Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo Trabajo de Diploma

Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo

Trabajo de Diploma

Título: Diagnóstico del sistema de planeación y control

en la producción de Sorbitol.

Autora: Liddis Castañeda Rodríguez

Tutor: MsC. Ráynel Domínguez Martínez

Consultantes: Ing. Ricardo Vargas

Ing. Angel Joseph Marsall

Villa Clara

2013

Dedicatoria

A mis abuelos, en especial a René, sin él no sé qué hubiera

sido de mí.

Agradecimientos

A mi mamá Eva, gracias mami por creer en mí y estar siempre cuando

me haces falta, tú has sido mi héroe toda la vida.

A mis abuelos René y Mimi que han sido mis padres también y han

hecho de mí la mujer que soy, con su cariño, amor y comprensión.

Gracias por el apoyo y el sacrificio de todos estos años para hacer mi

futuro más prometedor.

A mi novio David que ha sabido comprender mis berrinches y

aconsejarme para ser cada día mejor. Este logro también le pertenece.

A mi hermana Lidneis que aunque peliamos todo el tiempo ella es parte

importante de mi vida y es un privilegio haber crecido junto a ella.

A todas mis loquitas del 501: Lisi, Yani, Yaumara, Yaillín, Lisbe, Nuri y

Ilena, gracias por compartir conmigo alegrías y tristezas en 5 años

maravillosos, las quiero mucho.

A mis nuevas compañeras del 306: Lisi, Daima, Karelis, Dianne,

Caridad, Ledis y Eilín. Ustedes me demostraron que nunca es tarde

para encontrar nuevas y sinceras amistades, gracias a todas.

A mi tutor Ráynel y a mis profesores de estos 5 años, gracias a sus

enseñanzas hoy soy ingeniera. A los trabajadores de Sorbitol que de una

manera u otra contribuyeron a la realización de este sueño, en especial

a Vargas y Joseph, gracias por su tiempo y preocupación.

A mi cuñado Damian, gracias por estar cuando necesité molestarte.

Para aquellos y aquellas que se empeñaron en ponerme el camino difícil,

gracias, ustedes me enseñaron a confiar en mis instintos y a superar los

retos que la vida me depara.

Gracias a todos.

Resumen

Resumen

El presente trabajo de diploma centra su objetivo fundamental en la realización de un

diagnóstico de la planificación y control de la producción en el Área Sorbitol, única de

su tipo en el país perteneciente a la UEB Central Azucarero Ignacio Agramonte del

municipio de Florida. El mismo abarca un análisis del desempeño de la gestión

productiva, de los principios básicos de la organización de la producción, así como el

cálculo del EOI y un análisis cualitativo realizado conjuntamente con los expertos

seleccionados para la conformación del grupo de trabajo. Se utilizaron técnicas y

herramientas como: diagrama causa-efecto, gráficos, diagramas de bloque,

entrevistas, tormentas de ideas, entre otras. Se detectaron 4 problemas

fundamentales con sus efectos desfavorables y sus posibles causas, conformándose

finalmente un plan de mejoras para atenuar o eliminar las deficiencias detectadas y

contribuir así al buen desempeño de la administración de la producción de la

organización.

Summary

Summary

This Project of diploma to center his fundamental objective about achievement of a

diagnostic of the control and plan of the production in the Sorbitol Area, unique of his

type in Cuba, of the UEB Sugar Factory Ignacio Agramonte, of municipality of Florida.

It embrace an analysis of the acting of measure productive, of the basic principles of

organization of the production, as well as the calculation of the EOI and an quality

analysis to carry out together with the select experts for the conformance of a team

work. It used techniques and tools as cause-effect diagram, graphics, block diagram

interviews, ideas and other ways. It detected 4 fundamental problems with theirs

unfavorable effects and their possible causes, conformance finally a plan to better

ways to extenuate or eliminated the deficiencies detected and to contribute to better

acting of administration of the production of organization.

Índice

Índice Introducción: .................................................................................................................. 1

1. Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación ........................................ 5

1.1Introducción: ............................................................................................................. 5

1.2. Gestión de procesos productivos ............................................................................ 5

1.2.1. Funciones básicas de la administración de producción, Schroder(1981) ............ 7

1.3. Planeación y control de la producción: ................................................................... 8

1.3.1. La planificación empresarial ................................................................................ 9

1.4. Tècnicas o Sistemas de gestión de la producción más conocidos: ...................... 11

1.4.1. El sistema Just in time (JIT) ............................................................................... 11

1.4.2. Sistemas MRP (I - II) (Material, requeriment, planing) y ERP(Enterprise

resource, planning). ............................................................................................ 13

1.4.3. Teoría de las limitaciones TOC (Theory of Constraints): OPT (Tecnología de

Producción Optimizada)/DBR(Drum-Buffer-Rope). ............................................ 15

1.5. Herramientas para la evaluación y diagnóstico. ................................................... 18

1.6. Gestión de Procesos en empresas cubanas. ....................................................... 18

1.7. Gestión de la producción en el Área Sorbitol. ....................................................... 20

1.8. Conclusiones parciales del capítulo. ..................................................................... 21

2. Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y control de la

producción. ......................................................................................................... 22

2.1. Introducción. ......................................................................................................... 22

2.2. Explicación del procedimiento planteado para el diagnóstico ............................... 23

2.3. Conclusiones parciales del capítulo ...................................................................... 33

3. Aplicación del procedimiento diagnóstico y propuesta del plan de mejoras para el

Área Sorbitol. ...................................................................................................... 34

3.1. Introducción. ......................................................................................................... 34

3.2. Caracterización general del Área Sorbitol. ............................................................ 34

3.3. Aplicación del procedimiento diagnóstico del sistema de planificación y control de

la producción en el Área Sorbitol. ....................................................................... 47

3.3.1. Estudio de las condiciones empresariales del sistema de planificación y control

de la producción. ................................................................................................ 47

3.3.2. Diagnóstico del desempeño de la gestión productiva en la entidad. .................. 48

3.3.3. Análisis de los principios básicos de la organización de la producción. ............. 50

3.4. Agrupamiento y selección de los principales problemas detectados. ................... 51

3.5. Análisis de las posibles causas ............................................................................ 53

3.6. Definición y selección de las posibles soluciones. ................................................ 53

3.7. Propuesta del plan de mejoras. ............................................................................ 54

3.8. Conclusiones parciales. ........................................................................................ 56

Conclusiones: .............................................................................................................. 57

Recomendaciones: ...................................................................................................... 58

Bibliografía: .................................................................................................................. 59

Anexos

Introducción

Introducción

1

Introducción:

En este mundo globalizado cada día más la competitividad exige a la gerencia

presentar y ofrecer productos que además de garantizar la satisfacción a las

necesidades cada vez más exigentes de los consumidores, estén garantizados con

buena calidad, sean altamente competitivos y que ofrezcan ventajas competitivas a

las entidades que los fabrican y comercializan.

Es por ello que la gerencia debe prestarle mucha atención a todo lo concerniente a la

operatividad productiva de una buena planeación y control en la producción para

garantizar resultados favorables en su participación en los mercados que ha

establecido conquistar como meta.

Se dice constantemente, que el mundo avanza y cambia muy rápidamente, y cada vez

con mayor aceleración. De tal forma que los países, empresas y personas que no

puedan acomodarse a los cambios quedarán irremediablemente fuera de carrera y de

contexto. Muchas profesiones, industrias, trabajos, productos y servicios que existían

hace veinte años atrás hoy ya no existen. Constantemente los conocimientos se

anticúan y son reemplazados por nuevos conceptos. Dormirse, significa llegar a

despertar en un mundo al cual no se va a reconocer.

Como consecuencia de los cambios que vertiginosamente se producen actualmente

en el panorama económico internacional y la necesidad de sustituir importaciones y de

expandirse hacia nuevos mercados y oportunidades nuevas de socios comerciales, a

partir del sexto Congreso del Partido se decidió realizar un cambio en la política

económica y social del país para subsanar los errores que se han cometido en

diversos sectores importantes de la economía a la largo de estos 54 años de

revolución. Para ello se dictaron una serie de Lineamientos Económicos que son las

metas fundamentales a seguir para lograr un verdadero cambio, y entre ellos se le da

especial importancia a la correcta planeación y control de los recursos que dispone el

país para eliminar los derroches que ocasionan pérdidas millonarias a la nación cada

año.

Las organizaciones productivas en especial tienen una gran responsabilidad en el

uso eficiente de los recursos que se dispone ya que son las creadoras de bienes y

Introducción

2

servicios que se demandan diariamente, y se han convertido en uno de los pilares

fundamentales de la economía del país con los ingresos que generan.

Es por ello que la presente investigación se centra en la Unidad Empresarial de Base

Central Azucarero Ignacio Agramonte, Área Sorbitol, siendo su producción principal

el Sorbitol (producto líder), además de poseer instalaciones adecuadas para la

producción de Alcohol Furfurílico y Siropes ricos en fructosa entre otros conceptos

que conforman el Plan Técnico Económico (P.T.E) de la entidad. Referimos que el

objeto de investigación cuenta con una capacidad instalada para producción de 10

000 TM / año como promedio, con mercado sostenido y seguro, fue fundada en el

año 1993, cuenta con un capital humano altamente calificado, moderna tecnología y

un elevado grado de automatización, se distingue por la calidad de su sorbitol,

condicionante de una alta demanda entre clientes, tanto dentro como fuera de

fronteras.

Esta entidad es la única de su tipo en el país y a pesar de tener especial atención por

el grupo AZCUBA al que pertenece, se presentan en varias ocasiones problemas en

sus producciones originados por diferentes factores que deben ser mejorados para

lograr la excelencia que a la que se aspira.

De este planteamiento se origina la situación problemática de la investigación que

consiste en que la organización productora de Sorbitol presenta problemas en el

cumplimiento de las producciones de su producto líder debido a contratiempos de

planeación y control de la producción, afectando la imagen de la entidad ante los

clientes dentro y fuera de fronteras, además de disminuir gradualmente las ventajas

competitivas de la organización.

Determinándose así como problema científico: la carencia para la entidad objeto de

estudio de una herramienta científicamente argumentada que permita el diagnóstico

del sistema de planeación y control de la producción identificando sus principales

deficiencias para realizar propuestas de solución.

Tomando como base el problema científico a solucionar se diseña la siguiente

hipótesis de investigación: al aplicar un procedimiento que permita el diagnóstico del

proceso de planeación y control de la producción teniendo en cuenta las

Introducción

3

características únicas de la empresa, se contribuye a la mejora del proceso

productivo de la entidad.

Esta hipótesis quedará comprobada si se logra aplicar un procedimiento que permita

el diagnóstico del proceso de planeación y control de la producción teniendo en

cuenta las características únicas de la empresa, logrando aportar un plan de

mejoras.

Para lograr el desarrollo de la investigación se determina como objetivo general el

siguiente: Aplicar un procedimiento que permita el diagnóstico del proceso de

planificación y control de la producción, teniendo en cuenta las características únicas

de la entidad y adecuando dicho procedimiento a cada uno de los niveles de estos

procesos, para lograr mejoras en la gestión productiva de la organización.

Este objetivo general se desglosa en los siguientes objetivos específicos:

Proyectar el marco teórico referencial, derivado de la revisión de la literatura

internacional y nacional más actualizada, especialmente en aquellos aspectos

relacionados con la planificación y control de la producción, que sirvan de soporte

teórico y guía para la investigación.

Adecuar un procedimiento para el diagnóstico del proceso de planificación y

control de la producción teniendo en cuenta las especificidades del Área Sorbitol.

Aplicar el procedimiento a esta área para la comprobación de la hipótesis de

investigación antes planteada, desencadenado esto en un plan de mejoras.

Para el cumplimiento de los objetivos propuestos se utilizaron métodos y técnicas que

brindan un apoyo científico a la investigación, entre los que se encuentran: entrevistas

con directivos de la entidad, observación directa, diagramas de flujos, consultas de

documentos de la organización, tormentas de ideas, entre otros.

La investigación que se proyecta posee los siguientes valores:

1- Teórico: está dado por la posibilidad de elaborar un marco teórico referencial,

confeccionado con la consulta de la literatura nacional e internacional más

actualizada sobre los enfoques y tendencias actuales de la administración de

operaciones y en específico, la planeación y control de la producción que se puede

utilizar como material de consulta en próximas investigaciones sobre el tema.

Introducción

4

2- Metodológico: radica en que la organización puede contar con un procedimiento

adecuado a sus condiciones que le permite evaluar el proceso de planeación y

control para contribuir a su mejora continua.

3- Práctico: se encuentra en la validez y factibilidad de poder implementar

satisfactoriamente el procedimiento propuesto, el cual permite detectardeficiencias

organizativas facilitando mayores conocimientos a los directivos sobre el proceso

de producción mejorando la toma de decisiones relacionadas con este.

La investigación está estructurada en: introducción donde se muestra la estructura

metodológica de la investigación, el Capítulo 1: en el que se realiza un análisis

bibliográfico donde se recogen los fundamentos sobre la gestión de procesos y

especialmente la planeación y control de la producción, se consultan también

técnicas, herramientas y procedimientos para realizar dicha gestión, así como sus

antecedentes y evolución. Capítulo 2: se desarrolla un procedimiento que permite

evaluar y diagnosticar los principales problemas que aquejan a la organización en

materia de planeación y control. También se lleva a cabo una caracterización general

del centro y de la producción del Sorbitol ya que resulta muy importante conocer el

objeto social de la empresa y como se desarrollan sus procesos para el

desenvolvimiento de la investigación. En el Capítulo 3: se describe la aplicación del

procedimiento en el Área Sorbitol, exponiendo los resultados alcanzados y los

principales aspectos a mejorar. Finalmente un conjunto de conclusiones y

recomendaciones derivadas de los resultados. Por último aparece en este documento

la bibliografía consultada y los anexos que son el complemento para facilitar la

comprensión de la investigación.

