FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA...

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UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO LOGÍSTICO EN LA ESTACIÓN DE SERVICIOS

MULTI PARA AUMENTAR LA UTILIDAD”

TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

JOAO ENRIQUE PIERRE VERDEGUER ORTÍZ.

Chiclayo 02 de Abril del 2018

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“PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO LOGÍSTICO EN LA ESTACIÓN DE SERVICIOS

MULTI PARA AUMENTAR LA UTILIDAD”

POR:

JOAO ENRIQUE PIERRE VERDEGUER ORTÍZ

Presentada a la Facultad de Ingeniería de la

Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo

para optar el título de

INGENIERO INDUSTRIAL

APROBADA POR EL JURADO INTEGRADO POR

_______________________________

Mgtr. Ing. Evans Llontop Salcedo

PRESIDENTE

_____________________________

Ing. Edward Aurora Vigo

SECRETARIO

_______________________________

Mgtr. Ing. César Cama Peláez

ASESOR

3

DEDICATORIA

A mi familia, por ser la fuente de

motivación para cumplir

todos mis objetivos.

4

AGRADECIMIENTO

A Dios, ente Supremo de toda inspiración;

a mi familia por el apoyo incondicional

y a la institución educativa USAT

por su alta calidad de formación.

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RESUMEN

La Estación de Servicios Multi, pertenece al grupo Coronel propietarios de 4

estaciones de servicios, dedicadas a la venta de combustibles al por menor en

el departamento de Lambayeque. Estación de Servicios Multi, cuenta con gran

aceptación y preferencia en el público, lo que está expresado en altos y

crecientes volúmenes de venta alcanzados gracias a su buena ubicación, su

adecuada línea de precios, la buena calidad de los productos ofertados y la

amplitud de las instalaciones que ofrecen; factores que le han permitido

posicionarse adecuadamente desde hace 28 años. Gran parte del buen manejo

de este tipo de empresas de servicio se basa en la disponibilidad continua de

stocks de combustibles; para lo cual se requiere un óptimo y adecuado modelo

de abastecimiento que permita reducir costos y mejore el proceso logístico.

Por esa razón, el desarrollo del proyecto será de gran importancia, porque

permitirá evaluar los modelos de abastecimiento, comparar características y

restricciones y la mejor opción aplicable a la realidad. Además, será

desarrollado tanto en situación actual como en la propuesta para poder

comparar resultados y determinar cuantitativamente la mejora realizada, para

así proponer un proceso logístico mejorado. Entonces, comenzaremos

realizando un diagnóstico de su proceso actual, identificando puntos críticos

que afectan en el correcto desempeño, para así mejorar su modelo de trabajo

actual y reducir las pérdidas económicas generadas; seguidamente diseñaremos

una adecuada estructura teniendo en cuenta el modelo EOQ, y posteriormente

proponer indicadores que ayuden a mejorar la competitividad de la empresa.

Finalmente el desarrollo de la propuesta obtendría una mejora en la reducción

de pérdidas monetarias, lo que se traduce en un considerable aumento de la

utilidad, con un costo-beneficio de 1.004, es decir, por cada sol invertido habría

un beneficio de 0.004 soles y un TIR en 98% reflejado en un VAN de S/.

711,562.07 soles, que significaría que el proyecto es viable y con las condiciones

para ser aceptado.

Palabras clave: Logística, Stock, Inventarios, indicadores y estación de

Servicios.

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ABSTRACT

The Multi Service Station belongs to the Coronel group, owners of 4 more

service stations, dedicated to retail fuel sales in the department of Lambayeque.

Multi Service Station, has great acceptance and preference in the public, which

is expressed in high and growing sales volumes achieved thanks to its good

location, its appropriate price line, the good quality of the products offered and

the breadth of the facilities they offer; factors that have allowed him to position

himself adequately for 28 years. Much of the good management of this type of

service companies is based on the continuous availability of fuel stocks; for

which an optimal and adequate supply model is required to reduce costs and

improve the logistics process.

For that reason, the development of the project will be of great importance,

because it will allow to evaluate the supply models, compare characteristics and

restrictions and the best option applicable to reality. In addition, it will be

developed both in current situation and in the proposal to be able to compare

results and quantitatively determine the improvement made, in order to

propose an improved logistic process. Then, we will begin by making a diagnosis

of your current process, identifying critical points that affect the correct

performance, in order to improve your current work model and reduce the

economic losses generated; then design an appropriate structure taking into

account the EOQ model, and then propose indicators that help improve the

competitiveness of the company.

Finally, the development of the proposal would obtain an improvement in the

reduction of monetary losses, which translates into a considerable increase in

profit, with a cost-benefit of 1.004, that is, for each sun invested there would be

a profit of 0.004 soles and an IRR of 98% reflected in a NPV of S /. 711,562.07

soles, which would mean that the project is viable and with the conditions to be

accepted.

Keywords: Logistics, Stock, Inventories, indicators and Service Station.

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INDICE

I. INTRODUCCIÓN 11

II. MARCO DE REFERENCIA DEL PROBLEMA 14

2.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

2.2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS 17

2.2.1. FUNDAMENTOS GENERALES DE LA INDUSTRIA 17

2.2.2. FUNDAMENTOS GENERALES DEL PROCESO LOGÍSTICO 23

2.2.3. FUNDAMENTOS GENERAL DE HERRAMIENTAS DIAGNOSTICO 27

III. RESULTADOS 29

3.1. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL 29

3.1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA 29

3.2. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 36

3.2.1. DIAGRAMA DE ISHIKAWA 40

3.2.2. DIAGRAMA DE PARETO 41

3.3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO LOGÍSTICO ACTUAL 42

3.3.1. PROCESO LOGÍSTICO DE COMBUSTIBLES LÍQUIDOS Y GLP 43

3.3.2. ABASTECIMIENTO 45

3.3.3. INVENTARIOS PROMEDIO 46

3.3.4. DISTRIBUCIÓN FINAL 48

3.4. ANALISIS DE LA PROPUESTA DE MEJORA 50

3.4.1. ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 50

3.4.2. ANALISIS DE LA SITUACIÓN PROPUESTA 54

3.4.2.1. CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO Y PUNTO DE REORDEN

TEÓRICO 55

3.4.2.2. CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO Y PUNTO DE REORDEN

REAL 59

3.4.3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO LOGÍTICO PROPUESTO 62

3.4.4. IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE CONTROL 64

3.4.5. IMPLEMENTACIÓN DEL ORGANIGRAMA Y DEL MOF 67

3.5. EVALUACIÓN DEL COSTO – BENEFICIO 73

3.5.1. ESCENARIO ACTUAL 73

3.5.2. ESCENARIO DE LA PROPUESTA TEÓRICA 74

3.5.3. ESCENARIO DE LA PROPUESTA REAL 75

3.5.4. COMPARACIÓN ECONÓMICA 75

3.5.5. EVALUACIÓN ECONOMICA FINANCIERA 76

IV. CONCLUSIONES 79

V. RECOMENDACIONES 80

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 81

VII. ANEXOS 82

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INDICE DE TABLAS

Tabla N° 01: Datos de la Empresa Tabla N° 02: Funciones de colaboradores Tabla N°03: Resumen del número de colaboradores Tabla N°04: Distribución de zonas Tabla N°05: Tipos de transporte de combustibles Tabla N° 06: Productos Comercializados Tabla N°07: Proveedores más frecuentes Tabla N°08: Reporte de compras de combustibles en galones Tabla N°09: Reporte de compras de combustibles en soles Tabla N° 10: Reporte de inventario de combustibles en galón Tabla N° 11: Reporte de inventario de combustibles en soles Tabla N°12: Clientes corporativos habituales Tabla N° 13: Reporte de ventas de combustibles en galones Tabla N°14: Reporte de ventas de combustibles en soles Tabla N°15: Diagrama de Pareto aplicado a la identificación y solución del problema Tabla N°16: Costeo actual de los productos Tabla N°17: Costeo real actual de los producto Tabla N° 18: Adquisición de productos comercializados Tabla N° 19: Movimientos de Stock de producto Petróleo Tabla N° 20: Movimientos de Stock de producto Gasolina – 84 Tabla N° 21: Movimientos de Stock de producto Gasolina – 90 Tabla N° 22: Movimientos de Stock de producto Gasolina – 95 Tabla N° 23: Movimientos de Stock de producto GLP Tabla N° 24: Resumen anual de la situación actual Tabla N° 25: Análisis de la propuesta del modelo a utilizar Tabla N° 26: Movimientos con cantidad de pedido con punto de reorden de Petróleo Tabla N° 27: Movimientos con cantidad de pedido con punto de reorden de Gasol de 84 Tabla N° 28: Movimientos con cantidad de pedido con punto de reorden de Gasol de 90 Tabla N° 29: Movimientos con cantidad de pedido con punto de reorden de Gasol de 95 Tabla N° 30: Movimientos de cant. económica de pedido con punto de reorden de GLP Tabla N°31: Resultados de la propuesta de la gestión de inventarios teóricos Tabla N° 32: Movimientos con cantidad de pedido con punto de reorden de Petróleo Tabla N° 33: Movimientos con cantidad de pedido con punto de reorden de Gasol de 84 Tabla N° 34: Movimientos con cantidad de pedido con punto de reorden de Gasol de 90 Tabla N° 35: Movimientos con cantidad de pedido con punto de reorden de Gasol de 95 Tabla N° 36: Movimientos con cant. económica de pedido con punto de reorden de GLP Tabla N°37: Resultados de la propuesta de la gestión de inventarios teóricos Tabla N° 38: Tablero de control: Descripción de indicadores propuestos Tabla N° 39: Tablero de control: Indicadores propuestos Tabla N° 40: Modelo de la situación actual Tabla N° 41: Modelo de la situación propuesta teórica Tabla N° 42: Modelo de la situación propuesta real Tabla N°43: Resumen general comparativo Tabla N°44: Proyección de las ventas en galones Tabla N°45: Gastos de inversión necesarios para la Propuesta de Mejora Tabla N°46: Gastos de inversión necesarios para la Propuesta de Mejora

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INDICE DE CUADROS Y GRÁFICOS

Figura N° 01: Producción anual del crudo en el Perú 18 Figura N° 02: Proporción de la demanda de combustibles en Perú 18 Figura N° 03: Evolución de los precios reales del crudo en el Perú 19

Figura Nº 04: Proceso logístico en el desarrollo de una empresa 23

Figura Nº 05: Layout de las zonas de la empresa 31

Figura N° 06: Diagrama de Causa – Efecto de la empresa 43

Gráfica N°01: Cadena de Comercialización de Hidrocarburos Líquidos 21

Gráfica N°02: Cadena de Suministro de Gas Natural 21

Gráfica N°03: Cadena de Comercialización de Hidrocarburos Líquidos 22

Gráfica N° 04: Ventas de Combustibles en 2016 33

Gráfico N° 05: Proceso Logístico de Combustibles Líquidos y GLP 35

Gráfica N° 06: Compras totales anuales (2014, 2015 y 2016) 39

Grafica N° 07: Reporte de inventarios promedio anual (2014, 2015 y 2016) 40

Grafica N° 08: Proceso de ventas a clientes 45

Gráfico N° 09: Proceso Logístico de Combustibles Líquidos y GLP 62

Gráfico N° 10: Estructura del Organigrama de la empresa 67

Cuadro N° 01: Manual organizacional y funciones del Gerente General 68

Cuadro N° 02: Manual organizacional y funciones del Administrador 69

Cuadro N° 03: Manual organizacional y funciones de Asist. Administ. 70

Cuadro N° 04: Manual organizacional y funciones de Asistente de Ventas 71

Cuadro N° 05: Manual organizacional y funciones del Contador 72

Cuadro N° 06: Manual organizacional y funciones de Operarios 73

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PRESENTACIÓN

El presente trabajo de investigación lleva como título Propuesta de mejora del

proceso logístico en la estación de servicios Coronel para aumentar la utilidad.

Esta propuesta surge a raíz de los altos costos de inventario evidenciados que

representan el 1% de las ventas; para lo cual se requiere un óptimo y adecuado

modelo de abastecimiento que permita reducir costos y mejore el proceso

logístico. Para solucionar estos problemas se propone realizar un diagnóstico de

la situación actual identificando las posibles causas de su generación y proponer

un óptimo modelo de abastecimiento que mejore el proceso logístico y considere

la búsqueda de la planificación en los pedidos a través del cálculo de la cantidad

óptima, número de pedidos, tiempo entre pedidos y los puntos de reorden y que

permita a la empresa la correcta gestión de sus inventarios, además de su

organización interna; finalmente se adiciona un tablero de control de

indicadores. En definitiva, el desarrollo de la propuesta obtendría una mejora

en la reducción de pérdidas monetarias, lo que se traduce en el aumento de la

utilidad, con un beneficio de 0.004 soles, por cada sol invertido.

Finalmente, el presente proyecto de investigación es el resultado del ejercicio

académico, aplicando los conocimientos adquiridos en la carrera profesional de

Ingeniería Industrial, lo que permite la construcción de una solución a los

problemas presentados en la Empresa Estación de Servicios Multi buscando

incrementar su utilidad.

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I. INTRODUCCIÓN:

En los años noventa, empezaron a darse lugar a las estaciones de servicio gasolineras, una estación de servicio gasolinera o servicentro, es un punto de venta de combustible y lubricantes para vehículos a motor; las estaciones de servicio normalmente se asocian con las grandes empresas distribuidoras con contratos de exclusividad. Los equipos esenciales en las gasolineras son los surtidores y los depósitos (tanques). Las estaciones de servicio con marcas internacionales y bien establecidas a nivel mundial operan básicamente con dos tipos de servicio como es el Premium y descuento. Las estaciones de servicio con marcas Premium son generalmente marcas internacionales. En algunos países tienen la industria del petróleo nacionalizado, como por ejemplo México donde la estación operadora principal es Pemex. Comparado con el mercado de distribución español, las estaciones de servicio compiten entre distintos tipos de empresas privadas; la clasificación más habitual entre ellas es, en función a la relación que se mantiene con los operadores que las suministran (al por mayor o menor), ya que éste vínculo condiciona el modo de gestión del punto de venta y por tanto su forma de competir hacia el cliente final o consumidor. Algo muy distinto pasa en Venezuela, el precio de venta de la gasolina se encuentra fuertemente subsidiado y está regulado por decreto gubernamental que controla el 100% del negocio del mercadeo de combustibles y la red de estaciones de servicio a nivel nacional. (Mendoza 2009) Dirigiéndonos a una gran realidad en nuestro país (Perú), conocemos a una gran empresa con gran protagonismo en la economía del país, es PETROPERÚ, que desde su fundación supero con éxito los grandes desafíos. El resultado confirmó la capacidad de los trabajadores, técnicos y profesionales peruanos, que lograron abastecer permanente y sostenidamente la demanda nacional de combustibles evitando una crisis de abastecimiento. (Petroperú S.A.) Como parte de ello, fueron creciendo empresas con grandes sueños de competencia a nivel nacional, obteniendo permisos por parte del Ministerio de Energía y Minas (MEM), y así empezó un cambio en las condiciones del mercado de combustibles. Las empresas comenzaron a incursionar con fuerza en las provincias en donde veían una gran oportunidad de negocio para sus estaciones de servicio y así poder llegar hasta el cliente final, la finalidad era la búsqueda de crecimiento y estar presente en más lugares del país. Finalmente, este gran auge llega conjuntamente con el crecimiento de los automóviles (10% en promedio anual según el MTC), que se hacía cada vez más requeridos y populares y por ende la necesidad de las estaciones de servicio siguió aumentando y a su vez creció el nivel de trabajo (en las gasolineras existen funciones del lado operativo hasta la parte de gestión). En la actualidad, al tocar el tema del mercado del combustible, hace referencia a la compra al por mayor y su venta al por menor, es lo que ocurre en las estaciones de servicio que siguen siendo una gran oportunidad de negocio, debido a que satisfacen inmediatamente grandes necesidades constantes.

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Y es por eso que la empresa: Estaciones de Servicios Multi, optó por apostarle en el rubro, y manejar la gestión con la experiencia empírica de negocios anteriores (gran esfuerzo y perseverancia) y fue así que sacaron adelante su primera estación gasolinera, la cual empezó a ganarse gran reputación comercial dentro del mercado local; esto les permitió seguir un constante crecimiento y llegar a expandirse con otras sucursales dentro de la región, buscando mantener sus ventas elevadas, y posicionarse en el rubro como una de las mejores empresas pioneras con gran prestigio. Siguiendo el mismo camino sus siguientes empresas, en las cuales buscaron un mejor punto de venta (posición) en esta región que se expandía cada vez más. Esa exigencia consigo mismos y junto a su experiencia les permitió llevar un buen manejo en la gestión de sus estaciones de servicio (gasolineras). Como consecuencia de una gestión empírica basada en la experiencia y visto que los alcances de la cabeza del negocio eran poco profesionales y con ningún tipo de respuesta, comenzó a traer consigo las dificultades generadas por el libre desarrollo del mercado que comenzó a traer consigo un nivel de competitividad cada vez mayor. Los problemas que hoy en día vienen presentándoseles está envuelto por la pobre gestión del aprovisionamiento de su producto primordial (combustible), en el siguiente párrafo podemos ejemplificar una modelo de su proceso real de gestionar: hacen mediciones diarias (en cualquier horario) y esperan llegar a un tope mínimo para recién empezar la gestión de compra acompañado del ajetreo de todo el personal (aproximar una cantidad a comprar, solicitar la generación del código Scop, pedir retirar y contar dinero de las bóvedas, depositar el dinero en el banco (para poder tener efectivo disponible en sus cuentas), asignar a un chofer disponible a una unidad disponible, generar la orden de salida del chofer, solicitar dinero para los viáticos del chofer, alistar la unidad (camión cisterna) con los documentos necesarios, solicitar el visto bueno para llenar el camión con combustible (consumo para el viaje), finalmente recoger la orden para para cerrar el proceso y enrumbar hacia su destino lo cual es la refinería de Talara (Piura); el mismo proceso se aplica para compras locales de combustible líquido que mayormente son comprados en la envasadora local de Petroperú ubicada en Puerto Eten – Chiclayo – Lambayeque. Las estaciones Multi, cuentan con 03 camiones cisterna, el primero para combustibles líquidos con capacidad de 4,000 galones, y los otros para gas licuado de petróleo (GLP) con capacidad de 3,000 cada uno; tal como se muestra en la Tabla N° 04. Cabe mencionar que a la baja gestión del control de sus inventarios, se le suma el descontrol en los costos del producto (combustibles) por las fluctuaciones que se presentan al hacer una nueva compra, ello trae desacierto en sus utilidades y un precio de venta poco competitivo al mercado (actualmente se realiza un cálculo empírico), estas variaciones afectarían en la veracidad de los datos para el cálculo de sus utilidades y desbalances en sus estados financieros. Así mismo, el desarrollo del cálculo para su abastecimiento, realizado de manera empírica (basado a experiencias) no siempre funciona, y las

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consecuencias son fatales para el giro del negocio; es decir, esto ha ocasionado pérdidas económicas por las bajadas de los costos de compra en varias oportunidades, lo que repercute en tener un precio de venta más elevado originando malestar en sus clientes y la poca confianza en nuevos clientes; también ha sucedido que la refinería demora con la atención y en ocasiones coincide con el día de descanso del chofer, entonces ante esta situación (como contingencia) realizan compras a proveedores terceros locales con un mayor costo. Finalmente, por lo antes mencionado se plantea la siguiente pregunta ¿la implementación de un modelo de abastecimiento óptimo en el proceso logístico contribuirá en aumentar la utilidad de la empresa? Surgida la interrogante, se plantea como objetivo general, proponer la implementación de un modelo de abastecimiento óptimo para aumentar la utilidad y mejore el proceso logístico. Para lograr lo propuesto, se ha planteado los siguientes objetivos específicos, en primer lugar; diagnosticar e identificar el problema principal de la situación actual, seguidamente, determinar el modelo de gestión de abastecimiento aplicable al proceso logístico, para luego desarrollarlo estableciendo los lineamientos generales en el proceso logístico, así como sus indicadores de control y finalmente realizar la evaluación económica de la propuesta planteada. Cabe mencionar que es importante realizar esta investigación para establecer un correcto y único flujo de información que permita a la empresa tomar mejores decisiones para la compra oportuna en tiempo y costo, buscando a la vez mejorar su competitividad y nivel organizacional.

