permiten concentrarme en ellas.

26. Mi lugar de trabajo (individual) tiene la

iluminación y ventilación necesaria.

AFIRMACIONES

Tota

lmen

te

de a

cuer

do

De

acue

rdo

Inde

ciso

En

desa

cuer

do

Tota

lmen

te

en

desa

cuer

do

27. Los servicios indispensables como: agua,

baños, cafetería, etcétera, se encuentran en

óptimas condiciones.

28. Las condiciones físicas del plantel, me motivan

para realizar cada día mis actividades.

29. El material que necesito para desempeñar mis

tareas, se me proporciona en el momento que lo

requiero (papel, plumas, tinta, hojas, acetatos,

material de servicio, etcétera).

30. Me gusta el trabajo que actualmente realizo en

el plantel.

31. Me siento motivado(a) al desempeñar mis

labores en el plantel.

32. El ambiente que prevalece en el plantel es

armonioso.

33. Estoy comprometido a trabajar con calidad en

el plantel.

34. Me siento orgulloso(a) de pertenecer a este

plantel.

35. Tengo la seguridad de conservar mi empleo en

el plantel.

36. Estoy satisfecho(a) por el puesto que tengo en

el plantel.


de plantel para desarrollar las mismas actividades

que realizo actualmente, lo aceptaría de inmediato.

AFIRMACIONES

Tota

lmen

te

de a

cuer

do

De

acue

rdo

Inde

ciso

En

desa

cuer

do

Tota

lmen

te

en

desa

cuer

do


de trabajo fuera de la Universidad de Colima, con

el mismo sueldo que actualmente percibo, lo

aceptaría de inmediato.

39. Existe cooperación entre todos los miembros

del plantel para el desarrollo de algunas

actividades.

40. La integración con los compañeros(as) de

trabajo, es positiva.

41. En el plantel se promueve la convivencia con

los compañeros de trabajo fuera de la jornada

laboral.

42. En mi trabajo, la convivencia y las relaciones

interpersonales entre los compañeros(as) me

hacen sentir en confianza.

43. Estoy oportunamente comunicado(a) acerca de

lo que sucede en el plantel.

44. Existe una buena comunicación entre los

miembros del plantel.

45. Las actividades en las que debo participar se

me comunican con precisión y claridad.

46. Las actividades que realizo en el plantel me

permiten crecer profesionalmente.

AFIRMACIONES

Tota

lmen

te

de a

cuer

do

De

acue

rdo

Inde

ciso

En

desa

cuer

do

Tota

lmen

te

en

desa

cuer

do

47. Las actividades que realizo en el plantel me

permiten crecer personalmente.

48. Acepto positivamente las sugerencias sobre mis

actividades para la mejora de las mismas.

49. En el plantel se preocupan por detectar las

necesidades de formación de sus integrantes, para

capacitarnos y así mejorar el desempeño laboral.

50. En el plantel existen programas de capacitación

que promueven el desarrollo de quienes en él

laboramos.

51. Considero que todos los integrantes del plantel

tenemos las mismas oportunidades para

superarnos personal y profesionalmente.

52. Cuando existe la oportunidad de algún tipo de

capacitación para nuestro desarrollo personal, mi

jefe me facilita los medios para aprovecharla.

53. El trabajo en este plantel generalmente lo

realizamos en equipo, si la actividad lo requiere.

54. El trabajo que se realiza en equipo, se lleva a

cabo de manera coordinada.

55. Los resultados que se logran de las actividades

que se trabajan en equipo son benéficas para el

plantel.

AFIRMACIONES

Tota

lmen

te

de a

cuer

do

De

acue

rdo

Inde

ciso

En

desa

cuer

do

Tota

lmen

te

en

desa

cuer

do

56. Las actividades y eventos, siempre son

comunicados a todo el personal del plantel por

alguno de los siguientes medios: reuniones, oficios,

eventos masivos, etcétera.

57. Cotidianamente elaboro una planeación

adecuada para realizar mi trabajo individual.

58. Generalmente, al trabajar en equipo se hace

participe a todos los integrantes del plantel.

59. Continuamente el plantel busca estrategias

para mejorar lo que hacemos al interior del plantel.

Observaciones y/o sugerencias:

Gracias por su participación

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