Capítulo 1

Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación

5

1. Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación

1.1Introducción:

Para mostrar las bases y los fundamentos teóricos en los que se basa la presente

investigación se diseña el marco teórico referencial, en el mismo se hará alusión a

varios conceptos fundamentales de gestión de la producción, su evolución y en

especial a la planeación de la producción y su controla través de la consulta de la

literatura más actualizada a la que se tiene acceso. Para facilitar la elaboración del

Marco Teórico Referencial, se diseña una estrategia en forma resumida de forma tal

que facilite el análisis del estado del arte y de la praxis en el tema objeto de estudio,

así se muestra en el hilo conductor de la figura (1.1).

Figura 1.1: Hilo conductor. Fuente: Elaboración propia

1.2. Gestión de procesos productivos

La mente tiene la capacidad y el deber de actualizarse y adaptarse a los nuevos

tiempos de manera constante. Es la regla de la evolución transferida al campo

Gestión de procesos de

producción

Planeación y control

de la producción

Técnicas para la planeación

y el control de la producción

Elaboración del Marco Teórico Referencial de la

Investigación

Gestión de la producción en

empresas cubanas

Herramientas para la evaluación y

diagnóstico

Gestión de la producción

en el Área Sorbitol


6

psicológico y social. Una sociedad que no evoluciona y se adapta con la suficiente

flexibilidad y velocidad está sino destinada a perecer, como mínimo a sufrir las graves

consecuencias de reducir su calidad de vida.

Ante una población en constante incremento, y con la presión de nuevas y más

sofisticadas necesidades, las sociedades que no evolucionan tienden a incrementar

cada día sus mayorías de pobres. En el campo individual no cambiar a tiempo implica

lisa y llanamente quedar marginado de la contienda por el progreso y la

supervivencia.

Lo cierto que estamos día a día sometido a cambios, nuevas exigencias, retos que se

deben afrontar y las empresas no pueden eludirlos.

Según Bufa y Sarín (1992), “los medios que permiten transformar los insumos para

tener productos y servicios útiles como resultado”. Pero estos medios deben

estructurarse de una manera adecuada que permitan obtener la eficiencia de los

recursos y la eficacia en los resultados.

La manera de gestionar el proceso productivo en el contexto estratégico ha dado

pasos vertiginosos, en comparación a la gerencia tradicional, pues, ésta se “basaba

en la estabilidad del diseño del producto, donde se trataba de introducir un estándar

en el mercado sobre el que se desarrollaba el proceso productivo que, una vez

estabilizado, buscaba economías de escala que permitían reducir costos y ganar

cuotas de mercado, en un círculo virtuoso que se interesaba especialmente por

innovaciones de proceso, reduciendo las innovaciones en los productos o simples

cambios incrementables” López (2001).

Este enfoque hace énfasis en el corto plazo, mientras que la gestión estratégica se

sustenta en una organización plana, flexible, en la velocidad de los cambios técnicos,

las innovaciones, el ciclo de vida corto de los productos, la complejidad de las

organizaciones, la multiplicidad de los productos ofrecidos para satisfacer las

necesidades de los consumidores, la búsqueda permanentemente de la complacencia

personalizada de los clientes, el valor de los productos en contraposición con el costo

de los mismos; por lo que se hace necesario estudiar los factores críticos para que

permitan a la gestión garantizar el éxito potencial sostenible, haciendo los cambios


7

necesarios y pertinentes, estableciendo las estrategias que permitan la búsqueda de

la sinergia en las relaciones proveedores, procesos, productos y clientes, y de esta

manera alcanzar los objetivos organizacionales, es decir, haciendo énfasis en el largo

plazo.

Tómese en cuenta además, que los procesos constan de Insumos o Inputs, o sea de

medios y recursos, y de Outputs, resultados realizados según los estándares de

calidad previstos para el proceso, junto a un sistema de control que evalúa el

funcionamiento del proceso y el grado de satisfacción del cliente, López Toro y Nebro

Mellado(1998). Fernández de Velasco (1996) indica que un proceso es un conjunto

de actividades cuyo producto crea un valor intrínseco para el usuario o cliente,

definición donde la idea de la generación de valor aparece como dominante.

1.2.1. Funciones básicas de la administración de producción, Schroder (1981)

Procesos: Procesos es el diseño del sistema de producción material. Donde se toma

una decisión del tipo de tecnología que se utilizará, la distribución de las instalaciones,

analizan el proceso, equilibrio de las líneas, control de proceso y análisis de

transporte.

Capacidad: Capacidad es la determinación de niveles óptimos de producción de la

organización (ni demasiado ni pocos); las decisiones específicas abarcan pronósticos,

planificación de instalaciones, planificación acumulada, programación, planificación de

capacidad y análisis de corridas.

Inventario: Inventario es la administración de niveles de materias primas, trabajo en

proceso y productos terminados. Las actividades específicas incluyen ordenar, cuándo

ordenar, cuánto ordenar y el manejo de materiales.

Fuerza de trabajo: Fuerza de trabajo es la administración de empleados

especializados, semiespecializados, oficinistas y administrativos. Las actividades a

desempeñar las podemos resumir en diseñar puestos, medición del trabajo,

capacitación a los trabajadores, normas laborales y técnicas de motivación.

Calidad: Calidad es la parte encargada de garantizar la calidad de los productos y

servicios que ofrece. Las actividades a desempeñar dentro de estas funciones son

controlar la calidad, muestras, pruebas, certificados de calidad y control de costos.


8

Las actividades de la producción de operaciones representan la parte más grande del

activo humano y el capital dentro de una empresa; los costos básicos de fabricación

se contraen mediante las operaciones, es por ello que, dentro de una empresa, la

administración de operaciones tiene un gran valor como arma competitiva, como

estrategia; las fortalezas o debilidades de las cinco funciones de la producción pueden

significar el éxito o fracaso de una organización; este sistema está estructurado

mediante un conjunto de actividades y procesos relacionados para cumplir con el

objetivo de crear bienes y servicios de calidad.

Los recursos que maneja son:

Persona: es la mano de obra y los conocimientos.

Partes: son los materiales e insumos.

Plantas: son los edificios, instalaciones, máquinas.

Planificación: sistema de planificación de la producción y recursos necesarios, la

información para la toma de decisiones y el control de las operaciones.

Procesos: las distintas fases del sistema productivo de la empresa u organización.

Que se emplea en la forma breve y continua de la empresa

1.3. Planeación y control de la producción:

Los Sistemas de Planificación y Control de la Producción (SPCP) integran las

diferentes funciones de planificación y mando de la producción. Estos sistemas se

pueden clasificar atendiendo a variados criterios. Uno de los más extendidos es el que

caracteriza los sistemas según se utilice un procedimiento de empuje push, o de

arrastre pull. La característica principal de los sistemas pull es que la producción se

inicia como consecuencia de los pedidos de los clientes, mientras que en los sistemas

push la producción se inicia por la decisión del suministrador de fabricar para stock,

antes que el cliente exprese su necesidad. Haan (2001). En la actualidad existen

diferentes alternativas de Sistemas de Gestión de la Producción, acorde a las

características propias del proceso productivo (variedad, volumen de producción,

complejidad del producto, nivel técnico y tecnológico, etc.), cuyo objetivo es controlar

el proceso de producción dentro del sistema empresarial, y aumentar los esfuerzos de

mejora para el logro de ventajas competitivas, por lo que resulta importante destacar


9

que el desarrollo de los Sistemas de Gestión como el Just in Time (JIT), Planeación

de las Necesidades de Materiales (MRP), la Tecnología de Producción Optimizada

(OPT - DBR) y los sistemas PERT/CPM, han permitido una mejora notable de la

gestión trayendo consigo, entre otros aspectos, la optimización en el logro de objetivos

encaminados a reducir los inventarios, los costos y plazos, y aumentar la

productividad, la calidad del producto y el servicio al cliente. (Ibarra Mirón, 2005).

Todos estos sistemas de gestión de la producción tienen en común que comparten el

enfoque jerárquico del binomio planificación y control; en tal sentido, está

unánimemente aceptado que existen diferentes niveles de planificación

correspondiendo, cada uno, a un nivel de jerarquía diferente dentro del organigrama

empresarial, Torres Guirola (2006).

1.3.1. La planificación empresarial

La planificación es una palabra que da idea de cómo organizar una actividad

cualquiera y después del análisis de varios enfoques que recoge la literatura puede

plantearse, que en su sentido más general es un proceso, es la preparación de un

conjunto de decisiones, es una acción con respecto a la actividad en el futuro basado

en la investigación, reflexión y pensamientos sistemáticos.

Según Martínez Pérez (2009), la planificación en el área empresarial se refiere a todas

aquellas acciones que son llevadas a cabo con el fin de realizar planes y proyectos de

diferentes índoles. Otros autores consideran la planificación empresarial como una de

las más importantes funciones de la Gestión Empresarial, la tarea inicial de la

Administración. Es un complejo trabajo que debe ser realizado profesionalmente en

cada uno de los niveles de la empresa.

Para Cairo Huaringa (2003) planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos

pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer

predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese

futuro ocurra.

El proceso de planificación debe comprometer a la mayoría de los miembros de una

organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que concite en el conjunto


10

de los actores dependerán en gran medida del nivel de participación con que se

implemente. Cairo Huaringa (2003).

Según las diferentes experiencias de planificación, este proceso tiene sus

particularidades, sobre todo en los que respecta a experiencias de planificación

empresarial en países capitalistas y economías de mercado. Pero en general este

proceso de planificación económica a escala empresarial, sigue una lógica y trabajos

que pudieran estructurarse de la siguiente manera:

1- Se parte de unas directrices, directivas e indicaciones a "considerar

cumplimentar" en el plan empresarial.

2- Análisis o diagnóstico de la situación presente y futura de la empresa.

3- Selección de los objetivos a mediano plazo.

4- Definición de las estrategias y acciones de la empresa.

5- En base a esas directivas, objetivos, estrategias y acciones a mediano plazo se

elabora el plan económico anual de la empresa. Martínez Pérez, Y (2007).

Los trabajos enmarcados en los paso del dos al cuatro, conforman lo que se concibe

hoy en Cuba como la proyección estratégica o planeación estratégica y los trabajos

relativos al quinto paso, lo que se denomina el plan económico anual de la empresa.

Ver figura (1.2).

Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de planificación,

programación y control de la producción han sido tratados por diversos autores tales

como Schroeder (1992), Buffa & Sarín (1995), entre otros, quienes establecen, en

términos generales, que este se inicia con las previsiones, de las cuales se

desprenden los planes a largo, mediano y corto plazo.


11

Figura1.2: Planificación económica a escala empresarial.

Fuente: Martínez Pérez (2007).

Este enfoque, no se considera completo a juicio del autor, ya que carece del concepto

integrador que debe comenzar en la estrategia empresarial y relacionarse con los

demás subsistemas de la organización. Tal vez es Domínguez Machuca (1995), quien

de acuerdo a la literatura consultada presenta un mejor enfoque, pues considera la

integración en ambos sentidos. Al respecto, el autor afirma que, el proceso de

planificación y control de la producción debe seguir un enfoque jerárquico, en el que

se logre una integración entre los objetivos estratégicos, tácticos y operativos y

además se establezca su relación con las otras áreas funcionales de la compañía.

1.4. Técnicas o Sistemas de gestión de la producción más conocidos:

1.4.1. El sistema Just in time (JIT)

El Just in Time (JIT) es un método de dirección industrial japonés desarrollado en

1954. Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales por Taiichi

Ohno, y debido a su éxito, se le nombró el Padre del JIT. A mediados de los años

setenta, ganó más fuerza y se extendió alrededor del mundo, siendo utilizado por

varias compañías. Las estrategias básicas del JIT consisten en la eliminación de todas

las funciones innecesarias (llamadas desperdicios) en las operaciones industriales y


12

en producir los distintos artículos y componentes en el momento en que se necesiten,

en la cantidad en que se precise y con la máxima calidad. Es aplicable especialmente

a las configuraciones productivas, en las que el flujo de trabajo va a ser dirigido por la

programación del ritmo de producción (tasa de producción diaria), y no por unas

órdenes de producción de desigual tamaño. Preferiblemente puede aplicarse ante una

demanda estable, con gama de productos y opciones reducida, rutas de fabricación

fijas, proceso de producción simple y rápido, y estructuras de productos lo más planas

posibles. También se precisa de una distribución (layout) de máquinas adecuada,

preferiblemente con una estructura espacial en forma de “U”, conformando celdas

productivas de alto rendimiento, Ibarra Mirón (2005).

Las metas más importantes que persigue este sistema o los cinco ceros son: (Cero

defectos, Cero Averías, Cero Stocks, Cero Tiempo Ocioso, Cero Burocracia (cero

papeles), Archier, G y Seryex, H (1984).

Para el desarrollo de JIT se recomienda:

Utilizar el menor número de proveedores, seleccionarlos, desarrollarlos y

certificarlos en los conceptos JIT y aseguramiento total de la calidad.

Usar gráficos de control, detener el proceso si ocurren fallas de calidad, producir

en lotes pequeños y usar mecanismos automáticos de verificación en los equipos.

Protección de partes en el transporte y manejo y usar sistemas eficientes de

almacenaje.

Hacer a los operarios responsables de la calidad.

Velar las prácticas de orden y limpieza.

El JIT utiliza un sistema informativo llamado tarjetas kanban, que se basa en el

empleo de dos tipos de tarjetas. Por una parte está la llamada

Tarjeta/contenedor de producción. Esta permite a una sección fabricar una

determinada cantidad de un producto. El operario solo fabrica lo que especifica la

tarjeta. Mientras que por el otro está la Tarjeta/contenedor de acopio. La misma

permite recoger de una estación precedente un producto semielaborado

imprescindible para seguir fabricando en la propia estación. El contenedor recogido,

es sustituido por uno vacío. Con la aplicación del kanban desaparecen las


13

tradicionales organizaciones de los talleres por tecnología y nacen los grupos

funcionales homogéneos. Pérez Marisol (2007).