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II. MARCO DE REFERENCIA DEL PROBLEMA

2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

- Jhony (2014) in his thesis "Management by Processes in GLP Primax" seeks improvement in the distribution process of Primax SA, which is related to response time, cost and service through process-based management. To achieve the objective, basic information was available for each area of the company, and a pilot process was chosen to manage the change. The process chosen was the distribution of liquefied petroleum gas (LPG) at the Primax SA service stations. Metropolitan Lima the research explains what management by processes consists of, describes concepts and the steps to follow for their application. Chapter three describes the company, its mission, vision, strategy, its products, customers, distribution points and organization. In chapter four the application of the management by processes in the company is exposed that leaves from the generic description of all the main processes of the company until the redefinition of the structure, indicators, form of work and labor load of the pilot process previously chosen. In chapter five and having the pilot process with a process approach is managed with the tool theory of constraints (Theory of Contraints, TOC). Likewise, the results obtained in its implementation of improvements in the most important processes of the company are presented; where he mentions having improved the following indicators: decrease of % of files with problems by almost 50%, % of sales without proof in the first instance by 6.3%, % of proof of payment without errors in 1, 5%, % purchase volume by 5.4% and % reduction in administrative expenses by 6.7%. It also mentions having managed to identify the base line of indicators such as compliance with training (100%) and a supply index of (0.80); in this way it is expected to be maintained and decrease, respectively. And it also says that it has obtained economic improvements in terms of the reduction of administrative expenses, achieving a NPV of $ 2 425.11 and B / C of 1.92; that you expect it to increase. - Mongua, P. y Sandoval, H. (2017), en su investigación “Propuesta de un modelo de inventario para la mejora del ciclo logístico de una distribuidora de confites ubicada en la ciudad de Barcelona, estado Anzoátegui” busca implementar una propuesta de un modelo de inventario para la mejora del ciclo logístico de una distribuidora de confites ubicada en la ciudad de Barcelona, estado Anzoátegui”. Consistió básicamente en realizar un diagnóstico del ciclo logístico de la empresa, la cual lleva por nombre CONFISUR C.A. la misma se Fundamentó en la aplicación de una encuesta y en la aplicación de algunos métodos de recolección de datos, consiguiendo así con la ayuda de esto algunos problemas operativos dentro de la organización en la manera en que se gestiona y controla el inventario, Para mantener un control sobre los productos se procedió a aplicar el método de clasificación ABC, luego con la teoría de inventario se planteó el modelo de periodo fijo para los productos, con la finalidad de solucionar las problemáticas en el ciclo logístico, luego de esto, y para terminar se establecieron propuestas y planes de acción que contemplan las actividades mínimas y los medios para el logro de sus objetivos. El autor

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concluye que apoyado en el uso de las herramientas técnicas, se determinó que el porcentaje de uso para los productos del tipo A es de 79,1%, mientras que a los productos de la clase B, le corresponde el 15% y el resto delos productos, que corresponde al 6% respectivamente son de clase C. - Arrieta (2016), en la investigación de Aspectos a Considerar para una Buena Gestión en Almacenes de las Empresas; busca presentar los diferentes aspectos necesarios para realizar una excelente administración y control de los centros de distribución que las empresas poseen. Implementando de forma correcta y de manera eficiente, considera que muchos de los problemas en los almacenes se resolverían fácilmente. Por ello, se evalúa los perfiles de actividad de los productos y la distribución de planta del centro de distribución, teniendo como objetivo obtener las condiciones de un almacén de clase mundial. El desarrollo de una buena gestión en los centros de distribución comprende los siguientes pasos que son importantes para tener en cuenta, como el definir el perfil de actividad de cada producto, seguidamente procedió a evaluar si los productos están almacenados en la posición correcta para una mayor ventaja; la ubicación es muy relevante para optimizar el fácil acceso al inventario. En sus consideraciones finales, el autor manifiesta que la oportuna evaluación de los indicadores de gestión, permite a la empresa cumplir con más del 90% de sus objetivos, lo que les permitió reducir en 10% el tiempo de gestión de los altos mandos, además de que estén informados sobre lo que acontece en el almacén; así mismo esta ventaja fue el factor para que la empresa se vuelva más competitiva.

- Londoño Cepeda, Mónica (2015), en su investigación “Propuesta de mejoramiento del sistema de almacenamiento y control de inventarios para Betmon”, busca disminuir sus costos, con la disminución del inventario aumentando de esta manera su flujo de caja ante la problemática de un sobre stock de mercancía. Se utilizó el cálculo de la cantidad óptima de pedido y la clasificación ABC, obteniendo que Betmon debería disminuir su inventario promedio en u 67%. Gracias a la clasificación ABC realizada se obtuvo una lista significativa de los productos obsoletos pertenecientes a los grupos de producto tipo A. Con la ejecución de la propuesta de control de inventarios basada en la implementación de un nivel mínimo de pedido – ROP y una cantidad económica de pedido EOQ de los productos clasificados como tipo A se busca lograr la disminución del nivel de inventario de la empresa. Finalmente el autor afirma haber demostrado cuantitativamente que Betmon tiene un sobre stock de mercancía; teniendo en cuenta sus ventas mensuales y lead time de los proveedores se calculó el inventario promedio con un nivel de seguridad de 99% obteniendo como resultado que Betmon debería disminuir su inventario promedio en un 67%. También menciona que luego de haber sido desarrollada la evaluación financiera concluye que la propuesta de mejoramiento del sistema de almacenamiento y control de inventarios es viable financieramente.

- Causado Rodríguez, Edwin (2014), en su artículo publicado “Modelo de inventarios para control económico de pedidos en empresa comercializadora de alimentos” busca elaborar una propuesta de mejora del sistema de inventarios para una comercializadora de alimentos en la ciudad de Santa Marta, a fin de

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lograr una reducción en los costos de inventario y un incremento en el beneficio económico de la organización, mediante la planificación y control de las compras y ventas de los productos. El proceso aplicado consiste en la clasificación de los productos manejados por la empresa con el método ABC, de acuerdo con la importancia de cada producto en el total de ventas de la distribuidora; posteriormente se aplicó el modelo de Cantidad Económica de Pedido EOQ, con el fin de sistematizar los conteos periódicos en los productos guardados en bodega, establecer los registros de las ventas realizadas, determinar la cantidad óptima de pedidos y el momento justo en el cual se debe pedir mercancía a los proveedores y las cantidades mínimas de re orden. En sus resultado el autor menciona que el número de pedidos que se debe hacer y el punto de reorden para el producto con mayor demanda es el arequipe con una cantidad de 240 unidades, y considerar que al momento de realizar un pedido de este producto, la empresa incurre en un costo de $146.115; a su vez, la cantidad óptima que la comercializadora debe pedir cada mes es de 232 tarros. Además, menciona que el costo total de mantener estos tarros en inventario o en el depósito por un año cuesta $4.198.213, entonces recomienda seguir el mismo tipo de análisis para los productos restantes.

2.2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS:

2.2.1 FUNDAMENTOS GENERALES DE LA INDUSTRIA Industria del petróleo y del gas licuado de petróleo (glp) La industria del petróleo se ha convertido en una importante parte de las transacciones mundiales de productos primarios, alcanzando el 10% aproximadamente del total y un 45% del total de exportaciones del mundo. Es una componente estratégico para la industria y es por ello que muchos países mantienen un cuidadoso resguardo de su posesión y consumo. Para poder aprovechar la energía del petróleo y del gas es necesario extraerlos de los yacimientos o reservorios, que se encuentran a grandes profundidades. Una vez extraídos, debemos tratarlos hasta obtener productos finales. El petróleo, es un compuesto químico complejo en el que coexisten partes sólidas, líquidas y gaseosas. Lo forman, por una parte, unos compuestos denominados hidrocarburos, formados por átomos de carbono e hidrógeno y, por otra, pequeñas proporciones de nitrógeno, azufre, oxígeno y algunos metales. Su color es variable, entre el ámbar y el negro. El significado etimológico de la palabra petróleo es aceite de piedra, por tener la textura de un aceite y encontrarse en yacimientos de roca sedimentaria. Por su lado, el gas licuado de petróleo se obtiene durante el refinado del petróleo, sobre todo como sub producto de la destilación fraccionada catalítica llevando consigo procesos físicos y químicos, siendo así una mezcla balanceada de hidrocarburos volátiles principalmente propano y butano.

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Por otro lado, entre el año 2006 y 2016, la producción de crudo convencional se ha reducido en 10 millones de barriles anuales, figura 01. El Perú experimenta una inexorable reducción del principal recurso energético del país deslizándose peligrosamente hacia una dependencia energética. Se observa que la producción en la selva presenta una mayor reducción.

Figura N° 01: Producción anual del crudo en el Perú

Fuente: OSINERGMIN

Mientras la producción de crudo nacional se reduce, la demanda de derivados

de petróleo se incrementa a un ritmo preocupante. Según datos del

OSINERGMIN figura 02, se observa que la demanda conjunta de Diesel y GLP

supera el 65% del consumo total de derivados de petróleo. El incremento del

consumo y la reducción de la producción, acentúa la dependencia energética del

Perú.

Figura N° 02: Proporción de la demanda de combustibles en Perú

Fuente: OSINERGMIN

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

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En el periodo 2005-2008, se registró nuevamente un crecimiento exponencial

en el precio del petróleo, donde alcanzó en julio de 2008 el histórico máximo

(US$ 143.6 a dólares de 2015). Hamilton (2009) identifica tres factores que

determinaron este incremento: 1) el crecimiento sostenido de China y otros

países asiáticos, 2) el desplome en la producción de Arabia Saudita, y 3) factores

especulativos. Por tanto, otro de los actores estructurales que modifican el

precio a largo plazo del crudo es el registro de variaciones sostenidas en la

demanda.

Figura N° 03: Evolución de los precios reales del crudo en el Perú.

Fuente: OSINERGMIN

Por último, en la figura 03 se observa una fuerte caída del precio desde mediados de 2014. Algunas de las causas identificadas por Vásquez et 2015 son, el incremento en la producción de petróleo proveniente de fuentes no convencionales (Estados Unidos, Canadá, entre otros) asociado al desarrollo tecnológico (fracking) que abarató los costos de extracción; la no reducción de la oferta por parte de Irak o Irán y la recuperación de la oferta de Libia, que en conjunto con la de petróleo no convencional originó un exceso de oferta, y la reducción de la demanda de China (OSINERGMIN). Grifos y estaciones de servicio en el Perú Para muchos en el Perú, el negocio de los grifos y las estaciones de servicio es más que rentable, ya que ante el crecimiento en la venta de vehículos mes a mes, la demanda de combustible está asegurada. El negocio es liderado por cuatro grandes empresas: Repsol, Pecsa, Primax y Petroperú, puesto que son las que más venden. Sin embargo, del total de las estaciones de servicio a nivel nacional, más del 60% pertenecen a independientes. A nivel nacional existen 3, 850 estaciones de servicio (de las cuales 979 se ubican en Lima y Callao), 62% (2,044) de ellas son independientes, es decir, no forman parte de las cuatro grandes cadenas

http://gestion.pe/noticias-de-grifos-2603?href=nota_tag

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(Repsol, Pecsa, Primax y la estatal Petroperú), pero el 65% de las ventas se concentran en locales que mantienen una imagen de marca de cadena. (Nyagdj, 2017) En tanto, La Asociación de Grifos y Estaciones de Servicio del Perú AGESP fue fundada en 1929. AGESP es un gremio empresarial privado sin fines de lucro que reúne a los comerciantes minoristas expendedores de toda clase de combustibles automotores, propietarios de grifos, estaciones de servicio y gasocentros, para velar por sus intereses, progreso y fortalecimiento y para representarlos ante las autoridades de gobierno y otras entidades sociales. Cadena de comercialización de Hidrocarburos Líquidos La Cadena de comercialización de los productos que se ofertan al mercado está establecido por el Ministerio de Energía y Minas (DS-045-2001-EM) viene compuesta por el flujo: Productor - Distribuidor Mayorista - Distribuidor Minorista Establecimiento de Venta al Público de Combustibles Líquidos como se detalla en la Gráfica N° 02. El mismo D.S. estableció como Combustibles Líquidos a las mezclas de Hidrocarburos utilizados para generar energía por medio de combustión. Se subdividen en: o Clase I: Cuando tienen punto de inflamación menor de 37,8°C (100°F) o Clase II: Cuando tienen punto de inflamación igual o mayor a 37,8°C (100°F), pero menor de 60°C (140°F) o Clase III A: Cuando tienen punto de inflamación igual o mayor a 60°C (140°F), pero menor de 93°C (200°F) o Clase III B: Se incluyen a aquellos que tienen punto de inflamación igual o mayor a 93°C (200°F).

Gráfica N°01: Cadena de Comercialización de Hidrocarburos

Fuente: Elaboración: Propia

Distribuidor

Mayorista

Planta de

Abastecimiento

Refinería

Estaciones de

venta al público

http://gestion.pe/noticias-de-repsol-473?href=nota_tag

http://gestion.pe/noticias-de-pecsa-14467?href=nota_tag

http://gestion.pe/noticias-de-primax-14468?href=nota_tag

http://gestion.pe/noticias-de-petroperu-193?href=nota_tag

20

Cadena de comercialización de gases licuados

La Cadena de comercial de Gasóleos se ofrece al mercado peruano, sobre todo,

Gas Licuado de Petróleo (G.L.P.) como se detalla en la Gráfica N° 03.

Gráfica N°02: Cadena de Suministro de Gas Natural


El Ministerio de Energía y Minas, decidió que la Comercialización de GLP

requería un Reglamento Especial para lo cual aprobó el Reglamento para la

Comercialización de Gas Licuado de Petróleo (Decreto Supremo Nº 01-94-EM).

Se estableció la siguiente Cadena Comercial para el G.L.P.

Gráfica N°03: Cadena de Comercialización de Hidrocarburos

Líquidos


Planta de

Tratamiento y

Acondiciona_

miento

Distribución Comercia_

lización

Explotación

Usuario GLP

automotor

Distribuidor

Granel GLP

Importador

/ Productor

Usuario Red

Distribuidor

Usuario Final de

GLP envasado

Consumidor

directo GLP

Gasocentro

Red de

Distribución

Local de

venta

Distribuidor

en cilindros

Planta

Envasadora

21

Indicadores de gestión Un indicador es una magnitud que expresa el comportamiento o desempeño de un proceso, que al compararse con algún nivel de referencia permite detectar desviaciones positivas o negativas. Los indicadores son necesarios para poder mejorar (lo que no se mide, no se puede controlar y lo que no se controla no se gestionar). Los indicadores tienen algunas características muy importantes: 1. Pueden medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo. 2. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones. 3. Son instrumentos importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo. 4. Son instrumentos valiosos para determinar cómo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo.

Indicadores Logísticos Son relaciones de datos numéricos y cuantitativos aplicados a la gestión logística que permite evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso, incluyen los procesos de invetarios, facturación compras, entre otros. Estos indicadores son diseñados en función de evaluar y mejorar continuamente la gestión de compras y abastecimiento como factor clave de éxito del proceso logístico en la compañía. (Mora, 2017) Objetivos de los indicadores logísticos: - Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos. - Mejorar el uso de los recursos y activos asignados para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades. - Reducir los gastos y aumentar la eficiencia operativa. - Medición de resultados y proyección de logros. 2.2.2 FUNDAMENTOS GENERALES DEL PROCESO LOGÍSTICO Logística Ballou (2004), afirma que la logística abarca el suministro de las materias primas (insumos), la propia fabricación, el almacenamiento, transporte y finaliza en el reparto a clientes. Buscando optimizar los costos, la seguridad, la calidad y puntualidad. En su libro detalla el proceso logístico en el desarrollo de una empresa como se muestra en la Figura N° 04.

22

Figura Nº 04: Proceso logístico en el desarrollo de una empresa.

Fuente: Ballou (2004)

Gestión de Compras:

Incluye como proceso central el proceso de compras cuyo objetivo es abastecer a las áreas solicitantes de insumos, materiales, etc. Busca reducir los costos y obtener utilidades, y controlar los tratos comerciales con los proveedores. Los principios básicos de compras y abastecimiento son: Calidad, Cantidad, Precio y Servicio.

Gestión de Inventarios Se define como el control y la administración del producto desde la descarga del proveedor hasta la distribución comercial. Incluye los siguientes procesos: Descarga, transporte, recepción inspección, clasificación, estiba, control, pre despacho, despacho y entrega, y distribución.

También se define como la administración adecuada del registro, compra, salida de inventario dentro de la empresa.

Los inventarios, existencias o stocks son los materiales que la empresa tiene almacenados para facilitar la continuidad del proceso productivo, teniendo como objetivo determinar la cantidad de existencias que se han de mantener y el ritmo de pedidos para cubrir las necesidades de producción. Heizer y Render (2009).

Modelos de inventarios Probabilísticos: Según Heizer, Render B., 2008 son modelos aplicables cuando la demanda de un producto, o cualquier otra variable es desconocida pero puede definirse mediante una distribución de probabilidad. El mantener un adecuado nivel de servicio ante una demanda incierta es una preocupación ante una rotura de stock; un método para reducir esta posibilidad es mantener unidades extras en el inventario, esto suele llamarse stock de seguridad. Lo que consiste en añadir un cierto número de unidades al inventario para hacer frente a contingencias no previstas, unidades que aumentarán el valor del punto de pedido.

23

Cuando no se disponen de los datos sobre la demanda durante el plazo de entrega, no se puede aplicar el modelo probabilístico con stock de seguridad directamente; sin embargo existen otros tres modelos disponibles; todos suponen que la demanda y el tiempo de entrega son variables independientes. a. La demanda es variable y el plazo de aprovisionamiento es constante. b. El plazo de aprovisionamiento es variable y la demanda es constante. c. Tanto la demanda como el plazo de aprovisionamiento son variables. Modelos de inventario de periodo de pedido fijo Según Heizer, Render B., 2008 en un sistema de periodo fijo, o sistema P, se lanzan los pedidos al final de un determinado periodo. En ese momento, y solo en ese momento se hace un recuento del inventario. Solo se pide la cantidad necesaria para llevar el inventario hasta un nivel de stock prefijado. La ventaja del sistema de periodo fijo es que no hay recuentos físicos de los artículos, solo se produce cuando llega el momento de la siguiente revisión. Esto puede resultar conveniente desde el punto de vista administrativo. Los sistemas de periodos fijos son adecuados cuando los vendedores hacen visitas rutinarias (es decir, a intervalos fijos) a sus clientes para conseguir nuevos pedidos o cuando los compradores quieren combinar pedidos para ahorrar costes de lanzamiento y transporte. La desventaja de este sistema es que, como no hay recuento de inventario durante el periodo, existe la posibilidad de la rotura de stock durante ese tiempo. Esta situación puede producirse si una venta importante reduce a cero el stock inmediatamente después de haberse lanzado el pedido. Modelos de inventarios con demanda independiente: - Modelo de cantidad de pedido de producción Según Heizer, Render B., 2008 el modelo de cantidad de pedido de producción es especialmente apropiado para actividades productivas. Es muy útil cuando el inventario se constituye de forma continua a lo largo de un periodo de tiempo y cuando son aplicables las hipótesis del modelo de la cantidad económica de pedido. Siendo un modelo matemático para control de inventarios a una tasa finita de producción, la recepción de pedidos de inventario y la producción y venta de productos finales ocurrirán de forma simultánea, lo que lo diferencia del modelo de cantidad económica de pedido. Su finalidad es encontrar el lote de producción de un único producto para el cual los costos por emitir la orden de producción y los costos por mantenerlo en inventario se igualan. A diferencia del modelo de cantidad económica de pedido, este modelo es menos estático que el anterior, al considerar que el reabastecimiento de

24

inventario no se produce instantáneamente y que el inventario se construye progresivamente a medida que se produce y se vende. Así mismo, la consideración de tasas de producción y demandas diarias permite ajustar más eficazmente el modelo a la necesidad, obteniendo cantidades por pedido óptimas que pueden lograr a minimizar costes totales. La diferencia entre el modelo de pedido de producción y el modelo básico EOQ está en el coste de almacenamiento anual, que es menor que la cantidad de pedido de producción. - Modelo de descuento por cantidad Según Heizer, Render B., 2008 en este modelo se establece una relación entre la reducción del precio de compra respecto al coste de almacenamiento, en el modelo de producción el costo de adquisición o fabricación de una unidad era constante y no dependía del tamaño del lote; sin embargo en este tipo se otorgan descuentos por cantidad, entre más grande sea el lote a producir el proveedor ofrece un descuento en función del tamaño del pedido. Así mismo, el costo unitario es variable y dependerá de la cantidad a solicitar. Los proveedores ofertan un precio atractivo por la compra de grandes volúmenes, entre mayor sea el volumen adquirido menor será el costo unitario. - Modelo básico de la cantidad económica a ordenar (EOQ) Según Gitman, Lawrence J., 2003 el EOQ es una técnica de control de inventarios para determinar el tamaño óptimo del pedido de un artículo, que es el tamaño que minimiza el total de sus costos de pedido y mantenimiento. El pedido se desencadena cuando el nivel de inventario llega al punto de reorden. Donde: S = Cantidad de unidades por año O = Costo de pedido por pedido C = Costo de mantenimiento por unidad por periodo Q = Cantidad de pedido en unidades Costos de pedido Costos administrativos fijos de colocar y recibir una orden de inventario.