1.4.2. Sistemas MRP (I - II) (Material requirement planning) y ERP (Enterprise resource planning).

Este sistema surge en la década del 60, debido a la necesidad de integrar la cantidad

de artículos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de producto

terminado, en proceso, materia prima o componentes. Puede decirse que el MRP es

un Sistema de Control de Inventario y Programación que responde a las interrogantes

¿Qué orden fabricar o comprar? ¿Qué cantidad de la orden? ¿Cuándo hacer la

orden? (Ibarra Mirón, 2005). Su aplicación es útil donde el producto final es costoso,

complejo y requiere de varios niveles de subensamble y ensamble; el tiempo de

procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande; el ciclo de producción

(lead time) del producto final sea largo; se desee consolidar los requerimientos para

diversos productos; y el proceso se caracterice por ítems con demandas dependientes

fundamentalmente y la fabricación sea intermitente (por lotes).

Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar disminución de inventarios, ya

que permite adquirir el componente a medida(cantidad y tiempo),evitando costos de

almacenamiento continuo y reserva excesiva de existencias en inventario; disminución

de tiempos de espera en la producción y en la entrega, pues coordinar decisiones

sobre inventarios, adquisiciones y producción, contribuye a evitar demoras;

obligaciones realistas, ya que las promesas de entrega realistas refuerzan la

satisfacción del cliente; y un incremento en la eficiencia, puesto que proporciona una

coordinación más estrecha entre los departamentos y los centros de trabajo a medida

que la integración del producto avanza a través de ellos y por consiguiente, la

producción puede proseguir con menos personal indirecto y con menos interrupciones

en la producción. Además, la información proporcionada por el MRP estimula y apoya

la eficiencia en la producción. Adam y Ebert (1991). El sistema MRP I, Planificación

de Requerimientos Materiales, básicamente proporciona un programa de la

producción y de los abastecimientos, de acuerdo con los pronósticos de ventas con la


14

compañía, los estándares de producción y los tiempos de entrega de los proveedores.

Sus características son:

Orientado a los productos, a partir de las necesidades de estos, planifica las de

componentes necesarios.

Basa su planificación en las necesidades futuras de los productores.

Establece las fechas de emisión y entrega de los pedidos.

No tiene en cuenta las restricciones de capacidad.

Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes áreas

de la empresa.

El sistema MRP II, Planificación de Requerimiento de Manufactura, amplía su enfoque

tomando en consideración funciones de mercadotecnia, finanzas, compra, e ingeniería

tratando de generar una mayor coordinación. Algunas de las funciones que realiza

este modelo MRP II son:

Partiendo de los lotes requeridos programados, realiza la conversión a unidades

de capacidad requeridas para cada período.

Compara los requerimientos con la capacidad de producción disponible para

verificar la validez del programa.

Da seguimiento al estado real de las órdenes de producción y de compra y así

establece prioridades de manufactura y en compras.

Genera informes a la administración.

Simula y prueba el impacto de distintas alternativas.

Los sistemas MRP II son los más utilizados para la Planificación y Control de la

producción, pues la tecnología que los ha envuelto, ha ido evolucionando conforme lo

han hecho las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC). Los

sistemas MRP II pasaron, con el tiempo a denominarse ERP (Enterprise Resource

Planning).

Por su parte, en 1997 se desarrolla el auge del ERP, que constituye un sistema

transaccional, que gestiona de manera integrada y eficiente la información de la

empresa, comunicando las diferentes áreas del negocio mediante procesos

electrónicos, y eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos


15

proveedores. Al estar diseñados para trabajar con los procesos, soportarlos, procesar

los datos y obtener de ellos información específica, esta arquitectura de software

posibilita el seguimiento y control de los procesos del negocio, como son: finanzas y

contabilidad, ventas, compras, manufactura, logística, recursos humanos,

mercadotecnia.

Los objetivos principales de los sistemas ERP son:

Optimización de los procesos empresariales.

Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de

datos).

La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la

organización.

Eliminación de datos y operaciones innecesarias (o redundantes).

Reducción de tiempo y de los costes de los procesos (mediante procesosde

reingeniería).

La nueva generación de los ERP, está agregando sobre la plataforma ERP, nuevas

aplicaciones como: apoyo a la fuerza de venta, gestión de clientes, data mining

(reuniones de datos) y gestión de la cadena de abastecimiento.

1.4.3. Teoría de las limitaciones TOC (Theory of Constraints): OPT (Tecnología

de Producción Optimizada) / DBR (Drum-Buffer-Rope).

A la teoría que iba conformando Eli Goldratt a principio de los 80 la llamó: Teoría de

la Limitaciones (TOC). TOC es un modelo sistémico de gestión que pretende la

óptima operatividad del sistema, incrementando su tasa de generación de valor; la

mejora del tiempo de respuesta; reducciones del tiempo, coste unitario real y los

inventarios; conllevando esto a mejorar el tiempo de respuesta. Esta teoría parte del

hecho de que entre las muchas políticas inadecuadas de cualquier organización, solo

existen algunas que son las más limitadoras, TOC identifica la secuencia de estas

limitaciones que han de ser resueltas a través de un plan de mejoras, requiriendo

para ello de sus dos vertientes:

Un modelo de gestión de dos tiempos para el Proceso de mejora continua


16

Un conjunto de procesos de razonamiento para identificar y resolver las

limitaciones de gestión que impidan la subordinación del sistema a la óptima

explotación de sus recursos limitadores y/o la elevación de la capacidad de los

recursos limitadores.

Según TOC, para lograr un proceso de mejora continua en la búsqueda de las metas

globales, una vez identificadas las limitaciones del sistema, se debe decidir cómo

explotarlas óptimamente. Posteriormente, se subordina todo a la decisión tomada, se

elevan las limitaciones y se da comienzo a un proceso cíclico, en el cual a medida

que se superan las limitaciones, se identifican nuevas. Evidentemente esta teoría

desarrolló un nuevo enfoque de Planificación y Programación de la producción en la

dirección de las operaciones productivas de la empresa. De ahí que su denominación

en términos productivos fuese Tecnología de Producción Optimizada, (OPT). El OPT

es un software integrado por cuatro módulos fundamentales (BUILDNET, SERVE,

SPLIT y OPT), que utiliza un sistema de información formado por tres grupos de

datos: (Órdenes, Rutas y Recursos). Este producto tiene como característica

fundamental, el hecho de que reconoce el uso eficiente de los cuellos de botella como

clave para obtener el éxito. Esto maximizaría la producción total del sistema, y

reduciría los inventarios en proceso.

Las reglas o principios básicos fundamentales por los que se rige el OPT son:

No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de producción.

La utilización de un recurso que no es cuello de botella, no viene determinada por

su propia capacidad sino por alguna otra limitación del sistema.

Activar un recurso no es lo mismo que utilizarlo.

Una hora perdida en un recurso cuello de botella es una hora perdida en todo el

sistema.

Una hora ganada en un cuello de botella es un espejismo.

Los cuellos de botella rigen el inventario así como la facturación del sistema.

El lote de transferencia puede no ser y de hecho muchas veces no debe ser igual

al lote de proceso.

El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo.


17

Las prioridades solo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente, todas

las limitaciones del sistema.

El tiempo de fabricación es un derivado del programa.

OPT mide la productividad de la planta en un conjunto y no por secciones, señalando

que no es conveniente equilibrar la capacidad, sino el flujo de la planta, e identificar

cuáles son los cuellos de botella. Ello permite dividir la planta y dedicar especial

atención a aquellas zonas que si usan los recursos cuellos de botella. El modelo OPT

brinda la posibilidad de simular distintas modificaciones para visualizar el impacto que

van a producir en la fábrica antes de que se instalen. Pérez Marisol (2007).

Se debe señalar que el DBR se caracteriza por concentrar la planificación y el control

en pocos puntos y es precisamente en este hecho que radica la diferencia entre el

mismo y el resto de los sistemas de planificación y control de la producción. El método

de programación DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a beneficios substanciales en

la cadena de suministros, asegurando que la planta esté funcionando a la máxima

velocidad con el mínimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas

inesperadamente altas.

Otra forma de evolución del TOC fue la Gestión de Proyectos por la Cadena Crítica,

Critical Chain Project Management (CCPM), desarrollada por Eliyahu M. Goldratt

(1997). Utilizar TOC aplicando los fundamentos de la “Cadena Crítica” para la gestión

de los tiempos de un proyecto o CCPM, hace que las respuestas estén basadas en

datos cuantificables y sus datos respondan automáticamente a las preguntas que

suelen surgir frecuentemente. En la gestión de proyectos, la cadena crítica es la

secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de recursos, que

evitan que un proyecto al que se le dan recursos limitados, pueda ser completado en

un tiempo menor. El método de la cadena crítica es usado como alternativa a la ruta

crítica.

La CCPM es la restricción relevante dentro del ámbito del proyecto. En ella se aplican

todos los fundamentos de TOC como son las limitaciones por tarea o recurso, el buffer

de proyecto o alimentación, los cuellos de botella, etc. Esto permite detectar el


18

eslabón más débil del proyecto, realizar los pasos de la mejora continua y conociendo

el objetivo, dar solución a los problemas detectados.

1.5. Herramientas para la evaluación y diagnóstico.

Entre la disímiles herramientas para realizar evaluaciones y diagnósticos de cualquier

índole se encuentran el uso de procedimientos estructurados para la investigación de

los principales problemas mediante la recopilación de datos de la entidad en cuestión

utilizando encuestas, entrevistas y observación directa con el personal administrativo y

directo a la producción de la entidad, tormenta de ideas con los especialistas del área

donde se requieran los datos para el desarrollo de la investigación, revisión de

documentos, monitoreo de operaciones, información teórica sobre análisis de

procesos y opiniones de los miembros del equipo de trabajo sobre el estado del

proceso luego de evaluar los datos reales y estimados del proceso.

De la aplicación de estas técnicas o herramientas se logran obtener resultados como:

diagramas de flujo, diagramas causa-efecto, graficas de Pareto, procesamiento

estadístico de datos, el informe del diagnostico, establecer un orden de prioridad para

resolver las deficiencias en el proceso, así como un sistema de documentación y

registro específico para el procedimiento.

Para la obtención de resultados tangibles respecto a diferentes criterios se realiza el

cálculo de una serie de indicadores, tales como: capacidad de reacción proyectada y

real, flexibilidad, fiabilidad, estabilidad, dinámica del rendimiento, aprovechamiento de

la capacidad instalada, proporcionalidad de la producción, continuidad de la

producción, ritmicidad de la producción y cálculo del EOI.

1.6. Gestión de Procesos en empresas cubanas.

Desde hace varios años se vienen realizando cambios para perfeccionar el sistema

empresarial cubano, y así fortalecer la gestión empresarial y considerarlo como un

cambio revolucionario que abarque la gestión tecnológica y la innovación, estos

elementos son vistos con el empleo de técnicas de dirección por objetivos, la gerencia

por proyectos, los proyectos de financiación, entre otros. La mayoría de las empresas

cuentan con un desarrollo completo de las diferentes etapas de la planeación de la


19

producción. El proceso se inicia con el establecimiento de la estrategia empresarial la

cual da lugar a la formulación de la Estrategia de Operaciones, que involucra entre

otras cosas el análisis y definición de objetivos en función del fortalecimiento de

determinadas prioridades competitivas y el establecimiento de Políticas de decisión a

largo plazo que pueden incluir el estudio de posibles escenarios, análisis de mercado,

de nuevos clientes, de nuevos productos, entre otras. De aquí se deriva el Plan de

Producción que concierta el cumplimiento de un volumen de producción o de un plan

de ventas, lo que constituye la cifra inicial del denominado Plan Agregado de la

empresa con un horizonte de 12 meses (anualmente). Una vez que la cifra en valor s

decide en la entidad, se analiza en determinadas direcciones implicadas, como son: la

Dirección de Negocios / Ventas y la Dirección de Producción, y se comunica a otras

como Administración General, Economía, etc., de forma tal que se conozca por todos

los departamentos funcionales. Este plan inicial se puede variar por la empresa

ajustándose más a la realidad partiendo de criterios de capacidad, estudios de

demanda, presupuestos, etc. Después de la confección del Plan Agregado de

Producción anual, los grupos negociadores son los encargados de buscar, gestionar y

contratar los pedidos y las cifras de negocios que, como mínimo, cumplimenten el plan

agregado que se planificó.

Una vez realizado y aceptado un contrato, se le entrega al departamento de

producción toda la información relativa al pedido en cuestión, que incluye entre otras

cosas, cartas normativas tecnológicas, planos, datos de ruteo y fechas de entregas.

Este departamento lo procesa e incorpora en el plan de producción de la división

(agregado y maestro) con horizontes trimestrales y mensuales, emitiendo la orden de

producción correspondiente. La lista de pedidos se transfiere a los correspondientes

despachadores de los talleres implicados (planificadores), quienes son los que

programan y controlan las órdenes y operaciones en el piso de taller a través de

planes decenales, semanales y diarios de producción. Estos parten de las prioridades

otorgadas en los niveles superiores, las cuales mantienen o corrigen según la

situación de planta, la producción en proceso y el aseguramiento de los materiales, y

proceden a planificar la producción con mayor grado de detalle. Para valorar el plan y


20

controlar su avance, se analizan sistemáticamente los posibles inconvenientes que

pudieran influir o atentar contra su desarrollo.

Para la aplicación de los sistemas modernos de Gestión de la Producción es

necesario contar con un respaldo monetario pues estos llevan consigo recursos y

gastos de los que no dispone el país. Actualmente se dan los primeros pasos en la

implementación de sistemas modernos en el entorno cubano, buscando mejoras en

los resultados de las empresas que les permitan insertarse en la competencia

mundial, además de la actualización del sistema económico cubano que desde los

acuerdos del Sexto Congreso del Partido está enfrascado en numerosos cambios en

busca del mejoramiento continuo, la sustitución de importaciones y el desarrollo de las

producciones nacionales.

1.7. Gestión de la producción en el Área Sorbitol.

Por varios años consecutivos los planes de producción mercantil anuales, han sido

cumplidos mostrando aumentos reconocidos y sistemáticos.

En la planta de ha desarrollado con eficacia una comisión de piezas de repuesto

encargada de gestionar con los organismos pertinentes las piezas que garanticen la

estabilidad productiva de la planta que por ser única en el país no posee en frontera

los mismos.

Se desarrolla además un elevado movimiento de inventivas y racionalización que nos

ha permitido ir sustituyendo y salvando las dificultades que se originan en el proceso

productivo. A continuación algunos de los logros de la entidad en su gestión

productiva de los últimos años:

Cumplimiento del Plan Técnico Económico por 10 años consecutivos.

Introducción satisfactoria de tecnología para la refinación y decoloración de

fructosa cruda.

Introducción adaptación de tecnología instalada para la producción de sorbitol a

partir de glucosa Enzimática obtenida del maíz.

Mantener en planta el 87% de los técnicos de nivel superior y trabajadores en

sentido general que participaron en la corrida de Garantía de la planta.


21

Introducir el Sorbitol producido en el mercado internacional y nacional logrando con

esto una disminución notable de importaciones de este producto.

Introducir la fructosa refinada producida en el mercado internacional y nacional en

las Empresas de Bebidas ayudando al balance de azúcar.

Introducir el sirope saborizado a granel como alternativa alimentaria para las

Empresas Azucareras.

Obtención de Mención a la Calidad en Feria Internacional al Sirope Ma’teodora.

1.8. Conclusiones parciales del capítulo.

1. En la bibliografía revisada se analizó una variedad de procedimientos que

permiten la evaluación y el diagnóstico del sistema de planificación y control de las

entidades, permitiendo la identificación de las principales deficiencias para poder

actuar sobre ellas y eliminarlas gradualmente.

2. La gestión de la producción es un eslabón imprescindible en cualquier entidad de

producción o servicios, es por ello que apremia en este contexto internacional que

vivimos la toma de decisiones que aporten valor a los productos y liquidez a las

entidades para garantizar los recursos que necesita el país y las empresas para

su ulterior desarrollo, potenciando las producciones nacionales y la sustitución de

importaciones.

3. En la UEB Central Azucarero Ignacio Agramonte Área Sorbitol a pesar de ser la

única de su tipo en el país y recibir especial atención del grupo AZCUBA al que

pertenece, solo se han realizado estudios de aprovechamiento de los tiempos de

trabajo para mejorar el aumento de la productividad, por ello la presente

investigación resulta de gran importancia al realizar un diagnóstico del sistema de

planeación y control de la entidad que sirva de punto de partida para introducir

mejoras en la gestión productiva de la organización.

Capítulo 2

Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y el control

22

2. Capítulo 2: Procedimiento para el diagnóstico de la planificación y control de la producción.

2.1. Introducción.

El presente capítulo contempla como objetivos describir y analizar detalladamente el

procedimiento que será utilizado para la realización del diagnóstico al sistema de

planificación y control de la producción del Área Sorbitol. La metodología a desarrollar,

mediante el cumplimiento de los pasos lógicos que la conforman, contribuirá a la

mejora continua de la empresa, ya que con la identificación de los principales

problemas que aquejan a la organización se propondrá un plan de medidas que

atenuarán o solucionarán los mismos, acorde a las condiciones reales de la empresa.

Figura2.1: Procedimiento para la evaluación y diagnóstico del sistema de planificación y control en la UEB Sorbitol. Fuente: Elaboración propia.

Caracterización general de la UEB y conformación del grupo de expertos.

Estudio de las condiciones empresariales del sistema de planificación y control de la producción.

Diagnóstico del desempeño de la gestión productiva en la entidad.

Agrupamiento y selección de los principales problemas detectados

Análisis de los principios básicos de la organización de la producción.

Análisis de las posibles causas

Definición y selección de las posibles soluciones

Propuesta del plan de mejoras


23

2.2. Explicación del procedimiento planteado para el diagnóstico

Paso1: Caracterización general de la UEB y conformación del grupo de expertos.

Misión

Visión

Objeto social

Política de calidad

Proyección estratégica

Proceso tecnológico del sorbitol.

Estructura organizativa de dirección.

Situación financiera de la organización.

Principales clientes y proveedores.

Impacto ambiental de la organización.

Para la conformación del grupo de expertos el cual tendrá como función la aplicación

del procedimiento general, deberán seleccionarse como miembros del equipo,

aquellas personas que poseen conocimientos plenos del proceso productivo de la

empresa y están involucrados en el mismo, preferentemente especialistas del área de

producción de la empresa y del sistema de planificación de la producción. Como

complemento de lo anterior es necesario determinar el número de expertos a emplear

durante la aplicación del procedimiento general.

Utilizar el método de expertos tiene como objetivos:

1. Validar los problemas obtenidos.

2. Generar nuevas ideas.

3. Agrupar problemas similares

La cantidad necesaria de expertos se calculó por la expresión siguiente

𝑀 =0.01 ∗ (1 − 0.01) ∗ 6.6564

(0.1)2

M =6.58 ≈ 7 expertos

Donde:

(1)


24

M: Cantidad necesaria de expertos.

p: error estimado.

i: Precisión deseada en la estimación.

k: Constante que depende del nivel de confianza (1-α).

A continuación en la tabla (2.1) se ofrecen los datos sobre los expertos que fueron

seleccionados en la organización.

Tabla 2.1: Información sobre los expertos.

Nombre Especialidad Años de experiencia

Odelquis Oregón Máster en Procesos Químicos 19

Zuledis Martínez Licenciada en Química 21

Miladis Rodríguez Máster en Procesos Químicos 8

Ricardo Vargas Ingeniero Químico 22

Maribel HdezFachini Ingeniera Química 27

Maria Julia Rodríguez Técnico medio en Contabilidad 22

Angel Joseph Marshall Ingeniero Químico 22

Fuente: Elaboración propia.

Paso2: Estudio de las condiciones empresariales del sistema de planificación y control

de la producción.

Este paso se centra en la determinación de la factibilidad de aplicación del

procedimiento propuesto y de generación de la necesidad. En este paso es necesario

hacer un análisis integral que incluya la satisfacción, en mayor o menor medida, de las

premisas de aplicación siguientes:

Que se utilice la planeación estratégica como método general de planeación.

Establecimiento de los compromisos de la alta dirección en la organización, a

enfrentar un proceso de cambio que conduzca a lograr la máxima eficiencia,

eficacia y competitividad, centrado en la satisfacción del cliente.

Posibilidad que tenga la organización de constituir equipos de trabajo, necesarios

para el desarrollo del estudio, y entrenar al personal en las técnicas más utilizadas

en la aplicación del procedimiento.


25

Disponibilidad de los recursos necesarios para el comienzo del proceso de mejora

continua y la aplicación de las soluciones.

Existencia de un mínimo de información confiable sobre ventas, demanda, costo,

normas de trabajo y el comportamiento estadístico de las últimas producciones.

Identificación del sistema de planeación que se utiliza en la entidad (en caso de no

coincidir plenamente con alguno, determinar entonces al que más se ajusta).

Paso3: Diagnóstico del desempeño de la gestión productiva en la entidad.

En este paso se analizará si el desempeño de la organización en cuanto a la

producción del sorbitol se desarrolla conforme a criterios/normas/directrices

específicos u obtiene resultados de conformidad con planes establecidos, se

analizarán además exigencias técnico-organizativas con el objetivo de encontrar las

oportunidades de mejora referidas al sistema de planificación y control, estas serán:

Capacidad de reacción.

La capacidad de reacción está vinculada a los plazos de entrega de los pedidos a los

clientes, haciendo un análisis de la rapidez con la que la empresa es capaz de

reaccionar ante las nuevas exigencias planteadas por el entorno. Su cumplimiento se

puede valorar por el tiempo que media entre el momento que se recepciona un pedido

hasta que se entrega.

Las expresiones utilizadas para el cálculo de esta exigencia se muestran a

continuación en las (Fórmulas 2 y 3). En este trabajo dado que la naturaleza de esta

exigencia es esencialmente cualitativa, se realizará de esa manera, por falta de

información específica en la empresa para la realización del cálculo.

Donde:

Crp: Capacidad de reacción proyectada.

(2)

(3)


26

Crr: Capacidad de reacción real.

N: Número de pedidos analizados.

FECi: Fecha de entrega convenida del pedido i.

FERi: Fecha de recepción del pedido i.

FEReal: Fecha de entrega real del pedido i

Flexibilidad.

Es la capacidad de adaptación de la tecnología y la organización ante los diferentes

cambios y situaciones que se puedan presentar, sin la necesidad de reorganización o

reestructuración del proceso de producción, para lo cual se requiere una óptima

organización tal que los cambios de producción y recursos, se realicen en poco tiempo

y a un bajo costo. En la investigación se analiza la flexibilidad de los medios de

trabajo, objeto de trabajo y la fuerza de trabajo.

Para la fuerza de trabajo

WmaxN

WFT

11

F

N

1

i

fiFT

i (4)

Donde:

FFT: Flexibilidad de la fuerza de trabajo.

FTfi: Cantidad de obreros que pueden atender el puesto i o cantidad de puestos que

deben ser atendidos por el obrero.

Wi: Índice de importancia del puesto i fijado por el especialista.

N: Cantidad de puestos u obreros.

Wmax: Máximo índice de importancia.

Para los medios de trabajo

WmaxN

WOP

11

F

N

1

i

tiMT

i

(5)

Donde:

FMT: Flexibilidad de los medios de trabajo.

OPti: Número de operaciones diferentes que puede realizar el puesto i.

Wi: Índice de importancia del puesto i fijado por el especialista.


27

N: Cantidad de puestos.


Para el objeto de trabajo

WmaxN

WPD

11

F

N

1

i

oiOT

i

(6)

Donde:

FOT: Flexibilidad del objeto de trabajo.

PDoi: Cantidad de piezas diferentes que pueden realizarse con el mismo material i o

cantidad de materiales que pueden ser utilizados por la pieza i.

Wi: Índice de importancia de la pieza i fijado por el especialista.

N: Cantidad de materiales o piezas.


Fiabilidad

Es la probabilidad que tiene el proceso de funcionar de forma ininterrumpida durante

un tiempo determinado sin que ocurran afectaciones en los surtidos, volumen, costos,

calidad, plazos de entrega y otros. La expresión de cálculo recomendada para este

caso es la siguiente.

(Fórmula 7):

Estabilidad.

Es la capacidad del sistema de compensar y/o eliminar las perturbaciones en su

funcionamiento, sin necesidad de la intervención de los órganos superiores. Se valora

sobre la base del comportamiento de los principales indicadores de eficiencia. Es

necesario, previamente, comprobar la normalidad de las variables involucradas en

este estudio, lo cual puede hacerse empleando paquetes estadísticos como el SPSS.

(7)


28

Para valores de estabilidad menores que 0.5 no es estable el sistema y para los

mayores si existe estabilidad. Esta exigencia se calcula utilizando la expresión (8).

Es: Coeficiente de estabilidad

Para calcular este indicador se tuvieron en cuenta la producción mercantil y las ventas

mensuales del año anterior (2012). Como se observa en el Anexo(1), ambas variables

tienen un comportamiento normal.

Dinámica del rendimiento.

La organización adoptada debe permitir por un lado, garantizar una elevación

sistemática de la eficiencia de la producción y la competitividad y por otro permitir la

elevación del contenido de la labor de los trabajadores, el máximo despliegue de sus

iniciativas y lograr una activa participación de los mismos en la gestión de la

producción.

Aprovechamiento de la capacidad instalada

El sistema de gestión de la producción afecta este criterio en la planificación de las

capacidades para lograr el cumplimiento de los planes. Su optimización, resulta de

gran importancia para el buen desempeño del mismo.

Paso4: Análisis de los principios básicos de la organización de la producción. Estos

principios son los siguientes:

Proporcionalidad de la producción.

La proporcionalidad caracteriza la necesidad de que exista una plena correspondencia

entre las capacidades productivas de todos los eslabones conectados según la ruta

tecnológica.

En consecuencia, este principio plantea la necesidad de evitar desproporciones o

cuellos de botella entre los diferentes eslabones de un proceso productivo. Puede ser

cuantificado a través de la expresión (10).

(8)

(9)


29

max

1

imax

X*n

100*X-X

100Kp

n

i (10)

donde:

Xi : Porcentaje de utilización del puesto i.

Xmax: Porcentaje de utilización del puesto más utilizado.

Kp : Coeficiente de proporcionalidad.

N : Número total de puestos.

Continuidad de la producción.

La continuidad se analiza a partir de los tres elementos fundamentales que intervienen

en el proceso productivo: objeto, medios y fuerza de trabajo, planteando la necesidad

de minimizar al máximo, los tiempos de interrupción de los mismos.

Este principio refleja directamente el objetivo planteado a la organización de la

producción, o sea, que el flujo del objeto de trabajo en el transcurso de todo el

proceso de producción ocurra sin interrupciones así como la utilización adecuada de

los medios y la fuerza de trabajo. Para su cuantificación se utilizan las expresiones

(12), (13) y (14).

Para el Objeto de Trabajo.

n

1i

n

1i

Tci

Tri

co (12)

donde :

Tti : Duración del ciclo tecnológico para el producto i.

Tci : Duración del ciclo de producción para el producto i.

Kco : Coeficiente de continuidad para el objeto de trabajo.

n : Número total de productos i

Para la Fuerza de Trabajo.

n

il

n

1l

Fl

Trl

Kcf (13)


30

donde :

Trl : Tiempo de trabajo realmente necesario para la categoría ocupacional l.

Fl : Fondo de tiempo para la categoría ocupacional l.

Kcf : Coeficiente de continuidad para la fuerza de trabajo.

Para los Medios de Trabajo.

n

1j

n

1j

Fj

Trj

Kce (14)

donde :

Trj : Tiempo realmente necesario para el equipo j.

Tcj : Fondo de tiempo para el equipo o puesto j.

Kce : Coeficiente de continuidad para los medios de trabajo.

Como puede notarse, en los casos de las expresiones (13) y (14) se valora el

porcentaje de utilización promedio de obreros y equipos respectivamente, lo cual no

representa dificultad alguna en su estimación y análisis. En el caso de la fuerza de

trabajo, pudiera incluso aplicarse la técnica de medición del trabajo que se

corresponda con el objeto investigado.