Costo de pedido = O x S/Q

25

Costos de mantenimiento Costos variables por unidad de mantener un artículo en inventario durante un periodo específico. Costos Total de inventario Suma de costos de pedido y de mantenimiento. Punto de reorden Punto en el que se reordena el inventario, expresado en días de tiempo de espera por el uso diario. El punto de reorden refleja el uso diarios de los artículos de inventario de la empresa y el número de días que se necesitarán para hacer y recibir un pedido. Suponiendo que el inventario se usa a una tasa constante, la fórmula para el punto de reorden es: 2.2.3 FUNDAMENTOS GENERALES DE HERRAMIENTAS DIAGNOSTICO Diagrama de Ishikawa Considerada como una de las siete herramientas básicas de la calidad, es también llamado diagrama causa – efecto se representa bajo una estructura sencilla en la que puede verse una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando un problema a analizar. En el diagrama se muestran las entradas o inputs y las salidas u outputs de un sistema determinado (causa – efecto), a continuación se describen los pasos más considerados para su implementación y desarrollo. (Hitoshi Kume) a. Para empezar, se decide con exactitud qué características, salida o efecto se quiere examinar y se coloca en la caja sobre el lado derecho del diagrama. b. Se escriben las categorías que se consideren apropiadas al problema (6M); máquina, mano de obra, materiales, métodos, medio ambiente, medición son las más recomendadas utilizar y se aplican en muchos procesos. c. Realizar lluvia de ideas de posibles causas y se relacionan con cada categoría. d. Se interpretan los resultados por medio de dos opciones; primero se buscan causas que se repiten a través de las categorías mayores y segundo seleccione las causas con el mayor potencial. Diagrama de Pareto Es un diagrama para organizar información (datos) de manera que permita asignar orden de prioridades, es decir, separar los problemas más comunes o menos importantes (triviales) de los más vitales. Esto facilita el estudio, si se

Costo de mantenimiento = C x Q/2

Costo Total= (O x S/Q) + (C x Q/2)

Costo Total= (O x S/Q) + (C x Q/2)

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logran identificar de manera correcta las posibles causas y así se podrán eliminar casi todas las perdidas. El uso del diagrama de Pareto permite solucionar problemas con mucha eficiencia. (Hitoshi Kume) Luego de decidir qué problemas se van a investigar y de tener la información necesaria, podemos considerar los siguientes pasos para su implementación: a. Decidir la clase del problema a investigar Ejemplo: objetos defectuosos, pérdidas en términos monetarios, ocurrencia de accidentes. b. Decida qué datos va a necesitar y como clasificarlos Ejemplo: las 6 M de la calidad (método, mano de obra, material, maquina, medio ambiente y medición. c. Defina el método de recolección de datos y su periodo de duración. d. Elabora una tabla de datos para el diagrama con la lista de ítems y la ponderación individual. e. Organice los ítems por orden y cantidad, y llene la tabla de datos. Observación, no es conveniente que “otros” represente uno de los porcentajes más altos, si esto sucede quiere decir que los ítems para la investigación no se han clasificado bien. Así mismo si un ítem se puede solucionar fácilmente, debe afrontarse de inmediato aunque sea relativamente de poca importancia.

27

III. RESULTADOS:

3.1. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

3.1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

Servicios MULTI, es una empresa dedicada a la compra al por mayor y venta al por menor y mayor de combustibles.

Tabla N° 01: Datos de la Empresa

Fuente: Empresa de Servicios Multi. Elaboración: Propia

Dirección empresarial

La empresa en mención, viene laborando en el rubro desde hace 21 años, desde entonces se pudieron plantear la siguiente misión y visión del negocio:

Misión

Ser una empresa eficiente, especializada en la distribución de combustibles, dirigida a satisfacer las necesidades de nuestros clientes, brindándoles un servicio de calidad y un soporte permanente de sus bienes y servicios en beneficio de los consumidores.

Visión

Ser una empresa integrada, anticipada al futuro y a la competencia, en permanente exploración de nuevas oportunidades de negocio, explotándolas, en armonía con el medio ambiente, las necesidades de nuestros clientes, la satisfacción de los consumidores y las expectativas de nuestro personal.

Estructura organizacional

Organigrama interno

FICHA DE LA EMPRESA

Razón Social: MULTISERVICIOS CHICLAYO S.R.L.

RUC: 20103456933

Dirección: Av. Francisco Bolognesi 690 (Esq. con Balta)

Teléfono: 074-222003

Inicio de Actividad: 01/08/1992

Actividad: Venta al por menor y mayor de combustibles

Hora de Atención: Las 24 horas del día

28

Estaciones de Servicios Multi, no cuenta con un organigrama definido, solo mantiene un orden jerárquico que fue establecido de manera empírica, conforme fueron desarrollándose las necesidades basadas al crecimiento de la empresa. Al no tener establecido un instrumento básico como es el organigrama, los colaboradores de mando medio, ante la ausencia de Gerencia y/o Administración, mantienen un vacío para la toma de decisiones, la asignación de tareas y responsabilidades. Y muchos de los recursos no son administrados correctamente, creándose un descontrol y malestar por parte de los colaboradores operativos, debido a que reciben órdenes de distintas personas y no saben qué línea de autoridad deberían seguir y finalmente caen en no poder cumplir con los objetivos que se tracen. La falta de organización afecta directamente a la funcionalidad de las áreas, ocasionando problemas internos y pérdidas de competitividad en los colaboradores, en especial cuando se producen situaciones de ausentismo de un mando alto. Recurso Humano La empresa no cuenta con ningún procedimiento, ni tampoco con un Manual Organizacional de Funciones (MOF); para el reclutamiento del personal (basándose solo en recomendaciones de los mismos colaboradores), para la evaluación del desempeño y el cumplimiento de sus labores.

Tabla N° 02: Funciones de colaboradores


CARGO DE

COLABORADOR

FUNCIONES

GERENTE GENERAL Toma de decisiones y evaluación

económica.

CONTADOR GENERAL Manejo de información y declaración de

impuestos.

SUB-CONTADOR Balances, estado de ganancias y pérdidas,

elaboración de reportes.

ADMINISTRADOR Negociación, abastecimiento, despacho,

contratación y organización interna.

ASISTENTE

ADMINISTRATIVO

Traspase de información al sistema y

análisis de información.

ASISTENTE DE

VENTAS Y

LIQUIDACIONES

Traspase de facturas, boletas y compras.

Control de las ventas a Clientes con crédito.

OPERADOR Entrega del producto a los clientes.

CHOFER Traslado de los productos.

VOLANTE Servicios Varios.

LIMPIEZA Mantenimiento a las áreas verdes.

29

La empresa se encuentra conformada por 06 colaboradores administrativos, cuyas funciones las realizan desde una oficina y 19 colaboradores (operarios) con el desarrollo de sus funciones en campo.

Tabla N°03: Resumen del número de colaboradores


Infraestructura La empresa labora bajo una infraestructura moderna y de material noble, cumpliendo con las normas de seguridad de Defensa Civil de acuerdo al D.S. Nº 066-2007-PCM, la cual certificó en el EXP. Nº 006570 que la instalación CUMPLE con las normas de seguridad; y siguiendo los parámetros e indicaciones de OSINERGMIN.

CARGO DEL

COLABORADOR # PERSONAS

¿EN PLANILLA?

Si No

Gerente General 1 x

Contador General 1 x

Sub-Contador 1 x

Administrador 1 x

Asistente Administrativo 1 x

Asistente De Ventas Y

Liquidaciones 1 x

Operador 14 x

Chofer 3 x

Limpieza 1

x

30

Figura Nº 05: Layout de las zonas de la empresa


U

U

U U

12

SUTIDOR DE LIQUIDOS

SUTIDOR DE GLP

SUTIDOR DE LIQUIDOS

SUTIDOR DE LIQUIDOS SUTIDOR DE LIQUIDOS

ZONA DE

ALMACENAMIENTO

LIQUIDOS

ZONA DE

ALMACENAMIENTO

GLP

ZONA

ADMINISTRATIVA

ZONA DE DESPACHO

31

En cuanto a su distribución, la figura N° 05 nos muestra el layout de la empresa dividida en 4 zonas, la zona administrativa, la zona de despacho y las zonas de aprovisionamiento haciendo un total de 1,207 metros cuadrados.

Tabla N°04: Distribución de zonas

Fuente: Empresa de Servicios Multi.

Elaboración: Propia Además, como se muestra en la Tabla N° 05, la empresa cuenta con tres camiones denominadas cisternas, la primera diseñada con dos compartimientos, utilizados para combustibles líquidos con capacidad de 4,000 galones y las otras dos utilizadas para el transporte de Glp, cada una de ellas con capacidad de 30,000 litros.

Tabla N°05: Tipos de transporte de combustibles


Productos comercializados

Dentro de su gama de productos que ofrecen al mercado, tenemos productos líquidos los cuales son abastecidos directamente de la planta Envasadora de Hidrocarburos (PETRO PERÚ - ETEN) ubicada en la ciudad de Eten, sin embargo la gestión cambia para el aprovisionamiento del Gas Licuado de Petróleo (GLP), el cual es abastecido de la misma Refinería de Hidrocarburos (PETROPERÚ – TALARA).

TIPO DE ZONA DATO DETALLE

Zona Administrativa 06 oficinas oficinas

Zona de Reabastecimiento Líquidos 04 tanques 8000 gal/tanque

Zona de Reabastecimiento GLP 01 tanque 3000 gal/ tanque

Zona de Despacho 05 surtidores dobles 04 de líquidos / 01 de GLP

TIPO LUGARES DE VIAJES CAPACIDAD

CISTERNA PARA LIQUIDOS Ciudad de Eten 4,000 gln

CISTERNA PARA GLP Ciudad de Talara 30,000 lt

CISTERNA PARA GLP Ciudad de Talara 30,000 lt

32

Tabla N° 06: Productos Comercializados


Elaboración: Propia Respecto a sus niveles de ventas, la empresa a lo largo del periodo 2016 ha obtenido ingresos por encima de los 15 millones de soles teniendo como mayor fuente las ventas del GLP, además se aprecia la tendencia de las ventas, manteniéndose constantes en los otros productos como se muestra en la Grafica N° 04.

Gráfica N° 04: Ventas de Combustibles en 2016


Elaboración: Propia

3.2. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS:

3.2.1. Causas relacionadas con el problema principal - Equipos surtidores no modernos En las visitas realizadas a la compañía, se identificó la existencia de equipos electrónicos con tecnología desfasada, lo que quiere decir lo siguiente; hay que digitar en el tablero del surtidor la cantidad a despachar y luego volverlo a hacer

PETRO PERÚ – ETEN PETROPERÚ – TALARA

COMBUSTIBLES LIQUIDOS COMBUSTIBLE EN GAS

- Gasolina de 84 octanos

Gas Licuado de Petróleo (GLP) - Gasolina de 90 octanos

- Gasolina de 95 octanos

- Petróleo

33

en el computador para poder generar el comprobante de pago y proceder en imprimirlo, cobrar y cerrar la venta con el cliente. A continuación en el Gráfico N° 08 se muestra el proceso de cómo se realiza una venta a los clientes de la empresa.

Grafica N° 08: Proceso de ventas a clientes


La grafica anterior N° 08 nos muestra el flujo del proceso para realizar compras de combustible en la empresa. En suma, se muestran imágenes del tipo de surtidor que la empresa utiliza actualmente, bajo el procedimiento ya antes mencionado. Cabe mencionar que existe tecnología electrónica que ayuda en reducir tiempos en las actividades y facilita en tiempo real la cantidad promedio de producto en stocks, luego de haber finalizado con la venta. (Anexo N° 05) - Material medidor de stock La medición de los stocks, se viene realizando por medio de una herramienta muy útil; la regla metálica milimétrica, la cual se introduce directamente en los

PROCESO DE VENTAS

CLIENTE DESPACHADOR (OPERARIO)

INICIO

SOLICITA UN TIPO DE COMBUSTIBLE A

COMPRAR

¿HAY EN STOCK?

NO

FIN

SI

SOLICITA LA CANTIDAD A COMPRAR

DIGITA LA CANTIDAD EN EL

EQUIPO SURTDOR

ABASTECE CON EL COMBUSTIBLE AL

CLIENTE

¿PAGO EN EFECTIVO? NO

FACILITAR EL POST

SI

COBRAR EL DINERO ABASTECIDO

¿COMPROBANTE EN FACTURA?

NO

DIGITAR EN EL COMPUTADOR LA

BOLETA

SOLICITAR DATOS DE LA EMPRESA

SI

IMPRIMIR COMPROBANTE

BOLETA

FIN

DIGITAR EN EL COMPUTADOR

IMPRIMIR COMPROBANTE

FACTURA

ENTREGA DE COMPROBANTE

FACTURA

FIN

34

tanques y por tabla de conversiones (diseñada por el proveedor), dará un alcance de la cantidad de producto líquido dentro de los tanques. Luego se realiza el mismo procedimiento a la llegada de cada pedido, y por diferencia (stock final menos inicial) determinar si el producto recibido se encuentra completo o un aproximado muy cercano a lo solicitado. (Anexos 06) Distinto es el caso en el Gas Licuado de Petróleo, porque el tanque cuenta con un medidor de presión acoplado, el que muestra la cantidad aproximada en galones dentro, es decir, mediante una relación matemática, establecida por los vendedores de tanques de Glp, indican que el 1% es igual a 32 galones aproximadamente. Además se debe considerar los límites máximos y mínimos recomendados; en este caso, un tanque lleno máximo al 85% y como tanque vacío mínimo al 5%. En suma, se muestran imágenes de las herramientas antes mencionadas. (Anexos 7) - Asignación de funciones y política de precios Para determinar este punto clave en el desarrollo del proyecto, se coordinó una entrevista con el Gerente de la empresa. Lo resaltante de la entrevista, es que, como empresa buscan tener precios bajos, y la fijación del precio tiene que ver directamente con el valor de la última compra realizada. En suma se muestra el feedback realizado. (Anexo N° 03 y 04) - Problemas en la gestión de inventarios Continuando con lo evidenciado líneas arriba, una vez que el producto ha sido comprado y puesto en la empresa; Gerencia procede en realizar el cálculo para determinar el costo del producto, para ello suma, lo facturado del proveedor y le agrega el costo del flete; cabe mencionar que el cálculo lo hace en las mismas unidades de medida (soles). En la siguiente Tabla N° 16 se muestra el cálculo que la empresa realiza, para obtener su margen de utilidad bruta.

Tabla N°16: Costeo actual de los productos

Fuente: Empresa de Servicios Multi. Elaboración: Propia En definitiva, el esquema mostrado en la anterior tabla N° 16, la empresa asume por ejemplo; si compra una cantidad de galones y tomamos el caso de que todo

COSTO DEL PRODUCTO: SITUACIÓN ACTUAL

PRODUCTOPEDIDO

(Gln)

COSTO

UNITARIO

COSTO

DE FLETE

POR Gln

VALOR DEL

PEDIDO (COSTO

DE COMPRA)

PRECIO DE

VENTA DEL

PRODUCTO

VALOR DEL

PEDIDO EN

VENTA

MARGEN DE

UTILIDAD

BRUTA

MARGEN (%) COSTO DEL

PRODUCTO(Gln)

DIESEL 2,000 9.85S/. 0.10S/. 19,900.00S/. 14.58S/. 29,360.00S/. 9,460.00S/. 100% 9.95S/.

GASOLINA 84 2,000 9.23S/. 0.10S/. 18,660.00S/. 13.96S/. 28,120.00S/. 9,460.00S/. 100% 9.33S/.



GLP 30,000 1.11S/. 0.05S/. 34,800.00S/. 1.67S/. 51,600.00S/. 16,800.00S/. 100% 1.16S/.

54,640.00S/. 100%TOTAL

35

se vende, la empresa estaría marginando (ganando) S/. 54 640.00 que vendría a representar el 100% de una utilidad bruta, lo que debería tener al finalizar dichas ventas. Sin embargo, el desarrollo mostrado en la anterior Tabla N° 16, no sería correcto, porque se dejan de considerar costos importantes de gestión, como se muestran en la siguiente Tabla N° 17, que son el costo de almacenamiento y de lanzamiento de pedido.

Tabla N°17: Costeo real actual de los productos

Fuente: Empresa de Servicios Multi. Elaboración: Propia En general, continuando con el mismo ejemplo, pero ahora analizado desde la perspectiva que incluye los costos de almacenamiento y lanzamiento. Podemos concluir que; la empresa está dejando de ganar 42%. En este ejemplo significaría la suma de S/. 31 761,00 soles tal como se muestra en la anterior Tabla N°17; ello, sería un claro ejemplo de la generación de pérdidas económicas para la empresa. Además, es necesario precisar, que de no agregar los costos de almacenamiento y lanzamiento, la utilidad se vería afectada, porque el costo real del producto sería más elevado. De igual importancia, la situación no es sencilla, es decir, no podemos asumir solucionarlo subiendo los precios de los productos; porque se expondrían a la probabilidad de perder competitividad en el mercado. 3.2.2. Diagrama de Ishikawa A continuación se muestra el Diagrama Causa- Efecto que muestra a detalle el análisis realizado para poder determinar las posibles causas que generarían el problema.

COSTO DEL PRODUCTO (REAL): SITUACIÓN ACTUAL

PRODUCTOPEDIDO

(Gln)

COSTO

UNITARIO

COSTO

DE FLETE

(Gln)

COSTO DE

ALMACENAMIE

NTO

COSTO DE

LANZAMIENT

O

VALOR DEL

PEDIDO

(COSTO DE

COMPRA)

PRECIO DE

VENTA DEL

PRODUCTO

VALOR DEL

PEDIDO EN

VENTA

MARGEN DE

UTILIDAD BRUTA

(REAL)

MARGEN

(%) (REAL)

REDUCCIÓN

DEL

MARGEN (%)

REDUCCIÓN

DEL MARGEN

(S/.)

COSTO DEL

PRODUCTO

REAL (Gln)

DIESEL 2,000 9.85S/. 0.10S/. 1.67S/. 352.00S/. 23,601.00S/. 14.58S/. 29,160.00S/. 5,559.00S/. 59% 41% 3,901.00S/. 11.80S/.

GASOLINA 84 2,000 9.23S/. 0.10S/. 1.57S/. 352.00S/. 22,150.20S/. 13.96S/. 27,920.00S/. 5,769.80S/. 61% 39% 3,690.20S/. 11.08S/.



GLP 30,000 1.11S/. 0.05S/. 0.19S/. 352.00S/. 40,813.00S/. 1.67S/. 50,100.00S/. 9,287.00S/. 55% 45% 7,513.00S/. 1.36S/.

22,879.00S/. TOTAL 42% Cálculando el costo real, el margen se

reduce en un 42%, es decir dejamos de

ganar S/. 20,378.70

36

Figura N° 06: Diagrama de Causa – Efecto de la empresa

Fuente: Elaboración Propia.

37

Como resultado, se determinó que las causas halladas estarían generando pérdidas económicas; ocasionadas por desarrollar actividades inadecuadas en el proceso logístico. De este modo, el problema principal radica en la falta de un modelo de gestión de inventarios, la ausencia de un proceso logístico, descontrol de las órdenes de pedidos y el desconocimiento de los costos de almacenamiento. 3.2.3. Diagrama de Pareto De igual importancia a lo antes mencionado, se vio la necesidad de realizar un Diagrama de Pareto con el objetivo de determinar; si con la propuesta planteada mejoraríamos el 80% de los problemas detectados en el diagrama de Ishikawa descrita en la anterior Figura N°06, atacando al 20% de las causas que lo generan.

Tabla N°15: Diagrama de Pareto aplicado a la identificación y solución del

problema Fuente: Empresa de Servicios Multi. Elaboración: Propia En resumen, la anterior Tabla N° 15 muestra que implementar un modelo matemático en el proceso logístico, ayudaría a solucionar el 79% de los problemas presentes en la empresa. En suma, a lo antes mencionado, se muestran los detalles obtenidos en los feedback con la Gerencia de la compañía. (Anexo N° 03 y 04)

Modelo

matemático de

control

InversiónOtros

(MOF, ROF, etc)

A Equipos surtidores no modernos I

B No cuentan con materiales para medir stock I

C Deficiente control de inventarios I

D Deficiente control de ordenes de pedido I

E Costos de almacenamiento elevados I

F Costos elevados de pedidos I

G Cálculo empirico del tamaño de pedido I

H Cálculo empirico de la frecuencia del pedido I

I Falta de asignación de funciones I

J Falta de orden en el proceso logistico I

K Falta de verificación de los consumos I

L Personal no capacitado I

M Cálculo empirico del precio de venta I

N No existe politica de procesos I

79%

Se busca solucionar con…

PÉRDIDAS ECONÓMICAS

CAUSAS

TOTAL 21%

38

3.3. DESCRIPCIÓN DE PROCESO LOGÍSTICO ACTUAL

3.3.1. PROCESO LOGÍSTICO DE COMBUSTIBLES LÍQUIDOS Y GLP En el Grafico N° 05, se muestra el proceso logístico de los combustibles líquidos en tres subprocesos logísticos: Logística de entrada, Logística interna y Logística de salida.