Ritmicidad de la producción.

La ritmicidad expresa la necesidad de determinada regularidad en el trabajo del

sistema, o sea, un carácter rítmico en el flujo productivo. Para su análisis se utiliza la

expresión (15).

n

1i

n

1i

Ppi

tiPr

Kr (15)

donde:

Kr : Cociente de Ritmicidad.

Prti : Producción real que no excede el plan en el período i.

Ppi : Producción plan en el periodo i.


31

Cálculo del Nivel de Excelencia Organizativa Industrial (EOI)

El nivel de Excelencia Organizativa Industrial (EOI) constituye un indicador que integra

el nivel de gestión productiva de toda la organización y facilita además, disponer de un

patrón de comparación del estado actual respecto a la excelencia.

Se le presentará al grupo de expertos que venía trabajando hasta este momento toda

la información recopilada, además de explicarles cada uno de los indicadores

medidores del nivel de EOI (Suárez Mella, 1996):

Magnitud de los Stocks.

Tamaño del Lote.

Duración del Ciclo de Producción.

Porcentaje de los Productos Defectuosos.

Cumplimiento del Plan Diario.

Utilización de la Capacidad.

Flujo Informativo.

Equilibrio Dinámico de la Línea.

Se procederá a evaluar cada uno de los indicadores según los siguientes niveles ver

Tabla (2.2).

Tabla 2.2: Cuantificación del nivel de EOI.

Niveles de Comportamiento Puntuación

Muy Bien 10

Bien 8

Regular 6

Mal 2

Muy Mal 1

Fuente: Suárez Mella, (1996).

Para realizar esta evaluación, una vez que los expertos conozcan toda la información

cualitativa y cuantitativa disponible, cada uno por rondas expondrá su valoración

acerca de cada indicador, se realizará una votación obteniéndose un valor promedio

que permitirá definir el comportamiento del indicador.

Para realizar este paso se utilizó la expresión siguiente:


32

(11)

Donde:

EOI: Nivel de excelencia organizativa industrial.

Pi: Peso relativo de la característica del patrón de excelencia.

Zi: Calificación dada a la característica del patrón de excelencia.

n: Cantidad de variables.

El EOI es un valor menor que 100%. A partir de las valoraciones realizadas por los

expertos en sesión de trabajo se establecen los intervalos que permiten, a partir del

valor del EOI, evaluar el comportamiento de la entidad. Dichos intervalos se muestran

en la Tabla (2.3).

Tabla 2.3: Evaluación del indicador de EOI.

Niveles de Comportamiento Rango

Muy Bien EOI ≥ 85%

Bien 70% ≤ EOI < 85%

Regular 55% ≤ EOI < 70%

Mal 20% ≤ EOI < 55%

Muy mal EOI < 20%

Fuente: Padrón Alonso, (2009).

Paso5: Agrupamiento y selección de los principales problemas detectados.

En este paso se establecen los problemas detectados por los indicadores anteriores y

se seleccionarán los de mayor impacto en la gestión productiva y que se relacionen

con el sistema de planeación y control para en base a estos establecer el plan de

mejoras.

Paso6: Análisis de las posibles causas

En este paso se analizarán las posibles causas que pueden estar ocasionando

problemas en el SPC mediante una tormenta de ideas entre los expertos

seleccionados previamente, que será recogida en un diagrama de Ishikawa.

Paso7: Definición y selección de las posibles soluciones


33

Se establecerán una serie de posibles soluciones a los problemas encontrados, con el

fin de seleccionar las más factibles y adecuadas a las características de la empresa.

Paso8: Propuesta del plan de mejoras

Se propone un plan de mejoras al proceso de planificación y control de la producción

para atenuar o eliminar las deficiencias detectadas.

2.3. Conclusiones parciales

1- En estos tiempos de constante mejora tecnológica y competitividad creciente, el

procedimiento planteado para el diagnóstico del sistema de planificación y control

de la UEB Sorbitol constituye una valiosa herramienta para detectar deficiencias

oportunamente y propiciar el mejoramiento continuo de la gestión productiva de la

organización.

2- . La entidad evidencia un comportamiento bastante aceptable en cuanto a los

parámetros analizados, siendo el de mayor problema la flexibilidad de los medios

de trabajo y del objeto de trabajo dado por la especialización y nivel de

automatización que presenta la planta de Sorbitol.

3- El procedimiento utilizado para el diagnóstico está diseñado de tal manera que

posibilita su confiabilidad, solidez en los resultados y fácil comprensión, por los

especialistas en producción de la empresa, los cuales poseen el conocimiento y la

práctica para efectuar mejor que nadie la evaluación del Sistema de Gestión de la

Producción.

Capítulo3

Capítulo 3: Aplicación del procedimiento de diagnóstico

34

3. Aplicación del procedimiento diagnóstico y propuesta del plan de mejoras

para el Área Sorbitol.

3.1. Introducción.

En el presente capítulo se realiza la aplicación del procedimiento diseñado para la

realización del diagnóstico en el Área Sorbitol, mostrando los resultados de los

indicadores y parámetros calculados en el orden establecido en el capítulo anterior,

recopilando los principales problemas detectados en un diagrama causa-efecto y

proponiendo un plan de mejoras para atenuar o solucionar totalmente las deficiencias

encontradas.

3.2. Caracterización general del Área Sorbitol.

Referimos que el objeto de investigación- Área Sorbitol-, única de su tipo en Cuba

con una capacidad instalada para producción de 10 000 TM / año como promedio,

con mercado sostenido y seguro, fue fundada en el año 1993, cuenta con un capital

humano altamente calificado, moderna tecnología y un elevado grado de

automatización, se distingue por la calidad de su sorbitol, condicionante de una alta

demanda entre clientes, tanto dentro como fuera de fronteras

Hoy día el espectro de su marketing asperja tres continentes, independientemente

del efecto dialéctico tanto de sus variables- conocidas – de naturaleza independiente

como dependientes del producto de la referencia –Sorbitol- y su dinámica de

mercado.

Misión

Producir a bajo costo y con calidad Sorbitol, Alcohol Furfurílico y otras producciones

que diversifiquen nuestra industria a partir del desarrollo de tecnología flexibilizadas

Visión

Predominar en el mercado como una organización caracterizada por la innovación y

la consagración ante el trabajo, logrando productos reconocidos por su calidad,

producidos con eficiencia, para lo cual abrimos nuestras puertas al conocimiento

continuo, la innovación tecnológica y la flexibilidad en nuestros procesos, que nos


35

permita la reducción de los costos de producción y un crecimiento general de los

resultados de nuestra empresa.

Objeto social

Su objeto social es la producción de sorbitol y alcohol furfurílico, con una capacidad

instalada de 10 000 TM anual en 280 días al año. Esta industria, compuesta por

tecnología de altos niveles de control automático e instrumentación, es capaz de

producir sorbitol de alta calidad, que puede competir en el mercado internacional.

Además, se producen y comercializan otros renglones como: sirope rico en fructosa,

sirope saborizado "Ma’Teodora", oxígeno para uso no médico y agua desmineralizada.

Política de calidad

La planta tiene como propósito obtener productos que tengan la calidad suficiente

para competir en el mercado internacional con el objetivo de satisfacer las

expectativas de los clientes tanto internos como externos, logrando así las mejores

relaciones de compra y venta. Que nuestros trabajadores se sientan estimulados a

realizar las producciones con la calidad planificada y mantener las condiciones

técnicos ambientales de la misma que nos permitan garantizar la confianza sobre el

cliente de nuestros productos.

Proyección estratégica

Tabla 3.1: Proyección estratégica.

Producir azúcar,

energía y derivados

con alto valor

agregado para

satisfacer el

consumo interno y la

exportación.

1. Operar con utilidades todas las producciones industriales que

se realicen en la Refinería y Sorbitol.

2. Lograr como mínimo un 70% de explotación de la capacidad

potencial en la Refinería y la Planta de Sorbitol.

3. Cumplir las normas de calidad de las producciones

industriales con total aceptación de los clientes.

4. Producir 35 000 tn de azúcar refino.

5.Producir 1 600Tn de Sorbitol

6. Producir 642147 Tn de Fructuosa Refinada

7. Producir 692640 Lts de Sirope Saborizado


36

8. Lograr el un uso óptimo de la Ingeniería del Mantenimiento,

teniendo como base el programa MAIN PACK.

9. Disminuir el tiempo perdido en la Refinería y Sorbitol por

causas industriales al 10 % o menos con la aplicación de la

ingeniería de mantenimiento, las técnicas de diagnóstico

productivo y la organización de los talleres integrales.

10. Consolidar de conjunto con recursos humanos los sistemas

de pago por resultado en la industria.

11. Consolidar los programas de capacitación, dirigidos

fundamentalmente a los jefes de colectivos, pasando el 100 %

por cursos impartidos en la Empresa.

Fuente: Documentos de la entidad.

Proceso tecnológico del sorbitol.

La Planta de Sorbitol es una fábrica de un nivel de automatización muy elevado, su

proceso es gobernado por cuatro autómatas programables y que es capaz de

producir un sorbitol que cumple con todos los requerimientos de los que se producen

a nivel mundial.

El proceso de producción comprende ocho etapas fundamentales que son las que

siguen:

1. UNIDAD 100. Disolución de la materia prima (Glucosa líquida o sólida).

2. UNIDAD 200. Filtración de la glucosa.

3. UNIDAD 300. Desmineralización de la glucosa.

4. UNIDAD 400. Hidrogenación de la glucosa.

5. UNIDAD 500. Desmineralización del sorbitol.

6. UNIDAD 600. Tratamiento del sorbitol con carbón activado.

7. UNIDAD 700. Concentración del sorbitol.

8. UNIDAD 800. Almacenamiento final y puesta en toneles.

Se efectúa la disolución de la glucosa sólida o líquida en los tanques 105 y 106 con

ayuda de agitadores y la recirculación a través de la bomba 107. Esta operación es

realizada con agua condensada, azucarada y desmineralizada, además de vapor de


37

3 bar, que son garantizados en el proceso. Existen condiciones en la Planta para la

recepción tanto de la glucosa líquida como sólida, para esta última la misma cuenta

con un tanque de 80 toneladas de capacidad destinado a estos efectos. En esta

unidad se logra disolver la glucosa a 50°Brix quedando lista para pasar a la unidad

siguiente, por lo que es enviado con ayuda de la bomba 108 al tanque 200,

recorrido en el cual se le es dosificado 250 g de tierra infusorio por cada m3 de

solución de glucosa que llega a este tanque con el objetivo de ayudar a la porosidad

de la pre-capa del filtro en el proceso de filtración.

La solución de glucosa presente en el tanque 200 posee impurezas insolubles

producto a su proceso de fabricación que deben ser eliminadas en la unidad de

filtración antes de continuar en el proceso productivo.

El proceso de filtración se realiza en un filtro inoxidable de placas verticales y a

presión utilizando pre capa de tierra infusorio. El caudal de filtración es controlado a 2

m3/ h pasando la solución de glucosa por filtros de seguridad con el objetivo de

garantizar que todas las impurezas insolubles queden en este sistema antes de

abandonar la unidad de filtración. La solución de glucosa luego de salir de los filtros

de seguridad pasa al tanque 300 de la unidad de desmineralización. Por consiguiente

queda habilitado en esta unidad el circuito T200 - B204 - F205 - F206 0 F207 - T300.

El jarabe de glucosa filtrado que está en el T300 es enviado a través del IC302 por

medio de la B301 con el objetivo de garantizar una temperatura no mayor de 35°

centígrados antes de entrar en las columnas de intercambio iónico prevista en la

U300 y así garantizar la efectividad tanto de las resinas como de la protección de

ebonita que poseen las columnas en su interior.

La desmineralización tiene como objetivo fundamental disminuir al máximo la

conductividad de la solución de glucosa y a su vez el color de la misma. Se realiza a

un caudal de 2m3/h en columnas de lechos mezclados de resinas aniónicas y

catiónicas que tienen como función eliminar los aniones y cationes que interfieran en

este sentido.


38

El jarabe de glucosa que sale de la unidad de desmineralización tiene las

características siguientes:

Brix : 50°

Conductividad : <10 S

color : <30 Icumsa.

Estas características son las indicadas para que se realice un proceso de

hidrogenación sin deterioro prematuro del catalizador por efecto de polución en sus

poros de elementos que de un modo u otro impiden el contacto entre las fases

reaccionantes, disminuye la actividad del catalizador y la velocidad de reacción

cuestiones que traen consigo que se alteren el régimen tecnológico normal del

proceso.

En esta unidad una vez que se desmineraliza una cantidad determinada de jarabe de

glucosa es necesario regenerar este sistema para brindarle las características

originales a las resinas utilizada esto se realiza utilizando soluciones de ácido

clorhídrico al 5% y de hidróxido de potasio al 6%. La Planta tiene condiciones para el

almacenaje de los mismos en tanques de 25m3 cada uno al 33% y al 50%

respectivamente. Los residuos de este proceso son enviados al foso de residuales de

la planta sin peligro de contaminación del medio ambiente.

Tanto en las operaciones de endulzado de la columna en el proceso de arrancada de

la unidad como en el desendulzado en proceso de regeneración se obtiene agua

azucaradas de glucosa que son utilizadas en el proceso de disolución de glucosa en

la unidad 100.

La glucosa desmineralizada que sale de las columnas es pasada a través de los

filtros de seguridad con el objetivo de eliminar posibles restos de resina del proceso

al tanque 400 de la unidad de hidrogenación. En esta unidad siempre trabajarán dos

columnas y una estará en proceso de regeneración y espera, es decir, dos

trabajando (Producción y finición) y la otra en proceso de regeneración o espera.

Para su mejor comprensión en esta unidad se verifica el circuito siguiente:


39

T300 - B301 - IC302 - LM303.. LM304.ó.LM305 - F306.ó F307 - T400.