Gráfico N° 05: Proceso Logístico de Combustibles Líquidos y GLP

Fuente: Empresa de Servicios Multi. Elaboración: Propia A continuación se describen las etapas del proceso logístico y su importancia de cada uno dentro del mismo. 3.3.1.1. Logística de Entrada:

PROCESO LOGISTICO DE COMBUSTIBLES

LOGÍSTICA INTERNALOGÍSTICA ENTRADA LOGÍSTICA SALIDA

SOLICITUD DE LA EXISTENCIA

VERIFICACIÓN DE LA EXISTENCIA

¿STOCK EN PUNTO DE REORDEN?

NO

SI

GENERACIÓN DEL CODIGO SCOP

FIN

GESTIÓN PARA PREPARACIÓN DEL

VIAJE

TRANSPORTE DE IDA (A CARGAR)

¿CUMPLE LOS REQUISITOS DEL PROVEEDOR?

FIN

SI

ABASTECIMIENTO DEL COMBUSTIBLE

(s) SOLICITADO

NO

REGRESO SIN CARGAR

COMBUSTIBLE

TRANSPORTE DE REGRESO (A DESCARGAR)

DESCARGA DEL PRODUCTO EN

ALMACÉN

RECEPCIÓN Y REGISTRO DE

DOCUMENTOS

REGISTRO DE DOCUMENTOS DE

COMPRAS AL SISTEMA

DESPACHO Y ATENCIÓN A LOS

CLIENTES

VERIFICACIÓN DE LAS VENTAS REALIZADAS

FIN

INICIO

39

La empresa Estación de Servicios Multi, inicia su gestión de la siguiente manera: - Solicitud de existencia El Administrador solicita al Jefe de playa (operario líder) la existencia física de los combustibles a cualquier hora del día. - Verificación de existencia El Jefe de playa verifica la cantidad que se tiene de los combustibles de forma empírica, realiza la medición con una regla y en el caso del GLP obtiene la presión. El Administrador recibe la información en una hoja de papel. Se realiza una verificación de los productos líquidos en un rango no menor a los 6,000 (seis mil) galones y se apunta en un cuaderno borrador. - Verificación de recepción Se verifica a través de llamadas telefónicas la llegada del combustible proveniente de la planta de Eten (todos los combustibles líquidos son comprados en la planta de Eten). 3.3.1.2. Logística Interna: - Generación de código SCOP Sin esperar la confirmación del transportista, el Administrador genera el código SCOP del producto a solicitar, mediante un usuario único (otorgado por OSINERG) ingresa a la página y digita la cantidad del producto (Anexo 01); cabe mencionar que el código es indispensable para que se pueda ejecutar las compras de combustibles. - Preparación para el viaje Se procede a preparar la documentación al transportista: factura, guía de remisión. El transportista inspecciona el camión cisterna y se dirige a abastecer de combustible por orden de administración; el chofer recibe viáticos (efectivo de S/ 200.00 nuevos soles) antes de partir. - Abastecimiento del producto Teniendo en cuenta que el viaje a la planta local de Eten es de 01 hora y a Talara es de 05 horas, una vez en la planta se le pide al chofer brevete, código de pedido y guía de remisión, aprobada la documentación se espera turno para el servicio de atención con una duración aproximada de una hora y media en la planta local de Eten y en un intervalo de tres a seis horas máximo en la Refinería de Talara. - Descarga del producto.

40

En la estación de servicio, antes de recepcionar el producto se realiza la inspección de seguridad del mismo, verificando que el precinto de seguridad de Petroperú no tenga manipulación ni rotura. Luego se realiza la descarga del producto en los tanques de almacenamiento. - Recepción de documentos. El transportista entrega los documentos correspondientes al administrador. 3.3.1.3. Logística de Salida: - Registro de información Toda la información recibida en oficina, es registrada por el asistente administrativo en un Software envasado poco sofisticado (con base en Visual Fox Pro 6.0), donde se ingresan las facturas de las compras realizadas y recibidas. Así mismo, el proceso termina con el ingreso al sistema de las facturas y boletas de las ventas generadas, y el registro del asistente de ventas a un Excel del consumo de los clientes con crédito. - Despacho al cliente Se le entrega al cliente la cantidad solicitada en una compra directa y en clientes corporativos según la orden de pedido que les hayan generado (con el visto bueno de la Administración).

3.3.2. ABASTECIMIENTO

3.3.2.1. Proveedores

La Empresa de Servicios Multi, mantiene un contrato de 15 años con uno de los proveedores más grandes del país “PETROPERU”, en el que se acordó un abastecimiento continuo con las mejores facilidades de pago y con un valor agregado de brindarles capacitaciones a sus colaboradores, así como otros servicios de mantenimientos en la estructura de acabados (pintado) de sus instalaciones.

Tabla N°07: Proveedores más frecuentes


PROVEEDORPORCENTAJE DE LAS

COMPRAS TOTALES (% )

FRECUENCIA DE

COMPRA

PETROPERÚ S.A. 98% SIEMPRE

PERUANA DE

COMBUSTIBLES S.A.1.5% DOS AL MES

EMPRESA DE

TRANSPORTES JUANCITO 0.5% UNA AL MES

41

Así mismo, en la Tabla N° 07 se muestran los porcentajes (%) de las compras a todos sus proveedores, predominando compras a su proveedor contractual (Petroperú) con un 98%, pero también observamos que realizan compras mínimas en 2% a otros proveedores como es el caso de Pecsa para líquidos y Transportes Juancito para Glp, estas compras se ejecutan coincidentemente el día en que al chofer le toca su día de descanso, que por lo general son aproximadamente tres compras al mes.

3.3.2.2. Compras: En la Tabla N°08 se muestra el reporte de las compras anuales de cada uno de los productos comercializados por la empresa en los periodos del 2014, 2015 y 2016.

Tabla N°08: Reporte de compras de combustibles en galones

Fuente: Empresa de Servicios Multi. Elaboración: Propia Así mismo, se detalla en la Tabla N° 09 el reporte del total de soles comprados para cada uno de los productos y el costo total anual por la compra de los mismos, en períodos correspondientes a los años 2014, 2015 y 2016.

Tabla N°09: Reporte de compras de combustibles en soles

Fuente: Empresa de Servicios Multi. Elaboración: Propia Como se muestra en la tabla anterior N°09, el producto con mayor rotación de dinero en cuanto a las compras realizadas por la empresa es el Gas Licuado de Petróleo (Glp) con un porcentaje de rotación de 40%.

Petróleo Gasolina de 84 Gasolina de 90 Gasolina de 95 GLP TOTAL

2016 2,698,900.00S/. 2,478,255.00S/. 2,179,520.00S/. 642,850.00S/. 6,508,965.53S/. 14,508,490.53S/.

2015 2,773,800.00S/. 2,608,590.00S/. 2,056,845.00S/. 628,800.00S/. 5,125,734.76S/. 13,193,769.76S/.

2014 2,501,380.00S/. 2,531,840.00S/. 2,004,480.00S/. 633,270.00S/. 4,181,594.14S/. 11,852,564.14S/.

% Rotación monetario 20% 19% 16% 5% 40% 100%

PERIODO

TOTAL DE COMPRAS EN SOLES (S/.)

Petróleo

(Gln)

Gasolina de 84

(Gln)

Gasolina de 90

(Gln)

Gasolina de 95

(Gln)

GLP

(lt)

2016 274 000 268 500 224 000 65 000 5 863 932

2015 268 000 267 000 199 500 60 000 4 343 843

2014 238 000 256 000 192 000 57 000 3 345 275

PERIODO

TOTAL DE COMPRAS

42

Gráfica N° 06: Compras totales anuales (2014, 2015 y 2016)


También en la Gráfica N° 06 observamos el comportamiento anual de cada producto, y la subida de las compras de cada uno, donde predominan los soles comprados para el GLP, en períodos correspondientes a los años 2014, 2015 y 2016.

3.3.3. INVENTARIOS PROMEDIO

En la Tabla N° 10 se muestra el reporte del inventario promedio de cada producto almacenado en los tanques soterrados de la empresa en los periodos anuales de 2014, 2015 y 2016.

Tabla N° 10: Reporte de inventario de combustibles en galones

Fuente: Empresa de Servicios Multi. Elaboración: Propia Así mismo, se detalla en la Tabla N° 11 los reportes de stocks de sus productos en unidades monetarias en el periodo del 2014, 2015 y 2016.

Petróleo

(Gln)

Gasolina de 84

(Gln)

Gasolina de 90

(Gln)

Gasolina de 95

(Gln)

GLP

(lt)

2016 7 157 7 328 6 563 7 244 9 916

2015 7 373 7 103 6 706 7 241 8 745

2014 6 491 7 419 7 223 7 133 8 101

PERIODO

INVENTARIO PROMEDIO

43

Tabla N° 11: Reporte de inventario de combustibles en soles

Fuente: Empresa de Servicios Multi. Elaboración: Propia Además en la Gráfica N° 07 podemos ver el comportamiento anual del inventario promedio y su valor económico de cada producto por, determinando que en los productos almacenados tenemos un total de S/. 284,670.37 soles, que corresponde al último periodo del 2016.

Grafica N° 07: Reporte de inventarios promedio anual (2014, 2015 y 2016)


3.3.4. DISTRIBUCIÓN FINAL

3.3.4.1. CLIENTES

Parte de los grandes volúmenes de ventas, son generados por la confianza que otras empresas locales le tienen, los mismos que vienen trabajando con la Empresa de Servicios Multi más de 3 años, algunas hasta con 05 años, así como se describe en la siguiente tabla:


2016 70,505.93S/. 67,644.17S/. 63,862.49S/. 71,650.06S/. 11,007.71S/. 284,670.37S/.

2015 76,319.14S/. 69,475.43S/. 69,148.93S/. 75,892.77S/. 10,319.68S/. 301,155.95S/.

2014 68,226.57S/. 73,009.47S/. 75,412.04S/. 79,254.39S/. 11,962.59S/. 307,865.06S/.


PERIODO

INVENTARIO PROMEDIO EN SOLES (S/.)

44

Tabla N°12: Clientes corporativos habituales


Cabe mencionar que las ventas a estas empresas son por consumo directo, es decir, la empresa Estación de Servicios Multi no tiene alianzas o compromisos de abastecimiento estables con estas compañías, lo que quiere decir que las empresas antes mencionadas, abastecen las cantidades que ellos crean convenientes o necesiten en un tiempo determinado.

3.3.4.2. VENTAS:

En las siguientes Tablas N° 13 y N° 14 se muestran los reportes de ventas en galones realizadas en el periodo del 2014, 2015 y 2016.

Tabla N° 13: Reporte de ventas de combustibles en galones

Fuente: Empresa de Servicios Multi. Elaboración: Propia Así mismo, en la siguiente Tabla N° 14 se muestran los reportes de los ingresos de dinero por las ventas realizadas en los periodos anuales del 2014, 2015 y 2016, juntamente con los ingresos totales por ventas realizadas en los mismos periodos de tiempo.

Tabla N°14: Reporte de ventas de combustibles en soles


CLIENTE CORPORATIVOS HABITUALESTIEMPO DE

SERVICIO

PRODUCTO

CONSUMIDO

ELECTRONORTE S.A. 5 años

SEGURO SOCIAL DE SALUD (ESSALUD) 2 años

EPSEL S.A. 3 años

UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPAN 5 años

PARTIDO POLITICO ALIANZA PARA EL PROGRESO. 4 años

CAJA RURAL DE AHORRO Y CREDITO DE TRUJILLO 4 años

ORTIZ LOSSIO 5 años

PETROLEO (DIESEL)

+

GASOLINA DE 90


2016 3,245,611.14S/. 3,034,177.35S/. 2,763,824.17S/. 857,486.94S/. 8,422,132.52S/. 18,323,232.12S/.

2015 3,198,185.68S/. 3,026,020.87S/. 2,458,378.43S/. 815,292.31S/. 6,885,481.01S/. 16,383,358.29S/.

2014 3,127,223.51S/. 3,023,997.70S/. 2,387,571.31S/. 812,657.67S/. 5,599,511.62S/. 14,950,961.81S/.


PERIODO

TOTAL DE VENTAS EN SOLES (S/.)

Petróleo

(Gln)

Gasolina de 84

(Gln)

Gasolina de 90

(Gln)

Gasolina de 95

(Gln)

GLP

(lt)

2016 265 598 269 704 227 101 64 327 5 848 703

2015 265 409 269 698 197 777 60 036 4 357 899

2014 248 586 252 209 185 803 58 297 3 353 000

PERIODO

TOTAL DE VENTAS

45

Finalmente podemos resumir que las compras y las ventas han venido aumentando desde el periodo 2014 hasta la fecha del 2016, así mismo los inventarios promedio se han mantenido por encima de 6,500 galones en líquidos y 9,900 litros en Gas licuado de petróleo (Glp).

RESUMEN DE LA SITUACIÓN ACTUAL

En resumen, se determinó los valores necesarios a considerar para el desarrollo de los cálculos en adelante. La siguiente tabla N° 15 muestra los datos más relevantes como el porcentaje del costo de almacenamiento, el porcentaje del valor de inventario promedio en almacenamiento, así también el costo de lanzamientos de pedidos en soles, el costo de inventarios promedio en soles y finalmente el total de las compras y ventas ejecutadas el último año.

Tabla N°15: Resumen final de los costos


3.4. ANALISIS DE LA PROPUESTA DE MEJORA

3.4.1. ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Los productos son adquiridos de modo regular, esto quiere decir que no se tiene problema alguno cuando se realiza el aprovisionamiento. La adquisición de cada producto se realiza en el punto de abastecimiento del proveedor denominado como punto de compra como se detalla en la Tabla N°18. Así mismo, se indica tiempo de entrega, el precio por producto y el costo del flete por galón.

Tabla N° 18: Adquisición de productos comercializados


PRODUCTO

COSTO

UNITARIO

(S/.)

MODO DE

ADQUISICIÓNPUNTO DE COMPRA

TIEMPO DE

ENTREGA

FLETE

(Gln)

Petróleo S/. 9.85 REGULAR LOCAL (PUERTO ETEN) 1 día S/. 0.10

G-84 S/. 9.23 REGULAR LOCAL (PUERTO ETEN) 1 día S/. 0.10



GLP S/. 1.11 REGULAR NO LOCAL (TALARA) 2 días S/. 0.05

PORCENTAJE DEL

COSTO DE

ALMACENAMIENTO

PORCENTAJE DEL

COSTO DE INVENTARIO

PROMEDIO

COSTO POR GESTIÓN

DE INVENTARIOS

PROMEDIO

COMPRAS ANUALES

PROMEDIO

VENTAS ANUALES

PROMEDIO

17% 75% 278,889.11S/. 14,508,490.00S/. 18,323,232.00S/.

46

A continuación en la Tabla N° 19, se detallan los movimientos del producto Petróleo en el año, indicándose como resumen la demanda anual, la cantidad de pedido actual (Q*), el total de órdenes de pedido en el año, el promedio de tiempo entre generar una orden, el mínimo de galones para poder generar un pedido (cantidad definida por política de la empresa), el costo por lanzar un pedido, el porcentaje del costo de almacenamiento y finalmente los costos anuales que ascienden en S/. 11,524.50 de almacenamiento al año y S/. 46,745.30 al año por lanzamientos de pedidos de petróleo.

Tabla N° 19: Movimientos de Stock de producto Petróleo

Fuente: Empresa de Servicios Multi. Elaboración: Propia A continuación en la Tabla N° 20, se detallan los movimientos del producto Petróleo en el año, indicándose como resumen la demanda anual, la cantidad de pedido actual (Q*), el total de órdenes de pedido en el año, el promedio de tiempo entre generar una orden, el mínimo de galones para poder generar un pedido (cantidad definida por política de la empresa), el costo por lanzar un pedido, el porcentaje del costo de almacenamiento y finalmente los costos anuales que ascienden en S/. 10,799.10 de almacenamiento al año y S/. 47,468.02 al año por lanzamientos de pedidos de gasolina de 84.

PERIODODEMANDA

(Gln)

CANTIDAD DE

PEDIDO (Q*) (Gln)

N° ORDENES

DE PEDIDO

(Und)

TIEMPO ENTRE

ORDENES (Días)

PUNTO DE

REORDEN (Gln)

COSTO DE

LANZAMIENTO

PEDIDO (S/.)

COSTO DE

ALMACENAMIEN

TO (%)

COSTO TOTAL DE

ALMACENAMIEN

TO (S/.)

COSTO TOTAL

DE

LANZAMIENTOS

(S/.)

ENERO 27656 2,000 14 2 5,584 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 4,881.38

FEBRERO 35389 2,000 18 2 5,355 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 6,246.33

MARZO 28916 2,000 14 2 7,990 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 5,103.80

ABRIL 26054 2,000 13 2 6,121 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 4,598.76

MAYO 21765 2,000 11 3 3,378 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 3,841.64

JUNIO 9924 2,000 5 6 3,646 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 1,751.62

JULIO 21259 2,000 11 3 7,770 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 3,752.28

AGOSTO 18263 2,000 9 3 7,098 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 3,223.48

SEPTIEMBRE 17750 2,000 9 3 7,997 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 3,133.03

OCTUBRE 17686 2,000 9 3 8,004 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 3,121.72

NOVIEMBRE 19000 2,000 10 3 7,270 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 3,353.62

DICIEMBRE 21938 2,000 11 3 7,687 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 3,872.16

RESUMEN 265,598 2,000 133 3 6,000 S/. 353.00 17% S/. 11,524.50 S/. 46,745.30

47

Tabla N° 20: Movimientos de Stock de producto Gasolina - 84

Fuente: Empresa de Servicios Multi. Elaboración: Propia A continuación en la Tabla N° 21, se detallan los movimientos del producto Petróleo en el año, indicándose como resumen la demanda anual, la cantidad de pedido actual (Q*), el total de órdenes de pedido en el año, el promedio de tiempo entre generar una orden, el mínimo de galones para poder generar un pedido (cantidad definida por política de la empresa), el costo por lanzar un pedido, el porcentaje del costo de almacenamiento y finalmente los costos anuales que ascienden en S/. 11,384.10 de almacenamiento al año y S/. 39,969.85 al año por lanzamientos de pedidos de gasolina de 90.



PERIODODEMANDA

(Gln)

CANTIDAD DE

PEDIDO (Q*) (Gln)

N° ORDENES

DE PEDIDO

(Und)

TIEMPO ENTRE

ORDENES (Días)

PUNTO DE

REORDEN (Gln)

COSTO DE

LANZAMIENTO

PEDIDO (S/.)

COSTO DE

ALMACENAMIEN

TO (%)

COSTO TOTAL DE

ALMACENAMIEN

TO (S/.)

COSTO TOTAL

DE

LANZAMIENTOS

(S/.)

ENERO 24,640 2,000 12 2 7,999 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 4,349.12

FEBRERO 24,072 2,000 12 2 7,281 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 4,248.92

MARZO 24,853 2,000 12 2 7,385 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 4,386.80

ABRIL 21,600 2,000 11 3 7,755 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 3,812.54

MAYO 22,220 2,000 11 3 7,090 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 3,921.97

JUNIO 28,350 2,000 14 2 7,178 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 5,003.96

JULIO 21,469 2,000 11 3 7,814 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 3,789.39

AGOSTO 20,500 2,000 10 3 7,061 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 3,618.38

SEPTIEMBRE 19,000 2,000 10 3 7,747 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 3,353.62

OCTUBRE 21,500 2,000 11 3 7,380 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 3,794.89

NOVIEMBRE 20,000 2,000 10 3 6,738 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 3,530.13

DICIEMBRE 21,500 2,000 11 3 7,610 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 3,794.89

RESUMEN 269,705 2,000 135 3 6,000 S/. 353.00 17% S/. 10,799.10 S/. 47,468.02

PERIODODEMANDA

(Gln)

CANTIDAD DE

PEDIDO (Q*) (Gln)

N° ORDENES

DE PEDIDO

(Und)

TIEMPO ENTRE

ORDENES (Días)

PUNTO DE

REORDEN (Gln)

COSTO DE

LANZAMIENTO

PEDIDO (S/.)

COSTO DE

ALMACENAMIEN

TO (%)

COSTO TOTAL DE

ALMACENAMIEN

TO (S/.)

COSTO TOTAL

DE

LANZAMIENTOS

(S/.)

ENERO 18,700 2,000 9 3 7,862 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 3,300.67

FEBRERO 18,180 2,000 9 3 7,939 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 3,208.89

MARZO 21,188 2,000 11 3 7,204 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 3,739.86

ABRIL 18,000 2,000 9 3 6,693 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 3,177.12

MAYO 24,811 2,000 12 2 6,482 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 4,379.29

JUNIO 18,900 2,000 9 3 7,991 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 3,335.97

JULIO 23,322 2,000 12 3 6,916 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 4,116.53

AGOSTO 14,500 2,000 7 4 6,891 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 2,559.34

SEPTIEMBRE 12,000 2,000 6 5 7,321 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 2,118.08

OCTUBRE 18,000 2,000 9 3 6,432 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 3,177.12

NOVIEMBRE 21,500 2,000 11 3 7,136 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 3,794.89

DICIEMBRE 18,000 2,000 9 3 7,814 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 3,177.12

RESUMEN 227,101 2,000 114 3 6,000 S/. 353.00 17% S/. 11,384.10 S/. 39,969.85

48

A continuación en la Tabla N° 22, se detallan los movimientos del producto Petróleo en el año, indicándose como resumen la demanda anual, la cantidad de pedido actual (Q*), el total de órdenes de pedido en el año, el promedio de tiempo entre generar una orden, el mínimo de galones para poder generar un pedido (cantidad definida por política de la empresa), el costo por lanzar un pedido, el porcentaje del costo de almacenamiento y finalmente los costos anuales que ascienden en S/. 11,571.30 de almacenamiento al año y S/. 11,321.66 al año por lanzamientos de pedidos de gasolina de 95.


Fuente: Empresa de Servicios Multi. Elaboración: Propia A continuación en la Tabla N° 23, se detallan los movimientos del producto Petróleo en el año, indicándose como resumen la demanda anual, la cantidad de pedido actual (Q*), el total de órdenes de pedido en el año, el promedio de tiempo entre generar una orden, el mínimo de galones para poder generar un pedido (cantidad definida por política de la empresa), el costo por lanzar un pedido, el porcentaje del costo de almacenamiento y finalmente los costos anuales que ascienden en S/. 19,480.50 de almacenamiento al año y S/. 68,624.78 al año por lanzamientos de pedidos de glp.

Tabla N° 23: Movimientos de Stock de producto GLP


PERIODODEMANDA

(Gln)

CANTIDAD DE

PEDIDO (Q*) (Gln)

N° ORDENES

DE PEDIDO

(Und)

TIEMPO ENTRE

ORDENES (Días)

PUNTO DE

REORDEN (Gln)

COSTO DE

LANZAMIENTO

PEDIDO (S/.)

COSTO DE

ALMACENAMIEN

TO (%)

COSTO TOTAL DE

ALMACENAMIEN

TO (S/.)

COSTO TOTAL

DE

LANZAMIENTOS

(S/.)

ENERO 9,054 2,000 5 7 6,885 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 1,598.13

FEBRERO 10,799 2,000 5 6 7,271 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 1,906.11

MARZO 4,687 2,000 2 13 7,116 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 827.30

ABRIL 1,812 2,000 1 33 5,119 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 319.76

MAYO 4,505 2,000 2 13 7,877 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 795.22

JUNIO 4,319 2,000 2 14 7,598 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 762.30

JULIO 5,409 2,000 3 11 7,450 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 954.75

AGOSTO 4,926 2,000 2 12 5,748 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 869.40

SEPTIEMBRE 4,708 2,000 2 13 6,967 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 831.01

OCTUBRE 5,466 2,000 3 11 7,962 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 964.75

NOVIEMBRE 6,000 2,000 3 10 8,009 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 1,059.04

DICIEMBRE 2,643 2,000 1 23 7,600 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 466.48

RESUMEN 64,328 2,000 32 14 6,000 S/. 353.00 17% S/. 11,571.30 S/. 11,321.66

PERIODODEMANDA

(Gln)

CANTIDAD DE

PEDIDO (Q*) (Gln)

N° ORDENES

DE PEDIDO

(Und)

TIEMPO ENTRE

ORDENES (Días)

PUNTO DE

REORDEN (Gln)

COSTO DE

LANZAMIENTO

PEDIDO (S/.)

COSTO DE

ALMACENAMIEN

TO (%)

COSTO TOTAL DE

ALMACENAMIEN

TO (S/.)

COSTO TOTAL

DE

LANZAMIENTOS

(S/.)

ENERO 579,337 30,000 19 2 6,901 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 6,817.12

FEBRERO 490,674 30,000 16 2 9,025 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 5,773.82

MARZO 490,838 30,000 16 2 9,684 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 5,775.74

ABRIL 581,019 30,000 19 2 7,728 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 6,836.90

MAYO 492,162 30,000 16 2 8,594 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 5,791.32

JUNIO 504,046 30,000 17 2 7,796 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 5,931.16

JULIO 511,302 30,000 17 2 5,904 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 6,016.54

AGOSTO 496,260 30,000 17 2 8,584 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 5,839.54

SEPTIEMBRE 505,580 30,000 17 2 8,571 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 5,949.22

OCTUBRE 461,849 30,000 15 2 8,720 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 5,434.62

NOVIEMBRE 337,724 30,000 11 3 6,143 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 3,974.03

DICIEMBRE 397,911 30,000 13 2 9,570 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 4,682.25

RESUMEN 5,848,703 360,000 195 2 6,000 S/. 353.00 17% S/. 19,480.50 S/. 68,624.78

49

A continuación en la Tabla N° 24, se muestra el resumen final anual de los movimientos de de cada producto, indicándose como resumen la demanda anual, la cantidad de pedido actual (Q*), el total de órdenes de pedido en el año, el promedio de tiempo entre generar una orden, el mínimo de galones para poder generar un pedido (cantidad definida por política de la empresa), el costo por lanzar un pedido, el porcentaje del costo de almacenamiento y finalmente el gasto anual por inventario, el cual asciende a S/. 278,889.11 del periodo analizado.

Tabla N° 24: Resumen anual de la situación actual


3.4.2. ANALISIS DE LA SITUACIÓN PROPUESTA

Para el desarrollo de la propuesta, se toma en cuenta la situación actual del aprovisionamiento detallada en la anterior Tabla N° 18 de la situación actual, donde se indica tiempo de entrega, el precio promedio por producto y el costo del flete por galón. Para continuar con el análisis, se ve necesario hacer una comparación inicial del modelo escogido a desarrollar y poder demostrar que es el más indicado para la implementación de la propuesta, dicho detalle se muestra a continuación en la Tabla N° 25

Tabla N° 25: Análisis de la propuesta del modelo a utilizar


PRODUCTODEMANDA

ANUAL (Gln)PEDIDO (Gln)

COSTO DE FLETE

(Gln)

COSTO DE

ALMACENAMIE

NTO

COSTO DE

LANZAMIENTO

N° ORDENES DE

PEDIDO

TIEMPO ENTRE

ORDENES

PUNTO DE

REORDEN

COSTO ANUAL

DE

ALMACENAMIE

NTO

COSTO ANUAL

DE

LANZAMIENTO

GASTO TOTAL DE

INVENTARIO

DIESEL 265,598 2,000 0.10S/. 1.67S/. 352.00S/. 133 03 6,000 11,524.50S/. 46,745.30S/. 58,269.80S/.

GASOLINA 84 269,705 2,000 0.10S/. 1.57S/. 352.00S/. 135 03 6,000 10,799.10S/. 47,468.02S/. 58,267.12S/.

GASOLINA 90 227,101 2,000 0.10S/. 1.65S/. 352.00S/. 114 03 6,000 11,384.10S/. 39,969.85S/. 51,353.95S/.

GASOLINA 95 64,328 2,000 0.10S/. 1.68S/. 352.00S/. 32 11 6,000 11,571.30S/. 11,321.66S/. 22,892.96S/.

GLP 5,848,703 30,000 0.05S/. 0.19S/. 352.00S/. 195 02 30,000 19,480.50S/. 68,624.78S/. 88,105.28S/.

278,889.11S/. TOTAL

REQUISITOS REQUISITOS

Demanda constante Ok Lanzamientos de pedidos fijos No

Un solo producto Ok Visitas rutinarias de proveedores No

Cada compra se recibe en un solo envio Ok Recuento de inventario a la llegada del pedido No

Costo fijo de emitir orden es constante Ok

Lead time conocido Ok REQUISITOS

No hay quiebre de stock Ok Descuentos por cantidad No

No existen descuentos Ok Altos volumenes de pedido No

REQUISITOS REQUISITOS

Demanda dependiente No Demanda variable desconocida No

Inventario sujeto a la producción y venta No Otras variables distribuidas en probabilidades No

Costos continuos de inventario No Alto stock de seguridad No

MODELO 05: PROBABILISTICOSMODELO 02: CANTIDAD DE PEDIDO EN PRODUCCIÓN

MODELO 04: DESCUENTO POR CANTIDAD

MODELO 03: SISTEMAS DE PERIODO FIJOMODELO 01: CANTIDAD ECONOMICA DE PEDIDO

CARACTERISTICAS IMPORTANTES PARA EL DESARROLLO DEL MODELO

50

Continuando con el análisis, es necesario mencionar que en adelante el desarrollo de la propuesta tomará en cuenta el modelo de la Cantidad Económica a Ordenar (EOQ) de la gestión de inventarios, fundamentos detallados en la situación teórica (pág. 24), y así ayude a mejorar el proceso logístico en la compañía; permitiendo aumentar la utilidad por medio de la reducción de las pérdidas económicas demostradas en la Tabla N° 17.

3.4.2.1. CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO Y PUNTO DE REORDEN TEÓRICO

A continuación en la Tabla N° 26, se detallan los movimientos del producto Petróleo en el año, indicándose como resumen la demanda anual, la cantidad de pedido actual (Q*), el total de órdenes de pedido en el año, el promedio de tiempo entre generar una orden, el mínimo de galones para poder generar un pedido (cantidad definida por política de la empresa), el costo por lanzar un pedido, el porcentaje del costo de almacenamiento y finalmente los costos anuales de almacenamiento que ascienden en S/. 11,524.50 y S/. 22,987.61 al año por lanzamientos de pedidos de petróleo.

Tabla N° 26: Movimientos con cantidad económica de pedido con punto de

reorden de Combustible Petróleo

Fuente: Empresa de Servicios Multi. Elaboración: Propia A continuación en la Tabla N° 27, se detallan los movimientos del producto Petróleo en el año, indicándose como resumen la demanda anual, la cantidad de pedido actual (Q*), el total de órdenes de pedido en el año, el promedio de tiempo entre generar una orden, el mínimo de galones para poder generar un pedido (cantidad definida por política de la empresa), el costo por lanzar un pedido, el porcentaje del costo de almacenamiento y finalmente los costos anuales de almacenamiento que ascienden en S/. 10,799.10 y S/. 22,636.16 al año por lanzamientos de pedidos de gasolina 84.

PERIODO DEMANDA (Gln)CANTIDAD DE

PEDIDO (Q*) (Gln)

N° ORDENES DE

PEDIDO (Und)

TIEMPO ENTRE ORDENES

(Días)

PUNTO DE REORDEN

(Gln)

COSTO DE

LANZAMIENTO

PEDIDO (S/.)

COSTO DE

ALMACENAMIENTO

(%)

COSTO TOTAL

DE

ALMACENAMIE

NTO (S/.)

COSTO TOTAL

DE

LANZAMIENTOS

(S/.)

ENERO 27,656 4,737 06 05 2766 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 2,060.78

FEBRERO 35,389 5,359 07 05 3539 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 2,331.16

MARZO 28,916 4,959 06 05 2892 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 2,058.19

ABRIL 26,054 4,708 06 05 2605 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 1,953.71

MAYO 21,765 4,303 05 06 2176 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 1,785.65

JUNIO 9,924 2,838 03 09 992 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 1,234.47

JULIO 21,259 4,252 05 06 2126 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 1,764.77

AGOSTO 18,263 3,941 05 06 1826 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 1,635.69

SEPTIEMBRE 17,750 3,886 05 07 1775 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 1,612.58

OCTUBRE 17,686 3,879 05 07 1769 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 1,609.67

NOVIEMBRE 19,000 4,020 05 06 1900 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 1,668.38

DICIEMBRE 21,938 4,320 05 06 2194 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 1,792.73

RESUMEN 265,598 4,067 65 6 2,805 S/. 353.00 17% S/. 11,524.50 S/. 22,987.61

51

Tabla N° 27: Movimientos con cantidad económica de pedido con punto de reorden de Gasolina de 84



Fuente: Empresa de Servicios Multi. Elaboración: Propia A continuación en la Tabla N° 29, se detallan los movimientos del producto Petróleo en el año, indicándose como resumen la demanda anual, la cantidad de pedido actual (Q*), el total de órdenes de pedido en el año, el promedio de tiempo entre generar una orden, el mínimo de galones para poder generar un


PEDIDO (Q*) (Gln)

N° ORDENES DE

PEDIDO (Und)


(Días)

PUNTO DE REORDEN

(Gln)

COSTO DE

LANZAMIENTO

PEDIDO (S/.)

COSTO DE

ALMACENAMIENTO

(%)

COSTO TOTAL

DE

ALMACENAMIE

NTO (S/.)

COSTO TOTAL

DE

LANZAMIENTOS

(S/.)

ENERO 24,640 4,472 06 05 2464 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 1,945.18

FEBRERO 24,072 4,420 05 06 2407 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 1,922.64

MARZO 24,853 4,598 05 06 2485 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 1,908.15

ABRIL 21,600 4,286 05 06 2160 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 1,778.88

MAYO 22,220 4,348 05 06 2222 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 1,804.23

JUNIO 28,350 4,797 06 05 2835 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 2,086.49

JULIO 21,469 4,273 05 06 2147 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 1,773.47

AGOSTO 20,500 4,176 05 06 2050 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 1,732.99

SEPTIEMBRE 19,000 4,020 05 06 1900 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 1,668.38

OCTUBRE 21,500 4,277 05 06 2150 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 1,774.76

NOVIEMBRE 20,000 4,125 05 06 2000 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 1,711.73

DICIEMBRE 21,500 4,277 05 06 2150 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 1,774.76

RESUMEN 269,705 4,194 64 6 2,555 S/. 353.00 17% S/. 10,799.10 S/. 22,636.16


PEDIDO (Q*) (Gln)

N° ORDENES DE

PEDIDO (Und)


(Días)

PUNTO DE REORDEN

(Gln)

COSTO DE

LANZAMIENTO

PEDIDO (S/.)

COSTO DE

ALMACENAMIENTO

(%)

COSTO TOTAL

DE

ALMACENAMIE

NTO (S/.)

COSTO TOTAL

DE

LANZAMIENTOS

(S/.)

ENERO 18,700 3,896 05 06 2338 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 1,694.58

FEBRERO 18,180 3,841 05 06 2273 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 1,670.85

MARZO 21,188 4,245 05 06 2649 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 1,761.84

ABRIL 18,000 3,913 05 07 2250 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 1,623.89

MAYO 24,811 4,594 05 06 3101 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 1,906.52

JUNIO 18,900 3,916 05 06 2363 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 1,703.61

JULIO 23,322 4,454 05 06 2915 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 1,848.44

AGOSTO 14,500 3,512 04 07 1813 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 1,457.48

SEPTIEMBRE 12,000 3,195 04 08 1500 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 1,325.90

OCTUBRE 18,000 3,913 05 07 2250 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 1,623.89

NOVIEMBRE 21,500 4,277 05 06 2688 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 1,774.76

DICIEMBRE 18,000 3,913 05 07 2250 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 1,623.89

RESUMEN 227,101 3,702 61 6 2,506 S/. 353.00 17% S/. 11,384.10 S/. 21,593.65

52

pedido (cantidad definida por política de la empresa), el costo por lanzar un pedido, el porcentaje del costo de almacenamiento y finalmente los costos anuales de almacenamiento que ascienden en S/. 11,571.30 y S/. 12,259.51 al año por lanzamientos de pedidos de gasolina 95.


Fuente: Empresa de Servicios Multi. Elaboración: Propia A continuación en la Tabla N° 30, se detallan los movimientos del producto Petróleo en el año, indicándose como resumen la demanda anual, la cantidad de pedido actual (Q*), el total de órdenes de pedido en el año, el promedio de tiempo entre generar una orden, el mínimo de galones para poder generar un pedido (cantidad definida por política de la empresa), el costo por lanzar un pedido, el porcentaje del costo de almacenamiento y finalmente los costos anuales de almacenamiento que ascienden en S/. 19,480.50 y S/. 101,497.57 al año por lanzamientos de pedidos de glp.

Tabla N° 30: Movimientos con cantidad económica de pedido con punto de reorden de GLP



PEDIDO (Q*) (Gln)

N° ORDENES DE

PEDIDO (Und)


(Días)

PUNTO DE REORDEN

(Gln)

COSTO DE

LANZAMIENTO

PEDIDO (S/.)

COSTO DE

ALMACENAMIENTO

(%)

COSTO TOTAL

DE

ALMACENAMIE

NTO (S/.)

COSTO TOTAL

DE

LANZAMIENTOS

(S/.)

ENERO 9,054 2,711 03 09 2264 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 1,179.14

FEBRERO 10,799 2,960 04 08 2700 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 1,287.76

MARZO 4,687 1,997 02 13 1172 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 828.65

ABRIL 1,812 1,241 01 21 453 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 515.17

MAYO 4,505 1,958 02 13 1126 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 812.42

JUNIO 4,319 1,872 02 13 1080 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 814.37

JULIO 5,409 2,145 03 12 1352 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 890.19

AGOSTO 4,926 2,047 02 12 1231 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 849.47

SEPTIEMBRE 4,708 2,001 02 13 1177 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 830.50

OCTUBRE 5,466 2,156 03 12 1366 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 894.84

NOVIEMBRE 6,000 2,259 03 11 1500 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 937.55

DICIEMBRE 2,643 1,499 02 17 661 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 622.23

RESUMEN 64,328 1,847 35 13 1,544 S/. 353.00 17% S/. 11,571.30 S/. 12,259.51


PEDIDO (Q*) (Gln)

N° ORDENES DE

PEDIDO (Und)


(Días)

PUNTO DE REORDEN

(Gln)

COSTO DE

LANZAMIENTO

PEDIDO (S/.)

COSTO DE

ALMACENAMIENTO

(%)

COSTO TOTAL

DE

ALMACENAMIE

NTO (S/.)

COSTO TOTAL

DE

LANZAMIENTOS

(S/.)

ENERO 579,337 21,683 27 01 10218 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 9,432.04

FEBRERO 490,674 19,955 25 01 8654 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 8,680.34

MARZO 490,838 20,433 24 01 8657 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 8,479.86

ABRIL 581,019 22,231 26 01 10247 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 9,226.02

MAYO 492,162 20,461 24 01 8680 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 8,491.29

JUNIO 504,046 20,225 25 01 8890 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 8,797.82

JULIO 511,302 20,855 25 01 9018 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 8,654.82

AGOSTO 496,260 20,546 24 01 8752 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 8,526.57

SEPTIEMBRE 505,580 20,738 24 01 8917 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 8,606.26

OCTUBRE 461,849 19,821 23 01 8145 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 8,225.63

NOVIEMBRE 337,724 16,949 20 02 5956 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 7,033.97

DICIEMBRE 397,911 18,398 22 01 7018 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 7,635.06

RESUMEN 5,848,703 25,231 288 1 10,107 S/. 353.00 17% S/. 19,480.50 S/. 101,497.57

53

A continuación en la Tabla N° 31, se muestra el resumen final anual de los movimientos de cada producto, indicándose como resumen la demanda anual, la cantidad de pedido actual (Q*), el total de órdenes de pedido en el año, el promedio de tiempo entre generar una orden, el mínimo de galones para poder generar un pedido (cantidad definida por política de la empresa), el costo por lanzar un pedido, el porcentaje del costo de almacenamiento y finalmente el gasto anual por inventario, el cual asciende a S/. 245,734.00 de la propuesta para el mismo periodo analizado.

Tabla N°31: Resultados de la propuesta de la gestión de inventarios teóricos

Fuente: Empresa de Servicios Multi. Elaboración: Propia Finalmente, podemos decir que la aplicación de la metodología del modelo económico de pedido a ordenar se reduce a S/. 245,734.00 como gastos totales anuales con la implementación de esta metodología, que traería consigo un beneficio económico para la compañía en S/. 33,155.11. RESTRICCIONES A CONSIDERAR EN LA PROPUESTA Por consiguiente, para el desarrollo de la propuesta, se toma en cuenta la aplicación de teórica fundamental, sin embargo es necesario precisar que dentro de la gestión existen restricciones que impedirían el cumplimiento del análisis anterior, Dichas restricciones se detallan a continuación: - Capacidad del camión cisterna Tal como se mencionó en el diagnóstico de la situación actual, la empresa cuenta con 03 camiones cisterna, para el caso de los líquidos su capacidad es de 4,000 galones, por ende las compras no podrían ser menores a esta capacidad de traslado, debido a que el costo del producto se encarecería y no se estaría haciendo un buen uso del recurso. Lo mismo sucede para el caso del Gas Licuado de Petróleo (Glp), ambas cisterna tienen una capacidad para 30,000 litros aproximadamente, por la misma lógica, los pedidos de compras para este producto no podrían ser menores a la

PRODUCTODEMANDA


COSTO DE FLETE

(Gln)

COSTO DE

ALMACENAMIE

NTO

COSTO DE

LANZAMIENTO

N° ORDENES DE

PEDIDO

TIEMPO ENTRE

ORDENES

PUNTO DE

REORDEN

COSTO ANUAL

DE

ALMACENAMIE

NTO

COSTO ANUAL

DE

LANZAMIENTO

GASTO TOTAL DE

INVENTARIO

DIESEL 265,598 4,067 0.10S/. 1.67S/. 352.00S/. 65 06 2,805 11,524.50S/. 22,987.61S/. 34,512.11S/.