En la unidad de hidrogenación ocurre como su nombre lo indica el proceso de

transformación de la glucosa en sorbitol al ponerse en contacto esta con el hidrógeno

a temperatura : 130°centigrados, presión :53 Bar, en presencia de catalizador de

Níquel Raney Esta reacción se produce en un circuito comprendido por el reactor

R403, la bomba de recirculación B404 y el intercambiador de calor IC405.Este

circuito está diseñado para extraer las calorías desprendidas por la reacción producto

de su calor de formación ya que estamos en presencia de una reacción exotérmica y

para suministrar a este el calor necesario para que se efectúe la reacción , de modo

que este dispone de dos intercambiadores de placas (IC414 e IC415) que son los

encargados de realizar la funciones antes señaladas mediante la circulación en los

mismos de vapor de 6 Bar y agua refrigerada agentes encargados de transmitir y

extraer la energía al agua desmineralizada que circula al otro lado de los equipos que

antes señalábamos.

Esta unidad tiene prevista la separación del catalizador de Níquel de la solución de

sorbitol por decantación que se produce en el tanque decantador T406 y además la

eliminación de las finas de este por medio de la filtración por lo que tiene instalado un

sistema de filtración formado por el filtro inoxidable de placas verticales que trabaja

con pre-capa y a presión con utilización también de tierra infusorio (F409) , la bomba

de alimentación B420, la bomba dosificadora B407 y los filtros de seguridad F422 y

F423 que son capaces de eliminar cualquier posible traza que pueda salir del

proceso de filtración.

El sorbitol formado en esta unidad tiene una concentración de 50° Brix y es enviado

al T500. En esta parte del proceso ocurre en el siguiente circuito:

T406 - B420 --(T418 - B407) -- F409 - F422 - ó - F423 - T500.

El sorbitol que se encuentra en el tanque 500 es enviado con la B501 a la unidad de

desmineralización con el objetivo de eliminar la impurezas solubles que puede tener

el sorbitol obtenido en la unidad 400 por realizarse la reacción en presencia del

catalizador de Níquel, antes pasa este por el intercambiador de calor IC502 donde es


40

enfriado a temperatura menor de 45° centígrados logrando con esto un mejor

intercambio iónico y la conservación del recubrimiento ebonitado del interior de las

columnas.

La batería de intercambio iónico está formada por tres columnas. La primera con

resinas catiónicas, la segunda con resina aniónicas y la tercera es un lecho mezclado

de resinas aniónicas y catiónicas con este sistema se logra desmineralizar el sorbitol

completamente saliendo hacia el T600 con las características siguientes:

Conductividad : 10 s , 5 PH 7 , Color 4 Icumnsa. Concentración: 50° Brix.

En esta unidad para restablecer las características originales de la resina al igual que

en la unidad 300 es necesario regenerarlas con Ácido Clorhídrico e Hidróxido de

Potasio, los efluentes son enviados también al foso de residuales y sin peligros para

el medio ambiente. El caudal de desmineralización es de 3.5m3 / h y tiene una

duración de 6 horas el ciclo de desmineralización, debiendo pasar 21m3 /ciclo.

En esta unidad tanto en el proceso de endulzar las columnas para la arrancada de la

unidad como en el proceso de desendulzado de preparación para la regeneración se

obtiene agua azucaradas de sorbitol que son mezcladas y utilizadas en el proceso.

Todo el sorbitol desmineralizado que se encuentra en los tanques T600 y T602 es

tratado con carbón activado y luego filtrado en la unidad 600, con ayuda de las

bombas 601 y 603 el sorbitol es enviado a un tanque reactor donde es puesto en

contacto con una mezcla de carbón activado y tierra infusorio con proporción 1-2

preparado en un vacío- sacos previsto en la unidad. Esta es dosificada

automáticamente en dependencia del flujo que llega al tanque reactor T604. El

caudal de entrada a este tanque es de 2.3m3/h y se prevé una dosificación teórica de

500 g de la mezcla carbón tierra / m3 de sorbitol que llega al tanque reactor T604. El

sorbitol debe permanecer aproximadamente 45 minutos en contacto con la mezcla

carbón tierra en el T604 antes de pasar a la filtración.

La filtración se produce en un filtro de acero inoxidable de placas verticales que

trabaja a presión y a un caudal de filtración de 2.3 m3/h con pre-capa de tierra

infusorio. Se ha previsto realizar dos ciclos diarios de filtración de 23.6m3/ciclo,


41

obteniéndose a la salida del mismo un sorbitol con las características siguientes:

Color:: 0, Conductividad: 1s, Brix: 46° que previamente fue enviado a dos filtros

de seguridad (F611y F612) y de este a un tanque receptor (T614) antes de pasar a la

unidad siguiente.

En sentido general se describe en esta unidad el recorrido siguiente:

T600-T602-B601-B603-T604-B605-F610-F611ó F611-T614.

El sorbitol desmineralizado tratado con carbón y filtrado que está en el tanque T614

por gravedad es enviado al T700 de la unidad de concentración ya que desde el

proceso de hidrogenación hasta esta unidad la concentración del sorbitol oscilaba

entre 46.0°- 49.0° Brix y es necesario en esta unidad llevarlo a la concentración con

la que se comercializa el mismo.

Para ello la Planta cuenta con una unidad de evaporación formada por un

evaporador de película descendente, un separador de arrastres, un condensador,

bomba de vacío y un sistema de bombeo que permite circular la solución por estos

equipos y garantizar una concentración de 70.0 1 °Brix a la salida de la misma.

El sorbitol en el tanque T700 es enviado por la B701 al E702 el cual con ayuda de

presión de 3 Bar de vapor en la calandria, un vacío de 0,48 Bar absoluto en el interior

del equipo y con recirculación por medio de la B705 y extracción del jarabe

concentrado por medio de la B708 es capaz de garantizar la concentración

propuesta. Esta unidad tiene un flujo de 2m3/h de sorbitol a 70 1 °Brix.

En esta unidad tanto los condensados de vapor como los extraídos de la solución de

sorbitol son aprovechados en el proceso. El primero es enviado al tanque de agua de

alimentación de la caldera de la planta por la B703. El segundo es utilizado en el

proceso de disolución de glucosa en la unidad 100 con la B 709.

Se utiliza vacío en esta unidad con el objetivo de hacerla eficiente y evitar

temperaturas elevadas que puedan traer otros inconvenientes al producto como es la

caramelización y consigo el aumento del color del sorbitol con presión absoluta de


42

0.48Bar se debe lograr una temperatura de 85° centígrados que es la óptima de este

proceso.

Esta unidad cuenta de varios lazos de regulación que son los encargados de

controlar todo el proceso de modo que se garanticen todas las condiciones para

lograr un producto con las características siguientes:

Brix: 70.0 1°Brix. - Agua: 30 1

Cond: 1. –Cloruro: 0.005% en masa seca.

Color: 0. –Sulfatos: 0.01% en masa seca.

Dens: 1.285-1.305 - I.Ref: 1.455-1.465.

A.Red: 0.2% máximo. -M. Pesados: 5 ppm.

Níquel: 1 ppm -R. Ignición: 0.1max.

Todo el sorbitol concentrado es enviado a los tanques T800 y T801 donde son

almacenados hasta su posterior envase. En esta unidad se describe el ciclo

siguiente:

T700. B701. E702. S704. B705. B708. T800 ó T801. Aunque como describimos

intervienen además las B703. C706. B706. B709. En la unidad de almacenamiento y

puesta en toneles tiene dos objetivo principales, el primero el envase del sorbitol en

toneles de 55 galones laqueados con peso aproximado 260 kg neto, como segunda

opción puede entregar sorbitol a granel en cisternas o tanques preparados al efecto.

Para ello la unidad cuenta con los tanques T800 y T801 ya mencionados, los tanques

T807 y T808 dentro de la unidad 800 los cuales están sobre las pesas WS 811 y WS

812 las que permiten lograr el peso de 260 Kg. de sorbitol en el interior de cada

tonel. Además se dispone de un sistema de control que permite a distancia

programar los m3 de sorbitol a entregar en despacho para cisternas y las bombas

B802 y B806 que garantizan el trasiego del sorbitol en cada una de estas opciones.

Existe en la unidad las condiciones para mantener por medio del vapor de 3 Bar y

aire suministrado por el ventilador V803 una atmósfera estéril en la parte superior de


43

los T800 y T801 y de este modo garantizar el estado físico - químico del sorbitol

almacenado en ellos. La capacidad de almacenaje de la Planta es de 100 m3 de

sorbitol en dos tanques de 60 m3.

Todo lo visto hasta el momento es de Tecnología Francesa; pero además cuenta la

Planta para poder producir el hidrógeno que se necesita en el proceso de

hidrogenación del sorbitol en la unidad 400 una unidad de tecnología Alemana para

la producción de hidrógeno y oxígeno pues esta lo logra por electrólisis del agua

alcalizada.

Esta unidad tiene capacidad de 210m3/h de hidrógeno y 105m3/h de oxígeno. Para

ello cuenta con un electrolizador de 70 placas que trabaja con corriente directa de

8000 Amperes y 151 Volt máximo capaz de garantizar la producción de gas

señaladas. Tiene instalada además un gasómetro de hidrógeno con capacidad de

100m3, un gasómetro de oxígeno de capacidad de 50m3, un compresor de hidrógeno

de 140m3 /h de capacidad, compresor de oxígeno de 105m3/h de capacidad, panel

de control, rectificador, transformador de corriente, estación de llenado de oxígeno,

compresor de hidrógeno de capacidad de 74m3/h para la Planta de Alcohol Furfurílico

y estación de electrolito.

En el electrolizador está formado por un paquete de celdas bipolares se paradas

entre sí por un diafragma que como característica fundamental no permite el paso de

los gases que se forman pero si al electrolito. En el interior de este equipo existe una

solución electrolítica que al paso de la corriente provoca la ruptura de las moléculas

de agua en sus elementos (hidrógeno y oxígeno). Estos gases por las características

que antes señalamos impiden la unión de estos elementos durante todo el proceso.

Los gases formados son comprimidos a presión de 100 y 150 bar en los

compresores de hidrógeno y oxígeno respectivamente y enviados en el caso del

hidrógeno a la bala de alta presión y en el caso del oxígeno a la rampa de llenado de

botellones de esta unidad. Los dos compresores se alimentan de los gasómetros que

son tanques que tienen como principales funciones almacenar los gases producidos

en el electrolizador y garantizar una presión estable en la succión de los


44

compresores. Los gases formados tienen alta pureza y su valor es medido

automáticamente en la medida en que se producen los gases.

La Planta de Sorbitol necesita de unidades auxiliares que sean capaces de

suministrarle todas las utilidades necesarias para que se cumplan las condiciones del

proceso como:

Vapor Saturado: 6 Bar, 3 Bar y 0.3 Bar.

Agua Desmineralizada.

Agua suavizada.

Aire de Servicio, Instrumentación y Aire de 0.8 Bar.

Agua Refrigerada.

Agua Caliente.

Nitrógeno.

El vapor saturado que necesita la Planta es generado por una caldera pirotubular de

capacidad de 2 ton/h y una presión de 6 Bar que se encuentra instalada en área de

la Planta. En período de zafra este vapor es recibido del CAI. A presión de 18 Bar y

reducido y atemperado en la Planta a la presión de trabajo antes descrita, en el área

de producción hay condiciones para reducir la presión del vapor a 3 y 0.3 Bar para

ser utilizados en las diferentes unidades.

En la Planta se recepciona agua suavizada procedente del CAI. En un tanque de

1000m3 que serían utilizados en la obtención de agua desmineralizada, agua caliente

y utilizada en todo el sistema de refrigeración de la planta.

Para la obtención de agua desmineralizada la Planta cuenta con dos columnas de

lecho mezclado de resinas aniónicas y catiónicas que logran obtener agua con

valores de conductividad menor de 1s que es utilizada en todo el proceso de

producción. En esta unidad se regeneran también este sistema con ácido clohídrico e

hidróxido de potasio como en los procesos de desmineralización anteriores


45

lográndose devolverles las características iniciales a la resina y producir efluentes no

agresivos al medio ambiente.

Posee la Planta instalado dos compresores de aire con capacidad de 150 Nm3 /h e

incorporados en línea válvulas reguladoras capaz de garantizar el aire de servicio e

instrumentación que es utilizado en la producción.

El sistema de refrigeración de la Planta está compuesto por una torre de enfriamiento

T910, el foso 919, las B920 y 911 que son las encargadas de garantizar la circulación

del agua por este sistema. Su principal objetivo es de disminuir la temperatura del

agua de enfriamiento utilizada en el proceso en unos 10 grados aproximadamente al

valor de la temperatura de salida del mismo.

Para el proceso de inertización de la Planta se cuenta con un sistema de nitrógeno

formado por una pipa de capacidad de 3.67 m3 de capacidad, una recipiente vertical

de capacidad de 3.05 m3 y un evaporador vertical de 120Nm3 /h que se encargan de

garantizar todo el nitrógeno a la presión de 8, 4 y 2 Bar necesario en el proceso de

inertización de la producción así como el que se utiliza en diferentes operaciones

tecnológicas de la unidad 400 antes descrita.

Estructura organizativa de dirección.

La estructura organizativa de dirección se puede observar en el Anexo(7), donde se

ofrecen dos diagramas, el primero con la estructura jerárquica de la UEB Central

Azucarero Ignacio Agramonte a la cual pertenece el Área Sorbitol y el segundo con la

estructura organizativa de la propia Área.

Situación financiera de la organización.

A continuación se muestra un gráfico con las ventas totales acumuladas, la

producción mercantil y la productividad en MP de los años 2010-2012 donde se

aprecia el comportamiento ascendente de estos parámetros, demostrando que la

empresa se encuentra en una buena situación financiera.


46

Gráfico (3.1): Situación financiera de la organización. Fuente: Elaboración propia.

Principales clientes y proveedores.

Clientes:

El Sorbitol se comercializa a través de TECNOAZUCAR fuera y dentro de fronteras,

los principales clientes en el exterior son: Bielorrusia, México y Jamaica, dentro de

fronteras Suchel Regalo, Suchel Camacho y Medilip.