GASOLINA 84 269,705 4,194 0.10S/. 1.57S/. 352.00S/. 64 06 2,555 10,799.10S/. 22,636.16S/. 33,435.26S/.

GASOLINA 90 227,101 3,702 0.10S/. 1.65S/. 352.00S/. 61 06 2,506 11,384.10S/. 21,593.65S/. 32,977.75S/.

GASOLINA 95 64,328 1,847 0.10S/. 1.68S/. 352.00S/. 35 10 1,544 11,571.30S/. 12,259.51S/. 23,830.81S/.

GLP 5,848,703 25,231 0.05S/. 0.19S/. 352.00S/. 288 01 10,107 19,480.50S/. 101,497.57S/. 120,978.07S/.

245,734.00S/. TOTAL

54

capacidad de mi camión y de esa forma poder estandarizar los costos de compras para ambos productos. - Política del stock en almacén Habiendo obtenido en el desarrollo del cálculo cantidades mínimas de los productos en almacén, se tuvo una tercera entrevista con el Gerente lo que se precisa en el Anexo 05, resumido en que solo podría reducir en un 50% sus niveles de almacenamiento respecto a su situación actual, es decir, reducir de 6,000 mil galones a 3,000 galones en el caso de los líquidos y en el caso del Gas Licuado de Petróleo a un 70%, el equivalente a 21,700 litros. (Anexo 05)

3.4.2.2. CANTIDAD ECONOMICA DE PEDIDO Y PUNTO DE REORDEN REAL

En el siguiente análisis se desarrolla la propuesta considerando las restricciones. A continuación en la Tabla N° 32, se detallan los movimientos del producto Petróleo en el año, indicándose como resumen la demanda anual, la cantidad de pedido actual (Q*), el total de órdenes de pedido en el año, el promedio de tiempo entre generar una orden, el mínimo de galones para poder generar un pedido (cantidad definida por política de la empresa), el costo por lanzar un pedido, el porcentaje del costo de almacenamiento y finalmente los costos anuales de almacenamiento que ascienden en S/. 11,524.50 y S/. 23,372.65 al año por lanzamientos de pedidos de petróleo.


reorden de Combustible Petróleo

Fuente: Empresa de Servicios Multi. Elaboración: Propia A continuación en la Tabla N° 33, se detallan los movimientos del producto Petróleo en el año, indicándose como resumen la demanda anual, la cantidad de pedido actual (Q*), el total de órdenes de pedido en el año, el promedio de tiempo entre generar una orden, el mínimo de galones para poder generar un pedido (cantidad definida por política de la empresa), el costo por lanzar un pedido, el porcentaje del costo de almacenamiento y finalmente los costos


PEDIDO (Q*) (Gln)

N° ORDENES DE

PEDIDO (Und)


(Días)

PUNTO DE REORDEN

(POLITICA 3 mil gln)

COSTO DE

LANZAMIENTO

PEDIDO (S/.)

COSTO DE

ALMACENAMIENTO

(%)

COSTO TOTAL

DE

ALMACENAMIE

NTO (S/.)

COSTO TOTAL

DE

LANZAMIENTOS

(S/.)

ENERO 27,656 4,000 07 04 2766 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 2,440.69

FEBRERO 35,389 4,000 09 03 3539 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 3,123.17

MARZO 28,916 4,000 07 04 2892 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 2,551.90

ABRIL 26,054 4,000 07 05 2605 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 2,299.38

MAYO 21,765 4,000 05 06 2176 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 1,920.82

JUNIO 9,924 4,000 02 12 992 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 875.81

JULIO 21,259 4,000 05 06 2126 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 1,876.14

AGOSTO 18,263 4,000 05 07 1826 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 1,611.74

SEPTIEMBRE 17,750 4,000 04 07 1775 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 1,566.52

OCTUBRE 17,686 4,000 04 07 1769 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 1,560.86

NOVIEMBRE 19,000 4,000 05 06 1900 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 1,676.81

DICIEMBRE 21,938 4,000 05 05 2194 S/. 353.01 17% S/. 1,152.45 S/. 1,936.08

RESUMEN 265,598 4,000 65 6 3,000 S/. 353.00 17% S/. 11,524.50 S/. 23,372.65

55

anuales de almacenamiento que ascienden en S/. 10,799.10 y S/. 23,734.01 al año por lanzamientos de pedidos de gasolina 84.


reorden de Gasolina de 84





PEDIDO (Q*) (Gln)

N° ORDENES DE

PEDIDO (Und)


(Días)

PUNTO DE REORDEN


COSTO DE

LANZAMIENTO

PEDIDO (S/.)

COSTO DE

ALMACENAMIENTO

(%)

COSTO TOTAL

DE

ALMACENAMIE

NTO (S/.)

COSTO TOTAL

DE

LANZAMIENTOS

(S/.)

ENERO 24,640 4,000 06 05 2464 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 2,174.56

FEBRERO 24,072 4,000 06 05 2407 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 2,124.46

MARZO 24,853 4,000 06 05 2485 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 2,193.40

ABRIL 21,600 4,000 05 06 2160 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 1,906.27

MAYO 22,220 4,000 06 05 2222 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 1,960.99

JUNIO 28,350 4,000 07 04 2835 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 2,501.98

JULIO 21,469 4,000 05 06 2147 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 1,894.70

AGOSTO 20,500 4,000 05 06 2050 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 1,809.19

SEPTIEMBRE 19,000 4,000 05 06 1900 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 1,676.81

OCTUBRE 21,500 4,000 05 06 2150 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 1,897.45

NOVIEMBRE 20,000 4,000 05 06 2000 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 1,765.07

DICIEMBRE 21,500 4,000 05 06 2150 S/. 353.01 17% S/. 1,079.91 S/. 1,897.45

RESUMEN 269,705 4,000 64 5 3,000 S/. 353.00 17% S/. 10,799.10 S/. 23,734.01


PEDIDO (Q*) (Gln)

N° ORDENES DE

PEDIDO (Und)


(Días)

PUNTO DE REORDEN


COSTO DE

LANZAMIENTO

PEDIDO (S/.)

COSTO DE

ALMACENAMIENTO

(%)

COSTO TOTAL

DE

ALMACENAMIE

NTO (S/.)

COSTO TOTAL

DE

LANZAMIENTOS

(S/.)

ENERO 18,700 4,000 05 06 2338 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 1,650.34

FEBRERO 18,180 4,000 05 07 2273 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 1,604.44

MARZO 21,188 4,000 05 06 2649 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 1,869.93

ABRIL 18,000 4,000 05 07 2250 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 1,588.56

MAYO 24,811 4,000 06 05 3101 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 2,189.64

JUNIO 18,900 4,000 05 06 2363 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 1,667.99

JULIO 23,322 4,000 06 05 2915 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 2,058.26

AGOSTO 14,500 4,000 04 08 1813 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 1,279.67

SEPTIEMBRE 12,000 4,000 03 10 1500 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 1,059.04

OCTUBRE 18,000 4,000 05 07 2250 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 1,588.56

NOVIEMBRE 21,500 4,000 05 06 2688 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 1,897.45

DICIEMBRE 18,000 4,000 05 07 2250 S/. 353.01 17% S/. 1,138.41 S/. 1,588.56

RESUMEN 227,101 4,000 61 7 3,000 S/. 353.00 17% S/. 11,384.10 S/. 19,984.92

56

A continuación en la Tabla N° 35, se detallan los movimientos del producto Petróleo en el año, indicándose como resumen la demanda anual, la cantidad de pedido actual (Q*), el total de órdenes de pedido en el año, el promedio de tiempo entre generar una orden, el mínimo de galones para poder generar un pedido (cantidad definida por política de la empresa), el costo por lanzar un pedido, el porcentaje del costo de almacenamiento y finalmente los costos anuales de almacenamiento que ascienden en S/. 11,571.30 y S/. 5,660.83 al año por lanzamientos de pedidos de gasolina 95.


Fuente: Empresa de Servicios Multi. Elaboración: Propia A continuación en la Tabla N° 36, se detallan los movimientos del producto Petróleo en el año, indicándose como resumen la demanda anual, la cantidad de pedido actual (Q*), el total de órdenes de pedido en el año, el promedio de tiempo entre generar una orden, el mínimo de galones para poder generar un pedido (cantidad definida por política de la empresa), el costo por lanzar un pedido, el porcentaje del costo de almacenamiento y finalmente los costos anuales de almacenamiento que ascienden en S/. 19,480.50 y S/. 68,624.78 al año por lanzamientos de pedidos de glp.

Tabla N° 36: Movimientos con cantidad económica de pedido con punto de reorden de GLP



PEDIDO (Q*) (Gln)

N° ORDENES DE

PEDIDO (Und)


(Días)

PUNTO DE REORDEN


COSTO DE

LANZAMIENTO

PEDIDO (S/.)

COSTO DE

ALMACENAMIENTO

(%)

COSTO TOTAL

DE

ALMACENAMIE

NTO (S/.)

COSTO TOTAL

DE

LANZAMIENTOS

(S/.)

ENERO 9,054 4,000 02 13 2264 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 799.07

FEBRERO 10,799 4,000 03 11 2700 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 953.05

MARZO 4,687 4,000 01 26 1172 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 413.65

ABRIL 1,812 4,000 00 66 453 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 159.88

MAYO 4,505 4,000 01 27 1126 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 397.61

JUNIO 4,319 4,000 01 28 1080 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 381.15

JULIO 5,409 4,000 01 22 1352 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 477.37

AGOSTO 4,926 4,000 01 24 1231 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 434.70

SEPTIEMBRE 4,708 4,000 01 25 1177 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 415.50

OCTUBRE 5,466 4,000 01 22 1366 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 482.37

NOVIEMBRE 6,000 4,000 02 20 1500 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 529.52

DICIEMBRE 2,643 4,000 01 45 661 S/. 353.01 17% S/. 1,157.13 S/. 233.24

RESUMEN 64,328 4,000 35 28 3,000 S/. 353.00 17% S/. 11,571.30 S/. 5,660.83


PEDIDO (Q*) (Gln)

N° ORDENES DE

PEDIDO (Und)


(Días)

PUNTO DE REORDEN

(POLITICA al 70%)

COSTO DE

LANZAMIENTO

PEDIDO (S/.)

COSTO DE

ALMACENAMIENTO

(%)

COSTO TOTAL

DE

ALMACENAMIE

NTO (S/.)

COSTO TOTAL

DE

LANZAMIENTOS

(S/.)

ENERO 579,337 30,000 19 02 10218 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 6,817.12

FEBRERO 490,674 30,000 16 02 8654 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 5,773.82

MARZO 490,838 30,000 16 02 8657 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 5,775.74

ABRIL 581,019 30,000 19 02 10247 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 6,836.90

MAYO 492,162 30,000 16 02 8680 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 5,791.32

JUNIO 504,046 30,000 17 02 8890 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 5,931.16

JULIO 511,302 30,000 17 02 9018 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 6,016.54

AGOSTO 496,260 30,000 17 02 8752 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 5,839.54

SEPTIEMBRE 505,580 30,000 17 02 8917 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 5,949.22

OCTUBRE 461,849 30,000 15 02 8145 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 5,434.62

NOVIEMBRE 337,724 30,000 11 03 5956 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 3,974.03

DICIEMBRE 397,911 30,000 13 02 7018 S/. 353.01 17% S/. 1,948.05 S/. 4,682.25

RESUMEN 5,848,703 30,000 195 2 21,700 S/. 353.00 17% S/. 19,480.50 S/. 68,624.78

57

A continuación en la Tabla N° 37, se muestra el resumen final anual de los movimientos de cada producto, indicándose como resumen la demanda anual, la cantidad de pedido actual (Q*), el total de órdenes de pedido en el año, el promedio de tiempo entre generar una orden, el mínimo de galones para poder generar un pedido (cantidad definida por política de la empresa), el costo por lanzar un pedido, el porcentaje del costo de almacenamiento y finalmente el gasto anual por inventario, el cual asciende a S/. 206,136.70 de la propuesta para el mismo periodo analizado.

Tabla N°37: Resultados de la propuesta de la gestión de inventarios real


3.4.3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO LOGISTICO PROPUESTO

3.4.3.1. PROPUESTA DEL PROCESO LOGÍSTICO DE COMBUSTIBLES LÍQUIDOS Y GLP El proceso logístico de los combustibles líquidos y glp mantendrá el flujo de sus tres subprocesos logísticos: Logística de entrada, Logística interna y Logística de salida como se muestra en el Gráfico N°09, con la salvedad de que no habrá ningún cambio en sus equipos o herramientas de trabajo. Sin embargo, es necesario mencionar que el proceso tomará en cuenta el las cantidades optimas de pedido en sus requerimientos, y se agregará una operación al tercer subproceso que sería la de analizar los datos de ventas diariamente, y poder determinar que no existen variaciones significativas, que afecten al proceso.

PRODUCTODEMANDA


COSTO DE FLETE

(Gln)

COSTO DE

ALMACENAMIE

NTO

COSTO DE

LANZAMIENTO

N° ORDENES DE

PEDIDO

TIEMPO ENTRE

ORDENES

PUNTO DE

REORDEN

COSTO ANUAL

DE

ALMACENAMIE

NTO

COSTO ANUAL

DE

LANZAMIENTO

GASTO TOTAL DE

INVENTARIO

DIESEL 265,598 4,000 0.10S/. 1.67S/. 352.00S/. 66 05 3,000 11,524.50S/. 23,372.65S/. 34,897.15S/.

GASOLINA 84 269,705 4,000 0.10S/. 1.57S/. 352.00S/. 67 05 3,000 10,799.10S/. 23,734.01S/. 34,533.11S/.

GASOLINA 90 227,101 4,000 0.10S/. 1.65S/. 352.00S/. 57 06 3,000 11,384.10S/. 19,984.92S/. 31,369.02S/.

GASOLINA 95 64,328 4,000 0.10S/. 1.68S/. 352.00S/. 16 23 3,000 11,571.30S/. 5,660.83S/. 17,232.13S/.

GLP 5,848,703 30,000 0.05S/. 0.19S/. 352.00S/. 195 02 21,700 19,480.50S/. 68,624.78S/. 88,105.28S/.

206,136.70S/. TOTAL

58

Gráfico N° 09: Proceso Logístico de Combustibles Líquidos y GLP

Elaboración: Propia 3.4.3.2. Logística de Entrada propuesta: La empresa Estación de Servicios Multi, iniciaría su gestión de la siguiente manera: - Solicitud de existencia El Administrador solicita al Jefe de playa (operario líder) la existencia física de los combustibles diariamente a las 08:00 am antes de iniciar labores. - Verificación de existencia El Jefe de playa verifica la cantidad que se tiene de los combustibles, realiza la medición con una regla y en el caso del glp por el porcentaje de presión del manómetro.

PROCESO LOGÍSTICO DE COMBUSTIBLES

LOGÍSTICA INTERNALOGÍSTICA ENTRADA LOGÍSTICA SALIDA

SOLICITUD DE LA EXISTENCIA FISICA

VERIFICACIÓN DE LA EXISTENCIA

¿STOCK EN PUNTO DE REORDEN?

NO

SI

GENERACIÓN DEL CODIGO SCOP

FIN

GESTIÓN PARA PREPARACIÓN DEL

VIAJE

TRANSPORTE DE IDA (A CARGAR)

¿CUMPLE LOS REQUISITOS DEL PROVEEDOR?

FIN

SI

ABASTECIMIENTO DEL COMBUSTIBLE

(S) SOLICITADO

NO

REGRESO A LA EMPRESA SIN

CARGAR COMBUSTIBLE

TRANSPORTE DE REGRESO (A DESCARGAR)

DESCARGA DEL PRODUCTO EN

ALMACÉN

RECEPCIÓN DEL PRODUCTO Y DE DOCUMENTOS

REGISTRO DE DOCUMENTOS DE

COMPRAS AL SISTEMA

DESPACHO Y ATENCIÓN A LOS

CLIENTES

VERIFICACIÓN DE LAS VENTAS REALIZADAS

INICIO

¿VARIÓ SIGNIFICATIVAMENTE LAS

VENTAS?

NO

FIN

SI

AVISAR AL ADMINISTRADOR

PARA LA DECISIÓN

¿NECESITA COMPRA ADELANTADA?

FIN

NO

SI

INICIO DE LA GESTIÓN EN

LOGÍSTICA DE ENTRADA

59

El Administrador recibe la información en un formato establecido y realiza el descargo a un Excel en el computador. Es necesario precisar que la nueva verificación de los productos líquidos debería estar en un rango no menor a los 3,000 (tres mil) este dato se apuntará en el formato de su cuaderno borrador. 3.4.3.3. Logística Interna: - Generación de código SCOP Una vez actualizado el formato virtual, se tendrá mayor certeza de cuando realizar el pedido bajo el modelo EOQ establecido y proceder en generar el código SCOP del producto a necesitar, el código es indispensable para que se pueda ejecutar la compra del producto (combustible). - Preparación para viaje Se procede a planificar y preparar la documentación del transportista: factura, guía de remisión. El transportista inspecciona el camión cisterna y se dirige a abastecer de combustible; el transportista recibe viáticos (efectivo de S/ 200.00 nuevos soles) antes de partir. - Abastecimiento del producto En el lugar de abastecimiento, se espera turno para el servicio de atención con una duración aproximada de dos horas y media en la planta local de Eten y en un intervalo de tres a diez horas en la Refinería de Talara. - Descarga del producto. Se realiza la descarga del producto en los tanques de almacenamiento. - Recepción de documentos. El transportista entrega los documentos correspondientes al administrador. 3.4.3.4. Logística de Salida: - Registro de información Toda la información recibida en oficina, es registrada el mismo día o a primera hora del día siguiente, ello lo realiza el asistente administrativo en el sistema. - Despacho al cliente Se le entrega al cliente la cantidad requerida según su solicitud de compra, alimentando directamente al sistema con la información de las cantidades compradas. - Verificación en el Sistema

60

Así mismo, el proceso terminará con el Asistente de Ventas en la verificación y el reporte al administrador de las ventas diarias realizadas y generaría una alerta si existe alguna desviación o subida en el consumo diario promedio.

3.4.4. IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE CONTROL

Al haber finalizado con la propuesta de la implementación de un modelo matemático EOQ y teniendo definido el proceso logístico a continuar, se ve la necesidad de establecer indicadores de control, útiles para continuar con la nueva gestión y ayudar en el establecimiento de metas internas en la empresa.

A continuación en la Tabla N° 38, se detalla la descripción de los indicadores propuestos para el control en la nueva gestión, entre ellos tenemos el nivel de cumplimiento de los gastos en almacén, índice del costo de almacenamiento, costo medio por orden de compra y finalmente el índice del costo por lanzamiento de cada producto.

Tabla N° 38: Tablero de control: Descripción de indicadores propuestos

Elaboración: Propia A continuación en la Tabla N° 39, se detalla cuantitativamente los indicadores actuales y se realiza una comparación con los indicadores propuestos para el control en la nueva gestión. Así tenemos el nivel de cumplimiento de los gastos en almacén, índice del costo de almacenamiento, costo medio por orden de compra y finalmente el índice del costo por lanzamiento de cada producto.

INDICADOR DESCRIPCIÓN FORMULA FRECUENCIA TIPO

NIVEL DE CUMPLIMIENTO

DE GASTOS DE ALMACÉN

Mide el porcentaje de cumplimiento de los

gastos realizados en almacén.

= SOLES EJECUTADOS / SOLES

PRESUPUESTADOSSEMESTRAL DECRECIENTE

INDICE DEL COSTO DE

ALMACENAMIENTO

Mide la desviación monetaria existente entre

la relación del monto de lanzamiento de los

pedidos y los ingresos (por producto).

= SOLES DEL COSTO DE

ALMACENAMIENTO / INGRESOS

TOTALES

MENSUAL DECRECIENTE

COSTO MEDIO DE ORDEN

DE PEDIDO

Mide el costo que implica realizar un nuevo

requerimiento o lanzamiento de pedido.

= SOLES DEL COSTO DE LANZAMIENTO /

# ORDENESMENSUAL DECRECIENTE

INDICE DEL COSTO DE

LANZAMIENTO DIESEL



pedidos y los ingresos del petroléo.


INGRESOS TOTALESMENSUAL DECRECIENTE

INDICE DEL COSTO DE

LANZAMIENTO G-84



pedidos y los ingresos de la gasolina de 84.



INDICE DEL COSTO DE

LANZAMIENTO G-90






INDICE DEL COSTO DE

LANZAMIENTO G-95






INDICE DEL COSTO DE

LANZAMIENTO GLP



pedidos y los ingresos de la gasolina de GLP.