Proveedores:

EAV(Empresa azucarera Villa Clara) UEB Chiquitico Fabregat

EAC(Empresa Azucarera Camagüey) UEB Central Azucarero Argentina

Glucosa Enzimática Cienfuegos

Los dos primeros proporcionan a la entidad la glucosa azucarera, y el tercero la

glucosa enzimática, es preciso la aclaración de que la planta no está en condiciones

de producir sorbitol solo con la glucosa enzimática, es por ello que se mezcla con la

azucarera para poder realizar producciones con esta dos materia primas.

Impacto ambiental de la organización.

La industria se halla enclavada en la subcuenca del Río Güiros, una de las más

pequeñas de la vertiente sur del área oeste de la provincia de Camagüey,

perteneciente a la cuenca hidrográfica Mala Fama, donde están situados los

municipios Florida y Céspedes.

La fábrica se localiza a menos de 300 m del arroyo Hachuelo, que une en su cauce de

norte a sur las aguas del embalse Guanal (norte) y el Río Jiquí, hacia la porción central

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

Prod mercantil Ventas Productividad

2010

2011

2012


47

de la cuenca hidrográfica. Los ecosistemas del territorio se hallan muy fuertemente

tensionados y las formaciones vegetales dominantes son las sabanas antrópicas, los

matorrales secundarios espinosos y la vegetación cultural, principalmente. No existen

bosques naturales, ni plantaciones forestales de importancia por su extensión y/o

biodiversidad, sólo algunos arboretum dispersos, con dominancia de especies frutales

y algunos maderables.

La industria se ubica por lo tanto, en una zona suburbana y semi-rural, antropizada

desde hace décadas, donde cohabitan importantes núcleos humanos, que trabajaban

principalmente en la industria azucarera y la agricultura cañera.

Al arroyo Hachuelo, cercano a la fábrica, se vierten residuales a través de un canal que

se aproxima a la misma, lo que contribuye a elevar sus niveles de contaminación

actual. Dicho arroyo se halla afectado por la deforestación y el buldoceo de una

porción de sus márgenes.

En la zona no hay alcantarillados, lo que provoca que los residuales domésticos y de

otros orígenes, se viertan en fosas individuales, las que existen diseminadas por toda

el área colindante a la industria y pueden estar contaminando las aguas del manto

freático del territorio.

3.3. Aplicación del procedimiento diagnóstico del sistema de planificación y

control de la producción en el Área Sorbitol.

3.3.1. Estudio de las condiciones empresariales del sistema de planificación y

control de la producción.

Mediante recopilación de información y análisis riguroso con los expertos se determinó

que la planeación estratégica es el método general de planeación que se utiliza en la

entidad, la dirección está comprometida con la eficiencia, eficacia y competitividad de

la planta y está dispuesta a afrontar los cambios necesarios con tal de obtener

mejores resultados en los mismos.

Identificación del sistema de planeación que se utiliza en la entidad.

La planificación en la entidad se realiza de manera empírica por el jefe de producción

en base a la experiencia obtenida a lo largo de los años y el asesoramiento que


48

recibió de los ingenieros que montaron la tecnología de origen francesa. Teniendo en

cuenta que la programación de la producción se realiza en base a las existencias de

materia prima en el almacén y el tiempo de aprovisionamiento de las mismas y contra

la demanda anual que provee AZCUBA se puede decir que el sistema al que más se

asemeja es al MRP (Planeación de requerimientos materiales).

Clasificación del sistema de producción según los criterios dados por Acevedo

Suárez (1986) y teniendo en cuenta el flujo material.

Tabla (3.2): Clasificación del sistema de producción.

Criterio Clasificación

Según el flujo material Flow Shop

Relación Producción-Consumo Entrega directa, con cobertura

Forma de ejecutar el pedido Programado con cantidad fija

Elemento a optimizar Duración del ciclo de producción

Fuente: Elaboración propia adaptado de Acevedo Suárez (1986).

3.3.2. Diagnóstico del desempeño de la gestión productiva en la entidad.

Capacidad de reacción.

La empresa en cuestión es la única de su tipo en el país y por ello recibe especial

atención del grupo AZCUBA al que pertenece, en este caso el pedido se realiza por

orden del ministerio y actualmente este solo demanda el 16% de la capacidad

instalada de la fábrica y las fechas de entrega se convenian con TECNOAZUCAR que

es la entidad encargada de la comercialización del sorbitol dentro y fuera de fronteras.

En esta entidad el plan de producción se realiza en base a una demanda anual que

designa el grupo AZCUBA, el Sorbitol que se va produciendo se almacena y en

dependencia de las necesidades fluctuantes de los clientes se realiza la

comercialización del mismo, como la cobertura con los plazos de entrega es tan

grande y fluctuante no se pudo establecer fecha fija para realizar estos cálculos. En

base a la opinión de los expertos y por la subutilización de la capacidad actual de la

planta podemos decir que la capacidad de reacción es bastante buena.

Flexibilidad.


49

Para la fuerza de trabajo:

En este caso se pueden observar los cálculos en el Anexo (4), donde se obtuvo como

resultado un 65.13%. Teniendo en cuenta la tabla del Anexo (5): Tabla de rangos para

la evaluación de los resultados de los indicadores, se puede decir que la flexibilidad

para los medios de trabajo se considera regular.

Para los medios de trabajo y el objeto de trabajo:

En el caso de la flexibilidad para los medios de trabajo y el objeto de trabajo no se

realizaron cálculos debido a que es cero ya que cada puesto está diseñado para

realizar una sola operación y para la obtención de grandes cantidades de un mismo

producto.

Fiabilidad

La fiabilidad de la empresa es muy buena en consideración de los expertos luego de

realizada una tormenta de ideas, dado que no existieron retrasos con los pedidos.

Además durante el periodo analizado (2012) no se realizaron reclamaciones, ya que el

Sorbitol que se comercializa es de una calidad exportable que cumple con los

estándares internacionales por lo que la empresa en general es fiable.

Estabilidad

Este parámetro arrojó como resultado para la producción mercantil 0,5858951y para

las ventas 0.70356683, valores mayores que 0.5, lo que demuestra que la

organización tiene un comportamiento estable en su sistema de producción. Ver

Anexo (2).

Dinámica del rendimiento

Los datos para el análisis de este indicador se observan en el Anexo (3) y en base a

estos se realizó una gráfica donde se aprecia con mayor claridad el aumento paulatino

que ha tenido la entidad en los últimos 3 años, evidenciando que la dinámica del

rendimiento es un parámetro que no presenta dificultades, ver Gráfico (3.2).


50

Gráfico (3.2): Comportamiento de indicadores económicos para el análisis de la

dinámica del rendimiento. Fuente: Elaboración propia.

Aprovechamiento de la capacidad instalada

En este indicador la entidad presenta problemas graves ya que la capacidad es de

10000TM y solo se producen 1600TM al año, lo que aporta que solo se aprovecha el

16% de la capacidad total de la planta, es por ello que este indicador es uno de los

más problemáticos en la organización. Ver Gráfico (3.3).

Gráfico (3.3): Representación del aprovechamiento de la capacidad instalada y la

explotada. Fuente: Elaboración propia.

3.3.3. Análisis de los principios básicos de la organización de la producción.

Proporcionalidad de la producción.

La Kp obtenida es de un 81.11% y teniendo en cuenta el Anexo (5): Tabla de rangos

para la evaluación de los resultados de los indicadores, se puede decir que este

indicador se encuentra bien.

Continuidad de la producción.

05000

1000015000200002500030000

2010

2011

2012

0

5000

10000

TM

Capacidad instalada

Capacidad explotada


51

En este caso los resultados obtenidos fueron:

Kco = 97.29% se considera muy bien, teniendo en cuenta el Anexo (6): Tabla

de rangos para la evaluación de los resultados de los indicadores.

Kcf = 32% este resultado es pésimo en cuanto a la continuidad de la fuerza de

trabajo.

Kce = 72.98% este resultado se considera regular basados en los rangos de

evaluación del Anexo (6).

Ver Anexo (5).

Ritmicidad de la producción.

El resultado obtenido en este indicador es de Kr = 95.28% para la producción

mercantil, lo que demuestra la ritmicidad muy buena que tiene la empresa ya que su

tendencia es hacia el crecimiento en estos dos parámetros. Ver Anexo (4).

Nivel de Excelencia Organizativa Industrial (EOI)

El resultado obtenido de EOI es de 67.765%, colocando a la empresa en un nivel de

comportamiento evaluado de regular según los criterios ofrecidos por Padrón Alonso,

(2009). Ver Anexo (5) para los datos.

3.4. Agrupamiento y selección de los principales problemas detectados.

En base a los resultados obtenidos de todos los indicadores calculados se realiza la

tabla (3.3) donde se representaron los parámetros que presentaron dificultad teniendo

en cuenta el Anexo(5) para la evaluación de los mismos, en la tabla se representan

los evaluados de mal y regular.

Tabla 3.3: Principales deficiencias detectadas en el análisis.

Parámetro Resultado

obtenido (%)

Evaluación

Flexibilidad de la fuerza de trabajo 65.13 Regular

Aprovechamiento de la capacidad instalada 16 Mal

Nivel de Excelencia Organizativa Industrial (EOI) 67.765 Regular

Continuidad de la producciónKcf 32 Mal

Continuidad de la producciónKce 72.98 Regular



52

Inicialmente se detectaron 10 problemas pero luego se trabajó en la reducción de

estos problemas según el impacto que ocasionan en la entidad y sus posibles causas,

se redujo esta cantidad a 4 problemas fundamentales que se muestran a continuación

junto a los efectos desfavorables que provocan como se muestra en la tabla 3.4.

Tabla 3.4: Principales problemas detectados y efectos negativos que provocan.

Problemas detectados Efectos desfavorables

Déficit de materias primas Irregularidades en la programación

productiva

Atrasos con los cumplimientos de

los planes de producción

Utilización de la glucosa enzimática

a pesar de no ser la ideal para el

proceso

Deficiente aprovechamiento de la

capacidad instalada y déficit de

piezas de repuesto

Bajos niveles de producción en

correspondencia con la tecnología

disponible

Averías en la línea de producción

Problemas de comunicación entre

los diferentes niveles jerárquicos

Descontento entre los trabajadores

Opiniones encontradas

Mala continuidad de la producción

para la fuerza de trabajo

Bajo aprovechamiento de la fuerza

de trabajo durante las jornada

productivas


Finalmente, se determina el orden de prioridad de los problemas de acuerdo con los

efectos negativos que provoca. Para el procesamiento estadístico se utiliza el método

propuesto por Siegel (1972), Anexo (6), determinándose que el orden de prioridad de

los problemas es el que se muestra a continuación:

1- Déficit de materias primas.

2- Deficiente aprovechamiento de la capacidad instalada y déficit de piezas de

repuesto.


53

3- Mala continuidad de la producción para la fuerza de trabajo.

4- Problemas de comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos

3.5. Análisis de las posibles causas

En el Diagrama de Ishikawa o Espina de pescado se realiza un análisis de las

posibles causas que pueden estar originando los problemas detectados, es válido

aclarar que mediante las entrevistas realizadas a los expertos y tormentas de ideas

entre ellos se definieron estas posibles causas como se ve en la figura 3.1.

Figura (3.1): Diagrama de Ishikawa o espina de pescado. Fuente: Elaboración propia.

3.6. Definición y selección de las posibles soluciones.

En esta etapa del diagnóstico se procede a agrupar en la Tabla (3.5) las diferentes

soluciones que pudieran atenuar o eliminaren gran medida los problemas previamente

identificados. Las mismas fueron aprobadas por los expertos en un consenso de

opiniones.


54

Tabla 3.5: Posibles soluciones a los problemas encontrados.

Problemas detectados Posibles soluciones

Déficit de materias primas. Solicitar al Grupo AZCUBA la contratación de

mayores volúmenes de materias primas, con los

proveedores nacionales.

Contratar con proveedores extranjeros para cubrir

con importación el déficit actual

Adquirir mayores volúmenes de glucosa enzimática.

Análisis del mercado para encontrar nuevos

proveedores de materia prima.

Deficiente aprovechamiento

de la capacidad instalada y

déficit de piezas de

repuesto.

Promover la innovación tecnológica en los

trabajadores.

Aumentar el nivel de producción en tanto se

corresponda (depende de la materia prima y la

demanda anual).

Sondear el mercado para encontrar nuevos

proveedores de piezas de repuesto.

Mala continuidad de la

producción para la fuerza

de trabajo.

Analizar con los trabajadores la necesidad del

aprovechamiento de la jornada laboral.

Estimular moral y materialmente a los mejores

trabajadores, para fomentar motivación hacia el

aumento de la fuerza de trabajo.

Acortar la diferencia entre los fondos de tiempo y el

real trabajado.

Mantener una estabilidad en la estructura

organizacional interna de la entidad.

Problemas de

comunicación entre los

diferentes niveles

jerárquicos

Promover la capacitación en todos los niveles.

Fomentar ejercicios de cooperación y solución de

problemáticas comunes entre las diferentes áreas,

para lograr mejor entendimiento entre los directivos.


3.7. Propuesta del plan de mejoras.

El plan de mejoras que se propone está basado en las posibles soluciones y su

factibilidad, el mismo se ofrece a continuación, ver Tabla (3.6).


55

Tabla 3.6: Plan de mejoras para las deficiencias encontradas en el Área Sorbitol.

Problemas Acciones Responsables Tiempo de ejecución

Déficit de materias primas.

Contratar mayores volúmenes de glucosa azucarera (solicitud a AZCUBA)

Director general Comercial Jefe de producción

6 meses Analizar el mercado

nacional e internacional para adquirir nuevos proveedores.

Deficiente aprovechamiento de la capacidad instalada y déficit de piezas de repuesto.

Realizar encuentros de innovación tecnológica entre los trabajadores.

Director general Jefa de recursos humanos Jefes de turno Jefe de producción Comercial

Cada 3 meses

Realizar aumentos paulatinos de los niveles de producción (depende de los niveles mejorados de materias primas). 6 meses

Sondear el mercado para encontrar nuevos proveedores de piezas de repuesto.

Mala continuidad de la producción para la fuerza de trabajo.