61

Tabla N° 39: Tablero de control: Indicadores propuestos


En conclusión, la anterior Tabla N° 39 nos permite verificar y comparar cuantitativamente como está la gestión, así mismo, los rangos de frecuencia para el análisis están detallados en la Tabla N° 39 como también el tipo de medición del indicador, es decir, su tipo orientación, en este caso sería decreciente, que significa que mientras más debajo de nuestro parámetro esté, más nos acercamos a nuestros objetivos

A continuación se detalla el análisis e interpretación para los indicadores propuestos en la anterior Tabla N°39.

- Nivel de cumplimiento de gastos en almacén (%)

Sabiendo que el porcentaje del costo de inventario actual es de 17%, reducirlo ayuda en el costo de inventario, es decir, que si el indicador esta debajo del 100% el porcentaje del costo de inventario (17%) también se reduciría lo que beneficia directamente a los costos del producto.

- Índice del costo de almacenamiento

Este indicador quiere decir que, por cada sol que la empresa vende, le está costando un almacenamiento de 0.0043 soles, esto va relacionado con el indicador de cumplimiento, es decir, si mi costo de inventario se reduce, este indicador se reduciría de cierta manera respecto de su parámetro.

- Costo medio de orden de pedido

Me indica el costo por generar una nueva orden de pedido, actualmente el costo es de S/. 352 soles por cada nuevo lanzamiento de pedido.

- Índice del costo de lanzamiento por producto

INDICADORSITUACIÓN

ACTUAL

SITUACIÓN

PROPUESTA TEÓRICA

SITUACIÓN

PROPUESTA REAL

INTERPRETACIÓN A LA SITUACIÓN

PROPUESTA REAL

NIVEL DE CUMPLIMIENTO

DE GASTOS DE ALMACÉN100% 100% 100%

El porcentaje del costo de inventario actual es de

17%, reducir este ratio ayudará en reducir el

indice del costo de inventario.

INDICE DEL COSTO DE

ALMACENAMIENTO0.0043 0.0043 0.0043

Por cada sol que se vende, me esta costando

almacenarlo 0.0043 soles.

COSTO MEDIO DE ORDEN

DE PEDIDOS/. 352.00 S/. 352.00 S/. 352.00

Por cada requerimiento nuevo que realizao, me

esta costando 352 soles.

INDICE DEL COSTO DE

LANZAMIENTO DIESEL0.0149 0.0077 0.0075

Por cada sol que se vende, me esta costaría

pedirlo 0.0075 soles.

INDICE DEL COSTO DE

LANZAMIENTO G-840.0157 0.0080 0.0078



INDICE DEL COSTO DE

LANZAMIENTO G-900.0167 0.0100 0.0084



INDICE DEL COSTO DE

LANZAMIENTO G-950.0139 0.0151 0.0070



INDICE DEL COSTO DE

LANZAMIENTO GLP0.0123 0.0123 0.0123



62

Quiere decir que, por cada sol que la empresa vende, le cuesta pedirlo 0.0075 soles; además está relacionado con el anterior indicador (costo medio de orden de pedido), es decir, si mi costo medio de orden de pedido se incrementa, mi indicador se vería afectado y por tanto mi costo del producto estaría más elevado.

3.4.5. IMPLEMENTACIÓN DEL ORGANIGRAMA Y DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

Organigrama de la empresa La empresa actualmente no cuenta con un organigrama que les permita conocer las relaciones entre sus diferentes áreas y alcances de cada una de ellas. Por esa razón en la siguiente Gráfica N° 10 se muestra la propuesta de la estructura del organigrama vertical, mostrando las jerarquías según una pirámide de arriba hacia abajo para que se tenga en claro la toma de decisiones antes una situación.

Gráfico N° 10: Estructura del Organigrama de la empresa

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES En el manual de organización y funciones propuesto se plasman las funciones principales en las que cada colaborador de la empresa deberá seguir, con el fin de mantener un orden en la empresa. A continuación, en la Cuadro N° 01, se detallan las responsabilidades principales que debe realizar el Gerente General de la empresa, sus personas a cargo, sus características mínimas y los objetivos para con la empresa.

GERENTE GENERAL

CONTADOR GENERAL

ADMINISTRADOR

SUB - CONTADORASISTENTE COMERCIAL

ASISTENTE ADMINISTRATIVO

OPERARIO VOLANTE LIMPIEZACHOFER

ESTACIÓN DE SERVICIOS MULTI NOVIEMBRE - 2017

63

Cuadro N° 01: Manual organizacional y funciones del Gerente General.

PUESTO Gerente General

DEPENDE DE Propietarios

SUBORDINADOS

Contadores, Administrador, asistente administrativo, asistente comercial, operarios (Isleros) y choferes.

FUNCION BASICA

Supervisar todas las áreas para saber las necesidades de la empresa y tomar decisiones inteligentes que mejoren la situación de esta.

RESPONSABILIDADES

1. Informar a la junta de propietarios la situación actual de la empresa. 2. Establecer buenas relaciones en todos los niveles, tanto internos como externos para establecer el correcto uso de los recursos de la empresa. 3. Tomar decisiones prontas e inteligentes, basadas en un análisis que ayude a coordinar y actualizar las diferentes áreas. 4. Debe andar al día en noticias acerca de la competencia y nuevas formas tecnológicas para elaborar planes de acción y no quedarse rezagados. 5. Es necesario que mantenga una línea directa de comunicación con sus colaboradores para estar bien informado. 6. Hacer a la empresa inteligente, dinámica, creativa y rentable. 7. Lograr ventajas competitivas para la empresa, que se vean reflejadas en una mayor remuneración económica necesaria, para que siga siendo líder en su rubro.

CARACTERISTICAS REQUERIDAS

Tiene que ser una persona con principios y ética, que no revele información importante de la empresa; también debe tener los conocimientos, actitud y aptitudes propias de un buen empresario, emprendedor y capacidad para tomar decisiones en situaciones de estrés. Como mínimo debe contar con una licenciatura, ya sea en administración de empresas o ingeniería industrial.


64

A continuación, en la Cuadro N° 02, se detallan las responsabilidades básicas y principales que debe realizar el Administrador de la empresa, sus personas a cargo, sus características mínimas y los objetivos para con la empresa.

Cuadro N° 02: Manual organizacional y funciones del Administrador. PUESTO

Administrador

DEPENDE DE

Gerente General

SUBORDINADOS

Asistente administrativo, asistente comercial, operarios (Isleros) y choferes.

FUNCION BASICA

Encargado del desempeño del personal y la economía de la empresa.

RESPONSABILIDADES

1. Mantener informado al Gerente con indicadores del cumplimiento de objetivos. 2. Crear una sana convivencia en la empresa. 3. Desarrollar cursos de superación personal 4. Lograr la motivación del personal. 5. Contratación del personal con el mejor perfil. 6. Hacerse cargo de las prestaciones de ley de los trabajadores. 7. Llevar el control de asistencias y faltas y puntualidad del personal. 8. Pagar a los trabajadores. 9. Mantener informado a los trabajadores de los logros de la empresa. 10. Elaborar o dar a conocer los reglamentos. 11. Tener un archivo actualizado de las solicitudes de trabajo, historial del trabajador, contratos y documentos. 12. Estar pendientes del desempeño del trabajador y mejorar su remuneración en caso lo acredite. 13. Despido de personal en el caso sea necesario.


Debe ser una persona creativa, con carisma y receptiva; con licenciatura en comunicación o administración de empresas.


65

A continuación, en la Cuadro N° 03, se detallan las responsabilidades básicas y principales que debe realizar el Asistente Administrativo de la empresa, sus personas a cargo, sus características mínimas y los objetivos para con la empresa. Cuadro N° 03: Manual organizacional y funciones de Asistente Administrativo

PUESTO Asistente Administrativo

DEPENDE DE Administrador

SUBORDINADOS Despacho (isleros)

FUNCION BASICA Realizar compras acertadas, buscando siempre la mejor opción para el beneficio de la empresa.

RESPONSABILIDADES Es necesario que ande coordinando con su jefe inmediato, entablar buena comunicación para estar bien informado de las necesidades y preferencias; estableciéndose una relación recíproca.

1. Solicitar información de subidas o bajadas del costo de los productos.

2. En caso sea necesario, desarrollar presupuestos para las áreas de la empresa.

3. Coordinar con el Administrador para encontrar la mejor manera de llegar al cliente.

4. Manejar un control de cartera de proveedores alternativos (como back up).

5. Guardar la información importante acerca de los proveedores potenciales para la empresa. 6. Actualizar los inventarios para que el almacén este en perfecto orden.


Debe ser una persona con bastante capacidad de negociación, con carisma, prudente, analítica y bien relacionada. Debe tener licenciatura en administración de empresas, negocios o contabilidad.


66

A continuación, en la Cuadro N° 04, se detallan las responsabilidades básicas y principales que debe realizar el Asistente de Ventas de la empresa, sus personas a cargo, sus características mínimas y los objetivos para con la empresa.

Cuadro N° 04: Manual organizacional y funciones de Asistente de Ventas.

PUESTO Asistente de Ventas

DEPENDE DE Administrador

SUBORDINADOS Despachadores

FUNCION BASICA Gestionar el mantenimiento de las óptimas condiciones a las instalaciones y las máquinas de despacho.

RESPONSABILIDADES

1. Mantener informado al Administrador de las ventas realizadas diariamente. 2. Verificar el cumplimiento del mantenimiento a los equipos y la calibración correspondiente. 3. Actualizar los inventarios el sistema con las ventas diarias. 4. Hacer inventario constante de los productos 5. Dar asesoramiento a su personal de ventas.

6. Asegurarse que sus clientes cumplan con los acuerdos de la O/C. 7. Debe asegurarse en mantener buenas relaciones con los clientes.


Debe ser una persona, responsable, observadora y ordenada. Debe ser Ingeniero o técnico.

Elaboración: Propia A continuación, en la Cuadro N° 05, se detallan las responsabilidades básicas y principales que debe realizar el Contador de la empresa, sus personas a cargo, sus características mínimas y los objetivos para con la empresa.

67

Cuadro N° 05: Manual organizacional y funciones del Contador.

PUESTO: Contador

DEPENDE DE: Gerente General

SUBORDINADOS: Sub contador

FUNCION BASICA:

Manejar la ejecución del sistema contable, control de los ingresos y egresos, control de los flujos financieros de acuerdo a las normas vigentes.

RESPONSABILIDADES:

1. Determinar la política contable en función a la normatividad emanada por los organismos del estado. 2. Manejar y controlar las operaciones contables y la conciliación correspondiente, coordinando con las unidades organizativas generadores de ingresos y gastos. 3. Establecer una cuenta específica para el registro contable y control de los recursos captados. 4. Establecer y manejar el cumplimiento de las obligaciones tributarias y contribuciones sociales. 5. Asesorar en asuntos contables y tributarios. 6. Planear, dirigir y controlar el fondo de tesorería, verificando y controlando su disponibilidad.

CARACTERISTICAS REQUERIDAS:

Una persona responsable, pendiente de lo que le confiere su puesto, con capacidad para manejar operaciones contables y tributarias. Debe ser Contador Titulado con 5 años de experiencia en el mismo rubro.


68

A continuación, en la Cuadro N° 03, se detallan las responsabilidades básicas y principales que debe realizar los Operarios de la empresa, sus personas a cargo, sus características mínimas y los objetivos para con la empresa.

Cuadro N° 06: Manual organizacional y funciones de Operarios.

PUESTO: Colaboradores (Operarios)

DEPENDE DE: Personal Administrativo de turno.

SUBORDINADOS: Ninguno

FUNCION BASICA:

Mantener actualizado los formatos de reportes de ventas a clientes con crédito y los formatos con stocks.

RESPONSABILIDADES:

1. Mantener la correlación de sus comprobantes, guías y formatos. 2. Revisar la información de sus documentos que sea correcta. 3. Alimentar diariamente al software, con la emisión del comprobante de pago. 4. Mantener constante conversación con su jefe inmediato. 5. Presentar buena postura, conducta y presencia ante los clientes.

CARACTERISTICAS REQUERIDAS:

Tiene que ser una persona empeñosa, atenta y responsable en su puesto. Debe tener estudios secundarios o superiores.

Elaboración: Propia Finalmente podemos decir que el desarrollo del Manual Organizacional de Funciones permite a los colaboradores conocer las funciones del cargo que desempeñan cumpliendo los objetivos direccionales de la empresa con responsabilidad a las obligaciones asignadas. Así mismo proporciona información sobre la ubicación jerárquica en la estructura organizacional; facilitando el proceso de inducción al personal nuevo, teniendo en claro sus responsabilidades del cargo o puesto de trabajo.

69

3.5. EVALUACIÓN DEL COSTO – BENEFICIO

La evaluación del costo/beneficio, incluirá el detalle de todos los ahorros y beneficios económicos del nuevo diseño del proceso logístico de la Empresa de Servicios Multi.

3.5.1. ESCENARIO ACTUAL

En la Tabla N° 40, se muestra el resumen consolidado del estado actual de la gestión de inventario de los productos a lo largo del último periodo (2016), específicamente se indica la demanda, la cantidad del pedido actual, costo del flete por galón, el costo de almacenamiento, costo de lanzamiento de pedidos, la cantidad de órdenes de pedido emitidas, el tiempo promedio en días para la generación de órdenes, los puntos de reorden actuales, el costo de almacenamiento para cada producto y el costo de lanzamiento respecto a la cantidad de órdenes de pedido generadas, para que finalmente obtener el gasto total de inventario que actualmente está reflejado en 278,889.11 soles.

Tabla N° 40: Modelo de la situación actual


3.5.2. ESCENARIO DE LA PROPUESTA TEÓRICA

En la Tabla N° 41, se muestra el resumen consolidado del estado actual de la gestión de inventario de los productos a lo largo del último periodo (2016), específicamente se indica la demanda, la cantidad del pedido actual, costo del flete por galón, el costo de almacenamiento, costo de lanzamiento de pedidos, la cantidad de órdenes de pedido emitidas, el tiempo promedio en días para la generación de órdenes, los puntos de reorden actuales, el costo de almacenamiento para cada producto y el costo de lanzamiento respecto a la cantidad de órdenes de pedido generadas, para que finalmente obtener el gasto total de inventario que actualmente está reflejado en 245,734.00 soles.

PRODUCTODEMANDA


COSTO DE FLETE

(Gln)

COSTO DE

ALMACENAMIE

NTO

COSTO DE

LANZAMIENTO

N° ORDENES DE

PEDIDO

TIEMPO ENTRE

ORDENES

PUNTO DE

REORDEN

COSTO ANUAL

DE

ALMACENAMIE

NTO

COSTO ANUAL

DE

LANZAMIENTO

GASTO TOTAL DE

INVENTARIO

DIESEL 265,598 2,000 0.10S/. 1.67S/. 352.00S/. 133 03 6,000 11,524.50S/. 46,745.30S/. 58,269.80S/.

GASOLINA 84 269,705 2,000 0.10S/. 1.57S/. 352.00S/. 135 03 6,000 10,799.10S/. 47,468.02S/. 58,267.12S/.

GASOLINA 90 227,101 2,000 0.10S/. 1.65S/. 352.00S/. 114 03 6,000 11,384.10S/. 39,969.85S/. 51,353.95S/.

GASOLINA 95 64,328 2,000 0.10S/. 1.68S/. 352.00S/. 32 11 6,000 11,571.30S/. 11,321.66S/. 22,892.96S/.

GLP 5,848,703 30,000 0.05S/. 0.19S/. 352.00S/. 195 02 30,000 19,480.50S/. 68,624.78S/. 88,105.28S/.

278,889.11S/. TOTAL

70

Tabla N° 41: Modelo de la situación propuesta teórica

Fuente: Empresa de Servicios Multi. Elaboración: Propia En la anterior Tabla N° 41, se observa un incremento significativo en el costo de lanzamiento de pedidos en el producto del Glp, esto viene ocasionado porque en el desarrollo del modelo matemático la cantidad económica de pedido me da como resultado pedidos de 25,231 (veinticinco mil) litros, por ello, que al reducir mi lote de pedido directamente se incrementan las ordenes de pedido, las que se vieron afectadas en un incremento de 198 a 288 y como cada nueva orden de pedido me cuesta 352 soles, afectaría directamente en los costos del inventario. Además, los lotes de pedido del resto de productos (gasolina 84, 90, 95 y petróleo) no cumplen con las condiciones reales de la cisterna de la empresa, por eso, este primer escenario propuesto le denominamos teórico, sin embargo en el siguiente escenario propuesto se propone el mismo modelo EOQ pero mejorado, considerando las restricciones actuales de la empresa.

3.5.3. ESCENARIO DE LA PROPUESTA REAL

En la Tabla N° 42, se muestra el resumen consolidado del estado actual de la gestión de inventario de los productos a lo largo del último periodo (2016), específicamente se indica la demanda, la cantidad del pedido actual, costo del flete por galón, el costo de almacenamiento, costo de lanzamiento de pedidos, la cantidad de órdenes de pedido emitidas, el tiempo promedio en días para la generación de órdenes, los puntos de reorden actuales, el costo de almacenamiento para cada producto y el costo de lanzamiento respecto a la cantidad de órdenes de pedido generadas.

PRODUCTODEMANDA


COSTO DE FLETE

(Gln)

COSTO DE

ALMACENAMIE

NTO

COSTO DE

LANZAMIENTO

N° ORDENES DE

PEDIDO

TIEMPO ENTRE

ORDENES

PUNTO DE

REORDEN

COSTO ANUAL

DE

ALMACENAMIE

NTO

COSTO ANUAL

DE

LANZAMIENTO

GASTO TOTAL DE

INVENTARIO

DIESEL 265,598 4,067 0.10S/. 1.67S/. 352.00S/. 65 06 2,805 11,524.50S/. 22,987.61S/. 34,512.11S/.

GASOLINA 84 269,705 4,194 0.10S/. 1.57S/. 352.00S/. 64 06 2,555 10,799.10S/. 22,636.16S/. 33,435.26S/.

GASOLINA 90 227,101 3,702 0.10S/. 1.65S/. 352.00S/. 61 06 2,506 11,384.10S/. 21,593.65S/. 32,977.75S/.

GASOLINA 95 64,328 1,847 0.10S/. 1.68S/. 352.00S/. 35 10 1,544 11,571.30S/. 12,259.51S/. 23,830.81S/.

GLP 5,848,703 25,231 0.05S/. 0.19S/. 352.00S/. 288 01 10,107 19,480.50S/. 101,497.57S/. 120,978.07S/.

245,734.00S/. TOTAL

71

Tabla N° 42: Modelo de la situación propuesta real

Fuente: Empresa de Servicios Multi. Elaboración: Propia En la anterior Tabla N° 42, se observa la reducción del costo de lanzamiento de pedidos en el producto del glp, habiendo tomado como pedido la capacidad de la cisterna que son de 30,000 (treinta mil) litros, lo que permite reducir las ordenes de pedido, minimizando los costos de lanzamiento de pedidos. Además, los lotes de pedido del resto de productos (gasolina 84, 90, 95 y petróleo) se ajustaron a la capacidad del camión cisterna de 4,000 (cuatro mil) galones, cumpliendo así con las restricciones de la empresa y reduciendo los gastos de inventario a 206,136.70 soles.

3.5.4. COMPARACIÓN ECONÓMICA

A continuación, en la Tabla N° 43, se muestra el resumen económico de la gestión de inventario realizando una comparación de la situación actual, la situación propuesta teórica y la situación propuesta real comparando los costos generados en cada una.

Tabla N°43: Resumen general comparativo


PRODUCTODEMANDA


COSTO DE FLETE

(Gln)

COSTO DE

ALMACENAMIE

NTO

COSTO DE

LANZAMIENTO

N° ORDENES DE

PEDIDO

TIEMPO ENTRE

ORDENES

PUNTO DE

REORDEN

COSTO ANUAL

DE

ALMACENAMIE

NTO

COSTO ANUAL

DE

LANZAMIENTO

GASTO TOTAL DE

INVENTARIO

DIESEL 265,598 4,000 0.10S/. 1.67S/. 352.00S/. 66 05 3,000 11,524.50S/. 23,372.65S/. 34,897.15S/.

GASOLINA 84 269,705 4,000 0.10S/. 1.57S/. 352.00S/. 67 05 3,000 10,799.10S/. 23,734.01S/. 34,533.11S/.

GASOLINA 90 227,101 4,000 0.10S/. 1.65S/. 352.00S/. 57 06 3,000 11,384.10S/. 19,984.92S/. 31,369.02S/.

GASOLINA 95 64,328 4,000 0.10S/. 1.68S/. 352.00S/. 16 23 3,000 11,571.30S/. 5,660.83S/. 17,232.13S/.

GLP 5,848,703 30,000 0.05S/. 0.19S/. 352.00S/. 195 02 21,700 19,480.50S/. 68,624.78S/. 88,105.28S/.

206,136.70S/. TOTAL

SITUACIÓN ANALISADAGASTO TOTAL DE

INVENTARIO (S/.)

REDUCCIÓN

ECONÓMICA

TOTAL (S/.)

MODELO DE LA SITUACIÓN ACTUAL S/. 278,889.11

MODELO DE LA SITUACIÓN PROPUESTA (TEÓRICA) S/. 245,734.00

MODELO DE LA SITUACIÓN PROPUESTA (REAL) S/. 206,136.70

RESUMEN GENERAL DE LA PROPUESTA

S/. 72,752.41

72

Finalmente, podemos concluir que la aplicación de la metodología del modelo económico de pedido a ordenar (EOQ) junto con las consideraciones de las restricciones, benefician en la reducción de los gastos totales de inventario de S/. 278,889.11 anuales a S/. 206,136.70 anuales, lo que significaría una relevante mejora económica para la compañía de S/. 72,752.41 anuales tal como se muestra en la siguiente Tabla N° 37.

3.5.5. EVALUACIÓN ECONOMICA FINANCIERA

En la siguiente Tabla N° 44, se muestran las ventas registradas desde el periodo 2014 hasta el 2016, las mismas que fueron detalladas en la Tabla N° 13, para así poder proyectarlas mediante el método de regresión lineal desarrollado en el programa de Microsoft office professional plus, obteniendo la siguiente data.

Tabla N°44: Proyección de las ventas en galones


En la siguiente Tabla N° 45, se presenta la inversión que se necesita para alcanzar las metas trazadas, dicha inversión concierne a conceptos como sistemas de información, software electrónico y la capacitación del personal, entre otros; para la adecuación a la nueva gestión.

Tabla N°45: Gastos de inversión necesarios para la Propuesta de Mejora


PERIODO 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

PETRÓLEO 248,587 265,410 265,598 276,876 282,414 288,062 293,823 299,700

G-84 252,210 269,699 269,705 281,366 286,993 292,733 298,588 304,559

G-90 185,803 197,778 227,101 244,859 249,756 254,751 259,846 265,043

G-95 58,297 60,036 64,328 66,918 68,256 69,621 71,014 72,434

GLP 3,353,001 4,357,899 5,848,703 6,015,570 6,135,881 6,258,599 6,383,771 6,511,446

RESUMEN

VENTAS

TOTALES

(Gln)

Ventas Proyección de Ventas

DESCRIPCIÓN DE INVERSIÓN TOTAL DE INVERSIÓN

TOTAL COSTO DE COMPUTADORAS 21,000.00S/.

TOTAL COSTO DE INSTALACIÓN DEL SISTEMA 6,425.00S/.

TOTAL COSTOS USO DE FORMATOS 3,200.00S/.

TOTAL MEDIDORES DE VOLUMEN EN TANQUES 3,300.00S/.

TOTAL CAMBIO DE SURTIDORES A SISTEMA ELECTRONICO 19,800.00S/.

COSTOS MODIFICACIÓN SISTEMA DE INFORMACIÓN (NAVASOFT) 44,550.00S/.

CAPACITACIÓN DE PROCEDIMIENTOS LOGISTICOS 15,400.00S/.

COSTO POR SERVICIO DE HOSTING 3,500.00S/.

ESTUDIO 3,500.00S/.

SUB-TOTAL 120,675.00S/.

IMPREVISTOS (5%) 6,033.75S/.

TOTAL DE INVERSIÓN 126,708.75S/.

INVERSIÓN TANGIBLE

INVERSIÓN INTANGIBLE

73

A continuación, en la Tabla N° 46, se desglosan los ingresos, la inversión necesaria para el proyecto, así como los egresos; y poder identificar las utilidades acumuladas que beneficiarán a la empresa tras la ejecución de la propuesta.

Tabla N°46: Gastos de inversión necesarios para la Propuesta de Mejora

Fuente: Empresa de Servicios Multi. Elaboración: Propia Finalmente, podemos decir que este estado financiero nos muestra indicadores muy importantes, el primero es el TIR (Tasa Interna de Retorno), como se observa en la anterior Tabla N° 45 que nos indica un TIR de 98% y el segundo es el VAN de 711,562.07 soles, así mismo nos muestra el indicador del costo – beneficio de 1,004, es decir, por cada sol invertido hay un beneficio de 0,004 soles; finalmente con la información mostrada, podemos decir que el proyecto es totalmente viable, y que posee todas las condiciones necesarias para ser aceptado.

COSTOS / AÑO AÑO 0

INVERSIÓN S/. 126,708.75

INGRESOS POR VENTAS S/. 20,107,302.92 S/. 20,509,448.97 S/. 20,919,637.95 S/. 21,338,030.71 S/. 21,764,791.33

TOTAL DE EGRESOS S/. 20,061,435.85 S/. 20,478,346.42 S/. 20,830,872.22 S/. 21,263,171.52 S/. 21,631,393.81

PRESTAMO S/. 28,382.76 S/. 28,382.76 S/. 28,382.76 S/. 28,382.76 S/. 28,382.76

COSTOS S/. 19,045,454.57 S/. 19,426,363.66 S/. 19,814,890.94 S/. 20,211,188.76 S/. 20,615,412.53

GASTOS ADMINISTRATIVOS S/. 483,600.00 S/. 483,600.00 S/. 483,600.00 S/. 483,600.00 S/. 483,600.00

GASTOS MTTO S/. 503,998.52 S/. 540,000.00 S/. 503,998.52 S/. 540,000.00 S/. 503,998.52

UTILIDAD OPERATIVA S/. 35,000.00 S/. 45,867.06 S/. 31,102.55 S/. 88,765.73 S/. 74,859.20 S/. 133,397.51

CAJA ACUMULADA -S/. 126,708.75 S/. 80,867.06 S/. 111,969.61 S/. 200,735.35 S/. 275,594.55 S/. 408,992.06

B/C 1.004 -80,841.69S/.

TIR 98%

VAN S/. 711,562.07

TASA DE REFERENCIA (*) 12%

AÑO 01 AÑO 02 AÑO 03 AÑO 04 AÑO 05

74

IV. CONCLUSIONES

Se evidenció que la empresa presenta problemas por sus altos costos de almacenamiento, los cuales producen una reducción del 42% en su utilidad de ventas por galón. Además, se pudo determinar que actualmente los gastos de la gestión de inventarios, asciende al 2% respecto de las ventas. Asimismo, se concluyó que no tienen esclarecido un único flujo de trabajo, que les permita desarrollar un óptimo proceso logístico y se determinó que no cuentan con indicadores claves de control en la empresa.

Examinadas las cuestiones anteriores, se estableció la aplicación del modelo EOQ por ser el más óptimo y adecuado para la empresa. También, con el desarrollo de la propuesta, se manejarían mejor sus recursos, permitiendo obtener altos beneficios como: (i) La reducción de gastos por gestión de inventarios de S/. 278,889.11 a S/. 206,136.70 lo que significa un aumento en la utilidad de S/. 72,752.41 al año; (ii) La implementación del flujograma con los lineamientos para el correcto proceso logístico; (iii) La determinación de indicadores de control, como el costo medio por orden de pedido (S/. 352) y el porcentaje del costo de almacenamiento (17%).

Como resultado del análisis del costo-beneficio, la propuesta considera una inversión inicial de S/. 126,708.75 soles, obteniendo un beneficio de 0.004 por cada sol que se invierte durante un periodo de cinco años. Además, tiene una tasa de retorno (TIR) del 98% y un VAN de S/. 711,562.07; lo que significa que el proyecto es viable y cuenta con las condiciones necesarias para ser aceptado.

75

V. RECOMENDACIONES

La empresa debe optar por modernizar sus equipos de despacho denominados Surtidores de Combustible con tecnología moderna que les permita reducir esfuerzos, tiempos en atención y por ende aumentar las ventas. Invertir en equipos más sofisticados como sensores de nivel de combustible (Dut-EA45) para obtener múltiples beneficios, entre ellas mediciones más precisas en mis niveles de stock y así también determinar que la cantidad que ingresa a mi almacén es la correcta y poder confirmar el costo del producto.

76

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Gitman Lawrence J., 2003, Principios de la administración financiera, Mexico: editorial Pearson Educación.

Ballou, Ronald. 2004. Logística administración de la cadena de suministros. Quinta edición, México: Pearson Educación. Heizer, Jay, Render, Barry. 2009. Principios de administración de operaciones. 7 ª edición, México: Pearson Educación. Díaz, José y Pérez Dania. 2012. “Optimización de los niveles e inventario en una cadena de suministro”. Ingeniería Industrial, vol. XXXIII, no. 2, pág. 126-132. (Acceso en Septiembre 25, 2017) Gitman, Lawrence. 2003. Administración Financiera. Décima Edición, México: editorial Pearson Educación. Hitoshi Kume. 2005. Herramientas Estadisticas Básicas para el Mejoramiento de la Calidad. España: editorial Norma. Mora García, Luis. 2015. Indicadores de la Gestión Logistica, Segunda Edición, Bogota: ed. Pearson. Mora, Luis. 2007. Indicadores de la gestión logística. Segunda Edición, Bogotá D.C.: Ecoe ediciones. Álvarez Torres, Martin. 2006. Manual para elaborar manuales de políticas y procedimientos. Primera edición, México D.F.: Panorama editorial. Chase, Richard; Jacobs, Robert y Aquilano, Nicholas. 2009. “Administración de operaciones. Producción y cadena de suministro”. México: Editorial McGraw Hill. Laudon, Kenneth. 2008. Sistema de información gerencial: administración de la empresa digital. Décima edición, México: editorial Pearson Educación. Garcia, Alfonso. 2010 Almacenes: Planeación, organización y control. Cuarta edición, México: Editorial Trillas. Mauleón Torres, Mikel. 2008. Gestión de Stock Excel como herramienta de análisis. Primera edición, Madrid: Editorial Díaz de santos. Mendoza Carlos. De la Nacionalización a la Apertura Petrolera. Derrumbe de una esperanza. (Graficas Acea, Venezuela, 2009).

77

VII. ANEXOS ANEXO N° 01: MODULO DE ORDENES DE PEDIDO (SCOP)

ANEXO N° 02: REGISTRO DE ORDEN DE PEDIDO SIMPLE (SCOP)

78

ANEXO N° 03: RESULTADOS DE ENTREVISTA CON EL GERENTE

ANEXO N° 04: RESULTADOS DE ENTREVISTA CON EL GERENTE

ENTREVISTA N° 01: DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

CODIGO:

ENT-01

SE REALIZO UNA ENTREVISTA CON EL GERENTE, EL CUAL COMENTÓ LO SIGUIENTE: NO

SE HA MODIFICADO EL ORGANIGRAMA DESDE LA CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA, ES

MÁS ACTUALMENTE NO CONTAMOS CON NINGUNO EN NUESTAS MANOS. NO

REALIZAMOS INDUCCIÓN AL PERSONAL NUEVO PARA DEFINIRLE CUALES SERÁN SUS

RESPONSABILIDADES Y ALCANCES DE SUS LABORES A DESEMPEÑAR. ASÍ MISMO

MANIFESTÓ NO TENER UN PLAN ANUAL PARA CAPACITACIONES AL PERSONAL

ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO. FINALMENTE COMENTÓ QUE ACTUALMENTE NO

EXISTE UN PROCESO UNICO PARA LA EJECUCIÓN DE LAS COMPRAS Y EL CONTROL DE

LOS INVENTARIOS EN LA EMPRESA.

ENTREVISTA N° 02: DATOS ESPECIFICOS DE LA EMPRESA

EN UNA SIGUIENTE REUNIÓN EL GERENTE COMENTÓ: NOSOTROS TRATAMOS DE

APROXIMAR NUESTROS PRECIOS DE VENTA DE LOS PRODUCTOS, POR ELLO CUANDO

HAY QUE REALIZAR UN CAMBIO EN EL PRECIO SOLO CONSIDERAMOS EL COSTO DE LA

ULTIMA COMPRA REALIZADA Y LE ARGEGAMOS UN MARGEN DE GANANCIA

TENTATIVO, DEBIDO A QUE TAMBIEN TENEMOS EN CUENTA LOS PRECIOS EN EL

MERCADO, ES DECIR LOS PRECIOS DE NUESTRA COMPETENCIA.

CODIGO:

ENT-02

ENTREVISTA N° 03: DATOS ESPECIFICOS DE LA EMPRESA

EN lA SIGUIENTE REUNIÓN, SE COORDINARÓN PUNTOS QUE A LA EMPRESA LE

GUSTARÍA MEJORAR, DENTRO DE ELLO EL GERENTE COMENTÓ: COMO

ADMINISTRADOR GENERAL DE LA EMPRESA, BUSCO REDUCIR LOS COSTOS, ASÍ MISMO

DISPONIBILIDAD DE DINERO EN CAJA PARA NO APALANCARNOS CON LAS OTRAS

EMPRESAS DEL MISMO GRUPO. POR LO CONVERSADO CON TU PERSONA, SI LA

PROPUESTA DE ADAPTARNOS A UNA NUEVA FILOSOFÍA PARA MEJORAR LA GESTIÓN

REPERCUTE EN ALGUNO DE LO MENCIONADO, ME GUSTARÍA VER A DETALLE LO

PLANTEADO. ADEMÁS DLE ENCUENTRO LOGICA A LO COMENTADO, DE PODER REDUCIR

MIS NIVELES DE ALMACEN Y PODER DISPONER DE EFECTIVO EN CAJA, LO QUE ME

PODRÍA PERMITIR PAGAR PLANILLAS, Y OTROS SERVICIOS; PERO TAMPOCO ME

ARRISGARÍA EN QUEDARME SIN PRODUCTO PARA VENDER, ESO SERÍA PERJUDICIAL

PARA LA EMPRESA POR MUCHOS TEMAS, POR ELLO SOLO ME PERMITIRÍA REDUCIR

HASTA EN UN 50% MIS NIVELES EN ALMACEN, PERO SIEMPRE A LA ESPECTATIVA DE LOS

INCREMENTOS EN LAS VENTAS.

CODIGO:

ENT-03

79

ANEXO N° 05: MODELO DE SURTIDOR DE COMBUSTIBLE

ANEXO N° 06: MODELO DE REGLA MEDIDORA DE LIQUIDOS

80

ANEXO N° 07: MANOMETRO PARA MEDIR CANTIDAD DE GLP

ANEXO N° 08: COSTOS DE ALMACENAMIENTO DE LA EMPRESA

ANEXO N° 09: COSTOS DE LANZAMIENTOS DE PEDIDOS

COSTOS DE ALMACENAMIENTO = TOTAL DE GASTOS / VALOR DEL INVENTARIO PROMEDIO 6000 6000 6000 6000 29000

(Son los costos de almacenamiento, mantenimiento y posesión

de Stocks; incluyen todos los costos relacionados con la

titularidad de los inventarios)

S/. 9.85 S/. 9.23 S/. 9.73 S/. 9.89 S/. 1.11

COSTOS FIJOS S/. 32,190.00

• Personal S/. 19,260.00• Mantenimiento del Almacén S/. 14,400.00• Reparaciones del AlmacénCOSTOS VARIABLES• Energía S/. 3,600.00• Agua S/. 2,000.00• Mantenimiento de Estanterías S/. 12,000.00COSTOS INDIRECTOS• Administración y estructura• Entrenamiento, capacitación del personal

TOTAL COSTOS ALMACENAMIENTO (ANUAL) S/. 51,260.00 17% MAX. 25%

S/. 0.17 S/. 0.19 S/. 0.17 S/. 0.32

H = TOTAL DE GASTOS / VALOR DEL INVENTARIO PROMEDIO

S/. 296,580.00

S/. 264,390.00

COSTOS DE LANZAMIENTO DEL PEDIDO= GASTOS INCURRIDOS EN LAS COMPRAS DE UN AÑO /

NUMERO DE PEDIDOS DE UN AÑO137 134 112 65 159

(Todos los gastos que tienen que ver con el departamento de 11 11 9 5 13• Sueldos S/. 100,000.00 0 0 0 0 0• Gastos de Luz S/. 4,000.00 • Papelería S/. 1,500.00• Telefono e Internet S/. 3,000.00• Depresiaciones S/. 12,000.00• Seguros S/. 10,800.00

• Mantenimientos S/. 3,000.00

TOTAL COSTOS LANZAMIENTO (ANUAL) S/. 134,300.00 S/. 353

330.08 280.740113

S = GASTOS INCURRIDOS EN LAS COMPRAS DE UN AÑO /

NUMERO DE PEDIDOS DE UN AÑO

81

ANEXO N° 10: TABLA DE STOCKS INICIAL 2016

ANEXO N° 11: TABLA DEL STOCK FINAL 2016

ANEXO N° 11: TABLA DE INVENTARIO PROMEDIO EN SOLES 2016

D-2 G-84 G-90 G-95 GLP

ENERO 7,833.83 6,229.89 4,701.70 6,425.16 6,890.94

FEBRERO 7,555.01 6,291.85 8,430.98 6,283.85 9,349.08

MARZO 7,440.46 6,437.18 8,145.02 7,264.88 9,824.17

ABRIL 7,020.91 7,737.60 3,710.75 8,056.91 7,607.47

MAYO 6,067.96 8,088.95 7,841.22 7,774.07 8,556.61

JUNIO 6,302.61 5,854.17 7,882.06 7,005.83 8,493.81

JULIO 8,071.96 7,424.42 5,060.11 7,387.34 8,704.81

AGOSTO 7,098.25 7,774.89 7,648.97 6,116.47 10,177.15

SEPTIEMBRE 8,092.16 7,790.74 6,364.89 7,760.29 9,053.27

OCTUBRE 8,045.91 7,606.92 6,602.76 6,869.32 8,946.76

NOVIEMBRE 7,269.63 6,738.18 7,136.13 7,986.94 7,809.95

DICIEMBRE 7,687.27 7,271.14 6,959.13 7,969.06 9,531.88

2016

MESSTOCK INICIAL

D-2 G-84 G-90 G-95 GLP (lt)

MES 10.51S/. 9.84S/. 10.44S/. 11.11S/. 1.25S/.

ENERO 58,686.00S/. 78,707.70S/. 82,076.37S/. 76,495.04S/. 8,626.09S/.

FEBRERO 56,281.16S/. 71,647.60S/. 82,880.13S/. 80,778.81S/. 11,280.90S/.

MARZO 83,972.90S/. 72,665.35S/. 75,210.28S/. 79,056.82S/. 12,104.60S/.

ABRIL 64,330.76S/. 76,308.81S/. 69,870.95S/. 56,873.87S/. 9,660.12S/.

MAYO 35,501.72S/. 69,762.94S/. 67,675.42S/. 87,515.14S/. 10,743.04S/.

JUNIO 38,315.86S/. 70,627.98S/. 83,424.06S/. 84,418.12S/. 9,745.40S/.

JULIO 81,665.42S/. 76,888.48S/. 72,207.95S/. 82,771.84S/. 7,380.05S/.

AGOSTO 74,602.61S/. 69,480.44S/. 71,938.59S/. 63,859.06S/. 10,729.91S/.

SEPTIEMBRE 84,047.73S/. 76,226.94S/. 76,428.42S/. 77,405.37S/. 10,713.79S/.

OCTUBRE 84,117.63S/. 72,614.38S/. 67,148.31S/. 88,456.49S/. 10,900.54S/.

NOVIEMBRE 76,403.81S/. 66,303.69S/. 74,501.20S/. 88,980.77S/. 7,678.27S/.

DICIEMBRE 80,793.21S/. 74,879.35S/. 81,582.86S/. 84,441.33S/. 11,962.59S/.

68,226.57S/. 73,009.47S/. 75,412.04S/. 79,254.39S/. 11,962.59S/.

TOTAL ANUAL 818,718.81S/. 876,113.65S/. 904,944.53S/. 951,052.67S/. 121,525.31S/.

PERIODO:

2016

TABLERO MONETARIO

STCOK FINAL (FIN DE MES)

D-2 G-84 G-90 G-95 GLP

ENERO 5,583.83 7,998.75 7,861.72 6,885.24 6,900.88

FEBRERO 5,355.01 7,281.26 7,938.71 7,270.82 9,024.72

MARZO 7,989.81 7,384.69 7,204.05 7,115.83 9,683.68

ABRIL 6,120.91 7,754.96 6,692.62 5,119.16 7,728.09

MAYO 3,377.90 7,089.73 6,482.32 7,877.15 8,594.43

JUNIO 3,645.66 7,177.64 7,990.81 7,598.39 7,796.32

JULIO 7,770.26 7,813.87 6,916.47 7,450.21 5,904.04

AGOSTO 7,098.25 7,061.02 6,890.67 5,747.89 8,583.93

SEPTIEMBRE 7,996.93 7,746.64 7,320.73 6,967.18 8,571.03

OCTUBRE 8,003.58 7,379.51 6,431.83 7,961.88 8,720.43

NOVIEMBRE 7,269.63 6,738.18 7,136.13 8,009.07 6,142.62

DICIEMBRE 7,687.27 7,609.69 7,814.45 7,600.48 9,570.07

STCOK FINAL (FIN DE MES)

2016

MES

82

ANEXO N° 12: CAMIÓN CISTERNA DE GAS LICUADO DE PETROLEO

ANEXO N° 12: CAMIÓN CISTERNA DE GAS LICUADO DE PETROLEO

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