Realizar estimulación moral y material al mejor trabajador por turno semanalmente. Jefa de recursos

humanos Director general

3 meses Definir con los trabajadores la estructura organizacional de la planta y mantenerla.

Problemas de comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos

Capacitar a los directivos de todos los niveles semanalmente.

Director general Jefe de producción Jefa de recursos humanos Jefes de turno

3 meses Realizar ejercicios de cooperación y solución de problemas entre los diferentes turnos y niveles de dirección.



56

3.8. Conclusiones parciales.

1- El Área Sorbitol perteneciente a la UEB Central Azucarero Ignacio

Agramonte satisface las exigencias para ser considerada como

representativa dentro del grupo AZCUBA al que pertenece, ya que es la

única de su tipo en el país pudiendo ser seleccionada como objeto de

estudio práctico a los efectos de validar la hipótesis de esta investigación.

2- Con la aplicación del diagnóstico se detectaron diferentes problemáticas

que aquejan a la organización, permitiendo establecer un plan de medidas

para eliminar o atenuar los mismos.

3- El diagnóstico aplicado es factible para su uso en otras entidades dedicadas

a la producción, ya que es fácilmente adaptable a las exigencias de cada

empresa.

Conclusiones

Conclusiones generales

57

Conclusiones:

1- La aplicación del procedimiento de diagnóstico, desarrollado para la ejecución de

esta tesis, permitió detectar las principales deficiencias y propuesta de mejoras

para la gestión productiva para el Área Sorbitol, además de servir como

herramienta para comprobar las mejoras realizadas al sistema a partir de los

indicadores que integra.

2- La realización del estudio bibliográfico para la conformación del marco teórico

referencial permitió confirmar la existencia de una amplia base de información

sobre la gestión de procesos de producción y en especial el sistema de

planificación y control de la producción, pero se pudo comprobar en la praxis que

es muy poca la información referida a las empresas productoras de Sorbitol y en

especial sobre diagnósticos de este tipo realizados en las mismas.

3- Como resultado del diagnóstico realizado se puede inferir que la situación de la

entidad en cuanto a las exigencias técnico organizativas en general es regular, ya

que la mayoría de los indicadores en los que presentó problemas estaban en ese

nivel de evaluación. Además se puede destacar que la dinámica del rendimiento y

la estabilidad son indicadores mantenidos en muy buen estado dentro de la

organización.

Recomendaciones

Recomendaciones

58

Recomendaciones:

Realizar diagnósticos de este tipo periódicamente para comparar los resultados

y analizar el comportamiento de la evolución o retroceso de la entidad respecto

a los indicadores definidos en el mismo.

Que se adopte en la entidad el comité de expertos seleccionados como un

grupo de análisis y solución de problemas para lograr la cooperación y el

entendimiento entre los diferentes niveles jerárquicos de la entidad, traducido

en la mejora continua del sistema.

Realizar las indicaciones propuestas en el plan de mejoras para cumplimentar

la aplicación de los resultados del diagnóstico en el Área Sorbitol.

Bibliografía

Bibliografía

59

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1- Acevedo Suarez, J.A (1986). Proyecto de Organización de las Empresas

Industriales. Cuba.

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14- Dilworth, J.B (1993). Production and operations management, manufacturing

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17- FernandezSanchez, E y VazquezOrdoa, C.J (1994). Dirección de la producción

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producción. Tomo 2, Ed. ISPJAE, Ciudad de La Habana.

20- Fundora Miranda, A. et al. (1987). Organización y planificación de la

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22- Gaither, N. &Frazier, G. (2000). Administración de Producción y Operaciones.

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McGraw-Hill Interamericana. México.

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México: Prentice-Hall.

32- Schroeder, R. G. (2005). Administración de Operaciones. Conceptos y casos

contemporáneos. México: McGraw-Hill Compañías.

33- Stoner, J.A.F y Wankel, C (2000).Administración, Ed. Prentice-Hall

Hispanoamericana S.A., México.

34- Vollmann, B &Whybark, (2000).Sistemas de planificación y control de la

fabricación. Ed. Tecnología de Gerencia S.A. Madrid. España.

Anexos

Anexos

Anexos:

Anexo 1: Pruebas de normalidad para la producción y las ventas

Producción mercantil

Anexos

Ventas

Anexos

Anexo 2: Datos para el cálculo de la estabilidad

Indicador Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Plan Prod Mercantil ($) 337170 406768 263303 441827 256000 376297

Real Prod Mercantil ($) 337208 409169 513742 881992 451334 494750

Plan ventas 337170 406768 263303 441827 256000 376297

Real ventas 418954 475087 632217 611814 551981 640942

Indicador Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Plan Prod

Mercantil ($)

337169 256000 406768 337169 478900 478300

Real Prod

Mercantil ($)

746796 256012 200441 354120 482600 669400

Plan ventas 337169 256000 406768 337169 478900 479200

Real ventas 656427 278309 302157 267333 518800 608500

Fuente: Análisis económico de la empresa, departamento de economía.

Tabla resumen de los cálculos de la estabilidad:

Información perteneciente al 2012 Producción mercantil Ventas

Indicador Prod Merc

%

Ventas%

Enero 100,0112703

124,2560133

-145922,333

21293327365

-77922,75 6071954968

Febrero 100,590263

116,795569

-73961,3333

5470278828

-21789,75

474793205

Marzo 195,1143739

240,1100633

30611,66667

937074136,1

135340,25

18316983270

Abril 199,6238347

138,473656

398861,6667

1,59091E+11

114937,25

13210571438

Mayo 176,302344

215,617578

-31796,3333

1011006813

55104,25

3036478368

Junio 131,4785927

170,3287563

11619,66667

135016653,4

144065,25

20754796258

Anexos

Julio 221,4901133

194,6878272

263665,6667

69519583779

159550,25

25456282275

Agosto 100,0046875

108,7144531

-227118,333

51582737336

-218567,75

47771861340

Septiembre 49,27649176

74,28239193

-282689,333

79913259180

-194719,75

37915781040

Octubre 105,0274491

79,2875383

-129010,333

16643666107

-229543,75

52690333164

Noviembre 100,772604

108,331593

-530,333333

281253,444

21923,25

480628891

Diciembre 139,9540038

126,9824708

186269,6667

34696388720

111623,25

12459749941

4,40293E+11

2,3864E+11

40026659028

21694564923

483130,333

496876,75

S 200066,636

147290,75

Es 0,5858951

0,70356683

Anexos

Anexo 3: Datos para el análisis de la dinámica del rendimiento.

Indicador 2010 2011 2012

Prod Mercantil(MP) 4213 5339. 5645

Ventas totales (MP) 4347.2 5210.6 5834.4

Fondo de salario (MP) 813.2 1097.5 1180.4

Promedio de

trabajadores

124 129 119

Productividad 6159 24411 26347

Salario medio 656 708 980

Prod Mercantil(MP) 4213 5339. 5645

Ventas totales (MP) 4347.2 5210.6 5834.4

Productividad 6159 24411 26347

Fuente: Análisis económico de la empresa, departamento de economía.

Anexos

Anexo 4: Cálculo de la Flexibilidad.


Puestos de trabajo FTfi Wi

1 Jefe Área Sorbitol 1 0.1 0 0

2 Jefe de Producción 1 0.1 0 0

3 Operador de EquiposAuxiliares 1 0.03 0 0

4 Operador de Equipos Auxiliares U-1000 1 0.03 0 0

5 Especialista “B” en Producciones

Derivadas de la Industria Azucarera

(Especialista Principal)

4 0.1 0.075 0.04

6 Especialista B en Automatización 4 0.03 0.0225 0.0125

7 Mecánico Integral Agroindustrial A 4 0.07 0.0525 0.029

8 Mecánico A de Sistemas e Instrumentos

de Medición de Magnitudes Eléctricas

4 0.03 0.0225 0.0125

9 Electricista A de Mantenimiento 4 0.03 0.0225 0.0125

10 QuímicoAnalista A 8 0.1 0.0875 0.0486

11 Dependiente de Almacén 4 0.03 0.0225 0.0125



8 0.03 0.02625 0.0146

13 Operador equipo auxiliar 8 0.03 0.02625 0.0146

14 Especialista “B” en Producciones 1 0.1 0 0

Anexos


(Especialista Principal)



4 0.1 0.075 0.0417

16 OperadorEquipoAuxiliar. 4 0.03 0.0225 0.0125

17 Técnico en Producciones


4 0.03 0.0225 0.0125

18 Operador. Calderas de ingenio azucarero 4

0.03

0.0225 0.0125

19 N*Wmax 1.8

20 Fft 0.6513

Cálculo de la ritmicidad

Producción mercantil

n

i

n

i

Ppi

ti

1

1

Pr

Kr

Anexos

Anexo 5: Cálculo de indicadores.

Tabla de rangos para la evaluación de los resultados de los indicadores exceptuando

el EOI.

Comportamiento del indicador Valor obtenido del indicador

Excelente 99% - 100%

Muy bien 94% - 98%

Bien 80% - 93%

Regular 60% - 79%

Mal Menor que 60%


Datos para el cálculo de la proporcionalidad. En este caso es válido aclarar que el

fondo de tiempo está en base al 50% de capacidad productiva y la carga de trabajo

en base al 16% que es la capacidad explotada actualmente.

Puestos de trabajo FTfi Xi Fondo de

tiempo. h/año

Carga de

trabajo. h/año

1 Jefe Area Sorbitol 1 0.32 1120 358.4

2 Jefe de Producción 1 0.32 1120 358.4

3 Operador de Equipos

Auxiliares

1 0.32 1120 358.4

4 Operador de Equipos

Auxiliares U-1000

1 0.32 1120 358.4

5 Especialista “B” en 4 0.32 13440 4300.8

Anexos

Producciones

Derivadas de la Industria

Azucarera (Especialista

Principal)

6 Especialista B en

Automatización

4 0.32 13440 4300.8

7 Mecánico Integral

Agroindustrial A

4 0.32 13440 4300.8

8 Mecánico A de Sistemas e

Instrumentos

de Medición de

Magnitudes Eléctricas

4 0.32 13440 4300.8

9 Electricista A de

Mantenimiento

4 0.32 13440 4300.8

10 Químico Analista A 8 0.32 26880 8601.6

11 Dependiente de Almacén 4 0.32 13440 4300.8

12 Especialista “B” en

Producciones


Azucarera

8 0.03 26880 8601.6

13 Operador equipo auxiliar 8 0.40 26880 10752


Producciones


Azucarera (Especialista

Principal)

1 0.32 1120 358.4

Anexos


Producciones


Azucarera

4 0.32 13440 4300.8

16 Operador Equipo Auxiliar. 4 0.03 13440 4300.8

17 Técnico en Producciones


Azucarera

4 0.32 13440 4300.8

18 Operador. Calderas de

ingenio azucarero

4

0.32

13440 4300.8

19 Kp 81.11%


Datos del cálculo del EOI

.Indicadores a evaluar

Pi Zi Pi*Zi

Magnitud de los Stocks. 0.1373 8 1.0984

Tamaño del Lote. 0.0561 2 0.1122

Duración del Ciclo de Producción. 0.2311 6 1.3866

Porcentaje de los Productos Defectuosos. 0.2342 10 2.3420

Cumplimiento del Plan Diario. 0.1562 6 0.9372

Utilización de la Capacidad. 0.0421 1 0.0421

Flujo Informativo. 0.1200 6 0.7200

Anexos

Equilibrio Dinámico de la Línea 0.0230 6 0.1380

∑ 1 6.7765

EOI 67.765%


Cálculo de la continuidad de la producción.

Para el objeto de trabajo


Para los medios de trabajo

Anexos

Anexo 6: Determinación del orden de prioridad de los problemas.

A partir de la evaluación de los expertos es necesario determinar su nivel de

concordancia mediante la hipótesis siguiente:

Ho: No es concordante el juicio de los expertos.

H1: Es concordante el juicio de los expertos.

RC: X2>X2

α; k-1

Donde rechazar Ho, significa que el juicio de los expertos es consistente y que el

orden de importancia en los problemas es el obtenido como resultado de dichos

criterios.

Para evaluar la concordancia de los expertos, se construye una tabla con los

resultados de la evaluación que los mismos dan a los problemas, la cual se denomina

matriz de rangos:

Expertos

Problemas

1

2

3

…

M Uij

j

M

1

Δ

Δ2

1 U11 U12 U13 … U1M

2 U21 U22 U23 … U2M

3 U31 U32 U33 … U3M

… … … … … … … … …

K UK1 UK2 UK3 … UKM

Las fórmulas a utilizadas se muestran a continuación:

1+KM2

1 (1)

Ui, j

j=1

M

(2)

W

12 2

3

j 1

M

2M K K (3)

Anexos

2 M W (K 1) (4)

M: Cantidad de expertos.

Uij: Rango dado al problema i por el experto j

i[1..K]; j[1..M]

Ʈ: Puntuación promedio de los problemas o rango medio.

Δ: Desviación respecto a Ʈ.

K: Cantidad total de problemas o categorías.

W: Coeficiente de concordancia.

Tabla con las puntuaciones otorgadas a cada problema:

Experto

Problema

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Uij Δ

1 2 2 2 1 2 1 3 1 2 3 2 21 -6.5

2 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 42 +14.5

3 3 1 1 2 1 2 1 3 1 1 1 17 -10.5

4 1 3 4 3 4 3 2 2 3 2 3 30 +2.5

1

211 4 1 27 5

4428

72600 60

11 0 60 4 1 2012

7 815

2012 7 81

2

1

2

( ) ..

.

. ( ) .

.

. .

,

W

X

RcX

X

2

k

0.05,3

2

X

Por lo que se rechaza Ho, lo que significa que el juicio de los expertos es

consistente y que el orden de importancia es el obtenido como resultado en la tabla

anterior, donde el problema que más afecta toma el menor valor de Uij y así

sucesivamente.

Anexos

Anexo 7: Estructura organizativa de la empresa.

UEB Central Azucarero Ignacio Agramonte

Fuente: Documentos de la empresa.

Estructura del Área Sorbitol

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexos

Anexo 8: Diagrama de la producción de Sorbitol.

Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo Trabajo de Diploma

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